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Fundamentos de
GESTÃO
Pedro Faccio de Conto
11
unidade

1
Gestão: Conceitos Fundamentais
Prezado(a) estudante.

Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem


foram organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com
um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação,
realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma você, com
certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.

OBJETIVO GERAL
Apresentar os principais conceitos relacionados à gestão e às organizações
e refletir sobre o papel do administrador na atualidade.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Conceber o surgimento e a relevância das organizações na atualidade;

• Contemplar as principais habilidades, atribuições e desafios do


administrador nos mais diversos níveis organizacionais;

• Apresentar as principais formas de medição de desempenho organizacional


em linha com os conceitos de eficiência, eficácia e produtividade;

• Refletir sobre a relevância da gestão da diversidade nas organizações.


12 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

1.1 As Organizações
As organizações (como instituições) estão presentes em todo nosso cotidiano.
Por exemplo, neste momento, enquanto você realiza a leitura deste material,
é possível que você se encontre dentro de uma organização. Se você não estiver
em uma organização, olhe ao seu redor e observe no caminho tudo que estava
em pleno funcionamento. São diversas organizações, concorda? Refletindo mais
um pouco: qual seria o ponto de partida dos produtos e serviços que consumimos
no nosso dia a dia (provavelmente, a maioria deles)?

A partir do questionamento anterior, podemos dizer que uma organização é uma


unidade social construída de forma intencional para o atingimento de algum
objetivo (CHIAVENATO, 2010). Maximiano (2012, p. 5), por sua vez, define
organização como um “sistema de recursos que procura realizar objetivos”.
A partir das duas definições que apresentamos, podemos então compreender a
organização como uma unidade social que gerencia um sistema de recursos para
a realização de objetivos.

Conceito de organização: unidade social que gerencia um sistema


de recursos para a realização de objetivos.

Vamos desdobrar o nosso conceito compreendendo cada termo-chave da


nossa definição?
• Unidade social: representa um agrupamento humano. As organizações
são formadas por pessoas e nenhuma organização existe ou funciona
sem pessoas.

• Gerenciar: diz respeito ao uso adequado dos recursos disponíveis, à


identificação de problemas, à proposição de soluções e à maximização
de resultados, sempre levando em conta as pessoas que trabalham para a
organização. A gestão é considerada como a mais importante atividade
realizada em uma organização.

• Recursos: são as “entradas” do processo que vai produzir bens (produtos)


ou serviços à sociedade. Os recursos podem ser classificados como:
humanos, materiais, tecnológicos, financeiros e administrativos.

• Objetivos: todas as organizações surgem com algum propósito. Um desses


fins pode estar relacionado à geração de lucros (em breve veremos que nem
todas as organizações têm o lucro como uma de suas prioridades.).
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Com base nas definições que apresentamos, é possível afirmar que, sem as
organizações, as pessoas, individualmente, não seriam capazes de elaborar e
ofertar produtos e serviços com a mesma agilidade, qualidade, quantidade e
inovação (e, por vezes, também a preços competitivos) que as organizações
fazem. Neste sentido, podemos dizer que as organizações existem para prover
uma melhor qualidade de vida às pessoas (LACOMBE, 2009). Essa capacidade
que as organizações têm é conhecida como sinergia, que é o resultado da
cooperação dos indivíduos (observe a Figura 1.1, a seguir) em uma organização
(esta maior do que a simples soma das partes individuais) (CHIAVENATO, 2010).

Figura 1.1: Sinergia entre uma equipe.

Fonte: 123RF (2016).

É por meio do princípio de sinergia que as organizações conseguem


realizar suas ativididades de forma melhor e mais produtiva do que uma pessoa
conseguiria sozinha e, assim, prover todos os produtos e serviços dos quais
fazemos uso no nosso dia a dia. Algumas dessas organizações buscam
lucros enquanto ofertam esses produtos e/ou serviços e são assim denominadas
empresas. É o que trataremos na próxima seção.
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1.1.1 As Empresas

Organizações são o mesmo que “empresas”?

Algumas organizações, neste processo de elaboração e oferta de bens


(produtos) e serviços, geram e acumulam lucros. A esse tipo de organização
damos o nome de empresas. De fato, a maioria das indústrias, lojas, padarias,
transportadoras, bancos, provedoras de telefone ou internet, por exemplo, visam
aos lucros e são, portanto, empresas. Para Chiavenato (2010, p.32),

“As empresas constituem uma das complexas e admiráveis instituições


sociais que a criatividade e engenhosidade humana construíram. [...]
Existem empresas dos mais diversos ramos de atividade que utilizam
diversas tecnologias para produzir bens e serviços dos mais variados tipos,
vendidos e distribuídos de muitas formas para os mais diversos tipos de
mercado, a fim de serem utilizados pelos mais diversos consumidores.”

Empresas: organizações que têm a geração de lucros como um


dos seus objetivos.

A noção comum de que “todas as organizações são empresas” é, portanto,


bastante equivocada. Isso porque há uma série de outras organizações que não
têm o lucro (e a atividade de “consumidores”) como uma de suas prioridades.

1.1.2 Organizações sem Fins Lucrativos


Há uma série de organizações que são voltadas para o bem da comunidade
na qual estão inseridas, ou mesmo o bem da sociedade como um todo.
São as chamadas organizações sem fins lucrativos. Como exemplo, podemos citar:

• Órgãos públicos (como a prefeitura da sua cidade);

• Universidades, escolas e creches;

• ONGs (Organizações não governamentais) como, por exemplo, o


Greenpeace, a Anistia Internacional, os Médicos Sem Fronteiras e a
Fundação Abrinq;

• Clubes esportivos (como, por exemplo, muitos dos times de futebol


do Brasil);
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• Sindicatos que defendem trabalhadores de uma classe específica;

• Empresas públicas (como, por exemplo, algumas companhias de transporte


viário em diversas capitais brasileiras);

• Igrejas e outras instituições de cunho religioso;

• Partidos políticos;

• Condomínios e as associações de moradores de um bairro;

• Cooperativas;

• Exército de um país.

Figura 1.2: Empresas nada mais são do que organizações que perseguem lucros.

Fonte: 123RF (2016).

Todas essas organizações que mencionamos, assim como as empresas, têm


um papel importante em seu contexto de atuação. Diante da diversidade de
possibilidades que as pessoas têm para realizarem atividades por intermédio de
organizações, praticamente todos os produtos e serviços dos quais necessitamos
provém dessas unidades sociais. As organizações são, portanto, responsáveis
pela satisfação da maioria das necessidades humanas na atualidade.

Todas as empresas são organizações, mas nem todas as


organizações são empresas. Existem também as organizações
não lucrativas, como os clubes, sindicatos, igrejas, Exércitos,
ONGs, órgãos públicos, dentre outros.
16 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

AMPLIANDO CONHECIMENTO

Visite os websites do Greenpeace Brasil https://goo.gl/yajy55 e


da Fundação ABRINQ https://goo.gl/a73D2t e identifique qual é o
papel dessas organizações. Afinal, elas são ou não são empresas?

1.1.3 Breve História das Organizações


No intuito de aproveitar a sinergia que vem do trabalho em conjunto, o homem
se organiza em grupos desde a Antiguidade. Maximiano (2012, p. 116).
comenta que

“As grandes organizações existem há muito tempo. Foram


empregadas 100.000 pessoas, ao longo de 20 anos, para construir
a pirâmide de Quéops. Uma organização desse tamanho ainda hoje
impressionaria. Certamente, havia uma estrutura organizacional e
políticas de administração de recursos humanos. Soluções eficazes
também foram adotadas pelos romanos e pela Igreja Católica, para
estruturar e administrar grandes empreendimentos: o exército
romano dominou o que hoje é a Europa e a Igreja Católica expandiu-
se praticamente por todo o mundo.”

Mesmo assim, as organizações antigas ainda não exibiam traços de grande


formalidade e a produção dava-se de forma artesanal e bastante rudimentar.
A partir da primeira Revolução Industrial (1780-1860), no entanto, houve intensa
mecanização de vários processos produtivos e, assim, surgiram as primeiras
fábricas à medida que as máquinas a vapor e os teares substituíam os esforços
humanos. A segunda Revolução Industrial (1860-1914), por sua vez, trouxe o
uso do ferro e da eletricidade e uma série de inovações (tais como o telefone).
Todas essas inovações alteraram, enormemente, a economia e as relações sociais
da época. Algumas empresas, nesse período, cresceram de forma inédita.

GLOSSÁRIO

Tear: aparelho mecanizado utilizado para a tecelagem de fios.


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No período entre as duas grandes Guerras Mundiais (1914-1945), diversas


organizações lidavam com atividades relacionadas às guerras e, diante
da crescente demanda por produtos e serviços, cresceram e tornaram-se
multinacionais. Nesse período, outras inovações tecnológicas (como a televisão)
passaram a integrar cada vez mais as pessoas e as sociedades.

