Prefacio

Si hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+

resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverá
casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que no
hay suficiente información sobre el tema.

Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles para
innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a uno
qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”

En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la innovación

como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.

Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en América

Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP y
Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune
500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las
mismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobre
todo, desafíos? Yo creo que no.

Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia como
consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de
interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente
práctico.

Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que
dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos
nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.

Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos y

entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando
frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,
vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marque
un antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.

Mario Morales
Estructura
Capítulo 1: Introducción a la Innovación
 ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una
empresa?
 ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?

 ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?

 ¿En dónde se puede innovar?
 ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?

Capítulo 2: Estrategia de Innovación

 ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
 ¿Cómo saber en qué innovar?

 ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una

empresa?

Capítulo 3: Proceso y Herramientas para Innovar

 ¿Cuáles metodologías y herramientas existen para innovar?
 ¿Cómo se innova en países en desarrollo, donde tenemos menos recursos?

 ¿Cuáles ejemplos de innovación hay en nuestra región?

 ¿Cuál es la relación entre el Diseño y la Innovación?
 ¿Cuáles herramientas informáticas ayudan al proceso innovador?
 ¿Cómo presentar/vender una idea innovadora a la Gerencia/Inversionistas?

Capítulo 4: Competencias de los Innovadores

 ¿El Innovador… nace o se hace?
 ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?

 ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e

innovadora?
 ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su
capacidad para generar ideas?
  ¿Cómo innovar en la vida personal?

Capítulo 5: Cultura de Innovación

 ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?
 ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la
innovación?
 ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:
gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?
 ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no
quiere innovar?
 ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se
involucra a la gente?
 ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?

Capítulo 6: Estructura para Apoyar la Innovación

 ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la
innovación?
 ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?

 ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?

 ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?

Capítulo 7: Métricas de Innovación

 ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?

Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones

 ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?

Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs

 ¿Qué es Innovación Social?
 ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?

 ¿Cómo se innova en PYMEs?

Capítulo 10: Tendencias de la Innovación

 ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?
  ¿Qué es Innovación en los Servicios?
 ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?
 ¿Qué es Innovación Gerencial?

1
El ABC de la Innovación
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes formularon durante
2010:

 ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una

empresa?
 ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?
 ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?
 ¿En dónde se puede innovar?
 ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?

Hay dos formas de ver esta hoja en blanco. Puede verla como la primera página
del capítulo, o como la mayor oportunidad en el mundo porque nadie ha puesto
aún nada en ella.
El innovador tomará siempre la segunda ruta. Adelante; utilice usted también esta
hoja para soñar, crear cosas nuevas y dejar volar su imaginación. ¿Por qué no?
Todo empieza por algo...
¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de
una empresa?
Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación. La
mayoría de los ejecutivos comprende que la competencia intensa, junto con los
cambios acelerados en los mercados, las preferencias del cliente y las nuevas
tecnologías, hacen que la innovación sea una estrategia de supervivencia. La
empresa que deje de innovar está frita.

Tal como me decía el gerente de una

“Hay categorías tan empresa de productos de consumo
dinámicas, en donde si masivo: “Hay categorías tan dinámicas,
en donde si no estás lanzando nuevos
no estás lanzando productos contantemente, estás
muerto”. El gerente de una empresa de
nuevos productos comidas rápidas me dijo también: “Este
contantemente, estás mercado te exige estar lanzando al
mercado un nuevo producto cada ocho
muerto”. semanas, tanto en el menú de
desayuno como en el de almuerzo y
cena”.

Existen diversos factores que hacen que cada día la innovación sea más
importante para las empresas. Para efectos prácticos, nos centraremos en los
siguientes cinco puntos:

Cada vez hay más competencia: Los consumidores actuales tienen más opciones
que nunca. Por ejemplo, en el supermercado promedio encontramos más de 50
mil productos, 83 tipos de champú, 63 gels de baño y 77 jabones en polvo.

Cada vez es más difícil diferenciarse en el mercado: Con una mayor competencia
todos los productos tienen a parecerse, en un fenómeno que se ha llegado a
conocer como la comoditización. Esto ocasiona que al final las empresas terminen
compitiendo únicamente por precios bajos.
El cliente maneja más información: Vivimos en un mundo donde los clientes se
informan mejor sobre los precios y los beneficios de los productos,
particularmente a través de Internet. La lealtad del consumidor está
desapareciendo.

El ciclo de vida de los productos y las estrategias se ha reducido: La vida útil de

los productos y las estrategias competitivas de las empresas disminuye
progresivamente, lo que implica que las empresas deben renovar sus productos,
servicios y estrategias con mayor rapidez. Todos los días surgen nuevos modelos
de negocios más efectivos que los anteriores.

Las tecnologías están transformando los mercados: La Internet, la biotecnología y

la nanotecnología, entre otras, son tecnologías que están transformando todas las
industrias.

La innovación es crucial porque permite a las empresas lograr una ventaja

competitiva temporal ante la competencia. Facilita la diferenciación de los
productos a los ojos del consumidor y, al ofrecer más valor, supone el cobro de un
precio más alto por sus productos o servicios.

La innovación también permite formas creativas de reducir costos para ofrecer un

producto más accesible a los consumidores y así mejorar su rentabilidad.

Una encuesta del Boston Consulting Group en el 2010 a nivel mundial indica que
el 26% de los Gerentes Generales ve la innovación como su prioridad estratégica
número uno y un 72% de los Gerentes Generales la percibe como una de sus
primeras tres prioridades estratégicas1. En este contexto, la innovación ya no es
catalogada como una responsabilidad de un departamento de la empresa
(Investigación & Desarrollo, por ejemplo), sino que se convierte en una
responsabilidad de todas las personas de la que trabajan en la empresa. La
innovación debe ser parte del trabajo de cada persona. Todos los días.

Hoy, cada vez más empresas asumen la innovación como un proceso crítico de
negocios igual que las ventas, la producción, el talento humano, la contabilidad o
el mercadeo, capaz de ser administrado, controlado y mejorado.
1
http://www.bcg.com/documents/file42620.pdf
El dilema sobre si innovar o no dejó de existir, pues la mayoría de las empresas
innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacerlo más rápido que los
competidores. El reto es cómo innovar de forma continua y sistemática.

De acuerdo con nuestra experiencia, la mayoría de las empresas en América

Latina innovan “al chispazo”. Esto quiere decir que la innovación es
prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente
de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si
estas personas se van de la empresa, la innovación desaparece. Otras veces, la
innovación es un acto heroico, es decir, depende de personas que luchan contra
viento y marea -y contra la misma organización- para hacer realidad sus ideas. En
estos casos, la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la
empresa para mejorar la ventaja competitiva.

La siguiente tabla le ayudará determinar rápidamente si su empresa necesita

mejorar su capacidad para innovar:

¿Siente que cada vez es más difícil para usted diferenciar sus productos 
o servicios de los de la competencia y termina usted compitiendo por
precios bajos?
¿Están las ventas de su empresa estancadas y necesita encontrar nuevos 
productos, servicios o negocios que le permitan crecer rentablemente?
¿Siente que su negocio lleva muchos años repitiendo las mismas 
estrategias y le gustaría hacer algo diferente (pensar fuera de la caja)?
¿Siente que su empresa innova al “chispazo” y de forma inconsistente y 
le gustaría sistematizar un proceso y cultura de innovación continua?

Si usted contestó afirmativamente a una o más de estas preguntas, es seguro que

su empresa necesita innovar.

En algún lugar hay un competidor, desconocido o por nacer, que hará obsoleta a
su empresa. Usted no puede detener la bala. Usted va a tener que disparar
primero. Usted va a tener que innovar más rápido que los innovadores.
 Dr. Gary Hamel, experto mundial en innovación

Recuadro: La Curva de la Vida

La curva de la vida describe el ciclo de vida normal de prácticamente cualquier

cosa, persona u organismo.

Esta curva también refleja el ciclo de vida de una empresa o departamento.

Según el padre del management Peter Drucker, el ciclo de vida para una empresa
es cada vez más corto. Diversos estudios señalan que la esperanza de vida de las
compañías comerciales en el mundo desarrollado es de 12.5 años. Por primera vez
en la historia, hemos llegado al punto donde la esperanza de vida de las empresas
es menor a la vida laboral de las personas. Para las empresas de tecnología esto
puede ser más radical. El mismo Bill Gates ha llegado a afirmar que Microsoft
“siempre está a dos años del fracaso”.

Ahora bien, la vida de una empresa puede prolongarse. La única forma de

lograrlo, ya sea que se trate de una organización o una carrera profesional, es
empezar una segunda curva. Pero la segunda curva tiene que empezar antes de
que la primera llegue a su máximo. Esto significa que cuando estamos en nuestro
mejor momento es cuando, paradójicamente, debemos empezar a investigar otras
alternativas de crecimiento.
Recuerde: La segunda curva solo se puede lograr con innovación. Haga caso omiso
al viejo mito de “Si no está roto, no lo arregle”, pues la misma arrogancia del éxito
-la resistencia al cambio - es prácticamente una condena al fracaso.

Este patrón, llámese éxito seguido por el fracaso o liderazgo seguido por la inercia,
es común a través de empresas, industrias y a través del tiempo. No es un
fenómeno de América, Europa o Asia, sino una enfermedad global y puede
golpear a los gerentes en todos niveles de la empresa.

“El éxito, en el mejor caso, es un logro temporal, que siempre se nos puede
resbalar de las manos”.

Thomas Watson, Jr. IBM

De las 500 mejores empresas de S&P en 1957, solo quedaban 74 vivas en 1997 y
de éstas solamente 12, es decir un 2,4%, tuvieron una mejor rentabilidad que el
promedio del mercado.
¿Cómo sé si algo es realmente innovador?
Se ha encontrado que uno de los más grandes obstáculos para implementar la
innovación en una empresa es que cada persona tiene una idea muy diferente de
lo que significa innovar. Esto hace que generalmente la innovación se convierta en
algo místico e intangible, que a la gente le cuesta poner en práctica. Sin una clara
definición de innovación, los esfuerzos por implementarla tienden a desenfocarse
y a ser inconsistentes. Una clara definición de lo que significa innovación le
permitirá operacionalizarla y hacerla parte del trabajo diario de todas las
personas.

Justamente debido a la ambigüedad del concepto es que cada vez que damos un
taller, preguntamos a los participantes qué significa para ellos la innovación. Y
siempre obtenemos una respuesta distinta. La mayoría de las veces las respuestas
están equivocadas o incompletas.

En la siguiente tabla compartimos algunas de ellas. ¿Con cuáles está usted de

acuerdo?

¿Para usted qué significa innovar?

Tener creatividad Cambiar para mejorar Satisfacer el gusto o

constantemente necesidad del cliente
Crear algo Inventar Romper esquemas
completamente nuevo
Estar a la vanguardia Tener tecnología de punta Es un cambio en el
pensamiento
Hacer cosas diferentes Pensar diferente Hacer algo radical
Tener la capacidad de Modificar un producto Hacer cosas diferentes
adaptarse para obtener resultados
diferentes

Como puede ver, la mayoría de la gente siempre contesta alguna versión de la

siguiente respuesta: la innovación es hacer algo nuevo y diferente. Ante esta
respuesta, yo siempre les cuestiono: Si la innovación es hacer algo, que sea nuevo
y diferente, entonces pintar la caseta del guarda de color rosado debe ser algo
innovador, ya que es algo nuevo, diferente y hasta original. O por qué no, empezar
a regalar nuestros productos y servicios a todos los clientes, ya que es algo nuevo,
diferente y que nadie está haciendo. Evidentemente, ambos ejemplos de
innovación son absurdos, porque no le producen ningún valor a la empresa.

La definición que nosotros utilizamos en nuestra práctica de consultoría es muy

simple:

Innovación = Nuevas Ideas x Implementación = Valor

Innovación es poner en práctica nuevas ideas que resulten en una mejora, una
utilidad o un valor, es decir, una innovación es la implementación rentable de una
nueva idea. Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no
podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando.

Una innovación generalmente toma la forma de:

 Nuevos productos o servicios

 Nuevos procesos o formas de hacer las cosas
 Nuevos negocios

Desarrollemos ahora cada elemento de la fórmula de la innovación:

Nuevas ideas: Para identificar una nueva idea hay que tener creatividad,
conocimientos e imaginación. Las ideas son la materia prima del proceso de
innovación. No todas las ideas son buenas, ni vale la pena llevarlas a cabo.
Solamente hay que llevar a cabo aquellas ideas que apoyen la estrategia de la
organización.

Implementación: Las ideas y la creatividad no son suficientes para que haya

innovación. Las ideas son la parte ‘fácil’ de la innovación; lo difícil es hacer que las
cosas sucedan, o dicho en otros términos, la implementación. Para alcanzar este
punto hay que trabajar duro (sangre, sudor y lágrimas); al fin y al cabo, lo
importante es poner la idea en acción. Por eso se dice que la innovación es 1%
inspiración y 99% perspiración.

Para entender mejor qué significa innovación, le presentamos los atributos más
importantes que debe tener una idea innovadora:

 Es nueva, única y diferente. Una innovación debe ser nueva y diferente para la
empresa. Copiar una idea de otro lugar y aplicarla en nuestra empresa es una
estrategia totalmente válida de innovación, siempre y cuando la idea nunca
haya sido aplicada en el mercado en que operamos.

 Resuelve una necesidad y crea valor. Una innovación debe estar enfocada en
solucionar una necesidad de un cliente externo o interno y generar beneficios
económicos para la empresa a través de un aumento en las ventas, una
reducción en los costos o una mejora en la satisfacción del cliente.

 Está alineada con la estrategia y crea ventaja competitiva. Una idea

innovadora debe estar alineada con la estrategia de la empresa y darle a la
empresa una ventaja competitiva en el corto o largo plazo.

A continuación compartimos una guía práctica o checklist que utilizamos en muchas

empresas para identificar si una idea es realmente innovadora.

¿Es algo nuevo y diferente que le produce valor al cliente o a la 

empresa?
¿Sorprende al cliente y cambia sus expectativas? 
¿Nos permite obtener una ventaja competitiva? 
¿Le da mayor valor a la marca? 
¿Aumenta la lealtad del cliente? 
¿Rompe paradigmas o cuestiona el status quo? 
¿Es blindado a ser copiado por la competencia? 
¿Está alineado con la estrategia de la empresa? 
¿Aumenta las ventas o reduce los costos (rentabilidad) de la empresa? 
¿Es sostenible con el medio ambiente o tiene un impacto social 
positivo?

La fórmula de la innovación
 1+1=3
Cuando se trata de innovación, cualquier cosa puede pasar. Aunque existe un
proceso general para llevarla a cabo, no existen reglas fijas y el resultado siempre
es mayor que la suma de las partes. La fórmula de la innovación es que no hay
fórmula.

Si quiere innovar, olvídese de las fórmulas y preste atención a lo que pasa dentro
de usted. Porque ahí es donde empieza la innovación; en el innovador, el
individuo inspirado que ve una nueva posibilidad y la hace realidad.

¿Herramientas? ¿Técnicas? ¿Procedimientos?

Hay muchos y son útiles, pero si el que los utiliza no tiene el estado mental para
innovar, nada va a suceder. Aunque un proceso puede apoyar la innovación, esta
no puede reducirse a un conjunto de pasos lineales.

El innovador se deja contagiar por la curiosidad, está abierto a nuevas ideas,

cuestiona el status quo, sigue su pasión y siempre está buscando nuevas
posibilidades.

Reflexión

Para usted, ¿qué es innovación y cómo la ha experimentado en su vida?

Piense en la última vez que fue al supermercado y recuerde cuáles fueron los
productos que le parecieron más innovadores. ¿Por qué llamaron su atención
estos productos? Si los compró, ¿Por qué lo hizo? ¿Cómo le han agregado valor
esos productos a usted como persona? ¿Cómo han hecho su vida más fácil?

¿Cuáles son los mitos más comunes sobre la innovación?

Innovación es igual a creatividad

A menudo confundimos las palabras innovación y creatividad asumiendo que son

lo mismo; sin embargo, hay una diferencia importante:

Creatividad significa pensar nuevas ideas.

Innovación significar implementar una nueva idea para crear valor.

Una persona puede ser muy creativa, es decir, tener muchas ideas, pero no ser
innovadora. Para que una idea se convierta en innovación es necesario hacerla
realidad en la práctica, cambiar los procesos de trabajo, sacar un nuevo producto
al mercado antes que la competencia, llevar nuestros productos al consumidor
por nuevos canales y obtener los beneficios de la idea.

El innovador es el soñador que actúa

Innovación es igual a mejora continua

La mejora continua consiste en tomar lo que hacemos actualmente y mejorarlo.

Estas pequeñas mejoras con el tiempo se van acumulando para producir mejoras
importantes en la productividad y eficiencia de los procesos.

La innovación, en contraste, se puede definir como un cambio que produce un

salto significativo en el desempeño del negocio, ya sea en una nueva tecnología,
un nuevo producto, un nuevo mercado o una nueva manera de llegar al
consumidor.

Veamos el siguiente ejemplo para entender la diferencia entre innovación y

mejora continua. En las Olimpiadas de México en 1968 hubo un atleta que rompió
todos los records mundiales de salto alto: Rick Fosbury. Este atleta encontró una
técnica novedosa y diferente que le permitió saltar más alto que cualquier otro
deportista en el mundo. En contraste, los otros atletas se habían concentrado en
obtener pequeñas mejoras en la técnica que ya conocían, pero que al fin y al cabo
no se traducían en registros significativamente mejores.

La mejora continua nos permite mejorar en forma incremental lo que ya existe,

mientras que la innovación se enfoca en mejorar significativamente los resultados
haciendo algo totalmente diferente a la práctica normal. El mejoramiento
continuo consiste en pequeños pasos, mientras que la innovación significa el salto
de rana.

A continuación les mostramos una tabla que hemos desarrollado para ayudar a las
empresas a distinguir si un proyecto es de innovación o de mejora continua.

