INNOVACION ESTRATÉGICA, FUNDAMENTAL EN LA GESTION GERENCIAL

Por: RAFAEL MAURICIO RUEDA CALA, Mba.

INTRODUCCION

El mundo empresarial actualmente presenta una constante de cambios donde la actividad

estratégica se desenvuelve entre los conceptos actuales y más innovadores en el momento de
plantear y diseñar la estrategia empresarial.

La Innovación como actividad estratégica, nos visualiza sobre la importancia de ella dentro del
eje estratégico empresa y su magnitud depende de la dinamización de ésta a nivel
organizacional, permitiéndonos así la aplicación de una idea, invento o mejora y su posterior
lanzamiento exitoso en el mercado. Por tanto, esto nos indica que innovar no es solamente la
generación brillante de ideas, pues consiste en transformarlas en productos y/o servicios para
que sean valoradas positivamente por el mercado, garantizando el éxito comercial.

Esta actividad se dirige al propio concepto de estrategia empresarial y a qué tenemos de nuevo
en torno a la misma, incluso puede ser considerada bajo la óptica del impacto de una actividad
innovadora (producto, proceso, entre otras), en la estrategia general de la empresa.

El concepto se refiere básicamente a la forma como se mezclan los diferentes procesos

innovadores (tecnológicos, de procesos, de productos, gerenciales y sociales), dentro de la
estructura estratégica de la organización, y la forma como la damos a conocer eficazmente a
nuestros clientes; sólo en este momento de valoración es cuando se puede tasar el éxito en el
mercado de un proceso innovador propiamente dicho. En cualquier caso asociar a una
innovación el calificativo de “estratégica”, supone considerar que la misma tendrá impacto a
largo plazo (la estrategia siempre es largo plazo), en la vida de la organización.

El actual comportamiento de los mercados exige a las organizaciones, el desarrollo de modelos

de modelos de producción e inversión para incrementar su productividad. Esta constante facilita
procesos de aprendizaje sistémicos, reflejados en la relación costo – productividad. Una
compañía que logra incrementar su capital físico y al mismo tiempo logra desarrollar
competencias (conocimiento y destrezas) aprende a producir eficientemente. Pero cuando
capital físico y desarrollo de competencias en el personal, crecen de la mano del cliente,
podemos hablar de producción y desarrollo organizacional eficaz.

Estos aspectos hacen que la compañía monitoree continuamente sus procesos productivos y se
den la oportunidad de desarrollar flexibilizaciones dinámicas en función del cliente; pues este,
día a día refleja una constante evolutiva, que se ve reflejada en nuevos patrones de consumo y
en la misma forma de satisfacer sus necesidades, igualmente su capacidad de adaptabilidad a
los cambios que se generan por la misma globalización los ha convertido en consumidores
globales. Este perfil de mercado, permite que el desarrollo de tecnologías de producción ligadas
a tecnologías de procesos, dinamicen el comportamiento del producto en el tiempo y sus
resultados se ven en proyectos innovadores productivos (tecnológicos, procesos, producto)
sustentables para garantizar la permanencia rentable de la empresa en el tiempo.

1. ¿QUE ES LA INNOVACION ESTRATÉGICA?

A pesar de la conceptualización, hay todavía confusión e interpretaciones diversas sobre su

significado, pues en muchas ocasiones se asimila únicamente a procesos de Investigación y
Desarrollo (I+D), vista desde un carácter meramente técnico, que se desprende de procesos
estructurados; otros la interpretan como el producto de “ideas locas” fruto de la creatividad.

En efecto, la innovación estratégica se puede interpretar como la búsqueda de oportunidades

de mercado que desembocan en ideas para desarrollar nuevos productos y/o servicios, y su
posterior gestión. Estos dos procesos se complementan mutuamente, actualmente los procesos
de consultoría están enfatizados en la gestión de procesos y en la estructuración de una
arquitectura organizacional que lleve a la innovación, sin dejar de lado la búsqueda de
oportunidades que las tendencias de mercado nos plantean y su aplicación aun bien o servicio.

Por tanto podemos desprender dos tipos de innovación que aplican tanto a productos o
procesos, la innovación radical y la innovación incremental.
Sobre este tema, el Manual de Oslo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico OCDE, (1993), definió lo que se entiende por innovación de producto y por
innovación de proceso, a su vez pueden ser éstas radicales o incrementales, dando origen a
diferentes interpretaciones como las que se plantean a continuación.