O fim da Segunda Guerra Mundial, para muitos estudiosos, marcou o início da


globalização, quando países se uniram para gerenciar recursos e reconstruir
cidades devastadas pela guerra. A globalização, por sua vez, permitiu que
novas tecnologias fossem elaboradas e difundidas ainda mais intensamente ao
redor do mundo, enquanto impactavam a atividade das organizações.

GLOSSÁRIO

Globalização: processo intenso de integração econômica, social,


tecnológica e de comunicações, em nível mundial, que teve início
no final do século XX e perdura até hoje.

Contando com processos produtivos mais sofisticados e tecnológicos e com


matérias-primas inovadoras, as empresas passaram a produzir itens em
maior quantidade e com mais qualidade. Logo o mundo recebia uma série de
inovações, como os computadores, a TV via satélite e os automóveis populares.
Empresas de pequeno, médio e grande porte formaram, então, uma intensa
sociedade de organizações à medida que um senso de complexidade e crescente
incerteza apareciam.

1.1.4 As Organizações na Atualidade


Nos últimos anos do século XX, e até os dias de hoje, o mundo tem se caracterizado
pela intensa inovação tecnológica e pelo elevado grau de incertezas no ambiente
externo às organizações. Cada vez mais, as organizações precisam se adaptar
aos paradigmas do mundo moderno. Hoje, a velocidade das inovações e do
fluxo de informações torna difícil prever como o mundo estará daqui a três,
cinco ou dez anos. A globalização, de forma irreversível, trouxe a diversificação
dos mercados e negócios e a intensificação da concorrência.

GLOSSÁRIO

Paradigma: um padrão ou conjunto de ideias que serve de


exemplo geral.
18 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

Desde a antiguidade, as organizações têm evoluído enormemente.


Hoje, vivemos em uma era de organizações globalizadas e complexas.
Como o mundo está mudando de forma mais rápida do que nunca, as
organizações (e as pessoas que trabalham dentro delas) precisam cada vez
mais ofertar produtos e serviços competitivos e com mais qualidade.

A globalização promove o “achatamento do mundo” (vide “Ampliando o


Conhecimento”) e, ao mesmo tempo que estimula a inovação tecnológica
e a troca de informações, de produtos e de serviços entre os países, acirra a
competitividade, tanto em nível internacional quanto dentro do próprio país.
Com isso, muitas organizações estão se tornando internacionalizadas.

AMPLIANDO CONHECIMENTO

O livro chamado “O mundo é plano: uma breve história do século


XXI”, de Thomas L. Friedman, aborda em detalhe os avanços da
tecnologia e da comunicação que permitiram que as pessoas
se conectassem de forma e intensidade inédita. Para o autor,
o mundo tornou-se (e está ainda se tornando) “achatado”, pois
as distâncias e o tempo estão diminuindo graças à globalização.
Recomendamos a leitura.

Percebemos que a dinâmica do mundo atual faz com que a concorrência


global seja notada também no âmbito das organizações sem fins lucrativos.
De acordo com Jones e George (2008), universidades, escolas e agências
governamentais, por exemplo, começaram a reexaminar suas operações ao
observarem como organizações semelhantes operam em outros países. Os
autores comentam que muitas instituições de ensino nos Estados Unidos, por
exemplo, vêm observando práticas de ensino adotadas no Japão e na Europa
para contemplar mudanças nos seus próprios modos de operação.

AMPLIANDO CONHECIMENTO

Acesse o link https://goo.gl/jKBeWF (Acesso em: 9 jul. 2017),


e confira quais foram as 40 empresas brasileiras que mais
exportaram no ano de 2015.

Há apenas algumas décadas, as organizações lidavam com muito menos


incertezas do que lidam hoje. O mundo mudava, de certa forma, com menos
velocidade do que muda hoje e, assim, as organizações podiam operar com
alguma previsibilidade. O empresário que possuía uma indústria de grande
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porte e empregava centenas de funcionários podia argumentar que usufruía de


alguma prosperidade. Hoje em dia, há organizações bastante enxutas, formadas
por menos de 10 ou 15 pessoas, cujo faturamento e valor de mercado são muito
maiores do que os das grandes indústrias tradicionais.

REFLETINDO

Observe alguns dos produtos que você tem em casa (como, por
exemplo, a sua televisão, telefone celular, micro-ondas, pares de
tênis e algumas roupas): você sabe onde eles foram produzidos?

Você, assim como grande parte dos brasileiros, que realiza tarefas e se diverte
de forma virtual, via internet, deve estar familiarizado com empresas como o
Facebook, o Instagram e o Waze. O Instagram (ferramenta de catalogação de
fotos on-line), por exemplo, valia cerca de US$ 1 bilhão e empregava apenas
13 funcionários quando foi vendido ao Facebook (outro gigante da internet).

Figura 1.3: Organizações da atualidade.

Fonte: 123RF (2016).

Hoje, portanto, podemos dizer que o valor de muitas empresas está mais
relacionado à sua capacidade de inovação, adaptabilidade e ao seu capital
intelectual do que ao tamanho do seu terreno, ao valor do seu maquinário ou ao
número de pessoas que emprega.
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1.1.5 As Organizações e os seus Stakeholders 

Quem são os interessados no funcionamento de uma empresa?


Somente os clientes que adquirem seus produtos e serviços?

Há uma abordagem que nos ajuda a compreender ainda melhor essa mudança
profunda no contexto em que as organizações (e, em particular, as empresas)
realizam suas atividades e perseguem seus objetivos. Essa abordagem é
a chamada migração do modelo shareholder para o modelo stakeholder
(CHIAVENATO, 2010).

GLOSSÁRIO

Shareholder: acionista, ou seja, “dono” de ações (pequenas


partes ou quotas de uma empresa).

Stakeholder: todas as partes interessadas no negócio e


performance da organização (como governos, clientes,
fornecedores, funcionários, dentre outros).

O modelo shareholder ajudava a explicar o papel e a definição dos objetivos de


uma empresa até, aproximadamente, a década de 1990. Hoje, esse modelo é
visto como antiquado. Esse modelo sugeria que enxergássemos a empresa como
um meio de satisfazer aos seus donos ou então aos seus acionistas (shareholders).
Nesse contexto, todas as operações, objetivos e metas da empresa
relacionavam-se à geração de retorno a esses acionistas. Nessa lógica, o lucro
era visto como a única forma de medir o sucesso de uma determinada empresa.

Atualmente, as empresas (assim como as organizações em geral) possuem uma


gama mais complexa de metas e objetivos, que passam, necessariamente, pela
satisfação de diversos shareholders (partes interessadas). A diferenciação entre
os dois modelos abordados é ilustrada na Figura 1.4.
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Figura 1.4: Diferença entre os modelos shareholders e stakeholders.

Modelo Modelo
Shareholder Stakeholders

Proprietários Proprietários
Acionistas Acionistas
Governos
Administradores Entidades
Reguladoras

Clientes
Fornecedores Empresa
Consumidores

Comunidade Sociedade

Empresa Funcionários

Fonte: Chiavenato (2010, p. 37).

A Figura 1.4 sugere que as empresas, hoje, operam em um contexto no qual há


muitas partes interessadas nas suas operações e resultados.

As empresas são diversas. Variam, por exemplo, em termos de tamanho, área


de atuação e localização geográfica. Assim, empresas diferentes possuem
stakeholders diferentes. No geral, alguns dos stakeholders mais comuns a todas
as empresas são os clientes (consumidores), os fornecedores, os funcionários
(colaboradores), a sociedade de forma geral, os governos e entidades reguladoras
(exemplo: Agência Nacional de Vigilância Sanitária - Anvisa), e, claro, os
proprietários e acionistas (shareholders). Todas essas partes têm, em maior
ou menor grau, interesses a respeito da atuação das empresas. O Quadro 1.1,
a seguir, sugere alguns desses possíveis interesses. Ao analisarmos esse quadro,
temos a definição do papel das empresas frente às diversas partes interessadas.
22 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

Quadro 1.1: Interesses dos stakeholders na atuação das empresas.

Stakeholder Exemplos dos interesses deste stakeholder frente às empresas

Os clientes esperam que as empresas ofereçam produtos


Clientes e serviços inovadores e de bom custo-benefício,
que satisfaçam seus desejos e necessidades.

A sociedade espera que as empresas promovam empregos


diretos e indiretos e desenvolvam a área na qual elas atuam.
A sociedade como um todo também espera que as empresas
Sociedade
respeitem as leis ambientais e trabalhistas vigentes.
Muitas vezes, comunidades próximas contam com as
empresas para que estas invistam em programas sociais.

Os fornecedores desejam ser os mais lembrados pela


Fornecedores empresa e, de preferência, que a empresa ofereça a
possibilidade de uma parceria a longo prazo.

Os colaboradores esperam que a empresa ofereça oportunidades


Funcionários
de crescimento pessoal e profissional e que os recompense de
(colaboradores)
maneira adequada por seu comprometimento.

Proprietários/ Os proprietários e acionistas desejam obter o retorno do


Acionistas seu investimento. Desejam que a empresa tenha boa taxa de
(shareholders) lucratividade e planos sólidos de crescimento nos negócios.

