Master Management Projets et Programmes

Groupe SEGEPEC

Connaissances fondamentales en projets

Faissal CHAHROUR

1
I. Concepts de base et définitions ........................................................................................... 3
I-A. Qu'est-ce qu'un Projet ?.............................................................................................. 3
I-B. Gestion de projet Vs Management de projet :............................................................ 4
I-C. Le management par projet :........................................................................................ 5
I-D. L'environnement du projet : ....................................................................................... 6
I-E. Les contraintes du projet : délai, coûts et qualité ....................................................... 6
I-F. Phases du projet :........................................................................................................ 7
I-F/1. La conception (phase préparatoire) ........................................................................ 8
I-F/2. La planification (phase démarrage)........................................................................ 8
I-F/3. Réalisation.............................................................................................................. 9
I-F/4. Terminaison............................................................................................................ 9
II. Conduite professionnelle d’un projet : ........................................................................... 9
II-A. Conception ................................................................................................................. 9
II-A/1. Définir un changement et concevoir la solution..................................................... 9
II-A/2. Définir le périmètre et les objectifs du projet....................................................... 10
II-A/3. Évaluer les contraintes ......................................................................................... 10
II-A/4. Quelques livrables standards :.............................................................................. 11
II-B. Planification ............................................................................................................. 13
II-B/1. Liste des tâches et activités .................................................................................. 13
II-B/2. Evaluation des ressources : .................................................................................. 14
II-B/3. Classement des activités....................................................................................... 15
II-B/4. La gestion par le diagramme en réseau ................................................................ 16
II-B/5. Le diagramme de GANTT ................................................................................... 16
II-B/6. Les réseaux PERT ................................................................................................ 17
II-C. Réalisation et suivi ................................................................................................... 18
II-C/1. Les rapports d'avancement ................................................................................... 18
II-C/2. Gestion des changements ..................................................................................... 19
II-C/3. Gestion des risques projet .................................................................................... 19
II-D. Terminaison.............................................................................................................. 21
II-D/1. Impacts de la terminaison..................................................................................... 21
II-D/2. Processus de terminaison ..................................................................................... 21
II-D/3. Le rapport de fin de projet.................................................................................... 21
III. Le mode projet ............................................................................................................. 22
III-A. L’organisation par projet.......................................................................................... 23
III-B. Processus de transformation..................................................................................... 23
III-B/1. Responsabilisation progressive des acteurs...................................................... 24
III-B/2. Déploiement d’une direction de programme.................................................... 25
III-B/3. Référentiel de conduite des projets .................................................................. 27
IV. Management des équipes ............................................................................................. 28
IV-A. Un management hors hiérarchie............................................................................... 28
IV-B. Conduite du changement .......................................................................................... 29
IV-C. Dynamique d’équipe ................................................................................................ 29
V. Normes et standards ..................................................................................................... 31
V-A. PMI........................................................................................................................... 31
V-B. CMMI....................................................................................................................... 31
V-C. Prince 2..................................................................................................................... 33
V-D. La norme ISO 10006:2003....................................................................................... 33

2
I. Concepts de base et définitions

I-A. Qu'est-ce qu'un Projet ?

D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation et selon la norme ISO
10006 (version 2003), reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105:« Le
projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources».

Dans cette définition le projet se caractérise par l'aspect intentionnel des

choses et par l'objectif à atteindre, qui permet ainsi de structurer
méthodiquement une réalité à venir.

Le projet se définit comme une démarche spécifique tant dans la méthode

que dans les ressources mises en oeuvre. Ce que l'on privilégie, est la
façon dont on atteindra l'objectif, dès lors qu'il aura été défini.

Une autre façon, plus pragmatique, de définir un projet pourrait être

schématisée au travers du processus de satisfaction d'un besoin.

1. Constat initial : existence d'un besoin.

2. Réponse apportée : analyse du besoin et recherche de solutions
en fonction des contraintes de qualité, et des délais (phase avant-
projet).
3. Étape intermédiaire : décision de réaliser.
4. Réponse apportée : mise en oeuvre des moyens pour atteindre
l'objectif (phase projet).
5. Étape finale : réalisation du résultat appelé ouvrage qui devra
répondre à la satisfaction du besoin exprimé.

Un projet est donc caractérisé par :

- Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diverses
compétences et ressources pour atteindre un but.
- La satisfaction d'un besoin spécifique particulier.
- Un objectif autonome qui a un début et une fin.
- Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit
technique, dimensionnelle ou géographique…
- En outre, un projet présente le plus souvent une certaine complexité, et
fait intervenir des disciplines multiples, dont il faut coordonner les
activités parfois contradictoires.

3
 I-B. Gestion de projet Vs Management de projet :

Le terme de gestion de projet représente l’approche classique,

développée dans les années 50-60 pour les programmes militaires ou
spatiaux américains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent
traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux.

L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration
d'un projet global en sous-projets emboîtés, de planification des tâches,
d'anticipation et de contrôle des ressources, des coûts et des délais. Selon
cette acceptation, la gestion de projet a pour objectif essentiel d'apporter
à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu toutes
les décisions lui permettant de respecter les objectifs. C'est donc une
tâche principalement prévisionnelle, intégrant une compréhension
technique et contractuelle du projet.

Par distinction à la gestion projet qui, comme son nom l'indique, se limite
à la gestion appliquée au système qu'est le projet, la direction de projet
intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politique, de définitions des
objectifs et des finalités.

La notion de management de projet est la synthèse de ces deux

notions, en incluant tant la gestion du projet que la direction du projet.
Les notions de projets et de « management de projet » vont plutôt dans le
sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les
processus, ou de faire avancer un environnement.

D'autres dimensions, mal prises en compte dans la gestion de projet

s’avèrent fondamentales dans le succès final : la dimension humaine liée
au management des hommes et des équipes, la mise en place d'un
système d'animation et l'utilisation optimale des compétences sont des
aspects complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion. Pour
réussir un projet, il ne suffit pas d'organiser le bon déroulement d'activités
interconnectées, il s'agit également de susciter et maintenir une
dynamique humaine. On le voit, ce premier aspect du management de
projet comporte deux volets:

• Un volet organisationnel.
• Un volet de pilotage.

Sur le plan organisationnel, il est en effet indispensable de définir

comment on va atteindre l'objectif. Ce volet organisationnel recouvre la
définition des moyens nécessaires, la définition des rôles de chacun et leur
interaction, et la mobilisation des acteurs sur l'atteinte du but. Il comporte
aussi la mise en place de tout le système de communication du projet qui
intègre non seulement la nature de l'information, mais son support, sa
fréquence, et sa destination aussi bien interne qu'externe. Nous avons vu

4
précédemment que le management de projet intégrait la gestion de
projet. Ceci nous conduit à affirmer que le management de projet doit
intégrer la construction détaillée de la référence qui servira de base à la
gestion du projet. Cette référence sera construite avec les acteurs ou
parties prenantes.

Sur le plan du pilotage, le management du projet va consister tout

d'abord, à partir des informations recueillies par la gestion de projet, à
analyser la situation à l'instant donné en mesurant les écarts avec la
référence établie précédemment. Compte tenu de ces informations, et si
cela est nécessaire, on décide des actions à entreprendre pour recaler le
projet sur sa référence.

En résumé, le management de projet doit permettre :

9 Une meilleure réactivité en termes de délais.

9 Une optimisation des moyens pour limiter les coûts.
9 Un meilleur pilotage des compétences.

I-C. Le management par projet :

La préposition « par » introduit l'idée que le mode projet devient le mode
de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce
au travers ou encore par l'intermédiaire des projets. Les projets
deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de
l'organisation mais également du management des hommes. Ce mode de
management par projet fait travailler ensemble et simultanément des
personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaillé
séparément les unes après les autres. L'intérêt d'une telle méthode de
gestion des ressources humaines vise au décloisonnement que l'on
qualifiera d'organisation transversale, ou hors hiérarchie.

Aujourd'hui, de par son manque de dimension dynamique, le seul concept

de gestion de projet ne suffit plus. Les entreprises sont confrontées à
quatre défis majeurs :
9 Innover «plus», car face à des clients ou moins stables, les
produits se périment vite et le client réagi positivement à
l'innovation.
9 Innover «vite», car dans un environnement fortement
concurrentiel, il s'agit d'être le premier sur le marché.
9 Innover «mieux», car le client attend un produit
parfaitement adapté à ses besoins.
9 Produire de la qualité au moindre coût et pour cela
améliorer sans cesse les méthodes et des outils.

Pour répondre à ses défis, les entreprises construites selon un modèle

pyramidal, centralisé et hiérarchisé font évoluer leurs organisations vers le
management par projet qui comporte les trois dimensions suivantes :

5
 9 La culture, c'est-à-dire les valeurs caractérisées en
particulier par l'importance que l'entreprise accorde au
projet.
9 L'organisation, c'est-à-dire les structures et les règles de
fonctionnement.
9 Les systèmes d'information qui permettent de piloter les
ressources.

I-D. L'environnement du projet :

Un projet est rarement, pour ne pas dire jamais, isolé et indépendant du
reste de l'entreprise ou de la structure qui le met en oeuvre. Il est
important, dès le démarrage, que les responsables soient bien conscients
des facteurs importants d'environnement du projet, faute de quoi ils
risquent d'aller à l'échec ou de s'épuiser pour un résultat maigre.

Une prise de conscience exacte de l'environnement du projet permettra de

mieux apprécier l'importance des différentes trois contraintes : coûts,
délais et qualité.

I-E. Les contraintes du projet : délai, coûts et qualité

Ces contraintes sont souvent telles qu'elles rendent le projet presque
irréalisable. Il faut alors définir les marges de manœuvre possible.

