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Implantação de PMO como Necessidade

Eder Neves da Rocha

Resumo

Empresas, de uma forma geral, estão enxergando cada vez mais a necessidade de se tornarem
mais competitivas e atualizadas para enfrentarem o mercado. Uma forma de conseguir isso sem
ferir relações humanas, é aumentar produtividade e eficiência do negócio da empresa gerindo
melhor seus projetos internos de desenvolvimentos técnicos e melhorias. A implantação de uma
cultura de gerenciamento e de uma metodologia a ser seguida no gerenciamento de projetos
internos trará mais controle dos resultados. Metodologia que, com uma correta implantação de um
Escritório de Gerenciamento de Projetos, PMO (Project Management Office), será difundida e
aplicada dentro da empresa. Este artigo tem como objetivo apresentar a funcionalidade de um PMO
em uma empresa.

Palavras-chave: PMO, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Objetivo do PMO, Benefícios do


PMO.

1. Introdução

No mundo atual os projetos tornam-se cada vez mais complexos. Nascem com a necessidade de
maior versatilidade e prazos menores. Têm-se então, paralelo a esta situação, exigido mais
eficiência e agilidade na gestão destes projetos. Pode-se ver necessidade de não só gerenciar os
projetos, como também de ter metodologia e controle do projeto na sua individualidade, como
também ter controle de todos os projetos alinhados à estratégia da empresa. Afinal, atualmente, é
comum as empresas terem vários projetos em desenvolvimento, em vários estágios de completude.
Esta visão, controle e metodologia de que se fala, está dentro das funções/papel do escritório de
projetos (EP) ou Project Management Office (PMO).

Atualmente, a implantação do Escritório de Projetos nas organizações, tem sido bastante praticada
para aumentar a maturidade destas em gerenciamento de projetos.

O assunto deste trabalho é relevante, pois é o Escritório de Projetos (PMO) que define e difunde
as metodologias para gerenciamento efetivo dos projetos dentro da empresa e é também ele que
faz a ligação entre a alta direção e os projetos. É ainda através do PMO que se busca ferramentas
e tecnologias para gerenciamento de projetos e, se realiza treinamentos dos membros das equipes
de projetos nas ferramentas e técnicas.

O objetivo deste artigo é apresentar, através de uma pesquisa bibliográfica, a necessidade e a


funcionalidade do PMO nas empresas. Serão vistos, também, conceitos de gerenciamento de
projetos, características e tipos de Escritórios de Projetos. E os benefícios do PMO para as
organizações.

2. A estruturação de projetos e do Escritório de Projetos

Um breve conceito de Escritório de Projetos:

O Escritório de Projetos não significa somente um grupo de pessoas que oferece suporte
administrativo para montagem de cronograma e orçamentos para os projetos, ou seja, significa
mais do que “um grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto” (CLELAND,
1999). Ele cria e implementa metodologias de gerenciamento de projetos. Além disso, promove a
cultura de gerência de projetos nas organizações, sob a perspectiva de melhoria de métodos e
processos (FRAME, 1998).
Projetos:

Do PMBOK (2009), entende-se que projeto é “um empreendimento não repetitivo,


caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” No contexto das empresas, projetos são
empreendimentos que envolvem criação de valor dentro das organizações, novas tecnologias ou
produtos e, portanto, fogem da rotina e do operacional (Escobar, 2009).

Os projetos são desenvolvidos progressivamente através do ciclo de vida que, conforme o PMBOK
(2008), é um conjunto de fases nas quais um projeto é dividido. Os ciclos de vida de projetos,
segundo Valle et al. (2007), definem: qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
quando devem ser geradas as entregas e, como se dá a revisão, verificação e validação de cada
entrega; quem são os envolvidos em cada fase do projeto; como as fases do projeto devem ser
controladas e aprovadas.

Gerenciamento de projetos:

Gerenciamento de projetos é aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às


atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (GUIA PMBOK, 2008). Gerenciar projetos
inclui: identificar os requisitos; adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas
das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; balancear as restrições
conflitantes do projeto que incluem, as não se limitam a: escopo, qualidade, cronograma,
orçamento, recursos e risco. O projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente
precisa se concentrar (PMBOK 4. ed., 2009, p.12).

