[MUSIC] Hola.

Bienvenidos a esta clase en que vamos

a hablar sobre la cultura Lean. ¿Qué esperamos de esta clase? Esperamos mejorar las
características de la cultura Lean, compararla con la tradicional. Y también comparar qué pasa con
las personas y los proyectos. ¿Qué pasa dentro de esta cultura, cómo se
desarrollan las personas y los proyectos? Vamos a partir haciendo referencia
al triángulo que de alguna manera especifica la forma
en que implementamos Lean. Existe, en primer lugar, una filosofía
que inspira la implementación. Existen también tecnologías que habilitan
para que se produzca esa implementación. Pero es fundamental contar con una
cultura que las sostenga y que haga realidad esa filosofía y esa
tecnología que nos está ayudando. Por eso es tan fundamental
hablar sobre la cultura. Y en ese sentido queremos referirnos
a varios aspectos de la cultura. Por ejemplo, una característica de la cultura
Lean son los empleados empoderados. Son personas que pueden tomar decisiones,
que pueden ayudar a cambiar cosas. Y, por lo tanto, tienen una capacidad
de llevar a cabo la implementación. Son personas competentes, son personas que son capaces de
realizar
múltiples funciones y realizarlas bien. Tienen un amor y una motivación muy
alta por el mejoramiento continuo. Y eso hace que sean personas que
siempre están buscando mejorar y también comparten una
visión de largo plazo. Nos vamos a referir a estos aspectos con
un poco más de detalle, más adelante. Pero quería enfatizar algo. La cultura Lean se apoya
sobre dos grandes pilares. Aparte de lo que hemos mencionado
tiene que ver, son personas que están realmente en la cultura, están metidos
en lo que es el mejoramiento continuo. Y lo que necesitamos para que esto
se produzca en una organización. Pero también está el
respeto por las personas, la forma de relacionarnos dentro de
estas organizaciones que son Lean. Es distinta a la que estamos acostumbrados
y eso es algo que hay que valorar. Y nos vamos a referir también en
algunos aspectos como la comunicación, más adelante, cómo se nota eso. Queremos comparar,
por ejemplo, ¿qué significa la cultura
tradicional versus Lean? ¿Cómo se transfiere eso al
funcionamiento de las organizaciones? Por ejemplo, en una organización
tradicional, cuando se termina el diseño del producto comienza el diseño
de su proceso de ejecución. En cambio en una organización Lean, los productos y procesos
se diseñan en conjunto. En la organización tradicional no se
consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto en el diseño. En cambio en una
organización Lean, se consideran todas las etapas
porque se busca la integración. Se busca mirar el mejoramiento
del todo y no las partes. Otro aspecto que es bastante
distintivo en una organización Lean es ¿en qué momento se
toman las decisiones? ¿En qué momento se
realizan las actividades? Por ejemplo, lo tradicional es pensar que lo mejor es
realizar las actividades lo antes posible. En una organización Lean se
lleva a cabo estas actividades, en lo que se llaman en el
último momento responsable. Y eso suena contraintuitivo,
pareciera no ser lo mejor. Sin embargo, está comprobado que eso
permite ampliar las posibilidades de mejorar y mantenerlas abiertas hasta
el momento último responsable. Eso es lo que está detrás de esto,
ser capaces de mejorar y optimizar cada vez más, sin reducir
esa posibilidad antes de tiempo. También, la filosofía tradicional,
la cultura que existe, es que los intereses de las
partes no estén alineados. Eso es lo normal en las organizaciones
que tienen una cultura tradicional. En la cultura Lean se