9 Les contraintes de délais :

Comme nous l'avons évoqué précédemment, un projet est limité dans le
temps. De ce constat, découlent les contraintes de délais que nous
pourrons succinctement résumer aux deux cas suivants: soit des
contraintes externes absolues, soit des contraintes dues aux clients.

1. Une contrainte externe absolue sera par exemple une contrainte

calendaire externe au projet, qui s'impose à tous.

2. Autres contraintes, celles dues aux clients. Le client peut imposer une
contrainte externe « fixe ». Elle est souvent contractuelle, et correspond à
un délai qui s'impose. Elle est généralement moins forte que la
précédente, car elle ne correspond pas au fait que, si elle n'est pas
respectée, le projet n'a plus de sens. Elle est cependant très forte de par
son caractère contractuel, et elle est souvent assortie d'une pénalité de
retard.

9 Les contraintes de coûts :

Le principe général d'efficience, qui veut que l'on obtienne toujours le
résultat souhaité au moindre coût possible, s'applique toujours, ou devrait
toujours s'appliquer. Cela étant dit, on peut distinguer une gradation dans
l'importance que l'on accorde à cette contrainte dans le cadre d'un projet.
Les caractéristiques de cette démarche se repèrent assez facilement au
moment de l'établissement du budget initial :

6
1. Le projet est soumis à un impératif de rentabilité.
On compare ce qu'il rapporte et ce qu'il coûte, et si la marge dégagée
pour l'essentiel le justifie. Dans ce cas, il est clair que la contrainte de
coûts sera très forte, et qu'un dérapage dans le budget devra donner lieu
à une décision. On s'attachera à établir le budget le plus fiable possible, et
à prévoir des points de contrôle précis.

2. Le projet met en balance un coût et des avantages autres que ceux

relatifs à la rentabilité intrinsèque et immédiate, mais ils représentent des
sommes importantes pour l'équilibre financier de l'entreprise. Les
dépassements devront donc être réexaminés à la lumière de l'intérêt
stratégique du projet et des sommes déjà engagées.

9 Les contraintes de qualité :

Comme pour les deux contraintes précédentes, la qualité peut être perçue
comme plus ou moins prégnante :
- Des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique existent. C'est
bien entendu là que s'exerceront les contrainte les plus fortes, leur non-
respect étant susceptible de remettre en cause le projet lui-même.
- Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels
existent : le projet doit s'y conformer.
- La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité fait
qu'elle se doit de respecter certaines règles.
Généralement, la seule contrainte d'efficacité dans la conduite du projet
oblige de toute façon à se fixer des règles en matière de qualité et à en
assurer le suivi.

9 L'équilibre des contraintes:

Les contraintes de délais, de coûts, de qualité sont indissociables de la
notion de projet. Toutes trois existent toujours, mais le projet n'est
gérable que lorsqu'une au moins n'est pas «en butée». En effet, il faut à
un projet un minimum de «degrés de libertés» pour pouvoir réagir face
aux imprévus. La question se pose de savoir quel doit être la contrainte
que l'on privilégie ? Heureusement, l'expérience montre que très
généralement un type de contrainte et plus fort que les deux autres à un
moment donné du déroulement du projet. On pourra, en cas de dérapage
mettant en cause cette contrainte, jouer sur les deux autres facteurs.

Ce « triangle des contraintes » auxquels tout projet est soumis, va régler

sa vie depuis la phase de prévisions jusqu'à sa conclusion. Il conviendra
d'être toujours conscient de ces équilibres et des marges de manœuvre
qui seront pour le chef de projet un élément déterminant dans sa stratégie
de conduite.

I-F. Phases du projet :

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Un projet se décompose de manière générique en quatre étapes qui
correspondent au cycle de vie du projet :
- La Conception
- La Planification
- La Réalisation
- La Terminaison

Ces quatre étapes du projet que l'on appellera des phases seront plus ou
moins longues, plus ou moins chevauchantes et avec des modalités de
passage différentes selon la nature du projet.

I-F/1. La conception (phase préparatoire)

C'est la phase au cours de laquelle on cherche à comprendre la situation
et à définir un objectif. Elle doit permettre de définir la vision du projet et
les bénéfices qui doivent en résulter, les objectifs, les actions à
entreprendre et les ressources à mettre en œuvre avec la liste et la
répartition des tâches. Cette étape est conclue par une validation du plan
de projet avec tout ceux qu'il concerne pour s’assurer de leur implication.

I-F/2. La planification (phase démarrage)

Le succès de la phase réalisation, et même du projet tout entier, dépend
de cette étape fondamentale qui permet de jalonner le projet en déclinant
les principales phases à réaliser avec les ressources nécessaires et les
délais impartis. La planification du projet consiste à :

- Définir le contenu technique du projet.

- Définir le détail des coûts et des délais dans le cadre de l'enveloppe
établie lors de l'évaluation.
- Identifier, évaluer et parer les risques encourus.
- Déterminer les responsabilités et les circuits d'information et de décision.
- Concevoir et mettre en place les outils permettant de contrôler
l'avancement du projet.

Planifier demande du temps, de la rigueur et de l'expérience, mais c'est

un facteur clé du succès du projet. La planification, réalisée avant le
lancement du projet, présente la manière dont le chef de projet souhaite
atteindre l'objectif.

Cinq étapes constituent les points clés de toute planification :

1ère étape : dresser la liste des tâches et des jalons.
2ème étape : déterminer les relations entre les tâches.
3ème étape : estimer la durée de chaque tâche.
4ème étape : construire le réseau.
5ème étape : optimiser le réseau.

8
 I-F/3. Réalisation
Une fois le projet lancé, il faut évaluer l'impact des difficultés rencontrées.
Un suivi efficace est indispensable afin d'anticiper les problèmes et les
changements.

Durant cette phase, il faut établir des rapports réguliers concernant les
progrès enregistrés, organiser des réunions entre les membres de l'équipe
et identifier les grandes étapes d'avancement.

Une fois les problèmes et les risques éventuels identifiés, il convient de

procéder avec méthode pour les surmonter. Le cas échéant, il faudra
procéder à des aménagements du plan initial.

I-F/4. Terminaison
C'est au cours de cette phase finale que l'on va tirer les leçons du projet :
on dresse ici le bilan du projet, étape qui permettra de tirer tous les
enseignements qui pourront resservir par la suite.

Cette phase d'exploitation du retour d'expérience, bien que n'arrivant

qu’une fois le projet terminé, n'est pas pour autant à négliger car c'est
celle qui va faire évoluer la pratique de la gestion de projet au sein de
l’entreprise.

II. Conduite professionnelle d’un projet :

II-A. Conception
II-A/1. Définir un changement et concevoir la solution
Il est essentiel d'avoir une idée précise de ce que le projet apportera. À
l'aide des membres de l’équipe, il faut établir une synthèse globale
décrivant la vision du projet à long terme. Lors de la définition des
objectifs d'un projet, on s'aperçoit fréquemment qu'il est :

1. Des objectifs essentiels (ceux sans lesquels le projet n'aurait pas de

raison d'être).
2. Des objectifs secondaires (ceux qui enrichissent le projet ou en
accroisse l'intérêt)

S’assurer que tout le monde sait exactement ce qu'un projet est censé
apporter. Pour ce faire, proposer une synthèse de ses objectifs. Etablir un
document qui explicite le but et le déroulement du projet. Pour que cette
synthèse soit suffisamment claire, elle doit apporter une réponse précise à
la question « qu'allons-nous changer, pourquoi, comment ? ».

9
Pour définir une vision, réfléchir à ce qui serait idéal ? On part
généralement d'une feuille blanche et on demande à l'équipe de décrire ce
que, idéalement, le projet apporterait comme changement. Éviter de se
laisser emprisonner par la situation actuelle. Il faut rester réaliste, sans
pour autant brider l’imagination.

S’assurer dès maintenant que le projet mérite d'être mené à son terme et
encourager les collaborateurs à faire part de tous leurs doutes pour
vérifier que le projet est viable. Enfin, on doit s’assurer que tout le monde
s'accorde sur les actions à entreprendre.

II-A/2. Définir le périmètre et les objectifs du projet

Une fois l’équipe projet est d'accord sur la vision du projet, il faut définir
des objectifs clairs qui permettront de mesurer les progrès accomplis et,
enfin de compte, le succès du projet. Elargir la vision du projet pour
expliquer ce qui sera fait, combien de temps cela prendra, et combien cela
coûtera. De la bonne définition des objectifs du projet dépendra en grande
partie son succès réel. La définition des objectifs passe par la réponse à la
question : quel est le besoin que doit satisfaire le produit fini du projet ?

Établir la liste des objectifs spécifiques à atteindre. Ceux-ci doivent couvrir

l'ensemble des changements que le projet génère. Il faut aussi s’assurer
de pouvoir mesurer l'équilibre entre les progrès obtenus et les objectifs
souhaités, en établissant un «indicateur» pour chacun d’eux.

Il est peu probable que tous les objectifs soient d'égale importance pour
une entreprise. Aussi, est-il judicieux d’attribuer à chacun d'eux un degré
de priorité. La distinction entre les objectifs décisifs et les moins
importants sera ainsi aisée à opérer.

II-A/3. Évaluer les contraintes

Tout projet comporte des contraintes, telles que des limites de temps ou
de financement… Il peut même arriver qu'elles le rendent irréalisable.
L’équipe projet doit s’assurer que ces contraintes ont bien été intégrées
dès le début du processus, et comprises par tous.

La plupart des entreprises travaillent sur la base de ressources et des

budgets limités. Les projets sont soumis à des contraintes similaires. Un
nouveau projet pourra engendrer une utilisation importante des
ressources, aussi faut-il s’assurer que celles-ci soient vraiment
disponibles. Toutefois, si le succès d’un projet dépend d'un niveau de
ressources irréaliste, il faut le repenser et réviser ses objectifs afin de
pouvoir l'adapter aux ressources qui lui seront allouées.