Kezner (2006) afirma que são várias as vantagens do gerenciamento de projetos. Algumas delas
são: aumenta a chance de sucesso do projeto; evita surpresas durante a execução das atividades;
facilita e orienta as revisões do projeto; antecipa riscos que podem ser encontrados durante o
projeto; otimiza a alocação de recurso; documenta e facilita estimativas para novos projetos; agiliza
as tomadas de decisões.

No que diz respeito ao gerenciamento de projetos, as organizações amadurecem suas


metodologias de trabalho. Kerzner (2006) assegura que a maturidade em gerenciamento de
projetos pode ser definida como “o desenvolvimento de sistemas e processos que são por
natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um
sucesso”. Contudo, esses sistemas e processos repetitivos não garantem o sucesso, mas
apenas aumentam a probabilidade de sua ocorrência.

Escritório de Projetos:

O Escritório de Projetos, PMO, tem a função de orientar e suportar a organização no


desenvolvimento de projetos, programas e portfólios, da forma mais eficiente e eficaz possível,
fornecendo também metodologias e padrões para gerenciamento.

Conforme Dinsmore & Cabanis-Brewin (2009), os tipos ou níveis de escritórios de projetos são
três: escritório de projetos corporativo, escritório de projetos divisional, escritório de controle de
projetos.

Segundo Prado (2000), o escritório de projetos corporativo (EP nível 3) é utilizado quando a
organização executa um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da presidência
e, deverá estar diretamente ligado à alta administração. Segundo Crawford (2001), o escritório de
projetos corporativo é o que poderá trazer maiores benefícios às organizações, uma vez que além
de ser um centro de excelência (disseminando o conhecimento de gerenciamento de projetos em
toda a organização e, assessorando no uso deste conhecimento), serve para mitigar os conflitos
gerados pela competição de recursos e para identificar áreas nas quais pode haver recursos
comuns que podem ser usados por toda a corporação.

Já escritório de projetos setorial ou divisional (EP nível 2) se localiza em uma diretoria ou


departamento, no qual são tocados muitos projetos (Prado, 2000). Suas funções são semelhantes
às do PMO corporativo, porém voltadas à diretoria ou departamento ao qual está ligado. Segundo
Crawford (2001), um escritório de projetos divisional pode prover apoio a projetos isolados ou
integrar múltiplos projetos de tamanhos variados dentro da divisão. Este tipo de PMO promove uma
maior eficiência no gerenciamento de recursos ao longo dos projetos, uma vez que dissemina
processos básicos para outros projetos ou divisões.

Enquanto que o escritório de controle de projetos (EP nível 1) é o tipo mais simples de escritório de
projetos e serve apenas para controlar projetos, direcionando seu foco para cronogramas e
relatórios. Trata-se de um escritório de projetos dedicado a um único projeto (projeto isolado). Este
tipo de escritório de projetos aplica a disciplina de gerenciamento de projetos, criando valor
significativo aos mesmos, ao passo que define processos básicos que podem ser utilizados em
outros projetos na organização.

O PMO pode ser inserido em qualquer estrutura organizacional, segundo Prado (2000), mas seu
posicionamento no organograma da empresa dependerá do tipo de estrutura utilizada para
gerenciamento de projetos. Prado (2000) insere o PMO na estrutura organizacional matricial, logo
abaixo do gerente da área e um pouco acima dos gerentes de projeto. Neste cenário o PMO
assume uma posição de planejamento estratégico dos projetos da organização. Na estrutura
organizacional projetizada, de acordo com Prado (2000), o PMO se localiza logo abaixo do gerente
do projeto. Neste caso, geralmente o gerente do projeto está tocando um único projeto, grande e
complexo e, a função do PMO é assessorar este gerente de projeto.

