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UNOPAR

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CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA

CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA

ISBN 978-85-87686-67-1
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9 788587
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686671
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Controladoria

Regis Garcia
© 2014 by Unopar
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação
poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo
ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia,
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Coordenador de produção editorial: Sérgio Nascimento
Editor: Casa de Ideias
Editor assistente: Marcos Guimarães
Revisão: Patrícia Hes
Capa: Solange Rennó
Diagramação: Casa de Ideias

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Garcia, Regis
G216c Controladoria/ Regis Garcia – Londrina : UNOPAR, 2014.
Londrina: UNOPAR, 2014.
216 p.

ISBN 978-85-87686-67-1

1. Estratégia. 2. Gestão. 3. Orçamento. I Título.

CDD 657
Sumário
Unidade 1 — Conceito, objetivos e função estratégica 11
Seção 1 - Conceitos e definições 15
Seção 2 - A controladoria enquanto área organizacional 18
Seção 3 - A função de planejamento e controle 24
3.1 | Objetivo e função da controladoria 25
Seção 4 - O controller 30

Unidade 2 — Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 39


Seção 1 - A cultura no contexto geral 43
Seção 2 - Evolução dos estudos sobre a cultura 49
Seção 3 - Cultura organizacional e competitividade 54
Seção 4 -O problema com paradigmas da empresa 67
4.1 | A cultura e os valores informacionais 69
4.2 | Clima organizacional 76

Unidade 3 — Sistemas de informações 85


Seção 1 - Sistema e subsistemas organizacionais 88
1.1 | Sistema empresa 90
1.2 | Subsistemas organizacionais 92
1.3 | Características das organizações como sistemas 93
1.4 | O papel da comunicação 95
Seção 2 - Conceitos e objetivos dos sistemas de informação 98
Seção 3 - Estrutura dos sistemas e modelagem de dados 102
Seção 4 - Sistema de informação contábil (SIC)/gerencial (SIG) 105
4.1 | Sistemas de informações contábeis (SICs) 105
4.2 | Sistemas de informações gerenciais (SIGs) 108

Unidade 4 — Gestão Orçamentária 115


Seção 1 - Planos estratégicos, operacionais e orçamento 118
1.1 | O planejamento estratégico 119
1.2 | Planejamento operacional 120
1.3 | Conceitos e objetivos do orçamento 121
Seção 2 - Tipos de orçamento 124
2.1 | Periódico versus Contínuo 125
2.2 | Incremental versus Base Zero 126
2.3 | Participativo versus Convencional 126
2.4 | Estático versus Flexível 127
2.5 | Kaizen 127
2.6 | ABC 128
Seção 3 - Estrutura e processo de elaboração 129
Unidade 5 — Análises de variações orçamentárias 161
Seção 1 - Perspectivas das interpretações 164
1.1 | Perspectiva quantitativa 169
1.2 | Perspectiva qualitativa 172
Seção 2 - Aplicações das análises de variações 188
2.1 | Avaliação de desempenho operacional 189
2.2 | Avaliação de desempenho macro (mapa estratégico) 191
2.3 | Identificando áreas de problema na análise de variações 195
Seção 3 - Ampliação da análise tradicional 198
3.1 | Análise de variações dos ingressos de caixa 199
3.2 | Análise de variações da sazonalidade de caixa 200
3.3 | Análise de variações de déficit de caixa 200
3.4 | Análise de variações das receitas 201
3.5 | Análise das variações no resultado líquido 202
3.6 | Variações prévias ou escondidas: reflexos no orçamento 203
Seção 4 - Análises: o exemplo de Harvard Law School 207

Referências 213
Carta ao aluno
O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias
da informa-ção e da comunicação fazem com que a educação
a distância, sem dúvida, contribua para a expansão do ensino
superior no Brasil, além de favorecer a transformação dos métodos
tradicionais de ensino em uma inovadora proposta pedagógica.
Foram exatamente essas características que possibilitaram
à Unopar ser o que é hoje: uma referência nacional em ensino
superior. Além de oferecer cursos nas áreas de humanas, exatas e
da saúde em três campi localizados no Paraná, é uma das maiores
universidades de educação a distância do país, com mais de 450
polos e um sistema de ensino diferenciado que engloba aulas ao
vivo via satélite, Internet, ambiente Web e, agora, livros-texto como
este.
Elaborados com base na ideia de que os alunos precisam de
instrumentos didáticos que os apoiem — embora a educação a
distância tenha entre seus pilares o autodesenvolvimento —,
os livros-texto da Unopar têm como objetivo permitir que os
estudantes ampliem seu conhecimento teórico, ao mesmo tempo
em que aprendem a partir de suas experiências, desenvolvendo a
capacidade de analisar o mundo a seu redor.
Para tanto, além de possuírem um alto grau de dialogicidade —
caracteri-zado por um texto claro e apoiado por elementos como
“Saiba mais”, “Links” e “Para saber mais” —, esses livros contam com
a seção “Aprofundando o conhecimento”, que proporciona acesso
a materiais de jornais e revistas, artigos e textos de outros autores.
E, como não deve haver limites para o aprendizado, os alunos
que quise-rem ampliar seus estudos poderão encontrar na íntegra,
na Biblioteca Digital, acessando a Biblioteca Virtual Universitária
disponibilizada pela instituição, a grande maioria dos livros indicada
na seção “Aprofundando o conhecimento”.
Essa biblioteca, que funciona 24 horas por dia durante os sete
dias da se-mana, conta com mais de 2.500 títulos em português,
das mais diversas áreas do conhecimento, e pode ser acessada de
qualquer computador conectado à Internet.
Somados à experiência dos professores e coordenadores
pedagógicos da Unopar, esses recursos são uma parte do esforço
da instituição para realmente fazer diferença na vida e na carreira
de seus estudantes e também — por que não? — para contribuir
com o futuro de nosso país.

Bom estudo!
Pró-reitoria
Apresentação
Caro aluno, é com enorme prazer que apresentamos a você este
livro, que representa um importante instrumento de concentração,
disseminação e compartilhamento de informações relacionadas
a um tema fundamental para a gestão organizacional, ou seja, a
controladoria.
Nas páginas que seguem, teremos a oportunidade de compreender
vários aspectos relacionados ao cotidiano empresarial não restritos
aos desafios da gestão financeira e do controle patrimonial, como
pode sugerir a palavra controladoria, mas de uma forma ampla,
envolvendo questões que contem-plam todas as perspectivas vitais
da organização.
A controladoria será aqui tratada como um ramo do conhecimento
humano preocupado em adquirir e evoluir em relação aos
conhecimentos neces-sários para a compreensão da organização de
uma forma ampla e completa.
Por outro lado, ela também será tratada como área no contexto
empre-sarial destinada a gerir as operações derivadas do planejamento
estratégico empresarial, ou seja, como área que objetiva a realização
dos objetivos delineados na missão e visão organizacional.
Tanto enquanto ramo do conhecimento humano como no sentido
de área administrativa, a controladoria contempla as perspectivas
financeiras, a do cliente, a humana, a social ambiental, a da produção,
e principalmente, a informacional, porque representa aquela de onde
deriva seu maior subsídio de trabalho, ou seja, a informação para a
tomada de decisões.
Você terá a oportunidade de aprofundar-se em uma perspectiva
que tem ganhado cada vez mais importância: a perspectiva humana
tratada sob o enfoque dos aspectos da cultura organizacional.
A escolha da cultura como um tema de fundo relacionado à
perspectiva humana se deu pelo fato de que estão nos valores
culturais muitas das explicações das normas, regulamentos e ações
ocorridas dentro das organizações e, dessa forma, o entendimento
desse aspecto torna-se fundamental para a compreensão do
comportamento humano e sua repercussão social no contexto laboral.
Você precisa entender a cultura para compreender determinados
mo-vimentos sociais ocorridos dentro das organizações.
No que tange às demais perspectivas, podemos dizer que a
relacionada à informação merece também destaque por representar
um aspecto decisório de eficácia, já que envolve as atividades de
geração, registro e armazenamento, processamento, disseminação
e uso de informações.
Para que essas duas perspectivas especiais citadas — a humana
represen-tada pela cultura e a informacional — sejam devidamente
tratadas bem como nosso estudo das demais perspectivas seja levado
a cabo satisfatoriamente, organizamos este livro da seguinte forma:
Na Unidade 1, trataremos do conceito, objetivos e função
estratégica da controladoria, adentrando os aspectos relacionados
mais especificamente às definições e conceitos relacionados a ela
e questões que a envolvem direta ou indiretamente no contexto
empresarial.
Trataremos, ainda na Unidade 1, da controladoria enquanto área
organi-zacional e falaremos da sua função de planejamento e do
controle. Destaca-remos ainda os principais aspectos relacionados ao
profissional que conduz a controladoria, ou seja, o controller.
Na Unidade 2, trataremos do ambiente organizacional sob
o enfoque cul-tural, pois, conforme destacamos em parágrafos
anteriores, o contexto organi-zacional pressupõe a existência de uma
cultura que influencia diretamente o comportamento do indivíduo no
exercício de suas atividades laborais.
Antes, porém, de adentrarmos a discussão da cultura organizacional,
va-mos falar um pouco sobre a cultura no contexto geral e sobre
a evolução dos estudos sobre a cultura. Depois de entendermos a
cultura no sentido geral, conceituaremos e entenderemos a cultura
organizacional e sua influência em aspectos empresariais, incluindo a
competitividade.
Além das influências externas, a cultura exerce pressões
internamente que poderão influenciar comportamentos,
pensamentos e ações, como procurare-mos explicar ao discutirmos
o problema dos paradigmas da empresa.
A perspectiva informacional será tratada a partir da discussão dos
temas “Sistemas de informações” e “Sistema empresa”, na Unidade 3.
Discutiremos a visão sistêmica e definiremos sistema e os subsistemas
organizacionais.
Iremos destacar a importância do modelo de informação como
suporte para a elaboração do sistema informacional, mas, antes,
falaremos dos conceitos e objetivos dos sistemas de informação,
apresentaremos sua estrutura e a modelagem de dados. Por
fim, conceituaremos os sistemas de informação contábil (SIC) e
gerencial (SIG).
Uma importante função que será constantemente relembrada
em nosso livro e que é fundamental para se considerar a
controladoria uma área eficaz é a de planejamento e controle.
Adiciona-se aí a questão da avaliação de desempenho e você
encontrará as características do tema que será discutido na
Unidade 4, que se destina à gestão orçamentária.
É importante que estudemos o orçamento em termos de
finalidade estra-tégica e como elemento responsável pela execução
dos planos estratégicos e operacionais, além dos conceitos e
objetivos do orçamento, que visam atender a esse objetivo.
Serão apresentados, ainda na Unidade 4, os vários tipos
de orçamento, sendo destacadas suas principais diferenças e
características adentrando-se aos aspectos relacionados à estrutura
e ao processo de elaboração dele.
A Unidade 5 aborda outro aspecto fundamental da gestão
orçamentária, para não dizermos um dos principais: a utilização
do orçamento como instrumento de avaliação de desempenho
por meio das análises de variações orçamentárias, principalmente
no tocante às perspectivas das interpretações.
Serão estudadas nessa unidade as aplicações das análises de
variações sob uma visão de ampliação da análise tradicional, sendo
que aproveitaremos a oportunidade para uma exemplificação na
qual apresentaremos as análises e um exemplo de Harvard Law
School.
Assim, pretendemos abordar os aspectos gerais que norteiam
a prática da gestão orçamentária destacando os principais pontos
que fazem dessa atividade um importante meio de aumento da
eficácia organizacional como um todo.
Unidade 1

Conceito, objetivos e função


estratégica
Regis Garcia

Objetivos de aprendizagem
Nesta unidade, você está convidado a co-nhecer um dos lados
mais empolgantes da controladoria, ou seja, ela vista como uma
área de aplicação prática e voltada à gestão organizacional. O
estudo desta unidade objetiva levá-lo a conhecer a controladoria
como área, mas, sobretudo, com foco na realização da missão
e da visão empresarial. Tal finalidade confunde-se com a de
metodologias voltadas à avaliação de desempenho, como é o caso
do Balanced Score Card, mas justamente porque a controladoria
se utiliza dessas metodologias como instrumento de realização de
sua finalidade.

Outro objetivo importante aqui pretendido é demonstrar que a


função de controle é necessária como base para o planejamento
empresarial e que a informação é o subsídio para que essa base
seja consistente. A informação deverá ser vista ao final da unidade
como algo fundamental para que o planejamento seja eficaz e
viabilize a avaliação de desempenho, por isso a importância dos
sistemas de informações que serão estudados na Unidade 3.
Outro objetivo é a evidenciação de que as finalidades
de planejamento e controle da controladoria devem
ser complementadas pela função de avaliação de
desempenho e que essas funções em termos financeiros
são permitidas por uma boa gestão orçamentária.
A unidade também demonstrará a importância do profissional
que está por trás da área de controladoria, ou seja, o controller,
descrevendo suas principais funções e destacando suas principais
características.

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 11


Seção 1 | Conceitos e definições
Nesta seção, serão abordados os conceitos e defini-ções relativos tanto à
controladoria como aos assun-tos que a cercam e que estão relacionados à
gestão organizacional e à realização dos objetivos traçados na missão e visão
empresarial em termos estratégicos.

Seção 2 | A controladoria enquanto área organizacional


Nesta seção, a controladoria é vista como área perten-cente ao subsistema
organizacional, ou seja, a partir da visão da empresa como um sistema formado
por partes inter-relacionadas que interagem entre si em prol de um objetivo
comum. Temos o subsistema insti-tucional responsável pela forma como a
empresa está hierarquicamente organizada. Dentro da hierarquia departamental,
temos a controladoria que, enquanto área, possui os objetivos destacados na
seção anterior.

Seção 3 | A função de planejamento e controle


As principais funções da controladoria estão relacio-nadas ao controle das
operações empresariais e ao planejamento de curto, médio e longo prazo. Outra
questão fundamental que será tratada nesta seção será a função de avaliação de
desempenho que exerce um papel crítico para o sucesso de qualquer operação.

Seção 4 | O controller
Nesta seção, você conhecerá a profissão de controller, que representa o
profissional responsável pela área de controladoria e que deve desempenhar o
papel de condutor das atividades de planejamento, controle e de avaliação de
desempenho que são as responsáveis pela eficácia organizacional.

12 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


Introdução à unidade
Nesta unidade, teremos a oportunidade de discutir os conceitos
relacionados à controladoria. Dizemos os conceitos, no plural, porque
existem pelo menos duas abordagens para a controladoria, sendo
uma considerando-a como uma área do conhecimento humano, e
outra, como área estratégica corporativa.
Além da conceituação, teremos a oportunidade de conhecer os
objetivos da controladoria mais especificamente enquanto área e
com foco principal em sua função estratégica, tendo em vista seu
posicionamento hierárquico e sua participação nos processos de
planejamento empresarial.
Toda empresa necessita de um planejamento amplo que a oriente
no sentido de quais caminhos seguir e da escolha dos principais
aspectos a serem considerados na condução da organização rumo a
seus objetivos macros.
A controladoria será apresentada como uma área que possui os
quesitos necessários para contemplar, tanto no nível amplo — o qual
denominaremos de estratégico —, quanto no operacional, os devidos
planos que conduzem toda organização em um sentido único focado
em sua missão e visão.
O profissional controller será apresentado como o profissional
responsável pela controladoria que deve possuir, entre vários outros
aspectos técnicos, algumas características específicas profissionais e
pessoais para atender aos requisitos da área e da demanda empresarial.
Infelizmente, no Brasil, a maioria das empresas não adota o
planejamento e orçamento como instrumentos de gestão. Nota-
se uma defasagem na busca de informações gerenciais, estas
que seriam primordiais para a tomada de decisões— sem elas, as
organizações ficam à mercê do mercado, da concorrência e, das
políticas governamentais, em vez de serem as condutoras de seu
negócio.
O planejamento pode ser feito esperando resultados de
curto, médio e longo prazo e ele deve ser elaborado conforme
a necessidade organizacional, a disponibilidade de recursos
financeiros, de produção, de vendas e capital humano. Planejar

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 13


é uma ação que, isolada, não traz grandes resultados. É preciso
torná-la palpável, inseri-la na realidade ou nas projeções do real.
Por isso a necessidade de políticas orçamentárias, que acusarão os
erros e os acertos dos projeto, mostrando a viabilidade do que foi
planejado e os aspectos que devem ser modificados.
Dessa forma, vocês terão a oportunidade de identificar o papel
da controladoria nos vários contextos empresariais, envolvida nas
atividades de gestão e controle sem deixar de se preocupar com o
aspecto do planejamento.

14 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


Seção 1
Conceitos e definições
Para a maioria dos autores, o objetivo da controladoria é passar aos
administradores das empresas as informações que eles necessitam
para alcançarem seus objetivos.
A partir do século XV, a contabilidade de partidas dobradas foi criada
a fim de atender às necessidades de controle dos mercadores. Com
o início e desenvolvimento da revolução industrial, viu-se ser criado
o primeiro sistema de custos, para que os recursos empregados nos
produtos das novas fábricas fossem entendidos.

Questão para reflexão


Podemos considerar a controladoria uma evolução da contabilidade?

A invenção das estradas de ferro e dos telégrafos no século XIX


encorajou a dispersão das atividades econômicas e testemunhou
o advento de grandes companhias. No final deste mesmo século,
surgiram os primeiros conglomerados empresariais que exigiram
da contabilidade uma nova adaptação para melhor controlar o
desempenho e, ao mesmo tempo, consolidar as atividades de
empresas com múltiplas subsidiárias e unidades de negócios.
Com a influência de Taylor e Fayol, no século XX, criaram-se
padrões para a indústria e a contabilidade criou o sistema de custo-
padrão.
Para atender seus usuários, essa forma de contabilidade,
também conhecida como financeira, “[...] padronizou-se ao redor
de determinados princípios gerais amplamente conhecidos, que
seriam as bases da preparação dos demonstrativos contábeis,
de forma que, qualquer” (MARTIN, 2002, p. 3) investidor sempre
pudesse interpretá-los e compará-los.
O fisco, porém, passou a exigir que as demonstrações contábeis
(que são a base do lançamento dos impostos) fossem preparadas
conforme essas diretrizes, acrescentando restrições e aditivos para
atenderem aos interesses da arrecadação.

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 15


Ao final do século XX, percebeu-se que essas iniciativas
foram insuficien-tes, pois não conseguiram adaptar o modelo e
a metodologia contábil às necessidades informativas da gestão
moderna, onde as condições são voláteis e repletas de mudanças
contínuas.
Em cada empresa, essa volatilidade leva inevitavelmente a uma
reorien-tação de sua administração. Quanto maior a turbulência
externa, maior será a necessidade de reconhecer, identificar e
rapidamente tomar decisões sobre tópicos de interesse estratégico.
Ao nível estratégico de administração, “[...] toda decisão de aplicação
de recursos implica em um trade off e um custo de oportunidade,
faz-se necessária a presença de generalistas unificadores e ava-
liadores, que sejam capazes de montar um quadro completo do
desempenho organizacional” (MARTIN, 2002, p. 10).
Podemos acrescentar que essa nova realidade exigiu que as
organizações fossem estruturadas de forma diferente, por meio de
divisões ou unidades estra-tégicas que ajudassem a tomar decisões
rápidas e que tivessem uma estrutura mais horizontalizada e com
menos níveis hierárquicos (KILMANN, 1995).
No Brasil, infelizmente, percebemos que estamos diante de
uma situação precária a ser refletida na área, pois a contabilidade
ainda carece ser reconhecida de forma mais contundente como
apoio da administração em termos informacionais e não somente
com o foco tributário e de controle, como vemos geralmente nas
empresas.

Para saber mais


Saiba que, segundo dados do Conselho federal de Contabilidade
(CFC), em 2013, já passam, de 480.000 o número de contadores
ativos no Brasil.

Ainda é representativo o número de contadores que se dedicam


tão somente à contabilidade financeira ou à que denominamos
contabilidade externa ou para o usuário. É natural que grande parte
dos gestores, por enxergar tanto os contadores como a própria
contabilidade quase como agentes do fisco, classifiquem-nos
como elementos não inerentes à atividade diretamente empresarial.
Como consequência dessa visão equivocada na qual a
contabilidade é vista somente como base de lançamento
de impostos há uma situação na qual se vê um processo de
desvalorização dos demonstrativos financeiros de parte das

16 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


empresas que acabam não atendendo aos objetivos informacionais
para os quais foram elaborados.
É óbvio que as decisões empresariais precisam de informações
pertinentes, tempestivas e relevantes para dar fundamento e
orientação, como vemos nas teorias das decisões e administrativas.
Nesse sentido, se os contadores, no tocante a candidatos e
a controllers, não estiverem capacitados para fornecer tais
informações na mesma extensão da demanda, outros especialistas
de outras páreas irão, inevitavelmente, assumir essa função.
Por que fazemos questão de destacar o parágrafo acima?
Porque é comum vermos a defesa de que o contador é o
profissional mais preparado para assumir a função de controladoria
nas empresas — defesa que também fazemos — porém é nosso
dever destacar que, para tanto, torna-se necessário que haja a
preocupação com a principal função da controladoria, além da
decisão de questões importantes. Além disso, a controladoria deve
gerar informações para as decisões e isso é um pressuposto para
a atuação profissional do controller, como será visto na seção
específica sobre a profissão.
Existe um elevado número de grandes empresas nas quais é
possível se assistir a disseminação de determinadas funções de altos
escalões, que acabam se responsabilizando pelas informações por
dominarem aspectos tecnológicos e não sistêmicos, envolvendo
profissionais sem uma formação mais específica na área de sistemas
de informações. É necessário que haja essa figura nas empresas de
grande porte, porém fica aqui a reflexão sobre os passos seguintes
ao processo de geração da informação: estaríamos preparados
para estabelecer um processo de sinergia profissional com essas
áreas de alta tecnologia?
São algumas das questões que se levantam atualmente e que
servem de parâmetro para o estabelecimento dos caminhos de
formação e autoformação dos profissionais que desejam atuar na
área de controladoria.

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 17


Seção 2
A controladoria enquanto área organizacional
Podemos considerar a controladoria como um avanço em relação
à contabilidade, por responder às demandas informacionais mais
amplas e, principal-mente, pelo rompimento de algumas limitações
estabelecidas pelas normas e regulamentações fiscais. Os objetivos
da controladoria extrapolam esses limites com a finalidade única de
garantir a eficácia decisória.
Segundo Perez Júnior (1997), a função da controladoria é
maximizar os resultados da empresa por meio da definição de
um sistema de informações baseado em um modelo de gestão.
Dessa forma, o controller deve assessorar os gestores, medindo as
alternativas econômicas, além de integrar informações e reportá-las
para facilitar a tomada de decisões.
O controller deve implantar e dirigir (não gerenciar, mas fazer-
se participar) os sistemas de informação, motivação, coordenação,
avaliação, planejamento e acompanhamento. Vale destacar que
essa participação da controladoria se inicia desde o planejamento do
processo informacional, ou seja, desde a elaboração do modelo de
informação.

Questão para reflexão


A ideia de que o controller deve não apenas gerar informações, mas
participar das decisões, é um indicativo de que este profissional ne-
cessita ser fortemente qualificado?

Atualmente, as empresas se encontram em um ambiente


competitivo e, para obter sucesso, precisam de uma gestão
estruturada no já conhecido ciclo: planejamento — execução —
controle. A missão e a visão empresarial orientam todas as demais
atividades da controladoria e de todas as atividades de gestão como
um todo. Os objetivos a elas alinhados são divididos em metas
que são operacionalizados por meio da execução respaldada no
planejamento.
A mais básica das funções gerenciais é o planejamento, pois
ele pode determinar o sucesso das operações, orientando o

18 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


futuro empresarial. O produto do planejamento estratégico
é o fornecimento de diretrizes estratégicas que orientarão o
planejamento operacional.
A controladoria (cujo nome deriva da expressão controle), como
vimos, a partir do momento em que deixa de ser apenas um setor
de apoio exclusivamente operacional, deve estar intrinsecamente
ligada à estratégia da empresa. O departamento ou área de
controladoria, como queira se designar em cada empresa, deve se
preocupar com a análise ambiental em todas as suas perspectivas,
uma vez que é nela que estão as bases de informações estratégicas
relacionadas aos objetivos macros da empresa e que possui, na
controladoria, sua melhor forma de organização e controle.
No planejamento ou no que designamos orçamento
operacional (como veremos na unidade específica sobre
orçamento), a controladoria é responsável por buscar melhorar, a
todo custo, os resultados financeiros e econômicos da empresa.
Nesta etapa, a controladoria se engaja tanto operacionalmente
como estrategicamente e atua de forma mais completa, porque
desempenha o papel da administradora. Como possui as
informações tanto econômicas como financeiras, detém os meios
para a elaboração de planos de correção denominados também
por alguns autores de planos alternativos. Dessa forma, a área
de controladoria estabelece de forma definitiva e focada nos
resultados, os objetivos primeiros. Depois os quantifica, ou seja,
estabelece valores, os analisa e aprova os planos operacionais que
se referem às atividades em conjunto com os gestores de todos os
níveis hierárquicos e de outros setores da empresa, demonstrando
e ratificando o caráter sinérgico da área.
A outra fase do processo de gestão é relativa à execução
do planejamento. É nela que são realizadas ou executadas as
transações e operações e que os produtos e ou serviços são
gerados e consumidos. Ela é subsidiada, como todas as demais
etapas, pelo processo que integra o sistema de informações
contemplando a geração, o armazenamento, o processamento,
e a disseminação da informação*. Nessa fase, deve-se ao menos
esperar estar de acordo com o que foi planejado previamente.
Depois de executado o orçamento (ou planejamento), resta-
nos saber se aquilo que determinamos está ocorrendo exatamente
como o previsto, abaixo ou acima do previsto.
O controle compreende de forma sucinta a fase na qual os
valores previstos são comparados com o real, identificando as
modificações necessárias, se houver. O propósito do controle

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 19


é buscar garantir que as atividades operacionais da organização
sejam desempenhadas de acordo com o plano ou com o que foi
estabelecido previamente. Na unidade deste material relacionada
à comparação e à análise entre o orçado e o realizado, vocês
terão oportunidade de compreender de forma mais completa os
objetivos desse tipo de análise, portanto, não deixem de lê-la com
muita atenção.
Mesmo que de forma indireta já que, conforme destacamos,
existam profissionais específicos para tanto, a controladoria é
corresponsável pela modelagem e pela implantação dos sistemas
de informações com o objetivo de gerar informações úteis para
subsidiar o processo de solução de problemas, que atendam
minimamente às demandas relacionadas aos problemas decisórios
cotidianos.
Estas necessidades informativas são cada dia maiores, mais
complexas e dinâmicas, exigindo que a controladoria haja de
forma proativa em relação a essas necessidades, o que exige dos
profissionais uma formação bastante sólida (por isso destacamos
a necessidade de ampliação dos horizontes da contabilidade)
em termos de conhecimentos relativos ao processo de gestão
organizacional. Essas são funções dos controllers e executivos de
finanças.

Links
Acesse o site da Anefac para informações sobre executivos de
finanças e controllers: <http://www.anefac.com.br/carreira.aspx>.

O campo ou mercado de atuação da controladoria compreende


as organizações ou, preferivelmente, as entidades (assim englobando
pessoas físicas e jurídicas), caracterizadas como sistemas abertos e
dinâmicos, interagindo com outros em determinado ambiente.
Se fôssemos estabelecer um tema central relacionado à atividade
da controladoria, certamente seria o controle, uma vez que, para
executar suas funções a controladoria exerce controle sobre
praticamente sobre todas as atividades organizacionais.
Existem muitos processos que estão sob a responsabilidade da
controladoria e, dentre eles, destacamos o controle das atividades
organizacionais e das informações por elas geradas. Esse processo
é contínuo. Nas empresas cons-tantemente surgem fatos em que
se devem tomar decisões.
A decisão é algo que nos desafia diária e constantemente e

20 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


como estamos inseridos em meios coletivos as decisões coletivas
também nos atribuem responsabilidades. Assim podemos dizer que
a decisão ocorre toda vez que deparamos com cursos alternativos,
caminhos pelos quais podemos seguir. Numa situação de decisão
geralmente optamos por caminhos que nos levam a determinados
comportamentos, ou seja, a decisão se realiza a partir de nossas
opções, quando então podemos fazer nossas escolhas de duas
ou mais formas diferentes, gerando comportamentos igualmente
diferentes diante da situação-problema.
No nível organizacional, todos os gestores ou administradores de
empresas estão tomando decisões nos vários segmentos internos
que são denominados áreas ou departamentos. A organização,
conforme a teoria das organizações e, complementariamente, a dos
sistemas sugere, é um sistema de decisões.
Segundo Simon (1965), esse sistema é algo em que cada
pessoa participa conscientemente e racionalmente, escolhendo e
decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes
apresentam, de acordo com a personalidade, as motivações e as
atitudes de cada um.
Segundo as teorias da decisão, os processos de percepção
das situações por parte dos indivíduos além da forma como eles
raciocinam diante das situações problemas são básicos para a
explicação do comportamento humano nas organizações, bem
como para a compreensão do processo pelo qual se solucionam
tais problemas.
O processo de decisão envolvido na atividade de controladoria,
mesmo que de forma indireta, pode ser resumido como um
caminho a ser seguido no sentido de solucionar problemas.
Problema é tudo o que bloqueia o alcance dos resultados. Há
de se observar, porém, que muitos problemas na verdade são
oportunidades a serem aproveitadas, por exemplo, uma queixa de
um cliente por atraso de entrega das mercadorias pode ser uma
ótima oportunidade para se reorganizar com relação aos processos
de produção ou para melhorar os serviços oferecidos ao consumidor,
entre várias outras situações envolvidas no dia a dia empresarial.
Em resumo, o processo decisório é baseado em informações e
conhecimento, tendo o objetivo de minimizar os riscos e incertezas
presentes na tomada de decisão organizacional para a solução de
problemas. Os administradores devem ter como objetivo em suas
tomadas de decisão: minimizar perdas e maximizar ganhos em prol
da continuidade da organização.

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 21


Para saber mais
Para você conhecer a perspectiva comportamental da decisão,
acesse o link: <http://tupi.fisica. ufmg.br/~michel/docs/Artigos_e_
textos/Tomada_de_decisao/tomada%20de%20decisao.pdf>. O texto
discute tanto a decisão racional como a comportamental.

O processo se resume em alguns elementos básicos que


são fundamentais e que podem ser encontrados em qualquer
manual de processo de decisão ou de teoria decisória, porém que
não contemplam a complexidade e o dinamismo do cotidiano
empresarial:
Tomador de decisão: pessoa que faz uma determinada escolha
dentre várias alternativas de ação.
Preferências: critérios que o tomador de decisão utiliza para
fazer a sua escolha.
Estratégias: o rumo que a ação escolhida pelo tomador
de decisão faz para atingir os objetivos depende dos recursos
disponíveis.
Situação: variáveis do ambiente que envolve o tomador de
decisão.
Resultado: consequência ou resultado de uma determinada
estratégia de decisão.
A maioria das decisões nas organizações envolve os seguintes
passos: identificação e análise do problema; identificação das
alternativas possíveis para a solução do problema; teste das
alternativas; seleção da alternativa mais preferível segundo a
preferência do decisor; feedback e retroalimentação do processo.
Drucker (2006) nos ensina que empresários competentes
se concentram em atividades importantes, tomando decisões
somente quando realmente necessárias, ou seja, o mínimo possível
numa visão minimalista. Procuram evitar problemas a fim de que
não tenham de resolvê-los. Quando é necessário tomar uma de-
cisão, avaliam cuidadosamente as possibilidades e procuram ser
justos, em vez de brilhantes, e querem o resultado no lugar de se
preocuparem com a técnica.
Bons executivos sabem quando uma decisão deve ser tomada
com base em princípios, ou não. O maior tempo não é em tomar
uma decisão, mas sim, em colocá-la em prática. Existe todo um
processo a respeito disso, constituído por elementos claros e

22 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


definidos. São esses elementos que levarão os executivos a tomar
uma decisão de forma mais correta. Não existe um modelo padrão,
porém, geralmente, o processo decisório envolve algumas etapas
descritivas e identificáveis pela literatura.
Nesse sentido, também podemos considerar de outra forma
o processo de decisão já apresentado em parágrafos anteriores, a
partir das etapas envolvidas a seguir que sintetizam alguns aspectos
em:
• Identificação e estudo do problema.
• Levantamento das alternativas disponíveis.
• Estabelecimento de consequências para cada alternativa.
• Escolha da alternativa que se apresenta como a mais
adequada para a solução do problema.
• Ação derivada da alternativa escolhida.
Você pode comparar as etapas citadas anteriormente com as
destacadas em Campos (2010):
• Identificação do problema.
• Levantamento das possíveis soluções para o problema.
• Escolha da melhor solução.
Com essas etapas sendo observadas, por exemplo, o controller
ou executivo apoiado pela controladoria pode tomar uma decisão
de forma mais precisa, já que é uma das tarefas mais importantes e
constantes no seu dia a dia, tornando-o um executivo eficaz.
A escolha da alternativa se dá em meio à obtenção de
informações acerca do problema, e para isso a organização conta
com sistemas informatizados e áreas como a de contabilidade, no
sentido de otimizar o processo de tomada de decisão dos gestores
de uma organização, fornecendo-lhes informações.

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 23


Seção 3
A função de planejamento e controle
Os investimentos, segundo nos ensina Assaf Neto et al. (2005),
são de extrema importância dentro de uma organização, e o seu
retorno é necessário para a motivação dos investidores, por isso a
necessidade de políticas de incentivos dentro da empresa.
Para aprofundar-nos mais sobre o retorno dos investimentos,
vemos que o livro traz um exemplo dos primórdios, quando o ser
humano gastava o dia para conseguir sua alimentação, a mesma
conseguida pelas próprias mãos. Ao querer mudar sua rotina, sacrificou
parte de seu tempo para desenvolver algo mais fácil e sofisticado
para conseguir de maneira mais rápida e em maior quantidade a sua
alimentação, podendo ter, depois, mais tempo vago para o lazer. Este
exemplo traz um investimento, ou seja, uma garantia de consumo
para o depois de amanhã.
Como mostra o exemplo acima, tudo parece fácil e lindo,
mas, na realidade, as pessoas sempre devem trabalhar muito para
conseguir, ainda mais com os recursos necessários escassos, que
também são chamados pelos economistas de fatores de produção
— a terra, trabalho e capital, sendo todos estes fatores passíveis de
remuneração.
Entende-se, assim, que o proprietário deve obter o máximo de
recursos possíveis, para que obtenha uma boa margem de lucro,
que será conseguida por meio do investimento.
Infelizmente, qualquer alteração relacionada à rentabilidade se
reflete nas condições de sobrevivência das empresas, o que pode
implicar até mesmo descontinuidade, dependendo do grau de
queda nos resultados.

Para saber mais


Segundo o Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações,
os pedidos de falência caíram no primeiro trimestre de 2013. Segundo
o indicador, tivemos 424 requerimentos no período em 2013, contra
449 de 2012.

24 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


Para que o investimento atinja a eficácia empresarial, é
necessário que a empresa esteja bem preparada tecnologicamente,
com gestores competentes, proprietários capacitados e a empresa
devem acompanhar todos os avanços tecnológicos.
Para que a eficácia seja atingida em curto prazo, é preciso
preocupar-se com a produção, com a eficiência e com a
satisfação. Em longo prazo, a preocupação é com a adaptabilidade
e desenvolvimento.
Desenvolvendo todos esses fatores, a empresa vai estar propícia
à continuidade, sendo que a idade da empresa, além de estar
relacionada aos fatores citados acima, está ligada ao tempo de vida
útil das pessoas que participa da empresa.

3.1 Objetivo e função da controladoria

As decisões são as determinantes do sucesso empresarial,


portanto, elas representam, na verdade, o maior objetivo final
da controladoria, isto é, garantir a eficácia decisória através da
informação. Hammond, Keeney e Raiffa (2004) consideram que
o futuro das organizações depende do quanto se podem tomar
decisões inteligentes.
Obter êxito em qualquer projeto na vida depende de decisões
inteligentes. Aplicamos tudo em nossas escolhas de maneira
consciente ou inconsciente, para lidarmos com as oportunidades
e desafios da nossa vida que são constantes, pois o sucesso que
conquistamos depende das decisões que tomamos. Algumas
decisões são muito óbvias, porém, estas constituem exceções à
regra, pois a maior parte das decisões que enfrentamos na vida
apresenta algum tipo de dificuldade, não sendo fácil apontar
uma solução simples. Assim, tomar decisões corretas é um dos
fatores mais determinantes na análise de como você enfrenta suas
responsabilidades, resolve problemas e alcança seus objetivos.
Porém, não é surpresa alguma acharmos difícil ter calma diante
de decisões difíceis. Quando passamos por uma experiência
dessas, somos levados a tomar decisões precipitadas, demoradas
ou arbitrárias, e somente mais tarde percebemos que teria sido
possível fazer uma escolha mais inteligente.
Para melhorar a capacidade de tomar decisões é preciso

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 25


aprender a utilizar um bom método decisório, que leva à melhor
escolha, com perda mínima de tempo, dinheiro, energia e
serenidade.
Um processo de decisão eficaz deve preencher os seis critérios
a seguir:
• concentrar-se no que é importante;
• ser lógico e coerente;
• reconhecer os fatores subjetivos e objetivos, combinando
os pensamentos analítico e intuitivo;
• exigir apenas a quantidade de informação e as análises
necessárias para resolver determinado dilema;
• estimular a obtenção de dados relevantes e opiniões bem
informadas.
Os sistemas de informações geralmente oferecem modelos
que priorizam a escolha das alternativas e o estabelecimento de
metodologias que visam contribuir para uma melhor decisão. Um
modelo deve possuir como características: ser direto, seguro, e de
fácil utilização, além de necessariamente ser flexível.
Quanto mais se utiliza de um modelo assim, mais eficaz será
ele, de modo que serão conquistadas habilidades e confiança para
a tomada de decisões mais difíceis a enfrentar.
Utilizando uma abordagem proativa para tomar decisões
inteligentes, percebemos que mesmo as decisões mais
complicadas podem ser analisadas e resolvidas, considerando
um conjunto de oito elementos, sendo os cinco primeiros o
núcleo central, podendo ser aplicados a todas as decisões. Os três
elementos restantes ajudam a tornar mais claras as decisões em
situações instáveis ou em andamento.
Os oito elementos de uma decisão inteligente:

1. Problema: para escolher bem qual decisão tomar, é


preciso estabelecer um problema a ser estudado com cautela,
reconhecendo sua complexidade e evitando suposições
equivocadas e preconceitos capazes de limitar opções.
2. Objetivos: deve-se saber o que é mais importante obter
e quais os in teresses mais relevantes para alcançar esse objetivo,
pois os objetivos direcionam o processo de decisão. É o meio pelo
qual se alcança o fim.

26 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


3. Alternativas: devem-se criar alternativas com a imaginação,
pois elas auxiliam os diferentes cursos de ação para escolher e
determinam a decisão.
4. Consequências: a avaliação honesta das consequências
de cada alternativa ajuda a identificar as decisões que alcançam
melhor seus objetivos.
5. Trocas: confrontam os itens de negociação, pelo fato
de que os objetivos frequentemente entram em conflito, sendo
necessário achar um equilíbrio. É preciso estabelecer prioridades,
enfrentando abertamente a necessidade de negociação entre os
objetivos concorrentes.
6. Incertezas: as incertezas tornam a escolha mais difícil,
no entanto, tomar decisões eficazes exige que se enfrente a
insegurança, ponderando sobre a probabilidade de resultados
diversos.
7. Tolerância a riscos: quando decisões envolvem incertezas,
o efeito que se deseja pode não ser o que prevalece na prática, a
consciência de aceitar os riscos torna o processo decisório mais
eficaz, ajudando a escolher a alternativa que apresenta o nível de
risco que você pode tolerar.
8. Decisões interligadas: muitas decisões são interligadas
com o tempo, pois o que é decidido hoje pode afetar as escolhas
de amanhã. Dessa forma, para lidar de maneira mais eficaz com
decisões interligadas é necessário isolar e resolver as questões
em curto prazo, enquanto se coletam as informações necessárias
para resolver aquelas que surgirão posteriormente. Dessa maneira,
você estará tomando o melhor caminho, em meio às incertezas
do mundo, para fazer escolhas inteligentes.

O controlador deve sempre ter atenção redobrada quando


está realizando uma análise para projeções de resultado de uma
empresa. Um fator importante é o estudo e a compreensão sobre
variações cíclicas no mercado. Essas variações, sejam elas vendas,
mão de obra, produção, compras ou finanças, devem sempre
fazer parte das séries históricas da empresa. O termo científico
para essas séries históricas é “séries temporais”, que constituem o
conjunto de observações tomadas em determinados tempos.
As projeções são perturbadas pelos movimentos decorrentes
da variação aleatória das observações. Tais movimentos são
classificados como: movimentos de longo prazo, movimentos

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 27


sazonais e movimentos de variação cíclica.
O planejamento pode ser classificado em três tipos:
estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é
um planejamento de longo prazo, que é feito pelos diretores e
membros da administração. O planejamento tático tem a função de
otimizar o que foi planejado estrategicamente, o alcance é de curto
prazo em relação ao planejamento estratégico. Já o planejamento
operacional tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa
aplicados nas operações do período, geralmente em curto e
médio prazo.
Um critério que é bastante usado na tomada de decisão é
o critério de maximização do valor esperado. Ele consiste em
apresentar ao gestor ou controlador a decisão que do ponto de
vista da probabilidade fornecerá, na média, maior lucro.
A criação de cenários e projeções feita pela controladoria é
uma ferramenta importante, que gera segurança para o gestor
ter uma visão melhor do funcionamento da empresa, mas sem a
utilização estatística de variações e incertezas. Os cenários devem
sofrer várias mudanças para se adequar à realidade do mercado.
Os modelos de orçamento podem ser determinístico ou
probabilístico. O modelo determinístico é aquele no qual a previsão
tem suficiente grau de certeza. Modelos probabilísticos são aqueles
em que existem incertezas na previsão do orçamento em grau
elevado e com grandes flutuações. Os cenários probabilísticos
produzem os limites do otimismo e do pessimismo. O pessimismo
nem sempre significa prejuízo e, em alguns casos, significa o ganho
abaixo da média. Já o otimismo pode ser, da mesma forma, tanto
um ganho acima da média quanto um prejuízo menor.
A finalidade do quadro orçamentário é apresentar com clareza
o andamento de uma empresa e fazer previsões para os meses
seguintes do demonstrativo do último mês.
Oliveira, Perez e Silva (2001) defendem que as corporações
empresariais precisam, periodicamente, destinar parte dos seus
recursos financeiros para investimentos de capital. Isso acontece
porque as empresas precisam manter seus planos de expansão e
enfrentar novos concorrentes que exigem sempre uma atenção
especial para a busca constante e quase desenfreada por novos
produtos, novos lançamentos e muitas vezes novas campanhas
promocionais. Para contribuir com essa escolha de investimento,
normalmente é apresentado o estudo de viabilidade do
empreendimento, sob a responsabilidade da controladoria.
A viabilidade formaliza o instrumento de comunicação,

28 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


sendo que cada componente da empresa tem um parâmetro de
condução de metas, contribuindo para o objetivo global.
Dotada de instrumento de controle, a empresa tem facilidade
para alcançar as metas estabelecidas e comprovação na
constatação da necessidade de ações corretivas que permitam o
alcance dessas metas ou a revisão do plano em tempo hábil.
Para o melhor desenvolvimento, deve haver sintonia e
comprometimento com todos os responsáveis pelo resultado final,
além de fixação de metas claras e objetivas a serem seguidas pelos
diversos departamentos, que é o que facilita posteriores avaliações
de viabilidade, sendo uma ferramenta gerencial que traduz em
números e valores as metas da empresa, demonstrando fatores
necessários para atingi-las.
A análise da viabilidade é importante, pois possibilita:
• escolher, entre diversas alternativas, qual é a mais viável
para a empresa;
• orçar o valor líquido de caixa necessário para dar suporte
aos projetos enquanto eles durarem;
• calcular os retornos líquidos expressos em fluxos de caixas
esperados, que podem ser fluxos de caixas reais ou economias de
caixa;
• verificar o índice de retorno sobre o investimento para
determinar o melhor nível de retorno esperado pelo acionista.
Atualmente, diante da globalização, a maioria dos mercados e
segmentos empresariais que não desenvolver a análise de viabilidade
para acompanhar novos desafios está fadada a desaparecer. Desse
modo, é necesseario encontrar constantemente novos produtos
ou linhas de negócios que possibilitem a obtenção de lucro, a fim
de gerar novas oportunidades de sobrevivência e crescimento.
É necessário que o plano de negócio, os orçamentos e a
viabilidade econômica sejam efetivos, isto é, não adianta ficar
apenas no plano tópico, é preciso colocá-lo em prática, pois é um
documento que serve de parâmetro para empresários, devendo
caminhar junto com as tendências do mercado.
Esses oito elementos proativos fornecem uma estrutura que
podem direcionar o processo de tomada de decisão, aumentando
as possibilidades e ampliando as chances de encontrar uma
solução satisfatória e sucesso futuro.

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 29


Seção 4
O controller
A função de controller como a conhecemos atualmente tem
origem no século XV, na Inglaterra, quando a denominação controller
era atribuída para vários cargos da English Royal Household, sendo
que, mais tarde, essa titulação também seria usada e estendida para
corporações de negócio, o que ocorreu, segundo a história, pelas
estradas de ferro nos Estados Unidos.
A importância do controller e da controladoria se faz presente
em qualquer organização, seja ela com objetivo de lucro ou não,
pois esta, para sua sobrevivência, necessita de uma estrutura muito
bem fundamentada em informações úteis, que só um planejamento
é capaz de proporcionar. Isso ocorre porque estas sociedades
empresariais demandam funções de controle interno que geralmente
estão organizadas na forma de departamentos específicos ou
distribuídas em cada um dos departamentos de gestão, tanto no nível
operacional quanto no estratégico.

[...] no Brasil, a função do controller emergiu com a


instalação de empresas multinacionais norte-americanas
no país. Nessa época, profissionais dessas empresas
vinham para ensinar as teorias e práticas contábeis,
desenvolvendo e implantando sistemas de informações
que fosse capaz de atender aos diferentes tipos de
usuários da contabilidade, inclusive para manter um
adequado sistema de controle sobre as operações dessas
empresas (STÁVALE JÚNIOR, 2003).

A função do controller sofreu diversas mutações com o decorrer


do tempo, chegando ao que conhecemos hoje, uma ferramenta
hábil, moderno e essencial para a tomada de decisões empresariais.
No Brasil, a função do controller surgiu por meio da chegada de
multinacionais norte-americanas. Os profissionais dessas empresas
vieram ensinar as teorias e práticas contábeis.

30 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


Para saber mais
Se você gostaria de saber o que se exige em termos de conhecimentos
e habilidades de um profissional controller, você pode acessar o guia
das profissões da Catho no seguinte link: <http://www3. catho.com.
br/guia/view.php?id=299>. Nesse link, você conhecerá a descrição da
profissão.

Com o crescimento da economia brasileira e os novos


regulamentos, essa função adquiriu grande importância,
assumindo, assim, um novo patamar.
As funções variam de empresa para empresa, de forma que
a estrutura organizacional pode ter algumas variáveis, porém, na
maioria dos casos, as funções do controller estão relacionadas
à gestão das operações e das informações de forma a garantir a
eficácia do planejamento.
A expressão “controller”, em muitas organizações, é atribuída
ao chefe da contabilidade e não necessariamente ao profissional
que exercer as funções da controladoria propriamente dita.
Independente da estrutura de trabalho, as suas atribuições básicas
estão ligadas ao planejamento empresarial, portanto, trata-
se de um profissional que possui trânsito em todos os setores
organizacionais.
O termo “controller” designa o profissional responsável pela
controladoria que tem o objetivo de controlar e acompanhar
todas as operações da organização, além de efetuar a avaliação de
desempenho dessas atividades depois de executadas.
Estas funções estão organizadas de forma a integrar ações e
metas aos objetivos amplos da empresa, a fim de que se possa
estabelecer um plano de ação integrado (planejamento integrado),
interligando as ações com revisões, avaliações e reavaliações em
meio a modernas técnicas de gerenciamento. Todo esse processo
deve ocorrer de forma constante.
A razão de se utilizar profissionais da contabilidade para a tarefa
de controller possui justificativa relacionada à formação desses
profissionais, pois os contadores têm conhecimento de todas as
operações que são realizadas na empresa, as leis existentes no país
e, desta forma, com a formação adequada e com a competência
preparatória do curso de Ciências Contábeis, estes são capazes de
produzir ideias e de propor projetos e soluções para os problemas
decisórios que assolam a empresa no seu cotidiano.
O controller deve acompanhar sistematicamente o processo de
avaliação das atividades desenvolvidas, verificando se estas atendem

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 31


ao que foi planejado. Os planos orçamentários, como veremos na
Unidade 4, necessitam atender à demanda contemporânea da
flexibilidade, podendo sofrer ajustes sempre que necessário, que
corresponda à realidade, a fim de permitir uma visão mais segura,
principalmente da avaliação de desempenho dele derivada.
Cabe ao controller efetuar um acompanhamento próximo
dos responsáveis técnicos pela implantação dos sistemas de
informações, uma vez que muitas decisões por ele tomadas
dependerão do resultado desse processo, ou seja, o profissional
controller não participa apenas do planejamento, mas, sobretudo,
das decisões.
A geração de informações se dá de maneira que estas sejam
compreensíveis aos gestores, atendendo às características de
tempestividade, precisão, quantidade adequada, entre outras,
tornando-as aptas a subsidiar o processo de tomada de decisão.
Conforme Meirelles Júnior (2009), muitas outras funções
estão sob sua base de competência, como, por exemplo, a
administração e a supervisão de tarefas-chaves para o desempenho
da organização, bem como a manutenção de todo o processo
contábil (este mais especificamente sob a responsabilidade do
contador), controle de custos e demais atividades inerentes às
Ciências Contábeis.
É possível perceber que a controladoria não está relacionada
apenas ao sistema contábil da empresa, mas que está intimamente
relacionada com todo processo de gestão, envolvendo o
planejamento, o controle, permitindo um fluxo de informações
e interações muito necessárias ao cumprimento da mis-são,
da continuidade da empresa, bem como toda otimização de
resultados. Conforme Meirelles Júnior (2009, p. 50),

[...] desta maneira, o profissional de controladoria deve


estar preparado, com uma formação direcionada, com
um domínio pleno de conceitos utilizados em áreas
afins como a Administração, Economia, Estatística,
Contabilidade, Informática, dentre outras, que serão um
diferencial para ajudá-lo a levar a empresa à eficácia.

Isso se dá sempre no sentido de atender ao objetivo principal


da empresa. O controller tem essa responsabilidade.
Como vimos nesta mesma seção, as organizações e atribuições
da controladoria diferem de empresa para empresa. Dependendo

32 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


do porte e da estrutura organizacional, a controladoria pode ser
encontrada nos diversos níveis da administração, assim como
atuar de diferentes formas.
Podemos destacar como principais informações advindas da
ação área de controladoria aquelas necessárias para uma gestão
segura no sentido de subsídio de informações e controle das
operações.
Podemos dizer que o planejamento prévio à execução das
atividades é uma importante ação no sentido de evitar prejuízos
com recursos corretivos. Além do planejamento, o controle e a
avaliação de desempenho são atividades desenvolvidas pela área
de controladoria.

Links
Estudos sobre a atividade de gestão empresarial estão disponíveis
no Enanpad. Acesse: <http://www.anpad.org.br/>.
A área de controladoria é gerida pelo controller, que é o
responsável por gerenciar todas as atividades relacionadas aos
processos de planejamento, controle e avaliação de desempenho
que estejam delegados à área de controladoria.
A função de controller é exercida por um profissional que
deve ter como características principais o conhecimento sobre
as principais ferramentas de gestão empresarial, bem como a
habilidade em relacionar-se com outros tendo em vista que a área
de controladoria concentra muitas ações com reflexo em diversas
outras, sendo a maioria voltada para o controle de atividades.
Em termos hierárquicos, o controller deve estar numa posição
na qual possa influenciar o processo de execução das atividades
nos demais departamentos, por isso a controladoria geralmente
acaba sendo uma área de staff no organograma empresarial, como
um apêndice da direção da empresa.
Uma das mais importantes funções contábeis é a mensuração
dos resultados que decorrem das decisões. A comparação desses
resultados com o plano nos dará a indicação de seu sucesso
quanto à execução.
Essa espécie de comparação é uma maneira eficaz de verificar
todo o processo administrativo. Uma diferença entre expectativas
e resultados significa uma de duas coisas: ou o cenário sobre o
qual se baseou a decisão estava errado, ou, de alguma forma, os
responsáveis pela tomada de decisões deixaram de agir como
se esperava. Se os acontecimentos reais se conformarem com

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 33


as expectativas, supõe-se que tanto o planejamento quanto o
desempenho foram satisfatórios. Se o resultados das decisões não
forem o que se esperava será necessário efetuar alguma forma de
ajustamento.