Proyecto Innovador Proyecto de Mejora Continua

Propone una forma nueva y diferente
de hacer las cosas (nunca se ha hecho
de esta forma).
Mejora significativamente (más de un
10%) los resultados que se obtienen
actualmente en un plazo de 1 año.
Tiene asociado un nivel de
incertidumbre sobre los resultados.
Cuestiona los paradigmas de la forma
como hacemos negocios.
Aplica nuevas tecnologías y formas que Aplica las mismas tecnologías y formas que
actualmente no estamos utilizando.
Propone una forma semejante de hacer las
cosas (más de lo mismo). “Era de esperarse
hacerlo de esta forma.”
Mejora incrementalmente (entre 1 y 10%)
los resultados que se obtienen actualmente
en un plazo de 1 año.
Hay un nivel de certeza y control sobre los
resultados.
Se encuentra dentro del esquema de cómo
hacemos negocios
utilizamos actualmente.

Innovación es solamente lanzar nuevos productos

Tradicionalmente, las empresas entienden la innovación solamente como el
desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, nosotros pensamos que esta visión
limita el alcance e impacto que se puede lograr en una empresa. Preferimos ver la
innovación de forma más amplia y pensamos que existen diferentes tipos. Más
adelante los estudiaremos a profundidad.

Innovación es igual a tecnología

Cuando le digo a la gente que trabajo en innovación, por lo general lo asocian con
nuevas tecnologías: desarrollo de software, gadgets, microprocesadores, etc. Aquí
hay un error. Si bien la innovación tecnológica es muy importante, innovación no
necesariamente es sinónimo de tecnología. Hay muchas innovaciones en donde
no se utiliza una nueva tecnología informática. Por ejemplo, separar los
contenedores para subirlos más rápidamente en un barco de carga es una idea
muy simple que no involucra las nociones tradicionales de tecnología =
computadoras.
¿En dónde se puede innovar?
Tal y como mencionamos un par de párrafos atrás, innovar no se trata sólo de
desarrollar nuevos productos. Esta idea equivale a pintar un cuadro usando un
solo color. A nosotros nos gusta pensar en la innovación de una forma más amplia
y atractiva, casi como un arcoíris. El arcoíris de la innovación®, por tanto,
considera 7 colores o tipos diferentes de innovación. Estos son:

1. Nuevos productos
2. Nuevos servicios y experiencias
3. Nuevos procesos o tecnologías
4. Nuevas estrategias
5. Nuevos mercados
6. Nuevos canales de distribución o comunicación
7. Nuevas alianzas estratégicas

¿Está su empresa utilizando todos los colores de la innovación? A continuación

procederemos a explorarlos con mayor detalle.

Nuevos productos

Los productos son los bienes tangibles que una la empresa ofrece al mercado para
satisfacer sus necesidades. Tienen un conjunto de atributos que abarcan color,
empaque, calidad, precio y marca. Innovar en nuevos productos significa lanzar un
producto que no existía antes en el mercado o que tenga un cambio significativo
en sus características, como por ejemplo, su tamaño o empaque. Esto puede
darse mediante el desarrollo de un producto desde cero o importando un
producto desde otra geografía para ofrecerlo en el mercado de la empresa.

Café Brit (www.cafebritt.com) es una de las empresas más innovadoras de Costa

Rica, hecho demostrado en el extraordinario crecimiento que ha tenido la
empresa desde su fundación en 1986. Britt es una empresa que produce café y
chocolates, está en el negocio del turismo, comercializa sus productos por
internet en Estados Unidos, diseña y construye tiendas de regalo en aeropuertos y
puntos turísticos en varios países, vende café a cadenas de hoteles y restaurantes
de lujo, diseña y comercializa suvenires, artesanías y textiles en supermercados, y
desarrolla productos de chocolate autóctonos de los países donde opera.

Britt es una empresa que vive por la creatividad y la innovación. El desarrollo de

nuevos productos es un elemento clave de sus esfuerzos de innovación. La
empresa cuenta hoy con 75 tiendas en Costa Rica, Perú, Chile, México, Miami, San
Thomas, Antigua y Barbuda, Curaçao, entre otras, y tiene ventas al 2001 de $71
millones. En el siguiente gráfico se puede observar el crecimiento en ventas que
ha experimentado desde 1986 y los principales hitos de su historia. Este es el tipo
de resultados que puede esperar una empresa que ha hecho de la innovación su
forma de vida y parte de su cultura empresarial.

Fuente: http://www.grupobritt.com/resena-de-la-compania
Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovación que puede haber en su
empresa al día de hoy.

¿Cuál nuevo producto podría lanzar al mercado?

¿Cuáles nuevos productos podría importar de otros lugares para ofrecer a sus
clientes?

¿Cuál cambio de empaque, colores o materias primas podría realizar a sus

productos actuales?

Nuevos servicios y experiencias

Los servicios son actividades intangibles que se ofrecen en alquiler/venta, y por lo

tanto, no dan como resultado la propiedad de algo. Cuando adquirimos un seguro
de vida, estamos comprando un servicio.

Los servicios, por su naturaleza, no pueden ser transportados o almacenados. Se

crean en el mismo momento en que se compran y se consumen, como un corte
de cabello, y en algunos casos son casi inmediatamente perecederos. Innovar en
servicios significa ofrecer un servicio que no existía antes en el mercado, u ofrecer
el mismo servicio de una forma que mejore significativamente la satisfacción del
cliente.

En la actualidad, no hay industria con un crecimiento tan acelerado como los

Servicios. Habiendo superado a la manufactura y la agricultura en la mayoría de
los países, este sector representa alrededor del 60% del PIB y es el que más
contribuye a la creación de riqueza y generación de empleo.

Sin embargo, el perfil del consumidor actual dista mucho de aquel que se
conformaba con el nivel más básico de servicio al cliente. Ofrecer un buen servicio
ya no es un elemento que otorgue ventaja competitiva. Es apenas el precio
mínimo que una empresa debe pagar para entrar a competir en un mercado.
Lamentablemente, muchos gerentes aún no se percatan de ello y continúan
evadiendo la responsabilidad de invertir en el diseño y la implementación de
servicios innovadores. O por el contrario, sí son conscientes de la urgente
necesidad de innovar pero no cuentan el conocimiento ni los instrumentos para
hacerlo.

Para contrarrestar esta tendencia, algunas empresas pioneras han desarrollado

herramientas orientadas a entender mejor las necesidades de los clientes, mapear
y diseñar la experiencia de servicio, y crear prototipos de nuevos servicios más
innovadores.

Una de estas metodologías consiste en evaluar e innovar en los llamados

“momentos de la verdad”. Cada vez que una empresa interactúa con un cliente,
éste vive una experiencia que puede fortalecer o debilitar la relación futura y el
deseo de regresar, gastar más y recomendar a la empresa. Los consultores de
innovación en los servicios identificamos cada uno de estos “momentos de la
verdad” y nos aseguramos de que la empresa, sus colaboradores, productos,
procesos, tecnologías y cultura estén alineados con dichos puntos de contacto.

Hoy día se dice que los clientes no compran productos ni servicios, sino
experiencias. Cuando asistimos a un concierto de música, no compramos un
producto o un servicio, sino que vivimos una experiencia. La experiencia del
cliente con una empresa está compuesta por todos los momentos de contacto
que existen entre el cliente y la empresa y que forman una percepción positiva o
negativa. Innovar en experiencias significa encontrar una forma de hacer a los
clientes sentirse diferente cuando interactúan con la empresa, sus productos, sus
servicios y sus marcas.

Veamos el ejemplo de Toyota Rent a Car en Costa Rica. La baja en el sector

turismo, producto de la crisis económica de 2009, los llevó a reevaluar su oferta
para encontrar estrategias realmente innovadoras con miras a mantener una
diferenciación y ventaja competitiva en el mercado. El proceso incluyó mapeos de
la experiencia del cliente, talleres de etnografía, creatividad y curvas de valor, que
sirvieron como insumo para desarrollar alrededor de 15 proyectos de innovación.
Varios de ellos ya están en marcha y generando resultados muy favorables para la
compañía.

En síntesis, el servicio al cliente se ha convertido en una función obligatoria en la

venta de servicios. Es la experiencia total del cliente la que ahora determina la
percepción general de los consumidores hacia una marca u organización y donde
las empresas deben concentrar sus esfuerzos de innovación.

Otro caso muy interesante de innovación en servicios y experiencias es el

Restaurante Andrés Carne de Res (ACR) en Colombia. Fundado hace 27 años por
Andrés Jaramillo y su esposa, este local creció y consolidó su éxito a lo largo de las
décadas sin sacrificar una onza de su personalidad extraordinaria. Decimos ‘local’
a falta de un mejor término, pues lo que comenzó como un restaurante, hoy
también es bar, discoteca, rumbeadero, coqueteadero, conversadero, estadero,
miradero y punto de peregrinación imperdible para cualquier turista que visite
Colombia. ACR ha convertido en todo un fenómeno sociológico que atrae las
masas no sólo de Bogotá y sus aledaños, sino que trasciende las barreras
nacionales, pero, ¿dónde reside el secreto?

La respuesta es más simple de lo que parece: ACR vende una experiencia, como lo
hacen Disney o Starbucks. Al entrar al restaurante, los comensales encuentran una
celebración de la vida. Miles de objetos inclasificables conforman la decoración,
incluyendo imágenes del Sagrado Corazón, cacerolas, esculturas rotas, latas y
canastos, sin ningún orden aparente. La música también resiste cualquier
clasificación, pues se trata de un crossover extremo donde los vallenatos
comparten con canciones del Billboard de 1976 y la música electrónica post-
ochentera. La oferta de platos es amplia y diversa. Es un caos extraordinario, pero
de alguna manera todo fluye.

En 2009 se inauguró un segundo ACR en Bogotá, y hay planes para abrir nuevos
locales en México DF, Nueva York, Miami y Ciudad Panamá. Tal y como comentaba
alguien en Internet hace algún tiempo, “Nadie sabe si Andrés Jaramillo ha leído
alguna vez un libro sobre marketing de experiencias, pero podría escribirlo si
quisiera, pues su negocio es un ejemplo cinco estrellas sobre este tema.”
Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovación que pueden existir en su
empresa.

¿Cuáles cosas necesitan hacer sus clientes pero no tienen el tiempo, el

conocimiento, la experiencia o el deseo para hacerlas?

¿Cuáles nuevos servicios podría lanzar para agregar más valor a sus clientes?

¿De qué otras formas puede conectar su marca de forma emocional con sus
clientes?

¿Cómo puede mejorar la experiencia de sus clientes cuando interactúan con su

empresa y sus productos o servicios?

Nuevos procesos o tecnologías

Un proceso es un conjunto de actividades vinculadas ordenadamente, las cuales

utilizan recursos e información para transformar insumos en productos que
satisfagan las necesidades de los clientes. Las empresas crean valor a través de sus
procesos; los procesos, a su vez, utilizan la tecnología para alcanzar sus objetivos.
Podemos entender la tecnología como los conocimientos, los instrumentos y los
métodos empleados para producir un resultado.

Innovar en nuevos procesos o tecnologías significa encontrar una nueva forma de

hacer las cosas más rápido, más barato o más efectivo. Algunas innovaciones de
procesos pueden ser percibidas por los clientes, como reducciones en el tiempo
de entrega, mientras que otras podrían no ser percibidas directamente por los
clientes, tal es el caso de una disminución de costos internos.

Nos gustaría poner aquí un ejemplo o caso de innovación en procesos

en América Latina. ¿Tiene usted algún ejemplo?
Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovación que puede encontrar en
su empresa al día de hoy.

¿Cómo puede mejorar los procesos de la empresa?

¿Cuáles cosas puede hacer diferente para reducir los tiempos y mejorar la
productividad?

¿Cuáles nuevas tecnologías podemos puede para mejorar la eficiencia de los

procesos?

Nuevas estrategias

La estrategia es el plan a largo plazo de una empresa para alcanzar sus metas y
vencer a la competencia. Tiene que ver con temas como en qué negocio compite
la empresa, quién en su cliente, cuáles productos va a ofrecer y cómo se van a
producir y entregar esos productos. Innovar en nuevas estrategias significa
encontrar nuevas y mejores formas de alcanzar sus objetivos o encontrar un
modelo de negocios que le permita a la empresa hacer dinero de forma diferente.

Sabemos que las empresas están obligadas a generar ideas innovadoras que
produzcan valor y que, a su vez, las diferencien de la competencia. Lo que muchos
pasan por alto es que esto se puede lograr a través un diseño de un modelo de
negocios innovador, entendiendo por modelo de negocios la manera en que una
empresa se organiza para crear valor y por lo tanto, generar ingresos.

Un modelo de negocios está constituido por nueve diferentes bloques de

construcción, que representan el lenguaje común para entender la forma como la
empresa crea valor y puede generar alternativas de innovación:

1. El primer bloque es el segmento o segmentos del mercado a los que se

dirige la compañía.
2. Después viene la propuesta de valor, que busca resolver los problemas de
los clientes y satisfacer sus necesidades a través de un producto o una oferta.

3. Para que una empresa pueda entregar a los clientes la propuesta de valor,
necesita canales de distribución, de comunicación y ventas; este es el tercer
bloque. Los canales definen cómo una compañía se comunica y alcanza a sus
segmentos de mercado para entregar las propuestas de valor.

4. Las relaciones con los clientes, que constituyen el cuarto bloque, son
establecidas y mantenidas con cada segmento de clientes, es decir, hay una
relación para cada grupo o segmento que tiene la organización.

5. Los flujos de ingresos describen la forma en que la empresa cobra por la

propuesta de valor para cada segmento de clientes y cómo genera ingresos para
ser rentable.

6. Los recursos claves son el sexto bloque e identifican los activos más
importantes requeridos para hacer que el modelo de negocio funcione.

7. El bloque de las actividades clave define las acciones más importantes que
una compañía debe ejecutar para que su modelo de negocios funcione, es decir,
los procesos necesarios para entregar la propuesta de valor.

8. En el octavo bloque encontramos las alianzas estratégicas, es decir, la red

de proveedores y socios que se forja para adquirir algunos recursos o desempeñar
algunas actividades.

9. Cerrando el modelo tenemos la estructura de costos. Para que un modelo

de negocios sea rentable, los flujos de ingresos deben ser superiores a la
estructura de costos necesaria para mantenerlo.

La clave, entonces, para innovar en esta área reside en identificar los supuestos o
paradigmas que hay detrás del modelo de negocios actual, y cuestionarlos hasta
dar con un nuevo modelo que genere, de forma dinámica y sostenible, ventajas
competitivas para la organización.
La empresa Cemex creó el programa Patrimonio Hoy para facilitar la compra de
cemento a la gente de bajos recursos en México en la construcción o ampliación
de sus viviendas. Este programa ha hecho posible que 120,000 familias alcancen el
sueño de tener casa propia y es un ejemplo de un nuevo modelo de negocios.
Cemex también brinda asistencia técnica a estas familias para que ellas mismas
sean quienes construyan sus propias casas.

Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovación que pueden existir en su

empresa al día de hoy.

¿Cómo podría seguir una estrategia diferente a la que siguen sus competidores?

¿Cuál nuevo modelo de negocios puede poner en práctica para facilitar al cliente
la adquisición de sus productos o servicios?

Nuevos mercados

Las empresas generalmente definen un segmento de clientes o mercado meta al

cual dirigir sus productos o servicios. Cuando varios competidores definen el
mismo mercado meta, la competencia se vuelve más difícil. Innovar en nuevos
mercados significa encontrar un nuevo segmento de clientes a quien ofrecer los
productos o servicios actuales de la empresa.

Por ejemplo, el Grupo Financiero Banorte en México, decidió crear Mujer

Banorte, un banco que se enfoca en las necesidades de la mujer, con servicios
únicos que los diferencian de sus competidores tradicionales. Ningún otro banco
había pensado en dedicarse exclusivamente a este segmento, que tiene a su cargo
la administración del dinero e influye en muchas de las decisiones financieras del
hogar. Para el 2006 este banco ya había prestado $23 millones de dólares a 16,000
mujeres.
¿Por qué esta innovación es única y difícil de imitar?

El rango de servicios de Mujer Banorte es muy diferente al de sus competidores

tradicionales. Los servicios incluyen asistencia médica, legal y del hogar (plomería,
electricidad, etc.) adicional a los servicios tradicionales, como acceso ilimitado a
ATMs y que no se requiere un saldo mínimo en la cuenta. Tanto el sitio en Internet
como los productos, se ven y se sienten más femeninos.

Además, Banorte tiene la ventaja del que entró primero a este segmento del
mercado, con lo que logró posicionarse no solo como el banco de las mujeres
mexicanas, sino como el que les ayuda a administrar su vida.

Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovación que pueden existir en su

empresa.

¿Quién no es su cliente actualmente?

¿Cómo podría vender sus productos a estas personas?

Nuevos canales de distribución o comunicación

Innovar en canales de distribución significa encontrar una nueva forma de hacer

llegar los productos o servicios a los clientes. También significa encontrar nuevos
medios de comunicación para ofrecer los productos a los clientes.

La empresa Purdy Motors, distribuidor de la marca Toyota en Costa Rica, decidió

abrir sucursales para vender automóviles en un lugar muy particular. Conociendo
que los clientes frecuentan los fines de semana los centros comerciales, Purdy
Motors decidió abrir una agencia de venta de automóviles en un mall. No se trata
de llevar los automóviles al mall, que es una práctica muy común, sino de abrir
una agencia que ofrece nuevos beneficios a los clientes al ofrecer un servicio V.I.P.
donde llevan a su casa el automóvil para una prueba de manejo, entre otros. Por
esta innovación, Toyota recibió un premio de Toyota Japón ya que no se conocía
de ningún otro distribuidor de la empresa que hubiera utilizado este canal de
distribución.

La empresa 24x7 Cultural en Brasil innovó al adaptar máquinas expendedoras de

gaseosas para vender libros 24 horas al día, los 7 días a la semana, en ubicaciones
poco usuales como las estaciones del Metro. Una oferta tentadora: la mayoría de
los libros cuestan menos de $2.30. La selección de libros incluye traducciones de
Sherlock Holmes, Paulo Coelho e incluso un diccionario de matemática. La medida
satisface a las personas que usualmente no visitan las librerías y están buscando
una distracción durante sus viajes. Esto hace que la lectura sea popular y
accesible.