O PMO possui várias atribuições, as quais são apresentadas a seguir. De acordo com Prado
(2000), uma das atribuições do PMO é assessorar a alta administração, fornecendo informações
sobre o andamento dos projetos, auxiliando na contratação de gerentes de projeto e fornecedores
externos, avaliando o desempenho dos gerentes de projetos, participando de reuniões com os
principais acionistas ou com stakeholders.

O PMO assessora os gerentes de projetos: participa das reuniões de kickoff dos novos projetos;
participa de reuniões de avaliação inicial de risco e fatores críticos de sucesso; participa do
encerramento do projeto (elaboração de documentação do histórico do projeto).

O PMO também realiza auditorias, de forma a verificar o andamento dos projetos e os documentos
neles gerados (Prado, 2000). E coordena o Comitê Diretivo, onde, além de participar, pode ser o
líder das reuniões do mesmo.

Segundo Prado (2000), o PMO também efetua a padronização de processos (procedimentos e


documentos, escolha de ferramentas e softwares) de gerenciamento de projetos. Além disso, para
Prado (2000), o PMO treina toda a organização, no uso de recursos de informática e no uso da
metodologia de gerenciamento de projetos.

A atribuição do PMO de garantia da qualidade dos projetos, segundo Prado (2000), deve ser
exercida pelo “especialista no negócio e na metodologia”. Ele analisa os planos de
ações de cada projeto, verificando se foram confeccionados conforme os padrões estabelecidos e
também: se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto e, entre este e as tarefas do
cronograma; se as revisões estão sendo realizadas conforme planejado; se outros aspectos
(análise de risco e de fatores críticos de sucesso) estão sendo contemplados e acompanhados.

Em organizações cujo foco é a execução de projetos para clientes externos, propostas coesas e
bem elaboradas têm ligação direta com vitória em licitações, garantia do lucro, imagem da empresa
e minimização de riscos. Assim, o PMO tem como atribuição a assessoria (criando regulamentos)
na elaboração destes documentos e também auditoria das documentações finais.

Também é atribuição do PMO difundir as melhores práticas de gerenciamento de projetos, que por
sua vez podem alterar regulamentos e padrões da organização e podem ser utilizadas para
influenciar o planejamento e controle de projetos futuros (Prado, 2000).

3. Como implantar um PMO

Conforme Block (1998) implantar um PMO requer mais esforço do que se imagina, pois não é
apenas um escritório como outro qualquer e envolve uma mudança na forma de trabalhar da
organização, envolvendo várias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem
sucedido.

Cada autor defende uma ordem de prioridade nas ações para se implantar um PMO. Passos estes
que direcionam o interessado a implantar o PMO de forma mais organizada e seguindo uma ordem
lógica, seja ela qualquer uma das apresentadas na tabela abaixo.

Analisando os passos propostos pelos três autores, percebe-se uma diferenciação na


nomenclatura. No entanto, com um pouco mais de cuidado, observa-se que independentemente do
autor, os passos caminham sempre em uma mesma direção, dando condições para a criação do
PMO. Com base nas referências dos diferentes autores, dando maior ênfase à proposta de
Dinsmore (1999), descreve-se a seguir quatro fases a serem seguidas para implantação de um
PMO.

A primeira fase para implementação de um Escritório de Projetos é o planejamento. De acordo


com Dinsmore (1990), o planejamento do escritório de projetos é o alicerce para se fazer qualquer
conceito de escritório funcionar. Dinsmore (1990) prega que a implantação de um escritório de
projetos deve ser tratada como um projeto, e não muito simples.

Segundo Valeriano (2002), as competências futuras do PMO devem ser definidas no planejamento
e o resultado esperado pela organização deve ser confrontado com o orçamento destinado ao
escritório de projetos afinal, como todo projeto, os recursos são limitados.