La plupart des difficultés pourront être surmontées en les anticipant, aussi

il convient de gérer ces contraintes de manière logique et méthodique,

10
afin de définir les solutions les plus efficaces. En d'autres termes, il
convient de procéder ainsi :
- Evaluer précisément le temps nécessaire.
- Analyser les ressources dont le projet a besoin et vérifier leur
disponibilité.
- Envisagez d'utiliser les ressources existantes.
- Identifier toutes les contraintes extérieures.
- Une fois les contraintes définies, décider si le projet sera lancé ou non.

II-A/4. Quelques livrables standards :

a) Le plan d'exécution de projet

Pour exclure tout malentendu lors de la clarification des objectifs, il
convient de mettre par écrit tous les objectifs envisagés. C'est ce que l'on
appelle le « plan d'exécution de projet ».

Le plan d'exécution de projet constitue le lien entre le maître d'ouvrage et

le preneur d'ordre et sert de base à la légitimation pour les actions
ultérieures. Avec la signature des deux parties contractantes, le plan
d'exécution de projet reçoit un caractère contractuel. Il est contraignant
pour tous les participants et invite à agir de façon adéquate.

b) Le cahier des charges fonctionnel

Pour exprimer le besoin sous la forme de fonctions que doit remplir le
futur produit pour satisfaire son utilisateur, ont recours à une technique,
l'analyse fonctionnelle. Tout produit peut être caractérisé, non seulement
par des attributs physiques, par des composants, mais également par les
fonctions que doit remplir pour rendre un service à l'utilisateur auxquelles
il est destiné. Réaliser une analyse fonctionnelle vise à identifier les
fonctions que doit remplir un produit pour rendre un service à un
utilisateur donné.

L'analyse fonctionnelle repose sur une démarche structurée qui se déroule

en quatre phases :

1. Recherche, identification et expression du besoin : il faut réunir le

maximum d'informations sur les utilisateurs actuels ou potentiels du
produit, pour bien définir la cible.

2. Traduction des besoins en «fonctions à assurer» : une fonction exprime

le besoin des utilisateurs en termes de finalité, mais aussi les contraintes
de l'environnement du projet.

3. Hiérarchisation des fonctions et définition de critères d'appréciation des

fonctions.

11
4. Rédaction du cahier des charges fonctionnel : le contenu du cahier des
charges fonctionnelles s'articule autour des quatre paragraphes suivants :
a. La présentation générale du problème.
b. L'énoncé fonctionnel du besoin.
c. L'appel à variantes.
d. Le cadre de réponse.

c) Le dossier de conception (business case)

Il est bon de formaliser l'ensemble des éléments ayant permis de décider
le lancement du projet, afin de pouvoir s'y référer en permanence au
cours de sa réalisation. Ceci permettra au chef de projet de voir à partir
de quel point la dérive de la situation du projet par rapport à ces éléments
peut remettre en cause les objectifs ou même la réalisation.

D'autre part, une fois le projet réalisé, ceci permet de comparer les
résultats réels du projet aux objectifs initiaux, de détecter les éventuelles
dérives et d'en tirer les enseignements.

Peu importe la présentation du dossier de conception, l'essentiel est de

conserver une trace écrite et authentifiée des bases sur lesquelles le
projet a été lancé. Les éléments à reprendre dans le sommaire type d'un
dossier de conception sont les suivants :

1. Résumé de direction : fiche récapitulative ayant pour but de résumer

l'essentiel des informations contenues dans le dossier, à l'usage du
décideur du lancement du projet.

2. Justification du projet : les motifs pour lesquelles le projet est proposé

(besoin à satisfaire, référence aux études marketing, calcul de justification
économique, analyse de risque en cours).

3. Description technique : définition des performances techniques à

atteindre, description des installations et équipements proposés,
description rapide des solutions étudiées et options retenues.
4. Conditions d'exploitation : analyse détaillée des comptes d'exploitation,
estimation des frais préopératoires et de démarrage, organisation de la
mise en œuvre et ressources nécessaires.

5. Programme de réalisation : planning représentant les étapes clés du

projet.

6. Coût d'investissement : montant total du projet et estimation détaillée

des engagements.

7. Risques, contraintes et facteurs clés de succès.

12
 II-B. Planification
II-B/1. Liste des tâches et activités
Une fois les objectifs et contraintes identifiés, on peut passer à la
planification du projet avec plus en détails en listant toutes les activités
requises pour atteindre les objectifs.

Partager le projet en tâches permet de déceler plus facilement les

éventuelles redondances. La liste peut être longue, aussi est-il nécessaire
de regrouper ces tâches en sous-ensembles (activités) pour que
l'évaluation des performances de chaque type de tâches soit plus aisée
par la suite.

Commencer par faire une séance de réflexion vue d'établir une liste de
tâches. À ce stade, ne pas considérer l'ordre dans lequel les différentes
tâches doivent intervenir. Cet examen fera l'objet d'une étape ultérieure.

Fractionnez la liste de tâches en sections plus petites en regroupant les

tâches par catégorie logique (par services, par compétences requises, par
le moment auxquelles elles interviennent…).La plupart des regroupements
seront évidents, cependant si une tâche ne rentre dans aucune catégorie,
il faut se demander si elle est vraiment indispensable à la réalisation du
projet. Pour regrouper efficacement les tâches, considérer l'ordre logique
dans lequel elles seront accomplies.

Ainsi, il est possible qu'une tâche ne puisse pas commencer avant qu'une
autre soit achevée. Certains types de tâches marquent le démarrage du
projet, elles permettront de définir le périmètre et les objectifs du projet.
De la même manière, une série de tâches doit accompagner la fin du
projet, elles comprennent la vérification finale des indicateurs de
performance et permettent d'établir les résultats définitifs du projet. Enfin,
par exemple, la plupart des projets nécessitent une série de tâches
relevant de la communication.

Cette phase d'identification et de vérification des tâches nécessite une

attention toute particulière du chef de projet : Il convient de bien
s'assurer que la liste des tâches est bien complète, qu'elle soit explicite et
facile à comprendre.
Si cet examen n'est pas fait à ce stade et que l’équipe projet réalise plus
tard avoir oublié une tâche, cela risquerait d'avoir des répercussions
sérieuses sur le déroulement du projet.

Une fois toutes les catégories complètes, attribuer à chaque tâche un

numéro identifiant unique. Le problème sous-jacent à l'identification des
tâches est le niveau de précision du découpage. Où s'arrêter ?

En découpant, on doit avoir à l'esprit qu'une tâche sert à la maîtrise des

délais, et de la qualité. Le chef de projet doit établir un compromis entre

13
d'une part la visibilité et la maîtrise qu'il souhaite obtenir des délais et des
coûts, et, d'autre part, le degré de complexité de l'activité d'estimation.
Dans ce compromis il sera influencé par les informations qu'il peut obtenir
pour le projet. À quoi bon descendre trop finement dans la décomposition
des tâches si l'on n'a pas les moyens d'enregistrer les coûts et les temps
passés par les personnes qui travaillent sur ses tâches ? Si la tâche dure
trois jours et que le recueil des temps passés se fait toutes les semaines,
le chef de projet disposera de peu de liberté de manœuvre.

Quel que soit le mode d'obtention des tâches, il s'agit maintenant de

définir leur durée et de les positionner dans le temps.
Trois questions sont posées :

1. Que représente la durée d'une tâche ?

La durée de la tâche est l'intervalle de temps entre le début de la tâche et
sa fin. Selon le type de tâches, l'intervalle ne représente pas la même
chose. Il appartiendra au chef de projet de définir un consensus entre le
degré de visibilité sur le projet et le degré de complexité de la maîtrise
des délais.

2. Quelle durée affecter à une tâche ?

Dans la pratique, le responsable se fie à son expérience par rapport à des
projets passés, interroge les experts, et regarde les contraintes de
calendrier.

3. À quel moment faire démarrer la tâche et quand la faire terminer ?

Une tâche est forcément positionnée dans le temps par rapport à un
calendrier et par rapport aux autres tâches.

II-B/2. Evaluation des ressources :

Avant de mettre en oeuvre un projet, on doit examiner les ressources et
les investissements nécessaires. La faisabilité d'un projet suppose que l’on
peut justifier les dépenses en présentant un ratio coût/bénéfice favorable.

Le chef de projet doit se demander qui doit être impliqué dans chacune
des activités et pour combien de temps. Cette évaluation est établie en
temps de travail réel. Si un collaborateur suit le projet pendant dix jours,
mais que son temps de travail quotidien n'est que de 30 minutes, sa
participation au projet ne sera que de 5 heures.

La principale source de dépenses d'un projet est généralement liée aux

ressources humaines, mais d'autres ressources ont aussi un impact non
négligeable sur un budget. Par exemple, le projet nécessite une étude de
marché. Les équipements pourront aussi engendrer des frais…

Si l’équipe projet échoue à identifier toutes les dépenses, elle perd sa

crédibilité lors de l'examen du rapport coût/bénéfice du projet. Une

14
évaluation globale des dépenses réalisée en amont réduit aussi le risque
de devoir recourir à des fonds supplémentaires.

L'estimation des coûts est une opération délicate qui mérite rigueur et
précision : l'examen des détails permettra de vérifier que le budget alloué
pourra financer toutes les activités. Plus on saura entrer dans le détail des
dépenses avant de lancer le projet, plus on aura des chances d'éviter les
problèmes durant sa mise en oeuvre. L'équipe pourra ainsi se concentrer
sur les objectifs à atteindre, plutôt que perdre son temps à clarifier des
points qui auront été mal planifiés.

II-B/3. Classement des activités

Pour qu'un projet aboutisse à la date prévue, toutes les activités ne
peuvent, ni ne doivent, débuter au même moment. Il faut donc les
regrouper logiquement, en évaluant la durée de chacune, puis, en se
servant d'outils précis, les mettre au point sur un échéancier.