Para concluir o estudo da unidade


Nesta unidade, vimos que a controladoria atua como uma área
estratégica relacionada ao planejamento e acompanhamento
(controle) das atividades que conduzem a organização rumo a seus
objetivos.
Tanto como ramo do conhecimento humano como área
estratégica, a controladoria tem como subsídio a informação e nos
sistemas de informações, as ferramentas propícias à execução da
obtenção, armazenamento, processamento, disseminação e uso
da informação que garante a eficácia do processo decisório para
solução dos problemas empresariais.
A competitividade é algo inerente à operação empresarial, e a
controladoria tem função decisiva no sentido de criar mecanismos
capazes de proporcionar as bases em todas as perspectivas principais
da organização para a manutenção da competitividade e foco nos
objetivos.
Diante dessas considerações, agora que concluímos nossa
discussão envolvendo o conceito, os objetivos e a função estratégica
da controladoria, vamos buscar avançar um pouco nos aspectos
acadêmicos das pesquisas sobre o tema controladoria. Faça o
seguinte: pesquisa o que vem sendo publicado sobre o tema no
Congresso Brasileiro de Contabilidade, que possui uma de suas
temáticas destinadas à controladoria. Uma busca na internet lhe
auxiliará nesse processo.
Certamente você perceberá que a maior parte dos trabalhos
publicados nos últimos anos tem discutido a controladoria em
suas funções operacionais e estratégicas e menos no sentido de
discussões que visem defender a controladoria como ramo do
conhecimento humano. Isso é esperado, tendo em vista a importância
da controladoria no contexto organizacional.
Que tal, adicionalmente, fazer uma pesquisa sobre o mercado

34 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


para o profissional controller? Dê uma pesquisada nas ofertas de
trabalho nesta área em grandes centros e você perceberá o quão
promissora é essa profissão atualmente, diante dos desafios do
mercado competitivo.

Resumo
Diante da dinamicidade do mercado atual, que se caracteriza
pela competitividade e pela rápida e constante mudança, torna-se
necessário que toda organização tenha como principal preocupação
o planejamento e o controle de suas operações, bem como a
manutenção de sua capacidade de adequação.
Para que se garanta o planejamento e o controle operacional,
a organização precisa investir na gestão informacional que passa
pela análise de viabilidade de implantação de um departamento de
controladoria, que contribui substancialmente para a eficácia da
gestão.
O planejamento começa pelos objetivos da empresa. Em cada
área desses objetivos é preciso formular a pergunta: “O que temos
que fazer agora para alcançar amanhã os nossos objetivos?”. Para isso,
é necessário a integração entre profissionais de várias especialidades
num contínuo esforço de colaboração, tarefa que a controladoria se
encarrega de coordenar.
O planejamento é um dos instrumentos mais salientes à controlado-
ria, servindo de base para analisar o hipotético comportamento futuro
da empresa, ou seja, é o que envolve a avaliação e tomada de decisões
em cenários prováveis, com o objetivo de atingir uma situação futura
almejada.
De modo geral, o processo de planejamento define a estrutura
geral a ser mantida para o alcance dos objetivos, o que ocorre nas
fases de planejamento estratégico e planejamento operacional.
Nesta unidade você conheceu um dos lados mais empolgantes da
controladoria, ou seja, ela vista como uma área de aplicação prática e
voltada à gestão organizacional.
O estudo da unidade nos levou a conhecer a controladoria como
área, mas, sobretudo com foco na realização da missão e da visão
empresarial. Essa finalidade confunde-se com a de metodologias
voltadas à avaliação de desempenho, como é o caso do Balanced
Score Card, mas justamente porque a controladoria se utiliza dessas

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 35


metodologias como instrumento de realização de sua finalidade.
Demonstramos que a função de controle é necessária como
base para o planejamento empresarial e que a informação é o
subsídio para que essa base seja consistente.
A informação deverá ser vista como algo fundamental para que
o planejamento seja eficaz e viabilize a avaliação de desempenho.
Por isso, haverá uma importante abordagem dos sistemas de
informações na Unidade 3.
Evidenciou-se que as finalidades de planejamento e controle da
controladoria devem ser complementadas pela função de avaliação
de desempenho e que essas funções, em termos financeiros, são
permitidas por uma boa gestão orçamentária.
A unidade também explanou a importância do profissional
que está por trás da área de controladoria, ou seja, o controller,
descrevendo suas principais funções e destacando suas principais
características.

Atividades de aprendizagem da unidade


1. Sabemos que o surgimento da controladoria como área se deu a partir
da evolução da estrutura administrativa das empresas e, em especial, da
contabilidade. Explique com suas palavras por que a controladoria pode
ser considerada uma evolução da contabilidade.

2. A controladoria é parte integrante da gestão empresarial e, como


vimos, por meio do controller, deve implantar e dirigir (não gerenciar, mas
fazer-se participar) os sistemas de informação, motivação, coordenação,
avaliação, planejamento e acompanhamento. O que significa implantar
e dirigir os sistemas informacionais, em termos de gestão de negócios,
na sua opinião, e desde qual momento o controller deve participar da
construção dos sistemas de informações nas empresas?

3. Muitos se preocupam em passar o dia resolvendo problemas nas


empresas, porém, a controladoria deveria ter uma ação proativa em
relação a eles. Nesse sentido, discorra sobre como deveria ser o com-
portamento do controller em relação a agir proativamente em relação
aos problemas empresariais e em relação às seguintes finalidades da
controladoria: planejamento, controle, e avaliação de desempenho.

36 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica


4. Imagine que você está diante de uma situação-problema de uma
empresa. Descreva esse problema de forma bem sucinta. Depois, em cada
etapa abaixo, simule qual seria sua atitude em relação a esse problema de
forma a torná-lo uma experiência positiva para futuras decisões:
a) Classificar o problema. Ele é genérico? É excepcional e único? Ou é a
primeira manifestação de um gênero novo para o qual uma determinada
regra ainda precisa ser desenvolvida?
b) Definir o problema. Com que estamos lidando?
c) Especificar a resposta ao problema. Quais são as “condições-limite”?
d) Decidir o que é “certo”, em vez do que é aceitável, de modo que atenda às
condições limites. O que irá satisfazer plenamente as especificações antes
que se dê atenção a conciliações, adaptações e concessões necessárias
para tornar a decisão aceitável?
e) Incorporar à própria decisão a ação, para que ela seja cumprida. Como
deve ser o compromisso com a ação? Quem deverá ter conhecimento
dele?
f) Testar a validade e a eficácia da decisão em relação ao verdadeiro
rumo dos acontecimentos. Como a decisão está sendo cumprida?Há
pressupostos para que ela seja considerada apropriada ou obsoleta?

5. A principal função do controller é gerir a controladoria, porém, muitas


outras funções estão sob sua base de competência, como, por exemplo,
a administração e a supervisão de tarefas-chaves para o desempenho da
organização, bem como a manutenção de todo o processo contábil (este
mais especificamente sob a responsabilidade do contador), controle de
custos e demais atividades inerentes às Ciências Contábeis. Destaque, no
texto da unidade, outras funções designadas como importantes para o
controller e indique-as como resposta.

U1 - Conceito, objetivos e função estratégica 37


38 U1 - Conceito, objetivos e função estratégica
Unidade 2

Ambiente organizacional sob


o enfoque cultural

Regis Garcia

Objetivos de aprendizagem
O objetivo desta unidade é demonstrar a necessidade do
reconhecimento da cultura como elemento influenciador
da atividade individual nas organizações, uma vez que disso
dependem ações que visem tornar os modelos de gestão mais
humanizados.

Objetivamos também apresentar a evolução dos estudos


sobre a cultura, de forma a entendermos como se chegou
ao reconhecimento da cultura organizacional a partir dos
primeiros estudos antropológicos da sociedade em termos
de comportamento cultural. Demonstraremos que a cultura
organizacional possui três níveis em termos de elementos
formadores e que esses elementos são os que a representam e
caracterizam.

Por fim, pretendemos que o estudo da cultura seja a base


para o reconhecimento do principal fator relacionado ao
comportamento humano nas organizações, uma vez que é a
cultura organizacional que determina grande parte das normas
e regras de conduta interna que orientam esse comportamento.

Seção 1 | A cultura no contexto geral


Nesta seção, apresentamos a cultura em seus aspectos gerais a amplos
sociais, sempre correlacionando o comportamento e o desenvolvimento
humano com as influências culturais de seu contexto.

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 39


Seção 2 | Evolução dos estudos sobre a cultura
Nesta seção, demonstra-se que os estudos da cultura têm sua origem na
antropologia, passando pela sociologia que, mais tarde, dá origem ao que se
denomina de antropologia social, que representa o estudo do desenvolvimento
humano sob a óptica de sua convivência em sociedade.

Evidenciam-se as várias escolas pelas quais os estudos sobre a cultura


humana passaram, sendo que, em cada uma delas, observam-se determinadas
caracte-rísticas que serviram para fundamentar o que hoje se sabe tanto sobre a
cultura ampla social como sobre a cultura organizacional.

Seção 3 | Cultura organizacional e competitividade


Nesta seção, estudaremos a cultura no seu sentido contextual, ou seja,
mesmo a partir do reconhecimento de que as microssociedades conservam as
mesmas características da sociedade no seu sentido amplo, aqui se discute que
a cultura contextualizada é capaz de imprimir a uma organização determinadas
características que irão determinar a forma com que esta opera e evolui ao longo
do tempo, principalmente no sentido do comportamento humano em seu
interior.

Seção 4 | O problema com paradigmas da empresa


Como foi visto na seção anterior, o comportamento humano é fortemente
afetado pelas características culturais e, dessa forma, a discussão sobre os
paradigmas que irão moldar a conduta empresarial precisa ser considerada ao se
discutir qualquer assunto sobre gestão.

Nesta seção, os paradigmas são abordados no sentido de que devem ser


incorporados aos modelos de gestão como elementos de orientação das ações
dos dirigentes sob pena de se criarem situações de conflitos ideológicos que
podem comprometer a boa convivência humana internamente.

40 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


Introdução à unidade
Em cada seção desta unidade será apresentada uma síntese da
conexão teórica do tema abordado, que é relacionado à cultura
organizacional, como fortalecimento da unidade temática geral
deste material didático. Procuraremos manter nossa preocupação
metodológica e atingir nossa meta pretendida para a unidade, cujo
conteúdo e estrutura foram apresentados anteriormente.
A unidade toca em um ponto crucial para a harmonização dos
indivíduos em termos ambientais com reflexo direto nos resultados
práticos obtidos pelas organizações, ou seja, a cultura de contexto.
Uma das abordagens que contribui mais diretamente para a discussão
proposta nesta unidade está relacionada aos estudos dos valores
como elementos de explicação dos comportamentos humanos nas
organizações. Valores sob a abrangência da cultura considerada nos
níveis: individual; ecológico; e amplo social como influenciadores do
modo de pensar e agir humano.
A controladoria, como área estratégica no contexto da gestão
corporativa, deve integrar todas as demais áreas em seus aspectos
mais importantes, sendo que os principais seriam as informações
e os fluxos informacionais que permitem sua fluidez no contexto
organizacional e, configurando-se o mais importante de todos, o
fator humano.
Adicionalmente à delimitação sobre quais aspectos da cultura
estarão sendo aqui tratados, é imprescindível a delimitação contextual
da cultura que passa a ser discutida sob o contexto organizacional.
Por outro lado, haja vista a influência da chamada cultura
nacional no comportamento humano, não é prudente pensarmos
que somente trabalhos internacionais adicionam características ao
estudo. Portanto, alguns conceitos e considerações serão abordados
com base em pesquisas realizadas no país, trazendo conceitos e
resultados da realidade e mais específicos da cultura brasileira.
O fator humano na organização, que tem sido denominado
capital humano, forma o que chamamos de microssociedade, dentro
do contexto da organização que, por sua vez, desenvolve ou está
sujeita a regular-se por uma cultura específica, a qual reconhecemos
na literatura sobre negócios como cultura organizacional. Antes,
porém, de adentrarmos as discussões sobre a cultura organizacional,
vamos entender de onde vem e como se forma a própria cultura dos

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 41


indivíduos, uma vez que dentro do contexto organizacional vemos
uma derivação da cultura social, porém de forma contextualizada
e centrada geralmente das concepções do líder fundador da
organizações e que vão passando de geração para geração.

42 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


Seção 1
A cultura no contexto geral
Estudar a cultura humana é estudar a própria sociedade e
evolução da humanidade em seus aspectos de convivência mútua,
principalmente hoje, quando reconhecemos que somos seres sociais
influenciados por nossas culturas e por aquilo que aprendemos em
nossa infância, em nosso meio social.
A migração do foco do indivíduo para a cultura de contexto,
incluindo aspectos cross-culturals*, ou seja, perspectiva de estudo
voltada para as análises das diferenças culturais como fatores de
formação do comportamento humano, foi uma questão de tempo na
história dos estudos sobre a cultura. Atualmente, são numerosos os
trabalhos interdisciplinares contemplando essas novas perspectivas.
Nesse sentido os sujeitos ou indivíduos.

[...] não se contentam apenas em transmitir palavras


de ordem ou em dar continuidade passivamente ás
analogias de suas culturas, ou aos raciocínios de suas
instituições. “De acordo com seus interesses e projetos,
eles deformam ou reinterpretam os conceitos herdados.
Eles inventam no contexto procedimentos de decisão ou
novas partições do real (LEVY, 1992, p. 88).

Em Garcia (2008), é possível perceber que, como o indivíduo


está imerso em um volume considerável de situações-problema
cotidianas, além de ser um ser cultural é um tomador de decisões,
e isso o faz um agente de transformações do meio. A decisão
geralmente traz consigo elementos que levam à crença de que está
intrinsecamente ligada ao comportamento e a questões psicológicas
do ser humano. “A maior polaridade do estudo da decisão decorre
da constatação de que, mais que lógica, ela é psicológica” (PEREIRA;
FONSECA, 1997, p. 181).
A decisão, conforme a conhecemos e experimentamos em nosso
dia a dia, surge a partir da percepção de uma situação problema ou
de situações-problema, envolve sentimentos e motivações do sujeito
além de suas experiências e até elementos adquiridos de sua cultura

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 43


individual e convivência social. Gera sentimentos de sofrimento
nas perdas e euforia nos ganhos, tem a atribuição de penas e
consequências e pode representar um “fardo” à medida com que
envolve incertezas.
Como toda ciência, envolve processos dialéticos. A alternância dos
objetos de estudo é presumível e, portanto, em poucos momentos e
de forma passageira haverá um ponto de vista único e inquestionável.
Ao envolver estudos sobre os valores humanos no contexto das
organizações, é esperado que haja uma variação de foco com vista
à compreensão mais ampla dos fenômenos que cercam as relações
humanas, ora partindo do indivíduo, ora do contexto.
Um estudo mais amplo e universal sobre a cultura complementa
descobertas como as oferecidas pela etnografia e etnologia as
quais se utilizam de mostruários de museu para efetuar a descrição
objetiva e a análise histórica das culturas. Justifica-se, portanto,
recorrer à antropologia como estratégia para evitar generalizações ou
simplificações prejudiciais ao entendimento dos fenômenos culturais
ou aqueles que dela sofrem influência em contextos mais específicos.
No mesmo sentido, Ratzlaff et al. (2000) sugerem estudos
voltados para a cultura mais ampla do contexto e o relacionamento
com outros níveis culturais (pessoal e contextual), além do reflexo das
diferenças entre medidas culturais individuais e ecológicas no bem-
estar do indivíduo. Quanto maior sua sensação (percepção) de bem-
estar, maior se pressupõe o alinhamento cultural vivenciado ou, ao
menos, sua capacidade de convivência harmônica ambiental.
A relação discurso-prática, portanto, não ocorre apenas na esfera
ambiental na qual o indivíduo poderia ser visto como um julgador
absoluto, pois envolve inclusivamente a pessoa na condição de
sujeito.

Questão para reflexão


Uma organização, seja ela empresa ou qualquer outro tipo de ins-
tituição que diz uma coisa e faz outra, pode acabar prejudicando o
ambiente de trabalho?

Outros fatores integram, no entanto, a relação entre eficácia


observada e eficácia percebida, porém, as considerações do
parágrafo anterior são suficientes para ilustrar a relação entre as
informações disseminadas sobre uma tarefa, seus modos de
mediação, a percepção humana e a ação.

44 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


Apesar de esta unidade não tratar especificamente dessas
relações mais amplas — uma vez que nosso foco está mais
diretamente voltado à questão da cultura de contexto no sentido
organizacional — quem sabe, como complemento, no sentido
de avaliar influências no bem-estar individual, ao propormos em
nosso material didático o tema controladoria analisar os reflexos
no comportamento decisório contempla uma das variantes da
sugestão de Ratzlaff et al. (2000). Esses temas estão diretamente
correlacionados.
Trabalhos que pretendam incorporar os aspectos
comportamentais do ser humano sob a perspectiva cultural
compreendem artefatos e costumes da sociedade. São
contemplados alguns dos aspectos antropológicos que podem
servir de ponto de partida para a compreensão da influência dos
valores culturais no comportamento individual na organização,
portanto, a cultura, em seus vários níveis, é objeto de destaque
nesses tipos de trabalho, que são abordados sob o enfoque da
antropologia. Quanto mais contextualizado se torna o espectro
de abrangência da cultura estudada, mais específicos são os
problemas envolvidos nas relações intrassociais, exigindo maior
tempo de dedicação para sua compreensão.
O contexto social representado pelo ambiente sob o qual o
indivíduo é formado desde a infância, sendo caracterizado em um
nível mais amplo pela cultura nacional e pela cultura social, torna-
se algo que o acompanha a vida toda, apresentando-se de forma
mais ou menos evidente, porém, sempre inerente em todas as
atividades por ele exercidas. Esse modelo tem sido reconhecido
ao longo de toda a existência humana, inclusive nas formações
e entrelaçamentos sociais contemporâneos. Cada sociedade
é conhecida e reconhecida por seus atributos distintivos que
compõem sua cultura.
O ser humano é um ser cultural e carrega consigo a própria
cultura em tudo que faz, mesmo que se adapte a novas culturas
como meio de sobrevivência. Portanto, acredita-se que o foco dos
estudos deve se voltar para espectros culturais mais delimitados
para que, numa análise “de dentro para fora”, os reflexos das
diferenças e entrelaçamentos culturais no compartilhamento de
objetivos e ações que caracterizam o ambiente organizacional que
se faz dinâmico e complexo sejam compreendidos.
Antes de ser considerado e analisado como participante de
determinada cultura, o ser humano é um ser pertencente à sua
cultura-mãe, representada pela cultura de seu povo, onde ele foi

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 45


criado, educado e principalmente formado como pessoa. Como
dissemos, são essas características que interferem, em parte, na
forma como esse sujeito agirá nos demais ambientes nos quais
conviverá durante sua vida.
O comportamento humano diante das relações culturais
pode ser considerado ativo, pois, embora pareça que em alguns
momentos, mesmo passivamente, estabelecem-se relações entre
o indivíduo e os elementos culturais, imprimindo a eles certos
graus de influência modificadora, a história demonstra que as trans-
formações sociais e culturais ocorrem por meio das mudanças
comportamentais volitivas que levam à reflexão e ao julgamento
dos antigos modos de pensar e agir.
A maior implicação, no entanto, dá-se no reflexo desses
entrelaçamentos de conhecimentos e comportamentos humanos
sob a influência cultural sobre as atividades humanas, especialmente
a laboral. A partir da evolução conceitual e das descobertas feitas
por estudos empíricos, não se admite, atualmente, qualquer nível
de dissociação da cultura com os vários aspectos da vida individual
e coletiva, principalmente no contexto de trabalho.
A justificativa da exclusividade humana quanto ao
desenvolvimento da cultura se dá pela própria natureza da evolução
do Homem a partir de suas experiências repassadas de geração a
geração, fortalecendo sua cultura.
Cada ação demonstra aspectos da cultura e, se analisaremos de
forma mais pontual cada ação humana, podemos perceber traços
específicos representando as dimensões culturais perceptivas e
apreensíveis da realidade cultural (que na seção sobre a cultura
organizacional denominaremos elementos da cultura). Dentre
esses elementos, os valores são geralmente estudados como
fonte de comparação no sentido de demonstrar congruência
entre o discurso e as ações desenvolvidas pelo grupo com objetivo
de análise dos reflexos e repercussões culturais nas atividades
humanas ao longo de sua atividade laboral, sempre considerando
a cultura individual como uma variável presente e influente em um
contexto no qual age a cultura ambiental.
Considerando a possibilidade das características da relação
indivíduo-ambiente, interferindo na percepção dos valores culturais,
faz parte da instrumentalização de pesquisas a delimitação e
contextualização da cultura organizacional, mas não sem antes
ser apresentada uma abordagem antropológica da cultura ampla
social como fundamentação para o entendimento da cultura
de contexto, que é denominada cultura no nível ecológico ou,

46 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


simplesmente, cultura da microssociedade.
Quando a expressão “cultura”, como foi utilizada em alguns
momentos da história, começou a ser utilizada (não com a
conotação atual) pelos europeus, conforme Globo (2013), nos
séculos XVIII e XIX — tendo tido antecedentes anteriores em
outros lugares como se pode ver nas citações desta unidade —
foi tendenciosamente no sentido de um processo de cultivo ou
de melhoria, como, por exemplo, na agricultura ou horticultura.
No século XIX, a expressão passou a se referir primeiramente à
melhoria ou ao aperfeiçoamento do indivíduo, especialmente por
meio da educação, e, em seguida, à realização das aspirações
nacionais ou ideais, primeiros sinais de uma cultura social. “Em
meados do século XIX, alguns cientistas usaram o termo “cultura”
para se referir a uma capacidade humana universal” (GLOBO, 2013,
p. 1).

Para saber mais


Procure ver outros aspectos importantes da cultura a partir de
publicações científicas que pos-suem uma abordagem mais
específica sobre a história e a cultura das sociedades. A Universidade
de Caxias do Sul possui a revista Métis: história & cultura, que você
pode conhecer por meio do link: <http://www.ucs.br/etc/revistas/
index.php/metis/about>.

“No século XX, a ‘cultura’ emergiu como um conceito central


para a antropologia, abrangendo todos os fenômenos humanos
que não são puramente resultado da genética humana” (GLOBO,
2013, p. 1). Conforme vimos, durante algum tempo as manifestações
externas do comportamento humano eram ou foram atribuídas a
questões genéticas e biológicas. Conforme Globo (2013, p. 1), o
termo “cultura” na antropologia americana tinha dois significados:

• a capacidade humana evoluiu para classificar e representar


experiências com os símbolos e agir com imaginação e criatividade
para dar-lhes significados;
• as formas distintas que as pessoas que vivem em diferentes
partes do mundo são representadas em suas experiências, agindo
de forma criativa e especificamente de acordo com determinada
orientação.
A distinção entre esses dois aspectos está entre os artefatos
físicos ou materiais (tocáveis, visíveis) criados por uma sociedade,
sua cultura material e tudo o que não é material, “[...] os intangíveis,

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 47


tais como língua, costumes etc. que são a principal referência do
termo ‘cultura’” (GLOBO, 2013, p. 1).

Para saber mais


A cultura é representativa das crenças, costumes, valores e envolve
outros aspectos como mitos, heróis, entre outros, sendo estudada,
assim, como um aspecto caracterizador da identidade nacional de um
país.

Compreendemos que o estudo da cultura se inicia, portanto,


a partir dos alicerces estabelecidos pela ciência da antropologia
e suas variações, para somente então migrar para uma série
de outras ciências que integram esse importante tema que
obrigatoriamente deve estar inerente por contemplar relações
humanas e consequências sobre o comportamento social.
Nesse sentido, a cultura geralmente é abordada nos níveis:
individual, ecológico e amplo social, onde cada um será
conceituado e correlacionado em termos de influência e reflexo
no comportamento de seus detentores ou integrantes, sempre
levando em conta as conexões intersubjetivas.

48 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


Seção 2
Evolução dos estudos sobre a cultura
Ao longo de muitas décadas, os estudos envolvendo o
ser humano e sua convivência social, suas transferências de
comportamentos em grupo de uma geração a outra, suas
características de vestimenta e rituais evoluíram e derivaram muitas
escolas que culminaram naquilo que atualmente conhecemos por
antropologia cultural, sociologia, estudos comportamentais etc.
Os estudos envolvendo proposições sobre o comportamento
(a cultura, a sociedade e o indivíduo) são denominados por Keesing
(1972, p. 222) como “[...] ênfase generalizante ou normativa, [...] leva
a primeiro plano o campo ou a subsistência da antropologia social”,
disciplina importante, se não fundamental, na fundamentação de
estudos envolvendo o indivíduo, a sociedade e a cultura. Percebe-
se um tom crítico nas palavras do autor.
Para a compreensão da cultura a partir das análises
epistemológicas e, porque não, ontológicas, se faz necessária
a exploração histórica da antropologia cultural, uma vez que
ambos os desenvolvimentos estão entrelaçados no âmbito das
descobertas, envolvendo a evolução humana e da sociedade, isso
porque a cultura é uma característica humana.
Assim como as demais ciências, a antropologia, no tocante
ao estudo da cultura, sofreu influência das escolas e tendências
que caracterizaram cada época da construção do conhecimento
científico no mundo. Keesing (1972) destaca os seguintes métodos:
o evolucionista, o historicista, o difusionista, o funcionalista, o
configuracionista e várias orientações psicológicas e socioin-
teracionistas, portanto, envolvendo diretamente o comportamento
humano.
No evolucionismo, encontra-se a busca de leis que regeriam a
evolução dos seres baseando-se em uma sequência que pudesse
explicar o panorama geral do progresso humano. Sob essa
abordagem, a cultura atual seria considerada como “sobrevivente”,
uma vez que, apesar da possibilidade de recuos no progresso
evolucionário, a “[...] tendência dos ‘organismos’ culturais ou sociais
é ascendente, do ‘simples’ para o complexo ou ‘heterogêneo’”
(KEESING, 1972, p. 225). Uma das questões levantadas por
Keesing (1972) sobre esse método é: podem as grandes leis do

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 49


desenvolvimento cultural, ou do “progresso”, ser isoladas? É uma
das questões que perduraram durante anos.
O método historicista não significa um mero estudo do passado,
uma vez que também pode ser aplicado para a observação do
presente. O foco se dá na atenção “sobre objetos e acontecimentos
singulares ou específicos no tempo e no espaço” tratando de
“elementos culturais que existiam e ainda podem existir, registrando
sua história cronológica e espacial”. Essas duas variáveis (tempo e
espaço) estão presentes na maioria das discussões envolvidas em
trabalhos envolvendo ambientes organizacionais ou sociedades
contextualizadas por representarem delimitações consideradas
como fundamentais para o estudo da cultura e das relações
humanas.
Quanto ao difusionismo, Keesing (1972) levanta a questão: com
que eficácia pode o estudo da difusão e distribuição geográficas
dos costumes específicos contribuírem para o conhecimento
da história e processo culturais? O método difusionista conta
com algumas limitações, como a ausência de documentação
escrita, o que levou a considerações baseadas em testemunhas
arqueológicas para a análise, segundo Keesing (1972, p. 237) “[...]
duvidosa do folclore oral e em reconstituições distribucionais
ainda mais perigosas”. Por essas e outras limitações, os estudos
envolvendo esse método se limitavam a reconstituições regionais
e locais envolvendo “inter-relações de áreas de cultura, distribuição
de costumes identificáveis sobre maiores ou menores segmentos
do mundo da cultura” (KEESING, 1972, p. 237).
Em relação ao método funcionalista, Keesing (1972) levanta
o questionamento sobre os motivos que levaram os teóricos a
acentuarem a importância de se compreender a “função” que cada
elemento do comportamento exerce na cultura total de que faz
parte. Esse método surge a partir da descoberta de que o conceito
de elementos é algo de existência unitária e, sem relações entre
si, teria suas limitações e inconveniências. A nova referência, que
configura o funcionalismo, pauta-se no reconhecimento das
inter-relações de elementos de experiência e de combinações
significativas compreendidas em sistemas mais amplos.
Keesing (1972, p. 247) destaca a característica do método
configuracionista relativa à importância atribuída “[...] ao tratamento
das culturas como todos mais ou menos singulares e integrados”.
Metaforicamente, Keesing (1972) diz que se fosse considerado
um automóvel sob estudo, a orientação evolucionista tenderia
a generalizar as origens e evolução do mesmo, o historicismo

50 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


apresentaria todas as partes do automóvel colocadas como
unidades em justaposição, o funcionalismo colocaria as partes
reunidas em relações podendo o veículo ser visto como um todo.
Já o configuracionismo buscaria responder às questões: o que o
faz andar? Para onde ele vai?
O historicismo acentua a acumulação histórica dos traços
constitutivos; o funcionalismo acentua as inter-relações de todos
os elementos presentes; o configuracionismo destaca a integração
e a singularidade do todo. O círculo na cor preta simboliza as
configurações dominantes ou focais.
Conforme percebe-se, as características de cada método ou
escola do estudo da cultura apresentam uma evolução em relação
ao imediatamente anterior, sendo que a visão configuracionista
representa muito daquilo que se sabe atualmente sobre o conceito
e dinâmica da cultura. É a partir do configuracionismo que
antropólogos e estudiosos de outras ciências, segundo Keesing
(1972), aduziram uma nova variedade de termos que, embora
contemporaneamente tenham sofrido ajustes e adequações,
representaram um importante ponto de partida para a compreensão
do todo cultural.

Cultura é algo mais do que um conjunto de formas


isoladas de comportamento. É a soma total, integrada,
das características de comportamento aprendido que
são manifestas nos membros de uma sociedade e
compartilhadas por todos (HOEBEL, 1972, p. 208).

A influência do configuracionismo nas ciências que


contemplam estudos sobre o comportamento humano é evidente
à medida que a maioria dessas ciências, incluindo a da informação,
acompanhou a tendência de ampliação do foco sobre o ser
humano incorporando as interfaces e o contexto que o envolve.
Os estudos envolvendo proposições sobre o comportamento (a
cultura, a sociedade e o indivíduo), Keesing (1972, p. 222) denomina
“ênfase generalizante ou normativa” que, segundo o autor “[...] leva
a primeiro plano o campo ou a subsistência da antropologia social”,
disciplina importante na fundamentação de estudos envolvendo
indivíduo, sociedade e cultura.

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 51


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Para ilustrar
cultura, o quadroalguns
a seguirdos
traz termos queclasses
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estudos sobre cultura, o quadro a seguir traz algumas das classes
várias abordagens.
e termos envolvidos em várias abordagens.
Quadro
Quadro2.1
2.1Termos sobre
| Termos as facetas
sobre da análise
as facetas totaltotal
da análise da cultura
da cultura
Características em
Relações Termos
destaque
Ideias, ideias básicas, temas, premissas,
hipóteses, conceitos de denominador
Ideacionais Cognitivas
comum, entimemas (premissas não for‑
muladas).
Emocionais Afetivas Valores, atitudes de valor, interesses.
Propósitos, objetivos, objetivos vitais,
Ação Conativas (volitivas) ideais, orientações diretivas (populares
durante a II Guerra).
Configurações, fatores integrantes, pa‑
Outros Outras drões de cultura total, constelações so‑
ciopsicológicas.
Fonte: Adaptado de Keesing (1972, p. 253).
Fonte: Adaptado de Keesing (1972, p. 253)

Pela observação acima, ao comparar os termos e relações


acimaPela apresentados
observação acima,com aqueles osencontrados
ao comparar termos e relaçõesnasacima
revisões
apresen‑
teóricas contemporâneas
tados com aqueles encontradossobre cultura teóricas
nas revisões — incluindo esta —, sobre
contemporâneas é
possível
cultura —perceber considerável
incluindo esta —, é possívelsimilaridade, não obstante
perceber considerável similaridade,àsnão
modificações incorridas ao
obstante às modificações longo ao
incorridas dolongo
tempo. Em todas
do tempo. as escolas
Em todas as escolas
apresentadas, algo apresenta-se desde as primeiras discussões,
apresentadas, algo apresenta‑se desde as primeiras discussões, mantendo‑se
mantendo-se
como se fossecomo se fosse
uma linha comum uma linha comum e inquestionável.
e inquestionável.
Merece especial destaque no quadro
Merece especial destaque no quadro acima acima as relações
as relações afetivas afetivas
e conativas,
e conativas, sendo esta última relacionada à vontade.
sendo esta última relacionada à vontade. Os termos classificados Os nessas
termos duas
classificados nessas duas características são importantes
características são importantes para os estudos relacionados às influências parados
os valores
estudos relacionados
individuais às influências
e ecológicos dos valores
no comportamento humano, individuais e
principalmente
ecológicos no comportamento humano, principalmente quando
quando estão envolvidos em questões como as abordadas em trabalhos em con‑
estão envolvidos
textos em questões como as abordadas em trabalhos
organizacionais.
em contextos organizacionais.

Para saber mais Para saber mais


A expressão
A expressão “conativa” advém
“conativa” advém do conari,
do latim latim conari, que
que significa significa
tentar, tentar,
lutar por algumalutar
coisa, por
porisso
alguma coisa,
consideramos quepor isso consideramos
ela deriva quehumana.
os aspectos da vontade ela deriva os aspectos
da vontade humana.

52 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural

Controladoria_Book.indb 39 28/01/14 17:30


Adicionalmente à delimitação sobre quais aspectos da
cultura geralmente são pesquisados, também é imprescindível
a delimitação contextual da cultura que passa a ser discutida na
seção seguinte.

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 53


Seção 3
Cultura organizacional e competitividade
Os aspectos de alinhamento externo da organização,
principalmente em relação à inovação tecnológica que lhe
garantem competitividade são importantes, porém, para que
possam ser executados por meio da utilização de mecanismos
adequados é necessário que se entenda e se respeite os princípios,
valores e crenças dos indivíduos que formam a cultura. Esse
conjunto de elementos individuais é denominado de cultura
organizacional. Para Crozatti (1998) a maneira de execução de
uma atividade é influenciada pelo conjunto de regras, crenças
e valores que compreendem os aspectos que caracterizam as
relações humanas na organização.

Questão para reflexão


Assim como o alinhamento interno relativo ao ambiente de trabalho,
o alinhamento externo empresa versus ambiente também pode
interferir na sua competitividade?

Esses elementos estão em constante movimento e dependem


do próprio andamento da operação da organização, uma vez que
sofrem influência da forma de gestão e funcionamento desta.
Tung (1993, p. 56) ratifica a necessidade de organização racional
da empresa a partir de atitudes de gestão como a de “[...] explicitar
as ligações entre os vários grupos e determinar com clareza as
responsabilidades e a autoridade de cada um”.
As opiniões dos autores que discutem o assunto são
equivalentes quanto ao fato de que a gestão dos recursos
humanos na organização é de suma importância e sua ineficácia
pode comprometer todo o andamento da empresa. Isso se dá
pelo inter-relacionamento entre o comportamento advindo dos
recursos humanos, os demais recursos disponíveis, a cultura
organizacional, o modelo de gestão e os objetivos máximos da
organização.
As atividades, entendidas aqui como o processamento dos
demais recursos disponíveis, são exercidas por seres humanos
e, assim, as regras, valores e crenças neles implícitos conduzem

54 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


seu comportamento no relacionamento com outros dentro da
organização e também com os que se encontram externamente
à empresa. Esse comportamento, por sua vez, estará presente na
formação da cultura organizacional. Vale ressaltar mais uma vez
que esta última é determinante do nível de eficiência e eficácia na
execução das atividades organizacionais, dependendo de como é
implantada e gerida.
A questão que norteará esse ensaio é: qual é o papel da
controladoria no processo de mudança da cultura organizacional?
Se esta área possui como objetivo a gestão de recursos em busca do
resultado econômico, conforme Almeida, Parisi e Pereira (2001), e
se a eficácia deste depende principalmente do comportamento do
fator humano, entre outros, então, entender o seu posicionamento
em relação às mudanças culturais (portanto de comportamento
humano), na organização, pode ser bastante elucidativo.
A ciência da informação é uma dentre as que contemplam
estudos sobre cultura, recebendo e ao mesmo tempo oferecendo
aportes teóricos inerentes à antropologia cultural. “Os vocabulários
culturais e as percepções sociais passaram a buscar analogias
nas novas tecnociências nos anos 1990 e 2000 —sobretudo nas
ciências da vida e da informação” (FISCHER, 2011, p. 57).
A partir dessa concepção, assim como Torres (2007), considera-
se que estudos sobre o comportamento humano nas organizações
carecem de bases teóricas sólidas. Investe-se muito em temas
aplicados, porém com deficiência nas fundamentações, uma vez
que, às vezes, são concebidos à revelia dos constructos teóricos
advindos das ciências mais especificamente voltadas ao estudo da
cultura, como é o caso da antropologia e das ciências sociais.
Pode-se dizer que o tema geral das pesquisas e estudos
organizacionais contempla a relação entre cultura organizacional
e informacional, mais precisamente sua porção evidenciada nos
valores informacionais, as práticas de interferências nos fluxos
informacionais e seus respectivos reflexos no com-portamento
decisório, tomados a partir da percepção do indivíduo integrante
do contexto abrangido pela cultura.
No contexto das organizações, destacam-se os termos
derivados dessas duas relações, aqueles com conotação de
emoção e ação que estão presentes nas relações humanas
e decisões. Os valores de um lado e os propósitos de outro
representam variáveis importantes na condução das atividades
laborais. Como vimos, a cultura, por meio de valores, influencia
diretamente o comportamento humano que outrora tinham

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 55


sua origem explicada por mutações inclusive biológicas e que,
atualmente, segue uma tendência mais psicológica incluindo a
estabelecida e envolvida com a cultura nacional da qual o sujeito
faz parte desde seu nascimento e formação.
Não significa que a cultura no contexto das organizações possua
sua estrutura restrita a essas duas relações, pois, como explicado
nesta mesma unidade, o contexto organizacional é um complexo
de variáveis. Nesse sentido, quem se atreve, por exemplo, a estudar
a cultura individual na convivência de um indivíduo dentro de uma
empresa, tratará obrigatoriamente da cultura organizacional, isso
porque a cultura no seu sentido ecológico conta, em grande parte,
com características igualmente presentes na cultura humana e
transfere parte de suas características para a cultura ampla social.
Para ter uma ideia de como essa área de estudo e pesquisa
evoluiu e do quanto esse tema é complexo, nos estudos remotos
durante a fase de evolução da antropologia as dimensões de
interferências acima consideradas estiveram um dia contempladas
como influências biogenéticas, presentes na formação do indivíduo
e cujos estudos prescindiram às avaliações sociobiológicas e
antropológicas culturais, demonstrando que se trata de mais uma
importante variável de diferenciação. Atualmente, no entanto, há o
reconhecimento de que a cultura é um assunto social.

Schein (2009, p. 29) explica que:

[...] suposições básicas tendem a não ser confrontadas


ou debatidas. [...] o reexame das suposições básicas
desestabiliza temporariamente o mundo cognitivo e
interpessoal. [...] do indivíduo revelando uma grande
ansiedade básica, e como a estabilidade, segurança e o
bem-estar social são objetivos humanos frequentes, evitar
algo que os comprometa é natural. [Metaforicamente é
comparada a uma base sólida].

Outro aspecto importante em relação aos pressupostos é o


de serem de difícil modificação, embora não estáticos. Podem
ser considerados como elementares e, até certo ponto, rígidos
e inquestionáveis. Não estão organizados de forma aleatória,
dispersa ou desconexa, mas sim, organizados na forma de paradig-
mas culturais (FLEURY, 2002) e “[...] tendem a ser assumidos
como verdadeiros pelos membros do grupo e são tratados como
inegociáveis” (SCHEIN, 2009, p. 23). É quase uma verdade absoluta.

56 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


É nesse nível que se encontra, sob o ponto de vista de nosso
material didático, o sítio propenso às análises sobre as influências
culturais no comportamento individual, como temos defendido ao
longo de todas as unidades que tratam da controladoria com área
estratégica na gestão das organizações, ou seja, o comportamento
individual sob a influência dos valores pode representar um
importante aspecto a ser considerado no planejamento das
empresas.
Os valores assumidos são aqueles que, após experiências
de sucesso resultantes das práticas exercidas, tornaram-se
pressuposições para a solução de problemas semelhantes
futuros. Consequentemente, à medida que novas experiências
vão validando esses pressupostos, mais fortemente os valores es-
tarão solidificados no grupo, transformando-se em pressupostos
básicos. É aí que se encontra o nível aqui considerado como o
mais representativo para as pesquisas sobre o alinhamento cultural.
Schein (2009) corrobora essa visão ao colocar as suposições
básicas como fonte de valores e ações, nessa respectiva
ordem. Ao fazer o caminho partindo dos artefatos até chegar a
pressupostos básicos, necessariamente passará pelos valores que
são responsáveis pela regência comportamental, pelas regras e
normas coletivamente compartilhadas. Há, portanto, um processo
de transição entre valores e pressupostos básicos, segundo essa
estrutura.
O fato de as ações resultarem na transposição dos valores
expostos para o nível dos pressupostos básicos é consequência
natural resultante da avaliação positiva de sucesso das práticas
exercidas sob orientação dos mesmos. Geralmente é via diagnóstico
cultural que se realizam as análises de influência do meio ambiente
social no comportamento humano, onde se busca responder a
algumas questões, tais como: Quais seriam os principais fatores de
influência tratados pela literatura sobre cultura? Quais as principais
discussões envolvendo características culturais e comportamento
humano?
O nível de eficácia das práticas organizacionais na condução
das políticas sob orientação dos valores depende do sucesso
do cumprimento do contrato psicológico entre o indivíduo e
a organização. O indivíduo tem seus objetivos ao adentrar uma
organização e a satisfação destes poderá ser geradora de bem-

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 57


estar ou, ao contrário, de angústia e tensão. Cria-se uma relação de
dependência, pois o indivíduo “[...] depende da organização como
fonte de trabalho, subsistência econômica, associação, identidade,
contato social e rotina de vidas básica” (SCHEIN, 1982, p. 4).
Trabalhos que abordem essa problemática fornecem um bom
referencial no sentido de identificar a percepção do indivíduo
sobre as ações organizacionais e sua consequente influência no
comportamento informacional e de solução de problemas, que
denominamos processo decisório.
As problemáticas organizacionais somente são passíveis
de serem assim denominadas porque integram um ambiente
delimitado tanto institucional como geograficamente.
Por tudo isso é que dizemos que a cultura contextualizada
é aquela que permite ser traduzida em informações a cerca de
si mesma de forma a ser compreendida e, assim, influenciar
positivamente o pensar e o agir de quem deseja dela compartilhar,
principalmente quando estão envolvidos os valores que
fundamentam as relações sociais e os interesses tanto da instituição
quanto dos indivíduos nela compreendidos.
Considera-se imprescindível a tradução informativa específica
de cada cultura que rege os ambientes. Isso representa uma
evolução no que se refere ao conceito de transmissão cultural
por meio da informação, uma vez que possibilita tornarem-se
claras as fronteiras e características internas que influenciam
comportamento em contexto específico, mesmo que, em certa
medida, essas características derivem da cultura em seu nível
amplo.
Delimitar a cultura de influência sobre o comportamento
decisório do indivíduo como sendo a do contexto organizacional,
por exemplo, pode ser bastante funcional e eficaz para sua
compreensão estrutural. Sem desconsiderar a influência dos
demais níveis culturais e tampouco das regras gerais da cultura
ampla social humana, o confronto dos valores culturais difundidos
intraorganizacionalmente com os percebidos pelo indivíduo,
torna-se um cativante desafio em termos de pesquisa e gestão
corporativa.
Não se trata da redução do espectro de influência da cultura
àquele da cultura organizacional. O objetivo é a delimitação
ambiental considerando as ações sob influência dos valores

58 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


culturais de contexto como forma de tornar factível a extração
da percepção individual contextualizada, evitando que as análises
desemboquem em correntes dispersas, difusas ou paralelas, que
resultem em fragmentação conceitual e inibam considerações
assertivas sobre o fenômeno cultural e humano individual estudado.
Essa influência não atinge, no entanto, indivíduos fora do
contexto, ao menos a ponto de determinar comportamentos, pois
a influência da cultura organizacional é mais intensa sobre aqueles
que dela compartilham.

O comportamento pode ser generalizado por toda a


sociedade [...]. Frequentemente, entretanto, é limitado
a categorias especiais de pessoas, dentro da sociedade.
Assim pessoas [...] membros da mesma classe social,
associação ou grupo ocupacional, [...] comumente se
assemelham entre si nos seus hábitos sociais, ainda que
divirjam das pessoas de outras categorias, em matéria de
comportamento (MURDOCK, 1972, p. 293).

O espectro da cultura organizacional é dimensionado pela


amplitude de influência por ela exercida em relação ao meio. Esse
dimensionamento também permite estabelecer a delimitação
do campo de ação da cultura organizacional de acordo com a
percepção individual. Tal consideração está alinhada com a visão
ecológica da informação descrita por Davenport (1998).
As discussões sobre cultura organizacional têm início com
o desenvolvimento da teoria das organizações em meados da
década de 80. Segundo Tavares (1996), no Brasil, esse assunto
ainda é tratado de forma secundária, cujo enfoque deixa a desejar
prevalecendo literaturas estrangeiras a seu respeito.
Esse fato pode ser explicado a partir de uma hipótese: no
Brasil, as ciências sociais aplicadas, em especial as ciências
contábeis, otratam os assuntos relacionados ao comportamento
humano nas organizações com menos ênfase do que aqueles
com preocupações mais quantitativas, o que desenvolveria o
conhecimento de apenas uma das faces da gestão empresarial.
Se essa hipótese fizer algum sentido, abre-se uma oportunidade de
aprimoramento do foco da contabilidade no que se refere a olhar
a empresa de forma mais abrangente e completa, contribuindo,
assim, para que esta ciência se desenvolva caminhando para seu

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 59


fortalecimento como área de gestão, proposta essa inerente à
controladoria.
Ampliar o foco de estudo implica entender como a organização
se comporta diante dos desafios do dia a dia. Esse comportamento
é formado pelos comportamentos individuais do fator humano,
bem como dos administradores que influenciam sobremaneira no
processo de adequação e mudança da cultura.
Cada nível ambiental possui um espectro mais ou menos
delimitado que permite submeter à cognição humana apenas
contextos específicos, em que ocorrem situações pontuais
definidas em termos de tempo e de espaço. A delimitação cultural
e de seu espectro permite um olhar pontual, assertivo e focado
no comportamento individual de contexto a partir do trato com a
informação geradora de conhecimento organizacional.
A visão ecológica implica delimitação — sem prejuízo à visão
holística sobre os problemas organizacionais — à medida que, ao
ser concebida especifica-se sobre qual meio se dá a análise e qual
a amplitude de influência da cultura ecologicamente considerada,
sua zona de influência e quais as demais variáveis que circundam e
afetam o fenômeno ou o objeto estudado.

Link
Sobre visão holística, acesse: <http://www.numa.org.br/
conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/visao_holistica.
html>.
Ao definir a cultura como organizacional objetiva-se diminuir
a complexidade e tornar possíveis as análises conjunturais e
contextualizadas, assim como se tem observado em estudos das
ciências sociais aplicadas.
A cultura organizacional pode ser metaforicamente comparada
à personalidade da organização e, como personalidade, é de
difícil mudança ou alteração. Ela é composta pelos pressupostos
básicos, valores explícitos e implícitos, normas e regulamentos que
expõem os valores, portanto, fazem parte dos valores explícitos,
mas merecem destaque por serem fortes representantes da
cultura de uma organização e outros sinais tangíveis (que, como
vimos, são denominados artefatos) dos membros da organização,
incluindo seus comportamentos, forma de perceber as situações

60 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


etc.
Os membros de uma organização, ao conviverem internamente
no contexto de trabalho, passam a sentir a cultura particular de
uma organização, inclusive internalizando parte dela, ao menos
durante sua permanência dentro daquele ambiente. A cultura, em
termos práticos, é um daqueles termos que são difíceis de seres
expressados claramente ou completamente, mas todos sabem
que existem em um determinado ambiente e inclusive a percebem.
É possível identificar a cultura de uma empresa pela disposição
dos móveis, cor desses móveis, idade e conservação dos mesmos,
limpeza, o que se fala sobre a empresa, os uniformes que os
funcionários usam, entre outros aspectos — da mesma forma
como identificamos e rotulamos nossos amigos.
A cultura organizacional-corporativa pode ser considerada um
sistema amplo de aspectos direcionadores.
• Entrada: As entradas incluem o retorno relacionado a
vários aspectos, por exemplo, a sociedade, as profissões, as leis,
histórias, heróis, valores na concorrência ou serviço etc.
• Processamento: O processamento é baseado em nossas
suposições, valores e normas, por exemplo, os nossos valores
relativos ao dinheiro, tempo, instalações, espaços e pessoas.
• Saída: São, por exemplo, os comportamentos
organizacionais, tecnologias, estratégias, imagem, produtos,
serviços, aparência etc.
Como já destacamos na introdução da unidade, um dos
aspectos que justi-fica o estudo e a consideração da cultura na
organização é a possibilidade de mudarmos ou transformarmos
a organização por meio da cultura. O conceito de cultura é
particularmente importante quando tentamos controlar toda a
organização, levando-a a um processo de mudança.
As mudanças organizacionais pressupõem mudanças a partir
da cultura, uma vez que ela é o aspecto orientador de todos os
demais movimentos internos. Não adianta, portanto, iniciarmos o
processo pelas trocas de pessoas, equipamentos, mudanças em
processos etc. Devemos iniciar pela compreensão e domínio da
cultura organizacional.
Houve um grande volume de literatura gerada na última década
sobre o conceito de cultura organizacional — especialmente no
que diz respeito a discutir as mudanças da cultura organizacional.

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 61


Normalmente, as falhas nos processos de mudança organizacional
são creditadas à falta de compreensão sobre o papel forte da
cultura e do papel que ela desempenha nas organizações. Essa é
uma das razões por que muitos gestores estratégicos atualmente
dão tanta ênfase na identificação de valores estratégicos, como o
fazem em relação à missão e à visão.
Se buscarmos na literatura, vamos encontrar variações grandes
em relação às denominações sobre os tipos de cultura e suas
características. Isso se deve aos vários modelos que foram sendo
desenvolvidos ao longo dos anos, o que acaba gerando uma vasta
gama de nomes para grupos similares de características. Vamos
ver, a seguir, um desses exemplos, sem a preocupação com a
questão de estar contemplando todas as possíveis características
envolvidas nas caracterizações das diferentes culturas.
Existem diferentes tipos de cultura assim como existem
diferentes tipos de personalidade, pois, como vimos, a cultura
pode ser comparada à personalidade de uma organização. O
pesquisador Jeffrey Sonnenfeld (1988 apud SADRI; LEES, 2001)
identificou os seguintes quatro tipos de culturas:
• Cultura acadêmica: os funcionários são altamente
qualificados e tendem a permanecer na organização e, enquanto
trabalham, projetam seu caminho e suas carreiras na própria
organização. A organização fornece um ambiente estável no qual
os funcionários podem exercer as suas competências. Exemplos
disso são as universidades, os hospitais, as grandes corporações
etc.
• Cultura da equipe de beisebol: os funcionários são
“agentes livres” que têm habilidades altamente valorizadas. Eles
estão sempre em alta demanda no mercado e podem muito
facilmente conseguir emprego em outro lugar. Este tipo de cultura
existe em ritmo acelerado, e é geralmente mais encontrada em
mercados de alto risco para as organizações, tais como bancos de
investimento, publicidade etc.
• Cultura clube: o requisito mais importante para os
empregados nesta cultura é se encaixar no grupo. Normalmente,
os funcionários começam na base e permanecem na organização
durante muito tempo. A organização promove seus colaboradores
internamente, valoriza a substituição de cargos mais altos a partir
de dentro e valoriza muito a antiguidade em termos de tempo

62 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


de trabalho. Exemplos disso são os militares e alguns escritórios
de advocacia. Normalmente, os funcionários permanecem com
a organização por um longo tempo e, depois, passam a ser
promovidos a um alto cargo ou nível. Esses funcionários são
escolhidos a dedo, e é imperativo que possuam as habilidades
específicas requeridas e desejadas pela organização.
• Cultura fortaleza: os funcionários nunca sabem se serão
demitidos ou não, vivendo sempre uma dramática insegurança.
Essas organizações são muitas vezes submetidas à reorganização
maciça. Existem muitas oportunidades para aqueles que
tempestivamente demonstram habilidades específicas. Exemplos
disso são as empresas seguradoras e financeiras, grandes
companhias de industrialização de veículos etc.

Para saber mais


Para uma análise mais específica sobre os reflexos dos tipos de cultura
nos valores organizacionais, você pode acessar este link: <http://
profjayrfigueiredo.com.br/GON_AC_21.pdf>.

Não importando qual a denominação ou característica da


cultura empresarial, é imprescindível compreender a cultura da
organização. Muitas vezes, uma liderança tem um sentido muito
bom da cultura de sua organização, identificando até mesmo os
pontos principais que a caracterizam. Eles muitas vezes, porém,
não se conscientizam do quanto podem efetivamente aprender e
internalizar a cultura.
Outras classificações são encontradas na literatura, como a
seguir, por exemplo, que mostra o enfoque em várias questões,
apresentando uma amplitude maior de classificação em relação
ao modelo anterior:
• Cultura normativa: em uma organização normativa, há
persistência em implementar os procedimentos organizacionais
da maneira correta e de acordo com as normas e regras definidas.
Este tipo de cultura é percebido como aquele que tende a retratar
um elevado padrão ético nos negócios. Sua base, como o próprio
nome sugere, é a norma e o regulamento de como as coisas
devem ser feitas.
• Cultura pragmática: ao contrário das culturas normativas,
o estresse é levado ao extremo com o único objetivo de satisfazer
o desejo dos clientes e demais relacionados com a organização.

