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A GESTÃO DE CONFLITOS

Maria
Elisabete
Correia de
Araújo
Ramos
1
A GESTÃO DE CONFLITOS

I – O QUE SÃO CONFLITOS?


DEFINIÇÃO E CONTEXTO

O que são os conflitos

Por certo, todos nós já enfrentamos várias espécies de conflitos.

Qaundo o despertador toca, de manhã, é o habitual dilema “Ah! É tão


bom estar na cama… que maçada, mas tenho de me levantar senão
chego tarde ao emprego…”

Outro, muito trivial, é a situação em que aquele senhor se mete à


nossa frente no cruzamento e não nos deixa entrar… sabem do que
falo, certamente…

Conflito…Vejamos o que significa:

Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos


e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras, diria que é uma
situação em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais
pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando atitudes de hostilidade.

Imaginem que duas pessoas querem o mesmo lugar no parque de


estacionamento. Neste caso o recurso é o lugar, que por ser só um e as
pessoas que o querem duas, diz-se que é escasso. Pelo facto de as duas
quererem a mesma coisa e ambas pensarem que têm direito a ela
desenvolvem uma atitude de hostilidade uma em relação à outra.
Eis que surge o conflito. Ambas saem do carro e… imaginem vocês o
resto.
O falar em escassez de recursos deve-se exactamente ao facto de a
situação não poder satisfazer a realização de todos os objectivos. Por esse
facto as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude negativa em
relação umas às outras, ou situações de tensão interna quando o conflito
só envolve a própria pessoa.

A primeira situação apresentada, a do despertador que toca de


manhã, é um exemplo de uma situação que pode gerar um conflito
interno.

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A situação conflitual é subjectiva. Com isto quero dizer que, embora


possam existir causas objectivas que, por si só, justifiquem o conflito, ele
só surge se essas causas forem “sentidas” como tal pelos sujeitos.

O João Campos, empregado no departamento de contabilidade de uma


empresa de construção civil, é fraco no desempenho da sua função –
ou é muito lento ou comete muitos erros. O seu chefe, o Santos, é uma
pessoa que não gosta de confrontação directa, optando por corrigir-lhe
o trabalho quando está mal feito ou completá-lo, quando incompleto.
Em suma, está a intrometer-se directamente no trabalho do João
Campos.

Será que esta situação pode originar conflito?

Depende. Se o João Campos não gostar do que faz e não tiver


nenhum empenho em melhorar a situação, provavelmente até agradece
ao chefe o facto de ele agir dessa maneira. Se, por outro lado, for um
trabalhador empenhado e estiver com problemas de adaptação e até
gostar da função, provavelmente entrará em choque com o chefe, uma
vez que poderá achar que ele se está a intrometer nas suas funções e que,
ao invés de lhe corrigir ou completar o trabalho, devia era ajudá-lo
a
melhorar.

Neste exemplo, a causa objectiva é uma intromissão na tarefa de


outrem. Mas, como vimos, isso, por si só, pode não originar qualquer
tipo de conflito. Porquê? Simplesmente porque o sujeito pode não
valorizar a tarefa como algo que ele considera um direito seu, como
pertencente à sua esfera individual.
A ESFERA INDIVIDUAL

Para a análise da situação conflitual, é importante referir o


conceito de esfera individual.
Nós somos mais do que o nosso corpo. Uma série de elementos da
nossa vida são tão nossos como a nossa cabeça ou pernas. Assim, temos
os bens materiais (a casa, o carro, o dinheiro, etc) em relação aos quais só
com o nosso consentimentoalguém poderá dispor deles. Temos outro tipo
de valores, esses imateriais, mas que são tão ou mais importantes do que
os materiais. Refiro-me aos nossos projectos de futuro, às nossas
esperanças, aos nossos valores, à nossa família, aos nossos amigos, à
nossa auto-estima, às nossas crenças, às nossas expectativas, enfim, toda

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uma panóplia de relações conosco e com os outros que para nós são
significativas.
Existe, subjectivamente, causa de conflito sempre que haja
interferência na nossa esfera individual sem a nossa concordância.
A situação torna-se complicada porque a nossa esfera individual
interage com a de muitas outras pessoas. Se para algumas situações de
potencial conflito existem normas ( leis, costumes, etc.) para as resolver,
para outras, por certo, não as há. A situação ficará, neste último caso,
entregue ao discernimento das partes, o que infelizmente, nem sempre é
suficiente para transformar o conflito em problema.
Mas qual a diferança, então, entre conflito e problema?
Numa situação conflitual, existe uma atitude negativa ou mesmo de
hostilidade declarada entre as partes, motivada por uma divergência em
relação a algo que é significativo para os envolvidos. As partes veêm-se
uma à outra como oponentes, estando cada uma delas interessada
unicamente em sair “vencedora” da situação, o que só é possível (na
opinião das partes) se a outra sair perdedora.
Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de
resolver, onde não existem adversários mas antes pessoas interessadas
em chegar a uma solução. O critério de validação da solução é a
concordância das pessoas envolvidas na sua análise.

Em resumo, as duas principais diferanças residem no seguinte:

1. Num conflito existem partes em confronto. Num problema existe um


grupo de pessoas a trabalhar em conjunto;

2. Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil. Num problema


desenvolve-se uma atitude de aproximação.
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II – ANÁLISE DE SITUAÇÕES POTENCIALMENTE


CONFLITUAIS

Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber


quais os tipos de situações que nas organizações são susceptíveis de
provocarem conflitos, quer entre duas ou mais pessoas (interpessoais)
quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).

Basicamente, podemos citar as seguintes:

1- Interdependência de funções;
2- Indefinição das “regras do jogo”;
3- Interdependência de recursos;
4- Mudança

1. Interdependência de funções

Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é


bastante provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.

É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que


propõe um novo projecto sem ter previamente falado com a produção,
no sentido de conhecer as dificuldades de implementação do mesmo.

Este tipo de situação é tanto pior quanto:

1. Maior for o número de actividades num grupo que possam


ser
afectadas por outros e possam afectar outros,
2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse
relacionamento,
3. Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão
da
empresa.

Como prevenir?

Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A


interdependência só deve existir quando for de todo impossível atingir os
objectivos sem ela.

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Numa determinada empresa, existia um conflito entre os


comerciais e a assistência técnica. Os primeiros reclamavam
que os atrasos na assistência criavam má imagem da empresa, o
que lhes dificultava as vendas. Uma vez que a assistência
técnica dependia directamente do director de logística (cuja
função estava relacionada com a importação, armazenagem,
distribuição e assistência técnica), criou-se um conflito entre
ele e o seu colega da comercial. Como se resolveu? Simples…
os serviços técnicos passaram a depender do director comercial.

2- Indefinição das “regras do jogo”

Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a


indefinição das “regras do jogo”. Quando as situações são ambíguas,
normalmente dão azo a interpretações em relação às quais as partes
podem não estar de acordo. Na generalidade consideramos sempre que a
nossa tarefa é mais exigente do que as dos nossos colegas, que os nossos
problemas são maiores do que os deles, que quando eles não trabalham é
porque são preguiçosos e quando isso acontece conosco é porque temos
algum problema, etc. Tudo isto é verdade! Mas só para nós…

Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a


empurrar para os outros, caso não exista uma definição de
responsabilidades.
Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente,
quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação
de as fazer. Isto acontece muito em empresas em rápido crescimento e
envolvidas em ambientes turbulentos. Se juntarmos a isto um líder pouco
directivo, temos o cenário ideal para a eclosão do conflito.