Governos e órgãos públicos desejam que as empresas recolham


Governo e tributos em conformidade com a lei, se internacionalizem e passem
entidades a exportar seus produtos, inovem e pesquisem produtos e serviços
reguladoras que propiciem melhora na qualidade de vida das pessoas e atuem
com responsabilidade social e ambiental.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

O Quadro 1.1 sugere o papel que as empresas têm frente a uma diversidade
de stakeholders, ou seja, de certa forma, temos os objetivos dos stakeholders
frente às empresas. No sentido inverso, sabemos que as empresas também têm
uma série de objetivos e metas específicas em relação a cada um dos diferentes
stakeholders. Esses objetivos empresariais serão abordados na próxima seção.
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1.1.6 Objetivos das Organizações


À medida que o mundo foi se tornando mais complexo, mais interligado e
mais competitivo, a noção de que o único objetivo de uma empresa era o da
perseguição de lucros ficou no passado. A constante evolução da sociedade e
dos mercados passou a adicionar novas variáveis nas rotinas administrativas e
mais partes tornaram-se interessadas nas operações das empresas. Kwasnicka
(2012, p. 21) comenta que hoje a administração é feita de modo mais flexível e
considera a empresa como uma “união de esforços em torno de uma série de
metas e objetivos”.

Na seção anterior, abordamos exemplos de objetivos de diferentes stakeholders


frente às empresas. De forma complementar, listamos no Quadro 1.2, a seguir,
aquilo que as empresas normalmente têm como objetivo frente a cada um dos
diversos stakeholders estudados.

Quadro 1.2: Interesses das empresas diante da atuação dos stakeholders.

Stakeholder Exemplos dos interesses das empresas frente a esse stakeholder

As empresas desejam que os clientes se tornem fiéis a


ela e que passem a consumir cada vez mais os seus
Clientes produtos e serviços. Além disso, as empresas traçam
metas referentes à obtenção de novos clientes e desejam
receber poucas (ou nenhuma) reclamação.

As empresas desejam ser a mais lembrada e terem sua imagem


fortalecida. Uma atitude que muitas empresas adotam para
Sociedade
fortalecer a sua imagem é o investimento em programas sociais,
além da promoção contínua do respeito às normais ambientais.
As empresas desejam que os fornecedores lhes forneçam
Fornecedores descontos e flexibilizem os prazos de pagamento. Elas também
desejam criar relações duradouras com os principais fornecedores.
As empresas desejam que seus colaboradores
Funcionários sejam produtivos, comprometidos, apresentem baixos
(colaboradores) índices de absenteísmo e de rotatividade, saibam
trabalhar bem em equipe e sejam criativos e inovadores.
As empresas desejam que os acionistas continuem
Proprietários/
investindo na empresa e permitam que ela amplie a
Acionistas
sua própria capacidade de investimentos.

Governo e
As empresas desejam que o poder público lhes ofereça incentivos
entidades
fiscais e oportunidades de empréstimos e financiamentos.
reguladoras

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).


24 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

REFLETINDO

Você acredita que algumas empresas de fato possuam outros


objetivos além dos lucros? Não serão os demais objetivos e
metas traçados apenas com um intuito secundário relativo à
lucratividade?

Analisados em conjunto, os Quadros 1.1 e 1.2 nos permitem constatar que


as empresas (e as organizações de modo mais amplo) operam em um ambiente
bastante complexo e diversificado. Elas precisam, ao mesmo tempo, satisfazer
a uma série de stakeholders e também acompanhar o andamento de diversos
objetivos e metas que elas próprias traçaram frente aos mesmos stakeholders.
É necessário, portanto, que haja um equilíbrio nessa relação, para que isso ocorra.
Por exemplo: não basta que uma empresa seja altamente produtiva e inovadora
(e assim agrade os clientes) se para isso ela usa e desperdiça indiscriminadamente
recursos naturais e polui o meio ambiente (desagradando, assim, as entidades
reguladoras). De forma similar, não basta que uma determinada empresa seja
altamente lucrativa (e agrade aos acionistas) se para isso ela não oferece condições
adequadas de trabalho a seus colaboradores (causando a insatisfação deles).

É nesse contexto de complexidade que a figura do gestor ou o administrador


ganha relevância, no intuito de buscar a satisfação de um grande número de
stakeholders e, simultaneamente, ele precisa usar de forma adequada uma série
de recursos.

1.1.7 Os Recursos das Organizações


Todas as organizações necessitam de recursos para funcionar. Recursos nada
mais são do que as entradas (ou insumos) que uma determinada organização
usa no processo de elaboração dos produtos e serviços que oferece à sociedade.

Na literatura especializada, são encontradas diversas formas de classificação


dos recursos organizacionais. Usaremos aqui a classificação sugerida por
Chiavenato (2010), que divide os recursos em cinco grupos distintos: recursos
humanos, recursos físicos, recursos financeiros, recursos mercadológicos e
recursos administrativos. O Quadro 1.3, a seguir, comenta e exemplifica cada
um dos cinco blocos de recursos organizacionais típicos.
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Quadro 1.3: Recursos organizacionais.

Recursos Comentário Exemplos

Todos os “colaboradores”
Relacionam-se às pessoas,
(CEOs, Diretores, Gerentes,
Humanos que são aquelas que fazem
Coordenadores, Supervisores,
uso dos demais recursos.
Funcionários, dentre outros).

São os recursos que garantem


as operações principais de Máquinas, equipamentos,
uma organização. Vão desde tecnologia, materiais,
Físicos
um terreno e um edifício até matérias-primas, prédios,
a tecnologia e os softwares terrenos, veículos.
utilizados nos computadores.

São aqueles usados


Investimentos, fluxo de
na obtenção de outros
caixa, receita, lucratividade,
Financeiros recursos, relacionados ao
financiamentos, valor das ações,
dinheiro e demais formas
capacidade de endividamento.
de capital e ativos.

Imagem da empresa, poder da


Dizem respeito a tudo que
marca, fidelidade dos clientes,
envolve as relações de
Mercadológicos distribuição de produtos, pesquisa
uma organização com
e desenvolvimento de novos
seus clientes.
produtos, assistência técnica.

É o recurso mais abstrato.


Configura a capacidade que
os administradores têm de
realizarem adequadamente
Planejamento, Organização,
Administrativos todas as funções do processo
Direção e Controle.
administrativo. Também
diz respeito à capacidade
de tomada de decisão e à
expertise administrativa.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010) e Maximiano (2012).

GLOSSÁRIO

CEO: sigla de Chief Executive Officer (que, no inglês, significa


Diretor Executivo). Costumamos designar o título de CEO àquele
profissional com maior autoridade e maior responsabilidade em
uma organização.

Expertise: qualidade de quem é expert ou especialista.


26 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

Observe que o Quadro 1.3 define os recursos administrativos como a combinação


de planejamento, organização, direção e controle. Abordaremos essas quatro
funções administrativas em detalhe nas Unidades 2 e 3.

REFLETINDO

Autores como Brandão (2011), e demais praticantes da


administração, argumentam que os recursos humanos são os
mais importantes para qualquer organização. Você concorda
com eles?

1.1.7.1 As Organizações como um “Sistema de Recursos”


Um sistema é um “conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados
que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos
propostos” (CHIAVENATO, 2010, p. 39). Em outras palavras, um sistema
nada mais é do que um “todo integrado”. Daí emerge uma das principais
ideias a respeito dos sistemas: a de que o todo é maior do que a simples soma
de suas partes. Se você lembrou neste momento do conceito de sinergia,
você está no caminho certo.

Todo o sistema tem uma entrada, um processamento e uma saída.


As entradas equivalem aos recursos ou insumos; o processamento é a própria
operação ou atividade principal; e, as saídas, por sua vez, são os resultados
desse processamento. Uma forma bastante simples de compreendermos
o funcionamento de um sistema é pensarmos em um liquidificador.
Para prepararmos uma receita qualquer, necessitamos de ingredientes
(recursos). O liquidificador utiliza os recursos para o processamento.
O resultado do processamento é a saída, nesse caso, o alimento preparado.

O estudo dos sistemas para a administração é importante porque as


organizações são como sistemas que utilizam recursos (entradas) para, por
meio de suas operações, oferecerem saídas (produtos e serviços) à sociedade.
A Figura 1.5, na sequência, ilustra a ideia da organização como um sistema.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
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Figura 1.5: A organização como um sistema.

ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDAS

Recursos Humanos
Recursos Físicos
Produtos
Recursos Financeiros ORGANIZAÇÃO
Serviços
Recursos Mercadológicos
Recursos Administrativos

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010) e Maximiano (2012).

A Figura 1.5 sugere, de forma bem simples, que a organização ao centro


recebe uma série de recursos para processá-los no intuito de gerar produtos e
serviços. Essa ideia, embora simplória, é de grande importância, uma vez que
ela ajuda a entender a real importância da atuação do administrador no que
diz respeito ao bom uso desses recursos. O administrador precisa utilizá-los
de forma eficiente, ou seja, precisa maximizar a oferta de produtos e serviços
com o menor uso possível de recursos. Em seguida, abordaremos o conceito
de eficiência com mais detalhes.