Une fois la liste des activités requises complétée, il faut étudier la manière
dont elles interfèrent entre elles. On décide alors des activités qui doivent
être entreprises immédiatement, lesquelles doivent être accomplies avant
de passer aux autres et passez ainsi en revue toutes les activités.
Certaines seront le fruit de l'association de plusieurs autres activités. Par
exemple, l'équipe devra probablement avoir accompli plusieurs tâches
avant de faire une présentation aux personnes impliquées. À cet égard,
les réunions d'évaluation constitueront des étapes importantes du
processus.

Le déroulement d'un projet peut être structuré en phases, elles-mêmes

constituées d'étapes, et ainsi de suite, jusqu'aux tâches élémentaires. On
a ainsi une meilleure maîtrise du temps, avec un découpage du projet qui
va du long terme ou court terme. Ce découpage temporel, appelé
«phasage», correspond à un enchaînement linéaire d'activités, de tâches,
et des phases. Le passage d'une phase à une autre donne lieu à un
«jalon».

Le jalon est un rendez-vous entre l'équipe projet et le maître d'ouvrage,

qui permet de mesurer l'écart entre le déroulement réel du projet et ce
qu'on avait prévu au départ. Il est un point de passage obligé du projet,
qui donne lieu à la décision de passer à la phase suivante. Le jalon est
alimenté par des rapports d'avancement, des réunions, des audits.

Pour établir un échéancier correct, on doit savoir combien de temps

chaque activité prendra. Il est important d'estimer précisément ces
durées, car de mauvaises estimations peuvent faire échouer le projet tout
entier. Les membres de l'équipe projet doivent aussi avoir leur mot à dire.
Ils doivent approuver les délais prévus et confirmer qu’ils sont en mesure
de les respecter.

15
 II-B/4. La gestion par le diagramme en réseau
Un diagramme en réseau mettant en évidence les relations entre les
activités, en montrant leur imbrication, pourra vous être d'un grand
secours. Ce diagramme peut être simple ou très complexe, en fonction du
nombre d'activités et de leurs interconnexions.

Lorsqu'un diagramme en réseau autorise plusieurs solutions, cela signifie

qu'il est possible d'accomplir plusieurs tâches simultanément. On Calcule
la durée de chaque tâche, puis on additionne le temps nécessaire pour les
différentes solutions. On détermine, ainsi, la solution la plus longue,
laquelle est appelée chemin critique, et représente la durée minimale du
projet. Les avancées sur le chemin critique doivent être surveillées de
près, car tout retard dans l'une ou l'autre de ces actions affectera l'issue
finale du projet.

On peut également utiliser le diagramme en réseau pour déceler les

possibilités de raccourcir les délais du projet. Cela implique de déterminer
à quels stades on peut réduire le temps consacré à telle ou telle activité
du chemin critique, par exemple, en accroissant les ressources disponibles
pour cette activité.

Des logiciels existent sur le marché, qui font que nul n'est plus obligé de
tracer à la main des graphes d'ordonnancement des tâches appelés
diagramme de GANTT ou des cheminements PERT. Il est cependant
nécessaire de s'y astreindre, tant au moment de la préparation et de la
planification du projet qu'au stade de son suivi.

II-B/5. Le diagramme de GANTT

Une fois que l'on sait dans quel ordre des différentes activités doivent se
succéder, et que l'on a calculé la durée minimale du projet, on peut fixer
les échéances et les faire valider auprès de l'équipe.

Le diagramme de GANTT, introduit au début du XXième siècle dans la

gestion des ateliers par Henry GANTT, est un planning présentant une liste
de libellés d'activités sur une seule colonne et, en abscisse, le calendrier
retenu.
Pour chaque activité, un segment permet de situer dans le calendrier
l'époque de son déroulement. Le planning à barres est utilisé pour aider à
fixer les échéances de début et de fin de chaque activité.

On commence par la première activité, puis on passe en revue toutes les

autres, en les faisant toutes commencer le plus tôt possible pour laisser le
maximum de temps. Enfin, on fait apparaître les échéances sur un
planning et on obtient ainsi un diagramme de GANTT.

16
Ce diagramme sera utile pour le planning en amont, pour mettre en
évidence les différents échéanciers sur des projets complexes et pour
déterminer, lors des mises à jour, les progrès ou les retards par rapport
au planning initial.

Sur le diagramme de GANTT ? Les différentes tâches figurent en

ordonnée, et l'échéancier, en semaines ou en mois, apparaît en abscisse.
Les lignes grisées indiquent le début et la fin des tâches et fournissent une
vision d'ensemble claire des tâches et des délais du projet.

II-B/6. Les réseaux PERT

L'inconvénient du GANTT est qu'il ne montre pas le caractère d'urgence
d'une tâche par rapport à une autre. Dans un projet, certaines tâches, si
elles prennent du retard, risquent d'entraîner du retard sur l'ensemble du
projet. On appelle ses tâches « tâches critiques ». Il faut donc que les
suivre de près.

À la différence des diagrammes à échelle de temps, qui visualisent la

durée des activités et leurs dates sur un axe de temps, les méthodes par
réseau, dites aussi « méthode à chemin critique », vont privilégier les
relations logiques entre les tâches. En effet, le réseau ne comporte pas
d'échelle de temps et ne visualise que les contraintes logiques entre les
tâches. Ceci permet d'analyser et d'exprimer le déroulement du projet,
essentiellement sous l'angle des relations d'ordre technique qui existent
entre les activités du projet.

Cette démarche offre l'avantage de mettre à plat de façon objective, la

logique de réalisation du projet dans les règles de l'art des métiers
concernés. Les réseaux PERT ont pour objectif de déterminer le délai le
plus bref d'un projet et de s'assurer du respect de ce délai tout au long du
déroulement du projet. Les réseaux PERT (Program of Evaluation and
Review Technnic) sont des outils de recherche opérationnelle, inspirés de
la méthode des graphes. Le PERT aurait été élaboré par la marine
américaine en 1958. À l'époque on tentait d'optimiser au maximum la
pratique de gestion en recourant aux mathématiques.

Le but des techniques PERT est de calculer la durée de déroulement de

projet la plus courte possible, de faciliter l'analyse des retards de leurs
possibilités de rattrapage, en mettant en évidence le lien entre les tâches.

Un PERT est un réseau (ou un graphe).Il présente une imbrication des

différentes tâches du projet, reliées les unes aux autres par des
contraintes d'antériorité. Il permet de repérer le chemin qui mène d'une
tâche à une autre. Le PERT met en évidence un chemin critique, ensemble
des tâches successives, qui ne peuvent être rallongé sans mettre en cause
les échéances fixées du projet. Les autres tâches du projet peuvent être

17
retardées (elles disposent d'une marge de liberté) sans perturber le délai
accordé au projet. La méthode PERT propose une réflexion en quatre
temps :

1. Construction du réseau PERT.

2. Estimation des « dates au plus tôt » et des « dates au plus tard ».
3. Identification du « chemin critique ».
4. Identification des marges disponibles sur certaines tâches.

II-C. Réalisation et suivi

Quels que soient les moyens mis en oeuvre, la réussite d'un plan de projet
dépendra des personnes qui l'exécutent. Chaque entreprise a ses
traditions, chaque métier sa culture, chaque projet est différent : c'est
pourquoi, au début de tout nouveau projet, l'organisme chargé de
l'étudier ou de le réaliser constitue une équipe de projet, avec des
attributions de fonctions variées, qui dépendront des compétences propres
aux personnes disponibles.

Une fois le projet planifié et les principaux membres de l'équipe réunis, le

chef de projet doit s’assurer du fait qu’il dispose des collaborateurs
nécessaires, avec le bon dosage de compétences et de personnalités.

Le succès d'un projet dépend en grande partie de la qualité du travail

d'une équipe. Aussi est-il important d'encourager la recherche de
consensus, plutôt que d’opter pour une approche autoritaire.

Un suivi efficace permet d'assurer la bonne marche du projet en termes

de performances, de délais et de coûts. Le chef de projet doit se
concentrer sur le plan du projet, tout en agissant vite pour résoudre les
problèmes et gérer les changements, afin de poursuivre à un bon rythme.
Garder le contrôle d'un projet signifie le gérer avec prudence afin
d'assurer sa progression régulière. Un suivi efficace permet de réunir
l'information nécessaire pour mesurer la progression et l'ajuster par
rapport aux objectifs du projet énoncé dans le plan.

II-C/1. Les rapports d'avancement

Quiconque est responsable d'une échéance particulière ou d'une activité
devra rendre compte de ses progrès. L’équipe projet doit être encouragée
à prendre au sérieux ces rapports et à les soumettre en temps voulu. Les
rapports doivent décrire l'état d'avancement du projet, les réalisations
depuis le dernier rapport et les problèmes ou les menaces éventuels. Des
réunions d'évaluation régulières peuvent permettre de résoudre les
problèmes, de faire le point sur la progression et d'évaluer la
performance.

18
 II-C/2. Gestion des changements
Le changement est inévitable au cours de l'évolution de votre projet.
Aussi, la flexibilité est-elle indispensable. Que les clients modifient leur
demande ou que les dirigeants changent la dimension du projet, l’équipe
projet doit être capables de négocier ce changement est d'adapter son
plan. Il conviendra tout d'abord de comprendre le changement pour
ensuite en évaluer l'impact.

Si le changement apparaît inutile ou risque d'avoir un effet négatif sur le

projet, il faut prévenir ceux qui l'imposent des désavantages qu'il
comporte. Autre élément d'importance : un changement, pour une équipe
investie dans son travail, peut être démotivant. L’équipe projet doit être
informée des changements à opérer le plus tôt possible.