Como resolver?

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Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser


feitas frequentemente reuniões para se analisarem todas as situações que
por ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa encontrar
responsáveis, mas prevenir futuros acontecimentos semelhantes. O mal,
neste tipo de situações, é que, por vezes, as pessoas continuam a culpar-
se mutuamente, sem nada fazerem para evitar a ocorrência de futuras
situações problemáticas. E quanto mais extremas ficam as posições,
menor a probabilidade de se encontrarem boas soluções.

3- Interdependência de recursos

Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para


conflitos é a existência de interdependência de recursos.
Em todas as situações em que exista escassez de recursos em
relação ao desejado é, como já vimos pela própria definição de conflito,
“meio caminho andado” para a sua existência.

Dois gestores de produto tentam junto da direcção de marketing


afectar mais verbas para a publicidade da sua linha de produtos,
em detrimento da do seu colega.

Como resolver?

Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto,


deve evitar-se tanto quanto possível resoluções subjectivas baseadas na
maior ou menor capacidade oratória das partes. Todas as decisões devem
ser baseadas, o mais possível, em factos, preferencialmente
quantificados, procurando definir e publicitar o que ponderou a decisão.
Quanto maior o secretismo maior a tendência para a existência de um
clima propício ao conflito.

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4- Mudança

Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva


outras pessoas, ou seja envolvido por uma mudança qua alguém queira
fazer, podem surgir situações susceptíveis de provocarem conflito.

O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar


como algo de desejável, em especial quando o desejo de mudar provém
de alguém que não ele próprio.

Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem


necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê envolvido.
Saber predizer as consequências dos seus actos e métodos de trabalho é
algo que transmite segurança. Quando se muda, muita dessa segurança
pode ser abalada, já para não falar no esforço adicional que normalmente
é exigido para que as pessoas se adaptem à nova realidade.

Factores que provocam maior resistência á mudança:

1- Incerteza quanto aos efeitos da mudança


2- Falta de “vontade” de perder privilégios adquiridos
3- Receio de que a mudança constitua uma crítica

MUDANÇAS OCORRIDAS NAS PARTES QUANDO SE


DESENHAM CONFLITOS

Quando o conflito envolve dois grupos, para além do desenvolvimento


da atitude hostil, verificam-se normalmente as seguintes alterações
dentro de cada um dos grupos em confronto (Blake e Mouton, 1961):

1. O grupo aumenta a sua coesão, aumentando a lealdade dos membros


ao grupo.
Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por
alturas das campanhas eleitorais…

2. O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontraído, torna-


se mais formal, passando a tónica da sua actividade a ser posta na

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execução de tarefas que permitam ganhar o conflito e menos na


satisfação psicológica dos seus membros.
Ex: Há um ditado popular que diz que “Em tempo de guerra não se
limpam espingardas”, ou seja, a tónica passa a ser posta no que é
preciso fazer e não no que é que as pessoas gostam de fazer.

3. O tipo de liderança tende a ser mais autocrático. O grupo passa a ter


maior disposição de tolerar um padrão de liderança mais autocrático.

Em situações de conflito é necessário agir depressa e decididamente.


O tempo e a coesão são essenciais no processo. Daí que este tipo de
liderança, quando aceite, desperte menos divergências internas e
possibilite uma mais rápida capacidade de resposta.

4. Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização interna.

Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo


que as funções de cada membro estejam perfeitamente definidas, para
que não existam hesitações na altura de agir.

PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE MUDANÇA

 Criar uma visão comum entre todos os envolvidos sobre o que se


pretende em termos de futuro
 Explicar, baseado em factos, qual a situação actual e o motivo por que
se torna necessário mudar
 Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais desejável
 Ouvir a opinião das pessoas envolvidas
 Reconhecer o valor das pessoas envolvidas
 Decidir quais os indicadores a utilizar
 Institucionalizar os símbolos de mudança
 Conceber um sistema de formação
 Informar todos os que vão ser abrangidos pela mudança a quem
devem consultar caso tenham dúvidas sobre o processo
 Implementar uma fase de transição

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III – ANÁLISE DA SITUAÇÃO CONFLITUAL

Sempre que alguém se encontrar envolvido numa situação de


conflito, existem três variáveis que se deve analisar:

 Natureza do conflito

 Os factores subjacentes

 Estágio de evolução

NATUREZA DO CONFLITO

São vários os motivos que podem dar origem a conflitos, como já vimos.
Vamos, no entanto, tentar sistematizar os conflitos de acordo com a sua
natureza.

1º Um conflito pode surgir devido à interpretação de factos de forma


diferente pelas partes.

Conflitos desta natureza são muito frequantes no nosso dia-a-dia. É


comum cometermos o erro de julgar que os outros entendem as nossas
intenções, sem, no entanto, nos darmos sequer ao trabalho de as tentar
explicar ou, sequer, levarmos em consideração se o nosso
comportamento vai ao encontro do que os outros reconhecem como
sendo do seu interesse.
Sempre que o seu comportamento possa, de alguma forma, ser
interpretado de forma incorrecta, seja explícito na sua intenção. Se tiver
dúvidas quanto às intenções dos outros pergunte-lhes directamente qual o
objectivo, para que assim não fique qualquer dúvida no ar.

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2º Outra razão que pode estar na base de um conflito é a existência de


desacordo em relação às causas que estão na origem de determinado
fenómeno.

Este pode ser o caso onde chefe e colaborador discordam sobre o que
esteve na base do falhanço comercial de detarminado produto. Um
pode alegar que foi por escolha deficiente dos meios de comunicação
a utilizar para a publicidade e outro pode imputar a culpa à
mensagem.

3º Existência de desacordo em relação a objectivos

Parece-me pacífico aceitar que nem todas as pessoas têm os


mesmos objectivos, sendo isto tão válido para a empresa como para as
nossas vidas pessoais. Quando falamos de motivação, todo o nosso
comportamento é vocacionado para a satisfação de necessidades. Muitas
vezes, ao tentarmos atingir um objectivo que para nós é importante,
esquecemo-nos de como ao atingi-lo podemos estar a frustrar alguém.

4º Pode haver acordo em relação a objectivos, mas desacordo em relação


aos métodos a utilizar para atingir esses objectivos.

Vejamos o exemplo de uma fábrica onde se pensou em implementar


um projecto de qualidade total: embora o director de produção e o
director de recursos humanos estivessem de acordo em relação ao
projecto, não estavam de acordo em relação à forma de
implementação. O director de recursos humanos punha a ênfase na
formação em técnicas de análise e resolução de problemas, motivação
e liderança. O director de produção punha como condição para o
sucesso do projecto a remodelação do parque industrial. As tentativas
de implementação de um plano de formação foram sistemáticamente
boicotadas pelo director fabril. Em contrapartida, em todas as
reuniões de administração, encontrava a oposição do seu colega dos
recursos humanos no que respeitava aos investimentos em
maquinaria. A qualidade ficou pelo desejo…

5º Por último, temos os conflitos que envolvem os valores. O bem e o


mal, o certo e o errado, o justo e o injusto.