Actualmente, esta empresa vende 10,000 libros mensuales en sus más de 40

máquinas de libros ubicadas en Sao Pablo y Rio de Janeiro. Al igual que Toyota,
este es otro ejemplo absolutamente brillante de innovación en canales de
distribución.

Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovación que pueden existir en su

empresa.

¿Cómo puede utilizar nuevos e inusuales canales de distribución para vender sus
productos?

¿Cómo puede hacer su producto accesible a una mayor cantidad de personas?

¿Cuáles otras alternativas existen para comunicarse con sus clientes?

¿Cuáles nuevos canales puede crear o descubrir para comunicarse con sus
clientes?
Nuevas alianzas estratégicas – Innovación Abierta

Debido a que las empresas no cuentan con recursos ilimitados, es muy común que
varias empresas decidan unir fuerzas para alcanzar objetivos que beneficien a
ambas. Es por esto que las alianzas estratégicas han adquirido un valor
trascendental. Innovar en alianzas estratégicas significa encontrar una relación
inesperada con otras empresas que permita aumentar las ventas, disminuir los
costos y/o mejorar la satisfacción de los clientes.

Cuando hablamos de innovación a través de alianzas estratégicas es importante

tener en cuenta que no se trata de cualquier tipo de alianza, sino de alianzas que
sean innovadoras, es decir, que nadie hubiera imaginado juntar a dos
determinadas empresas para ofrecer un valor nuevo y diferente a los clientes.

La innovación abierta, por su parte, es una nueva estrategia que busca generar
ideas a través de personas o empresas externas a la organización, con el propósito
de mejorar la efectividad de los procesos de innovación y aumentar las utilidades.

Tomemos como ejemplo la empresa Frito Lay, subsidiaria de PepsiCo. Esta utiliza
la innovación abierta para crear comerciales de televisión a través del concurso de
ideas Doritos Ad Challenge, en el que los amantes de la marca envían sus propios
comerciales de televisión por un premio de $10,000. Los resultados, en materia de
ingenio y creatividad, son sorprendentes. Además, el costo de producir estos
comerciales es mínimo si se compara con los fees de las agencias publicitarias
tradicionales.

Las principales ventajas de optar por la innovación abierta se pueden resumir en:

 Reducción de costos: Los colaboradores externos, quienes muchas veces

son entusiastas y aportan gratuitamente su intelecto, ayudan a reducir los
presupuestos de innovación de las empresas.
 Reducción de tiempos: Al emplear los conocimientos y patentes de otras
personas o empresas, se reducen los tiempos de desarrollo de sus nuevos
productos o servicios.
  Aumento de la creatividad: Suele ocurrir que las personas externas no
cargan con los paradigmas o creencias de la empresa, por lo que pueden
ver las oportunidades más claramente que aquellas dentro de la
organización.
 Acceso a nuevas tecnologías: Trabajar con colaboradores externos puede
habilitar el uso de tecnología de vanguardia, que de otro modo sería
inaccesible debido a barreras presupuestales.
 Acceso a nuevos mercados: Explotar las conexiones con personas fuera de
la organización facilita el desarrollo de productos y servicios dirigidos a
mercados en los cuales no se tiene presencia.

Después de todo, vivimos en un mundo caracterizado por el conocimiento

distribuido, donde nadie tiene el monopolio de las ideas. Bajo esta premisa, una
empresa puede crear y capturar valor al colaborar sistemáticamente con aliados
fuera de la misma para innovar.

Reflexione ahora sobre las oportunidades de innovación que puede encontrar en

su empresa.

¿Cuál empresa tiene poca o ninguna relación con su negocio?

¿Cómo podría aliarse con ellos para obtener beneficios mutuos?

Aplicación

Como ya lo hemos dicho, ver la innovación como un solo color acarrea

consecuencias negativas. La primera es que las empresas desaprovechan
oportunidades de innovación que van más allá del desarrollo de nuevos
productos. La segunda es que este enfoque hace que las empresas produzcan
innovaciones muy simples, fáciles de copiar, adoptar o mejorar por los
competidores.

El objetivo de las empresas debería resumirse en crear innovaciones que otorguen

una amplia y duradera ventaja competitiva sobre las otras empresas de su
industria. Esta ventaja solo se puede crear a través del desarrollo de innovaciones
más complejas que abarquen más colores de la innovación.

Para lograr esto, cada oportunidad de innovación debe ser expandida a lo largo
del arcoíris de la innovación para crear algo que sea más difícil para la
competencia de copiar y atacar.

Las innovaciones más poderosas son las que usan diferentes colores del arcoíris
de la innovación. Los competidores frecuentemente tendrán problemas tratando
de copiar los aspectos visibles de una innovación, sin conocer que hay colores
invisibles que no pueden percibir.

La forma más poderosa de utilizar el modelo del arcoíris de la innovación es que

usted se pregunte a sí mismo si está utilizando todos los colores posibles para
crear innovaciones que realmente impresionen a los clientes y que tengan un
impacto duradero en la ventaja competitiva de su empresa.

¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la

empresa?
Para vender la innovación a la gerencia de la empresa hay que utilizar lenguaje
que sea música para sus oídos: los números. A continuación, le presentamos un
kit de ventas que sin duda será de mucha utilidad para que la Gerencia General de
su empresa decida abordar el tren de la innovación:

Estimado Jefe:

Consideramos urgente innovar porque: (seleccione las opciones que aplican a su

empresa)

 Necesitamos hacer crecer las ventas.

 Necesitamos diferenciar nuestros productos de la competencia.
 Necesitamos mejorar los márgenes y rentabilidad de la empresa.
 Necesitamos retener la lealtad de nuestros clientes.
 Necesitamos disminuir los costos.
 Necesitamos sobrevivir.
 Necesitamos sistematizar nuestros esfuerzos de innovación (somos
innovadores pero lo hacemos de forma desorganizada, al “chispazo”).
 Necesitamos mejorar la creatividad de nuestra gente y crear una cultura de
innovación.
 Necesitamos lanzar con éxito un nuevo producto o servicio al mercado.
 Necesitamos pensar diferente (dejar de hacer siempre lo mismo).

Los beneficios económicos que vamos a obtener si:

 Iniciamos un proyecto de innovación…

 Sistematizamos nuestros esfuerzos de innovación…

Son:

 Crecimiento del EBIDTA (*) de un X% durante los próximos Y años.

 Disminución de nuestros costos en X%.
Le recomendamos crear una hoja electrónica donde proyecte los ingresos
adicionales que su empresa puede obtener por concepto de innovación (nuevos
productos y nuevos negocios) y los costos que puede ahorrar en los procesos. Así,
usted estará en capacidad de calcular las utilidades adicionales que su empresa
podría generar por innovación y calcular la inversión que tendrá que hacer para
obtener esos ingresos.

Cálculo del Retorno sobre la Inversión a un Proyecto o Programa de Innovación

Resumen del Capítulo

La innovación dejó de ser una cualidad deseable en las empresas hace mucho
tiempo. Hoy es una verdadera necesidad para todas aquellas organizaciones que
pretendan llegar con vida al siguiente cierre fiscal. El problema es que aún se
percibe como un concepto difuso, intangible, imposible de cuantificar y
sistematizar. Pero no tiene que ser así. La innovación se diferencia de otros
conceptos similares en cuanto debe traducirse en una ganancia para la empresa,
es decir, en la implementación rentable de una nueva idea. Esta es justamente la
definición que utilizaremos a través del libro.

Una idea innovadora debe contar con 3 atributos esenciales:

 Ser nueva, única y diferente.

 Resolver una necesidad y crea valor.
 Estar alineada con la estrategia y crea ventaja competitiva.

Innovar no se trata solamente de desarrollar nuevos productos. Existe un amplio

espectro de áreas de oportunidad donde se pueden aplicar ideas innovadoras, al
que llamamos arcoíris de la innovación®. Está compuesto por:

1. Nuevos productos
2. Nuevos servicios y experiencias
3. Nuevos procesos o tecnologías
4. Nuevas estrategias
5. Nuevos mercados
6. Nuevos canales de distribución o comunicación
7. Nuevas alianzas estratégicas

En la medida en que usted logre explotar el potencial de todos los colores, estará
en la capacidad de crear innovaciones que realmente impresionen a los clientes y
tengan un impacto duradero en la ventaja competitiva de su empresa.

Muchas veces sucede que la Gerencia General tiene problemas para entender a
cabalidad la importancia que ocupa la innovación en el panorama de negocios
actual. Si el caso le resulta conocido, nuestra recomendación es armarse de valor y
vender la innovación como un medio para alcanzar beneficios económicos
significativos. Cuanto más exacta, realista y contundente sea su proyección,
mayores oportunidades tendrá de convencer a los máximos líderes de la
organización, y con ello se asegurará un sólido comienzo en el camino hacia una
verdadera cultura de innovación.

Guía para la Acción o Reflexiones

 Identifique las razones por las cuales su empresa necesita innovar y

presénteselas al Gerente General de su empresa la próxima semana.
 Reúnase con un equipo de su empresa y escriba cómo van a definir qué es
innovación para su empresa. Apruébela y circúlela entre todo el personal.
 Haga un inventario de las innovaciones que su empresa ha realizado en los
últimos 3 años y clasifíquelas en los 7 tipos de innovaciones del arcoíris de la
innovación. Luego pregúntese, ¿Estamos usando en todos los colores del
arcoíris? ¿Tenemos una clara estrategia de innovación?
 Si su empresa no cuenta con un programa formal de innovación, reúnase con
el gerente y pregúntele si la innovación es una prioridad para su empresa. Si no
es una prioridad discuta por qué. Si es una prioridad, discutan qué están
haciendo para sistematizar la forma como innova su empresa.
2
Estrategia de Innovación
¿Ha notado la cantidad de libros sobre innovación disponible en el mercado?

Curiosamente, ninguno parece explicar cómo se diseña un plan o estrategia de

innovación de manera puntual y realista. En el capítulo 2 le proponemos una guía
sencilla, basada en nuestra experiencia de consultoría, para alcanzar este objetivo.

En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

 ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?

 ¿Cómo saber en qué innovar y hacia dónde enfocar los esfuerzos
innovadores en una empresa?
¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les
ayudará a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el
personal como una moda pasajera y terminan convirtiéndose en el ‘sabor del mes’. Para que
realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la
empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o
reducir los costos de la empresa. En resumen, mejorar la rentabilidad del negocio.

Las empresas se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara.
Empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Además, es muy diferente
innovar en un banco, en una empresa de alimentos o de comunicaciones. Por ello, antes de
iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a
significar la innovación para la empresa.

Una vez pregunté “¿qué significa para usted la innovación?” a un colaborador del
nivel más operativo de una empresa en plena implementación de un programa de
innovación. La respuesta realmente me sorprendió. La persona me dijo: “Para mí
la innovación es más trabajo. Es algo negativo. Si propongo una idea innovadora
y es aprobada por el comité evaluador, entonces la idea se devuelve como un
boomerang a mi cuello y me dicen, ‘excelente, muy buena idea, ahora te toca
implementarla’. ¿Cuándo quieren que implemente esta idea si estoy saliendo de
trabajar todos los días a las 9 de la noche? ¿El fin de semana? No, gracias.”

Cuando la innovación es vista por los colaboradores de la empresa como ‘más

trabajo’, cuando la gente no tiene tiempo para implementar las ideas y no hay una
pasión por hacerlas realidad, significa que la empresa no tiene una estrategia de
innovación clara. La innovación no debería ser más trabajo, sino la forma en que
se hacen las cosas en la empresa. Debería estar integrada dentro del ADN de la
organización.

Para que la innovación sea realmente efectiva, debe alinearse con los objetivos estratégicos de
la empresa. Este es un paso crucial, pues aquí se definen objetivos, misión, estrategia y
lineamientos operativos del programa de innovación. Así, la organización podrá concentrar
recursos y energía en oportunidades que promuevan la diferenciación y rentabilidad.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo también es importante determinar cuántos recursos está la
empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede
ser el retorno de esa inversión. Al final, como me comentaba el gerente de un banco que
implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un
negocio en sí mismo”.

En la siguiente tabla se muestran los componentes necesarios para definir un plan de

innovación:

TABLA 1
ELEMENTOS PARA UN PLAN DE INNOVACION
Elementos Detalle
1. Declaración de la Importancia de la Definir por qué la empresa desea iniciar un
Innovación para la Empresa programa para sistematizar la innovación.
2. Definición Operativa de la Establecer la definición operativa que se
Innovación utilizará para evaluar si algo es o no
innovador en la empresa.
3. Establecimiento de una Visión de Definir una visión de la innovación para
Innovación describir adónde se desea llegar a través de
la innovación.
4. Definición de Objetivos y Metas de Definir los resultados específicos y medibles
la Innovación que se espera alcanzar con la innovación.
5. Establecimiento de una Estrategia y Determinar de qué manera se piensa
Vectores de Innovación enfocar la innovación y alinearla con la
estrategia de la empresa.
6. Definición de las Campañas de Ideas Aterrizar cuáles son los esfuerzos de
y Proyectos de Innovación innovación que se van a realizar durante el
año.
7. Retorno Sobre la Inversión Esperado Establecer las pautas necesarias para
de los Esfuerzos de Innovación calcular el retorno sobre la inversión del
proyecto o programa de innovación.

A continuación explicaremos cómo se define cada uno de estos elementos en la práctica con
ejemplos muy concretos de planes de innovación tomados de empresas latinoamericanas a las
que hemos dado consultoría.

1. Declaración de la Importancia de la Innovación para la Empresa

Cuando tuve la oportunidad de estudiar un MBA en el INCAE recuerdo que el primer día nos
pidieron anotar en un papel la razón por la cual habíamos decidido internarnos en el INCAE por
dos años a realizar una maestría. ¿Por qué estábamos ahí? Al principio este consejo me pareció
poco valioso ya que yo tenía muy claro que quería estudiar para superarme. Sin embargo, al
mes de estar inmerso en el ambiente competitivo del INCAE y a un plan de estudios tan riguroso
que exigía estudiar todos los días hasta altas horas, no podía evitar preguntarme, ¿qué estoy
haciendo aquí?

Al igual que en el caso de mis estudios en INCAE, las empresas que inician programas de
innovación deben tener muy claro por qué lo están haciendo, de manera que cuando las cosas
se pongan difíciles y los primeros obstáculos empiecen a aparecer, recuerden por qué iniciaron
su viaje de la innovación y tengan la claridad estratégica y la motivación para seguir
perseverando.

I.
Analicemos ahora el caso de una empresa productora de cemento en Centroamérica, que por
muchos años había compartido el mercado con otro competidor y caído en cierta complacencia.
Luego llegó la crisis financiera a nivel mundial y el sector de la construcción decayó. Esto,
aunado a la entrada de un tercer competidor al mercado, “despertó” a la empresa y la hizo
reconocer la importancia de iniciar un programa de innovación sistemática y continua. A
continuación se muestra la declaración de por qué la empresa deseaba iniciar un programa de
innovación.

EJEMPLO 1
POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA DE CEMENTO
Uno de los elementos a destacar en este ejemplo es que esta la empresa se ha fijado una meta
altamente retadora dentro de sus intenciones por innovar. Apuntó a incrementar el consumo
per cápita de cemento a 350 kg al año, cuando lo que se estaba consumiendo en el país era
apenas 250 kg. Muchas personas pensaron que la meta definida por la Gerencia General era
imposible y que la única forma de alcanzarla sería a través de la innovación.

II.
Durante 2009, el turismo en Costa Rica experimentó una baja que también afectó a la industria
de alquiler de automóviles, la cual se había convertido en una categoría ‘comodín’. Es decir, para
el turista daba igual alquilar un auto compacto o un ‘4x4’ de cualquier empresa, siempre y
cuando obtuviera el menor precio. Bajo este contexto, Toyota Rent a Car buscaba dar un golpe
de timón en el mercado, de manera que inició un proceso para encontrar estrategias realmente
innovadoras que facilitaran una diferenciación y ventaja competitiva. A raíz de este proceso, la
empresa definió la siguiente declaración de por qué deseaba iniciar un programa de innovación.

EJEMPLO 2
POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA DE ALQUILER DE
AUTOMÓVILES
III.
Seguidamente mostramos un último ejemplo correspondiente del Instituto Nacional de
Biodiversidad (InBio) en Costa Rica. Esta organización no gubernamental había sobrevivido con
el apoyo de fondos internacionales por muchos años, hasta que llegó un momento en que los
fondos se redujeron o agotaron y la organización se vio en la necesidad de auto-financiar su
operación. Uno de los factores claves para innovar fue la generación de bionegocios o negocios
en donde la biodiversidad permitiera crear riqueza para la sociedad y garantizar la sostenibilidad
de la institución.

POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN SEGÚN EL INSTITUTO NACIONAL DE

BIODIVERSIDAD DE COSTA RICA (INBio)

Como puede observar, cada una de estas organizaciones, en industrias muy diferentes entre sí,
llegaron a la conclusión que debían convertir la innovación en una de sus prioridades
estratégicas para sobrevivir en el futuro e iniciaron programas para sistematizar sus esfuerzos.

Una vez que las empresas definen el por qué innovar e iniciar un programa de innovación y
reconocen la importancia de la innovación y por qué se debe sistematizar, se debe pasar al
siguiente elemento de plan. Este consiste en definir la innovación.

 ¿Por qué razón va a iniciar su empresa un programa o proceso de innovación?

 ¿Piensa que en su empresa la innovación es una prioridad estratégica o el sabor del
mes?
 ¿Comparten todos en su organización el mismo sentido de urgencia hacia la innovación?
 2. Definición Operativa de la Innovación

Como analizamos en el Capítulo 1, uno de los obstáculos más grandes para implementar la
innovación en una empresa es que cada persona tiene una idea muy diferente de lo que
significa innovar.