busca permanentemente que los intereses de las
partes estén alineados. Se están buscando formas
de que eso ocurra, se están buscando los incentivos para
que eso sea parte de esa cultura. Que los intereses de los distintos
participantes estén alineados y todos se sientan parte de una misma empresa. Otro aspecto que
tiene que ver
con la toma de decisiones, aquí tiene que ver con el
empoderamiento de las personas. En la organización tradicional,
las decisiones se toman por especialistas. Normalmente de alto rango y
se comunican a los demás. En las organizaciones con una cultura
Lean, trabajadores de bajo rango están involucrados en decisiones
de alto rango y viceversa. Porque estamos buscando,
todas las personas son capaces de entregar ideas para el mejoramiento
y todas podemos participar. Con, muchas veces,
la misma capacidad de influir. En la organización tradicional,
las organizaciones están separadas mediante el mercado y toman
lo que el mercado les ofrece. En cambio, en una organización Lean con
una cultura Lean, se realizan esfuerzos sistemáticos para optimizar toda
la cadena de abastecimiento. Eso también es un impulso integrador
que está adentro de esta cultura. En una organización tradicional, los
participantes crean grandes inventarios para proteger sus propios intereses. En una organización
Lean se diseñan
y ubican los buffers para que desempeñen su función de absorber
variabilidad del sistema, protegiendo a todos el sistema,
no solamente a una parte de él. Por lo tanto,
también hay una cultura de integración. Refirámonos un poco más al empoderamiento. Una de las
características del
sistema de producción Toyota es que cualquier empleado
puede parar la fábrica. Eso se ha transmitido a la cultura Lean,
mostrando que personas que no necesariamente tienen un alto rango
dentro de la organización son capaces de identificar problemas que merecen la
atención de toda la organización. Y por lo tanto a través de esa atención, parando la fábrica o
parando un
proceso importante para una empresa, que en la organización tradicional no
es posible por alguien de bajo rango. La toma de decisiones está
influida también acá. En una cultura Lean, la toma de decisiones
es fundamentalmente colaborativa. Cuando hablamos de integración, colaboración, esas son
características de la cultura Lean. Busca esa integración, busca esa colaboración, busca que las
decisiones sean tomadas en conjunto. Y eso es parte de las
conversaciones de cada día, donde se socializa esa característica. El mejoramiento continuo es una
de
las características fundamentales de la cultura Lean. Aquí tenemos que ser capaces de
mejorar continuamente calidad, productividad y distintos indicadores,
usando el ciclo de mejoramiento de Deming, que es planificar,
hacer, chequear, actuar. Y eso repetirlo permanentemente,
de manera de lograr alcanzar mejores estándares en cada uno de
los niveles de desempeño que nos interese. Es una característica muy importante. Finalmente, la
cultura tiene
una visión de largo plazo. La cultura Lean no mira solamente la
ganancia a largo plazo, sino que es capaz de visualizar a dónde queremos llegar
en esta organización en el futuro. Mirando qué es lo que quiere más adelante,
y no solamente mirando la ganancia cercana, en el momento,
o en el corto plazo. Esto es fundamental para que la
organización se desarrolle y se sostenga en el tiempo. Y lo que obtenga de mejoramiento sea algo
que realmente lo lleva a alcanzar sus
objetivos realmente, en el largo plazo. Con eso estamos terminando esta clase,
les agradezco su atención.