Cleland (2002), no entanto, define como passos iniciais para a implantação a definição dos
serviços a serem prestados pelo escritório de projetos e a obtenção do acordo do dirigente e do
gerente de projeto sobre os mesmos. Conforme Cleland (2002), primeiro deve-se definir o escopo
do trabalho (que pode evoluir ao longo do processo de implantação), as competências e as funções
dos membros do escritório de projeto, pois eles determinarão a quantidade de apoio que pode ser
fornecido pelo PMO. É fundamental na fase de planejamento, conforme Dinsmore (1999), elaborar
um documento com as informações básicas do projeto de implantação do PMO, contendo o
objetivo para se estabelecer o escritório de projetos, as hipóteses e restrições associadas ao
projeto, e os resultados esperados.

Vargas (2003) destaca dois passos básicos para a implantação de um PMO, na fase de
planejamento: escolha do tipo de PMO a ser implantado e, obtenção de suporte e apoio (sponsor).

A fase de implantação sucede o estabelecimento das definições iniciais e, conforme Valeriano


(2002), consiste em obter os recursos necessários ao funcionamento do escritório, formar a equipe
e realizar a instalação física do escritório de projetos, permitindo o início dos trabalhos. É na
implantação que os treinamentos dos envolvidos nos novos processos desenvolvidos devem ser
realizados. Nesta fase, Vargas (2003) destaca quatro passos: criação da estrutura do escritório
(instalações, funcionamento); motivar e instruir / treinar envolvidos; implementar estrutura
(relatórios, analises, ferramentas); estabelecer projetos piloto.

Cleland (2002) associa os passos incluídos na fase de implantação à definição e ao anúncio do


início do escritório de projetos, além do estabelecimento de um plano para os sucessos iniciais no
apoio a gerentes de projetos e dirigentes.

Cumpridos os pontos básicos de implantação do PMO, segundo Dinsmore (1999), o escritório de


projetos está, teoricamente, pronto para funcionar. Para ele, no entanto, existem pontos específicos
que precisam de atenção especial como: recursos como hardware, software e interconectividade;
metodologia e procedimentos; as pessoas, o poder e a política, para as quais deverá haver um
plano detalhado que assegure que seus interesses serão considerados.

A fase de início operacional é onde se realiza a operação do PMO. A etapa de implementação,


abordada por Valeriano (2002) pode ser atribuída a esta fase. Conforme Valeriano (2002),
verificada a conformidade dos processos, dos meios materiais e da equipe, inicia-se o aumento do
alcance do escritório de projetos, abrangendo um número crescente de projetos, tendo todos os
seus passos acompanhados e avaliados.

Cleland (2002) define que a fase de início operacional consiste no desenvolvimento dos serviços
do escritório de projetos, através do atendimento contínuo das necessidades de negócios e da
prestação de serviços aos gerentes de projetos. Enquanto que Vargas (2003) define esta fase
como sendo a entrada em operação do escritório de projetos.

A fase que sucede o início operacional é a fase de melhoria contínua. É na fase de melhoria
contínua, segundo Valeriano (2002), que os objetivos iniciais e a eficácia do escritório de projetos
foram atingidos. Segundo Cleland (2002) a etapa de melhoria contínua consiste no refinamento das
habilidades e funções do escritório de projetos. Pela abordagem utilizada por Vargas (2003), os
passos que se enquadram nesta etapa são: feedback e melhoria contínua.

4. Evolução do PMO - Análise

Implementar um PMO? Por quê? Talvez seja obtenção de mais Lucro. É o principal, se não o
único, objetivo de uma empresa no mundo capitalista. Segundo Dinsmore & Cabanis-Brewin
(2009), “alguns acreditam que os escritórios de projetos ajudam os gerentes de projetos a
reduzirem os custos dos projetos, (...), a aumentar os lucros da empresa, (...), além de assegurar o
sucesso do projeto”.

Neste contexto, o tempo é um dos principais fatores para se alcançar e aumentar este lucro, uma
vez que está diretamente relacionado à competitividade e ao custo de um projeto. “Tempo é
dinheiro” – se um projeto atrasa em dez por cento de seu tempo total estimado, trinta
por cento dos lucros potenciais são perdidos (Smith & Peinertsen, 1991).