É o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmão,
uma vez que, no seu entender, sempre foi melhor filho e por isso se
desentende com eles. São os dois colegas que discutem por causa da

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secretária nova que veio para a secção e que ambos acham que têm
direito a ela. É o pai que discute com o filho pelo facto de este, em
vez de se preparar para os exames, andar a sair com os amigos.

Este é um tipo de conflito muito difícil de prevenir. Muitas vezes


existem dogmas, verdades que para alguns não necessitam de evidência
científica, que para outros nada significam. Outras vezes, a diferença
entre o bem e o mal é tão subjectiva que é fácil para os intervenientes
ajustá-la ao seu interesse.

FACTORES SUBJACENTES

1. INFORMAÇÃO

Uma das causas da existência de disputa pode ser a informação. Se


duas ou mais pessoas não têm a mesma informação sobre determinado
acontecimento, é natural que tenham visões diferentes sobre esse
acontecimento.

Sempre que a sua forma de interpretar algum acontecimento seja


diferente da de outra pessoa, exponha as suas razões e crenças sobre o
assunto e principalmente procure saber as dos outros. Tenha sempre
presente que a verdade não é um conceito absoluto e, mesmo que fosse,
nenhum simples mortal teria o seu monopólio.
2. PERCEPÇÃO

Percepção tem a ver com a forma como cada um interpreta os


acontecimentos que o rodeiam. Uma vez que a percepção é função quer
da personalidade quer da motivação, é natural que duas pessoas distintas
percepcionem o mesmo fenómeno de forma distinta.

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3. STATUS

Outro factor subjacente pode ser o status ou o papel que a pessoa


tem no grupo. Essa posição pode forçar as pessoas a tomar posições que
de outra forma não tomariam.

Por exemplo, um director de um departamento numa faculdade pode


tomar posição ao lado de um docente do seu departamento num
conflito com alunos exactamente porque é isso que se espera dele –
que dê cobertura aos seus colaboradores (embora possa até concordar
com os alunos).

4. PERSONALIDADE

Também a personalidade pode ser um factor subjacente ao


conflito.

Por certo todos conhecemos alguém que tem sempre a “mania” que
sabe sempre tudo, está sempre certo, tem sempre a melhor ideia. Estes
factores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar como que um
cocktail molotov no domínio dos conflitos. Se por um lado e pelas
razões que já vimos nem sempre é fácil evitar conflitos ou transformá-los
em problemas, quando uma das partes (ou as duas) revela este perfil, o
mais certo é a evolução para uma situação de elevada violência potencial
ou mesmo real.

Conflitos que tenham como causa subjacente este tipo de pessoas


tornam-se extremamente difíceis de gerir, em especial quando essa
“personalidade” é de status superior ao nosso - é o vulgo “chefe
prepotente”.

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EVOLUÇÃO DA SITUAÇÃO CONFLITUAL

O processo de evolução da situação conflitual é mais ou menos o


seguinte:

Existe um (ou mais) acontecimento(s) que colide(m) com a esfera


individual de alguém. Conforme a gravidade e a frequência dessa
intercepção, assim o conflito tem um período de latência maior ou menor.
Por período de latência entende-se aquela fase em que a situação é
sentida como alterada pelos intervenientes (ou por um deles), não
havendo, no entanto, de parte a parte comportamentos que denotem,
declaradamente, a tensão existente. É a fase em que a atitude hostil se vai
formando, sem, no entanto, nenhuma das partes, declaradamente, abrir o
conflito.
1. Digamos que é uma fase de tomada de consciência da situação
que nos incomoda a que chamaremos incubação.
Normalmente, quanto maior for o período em que as partes se
sintam atingidas na sua esfera pessoal sem que se passe à fase seguinte,
maior a intensidade das atitudes negativas e mais violento será o desafio.

2. Posteriormente à fase de incubação, as partes (ou uma delas),


plenamente convencidas da sua razão, anunciam-no claramente. É a
formalização da discordância. Chamaremos a esta fase a fase da
consciencialização.
Um dos problemas que pode agravar todo o processo e que em
muito dificulta a resolução da situação é a ignorância de alguma(s) das
partes em relação ao facto de a(s) outra(s) se sentir(em) invadida(s) na
sua esfera individual. Isto acontece quando esta segunda fase não se
concretiza, ou porque uma das partes é de estatuto inferior e isso inibe-a
ou simplesmente não é assertiva. Neste caso, se a outra parte é pouco
sensível às necessidades das outras pessoas, não tem a consciência do
que está a fazer e muitas vezes é apanhada de surpresa quando o desafio
é lançado.

3. Caso se passe pela segunda fase, a terceira será a discussão,


normalmente em estilo agressivo, das razões que estão na origem do
conflito. É a chamada fase da disputa.
Esta é uma fase crucial para a resolução ou agravamento do
conflito.

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Conforme a competência das partes em termos de relacionamento


interpessoal e menor a sua necessidade de poder, mais facilmente se
converte o conflito em problema.
Caso a parte que se sente atingida não tenha informado a(s)
outra(s) desse facto, nem sequer se chega a discutir nada. A tensão cresce
dentro de quem se sente lesado, aumentando assim a atitude hostil em
relação ao(s) sujeito(s) que lhe provoca(m) o mau estar. Em resumo, não
houve passagem nem pela fase de consciencialização nem pela da
disputa. Passa-se directamente da primeira fase para a quarta.

4. Por último, chegamos à derradeira e mais destrutiva fase de


evolução do conflito, a eclosão. Nesta fase as posições ficam
radicalizadas, as percepções dos pontos de vista ficam distorcidas e há
normalmente um deslocamento do objectivo do conflito.
Passamos a encarar a situação como uma guerra aberta, onde vale
tudo menos perder. Esta fase começa normalmente com o desafio. Uma
das partes faz algo - agressão verbal, atitudinal ou mesmo física – que
“abre” o conflito. Nesta última fase é quando o conflito se torna mais
difícil de resolver. Isto porque além de existir um motivo que provoca
desacordo e que esteve na base da disputa, já terão provavelmente sido
ditas muitas coisas que provocaram ofensas morais às partes envolvidas,
o que torna muito difícil o estabelecimento do diálogo.

Certa manhã, depois de um jogo de ténis, vi quatro pessoas


envolvidas numa discussão que já envolvia troca de agressões
físicas.
Conforme vim a saber mais tarde, o que aconteceu foi mais ou
menos o seguinte:

Dois desses elementos chegaram ao clube para fazerem o seu


jogo, que devia começar ao meio-dia. Ao dirigirem-se para o
campo, verificaram que os outros dois intervenientes nesta
contenda ainda estavam a jogar, não fazendo tenções de
abandonar o campo antes de terminar a partida.
E o tempo passava…

Uma vez que já não era a primeira vez que isso acontecia, um
dos jogadores que estava à espera advertiu os que estavam a
jogar de que já passava da hora e que agradecia que eles
abandonassem o campo.