[MUSIC] Bienvenidos a esta clase en que vamos
a hablar sobre contratos relacionales. Esto cabe dentro de lo que es
la implementación del lean construction y lean project management,
porque es la base de cómo nos relacionamos
muchas veces en el mundo real. Los contratos existen y tenemos que
buscar muchas veces ajustes a lo que hacemos para poder lograr implementar
una filosofía distinta de trabajo. ¿Qué esperamos de esta clase? Entender qué significa
un contrato relacional. Y de entender también cómo se aborda el
riesgo y la recompensa en estos contratos, que es algo bastante
distinto a lo tradicional. En general, los tipos de contratos que
usamos y que estamos acostumbrados son los contratos de tipo transaccional. Nosotros vamos a
ver que los contratos
relacionales tienen diferencias. Porque el contrato transaccional
normalmente son contratos que se definen mediante el intercambio de bienes y
servicios, y eso es lo que controlan. Y enfatizan normalmente normas que
buscan traspasar responsabilidades entre uno y otra parte,
y son de carácter competitivo. Ahora, en su afán por tratar de prevenir cada una de las situaciones
que ocurren
en un proyecto, muchas veces se transforman en marcos rígidos que impiden
la adaptación a situaciones nuevas. Los contratos relacionales vamos a ver
que tienen otras características más amigables, que tratan de
generar ambientes de confianza. Un ambiente como si fuéramos
de una misma empresa, buscando beneficios
mutuos y de largo plazo. Por eso vamos a definir mejor
qué es un contrato relacional. En primer lugar,
busca generar un ambiente de confianza, comunicación abierta y participación. También crea
una cultura corporativa, está buscando crear esa cultura
de manera que nos sentamos parte de una misma organización aunque
seamos de organizaciones distintas. Esto se busca en un
ambiente de reciprocidad, donde nos veamos como iguales,
donde seamos capaces de emitir nuestras opiniones con el mismo peso,
ojalá los distintos actores. Y eso es algo que ayuda a la
transferencia de ideas y al mejoramiento buscando que
todos sean capaces de aportar. Y finalmente lo que buscan
es el beneficio mutuo y preservar relaciones de largo
plazo en forma constructiva, de manera que cada vez puedan ser
mejoradas y trabajar mejor en conjunto. Ahora, ¿qué pasa con el riesgo? En los contratos
tradicionales como la
figura lo muestra, normalmente se separa muy claramente cuáles son las
obligaciones de un mandante, cuáles son las obligaciones
de un contratista. Y los riesgos del mandante también
tratan de separarse de los riesgos del contratista y muy pocos de
esos riesgos se comparten. La diferencia en un contrato relacional
es que en general la mayoría de las obligaciones son colectivas, y también
se comparten la mayoría de los riesgos. O sea, se logra una fusión
entre esos aspectos tanto de obligaciones y riesgos compartidos. Hagamos una comparación
un poco más detallada de esos aspectos de los contratos
transaccionales y relacionales. Por ejemplo, respecto al contrato
y el tiempo de ese contrato. Los contratos transaccionales tienden
a ser muchos contratos formales y de corto plazo. Uno de los cambios primarios que se
hace en los contratos relacionales es buscar acuerdos formales y de
medio y largo plazos, o sea, extender un poco los plazos,
buscar relaciones de más largo plazo. Respeto a los proveedores, en general
en los contratos transaccionales lo que se busca es la competencia
entre proveedores y hay un foco en el precio y en la transacción,
se elige normalmente al más barato. En los contratos relacionales se tiene
normalmente proveedores preferentes por items, con un foco en la tecnología,
la calidad, los costos, los procesos y otros servicios. Y en general se busca tener contrato
con aquéllos que trabajamos mejor, y tenemos relaciones de más largo plazo,
y que me ayudan a aportar valor. La información y actitud
también tienen diferencia. Normalmente se comparte, en los contratos tradicionales se
comparte
información de acuerdo a las necesidades, y normalmente suele ser una reacción
a resolver algún conflicto que ha surgido. En cambio en los contratos relacionales lo
que se busca es un intercambio periódico para prevenir en forma
proactiva los conflictos. Respecto a los costos, normalmente los contratos transaccionales
cuando alguien tiene ahorros, se los queda, y eso significa que
cuando uno gana, el otro pierde. En cambio,
en el contrato relacionales se busca premios repartidos con
un enfoque ganar ganar. Si le va bien al proyecto,
le va bien a todo y se comparten esos premios o esas ganancias,
y para eso existen esquemas de incentivos. Respeto a la mejora continua,
en los contratos transaccionales normalmente no es evidente que eso
exista y hay muy pocos esfuerzos. En cambio en los contratos
relacionales se busca en forma permanente la mejora continua
por interdependencia mutua entre los distintos actores y que buscan mejorar
para lograr esos objetivos comunes. Eso es un resumen de lo que hemos visto respecto a cuáles
son las características
de los contratos relacionales. Y cómo nos ayudan a mejorar
y a trabajar en conjunto. Eso ha sido la clase de hoy. Muchísimas gracias.