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 63


Nesse tipo de estrutura organizacional, o cliente é praticamente
elevado a um estado de ser supremo, independentemente das
consequências sobre a própria estrutura organizacional. A princi-
pal preocupação de todos os funcionários e colaboradores é o de
buscar a todo custo atender às necessidades do cliente, atingir e
manter o negócio que depende, sob a visão desse tipo de cultura,
da satisfação do cliente sobre todas as coisas.
• Cultura colaborativa de trabalho: muitas vezes referida
como cultura de clã, uma organização que adota esse tipo de
cultura de colaboração oferece um ambiente agradável e amigável
para trabalhar dentro do ambiente organizacional. O sentimento
que deriva das atividades laborais enquanto se trabalha neste
tipo de organização é o de conforto e motivação de incentivo
à coesão. Esta organização é constituída por superiores que
oferecem mais orientação e menos governança. A organização
é baseada em assistência social. Nesse tipo de organização, os
interesses dos funcionários estão em primeiro plano, incluindo
suas habilidades que são valorizadas, além do fato de que as
boas performances são sempre bem recompensadas. Estimular
e desenvolver o trabalho em equipe é o elemento mais vital da
organização, chegando a ser o objetivo máximo.
• Cultura de adocracia no trabalho: é um tipo de
organização que é preparada e estimulada internamente e
estruturalmente para proporcionar um ambiente para acumular
a perspicácia criativa ao longo da execução de suas atividades.
Ideias são incentivadas e o pensamento exteriorizado é um
lema de trabalho. O dinamismo é definido como mais fluente
quando a força de trabalho tem o livre arbítrio para conceber
uma ideia extraordinária cujo desenvolvimento pode levar ao
sucesso inadvertidamente a níveis mais elevados da moral, e
dos incentivos monetários. Longe de representar uma casa de
ninguém sem normas ou regulamentos, trata-se de um ambiente
no qual se incentiva a criatividade e a participação de todos nas
soluções de problemas cotidianos, que são compartilhados.

Para saber mais


Adocracia é um sistema considerado temporário, flexível variável e
adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos
por grupo de pessoas, no caso, uma formação formal ou não
dependente dos problemas a serem resolvidos, com habilidade e
especialidades, além de profissões diversas e complementares que se

64 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


inter-relacionam em busca de soluções. Constitui-se em uma opção
à tradicional departamentalização. Sua instituição é atribuída a Warren
Bennis.

• Cultura machista: o aspecto mais importante deste tipo


de cultura são as grandes recompensas e o feedback rápido. A
cultura machista é geralmente associada com as rápidas atividades
financeiras; como corretagem e atividades de câmbio. Também
pode estar relacionada a atividades como uma equipe de esportes,
uma equipe da polícia ou a marca de um atleta. Este tipo de cultura
se caracteriza pela despreocupação com o objetivo de evitar altos
níveis de estresse. Em vez disso, ela é conhecida por atingir o ápice
de eficiência. Os funcionários devem possuir uma mentalidade
forte para a sobrevivência na organização que contempla esse tipo
de cultura.
• O trabalho duro/cultura rígida: este tipo de organização
não envolve muito risco como as organizações, uma vez que
já estão constituídas por uma base firme juntamente com uma
relação forte com os clientes. Esse tipo de cultura se encontra
predominantemente nas organizações de grande porte e de grande
demanda de produtos e serviços, que ganharam a confiança de
seus clientes e, posteriormente, lançaram um serviço de ajuda
e suporte constante a eles. A organização com esse tipo de
cultura está equipada com jargões específicos para cada situação
relacional e é caracterizada por várias reuniões de equipe.
• Cultura de aposta na empresa: neste tipo de cultura, a
companhia toma importantes e relevantes decisões, embrenhando-
se em empreendimentos de alto risco. Geralmente, leva-se tempo
para ver o resultado dessas decisões, uma vez que estas se tratam
de decisões de longo prazo, baseadas em investimento de capital.
As empresas que postulam projetos experimentais e pesquisas
como sua proposta de negócio adotam este tipo de cultura. Por
exemplo, uma empresa de design experimental de armas militares
pode implementar determinado tipo de cultura. No Brasil, temos
o exemplo das empresas petrolíferas, que têm na figura do
empresário Eike Batista um bom exemplo de empreendedor, que
aposta tudo em um projeto e leva pessoas a apostarem também,
às vezes com sucesso (na maioria das vezes), às vezes, não.
• Cultura de processo: este tipo de cultura não inclui

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 65


o processo de retroalimentação, ou, como conhecemos, de
feedback. Neste tipo de cultura, a organização é extremamente
cautelosa em relação à adesão às normas, preferindo cumpri-las.
Esta cultura dá consistência à organização predominantemente
destinada a serviços públicos.
Esses e outros tipos de cultura, no entanto, geram percepções
diferentes naqueles que delas compartilham, pois, conforme já
mencionamos, estamos tratando de um tema subjetivo e, como
tal, dependemos da avaliação individual.
As ações efetivas sobre a organização pressupõe influenciar a
cultura da própria organização. Há pelo menos quatro maneiras
principais de influenciar a cultura de uma organização no sentido
de torná-la mais perceptível e alinhada aos próprios objetivos
organizacionais.
• Enfatizar é importante. Isto inclui comunicar amplamente
os objetivos da organização, registrando a missão na parede ou em
editais, falando sobre as realizações e repetindo o que você quer
ver no local de trabalho (disseminação da informação).
• Recompensar os funcionários cujos comportamentos
refletem o que é importante (envolvê-los pelo discurso e convencê-
los pela ação concreta).
• Desencorajar comportamentos que não refletem o que é
importante. Não há necessidade de punir ou causar desconforto
prolongado. Em vez disso, você deve persuadir o empregado a
descontinuar comportamentos indesejados, dando-lhes retornos
sobre seus comportamentos e atitudes de forma construtiva,
advertências verbais, advertências escritas, ou, em última instância,
demiti-los, mas isso é considerado como um ato extremo.
• Modelar o comportamento que você quer ver no local
de trabalho. Esta é talvez a mais poderosa forma de influenciar
comportamentos no local de trabalho. Por exemplo, se você
(gestor, líder) quiser ver mais o trabalho em equipe entre seus
funcionários, envolva-se em equipes com mais frequência.
A seguir, monstraremos alguns aspectos importantes sobre
barreiras que interferem no processo do trato informacional e
consequente gestão do conhecimento, conforme nos esclarecem
Takeuchi e Nonaka (2008).

66 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


Seção 4
O problema com paradigmas da empresa
São destacadas quatro barreiras relacionadas a esse problema:
(1) a necessidade de uma linguagem legitimada, (2) histórias
organizacionais, (3) procedimentos e (4) paradigmas da empresa.
Essas barreiras surgem igualmente ao que ocorre com o indivíduo,
pelas tendências humanas naturais. Erros de atitudes na gestão da
organização podem agravar essas barreiras.
• A primeira barreira — linguagem legitimada — ocorre
quando da transformação do conhecimento tácito para o explícito.
É quando há a necessidade de comunicação entre os indivíduos e os
termos utilizados ainda não são completamente conhecidos dentro
do grupo.
• A segunda barreira — histórias organizacionais — representa
a memória da organização em relação às experiências passadas.
• A terceira barreira — procedimentos — atua de duas
formas. Uma positiva e outra nem tanto. De um lado, representa
processos obtidos pelas experiências passadas e, portanto, pode
evitar os mesmos erros já vivenciados, mas de outro, pode significar
interferência, controle e, assim, ser um contrassenso na justificação
das crenças.
• A última barreira — paradigmas — representa as intenções
estratégicas, visão e missão declaradas além dos valores que
constituem a visão de mundo da empresa. Esses elementos
influenciam dados e informações que os indivíduos provavelmente
procuram.
É evidente que os tipos e característica culturais influenciam
o comportamento e as percepções individuais das pessoas no
ambiente organizacional e que, conforme demonstra o trabalho
acima exemplificado, o nível de influência chega aos aspectos
psicológicos das pessoas. A percepção e o contato do indivíduo
com a cultura, bem como os inter-relacionamentos, ocorre
permeado pela informação e, portanto, ela está diretamente
envolvida no contexto na vivência cultural.

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 67


A disseminação da informação é a principal arma no processo de
influência da cultura organizacional e, sem dúvidas, necessitamos
de um planejamento pautado nos próprios valores culturais para
garantir que haja eficácia comunicacional interna o suficiente para
gerar mudanças positivas.
Segundo Sadri e Lees (2001), diferentes pessoas na mesma
organização podem ter diferentes percepções da cultura
da empresa onde trabalham, especialmente — e é mais
perceptivelmente verdadeiro — em relação às diferentes opiniões
entre os níveis superior e inferior da organização. Por exemplo, o
chefe do executivo pode ver a organização como sendo altamente
focada, bem organizada e mesmo um pouco formal. Por outro
lado, a recepcionista pode ver a organização como sendo confusa,
desorganizada e, às vezes, até mesmo rude.
Algumas orientações básicas para ajudar na avaliação da
cultura em uma organização que podem ser seguidas são: deve-
se buscar entender alguns dos principais tipos de culturas, não
especificamente as listadas anteriormente, mas a partir de uma
pesquisa buscar aquelas tipificações que melhor descrevem as
características da organização. Essa necessidade de uma pesquisa
mais ampla se deve ao fato de que há um número de trabalhos de
investigação que produziram listas de diferentes tipos de cultura,
conforme já destacamos anteriormente. Pode-se começar por
rever uma lista muito pequena, passando por uma segunda, por
uma terceira e assim sucessivamente.
Para descrever a cultura de uma organização, considere o que
você vê e ouve, não o que você sente e pensa, porque isso pode
enviesar sua classificação. Responda às seguintes perguntas:
• Quem parece ser aceito e quem não é aceito socialmente
na organização? O que há de informações relevantes sobre aqueles
que são aceitos em comparação com aqueles que não são aceitos
pelo grupo que convive na organização?
• Que tipos de comportamentos são recompensados?
Por exemplo, quando se age corretamente e se atinge um
objetivo? Fazendo as atividades? Outros comportamentos são
recompensados?
• O que faz a gestão da organização prestar mais atenção?
Os problemas? Os sucessos? As crises? Outros tópicos?
• Como são tomadas as decisões? Por uma pessoa? Pela

68 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


discussão e consenso? São tomadas decisões em todos os casos
envolvendo problemas?
Dentro da cultura organizacional, surgem várias subculturas,
sendo a informacional uma das mais importantes por representar
todos os aspectos culturais relativos ao trato informacional.
Os valores informacionais são os representantes da cultura
informacional e necessitam ser considerados no processo de
gestão da organização, principalmente quando envolverem
atividades relacionadas à geração, obtenção, armazenamento,
processamento, disseminação e uso da informação como subsídio
do processo decisório.

Links
Sobre subculturas sociais acesse, o link do Caderno de Sociologia:
<http://cadernosociologia.blogspot.com.br/2009/01/subculturas.
html>.

4.1 A cultura e os valores informacionais

Falar isoladamente da cultura já representa algo importante e


fundamental no contexto das organizações. Todavia, ao tratar da
questão da estratégia empresarial sob a ótica da controladoria não
se justifica deixarmos de lado a questão dos valores informacionais
e a relação cultura-informação no contexto das organizações
empresariais. Essa questão também descreve indiretamente parte
do relacionamento entre cultura organizacional e decisão.
Dentro da cultura organizacional há aspectos que dizem
respeito mais especificamente à questão do trato da informação
no contexto e, dessa forma, pode ser estabelecida uma subcultura
que denominamos cultura informacional, da qual deriva os valores
informacionais. Os valores informacionais orientam atividades
relacionadas ao trato da informação desencadeadas pela necessi-
dade constante de obter informações que o subsidiem no processo
decisório no qual a informação passa a ser então valorizada como
matéria-prima de grande relevância.
O verbo “valorizar”, no sentido do modelo aqui proposto,
remete a uma variável denominada “valor cultural informacional”
atribuído à informação, que norteia as atividades organizacionais
relacionadas ao trato da informação. Não que exista cultura
informacional apenas em organizações onde haja a valorização de

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 69


práticas informacionais.
Os valores informacionais representam, em grande parte,
a cultura informacional de determinados contextos. Campbell
(2004, p. 41) traz em sua base referencial o reconhecimento da
cultura como “[...] uma união, contendo uma série de camadas;
com os valores compreendendo o núcleo dessa união”, ou seja,
representa a amarração das camadas a seu redor.
Se desejarmos compreender como a organização pensa a
informação e como ela pretende tratá-la, torna-se necessário,
primeiramente, identificar os elementos culturais presentes no
contexto, o que também ocorre quando analisada a cultura ampla
social, uma vez que a informação está “em tudo”, o que rodeia ou
envolve o ser humano, porém com menos ênfase específica.
“A informação tem como objetivo subsidiar a construção de
conhecimento nos indivíduos, pois ela, a informação, sempre
depende de uma interpretação humana [...]” (VALENTIM;
ZWARETCH, 2007, p. 45). Nesse sentido, estão envolvidos os
processo de geração e transferência da cultura.
É o caso da compreensão da cultura informacional que é
tratada a partir da percepção dos valores informacionais expostos,
adicionalmente, outros aspectos complementam essa exploração
diagnóstica e alguns aspectos das características dos valores
pessoais acabam sendo contemplados quando, por exemplo, da
consideração das estratégias de coping*, em diagnósticos mais
avançados, que passam a envolver psicologia organizacional que
representa uma área em crescimento.
Esse crescimento do interesse pela psicologia organizacional
deriva do interesse crescente de pesquisas na área. Na busca de
preenchimento das lacunas, envolvendo as relações humanas
permeadas pela cultura, modelos foram criados, sendo que o de
Hofstede (1980) se destaca. Porém, a aplicação desses modelos
ainda não contempla significativamente as influências das culturas
de contexto (ecológica). O que necessita ainda ser corrigido.
Os autores Kirkman, Lowe e Gibson (2006) destacam que
existem menos trabalhos voltados à aplicação do modelo de
Hofstede no contexto organi-zacional do que nas dimensões do
indivíduo e da cultura em contextos de nacionalidade ou de países
de residência dos indivíduos.
O alinhamento dos valores nas dimensões indivíduo-
ambiental e a do discurso-prática vai ao encontro do objetivo de
proporcionar condições psíquicas favoráveis ao bem-estar social.
É imprescindível que haja estudos voltados para a elaboração de

70 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


modelos que possibilitem o levantamento da percepção individual,
favorecendo uma constante reflexão sobre o contexto e relações
nele estabelecidas. A informação sobre uma experiência decisória
é processada e alimenta um próximo processo sob influência da
cultura do contexto no qual o sujeito está inserido.
Não é plausível a determinação de todas as influências culturais
possíveis sobre o comportamento humano. Também se torna
necessária a delimitação do comportamento e do nível e tipo
de influência dos valores que se deseja compreender. A cultura,
em seu sentido geral, é percebida pelo indivíduo por meio de um
processo informacional, é refletida em seu comportamento e se
modifica a partir das relações e da retroalimentação dos resultados
das ações executadas em prol da solução de problemas.
Considera-se, portanto, que tanto o indivíduo quanto a sociedade
estão em constante processo adaptativo, e tal característica pode
ser extrapolada para o campo da cultura organizacional que
foi explorada na seção anterior com a base para a orientação
comportamental humana no contexto das organizações. Isso
contribui para a transmissão da cultura.
Por outro lado, a própria cultura necessita projetar-se de geração
para geração. A capacidade da cultura em modificar-se é fruto de
vários ciclos de novas experiências que se realizam no espaço
dos valores. A mutabilidade cultural, mesmo que perifericamente,
impacta diretamente os artefatos culturais nos quais estão refletidos
esses últimos e que tornam a cultura conhecida.
É nesse sentido que algumas pesquisas objetivam levantar as
repercussões das discrepâncias entre os valores ideológicos e os
fisiológicos (discurso versus prática) buscando identificar os reflexos
na prática organizacional. No mesmo sentido, está atrelado outro
importante tema que tem relação com a ambiência laborativa, ou
seja, o clima organizacional.
Esses trabalhos apresentam um breve referencial teórico sobre
os temas cultura e clima organizacional, levando a discussões
no sentido de demonstrar as implicações que os pressupostos
básicos formadores da cultura organizacional podem ter sobre
o comportamento humano e, consequentemente, na forma
com que este percebe as ações das organizações. O foco destes
trabalhos se justifica pelo fato de essa percepção, por sua vez,
determinar o clima organizacional.
A depender da qualidade do clima da organização haverá
reflexos positivos ou negativos em fatores primordiais para a
sobrevivência organizacional, como por exemplo, no nível de

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 71


produtividade. Além de demonstrar a estreita relação entre os
temas aqui descritos, o trabalho contribui no sentido de apontar
como se estabelecem as principais influências da cultura no clima
organizacional.
Para a sociologia, a cultura seria o resultado das experiências
individuais do ser humano passando pelas fases de conhecimento,
comunicação e ação. Essa concepção é bem próxima daquela
explicada pela psicoantropologia, que considera a cultura como
resultado do relacionamento do indivíduo com o meio e do
processamento dos dados armazenados na sua memória.
A partir da definição do que seria cultura, basta transferir seu
conceito para dentro do universo de uma organização para se
chegar à definição de cultura organizacional. Dessa forma, ela
seria o conjunto de princípios, crenças e valores resultantes das
interações dos indivíduos que a constituem.
Vários fatores influenciam no processo de formação e
desenvolvimento da cultura organizacional: comunidade, tipo
de propriedade da organização, tamanho, níveis tecnológicos,
mercado, fundadores e lideranças. Destes, sem dúvida, os de
maior influência são os fundadores e lideranças, até mesmo pela
questão hierárquica.
Em razão da cultura organizacional ser formada pelas crenças
e valores dos indivíduos, o fato de os fundadores caberem nessa
classificação os coloca na condição equivalente à dos primeiros.
Dessa forma parte de suas crenças e valores acabam sendo
transferidos para os demais motivados principalmente por questões
de ideais e objetivos ao constituírem ou gerirem as organizações.
O principal aspecto, no entanto, está em sua formação e
relacionamento com os processos organizacionais. A cultura
organizacional nasce a partir da existência de relacionamento
entre os recursos humanos e os demais recursos ligados pelos
processos operacionais e pelos valores que se perpetuam.
Sob a questão das informações como meio de transmissão
e fortalecimento da cultura, pode-se citar Crozatti (1998), que
considera que a cultura organizacional é algo que se forma dentro
da organização e que, aparentemente, pode ser modificada. Nesse
processo de formação, ele indica que devem ser considerados os
seguintes aspectos:
• permitir às pessoas satisfazerem suas necessidades de
relacionamentos;
• formar a identidade dos indivíduos e dos grupos;
• favorecer a eficácia dos resultados das atividades;

72 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


• favorecer o desenvolvimento das potencialidades e
aperfeiçoar as deficiências (no sentido de reduzi-las ou eliminá-
las);
• permitir a participação nas decisões, respeitando a
estrutura organizacional e envolvendo as pessoas com a missão
da empresa partindo do envolvimento com os objetivos das áreas.
Originalmente, Crozatti fala em “missão das áreas”, mas preferiu-se
considerar essa missão como objetivos.
Quando se pretende atingir os objetivos da organização, objetivos
estes alinhados com sua missão, deve-se ter a preocupação com
a sistematização dos processos para que não se perca o fio que
conduz aos objetivos. A origem da sistematização é a construção
do modelo de gestão, o qual deve estar alinhado com a cultura
organizacional, pois ele possui um relacionamento direto com esta
e, consequentemente, com a eficácia da organização.
O modelo de gestão garante a individualidade da organização
em relação às demais e representa a forma com que os
processos serão conduzidos em busca dos objetivos. Crozatti
(1998) considera que as diferenças entre as empresas, sejam
relacionadas aos aspectos estruturais (estrutura física e orga-
nizacional, níveis e linhas de poder) ou operacionais (eficiência e
eficácia), são estabelecidas pelo modelo de gestão que possui um
relacionamento com a cultura organizacional. O autor entende a
cultura organizacional como uma das variáveis mais importantes
do contexto empresarial.
As mudanças constantes, necessárias à adaptação da
organização ao meio, implicam em alterações nos processos
operacionais que desafiam o colaborador à adaptação à
organização. É a organização se adaptando ao meio e o colaborador
se adaptando à organização. Crozatti (1998) diz que os processos
de mudanças somente resultam em aumento de eficiência e
eficácia se na implantação dos mecanismos adequados forem
considerados os aspectos da cultura organizacional. Ele entende
que a ignorância desses aspectos pode impossibilitar a implantação
dos mecanismos e, consequentemente, desordenar a mudança da
organização, desalinhando-a com o meio.
Crozatti (1998) diz que a mudança na organização é
dependente da mudança na cultura organizacional. Em relação a
essa afirmação, é necessário considerar que qualquer processo de
adaptação, seja ele em qual nível for, é sinônimo de mudança. Se
considerarmos que para atingir a mudança é necessário dar uma

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 73


nova forma para aquilo que foi mudado, em determinado nível,
o que estaria havendo não seria uma mudança de cultura, mas
apenas uma adaptação desta à nova realidade, como um mesmo
“jogo” com regras novas. Os aspectos mais intrínsecos da cultura
organizacional, na opinião do autor deste trabalho, não podem
ser alterados em todos os processos de mudança da organização
a ponto de representar uma nova forma de cultura. Talvez, se
isso ocorresse, teria-se uma organização sem personalidade
definida. O que muda em alguns casos são apenas as regras
de operacionalização dos processos, sem necessariamente
representar uma alteração da cultura organizacional.
Se considerar que a cultura organizacional é o conjunto das
regras, crenças e valores dos seres humanos que compõem a
organização, ela estaria sujeita às ocorrências individuais destes.
Um indivíduo pode adaptar-se à organização sem modificar
suas crenças e valores intrínsecos. Neste caso, ele se adaptou
a uma nova realidade, porém, sua estrutura interna em termos
psicológicos permaneceu inalterada, inclusive norteando o próprio
processo de adaptação. O autor entende, assim, que o indivíduo
adaptou-se à mudança da organização alterando algumas de suas
regras, porém, não mudou enquanto indivíduo.
Nesse sentido, podemos chamar à tona o modelo de Davenport
e Pruzak (1998) que, dentre outros aspectos relacionados à gestão
do conhecimento, discute a cultura e o comportamento diante da
informação.
Esse componente discute o núcleo do ambiente informacional
centrado no indivíduo. Há dois fatores que interagem e representam
elementos essenciais desse ambiente. O primeiro se refere a como
o indivíduo reage às experiências informacionais na organização:
positivamente ou não.
De acordo com Davenport (1998), esse comportamento
interfere na criação da cultura informacional da organização.
A depender da interferência da organização nos fluxos
informacionais, de como as informações são disponibilizadas
e qual o volume e qualidade dessas, o indivíduo poderá ter um
comportamento de aceitação ou de repulsa.
É a cultura informacional, adequada ao modelo, determinando
o nível de sucesso da organização quanto à valorização, o
compartilhamento e o grau de aceitabilidade das informações
geradas e transmitidas dentro das organizações. Os três
comportamentos que são considerados contributivos a um bom
ambiente informacional são: (1) compartilhamento; (2) gestão de

74 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


sobrecarga informacional; e (3) redução dos significados de um
mesmo termo. Somente com a disseminação desses elementos
intraorganizacionalmente é que a cultura informacional adequada
se faz presente.
O primeiro elemento se refere à socialização da informação,
uma socialização voluntária e não induzida, arbitrária.
O segundo se refere à indução do encontro eficaz entre
mensagem e receptor, ou seja, a informação certa sendo
captada pela pessoa certa. A dificuldade desse elemento reside
na característica de transmissão material das informações
intraorganizacionais que valorizam a escrita e leitura. Segundo o
autor, isso torna a recepção um tanto passiva.
O terceiro componente se refere a um elemento que,
segundo Davenport (1998), pode ser até positivo, uma vez que
deriva do interesse de variadas áreas num mesmo termo. O
estudioso defende, porém, uma coerência quanto ao volume de
significados para um mesmo termo, como elemento facilitador
da comunicação e, consequentemente, agente de melhoria do
ambiente informacional.
A geração de conhecimento, portanto, sempre estará centrada
no indivíduo e não nos elementos periféricos, que, embora sejam
de grande importância no processo de criação de conhecimento,
devem ser encarados como ferramentas a serviço dos seres
humanos. Operacionalmente, a criação de conhecimento se dá
pelo processamento de informações dos sujeitos tomadores de
decisão.
Davenport e Pruzak (1998) consideram que o conhecimento
deriva da informação e que esta deriva dos dados. Assim, se a
informação vem primeiro em relação ao conhecimento, os seres
humanos desenvolvem o trabalho de geração de conhecimento
por via de quatro Cs:

• Comparação: como as informações sobre a situação são


comparadas ao que se sabe?
• Consequências: quais implicações a informação tem para
a decisão e a ação?
• Conexão: como esta porção de conhecimento se relaciona
com as outras?
• Conversação: o que as outras pessoas pensam sobre esta
informação?

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 75


Não obstante, o termo mais utilizado nos trabalhos pesquisados
para representar esses processos adaptativos da cultura e dos
valores organizacionais é o de mudança organizacional. Optou-
se, assim, por considerá-lo sinônimo de adaptação organizacional.

4.2 Clima organizacional

No sentido no qual o tema é tratado neste trabalho, clima


organizacional representa o reflexo, segundo a percepção
individual e média coletiva, das decisões organizacionais que
implicam modificações nas variáveis envolvidas no bem-estar
individual e coletivo no ambiente organizacional.
Trata-se de um fenômeno perceptual que abrange várias áreas
e variáveis envolvidas no ambiente organizacional. Segundo
Moreira (2008, p. 19), o clima organizacional “[...] relaciona-se
com a tendência a respeito das necessidades dos indivíduos”.
Nesse sentido, as demandas individuais são confrontadas
com as condições de satisfação dessa demandas no contexto
organizacional. Quanto maior o nível de satisfação das demandas
individuais percebidos por um maior número de indivíduos de uma
organização, melhor será o clima da mesma.
As necessidades individuais do ser humano, como as
esquematizadas na denominada pirâmide de Maslow, por exemplo,
estão intimamente relacionadas com o clima organizacional, uma
vez que o estado psicológico individual também influencia na
percepção do indivíduo em relação à organização.
O clima organizacional pode ser entendido como o retrato
do “[...] grau de satisfação material e emocional das pessoas no
trabalho [sendo que ele] influencia profundamente a produtividade
do indivíduo e, consequentemente, da empresa” (LUZ, 1995, p. 12).
Como visto, em termos práticos, a qualidade do clima
organizacional interfere diretamente na produtividade e no
desempenho do ser humano. Há uma relação direta entre essas
duas variáveis, sendo que o nível de correlação entre elas, no
entanto, não é perfeita, ou seja, outras variáveis influenciam no
comportamento humano em suas atividades produtivas.
Se o clima organizacional influencia diretamente a produtividade
organizacional, é importante que seja destacado seu aspecto

76 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


estratégico e, assim, que se busquem mecanismos que possibilitem
seu diagnóstico e tratamento. “O clima mapeia o ambiente interno
que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações
imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais” (SOARES,
2004, p. 2).
A preocupação com o diagnóstico do clima organizacional
deriva da visão behaviorista sobre a organização, ou seja, aquela
que reconhece o fator humano e seu comportamento como
os principais meios de manutenção da atividade organizacional.
Moraes e Fadel (2007) destacam que na sociedade contemporânea
as pessoas ganham status de parceiros organizacionais e, mais do
que isso, responsáveis por sua própria existência.
São muitos os fatores analisados no processo de diagnóstico
do clima organizacional, porém, os principais fatores envolvidos
no processo de diagnóstico cultural são geralmente os de:
• conformidade com a estrutura;
• responsabilidade;
• padrão de desempenho;
• recompensa;
• clareza organizacional;
• apoio e calor humano;
• liderança.
Fica evidente que a maioria dos fatores se relacionam com
aspectos comportamentais e de relacionamento humano. “Um
estímulo pode ter consequências imprevistas por evocar um
complexo de reações maior do que se esperava ou por ser o
quadro evocado diferente do esperado”, como esclarece (MARCH;
SIMON, 1970, p. 62).
A percepção do indivíduo em relação às variáveis que
influenciam sua vivência coletiva na organização, em conjunto
com a dos demais indivíduos que ali convivem, formam uma
massa crítica que evidencia o clima da organização.
Quando é questionado sobre essas variáveis, o indivíduo
emite uma opinião, um julgamento em relação a seu nível de
satisfação e, dessa forma, exprime seus conhecimentos derivados
de suas experiências no ambiente no qual está inserido. Esses
conhecimentos são resultantes dos sistemas de pensamento que
buscam, encontram e registram respostas coerentes e adequadas
às questões humanas em determinados contextos (FREIRE, 1995).

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 77


A depender do grau de satisfação em relação às respostas dadas
às situações-problema de cada uma das áreas que envolvem sua
vida organizacional, se estabelece o clima organizacional e sua
classificação numa escala que varia geralmente de bom a ruim.
A relação do clima organizacional com a cultura da organização
está no sentido de que o primeiro reflete, em parte, as decisões
organizacionais que, por sua vez, são permeadas pela segunda.
Influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na
organização.
O clima organizacional pode ser encarado como o resultado
de uma ação comunicacional formal, visando ao seu diagnóstico.
Sendo a comunicação um dos principais fatores que torna o
ambiente organizacional propício à boa convivência humana,
é importante que seja considerado como algo estratégico
nas organizações. Marchiori (1999, p. 81) defende que “[...] os
espaços organizacionais devem ser permeados por relações
comunicacionais” sendo que a comunicação, segundo Angeloni
(2010), é responsável pela disseminação das informações e
conhecimentos, por meio das mensagens e significados comuns.
Conforme Moreira (2008), num processo de diagnóstico cultural,
o estudo da comunicação é parte fundamental e geralmente
reflete falhas no processo que causam insatisfação dos membros
da organização, afetando diretamente o clima organizacional.

A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um


certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre
toda a vida em grupo, principalmente nos processos
de comunicação, relacionamento interpessoal no
comportamento organizacional e na produtividade
(MOSCOVICI, 1997, p. 3).

No mesmo sentido, o diagnóstico do clima organizacional é


a representação de um comunicar estratégico. Muitas das vezes,
pode representar o grito da comunidade organizacional com vista
a alertar sobre problemas que influenciam negativamente a boa
convivência e, consequentemente, a produtividade individual e
coletiva.
Dentre as dimensões da comunicação discutidas por
Angeloni (2010), aquela que contempla o diagnóstico do clima
organizacional é a comportamental. Esta dimensão relaciona-se

78 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


com o posicionamento dos indivíduos e envolve preocupações a
ele relacionadas, como habilidades comunicativas envolvendo os
níveis intrapessoal, interpessoal e grupal.
Essa dimensão não apenas está inserida no diagnóstico do
clima organizacional como é representada por ele. É importante
saber o que está se alterando nos diversos contextos e extrapolar
o impacto da mudança para o dia a dia do indivíduo e para seu
futuro (ALVARENGA, 2008). Nesse sentido, justifica--se o caráter
longitudinal dos diagnósticos de clima organizacional, ou seja, a
necessidade de que sejam feitas periodicamente pesquisas que
busquem sua análise estática e comparativa ao longo do tempo.
Conforme Schein (1982), a capacidade de mudança é uma função
vital das organizações e, dessa forma, acompanhá-la em todos os
sentidos, especialmente o da percepção humana, representa algo
imprescindível.
Embora se reconheça a dificuldade de mutação dos
pressupostos que norteiam as atividades organizacionais uma vez
que, conforme esclarece Schein (2009, p. 29), “[...] o reexame das
suposições básicas desestabiliza temporariamente nosso mundo
cognitivo e interpessoal, revelando uma grande ansiedade básica”,
é necessário que a partir do diagnóstico do clima organizacional
haja ações concretas de intervenções e reflexões sobre aspectos
estruturais da própria cultura da organização, o que envolve uma
revisitação constante a seus pressupostos.
A relação entre os temas tratados neste trabalho parece evidente
e implicam em importantes reflexões quanto à valorização da
percepção humana no ambiente organizacional.
Os pressupostos culturais básicos norteiam, em grande
parte, as ações humanas e representam um elemento cultural
de difícil modificação, embora se reconheça que, mesmo em
pequena parcela, os pressupostos são adaptativos e refletem as
experiências positivas ou negativas dos indivíduos na sua convi-
vência organizacional.
A cultura organizacional permeia toda a atividade das
organizações e seu estudo e compreensão pode contribuir na
gerenciabilidade delas.
Derivado da própria cultura da organização, influenciado e, ao
mesmo tempo, influenciador da mesma, o clima organizacional
representa a percepção dos indivíduos em relação às variáveis

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 79


que implicam seu dia a dia e possibilitam a satisfação de suas
necessidades pessoais.
Considera-se que os estudos que procuram alinhar os temas
aqui tratados com os objetivos das organizações podem contribuir
substancialmente para uma melhoria do processo de gestão das
organizações, sobretudo, na gestão de pessoas.

Para concluir o estudo da unidade


Agora que você concluiu o estudo desta unidade e teve acesso às
informações relacionadas à cultura organizacional, já tem condições
de fazer uma reflexão sobre o papel dos elementos culturais: artefatos,
valores e pressupostos básicos na determinação do comportamento
individual no contexto da organização.
Procure pensar no quanto o comportamento individual é
influenciado pela cultura e o quanto se percebem os valores da
organização nas atividades humanas no contexto organizacional.
Saber que a organização é formada por indivíduos que possuem
suas próprias culturas também é fundamental para entender os
conflitos cultu-rais ocorridos no interior da microssociedade que
compõe a organização.
Nesse sentido, procure fazer uma pesquisa de artigos que analisam
empiricamente a influência cultural nas atividades empresariais.
Pesquise termos como “cultura organizacional”, “cultura nacional”,
“comportamento organizacional” “influência cultural”, entre outros,
que possuem conotação cultural e comportamental.

Resumo
Os objetivos de elaborar uma revisão para instrumentalização de
nossa reflexão sobre a importância da cultura organizacional e suas
variações no contexto corporativo, envolvendo os desafios para
controladoria no processo de gestão estratégia, foram cumpridos.
Com base na fundamentação das dimensões que compõem a
cultura (artefatos, valores e pressupostos), os elementos culturais
foram conceituados, possibilitando estabelecer os referenciais e as
justificativas que levaram à delimitação contextual organizacional
como ambiente de desenvolvimento, manutenção e transmissão
cultural. Destacou-se, ao mesmo tempo, o papel desafiador da
controladoria como área que contribui com as outras responsáveis

80 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


mais diretamente por ações de integração entre indivíduos que
afetam diretamente a convivência social.
Ainda em relação à construção de nossa base teórica e
fundamentação para a reflexão sobre o papel da controladoria no
envolvimento das relações humanas no contexto organizacional,
sob a influência da cultura, foram feitas as definições de conceitos
relacionados a esta de forma geral, independentemente do
contexto. Com a transferência desses conceitos para a realidade
organizacional, buscou-se um trabalho de conexão com as práticas
de planejamento e controle das atividades da controladoria no
sentido de instrumentalizá-las para contemplar as relações laborais,
envolvendo o trato informacional no contexto das organizações. Por
isso, abordamos os valores informacionais e a cultura informacional
que tocam mais diretamente nos assuntos relacionados às práticas
informacionais dentro da organização e que afetam diretamente as
atividades dos indivíduos.
Os assuntos revisados nesta unidade dão origem e
instrumentalizam a controladoria no sentido de incorporar no
planejamento estratégico e operacional os aspectos comportamentais
e culturais envolvidos no contexto organizacional. A ideia é que a
controladoria possa, dentro de suas atividades, envolver instrumentos
que permitam, num primeiro momento, captar as percepções dos
indivíduos em cada uma das dimensões que envolvem suas atividades
laborais, sempre com foco em seu ambiente laboral como um todo
(incluindo os aspectos culturais).
Discutiu-se significantemente a influência dos valores como
orientação de conduta das atividades individuais. Nesta mesma
unidade, viu-se que quando essa influência se torna algo
inconsciente, resulta da progressão dos valores ao nível dos
pressupostos básicos, o que mantém — agora inconscientemente
— os confrontos cognitivos dos quais derivam o alinhamento ou
desalinhamento cultural com consequências para a organização.
Demonstrou-se a necessidade do reconhecimento da
cultura como elemento influenciador da atividade individual nas
organizações, uma vez que disso dependem ações que visem
tornar os modelos de gestão mais humanizados.
Apresentamos a evolução dos estudos sobre a cultura de forma
a entendermos como se chegou ao reconhecimento da cultura
organizacional a partir dos primeiros estudos antropológicos da

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 81


sociedade em termos de comportamento cultural.
Demonstramos que a cultura organizacional possui três níveis
em termos de elementos formadores e que esses elementos são
os que a representam e caracterizam.
Evidenciamos que o estudo da cultura é a base para o
reconhecimento do principal fator relacionado ao comportamento
humano nas organizações, uma vez que é a cultura organizacional
que determina grande parte das normas e regras de conduta
interna que orientam esse comportamento.

Atividades de aprendizagem da unidade


1. Haja vista a influência da chamada cultura nacional no comportamento
humano, não é prudente pensarmos que somente trabalhos internacionais
darão conta de discutirmos e conhecermos a questão. Por que é importante
que se estude a cultura de acordo com cada país ou sociedade da qual o
indivíduo ou a organização pertencem?Justifique sua resposta.

2. A afirmação de que quanto maior a sensação (percepção) de bem-estar


do indivíduo, maior se pressupõe o alinhamento cultural vivenciado ou ao
menos sua capacidade de convivência harmônica ambiental, se refere:
a) Ao bem-estar do indivíduo no contexto organizacional que não sofre
influência direta do alinhamento cultural entre o discurso e a prática da
organização.
b) Ao pressupsto de que o bem-estar do indivíduo possui relação exclusiva
com os aspectos do alinhamento cultural.
c) Ao fato de o alinhamento cultural entre o discurso e a prática não ser
tangível.
d) Ao pressupsto de que, além de outros aspectos, o alinhamento cultural
interfere no bem-estar do indivíduo no contexto organizacional.
e)Ao fato de o bem-estar individual não ser tangível.

3. As características de cada método ou escola do estudo da cultura


apresentam uma evolução em relação aquela imediatamente anterior.
Nesse sentido, as escolas de estudo da cultura em destaque nesta unidade
foram:
a) Funcionalismo e culturalismo.
b) Historicismo, funcionalismo e configuracionismo.
c) Historicismo, funcionalismo e culturalismo.
d) Multiculturalismo, culturalismo e historicismo.
e) Empirismo, funcionalismo e configuracionismo.

82 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural


4. Vimos que, em relação às mudanças e repercussões contextuais recen-
tes está a necessidade de revisão do modelo organizacional, tornando-o
mais adequado à nova realidade. Isso se dá por meio da realização de
downsizing ou rightsizing orientados ao negócio. Pesquise e conceitue as
expressões downsizing ou rightsizing, descrevendo-os.

5. Existem diferentes tipos de cultura, assim como existem diferentes


tipos de personalidade, pois, como vimos, a cultura pode ser comparada
à personalidade de uma organização. Quais os tipos de cultura que foram
citados? Faça uma pequena síntese de cada um.

U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural 83


84 U2 - Ambiente organizacional sob o enfoque cultural
Unidade 3

Sistemas de informações

Regis Garcia

Objetivos de aprendizagem
Nesta unidade, você compreendererá que a controladoria,
enquanto área, é responsável pelo processo que dá origem aos
sistemas informacionais, enquanto responsáveis pela geração,
armazenamento, processamento, disseminação e uso das
informações. Procuramos evidenciar que esses processos
de geração, armazenamento, processamento, disseminação
e uso das informações se dão em um ambiente empresarial
considerado também como um sistema pelo fato de serem
formados por partes que interagem entre si, em prol de um
objetivo comum a ser atingido. Os subsistemas que formam o
sistema empresa também são considerados com o objetivo de
levar o aluno a entender que todas as partes que integram um
sistema necessitam interagir em prol do todo.

Objetivamos apresentar o conceito de sistema de informação


como forma de indicar sua finalidade no contexto empresarial.
Devemos compreender os sistemas sob duas perspectivas: como
tecnologia e como instrumento de gestão das informações que
a controladoria utiliza como subsídio do processo de decisão.

O estudo da unidade objetiva também evidenciar o papel


da controladoria como a área responsável pela viabilização e
acompanhamento do modelo de informação, que é a base
para a elaboração dos sistemas informacionais. No mesmo
sentido, temos a responsabilidade da controladoria em viabilizar
uma gestão eficaz dos fluxos informacionais no contexto
organizacional. A unidade procura também demonstrar que os
investimentos em tecnologia contribuem no sentido de manter
a eficácia informacional, mesmo não sendo a única ou principal

U3 - Sistemas de informações 85
perspectiva a ser considerada.

O estudo da unidade deve servir também para proporcionar


ao aluno conhecimento suficiente para diferenciar os sistemas
de informações contábeis (SIC), dos sistemas de informações
gerenciais (SIG) sem ocasionar uma visão equivocada de que eles
não possuem interação, pois, muito pelo contrário, interagem a
fim de proporcionar a disseminação de informações úteis para o
processo de decisão.

Seção 1 | Sistema e subsistemas organizacionais


Nesta seção, você verá que a empresa pode ser comparada e considerada
como um sistema aberto e dinâmico. Verá que ela é formada por subsistemas
que interagem entre si no sentido de garantir sua operação e cumprimento do
objetivo pelo qual a organização foi concebida. Em relação ao sistema empresa,
destaca-se sua característica de interação com o meio e a capacidade adaptativa,
ao envolver as mutações sociais e de mercado.
Seção 2 | Conceitos e objetivos dos sistemas de informação
Nesta seção, será conceituado o sistema de informação e os principais
aspectos de sua estrutura no contexto organizacional. Destacaremos seu
objetivo principal, que é garantir de forma eficaz a geração, armazenamento,
processamento, disseminação e uso das informações. Os conceitos relacio-
nados a elementos agregados ao sistema de informações também serão
trabalhados.
Seção 3 | Estrutura dos sistemas e modelagem de dados
Nesta seção, apresentaremos o conceito de modelo de informação como
base para a elaboração dos sistemas de informações que devem contemplar as
premissas traçadas no planejamento estratégico e operacional da organização.
Trabalharemos com o conceito de fluxos de informações, destacando a
necessidade de que esses sejam adequadamente geridos, no sentido de garantir
a eficácia informacional como subsídio do processo de decisão.

Seção 4 | Sistema de informação contábil (SIC)/ gerencial (SIG)


Apresentaremos, nesta seção, os conceitos de Sistema de Informação
Contábil (SIC) e Sistema de Informação Gerencial (SIG), destacando as diferenças
em termos de objetivos, porém, salientando a necessidade de que esses dois
sistemas interajam de forma a garantir uma informação satisfatória para os
usuários da informação contábil, seja no sentido de controle ou gerencial.

86 U3 - Sistemas de informações
Introdução à unidade
As empresas necessitam cada vez mais de sistemas de
informações evoluídos e que supram as suas necessidades. É sabido
que a manutenção de programas de atualização relacionados ao
trato informacional é fundamental, pois aquele que não evolui
ou não se aprimora acaba perecendo no mundo dos negócios.
Podemos considerar que tal fato pode acontecer com os sistemas
de informações empresariais, pois aqueles que não acompanham os
avanços tecnológicos ficam defasados, podendo gerar problemas
de competitividade e gerar espaços que serão ocupados pela
concorrência.
Com as novas normas contábeis derivadas do processo de
internacionalização da contabilidade e as exigências que vêm sendo
feitas, como: SPED, e-Lalur, notas fiscais eletrônicas etc., os programas
devem procurar se atualizar a fim de cumprir estas obrigações e
facilitar o trabalho.
Quando falamos de programas, estamos no referindo a uma das
facetas ou perspectivas relacionadas aos sistemas de informações, já
que a perspectiva lógica é tão importante quanto a tecnológica.
Quanto mais os sistemas de informações evoluem, passam a
gerar informações cada vez mais precisas, sendo isso fundamental
para a tomada de decisões, embora seja necessário, mais uma vez,
reconhecer que nem sempre a vanguarda tecnológica é suficiente
para garantir informações eficazes em relação a seu objetivo de
subsidiar o processo de decisão no contexto das organizações.
Além da relação existente entre os sistemas de informações
e o processo de decisão, a questão da comunicação também é
fundamental. Sistemas de informação são aqueles que contribuem e
viabilizam a realização de processos de comunicação, uma vez que
permitem os fluxos informacionais.
Nesse sentido é que essa unidade irá tratar dos aspectos
relacionados aos conceitos envolvendo sistemas e subsistemas
organizacionais, dos conceitos e objetivos dos sistemas de
informações, estrutura dos sistemas e modelagem de dados e
informações e, finalmente, de uma conceituação em termos de
objetivos e finalidades dos sistemas de informações contábeis e
gerenciais.

U3 - Sistemas de informações 87
Seção 1
Sistema e subsistemas organizacionais
A estrutura de uma organização é muito importante para que se
garanta a efetividade no processo de gestão informacional, além do
conhecimento gerado internamente ou oferecido externamente
ao contexto das operações, pois é a partir dela, da estrutura que
caracteriza uma organização específica, que os denominados fluxos
informacionais são viabilizados e se desenvolvem, contribuindo para
o processo de comunicação e para o trato informacional.
Entendemos a estrutura organizacional de uma entidade como o
conjunto das atividades, funções, distribuição hierárquica e autoridades
que se faz necessário para se atingir um determinado objetivo
traduzido na forma de visão e missão da empresa, operacionalizado
a partir dos planos estratégicos e operacionais que orientam sua
execução.
Envolvidos na estrutura organizacional estão dois tipos de fluxos
informacionais que se mostram como fundamentais para garantir a
operação: os denominados fluxos formais e os informais. O primeiro
conjunto se refere, conforme esclarece Valentim (2002, p. 3) à:

[...] informação que perpassa formalmente as diferentes


unidades de trabalho como diretorias, gerências, divisões,
departamentos, setores, seções etc., por meio de memo-
randos, atas, relatórios, planilhas, e-mails etc.; o segundo
está relacionado à informação gerada/comunicada entre
as pessoas por meio das relações humanas construídas
nas diferentes unidades de trabalho.

Para saber mais


Embora as unidades de trabalho tenham suas próprias funções, a
organização necessita que elas trabalhem de forma alinhada e focadas
no objetivo maior comum a todas, sob pena de prejuízo conjunto.

88 U3 - Sistemas de informações
O sistema empresa congrega esses fluxos, uma vez que
necessita deles para manter sua unidade e funcionamento. No
contexto da empresa, são necessários sistemas que permitam
reunir, armazenar, processar e disseminar informação relevante
para toda a estrutura da organização.
O objetivo de garantir os fluxos de informações dentro do
contexto organizacional é permitir que a informação esteja
acessível e seja útil para aqueles que querem utilizá-la, incluindo
principalmente os gestores, os funcionários, e os clientes seja
interna ou externamente.
A concepção de empresa como um sistema se justifica pelo
fato de que, assim, são ilustrados os processos de adaptação das
empresas ao meio (e é por isso que esta é considerada como um
sistema aberto e dinâmico), principalmente em um mundo no qual
as mudanças são constantes e cada dia mais rápidas.
Mudanças significativas ocorreram no ambiente organizacional
a partir da década de 1980, alterando os parâmetros do mundo
capitalista para um mundo muito mais direcionado à informação,
reportando-se, então, aos novos padrões das tecnologias de
informação e comunicação, que acabam por interferir na cultura e
no processo produtivo e competitivo das organizações.
Esta intensa competição entre empresas vem contribuindo
para a economia nas últimas décadas, auxiliada pelo fenômeno
desenfreado da globalização e da inserção rápida e eficaz de novas
tecnologias nos processos e formas organizacionais, conforme
nos esclarece Cassiolato (1999).
Para tanto, somente quem detém o conhecimento (e sabe de
que forma utilizá-lo) será capaz de se adaptar ao novo contexto
tecnológico, acompanhando e promovendo a inovação de
produtos e serviços, garantindo sua sobrevivência no mercado
global.
No momento em que as organizações passam a valorizar a
inteligência competitiva dentro de um processo organizacional,
faz-se necessário desenvolver um processo que auxilie na
administração de uma desenfreada carga de informações, do
crescimento global da competitividade e das rápidas mudanças
tecnológicas. A gestão do conhecimento é um recurso que passou
a subsidiar as ações referentes à criação do conhecimento, o uso
correto e eficaz das informações, fluxos e comunicação como um
todo. A era da informação e a comunicação tornam-se atualmente,
inevitáveis.

U3 - Sistemas de informações 89
1.1 Sistema empresa

A empresa, de um modo geral, pode ser considerada um


sistema, conforme explicado pela teoria do sistema de Bertalanffy.
A denominada teoria dos sistemas é uma forma de estudo da
estrutura organizacional, de forma interdisciplinar.
O estudo da organização sob as premissas da teoria dos
sistemas envolve a organização abstrata dos fenômenos ocorridos
no contexto organizacional, independentemente de sua formação
e ou configuração presente. Ela procura investigar todos os
princípios que podem ser entendidos como comuns a todos os
tipos de entidades, que se apresentam como algo dinâmico e
complexo.
Questão para reflexão
Se não utilizarmos uma visão ampla e sistêmica em relação à orga-
nização, corremos o risco de deixarmos escapar detalhes que podem
comprometer o equilíbrio da organização como um todo?

A teoria dos sistemas de Bertalanffy contribuiu importantemente


para a criação de modelos que podem ser úteis para a descrição das
organizações e dos fenômenos organizacionais, demonstrando
como a empresa ou outra entidade de modo geral está organizada
e como se dão os relacionamentos das unidades internas
denominadas áreas ou departamentos.
A empresa vista como um sistema pode ser conceituada
como um conjunto (o todo empresarial) de partes (áreas ou
departamentos) inter-relacionadas entre si e que operam em
prol de um objetivo comum.
A empresa pode se classificar como um sistema:
• Aberto: porque ela se relaciona com o meio do qual faz
parte e é onde executa sua atividade. Ela se relaciona com os
denominados stakeholders, que são as partes relacionadas com a
organização. Em síntese, são todos aqueles que, de uma forma ou
de outra, são afetados pela atividade empresarial, como acionistas,
donos, investidores, empregados, fornecedores, sindicatos,
associações empresariais, comunidades onde a empresa tem
operações como, as associações de bairro, grupos normativos
de modo geral, governos municipais, governos estatais, Governo
Federal, ONGs e os próprios concorrentes da empresa.

90 U3 - Sistemas de informações
• Dinâmico: sob o aspecto operacional, a empresa atua
em um mercado e, dessa forma, absorve as necessidades de
transformação como um mandato relacionado à manutenção
da competitividade. A empresa se modifica para adequar-se às
demandas do mercado no qual atuam os competidores. A empresa
é considerada um sistema dinâmico por que ela se modifica a partir
dos relacionamentos com o meio.
Como os subsistemas do sistema empresa interagem entre si
e também com o meio, surgem a todo instante dados que são
processados e geram informações. Os fluxos informacionais
gerados a partir da operação empresarial são responsáveis por
grande parte das mudanças organizacionais e é por isso que há um
forte relacionamento entre a operação empresarial e o produto
gerado pelos sistemas de informações que contribuem para a
comunicação informacional interna e externa.
As organizações são estruturalmente formadas e se envolvem
em termos de inter-relacionamento em três diferentes ambientes,
conforme nos apresenta Marinho (2008):

• Intradepartamental: esse ambiente está ligado às inter-


relações dentro das diferentes unidades internas de trabalho como,
por exemplo, diretorias, gerências, divisões, entre outras formas de
subdivisão organizacional.
• Interdepartamental: esse segundo ambiente está
relacionado à estrutura de recursos humanos, isto é, às relações
entre as pessoas das diferentes unidades de trabalho do contexto
organizacional.
• Informacional: o terceiro e último ambiente é composto
pela estrutura informacional, ou seja, pela geração de dados,
informação e conhecimento que permeiam os dois ambientes
anteriores.
A partir do reconhecimento desses três ambientes, podemos
mapear os fluxos informacionais informais existentes na
organização, assim como podemos identificar e estabelecer fluxos
informacionais formais para operacionalização da mesma.

U3 - Sistemas de informações 91
1.2 Subsistemas organizacionais

No sentido que vimos anteriormente, em relação à teoria dos


sistemas no contexto corporativo, a palavra “sistema” é empregada
para se referir especificamente ao processo de autorregulação dos
sistemas, ou seja, significa que os organismos corporativos são
autorreguláveis, gerando possibilidades de correções por meio de
feedbacks envolvendo as atividades operacionais.
A autorregulação dos sistemas pode ser observada e encontrada
na própria natureza, incluindo, por exemplo, os sistemas fisiológicos
do nosso corpo, os ecossistemas locais e globais, ocorrendo,
principalmente, por meio de processos de aprendizagem do
sistema como um todo e da aprendizagem humana.
As denominadas teorias clássicas e humanistas procuram
prescrever o comportamento organizacional e a estrutura
organizacional ou prática de gestão, no sentido de previsão e
controle, portanto, o foco estaria voltado para o funcionamento,
ou seja, para a “máquina organizacional”.

Para saber mais


Você pode conhecer um pouco mais sobre a Teoria Clássica da
Administração acessando o link: <http://www3.uma.pt/bento/ppt/
FAYOLISMO.pdf>. O texto discute principalmente a influência do
Fayolismo, que deriva dos estudos de Henry Fayol (1841-1925), no
pensamento administrativo.