Es importante entonces desarrollar

una definición clara y concreta que Existen dos elementos clave para
toda la organización comparta, de
manera que los esfuerzos de definir exitosamente la innovación:
innovación sean enfocados A) ¿Qué es la innovación para la
adecuadamente. La definición empresa?
operativa de innovación permitirá
B) ¿Cuáles criterios definirán si una
definir metas, evaluar las ideas y
monitorear resultados. Cuando una idea es innovadora?
empresa tiene muy bien definido el
concepto, estará en capacidad de calificar qué es o no una innovación, y tomar decisiones
acerca de cuáles ideas sí se pueden desarrollar y cuáles no.

¿Qué es la innovación para la empresa?

No podemos enfatizar lo suficiente en este punto: las organizaciones deben establecer y

comunicar con claridad lo que significa la innovación dentro de ellas. Si una empresa compite
en la industria de alimentos, el significado de innovar será totalmente diferente al que le daría
un banco.

De acuerdo con nuestra experiencia, los beneficios que se obtienen al converger en una
definición pueden resumirse en:

 Dirige a la organización hacia una meta común.

 Da consistencia en todos los niveles cuando se hable de innovación.
 Facilita la toma de decisiones sobre la evaluación e implementación de proyectos
innovadores.
 Ayuda a filtrar y seleccionar ideas.
 Ayuda a los innovadores a saber dónde enfocarse para hacer sus ideas más innovadoras.
 Mantiene la integridad y credibilidad.
 Da objetividad y estándares para la innovación.
 Asegura alineamiento y consistencia entre unidades de negocios, departamentos y
equipos.

I.
Mc Donald’s Colombia tiene un programa de innovación para que todos los colaboradores de la
empresa aporten ideas, y define la innovación de la siguiente manera:

“Innovar en McDonald’s es trabajar con motivación, proactividad e imaginación para generar

experiencias de valor que atraigan y encanten a nuestros clientes internos y externos”.

Fuente: Katharsis (www.katharsis.com.co)

Observe que esta no es la típica definición de un libro de texto, sino que tiene la personalidad
de la empresa y su marca, además que se enfoca en las realidades específicas de la industria de
comidas rápidas.

Si usáramos la definición de innovación que aparece en Wikipedia, no tendría mucho sentido

para la realidad de la empresa:

“La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificación

de un producto, y su introducción en un mercado.”

Cada empresa debe definir la innovación a su medida. Como se puede apreciar en la definición
de Mc Donalds’s Colombia, la empresa no hace tanto énfasis en que la innovación va a ser el
desarrollo de nuevos productos, ya que al tratarse de una franquicia, la empresa recibe la
mayoría de sus productos de su casa matriz. En contraste, enfoca los esfuerzos de innovación de
su gente en generar experiencias que encanten a los clientes. Una buena definición de
innovación debe lograr precisamente eso: enfocar los esfuerzos de innovación de los
colaboradores y de una forma u otra, definir la estrategia de dónde va a innovar la empresa.

II.
Sardimar es una empresa líder en la producción y comercialización de atún, sardina y productos
del mar en Centroamérica y el Caribe, que ha decidido sistematizar sus esfuerzos para innovar.
Define la innovación así:
¿Nota cómo la empresa ha enfatizado en definir la innovación como la implementación de una
idea? Esto lo hace con el objetivo de distinguir claramente entre innovación y creatividad. Los
colaboradores de esta empresa no podrán decir que innovaron cuando tengan una idea, sino
hasta que se haya implementado y producido valor a la empresa.

Otro aspecto a destacar es que la empresa ha definido varios principios base que deben cumplir
sus ideas innovadoras, por ejemplo, otorgar una ventaja competitiva a la empresa, dar valor a la
marca o tener el potencial de revolucionar las expectativas del cliente. Este elemento es muy
importante porque la empresa ha innovado en el pasado, pero la mayoría de sus innovaciones
han sido incrementales, como agregar un nuevo ingrediente o sabor al atún (pejibaye, orégano
o ajo), pero nada verdaderamente radical. En este sentido, el Gerente de la empresa quería que
la definición de innovación los retara a generar ideas que sorprendieran al consumidor.

Muchas empresas se lanzan a implementar programas de innovación y al año se dan cuenta que
solo han recibido ideas incrementales de parte de sus colaboradores. La definición de
innovación no solo ayuda a mejorar la calidad de las ideas, ya que la gente revisa la idea que
está proponiendo contra la definición de innovación de la empresa, sino que también evita
resentimientos de la gente cuando sus ideas son rechazadas. Abordaremos este tema con
mayor detalle más adelante en el capítulo.
III.
Observe a continuación la definición que sugirió una empresa del sector público con la que
trabajamos, la Compañía Nacional de Fuerza y Luz:

Al tratarse de una institución que se dedica a la generación, distribución y comercialización de

energía eléctrica, el aspecto más relevante de la definición radica en excluir la iniciativa de que
su gente invente nuevos productos (su único producto ya está inventado), sino que está
enfocando sus esfuerzos en la innovación de procesos. Desde este punto de vista, la sola
definición de innovación empieza a responder a la pregunta de dónde va a innovar la empresa y
qué tipo de ideas requiere para mejorar su ventaja competitiva.

IV.
La definición de innovación puede y debe variar con el tiempo conforme la empresa madura y
aprende en su proceso de innovación. Por ejemplo, Grupo Nación, un conglomerado de
comunicaciones y medios impresos que forma parte del Grupo de Diarios de América Latina
(GDA), inició con una definición de innovación pero la modificó luego del primer año del
programa debido a sus experiencias y cambio de visión sobre el concepto.
Definición Inicial (Año 0)

Para Grupo Nación innovar es implementar una nueva idea que le produzca valor a la empresa.
Una nueva idea producirá valor si aumenta las ventas, reduce los costos o mejora la imagen y
credibilidad del Grupo Nación. Las ideas innovadoras deberán cumplir los siguientes principios
guía:

Alineamiento con la Estrategia

¿Se alinea esta idea con la estrategia actual del Grupo Nación y sus valores?
Enfoque en el Cliente
¿Satisface esta idea una necesidad latente en el mercado?
Ventaja Competitiva
¿Nos dará esta idea una ventaja competitiva inmediata o a largo plazo?
Velocidad al Mercado (time to market)
¿Somos los primeros en ofrecerle esto al mercado?

Definición Segundo Año del Programa

La innovación no es una responsabilidad más de todos nosotros. Será la forma de hacer las
cosas en todas las áreas de la empresa. Ejecutaremos la estrategia de la empresa con
innovación y responsabilidad social. La innovación no será una cosa paralela, sino será una
forma de operacionalizar la estrategia. Visualizamos el programa de innovación como la
herramienta para que todas las áreas de la empresa hagan su propio esfuerzo de innovación. El
objetivo es que la estrategia se haga con innovación.

 ¿Cuál es la definición de innovación que usa su empresa?

 ¿La conocen todos los colaboradores?
 ¿Cómo inspira su definición de innovación de innovación a cuestionar el status quo?

3. Establecimiento de una Visión de Innovación

Una vez que la empresa tiene conciencia de lo que significa innovar para ella, se requiere
describir un panorama futuro de dónde se quiere llegar con esa innovación, es decir, establecer
una visión de la innovación.

La visión:
  Será la base de los esfuerzos de innovación y proveerá una dirección clara sobre cómo
innovará la organización.

 Resume en lo que se convertirá la empresa si los esfuerzos de innovación son exitosos.

 Debe ser aspiracional e inspiradora, de manera que motive por medio de un propósito a
todas las personas involucradas en los esfuerzos de innovación.

 Debe ayudar a identificar obstáculos y dar una señal para romper con el pasado.

 Pone a todo el mundo en la misma página si surgieran opiniones fragmentadas sobre lo

que debe hacer la organización para innovar.

IMPORTANTE: No se debe confundir la visión de la innovación con la visión de la empresa. La

primera se enfoca en cómo la innovación ayudará a la empresa a transformarse y alcanzar sus
objetivos, mientras que la segunda establece dónde se visualiza la empresa en el futuro.
Obviamente ambas deben estar alineadas, pero la visión de la innovación es mucho más
específica.

A continuación presentamos un ejemplo de visión de la innovación de una empresa de

productos de consumo masivo de Centroamérica:
Tal y como puede notar, esta empresa ha declarado que desea ser exitosamente innovadora y
fijado la dirección de sus esfuerzos de innovación en tres grandes pilares: crecer, apasionar a los
clientes con sus marcas y desarrollar una cultura de innovación.

 ¿Tiene su empresa una clara visión de hacia dónde la va a llevar la innovación?

4. Definición de Objetivos y Metas de la Innovación

Luego de definir la visión de la innovación es necesario especificar los objetivos que se desean
alcanzar con el programa o proyecto.

Los objetivos representan los fines en los que se encamina la innovación, y deben estar
alineados con la estrategia y metas del negocio de modo tal que el proceso de innovación se
vaya cumpliendo paralelamente con el propósito de la empresa. Así, la exitosa implementación
de proyectos innovadores ayudará a sobrepasar las metas de la organización.

En esta fase tomamos la visión de Innovación y la desgranamos en objetivos específicos, los

cuales reflejan los resultados que el programa de innovación desea alcanzar y al mismo tiempo
justifican las actividades de innovación.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo trasladar la visión de la innovación a objetivos

específicos:

Objetivos de Innovación de Empresa de Productos de Consumo Masivo en Centroamérica

- Implementar una plataforma de desarrollo de nuevos productos y negocios que permita a la

empresa crecer a doble dígito y obtener ingresos por US$5 millones provenientes de sus nuevos
productos para el año 2015.

- Obtener ahorros de costos por innovaciones en procesos por US$500,000 anuales.

- Fortalecer y mantener una cultura de innovación donde todo el personal haga de la innovación
parte de su trabajo diario y crear un espacio y estructura para desarrollar el potencial de todas
las personas para crear e innovar.

- Crear un proceso para capturar y evaluar ideas en todas las áreas de la empresa.

- Generar esquemas de reconocimiento para los innovadores.

- Definir métricas para evaluar el desempeño innovador.

  ¿Cuáles son los objetivos de innovación de su empresa?
 ¿Cuáles metas concretas espera alcanzar su empresa como resultado de sus esfuerzos de
innovación?

¿Cómo saber en qué innovar y hacia dónde enfocar los esfuerzos

innovadores en una empresa?

5. Establecimiento de una Estrategia y Vectores de Innovación

Una estrategia de innovación consiste en diseñar un plan de acción dentro de la organización

con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de innovación.

Hemos insistido que la estrategia de innovación tiene que ir de la mano con la estrategia de la
empresa; cuando esto no sucede, generalmente surgen problemas serios a la hora de innovar ya
que los esfuerzos de innovación se desvían del propósito del negocio.

Ligado a lo anterior, tenemos que la estrategia de innovación va orientada a definir dónde

innovar de acuerdo con lo que realmente necesita la empresa. La creación de la estrategia de
innovación se compone de tres elementos fundamentales:

1. El Arcoíris de Innovación y Mapa de Oportunidades de Innovación

2. Los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de Innovación
3. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) de Innovación

1. El Arcoíris de Innovación y el Mapa de Oportunidades de Innovación

Dos herramientas muy útiles para enfocar los esfuerzos son el uso del Arcoíris de Innovación y el
Mapa de Oportunidades de Innovación. Ambas serán descritas a continuación.

El Arcoíris de Innovación refleja los ocho diferentes tipos de innovación en donde una empresa
puede innovar (Ver Capítulo 1). Las organizaciones deben decidir cuáles colores utilizar en su
estrategia para cumplir con los objetivos de innovación.

EL ARCOÍRIS DE LA INNOVACIÓN
Una vez que se conocen los colores de la innovación, el siguiente paso es preguntarse: De
acuerdo con los objetivos de innovación de la empresa, ¿cuáles tipos de innovación se deben
producir para cumplirlos?

Por ejemplo, la empresa de comidas rápidas Pollo Campero, luego de analizar el arcoíris de la
innovación, definió cuatro focos en donde deseaba enfocar sus esfuerzos:
Como usted puede ver, la empresa no está innovando en todos los colores del arcoíris sino en
aquellos donde, de acuerdo con su estrategia empresarial y necesidades de negocio, la
innovación puede causar un mayor impacto. Estos focos de innovación pueden cambiar año con
año, dependiendo de las necesidades de la empresa.

Cuando una empresa tiene varias unidades de negocio es necesario definir los focos de la
innovación para cada una de las unidades, tal como se muestra en el siguiente ejemplo de una
empresa productora de cemento:
Esta empresa cuenta con cinco unidades o áreas de negocio, donde una es Cemento, otra es
Agregados, la otra RMX (productos de concreto premezclado), Productos de Concreto y el área
Corporativa. Si observa con detenimiento, en la unidad de cemento el foco de la innovación está
en nuevos modelos de negocios, nuevos canales de distribución y nuevas alianzas estratégicas
como prioridad alta, mientras que nuevos procesos o tecnologías como prioridad media,
llamando la atención que la empresa no desea prestarle ninguna atención a la innovación en
nuevos productos.

Esto se debe a que en una industria tan estable como la del cemento, las oportunidades no se
encuentran en inventar y lanzar al mercado un nuevo cemento (por ejemplo, cemento color
marrón), sino en inventar nuevos modelos de negocios o entablar alianzas estratégicas para
crear obras de infraestructura que requieran más cemento.

Por otro lado, en la división de PC (Productos de Concreto), la empresa considera que la

innovación en nuevos productos es fundamental para obtener una ventaja competitiva en el
mercado y justo en esa división el foco se centra en el lanzamiento de nuevos productos.
Finalmente, observe cómo la unidad corporativa, que ofrece servicios como Contabilidad y
Recursos Humanos al resto de las unidades, se enfocará en la innovación de procesos para
hacer más eficientes sus actividades.
La utilización de esta herramienta tiene un funcionamiento sencillo. Una vez que la empresa
establece los colores donde es necesario innovar mediante sus objetivos de innovación, se pasa
a definir en cuáles áreas del negocio van a participar esos colores, y luego se establecen
prioridades de innovación. No consiste únicamente en decir que se van a crear nuevos
productos y servicios, sino también en definir, con base en los objetivos de innovación, en
cuáles áreas de la empresa se van a crear nuevos productos y servicios.

Es fundamental aclarar que este mapa es un panorama general acerca de las áreas en donde se
busca generar ideas que lleven al color de innovación que se determinó de acuerdo con los
objetivos de innovación. Es decir, se fijan las áreas en donde más adelante se promoverá la
generación de ideas para cada círculo del Mapa de Oportunidades.

Realizando esta actividad, las empresas pueden clasificar más fácilmente sus necesidades y
oportunidades de innovación. Además, al organizarse de esta forma los colaboradores tiene una
visión más clara de dónde hay que innovar una vez que se comunique la estrategia de
innovación. La principal ventaja de esta herramienta es que abre paso a una generación de
ideas más ágil dentro de la organización; ideas que van amarradas a la visión de la empresa.

El Mapa de Oportunidades, por su parte, proporciona la ventaja de clasificar oportunidades de

innovación para cumplir con los objetivos de una manera visualmente atractiva. La herramienta
es parte de la Estrategia ya que indica cuáles áreas se deben atacar para lograr las metas de
innovación. Las empresas normalmente no cuentan con los recursos para aprovechar todas las
oportunidades, razón por la cual se torna necesario separarlas dependiendo de la prioridad que
se les asigne.

Esta herramienta se puede utilizar de formas diferentes y creativas para definir la estrategia de
innovación de la empresa por marcas o por mercados geográficos.

Por ejemplo, la empresa Florida Bebidas, en su unidad de negocios de bebidas alcohólicas,

tomó todo su portafolio de cervezas y definió una estrategia de innovación para cada una de sus
marcas utilizando el Arcoíris de la Innovación. La empresa definió el rol que jugaba cada marca
dentro del portafolio y las metas que cada marca tenía en cuanto a crecimiento y participación
de mercado para los próximos años. Con base en esto determinó que algunas de sus marcas
debían innovar en nuevos productos (nuevos sabores, nuevas extensiones de línea), mientras
que otras marcas debían hacer énfasis en nuevos empaques. Otras marcas no innovarían en
productos, sino que concentrarían sus esfuerzos en innovar en actividades de mercadeo y
activaciones de marca en el punto de venta. El hecho de contar con una estrategia de
innovación clara para su portafolio de productos se convirtió en un factor clave para que esta
empresa enfocara sus recursos y esfuerzos de innovación en las acciones que a mediano plazo
se traducirán en mayor impacto y ventaja competitiva.
Una vez que se ha utilizado la herramienta del Mapa de Oportunidades, el siguiente paso es
definir los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de innovación.

 ¿Tiene su empresa una estrategia de innovación clara?

 ¿Tiene su empresa definido en qué colores del arcoíris de la innovación desea innovar?
 ¿Tiene su unidad o departamento definidos cuáles van a ser los focos y prioridades de la
innovación para este año?
 ¿Tiene claro cómo va a innovar su empresa en cada una de sus marcas y productos?

2. Los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de Innovación

Estos vectores representan las trayectorias en las que deben enfocarse los esfuerzos de
innovación para ayudar a la empresa a crecer. Son los principales pilares en donde se desea
producir resultados de innovación que representen una rentabilidad superior para la
organización. Marcarán una guía para las decisiones sobre cuáles oportunidades de innovación
queremos seguir y servirán para evaluar en cuáles proyectos de innovación se debe invertir.

Siguiendo con el ejemplo de la empresa de cemento, luego de establecer sus oportunidades de

innovación de acuerdo con sus objetivos, identificó sus vectores de crecimiento de la estrategia.
La empresa deseaba tomar tres trayectorias para innovar: 1) vivienda y edificación, 2)
infraestructura y 3) espacio público. Estas son las áreas en donde la empresa considera que
puede vender más cemento y por lo tanto guiarán su estrategia de crecimiento de innovación.
La siguiente pregunta sería, ¿de qué manera define la empresa cómo innovar en estos vectores?