Além disso, pense que as saídas de uma organização são justamente


as “entradas” para outra. Exemplo: para uma determinada empresa, os
computadores são o seu produto final. Para outras, os computadores são
apenas um recurso utilizado na prestação de um serviço.

REFLETINDO

Você consegue pensar em outros exemplos de “saídas”


organizacionais que sirvam de “entrada” no sistema produtivo de
outras empresas?
28 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

1.1.8 Níveis das Organizações


É comum definir que as organizações (provavelmente a maioria delas) têm
três níveis distintos, conhecidos como nível institucional (ou estratégico),
nível intermediário (ou tático) e nível operacional. A Figura 1.6, a seguir,
ilustra a disposição dos níveis em uma organização típica.

Figura 1.6: Níveis organizacionais típicos.

Nível
Institucional

Nível
Intermediário

Nível
Operacional

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010) e Maximiano (2012).

O nível institucional (ou estratégico) é normalmente formado pelos CEOs,


diretores, presidentes e demais altos executivos. É, portanto, o nível mais elevado
de uma organização. Ele responde pela formulação de objetivos e estratégias
que serão posteriormente seguidos pelos demais níveis organizacionais.
O nível institucional é aquele mais próximo do ambiente externo às organizações e,
portanto, é o que lida com mais incertezas, mais variáveis e com problemas
mais complexos do que os demais níveis.

O nível intermediário (ou tático) normalmente compreende os gerentes e


coordenadores, também conhecidos como membros da “média administração”.
É o nível responsável por desdobrar os objetivos e estratégias estabelecidos
no nível institucional e compartilhá-los com o nível operacional por meio da
contratação de pessoas, estabelecimento de metas específicas e o uso adequado
de uma série de outros recursos organizacionais.

O nível operacional, por sua vez, é aquele que engloba os analistas, assistentes,
auxiliares e operadores. É o nível hierárquico mais baixo da organização
e responde pelas tarefas do dia a dia. Algumas empresas consideram que os
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
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supervisores também devem estar alocados no nível operacional, ainda que


esses profissionais também representem a empresa para seus subordinados
assim como a média administração (LACOMBE, 2009).

Abordaremos de forma mais específica os níveis organizacionais novamente na


Unidade 2, quando trataremos de planejamento e controle. Antes disso, porém,
trataremos da administração de forma mais ampla a partir da próxima seção.
30 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

1.2 A Administração
Esta seção trata da administração de forma abrangente. Veremos, inicialmente,
o seu conceito e seus objetivos e, em seguida, trataremos da importante
diferenciação entre eficiência, eficácia e efetividade, conceitos-chave na
Administração. Por fim, trataremos da figura do administrador e das suas
habilidades fundamentais e responsabilidades.

1.2.1 Conceito de Administração


Em nosso dia a dia, é muito comum usarmos o termo administração de forma
quase automática e inconsciente. Por exemplo, você já ouviu que a função do
prefeito é a de “administrar” a cidade? Ou que você precisa saber “administrar”
bem o seu salário para não gastar mais do que ganha? As dificuldades da vida,
em geral, parecem necessitar de uma “boa administração”.

Administração: conjunto das operações de planejamento,


organização, direção e controle de uma série de recursos para o
atingimento dos objetivos organizacionais de maneira eficiente,
eficaz e efetiva.

A administração, portanto, não serve apenas às empresas, mas sim a quase


todas as situações, passando até mesmo pelo ambiente familiar e pelo lazer
(LACOMBE, 2009). Quanto maior a complexidade de uma atividade, maior a
necessidade de administração (KWASNICKA, 2012).

Lacombe (2009, p. 820) define administração como “o ato de trabalhar com e por
meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus
membros”. Maximiano (2012, p. 5), por sua vez, a define como “o processo de
tomar decisões que faz as organizações serem capazes de utilizar corretamente
seus recursos e atingir seus objetivos”.

Sugerimos aqui, de forma mais específica ao nosso estudo, que administração


pode ser compreendida como o conjunto das operações de planejamento,
organização, direção e controle de uma série de recursos para o atingimento dos
objetivos organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva.

Vamos agora desdobrar essas ideais inerentes ao conceito e ao papel da


administração, começando pela diferenciação entre eficiência, eficácia
e efetividade.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
31

AMPLIANDO CONHECIMENTO

Alguns profissionais entendem que “gestão” e “administração”


devem ser tratados como sinônimos, enquanto outros
discordam. Como entendemos que as figuras do administrador e
a do gestor têm responsabilidades semelhantes e usam teorias e
ferramentas em comum durante a construção de suas carreiras,
adotaremos aqui os termos gestão e administração – bem como
gestor e administrador – de forma intercambiável. Para mais
aprofundamento nessa discussão, recomendamos o seguinte artigo:
https://goo.gl/KbMZb2. Acesso em: 9 jul. 2017.

1.2.2 Eficiência, Eficácia e Efetividade


É comum que estudantes, e até mesmo praticantes de Administração confundam
eficiência, eficácia e efetividade. Fique tranquilo, pois nem mesmo a literatura
tradicional de Administração parece chegar a um consenso. Para você ter uma
ideia, alguns dicionários bilíngues (inglês-português) sugerem que a melhor
tradução de eficácia é effectiveness (algo similar a “efetividade”). Se apostarmos
nisso, tudo ficará ainda mais complicado, não é mesmo?

Para simplificar, adotaremos aqui as definições propostas por Oliveira


(2012, p. 44-45), e, ao lado delas, ofereceremos um breve comentário para
auxiliar na interpretação dos conceitos. Observe, a seguir, o Quadro 1.4.

Quadro 1.4: Definições de eficiência, eficácia e efetividade.

Conceito Definição da literatura Comentário

É a otimização dos recursos Não desperdiçar nenhum


Eficiência para a obtenção dos resultados dos recursos! Quanto menos
esperados pelas organizações. desperdício, mais eficiência.

É a contribuição dos resultados


obtidos para o alcance dos objetivos Obter os resultados
Eficácia
estabelecidos pelas organizações em esperados!
seus processos de planejamento.

É a relação equilibrada e otimizada


Manter a organização
entre os resultados alcançados e
Efetividade funcionando bem
os objetivos propostos ao longo
por muito tempo!
do tempo pelas organizações.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2012).


32 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

No dia a dia das organizações, observamos que nem mesmo o administrador mais
treinado consegue garantir eficiência, eficácia e efetividade ao mesmo tempo ou
de modo constante. De fato, os três termos não são mutuamente exclusivos.
Para exemplificar, imagine que você está participando de um processo seletivo
que exige que você escreva um texto argumentativo. Você escreve bem, mas
nessa ocasião não interpretou corretamente o enunciado da atividade. No final da
prova, você escreveu um ótimo texto argumentativo, só que sobre o tema errado!
Podemos dizer que você foi eficiente (usou os recursos de tempo, materiais,
argumentos de forma correta), mas não foi eficaz (não atingiu o objetivo).

Imagine agora que você está assistindo ao seu time preferido jogar a final de um
campeonato. Um determinado jogador (não muito talentoso), joga mal, passa
a maior parte do tempo meio desligado, mas, ao final do jogo, marca o gol da
vitória. Podemos dizer que esse atleta não foi eficiente (gastou tempo, energia,
errou passes), mas foi eficaz (marcou o gol da vitória).

No mundo das organizações, é ideal que se opere com eficiência, eficácia e


efetividade. Na prática, para que uma organização seja efetiva, é necessário
que ela combine eficiência e eficácia constantemente, e assim poderá se manter
atuante por um longo período de tempo. Entretanto, nem sempre os gestores
realizam as suas atividades unindo eficiência e eficácia. Preste atenção ao
Quadro 1.5, a seguir, que ilustra algumas situações hipotéticas das organizações
no que diz respeito à atuação de seus gestores.

Quadro 1.5: Eficiência e eficácia nas organizações.

Atuação na organização Portanto foi...

Gestor Não alcança as metas e


Ineficiente e ineficaz.
“A” desperdiça os recursos.
Gestor Usa adequadamente os recursos
Eficiente mas ineficaz.
“B” mas não alcança as metas.
Gestor Alcança as metas, mas
Eficaz mas ineficiente.
“C” desperdiça muitos recursos.
Gestor
Usa adequadamente os recuros e alcança as metas. Eficaz e eficiente.
“D”
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Oliveira (2012) também destaca que eficiência, eficácia e efetividade são apenas
algumas das principais medidas para avaliarmos a qualidade da administração
que está sendo praticada. Ainda nesta unidade, abordaremos outras medidas
quando tratarmos de desempenho.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
33

1.2.3 O Administrador e suas Habilidades

Que habilidades você considera fundamentais a um bom


administrador?