Gartner Group previa que em 2001 as empresas que não estabelecessem um PMO iriam
experimentar duas vezes mais atrasos e cancelamentos de projetos, do que as empresas que
instituíram o Escritório de Projetos. Isto, baseado no fato de que nem todos os membros das
equipes de projetos tiveram treinamento adequado para fazer melhor uso da ferramenta de
gerenciamento de projetos, embora as empresas tivessem padronizado esta ferramenta por toda a
organização e disponibilizado aos gerentes de projetos metodologias inerentes a ela.

Contudo, atualmente, não basta possuir excelência em gerenciamento de projetos isoladamente.


De acordo com Dinsmore & Cabanis-Brewin (2009, p. 321), é comum as organizações terem
“vários projetos de desenvolvimento de novos produtos em execução, juntamente com um
esforço de reengenharia de processos, uma iniciativa Six Sigma, um novo programa de marketing e
uma unidade de e-business em encubação”. Além de projetos que envolvem a área
industrial, logística e manufatura. Estas organizações acabam demonstrando, muitas vezes, a falta
de controle tanto de quantos projetos estão em desenvolvimento e, do real benefício e
necessidade/viabilidade de cada um deles.

Crawford (2001) determina que a única maneira de visualizar como os projetos de uma
organização estão sendo desempenhados é ter um centralizador, um ponto focal em projetos: o
Escritório de Projetos.

Centro de Excelência, Escritório de Projetos, Escritório de Apoio a Projetos, PMO. Independente


do nome que lhe é atribuído, este deve não mais somente gerenciar bem os projetos isoladamente,
mas também proporcionar uma base sólida de gerenciamento de projetos, permitindo que a
organização crie sistemas organizacionais de gerenciamento que agreguem valor de forma
integrada e repetida.

O Escritório de Projetos em nível corporativo é muito influente porque ajuda a enfrentar os


problemas persistentes que afetam os projetos (Dinsmore & Cabanis-Brewin, 2009), tais como:
fraca implementação de ferramentas, fraco gerenciamento de projetos e gerentes de projetos, falta
de executivos que apóiem e entendam de projetos, processos antiquados para acompanhamento
de prazos, falta de metodologia consistente e de gerenciamento do conhecimento.

Para que haja sucesso na implantação, operação e manutenção do Escritório de Projetos, este
tem que nascer de uma visão/necessidade da gerência corporativa da organização. Pois, é o apoio
da alta administração que faz com que o escritório tenha força, respeito e certa autonomia. Os
autores pesquisados apontam diversos fatores cruciais ao sucesso de uma iniciativa de formação
de um Escritório de Projetos. A seguir são apresentados alguns fatores críticos de sucesso
destacados pelos diferentes autores.

Dismore (1999) acredita que é primordial o apoio de sponsor ou diretoria com poder e influência na
empresa para assegurar que fatores externos sejam tratados. Os PMO’s devem ser parte da
estrutura de poder da empresa e a metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com
processos e procedimentos explicando detalhadamente a partir do zero. Para Dinsmore (1999), o
papel do PMO deve estar claramente definido e o mesmo deve ser capaz de demonstrar os
benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que está propondo, além de possuir recursos
técnicos, como hardware e software atualizados e de qualidade.
Kezner (2006) destaca que ao desenvolver a metodologia de gestão, não se deve reinventar a
roda, desenvolvendo a metodologia a partir do zero. Para Kezner (2006), a aceitação e utilização
da metodologia pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência.

Segundo Cleland (2002), o PMO deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação, no entanto, a
continuidade do mesmo, é determinada pelos seus clientes, que recebem seus produtos e serviços
(dirigentes, gerentes ou líderes de projetos, membros da equipe dos projetos, gerentes funcionais e
stakeholders). Se os clientes não estão satisfeitos, o apoio do dirigente pode acabar se
desgastando e o escritório ser desativado.

Para Valeriano (2001), um fator decisivo para o sucesso da implantação de PMO é o valor que a
alta gerência dá aos projetos e aos processos gerenciais e, o nível de atuação do PMO, pois
quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, melhor é (uma vez que suas atividades
iniciem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário). A qualidade e
excelência dos serviços prestados é ponto importante e a equipe do PMO deve ser corretamente
dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo
PMO.