A teoria dos sistemas, por outro lado, fornece um quadro


analítico para a visualização de uma organização de forma ampla
e holística, com foco na descrição e explicação, ou seja, visando
mais ao “organismo organizacional”.
A visão sistêmica empresarial oportuniza um conhecimento do
todo, que se faz bem mais abrangente do que o foco nas tarefas
desenvolvidas no contexto da organização e que fazem parte
desse todo.

Podemos citar como fragilidades da visão sistêmica:


• O fato dela não se concentrar em funções específicas das
tarefas, uma vez que um olhar mais focado sobre os problemas
específicos de cada atividade pode contribuir para a solução desses

92 U3 - Sistemas de informações
problemas, gerando experiências aplicáveis a casos similares
dentro do mesmo contexto.
• A questão da não exploração de forma direta do impacto
das relações interpessoais e fidelidade sujeito-organização na
produtividade, já que essas relações também representam aspectos
específicos relacionados aos recursos humanos.
Como se pode ver nos dois primeiros itens, a visão sistêmica
não prevê um foco detalhado de questões específicas.
• As alterações no ambiente afetam diretamente a estrutura
e a função da organização, então, de forma geral, podemos gerar
interpretações equivocadas ou gerar outras alterações estruturais
a partir dessas interpretações inconsistentes com a realidade
operacional da organização.
Podemos citar como benefícios da visão sistêmica:

• O reconhecimento da interdependência pessoal e


individual, bem como o impacto das questões ambientais sobre a
estrutura e função organizacional e o quanto essa interdependência
pode afetar as partes interessadas externas à organização,
denominadas Stakeholders.
• A visão sistêmica concentra-se nas mudanças ocorridas no
ambiente e em como podem impactar a organização.
• Ela procura explicar os aspectos de “sinergia” e
“interdependência” entre as partes integrantes da organização, em
especial, do elemento humano.
• Amplia a lente pela qual se efetua a visualização do
comportamento organizacional como um todo.

1.3 Características das organizações como sistemas

As etapas aplicáveis aos sistemas de processamento de dados


também podem ser expandidas para o sistema empresa como um
todo.
• Entradas: representam os ingressos de elementos
essenciais para a execução da atividade organizacional, como,
as entradas que são responsáveis pela manutenção do sistema,
entradas de insumos que são processados para fabricar um produto.
• Processamento: representa os elementos pertencentes

U3 - Sistemas de informações 93
dem ser expandidas para o sistema empresa como um todo.
Entradas: representam os ingressos de elementos essenciais para a exe‑
cução da atividade organizacional, como, por exemplo, as entradas que
são responsáveis pela manutenção do sistema, entradas de insumos que
são processados para fabricar um produto.
ao sistema e que objetiva
Processamento: a transformação
representa da matéria-prima.
os elementos pertencentes ao sistema e
• queSaída:
objetivarepresenta o retorno
a transformação do processo produtivo na
da matéria‑prima.
formaSaída:
de pro-duto
representa ofinal parado oprocesso
retorno atendimento
produtivode
na determinada
forma de pro‑
duto
demanda. final para o atendimento de determinada demanda.
No modelo de transformação padrão de um sistema, a entrada é transfor‑
madaNopormodelo de transformação
ele de forma a resultar em algopadrão
que sirvade
de um sistema,
modo a objetivos
eficaz aos entrada
édotransfor-mada por ele de forma a resultar em algo que sirva
sistema como um todo. Geralmente, essa transformação se dá por meio dos de
modo eficaz
feedbacks. aos objetivos do sistema como um todo. Geralmente,
essa transformação se dá por meio dos feedbacks.
Figura 3.1 Ciclo do processamento no Sistema empresa
Figura 3.1 | Ciclo do processamento no Sistema empresa

Fonte: Elaborada pelo autor.

A Figura 3.1 demonstra que, nas etapas de processamento e


saída, ocorrem os retornos (feedbacks) pelos quais se alimentam
as fases
Controladoria_Book.indb 79 anteriores com informações envolvendo os resultados
28/01/14 17:30

obtidos a partir da execução da atividade anterior no sentido de


melhoria constante do processo. Os principais feedbacks são:

• Feedback e homeostase dinâmicos: ou seja, a capacidade


de um sistema por meio do processo de retroalimentação de se
modificar e se ajustar ao ambiente.
• Feedback positivo: representa o retorno informacional
sobre a mudança de status da atividade executada, ou seja, aquilo
que foi predeterminado para ocorrer, transformando determinada
situação, ocorreu de fato.
• Feedback negativo: representa o retorno informacional
sobre uma mudança não programada ou um resultado diferente
daquilo que estava previsto, ou seja, quando se exige que se volte
ao status original e se realizem as mudanças necessárias para
que, em uma nova execução da atividade, se obtenha o feedback
positivo.
• Homeostase dinâmica: representa o equilíbrio em relação
à troca de energia entre o sistema e o ambiente.

94 U3 - Sistemas de informações
• Equivocidade e variedade de requisitos: relaciona-se
com as situações que prejudicam a obtenção de feedback positivo,
que são representadas pela incerteza e ambiguidade. A variedade
de requisitos que representam as entradas complexas devem ser
tratadas com processos complexos.

Para saber mais


De origem inglesa, a palavra feedback representa a junção de feed,
que significa alimentar, suprir, e back, que significa de volta, portanto,
retroalimentação.

1.4 O papel da comunicação

Um dos processos mais importantes desenvolvidos no


contexto organizacional é o de comunicação. Os mecanismos de
comunicação devem estar ajustados para o sistema organizacional
de forma a viabilizar a troca de informações relevantes com o seu
ambiente.
Os meios de comunicação representam ligações entre o
sistema e o ambiente, seja ele interno ou externo. A comunicação
prevê um fluxo de informações constantes entre os subsistemas
que integram a organização.
Os subsistemas representam as unidades pelas quais são
divididas o sistema empresarial, sendo cada um responsável por
um elemento vital ao funcionamento da atividade organizacional.
Como vimos anteriormente, o sistema é um conjunto de partes
interrelacionadas que transformam entradas em saídas por meio
do processamento em prol de um objetivo comum que, no caso
de ser empresarial, pode ser traduzido como lucro.
Os subsistemas são os responsáveis por fazer o processamento
no sentido de operação necessária para se atingir o objetivo
desejado pelo sistema.
Existem os denominados supersistemas, que são outros
sistemas no mesmo ambiente, gerando interdependência.

Link
Sobre subsistema de comunicação, acesse: <http://cascavel.ufsm.
br/revistas/ojs-2.2.2/index.php/sociaisehumanas/article/view/848>.

U3 - Sistemas de informações 95
Os cinco tipos principais de subsistemas são os seguintes:

• Subsistemas de produção (ou técnico): representam o


subsistema preocupado com a obtenção do produto final, objeto
da atividade organizacional. Esse sistema depende de atividades
como: planejamento e controle da produção; suprimentos;
manutenção; planejamento do produto; controle da qualidade;
entre outros.
• Subsistemas de apoio: visam garantir os insumos de
produção como, a matéria-prima.
• Subsistemas de manutenção: envolvem as relações sociais
no sistema de Recursos Humanos como, treinamento das equipes
de produção.
• Subsistemas de adaptação: objetivam monitorar o
meio ambiente e gerar respostas às questões e demandas
organizacionais.
• Subsistemas gerenciais: visam coordenar, ajustar e
controlar a atividade empresarial.

Sob uma perspectiva mais ampla, podemos considerar como


subsistemas do sistema empresa os seguintes:

• Subsistema institucional: que está relacionado aos valores


dos empreendedores e que acabam por permear toda a existência
de seu negócio.
• Subsistema físico: que representa o conjunto de todos os
elementos materiais que compõe a empresa e que garantem seu
funcionamento.
• Subsistema social: nesse subsistema se encontram
as pessoas que pertencem às organizações, contemplando
todas as suas caracterís-ticas individuais, principalmente as
comportamentais.
• Subsistema organizacional: esse subsistema representa a
forma com que está estruturada a empresa em termos hierárquicos
e departamentais.
• Subsistema de gestão: representa o processo de
orientação das ati-vidades operacionais da empresa relacionadas
ao planejamento, coordenação e controle das operações.
• Subsistema de informação: responsável pela obtenção,
processa-mento e geração de informações.

96 U3 - Sistemas de informações
A sinergia entre os subsistemas é fundamental para que haja
o equilíbrio sistêmico da organização e para que sejam criadas
oportunidades a fim de que os objetivos empresariais sejam
atingidos.

U3 - Sistemas de informações 97
Seção 2
Conceitos e objetivos dos sistemas
A justificativa da importância dos sistemas de informações se dá
em função de que ele envolve um dos mais importantes elementos
que compõem o contexto organizacional, ou seja, os fluxos
informacionais.
Os fluxos informacionais representam uma estrutura subjetiva
ou objetiva importantíssima para a comunicação e, principalmente,
para a tomada de decisões uma vez que por eles transitam as
informações geradas e processadas no ambiente. O armazenamento
de informações de forma organizada é uma das principais funções
dos sistemas de informações, porém a facilitação dos fluxos
informacionais tem mais representatividade quando se discute o
trabalho de sistemização, coleta e principalmente disseminação das
informações, já que este último é de responsabilidade da estrutura
viabilizadora dos fluxos de informações.
Obviamente, temos de reconhecer a dinamicidade e a
complexidade envolvidas com o trato das informações, uma vez que
geralmente estamos diante de dados heterogêneos, de informações
a descobrir, de fontes formais e informais diversas, de fontes internas
e externas de toda ordem, de informações quantitativas e qualitativas
para cada situação problema a ser resolvida. Sabemos que nem
sempre essas informações estão disponíveis, estruturadas e acessíveis
a contento.

As informações podem vir tanto de fontes internas


quanto externas. Concernente às informações internas,
no caso de a empresa ser de pequeno porte, seu processo
será informal, subjetivo, com funcionamento simples,
sem amostragens estatísticas complicadas. Em outras
palavras, há menos dados a colher, menos camadas
administrativas para as informações fluírem, o que torna
as informações mais concentradas (GOLDE, 1986 apud
MORAES; ESCRIVÃO FILHO, 2006, p. 125).

98 U3 - Sistemas de informações
Os sistemas de informações são os responsáveis pela
estruturação das informações no contexto da organização, pela
forma como elas são geradas, armazenadas, processadas e
disseminadas, interferindo fundamentalmente na forma com que
essas informações são utilizadas.
Segundo Valentim (2002), a informação constitui o principal
insumo das organizações, bem como o meio de sincronizar as
diversas funções, processos e setores de uma empresa em busca
de seus objetivos. Assim, as organizações devem gerenciar como
um paradigma de estratégia empresarial a abordagem baseada
em recursos, que prevê: competências, capacidades, habilidades
e ativos estratégicos como fonte da vantagem competitiva sus-
tentável para a empresa.
Os sistemas de informações objetivam a captação e o
processamento dos dados do cotidiano empresarial e fim de
possibilitar informações úteis. A utilidade da informação é medida
pelo quanto ela contribui de forma eficaz para o processo de
decisão organizacional. Se uma determinada organização não
possuir um sistema de informações organizado e principalmente
atualizado, a tomada de decisões ocorrerá baseada em dados
desatualizados e inconsistentes, com a realidade da empresa
comprometida em sua eficácia.
Os sistemas de informações são sustentados conceitualmente
pelo modelo de informação. Esse modelo de informação é o
responsável pela eficácia dos sistemas de informações à medida
que representam o planejamento das atividades executadas
pelos sistemas. É uma estruturação prévia que responde pelo
mapeamento de toda necessidade informacional e pela forma
com que essa necessidade irá ser atendida. O modelo de in-
formação deve passar pelo entendimento das metas e objetivos
delineados na visão e missão e devem ser traduzidos em ações
pelo planejamento estratégico e operacional.
O modelo de informações deve prever de forma eficaz
as necessidades informacionais relacionadas às informações
orgânicas. A informação orgânica é usada primordialmente
para subsidiar as decisões que tenham como tema as atividades
operacionais e que envolvam a coleta e a formação do banco
de dados organizacional. Informações orgânicas representam
o conjunto de informações sobre um determinado assunto

U3 - Sistemas de informações 99
organizacional que seja materializado em arquivos.
As informações de natureza orgânica são obtidas como resultado
das operações ocorridas em todos os setores da organização,
portanto, considera-se que todas as operações organizacionais são
produtoras de informação. A informação orgânica é um recurso
estratégico para auxiliar os gestores no processo de tomada de
decisão, uma vez que são obtidas a partir de dados de natureza
interna e que somente a organização tem acesso.
As informações internas são responsáveis por grande parte da
percepção do ambiente organizacional, uma vez que a percepção
humana, em parte, baseia-se no conhecimento que cada um tem
em relação ao fenômeno observado.
Nesse sentido, a percepção do tempo real na organização
está baseada nas informações obtidas acerca do ambiente
organizacional e que a rede formada pelas tecnologias da
informação e da comunicação com seus fluxos informacionais
está em constante funcionamento em diversos microambientes.
Sendo assim, os sujeitos ou atores do processo de comunicação
e informação se tornam capazes, estejam onde estiverem dentro
do contexto, de ter conhecimento instantâneo das situações
vivenciadas pelo outro indivíduo ou outro ambiente do qual não
fazem parte, mas que obtêm informação e conhecimento.
Adotaremos, aqui, o conceito de fluxos de informação exposto
em Jamil (2001, p. 165), que considera que os fluxos informacionais
são “[...] transmissões de dados ou conjunto de dados por meio de
unidades administrativas, organizações e profissionais, no intuito
de transmiti-las de um fornecedor ou armazenador de informações
para alguém que delas necessite, sendo compostos de ações”
como:
• Geração ou criação de informação: que representa o
processo de criação de mecanismos capazes de incentivar a
geração de informações a partir da execução das atividades
organizacionais.
• Armazenamento: que representa o processo de
organização e guarda das informações geradas na primeira fase.
• Complementação/definição/preenchimento: que diz
respeito ao processo de complementação das informações
armazenadas de tal forma que elas possam ser melhor
recuperadas e possam representar de forma mais eficaz aquilo

100 U3 - Sistemas de informações


que pretendem informar.
• Processamento: que representa o processo pelo qual
os dados armazenados são transformados em informações
significantes, disponibilizando-as para o acesso dos usuários.
• Uso ou disseminação: que representa o processo de
disseminação das informações, colocando-as à disposição dos
usuários que delas necessitam para a execução de alguma ação
específica.
• Eliminação das informações: que representa a etapa
pela qual se selecionam as informações úteis e se executa o
expurgo das informações inúteis. Esse processo objetiva focar
os esforços e as ações em informações relevantes.

Questão para reflexão


Por que uma organização eliminaria informações contidas em seu
banco de dados?

Por meio do gerenciamento (gestão) dessas atividades


informacionais, pode-se subsidiar várias atividades para a melhoria
contínua do negócio da organização, uma vez que o constante
reestudo das informações provoca reflexões que contribuem para
uma melhor eficácia operacional.
Como comentamos anteriormente os sistemas de informações
são abordados sob duas perspectivas principais, sendo uma delas
a perspectiva da lógica que norteia as atividades organizacionais
e relaciona-se com a evolução dos sistemas compreendendo
o ambiente organizacional. Para os que se baseiam na
perspectiva tecnológica, os sinais da mudança são basicamente
fundamentados no desenvolvimento e na ampliação do uso de
tecnologias de processamento, estocagem e transmissão da
informação, com crescente capacidade de processar informações
em variadas atividades no seio da sociedade e com convergência
das tecnologias de telecomunicação.
Tanto no sentido lógico como tecnológico, os sistemas
informacionais estão centrados no modelo de informação de
forma a atingir o objetivo de garantir as informações necessárias
à execução do processo de decisão que viabiliza a atividade da
organização tanto em termos estratégicos como operacionais.

U3 - Sistemas de informações 101


Seção 3
Estrutura dos sistemas e modelagem de dados
A estruturação do sistema informacional está baseada nos objetivos
informacionais da organização e pressupõe um foco voltado para a
realização da visão e missão da empresa, que representam objetivos
macros que definem os motivos de existência da organização.
Segundo Moraes e Escrivão Filho (2006), existem etapas
concernentes ao processamento das informações até que a mesma
seja utilizada. Não existe, necessariamente, uma linearidade nessas
etapas, já que o processamento informacional é um processo
dinâmico e envolve indivíduos com necessidades e comportamentos
diferentes. Essas etapas podem ser sintetizadas conforme o exposto
a seguir:
• Etapa 1: envolve a determinação da necessidade de
informação por parte dos usuários. Ela se refere à busca de
compreensão das fontes além dos tipos de informações que se
fazem necessárias para o bom desempenho ou, em outras palavras,
uma melhor eficácia das atividades organizacionais. Envolve
a identificação das características, dos fluxos e necessidades
informacionais do negócio.
• Etapa 2: refere-se à obtenção, o que inclui as atividades
relacionadas ao processo de geração e coleta dos dados que
subsidiarão a próxima etapa que envolve o processamento desses
dados.
• Etapa 3: o processamento compreende a execução das
atividades de classificação das operações necessárias de forma a
definir o melhor modo pelo qual se vai acessar as informações
necessárias. Também envolve a atividade de armazenamento dos
dados que pressupõe a definição do melhor lugar e os recursos
necessários para se efetuaro arquivamento dos dados e das
informações geradas.
• Etapa 4: compreende a distribuição e a apresentação
das informações, o que contempla a escolha dentre as diferentes
metodologias disponíveis para a apresentação das informações. Irá
determinar a forma mais adequada para se disseminar a informação,

102 U3 - Sistemas de informações


disponibilizando-a aos respectivos usuários a partir de diferentes
formas, fontes e estilos que demandam certa customização.
• Etapa 5: essa última etapa se refere à utilização por parte
dos usuários das informações geradas. Depois que se disseminou
a informação processada, a mesma estará disponível para os
usuários. Segue-se, então, a etapa pela qual se efetuará a utilização
pelos indivíduos que integram o contexto da empresa. Essa etapa
se refere também à realização da finalidade da informação, uma vez
que essas serão incorporadas às etapas de elaboração, execução e
avaliação dos planos estratégicos da organização, e contribuindo,
dessa forma, para o processo de gestão estratégica ao subsidiar o
processo de decisão nela envolvido.

Para saber mais


Para conhecer outra abordagem sobre as etapas executadas pelos
Sistemas de Informações, você pode acessar o link: <http://www2.
spi.pt/inovaut/docs/Manual_VII.pdf>. O texto apresenta um manual
elaborado pela Sociedade Portuguesa de Inovação relativo aos
Sistemas de Apoio à Gestão.

Para um bom gerenciamento dos fluxos informacionais é


necessário, antes de tudo, que conheçamos as suas fragilidades
e seus pontos falhos. Um bom planejamento é fundamental para
a obtenção de sucesso nas informações e nos meios para que
cheguemos a elas.
Um gerenciamento, para ser eficaz, deve conter alguns pontos
básicos que podem ser sintetizados conforme a seguir:

• Estabelecer objetivos e determinar quando serão


alcançados: o que se refere ao planejamento das ações de forma
a se evitar a dispersão ou a ação sem sentido, o que consumiria
recursos sem a respectiva contraprestação dos resultados.
• Solucionar problemas: que envolve a identificação,
classificação, estudo e tomada de decisões concernentes às
atividades informacionais.
• Optar por boas alternativas: o que pressupõe uma ação
eficaz de escolha a partir das alternativas identificadas na fase de
análise e planejamento.
• Implementar a situação e alterar quando necessário:

U3 - Sistemas de informações 103


que significa que não basta o estabelecimentos dos objetivos a
serem alcançados, mas deve-se garantir que esses objetivos
motivem ações concretas e eficazes para a solução dos problemas
informacionais.
A informação deverá ser disponibilizada sempre que necessário,
para isso, ela deve estar sempre atualizada, a fim de servir de
apoio a uma ação proativa no atendimento das necessidades
informacionais.
Com relação a seu conteúdo, as informações contidas nos fluxos
devem estar sempre em conformidade com as necessidades dos
usuários para qualquer tipo de informação pedida. Deverá ser clara
e de fácil compreensão, além de, obviamente, ser completa em
termos de capacidade de esclarecimento da situação-problema
diante da qual o usuário se encontra.

104 U3 - Sistemas de informações


Seção 4
Sistema de informação contábil (SIC)/gerencial
(SIG)
Dentre os sistemas focados na gestão informacional da
organização, estão o relativo ao controle patrimonial e aquele voltado
à gestão das atividades de forma geral. Ambos se inter-relacionam
de forma a manter a coesão dos subsistemas e a estrutura tal como
foi moldada para uma melhor eficácia organizacional. A adequação
dos sistemas de controle e de gestão aos objetivos da organização é
pressuposto de eficácia.

4.1 Sistemas de informações contábeis (SICs)

Os Sistemas de Informações Contábeis representam uma das


funções deri vadas do Sistema de Informações Gerenciais, já que,
para uma completa ação desse último, as funções de controle
patrimonial tornam-se fundamentais.
Os Sistemas de Informações Contábeis executam as atividades
de captação dos dados gerados pelas atividades empresariais.
O processamento desses dados converte-os em informações
e, por fim, a disseminação dessas informações na forma de
demonstrações financeiras que demonstram a situação patrimonial
da organização, bem como seu resultado no período.

4.1.1 Conceito e finalidades

Podemos definir de forma sintética os sistemas de informações


contábeis como sendo o conjunto de procedimentos lógicos e
tecnológicos responsáveis pelos processos de geração, captação
e armazenamento, processamento, disseminação e uso dos dados
e informações, gerados a partir das atividades organizacionais
e que tenham como objetivo o controle patrimonial dessas
entidades, tendo como resultado a elaboração das demonstrações
financeiras e relatórios que evidenciem sua situação econômica
financeira patrimonial aos usuários da informação contábil.

U3 - Sistemas de informações 105


Destacam-se, nessa definição, os objetivos de controle e
evidenciação da situação econômica financeira das entidades para
as quais a contabilidade executa o controle patrimonial.
A finalidade de se estruturar adequadamente um Sistema de
Informação Contábil é a de garantir o controle patrimonial e a
evidenciação da situação econômica financeira das entidades.
Não podemos, no entanto, entender que apenas o controle e
evidenciação de fatos contábeis são desenvolvidos pelos Sistemas
de Informações Contábeis, uma vez que, ao desenvolver suas
atividades no contexto da organização, esses sistemas encontram-
se em um ambiente dinâmico.
A dinamicidade do ambiente empresarial imputa uma ação
ampla aos sistemas de informações, extrapolando suas funções
primárias, ou seja, por mais que os Sistemas de Informações
Contábeis tenham como função básica o controle, participa de
forma atuante do processo de planejamento desenvolvido pelos
Sistemas de Informações Gerenciais, o que representa uma de
suas funções primárias.
Como dissemos na introdução, os Sistemas de Informações
Contábeis integram os Sistemas de Informações Gerenciais,
portanto, executam algumas de suas funções e outras que servem
para o exercício destas, de forma preliminar ou complementar,
garantindo um forte inter-relacionamento nos sistemas.
Os Sistemas de Informações Contábeis atuam em todas as
frentes nas quais são desenvolvidas atividades de registro, estudo
e controle das atividades empresariais que tenham algum tipo de
efeito sobre o patrimônio da entidade.
No sentido de apoio à integração desse sistema empresa,
podemos destacar o papel do Sistema de Informação Contábil,
que é responsável pelo processo de controle patrimonial, mas
que atua na manutenção da integridade do sistema empresa.
Nesse sentido, segundo Oliveira, Müller e Nakamura (2000, p. 4)
o Sistema de Informação Contábil “[...] vem a ser um componente
da gestão, tendo como um dos seus principais objetivos fornecer
informações para o processo de tomada de decisão e até mesmo
de formulação de estratégias”.
Isso significa que a Contabilidade exerce suas finalidades de
registro, estudo e controle patrimonial por meio da utilização dos
Sistemas de Informações Contábeis, ou seja, esses sistemas são as

106 U3 - Sistemas de informações


ferramentas pelas quais a Contabilidade exerce suas funções no
contexto organizacional.
Dentre as atividades desenvolvidas pelos Sistemas de
Informações Contábeis, destacamos as seguintes:
• Contabilidade financeira: responsável em última análise
pela elaboração das demonstrações contábeis que evidenciam a
situação patrimonial das entidades.
• Contabilidade de custos: responsável pela identificação,
classificação, mensuração e registro dos custos envolvidos na
produção, prestação de serviços e comercialização de produtos,
serviços e mercadorias, de forma a contribuir para o planejamento
e controle dos custos, garantindo uma mensuração eficaz e
evitando distorções que prejudiquem a rentabilidade das entidades.
• Contabilidade gerencial: compreende as ações da
Contabilidade voltadas para as análises de custo, volume e lucro,
bem como com os cálculos do preço de venda dos produtos,
serviços e mercadorias de forma a melhorar a eficácia das
relações entre receitas, custos e despesas, garantindo uma melhor
rentabilidade à entidade. A Contabilidade Gerencial parte das
informações geradas pela Contabilidade de Custos para executar
suas funções.
• Contabilidade social e ambiental: é algo que tem se
mostrado muito importante para a gestão contemporânea das
empresas e da informação para o usuário externo. Envolve o
registro, estudo e evidenciação das informações relacionadas
às ações socioambientais executadas pelas entidades. Como as
organizações dependem de capital e dos investimentos derivados
da comercialização de suas ações, a evidenciação de informações
acerca de questões sociais e ambientais tem sido considerada
como algo muito importante no sentido de contribuir para a
segurança daqueles que necessitam obter nos demonstrativos
contábeis as informações para tomarem suas decisões de inversão
de recursos em determinada organização. Isso se dá pelo fato de
que a responsabilidade social e ambiental faz parte do processo
que garante a sustentabilidade das empresas e não pode ser
ignorada atualmente.

U3 - Sistemas de informações 107


Em todas as contabilidades listadas acima, são executados
os processos de registro dos dados relacionados às atividades
organizacionais, sendo que as ações que afetam o patrimônio
devem ser registradas para que se possam efetuar as análises de
impacto nas variações do patrimônio, que interessam aos usuários
da informação contábil.

Links
Para saber mais sobre a Contabilidade Ambiental no contexto
da Sustentabilidade Empresarial, acesse o link: <http://www.ead.
fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/trabalhospdf/47.
pdf>. O texto traz uma interessante visão sobre a contribuição da
Contabilidade no tocante à gestão sustentável das empresas.
4.2 Sistemas de informações gerenciais (SIGs)

Os denominados Sistemas de Informações Gerenciais são


responsáveis pelas atividades de análise gerencial da operação.
As informações geradas pelo Sistema de Informações Contábeis
são utilizadas no sentido de se obter maiores detalhes a respeito
das situações que envolvem o passado, o presente e o futuro,
em termos de resultado envolvendo as perspectivas da gestão
empresarial.
Os Sistemas de Informações Gerenciais contribuem para que
as necessidades de mudanças e adequação nos processos sejam
adequadamente satisfeita, de forma a melhorar a eficácia da gestão
e dos resultados.
Assim como ocorre no Sistema de Informação Contábil,
também é pela entrada, processamento e saída que o Sistema de
Informação Gerencial exerce suas funções, porém, aqui, o enfoque
é gerencial, extrapolando a função de controle para avançar nas
análises das operações de uma forma mais profunda.

4.2.1 Conceito e finalidade

Podemos conceituar os Sistemas de Informações Gerenciais


como o conjunto de elementos lógicos e tecnológicos voltados
para as funções de plane jamento, controle, melhoria e avaliação
da atividade organizacional, com o objetivo de garantir que as

108 U3 - Sistemas de informações


atividades desenvolvidas no contexto organizacional tenham a
máxima eficácia possível, garantindo os resultados objetivados de
forma específica por cada subsistema, visando ao resultado global
da organização. Essa visão sistêmica, como vimos, é aplicável à
empresa para que se tenha uma análise mais ampla e completa
dos meios e fins que proporcionam a execução da atividade
empresarial.
Podemos considerar que a diferença principal entre o Sistema
de Informações Contábeis e o Gerencial está no foco de atuação,
ou seja, o primeiro está focado mais nas funções de controle,
enquanto este último possui um objetivo mais amplo e com
enfoque gerencial.
A controladoria enquanto área utiliza ambos os sistemas, mas é
no enfoque gerencial que ela exerce a maioria de suas atividades
que estão listadas também na definição do Sistema de Informação
Gerencial, ou seja, as de planejamento, controle, melhoria e
avaliação da atividade organizacional.
Podemos considerar que a controladoria é a principal usuária
dos Sistemas de Informações Gerenciais, sendo estes sua
ferramenta de trabalho que possibilita que ela atinja seus objetivos.
Tanto a controladoria como o Sistema de Informações
Gerenciais geram alguns benefícios para a organização, listados
a seguir:

• Melhor gerenciamento das atividades, tornando-as mais


eficazes a partir do processo de geração de informações que
proporcionam o feedback necessário para seu melhoramento
progressivo.
• Redução efetiva dos gastos com despesas e custos a partir
do melhor gerenciamento das atividades.
• Maior sinergia entre os subsistemas que dependem da
troca informacional para compreenderem melhor as relações
interdepartamentais, bem como otimizar os processos que
dependem ou afetam de mais um subsistema.
• Melhoria em relação tanto à qualidade como ao acesso
às informações gerenciais, a partir do contínuo melhoramento
dos processos de geração, armazenamento e processamento dos
dados gerados pelas atividades.

U3 - Sistemas de informações 109


A preocupação por parte da organização em desenvolver,
manter e aprimorar seu Sistema de Informações Gerenciais
confunde-se com a relacionada à obtenção de resultado, uma vez
que este último possui estreita relação com a forma com que se
gerencia as atividades e os recursos envolvidos na sua execução,
em especial, os recursos humanos por sua complexidade e
dinamicidade.
A gestão dos recursos econômicos é mais eficaz quando está
pautada em um bom modelo de informação que sustenta os
sistemas de informações de modo geral, e que visa à integração
dos subsistemas empresariais.
A característica principal da utilização dos Sistemas de
Informações Gerenciais reside na questão de envolvimento das
pessoas e dos subsistemas de um modo geral para que se obtenha
um melhor resultado final. Vejam os elementos a seguir e analisem
sua importância no contexto organizacional:

• Os sistemas de informações e, em especial, o Gerencial


gera o en-volvimento de toda a administração em especial da
alta e média di-reção para que haja o convencimento dos demais
sobre os objetivos e mecanismos para sua obtenção.
• A implantação e manutenção dos Sistemas de Informações
Gerenciais ocasionam a capacitação e melhoria em termos
de competência, por parte das pessoas que estão direta ou
indiretamente envolvidas com o sistema.
• Como pressupõe o próprio conceito de Sistemas de
Informações Ge-renciais, a função de planejamento é uma das
principais e envolve o uso de um plano mestre, denominado de
planejamento estratégico, e um planejamento operacional global
em prol desse plano estratégico mais amplo.
• Conforme destacamos, a gestão dos recursos humanos
é talvez o maior desafio da controladoria já que envolve variáveis
subjetivas, porém, os Sistemas de Gestão estão cada dia mais
envolvidos com o objetivo de dar uma atenção específica ao
subsistema social da organização que envolve o fator humano
dentro do contexto da empresa.

110 U3 - Sistemas de informações


Links
Sobre a gestão dos recursos humanos nas organizações, acesse
a dissertação disponível no link: <http://www.ccsa.ufpb.br/ppga/site/
arquivos/dissertacoes/dissertacao_49.pdf>.
Podemos considerar que os Sistemas de Informações
Gerenciais completam o conjunto de necessidades envolvidas
no processo de gestão de uma organização, contribuindo para o
equilíbrio ambiental interno à medida que proporciona, por meio
das informações disseminadas, a oportunidade de feedbacks
constantes, que permitem a análise e a melhoria das atividades,
bem como da geração de um ambiente favorável para o bem-estar
laboral dos indivíduos.

Para concluir o estudo da unidade


Agora que você já compreendeu os vários elementos envolvidos
na gestão empresarial a partir da utilização dos sistemas de
informações, torna-se necessário que você procure compreender de
forma mais específica a sinergia entre a gestão das informações e do
fator humano.
Podemos considerar que existe muita proximidade, em termos de
ações, a gestão dessas duas frentes da administração organizacional,
uma vez que o elemento principal do processamento de informações
é a ação cognitiva humana.
Pedimos, então, que você busque, em fontes confiáveis, artigos
que possam contribuir com esse objetivo de melhorar a compreensão
da relação sistema versus indivíduo, o que não representa uma tarefa
tão complicada, haja vista o grande volume de publicações discutindo
o assunto.
Depois de desenvolver sua pesquisa, procure formar sua opinião
em relação a quanto o fator humano interfere nos processos de
geração, armazenamento, processamento, disseminação e uso das
informações no contexto organizacional e como o indivíduo pode se
preparar para contribuir positivamente para esses processos de forma
a garantir uma maior eficácia da organização.
Agora é mãos à obra para complementarmos nosso
conhecimento sobre os sistemas de informações e o lado humano
da organização.

U3 - Sistemas de informações 111


Resumo
Nesta unidade, você teve a oportunidade de ver que a
controladoria, enquanto área, é responsável pelo processo que dá
origem aos sistemas informacionais enquanto responsáveis pela
geração, armazenamento, processamento, disseminação e uso das
informações.
Evidenciou-se que os processos de geração, armazenamento,
processamento, disseminação e uso das informações se dão em um
ambiente empresarial considerado também como um sistema, por
conta de suas características de ser formado por partes que interagem
entre si em prol de um objetivo comum a ser atingido. Os subsistemas
que formam o sistema empresa também são considerados como um
objetivo de levar o aluno a entender que todas as partes que integram
um sistema necessitam interagir em prol do todo.
Apresentamos o conceito de sistema de informação como
forma de indicar sua finalidade no contexto empresarial. Devemos
compreender os sistemas sob duas perspectivas: como tecnologia
e como instrumento de gestão das informações que a controladoria
utiliza como subsídio do processo de decisão.
Evidenciamos o papel da controladoria como a área responsável
pela viabilização e o acompanhamento do modelo de informação,
que é a base para a elaboração dos sistemas informacionais. No
mesmo sentido, temos a responsabilidade da controladoria em
viabilizar uma gestão eficaz dos fluxos informacionais no contexto
organizacional. Demonstramos que os investimentos em tecnologia
contribuem no sentido de manter a eficácia informacional, mesmo
não sendo a única ou principal perspectiva a ser considerada.
Diferenciamos os sistemas de informações contábeis (SIC)
dos sistemas de informações gerenciais (SIG), evitando uma visão
equivocada de que eles não possuem interação: muito pelo contrário,
interagem a fim de proporcionar a disseminação de informações úteis
para o processo de decisão.

112 U3 - Sistemas de informações


Atividades de aprendizagem da unidade
1. Entendemos a estrutura organizacional de uma entidade como sendo
o conjunto das atividades, funções, distribuição hierárquica e autoridades
que se faz necessário para se atingir um determinado objetivo traduzido na
forma de visão e missão da empresa e operacionalizado a partir dos planos
estratégicos e operacionais que orientam sua execução. Nesse sentido,
qual é a importância dos sistemas de informação, de um modo geral, para
a manutenção dessa estrutura? Quais finalidades podem ser apontadas
para a garantia de integridade dessa estrutura organizacional?

2.Analise o conceito: “diz respeito ao processo de acrescentar


elementos necessários às informações armazenadas de tal
forma que elas possam ser melhor recuperadas e possam
representar de forma mais eficaz aquilo que pretender informar”.
A qual processo relacionado aos sistemas de informações esse conceito se
refere dentre os listados a seguir?
a) Geração ou criação de informação.
b) Armazenamento.
c) Complementação/definição/preenchimento.
d) Processamento.
e) Uso ou disseminação.

3. Vimos que existem cinco etapas relacionadas à operacionalização dos


sistemas de informações no sentido de executarem seus objetivos. Uma
delas diz respeito àquela que compreende a execução das atividades de
classificação das operações necessárias de forma a definir o melhor modo
pelo qual se vai acessar as informações necessárias, e também envolve a
atividade de armazenamento dos dados, que pressupõem a definição do
melhor lugar e os recursos necessários para se efetuar o arquivamento
dos dados e das informações geradas. A qual etapa respectivamente diz
respeito esse conceito?
a) Etapa 1.
b) Etapa 2.
c) Etapa 3.
d) Etapa 4.
e) Etapa 5.

4. Vimos que os sistemas de informações podem ser abordados sob


pelo menos duas perspectivas principais, sendo que uma se relaciona às
questões de organização sistêmica para a obtenção das informações e a
segunda com os aspectos de estrutura em termos de software e hardware.

U3 - Sistemas de informações 113


Qual o nome dessas duas perspectivas? Elas são inter-relacionadas entre si
e possuem diferença em termos de importância?

5. Analisando o conceito: “representa o conjunto de procedimentos


lógicos e tecnológicos responsáveis pelos processos de geração, captação
e armazenamento, processamento, disseminação e uso dos dados e
informações gerados a partir das atividades organizacionais e que tenham
como objetivo o controle patrimonial dessas entidades, tendo como
resultado a elaboração das demonstrações financeiras e relatórios que
evidenciam sua situação econômica financeira patrimonial aos usuários
da informação contábil”. Estamos nos referindo mais especificamente ao:
a) Sistema de Informação de modo geral.
b) Sistema de Informações Gerenciais.
c) Modelo de informação.
d) Planejamento estratégico.
e) Sistema de Informações Contábeis.

114 U3 - Sistemas de informações


Unidade 4

Gestão orçamentária

Regis Garcia

Objetivos de aprendizagem
Nesta unidade, você deverá ter acesso aos conceitos
relacionados aos planos estratégicos e operacionais, bem como
à sua relação com o orçamento. O objetivo dessa conceituação
é levá-lo a compreender que o orçamento não é um instrumento
isolado de gestão, mas uma peça integrante do planejamento
estratégico que norteia a atividade organizacional.

O estudo da unidade deverá garantir também que você


conheça os tipos orçamentários de forma a diferenciá-los tanto
em termos de forma como de conteúdo, mas sobretudo com
relação a seu objetivo no contexto da gestão organizacional e foco
em seus objetivos de médio e longo prazo.

A compreensão do processo de elaboração orçamentária é


outro objetivo almejado pela unidade, uma vez que entendemos
ser importante não apenas o conhecimento do orçamento, mas o
domínio de sua operacionalização.

Seção 1 | Planos estratégicos, operacionais e orçamento


Nesta seção, você terá acesso aos conceitos de pla-nos estratégicos
e operacionais, além de seu posicionamento em termos estruturais em
relação aos objetivos macros da gestão organizacional, inclusive envolvendo
sua missão e visão.

Ainda nesta seção, você terá contato com o con-ceito de orçamento


e a sua relação com o plano operacional derivado do plano estratégico.
Verá que o orçamento é capaz de contribuir para o planejamento, mas,
fundamentalmente, para a avaliação das atividades empresariais e de seus
colaboradores em relação à execução da estratégia empresarial.

U4 - Gestão Orçamentária 115


Seção 2 | Tipos de orçamento
Nesta seção, você conhecerá os tipos de orçamentos e, portanto, assuntos
como: orçamento estático e orçamento dinâmico, orçamento base zero,
orçamento contínuo, orçamento periódico, orçamento com base no ABC e o
Kaizen. O objetivo é que, a partir dos tipos orçamentários, você entenda o quanto
o orçamento é dinâmico e contribui para a gestão organizacional.

Seção 3 | Estrutura e processo de elaboração


Nesta seção, você terá contato com o processo de elaboração orçamentária,
entendendo, de forma resumida, as etapas que constituem seu princípio,
desenvolvimento e conclusão. Também conhecerá suas partes integrantes e as
principais características de cada uma delas.

116 U4 - Gestão Orçamentária


Introdução à unidade
Nesta unidade, você terá a oportunidade de conhecer o
orçamento, uma peça fundamental para o planejamento, controle
e acompanhamento da vida econômica e financeira organizacional.
Além dos conceitos e finalidades que você terá acesso, também
destacaremos alguns pontos que julgamos importantes. Um
deles é o fato de que o orçamento não deve ser encarado como
um instrumento restrito ao processo de previsão ou de controle
financeiro. Ele precisa ser visto como algo que extrapola a questão
do controle e isso é o que pretendemos demonstrar ao longo dessa
unidade.
Os tipos orçamentários serão apresentados como forma de
entendermos como eles auxiliam os empresários no processo
de gestão de seus negócios, tanto em termos operacionais como
estratégicos.
É importante entender essa unidade como uma fundamentação
para a próxima, que apresenta a análise das variações orçamentárias
e que demonstra justamente o quanto o orçamento pode contribuir
para o processo de avaliação de desempenho das empresas e de
seus colaboradores.
A avaliação de desempenho é mais um fator que contribui para
a competitividade empresarial, em um mercado cada dia mais
requerente de ações voltadas à sobrevivência organizacional. Nesse
sentido, termos como “Lei da selva” que se refere ao conceito da lei da
sobrevivência, em que seres que se utilizam de poder organizacional
previamente objetivado e estruturado se sobressaem aos demais,
estão cada dia mais comuns nas discussões estratégicas.

U4 - Gestão Orçamentária 117


Seção 1
Planos estratégicos, operacionais e orçamento
O que podemos observar no contexto das discussões sobre
o orçamento que envolve os planos estratégicos e operacionais é
que para um efetivo funcionamento de uma empresa é necessário
estabelecer um plano organizacional com fins de gerenciamento de
informações e utilizar-se desse artifício para a realização do processo
decisório. É nesse sentido que se torna necessária a apresentação
do conceito e a estruturação do processo de gestão organizacional
com ênfase em demonstrar a importância dos planos estratégicos
e operacionais como instrumentos de planejamento e controle das
atividades da organização.
A relação existente entre os planos estratégicos e operacionais
com o sucesso dos negócios consiste na relevância por eles
proporcionada no tocante à análise de informações que sejam
úteis para o estabelecimento de objetivos favoráveis a organização.
Um exemplo são as redes de ensino a distância que têm um plano
estrutural de organização informacional que se apresenta ao
mercado como uma das principais procuras por cursos superiores
de especializações, ocasionando a competitividade entre seus
usuários.
É o planejamento estratégico que determina os caminhos a
serem percorridos pela empresa, suas metas e seus objetivos que
têm a função de ditar as práticas informacionais que se refletirão na
forma de sistemas organizados como aparatos tecnológicos, mas
não sem antes terem sido delineados e mapeados adequadamente.
O ferramental tecnológico, de certa forma, materializa o modelo
de informação desenvolvido no processo de planejamento da
organização. Nesse sentido, a controladoria, enquanto área, atua
de forma fundamental.
Como vimos a controladoria atua nas fases de planejamento
estratégico, uma vez que ela, enquanto unidade administrativa
das organizações, ou seja, como um subsistema do sistema
organizacional formal, busca delinear um conjunto de atividades
e funções para cumprir e fazer cumprir o seu papel, qual seja o

118 U4 - Gestão Orçamentária


de coordenar todos os esforços possíveis dos administradores e
gestores, no sentido de buscar a garantia e o efetivo cumprimento
da visão e missão empresarial e, dessa forma, buscar assegurar a
sua continuidade.

1.1 O planejamento estratégico

Compreende a organização do processo pelo qual se executa a


definição da estratégia empresarial envolvendo o direcionamento
das decisões sobre a alocação de seus recursos para desenvolver
sua estratégia. Para que uma organização possa determinar seus
rumos e sua direção, é necessário compreender sua posição atual
além dos possíveis caminhos por meio dos quais ela pode seguir e
desenvolver um curso específico de ação.

Questão para reflexão


Podemos comparar o planejamento estratégico a um mapa
utilizado por um navegador para chegar a seu destino? O que
ocorreria se não houvesse esse instrumento também ocorreria no
caso da empresa buscar atingir seus objetivos?

Geralmente, o planejamento estratégico envolve pelo menos


uma das questões fundamentais a seguir:
• O que pretendemos fazer?
• Para quem pretendemos fazer?
• Como pretendemos fazer?
• Quanto custa fazer?
• Quando vamos fazer?
Em geral, nas organizações, o planejamento estratégico é visto
como um processo pelo qual se determina a situação prevista
para a organização no próximo ano ou, mais frequentemente,
nos próximos três ou cinco anos. Podemos encontrar planos
estratégicos de prazo bem maior, dependendo da organização.
Os planos estratégicos contemplam principalmente os
seguintes elementos que direcionarão as ações organizacionais:

• Visão: descreve o que a organização quer ser ou, de modo


mais amplo, seja como ela quer que o ambiente no qual ela opera.
Como o próprio nome sugere, trata-se de uma visão de longo
prazo e se concentra no futuro.

U4 - Gestão Orçamentária 119


• Missão: define um propósito fundamental para a
organização, o que é feito de forma sucinta contemplando uma
descrição de por que ela existe e o que ela deve fazer para alcançar
a sua visão.
• Valores: Os valores são crenças que são compartilhadas
entre as partes interessadas de uma organização. Os valores
conduzem a cultura organizacional, bem como as prioridades,
influenciando diretamente na forma com que se tomarão as
decisões no contexto da organização.
• Estratégia: refere-se a uma combinação das metas e dos
meios pelos quais a organização está buscando atingir suas metas.

Para saber mais


Dentre outros aspectos, a missão da Unopar prevê a promoção e o
desenvolvimento integral do ser humano, sua formação profissional,
seu crescimento individual e coletivo, dentro dos valores da ética, da
solidariedade e da cidadania.

1.2 Planejamento operacional

O planejamento operacional é o processo de transformar as


metas e os objetivos estratégicos em objetivos táticos e objetivos
necessários para que essas metas sejam alcançadas conforme
descrito no planejamento estratégico. Os planos operacionais
ligam o plano estratégico às atividades que a organização executará,
definindo, por meio do orçamento, os recursos necessários para
executá-las.
Ele descreve os marcos e as condições para que a organização
obtenha sucesso, detalhando e explicando como e o que do plano
estratégico será colocado em operação durante um determinado
período operacional.
Geralmente, o período de planejamento operacional é de um
ano e corresponde ao ano fiscal. O plano operacional é a base para
a elaboração e funcionamento do orçamento anual. Portanto, um
plano estratégico de cinco anos normalmente exige cinco planos
operacionais na forma de orçamentos anuais.

120 U4 - Gestão Orçamentária


1.3 Conceitos e objetivos do orçamento

Já vimos que toda sociedade empresária que estabelece um


efetivo gerenciamento de suas informações e define objetivos
coerentes com seus dados prevalecem em patamar mais elevado
do que as demais em âmbito de competitividade.
A competitividade justifica as ações voltadas ao planejamento,
controle e avaliação de desempenho. Por isso torna-se fundamental
entendermos o conceito de orçamento com vistas a esclarecer o
que vem a ser esse instrumento no contexto do plano operacional
das organizações. Como afirmamos em algumas oportunidades,
é prudente entendermos o orçamento como um instrumento de
planejamento e controle, sempre dando ênfase à necessidade
de se reconhecer a função de avaliação de desempenho das
atividades da organização.
A formalização e a estruturação orçamentária são a base para o
crescimento do negócio ao envolver a gestão e o desenvolvimento
das operações organizacionais pela tradução em valores dos
objetivos organizacionais.
Então, por onde começamos a elaboração de um orçamento?
Como podemos verificar na maioria das atividades de gestão
organizacional, o orçamento deve ser conduzido para o
atendimento da visão da organização que, como vimos, está
materializada no planejamento estratégico.
As organizações precisam manter seu foco na estratégia, a fim
de garantir que ela tenha o conhecimento exato sobre onde elas
querem chegar, e o quanto pretendem gastar em cada atividade. O
plano orçamentário contribui para manter os gastos alinhados às
metas gerais da organização, evitando investimentos em áreas que
não se alinham com a visão organizacional.
Quais seriam os passos para a elaboração do orçamento?
• Plano estratégico: é por ele que se mantém o foco na
visão, representando o primeiro passo em qualquer processo de
orçamentação. Quando os recursos da empresa são aplicados é
fundamental que os gastos estejam focados no apoio da estratégia
e do desenvolvimento da organização.
• Objetivos de negócio: representam a tradução em ações
contempladas no período orçamentário das metas amplas. Um
plano bem pensado em termos estratégicos gera objetivos bem

U4 - Gestão Orçamentária 121


definidos e realizáveis.
• Projeções de receita: devem ser executadas com base
no desempenho financeiro histórico e no crescimento das vendas
projetado. O crescimento projetado pode estar vinculado a metas
organizacionais, que estão organizadas na forma de iniciativas que
darão base para o crescimento do negócio.
• Projeções de custos fixos: representam uma projeção
baseada nos custos mensais previsíveis, que não sofrem
alterações a partir da alteração do volume de produção. Podemos
exemplificar esses custos como: custos com pessoal, despesas de
remuneração fixa, custos de instalação, pagamentos de aluguel,
custos de seguro, entre outros custos que não se modificam de
forma significante.
• Projeções de custos variáveis: representam aqueles
custos que variam de mês a mês, como os custos de matéria-
prima, custos com horas extras, custos com mão de obra direta,
entre outros.
• Despesas anuais vinculadas às metas: têm relação com
o momento em que cada iniciativa deve ter projetado os custos
a ela associados. As projeções de custos devem ser identificadas,
definidas e incorporadas ao orçamento do departamento, que é
responsável por cada objetivo específico.
• Margem de lucro: todas as empresas, independentemente
de terem finalidade de lucro, necessitam gerar uma sobra que
garanta sua sobrevivência e continuidade. Os lucros são importantes
para todas as organizações. Margens de lucro satisfatórias são um
forte indicador da capacidade de crescimento de uma organização.
• Aprovação do Conselho de Administração: a presidência,
os proprietários ou a diretoria da organização devem aprovar o
orçamento e manter-se atualizados em relação ao desempenho
da organização em relação ao orçamento. Os proprietários de
uma organização devem rever suas demonstrações financeiras
mensais, pelas seguintes razões:

122 U4 - Gestão Orçamentária


• Para monitorar o desempenho das atividades em
relação ao orçamento projetado.
• Para se familiarizar com todos os gastos e
investimentos executados durante o exercício.
• Para salvaguardar a organização contra a
apropriação indevida como, por exemplo, fraude
executada por empregados.

• Revisão do orçamento: a organização deve manter


uma comissão de revisão do orçamento, que deve reunir-se
mensalmente para acompanhar o desempenho em relação às
metas. A comissão de revisão do orçamento deve analisar as
variações orçamentárias e avaliar problemas associados com os
excedentes orçamentários. É importante se fazer esse processo
em uma base mensal, de forma a viabilizar as correções quanto
ao excesso de gastos ou alteração no orçamento, se isso se
mostrar necessário.

Para saber mais


Para saber mais sobre orçamento, acesse o link: <http://www.
portaldecontabilidade.com.br/tematicas/orcamentoempresarial.
htm>, que traz uma abordagem sobre sua elaboração, incluindo uma
revisão sobre seu conceito e finalidade.

U4 - Gestão Orçamentária 123


Seção 2
Tipos de orçamento
Apresentaremos os tipos de orçamento pelos quais as organizações
desenvolverão o planejamento e o controle das operações. Destacam-
se, principalmente, os seguintes aspectos orçamentários: orçamento
estático e orçamento dinâmico, orçamento base zero, orçamento
contínuo, orçamento periódico, orçamento com base no ABC e o
Kaizen.
Vale se destacar que, além dos orçamentos que serão
apresentados aqui, o orçamento de capital, que visa a uma
projeção específica de um projeto, é também muito utilizado
como apoio ao processo de decisão sobre a viabilidade do mesmo.
Além das projeções orçamentárias, nesse caso, alguns cálculos
complementam a análise do projeto como, o Valor Presente
Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR), que são aplicadas
sobre os fluxos de caixa.
Os motivos pelos quais se elabora um orçamento são
variados, mas geralmente envolvem a busca pela competitividade
ou, também, o objetivo de buscar melhor posicionamento de
mercado, ampliando a participação, e ao mesmo tempo, reduzindo
a concorrência que se executa a partir da aquisição de outras
empresas, demandando um robusto orçamento para a análise.
Além da motivação acima, a questão da inovação tecnológica
também merece destaque, já que as empresas necessitam estar
atentas para as mudanças envolvendo os processos de produção
ou administração, que ocorrem a todo o momento e que
geralmente implicam em mudanças na forma do fazer em prol da
melhoria da eficiência e da eficácia operacional.
Os orçamentos de investimentos objetivam, entre outras coisas:
• contribuir para o processo de decisão, envolvendo a
viabilidade do investimento;
• contribuir para a captação de recursos, ao demonstrar a
viabilidade do investimento;
• contribuir para o planejamento do investimento;

124 U4 - Gestão Orçamentária


• aumentar, embora não garantir o sucesso dos investimentos
de longo prazo;
• possibilitar a avaliação de desempenho, ao permitir a
comparação entre o previsto e o ocorrido na realidade.

Questão para reflexão


Por que é importante que a organização, além do planejamento,
realize uma ação efetiva de avaliação de desempenho? No que isso
contribui para a melhoria de suas atividades?