Na busca pelo melhor funcionamento das organizações, não basta que


um profissional seja formado em administração ou processos gerenciais.
Esse profissional, além de conhecer os conceitos, metodologias e ferramentas
clássicas, precisa desenvolver constantemente uma série de habilidades.
De forma mais específica, podemos dizer que o bom administrador precisa
reunir uma série de competências essenciais tais como habilidade de liderança e
comunicação, capacidade de trabalhar sob pressão, criatividade para lidar com
situações complexas, capacidade de inovação e flexibilidade.

Chiavenato (2010) propõe que as habilidades essenciais ao administrador são


basicamente três: a habilidade técnica, humana e a conceitual. A habilidade
técnica diz respeito à realização de tarefas práticas e específicas, por meio do
uso dos equipamentos necessários. Em outras palavras, a habilidade técnica está
relacionada ao conhecimento específico das tarefas a serem desempenhadas.
Esse tipo de habilidade depende de experiência e educação, e constitui o tipo de
habilidade mais importante para profissionais alocados no nível operacional das
organizações. Na prática, toda vez que há a execução de uma tarefa específica
de forma correta, houve bom uso de alguma habilidade técnica.

A habilidade humana, como o nome sugere, está relacionada à capacidade


que o administrador tem no trato com as demais pessoas, o que nem sempre
é fácil, dada a complexidade da natureza humana e da variabilidade que
diferentes grupos sociais apresentam. Dizemos que um administrador
é hábil para trabalhar com pessoas quando esse profissional faz bom uso
de ferramentas de comunicação, motivação e liderança, por exemplo.
Esse tipo de habilidade, em outras palavras, consiste na capacidade de
entender, modificar e controlar o comportamento dos outros indivíduos e
grupos presentes em uma organização para que os objetivos sejam alcançados
(JONES; GEORGE, 2008). A habilidade humana, portanto, constitui um tipo
de habilidade importante a todos os profissionais de todos os níveis em uma
organização. É por meio das habilidades humanas que os problemas são
melhor compreendidos e os esforços melhor coordenados para resolvê-los.
Somente com profissionais que possuam bons níveis de relações interpessoais
que uma organização conseguirá usufruir todo o seu potencial sinérgico.
34 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

O terceiro tipo de habilidade inerente ao administrador diz respeito à


habilidade conceitual. Ela consiste na capacidade que o administrador tem
de enxergar a organização como um todo, diagnosticar problemas complexos
e muitas vezes formular conceitos abstratos. Esse tipo de habilidade, que de
fato é a mais rara, é aquela mais importante para profissionais alocados no
nível institucional das organizações, como, por exemplo, os CEOs e membros
da alta direção. Em outras palavras, as habilidades conceituais dizem respeito
à capacidade que um profissional da administração tem de diagnosticar uma
situação complexa e distinguir entre causas e efeitos (JONES; GEORGE,
2008). Riccio (2012) comenta que os profissionais no nível institucional
são aqueles mais sujeitos às pressões do ambiente, considerando que estão
em contato direto com o mundo externo. Por outro lado, Kwasnicka (2012)
comenta que não é somente o nível superior (institucional) das organizações
que interage com o ambiente externo e sofre as pressões que ele exerce.
Ao contrário: pessoas de todos os níveis organizacionais são capazes de
interagir com os diversos elementos do ambiente externo. Lembre-se que,
anteriormente, aprendemos que a típica organização tem três níveis.

Nesta seção, vimos que cada um dos níveis perfaz uma (ou mais) habilidades
primordiais para a melhor atuação dos administradores. A Figura 1.7, a seguir,
relaciona os três tipos de habilidades abordadas nos três níveis organizacionais.

Figura 1.7: Relação entre os níveis organizacionais e as habilidades necessárias ao administrador.

Níveis Habilidades
Administrativos: Necessárias:

Institucional
(Alta Direção)
Co
nc
ei
tu
ai
s

Intermediário
Hu
m

(Gerência)
an
as

cn
cai

Operacional
s

(Supervisão)

Fonte: Chiavenato (2010, p. 70).


Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
35

Ao analisarmos a Figura 1.7, é possível perceber que uma combinação dos


tipos de habilidades sempre se faz necessário. Por exemplo, sabemos que
a habilidade técnica é a mais importante para aqueles profissionais alocados
no nível operacional, mas, ao mesmo tempo, é necessária que eles também
disponham de alguma habilidade humana e de alguma habilidade conceitual
(ainda que em menor proporção). Sabemos que muitas vezes alguns profissionais
da administração “sobem” de nível dentro da organização na qual atuam
(por meio de uma promoção, por exemplo). À medida que essa transferência
para os níveis superiores ocorre, a combinação de habilidades necessárias a
esse administrador se alterna. Ao atingir o nível intermediário, o administrador
dispensa algumas habilidades técnicas, enquanto passa a necessitar de mais
habilidades humanas e conceituais. Quando atinge o nível institucional,
as habilidades conceituais tornam-se imprescindíveis.

REFLETINDO

Muitas pequenas empresas iniciam suas atividades baseadas


no fato de que o seu proprietário, ou um dos sócios, tem
alguma habilidade técnica especial e diferenciada. Entretanto,
muitas fecham as portas porque seus proprietários carecem de
habilidades humanas e conceituais, fundamentais para o sucesso
do seu negócio. Como você acredita que este empreendedor
poderia desenvolver melhor suas habilidades humanas e
conceituais?
36 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

1.3 Desempenho
Como vimos, muitas organizações convivem com a competitividade e, portanto,
precisam ser mais eficientes e eficazes do que os seus concorrentes. Além disso,
as organizações têm diferentes objetivos e responsabilidades em relação a
uma variedade de stakeholders. Como então administrar o desempenho que a
organização está tendo frente a cada um dos stakeholders? Em outras palavras,
como saber se a organização está indo “bem” ou “mal”, ou, ao menos, se está
caminhando na direção do cumprimento dos seus objetivos?

Há um ditado clássico na Administração que diz: “tudo o que pode ser


medido pode ser administrado”. Então, como medir a progressão das diversas
atividades organizacionais no intuito de administrá-las? Muitas vezes isso não
é tarefa das mais fáceis.

Na prática, as ferramentas básicas para a gestão do desempenho das


organizações são os indicadores. Indicadores nada mais são do que informações
(geralmente numéricas) que refletem um determinado fenômeno. Seu uso
é de grande importância, uma vez que os indicadores estimulam a eficiência
das operações e sinalizam possíveis pontos a serem melhorados. Mais do
que isso: os indicadores nos permitem refletir sobre o atual desempenho de
uma série de aspectos organizacionais em relação ao seu potencial original.
É como se nos perguntássemos “como estamos indo em relação ao que poderia
estar sendo feito?”

O uso de indicadores pode vir a responder pelo sucesso ou efetividade de uma


organização. Seu uso inadequado ou, por vezes, até mesmo a adoção de mais
indicadores do que se possa acompanhar, pode significar o fracasso da organização.

No intuito de apresentar alguns dos indicadores mais utilizados, adotaremos,


nesta seção, a sistemática sugerida por Oliveira (2012), que divide a organização
em “perspectivas”, e então estabelece diversos indicadores para cada uma delas.
A partir daí os indicadores de desempenho permitem que uma organização
melhor administre a sua oferta de produtos e serviços. Na sequência, o Quadro 1.6
relaciona as principais perspectivas organizacionais e lista alguns dos mais
usados indicadores para cada uma delas.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
37

Quadro 1.6: Principais perspectivas organizacionais.

Perspectiva Principais
Comentário ou exemplo
organizacional indicadores

Percentual dos clientes que se mostra


Satisfação dos
satisfeito com os produtos / serviços da
clientes.
organização.

Participação de Percentual que a organização detém das


mercado. vendas totais do setor em que participa.
Mercado e Conquista de Número de novos clientes por
Clientes novos clientes. segmento de mercado.

Percentual dos clientes que consomem os


Fidelidade.
produtos ou serviços com frequência.

Reclamações de Número ou percentual de reclamações


clientes. em relação ao total de clientes.

Mede o volume ou percentual


Vendas.
de aumento nas vendas.

Mede o percentual de lucros da empresa


Lucratividade. (diferença entre a entrada e a saída
Financeira de dinheiro da empresa).

Calcula a relação entre o valor total


Tíquete-médio. das vendas e o número de vendas.
Mostra o valor médio de cada venda.

Conformidade
Mede o percentual de produtos / serviços
do produto /
entregues dentro do padrão estabelecido.
serviço.

Processos Mede a relação entre os produtos obtidos


Produtividade.
internos e os insumos usados na sua obtenção.

Mede o percentual de materiais


Desperdício.
perdidos em relação ao total utilizado.

Mede o percentual de entrevistados em


pesquisas que têm uma imagem
Imagem pública.
favorável a respeito da responsabilidade
social da organização.

Responsabilidade Mede o custo dos danos causados ao


social e ambiental Custo ambiental. meio ambiente (inclui, por exemplo,
multas e indenizações).

Investimento em
Mede quanto do faturamento é investido
responsabilidade
em responsabilidade social.
social.
38 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

Percentual ou nota média de satisfação


Satisfação dos
declarada pelos colaboradores por
colaboradores.
fazerem parte da organização.