[MUSIC] Bienvenido a la clase de hoy. Vamos a hablar sobre sistemas
de contratación Lean. ¿Qué se espera de esta clase? Queremos entender las grandes
ideas y principios que orientan los sistemas
de contratación Lean. Queremos entender la forma en que opera
un sistema de trabajo bajo este esquema del Lean Project Delivery, y sus
diferencias con un sistema tradicional. Cabe la pena destacar que
Lean Project Delivery también, los esquemas contractuales que
van a encontrar son contratos de tipo relacional, que es algo que
también hemos hablado en otras clases. Y eso lo quiero destacar porque
tenemos sobre esas ideas. ¿Cuáles son las grandes ideas
de Lean Project Delivery? Por ejemplo la vinculación
temprana del equipo de proyecto. Aquí se refiere a integrar
tempranamente a actores que van a jugar un rol aguas abajo. Ahí está la idea de la integración,
del trabajo colaborativo. Queremos también introducir otra gama de idea que es la alineación
de intereses
y objetivos que debe existir. También se busca en el
sistema Lean Project Delivery que los intereses de los participantes
estén alineados para que todos trabajen en la misma dirección y
en forma colaborativa. Para eso hay que compartir
riesgos y recompensas. Esas son las formas de lograr este
alineamiento de intereses y objetivos, por lo tanto compartir riesgos y recompensas
es parte clave de este sistema. Otro aspecto importante
es la colaboración. La colaboración normalmente
todos pensamos que colaboramos. Pero hay distintos niveles de colaboración
que pueden existir en un proyecto. Existe la colaboración nivel
uno que es la más típica. Cuando decís bueno, por supuesto, yo soy
una persona que colabora, que me entiendo bien con con los distintos actores y trato
de colaborar para que vaya bien todos. Sin embargo eso normalmente no
es realmente una colaboración. Es un nivel de colaboración muy básico. Existe la colaboración
a un nivel distinto, a un nivel donde fomentaba que
muchas veces existe alguna acción proactiva para lograr
una mayor colaboración. Y se fomenta en un proyecto que esto
exista a través de distintas medidas. Pero lo que se requiere en realidad
es un nivel de colaboración superior. Este nivel requerido solamente se alcanza
cuando logramos, a través de un contrato, que se produzca esa colaboración
con los sentidos adecuados. Y con la forma de trabajo adecuada. Eso se logra con contratos
de tipo relacional. Que son firmados en forma de multi,
lo que se llama aquí, multipartes. Lo más tradicional en Lean Project
Delivery es contrato firmado por un dueño, un diseñador y un constructor,
o un ejecutor del proyecto. Y ese modelo ha evolucionado
a partir del tradicional, que es el tradicional el
contrato con un actor solamente. Podría ser el cliente con el contratista,
o el cliente con el diseñador, por separado. Se ha evolucionado a través
de modelos de partnering, que se llama el lenguaje técnico. Es que normalmente existe por un
lado
un contrato, como el tradicional, pero que es acompañado por algún
acuerdo que fomenta la colaboración. Esto son los acuerdos del partnering. Existen acuerdos de
partnering a veces
por proyecto pero también a veces por organizaciones completas que trabajan
de esa manera en múltiples proyectos. Pero también la evolución llevó por ejemplo a ingleses y
australianos
a desarrollar sistemas de alianza. Los sistemas de alianza hacen que el contrato incorpore también
la filosofía de cooperación. Agregando incentivos a estos, o sea,
la filosofía de cooperación es parte del contrato y you empieza
a ser un contrato de tipo relacional. Porque está preocupado de fomentar
relaciones, colaboraciones, toda esa parte,
creando estructura cooperativa. Ahora, esto es muy importante
en Lean porque también en Lean Project Delivery cambia de