II-C/3. Gestion des risques projet

La majorité des risques relève plus de facteurs humains et
organisationnels que de facteurs techniques. Dans un environnement en
constante évolution et de plus en plus complexe la prise en compte des
risques dans le cadre de la gestion et le management des projets apparaît
comme l'une des réponses opérationnelles les plus pertinentes.

La problématique de la gestion des risques dans un projet revient à se

poser les trois questions suivantes :
1. Comment identifier les risques potentiels d'un projet ?
2. Comment les quantifier et les hiérarchiser ?
3. Comment prendre en compte les risques identifiés ?

On peut rapidement caractériser les risques d'un projet, soit par leur
nature, soit par leur origine.

1. La nature des risques peut être d'ordre technique (la complexité de la

solution à mettre en oeuvre), financier (liés à un montage financier
indépendant de la structure qui met en oeuvre le projet), humain (liés à
un conflit social, à la disponibilité des intervenants), organisationnel ou
managérial (liés aux processus décisionnels, aux rapports hiérarchiques, à
l'incohérence du cahier des charges, à l'indisponibilité des ressources). On
pourrait également parler d'autres natures de risques qu'elles soient
réglementaires, juridiques, ou commerciales.

2. L'origine des risques peut provenir du client (insolvabilité, interruption

du contrat), des fournisseurs ou des sous-traitants (défaillance), des
pouvoirs publics ou des instances juridiques et réglementaires
(intervention administrative, application d'une nouvelle norme venant
modifier les spécifications initiales du projet).

Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à

répertorier, de manière la plus exhaustive possible, tous les éléments

19
générateurs de risques pour le projet et pouvant conduire à sa remise en
cause ou au non-respect de ces objectifs. La gestion des risques d'un
projet ne doit pas se limiter uniquement à une simple analyse qualitative,
c'est-à-dire à un recensement plus ou moins exhaustif des risques
potentiels pour le projet. Cette analyse qualitative doit s'appuyer
également sur une analyse quantitative pour mieux appréhender et
estimer leur impact sur les coûts, les délais, et la qualité du projet.

L'objectif de cette quantification consiste à évaluer la probabilité

d'apparition de chaque risque recensé et à estimer la gravité de leurs
conséquences directes et indirectes sur le projet. Cela permettra ainsi de
préparer les parades les plus efficaces et de définir les actions à mener en
priorité pour en maîtriser la portée.

L'évaluation du risque consiste à chiffrer leur « criticité » respective

(appelée aussi « niveau de risque ») et à en estimer prévisionnellement
leurs conséquences. Cette estimation est obtenue à partir de deux
paramètres : leur probabilité d'occurrence et la gravité de leurs
conséquences.

L'évaluation des risques d'un projet constitue certainement une aide

précieuse pour les responsables de projets, mais elle présente également
certaines limites qu'il convient d'indiquer :
1. Elle suppose que toutes les causes potentielles et toutes les
conséquences possibles ont bien été identifiées et quelles sont
quantifiables.
2. Le choix des valeurs à affecter à chacun des critères d'évaluation
retenus obéit à une certaine subjectivité de la part des analystes. Elle
dépend de leur tendance à être optimiste ou pessimiste, c'est pourquoi, il
est préférable de réunir sous forme de groupe de travail les principaux
acteurs impliqués sur le projet pour compenser les oublis ou les erreurs
individuels et apporter des expériences différentes voire complémentaires.
3. Elle repose parfois sur l'hypothèse selon laquelle le projet analysé est
comparable aux projets qui ont pu être menés précédemment.

Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, c'est-
à-dire de fournir un ordre de grandeur permettant de distinguer les
risques acceptables des risques non acceptables pour le projet. L'intérêt
pour le responsable de projet est de ne pas traiter tous les risques de
manière homogène et de déterminer le niveau d'attention à porter à
chacun d'entre eux, afin d'en minimiser les effets.

Cette évaluation conduit généralement à distinguer trois niveaux de

risques :

1. Les risques faibles (peu graves et peu probables) qu'il convient de ne

pas prendre en compte.

20
2. Les risques acceptables (graves mais peu probables, ou probables mais
peu graves) dont l'occurrence ne remet pas en cause fondamentalement
les objectifs du projet, mais qui doive néanmoins faire l'objet d'une
attention toute particulière.

3. Les risques inacceptables (à la fois graves et fort probables) dont

l'occurrence peut entraîner une dégradation importante ou une remise en
cause des objectifs du projet. Ces risques doivent faire l'objet d'actions
préventives ou curatives immédiates afin de les minimiser.

Mais il ne suffit pas de balayer l'ensemble des risques encourus, de les

estimer et de les hiérarchiser, il faut également les maîtriser, c'est-à-dire
définir et mettre en oeuvre les dispositions appropriées pour les rendre
acceptable dans le cadre du projet. Cela nécessite donc de définir des
réponses types, et de mettre en oeuvre risque par risque, un certain
nombre d'actions visant soit à supprimer ses causes, soit à transférer ou
partager sa responsabilité ou le coût du dommage.

II-D. Terminaison

Un projet se termine lorsque: Le travail sur la substance du projet s’est

arrêté, le projet ou sa fin sont indéfiniment reportés, les ressources ont
été affectées à d’autres projets ou lorsque le chef de projet n’a plus le
soutien de la direction.

II-D/1. Impacts de la terminaison

La terminaison a peu d’implications sur le succès/échec technique du

projet, beaucoup d’implications sur l’attitude face au projet (arrière goût)
et, surtout, beaucoup d’implications sur l’apprentissage qui sera utile pour
les autres projets futurs.

II-D/2. Processus de terminaison

Le groupe de processus de clôture englobe les processus utilisés pour
mettre formellement fin à toutes les activités d'un projet ou d'une phase
de projet, remettre le produit achevé à d'autres ou clore un projet annulé.
Une fois achevé, ce groupe de processus permet de vérifier que les
processus définis sont également achevés pour tous les groupes de
processus afin de clore le projet ou une phase du projet, selon le cas, et il
confirme formellement que le projet ou la phase du projet est terminé.

II-D/3. Le rapport de fin de projet

A la fin du projet, il est utile de formaliser une mémoire du système de

Management de projet. Il ne s’agit pas d’une nouvelle évaluation du
projet, mais plutôt, de l’histoire du projet.

21
En terme de contenu, le rapport de fin de projet doit répertorier ce qui a
bien fonctionné, ce qui a mal fonctionné, comment a été obtenu le résultat
du projet et comment le projet a été géré. La forme de ce rapport est
moins importante que son contenu.

III.Le mode projet

L'organisation par projet amène à faire coexister deux logiques différentes
dans l'entreprise :
1. La logique du métier, qui conduit à devoir être rentable et à produire
dans la durée.
2. La logique du projet qui conduit à assurer la réalisation effective des
projets en optimisant les trois paramètres interdépendants : délais, coûts,
qualité.

Le fonctionnement par projet nécessite la mise en place d'une

organisation spécifique non permanente qui va se superposer à la
structure de l'entreprise. Pendant le temps des projets, les deux
structures vont devoir cohabiter.

Souvent, le projet perturbe le fonctionnement de l'organisation

permanente, les structures projet entrant en contradiction avec les formes
traditionnelles de l'organisation. Le management de projet crée ainsi une
double contrainte, source de conflits entre l'entreprise « hiérarchique», et
l'entreprise « transverse ».

La façon dont est abordée cette contradiction induit 4 modèles types

d'organisation. Ces différents modèles ne sont pas gratuits et pèsent
lourdement sur le management des projets. Chacun des types de
structures est plus ou moins adapté aux caractéristiques du projet et à
l'entreprise dans laquelle il va se développer. Dans la réalité, on rencontre
bien entendu des aménagements de ces modèles. Les quatre types de
structures de base pour manager les projets :
1. La structure avec facilitation.
2. La structure avec coordination.
3. La structure matricielle.
4. La structure « commando ».

Avant de se prononcer en faveur de telle ou telle structure, n'oublions pas

qu'implanter le management par projet c'est faire le choix d'une structure
qui offre le compromis optimal entre la réussite du projet et le maintien de
l'activité métier de l'entreprise.

Articuler logique projet et logique métier constitue un changement

profond pour une entreprise qui a généralement été bâtie sur un modèle
pyramidal hiérarchisé, ne fonctionnant que sur un axe vertical.

22
 III-A. L’organisation par projet
Mettre en place une organisation par projet c'est :
- Rompre en partie avec le fonctionnement pyramidal et passer de la
verticalité à la transversalité.
- C'est décloisonner les métiers.
- C'est fonctionné avec une dose de flou et d'ambiguïté.
- C'est penser le management autrement pour trouver de nouveaux
repères.

Si vous devez mettre en place une organisation par projet, vous pouvez
faciliter ce changement en exploitant quelques-unes des idées suivantes :

1. Il n'existe pas de modèle idéal. S'organiser par projet amène à

construire son propre modèle de management par projet et à définir la
structure la plus adaptée à ses projets, à ses enjeux et à sa culture
d'entreprise.

2. La réussite du management par projet dépend largement de la volonté

affichée par la direction. Â chaque phase du projet, celle-ci doit être le «
moteur » de la mise en oeuvre.

3. L'encadrement est remis en cause dans ses repères et pourtant rien ne

peut se faire sans lui ou contre lui. Le responsable de projet l'impliquera
donc le plus tôt possible dans la réflexion.

4. Pour que « l'organisation sur le papier » se traduise dans les actes

quotidiens, il faut faire évoluer les hommes, leurs compétences et leurs
façons de penser. Ainsi, ils peuvent s'approprier le management projet et
apprendre ensemble les nouvelles façons de travailler.

5. La mise en place du management par projet est déjà un projet en soi. Il

est donc souhaitable d'utiliser les méthodologies de management de
projet, avec la mise en place d'une structure de pilotage.