La Innovación radical de producto o proceso se presenta cuando su uso, características,

atributos, propiedades de diseño, utilización de materiales o componentes, difieren total o
significativamente de los productos fabricados o procesos diseñados con anterioridad. Tales
innovaciones pueden implicar nuevas tecnologías o apoyarse en la combinación de tecnologías
existentes en nuevos usos.

La Innovación incremental se identifica cuando hay un mejoramiento significativo del

desempeño de un producto o proceso ya existente. El mejoramiento puede tomar dos formas:
simple, que puede ser mejorado (en términos de eficiencia en el funcionamiento o disminución
de los costos), mediante el uso de componentes o materiales de mayor desempeño o
funcionamiento; o complejo que consiste en un número de subsistemas técnicos integrados,
reformados por cambios parciales en uno de ellos. Sin embargo este proceso dentro de
empresas ya establecidas es complejo por la inercia a nivel estructural, sus políticas y cultura, el
miedo a canibalizar productos ya existentes y la posible afectación de la capacidad actual.

Adicionalmente hay que tener en cuenta que un proceso de innovación afecta sustancialmente
el presente cierto, y nos dejaría adportas de un futuro incierto si no se manejan adecuados
procesos de prospección y planeación. Esta situación nos muestra que la mayoría de los
innovadores estratégicos no surgen de actores ya establecidos. En casos como Intel, Grupo
Aval, Organización Bancolombia, Postobón y Quala como actores establecidos en el mercado,
visualizaron y conceptualizaron su cartera de negocios de manera global.

1.2 Modelos de innovación

La visión existente sobre los procesos innovadores se desprende de una serie de modelos que
enmarcan las diferentes actividades organizacionales ligadas a este proceso, a continuación
analizaremos los modelos más importantes:
1.2.1 Modelo Lineal

1
Hasta hace muy poco, se consideraba que el proceso de innovación seguía un modelo lineal,
concebido como un proceso que evoluciona pasando por distintas etapas: investigación,
invención, innovación y difusión. A su vez, la investigación pasaba por diversas fases:
conocimiento científico básico, conocimiento tecnológico e ingeniería práctica.

Debido a esta hipótesis de linealidad, la I+D se consideraba el principal indicador de las

actividades de innovación.

Los datos disponibles para el análisis de la innovación se podían resumir en tres grandes
categorías: Inputs en I+D, Datos relativos a patentes y Datos bibliométricos.

Las limitaciones de estos datos son ampliamente conocidas. Las cifras de I+D no reflejan los
resultados de la innovación y, por otro lado, tienden a subestimar la actividad innovadora de las
empresas de familia, ya que numerosas empresas innovan con éxito con relativamente pocos
recursos de I+D. Los datos sobre patentes son limitados porque no todas las empresas siguen
la misma política en materia de depósitos. Además, informan de la fase de invención pero casi
nunca de su comercialización y, por tanto, del impacto de la misma. Por último, los datos
bibliométricos sólo informan de la investigación básica, pero no del proceso de innovación en su
esencia.

El modelo lineal entre otras presenta las siguientes características:

1. Ve el proceso de innovación como una sucesión sistémica de distintas etapas.

2. Da demasiada importancia a la I+D
3. No representa la realidad del mercado

Investigación
Conocimientos
Conocimientos Ingeniería
Científicos Invención Innovación Difusión
Tecnológicos práctica
Basicos
1.2.2 Modelo de innovación interactivo
1
INE Instituto Nacional de Estadística (1994), Innovación Tecnológica en las empresas
2
Este modelo es propuesto por Kline y Rosenberg, la innovación se considera como un
conjunto de actividades relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son
frecuentemente inciertos.

A causa de esta incertidumbre, la progresión lineal es nula en los diferentes procesos de la

organización, frecuentemente se debe volver a etapas anteriores para resolver diferentes
inconvenientes de puesta a punto, la característica mas importante de este modelo es que es
permite la regresión a etapas anteriores.

Este modelo no contempla la I+D como fuente de invenciones, pues se puede utilizar como una
herramienta para resolver problemas que aparezcan en cualquier etapa del proceso. La base de
conocimientos disponibles al interior de la empresa le permite acudir a ellos para resolver los
problemas al momento de innovar. A la investigación se le permite abordar los problemas que
no tienen solución con la base de conocimientos actual. La I+D no es una requisito previo para
innovar, sino que se agrega a ella en cualquier fase del proyecto.