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O comentário foi mal recebido e respondido em conformidade,


tendo mesmo o acontecimento gerado alguns empurrões entre
dois dos intervenientes.

Pode-se imaginar o que se seguiu. Rapidamente a situação


alastrou aos outros dois parceiros e, de repente, quatro adultos,
provavelmente respeitáveis pais de família e quadros de
empresa, “desataram ao estalo” que milagrosamente foi
interrompido na altura em que eu apareci, mas tendo as
ameaças continuado.

Vejamos a situação à luz das várias fases de evolução referidas:

1. Incubação. Os elementos que chegaram sentiram-se incomodados


pelo facto do campo ainda estar ocupado à hora que eles deviam
começar a jogar.
2. Consciencialização. Se calhar, porque já não era a primeira
vez, a
maneira como chamaram a atenção dos jogadores que estavam em
campo foi de forma um pouco agressiva e, logo, mal recebida.
3. A disputa não tardou. Das palavras agressivas passaram-se aos actos.
Vejamos o seguinte: o campo entretanto já estava livre e, no entanto,
nenhum dos pares estava a jogar. Porquê?
4. Foi a fase de eclosão. O objectivo do conflito deixou de ser jogar e
passou a ser agredir o oponente.

Nunca se deixe envolver demais num conflito. Nunca perca de vista


quais os objectivos que pretenda atingir. Por certo não serão mostrar que
é mais forte e destemido ou exercer vinganças, mas sim restituir a
integridade da sua esfera individual, preferencialmente criando condições
para que não volte a ser ameaçada.
A melhor forma de praticar este autodomínio é guiar numa grande
cidade sem nunca buzinar a ninguém e dar prioridade àqueles condutores
que nos irritam, ao meterem-se na nossa frente, sem procurarmos disputar
com eles o direito de passagem. Se conseguir passar por esse teste, então
está a meio caminho de conseguir enfrentar, com calma, situações
conflituais.

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IV – RESULTADOS DA SITUAÇÃO CONFLITUAL

Quando existe um conflito, só existem três tipos de solução


possíveis:

GANHO/PERDA

PERDA/PERDA

GANHO/GANHO

Em relação aos dois primeiros tipos de solução, eles verificam-se,


essencialmente, quando entre as partes surge o que Morton Deutsch
(1973) designa por processo competitivo, caracterizado por:

 Falta de comunicação ou comunicação falsa;

 Sensibilidade para as diferenças e ameaças e redução da consciência


das semelhanças;

 Atitude desconfiada e hostil com tendência à exploração dos pontos


fracos dos outros;

 Acreditar que a resolução do conflito só pode resultar da imposição de


uma solução de uma parte `a outra.

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GANHO/PERDA
=
+

Quando a solução de um conflito se enquadra neste tipo, há uma


parte que atinge o objectivo pretendido, impedindo com isso a outra de o
atingir.
Situações em que se possa tolerar este tipo de resolução e em que
os aspectos positivos superam os negativos são aquelas em que a
urgência da resolução e/ou a qualidade da decisão assim o justifique e
exista uma pessoa que ou é a mandatada ou está mais bem preparada que
as restantes para assumir a decisão.

Num navio em que ocorra uma emergência é de esperar que seja o


comandante a resolver qualquer conflito que surja. Será a própria
sobrevivência que irá legitimar esse tipo de actuação. O mais que
pode acontecer é algumas pessoas comentarem a posteriori que
poderiam ter resolvido o problema de outra maneira, não guardando,
no entanto, qualquer tipo de rancor pelo facto de ter sido como foi.
Quanto mais não seja, aquela solução evitou um desenlace mais
trágico para todos.

Outra situação em que aceitamos “relativamente bem” perdemos a


razão no tocante a algum assunto em disputa é quando o conflito é
resolvido a contendo da outra parte pela opinião de alguém que até
consideramos como um expert no assunto cuja opinião respeitamos.
Não quer dizer que gostemos, mas, seja como for, não foi a pessoa ou
grupo rival que nos fez mudar de ideias, mas sim alguém que
admiramos e cuja opinião respeitamos. É, no entanto, importante que
a outra parte saiba ganhar. Comentários do estilo “Vês? Eu não te
dizia que era assim” ou “Já era altura de saberes que eu percebo mais
destes assuntos do que tu” podem destruir completamente o resultado
obtido.

Mas, excluindo estas duas situações e considerando todas as suas


condicionantes, alguém ganhar e outro perder produz, em regra, maus
resultados.

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PERDA/PERDA + =

Este tipo de solução acontece quando, ou as partes fazem


cedências uma a outra e o acordo final não está coerente com nenhuma
das posições iniciais ou quando alguém com mais poder do que nós
intervém e põe fim à questão igualmente de uma forma que não interessa
a nenhuma das partes.

Esta última situação pode ser retratada com o exemplo anteriormente


referido do conflito acerca da distribuição de uma mesa a uma secção. Se
o chefe optasse por não aceitar a mesa, todas as pessoas ficariam a
perder.

Numa pequena empresa do ramo da informática deu-se uma situação


que ilustra bem o resultado de um conflito com uma solução
perda/perda.

Essa empresa foi fundada por três sócios, com idêntica


participação no capital social, embora só dois deles fossem realmente
activos na gestão da actividade corrente da empresa. Desses dois
sócios, cada um tinha a sua especialidade: um ocupava-se da parte da
produção e o outro da parte comercial e administrativa.

No entanto, poucas semanas após o arranque da actividade da


empresa, o sócio cuja especialidade era a informática (que passarei a
chamar João) teve de se desligar temporariamente da empresa,
passando o outro (que passarei a designar Francisco) a supervisionar a
gestão geral da empresa.
A actividade foi-se desenvolvendo, tendo o Francisco assegurado
o crescimento previsto, bem como conquistado a lealdade de todos
qauntos trabalhavam na empresa.

Após uns meses, João retomou ao seu cargo de responsável pela


produção, tendo começado por introduzir alterações que não foram
bem aceites pelos seus colaboradores, habituados, então, a
relacionarem-se com Francisco. Começou a existir um ambiente de
tensão entre João e Francisco, dado o primeiro se ter sentido
ameaçado no seu poder. Embora a sua quota na empresa fosse

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idêntica e também fosse gerente, sentiu que o afastamento que tinha


tido da empresa e a lealdade que os seus colaboradores tinham pelo
seu sócio lhe tinham feito perder poder, o que passou desde então a
nortear a generalidade da sua preocupação – recuperar o poder
perdido.

Foi uma altura muito crítica para a empresa, em que as


discordâncias entre Francisco e João se tornaram do domínio público,
provocando um ambiente de grande instabilidade na organização. Na
maioria dos casos, os conflitos eram resolvidos com recurso ao
terceiro sócio, que “desempatava” as divergências.

Por várias vezes se tentou definir responsabilidades para assim evitar


áreas de possível colisão, mas, dada a situação da empresa, em virtude da
instabilidade que se vivia, estar a piorar de dia para dia, os conflitos
acabavam sempre por surgir.

Francisco, era dos dois sócios activos o melhor preparado para


assegurar a direcção global da empresa, não só por já o ter feito com
sucesso no passado como também por ser dos dois o que reunia maior
apoio por parte dos colaboradores da empresa. Por várias vezes foi
proposto a João que se afastasse da empresa até a situação estabilizar, o
que sempre foi encarado como sendo uma derrota e uma perda total de
poder e como tal sempre recusado.