La empresa toma cada uno de los círculos del Mapa de Oportunidades y los clasifica en el eje
más conveniente y que representa la oportunidad más accesible de innovación. Seguidamente,
se crean agrupaciones (clusters) de oportunidades. Por ejemplo, si la empresa en su Mapa de
Oportunidades definió que quiere crear nuevos productos en el área de productos de concreto,
el siguiente paso de la empresa es definir hacia dónde irán dirigidos esos esfuerzos. Es decir, si
busca crear nuevos productos en el área de productos de concreto únicamente para proyectos
de espacio público, o por el contrario, si desea dirigir esfuerzos para todos los vectores.

VECTORES DE CRECIMIENTO PARA UNA EMPRESA FABRICANTE DE CEMENTO

Una empresa de alimentos de consumo masivo diseñó sus vectores de crecimiento de la

siguiente forma:
Como usted puede ver, la empresa desea crecer en 1) incrementar el consumo per cápita de sus
productos, 2) crear nuevas ocasiones de consumo, es decir, si sus productos solo se consumen
al almuerzo, persuadir a los clientes de que lo consuman en la cena, y 3) nuevas experiencias,
crear nuevas experiencias en el punto de venta para que la gente se identifique más con sus
marcas.

Nota: El Consumo Per Cápita como Guía para el Potencial de Crecimiento

En nuestros proyectos de consultoría hemos aprendido algo de nuestros clientes sobre la forma
en que ven las oportunidades de crecimiento para los vectores de crecimiento de su estrategia
de innovación. En repetidas ocasiones nos hemos dado cuenta que utilizan el consumo per
cápita de su producto a nivel mundial para evaluar el potencial de crecimiento en su mercado
específico. Por ejemplo, en México, un cliente que vende productos de higiene femenina,
comparaba el consumo per cápita de tampones en México versus el de Australia (país en donde
las mujeres consumen más tampones en el mundo). Esta práctica es útil no solo para apreciar
diferencias en los hábitos de consumo e idiosincrasia de los países, sino también el potencial de
crecimiento. Un cliente de la industria del atún comparaba el consumo per cápita de atún en
Centroamérica. Mientras que en Costa Rica se consumen en promedio 12 atunes al año per
cápita, en el resto de los países de Centroamérica es menos de 1 al año. De modo similar, un
fabricante de Cemento comparaba el consumo de cemento en su país, que era de 250 Kg por
persona al año, versus Singapur que era de 1,000 Kg al año. Esto no significa que la persona
promedio consume 1,000 kg de cemento al año, sino que si se toman todos los Kg que consume
la economía del país en hacer edificios, carreteras y viviendas, en promedio representa 1,000 kg
por ciudadano. Con base en estas cifras las empresas descubren el potencial de crecimiento que
pueden hallar en sus mercados y se fijan metas agresivas para aumentar sus ventas y modificar
los hábitos del consumidor en sus respectivos países, considerando -claro está- que muchas
veces los hábitos de consumo implican factores culturales difíciles de cambiar en el corto plazo.

En resumen, los objetivos de innovación corresponden a algún tipo de innovación que requiere
la empresa. La organización debe priorizar en cuáles áreas del negocio desean aplicar ese tipo
específico de innovación, de manera que estas representen oportunidades de innovación que
eventualmente irán dirigidas hacia los diferentes vectores de crecimiento en los que la empresa
busca crecer.

O dicho de forma gráfica:

TRANSFORMACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE INNOVACIÓN

 ¿Tiene claro cuáles los vectores van a impulsar el crecimiento de la empresa en los
próximos años?

3. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) de Innovación

El Balance Scorecard es una herramienta muy popular que integra las cuatro perspectivas de
una estrategia de una empresa. Las perspectivas son: financiera, cliente, procesos, y
experiencia y aprendizaje. Hemos usado esta herramienta con bastante éxito en América Latina
para crear una representación visual de los objetivos de innovación y la relación causa-efecto
entre ellos, además de los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
Esta herramienta sirve para comunicar la estrategia de innovación a todos los colaboradores de
la empresa de una forma sencilla y concreta.

A continuación se muestra el Cuadro de Mando Integral de innovación que desarrollamos para

un grupo bancario con presencia en Centroamérica.

Como se puede ver, empezando de arriba a abajo por la perspectiva financiera, este banco se ha
propuesto para el año 2013 obtener un “premium” o beneficio de los esfuerzos de innovación,
que represente que el 20% de las utilidades del banco provengan de proyectos derivados de la
iniciativa de innovación.

Para lograr esto, el banco desea aumentar sus ingresos a través del crecimiento de fuentes
nuevas y actuales y “cross-selling” (venta cruzada donde ofrece servicios a sus clientes de
tarjeta de crédito y viceversa), al mismo tiempo que planea reducir sus costos al alcanzar un
menor costo operativo, gastos generales y administrativos.

Para alcanzar esos resultados financieros, desde la perspectiva del cliente la empresa desea ser
‘el banco a utilizar’, por lo que ha enfatizado en cinco atributos fundamentales dentro de su
propuesta de valor: ser siempre el primero en el mercado, ofrecer servicios diferenciados,
diseñar productos adecuados a las necesidades de sus clientes, dar el mejor servicio al cliente y
ganarse la confianza de sus clientes.

Desde el punto de vista del proceso de innovación, el banco ha decidido enfocar sus esfuerzos
en crear nuevos modelos de negocios, desarrollar nuevos productos y servicios, buscar nuevos
mercados o canales de distribución, innovar en nuevas experiencias, alianzas estratégicas
innovadoras e innovar en nuevos procesos o tecnologías.

El logro de dichos focos depende de un proceso que empieza por la búsqueda de oportunidades
de innovación para producir un portafolio de ideas, lo que ha llamado ‘la fábrica de ideas’.
Luego planea convertir algunas de esas ideas en experimentos estratégicos de innovación, con
el fin de reducir el riesgo antes de lanzarlos al mercado, y finalmente los transformará en
proyectos de innovación.

Tal y como se aprecia en la perspectiva inferior, la de aprendizaje y crecimiento, el banco tiene

muy claro que para alcanzar estos objetivos requiere desarrollar en su gente las competencias y
habilidades de la innovación, desarrollar a los líderes de innovación, crear equipos multi-
funcionales colaborativos y crear una cultura de innovación. Este cuadro de mando integral
resume de forma gráfica y concreta la forma en que el banco proyecta alinear todos sus
esfuerzos de innovación.

 ¿Tiene su empresa una forma visual de comunicar cómo está integrando todos sus
esfuerzos de innovación?
 6. Definición de las Campañas de Ideas y Proyectos de Innovación

Una vez que se ha definido una estrategia de innovación general, ésta se debe aterrizar en las
campañas de ideas y/o proyectos de innovación que la empresa realizará durante el año.

Los programas de innovación buscan crear una cultura capaz de buscar oportunidades, ofrecer
nuevas ideas constantemente, y velar para que cada una de las personas de una organización
pueda generar ideas, evaluarlas y ejecutarlas en equipos a cualquier hora y en cualquier
momento. Sin embargo, en la práctica la gente necesita estímulos que indiquen el tipo de ideas
requeridas y cuándo presentarlas.

Es por esto que se recomienda utilizar campañas de innovación o concursos de ideas para
enfocar los procesos innovadores. Estas campañas detallan un periodo límite de tiempo para
que los colaboradores generen ideas sobre una oportunidad o problema en específico. Las ideas
ganadoras se evalúan y posteriormente se ejecutan por equipos multidisciplinarios
cuidadosamente seleccionados.

Una manera muy ordenada de cumplir con los objetivos de innovación es realizar campañas por
oportunidades. Por ejemplo, si la empresa decidió que quiere un nuevo servicio para una
unidad de negocio específica, se organiza una campaña, se le pone límite de tiempo y se
comunica a todos los colaboradores para que generen ideas con respecto a esa oportunidad.

Historia: Autopsia de Un Proceso de Innovación Fallido

Hace algún tiempo, una importante empresa proveedora de tecnologías de información con
presencia en cinco países de América Latina nos llamó para que hiciéramos una autopsia de por
qué su programa de innovación había muerto. Lo primero que hicimos fue preguntarles qué
habían hecho. Ellos nos dijeron:

“Debido a que la innovación es muy importante para nuestra empresa, le pedimos a todo el
personal que nos enviara ideas innovadoras. Al principio todo parecía marchar muy bien, en
enero recibimos 60 ideas, en febrero recibimos 45 ideas, en marzo recibimos 20 ideas, en abril 5
y luego se “secó” la tubería. Dejamos de recibir ideas. ¿Qué le pasó a nuestro programa?”

Nosotros les preguntamos: ¿qué tipo de ideas le pidieron a la gente? Ellos contestaron:

“Ideas innovadoras.”

Nosotros insistimos, ¿Ideas innovadoras para qué? Ellos repitieron:

“Ideas innovadoras. De cualquier cosa, nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios”.

“Ese es el problema”, fue nuestra reacción inmediata.

Hemos visto muchísimas empresas en América Latina que nos cuentan versiones semejantes de
esta historia en donde sus programas de innovación fracasan. Aunque uno podría pensar que la
innovación y la creatividad son procesos libres en donde el cielo es el límite y no hay
restricciones, la verdad es que la innovación necesita foco y restricciones. Es algo que al
principio suena contra-intuitivo o ilógico, pero es cierto.

Uno no puede pedir a la gente ideas en general, porque se pierde. Es preciso enfocar las
campañas de ideas en torno a temas, retos o problemas específicos que posee una empresa.
Por ejemplo:

 Queremos ideas para reducir los tiempos de proceso de aprobación de créditos personales.
 Queremos ideas para un nuevo producto para el segmento de amas de casa entre 25 y 35
años.
 Queremos ideas de una nueva tecnología para reducir los costos de procesamiento de
datos.

Adicionalmente, hay que definir un límite de tiempo para las campañas de ideas. De lo
contrario, los latinos somos muy dados a dejarlo para después. “Queremos ideas para resolver
este reto del negocio y las recibiremos durante el mes de febrero”, es un buen ejemplo de
convocatoria.

IMPORTANTE:

Hemos comparado la productividad de ideas de empresas que simplemente piden ideas en

general a sus colaboradores durante todo el año, tipo buzón de ideas abierto todo el año, sin
campañas o focos de innovación, con la de empresas que hacen pocas campañas de ideas
enfocadas en retos específicos de innovación durante todo el año.

Para dos empresas de alrededor de 500 colaboradores, la empresa que hizo campañas sin foco
recibió alrededor de unas 200 ideas al año, mientras que la otra hizo unas 3 campañas
enfocadas al año, una en febrero, otra en julio y otra en noviembre, para un promedio de 150
ideas por campaña, es decir, un total de 450 ideas por año. Estos números reflejan el poder de
enfocar los esfuerzos de innovación y definir un límite de tiempo para las campañas.

Por otro lado, hay algunas personas que me han preguntado, y con toda razón: “¿Qué pasa si a
un colaborador se le ocurre una idea realmente innovadora, pero en ese momento la empresa
no tiene una campaña específica que esté pidiendo ese tipo de ideas? ¿Se pierde esa idea? ¿La
gente debe dar ideas sólo cuando hay campañas de innovación?”

La respuesta es que las campañas de innovación, aunque permiten enfocar los esfuerzos, no
deberían ser una limitante y lo ideal en contar con una campaña abierta de ideas que permita a
la gente canalizar sus aportes. Sin embargo, hay que especificar el tipo de ideas que la empresa
anda buscando y tener una lista de verificación que permita a la gente revisar la validez de sus
ideas (¿Está alineada con los objetivos estratégicos de la empresa?, ¿Aumenta las ventas o
reduce los costos?, etc.)

Resumamos.

Como parte de aterrizar la estrategia de innovación de la empresa, se deben definir campañas,

retos o concursos para estimular las ideas innovadoras en los colaboradores de la organización.
Lo ideal es que cada campaña cuente con un enfoque claro, definiendo la audiencia que podría
participar en la campaña, el periodo durante el cual va a estar abierta la campaña y la fecha
límite para recibir ideas. La audiencia de cada campaña puede variar dependiendo de los
objetivos de la misma, desde incluir a todos los colaboradores de la empresa, a un
departamento o incluso a personas de afuera de la empresa, como clientes o proveedores.

Cuidado: Defina muy bien la audiencia para su campaña

En nuestra práctica de consultoría nos hemos percatado que aunque uno desea que todo el
personal de una empresa participe en las campañas de ideas, bajo el principio de que una
buena idea puede venir de cualquier persona y de cualquier lugar de la empresa, en la práctica
esto no ocurre así.

Por ejemplo, cuando se promueve una campaña de ideas de nuevos productos en todo el
personal, son pocas las personas que realmente pueden aportar ideas valiosas. Generalmente,
las mejores ideas vienen del personal que está en contacto con los clientes y conoce sus
necesidades latentes, o personas del departamento de Mercadeo, que está al tanto de las
investigaciones de mercado que realiza la empresa.
Las campañas en las que hemos visto que funciona mejor la convocatoria general son las
dirigidas a reducir costos en los procesos, ya que todo el mundo trabaja o tiene relación directa
con algún proceso de la empresa. En síntesis, para generar buenas ideas hay que tener
conocimiento del reto o problema que se desea resolver.

A pesar de los beneficios que hemos señalado de las campañas de innovación enfocadas, una
de las quejas que recibimos con mayor frecuencia de los Gerentes Generales de empresas
latinoamericanas que tienen programas de innovación, es que la mayoría de concursos de ideas
produce sólo ideas de mejoras incrementales, pero no radicales o revolucionarias.

Las campañas de ideas son muy buenas para crear una cultura de innovación en el personal y
fomentar su participación; sin embargo, no consideramos conveniente depender únicamente de
campañas de ideas para innovar en una empresa. Es por esto que también se aconseja aterrizar
la estrategia de innovación en proyectos específicos asignados a un grupo de personas
talentosas, en vez de diseñar una campaña abierta de ideas a un grupo más numeroso. Estos
equipos deberán trabajar en el proyecto utilizando metodologías específicas para el reto que se
plantea, ya que dependiendo del tipo de proyecto de innovación (nuevo producto, innovación
de proceso, innovación en la experiencia del cliente, nuevo modelo de negocios), así será el tipo
de metodología por emplear en el proyecto.

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de cómo una empresa aterrizó su estrategia de

innovación en campañas de ideas y proyectos de innovación, en donde para cada uno se
definieron objetivos, audiencias o equipos, metodología de innovación o generación de ideas, y
fechas de implementación.
 PLAN PARA LAS CAMPAÑAS y PROYECTOS DE INNOVACIÓN 2011
Iniciativa Objetivo Audiencia Metodología Fecha de Fecha de
o Equipo Inicio Finalización

Campañas de
Ideas
Campaña de mejora Mejorar la Todo el Concurso abierto 1-Mayo 31-Mayo
de servicio al cliente satisfacción del personal
en las sucursales cliente de 80%
a 90%
Campaña de Reducir los Todo el Concurso abierto 1--Julio 31-Julio
reducción de costos costos de la personal
empresa en 5%
Campaña Apoyar la Todo el Concurso abierto 1-Enero 31-Diciembre
Permanente cultura de personal
(cualquier tema innovación
siempre y cuando
esté relacionado con
la estrategia de la
empresa)

Campaña de ideas de Ver nuevas Todos los Concurso abierto 1--Julio 31-Julio
proveedores tecnologías proveedores
(innovación abierta) que hay en el
mercado para
diferenciar a la
empresa
Proyectos de
Innovación
Diseño de un nuevo Aumentar las Equipo de Con el apoyo de 1-Marzo 1-Julio
producto para los ventas de la Mercadeo empresa de
segmentos de mayor empresa en consultoría externa
crecimiento un 3%
Mejora de los Reducir las Equipo TRIZ (Pensamiento 1-Junio 1-Julio
servicios quejas en un multi- Inventivo
transaccionales en 50% disciplinario Sistemático
Internet con gente
de TI

 ¿Tiene claro su empresa en cuáles campañas de ideas y proyectos de innovación va a

enfocar sus esfuerzos este año?
 7. Retorno Sobre la Inversión Esperado de los Esfuerzos de Innovación

Una estrategia de innovación necesita un presupuesto de innovación. En término más latinos,

no se puede hacer chocolate sin cacao. Si vamos a estimular la generación de ideas en todo el
personal, van a generarse proyectos de innovación y la empresa debe tener recursos destinados
a apoyar esos proyectos. Adicionalmente, la empresa tendrá que disponer de uno de los
recursos más valiosos, es decir, el tiempo requerido por el personal para desarrollar los
proyectos de innovación.

Lo más importante es hacerle ver al equipo directivo que la innovación no es un gasto. Por el
contrario, tiene que ser concebida como una inversión cuya buena implementación representa
un retorno significativo para la empresa. Para examinar el impacto de las innovaciones existe
una serie de métricas que explicaremos más adelante en un capítulo reservado exclusivamente
al tema.

En América Latina hemos topado con todo tipo de decisiones financieras. Algunas empresas
optan por definir un presupuesto específico para los proyectos de innovación, otras dicen que
una vez que surjan los proyectos, si son rentables, el dinero va a salir del mismo presupuesto de
cada una de las unidades de negocio. En este sentido, muchas empresas han preferido que los
proyectos de innovación sigan el mismo camino de cualquier otro proyecto de la empresa para
solicitar recursos, ya sea a través de un CAPEX (Capital Expenditure) u otros canales.