Nivel de conocimiento interno Clientes

Mercado

Invención o Marketing,
Diseño y Ingeniería y
generación Ventas y
desarrollo producción
de ideas distribución

Base de conocimiento existente

(centros tecnológicos, proveedores, consultoras,
Asociaciones profesionales, derias, publicaciones…)

Base de investigación científica

Nivel de conocimiento externo

1.2.3 Esquema del proceso de innovación CIDEM

2
Francesc Maña (2000) ICT - Instituto Catalán de Tecnología
3
El modelo que propone el CIDEM en la guía para gestionar la innovación, ha sido basado en el
modelo de auditoria desarrollado por la London Business School y también tuvieron en cuenta
las aportaciones que hizo el profesor David Browm de la Universidad de Warwick.

Los elementos centrales del esquema propuesto son los siguientes:

1. Mercado: Genera nuevas oportunidades o parecen las necesidades insatisfechas, es

decir, Input inicial.
2. Generación de nuevos conceptos: Como la empresa identifica nuevos conceptos de
productos o servicios, que mecanismos y criterios hacen servir para seleccionar las
ideas que desarrollará y como planifica en el tiempo la generación de nuevos conceptos.
Se avanza a las necesidades de sus clientes a través del análisis de las tendencias del
mercado y los éxitos de la competencia.
3. Desarrollo de producto: Como la empresa se estructura para pasar de la idea al
lanzamiento de un nuevo producto o servicio al mercado. Como se organiza la empresa
para desarrollar el nuevo producto en el menor tiempo posible, como coordina los
equipos de trabajo internos y externos y qué técnicas de gestión de proyectos utiliza.
4. Redefinición de los procesos productivos: Como la empresa se preocupa de redefinir
sus procesos productivos para conseguir la mayor flexibilidad y/o productividad, mayor
calidad y/o menor coste de producción. Evalúa la incorporación de las nuevas
tecnologías y los instrumentos de gestión y organización en sus procesos productivos
para aumentar el valor de sus productos.
5. Redefinición de los procesos de comercialización: Como los cambios en estos procesos
sirven para aumentar el valor de los productos o crear nuevos productos o servicios.
Aplica las nuevas tecnologías de la información para redefinir la comercialización de los
productos.
6. Gestión del conocimiento y de la tecnología: Como la empresa puede innovar gracias a
la tecnología. Como la empresa decide qué tecnología desarrolla internamente y qué
parte incorpora de afuera subcontratando proyectos de I+D, comprando licencias o
patentes, o bien estableciendo alianzas tecnológicas con otras empresas. Como la

3
CIDEM Centre d´Informació i Desenvolupament Empresarial (2000), guía para gestionar la innovación,
pág 16 (3ª edición)
 empresa sigue de cerca la evolución de las tecnologías que afectaran a sus productos y
servicios en el futuro.
7. Mercado: A través de la satisfacción de los clientes, por el nuevo producto o servicio,
quién es el que sanciona positiva o negativamente la innovación, es también el Output
final.

Generación Desarrollo de
de conceptos productos
M M
E E
R R
C Redefinición Redefinición C
A procesos procesos A
D productivos comercialización D
O O

Gestión del conocimiento y tecnología

2. ¿Cómo potencializar el éxito?

Cristóbal Colón visualizó en un momento preciso, la posibilidad de encontrar rutas alternas para
promover el comercio con el lejano oriente, dados los problemas geopolíticos que existían en la
época; se aventuró y aunque no cumplió con su objetivo primario, vio mas allá de las rutas
tradicionales de comercio y encontró un “nuevo mundo”.

En consecuencia, no se descubrirán nuevos negocios si no se sale de la seguridad que nos

brindan los actuales. Cuando una organización toma la decisión, debe cuestionarse de forma
objetiva, cómo es que realiza sus negocios, requisito previo básico para hacer innovación
estratégica. Analizar el negocio, repensarlo e irnos a mirar los por qués y los qué pasaría si…,
es la labor más complicada para cualquier empresa y mas aun si es exitosa; ya que estas,
saben que su juego dentro del ajedrez del mercado es el correcto, cuando lo demuestran sus
resultados, razón por la cual les es difícil cuestionarse su forma de actuar y de hacer negocios.
Por esta razón rechazan cualquier alternativa, y les es difícil aceptar un competidor nuevo y con
diferentes formas de atender las necesidades del mercado; esto le resta competitividad y
capacidad proactiva frente al cliente.