A característica dos orçamentos de capital geralmente


envolvem investimentos de longo prazo, sendo que:
• os recursos obtidos nem sempre serão de longo prazo;
• os recursos obtidos geralmente serão de terceiros, mas
existem situações nas quais chamadas de capital aos sócios acaba
sendo feita;
• a não utilização de recursos de longo prazo, pode
representar desequilíbrio financeiro de curto prazo, já que o retorno
desses investimentos geralmente demanda algum tempo;
• geralmente compreendem itens classificados no ativo
não circulante por conta do prazo obtido junto às instituições
financeiras;
• impactam os resultados econômicos da empresa por
vários exercícios, envolvendo impactos financeiros também de
curto prazo à medida que o projeto entra em operação.
Os principais tipos de orçamento utilizados pelas organizações
envolvem uma das seguintes classificações:

2.1 Periódico versus contínuo

O orçamento periódico é aquele no qual apenas ao término do


período de operação que está sendo utilizado como base para o
orçamento, que geralmente é de um ano, será elaborado um novo
orçamento que visa projetar o período seguinte, que também
respeitará o prazo do período imediatamente anterior.
O orçamento contínuo é aquele no qual o período anteriormente
definido para o orçamento (geralmente 12 meses) está sempre

U4 - Gestão Orçamentária 125


disponível para o orçamento seguinte, a partir da adição de um a
cada mês percorrido. Dessa forma, o orçamento contínuo sempre
terá um período fixo de 12 meses se esse for o prazo por ele
utilizado, uma vez que a cada mês que ocorre mais um mês é
acrescentado no período faltante. Por exemplo, se o orçamento é
de janeiro a dezembro, ao passar o mês de janeiro teremos outro
orçamento de fevereiro a janeiro e assim sucessivamente, de forma
contínua, o que justifica o nome do orçamento.

2.2 Incremental versus base zero

O orçamento incremental é aquele no qual se toma como base


o orçamento imediatamente anterior, de tal forma que se efetue o
ajuste para mais ou para menos em cada conta orçada, definindo
o novo orçamento.
O orçamento base zero é aquele no qual se exige que todos os
envolvidos no processo orçamentário como gerentes, diretores,
entre outros, justifiquem novamente todos os gastos orçamentários
previstos. Nesse tipo de orçamento, os envolvidos no processo
orçamentário não justificam apenas as variações em relação ao
orçamento anterior, como ocorre no caso do Incremental.

2.3 Participativo versus convencional

O orçamento participativo é aquele no qual o processo de


orçamentação é desenvolvido e o orçamento é elaborado a partir
da participação e cooperação plena daqueles que de alguma forma
tenham relação ou interesse com o orçamento, como os diretores,
gerentes, supervisores, os encarregados de produção e demais
colaboradores em todos os níveis hierárquicos. Atualmente, os
orçamentos têm a tendência de serem participativos.
O orçamento convencional é aquele que é feito pela alta
cúpula administrativa da organização, não envolvendo os demais
interessados no processo orçamentário. É uma política que
podemos denominar de “cima para baixo”.

126 U4 - Gestão Orçamentária


2.4 Estático versus flexível

O orçamento estático é aquele no qual os valores orçados


não sofrem alteração ao longo da realização do orçamento. Ele
é baseado em um único nível de produção, que é estabelecido
inicialmente.
O orçamento flexível é aquele no qual os valores orçados
sofrem alteração ao longo da realização do orçamento. Ele
fornece estimativas sobre qual devem ser os gastos, investimentos
em cada nível de atividade, permitindo uma análise de forma mais
ampla das possíveis variações ocorridas em cada um desses níveis
estimados. Isso contribui para que se tenha uma visão fragmentada
das variações, o que permite correções mais especificamente
pensadas no caso de alterações extraordinárias nos níveis de
produção e venda.

2.5 Kaizen

O orçamento fundamentado no método Kaizen pressupõe o


melhoramento contínuo das previsões orçamentárias, baseadas
nas expectativas definidas no planejamento estratégico empresarial.

Links
Para conhecer o método Kaizen, acesse: <http://www.infobibos.
com/Artigos/2006_2/5S/>.

Exemplificando essa visão do método Kaizen, suponha que o


custo relacionado a materiais diretos, orçados para cada móvel
que a Movelan fabrica, seja o equivalente a $100,00.
Suponhamos que o objetivo da Movelan seja o de melhoramento
contínuo relacionado à redução de 2% nos custos em cada período.
Qual seriam os custos orçados em cada período considerando
essa redução?

U4 - Gestão Orçamentária 127


seja o equivalente a $100,00.
Suponhamos que o objetivo da Movelan seja o de melhoramento contínuo
relacionado à redução de 2% nos custos em cada período. Qual seriam os
custos orçados em cada período considerando essa redução?

Tabela 4.1 Projeção


Tabela 4.1 doscustos
Projeção dos custos com
com perspectiva
perspectiva de melhoramento
de melhoramento contínuo
contínuo

Montante orçado no Redução no Montante orçado/


período anterior orçamento revisado
Período atual   $ 100,00
Período 1 $ 100,00 $ 2,00 $ 98,00
Período 2 $ 98,00 $ 1,96 $ 96,04
Período 3 $96,04 $ 1,92 $ 94,12
Fonte:
Fonte: Elaborada pelo autor.
Do autor (2013).

Como éépossível
Como observar,
possível a partir do
observar, a segundo período
partir do percebemos
segundo uma
período
redução no valor dos custos que vai progressivamente aumentando a cada novo
percebemos uma redução no valor dos custos que vai
período, ocasionando uma melhoria contínua no resultado da organização.
progressivamente aumentando a cada novo período, ocasionando
uma melhoria contínua no resultado da organização
2.6 ABC
O orçamento baseado no método de gestão dos custos denominado
Activity Based Costing (ABC) tem como principal característica um orçamento
2.6 ABC
focado nas atividades desenvolvidas no processo de produção. O foco prin‑
cipal está na correta identificação e mensuração das atividades relacionadas
O orçamento baseado no método de gestão dos custos
denominado Activity Based Costing (ABC) tem como principal
característica um orçamento focado nas atividades desenvolvidas
Controladoria_Book.indb 112 28/01/14 17:30
no processo de produção. O foco principal está na correta
identificação e mensuração das atividades relacionadas à produção
de produtos e serviços, de modo que seja possível uma avaliação
sistêmica da operação, possibilitando correções necessárias para a
melhoria da eficácia operacional.

Para saber mais


Para saber mais sobre o ABC, acesse o link: <http://www.
portaldecontabilidade.com.br/tematicas/orcamentoempresarial.
htm>, que traz uma interessante abordagem sobre sua aplicação no
contexto empresarial.

128 U4 - Gestão Orçamentária


Seção 3
Estrutura e processo de elaboração
114 C o n t r o l a d o r i o
Apresentaremos a
desenvolvimento orçamentário como
uma atividade constante organizacional, destacando as peças
Seção 3 que
orçamentárias Estrutura
são desenvolvi‑e processo de elaboração
das envolvendo cada uma das
áreas empresariais como: vendas, custos das vendas, despesas,
Apresentaremos o desenvolvimento orçamentário como uma atividade
investimentos de capital, receitas e a elaboração das demonstrações
constante organizacional, destacando as peças orçamentárias que são desenvolvi‑
financeiras que são projetadas a partir das peças orçamentárias
das envolvendo cada uma das áreas empresariais como: vendas, custos das vendas,
desenvolvidas.
despesas, investimentos de capital, receitas e a elaboração das demonstrações
Os dados que
financeiras orçamentários
são projetadas aservem de guia
partir das peças ou direcionamento
orçamentárias desenvolvidas. das
projeções que serão
Os dados executadas.
orçamentários servem deTrata‑se da definiçãodas
guia ou direcionamento dos parâmetros
projeções que
orçamentários queTrata‑se
serão executadas. serãoda respeitados
definição dosnas projeções
parâmetros seguintes.
orçamentários que serão
respeitados
Além desse nasquadro,
projeçõesvocêseguintes.
terá acesso às projeções dela derivadas,
Além desse quadro,
podendo acompanhar cada você teráetapa
acesso do
às projeções
processo dela de
derivadas, podendo
orçamentação
acompanhar cada etapa do processo de orçamentação
até que se chegue às demonstrações financeiras projetadas: balanço até que se chegue às
demonstrações financeiras projetadas: balanço patrimonial; demonstração do
patrimonial; demonstração do resultado do exercício; e demonstração
resultado do exercício; e demonstração do fluxo de caixa.
do fluxo de caixa.
Quadro 4.1 Dados
Quadro 4.1 | Dados orçamentários
orçamentários

INDUSCOMSERV — INDÚSTRIA, COMÉRCIO E SERVIÇOS LTDA.


CNPJ : 07.018.742/0001-93
IE: 9030625681
Av. Olímpica, 1200 — Centro — Londrina/PR CEP:86076-140
Telefone (43) 3333-5566 FAX:(43) 3333-4455
site: www.induscomserv.com.br
email: contato@induscomserv.com.br
   
Forma de recebimento das vendas  
Porcentagem Interestadual 0%  
À vista     40%  
30 dias     30%  
60 dias     30%  
         
Total     100%  
   
Forma de pagamento de compras  
Porcentagem Interestadual 0%  
À vista     30%  
30 dias     35%  
continua

U4 - Gestão Orçamentária 129

Controladoria_Book.indb 114 28/01/14 17:30


Gestão orçamentária 115
continuação
60 dias     35%  
         
Total     100%  
   
Forma de pagamento de imobilizado  
À Vista 50%  
30 dias 50%  
     
     
Total 100%  
     
     
     
Recuperação do ICMS sobre imobilizado    
Veículos 18%  
Computadores e periféricos 18%  
Móveis e utensílios 18%  
   
   
Despesas bancárias  
   
Tarifa de manutenção c/c PJ (fixo) 20,00  
Tarifa de talão de cheque (fixo) 8,40  
 
Seguros  
Apólice 562.490,00  
Prêmio de seguros 2.500,00  
Vigência (meses) 12  
Forma de pagamento 4 parcelas  
   
Consórcio  
Data de aquisição FEVEREIRO  
Bem Veículo  
Tipo do veículo Automóvel  
Modelo Utilitário  
Valor 27.000,00  
continua

130 U4 - Gestão Orçamentária

Controladoria_Book.indb 115 28/01/14 17:30


116 Controladoria

continuação

Prazo (nº de meses) 36  


Taxa de administração (período) 12%  
Fundo de reserva (período) 1,50%  
   
Relação de matérias-primas  
Código UF Descrição Medida  
EM60EX10 I Tecido premium AB Metros quadrad.  
EM80ER20 E Tecido premium CD Metros quadrad.  
EM90REST E Tecido premium EF Metros quadrad.  
MR60EX10 I Tecido premium GH Metros quadrad.  
MR90REST E Linha costura A Metros quadrad.  
RO60EX10 I Linha costura B Metros quadrad.  
RO60ER20 E Linha costura C Metros quadrad.  
RO90REST E Linha costura D Metros quadrad.  
ES90REST I Couro tratado 12 Metros quadrad.  
TC60EX10 I Couro tratado 13 Metros quadrad.  
TC70ER20 E Couro tratado 14 Metros quadrad.  
TC80PB30 E Couro tratado 15 Metros quadrad.  
TC90REST E Acabamento inox Metros quadrad.  
     
Relação de produtos fabricados  
Código UF Descrição Medida  
EX‑0010 E Conjunto Estrela Unidade  
ER‑0020 I Conjunto Luz Unidade  
PB‑0030 E Conjunto Sol Unidade  
RE‑0040 I Conjunto Horizonte Unidade  
TE‑0050 I Peças avulsas Unidade  
Fonte: Do
Fonte: autor (2013).
Elaborado pelo autor.

Alguns dados complementares são apresentados no mesmo sentido de


Alguns dados complementares são apresentados no mesmo
orientar a execução do planejamento orçamentário.
sentido de orientar a execução do planejamento orçamentário.

Para saber mais Para saber mais


Com aCom
tendência de que os orçamentos
a tendência de que sejam mais flexíveis e elaborados
os orçamentos sejam mais de forma participativa,
flexíveis e
elaborados
o levantamento dos de forma
dados participativa,
é feito, geralmente, opelo
levantamento dos
pessoal de base dados é feito,
e concentrados nas lide-
rançasgeralmente,
departamentaispelo
para, pessoal de base
depois, serem e concentrados
consolidados pela comissãonas lideranças
orçamentária.

U4 - Gestão Orçamentária 131

Controladoria_Book.indb 116 28/01/14 17:3


departamentais para, depois, serem consolidados pela comissão
orçamentária.
Gestão orçamentária 117

Quadro 4.2 Outros


Quadro 4.2 | Outros dados
dados levantados
levantados parapara a orçamentação
a orçamentação

Impostos sobre venda Recuperação de impostos s/ compra


  INTEREST. ESTADUAL   INTEREST. ESTADUAL
ICMS 12% 18% ICMS 12% 18%
PIS 1,65% 1,65% PIS 1,65% 1,65%
COFINS 7,60% 7,60% COFINS 7,60% 7,60%
Total 21,25% 27,25% TOTAL 21,25% 27,25%
Fretes s/ vendas 2% Energia   29,00%

Impostos s/ lucro
IRPJ 15% IPI venda 25%
CSLL 9% IPI compra 22%
Total 24% * Frete compra CIF

Folha de pagamento  
Fator férias/13º salário 19,42%

Comissão s/ vendas (IND) Margem de lucro


Vendedores 3% 35%

Contribuição parte da empresa


INSS 27,80%
FGTS 8,00%
Total 35,80%

Depreciação anual (%)


Veículos 20%
Computadores e periféricos 20%
Móveis e utensílios/maq. eqtos 10%
Edificações 4%

Fornecedores Clientes
Nome Código Nome Código
Forn I (PR) Ltda. F0001 Cliente I (PR) Ltda. C0001
Forn II (SP) Ltda. F0002 Cliente II (SP) Ltda. C0002
Forn III (SP) Ltda. F0003 Cliente III (SP) Ltda. C0003
continua

132
Controladoria_Book.indb 117 Orçamentária
U4 - Gestão 28/01/14 17:30
118 Controladoria

continuação
Fonr IV (PR) Ltda. F0004 Cliente IV (PR) Ltda. C0004
Companhia Elétrica F0005 Cliente V (PR) Ltda. C0005
Companhia de Água F0006 Cliente VI (PR) Ltda. C0006
Companhia de Telefone F0007 Cliente VII (PR) Ltda. C0007
Forn Rest Ltda. F0008 Cliente Rest (PR) Ltda. C0008

Departamentos produtivos e apoio


Código Descrição Função
DPTFASE01 Corte e costura Desenvolver os cortes das MP
DPTFASE02 Montagem Montagem das peças básicas
DPTFASE03 Montagem estrutural Estruturação das peças
DPTAPOIO Acabamento Acabamento das peças
DPTFINAL Qualidade Controle de qualidade

Regras de estocagem e compra


A) Estoca‑se a previsão de venda do mês seguinte
B) Compra‑se a previsão de vendas do mês seguinte
C) A previsão do último mês é igual ao próprio mês

Relação de mercadorias para revenda


Código Descrição Medida
RE‑0005 Conjunto Estrela básico Unidade
RE‑0010 Conjunto Estrela médio Unidade
RE‑0015 Conjunto Estrela amplo Unidade
RE‑0020 Conjunto Lua básico Unidade
RE‑0025 Conjunto Lua médio Unidade
RE‑0030 Conjunto Lua amplo Unidade
RE‑0035 Conjunto Sol básico Unidade
RE‑0040 Conjunto Sol médio Unidade
RE‑0045 Conjunto Sol amplo Unidade
RE‑0050 Conjunto Horizonte básico Unidade
RE‑0055 Conjunto Horizonte médio Unidade
RE‑0060 Conjunto Horizonte amplo Unidade
RE‑0065 Peças avulsas Unidade
Fonte: Elaborado
Fonte: Do pelo autor.
autor (2013).

Todo orçamento se inicia a partir das projeções de receitas,


uma vez que essa serve de base para as demais projeções. Muitos
custos e despesas estão atrelados a essa previsão de vendas, por
isso é importante se iniciar com ela.
Controladoria_Book.indb 118 28/01/14 17:30

U4 - Gestão Orçamentária 133


Gestão orçamentária 119

Todo orçamento se inicia a partir das projeções de receitas, uma vez que
G e s t ã o o r ç a m e n t á r i a 119
essa serve de base para as demais projeções. Muitos custos e despesas estão
atrelados a essa previsão de vendas, por isso é importante se iniciar com ela.
Todo orçamento se inicia a partir das projeções de receitas, uma vez que
essa serve de
Quadro 4.3
base para as demais projeções. Muitos custos e despesas estão
Quadro 4.3 |Orçamento
Orçamentodasdas
vendas
vendas
atrelados a essa previsão de vendas, por isso é importante se iniciar com ela.
VENDA DE MERCADORIAS
  JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Quadro 4.3 Orçamento das vendas
Projeção VR.
Quant. Total Quant. Total Quant. Total
de vendas UNI. VENDA DE MERCADORIAS
RE‑0005
  26,98 150JANEIRO
4.047,02 145FEVEREIRO
3.912,12 190 MARÇO
5.126,23
RE‑0010 VR.
Projeção 36,62 130 4.760,07 112 4.100,98 160 5.858,54
Quant. Total Quant. Total Quant. Total
de RE‑0015
vendas UNI.
25,05 140 3.507,42 125 3.131,62 110 2.755,83
RE‑0005
RE‑0020 26,98
33,73 150
170 4.047,02
5.733,28 145
145 3.912,12
4.890,15 190
130 5.126,23
4.384,27
RE‑0010
RE‑0025 36,62
4,82 130
35 4.760,07
168,63 112
25 4.100,98
120,45 160
15 5.858,54
72,27
RE‑0030 25,05
RE‑0015 4,82 40
140 192,72
3.507,42 20
125 96,36
3.131,62 25
110 120,45
2.755,83
RE‑0035 33,73
RE‑0020 46,25 350
170 16.188,08
5.733,28 250
145 11.562,91
4.890,15 215
130 9.944,11
4.384,27
RE‑0040 4,82
RE‑0025 50,11 250
35 12.526,49
168,63 200
25 10.021,19
120,45 150
15 7.515,89
72,27
RE‑0045 4,82
RE‑0030 34,69 200
40 6.937,75
192,72 190
20 6.590,86
96,36 196
25 6.798,99
120,45
RE‑0050
RE‑0035 30,83
46,25 650
350 20.042,38
16.188,08 850
250 26.209,27
11.562,91 650
215 20.042,38
9.944,11
RE‑0055 50,11
RE‑0040 43,36 800
250 34.688,74
12.526,49 750
200 32.520,70
10.021,19 800
150 34.688,74
7.515,89
RE‑0060 34,69
RE‑0045 24,09 28
200 674,50
6.937,75 35
190 843,13
6.590,86 30
196 722,68
6.798,99
RE‑0065 24,09 30 722,68 25 602,24 15 361,34
RE‑0050 30,83 650 20.042,38 850 26.209,27 650 20.042,38
TOTAL   2.973 110.189,75 2.872 104.601,97 2.686 98.391,73
RE‑0055 43,36 800 34.688,74 750 32.520,70 800 34.688,74
Fonte:Elaborado
Fonte: Do autor (2013).
pelo autor.
RE‑0060 24,09 28 674,50 35 843,13 30 722,68
RE‑0065 24,09 30 722,68 25 602,24 15 361,34
A partir  das quantidades
TOTAL e valores projetados
2.973 110.189,75 de venda é 2.686
2.872 104.601,97 possível98.391,73
projetar
A partir das quantidades e valores projetados de venda é
os custos
Fonte: Do autorque, no caso do comércio, envolvem as compras de mercadorias que
(2013).
possível projetar para
serão necessárias os custos
manter osque, no desejados.
estoques caso do comércio, envolvem
as compras de mercadorias qaue serão necessárias para manter os
A partir das
estoques quantidades e valores projetados de venda é possível projetar
Quadro 4.4desejados.
Orçamento das compras
os custos que, no caso do comércio, envolvem as compras de mercadorias que
COMPRA DE MERCADORIAS
serão necessárias para manter os estoques desejados.
  JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Projeção de VR.
Quadro4.4
Quadro 4.4 | Orçamento das comprasTotal
Quant. Quant. Total Quant. Total
comprasOrçamento
UNI. das compras
RE‑0005 14,00 225 COMPRA
3.150,00 163 2.282,00
DE MERCADORIAS 192 2.688,00
RE‑0010
  19,00 190 3.610,00
JANEIRO 132 2.508,00
FEVEREIRO 165 MARÇO
3.135,00
RE‑0015
Projeção de 13,00
VR. 215 2.795,00 140 1.820,00 108 1.404,00
Quant. Total Quant. Total Quant. Total
compras UNI. continua
RE‑0005 14,00 225 3.150,00 163 2.282,00 192 2.688,00
RE‑0010 19,00 190 3.610,00 132 2.508,00 165 3.135,00
Controladoria_Book.indb 119 28/01/14 17:30
RE‑0015 13,00 215 2.795,00 140 1.820,00 108 1.404,00
continua

Controladoria_Book.indb 119 28/01/14 17:30

134 U4 - Gestão Orçamentária


120
120 C
C oonnttrrool l
aado
d roirai a

continuação
continuação
RE‑0020 17,50 260 4.550,00 139 2.432,50 126 2.205,00
RE‑0020 17,50 260 4.550,00 139 2.432,50 126 2.205,00
RE‑0025 2,50 65 162,50 33 82,50 7 17,50
RE‑0025 2,50 65 162,50 33 82,50 7 17,50
RE‑0030 2,50 72 180,00 23 57,50 20 50,00
RE‑0030
RE‑0035
2,50
24,00 418
72 180,00
10.032,00 257
23
6.168,00 210
57,50 20
5.040,00
50,00
RE‑0035
RE‑0040 24,00
26,00 418 7.514,00
289 10.032,00236 2576.136,00
6.168,00
145 210
3.770,005.040,00
RE‑0040
RE‑0045 26,00
18,00 289 4.500,00
250 7.514,00 210 2363.780,00
6.136,00
196 145
3.528,003.770,00
RE‑0045
RE‑0050 18,00
16,00 250 12.000,00
750 4.500,00 905 210 3.780,00
14.480,00 625 196
10.000,003.528,00
RE‑0055
RE‑0050 22,50
16,00 900750 20.250,00
12.000,00810 905
18.225,00 780
14.480,00 17.550,00
625 10.000,00
RE‑0060
RE‑0055 12,50
22,50 50900 625,00
20.250,00 48 810 600,00 25
18.225,00 312,5017.550,00
780
RE‑0065 12,50 45 562,50 40 500,00 15 187,50
RE‑0060 12,50 50 625,00 48 600,00 25 312,50
TOTAL   3.729 69.931,00 3.136 59.071,50 2.614 49.887,50
RE‑0065 12,50 45 562,50 40 500,00 15 187,50
Fonte:
Fonte: Elaborado pelo autor.
Do autor (2013).
TOTAL   3.729 69.931,00 3.136 59.071,50 2.614 49.887,50
Fonte: Do autor (2013).
A Apartir
partirdas projeções
das projeções de vendas
de vendas e compras
e compras é possíveléprojetar
possível projetar
os estoques
osiniciais
estoques iniciais
e finais e feitos
que são finaisa que
partir são feitos a partir
das quantidades das quantidades
e valores.
A partir das projeções de vendas e compras é possível projetar os estoques
e valores.
Quadro 4.5
iniciais e Orçamento
finais quefísico
sãodofeitos
estoquea partir das quantidades e valores.

CONTROLE DE ESTOQUE FÍSICO


Quadro 4.5
4.5 | Orçamento
Orçamento físico  do
físico do estoque
estoque JAN FEV MAR
SALDO INICIAL      
CONTROLE DE ESTOQUE FÍSICO
RE‑0005 0 75 93
 
RE‑0010 0 JAN 60 FEV 80 MAR
SALDO INICIAL
RE‑0015 0   75   90  
RE‑0005
RE‑0020 0 0 90 75 84 93
RE‑0010
RE‑0025 0 0 30 60 38 80
RE‑0030
RE‑0015 0 0 32 75 35 90
RE‑0035
RE‑0020 0 0 68 90 75 84
RE‑0040 0 39 75
RE‑0025 0 30 38
RE‑0045 0 50 70
RE‑0030 0 32 35
RE‑0050 0 100 155
RE‑0035 0 68 75
RE‑0055 0 100 160
RE‑0040
RE‑0060 0 0 22 39 35 75
RE‑0045
RE‑0065 0 0 15 50 30 70
RE‑0050
TOTAIS 0 0 756 1001020 155
RE‑0055 0 100continua 160
RE‑0060 0 22 35
RE‑0065 0 15 30
TOTAIS 0 756 1020
Controladoria_Book.indb 120 28/01/14 17:30
continua

Controladoria_Book.indb 120 28/01/14 17


U4 - Gestão Orçamentária 135
Gestão orçamentária 121
continuação
COMPRAS JAN FEV MAR
RE‑0005 225 163 192
RE‑0010 190 132 165
RE‑0015 215 140 108
RE‑0020 260 139 126
RE‑0025 65 33 7
RE‑0030 72 23 20
RE‑0035 418 257 210
RE‑0040 289 236 145
RE‑0045 250 210 196
RE‑0050 750 905 625
RE‑0055 900 810 780
RE‑0060 50 48 25
RE‑0065 45 40 15
TOTAIS 3729 3136 2614

VENDA JAN FEV MAR


RE‑0005 150 145 190
RE‑0010 130 112 160
RE‑0015 140 125 110
RE‑0020 170 145 130
RE‑0025 35 25 15
RE‑0030 40 20 25
RE‑0035 350 250 215
RE‑0040 250 200 150
RE‑0045 200 190 196
RE‑0050 650 850 650
RE‑0055 800 750 800
RE‑0060 28 35 30
RE‑0065 30 25 15
TOTAIS 2973 2872 2686

SALDO FINAL JAN FEV MAR


RE‑0005 75 93 95
RE‑0010 60 80 85
RE‑0015 75 90 88
continua

136 U4 - Gestão Orçamentária

Controladoria_Book.indb 121 28/01/14 17:30


122 Controladoria

continuação
122 Controladoria
RE‑0020 90 84 80
continuaçãoRE‑0025 30 38 30
RE‑0020
RE‑0030 9032 84 35 80 30
RE‑0025 30 38 30
RE‑0035 68 75 70
RE‑0030 32 35 30
RE‑0040
RE‑0035 68
39 75
75 70
70
RE‑0045
RE‑0040 3950 75 70 70 70
RE‑0050
RE‑0045 100
50 70155 70 130
RE‑0050
RE‑0055 100
100 155160 130 140
RE‑0055
RE‑0060 100
22 16035 140 30
RE‑0060 22 35 30
RE‑0065 15 30 30
RE‑0065 15 30 30
TOTAIS
TOTAIS
756
756
1020 948 948
1020
Fonte: Elaborado pelo autor.
Fonte: Do Do
Fonte: autor (2013).
autor (2013).

LinksLinks
Links
Para
Para acesso
acesso a sobre
a informações informações sobre
orçamento e gestão orçamento
de estoques, e gestão de
acesse: <http://www.simpep.
Para acesso a informações sobre orçamento e gestão de estoques, acesse: <http://www.simpep.
estoques, acesse: <http://www.simpep. feb.unesp.br/anais/anais_13/
feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1246.pdf>.
feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1246.pdf>.
artigos/1246.pdf>.
A separação
A separação dodo controle
controle por quantidades
por quantidades do controle
do controle por
por valores valores
visa a uma
visa
Amelhor a uma
separação melhor organização
do controle
organização e
por quantidades
e evidenciação evidenciação
do controle
das informações das
sobrepor informações
valores visa
os estoques. Valea uma
sobre
destacar
melhor osque
estoques.
organização Vale
os estoques destacar
finais queinformações
são obtidos
e evidenciação das os estoques
a partir finais são
da execução
sobre da obtidos
ospolítica de Vale
estoques.
a partir
estocagemda execução
da empresa. da política de estocagem da empresa.
destacar que os estoques finais são obtidos a partir da execução da política de
estocagem da empresa.
Quadro
Quadro 4.6
4.6 |Orçamento
Orçamentofinanceiro dos
financeiro estoques
dos estoques

CONTROLE DE ESTOQUES VALOR


Quadro 4.6 Orçamento financeiro dos estoques
SALDO INICIAL R$ CUSTO JAN FEV MAR
RE‑0005 10,19 DE ESTOQUES
CONTROLE − 763,88
VALOR 947,21
SALDO RE‑0010
INICIAL 13,82
R$ CUSTO −
JAN 829,35
FEV 1.105,80
MAR
RE‑0015 9,46 − 709,31 851,18
RE‑0005 10,19 − 763,88 947,21
RE‑0020 12,73 − 1.145,81 1.069,43
RE‑0010 13,82 − 829,35 1.105,80
RE‑0025 1,82 − 54,56 69,11
RE‑0015
RE‑0030
9,46
1,82 −
− 709,31
58,20 63,66
851,18
RE‑0020
RE‑0035 12,73
17,46 −− 1.145,81 1.309,50
1.187,28 1.069,43
RE‑0025
RE‑0040 1,82
18,92 −− 54,56 1.418,6369,11
737,69
RE‑0045
RE‑0030 13,10
1,82 −− 654,75
58,20 916,6563,66
RE‑0050
RE‑0035 11,64
17,46 −− 1.164,00
1.187,28 1.804,20
1.309,50
continua
RE‑0040 18,92 − 737,69 1.418,63
RE‑0045 13,10 − 654,75 916,65
137
RE‑0050
Controladoria_Book.indb 122
11,64 − 1.164,00 1.804,20
U4 - Gestão Orçamentária 28/01/14 17:30

continua
Gestão orçamentária 123
continuação
RE‑0055 16,37 − 1.636,88 2.619,00
RE‑0060 9,09 − 200,06 318,28
RE‑0065 9,09 − 136,41 272,81
TOTAIS   − 9.278,17 12.765,44

VENDA R$ CUSTO JAN FEV MAR


RE‑0005 10,19 1.527,75 1.476,83 1.935,15
RE‑0010 13,82 1.796,93 1.548,12 2.211,60
RE‑0015 9,46 1.324,05 1.182,19 1.040,33
RE‑0020 12,73 2.164,31 1.846,03 1.655,06
RE‑0025 1,82 63,66 45,47 27,28
RE‑0030 1,82 72,75 36,38 45,47
RE‑0035 17,46 6.111,00 4.365,00 3.753,90
RE‑0040 18,92 4.728,75 3.783,00 2.837,25
RE‑0045 13,10 2.619,00 2.488,05 2.566,62
RE‑0050 11,64 7.566,00 9.894,00 7.566,00
RE‑0055 16,37 13.095,00 12.276,56 13.095,00
RE‑0060 9,09 254,63 318,28 272,81
RE‑0065 9,09 272,81 227,34 136,41
TOTAIS   41.596,63 39.487,25 37.142,88

SALDO FINAL R$ CUSTO JAN FEV MAR


RE‑0005 10,19 763,88 947,21 967,58
RE‑0010 13,82 829,35 1.105,80 1.174,91
RE‑0015 9,46 709,31 851,18 832,26
RE‑0020 12,73 1.145,81 1.069,43 1.018,50
RE‑0025 1,82 54,56 69,11 54,56
RE‑0030 1,82 58,20 63,66 54,56
RE‑0035 17,46 1.187,28 1.309,50 1.222,20
RE‑0040 18,92 737,69 1.418,63 1.324,05
RE‑0045 13,10 654,75 916,65 916,65
RE‑0050 11,64 1.164,00 1.804,20 1.513,20
RE‑0055 16,37 1.636,88 2.619,00 2.291,63
RE‑0060 9,09 200,06 318,28 272,81
RE‑0065 9,09 136,41 272,81 272,81
TOTAIS   9.278,17 12.765,44 11.915,72
Fonte: Elaborado
Fonte: Do autor (2013).
pelo autor.

Controladoria_Book.indb 123 28/01/14 17:30

138 U4 - Gestão Orçamentária


Os impostos são derivados das operações de vendas e também
de124
compras,
C o n t r ojá
l a que
d o r i ao sistema da maioria das empresas é o não
cumulativo, pelo qual se recuperam os impostos das compras,
Os impostos sãoseparadamente
são evidenciados derivados das operações de vendasuma
das despesas, e também de com‑
vez que eles
pras, já que o sistema da maioria
servem para a apuração da receita líquida. das empresas é o não cumulativo, pelo qual
se recuperam os impostos das compras, são evidenciados separadamente das
despesas, uma vez que eles servem para a apuração da receita líquida.

Quadro 4.74.7
Quadro | Orçamento
Orçamento dos impostos
dos impostos

LIVRO DE SAÍDAS JAN FEV MAR


Vendas de mercadorias 110.189,75 104.601,97 98.391,73
Débito de PIS 1.818,13 1.725,93 1.623,46
Débito de Cofins 8.374,42 7.949,75 7.477,77
Débito de ICMS 19.834,16 18.828,36 17.710,51
Fretes s/ vendas 2.203,80 2.092,04 1.967,83

LIVRO DE ENTRADAS JAN FEV MAR


Compras 69.931,00 59.071,50 49.887,50
Crédito de PIS 1.153,86 974,68 823,14
Crédito de Cofins 5.314,76 4.489,43 3.791,45
Crédito de ICMS 12.587,58 10.632,87 8.979,75

APURAÇÃO DE ICMS JAN FEV MAR


Débito ICMS vendas 19.834,16 18.828,36 17.710,51
Crédito ICMS compras 12.587,58 10.632,87 8.979,75
Crédito ICMS imobilizado 120,94 120,94 120,94
Crédito ICMS s/ energia 52,20 52,20 52,20
Crédito ICMS s/ fretes 396,68 376,57 354,21
Saldo do mês 6.676,75 7.645,78 8.203,41
Saldo a recolher 6.676,75 7.645,78 8.203,41

APURAÇÃO DE PIS JAN FEV MAR


Débito de PIS vendas 1.818,13 1.725,93 1.623,46
Crédito de PIS compras 1.153,86 974,68 823,14
Crédito de PIS depre./amor. 7,39 7,39 7,39
Crédito de PIS / energia elétrica 2,97 2,97 2,97
Crédito de PIS / fretes s/ vendas 36,36 34,52 32,47
Saldo do mês 617,55 706,38 757,49
Saldo a recolher 617,55 706,38 757,49
continua

Controladoria_Book.indb 124 28/01/14 17:30

U4 - Gestão Orçamentária 139


Gestão orçamentária 125

continuação
APURAÇÃO DE COFINS JAN FEV MAR
G e s t ã o o r ç a m e n t á r i a 125
Débito de Cofins vendas 8.374,42 7.949,75 7.477,77
Crédito de Cofins compras
continuação 5.314,76 4.489,43 3.791,45
Crédito de CofinsDE
APURAÇÃO depre./amor.
COFINS 34,03
JAN 34,03
FEV 34,03
MAR
CréditoDébito
de Cofins / energia
de Cofins elétrica
vendas 13,68
8.374,42 13,68
7.949,75 13,68
7.477,77
Crédito de Cofins
Crédito / fretes
de Cofins s/ vendas
compras 167,49
5.314,76 158,99
4.489,43 149,56
3.791,45
CréditoSaldo do mês
de Cofins depre./amor. 2.844,46
34,03 3.253,61
34,03 3.489,05
34,03
Crédito Saldo a recolher
de Cofins / energia elétrica 2.844,46
13,68 3.253,61
13,68 3.489,05
13,68
Crédito de Cofins / fretes s/ vendas 167,49 158,99 149,56
TOTAL PIS/COFINS
Saldo doRECUPERADOS
mês JAN
2.844,46 FEV
3.253,61 MAR
3.489,05
Depre./amor.
Saldo a recolher 41,42
2.844,46 41,42
3.253,61 41,42
3.489,05
Energia elétrica 16,65 16,65 16,65
Fretes s/ vendas
TOTAL PIS/COFINS RECUPERADOS 203,85
JAN 193,51
FEV 182,02
MAR

Fonte: Do
Fonte: Depre./amor.
autor (2013).
Elaborado pelo autor. 41,42 41,42 41,42
Energia elétrica 16,65 16,65 16,65
Outro orçamento importante é o relativo às despesas operacionais, que
Fretes s/ vendas 203,85 193,51 182,02
Outro
serão orçamento
refletidas importante
na demonstração é dooexercício.
do resultado relativo às despesas
Fonte: Do autor (2013).
operacionais, que serão refletidas na demonstração do resultado
Outro
Quadro orçamento
4.8 Critérios importante
de rateio das despesaséoperacionais
o relativo às despesas operacionais, que
do exercício.
serão refletidas na demonstração do resultado do exercício.
RATEIO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
  ADMINISTRATIVAS VENDAS
Quadro
Quadro4.8
4.8Critérios de rateio
| Critérios das despesas
de rateio operacionais
das despesas operacionais
  TOTAL % VALOR % VALOR
Energia elétrica RATEIO DAS DESPESAS
180,00 OPERACIONAIS
100% 180,00 0% 0,00
Telefone e fax   350,00 ADMINISTRATIVAS
100% 350,00 0% VENDAS
0,00
 
Água e esgoto TOTAL
50,00 %
100% VALOR
50,00 %
0% VALOR
0,00
Energia elétrica
Honorários contábeis 180,00 100%
1.200,00 100% 1.200,00
180,00 0%
0% 0,00
0,00
Telefonedee consumo
Material fax e de escritório 350,00 100%
200,00 100% 200,00
350,00 0%
0% 0,00
0,00
Água e esgoto
Vigilância monitorada 50,00 100%
200,00 100% 200,00
50,00 0%
0% 0,00
0,00
Honorários
Limpeza contábeis
e conservação 1.200,00
80,00 100%
100% 1.200,00
80,00 0%
0% 0,00
0,00
Material de consumo e de escritório
Combustíveis 200,00
400,00 100%
100% 200,00
400,00 0%
0% 0,00
0,00
Vigilância monitorada
Propaganda 200,00
700,00 100%
0% 200,00
0,00 0%
100% 0,00
700,00
Limpeza e conservação 80,00 100% 80,00 0% 0,00
Correios e telégrafos 100,00 100% 100,00 0% 0,00
Combustíveis 400,00 100% 400,00 0% 0,00
TOTAL 3.460,00   2.760,00   700,00
Propaganda
Fonte: Do autor (2013).
700,00 0% 0,00 100% 700,00
Correios e telégrafos 100,00 100% 100,00 0% 0,00
As despesas operacionais com vendas
TOTAL também
3.460,00   são projetadas
2.760,00   a partir das
700,00
projeções
Fonte:
Fonte:Do de vendas,
autor
Elaborado(2013). uma vez que, geralmente, representam despesas variáveis
pelo autor.
como comissões, por exemplo.
As despesas operacionais com vendas também são projetadas a partir das
projeções
As despesas de vendas, uma vez que,com
operacionais geralmente,
vendasrepresentam
tambémdespesas variáveis
são projetadas
como
a partir comissões, por exemplo.
das projeções de vendas, uma vez que, geralmente,
Controladoria_Book.indb 125 28/01/14 17:30

representam despesas variáveis como comissões, por exemplo.


Controladoria_Book.indb 125 28/01/14 17:30

140 U4 - Gestão Orçamentária


126 Controladoria

Quadro
Quadro 4.94.9 | Orçamento
Orçamento das despesas
das despesas operacionais
operacionais com vendas
com vendas

  JAN FEV MAR


Despesas de vendas      
126 Controladoria
Despesas com pessoal 6.868,72 6.868,72 6.868,72
Salários 3.138,00 3.138,00 3.138,00
Quadro 4.9 Orçamento das despesas operacionais com vendas
Comissões 1.097,57 1.097,57 1.097,57
  JAN FEV MAR
Horas extras      
Despesas de vendas      
INSS 1.177,49 1.177,49 1.177,49
Despesas com pessoal 6.868,72 6.868,72 6.868,72
FGTS 338,85 338,85 338,85
Salários 3.138,00 3.138,00 3.138,00
Décimo terceiro
Comissões
352,96
1.097,57
352,96
1.097,57
352,96
1.097,57
Férias
Horas extras  469,44   469,44   469,44
Provisão
INSS para encargos 294,42
1.177,49 294,42
1.177,49 294,42
1.177,49
Vale transporte
FGTS 0,00
338,85 0,00
338,85 0,00
338,85
Despesas
Décimogerais
terceiro 2.903,80
352,96 2.792,04
352,96 2.667,83
352,96
Fretes
Férias 2.203,80
469,44 2.092,04
469,44 1.967,83
469,44
Energia elétrica
Provisão para encargos 0,00
294,42 0,00
294,42 0,00
294,42
Vale transporte
Telefone e fax 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00
Despesas
Água e esgoto gerais 2.903,80
0,00 2.792,04
0,00 2.667,83
0,00
Fretes
Material de consumo e de escritório 2.203,80
0,00 2.092,04
0,00 1.967,83
0,00
Energiaeelétrica
Limpeza conservação 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00
Telefone e fax
Combustíveis 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00
Água e esgoto 0,00 0,00 0,00
Propaganda 700,00 700,00 700,00
Material de consumo e de escritório 0,00 0,00 0,00
Correios e telégrafos 0,00 0,00 0,00
Limpeza e conservação 0,00 0,00 0,00
TOTAL DA DESPESA DE VENDAS 9.772,52 9.660,76 9.536,56
Combustíveis 0,00 0,00 0,00
Fonte: Elaborado
Fonte: Do autor (2013).
pelo autor.
Propaganda 700,00 700,00 700,00
AsCorreios
despesas operacionais administrativas se0,00
e telégrafos referem àquelas
0,00 necessárias
0,00 à ope‑
AsTOTAL
ração despesas
da DA DESPESA
empresa operacionais
DE VENDAS
e também administrativas
compreenderão a9.772,52
apuração doseresultado
referem
9.660,76 àquelas
9.536,56
do exercício.
necessárias à (2013).
Fonte: Do autor operação da empresa e também compreenderão a
apuração
QuadroAs do
despesas
4.10 resultado
operacionais
Orçamento doadministrativas
exercício.
das despesas se referem àquelas necessárias à ope‑
operacionais administrativas
ração da empresa e também compreenderão a apuração
Despesas administrativas JAN
do resultado
FEV
do exercício.
MAR
Despesas com pessoal 7.217,48 7.217,48 7.217,48
Quadro 4.10 Orçamento
Quadro 4.10 | Orçamento
dasdas despesas
despesas operacionais
operacionais administrativas
administrativas
Salários 4.292,00 4.292,00 4.292,00
Horas extras Despesas administrativas  
JAN FEV  MAR 
INSS Despesas com pessoal 7.217,48
1.193,18 7.217,48
1.193,18 7.217,48
1.193,18
Salários
FGTS 4.292,00
343,36 4.292,00
343,36 4.292,00
343,36
Horas terceiro
Décimo extras  
357,67  
357,67  
357,67
INSS 1.193,18 1.193,18 1.193,18
Férias 475,70 475,70 475,70
FGTS 343,36 343,36 343,36
Provisão para encargos 298,34 298,34 298,34
Décimo terceiro 357,67 357,67 357,67
continua
Férias 475,70 475,70 475,70
Provisão para encargos 298,34 298,34 298,34
continua

Controladoria_Book.indb 126 28/01/14 17:30

Controladoria_Book.indb 126 28/01/14 17:30


U4 - Gestão Orçamentária 141
Gestão orçamentária 127

continuação
Despesas administrativas JANG e s t ã o o FEV a 127
r ç a m e n t á r i MAR
Despesas com pessoal 7.217,48 7.217,48 7.217,48
Vale‑transporte
continuação 257,24 257,24 257,24
Despesas Despesas
gerais administrativas 12.416,15
JAN 12.416,15
FEV 12.416,15
MAR
Pró‑labore Despesas com pessoal 7.500,00
7.217,48 7.500,00
7.217,48 7.500,00
7.217,48
INSS s/ pró‑labore
Vale‑transporte 1.500,00
257,24 1.500,00
257,24 1.500,00
257,24
Energia elétrica
Despesas gerais 180,00
12.416,15 180,00
12.416,15 180,00
12.416,15
Telefone e fax
Pró‑labore 350,00
7.500,00 350,00
7.500,00 350,00
7.500,00
Água
INSS s/ epró‑labore
esgoto 50,00
1.500,00 50,00
1.500,00 50,00
1.500,00
Honorários
Energia contábeis
elétrica 1.200,00
180,00 1.200,00
180,00 1.200,00
180,00
Materiale de
Telefone faxconsumo e de escritório 200,00
350,00 200,00
350,00 200,00
350,00
Vigilância
Água e esgoto monitorada 200,00
50,00 200,00
50,00 200,00
50,00
Limpeza econtábeis
Honorários conservação 80,00
1.200,00 80,00
1.200,00 80,00
1.200,00
Combustíveis
Material de consumo e de escritório 400,00
200,00 400,00
200,00 400,00
200,00
Correios emonitorada
Vigilância telégrafos 100,00
200,00 100,00
200,00 100,00
200,00
Prêmiosede
Limpeza seguros
conservação 208,33
80,00 208,33
80,00 208,33
80,00
Depreciação
Combustíveis 447,82
400,00 447,82
400,00 447,82
400,00
TOTAL DESPESAS
Correios ADMINISTRATIVAS
e telégrafos 19.633,63
100,00 19.633,63
100,00 19.633,63
100,00
Prêmios de seguros DESPESAS
TOTAL GERAL DAS 208,33
29.406,15 208,33
29.294,40 208,33
29.170,19
OPERACIONAIS
Depreciação 447,82 447,82 447,82
Fonte:
Fonte:DoElaborado
autor (2013).pelo autor.
TOTAL DESPESAS ADMINISTRATIVAS 19.633,63 19.633,63 19.633,63

OsOsGERAL
TOTAL investimentos
investimentos
OPERACIONAIS
também
DAS DESPESAS são objeto
também sãode orçamentação
objeto
29.406,15 de e devem prever os e
orçamentação
29.294,40 29.170,19
gastos com imobilizados necessários para o projeto de manutenção e cresci‑
devem
Fonte: Do prever
(2013).os gastos com imobilizados necessários para o
mentoautor
da organização no período orçado.
projeto de manutenção e crescimento da organização no período
Os investimentos também são objeto de orçamentação e devem prever os
orçado.
gastos
Quadrocom
4.11 imobilizados necessários
Orçamento de bens de capital para o projeto de manutenção e cresci‑
mento da organização no período orçado.
RELAÇÃO DE IMOBILIZADO
TOTAL VALOR CRÉDITO ICMS CUSTO DEPRECIAÇÃO ACUMULADO
Móveis e R$
Quadro
Quadro 4.11
4.11 |Orçamento
Orçamento
Q de de
Unid. bens de
bens capital
de capital
Total Total Mensal Aquisição % anual Até nov-yy
utensílios mensal
Mesa 2 gavetas 1 250,00 250,00
RELAÇÃO45,00 0,94
DE IMOBILIZADO205,00 20,50 1,71 18,79
Armário
TOTAL —5 VALOR
1 1.200,00 1.200,00 CRÉDITO
216,00 ICMS
4,50 CUSTO
DEPRECIAÇÃO
984,00
98,40 8,20 ACUMULADO
90,20
portas
Móveis e R$
Gabinete Q Unid. Total Total Mensal Aquisição % anual Até nov-yy
utensílios 1 3.000,00 3.000,00 540,00 11,25 2.460,00 246,00 mensal
20,50 225,50
servidor
Mesa 2 gavetas 1 250,00 250,00 45,00 0,94 205,00 20,50 1,71 18,79
Ventilador 3 80,00 240,00 43,20 0,90 196,80 19,68 1,64 18,04
Armário — 5
Bebedouro 1 1 1.200,00
250,00 1.200,00
250,00 216,00
45,00 4,50
0,94 984,00
205,00 98,40
20,50 8,20
1,71 90,20
18,79
portas
Calculadora
Gabinete 6 40,00 240,00 43,20 0,90 196,80 19,68 1,64 18,04
1 3.000,00 3.000,00 540,00 11,25 2.460,00 246,00 20,50 225,50
servidor
Aparelhos de
2 25,00 50,00 9,00 0,19 41,00 4,10 0,34 3,76
telefone
Ventilador 3 80,00 240,00 43,20 0,90 196,80 19,68 1,64 18,04
Armário — base
Bebedouro 1 1 250,00
200,00 250,00
200,00 45,00
36,00 0,94
0,75 205,00
164,00 20,50
16,40 1,71
1,37 18,79
15,03
bebedouro
Calculadora 6 40,00 240,00 43,20 0,90 196,80 19,68 1,64 18,04
continua
Aparelhos de
2 25,00 50,00 9,00 0,19 41,00 4,10 0,34 3,76
telefone
Armário — base
1 200,00 200,00 36,00 0,75 164,00 16,40 1,37 15,03
bebedouro
Controladoria_Book.indb 127 28/01/14 17:30
continua

Controladoria_Book.indb 127 28/01/14 17:30

142 U4 - Gestão Orçamentária


128 Controladoria

continuação
RELAÇÃO DE IMOBILIZADO
TOTAL VALOR CRÉDITO ICMS CUSTO DEPRECIAÇÃO ACUMULADO
Móveis e R$
Q Unid. Total Total Mensal Aquisição % anual Até nov-yy
utensílios mensal
Aparelho de fax 1 800,00 800,00 144,00 3,00 656,00 65,60 5,47 60,13
Arquivo A 1 60,00 60,00 10,80 0,23 49,20 4,92 0,41 4,51
Arquivo B 1 50,00 50,00 9,00 0,19 41,00 4,10 0,34 3,76
Mesa 3 gavetas 6 140,00 840,00 151,20 3,15 688,80 68,88 5,74 63,14
Cadeira
6 60,00 360,00 64,80 1,35 295,20 29,52 2,46 27,06
giratória
Central
1 600,00 600,00 108,00 2,25 492,00 49,20 4,10 45,10
telefônica
Gôndola de
2 400,00 800,00 144,00 3,00 656,00 65,60 5,47 60,13
armazenamento
Balcão 5 portas e
1 400,00 400,00 72,00 1,50 328,00 32,80 2,73 30,07
3 gavetas
Estofado
1 300,00 300,00 54,00 1,13 246,00 24,60 2,05 22,55
recepção
Mesa decorativa
2 120,00 240,00 43,20 0,90 196,80 19,68 1,64 18,04
recepção
Expositor A 8 50,00 400,00 72,00 1,50 328,00 32,80 2,73 30,07
Expositor B 2 160,00 320,00 57,60 1,20 262,40 26,24 2,19 24,05
Prateleiras c/
2 40,00 80,00 14,40 0,30 65,60 6,56 0,55 6,01
divisórias
Expositor C 4 650,00 2.600,00 468,00 9,75 2.132,00 213,20 17,77 195,43
Porta papel 8 30,00 240,00 43,20 0,90 196,80 19,68 1,64 18,04
Ventilador 1 80,00 80,00 14,40 0,30 65,60 6,56 0,55 6,01
SUBTOTAL 63 8.985,00 13.600,00 2.448,00 51,00 11.152,00 1.115,20 92,93 1.022,27
Computadores e
periféricos
Impressora Epson 2 1.400,00 2.800,00 504,00 10,50 2.296,00 459,20 38,27 420,93
Microcomputa‑
6 1.500,00 9.000,00 1.620,00 33,75 7.380,00 1.476,00 123,00 1.353,00
dor Pentium 4
Impressora
1 1.000,00 1.000,00 180,00 3,75 820,00 164,00 13,67 150,33
cupom fiscal
Impressora HP 3 450,00 1.350,00 243,00 5,06 1.107,00 221,40 18,45 202,95
Computador
3 1.500,00 4.500,00 810,00 16,88 3.690,00 738,00 61,50 676,50
Pentium 4
SUBTOTAL 15 5.850,00 18.650,00 3.357,00 69,94 15.293,00 3.058,60 254,88 2.803,72
Veículo                  
Veículo 1 − − − − − − − −
SUBTOTAL 1 − − − − − − − −
Terrenos                  
Terrenos 1 60.000,00 60.000,00 − − 60000,00 − − −
SUBTOTAL 1 60.000,00 60.000,00 − 60000,00 − − −
Edificações                  
Edificações 1 30.000,00 30.000,00 − − 30.000,00 1.200,00 100,00 1.100,00
SUBTOTAL 1 30.000,00 30.000,00 − − 30.000,00 1.200,00 100,00 1.100,00
TOTAL 81 104.835,00 122.250,00 5.805,00 120,94 116.445,00 5.373,80 447,82 4.925,98

Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir das vendas e das compras torna‑se necessária a projeção


Controladoria_Book.indb 128 28/01/14 17:30
das duplicatas a receber e a pagar uma vez que a maioria dessas
operações envolve compras e vendas a prazo e que impactam no
fluxo de caixa.

U4 - Gestão Orçamentária 143


A partir das vendas e das compras torna‑se necessária a projeção das du‑
plicatas a receber e a pagar uma vez que a maioria dessas operações envolve
compras e vendas a prazo e que impactam no fluxo de caixa.

Quadro
Quadro4.12
4.12 Orçamento de de
| Orçamento duplicatas a receber
duplicatas e a pagar
a receber e a pagar
CONTROLE DE CLIENTE E FORNECEDORES
  JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Total de vendas 110.189,75 104.601,97 98.391,73
Total de compras 69.931,00 59.071,50 49.887,50
     
Vendas JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Recebimentos de vendas à vista 44.075,90 41.840,79 39.356,69
Referente a vendas de: JAN   33.056,93 33.056,93
  FEV     31.380,59
  MAR      
  ABR      
  MAI      
  JUN      
  JUL      
  AGO      
  SET     
  OUT      
  NOV      
Recebimentos a prazo — 33.056,93 64.437,52
Saldo acumulado a receber 66.113,85 95.818,11 90.415,63
   
COMPRAS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Pagamento fornecedores estoques à vista 20.979,30 17.721,45 14.966,25
Referente a compras de: JAN   24.475,85 24.475,85
  FEV     20.675,03
  MAR      
  ABR      
  MAI      
  JUN      
  JUL      
  AGO      
  SET      
OUT      
NOV      
Pagamento a prazo − 24.475,85 45.150,88
Saldo acumulado a pagar   48.951,70 65.825,90 55.596,28
Fonte: Elaborado pelo autor.