Francisco, saturado e arrasado pela situação conflitual, apresentou a


sua demissão de gerente, abandonando completamente a sua actividade
na empresa.

João, que não estava preparado para assumir a condução global do


negócio, para mais na situação financeira deficitária em que a empresa se
encontrava, mais não fez do que um comandante orgulhoso de um navio
a afundar-se: foi ao fundo com a empresa.
Este é um exemplo (infelizmente real) do que pode ser uma solução
de perda/perda para uma situação conflitual. Neste caso tanto João como
Francisco perderam. Um perdeu o emprego e a possibilidade de lucros
que uma empresa tão prometedora parecia inicialmente devotada a gerar.
O outro, acabou também por perder as mesmas duas coisas, com a
agravante de ter de enfrentar uma situação de falência.

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 20


A GESTÃO DE CONFLITOS

GANHO/GANHO

Uma solução deste tipo só é possível quando o conflito se consegue,


efectivamente, transformar em problema. Importa que as partes se
convençam mutuamente a aceitar que ambas podem ter algo a ganhar se
se empenharem verdadeiramente na resolução da situação.

Conseguir chegar a resultados deste tipo passa por encarar o processo


de forma cooperativa, que se resume no seguinte:

 Comunicação aberta com troca de informação relevante;

 Sensibilidade não só às diferenças como às semelhanças;

 Atitude confiante e vontade de ser útil aos outros;

 Complementaridade de esforços na resolução das tarefas.

Quando esta solução acontece estamos verdadeiramente em presença


de valor acrescentado, da aplicação da criatividade no benefício comum.
É, sem dúvida, a inteligência utilizada ao serviço da razão.

Como poderia ter sido aplicado este tipo de saída no caso anterior?

Talvez se uma das partes se tivesse afastado da gerência numa


altura em que existiam recursos para contratar alguém de fora para a
substituir e se limitasse a ficar como sócio, arrecadando os lucros a que
teria direito; talvez se se tivesse feito uma verdadeira distribuição de
responsabilidades e a mesma tivesse sido respeitada; talvez se as partes
se pusessem em acordo em valorizar a empresa para a poderem vender e
ambas ganharem com isso…

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 21


A GESTÃO DE CONFLITOS

V – ESTRATÉGIAS PARA A RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis


“saídas” para um conflito, vou agora falar-lhe de que formas pode
abordar os conflitos e dos resultados que se podem esperar de cada uma.
Para refectir sobre este tópico, temos de situar-nos em dois
cenários distintos:

1. Sendo nós parte conflituante;


2. Estando de alguma forma em posição superior aos actores do conflito,
sem estarmos directamente nele envolvidos.

Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode
acontecer:

O CAMINHO DA RECUSA

A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a


este comportamento o caminho da recusa.

A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado,


é fase da incubação. É a fase em que as pessoas se sentem incomodadas
pelas acções dos outros e começam a acumular tensão interior. É o que
vulgarmente chamamos atitude de revolta.
Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em
inquietação. Se a situação prevalecer transformar-se-á em ansiedade,
podendo evoluir para estados patológicos graves como a neurose, a
obsessão ou mesmo o esgotamento.
Isto é o que pode acontecer às pessoas que evidenciam
comportamentos não assertivos, ou passivos.
Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se pela
violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. Uma pessoa
passiva falha na defesa do que acha que são os seus direitos, e quando o
tenta fazer, fá-lo de uma forma tímida, receosa, quase pedindo desculpa.

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 22


A GESTÃO DE CONFLITOS

A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si


própria, estando apenas interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s)
envolvida(s) na situação.
Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever
de contribuir para tomar decisões que a envolvem a ela e,
provavelmente, a outros.
O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente
usada, incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si.
Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é
nada agradável. É preciso estar constantemente a interpretar o que o
outro está a pensar ou a sentir, uma vez que ele não o revela.
Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus
direitos é serem agressivas.Mais, muitas destas pessoas crêem
firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde devem
ir”.
Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem todos têm a sua
sensibilidade social!!

O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO

Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não


faz tardar a comunicação da sua divergência à outra parte. Só que de uma
forma agressiva, transformando as fases de disputa e de eclosão num
verdadeiro “barril de pólvora”, de onde só podem ocorrer duas situações:
ou a rotura – as partes cortam definitivamente relações, com todos os
custos que daí poderão advir – ou a dominação – onde uma das partes se
sobrepõe à outra pela força, com todos os efeitos negativos daí
decorrentes e que já foram por várias vezes referidos.

Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas


agressivas.

Vejamos o que foi uma situação geradora de comportamentos


agressivos entre um comercial e um financeiro, em que o primeiro teria
recebido uma reclamação de um cliente em relação ao segundo:

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 23


A GESTÃO DE CONFLITOS

“Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar comigo e quer me


disse que você o tinha estado a pressionar, ameaçando-o de, inclusive
cortar o crédito. Você julga que eu ando aqui a esforçar para manter
os clientes para você, com a sua falta de jeito, estragar tudo? Não vê
que assim não só não resolve nada como me dificulta a vida? É isso
que quer, é?”

“Olhe”, respondeu o financeiro, “falta de jeito terá você, que não sabe
escolher os clientes que interessam à empresa. Eu desempenho o
papel para o qual me pagam o ordenado… Se não lhe agrada,
paciência. Eu também não estou cá para lhe agradar. Além disso não
tenho de lhe dar qualquer tipo de satisfações. Se está descontente diga
ao seu chefe e ele qua resolva o assunto.”

Como se pode verificar, não só não se resolveu absolutamente


nada como se criou uma situação de conflito entre os dois, que, caso
ninguém interviesse para tentar ajudar a resolver o assunto,
comprometeria qualquer cooperação futura entre as partes.

Este tipo de interacção viola, nitidamente, a esfera individual dos


outros. O objectivo é magoar os outros, que julgamos culpados de
alguma situação que nos desagrada; é dominar o interlocutor, é forçar a
outra pessoa a perder…Eu ganho, tu perdes!

Apresentamos como principais motivos da agressividade, como


padrão de comportamento, os seguintes:

 As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,


 Considerá-lo como o ínico possível para lidar com a situação,
 O “transbordar do copo”,
 Deslocamento (mecanismo de defesa),
 Más experiências passadas,
 Processo de socialização.

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 24


A GESTÃO DE CONFLITOS

O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO

É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas


soluções aparecem. É no respeito, por nós e pelos outros, que
encontramos a via equilibrada do sucesso.

É utópico acreditar num mundo sem desacordos, imaginar que


nunca existam intercepções nas esferas individuais dos outros. Mas,
como alguém disse no passado, a nossa liberdade termina onde começa a
liberdade dos outros.

A forma de seguir esta via é possível através do comportamento


assertivo.

Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que


implica mais do que simplesmente comunicar. Assertividade envolve a
defesa do que consideramos ser a nossa esfera individual, de uma forma
directa e honesta, sem, no entanto, entrar abusivamente na esfera
individual dos outros. Definimos o modelo como sendo:

Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é como eu vejo as


coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja aberto
e interessado em entender a tua posição.

Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um


profundo respeito por nós próprios e pelos outros. Ao sermos assertivos,
não ferimos a susceptibilidade de ninguém. Simplesmente comunicamos
o que verdadeiramente pensamos e sentimos das situações em que
estamos envolvidos, o que entendemos ser o objectivo a atingir e a
maneira de o fazer, embora sempre abertos aos argumentos dos outros.

Damos informação, não a escondemos nem ficamos à espera que


alguém a infira… comunicamos, não agredimos!

Vejamos como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o


financeiro a propósito das exigências dos pagamentos:

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 25


A GESTÃO DE CONFLITOS

“É bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz que


ainda agora desligou o telefone após ter falado com a contabilidade da
empresa e que está bastante aborrecido porque o estão a pressionar
para pagar e não compreendem que ele está a atravessar uma crise
passageira. E mais, disse que pensa que a nossa empresa só quer saber
dele quando precisa, mas para o ajudar em momentos difíceis nunca
está disponível. Olhe, fiquei sem saber o que dizer ao homem.”

“Eu compreendo o seu problema. É deveras aborrecido esse tipo de


situações e acredite que não as origino por mal. Sabe, é que ainda a
semana passada fui pressionado pelo facto de o prazo médio de
recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como são as
coisas cá…” disse o financeiro.

“Ouça”, respondeu o comercial, “mas a fazermos muitas destas


arriscamo-nos a deixar de ter muito para cobrar. Eu compreendo o seu
problema mas… olhe lá, e se combinássemos o seguinte: se você vir
que o cliente está a ultrapassar o limite, diz-me e eu tento resolver o
problema o mais rápido possível. Se não conseguir, por algum
motivo, aí digo-lhe e você intervém. Aí não só você estará melhor
informado sobre o que se passa como o cliente já estará a contar com
essa insistência. Note, eu estou do seu lado. Para a empresa só há
venda depois da cobrança. E além disso, como sabe, eu só recebo a
comissão depois de se receber o dinheiro…”

“Claro que sim… Nem estava a pôr isso em causa”, respondeu o


financeiro. E continuou: “ A sua ideia parece-me boa… vamos
experimentar a ver o que dá…Olhe, já agora, a propósito, analise a
situação dos seguintes clientes…”
Estas são as três formas de enfrentar conflitos, sendo nós parte
conflituante. Vejamos agora a segunda situação, ou seja, estando de
alguma forma em posição superior aos actores do conflito, sem estarmos
directamente nele envolvidos.

Nesta situação, podemos optar por uma das seguintes estratégias:

REPRESSÃO DILUIÇ CONFRONTAÇÃO


ÃO

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 26


A GESTÃO DE CONFLITOS

REPRESSÃO

Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se


manifeste ou simplesmente ignora-o.
Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas correr,
arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí
podem advir para a produtividade ou ambiente social.
Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências
nefastas, existem pelo menos duas circunstâncias em que semelhante
comportamento pode ser justificado, caso se trate de uma divergência
sobre algo de pouca importância(diferença de opiniões sobre assuntos
não relacionados com trabalho, cujo desenrolar dos acontecimentos se
encarregue de resolver a questão, por exemplo).

Conta um director comercial: “Em determinada altura da minha vida


profissional, tive dois colaboradores que se envolveram num conflito
que tinha como desacordo a forma como determinada demonstração
deveria ser feita a um cliente. Como considerei que fosse qual fosse a
forma utilizada não punha em causa os negócios da empresa, abstive-
me de intervir, deixando que eles resolvessem o assunto por si. Após
experimentarem as duas formas, finalmente concordaram sobre qual a
melhor, que acabou por ser um misto das duas…

Outra situação em que se justifica ignorar o conflito é quando ele


incide sobre assuntos que não são verdadeiramente o que está na base
da disputa.
Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem por mais espaço
para as suas respectivas secções, ou novo mobiliário de escritório.
Pode acontecer que este conflito reflita uma disputa mais profunda
que se situa ao nível do prestígio e do poder. Resolver o problema do
espaço ou do mobiliáro simplesmente não resolve o assunto.

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 27


A GESTÃO DE CONFLITOS

DILUIÇÃO

Utilizando este tipo de actuação, existem duas técnicas às quais


pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para objectivos
significativos para as partes conflituantes, os quais não se conseguem
atingir sem a cooperação mútua.

Suavizar passa por tentar convercer as partes de que na realidade


as diferenças entre elas não são assim tão grandes, que sempre existem
alguns pontos em comum. Pode também passar por tentar que as partes
se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido dito.

Este tipo de actuação dificilmente produz resultados efectivos na


resolução do conflito, simplesmente porque, agindo assim, não estaremos
a lidar com a situação que na realidade está na origem do conflito.

No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se


encontra na fase de eclosão (ou lá perto), para evitar uma escalada.
Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre empregados
antigos e empregados novos de uma empresa em torno de problemas
como valores e filosofias de gestão. Suavizar pode fazer que as
divergências não se alastrem a assuntos importantes que interfiram
directamente na produtividade da empresa.

A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção


das partes em objectivos que sejam significativos para ambos. Em vez de
“atacar” o conflito real, tenta-se desviar a atenção dos grupos para
objectivos de médio/longo prazo, comuns a ambos. De certa forma, é
uma tentativa de tornar insignificante a disputa actual, tendo em
consideração a magnitude do que pode estar em risco no futuro.

Este tipo de actuação, quer através de tentativas de suavização quer


apelando para objectivos comuns, foi utilizada durante muito tempo
pelo terceiro sócio da empresa de informática que atrás foi citado
como exemplo.

Uma vez que entre Francisco e João existia um conflito latente, o


qual nunca foi resolvido, o terceiro sócio, frequentemente, tentava

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 28


A GESTÃO DE CONFLITOS

minimizar a importância de certos acontecimentos e apelava ao


entendimento em nome da sobrevivência da empresa.

Embora a situação não se resolvesse, certas coisas sempre se iam


decidindo.
Terá sido uma actuação correcta?
Os acontecimentos mostraram que não.

CONFRONTAÇÃO

Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos


conflitos de maneira que possam produzir resultados úteis para a
empresa.

Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre


si passa, antes de mais, pela identificação e assumpção do verdadeiro
conflito. Sem que se conheça exactamente o que está na base de uma
disputa, não é possível resolvê-la.

Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim


a sua acção deve ser conduzida.

Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite


essa parte a manifestar o seu descontentamento o mais rapidamente
possível, para se evitarem aqueles efeitos geradores de tensão e ódios que
foram referidos atrás.
Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que
as partes estejam na posse do maior número possível de informação sobre
o assunto em disputa, por forma a reduzir, ao máximo, os efeitos da
informação incompleta. Caso seja sobre assuntos comportamentais é bom
que a outra parte saiba exactamente qual o efeito e interpretação que isso
está a ter para as pessoas envolvidas.

Conforme referi atrás, a fase seguinte é a disputa. No entanto,


prefiro chamar-lhe agora fase de resolução do problema. Isto porque,

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 29


A GESTÃO DE CONFLITOS

ao invés de ir disputar seja o que for, cada um de nós terá a


responsabilidade de garantir que toda a análise do problema irá decorrer
num ambiente assertivo, sem a mínima hipótese de progredir para a fase
de eclosão. É a nossa capacidade de o conseguir que nos torna gestores
de problemas.

Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão,


pode tornar-se necessário utilizar, primeiramente, uma acção de diluição
do conflito para depois se poderem encetar as diligências acima
mencionadas.

Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma


vez dados os acontecimentos, jamais se poderão ignorar.

Da mesma forma que, ignorando-os, eles não deixam de ter


acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam, antes os
aumentam.

Se algo está mal, vamos pô-lo em “pratos limpos”!

Abaixo os conflitos! Vivam as divergências!

Maria
Elisabete Correia de Araújo Ramos

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A GESTÃO DE CONFLITOS

VI – O SISTEMA DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

a) A percepção humana no processo de comunicação

Num primeiro significado, percepcionar é tomar contacto com o


mundo que nos rodeia.
A palavra "percepção" provem do latim e significa, na sua forma
original, colheita ou recolha.

Assim, a percepção é estabelecer uma relação entre o sistema e o


meio ambiente, isto é, uma relação que visa a integração entre um
organismo vivo e o mundo, através de uma recolha de dados do meio
ambiente relevantes para o momento.

A percepção é um conceito que se aplica não apenas ao homem,


mas a todos os organismos. Sendo definida como um processo de extrair
informação, verifica-se que o mundo percepcionado não é igual ao
mundo físico, nem em termos qualitativos nem em termos quantitativos.
O mundo percepcionado não passa de uma interpretação do mundo
físico, o que implica que não haja uma identidade completa entre o que
nós percepcionamos e a realidade física.

Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há
para ouvir. A percepção dos objectos ou das pessoas não é um mero
processo de ver o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas acreditam
que a percepção é sempre selectiva.

Os seres humanos têm uma capacidade sensorial limitada -


podemos ver somente uma fracção daquilo que está presente, ouvir
apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas modificações bastante
grosseiras da forma ou da temperatura. Ainda são maiores as limitações
que sofremos por efeito das necessidades psicológicas, expectativas e
experiências. O mesmo objecto tem diferentes significados para
diferentes pessoas.

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 31


A GESTÃO DE CONFLITOS

b) Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes:

A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem


como os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores:

Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza
da nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é que somos o
exemplo.

Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe
nada do assunto!” ou,

“Isso é desleixo!Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca


sucederia!”

Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado


emocional da pessoa a quem é dirigida. Se por um lado pode ser
muito positivo (em situações em que se tenha alcançado algo de bom
e estejamos contentes), também pode dar-se o reverso da medalha (em
situações onde predomine um estado de tristeza ou desespero).
Este tipo de atitude pode também visar o conformismo.

Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou,

“Também já passei por isso e sofri como estás a sofrer.”


Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de
necessidades como a autonomia ou realização, embora possa ser útil a
pessoas com elevada necessidade de segurança em situações em que
se sintam “perdidas”.

Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de


decidir qual a melhor oferta. Vê bem todas as vantagens e
desvantagens antes de te decidires.”

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 32


A GESTÃO DE CONFLITOS

Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros,


pondo-lhes rótulos.

Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou,

“Compreendo… acha-se uma nulidade.”

Investigação(Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do


conhecimento, a recolha de informações, e deriva da nossa
necessidade de curiosidade e de realização (querer saber mais).
Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente
invadido na sua esfera individual.

Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou,

“Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do teu chefe.”

Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas


compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos
outros sem fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de comunicação
que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade, não receiam
ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados. Simplesmente
sabem-se compreendidos.

Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas


de injustiça é desmotivador…” ou,

“É de facto duro quando sentimos que o nosso talento não produz os


“frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.”
Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 33
A GESTÃO DE CONFLITOS

ATITUDES COMUNICACIONAIS

AVALIAÇÃO

Juízo de valor
Censura
Controlo do comportamento
Actos passados

Interlocutor

 Maior tensão/agressividade
 Menor Comunicação
 Maior defesa

DESNIVELANTE

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 34


A GESTÃO DE CONFLITOS

ATITUDES COMUNICACIONAIS

ORIENTAÇÃO

Controlo
Dependência
Modelo acção

Interlocutor

 Dependência
 Imposição da autoridade
 Resistência
 Maior informação
 Sensação manipulação

DESNIVELANTE

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 35


A GESTÃO DE CONFLITOS

ATITUDES COMUNICACIONAIS

INTERPRETAÇÃO

Análise (subjectiva)
Centra-se no que pensamos

Interlocutor
 Agressão
 Resistência à comunicação
 Choque/conflito

DESNIVELANTE

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 36


A GESTÃO DE CONFLITOS

ATITUDES COMUNICACIONAIS

APOIO

Simpatia
Afectividade
Apoio moral
Bom entendimento

Interlocutor

 Conformidade
 Dependência psicológica
 Maior afectividade
 Menor análise problemas

NEGATIVO DESNIVELANTE/POSITIVO NIVELANTE

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 37


A GESTÃO DE CONFLITOS

ATITUDES COMUNICACIONAIS

EXPLORAÇÃO/INVESTIGAÇÃO

Recolha informações
Saber mais
Demonstra interesse
Bom entendimento

Interlocutor

 Comunicação mais profunda


 +/- Informações
 Maior análise

NIVELANTE

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 38


A GESTÃO DE CONFLITOS

ATITUDES COMUNICACIONAIS

EMPATIA/COMPREENSÃO

Benevolência
Reformulação
Compreensão
Relativamente neutra
(não apoia/não avalia)

Interlocutor

 Comunicação mais profunda


 Maior racionalidade
 Maior análise
NIVELANTE

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 39


A GESTÃO DE CONFLITOS

c) Estilos comportamentais

Não existem duas pessoas que ajam exactamente do mesmo modo.


Todos os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de
comunicar. Mesmo que uma pessoa consiga comunicar de diferentes
modos e saiba fazê-lo, ela escolhe sempre a maneira como ela mais
gosta de comunicar com os outros.

Por isso, podemos considerar que existem estilos de comunicação,


que não são mais do que formas diferentes de abordar a situação
interpessoal.

1. Todas as pessoas têm determinados estilos disponíveis para utilizar


consoante as situações, mas há um que prevalece sempre.

2. O estilo é eficaz em função da situação onde se aplica.

3. É a utilização de um determinado estilo de forma indiscriminada,


qualquer que seja a situação, que dá origem a problemas
interpessoais.

OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES

A agressividade
É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito
pelos direitos dos outros.
O agressivo fala alto e gesticula muito, procurando a intimidação,
interrompe, impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra,
tende a dar imagens chocantes, por vezes, arvora um sorriso irónico ou
manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros.

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 40


A GESTÃO DE CONFLITOS

O agressivo tende mais a ser temido do que respeitado, embora,


por vezes, se faça rodear de um conjunto de admiradores que vêem no
ídolo aquele que toma atitudes de que eles não são capazes.

A manipulação

Embora esta atitude também se caracterize por uma defesa dos


próprios direitos, em detrimento dos direitos dos outros, ela é, quer na
sua essência, quer na sua manifestação, completamente diferente da
agressividade.