6. Enfin, ne perdons pas de vue que quel que soit le mode d'organisation
adopté, le fonctionnement par projet « redistribue les cartes » au sein de
l'entreprise.

Dans tous les cas, la difficulté du passage d'une structure fonctionnelle

classique à une structure par projet réside pour l'essentiel dans ce qui est
ressenti par les responsables techniques ou fonctionnels comme une perte
de pouvoir, de statut, d'autorité.

III-B. Processus de transformation

23
Le processus de transformation du mode de management doit s’appuyer
sur une démarche progressive en agissant selon trois dimensions ou
leviers d’actions qui sont définis dans ce qui suit : responsabilisation des
acteurs projets, mise en place de programmes pour la gestion des
portefeuilles de projets et définition d’un référentiel de gestion des
projets.

III-B/1. Responsabilisation progressive des acteurs

En général, trois systèmes de management des projets coexistent dans

une entreprise et peuvent être positionnés en fonction de leurs domaines
d’application (part d’inconnu du projet) et du degré de décentralisation
des responsabilités. Les caractéristiques des trois systèmes de gestion en
question sont illustrées ci-dessous :

™ La gestion de projet : L’amélioration en continu d’un produit ou

service ou encore des processus au sein d’un service se satisfait
d’une gestion des modifications sous forme de projet sans pour
autant nommer un chef de projet. La gestion d’un tel projet se
contente d’une gestion des aspects suivants : objectifs, planification
des taches, délais, coûts et qualité.

™ La coordination de projet : Un chef de projet coordonne l’activité des

différents services sous la direction d’un comité de pilotage. Cette
forme de management est moins déstabilisante pour l’entreprise et
permet une cohabitation du management par service avec la
coordination de projet.

24
 ™ Le management par projet : Plus le projet est singulier et novateur,
plus les acteurs projet doivent interagir entre eux et avec d’autres
parties prenantes internes ou externes à l’entreprise. La tutelle du
projet libère les ressources nécessaires, soutient le projet et prend
les décisions en rapport avec la stratégie de l’entreprise.

Pour instaurer un management en mode projet, il faut isoler, et de plus en

plus, certains projets transversaux, les sortir du cadre classique de
gestion dominé par les acteurs métiers ou fonctions et les affecter à des
acteurs projets dans le cadre d’une gestion autonome déléguée par la
tutelle de l’entreprise.

III-B/2. Déploiement d’une direction de programme

La réussite des projets et des chantiers à gérer suppose la mise en place
d’une structure à même d’assurer plusieurs fonctions dont principalement
la cohérence de l’ensemble des actions menées et le partage des
expériences et des expertises. L’équipe de direction de programme doit
être structurée et mobilisée progressivement.

On peut déployer une telle direction de manière graduelle et en fonction

de la montée en puissance d’une culture projets partagée au niveau de
l’entreprise. Un déploiement progressif d’une telle structure peut être fait
en trois phases qui correspondent chacune à des fonctions nouvelles à
confier à cette structure ou à isoler au sein de départements dédiés et
relevant de la même direction de programme: mise en place d’un PMO,
mise en place de la fonction de coordination et de gestion de la trajectoire
et enfin, la fonction gestion des changements.

1ère phase : PMO

Il serait utile et judicieux de démarrer, dans un premier temps, par la
mise en place d’un PMO pour assurer le suivi des projets transversaux et
enclencher progressivement une gestion intégrée des portefeuilles de
projets. Les objectifs assignés à un tel PMO peuvent être résumés ainsi :
ƒ Fournir une liste et une situation à jour des projets.
ƒ Comprendre les interdépendances entre les projets et par là
permettre une re-programmation rendue nécessaire par les
changements rapides des priorités et du marché.
ƒ Aider à l’élaboration de processus qui permettent aux acteurs
projets d’atteindre les résultats dans les délais, les coûts et les
spécifications requises.
ƒ Fournir de l’information à jour et en temps voulu qui permette une
optimisation en terme de préparation, d’allocation et de
management des ressources.

25
 ƒ Et enfin, fournir de l’information sur les risques majeurs associés
aux projets gérés.

Le PMO peut constituer un vecteur de changement important et

permettant de faciliter la mise en place progressive d’une culture
managériale orientée projets. Sur le plan pratique, le PMO peut assurer
dès sa mise en place les fonctions qui suivent :

) Fonction portefeuille de projets :

Mettre sous visibilité managériale les projets de l’entreprise, challenger les
chefs de projets sur les études d’opportunités et pendant les projets. Il
s’agit donc de disposer d’une visibilité sur les projets permettant à la
tutelle ou à une Direction Programme de décider et d’arbitrer en
connaissance de cause, optimiser les ressources et sécuriser le
déroulement des projets majeurs.

) Fonction Normes et Méthodes :

Développer, maintenir et s’assurer de la bonne utilisation des procédures
et méthodes en terme de management de projet. D’où une intégration
facilitée des chefs et autres acteurs de projets. Le PMO peut aussi, comme
on le verra par la suite, participer à l’élaboration d’un référentiel partagé
de gestion des projets.

) Fonction délégation :
Disposer d’un pool de chefs de projets avec une expertise adéquate, ce
qui permet de débuter un projet rapidement sans perturber une entité en
lui prenant des ressources indispensables pour le bon fonctionnement
opérationnel.

) Fonction support :
Prise en charge de différentes tâches répétitives comme la mise à jour des
plannings projet, des feuilles de temps et des actions, l’archivage et
l’historisation des projets...

2ème phase : Coordination fonctionnelle et gestion de la

trajectoire
La deuxième phase après la mise en place d’un PMO concerne la fonction
de coordination fonctionnelle et de gestion de la trajectoire. Plus les
projets confiés au PMO deviennent nombreux et complexes, plus les
problèmes de gestion des priorités et de coordination deviennent
importants et leur maîtrise fondamentalement nécessaire pour une
meilleure cohérence de l’ensemble. Il s’agit de doter l’entreprise d’une
“feuille de route” permettant l’allocation des ressources et traçant les

26
grands jalons à respecter. La fonction coordination permet d’anticiper les
points d’enclenchement entre les différents projets et d’avoir une vision à
long terme dans le cadre de la conduite des différents projets ou
programmes.

3ème phase : Gestion des changements

La montée en charge des fonctions confiées à la direction de programme
nécessitera, dans une troisième phase, la mise en place d’une fonction
dédiée à la gestion des changements. Cette fonction se chargera ainsi des
actions de communication au sein de l’entreprise, elle anticipera les
évolutions touchant les métiers, les procédures et l’organisation. Elle
évaluera les impacts sur les ressources humaines et dressera les actions
d’accompagnement à mener pour permettre aux structures et aux profils
une meilleure adaptation aux changements générés.

Après ces trois phases permettant de mettre en place progressivement

une structure dédiée à la direction de programme, le PMO peut être
déchargé du suivi opérationnel des projets qui peut être affecté au
contrôle de gestion. Le PMO pourra alors se consacrer au pilotage
stratégique, et non opérationnel, des différents programmes.

Notons à ce stade qu’une grande entreprise peut être amenée à mette en

place plusieurs directions de programmes. Un programme étant un
ensemble de projets homogènes et transversaux ayant des finalités
proches et convergentes. Il est donc préférable de confier à une direction
de programme un portefeuille de projets répondant à ces critères.
Néanmoins, nous partons du principe qu’on est dans une approche
progressive qui suppose un regroupement, dans un premier temps et au
sein d’un même portefeuille, des projets transversaux et à enjeux
majeurs. Ce sont ces projets là qui seront confiés à la direction de
programme dans une première phase.

III-B/3. Référentiel de conduite des projets

Comme cela a été mentionné précédemment, un PMO peut participer

activement à la définition d’un référentiel de conduite des projets au sein
d’une entreprise. Le référentiel doit concerner une famille de projets
homogènes faute de quoi il risque d’être trop général. Il ne doit pas, non
plus, être trop détaillé pour laisser plus de liberté aux acteurs projets. Un
tel référentiel doit être élaboré en interne pour tenir compte des
caractéristiques de l’entreprise, de sa culture, de ses métiers et du vécu
des acteurs projets confrontés à la réalité du terrain.

Le référentiel a pour objectif de fixer les métarègles à observer pour la

bonne conduite des projets. C’est le contrat cadre qui lie les acteurs
projets à la tutelle de l’entreprise, il permet dans ce sens une régulation

27
globale et générale des activités des acteurs projets. Nous proposons dans
ce qui suit une démarche pour définir un référentiel propre à notre
groupe :

¾ Réunir les acteurs projets et tuteurs de différentes filiales

¾ Recenser les disfonctionnements vécus par les acteurs projets
¾ Identifier les causes de ces disfonctionnements
¾ Rédiger un premier brouillon du référentiel sous forme de
métarègles
¾ Réunir un autre groupe d’acteurs projet pour discuter le premier
document et éventuellement pour le démolir
¾ Après plusieurs ateliers et itérations, le document final pend forme
¾ Validation du document par les acteurs projets et par la tutelle

Le référentiel de gestion des projets vient donc compléter le dispositif de

mise en place du modèle de management en mode projet proposé. Il doit
être revu périodiquement et adapté aux réalités du terrain, aux évolutions
des métiers et aux expériences acquises par les acteurs projets, par la
direction du programme et par la tutelle. Un audit managérial, portant sur
la qualité de gestion des projets au sein de l’entreprise, peut apporter des
recommandations à même de faire évoluer ce référentiel.

IV. Management des équipes

Manager un projet, c'est mobiliser sur un même objectif et pour une durée
déterminée des hommes et des ressources consacrés habituellement à
d'autres activités. L'efficacité du « management par projet » suppose la
mise en place d'une organisation spécifique, au niveau de l'entreprise,
pour favoriser la réalisation des projets tout en assurant la pérennité de
l'entreprise.