Nas duas páginas seguintes, se apresentam as projeções


relacionadas à folha de pagamento da empresa, exceto aquelas
projetadas
Controladoria_Book.indb 129 como despesas de vendas que possuem tratamento 28/01/14 17:30

diferenciado por sua característica de variabilidade e geralmente


amarração com as vendas.

144 U4 - Gestão Orçamentária


Nas duas páginas seguintes, se apresentam as projeções relacionadas à folha
de pagamento da empresa, exceto aquelas projetadas como despesas de vendas
que possuem tratamento diferenciado por sua característica de variabilidade e
geralmente amarração com as vendas.

Quadro 4.13
Quadro 4.13 Orçamento de folha
| Orçamento de pagamento
de folha de pagamento
FOLHA PAGAMENTO
PRÓ-LABORE DE JANEIRO A NOVEMBRO
PROVENTOS DESCONTOS
Salário D.R.S / INSS
Nome Cargo Comissões Rem. total INSS (%) DEP. IR Vl. transp. Total desc.
fixo Com. (R$)
Sócio – A Sócio 3.000,00     3.000,00 11,00% 330,00 1 96,96   426,96
Sócio – B Sócio 4.500,00     4.500,00 11,00% 381,41   839,83   1.221,25
TOTAL   7.500,00     7.500,00   711,41   936,79   1.648,20

FOLHA DE PAGAMENTO DO DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO JANEIRO A NOVEMBRO


PROVENTOS DESCONTOS
Salário D.R.S / INSS
Nome Cargo Comissões Rem. total INSS (%) DEP. IR Vl. transp. Total desc.
fixo Com. (R$)
Gerente
Nono 1 1.000,00     1.000,00 9,00% 90,00 2 −   90,00
geral
Nono 2 Contador 1.200,00     1.200,00 9,00% 108,00   −   108,00
Auxiliar
Nono 3 523,00     523,00 8,00% 41,84   −   41,84
administrativo
Auxiliar
Nono 4 523,00     523,00 8,00% 41,84   −   41,84
administrativo
Nono 5 Office boy 523,00     523,00 8,00% 41,84   − 31,38 73,22
Auxiliar
Nono 6 523,00     523,00 8,00% 41,84 1 − 31,38 73,22
limpeza
TOTAL   4.292,00     4.292,00   365,36   − 62,76 428,12

FOLHA DE PAGAMENTO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS JANEIRO A NOVEMBRO


PROVENTOS DESCONTOS
Salário D.R.S / INSS
Nome Cargo Comissões Rem. total INSS (%) DEP. IR Vl. transp. Total desc.
fixo Com. (R$)
Nono 7 Caixa 523,00     523,00 8,00% 41,84   −   41,84
Nono 8 Caixa 523,00     523,00 8,00% 41,84   −   41,84
Nono 9 Vendedor 523,00 227,31 47,08 797,39 8,00% 63,79   −   63,79
Nono 10 Vendedor 523,00 181,85 37,66 742,51 8,00% 59,40   −   59,40
Nono 11 Vendedor 523,00 163,67 33,90 720,56 8,00% 57,64   − − 57,64
Nono 12 Vendedor 523,00 336,43 69,67 929,10 9,00% 83,62   − − 83,62
TOTAL   3.138,00 909,26 188,31 4.235,57   348,14   − − 348,14
TOTAL   7.430,00 909,26 188,31 8.527,57 − 713,50 − − 62,76 776,26

INSS devido 5.267,93


FGTS devido 682,21
IRRF devido 936,79
Provisão férias/13º 1.655,77
Encargos prov. férias 13º
592,77
sal.

Fonte: Do
Fonte: autor (2013).
Elaborado pelo autor.

Conforme destacamos, geralmente as comissões relacionadas


Controladoria_Book.indb 130
às vendas são apresentadas de forma separada, uma vez que estão28/01/14 17:30

vinculadas à projeção das receitas. Isso contribui para uma visão


mais específica das despesas que dependem das vendas, variando
proporcionalmente.

U4 - Gestão Orçamentária 145


Conforme destacamos, geralmente as comissões relacionadas às vendas
são apresentadas de forma separada, uma vez que estão vinculadas à projeção
das receitas. Isso contribui para uma visão mais específica das despesas que
dependem das vendas, variando proporcionalmente.
Quadro 4.14 | Orçamento de comissões
Quadro 4.14 Orçamento de comissões

CÁLCULO DA COMISSÃO DOS VENDEDORES

DADOS JAN FEV MAR


Total das vendas 110.189,75 104.601,97 98.391,73
Dias úteis 26 24 27
Feriados e domingos 5 4 4

VENDEDORAS:
Comissões: 1%
Nono 9 JAN FEV MAR
Margem s/ venda 25% 25% 25%
Valor venda mês 27.547,44 26.150,49 24.597,93
Comissão 275,47 261,50 245,98
DSR 52,98 43,58 36,44

Nono 10 JAN FEV MAR


Margem s/ venda 20% 20% 20%
Valor venda mês 22.037,95 20.920,39 19.678,35
Comissão 220,38 209,20 196,78
DSR 42,38 34,87 29,15

Nono 11 JAN FEV MAR


Margem s/ venda 18% 18% 18%
Valor venda mês 19.834,16 18.828,36 17.710,51
Comissão 198,34 188,28 177,11
DSR 38,14 31,38 26,24

Nono 12 JAN FEV MAR


Margem s/ venda 37% 37% 37%
Valor venda mês 40.770,21 38.702,73 36.404,94
Comissão 407,70 387,03 364,05
DSR 78,40 64,50 53,93

TOTAL GERAL
Comissão 1.101,90 1.046,02 983,92
DSR 211,90 174,34 145,77
Fonte: Do autor (2013).
Fonte> Elaborado pelo autor.

A obrigação legal do vale‑transporte representa uma importante


Controladoria_Book.indb 131 28/01/14 17:30

despesa que também deriva em parte da folha de pagamento e,


portanto, é projetada separada das demais despesas, melhorando
sua visualização e controle.

146 U4 - Gestão Orçamentária


132 Controladoria

A obrigação legal do vale‑transporte representa uma importante despesa


que também deriva em parte da folha de pagamento e, portanto, é projetada
separada das demais despesas, melhorando sua visualização e controle.
132 C o4.15
Quadro ntr o l a d o r i a de vale transporte
| Orçamento
Quadro 4.15 Orçamento de vale transporte

A obrigação legal do COMPRA


vale‑transporte representa uma importante despesa
DE VALE-TRANSPORTE
que também deriva em parte da folha de pagamento e, portanto, é VALOR
projetada
separada das demais
DEPARTAMENTO despesas, melhorando QTD.
ADMINISTRATIVO sua visualização
UNID.e controle.
TOTAL
Auxiliar administrativo Nono 3 0 2,00 −
Quadro 4.15
Auxiliar Orçamento de vale transporte
administrativo Nono 4 0 2,00 −
Office boy Nono
COMPRA 5 80
DE VALE-TRANSPORTE 2,00 160,00
Auxiliar limpeza Nono 6 80 2,00 160,00
VALOR
TOTAL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 160
QTD. 8
UNID. 320,00
TOTAL
Auxiliar administrativo Nono 3 0 2,00 −
Auxiliar administrativo Nono 4 0 2,00 VALOR

DEPARTAMENTO DE VENDAS QTD. UNID. TOTAL
Office boy Nono 5 80 2,00 160,00
Caixa limpeza
Auxiliar Nono
Nono7 6 0
80 2
2,00 − 160,00
Caixa
TOTAL Nono 8 0
160 2
8 − 320,00
Vendedor Nono 9 0 2 −
Vendedor Nono 10 0 2 − VALOR
Vendedor
DEPARTAMENTO DE VENDAS Nono 11 0
QTD. 2
UNID. − TOTAL
Vendedor
Caixa Nono 7
Nono 12 0
0 2
2 −

TOTAL
Caixa Nono 8 0
0 12
2 − −
Fonte:
Fonte: Elaborado
Vendedor
Do pelo autor.
autor (2013). Nono 9 0 2 −
Vendedor Nono 10 as aplicações
O orçamento de seguros demonstra 0 2
de recursos − proteção
em
Vendedor
patrimonial, Nono
o que é fundamental 11 a manutenção
para 0 2 −bem como
da atividade,
Vendedor
para o aumento da segurança.Nono 12 0 2 −
O orçamento de seguros demonstra
TOTAL 0 as aplicações
12 de− recursos
emFonte:
proteção
Quadro Do4.16 patrimonial,
autorOrçamento
(2013). o que
de seguros sobre é fundamental para a manutenção
o patrimônio

O orçamento
da atividade, bem de seguros
comodemonstra
para
APÓLICE as aplicações
oDEaumento
SEGUROS dadesegurança.
recursos em proteção
patrimonial, o que é fundamental
DADOS para
DO a manutenção da atividade, bem como
SEGURADO
para o aumento da segurança.
INDUSCOMSERV — INDÚSTRIA, COMÉRCIO E
Segurado
SERVIÇOS
Quadro 4.16 | Orçamento de seguros LTDA.
sobre o patrimônio
CNPJ 4.16 Orçamento de segurosCNPJ:
Quadro sobre 07.018.742/0001‑93
o patrimônio
Local de cobrança Av. Olímpica, 1200 — Centro — Londrina/PR CEP:
correspondência APÓLICE DE SEGUROS
86076‑140
DADOS DO SEGURADO
continua
INDUSCOMSERV — INDÚSTRIA, COMÉRCIO E
Segurado
SERVIÇOS LTDA.
CNPJ CNPJ: 07.018.742/0001‑93
Local de cobrança
Controladoria_Book.indb 132
Av. Olímpica, 1200 — Centro — Londrina/PR CEP: 28/01/14 17:30
correspondência 86076‑140
continua

Controladoria_Book.indb 132 28/01/14 17:30

U4 - Gestão Orçamentária 147


Gestão orçamentária 133

continuação
DADOS DA APÓLICE
Das 24h de 01/01/2009 até as 24h de 01/01/2010
Vigência
NA‑365
Planilha de pagamento do seguro
Vencimento VALOR DA PARCELA
Janeiro 625,00
Fevereiro 625,00
Março 625,00
Abril 625,00
Total pago 2.500,00
Relação de bens segurados
R$
Estoques 110.000,00
Móveis e utensílios 42.000,00
Computadores e periféricos 25.000,00
Edificação 60.000,00
Total segurado 237.000,00

DADOS DA SEGURADORA
Seguradora Banco seguro S/A
CNPJ  
Unidade emissora PR

DEMONSTRATIVO DO PRÊMIO
Total do contrato R$ 237.000,00
Total da apólice R$ 2.500,00
Coberturas contratadas (sinistro) Roubo/furto qualificado e incêndio

Planilha de apropriação do seguro


Mês/ano Parcela apropriada Dias Saldo a apropriar
Janeiro 208,33 30 2.291,67
Fevereiro 208,33 30 2.083,33
Março 208,33 30 1.875,00
Abril 208,33 30 1.666,67
Maio 208,33 30 1.458,33
Junho 208,33 30 1.250,00
Julho 208,33 30 1.041,67
continua

Controladoria_Book.indb 133 28/01/14 17:30

148 U4 - Gestão Orçamentária


134 Controladoria

134 Controladoria
continuação

continuação Planilha de apropriação do seguro


Mês/ano Parcela apropriada
Planilha Dias
de apropriação do seguro Saldo a apropriar
Agosto
Mês/ano 208,33
Parcela apropriada 30
Dias 833,33
Saldo a apropriar
Setembro
Agosto 208,33
208,33 30
30 625,00
833,33
Outubro
Setembro 208,33
208,33 30
30 416,67
625,00
Novembro
Outubro 208,33
208,33 30
30 208,33
416,67
Total
Novembro 2.291,67
208,33 330
30 208,33
Fonte: Elaborado
Fonte: Do autor pelo autor.
(2013).
Total 2.291,67 330
Outra
Outra
Fonte: despesa
(2013). importante
despesa
Do autor importantee que ederiva
quedaderiva
movimentação financeira e
da movimentação
das relações
Outraedespesa
financeira com as instituições
importante
das relações com financeiras
e que é a despesa
deriva da movimentação
as instituições bancária.
é aElas
financeiras financeira im‑e
despesa
pactam a
das relaçõesrentabilidade e demonstram a eficiência da gestão da empresa,
bancária. Elas com as instituições
impactam financeiras ée ademonstram
a rentabilidade despesa bancária. Elas im‑
a eficiência
em termos
pactam a de dependência
rentabilidade de capital de aterceiros
e demonstram já, que
eficiência quantoda
da gestão maior essa
empresa,
dadependência,
gestão da maior empresa,tende
em
a ser
termos
as
de com
despesas
dependência
as entidades
de
de
capital
financia‑
de
em termos de dependência de capital de terceiros já, que quanto maior essa
terceiros
mento já, que
de capital. quanto maior essa dependência, maior tende a ser
dependência, maior tende a ser as despesas com as entidades de financia‑
as despesas com as entidades de financiamento de capital.
mento de capital.
Quadro 4.17 Orçamento de despesas bancárias

Quadro 4.17
Quadro 4.17 Orçamento
| CONTROLEdeDESPESAS
Orçamento despesas
de bancárias
despesas bancárias
BANCÁRIAS — BANCO DO BRASIL S/A
JAN DO BRASIL
CONTROLE DESPESAS BANCÁRIAS — BANCO FEV S/A MAR

Tarifas: JAN FEV MAR

Tarifas:
Manutenção da C/C PJ 20,00 20,00 20,00 20,00
Manutenção
Talão cheques da C/C PJ 20,00
8,40 20,00
8,40 20,00
8,40 20,00
8,40
Talão
Reg. chequesdupl. recebidas
cobrança 8,40
0,20% 8,40
— 8,40
66,11 8,40
128,88
Reg. cobrança dupl. recebidas 0,20% — 66,11 128,88
Total pago 28,40 94,51 157,28
Fonte: Dopago
Total autor (2013). 28,40 94,51 157,28
Fonte:
PorDo
Fonte: autorsão
fim,
Elaborado (2013).
levantadas
pelo as demonstrações financeiras que evidenciam os
autor.

reflexos de todos os gastos projetados anteriormente.


Por fim, são levantadas as demonstrações financeiras que evidenciam os
As demonstrações
reflexos financeiras
de todos os gastos que são
projetados projetadas geralmente se resumem
anteriormente.
Por fim, são levantadas as demonstrações financeiras
ao balanço
As demonstrações financeiras que são projetadasà geralmente
patrimonial (ou balancete de verificação), demonstração do fluxo
se resumem
que
de evidenciam
caixa e à os reflexos
demonstração do de dotodos
resultado os gastos projetados
exercício.
ao balanço patrimonial (ou balancete de verificação), à demonstração do fluxo
anteriormente.
deAcaixaseguir, e àapresentam‑se
demonstraçãoas dotrês demonstrações.
resultado do exercício.
AsElasdemonstrações
demonstrarão se financeiras
o orçamento que são projetadas
executado
A seguir, apresentam‑se as três demonstrações. geralmente
apresenta viabilidade ou
seorienta
resumem para ao
que balanço
haja patrimonial
alterações nos (ou
projetos balancete
propostos pela de verificação),
organização.
Elas demonstrarão se o orçamento executado apresenta viabilidade ou
à demonstração
orienta para que haja do fluxo de caixa
alterações e à demonstração
nos projetos do resultado
propostos pela organização.
do exercício.
A seguir, apresentam-se as três demonstrações.
Elas demonstrarão
Controladoria_Book.indb 134 se o orçamento executado apresenta 28/01/14 17:30

viabilidade134ou orienta para que haja alterações nos projetos


Controladoria_Book.indb 28/01/14 17:30

propostos pela organização.

U4 - Gestão Orçamentária 149


150
Quadro 4.18 | Balancete de verificação projetado ATIVO e PASSIVO
Quadro 4.18 Balancete de verificação projetado ATIVO e PASSIVO
BALANCETE DE VERIFICAÇÃO LEVANTADO EM 30/11

Controladoria_Book.indb 135
COMÉRCIO
DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
ATIVO 183.574,34 209.078,97 205.176,70 213.327,94 209.560,20 205.142,81 209.324,80 211.461,66 213.966,01 215.128,82 216.810,94
CIRCULANTE 61.893,09 87.966,47 84.632,96 93.352,96 90.153,97 86.305,34 91.056,08 93.761,69 96.834,80 98.566,37 100.817,24

U4 - Gestão Orçamentária
DISPONÍVEL (15.790,59) (22.700,41) (19.573,39) (12.781,88) (8.241,73) (3.260,97) 1.254,57 4.816,94 8.789,56 12.176,95 15.088,85
Caixa/bancos (15.790,59) (22.700,41) (19.573,39) (12.781,88) (8.241,73) (3.260,97) 1.254,57 4.816,94 8.789,56 12.176,95 15.088,85
CRÉDITOS 66.113,85 95.818,11 90.415,63 91.745,65 83.575,01 75.320,24 75.922,38 75.683,90 74.992,72 73.735,83 72.684,77
Clientes 66.113,85 95.818,11 90.415,63 91.745,65 83.575,01 75.320,24 75.922,38 75.683,90 74.992,72 73.735,83 72.684,77
Adiantamento de décimo terceiro
salário
ESTOQUES 9.278,17 12.765,44 11.915,72 12.722,52 13.362,36 12.996,06 12.837,47 12.427,52 12.427,52 12.236,91 12.835,28
Mercadorias para revenda 9.278,17 12.765,44 11.915,72 12.722,52 13.362,36 12.996,06 12.837,47 12.427,52 12.427,52 12.236,91 12.835,28
DESPESAS ANTECIPADAS 2.291,67 2.083,33 1.875,00 1.666,67 1.458,33 1.250,00 1.041,67 833,33 625,00 416,67 208,33
Prêmios de seguros a vencer 2.291,67 2.083,33 1.875,00 1.666,67 1.458,33 1.250,00 1.041,67 833,33 625,00 416,67 208,33
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 5.684,06 5.563,13 5.442,19 5.321,25 5.200,31 5.079,38 4.958,44 4.837,50 4.716,56 4.595,63 4.474,69
ICMS a recuperar — imobilizado 5.684,06 5.563,13 5.442,19 5.321,25 5.200,31 5.079,38 4.958,44 4.837,50 4.716,56 4.595,63 4.474,69
NÃO CIRCULANTE 115.997,18 115.549,37 115.101,55 114.653,73 114.205,92 113.758,10 113.310,28 112.862,47 112.414,65 111.966,83 111.519,02
IMOBILIZADO 115.997,18 115.549,37 115.101,55 114.653,73 114.205,92 113.758,10 113.310,28 112.862,47 112.414,65 111.966,83 111.519,02
Adiantamento consórcio
Terrenos 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00
Edificações 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
Veículos — — — — — — — — — — —
Móveis e utensílios 11.152,00 11.152,00 11.152,00 11.152,00 11.152,00 11.152,00 11.152,00 11.152,00 11.152,00 11.152,00 11.152,00
Máquinas e equipamentos
Computadores e periféricos 15.293,00 15.293,00 15.293,00 15.293,00 15.293,00 15.293,00 15.293,00 15.293,00 15.293,00 15.293,00 15.293,00
Deprec. acum. — edificações (100,00) (200,00) (300,00) (400,00) (500,00) (600,00) (700,00) (800,00) (900,00) (1.000,00) (1.100,00)
Deprec. acum. — veículos
Deprec. acum. — móveis e utensílios (92,93) (185,87) (278,80) (371,73) (464,67) (557,60) (650,53) (743,47) (836,40) (929,33) (1.022,27)
Gestão orçamentária

Deprec. acum. — computadores e


(254,88) (509,77) (764,65) (1.019,53) (1.274,42) (1.529,30) (1.784,18) (2.039,07) (2.293,95) (2.548,83) (2.803,72)
periféricos
Deprec. acum. — máquinas e equi‑
135

— — — — — — — — — — —
pamentos

continua

28/01/14 17:30
continuação
BALANCETE DE VERIFICAÇÃO LEVANTADO EM 30/11

136
COMÉRCIO
DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
Passivo 183.574,34 209.078,97 205.176,70 213.327,94 209.560,20 205.142,81 209.324,80 211.461,66 213.966,01 215.128,82 216.810,94

Controladoria_Book.indb 136
Circulante 86.093,91 105.592,92 97.315,98 99.730,42 94.375,58 89.798,51 92.838,78 94.420,45 96.370,31 97.511,64 99.350,88
Fornecedores 48.951,70 65.825,90 55.596,28 55.908,83 51.598,75 45.553,03 45.633,35 45.347,05 45.202,15 44.455,08 44.486,23
Fornecedores 48.951,70 65.825,90 55.596,28 55.908,83 51.598,75 45.553,03 45.633,35 45.347,05 45.202,15 44.455,08 44.486,23
Salários e encargos 22.766,21 25.014,74 27.263,28 29.511,81 31.760,34 34.008,88 36.257,41 38.505,95 40.754,48 43.003,02 45.251,55
Salários a pagar 7.778,95 7.778,95 7.778,95 7.778,95 7.778,95 7.778,95 7.778,95 7.778,95 7.778,95 7.778,95 7.778,95
Pró‑labore a pagar 5.851,80 5.851,80 5.851,80 5.851,80 5.851,80 5.851,80 5.851,80 5.851,80 5.851,80 5.851,80 5.851,80
Controladoria

INSS. a recolher 5.267,93 5.267,93 5.267,93 5.267,93 5.267,93 5.267,93 5.267,93 5.267,93 5.267,93 5.267,93 5.267,93
FGTS a recolher 682,21 682,21 682,21 682,21 682,21 682,21 682,21 682,21 682,21 682,21 682,21
IRRF a recolher 936,79 936,79 936,79 936,79 936,79 936,79 936,79 936,79 936,79 936,79 936,79
Provisão para férias/13º salário 1.655,77 3.311,54 4.967,31 6.623,08 8.278,84 9.934,61 11.590,38 13.246,15 14.901,92 16.557,69 18.213,46
Encargos s/ provisão férias/13º
592,77 1.185,53 1.778,30 2.371,06 2.963,83 3.556,59 4.149,36 4.742,12 5.334,89 5.927,65 6.520,42
salário
IMPOSTOS 12.501,01 13.502,27 13.831,43 14.309,78 11.016,48 10.236,61 10.948,01 10.567,45 10.413,68 10.053,55 9.613,11
P.I.S. a recolher 617,55 706,38 757,49 760,41 640,35 620,42 644,72 632,89 623,59 611,98 588,72
COFINS a recolher 2.844,46 3.253,61 3.489,05 3.502,50 2.949,48 2.857,69 2.969,61 2.915,13 2.872,30 2.818,80 2.711,70
ICMS a recolher 6.676,75 7.645,78 8.203,41 8.235,25 6.925,47 6.708,08 6.973,15 6.844,12 6.742,69 6.615,98 6.362,31
IRPJ a pagar 1.476,40 1.185,32 863,42 1.132,26 313,24 31,51 225,34 109,58 109,44 4,24 (31,01)
Contribuição Social a pagar 885,84 711,19 518,05 679,36 187,95 18,91 135,20 65,75 65,66 2,54 (18,61)
OUTRAS OBRIGAÇÕES E
1.875,00 1.250,00 625,00 — — — — — — — —
FINANCIAMENTOS
Seguros a pagar 1.875,00 1.250,00 625,00
(‑) Juros a apropriar
Vale transporte a pagar
Energia elétrica
Água
Telefone
Honorários contábeis
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 97.480,43 103.486,05 107.860,72 113.597,53 115.184,63 115.344,30 116.486,02 117.041,21 117.595,70 117.617,19 117.460,06
Capital social 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00 90.000,00
Lucros e ou prejuízos acumulados 7.480,43 13.486,05 17.860,72 23.597,53 25.184,63 25.344,30 26.486,02 27.041,21 27.595,70 27.617,19 27.460,06

Fonte: Elaborado pelo autor.


Fonte: Do autor (2013).

U4 - Gestão Orçamentária
28/01/14 17:30

151
152
Quadro 4.19 | Demonstração do resultado do exercicio projetada
Quadro 4.19 Demonstração do resultado do exercicio projetada

Controladoria_Book.indb 137
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO DE JAN. A NOV. PROJETADAS (ANALÍTICO)

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV

U4 - Gestão Orçamentária
RECEITA OPERACIONAL
110.189,75 104.601,97 98.391,73 103.713,56 87.434,90 81.816,29 85.629,16 83.325,25 83.325,25 81.230,43 80.526,06
BRUTA
Receita bruta com vendas

Vendas de mercadorias 110.189,75 104.601,97 98.391,73 103.713,56 87.434,90 81.816,29 85.629,16 83.325,25 83.325,25 81.230,43 80.526,06
(–) IMPOSTOS E
DEDUÇÕES S/ RECEITA 30.026,71) (28.504,04) (26.811,75) (28.261,94) (23.826,01) (22.294,94) (23.333,95) (22.706,13) (22.706,13) (22.135,29) (21.943,35)
BRUTA
Impostos s/ vendas de
mercadorias
PIS (1.818,13) (1.725,93) (1.623,46) (1.711,27) (1.442,68) (1.349,97) (1.412,88) (1.374,87) (1.374,87) (1.340,30) (1.328,68)

COFINS (8.374,42) (7.949,75) (7.477,77) (7.882,23) (6.645,05) (6.218,04) (6.507,82) (6.332,72) (6.332,72) (6.173,51) (6.119,98)

ICMS (19.834,16) (18.828,36) (17.710,51) (18.668,44) (15.738,28) (14.726,93) (15.413,25) (14.998,54) (14.998,54) (14.621,48) (14.494,69)
RECEITA OPERACIONAL
80.163,04 76.097,94 71.579,98 75.451,61 63.608,89 59.521,35 62.295,21 60.619,12 60.619,12 59.095,14 58.582,71
LÍQUIDA

(-) CUSTOS
41.596,63) (39.487,25) (37.142,88) (39.151,87) (33.006,68) (30.885,65) (32.325,01) (31.455,28) (31.455,28) (30.664,49) (30.398,59)
OPERACIONAIS
Custos com vendas
Custo das mercadorias
(41.596,63) (39.487,25) (37.142,88) (39.151,87) (33.006,68) (30.885,65) (32.325,01) (31.455,28) (31.455,28) (30.664,49) (30.398,59)
vendidas
LUCRO OPERACIONAL
38.566,41 36.610,69 34.437,10 36.299,74 30.602,22 28.635,70 29.970,21 29.163,84 29.163,84 28.430,65 28.184,12
BRUTO

(-) DESPESAS
(28.723,75) (28.708,56) (28.680,96) (28.751,31) (28.513,93) (28.425,60) (28.467,94) (28.433,33) (28.434,24) (28.402,38) (28.390,87)
OPERACIONAIS
DESPESAS COM VENDAS (9.171,99) (9.090,68) (9.000,32) (9.077,76) (8.840,90) (8.759,15) (8.814,63) (8.781,11) (8.781,11) (8.750,63) (8.740,38)

Ordenados e salários (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57) (4.235,57)
Gestão orçamentária

Encargos trabalhistas (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33) (1.516,33)

Férias/13º salário (822,41) (822,41) (822,41) (822,41) (822,41) (822,41) (822,41) (822,41) (822,41) (822,41) (822,41)
137

continua

28/01/14 17:30
continuação
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO DE JAN. A NOV. PROJETADAS (ANALÍTICO)
138
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
Encargos s/ férias e 13º
(294,42) (294,42) (294,42) (294,42) (294,42) (294,42) (294,42) (294,42) (294,42) (294,42) (294,42)

Controladoria_Book.indb 138
salário
Frete s/ vendas (1.603,26) (1.521,96) (1.431,60) (1.509,03) (1.272,18) (1.190,43) (1.245,90) (1.212,38) (1.212,38) (1.181,90) (1.171,65)

Propaganda e publicidade (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00)
DESPESAS GERAIS E
(19.523,36) (19.523,36) (19.523,36) (19.523,36) (19.523,36) (19.523,36) (19.523,36) (19.523,36) (19.523,36) (19.523,36) (19.523,36)
ADMINISTRATIVAS
Controladoria

Ordenados e salários (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00) (4.292,00)

INSS (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18) (1.193,18)

FGTS (343,36) (343,36) (343,36) (343,36) (343,36) (343,36) (343,36) (343,36) (343,36) (343,36) (343,36)

Férias/13º salário (833,36) (833,36) (833,36) (833,36) (833,36) (833,36) (833,36) (833,36) (833,36) (833,36) (833,36)
Encargos s/ férias e 13º
(298,34) (298,34) (298,34) (298,34) (298,34) (298,34) (298,34) (298,34) (298,34) (298,34) (298,34)
salário
Vale‑transporte (257,24) (257,24) (257,24) (257,24) (257,24) (257,24) (257,24) (257,24) (257,24) (257,24) (257,24)

Pró‑labore (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00) (7.500,00)

INSS s/ pró‑labore (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00) (1.500,00)

Depreciacao/amortização (406,39) (406,39) (406,39) (406,39) (406,39) (406,39) (406,39) (406,39) (406,39) (406,39) (406,39)

Telefones e fax (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00)

Energia elétrica (111,15) (111,15) (111,15) (111,15) (111,15) (111,15) (111,15) (111,15) (111,15) (111,15) (111,15)

Prêmios de seguro (208,33) (208,33) (208,33) (208,33) (208,33) (208,33) (208,33) (208,33) (208,33) (208,33) (208,33)

Material de escritório (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00)

Água e esgoto (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00)

Correios e telégrafos (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00)

Honorários contábeis (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00)

Combustíveis (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00)

Vigilância e segurança (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00)

continua

U4 - Gestão Orçamentária
153
28/01/14 17:30
continuação

Controladoria_Book.indb
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO DE JAN. A NOV. PROJETADAS (ANALÍTICO)

154 U4 - Gestão
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV
Taxa administração con‑
sórcio

139 Orçamentária
Limpeza e conservação (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00)

DESPESAS FINANCEIRAS (28,40) (94,51) (157,28) (150,20) (149,66) (143,09) (129,95) (128,87) (129,77) (128,39) (127,13)

Despesas bancárias (28,40) (94,51) (157,28) (150,20) (149,66) (143,09) (129,95) (128,87) (129,77) (128,39) (127,13)

Juros passivos

(+) OUTRAS RECEITAS


− − − − − − − − − − −
OPERACIONAIS
Receitas financeiras
− − − − − − − − − − −
diversas
Rendimentos aplicação
financeira
Outras receitas operacio‑
− − − − − − − − − − −
nais
Ganho na equiv. Patri‑
monial
LUCRO LÍQUIDO ANTES
9.842,67 7.902,13 5.756,14 7.548,43 2.088,29 210,10 1.502,27 730,50 729,60 28,27 (206,75)
DO IR/CSLL

(-) IMPOSTOS SOBRE OS


LUCROS (2.362,24) (1.896,51) (1.381,47) (1.811,62) (501,19) (50,42) (360,54) (175,32) (175,10) (6,79) 49,62
Contribuições e impostos (2.362,24) (1.896,51) (1.381,47) (1.811,62) (501,19) (50,42) (360,54) (175,32) (175,10) (6,79) 49,62

Imposto de renda (1.476,40) (1.185,32) (863,42) (1.132,26) (313,24) (31,51) (225,34) (109,58) (109,44) (4,24) 31,01

Imposto de renda (1.476,40) (1.185,32) (863,42) (1.132,26) (313,24) (31,51) (225,34) (109,58) (109,44) (4,24) 31,01

Contribuição social (885,84) (711,19) (518,05) (679,36) (187,95) (18,91) (135,20) (65,75) (65,66) (2,54) 18,61

Contribuição social (885,84) (711,19) (518,05) (679,36) (187,95) (18,91) (135,20) (65,75) (65,66) (2,54) 18,61
Gestão orçamentária

LUCRO LÍQUIDO DO
7.480,43 6.005,62 4.374,67 5.736,81 1.587,10 159,68 1.141,72 555,18 554,49 21,49 (157,13)
EXERCÍCIO
Fonte: autor.
139

Fonte:Elaborado
Do autor pelo
(2013).

28/01/14 17:30
Quadro
Quadro 4.20 Demonstração
4.20 |Demonstração do do fluxo
fluxo de caixa
de caixa projetada
projetada

DEMOSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO DE JANEIRO A NOVEMBRO – COMÉRCIO 140


SALDO DE CAIXA JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO

Controladoria_Book.indb 140
SALDO INICIAL − (15.790,59) (22.700,41) (19.573,39) (12.781,88) (8.241,73) (3.260,97) 1.254,57 4.816,94 8.789,56 12.176,95
ORIGENS DAS
OPERAÇÕES
Rcbto vendas à vista 44.075,90 41.840,79 39.356,69 41.485,42 34.973,96 32.726,52 34.251,66 33.330,10 33.330,10 32.492,17 32.210,42

Rcbto vendas a prazo − 33.056,93 64.437,52 60.898,11 60.631,58 57.344,54 50.775,36 50.233,63 50.686,32 49.995,15 49.366,70
Controladoria

DE SÓCIOS E
                     
ACIONISTAS
Integralizacao de
90.000,00
capital

DOS
                     
FINANCIAMENTOS
Empréstimos
bancários

TOTAL DAS
134.075,90 74.897,71 103.794,21 102.383,53 95.605,54 90.071,05 85.027,02 83.563,73 84.016,42 82.487,32 81.577,13
ORIGENS
APLICAÇÕES  

DAS OPERAÇÕES                      
PAGAMENTO
FORNECEDORES
Pagto compras à vista (20.979,30) (17.721,45) (14.966,25) (16.477,80) (13.874,85) (12.585,30) (13.264,50) (12.802,20) (12.971,25) (12.566,55) (12.782,25)

Pagto compras a prazo − (24.475,85) (45.150,88) (38.135,65) (36.684,73) (35.411,43) (30.870,18) (30.158,10) (30.411,15) (30.069,03) (29.794,10)
Pagamento de
impostos

continua

U4 - Gestão Orçamentária
155
28/01/14 17:30
156
continuação

Controladoria_Book.indb 141
DEMOSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO DE JANEIRO A NOVEMBRO – COMÉRCIO

SALDO DE CAIXA JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO

P.I.S. a recolher (617,55) (706,38) (757,49) (760,41) (640,35) (620,42) (644,72) (632,89) (623,59) (611,98)

U4 - Gestão Orçamentária
Cofins a recolher (2.844,46) (3.253,61) (3.489,05) (3.502,50) (2.949,48) (2.857,69) (2.969,61) (2.915,13) (2.872,30) (2.818,80)

ICMS a recolher (6.676,75) (7.645,78) (8.203,41) (8.235,25) (6.925,47) (6.708,08) (6.973,15) (6.844,12) (6.742,69) (6.615,98)

I.R.P.J. a pagar (1.476,40) (1.185,32) (863,42) (1.132,26) (313,24) (31,51) (225,34) (109,58) (109,44) (4,24)
Contribuição social
(885,84) (711,19) (518,05) (679,36) (187,95) (18,91) (135,20) (65,75) (65,66) (2,54)
a pagar
PAGAMENTO
DESPESAS C/
PESSOAL
Salários a pagar (7.778,95) (7.778,95) (7.778,95) (7.778,95) (7.778,95) (7.778,95) (7.778,95) (7.778,95) (7.778,95) (7.778,95)

Pró‑labore a pagar (5.851,80) (5.851,80) (5.851,80) (5.851,80) (5.851,80) (5.851,80) (5.851,80) (5.851,80) (5.851,80) (5.851,80)

Encargos trabalhistas (5.950,14) (5.950,14) (5.950,14) (5.950,14) (5.950,14) (5.950,14) (5.950,14) (5.950,14) (5.950,14) (5.950,14)

IRRF a recolher (936,79) (936,79) (936,79) (936,79) (936,79) (936,79) (936,79) (936,79) (936,79) (936,79)
Provisão para
férias/13º salário
Encargos s/ provisão
férias/13º salário
PAGAMENTO
DESPESAS GERAIS
Energia elétrica (180,00) (180,00) (180,00) (180,00) (180,00) (180,00) (180,00) (180,00) (180,00) (180,00) (180,00)

Fretes sobre vendas (2.203,80) (2.092,04) (1.967,83) (2.074,27) (1.748,70) (1.636,33) (1.712,58) (1.666,50) (1.666,50) (1.624,61) (1.610,52)

Água e esgoto (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00) (50,00)
Gestão orçamentária

Telefones (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00) (350,00)

Vigilância e segurança (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00)
141

continua

28/01/14 17:30
continuação
142
DEMOSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA PROJETADO DE JANEIRO A NOVEMBRO – COMÉRCIO

SALDO DE CAIXA JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO

Controladoria_Book.indb 142
Material de escritório (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00) (200,00)

Combustíveis (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00) (400,00)

Correios e telégrafos (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00)

Honorários contábeis (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00) (1.200,00)
Controladoria

Propaganda e
(700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00) (700,00)
publicidade
Despesas bancárias (28,40) (94,51) (157,28) (150,20) (149,66) (143,09) (129,95) (128,87) (129,77) (128,39) (127,13)

Vale‑transporte (320,00) (320,00) (320,00) (320,00) (320,00) (320,00) (320,00) (320,00) (320,00) (320,00) (320,00)
Pagamento apólice
(625,00) (625,00) (625,00) (625,00)
de seguro
Limpeza e
(80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00) (80,00)
conservação
Dos investimentos                      
Aquisição de
(122.250,00)
imobilizado
Pagamento consórcio

Dos financiamentos                      
Pagamento de
empréstimos

TOTAL DAS
(81.807,53) (100.667,18) (95.592,02) (91.065,39) (85.090,29) (80.511,49) (80.001,36) (80.043,80) (79.099,93) (78.665,22)
APLICAÇÕES (149.866,50)
SALDO DE CAIXA (15.790,59) (22.700,41) (19.573,39) (12.781,88) (8.241,73) (3.260,97) 1.254,57 4.816,94 8.789,56 12.176,95 15.088,85

Fonte: Do autor (2013).


Fonte: Elaborado pelo autor.

U4 - Gestão Orçamentária
157
28/01/14 17:30
Para concluir o estudo da unidade
Nesta unidade, você teve acesso aos conceitos relacionados aos
planos estratégicos e operacionais, bem como à sua relação com o
orçamento. O objetivo dessa conceituação foi levá-lo a compreender
que o orçamento não é um instrumento isolado de gestão, mas uma
peça integrante do planejamento estratégico que norteia a atividade
organizacional.
O estudo da unidade procurou garantir também que você
conhecesse os tipos orçamentários de forma a diferenciá-los tanto em
termos de forma como de conteúdo, mas, sobretudo com relação a
seu objetivo no contexto da gestão organizacional e foco em seus
objetivos de médio e longo prazo. Cremos que isso foi atingido com
êxito, concorda?
A compreensão do processo de elaboração orçamentária foi
outro objetivo almejado pela unidade, uma vez que entendemos
ser importante não apenas o conhecimento do orçamento, mas o
domínio de sua operacionalização. Você concluiu com êxito essa
função ao estudar a última seção.
Agora que você concluiu todos esses desafios de estudo, sugerimos
que coloque em prática as visões e conceitos aqui estudados. Que tal
montar um orçamento de suas finanças pessoais? Sim. Comece por
aí e depois leve essa prática para a empresa onde você trabalha. Não
se esqueça também de complementar seu estudo com pesquisas
em congressos que trazem sempre atualizações e pontos de vista
interessantes sobre a realidade empresarial contemporânea.

Resumo
Nesta unidade, você teve acesso aos conceitos de planos
estratégicos e operacionais, além de seu posicionamento em termos
estruturais em relação aos objetivos macros da gestão organizacional,
inclusive envolvendo sua missão e visão como razão de existência.
Foi importante o contato com o conceito de orçamento e sua
rela-ção com o plano operacional derivado do plano estratégico.
Também se percebeu que o orçamento é capaz de contribuir
para o planejamento e controle, mas, fundamentalmente, para a
avaliação das atividades empre-sariais e de seus colaboradores, por

158 U4 - Gestão Orçamentária


consequência.
Também nesta unidade você teve a oportunidade de conhecer
os ti-pos de orçamentos e, portanto assuntos como, Tendência, Base
Zero, Estático, Flexível, Gestão por Atividades, Ajustado, Corrigido,
Budget e Forecast, Inflação e Moedas. O objetivo é que, a partir
dos tipos orçamentários, você entenda o quanto ele é dinâmico e
contribui para a gestão organizacional.
Finalmente, você teve contato com o processo de elaboração
orçamentária, entendendo de forma resumida as etapas que
constituem seu princípio, desenvolvimento e conclusão. Também
conheceu suas partes integrantes e as principais características de
cada uma delas.

Atividades de aprendizagem da unidade


1. Existem algumas ações empresariais que demandam a elaboração
de orçamento de capital. O objetivo de buscar melhor posicionamento
de mercado ampliando a participação e ao mesmo tempo reduzindo a
concorrência é mais especificamente atendido por qual das ações abaixo?
a) Entrada em novas áreas de atuação.
b) Aquisições de outras empresas.
c) Novos empreendimentos em mercados já existentes.
d) Modificações de operação.
e) Melhoramento na forma atual de operação.

2. A elaboração de um orçamento geralmente está atrelada a um in-


vestimento e tem como principais objetivos os relacionados abaixo,
exceto:
a) Contribuir para o processo de decisão envolvendo a viabilidade do
investimento.
b) Contribuir para a captação de recursos ao demonstrar a viabilidade do
investimento.
c) Contribui para o planejamento do investimento.
d) Garante o sucesso dos investimentos de longo prazo.
e) Possibilita a avaliação de desempenho ao permitir a comparação entre
o previsto e o ocorrido na realidade.

3. Considerando a característica dos orçamentos de capital geralmente


envolverem investimentos de longo prazo, podemos afirmar que:
a) Os recursos obtidos sempre serão de longo prazo.

U4 - Gestão Orçamentária 159


b) Os recursos obtidos sempre serão de terceiros.
c) A não utilização de recursos de longo prazo pode representar
desequilíbrio financeiro de curto prazo.
d) Geralmente compreendem itens classificados no Ativo Circulante.
e) Impactam os resultados econômicos da empresa por vários exercícios,
não envolvendo qualquer impacto financeiro de curto prazo.

4. Retome os conceitos e finalidades discutidas nesta unidade e descreva


o conceito e os objetivos dos orçamentos empresariais.

5. Quais são os tipos orçamentários mais comumente utilizados e apre-


sentados nesta unidade? Faça uma síntese do conceito para cada um deles.

160 U4 - Gestão Orçamentária


Unidade 5

Análises de variações
orçamentárias
Regis Garcia

Objetivos de aprendizagem
A presente unidade objetiva dar sequência ao estudo do orçamento,
que vinha sendo tratado na unidade anterior em termos conceituais e
estruturais, dando ênfase à questão de que esse instrumento deve ser
visto como mecanismo de avaliação, além de exercer as funções de
planejamento e controle.
O objetivo é expandir a visão de que o orçamento é uma peça
de controle financeiro, passando a considerá-lo um importante e
fundamental instrumento de avaliação capaz de propiciar correções
de rumo e evitar maiores problemas na condução dos negócios, que
dependem de metas.
Objetiva demonstrar que a análise das variações orçamentárias
pode e deve ser vista como um bom instrumento de avaliação das
ativida-des empresariais e que devem ser constantemente objeto de
revisões que possibilitem ajustes e readequações tempestivas nos
rumos das operações organizacionais.

Seção 1 | Perspectivas das interpretaçõest


Esta seção apresenta as interpretações da análise de variância que
compreendem o processo de explicitar o resultado da mesma, a fim de dar
informação de gestão mais sobre as causas da variância.

U5 - Análises de variações orçamentárias 161


Seção 2 | Aplicações das análises de variações

Esta seção apresenta a importância de se desenvolver as análises das


variações, dando ênfase às motivação do desenvolvimento dessa prática.
Destaca que a avaliação de desempenho pode justificar as análises das variações
e representa um desafio para o gestor, que tem de incutir uma visão positiva em
relação a esse processo, sob pena de gerar constrangimentos e mal-estar no
contexto organizacional.

Seção 3 | Ampliação da análise tradicional


Esta seção destaca que a análise da variação orça-mentária tradicional tem
um aspecto demasiado quantitativo e financeiro, que pode encobrir problemas
relacionados à operação da organização. Os indicadores financeiros demonstram
o que ocorreu, enquanto outros aspectos não financeiros devem ser trazidos à
tona no processo de análise e avaliação de desempenho. O Balanced ScoreCard
é um desses exemplos de tentativa de se ampliar a análise, incorporando outras
perspectivas que merecem atenção por parte da gestão empresarial

Seção 4 | Análises: o exemplo de Harvard Law School


Você verá, nesta seção, um dos aspectos mais importantes da gestão
organizacional por orçamento, ou seja, uma de suas funções mais nobres: a
avaliação do comportamento da execução orçamentária com base no exemplo
da escola de direito de Harvard.

162 U5 - Análises de variações orçamentárias


Introdução à unidade
O estudo das análises das variações orçamentárias é uma
sequência do próprio estudo do orçamento e podemos considerar
que trata de um dos aspectos mais importantes da prática
orçamentária.
Você verá, nesta unidade, um dos aspectos mais importantes
da gestão organizacional por orçamento, ou seja, uma de suas
funções mais nobres: a avaliação do comportamento da execução
orçamentária.
Análise do orçamento, ou análise das variações orçamentárias,
é o processo onde você avalia o seu orçamento para ver se ele
está funcionando. Ao analisar um orçamento, procurar áreas
problemáticas, ou pontos nos quais evidentemente ele está
demonstrando falhas de previsões ou ao contrário, falhas de
execução, você está executando um processo inerente à gestão
empresarial. Significa adicionalmente verificar se você está atingindo
suas metas financeiras e econômicas.
A confecção, preparação, avaliação e interpretação, no entanto,
dependem de que tipo de análise do orçamento você está tentando
calcular. Por exemplo, se for em orçamentos gerais corporativos, você
pode incluir esses elementos: lista de programas e subprogramas,
lista de classificação econômica dos itens orçamentários, ou seja,
classificação da lista de itens padrão que incluem: despesas com
pessoal, despesas administrativas.
Geralmente, quando você está começando um orçamento pela
primeira vez em uma empresa, ou fazendo os primeiros períodos
orçamentários, indica-se que essas análises sejam feitas de forma
mensal. Posteriormente, podem ser estabelecidas análises trimestrais
ou anuais, pois isso deve ser suficiente para a correção de possíveis
variações significantes.
Um bom analista de orçamento deve ter interesse e atenção
nos programas e operações envolvidas, deve ter conhecimento
detalhado sobre eles, e deve compreender completamente por
que as operações são realizadas. Este conhecimento é usado para
definir os objetivos organizacionais e medidas de desempenho,
como veremos mais à frente, nesta mesma unidade. Isto é o que
torna o trabalho interessante e gratificante, uma vez que retira o
caráter estritamente voltado à leitura e interpretação dos números e
suas variações e alterações ao longo do tempo.

U5 - Análises de variações orçamentárias 163


Seção 1
Perspectivas das interpretações
As interpretações da análise de variância compreendem o
processo de explicitar o resultado da análise de variância, a fim de
dar informação de gestão mais sobre as causas da variância. Uma
variância é a diferença entre os resultados orçados e o real, e podemos
classificar essa diferença sobre a qual iremos emitir nosso parecer e
interpretação como:

• favorável;
• desfavorável.
A variância geralmente, de forma sintética e simplificada, é
composta de dois componentes que se isolam ou interagem:
• variação de preço (ou custo);
• variação de quantidade.

As interpretações são feitas para todas as contas orçamentárias


patrimoniais e de resultado e podem ser usadas para as receitas e
despesas, da mesma forma que podem ser usadas para ativos e
passivos.
A análise de variância fornece informação adicional que
contribui para identificar as causas dessas diferenças, para isso, há
de se fazer dois tipos de análises complementares.

Questão para reflexão


Imagine que os colaboradores de outras áreas reconhecem a
importância da avaliação de desempenho e tomem conhecimento
sobre problemas numa área específica. Há alguma consequência
psicológica a esses colaboradores se esse problema não for
solucionado?

Antes de falarmos sobre as perspectivas, vamos abrir aqui um


importante espaço de discussão sobre as formas de evidenciação

164 U5 - Análises de variações orçamentárias


e leituras das variações orçamentárias que podemos utilizar
em nosso processo de análise das variações entre os valores
orçados e os valores realizados.
Tradicionalmente, as evidenciações e as análises são feitas na
forma de quadros e tabelas, como será demonstrado nas análises
quantitativas na seção seguinte. Você verá que quatro colunas
dão conta de demonstrar os valores orçados, os realizados as
variações em valores e as variações em percentuais, relativos
para cada conta envolvida no orçamento.
Por outro lado, não podemos deixar de destacar que os
ferramentais tecnológicos, principalmente os computadores
e softwares atuais, proporcionam uma gama de possibilidades
bem mais atraente em termos visuais, como gráficos, materiais
multimídias etc.
Os gráficos são de muita ajuda para tornar a análise e a
evidenciação das variações orçamentárias algo mais evidente
e de mais fácil compreensão, todavia, alguns cuidados devem
ser tomados. Os gráficos possuem vantagens, mas também
possuem desvantagens que necessitam ser consideradas.

São vantagens do uso de gráficos, em termos gerais:

• pode ser discretamente reduzido em uma pequena área


visual;
• gera bom impacto inicial;
• favorece a utilização de uma variedade de sentidos;
• pode ser criativo;
• as pessoas podem usá-los por conta própria e em seu
próprio ritmo;
• alguns podem ser utilizados em situações adversas de
compreensão dos números.

U5 - Análises de variações orçamentárias 165


Todavia, existem desvantagens no uso dos gráficos. Vale
ressaltar que a maioria diz mais respeito a equívocos e erros de
confecção do que a desvantagens propriamente ditas. Se bem
executados, essas desvantagens desaparecem facilmente com os
softwares atuais:

• precisa de um bom design e da escrita para ser


compreensível;
• pode exigir investimento inicial alto financeiro em alguns
casos (mais de mão de obra especializada);
• podem ser ignorados e deixarem de ser lidos (pela
conveniência das planilhas);
• alguns são inflexíveis, uma vez produzidos (facilmente
contornável atualmente).

Outro processo muito utilizado de análise de dados que pode


ser facilmente empregado nas análises de variações orçamentárias,
diz respeito às tabelas cruzadas, que pode contribuir para a
investigação de contas e variáveis com variações significantes e
cruzadas.

Para saber mais


Os softwares de planilhas eletrônicas disponíveis no mercado, como
o Excel, da Microsoft, possuem funções pré-programadas para a
construção de tabelas de referência cruzada, contribuindo bastante
para a agilização do trabalho de análise de dados.

Essa tabela é desenvolvida por cruzamento das variáveis.