Através da figura abaixo, pode-se perceber que prazo, escopo e custo estão no topo da lista das
principais preocupações das organizações em seus projetos.

Aspectos mais considerados no planejamento de projetos


Fonte: www.pmpartner.com.br, acessado em 12-06-10.

No entanto, na figura seguinte, pode-se perceber que há uma contradição nos resultados dos
projetos. Sendo prazo, escopo e custo, as maiores preocupações das organizações, estas não
deveriam estar também no topo dos problemas enfrentados pelas mesmas? Por que isto ocorre?

Esta contradição é o fato das organizações, apesar de se preocuparem muito com estes três
elementos, não sabem ainda como gerenciá-los, ou seja, as organizações ainda não estão
preparadas e organizadas a ponto de gastarem recurso e tempo nos aspectos que mais
influenciam negativamente seus projetos. Para este fim, o gerenciamento de projetos se mostra
bastante eficiente, claro que se bem implementado. E o Escritório de Projetos é o responsável por
este gerenciamento eficiente, através de seus processos e metodologias.
Problemas que ocorrem com maior freqüência nos projetos
Fonte: www.pmpartner.com.br, acessado em 12-06-10.

Em um estudo, o PMI aponta alguns dos benefícios que as organizações, no Brasil, têm obtido
com o gerenciamento de projetos e a utilização de Escritórios de Projetos: maior comprometimento
com objetivos e resultados; disponibilidade de informação para a tomada de decisão; melhoria de
qualidade nos resultados dos projetos; minimização dos riscos em projetos; maior integração entre
as áreas; aumento da satisfação do cliente externo e interno; otimização na utilização de recursos
humanos; redução nos prazos de entrega; aumento de produtividade; redução nos custos
relacionados a projetos; melhor retorno sobre os investimentos (ROI).

Cumprimento do prazo, escopo e redução do custo estão entre os resultados (mesmo que
implícitos) positivos que são apresentados, embora não sejam os apontados como maiores
benefícios que a implementação do PMO traz para a organização.

“Maior comprometimento com objetivos e resultados” e “Disponibilidade de


informação para tomada de decisão”, são benefícios que o PMO traz à organização e, que
são muito mais estratégicos para a empresa que meras informações de andamento de projetos.

Segundo Prado (2000), nas empresas que possuem a estrutura de escritório de projetos há mais
de um ano, percebe-se que o PMO passa por um processo de amadurecimento, no qual evolui
para um estágio de excelência em gerenciamento de projetos. Segundo Prado (2000), um aspecto
do amadurecimento diz respeito às transformações em suas funções. Logo após sua criação, o
PMO se dedica mais a atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do
software. Com o passar do tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se
tornando auto-suficiente. Começam então a se consolidar outras funções, tais como: auditoria nos
projetos e assessoramento à alta diretoria.

Após pouco tempo de existência, os resultados do PMO começam a aparecer. E o sucesso dos
projetos passa a ter íntima ligação com a atuação deste órgão. A organização se beneficia do
PMO, por um constante amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos. Pode-se então
atingir um patamar de excelência e o PMO passa a ser comumente reconhecido, pela diretoria,
como um dos “pontos fortes” da organização.

5. Conclusão

Pode-se concluir que o Escritório de Projetos passou a ser uma estrutura necessária dentro das
organizações. Conforme demonstrado neste trabalho, as empresas estão carentes de organização
e de direcionamento que as permitam alcançar os objetivos físicos e financeiros em cada um de
seus projetos. E não nos basta mais um gerenciamento isolado destes projetos, temos que
gerenciá-los de forma integrada de maneira que a alta gerência saiba como está o andamento
destes projetos e qual a necessidade de cada um deles (em relação a recursos humanos,
financeiros e materiais).

Conflitos, condutas burocráticas e a falta de gerenciamento correto, são alguns pontos que a
implementação de um Escritório de Projetos trata, ajudando tanto a conduzir os projetos, bem como
tê-los sob controle.