Volume de Mede a quantidade de horas de treinamento


treinamento. proporcionadas a cada colaborador.

Eficácia do Mede o percentual de pessoas treinadas


treinamento que utilizam os conhecimentos e
oferecido. habilidades adquiridos no treinamento.

Segurança no Mede o número ou frequência de


Recursos trabalho. acidentes no local de trabalho.
Humanos
Avanço na Mede o percentual de
carreira. oportunidades preenchidas.

Mede o tempo médio de permanência de


Rotatividade.
cada funcionário na organização.

Geração de Mede o número de novas ideias de


ideias. produtos e serviços colocadas em prática.

Mede a taxa ou número de pessoas


Diversidade. de minorias em uma equipe
(vide próxima seção).

Qualidade
Mede a conformidade do produto e serviço
dos produtos
em relação às especificações originais e
e serviços
fatores como o prazo de entrega.
adquiridos.
Fornecedores

Mede o nível do relacionamento com um


Relacionamento. determinado fornecedor (exemplo: verifica se
as reclamações geram ações corretivas).

Fonte: Adaptado de Oliveira (2012).

AMPLIANDO CONHECIMENTO

Recomendamos a leitura do artigo “Indicadores de desempenho


utilizados na gestão da coleta de leite em fazendas por
uma empresa do setor de laticínios”, que aborda aplicação
de alguns indicadores de desempenho de forma bastante
didática. Acesse o artigo no seguinte link https://goo.gl/VLxiTx.
Acesso em: 9 jul. 2017.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
39

Apesar de extenso, o Quadro 1.6 mostra apenas alguns dos mais importantes
indicadores de desempenho com os quais uma organização pode contar.
É importante também destacarmos que, dependendo do setor ou do contexto
no qual a organização opera, os indicadores adotados para a melhor gestão das
atividades podem variar bastante. Alguns indicadores, por exemplo, são usados
apenas na indústria ou no comércio (exemplo: “crescimento nas vendas”).

A sistemática sugerida aqui para listarmos indicadores de desempenho por


perspectivas toma como base o Balanced Scorecard (BSC). Esse modelo, criado
por Kaplan e Norton, organiza os indicadores (ou medidas de desempenho)
em quatro perspectivas: aprendizagem e crescimento, processos internos,
mercado e clientes e a perspectiva financeira. O BSC é praticamente uma
unanimidade entre autores e praticantes da administração por ser bastante
intuitivo e também pode ser aplicado em áreas específicas de uma organização
bem como em organizações como um todo. Acredita-se que mais da metade das
grandes empresas americanas utiliza essa sistemática.

AMPLIANDO CONHECIMENTO

Para aprofundar o seu conhecimento sobre o BSC, recomendamos


a leitura do artigo “Metodologias para Avaliação de Desempenho
Organizacional”, disponível em https://goo.gl/nZ5NHZ. Acesso
em: 9 jul. 2017.

No decorrer do curso, outras disciplinas abordarão muitos desses indicadores no


contexto das diversas perspectivas organizacionais.

AMPLIANDO CONHECIMENTO

O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae),


publica diversos materiais que auxiliam o gestor em início
de carreira. Acesse o link https://goo.gl/nAQaJw (Acesso
em: 9 jul. 2017), e confira o material intitulado “Indicadores
de Desempenho e Gestão Empresarial”, que propõe uma
metodologia bastante acessível para a gestão de desempenho
de micro e pequenas empresas.
40 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

1.4 Promoção e Gestão da Diversidade


Na sua atuação, administradores de todos os níveis sofrem pressão de diversos
stakeholders para melhorarem o seu desempenho e garantirem eficiência,
eficácia e efetividade às organizações. No entanto, muitas vezes essa pressão
torna-se muito intensa, e isso faz com que os administradores considerem a
adoção de práticas antiéticas e socialmente irresponsáveis para cumprirem
prazos e atingirem objetivos. Você deve estar se perguntando: o que seriam,
então, práticas éticas e socialmente responsáveis? Veremos, logo adiante, que
parte dessa resposta é relacionada à promoção da diversidade organizacional.
Antes disso, vamos primeiramente esclarecer os conceitos de ética e de
responsabilidade social.

1.4.1 Ética e Responsabilidade Social


Ética, para Maximiano (2012, p. 398), lida “com aquilo que pode ser diferente
do que é”, ou em outras palavras, lida “com a aprovação ou reprovação do
comportamento observado em relação ao comportamento ideal”.

De forma similar, responsabilidade social diz respeito às “obrigações que uma


empresa deve ter com pessoas e grupos, como os clientes ou as comunidades em
que operam” (JONES; GEORGE, 2008, p. 29).

E qual seria, afinal, esse comportamento organizacional “ideal” e “socialmente


responsável”? Poucos discordariam que o “ideal” diz respeito a uma gestão
que, de forma geral, gere lucros com o uso eficiente de recursos e que assegure
respeito ao meio ambiente e às pessoas. Embora não haja uma única resposta
correta para essa questão, podemos sugerir algumas preocupações éticas comuns
a várias organizações, com base em Maximiano (2012) e Jones e George (2008):

• Deve a empresa respeitar a todas as normas ambientais vigentes, mesmo


que isso acarrete em diminuição da produtividade?

• É justo que alguns executivos recebam salários muito mais altos do que
trabalhadores do nível operacional?

• Que nível de pressão e exigências uma empresa pode impor a seus


funcionários na busca pela realização de objetivos?

• Deve a empresa informar detalhadamente aos consumidores sobre os


insumos utilizados na fabricação de um determinado produto (mesmo que
alguns deles façam mal à saúde)?
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
41

AMPLIANDO CONHECIMENTO

Acesse o código de ética dos Correios (https://goo.gl/W1MvU8)


e observe atentamente as suas proposições. Você acha que as
operações dos Correios estão de acordo com o seu código
de ética?

Nesse sentido, as noções de ética e de responsabilidade social estão diretamente


ligadas aos valores vigentes na sociedade. É por meio de um código de ética
que as organizações declaram à sociedade quais são os princípios e valores que
orientam as suas atividades.

AMPLIANDO CONHECIMENTO

O termo “sustentabilidade” é muito utilizado atualmente, mas


muitas pessoas aindam confundem sustentahbilidade com
“responsabilidade ambiental” ou a simples “não poluição”. Aqui,
sugerimos que a lógica da sustentabilidade é mais complexa, e
engloba preocupações com a responsabilidade social (respeito
às pessoas, às leis, à promoção de uma sociedade melhor e mais
igual), responsabilidade ambiental (respeito ao meio ambiente e
aos recursos naturais) e a responsabilidade econômica (equilíbrio
nas contas da organização).

1.4.2 A Gestão da Diversidade


É comum observarmos alguns códigos de ética de determinadas organizações
que são inspiradores e muito bem elaborados; que sugerem o respeito às pessoas
e a promoção da diversidade. No entanto, parece haver uma divergência entre
aquilo que muitas organizações dizem e o que fazem na prática, em especial
àquilo que elas fazem a respeito de responsabilidade social e promoção da
diversidade (MYERS, 2003). Acreditamos que uma gestão verdadeiramente
ética e socialmente responsável passa pelo constante respeito às pessoas e pela
promoção da diversidade nas organizações.

Para Myers (2003), a gestão da diversidade pode ser compreendida como o ato
de administrar adequadamente o emprego de pessoas de grupos minoritários,
gerando valor para as empresas. No mesmo sentido, Jones e George (2008)
comentam que o ato de gerenciar uma equipe diversificada e reconhecer a
necessidade de tratar os recursos humanos de uma maneira justa e igualitária é
42 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

um importante desafio para os gestores na atualidade. Diversidade, em termos


mais práticos, diz respeito às eventuais diferenças de raça, gênero, idade,
religião, orientação sexual e condições socioeconômicas dos colaboradores que
integram uma organização.

REFLETINDO

As organizações que você frequenta no seu dia a dia


(universidade, empresas, associações esportivas, dentre outras)
são diversificadas a respeito de raça, gênero, idade, religião,
orientação sexual e condições socioeconômicas dos seus
integrantes?

Você, provavelmente, não precisa realizar uma grande pesquisa para perceber
que o Brasil é, de fato, um país desigual. Na verdade, você não vive em um
país pobre, mas sim em um país em que as riquezas não são distribuídas
adequadamente. Assim, há um pequeno grupo da população que detém a grande
parte das riquezas, enquanto significativa parcela da população divide uma parte
mínima desses recursos.

Você também deve ter percebido que, na sociedade brasileira, grande parte
dessas pessoas menos favorecidas é formada por negros e outras minorias.
E, de acordo com Myers (2003), o histórico brasileiro de desigualdades cria uma
cultura de discriminação racial e de desigualdade nas oportunidades de trabalho
a essas camadas menos favorecidas. Assim, afirma o autor, a composição dos
quadros de funcionários das empresas brasileiras evidencia essa desigualdade
de oportunidades.