La siguiente tabla muestra el estimado de retornos sobre la inversión y presupuesto de

innovación que hemos utilizado con varias empresas en la región. Las cifras son únicamente
para propósitos ilustrativos y variarán de país en país y según la industria, el tamaño de la
empresa y los objetivos de innovación.
Estimado de Retornos y Presupuesto de Innovación para el 2011

Utilidades adicionales esperadas por proyectos de innovación $ 1,150,000

(Nuevos productos, nuevos servicios, nuevos negocios)
Ahorros adicionales esperados por proyectos de innovación $ 240,000
(innovación de procesos, reducción de tiempos, mejora de
productividad(
Total de Beneficios Esperados por Innovación (Anual) $1,390,000

Presupuesto a invertir en proyectos de innovación $500,000

(Se invertirá en proyectos que presenten una tasa de retorno
superior al costo de capital de la empresa)
Presupuesto de horas hombre a invertir en el programa de 480 horas-hombre por
innovación (generación de ideas y ejecución de proyectos de mes
innovación)

Presupuesto del Programa de Innovación

Salario del Gerente de Innovación (medio tiempo de 1 persona) $24,000
Evento de Lanzamiento del Programa $15,000
Capacitación en Innovación y Creatividad $30,000
 Congresos y conferencias sobre innovación
 Capacitación de Líderes de Innovación
 Talleres con Metodologías de Innovación y Creatividad
 Programa de Competencias de los Innovadores
Consultorías de apoyo en innovación $50,000
Presupuesto para incentivos, premios y reconocimiento a la $20,000
innovación
Materiales del Programa de Innovación $10,000
 Videos y películas para inspirar a la gente a innovar
 Biblioteca de innovación
Software de gestión de ideas $30,000
Total Presupuesto del Programa de Innovación (Anual) $179,000

 ¿Ha definido su empresa un presupuesto de tiempo y dinero que va a invertir en la

innovación?
Resumen del Capítulo

El éxito de un proceso exitoso de innovación depende de una correcta alineación con los
objetivos estratégicos de la organización, y de forma paralela, la definición exacta de qué
significa la innovación dentro del contexto empresarial específico.

Una vez establecidos los puntos anteriores, se procede a definir la disponibilidad de recursos
humanos y financieros (presupuesto de innovación), para posteriormente crear el plan que
permitirá sistematizar la innovación en la empresa.

Los elementos que debe contener son los siguientes:

Elementos Detalle
1. Declaración de la Importancia de la Definir por qué la empresa desea iniciar un
Innovación para la Empresa programa para sistematizar la innovación.
2. Definición Operativa de la Establecer la definición operativa que se
Innovación utilizará para evaluar si algo es o no
innovador en la empresa.
3. Establecimiento de una Visión de Definir una visión de la innovación para
Innovación describir adónde se desea llegar a través de
la innovación.
4. Definición de Objetivos y Metas de Definir los resultados específicos y medibles
la Innovación que se espera alcanzar con la innovación.
5. Establecimiento de una Estrategia y Determinar de qué manera se piensa
Vectores de Innovación enfocar la innovación y alinearla con la
estrategia de la empresa.
La creación de la estrategia de innovación
se compone de tres elementos
fundamentales:
1. El Arcoíris de Innovación y Mapa de
Oportunidades de Innovación
2. Los Vectores de Crecimiento de la
Estrategia de Innovación
3. Cuadro de Mando Integral (Balance
Scorecard) de Innovación
6. Definición de las Campañas de Ideas Aterrizar cuáles son los esfuerzos de
y Proyectos de Innovación innovación que se van a realizar durante el
año.
7. Retorno Sobre la Inversión Esperado Establecer las pautas necesarias para
de los Esfuerzos de Innovación calcular el retorno sobre la inversión del
proyecto o programa de innovación.
3
Estructura para Apoyar la Innovación
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

 ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la

innovación?
 ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?
 ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?
 
¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?

No hay otra manera de decirlo: una empresa debe contar con una estructura sólida que apoye
la innovación para que los esfuerzos sean sostenibles en el tiempo. Si la empresa realmente ve
la innovación como un proceso crítico de negocios -al igual que son Ventas, Recursos Humanos,
Finanzas- es esencial que defina una estructura de gente que brinde soporte y seguimiento al
proceso. De acuerdo con nuestra experiencia, la excusa número 1 para no innovar es “no tengo
tiempo”, por lo que la estructura garantiza que este argumento no vuelva a escucharse en los
pasillos de la compañía.

No existe una estructura única que se le pueda recomendar por igual a todas las organizaciones.
La estructura de innovación se debe diseñar a la medida, en sincronía con las circunstancias
únicas y los recursos que cada empresa desea dedicar a la innovación. En este libro
examinaremos varios ejemplos y usted podrá tomar lo que funcione mejor para su entorno
particular.

Recuerde: la estructura es el puente para asegurar que los esfuerzos de innovación se sostengan
en el tiempo, que no se pierda ninguna buena idea en la organización y conducirlas por buen
camino hasta su exitosa implementación.

La estructura es el puente para

asegurar que los esfuerzos de
innovación se sostengan en el
tiempo y que no se pierda
ninguna buena idea en la
organización.
Gerente de Innovación

Lo primero que debe definir la empresa es quién será la persona dedicada a apoyar los
esfuerzos de innovación. Esta figura se puede llamar Gerente de Innovación, Gestor de
Innovación, Coordinador de Innovación o Líder de Innovación.

He visto que algunas empresas deciden asignar a un Gerente de Innovación a tiempo completo,
lo que demuestra un gran compromiso con la innovación a largo plazo. También he notado que
hay empresas que nombran a un Gerente de Innovación a 50% del tiempo, mientras otras
recargan la función en una Gerencia que ya existe. También están las que deciden que un alto
gerente de la empresa lidere los esfuerzos de innovación, como una función adicional a su
trabajo, y le asignan un Coordinador de Innovación a tiempo completo para que lo apoye con
esta nueva función.

¿A quién debe reportar el Gerente de Innovación?

En América Latina es común que el Gerente de Innovación reporte a múltiples áreas, por
ejemplo, directamente al Gerente General, pero también de forma indirecta a Mercadeo, a
Planificación Estratégica, o incluso a Recursos Humanos. Y nunca faltan las ocasiones en que el
Gerente General de la empresa decide ponerse él mismo la camiseta del Gerente de Innovación.
Funciones de un Gerente de Innovación

Uno de los aspectos clave al trabajar en la estructura de innovación es definir puntualmente las
funciones y responsabilidades de cada rol. A continuación le mostramos algunas descripciones
que hemos diseñado a través de diversos proyectos.
Iniciamos con el Gerente de Innovación.

Fuente: Luis Alonso Jiménez, Proinnova

I. Gerente de Innovación
 Objetivo
Coordinar los esfuerzos del programa de innovación en la empresa. Esta persona dirige
a los líderes de innovación. Se asegura de que haya un flujo constante de ideas y que los
proyectos de innovación se implementen.

Responsabilidades
 Define los lineamientos que deben cumplirse en lo referente a innovación en la
empresa.
 Coordina la implementación del programa de innovación en su empresa.
 Convoca y lidera el equipo evaluador de ideas.
 Coordina la comunicación de las actividades y resultados del programa de
innovación con Recursos Humanos.
 Diseña e implementa campañas de innovación y talleres detonantes para
estimular ideas en conjunto con el equipo evaluador y los líderes de innovación.
 Implementa y lidera el plan para crear una cultura de innovación con la
colaboración de la Gerencia de Recursos Humanos.
 Da seguimiento a las capacitaciones en innovación con la colaboración de la
Gerencia de Recursos Humanos
 Supervisa, analiza y comunica las métricas de innovación para buscar
oportunidades para mejorar el desempeño innovador de su empresa.
 Administra el sistema de gestión de ideas y proyectos de innovación o asigna un
responsable para que lo apoye en esta labor.
 Invita a expertos a participar en el equipo evaluador cuando una campaña lo
amerita.
 Se comunica frecuentemente con los líderes de Innovación y organiza actividades
para inspirarlos y motivarlos.
 Informa a la alta Gerencia los resultados del Programa de Innovación.
 Remueve obstáculos que impiden la ejecución de un proyecto de innovación.

Las funciones del Gerente de Innovación pueden variar de una organización a otra,
dependiendo de la estrategia de innovación que la empresa haya decidido seguir.
El Dilema del Gerente de Innovación: Creatividad versus Ejecución

En una empresa necesitábamos reclutar a un Gerente de Innovación y tuvimos un debate muy

fuerte sobre cuál debería ser el perfil ideal de esta persona. Por un lado queríamos que fuera
una persona creativa, innovadora y capaz de inspirar al resto de la organización a innovar. Pero
por otro lado, queríamos que fuera una persona ordenada, disciplinada y capaz de administrar y
darle seguimiento a los proyectos de innovación.

Cuando buscamos candidatos para este puesto, identificamos a personas que eran muy
creativas, pero desordenadas, poco disciplinadas y con poca capacidad para administrar
proyectos. Por otro lado, encontrábamos gente que era muy ordenada y detallista, buena para
controlar y darle seguimiento a los proyectos, pero poco creativa e inspiradora. Era como si
estuviéramos buscando una persona que no existía. No lográbamos encontrar una persona que
pudiera reunir en un mismo cuerpo ambas cualidades.

Al final, luego de una gran discusión y duda, decidimos que nuestra prioridad era que el Gerente
de Innovación se enfocara en la ejecución y el seguimiento de los proyectos, más que fuera una
persona creativa. Llegamos a la conclusión que las ideas al final iban a venir de todas las partes
de la organización, pero de nada serviría si no había alguien que ayudara a darles seguimiento.
Obviamente, se requería que esta persona tuviera cierto nivel de liderazgo y pasión por la
innovación, pero se le dio prioridad a su capacidad para administrar proyectos, y se pensó que
los conocimientos en innovación sería algo que se le podría desarrollar.

Según lo que hemos aprendido, la tarea de seleccionar a un Gerente de Innovación no es nada

fácil en la mayoría de las organizaciones. Muchas veces se espera que esta persona haga de
gurú en todas las áreas de la empresa, ya que va a estar viendo proyectos de innovación en un
amplio rango de temas. Sin embargo, esto no es ni factible ni recomendable. La persona debe
conocer la organización, pero no necesariamente tiene que ser experto en todas las áreas.

Otro debate que surge a la hora de seleccionar a un Gerente de Innovación es si el candidato

debe venir de afuera o de adentro del entorno empresarial. Por un lado, una persona de afuera
viene con una visión fresca, pero por otro, una persona de adentro ya conoce los entretelones
del negocio. Es importante que esta persona sea respetada y pueda manejar la política interna
para hacer que las cosas sucedan, como por ejemplo, influenciar para que Mercadeo ordene un
estudio de mercado para un nuevo producto aún cuando este trabajo no está dentro de sus
prioridades.

¿Son las mujeres mejores Gerentes de Innovación?

Algo interesante que hemos encontrado en nuestra práctica de consultoría es que muchas de las
posiciones de Gerente o Gestor de la Innovación las ocupan mujeres. No tenemos datos
científicos para explicar esta tendencia mundial, pero de que sucede, sucede.

¿Será que las mujeres son mejores coordinando los esfuerzos colectivos? Es de sobra conocida
su habilidad para manejar múltiples tareas de forma simultánea, lo cual puede marcar la
diferencia al momento de gestionar un proceso de innovación. Y no podemos dejar de lado esa
aptitud casi innata para maniobrar recursos y lograr que las cosas sucedan.

Le dejamos la inquietud como un insumo para tomar la decisión de quién es el mejor candidato
para gestionar la innovación dentro de su empresa.

¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?

Nosotros abogamos por la designación de una persona que sea responsable de liderar los
esfuerzos innovadores, asumiendo que la innovación es un proceso crítico de negocios como
cualquier otro y que sin esta persona los esfuerzos de innovación no serán sostenibles en el
largo plazo. Sin embargo, esto no significa que sea obligatorio contratar a un Gerente de
Innovación a tiempo completo. Como hemos señalado, el rol del Gerente de Innovación lo
puede tomar el mismo Gerente General.

El punto clave es que haya tiempo para innovar. Definir una estructura para apoyar la
innovación ayuda precisamente a asegurar que ese tiempo exista y sea respetado. Y recuerde
que al final del día, lo importante es que la innovación sea parte del ADN empresarial, que haya
tiempo y espacios para innovar, que haya métricas de innovación y que se le dé seguimiento a
los proyectos. De acuerdo con nuestra experiencia, cuando hay una estructura que apoya los
esfuerzos de innovación, todo esto es mucho más fácil. Al final, como todo en la vida, no hay
recetas para definir una estructura de innovación. Dependerá de la empresa, de su tamaño, de
la presión que tenga por innovar, de la estructura que tenga actualmente y las personas que la
conformen.
Desde Chile

¿Necesita realmente su empresa un Gerente de Innovación?

“Me parece notable que los rankings premien la sistematización de la innovación dentro de las
empresas. Nosotros hemos trabajado durante varios años para identificar un método que
asegure que esto ocurra, sin embargo, en las conclusiones del estudio (de las empresas más
innovadores de Chile) se habla de que la falta de una estructura formal de innovación en las
empresas chilenas deja este fenómeno concentrado específicamente en los individuos. Ante
esta aseveración me pregunto: ¿Tiene Google una gerencia de innovación? ¡No! Y eso no lo
hace una empresa menos innovadora, es decir, que ésta ocurra no depende de que exista o no
un área formal.

También me cuestiono: ¿Qué tiene de malo que la innovación esté centrada en los individuos?
Nuestra experiencia nos dice que la innovación debe estar en el ADN de la empresa, pero los
resultados son mucho mejores cuando los proyectos están en manos de unos pocos, de
intraemprendedores apasionados, talentosos y capaces de llevar esta misión a cabo, los que
deben tener el corazón puesto en los resultados y no sólo en las ideas. Siempre con el
compromiso de la alta gerencia genuinamente involucrada en los procesos de innovación,
quienes deben poner los focos y alinearlos con la estrategia de la empresa.”

Arturo Herrera Sapunar, CEO INNSPIRAL Moves

Otros Roles dentro de la Estructura de Innovación

Existen otros roles que es necesario definir en una empresa que con miras a sistematizar sus
esfuerzos innovadores. Recomendamos que la empresa defina claramente estos roles, sus
funciones y responsabilidades previo al lanzamiento del programa.

II. Equipo Evaluador de Ideas o Comité de Innovación

El equipo evaluador o comité de innovación brinda soporte, asesoramiento, validación y

seguimiento al programa de innovación para asegurar la sostenibilidad en el largo plazo. Evalúa
las ideas que ingresan al sistema de innovación. Puede estar conformado por la Gerencia
General, Gerencia Financiera, Gerencia de innovación, Gerencia de Mercadeo, Gerencia de
Producción, Gerencia de Ventas, Gerencia de Investigación y Desarrollo, un miembro de la Junta
Directiva (rotativo) y expertos en caso de que aplique. La presencia de todas las cabezas de las
áreas más relevantes del negocio es importante a la hora de evaluar ideas.

Responsabilidades
 Vela por la implementación del programa de innovación.
 Define la estrategia, proyectos y campañas de innovación.
 Evalúa, selecciona y prioriza las ideas que se generen en el programa de innovación.
 Apoya el análisis financiero para evaluar la factibilidad de las ideas.
 Vela de que las ideas seleccionadas sean implementadas.
 Asigna los recursos necesarios para el desarrollo e implementación de las ideas.
 Selecciona los Ejecutores idóneos para los proyectos de innovación.
 Gestiona el portafolio de proyectos de innovación de la empresa y evalúa las
prioridades de cada proyecto regularmente.
 Apoya el plan para crear una cultura de innovación.
 Da seguimiento a las métricas de innovación.
 Cuestiona el “status quo” de la organización y predican con el ejemplo

III. Líderes de Innovación

Es casi imposible para una sola persona -el Gerente de Innovación- hacer todo el trabajo y
transformar la cultura de la empresa para que estimule la innovación. Por ello recomendamos la
designación de líderes de innovación.

Son personas que promueven la innovación a través de los diferentes departamentos o áreas de
la empresa y aseguran que los proyectos de innovación se ejecuten. Son los representantes de
la Gerencia de Innovación en su departamento.

Responsabilidades
 Lideran con el ejemplo para crear una cultura de innovación en su área.
 Estimulan la generación de ideas de innovación en su área de trabajo.
 Apoyan y retroalimentan a los generadores de ideas en la preparación de su
idea para incluirla exitosamente en el sistema de gestión de ideas.
 Proponen ideas e identifican ideas innovadoras y talento innovador en la
organización.
 Dominan el uso del sistema de gestión de ideas y son facilitadores del uso del
mismo en su área.
 Colaboran en el seguimiento de la implementación de ideas que aplican en
sus áreas.
 Buscan un espacio en sus reuniones de su área para generar ideas.
 Participan en las sesiones de innovación diseñadas específicamente para
ellos, así como en los cursos de Innovación que brinde la empresa.
 Se comunican frecuentemente con la Gerencia de Innovación.
Los líderes de innovación son esenciales para ejecutar un programa y crear una cultura de
innovación. Generalmente es todo un reto para las empresas seleccionar a los líderes de
innovación correctos. En la siguiente tabla damos algunos consejos sobre cómo seleccionarlos.

Guía Para Seleccionar Líderes De Innovación

Tienen que ser personas Tienen una mentalidad Tienen que ser personas
que cuenten con gran abierta y no rechazan las que les gusta incentivar y
respeto y liderazgo dentro ideas de otras personas. premiar las ideas de los
de su departamento. demás.

Son personas proactivas y
con gran iniciativa.
Tienen que ser personas
con una alta capacidad de
comunicación.
Tienen una disposición a
cuestionar la forma como se
hacen las cosas.
Son personas que apoyan la
innovación.
Tienen que ser personas
abiertas al cambio y con
capacidades de influir en
una cultura organizacional
Tienen que ser personas con
una alta capacidad de
aprendizaje y motivación.

Otros roles importantes que apoyan el proceso de innovación irán apareciendo a medida que
analizamos algunos ejemplos de estructuras.

Ejemplos de Estructuras para Apoyar la Innovación en América Latina

A continuación le mostramos algunas estructuras de innovación que hemos encontrado, o bien,

hemos ayudado a crear, en diversas empresas América Latina.

Mientras examina estas estructuras con detenimiento, le invitamos a pensar en cuál sería la
mejor opción para apoyar la innovación en su empresa.
La empresa DEMASA, parte del Grupo Gruma en México, definió una estructura de innovación
liderada por el Director de Planificación Estratégica, que a su vez reporta al Director General de
la empresa. Para hacer esto realidad nombraron a un Gerente de Proyectos de Innovación a
tiempo completo, quien sería apoyado por un Comité de Evaluación de ideas integrado por un
equipo multidisciplinario de Gerentes de la empresa.