O manipulador mascara as suas intenções, assumindo, por vezes,


comportamentos completamente maquiavélicos, em que a sedução pode
ser usada como forma de captar a simpatia do outro, para mais facilmente
conseguir os seus intentos.

Age, muitas vezes, por intermédio de outra pessoa e nunca é


verdadeiramente responsável por aquilo que possa acontecer.

A manipulação é um jogo destrutivo e perigoso, em que quem


perde nunca é o manipulador, pelo menos, no curto prazo; a médio prazo,
após o seu jogo ser descoberto, chega-se, na maior parte das vezes, a uma
desacreditação e a um receio das pessoas de volterem a ser enganadas,
não confiando mais no manipulador.

A passividade

Ao contrário das outras duas atitudes ineficazes, a passividade


caracteriza-se por um não-respeito pelos próprios direitos, em que a
energia pessoal é, muitas vezes, utilizada para alcançar os objectivos dos
outros; são as “vítimas” por excelência, aqueles sobre quem pode sempre
descarregar-se mais trabalho, ou maus modos, ou ambos.

A passividade é uma atitude de fuga perante as pessoas ou os


acontecimentos; em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo prefere
submeter-se ou afastar-se, mesmo em seu prejuízo, para não ter de se
expor.

É a atitude negativa que mais faz sofrer, pois não supõe qualquer
tipo de satisfação, nem a curto, nem a médio prazo.

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 41


A GESTÃO DE CONFLITOS

O COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Este comportamento permite ao comunicador afirmar as opiniões,


vontades e sentimentos próprios e simultaneamente, respeitar e promover
as opiniões, vontades e sentimentos do interlocutor.

O comportamento assertivo visa desenvolver simultaneamente a


proactividade e afirmatividade de todos os comunicadores, sem
subserviências nem desigualdades.

O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de três


factores: transparência de linguagem, força exemplar de afirmação
pessoal e resolução de conflitos através da negociação – A sua postura é
ganhar/ganhar.

As raízes ou pilares que suportam a capacidade de afirmação


pessoal através da comunicação, são a auto-estima, a determinação e a
consciência do direito à auto-afirmação.
A corrente de assertividade recorre quer ao comportamentalismo
quer ao humanismo psicológico.
Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos

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A GESTÃO DE CONFLITOS

ESTILO AGRESSIVO
COMPORTAMENTOS

 Dominar os outros
 Criticar excessiva e negativamente
 Valorizar-se à custa dos outros
 Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros
dizem/fazem
 Sobrevalorizar as suas supostas capacidades

LINGUAGEM CORPORAL

 Energia/ vitalidade
 Falar alto/gritar
 Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam
 Sorrir ironicamente
 Recorrer a imagens chocantes
 Olhar de revés o seu interlocutor
 Cruzar os braços
 Apontar o dedo

LINGUAGEM VERBAL

 “Quero que você…”


 “Faça o que eu lhe digo!”
 “Toca a andar!”Sorrir ironicamente
 “Você é um caso perdido…”
 “Prefiro ser lobo a ser cordeiro!”
ORIGENS

 Elevado grau de frustração no passado


 Medo latente/experiências negativas
 Desejo de vingança

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 43


A GESTÃO DE CONFLITOS

ESTILO PASSIVO
COMPORTAMENTOS

 Sacrifica as suas necessidades em favor das dos


outros:permite
que abusem dele
 Sentimentos de insegurança/inferioridade:sente-se bloqueado
quando lhe apresentam um problema
 Auto- estima extremamente reduzida
 Aceita todas as críticas, mesmo as injustas
 Transforma em negativo qualquer comentário positivo
 Receia decidir-se (autoconfiança negativa)
 Tende a fundir-se com o grupo por medo:concepção de adaptação

LINGUAGEM CORPORAL

 Elevado/permanente estado de ansiedade/stress


 Roer as unhas
 Rir-se nervosamente
 Mexer frequentemente os músculos da face/membros
 Falar baixo/tom de lamúria

LINGUAGEM VERBAL

 “Peço imensa desculpa por incomodá-lo…”


 “Mas… mas…”
 “Não sou o único a lamentar-se…”
 “É preciso saber fazer concessões…”

ORIGENS

 Falsa representação da realidade: os outros são sempre melhores


 Educação severa/frustração

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 44


A GESTÃO DE CONFLITOS

ESTILO MANIPULADOR
COMPORTAMENTOS

 Relação táctica com os outros


 Desvalorização dos outros através de frases humorísticas e
que
denotem inteligência e cultura
 Repetição das mensagens, alterando-as e manipulando-as
 Utilização da simulação como instrumento
 Exploração das tradições, convicções e escrúpulos dos outros
 Utilização do humor e de meias palavras
 Apresenta-se sempre cheio de boas intenções

LINGUAGEM CORPORAL

 Toda a sua linguagem corporal é pensada e explorada em função


das necessidades/desejos do receptor

LINGUAGEM VERBAL

 “Falemos francamente”
 “Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si?”
 “Confiemos um no outro.”

ORIGENS
 Educação tradicional e manipuladora
 Acreditar que a acção indirecta é sempre mais eficaz

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 45


A GESTÃO DE CONFLITOS

ESTILO ASSERTIVO
COMPORTAMENTOS

 Considera os seus direitos e os direitos dos outros


 Encara positivamente os desafios
 Comportamento consistente
 Linhas de comunicação abertas
 Inspira confiança/segurança
 Negoceia na base de interesses mútuos
 Está à vontade na relação directa
 Estabelece relações fundadas na confiança e não na
dominação/calculismo

LINGUAGEM CORPORAL

 Postura direita mas descontraída


 Olhar firme/contacto dos olhos
 Sentido da compostura

LINGUAGEM VERBAL

 “Qual é a sua opinião?”


 “E se nós…”
 “ Gostaria de …”
 “No seu entender, qual a melhor forma de …”
TÉCNICA DA AUTO-AFIRMAÇÃO

 Descrever objectivamente
 Expressar o que pensa
 Especificar com propostas realistas
 Consequência, levando o outro a interessar-se

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 46


A GESTÃO DE CONFLITOS

Indice

Pág.

I – O que são conflitos? Definição e contexto………………………… 1

II – Análise de situações potencialmente conflituais:


 Interdependência de funções…………………… 4
 Indefinição das “regras do jogo”…….…………. 5
 Interdependência de recursos……………….….. 6
 Mudança …………………………………….…. 7

III – Análise da situação conflitual:


 Natureza do conflito………………..……..…… 9
 Os factores subjacentes ……………………….. 11
 Estágio de evolução …………………………… 13

IV – Resultados da situação conflitual:


 Ganho/perda …………… …………………….. 17
 Perda/perda ……………………………………. 18
 Ganho/ganho …………………...…………… 20

V – Estratégias para a resolução de conflitos


 O caminho da recusa ………………...……. 21
 O caminho do conflito declarado ……...……… 22
 O caminho do comportamento adequado…….... 24

VI– O sistema de comunicação interpessoal


a) Percepção:esteriótipos e comportamentos ……..…….. 30
b) Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes.. 31
c) Estilos comportamentais……………………………….39

Maria Elisabete Correia de Araújo Ramos 47