IV-A. Un management hors hiérarchie

Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent pour
apporter leur compétence dans les projets. Puisqu'il s'agit aujourd'hui de
développer des projets plus vite et mieux, la capacité à coordonner et à
faire collaborer des spécialistes de métiers différents devient une clé du
succès. Mais manager une équipe projet est délicat. En effet, le
responsable du projet n'est pas le supérieur hiérarchique des intervenants
sur le projet qui restent rattachés à leur service d'origine. Il peut même
avoir à manager des intervenants qui ont un statut « supérieur » au sien
dans l'organigramme de l'entreprise. De plus, le projet a un début et une
fin : Au terme du projet, le chef de projet passe le relais. C'est donc un
management à durée déterminée. Qui plus est, les spécialistes, les
intervenants qui vont travailler avec lui sont de métiers différents avec
chacun son langage, ses enjeux, sa façon de voir le projet. C'est donc un
management « transversal multiservices ».

28
Enfin, il s'agit de transformer une simple addition d'experts, au départ, en
une véritable équipe.

IV-B. Conduite du changement

Puisqu'il y a bouleversement dans les rôles et les façons de faire, toute
mise en place de structure projet provoque l'apparition, à un niveau ou à
un autre, de réactions négatives. Nous pouvons citer pêle-mêle comme
sources de ces résistances :

1. L’habitude, la peur de l'inconnu.

2. La préférence pour la stabilité et la sécurité.
3. La méfiance justifiée des contraintes nouvelles.
4. La peur de perdre son identité ou son pouvoir.
5. La perte des points de repères spatiaux (marquage du territoire) et
temporels (changement des rythmes professionnels).

Quatre règles de base peuvent aider à la mise en place d'une organisation

par projet :

1. Le 0 mépris : Si le projet est décidé sans consultation ou information

préalable et sans reconnaître aux acteurs potentiels la moindre possibilité
d'expression, alors ce mode d'action sera perçu comme une dévalorisation
de leurs compétences.

2. La crédibilité du responsable du projet : Un manque de crédibilité du

responsable du projet va amplifier l'insécurité dans une phase où les
demandes de réassurance sont importantes.

3. Le temps et les moyens proposés sont crédibles : Si le temps ou les

moyens apparaissent insuffisants pour « apprivoiser » le changement
d'organisation, alors personne n'adhérera.

4. Le manque d'information au début et au cours du processus : L'absence

de visibilité tue : à quoi bon faire des efforts si l'on n'en perçoit pas
concrètement les effets ? L'information nécessaire porte à la fois sur le
pourquoi, le quoi faire, le comment faire, les comportements et résultats
attendus.

IV-C. Dynamique d’équipe

Participer à un projet ouvre de nouveaux horizons aux contributeurs. En
effet, dans le cadre d'un projet, le spécialiste va confronter son expertise,
c'est-à-dire les normes, les règles, les points de vue et les contraintes de
son métier à ceux des autres intervenants. L'expertise de l'intervenant
dans un projet est donc soumise à une double confrontation : celle de son
métier (classique) et celle du projet (nouvelle).

29
1. Le projet incite le contributeur à faire évoluer ses normes et à prendre
en compte les impératifs spécifiques du projet et les contraintes des
autres métiers.
2. Le contributeur est amené alors à explorer des voies nouvelles et à
proposer des solutions innovantes.
3. Il n'est plus seulement l'applicateur de techniques ayant fait leurs
preuves mais un « créatif » qui utilise sa compétence pour résoudre des
problèmes en apportant des réponses valides techniquement pour
l'ensemble de l'équipe projet.

Cela suppose une évolution du professionnalisme de tous les acteurs, et

d'un nouveau professionnalisme car un projet est une coproduction, une
oeuvre commune, une création collective. C'est un tout et pas une somme
d'activités fragmentaires. Les tâches à réaliser sont souvent fortement
dépendantes les unes des autres. Les intervenants dans un projet doivent,
certes, apporter leur expertise dans la tâche confiée mais aussi collaborer
avec d'autres experts au sein de l'équipe projet.

La réussite du projet dépend largement de la capacité de chacun à

développer des relations constructives et à communiquer efficacement
avec ses partenaires.

Pour qu'une équipe transversale fonctionne, il est nécessaire qu'elle

travaille selon une approche commune, avec des règles de comportement,
de fonctionnement et de communication connues, acceptées, applicables,
et appliquées. Cela suppose que chaque contributeur accepte une
responsabilité mutuelle dans le cadre du projet.

Six fonctions de base doivent être assumées dans l'équipe, tout au long
du déroulement du projet :
1. Une fonction d'organisation, qui vise à proposer, aux autres, des
méthodes de travail pour atteindre un objectif fixé.
2. Une fonction d'information, qui vise à transmettre les informations
nécessaires à l'atteinte de l'objectif.
3. Une fonction de production, qui vise à réaliser les tâches programmées.
4. Une fonction de contrôle, qui vise à s'assurer de la qualité de la tâche
effectuée par rapport aux besoins du projet.
5. Une fonction d'animation régulation, qui vise à s'assurer de la
mobilisation des contributeurs sur l'objectif à atteindre.
6. Une fonction de décision, qui vise à arbitrer les désaccords et à faire
face aux aléas pour garantir l'atteinte des objectifs.

Manager une équipe hors hiérarchie, cela consiste donc en grande partie à
responsabiliser les membres de l'équipe autour de ces fonctions, en les
répartissant par rapport aux compétences et rôles de chaque contributeur
tout au long du projet. Une répartition efficace des fonctions entre le
responsable du projet et les contributeurs se fait donc en fonction des
compétences et impose un contenu clair du rôle de chacun.

30
V. Normes et standards
V-A. PMI
Le Project Management Institute, fondé en 1969, est une association
professionnelle à but non lucratif qui propose des méthodes de Gestion de
projet. Son siège est à Philadelphie en Pennsylvanie (États-Unis), elle
compte plus de 200 000 membres répartis dans 125 pays. Elle publie des
standards relatifs à la gestion de projet et est en charge de la certification
des processus de gestion de projet.

Ses fondements reposent sur 9 domaines de connaissance : L’intégration,

Le contenu, Les délais, Les coûts, La qualité, Les ressources humaines, La
communication, Les risques, Les approvisionnements

la méthodologie PMI propose 44 processus répartis dans les différents

domaines de connaissance. Le projet est découpé en 5 phases :
L'initialisation - La planification - L'exécution - La maîtrise et le suivi - La
clôture.

Les 44 processus peuvent être alors être placés sous forme de matrice
dans les domaines de connaissance pour chaque phase du projet. Comme
tout processus, on peut lui associer des données d'entrée et des données
de sortie. Les processus s'enchaînent donc tout au long du projet.

Les principaux livrables associés sont :

L'énoncé du contenu préliminaire
L'énoncé de contenu détaillé
Le plan de management du projet (il est le regroupement des 7 plans de
management issus de chaque domaine de connaissance)
Le plan d'assurance qualité
Le registre des modifications

V-B. CMMI
CMMI, « Capability Maturity Model & Integration », est un modèle de
référence. Il s’agit d’un ensemble structuré de bonnes pratiques, destiné à
appréhender, évaluer et améliorer les activités des entreprises
d'ingénierie. CMMI a été développé par le Software Engineering Institute
de l'université Carnegie Mellon, initialement pour appréhender et mesurer
la qualité des services rendus par les fournisseurs de logiciels informatique
du Département de la Défense US (DoD). Il est maintenant largement
employé par les entreprises d'ingénierie informatique, les DSI et les
industriels pour évaluer et améliorer leurs propres processus de
développement de produits.

31
Dans l'approche étagée (il existe une approche dite "continue"), les
bonnes pratiques préconisées par le modèle (version 1.2) sont
rassemblées en 22 domaines de processus eux-mêmes regroupés en 5
niveaux de maturité. Les domaines de processus rattachés à un niveau de
maturité M ne peuvent être stabilisés et efficaces que si les domaines de
processus des niveaux inférieurs sont déjà stabilisés et efficaces (principe
d'empilement). Les 5 niveaux sont :

Initial (niveau de maturité 1) : Il n'y a pas de grand pilier directionnel,

aucune façon de faire ou standard ne sont établis (ou bien ils sont
documentés mais ne sont pas utilisés), tout doit être fait. Il n'y a pas de
surveillance (monitoring), aucune évaluation de performance et la
communication est absente. Les faiblesses ne sont pas identifiées et les
employés ne sont pas au courant de leurs responsabilités de façon définie
et absolue. Les réactions aux incidents se font en mode urgence, sans
identification claire des priorités. À ce niveau les solutions ainsi que les
projets sont décidés, développés et instaurés par un individu. Les
compétences et les ressources propres de cet individu sont la raison du
succès ou de l'échec du projet (par dérision, ce niveau est aussi nommé
héroïque ou chaotique).

Discipliné (niveau de maturité 2) : Une discipline est établie pour

chaque projet et se matérialise essentiellement par des plans de projet
(plan de développement, d'assurance qualité, de gestion de configuration
...). Le chef de projet a une forte responsabilité dans le niveau 2 : il doit
définir, documenter, appliquer et maintenir à jour ses plans. D'un projet à
l'autre, il capitalise et améliore ses pratiques de gestion de projet et
d'ingénierie.

Ajusté (niveau de maturité 3) : Ce niveau est caractérisé par une

standardisation adéquate des pratiques, une capitalisation centralisée (en
particulier sur les mesures réalisées dans les projets) et une maîtrise du
référentiel interne (ou Système Qualité). Il existe des lignes directrices, un
plan stratégique et une planification de l'amélioration de processus pour le
futur, en ligne avec les objectifs d'affaire de l'organisation. Les employés
sont formés et conscients de leurs responsabilités ainsi que de leurs
devoirs.