Para apoyar los esfuerzos de innovación en todas las áreas, se nombraron lo que ellos
denominaron ‘Innoguías’, que juegan el papel de líderes de innovación que estimulan la
generación de ideas en cada una de las áreas de la empresa y ayudan a las personas a presentar
sus ideas de forma exitosa al Comité de Evaluación. En esta estructura se aprecia cómo se
integraron a la estructura dos departamentos que son fundamentales para apoyar los esfuerzos
de innovación: el Gerente de Investigación de Mercados y el Gerente de Investigación y
Desarrollo (I+D).
Aquí lo interesante es que la estructura prevé el crecimiento de los esfuerzos de innovación a lo
largo del tiempo. Por ejemplo, los esfuerzos de innovación los liderará el Director de Desarrollo
e Innovación, quien le dedicará 30% de su tiempo a la innovación y tendrá a su cargo un
Coordinador que estará a un 100% de su tiempo en innovación.

Como se puede notar, se espera que a partir del tercer año, el Director de Desarrollo e
Innovación le dedique un 50% de su tiempo a la innovación y tenga dos coordinadores de
innovación a partir del año dos, ya que la organización espera que el volumen de proyectos de
innovación demande dos personas a tiempo completo para esta función. Lo mismo sucede con
un Administrador del Banco de Ideas que la empresa piensa que va a ser necesario a partir del
segundo año, asumiendo que la administración de este banco la hará el Coordinador de
Innovación durante el primer año del programa. En el organigrama se indica la dedicación que
se espera de las otras personas al programa de innovación.
En este otro modelo, que pertenece a una empresa de productos de consumo masivo, podemos
ver que la estructura de innovación reporta directamente al Gerente General y los esfuerzos
son liderados por lo que llamaron un Líder de Innovación, que en la práctica es un Gerente de
Innovación. Es interesante notar cómo se formaron dos equipos líderes para apoyar los
esfuerzos de innovación; uno es el Equipo de Innovación en Nuevos Productos y Experiencias y
otro el Equipo de Innovación en Procesos. Estos equipos multidisciplinarios se crearon con el
fin de apoyar los dos focos más importantes que la empresa desea dar a la innovación,
mediante equipos multidisciplinarios que se encargan de liderar la generación de nuevas ideas,
así como de evaluarlas y asegurar que los proyectos de innovación se ejecuten.

Al igual que en casos anteriores, se definieron Promotores de Innovación (que vendrían a ser
los Líderes de Innovación que mencionamos previamente) para facilitar los esfuerzos de
innovación en las diferentes áreas , pero también aparecen–en azul- dos figuras externas a la
organización que juegan un papel fundamental. Por un lado, se cuenta con un Consultor de
Innovación, y por otro, con una Red de Expertos. La idea de incluir a un Consultor de
Innovación Externo va orientada a incorporar las mejores prácticas a nivel mundial para
sistematizar sus esfuerzos y convertir la innovación en una capacidad organizacional. Esta
persona tendría el rol de traer una visión externa y ayudar a los altos gerentes de la empresa a
cuestionar sus paradigmas, así como dar coaching al Líder (Gerente) de Innovación para
ayudarlo a desarrollarse y desempeñar su puesto exitosamente.

La Red de Expertos (Externos), por su parte, es un grupo élite de visionarios, creativos e

influenciadores de diversas industrias que tiene como objetivo discutir las tendencias más
importantes en los temas de alimentos, sabores, recetas, salud, tecnologías y hábitos de
consumo, entre otros, para identificar oportunidades de innovación para la empresa.

Este es un grupo creado exclusivamente con el fin de implementar conceptos de innovación

abierta en la empresa y traer ideas frescas, nuevas y diferentes de afuera de la organización
para crear nuevos productos.
Esta es la estructura de innovación de una compañía farmacéutica que opera en Centroamérica
y el Caribe. Aquí, los esfuerzos de innovación los lidera una Gerente de Innovación, bajo el
simpático nombre de la “Chica Super Poderosa”.

Además de los sospechosos usuales, como un Comité de Innovación, lo interesante es que por
la naturaleza de la empresa y su dispersión geográfica entre Centroamérica y el Caribe, se
decidió crear Campeones de Innovación por cada una de las regiones donde opera (CAM =
Centroamérica y CAR = CARIBE), así como para los departamentos clave (Finance+Logistics, HR-
Medical-Regulatory-Training-SFE). Otro concepto destacable en esta estructura es que se
crearon i-Teams (innovation teams) o equipos de innovación bajo el liderazgo de cada Campeón
de la Innovación. Estos equipos tienen miembros multidisciplinarios que trabajan de forma
temporal y rotativa en la generación de ideas e implementación de proyectos de innovación.

Finalmente, se puede apreciar cómo se integraron otras áreas clave a la estructura de

innovación como K&I = Knowledge and Insights, quienes se encargan de traer la información
sobre las necesidades que existen en el Mercado; Business Development, responsables de
liderar el desarrollo de nuevos negocios; y HR (Recursos Humanos), con un rol fundamental en
la creación y desarrollo de una cultura de innovación.
Una estructura muy particular la encontramos en Colombia y corresponde a la Casa Editorial El
Tiempo, uno de los grupos periodísticos más importantes de ese país. La mayoría de las
estructuras de innovación se enfoca en la parte de la generación de ideas y el seguimiento de
proyectos de innovación, y asume que las ideas serán implementadas por diferentes personas
en la organización, ya sea los denominados “innovadores” o “ejecutores de proyectos de
innovación”, que tienen una dedicación variable dependiendo de cada proyecto y circunstancia.

Sn embargo, lo que vimos en El Tiempo llamó poderosamente nuestra atención. Debido al

intenso ritmo de trabajo que impera en los diarios, y que buena parte de los trabajadores debe
estar concentrada en desarrollar un producto todos los días (el periódico, aunque tiene las
mismas secciones y formatos, debe producir contenido 100% nuevo en cada edición), El Tiempo
decidió crear una estructura que no solo se encargara de liderar la generación de ideas
innovadoras, sino también de ejecutar los proyectos de innovación y entregarlos terminados a
cada una de las áreas.

Por ejemplo, si un departamento quiere proponer una idea pero no tiene tiempo para
ejecutarla, la estructura de innovación se encarga de plantear el proyecto, realizar la
investigación y desarrollo que sea necesario, hasta entregar el proyecto listo para operar al área
específica. Lo brillante de esta estructura es que garantiza que los proyectos de innovación se
hagan realidad, aún cuando nadie más en la organización tenga tiempo para desarrollarlos.
Esta es la estructura de innovación de un grupo financiero con presencia en México y
Centroamérica. Debido al gran tamaño de la organización (+15,000 personas), era necesario no
sólo diseñar una estructura de innovación a nivel de cada país, sino además contar con una
estructura de innovación regional. No se quiso crear el puesto de un Gerente de Innovación,
sino que el mismo CEO (Gerente General) asumió este rol.

Por otro lado, este grupo tampoco quiso crear una nueva estructura para el tema de innovación,
sino que decidió integrar la innovación dentro de alguna estructura existente, para lo cual
definió que el Director Regional de Eficiencia y Productividad asumiría la responsabilidad de
liderar los esfuerzos de innovación. De esta forma se creó un Coordinador de Innovación para
cada país, quien dedicaría un porcentaje de su tiempo a la innovación.

En esta estructura, tanto la Junta Directiva de cada país como el Gerente de cada país son
responsables de la innovación ante el Gerente General y tienen objetivos de innovación en su
Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral. Finalmente, se aprovechó la estructura
existente de un equipo de eficiencia en cada país, constituido por “Black Belts” y “Green Belts”
de Seis Sigma, para apoyar a los Visionarios de Oportunidades o Generadores de Ideas a
desarrollar sus planes de negocios o nuevas ideas, y enviarlos de forma exitosa a los Comités de
Innovación regionales.
Esta es la estructura para apoyar el proceso innovador en CEMEX Costa Rica. Como puede
observar, los esfuerzos de innovación son liderados por el Director de Planificación Estratégica,
Responsabilidad Social y Área Administrativa. Muy novedoso de su parte.

Otro aspecto interesante a notar en este ejemplo es que se han integrado bajo una misma
estructura la coordinación de los esfuerzos de innovación y mejora continua, que en este caso
son dirigidos por el Gerente de Planificación Estratégica, Mejora Continua e Innovación. En
Cemex hay una persona encargada de administrar el proceso y, a la vez, velar por el banco de
ideas.

Como dato curioso, vemos que en esta empresa de alcance mundial se cuenta con el apoyo de
un Gerente de Innovación Regional, quien se asegura de que los esfuerzos de innovación de los
países bajo su región estén alineados con la estrategia global de la empresa. Finalmente, como
es típico, encontramos que en la parte de abajo de la estructura se cuenta con líderes de
innovación para apoyar los esfuerzos en los diferentes departamentos de la empresa.
Otra estructura que merece especial atención es la del INBio (Instituto Nacional de
Biodiversidad, ubicado en Costa Rica). El INBio es una organización científica no gubernamental,
sin fines de lucro y de interés público, cuyo proceso medular es la generación de conocimiento
sobre la biodiversidad, con el objeto de promover una mayor conciencia de su valor a nivel
comercial, educativo, político, productivo y medicinal.

Durante el periodo 2008-2009, se llevó a cabo en INBio un estudio para “definir la factibilidad de
establecer en INBio/Costa Rica una aceleradora de empresas basadas en los recursos de la
biodiversidad costarricense”, del cual nació Bioinnovar, el cual representa un brazo impulsor de
emprendimientos dinámicos de bionegocios tanto desde adentro de la institución como en el
país.

Ante estas circunstancias, el INBio decidió diseñar una estructura de innovación híbrida que
apoyara tanto al INBio como a su centro de bioinnovación Bioinnovar. Lo más notable en esta
estructura es que se cuenta con dos comités de evaluación de ideas; uno para el INBio y otro
para Bioinnovar, en donde una Secretaría de Ideas se encarga de clasificar cuáles ideas aplican
para cada uno de estos comités. Por lo tanto, aunque ambos comités dependen de la misma
fuente de ideas -los funcionarios y científicos del INBio- la evaluación y el desarrollo de las
mismas se divide, ya que es muy diferente el desarrollo de una innovación, por ejemplo, para
mejorar los procesos del INBio, que una innovación para incubar un nuevo negocio basado en la
biodiversidad.

Entonces, ¿cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?

Una vez que se ha decidido implementar una idea y se han definido recursos de tiempo y
económicos para su ejecución, la idea se convierte en un proyecto de innovación que debe ser
asumido por un equipo de trabajo. Aunque éste vaya a variar de proyecto a proyecto, se
recomienda en términos generales que:

 Sea multi-disciplinario.
 Sus integrantes cuenten con tiempo suficiente para hacer realidad la idea.
 Esté integrado por personas con el conocimiento necesario para desarrollar el proyecto
(ya sea técnico o del mercado).
 Posea un balance apropiado entre personas creativas y personas que sean buenas
ejecutoras, para que el equipo pueda volar, pero también para que tenga los pies en la
tierra cuando se requiera.
 Tenga acceso a capacitación en herramientas y metodologías de innovación.
 Cuente con un Gerente de Proyecto que sea responsable por la ejecución final del
proyecto.

 ¿Cuenta su empresa con la estructura adecuada para apoyar los esfuerzos de

innovación?

Resumen del Capítulo

A continuación le presentamos las principales recomendaciones que hemos facilitado en este
capítulo con miras a diseñar una estructura de apoyo a la innovación.

Insistimos que debe existir una estructura que apoye la innovación en la empresa, de otra forma
el programa no será sostenible en el tiempo y se volverá “el sabor del mes” o una moda
pasajera.

No hay una regla universal sobre cómo estructurar la innovación; depende de las necesidades,
características y objetivos únicos de cada organización.

Se recomienda designar a una persona que lidere los esfuerzos de innovación (no tiene que ser
a tiempo completo) y líderes específicos por cada área de la empresa. Los líderes deben poseer
un perfil especial. Sin ellos, es muy difícil para una sola persona dirigir todos los esfuerzos de
innovación.

Generalmente, el Gerente de Innovación se integra bajo Planeamiento Estratégico, Mercadeo,

Calidad, Productividad y Eficiencia, o directamente reporta a la Gerencia General.

Hay que definir las funciones de todas las personas que participan en la innovación y al mismo
tiempo crear un comité para evaluar las ideas que se van a generar.

El Gerente de Innovación no necesariamente es el que debe tener las ideas. Es la persona

responsable de gestionarlas.

Se aconseja indicar en el organigrama cuánto tiempo va a dedicar la gente a la innovación, entre

5% y100%. Los líderes deben dedicar un mínimo de 5%

Incluya a otros actores claves como Mercadeo, Investigación de Mercados y Recursos Humanos
en el organigrama de innovación, por su relevancia a lo largo del proceso.

Finalmente, procure visionar cómo evolucionará la estructura en el tiempo. Puede ser de gran
ayuda para asegurar la sostenibilidad de los esfuerzos de innovación a mediano y largo plazo.
4
Métricas de Innovación
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

 ¿Cómo se mide la innovación en la empresa?

¿Cómo se mide la innovación en la empresa?

Cuando hicimos la encuesta de cuáles eran los temas que más le interesaban a la
gente con respecto a la innovación, el tema que obtuvo más votos fue cómo
medir la innovación en una empresa. Esto realmente nos sorprendió, pues
esperábamos que fueran otros temas los que generaran mayor interés. Sin
embargo, si reflexionamos sobre el resultado y consideramos que la innovación
sigue siendo un tema de naturaleza etérea (esotérica inclusive) e intangible,
pareciera que la necesidad de la gente se puede resumir en:

"Dígame cómo la puedo medir, dígame cómo puedo tocar la innovación".

En América Latina y en el mundo entero, los gerentes cuentan con pocos o nulos
medios para determinar la eficiencia y efectividad de un programa particular de
innovación. La medición pareciera ser el tema que puede hacer visible a la
innovación.

Historia

Muchas empresas nos llaman porque dicen tener un programa de innovación muy
completo y robusto, cuando lo que desean es que demos una charla de motivación
para innovar. Si me dicen que tienen un programa de innovación muy robusto y
completo, lo primero que pregunto es dónde puedo revisar sus métricas de
innovación y la respuesta siempre es un rotundo silencio.

Me llama la atención cómo las empresas inician programas de innovación y ni

siquiera tienen un conjunto de métricas o indicadores que permitan medir si sus
esfuerzos de innovación están funcionando y el progreso mostrado por los
mismos.

Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos

llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que resulta
imprescindible definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de
innovación verdaderamente están dando resultados, mediante una correcta
alineación de metas y objetivos con los mejores intereses de la compañía.

Las métricas, adicionalmente, ayudan a los gerentes a tomar decisiones

informadas con base en datos objetivos, un aspecto especialmente valioso dado
el carácter de largo plazo y tradicionalmente 'riesgoso' de ciertos proyectos de
innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja
registradora y no podemos llevarla al banco, entonces
no estamos innovando.

Lo que no se mide, no se puede mejorar

Como dice el refrán popular en el mundo de la administración: “lo que no se mide,

no se puede mejorar”. La innovación debe gestionarse al igual que se gestionan
los recursos humanos, las finanzas o las ventas; es por esto que hay una necesidad
latente de poder medirla, definir cuáles métricas ayudan a evaluar proyectos de
innovación, cuáles ideas son las que más ganancias están dejando a la
organización y evaluar la cultura de innovación, entre otras cosas.

Recomendamos que la innovación sea concebida de la misma manera que un

portafolio de inversión, donde se está interesado en el retorno total más que en
las acciones. La clave no es medir cada proyecto individualmente y luego
proclamar victoria o fracaso, sino medir la inversión total durante un largo período
de tiempo comparado con el rendimiento total. No olvide que la innovación tiene
un retraso en el tiempo similar al de otras inversiones, es decir, no siempre genera
resultados inmediatos.

Las métricas son importantes por dos razones. La primera es para demostrar que
el proceso está funcionando como se quiere; las ideas están entrando,
evaluándose y convirtiéndose en innovaciones. La segunda es para despertar un
sentido de urgencia y crear compromiso en la organización; si se crean métricas, el
mensaje que se envía a la compañía es que la innovación es un proceso de verdad
relevante.

Recuerde: Los grandes innovadores saben que las métricas ayudan a enfocarse en
oportunidades de mejora, en lugar de buscar culpables. Son puntos de
aprendizaje, no símbolos de fracaso.

Las métricas de innovación que se usan a nivel mundial

En este apartado nos gustaría mostrarles las métricas de innovación más

populares a nivel mundial para luego compararlas con las que usan las empresas
en América Latina. Una encuesta del Boston Consulting Group en el 2010 a nivel
mundial indica que estas son las principales métricas que se emplean para medir
la innovación. Hay que traducir el cuadro siguiente.
Como puede observar, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las ventas son
las métricas más comúnmente usadas en el mundo. Paradójicamente, estas son
muy diferentes a las utilizadas en América Latina.

Métricas en América Latina

De las empresas con las que hemos trabajado en América Latina son muy pocas
las que miden la satisfacción del cliente o los ingresos generados por la
innovación. Lo que uno se encuentra a lo largo y ancho de la región es que se
registran métricas muy básicas, como el número de ideas generadas versus el
número de ideas implementadas. Por ejemplo, analicemos las siguientes métricas
de una empresa multinacional productora de cemento en Centroamérica.
Evidentemente, la empresa mide las ideas ingresadas y las ideas implementadas
por año. Estos datos también permiten apreciar el número de ideas por persona
por año y la tasa de implementación (es decir, el porcentaje de ideas
implementadas del total de ideas generadas por los colaboradores).

En el caso anterior, la empresa ha mejorado su capacidad de implementar ideas

con el tiempo de un 1.31% a un 17.68%; sin embargo, no registra cuántos son los
beneficios económicos (ingresos o ahorros) producidos por dichas ideas.