alguna manera el flujo de trabajo. ¿Cómo se produce ese flujo de trabajo? Los contratos
tradicionales establecen
qué es lo que se va a hacer muy temprano. Después establecen cómo se va
a hacer esto, y más tarde you, al momento de ejecutar, recién ahí
se decide quién lo va a ejecutar. En los contratos del Lean Project
Delivery, que también se llaman contratos integrados, se decide muy tempranamente
quién va a ejecutar el proyecto. Porque se busca que en conjunto los
distintos actores con esta incorporación temprana de quienes van a ejecutar, puedan decidir en
conjunto
cómo se va a ejecutar esto. De manera que cuando lleguemos a la
etapa de ejecución todo el equipo del proyecto esté integrado y sepa
muy bien lo que hay que hacer. Esto tiene la ventaja de
que lleva el esfuerzo de planificación a una etapa muy temprana. De manera que somos capaces
de lograr
grandes impactos en el proyecto. Como se muestra ahí, la curva uno es la habilidad de impactar
costo y
capacidades funcionales del proyecto. En etapas tempranas tenemos
gran capacidad de impacto. Pero en etapas tardías eso, cuando you se va a ejecutar el proyecto,
es muy baja la capacidad de impactar. Y eso lo cambian los sistemas que hacen
este esfuerzo de incorporar tempranamente a los actores que van a trabajar
en las etapas de ejecución. También, con este esquema favorecemos
un bajo costo de ejecutar cambios. Lo cual nos permite experimentar. Esa es la segunda curva que
aparece ahí,
que son los cambios de diseño. Se encarece muchísimo cambiar
el diseño en la etapa tardía. Mientras la etapa temprana que estamos
tratando de trasladar este esfuerzo, se hace de forma muy barata,
muy económica y permite experimentar. Por lo tanto esa es la filosofía que
está detrás, es lo que estamos tratando de cambiar en este tipo de formato de
ejecución de Lean Project Delivery. Y también llamado
Integrated Project Delivery, porque integra el esfuerzo de distintos actores,
a lo largo del proyecto. Y aquí hay algunas
características de esto. Ayuda a integrar los esfuerzos,
ayuda a que se produzca un proceso colaborativo durante
el desarrollo del proyecto. Ayuda a optimizar los resultados,
a optimizar resultados globales, no solamente resultados locales. Y también me ayuda a
incrementar el valor
para el dueño porque lo estoy haciendo participar activamente en cada
uno de estos procesos, o sea, el dueño es un actor muy presente
en cada una de las etapas. También busca reducir pérdidas
y maximar la eficiencia de todo el proceso de generación de valor. Y eso es muy importante al
momento de lograr resultados. Integra lo que son las fases de diseño, de fabricación y
construcción
en un solo esquema. Y eso hace que se puedan
lograr mejoras globales para que el proyecto
tenga un buen resultado. Los contratos que existen para esto,
se han generados diversas formas, contratos tipos, por ejemplo. Uno de los más conocidos es este
Integrated Form of Agreement for Lean Project Delivery
desarrolado el año 2005, que fue uno de los contratos pioneros. Posteriormente varias
organizaciones han
logrado desarrollar documentos tipo, para guiar a sus asociados en
desarrollo de este tipo de proyectos. Por ejemplo el
American Institute of Architects tiene ciertos estándares
para contratos multiparte. También los documentos Consensus
estos son también inspirados en este tipo de sistemas de
desarrollo de proyectos. Y finalmente hay otros contratos también ingleses o de contratos de
alianza
que provienen de Australia, de Finlandia desarrollado con base en
contratos ingleses de los años 80. O sea, hay una serie de
documentos que uno podría mirar que pueden ser la inspiración para generar este tipo de sistema
de desarrollo de
proyectos de Lean Project Delivery. Pero, cuando uno usa documentos