Claro que projetos bem conduzidos são, em sua maioria, projetos rentáveis e/ou que alcançam os
objetivos esperados. E, conforme analisado neste trabalho, é o fator financeiro um dos principais
motivadores para a implantação de um Escritório de Projetos. Afinal, através do PMO os projetos
podem ser melhor gerenciados, trazendo retorno financeiro ou, pelo menos, mantendo os projetos
dentro do prazo e custo planejados para os mesmos.

Conforme demonstrado neste trabalho, o PMO não é apenas um escritório que coleta dados para
relatórios gerenciais. A sua concepção ultrapassa esta e outras barreiras e apresenta uma gama
muito maior de funcionalidades que garantem à organização um maior controle sobre seus projetos
e seus próprios objetivos estratégicos e metas.

No desenrolar deste trabalho, pôde-se perceber que os vários autores consultados e relacionados,
abordam alguns pontos de interesse dando um completo entendimento das funcionalidades de um
PMO. É a partir dele que se têm metodologias e treinamentos para um gerenciamento e controle
eficiente dos projetos, padrões de gerenciamento e garantia da qualidade dos projetos. O PMO
também é um link entre os projetos executados na empresa e a alta direção.

Podemos perceber ainda que é o Escritório de Projetos que contempla todas as fases de um
projeto e que o faz acontecer dando o apoio à empresa, desde a percepção da necessidade e
concepção da idéia até o planejamento e controle/encerramento das atividades relacionadas. Neste
ponto, posso citar algumas funções do PMO, tais como: suporte na elaboração de propostas,
assessoria aos gerentes de projetos, gerência à vista e comunicação.

Vimos ainda, neste trabalho, as características e tipos de Escritórios de Projetos: Escritório de


Projetos Corporativo, Escritório de Projetos Divisional, Escritório de Controle de Projetos.

Pôde-se perceber que o Escritório de Projetos Corporativo tem fins estratégicos e é utilizado em
organizações que executam um grande número de projetos neste âmbito. Ele assessora os outros
setores da organização, disseminando o conhecimento sobre gerenciamento de projetos em toda a
organização, através de padrões e metodologias. Além disso, ele aplica processos e gerenciamento
de recursos, transmite uma visão geral do andamento dos projetos à alta direção e, permite que a
organização gerencie sua carteira de projetos como um ou mais portfólios inter-relacionados.

Enquanto que o Escritório de Projetos Divisional assessora a diretoria ou departamento ao qual


está ligado, de maneira semelhante à do PMO Corporativo. Este tipo de Escritório de Projetos, além
de apoiar projetos isolados, integra múltiplos projetos dentro da divisão e traz maior eficiência ao
gerenciamento de recursos ao longo dos projetos.

E o Escritório de Controle de Projetos tem foco direcionado para cronogramas e relatórios, tendo
como função apenas o controle dos projetos. Este tipo de Escritório de Projetos dedica-se a
projetos isolados, definindo processos básicos que podem ser utilizados em outros projetos na
organização.

Por perceberem a necessidade de um PMO e seus benefícios, conseguidos através de suas


diversas funcionalidades, atualmente, é crescente o número de empresas que buscam implementar
o Escritório de Projetos para auxiliá-las no gerenciamento de seus projetos. E os benefícios do
Escritório de Projetos são muitos. O Escritório de Projetos traz maior comprometimento com os
objetivos e resultados dos projetos, disponibiliza informações para tomadas de decisões, minimiza
os riscos em projetos, aumenta a produtividade, reduz prazos e custos nos projetos.
Enfim, o PMO é uma estrutura completa, que não somente elabora relatórios de progresso dos
projetos para a alta administração, mas também colabora para o desenvolvimento da organização
no que diz respeito ao gerenciamento de seus projetos. Com isto, aumenta a eficiência neste
gerenciamento e traz resultados significativos. Contudo, para que seja eficiente, ele deverá ser bem
implementado. E sua implementação, sobretudo no que diz respeito ao PMO corporativo, depende
do apoio da alta administração da organização.

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