Cruzamento é o processo de criação de uma tabela de
contingência a partir da distribuição de frequência multivariada de
variáveis estatísticas, ou, no caso do orçamento dos valores que
se deseja comparar. Muito utilizadas em pesquisas, tabulações
cruzadas (crosstab) podem ser produzidas por uma série de
pacotes estatísticos, incluindo alguns que são especializados para
isso, com destaque para o SPSS (específico para tratamento de
dados estatisticamente), ou por meio de uma planilha eletrônica
com o Excel. Ponderações do estudo muitas vezes precisam ser
incorporadas às tabelas como forma de obtenção de valores

166 U5 - Análises de variações orçamentárias


Essa tabela é desenvolvida por cruzamento das variáveis. Cruzamento é o
processo de criação de uma tabela de contingência a partir da distribuição de
frequência multivariada de variáveis estatísticas, ou, no caso do orçamento dos
valores que se deseja comparar. Muito utilizadas em pesquisas, tabulações cruzadas
(crosstab) podem ser produzidas por uma série de pacotes estatísticos, incluindo
relativos
alguns quepara comparação.
são especializados Tabelas
para isso, que não
com destaque parasão ponderadas,
o SPSS (específico paraou
que estão, por algum motivo, sem esse fator, podem ser com
tratamento de dados estatisticamente), ou por meio de uma planilha eletrônica facil‑
mente produzidas ou geradas por algumas planilhas, conforme
o Excel. Ponderações do estudo muitas vezes precisam ser incorporadas às tabelas
destacamos
como forma de acima
obtenção(Excel ourelativos
de valores similares), onde sãoTabelas
para comparação. comumente
que não
conhecidos como tabelas dinâmicas.
são ponderadas, ou que estão, por algum motivo, sem esse fator, podem ser facil‑
mente produzidas ou geradas por algumas planilhas, conforme destacamos acima
(Excel ou similares), onde são comumente conhecidos como tabelas dinâmicas.
Quadro 5.1 | Tabela de referência cruzada: redução prevista faturamento versus realizado
Quadro 5.1 Tabela de referência cruzada: redução prevista faturamento versus realizado

Probab. de redução de 20% ou mais no faturam. * O que realmente ocorreu com o faturamento crosstabulation

O que realmente ocorreu com o faturamento


  Queda de Queda Aumento Aumento Total
20% ou entre 1% e Manteve‑se de 20% ou entre 1% e
mais 19% mais 19%
0 conta 1 1 1 7 5 15
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 6,7% 6,7% 6,7% 46,7% 33,3% 100,0%
mais no faturam.
% dentro do que
realmente ocorreu com 33,3% 20,0% 20,0% 46,7% 31,3% 34,1%
o faturamento
% do total 2,3% 2,3% 2,3% 15,9% 11,4% 34,1%

1 conta 2 0 0 2 1 5
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 40,0% 0,0% 0,0% 40,0% 20,0% 100,0%
mais no faturam.
Probab. de redução % dentro do que
de 20% ou mais no realmente ocorreu com 66,7% 0,0% 0,0% 13,3% 6,3% 11,4%
faturam. o faturamento
% do total 4,5% 0,0% 0,0% 4,5% 2,3% 11,4%

Conta 0 2 3 3 3 11
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 0,0% 18,2% 27,3% 27,3% 27,3% 100,0%
mais no faturam.
5
% dentro do que
realmente ocorreu com 0,0% 40,0% 60,0% 20,0% 18,8% 25,0%
o faturamento
% do total 0,0% 4,5% 6,8% 6,8% 6,8% 25,0%

9 Conta 0 0 0 0 1 1
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
mais no faturam.
continua

Controladoria_Book.indb 152 28/01/14 17:30

U5 - Análises de variações orçamentárias 167


análises de variações orçamentárias 153
continuação
Probab. de redução de 20% ou mais no faturam. * O que realmente ocorreu com o faturamento crosstabulation
% dentro do que
realmente ocorreu com 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,3% 2,3%
o faturamento
% do total 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 2,3%

10 conta 0 2 1 2 4 9
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 0,0% 22,2% 11,1% 22,2% 44,4% 100,0%
mais no faturam.
% dentro do que
realmente ocorreu com 0,0% 40,0% 20,0% 13,3% 25,0% 20,5%
o faturamento
% do total 0,0% 4,5% 2,3% 4,5% 9,1% 20,5%

15 conta 0 0 0 0 1 1
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
mais no faturam.
% dentro do que
realmente ocorreu com 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,3% 2,3%
o faturamento
% do total 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 2,3%

50 conta 0 0 0 1 0 1
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100,0%
mais no faturam.
% dentro do que
realmente ocorreu com 0,0% 0,0% 0,0% 6,7% 0,0% 2,3%
o faturamento
% do total 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 0,0% 2,3%

Conta 0 0 0 0 1 1
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
mais no faturam.
75
% dentro do que
realmente ocorreu com 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,3% 2,3%
o faturamento
% da total 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,3% 2,3%

conta 3 5 5 15 16 44
% dentro da probab.
de redução de 20% ou 6,8% 11,4% 11,4% 34,1% 36,4% 100,0%
mais no faturam.
total
% dentro do que
realmente ocorreu com 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
o faturamento
% do total 6,8% 11,4% 11,4% 34,1% 36,4% 100,0%

Fonte: Do
Fonte: autor (2012).
Elaborado pelo autor.

AAtabela
tabela de
dereferência cruzada
referência atendeatende
cruzada ao interesse de avaliação
ao interesse deentre duas
avaliação
ou mais variáveis em conjunto, como demonstra o quadro acima. Se precisar‑
entre duas ou mais variáveis em conjunto, como demonstra
mos saber, dentre as pessoas que disseram numa pesquisa, que a tendência
o quadro acima. Se precisarmos saber, dentre as pessoas que
seria uma redução de faturamento de 20% ou mais, enquanto o que ocorreu
disseram numa pesquisa, que a tendência seria uma redução de
foram outras situações, para avaliarmos o grau de acerto desses entrevistamos
faturamento de 20%
para um próximo ou mais,
orçamento, enquanto
a tabela cruzada o
é aque ocorreu
ferramenta foram
mais outras
adequada.
situações, para avaliarmos o grau de acerto desses entrevistamos
para um próximo orçamento, a tabela cruzada é a ferramenta mais
adequada.
Controladoria_Book.indb 153 28/01/14 17:30
As linhas e as colunas são alimentadas com as quantidades de
respondentes e seus devidos percentuais relativos.

168 U5 - Análises de variações orçamentárias


1.1 Perspectiva quantitativa

Dentre as perspectivas que podemos considerar para


analisar as variações orçamentárias, a quantitativa é certamente
a predominante. A maioria das análises que geralmente são
executadas no cotidiano corporativo envolve números e representa
uma forma bastante objetiva de se efetuar comparações.

Link
Fique por dentro da discussão sobre a perspectiva quantitativa
do processo de decisão acessando: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/ENEGEP2001_TR62_0087.pdf>.

Predominantemente numéricas, essas análises tanto


configuram-se de um período orçamentário como longitudinais,
envolvendo vários períodos orçamentários. A vantagem desse tipo
de análise está justamente na possibilidade de comparação de
interperíodos.
O desafio, todavia, está em não se restringir à análise aos fatores
numéricos e quantitativos, uma vez que pode haver restrições
e limitações que somente poderão ser rompidas a partir de
investigações mais aprofundadas por meio de análises qualitativas,
como veremos ainda nesta unidade.

1.1.1 Exemplo de aplicação

Sob a perspectiva quantitativa, como vimos, o foco está


exclusivamente voltado para diferenças numéricas (matemáticas)
que geralmente estão evidenciadas na forma de: números
absolutos derivados de somas ou subtrações, ou na forma de
quocientes derivados de divisões, ou de percentuais relativos que
também geralmente derivam de divisões numéricas.
Para exemplificarmos uma análise de variação orçamentária
sob essa perspectiva, vamos analisar a tabela apresentada a seguir:

U5 - Análises de variações orçamentárias 169


análises de variações orçamentárias 155

Quadro 5.2 | Tabela variações orçado versus realizado – exemplo perspectiva quantitativa
Quadro 5.2 Tabela variações orçado versus realizado –– exemplo perspectiva quantitativa

Valores expressos em R$ Situação orçada Situação realizada Variação observada

Preço unitário de venda 0,50 0,65 0,15


Faturamento total 60.000,00 78.000,00 18.000,00
Custo variável unitário 0,13 0,13 −
Quantidade vendida 120.000 120.000 −
Custo variável total 15.600,00 15.600,00 −
Custo fixo total 9.000,00 25.000,00 16.000,00
Custo total 24.600,00 40.600,00 16.000,00
(‑) Despesas totais 28.000,00 28.000,00 −
Resultado 7.400,00 9.400,00
Margem 12% 12% 0%

Valores expressos em R$ Situação orçada Situação realizada Variação observada

Custo fixo total


Mão de obra 4.700,00 16.350,00 11.650,00
Aluguel 1.750,00 1.750,00 −
Energia elétrica 1.230,00 2.550,00 1.320,00
Depreciação 1.320,00 4.350,00 3.030,00
Totais 9.000,00 25.000,00 16.000,00
Fonte: Elaborado
Fonte: Do pelo autor.
autor (2013).

Sob aa perspectiva
Sob perspectiva dasdas
variações quantitativas,
variações temos notemos
quantitativas, quadro no
acima (Ta‑
quadro
bela: Variações orçado versus realizado – exemplo perspectiva quantitativa)
acima (Tabela: Variações orçado versus realizado – exemplo
a demonstração de que os custos fixos projetados tiveram quantitativamente
perspectiva quantitativa) a demonstração de que os custos fixos
variações nos itens: Mão de obra; Energia elétrica; e Depreciação. A única
projetados tiveram quantitativamente variações nos itens: Mão de
conta que não variou sob essa perspectiva numérica foi a conta aluguel. No
obra;
mesmoEnergia
sentidoelétrica e Depreciação.
de análise, A única
a conta que resultou conta
em maior que não
variação variou
em termos
sob essa absoluto
de valor perspectiva numérica
foi a conta Mão defoi a conta
Obra, aluguel. triplicou
que praticamente No mesmoseu
sentido de análise, a conta que resultou em maior variação em
valor projetado.
termos de valorabsoluta
A variação absoluto foi a dos
do total conta Mão
custos de Obra,
fixos que praticamente
representou R$ 16.000,00
triplicou
para umaseu valordeprojetado.
previsão R$ 9.000,00, ou seja, observa‑se uma variação bastante
A variaçãojustamente
representativa absolutapordoconta
total
da dos
grandecustos
variaçãofixos representou
na conta Mão de ObraR$
que, sozinha, corresponde a uma variação de R$ 11.650,00.
16.000,00 para uma previsão de R$ 9.000,00, ou seja, observa‑se
uma variação bastante representativa justamente por conta da
grande variação na conta Mão de Obra que, sozinha, corresponde
a uma variação de R$ 11.650,00.
Controladoria_Book.indb 155 28/01/14 17:30

170 U5 - Análises de variações orçamentárias


Para saber mais
Para saber mais sobre a avaliação de variações orçamentárias acesse o
link: <http://www.caval-canteassociados.com.br/utd/UpToDate230.
pdf>, que apresenta uma abordagem interessante publicada no
Boletim IOB.

Ainda sob a perspectiva quantitativa, partindo para a análise


das demais contas apresentadas na parte superior do quadro,
percebemos que a margem líquida projetada não se alterou ou
não variou percentualmente, ou seja, a expectativa de se obter
uma margem líquida de 12% se confirmou.
Em termos absolutos, no entanto, o resultado líquido sofreu
uma variação quantitativa na ordem de R$ 2.000,00.
Como você pode perceber, as análises quantitativas envolvem,
de fato, valores absolutos e percentuais, podendo apresentar
variações em um aspecto e não variações em outro, salvaguardadas
suas características de medição conforme ocorreu em relação ao
resultado líquido e à margem líquida acima.
Ainda analisando as variações quantitativas do orçamento
exemplificado anteriormente, podemos verificar que temos mais
contas envolvidas em uma orçamentação de custos, uma vez
que envolvem quantidades vendidas ou produzidas, custos ou
valores de vendas unitários etc. que podem variar individualmente
ou em conjunto. No caso em questão, não houve variação nem
no valor dos custos unitários individuais (R$ 0,13), tampouco nas
quantidades (120.000), resultando em não variação nos custos
variáveis totais que se mantiveram em R$ 15.600,00, tanto em
termos orçamentais como realizados.
O mesmo não correu, no entanto, no caso no faturamento.
Apesar de a quantidade ter se mantido a mesma (120.000) após a
realização do orçamento, o valor projetado se alterou, passando
dos R$ 0,50 (cinquenta centavos) para R$ 0,65 (sessenta e cinco
centavos), ocasionando uma variação de R$ 0,15 (quinze centavos)
por unidade vendida.
A variação acima descrita gerou uma variação total no
faturamento projetado da empresa de R$ 18.000,00 (dezoito
mil reais), que deriva da variação de R$  0,15 multiplicada pela
quantidade (120.000).
Em termos sintéticos, a variação quantitativa deste orçamento

U5 - Análises de variações orçamentárias 171


foi de R$  2.000,00 (dois mil reais), que deriva de uma variação
positiva de R$ 18.000,00 no faturamento (Previsão de R$ 60.000,00
versus Realização de R$ 78.000,00) contra uma variação positiva
em um item negativo, que é o custo fixo que aumentou em R$
16.000,00 (Previsão de R$ 9.000,00 e realização de R$ 25.000,00),
conforme demonstrado detalhadamente nesta mesma seção.
As análises apresentadas nesse exemplo permitem evidenciar
o caráter frio e estritamente matemático que a análise quantitativa
possui. Fizemos a descrição das variações até aqui, demonstramos
as origens das mesmas, mas ainda não atingimos o ponto principal
da análise das variações orçamentárias.
Se parássemos por aqui nossas análises, poderíamos arriscar
dizer que para muito pouco teria servido todo o trabalho de
controle orçamentário e de realização do mesmo. Vimos, no
relatório descrito muita informação numérica (até precisas),
porém, de pouco aproveitamento para a gestão empresarial que,
como vimos em outras unidades, é o principal objetivo da prática
orçamentária ao lado da questão do controle.
Dizermos que nosso faturamento foi maior do que o orçamento
tem lá sua significação. Dizermos que foi por causa de uma
variação positiva no preço, também. Afirmar que a quantidade
vendida foi a mesma pode contribuir para completar algum tipo de
análise, mas parece que são informações soltas em um universo
de outras variáveis importantíssimas, que compõem o contexto
das atividades empresariais contidas no orçamento.
O que dizer então dos custos fixos? A maior variação, como
vimos, se deu na mão de obra, você não acha? Mas essa questão
de que quantitativamente essa conta foi a maior sem o respaldo
de outros indicadores também nos parece algo que necessita
ser complementado e que pede um pouco mais de reflexão e
aprofundamento.

1.2 Perspectiva qualitativa

Diante das críticas construtivas à análise meramente quantitativa


feita nos parágrafos anteriores, parece evidente que esse tipo de
análise mereça uma complementação qualitativa sob abordagens
e perspectivas mais amplas. A abordagem meramente quantitativa
predominou durante as primeiras décadas do pós-guerra, quando,

172 U5 - Análises de variações orçamentárias


numa política de foco em produção e menos em produtividade,
indicadores voltados ao quanto se superou de metas para isso
ou para aquilo eram tidos como suficientes para a gestão dos
negócios. Todavia, não se faz suficiente para avaliarmos as
empresas e as atividades da sociedade contemporânea, tida como
a da informação e do conhecimento.
Para que possamos não incorrer em alguns excessos ou perdas
de foco quando iniciamos avaliações qualitativas, necessitamos ter
em mente nossos pontos específicos de análises e quais são os
nossos objetivos de avaliação.
Para contribuir nesse sentido, a regra básica de em qualquer
avaliação se estabelecer algumas questões padrões também é aqui
muito bem-vinda.
As primeiras questões são respondidas pela análise quantitativa
e são elas: quanto variou (em valor; em percentual); em quanto
tempo (meu orçamento é anual; mensal); qual a frequência dessa
ocorrência (primeira variação negativa; já se trata da segunda vez
consecutiva; é uma variação isolada); qual a condição percentual
relativa em termos de mercado (o mercado também está se
comportando como o meu orçamento; o meu orçamento está se
comportando contrário ao mercado).
Depois dessas informações obtidas a partir de dados
numéricos, é possível buscar, então, a ampliação das informações
qualitativas sobre as variações orçamentárias, inserindo outros
questionamentos importantes: a variação apresentada tem uma
causa aparente e explicável? É possível estabelecermos uma
relação de causa e efeito capaz de nos permitir ações de correção
para os próximos exercícios orçamentários?

Para saber mais


Sobre relações causais, acesse: <http://www.infopedia.pt/$relacao-
causal>.

Somente essa questão apresentada possui várias perspectivas


que permitem várias investigações: nossa causa de variação tem
relação com erros de projeção orçamentária? Nosso método de
projeção orçamentária precisa ser revisado ou substituído? Temos
problemas de ordem estrutural física relacionada a algum tipo de
recurso econômico? Damos condições de trabalho adequadas

U5 - Análises de variações orçamentárias 173


para nossos colaboradores? Isso vem ocasionando queda de
produtividade? Nossos equipamentos estão obsoletos ou em
desacordo com nossa demanda atual? Estamos com nossa matriz
de custos mal dimensionada, ocasionando uma redução de
rentabilidade contínua?
Poderíamos avaliar outros aspectos externos à empresa que
também possuem influência direta sobre a realização orçamentária
e que envolvem até mesmo variáveis sobre as quais nem sempre
se tem controle ou poder de ingerência: houve alterações no
número ou qualidade de concorrentes no meu mercado de
atuação no período orçamentário, fazendo com que mudassem
as regras de mercado previstas nos cenários que deram origem às
projeções que ora estão me servindo de base comparativa para as
atuais análises? Houve alguma decisão governamental de ordem
política ou econômica que alterasse alguma regra tributária com
reflexo mercadológico (importação ou exportação), por exemplo,
incentivando ou desestimulando concorrentes ou fornecedores em
meu mercado de atuação? Perde-se alguma tendência (modismo,
por exemplo) durante o período de execução orçamentária que
tenha impactado as vendas de meu produto, tornando-o obsoleto
ou não competitivo? Alguma contingência que justifique alguma
variação representativa pode ser considerada?
Sob a abordagem qualitativa, as informações quantitativas não
deixam de ter valor, ao contrário, ganham valor ao fornecerem os
fundamentos numéricos para as complementações, inferências e
justificativas, que serão construídas e que embasarão o relatório de
análise orçamentária.
Também não se deve pretender que as análises qualitativas
sejam executadas antes ou depois das análises quantitativas. Não
existe uma hierarquia e tampouco uma cronologia. Na verdade elas
se entrelaçam e se prestam à medida em que se complementam
sempre que necessário.
O cuidado, conforme já mencionamos, é para que não haja
perda de foco ou a inserção de informações desnecessárias que,
em vez de contribuir para a compreensão do analista, irão tomar-
lhe tempo e complicar seu entendimento.
Sugere-se que as análises sejam feitas na forma de grupos
de contas, de modo a estarem divididas na estrutura patrimonial
e de resultado nos demonstrativos financeiros contábeis, que
representam a forma legal pela qual os patrimônios das sociedades
são evidenciados aos investidores e demais interessados na
informação patrimonial das entidades.

174 U5 - Análises de variações orçamentárias


Questão para reflexão
Pode haver diferenças nos formatos dos orçamentos de uma empresa
para outra?

160
Sinteticamente,
Controladoressa
ia estrutura é dividida como segue:
Sinteticamente, essa estrutura é dividida como segue:

Quadro 5.3 | Exemplo de grupos do balanço patrimonial e acompanhamento orçamentário


Quadro 5.3 Exemplo de grupos do balanço patrimonial e acompanhamento orçamentário

Balanço patrimonial encerrado em dd.mm.


Orçado Realiz. Var. $ Var. %
aaaa
Ativo R$ X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Circulante  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Disponível  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Contas a receber  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Estoques  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Outros créditos  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Despesas do exercício
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
seguinte 
Não circulante X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Realizável em longo
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
prazo 
Contas a Receber  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Estoques  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Permanente  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Investimentos  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Imobilizado  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Intangível  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(‑) Depreciação acumu‑
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
ladas
Total X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Balanço patrimonial encerrado
Orçado Realiz. Var. $ Var. %
em dd.mm.aaaa
Passivo R$ X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Circulante  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Obrigações sociais e
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
impostos
Contas a pagar  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Lucros a distribuir  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Empréstimos bancários X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Não circulante X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Exigível em longo prazo  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Contas a pagar  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
continua

U5 - Análises de variações orçamentárias 175


Controladoria_Book.indb 160 28/01/14 17:30
160 Controladoria

Sinteticamente, essa estrutura é dividida como segue:


análises de variações orçamentárias 161
Quadro 5.3 Exemplo de grupos do balanço patrimonial e acompanhamento orçamentário
continuação
Balanço patrimonial
Balanço patrimonial encerrado
encerrado em
em dd.mm.
dd.mm.
Orçado
Orçado Realiz.
Realiz. Var. $$
Var. Var. %
Var. %
aaaa
aaaa
análises de variações orçamentárias 161
Ativo
Ativo R$
R$ X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX XXX%
XXX%
continuação
continuação
Circulante 
Circulante  X.XXX.XXX,XX
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX XXX%
XXX%
Balanço patrimonial encerrado em dd.mm.
Financiamentos
Disponível  X.XXX.XXX,XX Orçado
X.XXX,XX Realiz.
X.XXX,XX Var. $
X.XXX,XX Var. %
XXX%
aaaa X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
bancários 
Contas a receber  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX
Ativo R$ X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX XXX%
XXX%
Resultados de exercícios
Estoques 
continuação X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Circulante  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
futuros 
Outros créditos 
Financiamentos X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Receitas diferidas  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX continua
XXX%
bancários do exercício
Despesas
(‑) Custos e despesas X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
seguinte 
Resultados de exercícios X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
diferidas X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
futuros 
Não circulante X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Patrimônio líquido X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
continua
Receitas diferidas 
Realizável em longo X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Capital social  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
prazo 
(‑) Custos e despesas
Reservas de capital  X.XXX.XXX,XX
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX XXX%
XXX%
diferidas
Contas a Receber  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Estoques  avaliação
Ajustes de
Patrimônio líquido X.XXX.XXX,XX
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX XXX%
XXX%
patrimonial 
Capital social 
Permanente  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Reservas de lucros  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Reservas de capital 
Investimentos  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(‑) Ações em tesouraria  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Ajustes de avaliação
Imobilizado  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Lucros ou prejuízos X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
patrimonial 
Intangível 
acumulados X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Reservas de lucros  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(‑) Depreciação
Total acumu‑ X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(‑) Ações em tesouraria  X.XXX.XXX,XX
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX XXX%
XXX%
ladas
Fonte:
Fonte: Do autor (2013).
Elaborado pelo autor.
Lucros ou prejuízos
Total X.XXX.XXX,XX
X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX X.XXX,XX
X.XXX,XX XXX%
XXX%
acumulados
A Aideia
Balançoideiadededesenvolver
desenvolver
patrimonial encerradoasas
análises de variações
análises de
Orçado
orçamentárias
variações
Realiz.
de acordode
orçamentárias
Var. $ Var. %
com
em dd.mm.aaaa
acordo com a estruturaX.XXX.XXX,XX
Total patrimonial
a estrutura é justamenteX.XXX,XX
patrimonial evitar X.XXX,XX
a perda
é justamente X.XXX,XX
de evitar
foco XXX%
e, aaoperda
mesmo de
Fonte: Do autor (2013).
foco tempo,
Passivo
e, ao que se possatempo,
mesmo facilitar
R$ oque acompanhamento
X.XXX,XX
se possa por parte
X.XXX,XX
facilitar doX.XXX,XX
usuário daXXX%
o acompanhamento infor‑
mação
por parte sobre
Circulante 
A ideiado como se
de usuário comportaram
desenvolver X.XXX.XXX,XX
da as os conjuntos
X.XXX,XX
análises de variações
informação de bens,
X.XXX,XX
sobre como direitos e obrigações
X.XXX,XX
orçamentárias XXX%
de acordo
se comportaram
oscomseparadamente
Obrigações
conjuntos redundando
sociais
a estrutura e
patrimonial
de bens, énajustamente
variaçãoX.XXX,XX
direitos
X.XXX.XXX,XX do patrimônio
evitar
e a perda
obrigações líquido
X.XXX,XX de foco que é, de
e, ao fato,
mesmo
separadamente
X.XXX,XX XXX%
impostos
o grupo
tempo,
redundando de
que maior
se interesse
possa facilitar
na variação de
o investidores,
acompanhamento por exemplo.
por parte do
do patrimônio líquido que é, de fato, o usuário da infor‑
Contas a pagar  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
mação
grupo É evidente
desobre
maiorque interesse
como o se
orçamento
comportaramempresarial,
de primeiramente
os conjuntos
investidores, de bens,
por édireitos
elaborado
exemplo. seguindo
e obrigações
Lucros a distribuir  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
aÉestrutura
separadamente das contas operacionais,
redundando
evidente que oX.XXX.XXX,XX na que
variação
orçamentoX.XXX,XXgeralmente
do patrimônio
empresarial, se iniciam
líquido pelas
que contas
é,
primeiramente de é
de fato,
Empréstimos bancários X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
oresultado,
grupo
elaborado deem especial,
maior a
interessede faturamento
de
seguindo X.XXX.XXX,XX (vendas)
investidores,
a estrutura X.XXX,XX por evidenciado
exemplo.
das contas daí em
operacionais, diante as
que
Não circulante X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
demais
geralmenteÉ contas
evidente para
que o somente
orçamento
se iniciam depois permitir
empresarial,
pelas contasX.XXX,XX o fechamento
primeiramente
de resultado, é das demonstrações
elaborado seguindo
Exigível em longo prazo  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XXem especial,
X.XXX,XX XXX% a de
afinanceiras,
estrutura das
faturamento mas começamos
contas
(vendas) pelo caminho
operacionais,
evidenciado inverso
que geralmente
daí em justamente
se iniciam
diante as para ilustrar
pelas
demais contasnosso
de
contas
Contas a pagar  X.XXX.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
objetivo
resultado, informacional
em especial, final
a de aonde queremos
faturamento
para somente depois permitir o fechamento das demonstrações chegar
(vendas) com
evidenciado nossa
daíavaliação
em diante das
as
continua
variações
demais orçamentárias,
contas para somenteou seja:
depoisavaliar os
permitir
financeiras, mas começamos pelo caminho inverso justamente reflexos
o das
fechamento variações
das entre aquilo
demonstrações
que foi orçado
financeiras, e realizado, empelo
termos quantitativos
inversoe, principalmente, qualitativos
para ilustrarmas começamos
nosso objetivo caminho
informacional justamente
final aonde para ilustrar nosso
queremos
chegar com nossa avaliação das variações orçamentárias, oucom
(como complemento
objetivo informacional e final
ampliação
aonde analítica),
queremos no patrimônio
chegar com da entidade,
nossa avaliação das
seja:
destaque para
variações o patrimônio
orçamentárias, oulíquido,
seja: é o novo
avaliar os objetivo das
reflexos como a avaliação
variações entreexposta.
aquilo
avaliar os160reflexos das variações entre aquilo que foi orçado e 28/01/14
Controladoria_Book.indb 17:30
que foi orçado
realizado, eme termos
realizado, quantitativos
em termos quantitativos e, principalmente,qualitativos
e, principalmente, qualitativos
(como complemento e ampliação analítica),
(como complemento e ampliação analítica), no patrimônio no patrimônio da entidade, comda
destaque
entidade, para o patrimônio líquido, é o novo objetivo
com destaque para o patrimônio líquido, é o novo como a avaliação exposta.
Controladoria_Book.indb 161 28/01/14 17:30

objetivo como a avaliação exposta.

Controladoria_Book.indb 161 28/01/14 17:30

176 U5 - Análises de variações orçamentárias


Embora, a estrutura orçamentária seja feita de forma a facilitar
o acompanhamento daqueles que dela se utilizam no seu dia a
dia162operacional,
C o n t r o l a d ono
r i a exercício de suas atividades principalmente

quando necessitam saber se determinada operação já está ou


Embora, a estrutura orçamentária seja feita de forma a facilitar o acompanha‑
não extrapolando uma limitação de orçamento previamente
mento daqueles que dela se utilizam no seu dia a dia operacional, no exercício
determinada, qualquer conta estará contemplada em um dos
de suas atividades principalmente quando necessitam saber se determinada
grupos
operação já está ou nãopatrimonial
do balanço ou da
extrapolando uma demonstração
limitação de orçamentodo resultado
previamente
dodeterminada,
exercício,qualquer
uma vez que
conta esses
estará dois demonstrativos
contemplada em um dos gruposenglobam
do balanço o
patrimônio
patrimonial e ouas daoperações
demonstraçãocom implicações
do resultado no resultado
do exercício, corrente
uma vez que esses
dasdoisentidades,
demonstrativos sendo
englobam apoiadas, ainda,
o patrimônio pelas demonstrações
e as operações com implicações nodo
resultado
fluxo corrente
de caixa das entidades,
e pela sendo apoiadas,
demonstração ainda, pelas demonstrações
das mutações do patrimônio
do fluxo
líquido. de caixa e pela demonstração das mutações do patrimônio líquido.

Quadro5.4
Quadro 5.4Exemplo
Exemplodede grupos
grupos da DRE
da DRE para para análise
análise orçamentária
orçamentária

Descrição R$ Orçado Realiz. Var. $ Var. %


Receita bruta de vendas  XXX X.XXX,XX X.xxx,xx X.xxx,xx Xxx%
Vendas de mercadorias  XXX  X.XXX,XX X.xxx,xx X.xxx,xx Xxx%
Vendas de produtos  XXX  X.XXX,XX X.xxx,xx X.xxx,xx Xxx%
Vendas de serviços XXX  X.XXX,XX X.xxx,xx X.xxx,xx Xxx%
(-) deduções da receita bruta  XXX X.XXX,XX X.xxx,xx X.xxx,xx Xxx%
Impostos  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Devoluções XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Abatimentos XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Receita líquida XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(-) custo das vendas XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Custo das mercadorias vendidas  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Custo dos produtos vendidos  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Custo dos serviços prestados XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Lucro bruto XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(-) despesas operacionais XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Despesas com pessoal  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Despesas administrativas  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Despesas de comercialização  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Despesas tributárias  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Depreciação e amortização  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Perdas diversas XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(-) despesas financeiras líquidas XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Despesas financeiras  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(‑) receitas financeiras  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
continua

Controladoria_Book.indb 162 28/01/14 17:30

U5 - Análises de variações orçamentárias 177


análises de variações orçamentárias 163
continuação
Descrição R$ Orçado Realiz. Var. $ Var. %
(+) receitas diversas XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Lucro operacional XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Resultado não operacional XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(‑) despesas não operacionais  XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
(‑) receitas não operacionais XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Lucro antes do imposto de renda e
XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
da contribuição social
(‑) provisão para o imposto de renda
XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
da pessoa jurídica 
(‑) provisão para a contribuição
XXX  X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
social
Lucro líquido do exercício XXX X.XXX,XX X.XXX,XX X.XXX,XX XXX%
Fonte: Do
Fonte: autor (2013).
Elaborado pelo autor.

Como é possível observar na Demonstração do Resultado do Exercício


Como é possível observar na Demonstração do Resultado
(DRE), temos as contas de resultado que estão contempladas no orçamento, e
do Exercício (DRE), temos as contas de resultado que estão
suas variações representarão variações no resultado da empresa.
contempladas no orçamento, e suas variações representarão
Qualquer variação em uma dessas contas implicará diretamente uma va‑
variações no resultado
riação no patrimônio da da
líquido empresa.
entidade, uma vez que os resultados da DRE
Qualquer
são variação
transferidos, mesmo em uma dessas contas
que temporariamente, implicará
para o diretamente
Balanço Patrimonial.
umaConforme
variaçãodestacamos,
no patrimônio líquido da entidade, uma
é a partir da análise desses grupos de formavezsequen‑
que os
resultados da DRE são transferidos, mesmo que temporariamente,
cial que podem ser demonstrados quantitativamente, complementariamente e
para o Balanço os
qualitativamente Patrimonial.
porquês das variações orçamentárias, de forma a explicitar
possíveis problemas,
Conforme destacamos, mas, sobretudo, soluções
é a partir da tomadas
análisepela gestãogrupos
desses organiza‑
de
cional que visa tranquilizar o usuário da informação
forma sequencial que podem ser demonstrados quantitativamente, em relação às situações
negativas ou que indiquem problemas frequentes, principalmente naqueles
complementariamente e qualitativamente os porquês das
casos com soluções mais complexas.
variações orçamentárias, de forma a explicitar possíveis problemas,
Orçamentos rígidos ou com valores fixos não permitem correções, da
mas, sobretudo, soluções tomadas pela gestão organizacional que
mesma forma que os orçamentos flexíveis não oferecem a mesma amplitude
visa tranquilizar
de correção. o usuário
Portanto, da informação
a flexibilidade orçamentária emé uma
relação às situações
característica a ser
negativas ou que indiquem problemas frequentes, principalmente
considerada quando se pretendem fortalecer as análises qualitativas com o
naqueles
propósito casos com
de se fazer soluções
processos mais complexas.
de correção contínuos.
Orçamentos
Nesse sentido, arígidos
coisa mais ouimportante
com valores fixos
a se lembrar não permitem
na preparação de um
correções, da mesma
orçamento flexível é que seforma que
um valor de os orçamentos
custo, flexíveis
ou de receitas, não
for variável
quando o orçamento
oferecem a mesma original
amplitude foi preparado, esse montante
de correção. Portanto, ainda é variável e
a flexibilidade
terá de ser recalculado
orçamentária é uma quando se preparaaum
característica serorçamento flexível.quando
considerada Se, no en‑se
tanto, o custo foi identificado como um custo fixo, não serão feitas alterações
pretendem fortalecer as análises qualitativas com o propósito de
se fazer processos de correção contínuos.
Nesse sentido, a coisa mais importante a se lembrar na
preparação de um orçamento flexível é que se um valor 28/01/14
Controladoria_Book.indb 163
de 17:30

custo, ou de receitas, for variável quando o orçamento original foi

178 U5 - Análises de variações orçamentárias


preparado, esse montante ainda é variável e terá de ser recalculado
quando se prepara um orçamento flexível. Se, no entanto, o custo
foi identificado como um custo fixo, não serão feitas alterações
na quantidade orçada quando o orçamento flexível é preparado.
As diferenças podem ocorrer em despesas fixas, mas elas não são
relacionadas com alterações na atividade dentro da faixa relevante.
Não é o fator flexibilidade que alterará a característica de cada
conta envolvida no orçamento.
A análise qualitativa pressupõe essa organização, uma vez que o
usuário da informação, ao analisar o relatório, consegue facilmente
correlacioná‑lo com os já conhecidos demonstrativos financeiros
cujas nomenclaturas lhes são (ou deveriam ser enquanto usuários
da informação contábil) familiares.
Quando consideramos que a perspectiva qualitativa é mais
ampla, portanto, estamos nos referindo à capacidade de expansão
dos horizontes delimitados pela análise fria dos números. A análise
quantitativa nos fornece o parâmetro e a base, e é fundamental,
porém, a análise qualitativa complementa e aponta os caminhos
das soluções para possíveis problemas de gestão.

1.2.1 Exemplo de aplicação

Para exemplificar nossa análise qualitativa podemos recuperar


os dados e informações de nosso exemplo anterior para que, a
partir dele, consigamos ampliar nossas análises qualitativamente,
apontando causas e efeitos, bem como soluções em nosso
relatório de análise, nosso parecer de avaliação orçamentária, com
se fossemos prestar contas com nossos acionistas.
Vamos analisar mais um período de variação orçamentária da
mesma empresa, a partir dos dados realizados anteriormente, ou
seja, a situação realizada. Passa agora a ser considerada Situação
Orçada II, e apresenta‑se uma nova situação realizada com as
devidas variações.

U5 - Análises de variações orçamentárias 179


çamentária, com se fossemos prestar contas com nossos acionistas.
Vamos analisar mais um período de variação orçamentária da mesma em‑
presa, a partir dos dados realizados anteriormente, ou seja, a situação realizada.
Passa agora a ser considerada Situação Orçada II, e apresenta‑se uma nova
situação realizada com as devidas variações.
Quadro 5.5Variações
Quadro 5.5 | Variações orçado
orçado versus
versus realizado
realizado — exemplo
— exemplo perspectiva
perspectiva qualitativa
qualitativa

Valores expressos em R$ Situação orçada II Situação realizada II Variação

Preço unitário de venda 0,65 0,60 (0,05)


Faturamento total 78.000,00 75.000,00 (3.000,00)
Custo variável unitário 0,13 0,13 −
Quantidade vendida 120.000 125.000 5.000,00
Custo variável total 15.600,00 16.250,00 650,00
Custo fixo total 25.000,00 25.000,00 −
Custo total 40.600,00 41.250,00 650,00
(-) Despesas totais 28.000,00 28.000,00 −
Resultado 9.400,00 5.750,00 (3.650,00)
Margem 12% 8% ‑4%
Fonte: Do
Fonte: autor (2012).
Elaborado pelo autor.

A princípio, vamos fazer normalmente as análises quantitativas,


Controladoria_Book.indb 164 28/01/14 17:30
uma vez que essa é a nossa base para a análise qualitativa. É a partir
das variações quantitativas que passamos a fazer as perguntas
necessárias para ampliar nossas análises.
Analisando as variações quantitativas do orçamento II
exemplificado agora, podemos verificar que temos as mesmas
contas envolvidas na orçamentação de custos que igualmente
englobam quantidades vendidas ou produzidas, custos e valores
de vendas unitários etc. e que igualmente, no caso anterior, estão
na classe de orçamentação de custos gerais que podem variar
individualmente ou em conjunto. No caso em questão, não houve
variação nem no valor dos custos unitários individuais (R$ 0,13),
porém, percebemos desta vez uma variação nas quantidades
(120.000 orçadas) que se realizaram em 125.000, ocasionando
uma variação de 5.000 unidades. Essa variação de 5.000 unidades
acabou resultando em uma variação nos custos variáveis totais, que
se alteraram para R$ 16.250,00, em termos realizados, sendo que
havíamos uma previsão de R$ 15.600,00 em termos orçamentais,
gerando, portanto uma variação de R$  650,00 no custo variável
total.
O mesmo ocorreu no caso no faturamento. Além de a
quantidade ter se alterado após a realização do orçamento (120.000
passando para 125.000), o valor projetado se alterou passando
dos R$ 0,65 (sessenta e cinco centavos) para R$ 0,60 (sessenta
centavos), ocasionando uma variação negativa de R$ 0,05 (cinco
centavos) por unidade vendida. Diz‑se variação negativa porque
se refere ao preço do produto e, com um preço menor, temos
um faturamento menor e, consequentemente, uma rentabilidade

180 U5 - Análises de variações orçamentárias


menor.
A variação acima descrita gerou uma variação total no
faturamento projetado da empresa de R$ 3.000,00 (três mil reais)
negativos, que deriva da variação de R$ 0,05 multiplicada pela
quantidade de 5.000.
Com as variações negativas somadas, sendo a primeira
relacionada ao faturamento (R$ 3.000,00) e a segunda relacionada
aos custos (R$ 650,00), temos uma variação negativa total no
resultado de R$ 3.650,00. Essa variação negativa em termos de
valores absolutos também implicou em variação relativa do
resultado sobre o faturamento, que caiu de 12% para 8%.
Como é possível se observar até esse momento, com exceção
do fato de envolver outras variações e de montantes diferentes,
as análises quantitativas são bastante similares, não apresentando
166 C o em
evolução n t r orelação
l a d o r i aàs já apresentadas no exemplo anterior.

Vamos, agora, abordar as questões qualitativas e também


Vamos,uma
constituir agora, abordar as questões de
demonstração qualitativas e também
resultado ao constituir
final, uma
para
demonstração de resultado ao final, para demonstrar que mesmo a partir da
demonstrar que mesmo a partir da análise pautada no instrumento
análise pautada no instrumento desvinculado do demonstrativo, a análise
desvinculado do demonstrativo, a análise reflete exatamente aquilo
reflete exatamente aquilo que a planilha evidencia. Para tanto, vamos ter que
que a planilha evidencia. Para tanto, vamos ter que completar
completar alguns dados de nosso balanço para que o mesmo possa fechar
alguns dados de nosso balanço para que o mesmo possa fechar
adequadamente, conforme você pode observar a seguir.
adequadamente, conforme você pode observar a seguir.
Quadro
Quadro5.6
5.6 Balanço patrimonial
| Balanço orçado
patrimonial — exemplo
orçado análise
— exemplo qualitativa
análise qualitativa

Empresa exemplo análise quali ltda. Orçado Realiz. Var. $ Var. %


Ativo        
Circulante  83.000,00 0,00 0,00 0,00%
Disponível  5.000,00 0,00 0,00 0,00%
Contas a receber  78.000,00 0,00 0,00 0,00%
Permanente  39.000,00 0,00 0,00 0,00%
Imobilizado  40.000,00 0,00 0,00 0,00%
(‑) depreciação acumuladas ‑1.000,00 0,00 0,00 0,00%
Total 122.000,00 0,00 0,00 0,00%
Empresa exemplo análise quali ltda. Orçado Realiz. Var. $ Var. %
Passivo        
Circulante  68.600,00 0,00 0,00 0,00%
Fornecedores 68.600,00 0,00 0,00 0,00%
Patrimônio líquido 53.400,00 0,00 0,00 0,00%
Capital social  44.000,00 0,00 0,00 0,00%
Resultado corrente 9.400,00 0,00 0,00 0,00%
Total 122.000,00 0,00 0,00 0,00%
Fonte:
Fonte: Do autor (2013).
Elaborado pelo autor.

Os valores do balanço patrimonial acima foram desmembrados e inseridos


para que possamos, na sequência, desenvolver os comentários
U5 - Análises desobre
variaçõesas varia‑
orçamentárias 181
ções orçamentárias nos demonstrativos financeiros. Observe que os valores que
já tínhamos no exemplo constante da “Tabela: Variações orçado versus reali‑
Os valores do balanço patrimonial acima foram desmembrados
e inseridos para que possamos, na sequência, desenvolver os
comentários sobre as variações orçamentárias nos demonstrativos
financeiros. Observe que os valores que já tínhamos no exemplo
constante da “Tabela: Variações orçado versus realizado — exemplo
perspectiva quantitativa”, foram mantidos e apenas incluímos
algumas contas adicionais para completar o valor patrimonial.
O mesmo processo fizemos com a DRE ao desmembrarmos a
conta de despesas totais e considerarmos a despesa de depreciação
que constou no balanço relativa ao imobilizado. Observe que
o resultado líquido se mantém e foi transferido para o balanço
no grupo patrimônio líquido,a n ána
l i s econta
s d e v a rde
i a ç õresultado
e s o r ç a m e ncorrente
t á r i a s 167no
montante de R$ 9.400,00.
transferido para o balanço no grupo patrimônio líquido, na conta de resultado
corrente no montante de R$ 9.400,00.

Quadro 5.7 | Tabela DRE orçada — exemplo análise orçamentária qualitativa


Quadro 5.7 Tabela DRE orçada — exemplo análise orçamentária qualitativa
Descrição orçado Realiz. Var. $ Var. %
Receita bruta de vendas  78.000,00 0,00 0,00 0,00%
Vendas de produtos  78.000,00 0,00 0,00 0,00%
(-) deduções da receita bruta  0,00 0,00 0,00 0,00%
Impostos  0,00 0,00 0,00 0,00%
Receita líquida 78.000,00 0,00 0,00 0,00%
(-) custo das vendas 40.600,00 0,00 0,00 0,00%
Custo dos produtos vendidos  40.600,00 0,00 0,00 0,00%
Lucro bruto 37.400,00 0,00 0,00 0,00%
(-) despesas operacionais 28.000,00 0,00 0,00 0,00%
Despesas com pessoal  18.200,00 0,00 0,00 0,00%
Despesas administrativas  8.800,00 0,00 0,00 0,00%
Depreciação e amortização  1.000,00 0,00 0,00 0,00%
Lucro operacional 9.400,00 0,00 0,00 0,00%
Lucro antes do imposto de renda e da
0,00 0,00 0,00 0,00%
contribuição social
(‑) provisão para o imposto de renda da
0,00 0,00 0,00 0,00%
pessoa jurídica 
(‑) provisão para a contribuição social 0,00 0,00 0,00 0,00%
Lucro líquido do exercício 9.400,00 0,00 0,00 0,00%
Fonte: Do autor (2013).
Fonte: Elaborado pelo autor.

Uma comparação da “Tabela: Variações orçado versus realizado – exemplo


perspectiva qualitativa” com a “Tabela: DRE orçada – exemplo análise orça‑
mentária qualitativa”, permite verificarmos que as demonstrações financeiras
são elaboradas com o intuito de evidenciar de forma decrescente os valores
que são atrelados ao faturamento da empresa, até que se determine o resultado
182 líquido.
U5 - Análises Na verdade,
de variações orçamentáriasa primeira tabela, que não possui a preocupação com a
forma legal, mas tão somente com a evidenciação do orçamento e suas varia‑
ções parte do faturamento, demonstra primeiramente os custos variáveis, os
fixos e depois as despesas, para chegar ao resultado.
Uma comparação da “Tabela: Variações orçado versus realizado
– exemplo perspectiva qualitativa” com a “Tabela: DRE orçada –
exemplo análise orçamentária qualitativa”, permite verificarmos
que as demonstrações financeiras são elaboradas com o intuito de
evidenciar de forma decrescente os valores que são atrelados ao
faturamento da empresa, até que se determine o resultado líquido.
Na verdade, a primeira tabela, que não possui a preocupação com
a forma legal, mas tão somente com a evidenciação do orçamento
e suas variações parte do faturamento, demonstra primeiramente
os custos variáveis, os fixos e depois as despesas, para chegar ao
resultado.
A DRE, demonstrada na segunda tabela, seguindo a determinação
da legislação societária, segue uma estrutura parecida, todavia,
de forma bem mais detalhada, procura evidenciar sempre as
reduções relacionadas às receitas obtidas partindo daquelas mais
correlacionadas com a receita até chegar ao resultado líquido que,
em última análise, realmente é a parcela que pertence aos sócios
da entidade. Veja que antes desse resultado final a parcela relativa
ao imposto de renda e à contribuição social sobre o lucro líquido
que é pertencente ao governo é a última a ser evidenciada.
Dessa mesma forma, a análise qualitativa do orçamento deve
ser feita e transcrita para esclarecimento ao usuário da informação
gerencial da organização, ou seja, sempre a partir de uma ordem
lógica e didática.
Depois de termos entendido a importância da organização
dos dados e informações, podemos então iniciar nossas análises
organizando primeiramente nossas questões chaves sobre as
variações quantitativas que observamos em nosso relatório
conforme demonstrou a “Tabela: Variações orçado versus rea‑
lizado – exemplo perspectiva qualitativa”.
O primeiro passo será separarmos pela ordem quais foram
nossas variações observadas para efetuarmos uma análise mais
profunda. As variações que temos que nos atentar são aquelas
tidas como causas, ou seja, não adianta nos concentrarmos em
explicações sobre variações relativas a consequências ou que
se refiram a redundâncias derivadas de outras variações, e assim
sucessivamente.
Para ilustrar o que estamos querendo dizer, vamos apresentar, a
seguir o balanço patrimonial com as anotações de variações com

U5 - Análises de variações orçamentárias 183


O primeiro passo será separarmos pela ordem quais foram nossas variações
observadas para efetuarmos uma análise mais profunda. As variações que temos
que nos atentar são aquelas tidas como causas, ou seja, não adianta nos con‑
centrarmos em explicações sobre variações relativas a consequências ou que se
refiram a redundâncias derivadas de outras variações, e assim sucessivamente.
Para ilustrar
os valores o que estamos
absolutos querendo dizer,o vamos
e os percentuais, apresentar,igualmente
que faremos a seguir o
balanço patrimonial com as anotações de variações com os valores absolutos
com a demonstração do resultado do exercício. Em cada um dos
e os percentuais, o que faremos igualmente com a demonstração do resultado
demonstrativos, iremos destacar com a cor cinza as variações que
do exercício. Em cada um dos demonstrativos, iremos destacar com a cor cinza
denominaremos de “causa” das demais variações.
as variações que denominaremos de “causa” das demais variações.

Quadro5.8
Quadro 5.8Tabela
| Tabela variações
variações causa
causa para para análise
análise qualitativa
qualitativa orçamentária
orçamentária

Empresa exemplo análise quali ltda. Orçado Realiz. Var. $ Var. %


Ativo        
Circulante  83.000,00 80.000,00 -3.000,00 -3,61%
Disponível  5.000,00 5.000,00 0,00 0,00%
Contas a receber  78.000,00 75.000,00 -3.000,00 -3,85%
Permanente  39.000,00 39.000,00 0,00 0,00%
Imobilizado  a40.000,00
n á l i s e s d e v40.000,00
a r i a ç õ e s o r ç a0,00 s 169
m e n t á r i a0,00%
(‑) Depreciação acumuladas
continuação ‑1.000,00 ‑1.000,00 0,00 0,00%
Total 122.000,00 119.000,00 -3.000,00 -2,46%
continua
Empresa exemplo análise quali
ORÇADO ORÇADO VAR. $ VAR. %
ltda.
Passivo
Controladoria_Book.indb 168         28/01/14 17:30

Circulante  68.600,00 69.250,00 650,00 0,95%


Fornecedores 68.600,00 69.250,00 650,00 0,95%
Patrimônio líquido 53.400,00 49.750,00 -3.650,00 -6,84%
Capital social  44.000,00 44.000,00 0,00 0,00%
Resultado corrente 9.400,00 5.750,00 -3.650,00 -38,83%
Total 122.000,00 119.000,00 -3.000,00 -2,46%
DRE — descrição ORÇADO REALIZ. VAR. $ VAR. %
Receita bruta de vendas  78.000,00 75.000,00 -3000,00 -3,85%
Vendas de produtos  78.000,00 75.000,00 -3000,00 -3,85%
(-) Deduções da receita bruta  0,00 0,00 0,00 0,00%
Impostos  0,00 0,00 0,00 0,00%
Receita líquida 78.000,00 75.000,00 -3000,00 -3,85%
(-) Custo das vendas 40.600,00 41.250,00 650,00 1,60%
Custo dos produtos vendidos  40.600,00 41.250,00 650,00 1,60%
Lucro bruto 37.400,00 33.750,00 -3650,00 -9,76%
(-) Despesas operacionais 28.000,00 28.000,00 0,00 0,00%
Despesas com pessoal  18.200,00 18.200,00 0,00 0,00%
Despesas administrativas  8.800,00 8.800,00 0,00 0,00%
Depreciação e amortização  1.000,00 1.000,00 0,00 0,00%
Lucro operacional 9.400,00 5.750,00 -3650,00 -38,83%
Lucro antes do imposto de
0,00 0,00 0,00 0,00%
renda e da contribuição social
(‑) Provisão para o imposto de
0,00 0,00 0,00 0,00%
renda da pessoa jurídica 
(‑) Provisão para a contribuição continua
0,00 0,00 0,00 0,00%
social
Lucro líquido do exercício 9.400,00 5.750,00 ‑3650,00 ‑38,83%
184 U5 -Fonte: Do
Análises de autor (2013).
variações orçamentárias

Todas as linhas indicadas em cinza apresentam nossos pontos de análise,


embora, como vocês podem perceber, tenhamos outras variações tanto nas
Despesas administrativas  8.800,00 8.800,00 0,00 0,00%
Depreciação e amortização  1.000,00 1.000,00 0,00 0,00%
Lucro operacional 9.400,00 5.750,00 -3650,00 -38,83%
Lucro antes do imposto de
0,00 0,00 0,00 0,00%
renda e da contribuição social
(‑) Provisão para o imposto de
continua 0,00 0,00 0,00 0,00%
renda da pessoa jurídica 
(‑) Provisão para a contribuição
0,00 0,00 0,00 0,00%
social
Lucro líquido do exercício 9.400,00 5.750,00 ‑3650,00 ‑38,83%
Fonte: Do
Fonte: autor (2013).
Elaborado pelo autor.

Todas as linhas indicadas em cinza apresentam nossos pontos de análise,


Todas as linhas indicadas em cinza apresentam nossos pontos
embora, como vocês podem perceber, tenhamos outras variações tanto nas
decontas
análise, embora,quanto
patrimoniais comonasvocês podem perceber, tenhamos outras
de resultado.
variaçõesOcorretanto nas contas
que, quando temos patrimoniais quanto
uma variação em nasqualquer,
uma conta de resultado.
essa va‑
Ocorre que, quando temos uma variação em umareflexos
riação gera o que denominamos reflexos em outras contas, que geram conta
qualquer, essa variação gera o que denominamos reflexos em
outras contas, que geram reflexos em subgrupos de contas
que, por sua vez, refletem-se em grupos de contas, e assim
sucessivamente.
Controladoria_Book.indb 169 Não há, portanto, sentido em começarmos nossa 28/01/14 17:30

análise pela variação do total do ativo ou do total do passivo ou até


mesmo do total de nosso lucro líquido sem antes estabelecermos
possíveis investigações sobre as causas dessas variações.
Isso não significa, no entanto, que não devamos analisar as
variações nesses grupos de contas, apenas que não podemos
deixar de perder a oportunidade de localizarmos fontes de
problemas e buscar corrigi-los antes de estabelecermos nossos
pareceres macros ou mais amplos.
Vamos começar nossas perguntas ou questões pelas variações
em nosso resultado que, conforme estabelecemos em nossa
“Tabela: Variações causa para análise qualitativa orçamentária”,
temos como elementos de causas principais as contas: custo dos
produtos vendidos e vendas de produtos.

Análise da conta Vendas de Produtos

• A variação de 3,85% é considerada baixa; média ou alta de


acordo com nosso histórico de variações e de acordo com a situação
de mercado analisada na elaboração de nosso último orçamento?
R: Nossa variação é considerada baixa não em relação ao cenário
projetado na elaboração de nosso orçamento que previa um valor
de faturamento maior em R$ 3.000,00, mas considerando a situa-
ção atual de mercado, que vem se mostrando mais competitivo
com a entrada de mais dois concorrentes que optaram pela
“guerra de preços” como estratégia de inserção.
• A variação baixa de faturamento, derivada do aumento de

U5 - Análises de variações orçamentárias 185


concorrência, pode ser considerada estabilizada ou há indícios
de que poderá haver nova queda para o próximo período?
R: A partir de uma pesquisa que fizemos recentemente, foi possível
perceber que os novos concorrentes já recuaram em relação à
estratégia de preços baixos, provavelmente porque perceberam
que não há margem para redução de custos e que isso poderia
comprometer seus resultados se continuassem com a estratégia
anterior. Um dos concorrentes, inclusive, dá indícios de que
abandonará o mercado. Ao nosso ver, a tendência é de estabilidade
em termos de preços para os próximos períodos.
• O aumento da quantidade vendida tem relação com a
redução de R$ 0,05 no preço de cada unidade?
R: Sim, nosso mercado é extremamente sensível a preços e se man-
tivermos os preços nos níveis atuais, acreditamos que também
serão mantidas ou até aumentadas as quantidades vendidas
atualmente.
• Existem indícios de algumas variações (controláveis
ou não, internas ou externas) que possam ocasionar novas
mudanças no mercado que mereçam destaque para a elaboração
de nossos cenários para o próximo período orçamentário?
R: Não, acreditamos que o atual cenário seja o mais provável para
os próximos períodos.