de este tipo a veces puede que el sistema Lean esté presente
o menos presente. Por es que es importante
enfatizar cuando uno dice que quiere desarrollar un sistema Lean. Porque tienen que tener ciertas
características que lo distingan. Por ejemplo la comunicación
es una de ellas. En los sistemas tradicionales, los sistemas de comunicación son
muy verticales y jerarquizados. En el sistema Lean, todo el mundo se
puede comunicar con todo el mundo. Y la comunicación es muy horizontal
porque estamos promoviendo un lugar donde todos se sientan iguales. Donde se sientan capaces
de contribuir, donde estén empoderados para contribuir
permanentemente en el mejoramiento. Eso es lo que significa una
organización sin barreras jerárquicas, con comunicación abierta para
facilitar el compartir conocimiento. También se busca el lidiar
intereses y objetivos. Por eso,
por ejemplo aquí está representado lo que conforma el núcleo de un proyecto
desarrollado bajo este sistema. Donde los participantes son normalmente el
mandante, el contratista, el diseñador. Y aquí el mandante aparece
doblemente representado lo que no significa que tenga el doble de
poder que el resto en las decisiones, sino que solamente están
representados por un lado. Quién es el ejecutor de los
proyectos del mandante. Y a nivel corporativo también es
importante que esté representado para que valide la oferta de valor que
se está en estos proyectos. Ese es el grupo núcleo de un proyecto. Al cual se incorporan
posteriormente los distintos actores que van
a participar en la ejecución. Por ejemplo, subcontratistas,
especialistas, diseñadores de distintas especialidades, que van siendo parte
y se van integrando este grupo de trabajo colaborativo que es un
proyecto desarrollado bajo este esquema. Una comparación más detallada de distintos
aspectos de los sistemas tradicionales, Integrated Project Delivery,
es lo que vamos a ver a continuación. Por ejemplo, el equipo tradicional
es un equipo fragmentado, conformado justo cuando es necesitado,
no es conformado de forma temprana. En cambio en un contrato de tipo IPD el equipo integrado
se
conforma tempranamente. Los procesos, en los formatos
tradicionales tienen a ser lineales, fragmentados, tanto en
conocimiento como en experiencia. En cambio en un sistema Integrado lo
que se busca es que sean concurrentes, con contribuciones tempranas,
compartiendo abiertamente información. El riesgo también se comparte y
se trabaja en forma colectiva en los contratos de tipo integrado
en estos sistemas de desarrollo. En cambio en el sistema tradicional
la gestión es más bien individual. Y se trata de transferir
el riesgo a otra parte. Tratando de quedar con los menos
riesgos posibles en mi lado. Las compensaciones en los sistemas
tradicionales buscan el beneficio propio. En el sistema IPD busca
el éxito del equipo, el éxito del equipo está
ligado al éxito del proyecto. Y eso hace que la compensación sea para
todos, cuando al proyecto le va bien, pero también vamos a pagar un
precio si al proyecto le va mal. La comunicación en los sistemas
tradicionales tiende a ser tradicional en papel, en dos dimensiones. Los sistemas IPD enfatizan el
uso de información virtual. En ese sentido, los sistemas BIM son
muy importantes en los proyectos de infraestructura, y de edificios
y de edificación, por ejemplo. Porque esa es la forma de actualizar
más conocida en este medio. Los acuerdos, en el sistema tradicional
se estimula el acuerdo unilateral. La no compartición y la transferencia del
riesgo, en cambio en los sistemas IPD se estimula la compartición y la
colaboración, compartiendo los riesgos. Eso es algo también que hace una gran
diferencia entre estos sistemas. Con esas ideas estamos
terminando esta clase. Y les agradezco su atención. Muchas gracias.