1.4.3 A Realidade Brasileira


De acordo com dados recentes do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), cerca de 50% de todos os brasileiros se autodeclaram negros ou
pardos. Com as mulheres, acontece algo parecido. No Brasil, mais da metade
da população é do sexo feminino. Em paralelo, outro estudo recente conduzido
pelo Instituto Ethos, mostrou que menos de 5% dos executivos das 500 maiores
empresas do Brasil são negros. Dentro dessas empresas, as mulheres também
parecem ter menos oportunidade, uma vez que respondem por menos de 14%
dos cargos executivos.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
43

AMPLIANDO CONHECIMENTO

O Instituto Ethos, signatário da Rede Brasil do Pacto Global


das Nações Unidas, é uma associação sem fins lucrativos que
visa a auxiliar as empresas a gerirem seus negócios de forma
socialmente responsável.
Visite https://goo.gl/W2Tn6c (Acesso em: 9 jul. 2017) e observe
algumas das iniciativas em andamento. Há alguma na sua região?

Myers (2003) também aponta que a remuneração de negros e mulheres é inferior


a de pessoas da cor branca, mesmo no desempenho de funções equivalentes.
As mulheres negras apresentam situação ainda mais desfavorável: apenas 1%
delas responde por cargos de chefia nas grandes empresas do Brasil.

De forma resumida, podemos constatar que grande parte dos membros da alta
administração (nível institucional) das maiores empresas do Brasil é formada
por homens brancos com elevado grau de instrução, o que ajuda em parte a
explicar o panorama apresentado. À medida que percorremos os demais níveis
organizacionais (tático e operacional), encontramos um maior número de negros
e mulheres. Ainda assim, o número de negros e mulheres, mesmo nos níveis
táticos e operacionais das grandes empresas, não reflete a proporção adequada
da população brasileira de acordo com os dados do IBGE.

Figura 1.8: Falta de diversidade nas organizações.

Fonte: 123RF (2016).


44 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

AMPLIANDO CONHECIMENTO

Se os negros e as mulheres formam parcela tão representativa da


população brasileira, por que participam tão pouco da gestão das
maiores empresas nacionais?

De acordo com Myers (2003), muitos empresários e membros da alta diretoria


das grandes empresas brasileiras argumentam que não empregam mais negros
porque talvez estes tenham menor escolaridade. Essa explicação foi questionada
pelo autor, uma vez que o seu estudo mostrou que muitos negros têm a mesma
escolaridade e o mesmo tempo de empresa que muitos profissionais brancos e,
mesmo assim, recebem salários menores.

Felizmente, diversas iniciativas públicas e privadas começaram a questionar


esse panorama e propor medidas práticas para a atenuação dessas desigualdades.
Acreditamos que as organizações atuais devem estabelecer procedimentos e
práticas justas e não discriminatórias (JONES; GEORGE, 2008), e a promoção
da diversidade nas organizações é uma prática fundamental nesse sentido.

AMPLIANDO CONHECIMENTO

Visite o site do Instituto Sindical Interamericano pela Igualdade


Racial https://goo.gl/kC223g (Acesso em: 9 jul. 2017) e observe
algumas das iniciativas em andamento. Como elas podem
contribuir para a gestão da diversidade?

1.4.4 Vantagens da Promoção da Diversidade


Empresários, gestores e demais colaboradores devem estar atentos para a
importância da promoção da diversidade dentro das organizações. Isso porque
uma organização efetivamente diversificada pode usufruir de muitas vantagens.
Em seu estudo, Myers (2003) identificou algumas dessas vantagens:

• Melhora da imagem corporativa: empresas que promovem a diversidade


costumam ter melhor reputação frente a consumidores, fornecedores e
sociedade de modo geral.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
45

• Promoção de uma sociedade mais justa: ao diversificarem seu quadro


funcional, empresas podem ajudar a corrigir desigualdades sociais e
contribuir para uma sociedade mais justa. Uma sociedade mais igualitária
significa mais poder de compra às pessoas e isso, consequentemente, pode
aumentar ainda mais os negócios da empresa socialmente responsável.

• Redução da rotatividade: colaboradores que realizam suas atividades


dentro de ambientes que promovem a inclusão e respeitam as diferenças
tendem a aumentar seu comprometimento com a organização e, assim,
vislumbrar uma permanência mais longa dentro da organização.

• Atração de investimentos e capitais estrangeiros: há países nos quais


a gestão da diversidade caminha a passos mais largos do que no Brasil
(exemplo: países da União Europeia). Aos olhos de empresas importadoras
ou investidoras de países que adotam a gestão da diversidade é muito
mais adequado comprar produtos ou investir em ações de uma empresa
brasileira que seja socialmente responsável e que promova a diversidade.
Muitas dessas empresas estrangeiras também precisam fazer jus às suas
próprias diretrizes de responsabilidade social.

• Combate à discriminação: por meio da diversificação da equipe, a


organização que pratica a diversidade estabelece exemplos a colaboradores
de todos os níveis da organização.

• Aumento de produtividade: a diversificação da equipe tende a resultar


em mais sinergia, uma vez que aumenta o nível de confiança e ocorre a
melhora do clima organizacional (satisfação dos indivíduos e do trabalho
em equipe). Pessoas mais satisfeitas e mais seguras tendem a realizar as
suas tarefas de forma mais comprometida e mais produtiva.

• Aumento da inovação e criatividade: a mistura de pessoas, de


experiências e de idéias estimula a criatividade e permite que a empresa
encontre soluções inovadoras para os desafios colocados pelo mercado e
pela concorrência. Imagine uma determinada equipe formada apenas por
jovens brancos de classe alta: é provável que eles não conheçam todas
as realidades, desafios e oportunidades da sociedade e dos mercados.
Uma equipe diversificada, por outro lado, permite que a empresa aumente seu
mercado consumidor, considerando que pessoas com diferentes realidades e
experiências de vida podem contribuir para o melhor entendimento de
diferentes realidades e até mesmo contribuírem para o lançamento de
diferentes produtos ou serviços.
46 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

• Aumento da satisfação de consumidores mais responsáveis: é cada


vez mais comum na nossa sociedade a promoção do chamado “consumo
responsável”. Imagine, por exemplo, que você necessite comprar um sapato
de couro. Você se questiona sobre a verdadeira origem daquele produto?
Em outras palavras, você procura saber qual a origem do couro, os
métodos de trabalhos empregados na produção, a remuneração das pessoas
envolvidas na produção, o país de origem daquele item, por exemplo?
Talvez você ainda não leve em consideração todos esses fatores na busca
por um produto ou serviço, mas, cada vez mais, pessoas já o fazem.
A ideia de que estamos comprando um item que foi produzido por uma
empresa que pratica a gestão da diversidade é igualmente muito bem
recebida por um número cada vez maior de consumidores.

• Melhor desempenho financeiro: por último, podemos argumentar que a


prática da gestão da diversidade também contribui para melhoras nos resultados
financeiros da empresa. Isso porque, ao combinarmos muitas das vantagens
apresentadas (aumento da produtividade, a melhoria na imagem, diminuição
da rotatividade, aumento na inovação e diversificação dos mercados e melhora
na satisfação dos consumidores), ocorre, por consequência, um aumento nos
negócios da empresa e, provavelmente, há tendência de melhora nos índices
financeiros (por exemplo, faturamento e lucro).

Figura 1.9: Diversidade na organização.

Fonte: 123RF (2016).

REFLETINDO

Se a gestão da diversidade é tão vantajosa assim para as


organizações, por que a maioria das empresas no Brasil não põe
em prática?
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
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1.4.5 Promovendo a Diversidade na Prática

REFLETINDO

Promover a diversidade é o mesmo que oferecer cotas?

As cotas não devem ser vistas como a única medida prática no sentido da promoção
da diversidade. Ao contrário, baseando-nos em Jones e George (2008) e Myers
(2003), podemos listar uma série de outras ações possíveis para o administrador
adotar a fim de promover a diversidade:

• Investimento em recursos humanos: isto é, por meio da contratação


direta de pessoal.

• Investimento social privado: oferta de bolsas de estudos e/ou programas


de educação e estágio em empresa afiliada.

• Sensibilização dos colaboradores sobre culturas diferentes e sobre os


benefícios da diversidade, por meio de oficinas, fóruns e/ou treinamentos.

• Divulgação de vagas junto a entidades que promovam o emponderamento


dessas pessoas menos favorecidas.

Em resumo, vemos que há diversas maneiras de diversificar os quadros de


colaboradores de uma organização, e que há, sim, muitas vantagens quando isso
é feito. Administradores podem usufruir muito da combinação de habilidades,
experiências e pontos de vista diferentes que emanam de uma equipe genuinamente
diversificada. E, afinal de contas, aqueles que apostam na diversidade e a promovem
também estão contribuindo para que todos vivam em uma sociedade mais justa,
igualitária e próspera (JONES; GEORGE, 2008; MYERS, 2003).

REFLETINDO

Como você poderia começar a combater a discriminação no seu


dia a dia?
48 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

SÍNTESE DA UNIDADE
As organizações – essas unidades sociais que gerenciam um sistema de recursos
para a realização de objetivos – estão por toda parte e praticamente todos os
produtos e serviços dos quais necessitamos são ofertados à sociedade pelas
organizações. Portanto, caro aluno, você nasce, cresce, trabalha, estuda e se
diverte dentro de organizações.