Géré quantitativement (niveau de maturité 4) : Les projets sont

pilotés sur la base d'objectifs quantitatifs de qualité du produit et des
processus. La capabilité des activités (ou sous-processus) critiques est
déterminée par l'organisation, ainsi que les modèles de performance et de
prédiction associés. L'expression de la qualité demandée par le client est
prise en compte pour quantifier les objectifs du projet et établir des plans
selon la capacité des processus de l'organisation.

En optimisation (niveau de maturité 5) : Les processus qui sont gérés

quantitativement pour le pilotage de projet (niveau de maturité 4) sont en

32
optimisation constante afin d'anticiper les évolutions prévues (besoins
clients, nouvelles technologies...).

V-C. Prince 2
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode de
gestion et de certification de projet structurée qui se focalise sur trois
points : l'organisation, la gestion et le contrôle du projet.

La démarche PRINCE 2 retient huit processus définis par des clés d'entrée
et de sortie, des objectifs à atteindre et des activités à réaliser. Chaque
processus est désigné par une abréviation :

(SU) - Elaborer un projet (EP)

(IP) - Initialiser un projet (IP)
(DP) - Diriger un projet (DP)
(CS) - Contrôler une séquence (CS)
(MP) - Gérer la livraison des produits (LP)
(SB) - Gérer les limites de séquences (LS)
(CP) - Clore un projet (CP)
(PL) - Planifier (PL)

On peut regrouper ces étapes en quatre phases :

Démarrage (SU) - Initialisation (IP) - Exécution (CS,MP,SB) - Clôture (CP)

PRINCE2 comporte également huit composantes utilisées par les différents

processus. Elles décrivent les conditions à remplir pour qu’un projet puisse
être mené à bien : Cas d'affaire – Organisation – Plans – Contrôles –
Risques – Qualité - Gestion de la configuration - Maîtrise des
changements.

V-D. La norme ISO 10006:2003

L'ISO (Organisation Internationale de Normalisation) est une fédération
mondiale d'organismes nationaux de normalisation. Leur objectif est
d'élaborer et de publier des normes internationales. La norme
internationale 10006:2003 a pour vocation de donner des conseils sur le
«management de la qualité dans les projets».Une deuxième version de
cette norme, en date de juin 2003, annule et remplace la première édition
de 1997.Cette présente édition a été rédigée afin d'améliorer la
correspondance avec la série des normes internationales ISO 9000. Elle
met en relief les principes et les pratiques de management de la qualité
pour lesquelles la mise en oeuvre est importante et influe sur la réalisation
des objectives qualités des projets. Elle vient à l'appui de l'ISO
9004:2000.

La norme ISO 10006:2003 est applicables à des projets extrêmement

divers, et s'adressent en priorité à des personnes qui ont besoin de

33
s'assurer que leur organisation applique effectivement les pratiques
retenues dans la norme ISO 9000.

L'application du management de la qualité dans les projets revêt deux

aspects : les processus du projet et le produit du projet (c'est-à-dire le
résultat obtenu). Il est admis qu'un manquement au respect de l'un ou de
l'autre de ces deux aspects est susceptible d'avoir des conséquences sur
l'objectif escompté. La présente norme ne constitue pas un guide pour le
« management de projets » en lui-même, mais se contente de donner des
conseils sur la qualité dans le cadre des processus de management du
projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualité dans le
cadre des processus relatifs au produit du projet.

Selon la norme ISO 10006:2003, la qualité du projet passe par la

validation d'un certain nombre de processus, devant eux-mêmes satisfaire
à un niveau de qualité reconnu. Pour mémoire, un processus est un
ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d'entrée en éléments de sortie.

Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le

suivi, la maîtrise et l'application des actions de tous les processus du
projet qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs du projet.

Les conseils en management de la qualité dans les projets fournis dans la

norme ISO 10006:2003 sont fondées sur les principes de management de
la qualité définis dans la norme ISO 9000:2000.

On y trouvera en particulier, des principes tels que :

1. L'orientation client.
2. L'implication du personnel.
3. L'approche processus.
4. L'amélioration continue.

Pour atteindre les objectifs du projet, il est nécessaire de gérer les

processus du projet dans le cadre d'un système de management de la
qualité. Il convient de définir et de maîtriser les documents nécessaires
qui sont élaborés par l'organisme en charge du projet pour assurer une
planification, une mise en oeuvre et une maîtrise efficace du projet.

Processus relatifs aux contenus : Le «contenu du projet» comprend une

description du produit du projet, ses caractéristiques ainsi que la façon
dont celles-ci sont mesurées ou évaluées. Il s'agit de :

1. Développer des concepts c'est-à-dire définir les grandes lignes des

fonctions du produit du projet.

34
2. Elaborer le contenu du projet et sa maîtrise c'est-à-dire consigner par
écrit les caractéristiques du produit dans des termes mesurables et en
assurer la maîtrise.

3. Définir et maîtriser les activités c'est-à-dire identifier est consigner par

écrit les activités et les étapes nécessaires à la réalisation des objectifs du
projet.

Processus relatifs aux délais: Ces processus ont pour objectif de

déterminer les liaisons et la durée des activités et d'assurer l'achèvement
du projet dans les délais prévus. Il s'agit de :

1. La planification des liaisons entre activités : identifier les interrelations,

les interactions logiques ainsi que les liaisons entre les activités de projet.

2. I'estimation des durées : estimer la durée de chaque activité en relation

avec les conditions spécifiques et les ressources nécessaires.

3. L'élaboration du planning : mettre en relation les objectifs de délais, les

liaisons entre activités et leurs durées dans le cadre de l'élaboration de
plannings généraux et détaillés.

4. La maîtrise des délais : maîtriser la réalisation des activités du projet,

pour se conformer au planning ou pour prendre des mesures appropriées
permettant de rattraper les retards.

Processus relatifs aux coûts : Ces processus visent à prévoir et à gérer les
coûts du projet et à faire en sorte que le projet soit réalisé dans les limites
du budget alloué. Il s'agit de :

1. Procéder à des prévisions de coûts concernant le projet.

2. Utiliser les résultats de l'estimation des coûts pour élaborer le budget.

3. Maîtriser les coûts et les écarts par rapport au budget.

Processus relatifs aux ressources: Ces processus ont pour objectif de

prévoir et de maîtriser les ressources. Ils contribuent à identifier
l'ensemble des problèmes qui peuvent se présenter en matière de
ressources, soit logiciels, équipements, installations, finances, système
d'information, matériaux, personnel, services, et lieux constituent des
exemples de ressources. Ces processus sont :

1. La planification des ressources : identifier, estimer, ordonner et allouer

les ressources adéquates.

2. La maîtrise des ressources : comparer le montant réel utilisé avec le

plan des ressources et prendre des mesures s'il y a lieu.

35
Processus relatifs au personnel : Ce sont les processus qui déterminent la
qualité et le succès du projet. Les processus relatifs au personnel doivent
viser à créer un environnement au sein duquel les personnes peuvent
contribuer de manière effective et efficace au projet. Ces processus sont :

1. La définition de la structure organisationnelle du projet : définir une

structure organisationnelle conçue pour s'adapter aux besoins du projet,
ce qui comprend l'identification des rôles au sein du projet ainsi que la
définition de l'autorité et des responsabilités.

2. L'affectation du personnel : sélectionner et affecter le personnel en

nombre suffisant, doté des compétences appropriées pour s'adapter aux
besoins du projet.

3. La formation de I'équipe : développer les compétences individuelles et

collectives.

Processus relatifs à la communication : Ces processus ont pour objectif de

faciliter les échanges d'informations nécessaires à la réalisation du projet.
Ils permettent d'assurer en temps opportun et de manière appropriée
l'élaboration, la collecte, la diffusion et I'archivage de l'information relative
au projet. Ces processus sont :

1. La planification de la communication : planifier les systèmes

d'information et de communication du projet.

2. La gestion de l'information : diffuser l'information nécessaire aux

membres de l'organisme en charge du projet et aux autres parties
prenantes concernées.

3. La maîtrise de la communication : maîtriser la communication

conformément au système de communication tel que planifié.

Processus relatifs aux risques : Le management des risques du projet

traite des incertitudes tout au long du projet et exige I'adoption d'une
approche structurée. Le but des processus liés aux risques est de
minimiser l'impact d'événements potentiellement négatifs et de profiter
pleinement des opportunités qui se présentent dans un but d'amélioration.
Dans la présente norme, le terme « risques » recouvre ces deux aspects.
Il est essentiel que ces processus et leurs éléments sortants soient
consignés par écrit. Les risques concernent soit les processus de projet,
soit le produit du projet. Les processus liés aux risques sont :

1. L'identification des risques : déterminer les risques qui pèsent sur le

projet.

2. L'évaluation des risques I'évaluation de la probabilité de l'occurrence

des risques et leur impact sur le projet.

36
3. L'élaboration de la réponse aux risques : élaborer des plans en vue de
faire face aux risques.

4. La maîtrise des risques : mettre en oeuvre et tenir à jour les plans

relatifs aux risques.

Processus relatifs aux achats : Ces processus traitent des achats,

acquisitions ou approvisionnements de produits destinés au projet. Les
processus relatifs aux achats sont :

1. La planification et la maîtrise des achats : identifier et maîtriser ce qui

doit être acheté et quand.
2. La documentation de ce qui est exigé : compiler les conditions
commerciales et les exigences techniques.

3. L'évaluation des sous contractants : Evaluer et déterminer les sous

contractants auprès desquels il convient de faire des appels d'offres.

4. La sous-traitance : émettre des appels d'offres, évaluer les offres,

négocier, préparer et passer les commandes.

5. La maîtrise des contrats : s'assurer que la performance des sous

contractants correspond aux exigences contractuelles.

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