Análise da conta Custo dos Produtos Vendidos


• Existe algum indício de que o custo unitário e
o total dos custos fixos observados no último período
possam não se manter para os períodos futuros?
R: Acreditamos que possa haver uma pequena oscilação positiva
quanto ao custo unitário de nossos produtos. Já poderíamos
ter substituído uma matéria-prima nesse período orçamentário
reduzindo o custo unitário em R$ 0,02 por unidade sem perda da
qualidade, porém com o ingresso da concorrência, resolvemos
aguardar um pouco mais para não corrermos riscos adicionais.
Quanto aos custos fixos, não há previsão de alteração, devendo se
manter para os próximos períodos.

186 U5 - Análises de variações orçamentárias


As demais variações patrimoniais são praticamente derivações
dessas duas contas, vejamos, por exemplo:

• Resultado corrente: variou no balanço patrimonial em R$


3.650,00 porque a venda de produtos variou negativamente em R$
3.000,00 e os custos dos produtos variaram negativamente em R$
650,00. Essa conta no balanço patrimonial recebeu esse resultado
menor em R$ 3.650,00 (previsão de R$ 9.400,00 e realização de
R$ 5.750,00) da demonstração do resultado do exercício que
acabamos de analisar.
• Fornecedores: variou em mais R$ 650,00 porque, ao
aumentarmos custos nesse valor, significa que compramos mais
custos e por isso ficamos devendo aos fornecedores mais do que
a previsão exatamente na mesma proporção.
• Contas a receber: como faturamos menos R$ 3.000,00,
também receberemos menos esse valor de nossos clientes, por
isso tivemos uma variação nessa conta no mesmo valor.
Esse é o motivo pelo qual devemos primeiramente identificar
as contas a fim de decifrar as causas de nossas variações, pois,
dessa forma, estaremos economizando nosso trabalho e tornando
nossas análises mais eficazes.
Como se pode observar, as questões qualitativas acabam
aprofundando informações já contempladas nas informações
quantitativas. São complementares e contribuem para,
principalmente, levantar possibilidades de soluções de problemas
e melhoria de processos. Também contribuem para a elaboração
de cenários para os próximos períodos orçamentários.

Para saber mais


Existe uma forte tendência de que os estudos voltados à compreensão
do ambiente organizacional incorporem variáveis qualitativas e
comportamentais, reconhecendo a importância do fator humano
para o eficaz desenvolvimento dos negócios empresariais.

U5 - Análises de variações orçamentárias 187


Seção 2
Aplicações das análises de variações
Conforme falamos no último parágrafo, uma das aplicações
das análises das variações é justamente dar o embasamento para a
elaboração do próximo período orçamentário. Se não há indícios de
mudanças ou alterações relevantes, muito provavelmente se manterão
os parâmetros utilizados para a elaboração do presente orçamento.
Caso se tenham informações relevantes e que indiquem mudanças,
novos cenários serão elaborados, objetivando o aprimoramento das
peças orçamentárias futuras.
Dentre as informações apresentadas nas análises acima, por
exemplo, é possível destacar algumas dessas questões relevantes a
serem consideradas em orçamentos futuros:
• “A nosso ver, a tendência é de estabilidade em termos de
preços para os próximos períodos.”
• “Acreditamos que também serão mantidas ou até
aumentadas as quantidades vendidas atualmente.”
• “Acreditamos que o atual cenário seja o mais provável para
os próximos períodos.”
• “Já poderíamos ter substituído uma matéria prima nesse
período orçamentário reduzindo o custo unitário em R$ 0,02 por
unidade sem perda da qualidade.”
• “Quanto aos custos fixos, não há previsão de alteração,
devendo se manter para os próximos períodos.
Esses destaques que fizemos vão afetar diretamente as
projeções para o próximo orçamento, pois determinarão se os
novos cenários serão mantidos ou alterados, sendo que as contas
poderão, a partir dessas informações, sofrer reduções, manutenção
de valor ou aumento dos mesmos.
Como nosso foco nesta unidade está direcionado para a questão
da avaliação entre os valores orçados e os realizados, vamos
deixar para outra oportunidade a questão das novas projeções
que derivariam dessas informações, todavia, é importante que
tenhamos compreendido que a análise do passado é um passo

188 U5 - Análises de variações orçamentárias


importante para a criação de uma imagem para o cenário futuro,
em termos de parâmetros e tendências de variação.

2.1 Avaliação de desempenho operacional

Outra aplicação fundamental da análise de variação


orçamentária é a avaliação de desempenho operacional, ou seja,
o desempenho derivado da execução das atividades operacionais.
Cada atividade de base executada na empresa gera o consumo
de determinados recursos econômicos que compõem direta ou
indiretamente o orçamento: despesas, custos, investimentos.
Esses recursos estão sob a responsabilidade de agentes que
recebem a incumbência de executar determinadas atividades e,
ao mesmo tempo, gerir de forma eficaz os recursos necessários à
execução das mesmas. Essa função dupla às vezes acaba gerando
conflitos de agência que, inclusive, chegam a comprometer
a produtividade organizacional, mas esse é outro assunto que
merece outro fórum de discussão específico.
Na verdade, ao ser submetido à pressão de execução das
tarefas e gestão dos recursos, o agente ou gestor do processo
operacional se coloca sob avaliação, uma vez que, geralmente,
(seguindo a tendência do processo orçamentário contemporâneo),
ele participa da elaboração e dotação desses recursos para sua
área em determinado período orçamentário.
Outra questão relevante é que os relatórios de orçamento
podem ser uma ferramenta útil para avaliar a eficácia de uma área
apenas se contiverem as informações adequadas. Ao elaborar os
relatórios de orçamento, é importante incluir nele os itens que
o gestor da área pode controlar. Se uma área ou departamento
só é responsável pelos custos de determinados produtos ou
segmentos, por exemplo, incluir todos os custos de produção ou
renda líquida para a empresa não iria resultar em uma avaliação
justa do desempenho deste departamento e desestimular o
processo avaliativo.
De um lado, estão os inúmeros pedidos e solicitações de
produtos e serviços que devem ser entregues tempestivamente,
com a qualidade adequada, com especificações técnicas cada vez
mais minuciosas e, de outro, a preocupação de que não se pode
extrapolar o orçamento.

U5 - Análises de variações orçamentárias 189


A avaliação das variações entre os valores orçados e realizados,
nesse sentido, serve justamente para medir a eficácia da gestão dos
recursos econômicos que foram despendidos na execução das
atividades das áreas organizacionais, seguindo o mesmo processo
já descrito anteriormente.
Dessa avaliação podem resultar algumas situações que merecem
destaque e que interferem nas percepções da organização sobre a
qualidade da gestão exercida naquela determinada área.
• Avaliação positiva quanto aos aspectos da execução das
atividades operacionais: tempestividade, qualidade, aspectos de
especificações técnicas versus avaliação negativa quanto à eficácia
(variações negativas) no uso dos recursos orçados para o período
orçamentário avaliado.
• Avaliação negativa quanto aos aspectos da execução das
atividades operacionais: tempestividade, qualidade, aspectos de
especificações técnicas versus avaliação negativa quanto à eficácia
(variações negativas) no uso dos recursos orçados para o período
orçamentário avaliado.
• Avaliação negativa quanto aos aspectos da execução das
atividades operacionais: tempestividade, qualidade, aspectos de
especificações técnicas versus avaliação positiva quanto à eficácia
(variações positivas) no uso dos recursos orçados para o período
orçamentário avaliado.
• Avaliação positiva quanto aos aspectos da execução das
atividades operacionais: tempestividade, qualidade, aspectos de
especificações técnicas versus avaliação positiva quanto à eficácia
(variações positiva) no uso dos recursos orçados para o período
orçamentário avaliado.
É evidente que a situação ideal em um mundo ideal é a
representada nessa última hipótese, porém, certamente, esse
equilíbrio reconhecidamente é um tanto quanto difícil de ser
atingido em todas as situações operacionais.
Também é importante destacar que existem escalas de
intensidade entre as avaliações positivas e negativas. Não é
exatamente positiva ou negativa uma avaliação orçamentária, por
exemplo, em todos os aspectos do orçamento, porque existem
situações e contingências que exigem manobras por parte do
gestor que podem ocasionar reflexos negativos sobre as aplicações

190 U5 - Análises de variações orçamentárias


de recursos previamente estabelecidas.
Podemos dizer que a avaliação entre os valores orçados e
os realizados, quando aplicada no processo de avaliação de
desempenho operacional, equivale a uma “prova” que demanda
uma “nota” ao gestor das atividades operacionais e dos recursos
econômicos de determinada área.
2.2 Avaliação de desempenho macro (mapa estratégico)

A partir do estabelecimento das atividades de base, ou atividades


operacionais que serão avaliadas em termos de aplicações de
recursos, como vimos na subseção anterior, seguindo a filosofia
da avaliação de desempenho mais ampla e aderente aos preceitos
da sociedade contemporânea que carece de mecanismos mais
abrangentes e dinâmicos, precisamos organizar e mapear as
atividades de acordo com a estratégia empresarial.

Para saber mais


Para se conhecer as vantagens derivadas dos processos de avaliação
de desempenho, acesse  o  link: <http://www.administradores.
com.br/artigos/administracao-e-negocios/avaliacao-de-
desempenho/64686/>.

No entanto, antes de darmos prosseguimento a esse assunto,


precisamos explicar o motivo de estarmos abordando a estratégia
dentro de uma unidade destinada à análise de variações entre os
valores orçados e os realizados. O que a estratégia teria a ver com
isso?
Vamos voltar um pouquinho aos conceitos preliminares de
orçamento para resgatarmos seu objetivo de forma sintetizada e
simplificada, despreocupados com terminologias técnicas: projetar
situações e contas para o futuro com o objetivo de permitir que
esse futuro seja analisado hoje, contribuindo para o processo de
tomada de decisões.
Duas palavras constantes nessa síntese merecem destaque:
analisado e decisões. Ou seja, se estamos preocupados em analisar
uma situação e tomar alguma decisão, é justamente porque
estamos preocupados em executar alguma estratégia em prol de
nossos objetivos, sejam eles quais forem.
As análises quantitativas permitidas pela comparação entre

U5 - Análises de variações orçamentárias 191


o orçado e o realizado podem ser consideradas importantes
parâmetros de medição de eficácia rumo a essas estratégias, porém
não somente elas. Aí está justamente nosso ponto de discussão
sobre a análise das variações que nos levou a apresentar-lhes as
duas perspectivas de análise: a quantitativa e a qualitativa, uma
complementando a outra.
Não podemos nos acomodar ou deixar que vocês, caros
alunos, se acomodem ou se satisfaçam com os resultados
de somas e divisões como demonstramos nos exemplos das
análises quantitativas. Precisamos ousar e ampliar nossas análises,
apegando‑nos aos conceitos de ferramentais que, embora também
com seus defeitos, limitações e imperfeições, sugerem novas
perspectivas de análise e de visão sobre os fatos organizacionais.
Nós vamos recorrer de forma sucinta ao conceito de mapa
estratégico na forma como ele é tratado pelo BSC — Balanced
scorecard, uma vez que essa ferramenta de gestão propõe que as
avaliações de desempenho necessitam ampliar suas perspectivas
e inserir novos indicadores de desempenho. Nesse sentido, o
conceito do BSC nos ajuda a compreender que a análise das
variações orçamentárias pode ser aplicada como objeto de
avaliação de desempenho, conforme vimos no caso das atividades
operacionais. Também pode ser ampliada no sentido de controle
de execução sob o desenho do mapa estratégico no sentido
macro, que serviria para avaliações mais abrangentes.
Vejamos o exemplo a seguir de uma distribuição orçamentária
a partir de algumas informações consideradas pelo modelo BSC
e que fazem parte da avaliação das perspectivas financeira, do
cliente, do processo interno e do aprendizado e crescimento.

192 U5 - Análises de variações orçamentárias


Vejamos o exemplo a seguir de uma distribuição orçamentária a partir de
algumas informações consideradas pelo modelo BSC e que fazem parte da
avaliação das perspectivas financeira, do cliente, do processo interno e do
aprendizado e crescimento.

Quadro
Quadro5.9
5.9 Exemplo de de
| Exemplo aplicação orçamentária
aplicação sob asob
orçamentária perspectiva do BSCdo BSC
a perspectiva

MISSÃO
A Sociedade Canadense do Câncer é uma organização com base na comunidade de
voluntários cuja missão é a erradicação do câncer e a melhoria da qualidade de vida
das pessoas que vivem com a doença.
VISÃO
Qualidade — nosso foco está sobre as pessoas que servimos (pacientes com câncer,
seus familiares, doadores, e o público) e vamos buscar a excelência por meio da ava‑
liação e melhoria contínua.
Cuidado — estamos empenhados em servir com empatia e compaixão.
ESTRATÉGIA
Aumento das arrecadações em 10%
Redução dos custos em 20%
Investimento nova sede R$ 1.200.000,00
Mapa estratégico 
Exemplos de contas do orçamento 
Perspectivas do BSC  
178 Controladoria
  1) Financeira  
continuação
  Financiamentos  
  Arrecadações   continua
  2) Do cliente  
  Assessoria de imprensa
  Imobilizações e instalações
Controladoria_Book.indb 177 28/01/14 17:31
  3) Dos processos internos  
  Custos dos serviços  
  Automações  
  4) Do aprendizado e do crescimento
  Cursos e treinamentos
    Comunicação técnica
Fonte: Elaborado
Fonte: Do autor (2013).
pelo autor.

Cada perspectiva recebe separadamente suas contas orçamentárias e, dessa


Cada perspectiva recebe separadamente suas contas
forma, permite que as análises das variações sejam feita de forma segregada
orçamentárias e, dessa forma, permite que as análises das variações
por grupo. É uma maneira de obter uma avaliação mais detalhada que permite
sejam feita de forma segregada por grupo. É uma maneira de obter
a identificação de quais perspectivas foram responsáveis por mais ou menos
uma avaliação
variações. mais detalhada que permite a identificação de quais
perspectivas foramque
Quando falamos responsáveis
a avaliação depor mais ou operacional
desempenho menos variações.
era a base e
queQuando
teríamos,falamos
após essaque a aavaliação
etapa, de de
possibilidade desempenho
uma avaliação operacional
mais ampla,
era a base justamente
estávamos e que teríamos,
falando doapós
mapaessa etapa, cujo
estratégico a possibilidade
posicionamento depode
uma
avaliação mais ampla, estávamos justamente falando do
ser visto no “Quadro 1 — Exemplo de aplicação orçamentária sob a perspectiva mapa
estratégico
do BSC”, logo cujo posicionamento
depois de estabelecidos ospode ser visto
parâmetros no “Quadro
da estratégia 5.9 —
empresarial
Exemplo
que servirádeao
aplicação orçamentária
cumprimento da missão esob visãoa também
perspectiva do BSC”,
descritas logo
no mesmo
depois
quadro,de estabelecidos
ocupando a parte de os parâmetros
destaque do mesmo. da estratégia empresarial
que Resumidamente,
servirá ao cumprimento
a integração da missão
entre e visãodotambém
a perspectiva BSC com descritas
sua pro‑
posta de ampliação da avaliação do desempenho organizacional, a partir das
perspectivas financeira, do cliente, do processo interno e do de
U5 - Análises aprendizado e
variações orçamentárias 193
crescimento com as possibilidades oferecidas pelas análises das variações
entre os valores orçados e os realizados, contribui para o aumento da eficácia
no mesmo quadro, ocupando a parte de destaque do mesmo.
Resumidamente, a integração entre a perspectiva do BSC
com sua pro posta de ampliação da avaliação do desempenho
organizacional, a partir das perspectivas financeira, do cliente,
do processo interno e do aprendizado e crescimento com as
possibilidades oferecidas pelas análises das variações entre os
valores orçados e os realizados, contribui para o aumento da
eficácia avaliativa de toda a organização.
A síntese da análise orçamentária sob as perspectivas do
BSC pode ser vista na “Tabela: Exemplo de análise de variações
orçamentárias por perspectiva BSC” a seguir que destaca a
vantagem de se poderem identificar as variações por perspectiva.

análises de variações orçamentárias 179


Quadro 5.10 | Exemplo de análise de variações orçamentárias por perspectiva BSC
Quadro 5.10 Exemplo de análise de variações orçamentárias por perspectiva BSC

Compõem indicadores
Orçado Realiz. Var. $ Var. %
financeiros
1) Financeira   2.000.000,00 1.700.000,00 − 300.000,00 ‑15,00%
  Financiamentos 1.200.000,00 700.000,00 − 500.000,00 ‑41,67%
  Arrecadações 800.000,00 1.000.000,00 200.000,00 25,00%
2) Do cliente   195.000,00 258.000,00 63.000,00 32,31%
Assessoria de
  15.000,00 18.000,00 3.000,00 20,00%
imprensa
Imobilizações e
  180.000,00 240.000,00 60.000,00 33,33%
instalações
3) Dos processos internos 645.400,00 581.940,00 − 63.460,00 -9,83%
Custos dos
  640.000,00 576.000,00 − 64.000,00 ‑10,00%
serviços
  Automações 5.400,00 5.940,00 540,00 10,00%
4) Aprendizado e do
7.300,00 7.800,00 500,00 6,85%
crescimento
Cursos e
  3.200,00 3.300,00 100,00 3,13%
treinamentos
Comunicação
  4.100,00 4.500,00 400,00 9,76%
técnica
Compõem indicadores não financeiros
Satisfação dos pacientes?
Satisfação dos familiares? 
Visão da sociedade em relação ao hospital? 
Nível de infecção hospitalar? 
Qualidade da higienização dos equipamentos? 
Renovação dos equipamentos para tratamento oncológico? 
Fonte:
Fonte:Do autor (2013).
Elaborado pelo autor.

Logo abaixo das análises de variações de cada perspectiva quantitativa do


exemplo apresentado, destacamos algumas questões que remetem a análises
de ordem qualitativa e que incorporam indicadores não financeiros.
Esses indicadores são considerados importantíssimos no processo de condu‑
194 ção das operações das organizações, uma vez que complementam as análises
U5 - Análises de variações orçamentárias

quantitativas e ampliam as avaliações restritas aos números que predominam


nas análises tradicionais. Trouxemos essa questão para que você possa refletir
Logo abaixo das análises de variações de cada perspectiva
quantitativa do exemplo apresentado, destacamos algumas
questões que remetem a análises de ordem qualitativa e que
incorporam indicadores não financeiros.
Esses indicadores são considerados importantíssimos no
processo de condução das operações das organizações, uma
vez que complementam as análises quantitativas e ampliam as
avaliações restritas aos números que predominam nas análises
tradicionais. Trouxemos essa questão para que você possa refletir e
compreender a importância das análises que estamos discutindo,
mas sem perder de vista todas as possibilidades que novas
metodologias nos proporcionam e incentivam a utilizar.

2.3 Identificando áreas de problema na análise de variações

Ao analisar um orçamento, você deve olhar para as áreas


problemáticas e focar nos pontos mais relevantes para que
não gaste tempo e energia em questões irrelevantes. Olhe para
as categorias, como no caso de nossa abordagem feita sob a
metodologia do BSC, analisadas mais acentuadamente (ou no
caso da organização, onde e quem o fez).
Vale destacar que sempre que uma variação em uma área for
identificada como relevante, é necessário que se faça a checagem
da consistência e da tendência ou não de continuidade, ou seja,
a consistência da variação e determinar se você precisa aumentar
o valor do orçamento, ou precisa exercer mais autocontrole, ou
controle sobre a área ou perspectiva. Há que se tomar o cuidado
com gastos que não se encaixam em nenhuma categoria atual,
pois isso pode significar uma saída extraordinária de recursos
não prevista. Este tipo de despesa muitas vezes se refere a um
vazamento no orçamento, e você precisa criar uma nova categoria
e ajustar seu orçamento ou, melhor do que isso, sem dúvidas,
parar de gastar.
Em uma organização, é comum haver áreas mais destacadas
na inserção de gastos extraordinários que acabam se tornando
rotineiros e, sem percebermos, estamos diante de novas
categorias de saídas de recursos a cada novo orçamento aumento
consideravelmente nossos gastos.

U5 - Análises de variações orçamentárias 195


Para saber mais
A União também executa e analisa um orçamento público que
representa o atendimento a três Leis: o denominado Plano Plurianual
(PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e finalmente a Lei do
Orçamento Onual (LOA).

Certifique-se de que você está atingindo as metas financeiras,


pois, conforme vimos anteriormente, a avaliação de variações tem
como objetivo saber o quanto estamos em relação ao planejado. Um
orçamento é uma ferramenta, e você deve ter objetivos específicos
financeiras em mente quando começar a orçamentação, como
no caso do BSC, quando o processo de criação de objetivos
se inicia desde a revisão da própria missão empresarial. Com a
mudança de objetivos, o seu orçamento irá mudar também, por
isso vimos e vemos, na teoria do orçamento, que a tendência
nas empresas contemporâneas é a de termos orçamentos cada
vez mais flexíveis e participativos para contemplarem com mais
rapidez e precisão as necessidades de mudanças impostas pelos
padrões de competitividade das empresas. Isso permite alinhar
suas prioridades com seus gastos, principalmente no que se refere
a investimentos. A questão de se estabelecer orçamentos pelo
processo participativo é fundamental.
Se em um processo de entrevistas para levantamento de
dados verificar-se que os valores orçados serão substancialmente
diferentes em termos de proporções em relações aos valores
tomados a partir de declarações passadas, então, mais atenção
deve ser dada ao orçamento. Por exemplo, alguns fatores podem
ter sido esquecidos no orçamento ou alguma coisa pode ter
mudado radicalmente no ambiente atual. É a dinâmica empresarial.
A cada ano, a organização deve procurar formas de aumentar a
quantidade e a qualidade dos recursos destinados a investimentos.
Você, como gestor, pode reconsiderar questões cruciais para
que isso aconteça: mudando companhias fornecedoras que
contribuíram para variações negativas no orçamento, provedores
de serviços e matéria-prima que contribuíram para aumento de
custos e variações negativas nas previsões de saídas de caixa,
substituir outros serviços para economizar dinheiro se isso se
mostrar necessário. A organização que não se ajusta em termos

196 U5 - Análises de variações orçamentárias


práticos, após identificar os problemas que causaram as variações
negativas orçamentárias, jamais irá corrigir sua situação para o
futuro. Um exemplo desse tipo de ajuste futuro pode ser a análise
de pontos fortes e fracos, conhecida por SWOT.

U5 - Análises de variações orçamentárias 197


Seção 3
Ampliação da análise tradicional
A análise SWOT é vista como uma parte essencial do seu negócio
e plano de marketing e pode apoiar ampliação de análises numéricas
em determinadas áreas empresariais. SWOT significa “Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças”. Cada uma deles representa um
aspecto diferente do seu negócio e seu ambiente, com ramificações
específicas para o planejamento estratégico e orçamento. As
correções, portanto, a partir do diagnóstico feito quantitativamente,
são executadas considerando os pontos fortes e fracos a serem
corrigidos, identificados a partir da análise previamente executada. É
uma conciliação entre os métodos de análise orçamentária e a análise
de pleno de negócios e projetos de investimentos.
Um tem caráter prévio, outro, caráter pós-execução, mas ambos
consideram os parâmetros ambientais e extrapolam os aspectos
quantitativos demonstrados pelos métodos tradicionais pelos quais
estamos acostumados a avaliar a execução orçamentária.
Conforme destacamos, embora o relatório de orçamento mostre
as va-riações, ele não explica as razões da variância. O relatório de
orçamento é usado pela administração para identificar as vendas
ou despesas, cujos valores não são os esperados para a gestão. Ao
compreender as variações, a administração pode decidir se alguma
ação é necessária. Variações favoráveis são geralmente valores
positivos e as variações desfavoráveis são normal mente valores
negativos. Alguns livros mostram os relatórios do orçamento com “F”
para favorável e “D” as variações desfavoráveis para realçar ainda mais
o tipo de variação que está sendo relatado, porém, as análises e com-
plementações que evidenciamos com a denominação de qualitativas
são as mais importantes, pois representam os caminhos e as soluções
indicadas para as variações observadas.
Sem dúvida, a área de maior atenção na análise de variações
orçamentárias é também aquela por onde se inicia o orçamento, ou
seja, a área de vendas ou faturamento. Variações nos elementos que
compõem o faturamento da empresa são de maior gravidade quando
negativas e resultam em maior contribuição para o andamento da
empresa, quando positivas.

198 U5 - Análises de variações orçamentárias


3.1 Análise de variações dos ingressos de caixa

Normalmente, a atividade de vendas é esperada como aquela


destinada para produzir a maior parte dos recebimentos ou ingressos
de caixa, por isso, sua importância no contexto orçamentário. Se
as vendas são feitas em uma base de crédito, contas a receber,
eventualmente, espera-se que sejam traduzidas em dinheiro assim
que os clientes pagarem suas contas, preferencialmente nos
prazos estipulados.
O processo relacionado à análise de variações em contas de
vendas está intrinsecamente ligado ao de recebimentos. O tempo
necessário para coletar contas pendentes deve ser estimado,
e previsões devem ser feitas para os descontos, devoluções, os
subsídios concedidos e contas incobráveis que, no processo
de análise, serão ponderadas em termos de dentro ou fora dos
padrões estimados. Além das vendas, há muitas outras fontes
de caixa potenciais, embora com menor volume do que o caixa
gerado pelo faturamento da empresa. Estas fontes devem ser
examinadas para possíveis adições como previsões de encaixe em
dinheiro, quando da criação de um total de entrada de caixa do
orçamento por receitas dentro do ano ou do período. Sem essas
previsões qualquer entrada de receita será analisada como variação
extraordinária e não como uma variação em relação à previsão.
Outras contas que merecem destaque em relação à análise
de variações são as de dividendos e juros que são pagos em
dinheiro e receitas avulsas, que podem ser recebidas a partir de
uma operação extraordinária (por exemplo, aluguel ou venda de
material de sucata). São contas de previsões orçamentárias que
necessitam estar destacadas para análise, sempre que for possível
ou previsíveis suas ocorrências.
Quando houver alienação de imobilizado ou de investimentos,
as análises também merecem destaque. Normalmente, o dinheiro
será realizado a partir da venda de investimentos, por exemplo, em
ações ou títulos e da venda de máquinas ou de outros ativos não
incorridos no curso normal da operação da empresa. Os orçamentos
de custo, planos de aquisições de capital, os compromissos para a
quitação da dívida, e os planos de pagamentos de dividendos são
reunidos em um orçamento de desembolsos de caixa. Se possível,
os pagamentos serão programados quando se espera que os

U5 - Análises de variações orçamentárias 199


saldos de caixa sejam suficientemente elevados. Frequentemente,
a demanda por dinheiro não é distribuída uniformemente ao longo
do ano, por isso se tornam comuns variações no decorrer do
período.

3.2 Análise de variações da sazonalidade de caixa

As análises do fluxo de caixa derivadas dessas extraordinárias


entradas e saídas são mais complexas quando não ocorrem ao
final do período. Vários pagamentos grandes podem ocorrer em
determinado mês. Se os recebimentos não forem suficientes no
mês, a empresa necessariamente terá que segurar o dinheiro para
estes pagamentos ou necessitará de um empréstimo. É imprová-
vel que os desembolsos sejam feitos em todos os casos quando
os custos são incorridos ou quando os materiais e serviços são
utilizados. Seguros, publicidade e aluguel, por exemplo, muitas
vezes são pagos antecipadamente com o custo, sendo absorvido
contra operações futuras. Uma dívida de desembolsos de caixa é
feita por agendamento de pagamentos necessários futuramente,
mão de obra, outros custos operacionais, dividendos, serviço da
dívida, e assim por diante. Recebimentos e os desembolsos orçados
são reunidos para formar um orçamento de caixa total. A partir
desta síntese de fluxo de caixa estimado, é possível antecipar os
saldos de caixa futuros bem como estimar e equilibrar as análises
das variações e emissão dos pareceres e justificativas.

Para saber mais


Para saber mais sobre sazonalidade, seus reflexos e formas de
enfrentamento, acesse o texto disponível em: <http://www.
revistagestaoenegocios.com.br/gestao-motivacao/29/sazonalidade-
como-pequenas-confeccoes-podem-usar-a-criatividade-
para-209850-1.asp>.

3.3 Análise de variações de déficit de caixa

Em alguns meses, a receita pode não ser suficiente para cobrir


os gastos. Se isso acontecer, o saldo de caixa será reduzido. Se a
saída de dinheiro for muito grande, planos terão que ser feitos para

200 U5 - Análises de variações orçamentárias


contrair empréstimos, de tal forma que se evite inadimplência. Em
outros meses, quando as receitas são maiores que os desembolsos,
os empréstimos podem ser pagos e os saldos de caixa pode ser
construído ou reconstruído.
Outra questão que merece destaque, e que não podemos
deixar às margens da análise de variações, é a definição exata
quanto ao que cada conta representa e registra dentro de nossa
política orçamentária. Geralmente, por conta do grande número
de tipos diferentes de atividades e operações que encontramos em
nossos mercados, temos dificuldades de transladarmos conceitos
que servem em uma empresa para outras que operam em ramos
diferentes, tornando necessária uma correta análise de cada grupo
de contas.
Segregação e conceituação de receitas e despesas, por
exemplo, são fundamentais, embora pereçam atividades básicas
dentro do contexto orçamentário.
Todavia, não podemos nos esquecer de que a maioria das
pessoas envolvida com as atividades contida na execução
orçamentária é leiga em administração ou contabilidade.
Definimos a receita (geralmente chamada de vendas ou
faturamento bruto em termos contábeis) como a conta ou grupo
que se refere a todo o ingresso de recursos que uma empresa
obtém (ingresso de recursos econômicos de toda ordem) por fazer/
executar suas atividades operacionais — gerando bens (indústria)
ou prestação de serviços. Outras fontes de recursos — incluindo os
ganhos de investimento, conforme vimos em parágrafos anteriores
— também são normalmente identificados como receitas depois
de considerados seus resultados gerados.

3.4 Análise de variações das receitas

Nas análises das variações, as receitas dão indícios de quanto


a empresa está conseguindo inserir seu produto ou serviço no
mercado. Não necessariamente serão indicativos do quanto a
empresa obterá de resultado (lucro), uma vez que em certos casos
ela até mesmo necessitará sacrificar suas margens para conseguir
prospectar novos clientes.
A respeito do resultado obtido pela operação em termos
econômicos, o qual conhecemos por lucro ou lucro líquido,

U5 - Análises de variações orçamentárias 201


podemos simplificar, considerando que ele representa o quanto
de recursos foi gerado pela empresa ou o quanto ela tem de sobra,
isso se houver, após ter sido pago os custos e despesas para ope-
rar seus negócios – como, folha de pagamento, matérias-primas,
despesas administrativas, impostos, juros sobre empréstimos etc.

3.5 Análise das variações no resultado líquido

A questão principal é que temos que nos ater sobre o que


se passa em termos de resultado e renda. Há muitos exemplos
de operações que interferem nessas variações e que merecem
atenção: receitas de operações contínuas, por exemplo, as que
incluem os lucros obtidos em dado período, geralmente de um
ano, de uma mesma empresa, ou também planos e serviços
que estavam sendo executados em anos anteriores e que
desembocaram (foram concluídos) no ano atual.
Em termos de análise, a busca do melhor lucro a ser analisado
é o desafio, porém, a regra de que cada caso é um caso ainda
prevalece. Alguns analistas e empresas gostam de olhar para o
EBITDA, que significa lucro antes de juros, impostos, depreciação
e amortização. Em outras palavras, o lucro, antes que esses
custos tenham sido subtraídos. O problema é que, com tempo,
as empresas e os analistas acabam excluindo todo e qualquer
tipo de coisas de seu lucro operacional — com o efeito de inflar
artificialmente os lucros que eles relatam. Quando uma empresa
paga opções de ações aos executivos, por exemplo, geralmente
não considera essas opções como custos — apesar de muitos
analistas e contabilistas acharem que deveriam. O melhor que
você, aluno, pode fazer, em nossa opinião, é tentar comparar uma
mesma medida com medidas equivalentes — de um trimestre para
o outro, de uma empresa para outra ou mesmo de um ano para
outro.
Existem ajustes mais significativos que devem ser tratados
separadamente nas análises futuras. Operações com filiais ou
unidades de negócios que foram vendidas ou fechadas são
excluídas do orçamento, pois, na teoria, elas não vão gerar mais
resultados para os investidores e por isso não deverão integrar as
projeções, porém, devem estar previamente planejadas e para se

202 U5 - Análises de variações orçamentárias


evitar variações enganosas no período subsequente.
Podemos considerar então que as análises de variações e
suas repercussões em termos de correções nos processos para
exercícios futuros, um dos objetivos do acompanhamento
orçamentário como vimos na teoria do orçamento, depende,
sobremaneira, de um estudo e planejamento prévio de todas as
perspectivas de registro quantitativo.
Não podemos analisar de forma eficaz números que se
apresentam acima ou abaixo do planejado sem que estes tenham
relação com um planejamento mais amplo. Se estes, por exemplo,
são fruto do acaso ou de casos isolados e esporádicos, estarão
desvirtuando as análises ou encobrindo problemas talvez mais
graves de ineficácia operacional, principalmente quando se
referem a receitas extraordinárias que contribuem para resultados
que extrapolam orçamentos menores. Resultados positivos
podem esconder problemas de custos altos quando não avaliados
corretamente.
Quando sugerimos a ampliação do foco quantitativo incluindo,
por exemplo, informações sobre os pontos fortes e pontos fracos
pela análise SWOT, o objetivo justamente é o de trazer para
dentro da análise de variações informações mais abrangentes
que contribuam para ampliar as discussões sobre os aspectos
quantitativos trazidos pelos números.

3.6 Variações prévias ou escondidas: reflexos no orçamento


As chamadas variações escondidas ou encobertas são aquelas
que aumentam os seus custos numa empresa e que muitas vezes
só aparecem quando já é tarde para se fazer alguma coisa para
solucionar o problema. Permanentemente, eliminar as causas
desse tipo de variação é a única maneira de realmente reduzir seus
custos, mas não é tarefa fácil e por isso vamos dar atenção específica
para esse problema de análise de variações orçamentárias.
Sabemos de antemão que um dos objetivos da administração ou
gestão empresarial é atingir certos objetivos e metas estabelecidos
no planejamento. A melhor maneira de fazê-lo quando estamos
diante de uma gestão inteligente é gerir o risco envolvido na
operação e todos os elementos que a circundam direta ou
indiretamente. Os meios pelos quais se pode buscar de forma
inteli-gente a gestão de risco é por meio da redução da variação

U5 - Análises de variações orçamentárias 203


nos processos sob controle da gestão empresarial, o que é um
desafio.
Toda variação aumenta custos. Pense, por exemplo, em
um trator de descarga (carga e descarga) em um caminhão ou
em um armazém. Quanto maior for a variação de tempo que o
equipamento produz entre uma operação e outra de descarga,
menos será produzido no final do turno, uma vez que a produção
depende desse processo que foi afetado pela variação de tempo.
Quanto mais próximo do equipamento estiver o ponto de
descarga, todavia, menor será o ciclo e mais rápido o processo e
mais produtividade no final do turno.
Nesse sentido, a variação afeta mais do que apenas os custos
diretos, conforme falamos. Uma vez que todos os elementos que
compõem a atividade sejam próximos ou remotos, estão de certa
forma, afetados pela variação da atividade em si. Uma variação
no rendimento pode afetar os padrões de ordem e, portanto, o
agendamento de consultas médicas em uma clínica, por exemplo.
Variação na programação afeta prazos de entrega, causando
quantidades acumuladas e problemas com ordens e frequências
de produção que necessitam ter seu processo de fabricação
iniciado.
Variabilidade na produção, qualidade, programação e
lançamentos causam mais variabilidade, e assim sucessivamente.
Aqueles, por sua vez, provocam um aumento no risco para todas
as demais partes envolvidas. Eliminar a variabilidade é a chave para
reduzir o risco e reduzir a complexidade de todos os problemas
que temos de gerir nas atividades.
Conforme destacamos, a variação entre os valores orçados
e realizados acaba sendo apenas a ponta do iceberg, uma vez
que, em muitos casos, ela é resultado de variações derivadas de
problemas bases gerados nos setores produtivos. Como vimos, há
um desencadeamento de variações perigosas que necessita ser
controlado antes mesmo de se detectar os reflexos nas análises
orçamentárias.
Segundo Production Machining (2011), existem pelo menos
quatro sugestões para se reduzir a variabilidade em operações
com consequente benefício para a redução do risco e da variação
orçamentária negativa:

204 U5 - Análises de variações orçamentárias


1. Padronizar materiais e abastecimento é a primeira lição
que foi documentada pelo elaborador do testemunhal do artigo
como um gerente de qualidade de uma indústria siderúrgica. Disse
ele: “nosso vice-presidente de compras estava convencido de
que ele poderia perseguir preços baixos para obter rentabilidade.
No entanto, esses preços baixos nos trouxeram uma enorme
desconformidade em termos de material, um processo de
rejeição e desconfiança em termos de status do material que
passou pela inspeção (para não mencionar as entregas ou
antecipadas ou atrasadas além dos atos heroicos para acelerar
o material de substituição, o que aumentaram os custos)”. Não
precisamos comentar as consequências desse relato, não é?
A falta de padronização no abastecimento expõe os processos a
toda uma gama de variação global. Foque em um fornecedor e
reduza o risco de variação, e os custos de sua produção.
2. Continuou a declaração de nosso experiente gerente:
“padronizar e trabalhar para reduzir o processo de variação. Certa vez
eu estava envolvido em uma investigação envolvendo um fornecedor
automotivo, que culpou o aço por “falta de qualidade”. O fato é
de que o nosso aço correu acima da taxa em cinco das máquinas
e foi convenientemente ignorado pelo cliente. Ele foi fixado nas
quatro máquinas que estavam em execução abaixo do planejado.”
Um exame dos gráficos de controle, de registros de reposição
de ferramentas de perfuração de quatro das máquinas de baixo
desempenho (em comparação com os cinco máquinas que
cumpriram o plano) apresentaram grandes diferenças. As variações
nos custos ao cliente mudaram três vezes nas quatro máquinas.
Não era o aço.
3. Padronizar a calibração: este é realmente um subconjunto
de “Padronização de trabalho.” Vamos pensar sobre o trabalho de
montagem de aparelhos de som. Se existem várias maneiras de
calibrar a parte do equipamento sobre a bancada, digamos, uma
variedade de microfones e pinças, a decisão sobre qual método
de medição usar pelo operador pode custar um ou dois segundos
para cada uma delas. Isso significa menos peças por turno,
aumentando assim o custo por peça.
4. Não se deixe seduzir por “baixo custo”: a consistência
é a meta. Como não jogar mais variação em suas operações
para melhorar a consistência? Outros materiais, ferramentas ou

U5 - Análises de variações orçamentárias 205


métodos devem ser provados por testes antes de ser adotadas
na loja ou na indústria. Incapacidade de controlar a variabilidade
de inovações desconhecidas, o “novo”, o “mais barato” ou
melhorias “mágicas” aumentam os custos de lojas “muito mais”
do que a variabilidade da rotina normal de uma fonte já existente.
Experimentos cuidadosos podem ser uma forma importante de
descobrir melhores processos. Mas, a adoção irresponsável de
entradas não comprovadas vão garantir maior variação, aumento
de custos e as entregas perdidas. “Variação” é sinônimo de risco,
o custo aumentou as entregas perdidas e a perda de confiança
do cliente custará caro para a empresa, refletindo diretamente nas
análises orçamentárias.

Para saber mais


Você pode saber mais sobre a melhoria de processos acessando o
link: <http://www.decex.ensino. eb.br/pdfs_/analise1.pdf>.

A variação pode exigir que você ou seu cliente aumentem as


quantidades de ordem e frequências destas ordens para somente
depois, pelas próprias consequências do descontrole, causarem
drasticamente encomendas canceladas e mais reflexos negativos
sobre os orçamentos realizados.

206 U5 - Análises de variações orçamentárias


Seção 4
Análises: o exemplo de Harvard Law School
Não podemos e não devemos achar que tudo o que vimos sobre
análise de variações orçamentárias serve apenas para as aplicações
em ambiente corporativo com o objetivo de correção de processos
internos ou aspectos similares do cotidiano empresarial.
Ano após ano, depois de analisarmos o orçamento realizado
versus os valores que havíamos orçado, acabamos gerando muita
informação, que alimenta nosso banco de dados histórico e que
permite a construção de uma estrutura sólida para planejamentos
futuros, bastando haver vontade e organização por parte da entidade
detentora das informações.
Dentre as inúmeras possibilidades que temos de utilização dessa
importante base informacional está a arquitetura de financiamento
de projetos educacionais que sustenta nada mais nada menos que
universidades e organizações importantíssimas de todo mundo. Não
se trata de empresas buscando manterem-se competitivas, mas
de entidades buscando a manutenção de suas atividades de forma
sustentável financeira, econômica e sob as demais perspectivas
extraorçamentárias.
A universidade de Harvard nos dá um bom exemplo do uso da
ferramenta orçamentária, tanto no sentido de projeção financeira
durante o tempo no qual o aluno está estudando na entidade
quanto na questão das análises do perfil destes alunos ao saírem da
instituição, pois muitos devolvem com sobra todo valor investido pela
universidade.
No próprio site da Harvard Law School é possível encontrar
orientações sobre o financiamento a estudantes, conforme
apresentamos no parágrafo a seguir, sendo que colocamos entre
parênteses os pontos que discutimos sobre as funções da análise
das variações e a questão do orçamento fixo e flexível trabalhando
em conjunto.
Informa Harvard: o orçamento padrão (baseado em histórico
de análises anteriores) estabelece o limite anual (orçamento fixo)

U5 - Análises de variações orçamentárias 207


sobre a ajuda financeira (doações e empréstimos de todas as
fontes) disponíveis para cada aluno em circunstâncias normais.
A Comissão assegura que o orçamento padrão razoavelmente
representa custos médios para a maioria dos estudantes.
Anualmente, o Comitê considera (analisa tornando o orçamento
flexível de período para período) dados em conjunto com as taxas
locais de aluguel relatadas pelos alunos e despesas para chegar
a um orçamento razoável, a n áque
l i s e s permite
d e v a r i a çum
õ e s opadrão
r ç a m e n t moderado
á r i a s 191
de vida para todos os alunos. Vejam o orçamento de estudante
alunos
padrãoe despesas para chegar
e usem-no comoaum um guia
orçamento razoável, seus
para planejar que permite
gastos.um pa‑
drão moderado de vida para todos os alunos. Vejam o orçamento de estudante
O orçamento apresentado pela universidade, conforme
padrão e usem‑no como um guia para planejar seus gastos.
vamos ilustrar abaixo, é, então, elaborado a cada ano tomando
O orçamento
justamente porapresentado pela universidade,
base as informações conforme
e avaliações vamos
entre ilustrar
os valores
abaixo, é, então, elaborado a cada ano tomando justamente por base as in‑
orçados e realizados incorporando os pontos levantados a partir
formações e avaliações entre os valores orçados e realizados incorporando os
das informações externas dos alunos, ou seja, é um excelente
pontos levantados a partir das informações externas dos alunos, ou seja, é um
exemplo de ampliação das avaliações estritamente numéricas.
excelente exemplo de ampliação das avaliações estritamente numéricas.

Quadro
Quadro 5.11
5.11| Tabela:
Tabela: orçamento
orçamentodo
doaluno
alunoHarvard
HarvardLaw
LawSchool
School

Orçamento padrão por aluno (Nove meses)

2012‑13 2011‑12

Ensino $ 49.950,00 $ 47.600,00

Hospedagem e provisões pessoais $ 19.502,00 $ 19.050,00

UHS Taxa de saúde escolar (obrigatório) $ 930,00 $ 1.186,00

Plano de saúde (opcional) $ 2.168,00 $ 1.834,00

Plano odontológico opcional (estimado) $ 395,00 $ 253,00

Provisão para livros e suprimentos $ 1.200,00 $ 1.175,00

Subsídio de viagens $ 1.450,00 $ 1.400,00

Taxa de empréstimo de Stanford $ 205,00 $ 102,00

TOTAL DO ORÇAMENTO $ 75.800,00 $ 72.600,00


Nota: Alunos internacionais não pagam as taxas de empréstimo de Stan‑
ford. A taxa de subsídio de viagem para alunos internacionais é aumen‑
tada em $205 para produzir o mesmo efeito no total do orçamento.
Fonte: Adaptado de Student (2013).

Como se pode ver, nesta iniciativa da universidade de Harvard é possível


se observar todas as etapas que descrevemos para a análise dentro do contexto
208 corporativo, mesmo
U5 - Análises de variações se tratando de uma aplicação no meio acadêmico e no
orçamentárias

sentido de subsídio para seus alunos.


O que procuramos demonstrar é que o processo mais importante da aná‑
Como se pode ver, nesta iniciativa da universidade de Harvard
é possível se observar todas as etapas que descrevemos para a
análise dentro do contexto corporativo, mesmo se tratando de
uma aplicação no meio acadêmico e no sentido de subsídio para
seus alunos.
O que procuramos demonstrar é que o processo mais importante
da análise de variações orçamentárias está nos resultados que ele
gera. Se depois de executado o processo de avaliação você não
conseguiu perceber ações práticas sendo implantadas, então de
nada
192 adiantou a análise.
Controladoria
Vale destacar que Harvard possui um belo sistema de
executado o processo
orçamento, de avaliação vocêdenominado
um ferramental não conseguiu perceber
HUBS: ações práticas
Harvard’s
sendo implantadas, então de nada adiantou a análise.
Planning and Budgeting Tool, que gera informações fundamentais
para Vale destacar que
o processo deHarvard possui
decisão um belo sistema
corporativa no de orçamento,
que tange um ferra‑
à gestão
mental denominado HUBS: Harvard’s Planning and Budgeting Tool, que gera
orçamentária empresarial.
informações fundamentais para o processo de decisão corporativa no que tange
Apenas para ilustrar, as funções básicas orientativas para
à gestão orçamentária empresarial.
inserção de informações no sistema HUBS é muito similar às que
Apenas para ilustrar, as funções básicas orientativas para inserção de infor‑
tomamos
mações nocomo
sistemabase
HUBSpara o exercício
é muito de tomamos
similar às que nossos comoorçamentos
base para emo
nosso
exercício de nossos orçamentos em nosso dia a dia, o diferencial está processo
dia a dia, o diferencial está na forma com que o na forma
decom
geração dos relatórios
que o processo de geração e
dosprocessamentos são executados
relatórios e processamentos são executadosde
forma automatizadas
de forma posteriormente.
automatizadas posteriormente. Veja exemplos
Veja alguns alguns de exemplos
orientaçõesde
aos usuários aos
orientações do sistema:
usuários do sistema:
Quadro 5.12
Quadro 5.12 Orientações aosaos
| Orientações usuários de sistemas
usuários de informação
de sistemas de informação

1. Caro usuário, atualize as informações detalhadas de previsão de atribuição de


financiamento antecipado de pessoal.
2. Executar uma regra de negócio para importar os salários da base de dados do
empregado.
3. Executar uma regra de negócio para agregar os não funcionários.
4. Executar um relatório que lista todos os fundos e os respectivos pontos de equilíbrio.
5. Executar uma análise do orçamento por objeto e por fundo.
6. Modificar a previsão para todos os fundos que aplicam a mesma sistemática do
filtro desejado.
7. Volte a executar as funções FRBC030 e FRBC133 para ver as alterações.
8. Reveja os saldos resultantes de fundo se houver déficits usando a Análise do Orça‑
mento com relatório Saldo do Fundo [FROC132].
Fonte: Elabora do pelo autor.

No exemplo de orientações acima, fica evidente que o sistema em si não


foge muito daquilo que estamos acostumados em nosso dia a dia, o mais im‑
portante em todo processo de análise de variações ainda é a inteligência que
está por trás das ações que dela deriva, conforme estamos destacando desde o
início de nossa unidade e, para isso, as análises quantitativas devem ser com‑
plementadas por análises de cunho qualitativo. 209
U5 - Análises de variações orçamentárias
No exemplo de orientações acima, fica evidente que o sistema
em si não foge muito daquilo que estamos acostumados em
nosso dia a dia, o mais importante em todo processo de análise
de variações ainda é a inteligência que está por trás das ações que
dela deriva, conforme estamos destacando desde o início de nossa
unidade e, para isso, as análises quantitativas devem ser com-
plementadas por análises de cunho qualitativo.

Para concluir o estudo da unidade


Agora que você concluiu o estudo dessa unidade, procure
avaliar em que condições é possível que haja uma menor variação
orçamentária.
Diante da realidade de que o orçamento sempre será elaborado
com base em previsões que dificilmente se realizam na totalidade,
procure refletir o quanto é importante que as variações orçamentárias
sejam investigadas e sirvam de base para futuras projeções,
aumentando a eficácia do planejamento.
Procure, em sites de congressos e de periódicos relacionados
à área de administração de empresas, trabalhos que procuram
demonstrar a importância da avaliação orçamentária desenvolvida
com critérios adequados e com profissionalismo.
Analise se a realidade apresentada por esses trabalhos indica haver
assertividade nas previsões orçamentárias. Há maior tendência a
avaliações quantitativas ou qualitativas nos estudos empíricos? Vamos
em frente.

Resumo
Essa unidade apresentou as interpretações da análise de variância
que compreende o processo de explicitar resultados, a fim de dar
informação de gestão mais sobre as causas das divergências.
Destacou a importância de se desenvolver as análises das variações
dando ênfase às motivação do desenvolvimento dessa prática.
Evidenciou-se que a avaliação de desempenho pode justificar as
análises das variações e representa um desafio para o gestor, que tem
de incutir uma visão positiva em relação a esse processo sob pena de
gerar constrangimentos e mal-estar no contexto organizacional.

210 U5 - Análises de variações orçamentárias


Destacamos o fato de que a análise da variação orçamentária
tradicional tem um aspecto demasiado quantitativo e financeiro, que
pode encobrir problemas relacionados à operação da organização.
Evidenciou-se que os indicadores financeiros demonstram o que
ocorreu, enquanto outros aspectos não financeiros devem ser
trazidos à tona no processo de análise e avaliação de desempenho. O
Balanced ScoreCard foi apresentado como um desses exemplos de
tentativa de ampliar a análise, incorporando outras perspectivas que
merecem atenção por parte da gestão empresarial.
Você viu, nessa unidade, que um dos aspectos mais importantes
da gestão organizacional por orçamento, ou seja, uma de suas
funções mais nobres é a avaliação do comportamento da execução
orçamentária, que foi tomado a partir do exemplo da escola de direito
de Harvard.

Atividades de aprendizagem da unidade


1. As interpretações da análise de variância compreendem o processo de
explicitar o resultado da análise de variância, a fim de dar informação de
gestão. Quais os tipos de variações que foram apresentados ? Descreva de
forma sintética cada um.

2. Os gráficos são de muita ajuda para tornar a análise e evidenciação das


variações orçamentárias algo mais evidente e de fácil compreen-são, todavia,
alguns cuidados devem ser tomados. Os gráficos pos-suem vantagens,
mas também possuem desvantagens que necessitam ser consideradas.
São vantagens do uso de gráficos em termos gerais, exceto:
a) Pode ser discretamente reduzido em uma pequena área visual.
b) Gera bom impacto inicial.
c) Favorece a utilização de uma variedade de sentidos.
d) Não apresenta como característica poder ser criativo.
e) As pessoas podem usá-los por conta própria e em seu próprio ritmo.

3. No mesmo sentido da questão anterior, quando defendeu-se que


os gráficos são de muita ajuda para tornar a análise e evidenciação das
variações orçamentárias, são desvantagens do uso de gráfico, exceto:
a) Precisa de um bom design e da escrita para ser compreensível.
b) Pode exigir investimento inicial alto financeiro em alguns casos (mais de
mão de obra especializada).
c) Podem ser ignorados e deixarem de ser lidos (pela conveniência das

U5 - Análises de variações orçamentárias 211


planilhas).
d) Alguns são inflexíveis, uma vez produzidos (facilmente contornável
atualmente).
e) Não apresenta resultados confiáveis como ocorre com o uso de tabelas
e percentuais.

4. A abordagem meramente voltada para os números predominou du-


rante as primeiras décadas do pós-guerra, quando, numa política de foco
em produção e menos em produtividade, indicadores voltados ao quanto
se superou de metas para isso ou para aquilo eram tidos como suficientes
para a gestão dos negócios. Nesse sentido, quais as duas perspectivas de
análise das variações?
a) Quantitativa e cronológica.
b) Quantitativa e analógica.
c) Quantitativa e qualitativa.
d) Quantitativa e funcional.
e) Quantitativa e ampla.

5. Sabemos de antemão que um dos objetivos da administração ou da


gestão empresarial é atingir certos objetivos e metas estabelecidos no
planejamento. A melhor maneira de fazê-lo, quando estamos diante de
uma gestão inteligente é:
a) Gerir o risco envolvido na operação e todos os elementos que a
circundam direta ou indiretamente.
b) Afastar a incerteza e os riscos envolvidos na operação, o que é possível
independentemente do tipo de risco envolvido bastando se efetuar
cálculos estatísticos adequados.
c) Procurar não envolver os indivíduos pertencentes à organização para que
não se gere discordâncias que só atrapalhariam os processos orçamentários.
d) Efetuar análises sempre com base em números retirando qualquer tipo
de perspectiva que não seja quantificável.
e) Contar com a sorte para que tudo ocorra como pretendido.

212 U5 - Análises de variações orçamentárias


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