Algumas organizações perseguem lucros e são assim denominadas


empresas. Diante da complexidade do mundo social, todas as organizações
têm diversos papéis frente à satisfação de uma série de stakeholders
(clientes, colaboradores, fornecedores, órgãos reguladores, acionistas,
dentre outros). O administrador (ou gestor) é aquele profissional que
precisa otimizar o uso dos recursos organizacionais (humanos, materiais,
tecnológicos, financeiros e administrativos) para que uma organização
funcione com eficiência, eficácia e efetividade. Para isso, esse profissional
precisa dispor ou desenvolver uma série de habilidades.

Vimos, também, que a habilidade pessoal é considerada como a mais importante


a administradores de todos os níveis, uma vez que é por intermédio de pessoas
que a maioria (se não todos) os objetivos organizacionais são atingidos.

Em seguida, tratamos de forma breve sobre o desempenho das organizações


e compreendemos que aquilo que não é medido não pode ser gerenciado.
Há muitas maneiras de medirmos o desempenho de uma organização e da sua
atuação frente aos diversos stakeholders, e novos indicadores e perspectivas
continuam surgindo à medida que as operações organizacionais se tornam
mais complexas.

Por fim, refletimos sobre a diversidade e multiculturalidade do Brasil e


passamos a entender a gestão e a promoção da diversidade não só como
uma maneira que uma organização tem de encontrar um caminho ético e
socialmente responsável, mas como uma forma de oferecer uma série de outras
vantagens às organizações, incluindo uma potencial expansão nos negócios.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
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REFERÊNCIAS
BRANDÃO, H. P. et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento.
Rio de Janeiro: FGV, 2011.

CHIAVENATO, I. Administração. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo:


Anhanguera, 2010.

JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. São Paulo:


McGraw-Hill, 2008.

KWASNICKA, E. L. Introdução à Administração. 6. ed. Revista e Ampliada.


São Paulo: Atlas, 2012.

LACOMBE, F. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2009.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à


revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.

MYERS, A. O valor da diversidade racial nas empresas. Estudos Afro-asiáticos.


Rio de Janeiro, v. 25 n. 3, 2003. Disponível em: https://goo.gl/hQztc8. Acesso em:
9 jul. 2017.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Teoria Geral da Administração: uma abordagem prática.


3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
50 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

QUESTÃO ENADE
1. (ENADE ‒ 2012 ‒ Q29 ‒ Processos Gerenciais ‒ Adaptada) - Quando as
empresas procuram funcionários que sejam gestores competentes, buscam
indivíduos com habilidades técnicas, humanas, conceituais e motivação para
gerenciar. Com relação às habilidades exigidas de gestores, verifica-se que:

a. Habilidades técnicas são muito importantes para os que são gestores de


alto escalão.

b. Líderes de equipe e gestores de nível intermediário precisam ter menos


habilidades técnicas do que boa relação interpessoal.

c. Habilidades técnicas tornam-se mais importantes à medida que os gestores


ascendem na hierarquia administrativa.

d. Habilidades conceituais são igualmente importantes em todos os níveis da


organização.

e. Habilidades conceituais tornam-se menos importantes à medida que os


gestores ascendem na hierarquia administrativa da organização.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
1. Mapa Mental -> Organizações

A proposta aqui é criar um mapa mental a partir do termo “Organizações”.

O tema central (Organizações) deverá ser colocado no centro da página. Sugere-se


que seja feito à mão, em folha A4 branca, em posição paisagem (horizontal) e
com o uso de cores diversas. Baseando-se no conteúdo apresentado na Unidade 1,
deverão ser conectadas ao menos 10 palavras / ideias / termos / imagens que
sejam vinculadas à Organização.
52 FUNDAMENTOS DE GESTÃO | Pedro Faccio de Conto

2. Estudo de Caso – Um banco sem fins lucrativos.

O conceito de microcrédito surgiu em Bangladesh, no final dos anos 1970, inventado


pelo economista Muhammad Yunus, professor da Universidade de Chittagong.
Yunus liderou nessa época um projeto para estudar a viabilidade de um sistema de
crédito destinado às pessoas pobres demais para terem acesso ao sistema bancário
oficial. Em 1983, Yunus criou o Grameen Bank (Banco Rural, no idioma de
Bangladesh), com o objetivo principal de emprestar pequenos montantes, a juros
baixos, a pessoas muito pobres. O modo de operação criado por Yunus envolve a
formação de grupos de cinco tomadores de empréstimos. Inicialmente, apenas dois
deles recebem crédito. Somente quando esses dois começam a pagar a dívida os
outros três podem tomar empréstimos. Dessa forma, a responsabilidade coletiva
torna-se a garantia do pagamento do empréstimo.

A ideia passou a ser copiada em todo o mundo. Bill Clinton, ex-presidente


dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do Arkansas. Clinton
advogou por diversas vezes pela concessão do Prêmio Nobel da Paz para Yunus.
Em 2006, Yunus e o Grameen Bank receberam o prêmio em conjunto.

Em fevereiro de 2007, o Grameen Bank tinha sete milhões de tomadores


de empréstimos, 97% dos quais eram mulheres. Tinha nesse ano 2.381
agências, oferecendo serviços em 76.000 localidades, cerca de 90% do total de
Bangladesh. Seus empréstimos, até essa data, somavam seis bilhões de dólares, com
uma taxa de inadimplência de menos de 1,5%.

No Brasil, a ideia transformou-se no Banco do Povo. O Banco do Povo de


Santo André, cidade da Grande São Paulo, foi criado em 1998, autorizado pelo
Banco Central como associação civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de
R$ 500 mil, sendo R$ 400 mil da Prefeitura e o restante de sócios mantenedores
(Associação Comercial e Industrial de Santo André) e sindicatos (metalúrgicos,
bancários e das transportadoras de cargas).

Em oito anos de existência do Banco do Povo de Santo André, mais de


5.100 pessoas tiveram acesso a créditos em valor superior a R$ 11 milhões.
Desse montante, 62% foram investidos no comércio, 31% no setor de serviços, 4%
na produção e o restante em atividades mistas. Esse aporte de capital proporcionou
a milhares de pessoas a possibilidade de novos empreendimentos, gerar
capital de giro, aprimorar ou investir em novas atividades de geração de renda.
O Banco do Povo de Santo André oferece empréstimos de R$ 300 a R$ 15 mil.
A taxa de juros (4%) é suficiente para cobrir os custos operacionais. O empréstimo
pode ser utilizado na compra de mercadorias, matérias-primas, ferramentas,
máquinas novas ou usadas para estimular os negócios. O dinheiro não pode ser
usado para pagamento de dívidas passadas nem para crédito pessoal para consumo.
Gestão: Conceitos Fundamentais | UNIDADE 1
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Os Bancos do Povo costumam ter inadimplência zero. Três modalidades de


garantia são utilizadas:

(1) Avalista com comprovação de renda. Por exemplo, com no mínimo um


ano de carteira assinada na mesma empresa.

(2) Alienação fiduciária. O cliente pode deixar como garantia um bem


próprio (automóvel, máquina e equipamento quitado).

(3) Aval de grupo solidário. Um grupo de três a sete pessoas que toma
empréstimo em conjunto, sendo avalistas uns dos outros.

Mais importante do que as garantias oferecidas pelos clientes, o Banco do Povo


leva em conta a capacidade de os projetos vingarem e os efeitos sociais dos
investimentos. Os agentes de crédito do banco, responsáveis pela análise das
propostas, buscam projetos de empresas com mais de seis meses de atuação, que
gerem renda e vagas.

Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 8. ed. rev. e


ampl. São Paulo: Atlas, 2011, p. 81-83.

Sugestão: acesse os sites https://goo.gl/7GGWTx e https://goo.gl/ayqQma


(Acesso em: 9 jul. 2017), para conhecer iniciativas nos mesmos moldes e
complementar a sua análise.

Questões:

a. Em sua opinião, o conceito de competitividade se aplica ao Banco do Povo?


E, de forma geral, às organizações sem fins lucrativos? Se sim ou não, por quê?
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b. Quais dos critérios, entre aqueles apontados na nossa seção sobre Desempenho,
poderiam ser utilizados para medir o desempenho do Banco do Povo?
Fique livre para sugerir outros, também.

c. Acesse o site https://goo.gl/Nr1EYr. O que a página diz sobre ética e


responsabilidade social?
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3. Resenha Crítica – A Administração no Século XXI

Leia o texto “Desafios da Administração no século XXI”, de Suzana Braga


Rodrigues, disponível em: https://goo.gl/G3v8JR (Acesso em: 9 jul. 2017),
e escreva uma resenha crítica de no máximo uma página sobre o texto, criticando
as posições apresentadas se necessário e incluindo percepções próprias sobre o
assunto. Observação: resenha não é o mesmo que resumo!
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ANOTAÇÕES

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