El entorno actual presenta un panorama empresarial en constante cambio, llevando a pensar a

la organización que su factor clave de éxito no se da en la medida en que la organización juega
mejor que la competencia, si no en cómo puede cambiar eficazmente las reglas del juego, como
se aprecia en el siguiente grafico.

De todas formas, romper las reglas por parte de la organización no significa que ésta haya
asegurado su éxito, pues se deben tener en cuenta los diferentes mecanismos, que facilitan al
equipo estratégico de la organización ver algo que para el mercado no está claro, por otra parte
buscar una metodología para hallar ideas innovadoras y cómo estructurar procesos
estratégicamente innovadores.

Por otra parte la innovación estratégica depende del sector donde compite la organización, de
las necesidades reales del cliente, y de la posición estratégica y competitiva de la misma,
teniendo presente todo el soporte de recursos que posee la organización, pues sin la
operatividad y eficacia de éstos es difícil asegurar su éxito.

Por esta razón la empresa debe plantearse cómo va a desarrollar su estrategia innovadora a
partir del cliente, el producto y su colocación en el mercado. Es decir le remite a observar y a
evaluar dentro del mapa estratégico de la organización y a identificar Nichos de Mercado dentro
de los cuales podría tener posibilidades de éxito.

Una alternativa es preguntarse ¿quien es mi cliente?, la cual permite orientar a la organización

en cuanto a sus clientes actuales y potenciales que se identifican, pues no son atendidos por la
competencia o ésta no es capaz de satisfacer sus necesidades con eficiencia. Lo importante es
tener en cuenta su preferencia y gustos, tendencias, evolución tecnológica, aspectos políticos,
entre otros.

Al cuestionar ¿Qué producto ofrecer?, se identifican que necesidades no han sido cubiertas o
no están siendo bien atendidas en la actualidad; los productos y servicios deben ir
evolucionando en la medida de la misma evolución del ser humano y por ende del mercado.

¿Cómo ofrecer el producto?, es una reflexión que permite identificar nuevas maneras de
producir, empacar y distribuir bienes y servicios al mercado teniendo en cuenta nuestros
clientes actuales y potenciales, es importante llegar antes que los demás, aunque aún no
tengamos certeza absoluta que lo lograremos; lo importante es explotar el o los nichos que
encontremos competitivamente, para lograr establecer una forma innovadora de establecer
negocios a nivel organizacional.

El proceso anterior nos lleva a cuestionarnos cómo se desarrollaría una estrategia innovadora al
interior de la organización; para ello debemos identificar orificios dentro del mapa de
posicionamiento del sector, decidir cubrirlos y hacerlos crecer hasta convertirlos en un nuevo
mercado, que consume un bien o un servicio.

Para desarrollar una estrategia innovadora se plantean los siguientes pasos:

 1. Pensar o repensar el negocio en que se encuentra nuestra organización y su
conocimiento en torno del mercado, clientes, competidores (actuales y potenciales),
productos, (actuales y sustitutos), y proveedores.
2. Reflexionar a cerca de quién es nuestro cliente, cómo se componen nuestros clientes
potenciales, que segmentos de mercado podemos encontrar y qué procesos de
planeación manejamos para atenderlos de la mejor forma posible.
3. Pensar qué ofrecer a nuestros clientes, determinando que necesidades no están siendo
atendidas y las acciones concretas que ofreceremos al mercado para lograr altos índices
de satisfacción.
4. Saber cómo colocar nuestros productos y servicios en el mercado, aprovechando las
competencias y habilidades organizacionales para hacer y ejecutar negocios,
diferenciándonos de la competencia.
5. Analizar si la disponibilidad de recursos con que actualmente cuenta la empresa es la
adecuada y nuestra capacidad para el desarrollo de nuevos productos o servicios están
en función del cliente, ya que son necesarios para el proceso de ejecución estratégica.

El siguiente gráfico, muestra las distintas actividades a realizar para desarrollar la estrategia
innovadora.
Reflexionar sobre este proceso requiere profundo análisis, por cuanto además de pensar en
cómo vamos a satisfacer al cliente, qué se le va a ofrecer y cómo lo vamos a entregar, debemos
tener en cuenta nuestras condiciones, pues se debe establecer con claridad lo que tenemos
realmente para ofrecer, fundamentados en la ventaja competitiva que posee la organización, las
necesidades que podemos satisfacer y los clientes adecuados para el nicho que deseamos
desarrollar con los recursos disponibles.
BIBLIOGRAFÍA

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