Algo interesante es que sí mide la calidad de las ideas que recibe del personal al
clasificarlas en estrellas, manzanas, pelota y huesos, según la siguiente tabla:
La tabla anterior permite a la empresa corroborar si la calidad de sus ideas ha ido
mejorando a través del tiempo. Además, se puede apreciar que la mayoría de las
ideas en esta organización, un 42%, son ideas incrementales o manzanas, como
se les llama en la jerga empresarial.

Métricas básicas y métricas avanzadas

Una de las recomendaciones que hacemos a las empresas es que como mínimo
establezcan una serie de métricas básicas para saber si sus esfuerzos de
innovación están mejorando en el tiempo. A continuación le mostramos el
conjunto de métricas más elementales que su organización debería tener:
Siguiendo esta línea, hemos tenido contacto con organizaciones que han puesto
una meta de beneficios por idea, de tal forma que pueden predecir de alguna
forma los beneficios totales que podría producir su programa de innovación
diseñando un embudo como el siguiente:
Acá se puede apreciar que si una empresa tiene 4,500 colaboradores, y cada 100
colaboradores aporta unas 40 ideas por año y si de esas el 10% son
implementadas y cada idea tiene un valor en beneficios (utilidades o ahorro en
costos) de $1,000 dólares para la organización, la empresa producirá beneficios
por $180,000 al año de su programa de innovación.

Estos estimados tienen un matiz conservador, puesto que una sola idea -por
ejemplo, un nuevo producto o negocio- podría producirle a una empresa más de
un millón de dólares, pero nos sirve para ilustrar cómo algunas organizaciones
planifican sus métricas y resultados de innovación.
¿Estoy generando e implementando suficientes ideas?

Con frecuencia nos plantean casos como el siguiente:

Estoy generando 0,5 ideas por empleado al año y tengo una tasa de
implementación del 7%? ¿Es esto BUENO o MALO?

En este sentido no existe una regla para cada industria y tamaño de empresa, pero
nosotros hemos realizado diversos estudios de benchmarking entre empresas
para ayudar a identificar si el desempeño de su programa de innovación es el
adecuado y si se puede mejorar.

En la siguiente tabla le invitamos a conocer las métricas de innovación para diferentes empresas de
diferente tamaño e industria.
 Benchmarking de Innovación Datos Datos2 Datos3
Tamaño de Empresa(Grande/mediana/pequeña) Grande Mediana Grande
Cantidad Total de Colaboradores 4363 800 1991
Cantidad de Colaboradores que participan en programa de
innovación (valor absoluto) 4363 110 736
Cantidad de Colaboradores que participan en programa de
innovación (valor porcentual) 100% 14% 37%
Cantidad de años de contar con un proyecto sistématico de
generación de ideas 2 años 1.5 4
Posee software para ingreso de ideas Sí No Si
Posee programa de capacitación e-learning Sí No Si
Posee Comité de Evaluación de ideas Sí Si No
Posee Programa formal de generación de Cultura y
reconocimiento a la innovación Sí Si Si
Porcentaje de utilidades de la empresa generada por programa Lo determinan al
de innovación 2010 2.50% 2% cierre del año
Cantidad de Campañas de ideas realizadas en 2010 1 10 5
Total de Campañas de ideas realizadas desde que inició el
programa de innovación 3 10 6
Experiencia de marca,
Tipos de Campañas realizadas 2010 (temas: eficiencia, RSC, innovación en producto,
eficiencias y ahorros en
Aumento de volumen
nuevos productos, Experiencia cliente..otra) Tema Libre procesos de ventas
Total de ideas sometidas en campañas realizadas 2010 1339 54 Ideas recibidas: 186
Total de ideas sometidas en campañas realizadas 2409 159 Ideas recibidas: 230
Total de ideas aprobadas en el 2010 84 24 107
Total de ideas rechazadas en el 2010 2325 30 25
Efectividad de ejecución (Total de ideas ejecutadas/cartera de
proyectos) 53% 20% 22%
De acuerdo con nuestra experiencia, las empresas latinoamericanas que
tienen programas de innovación en donde solicitan ideas a sus
colaboradores, aprueban para ejecución únicamente entre un 4% y 9% del
total de ideas recibidas, lo cual consideran como un porcentaje muy bajo.
Estas empresas se quejan de que deben invertir mucho tiempo evaluando
todas las ideas para llegar a las “pepitas de oro”.

También escuchamos con frecuencia testimonios de empresas que tienen

programas de innovación maduros, donde las ideas aprobadas son
generalmente ideas de innovaciones incrementales o de mejora continua,
cuando lo que la empresa realmente requiere son ideas radicales o
disruptivas de innovación.

Una métrica que nos parece muy interesante y en donde la mayoría de las
empresas tiene resultados decepcionantes es el porcentaje de ideas
implementadas. De forma habitual, el índice de efectividad de ejecución
de los proyectos de innovación que hemos visto en las empresas latinas
oscila entre un 23% y 50%, esto significa que únicamente entre la cuarta
parte y la mitad de las ideas seleccionadas son finalmente implementadas
por la organización. Esto coincide con nuestra visión y experiencia de que
en los sistemas de innovación de nuestras empresas, el problema no es
generar ideas sino implementarlas, es decir, hacerlas realidad.

Otro aspecto importante antes de diseñar un sistema de métricas es

determinar si ya existen otros indicadores coúnmente utilizados en la
organización. Si su compañía es una veterana de la innovación, es posible
que otros gerentes ya estén usando algún tipo de métrica de innovación.
Determine si estas métricas se adaptan a sus necesidades. Si la
estandarización es prioridad, trate de buscar un consenso en el conjunto
de métricas con otros gerentes, especialmente si su empresa opera en
varios países y le interesa comparar el desempeño innovador de cada uno
de los países.

En la misma línea de pensamiento, procure reconciliar métricas con

metodologías existentes. Si su empresa utiliza una metodología como el
Balanced Scorecard o gerenciamiento basado en valores, busque un punto
de encuentro entre sus métricas de innovación con dicha metodología.
Incluso en ausencia de tales metodologías, asegúrese de que sus métricas
incentiven comportamientos individuales que se alineen al cumplimiento
de metas organizacionales.
Métricas Avanzadas

Hemos visto cómo las empresas van introduciendo métricas de innovación

más avanzadas a medida que sus programas de innovación maduran. Por
ejemplo, la siguiente empresa utiliza métricas donde se pone una meta de
ingresos por ventas de nuevos productos y reducción de costos globales
para toda la compañía:

Esta otra empresa del sector público se fijó métricas de innovación en

donde cada proyecto de innovación debe cumplir una meta de retorno
sobre la inversión:
Métricas de entrada, de proceso y de salida

Las métricas no deben limitarse a un momento específico del programa de

innovación. Por el contrario, se recomienda definir indicadores que
incluyan entrada, proceso y salida, con el propósito de asegurar un sistema
de monitoreo más preciso y eficiente.

Por ejemplo, como métricas de entrada uno puede definir el porcentaje de

colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes
que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.

Como métricas de proceso, podríamos medir el número de ideas

generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en
evaluar una idea.

Finalmente, como métricas de salida recomendamos evaluar el porcentaje

de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea
implementada o el tiempo promedio que tardamos en lanzar una idea al
mercado (time to market). Hay muchísimas métricas que una organización
puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación; lo importante es que
brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa
de innovación.

Métricas de Entrada

Las métricas de entrada representan métricas de esfuerzo de insumos que

alimentan al proceso de innovación.

Si definimos únicamente métricas de salida, puede que demore mucho

tiempo generar resultados que se vean reflejados en las métricas. Por ello
es conveniente tener métricas que indiquen los recursos que le estamos
dedicando a la innovación.
Las métricas de entrada aseguran que exista tiempo para que la gente
pueda dedicarlo a actividades relacionadas con la innovación. En muchas
compañías, el único recurso verdaderamente escaso no es el dinero, sino
el tiempo, pues las actividades del día a día exprimen la capacidad del
personal. Garantizar que la gente emplee una porción sustancial de su
tiempo en innovación puede ayudar a que los esfuerzos de innovación
progresen.
De acuerdo con nuestra experiencia, las siguientes métricas de entrada
pueden resultar muy útiles para cuantificar el progreso de los esfuerzos de
innovación:

 Número de trabajadores capacitados en innovación y creatividad

 Tiempo invertido de los directores en actividades de innovación
 Número de clientes entrevistados al año
 Número de ideas por trabajador por año
 Número de campañas de innovación por año
 Recursos financieros dedicados a innovación
 Número de patentes registradas

No olvide que siempre es más fácil hablar sobre métricas que

implementarlas. Por ejemplo, "número de ideas generadas" pareciera un
factor fácil de medir. No obstante, si su organización conduce demasiadas
sesiones improvisadas de brainstorming, podría encontrar dificultad para
llevar un registro apropiado de las ideas que se generan. Entonces, si
escoge una medida determinada, asegúrese de saber cómo y cuándo va a
recolectar la información.

Métricas de Proceso

Un proceso ideal de innovación logra movilizar rápidamente las ideas

desde su concepción hasta los puntos críticos de decisión. Ese punto de
decisión no siempre será el lanzamiento al mercado: podría ser la decisión
de matar un proyecto o entrar en un mercado de prueba.

Las métricas de proceso responden directamente al tipo de industria;

algunas industrias se mueven del cuaderno de bocetos a las pruebas de
producto en cuestión de semanas, mientras que otras requieren años de
trabajo científico para crear un prototipo significativo.

Nosotros recomendamos las siguientes métricas de proceso:

 Nivel de participación del personal en el programa de ideas

 Valor presente del portafolio de ideas
 Tiempo promedio de evaluación de la ideas
 Tasa de implementación del total de ideas que ingresan al sistema
 Velocidad para desarrollar un prototipo
  Tiempo promedio desde que se captura la idea hasta que se lanza al
mercado (time to market)
 Amplitud del proceso de generación de ideas (todos los
colaboradores + ideas externas)
 Brecha de crecimiento actual: brecha entre los objetivos
estratégicos de la organización y los resultados de la inversión en
innovación
 VAN (Valor Actual Neto) de los proyectos de innovación
 Distintos procesos, herramientas y métricas para distintos tipos de
innovación

Métricas de Salida

El objetivo de este tipo de métricas es medir el impacto financiero de las

actividades que hacen que la innovación suceda. Debido a que la
innovación debe verse como un negocio y una inversión, es muy
importante saber cómo medirla en cuanto a retorno se refiere. A
continuación le mostramos algunas métricas de salida para apoyarse en
esta labor:

 Cantidad de nuevos productos o servicios lanzados

 Porcentaje de ingresos en las principales categorías de nuevos
productos
 Porcentaje de beneficios provenientes de nuevos clientes
 Porcentaje de beneficios provenientes de nuevas categorías (nuevos
modelos de negocios)
 Porcentaje de satisfacción del cliente
 Porcentaje de participación de mercado o market share
 ROI (Retorno sobre la Inversión) por idea implementada (ROI de
innovación)
 Porcentaje de proyectos fracasados

RECUERDE

Cada organización es diferente, y por lo tanto debe seleccionar las métricas

que más le convengan según tamaño, industria, recursos, competitividad y
madurez. Las anteriores son recomendaciones generales que cada empresa debe
adaptar a su realidad particular.
Para las compañías que apenas están empezando a desarrollar sus
capacidades de innovación, ofrecemos las siguientes recomendaciones:

Entrada: Enfoque en reclutamiento y capacitación.

Procesos: Enfoque en crear un proceso de innovación que atraiga un gran
número de ideas y seleccione de forma sistemática las más promisorias
con miras a un eventual desarrollo. Además, procure minimizar el tiempo
de desarrollo para esos pocos proyectos seleccionados para desarrollar
más adelante.
Salida: Enfoque en definir y comunicar objetivos cuantitativos de
innovación que deben ser alcanzados en plazos específicos, como ingresos
y ROI.

Las veteranas de la innovación podrían dirigir sus esfuerzos del modo

siguiente:

Entrada: Enfoque en incentivos, formación de equipos y mantenimiento

de procesos de innovación existentes.
Procesos: Enfoque en aumentar el tamaño y la velocidad de la tubería de
innovación y los mercados sujetos a restricciones de presupuesto.
Salida: Enfoque en alcanzar las metas de innovación.

Recomendamos que se utilice una plantilla en donde se registre el estado

actual de cada métrica que utiliza la empresa junto con su respectiva meta
y plazo necesario. A continuación se muestra la plantilla de métricas.

PLANTILLA
MÉTRICAS DE INNOVACIÓN
 De esta manera, la empresa puede organizar sus métricas
dependiendo de si quiere medir con base en las entradas, proceso o
salidas. Lo más importante es que establezca metas para que las cumpla
en un plazo estipulado (preferiblemente que estén dentro del tiempo que
se quiere para cumplir con todos los objetivos de innovación y plazo de la
estrategia).

Seguidamente se observa cómo luce una de estas plantillas para una

compañía de comunicaciones y periódicos con la que trabajamos en
América del Sur.

EJEMPLO
MÉTRICAS DE INNOVACIÓN
Conforme su organización va madurando en su viaje de la innovación, al
principio uno trabaja en las métricas de entrada, como capacitación o
número de ideas por colaborador. Luego va llenando su tubería con
proyectos de innovación y poco a poco empieza a ver las métricas de
proceso y salida. Cuando los proyectos de innovación son implementados,
se empiezan a registrar las utilidades que producen los mismos (métricas
de salida). El procedimiento de “llenar” las métricas puede resultar lento e
incluso tedioso, pero al mismo tiempo indispensable para contar con
indicadores de desempeño innovador de la empresa y poder tomar
medidas para mejorar y madurar año con año.

Aquí es aconsejable decidir con qué frecuencia se quiere medir y

presentar reportes a la gerencia. ¿Mensualmente? ¿Por cuatrimestre?
Asegúrese de medir con suficiente frecuencia para llevar el pulso de la
innovación, pero sin agobiar a los equipos con análisis prematuros.

Resista la tentación de llevar un control de todos los parámetros posibles.

Hemos visto muchas organizaciones caer en la trampa de querer medir
muchas métricas y al final no dar el seguimiento adecuado a ninguna.
Seleccione un conjunto manejable de métricas (no más de 8 o 10) y
mídalas con diligencia.
Evite las métricas complejas. Enfóquese en métricas simples, significaivas
e intuitivas. Estas tendrán mayor impacto si se convierte en una especie de
moneda de cambio en toda la compañía, desde la junta directiva hasta el
piso de tiendas.

Resumen

 Las métricas correctas pueden ayudar a las empresas a aumentar

sus probabilidades de desarrollar un portafolio robusto de
innovación.

 Las organizaciones necesitan estar alerta a las trampas relacionadas

con las métricas, como enfocarse en muy pocas (o demasiadas),
usar las métricas como instrumento para encontrar culpables
cuando las cosas no marchan bien, y sesgarse por las métricas de
entrada por sobre las de salida.

 No existe una métrica mágica de innovación. Las compañías deben

asegurarse de que sus métricas cubran las entradas, los procesos, y
las salidas de innovación.

 Los gerentes que quieran implementar su propio conjunto de

métricas deben identificar aquellas mejor alineadas con los
objetivos estratégicos del negocio, comparar su progreso con un
competidor de similares características y refrescar continuamente su
lista de métricas.
5
Proceso y Herramientas para Innovar
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos
formularon:

 ¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar?

 ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?
 ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América
Latina?
  ¿Cuál es el proceso más efectivo para innovar?

Confieso que durante muchos años estuve buscando obsesivamente una

fórmula para innovar. Quería que alguien me dijera, con puntos y comas,
qué tenía que hacer para garantizar el éxito de un proyecto de innovación,
cuáles herramientas usar, cómo identificar las oportunidades. Algo así
como el Santo Grial de la innovación.

Después de observar y participar en cientos de proyectos, tanto exitosos y

fallidos, llegué a la conclusión de que la innovación no tiene fórmula. Cada
quien tiene que encontrar lo que funciona en su empresa, en su industria
y en su situación particular.

Ahora bien, muchas personas creen que la innovación, por su naturaleza,

debe ser un proceso esencialmente libre, donde no hay reglas y cualquier
cosa es posible. Sin embargo, la experiencia me ha demostrado que la
innovación se beneficia mucho de contar con cierta disciplina, con un
proceso que nos dirija paso a paso hasta alcanzar un objetivo. Si la
innovación se dejara andar por la libre, no tendría un norte y sería más
difícil alcanzar un resultado.

Pasemos entonces a analizar esos principios y pasos que están presentes

en la enorme mayoría de proyectos exitosos. Para innovar uno debe:

1. Identificar una oportunidad de innovación

2. Generar ideas
3. Evaluar las ideas
4. Desarrollar la idea
5. Implementar la innovación
Identificar una oportunidad de innovación: Para que la innovación sea
verdaderamente exitosa, debe estar enfocada en una oportunidad que
cree valor para la empresa, como por ejemplo, satisfacer las necesidades
no cubiertas de los clientes, encontrar nuevas formas de hacer las cosas,
pensar fuera de lo rutinario o identificar soluciones sencillas a los
problemas cotidianos. En síntesis, mejorar la calidad de vida de las
personas.

Generar ideas: Una vez que se tiene una oportunidad de innovación, se

deben generar ideas originales y creativas para aprovecharla. Las ideas
pueden obtenerse al pensar fuera de la caja, iniciar con una hoja en blanco
o de experiencias de fuera del trabajo o de otras empresas.

Evaluar las ideas: Como los recursos de la empresa son generalmente

escasos, las ideas deben ser evaluadas para seleccionar las que tengan
mayores probabilidades de producir el mayor valor para la empresa.

Desarrollar las ideas: El desarrollo de las ideas viene a depender en gran

medida de la industria a la cual pertenezca la organización. Por ejemplo, es
muy distinto desarrollar un producto o servicio de tipo financiero, que uno
para la industria alimenticia. Durante esta etapa se recomienda
ampliamente el uso de prototipos o planes piloto, que son una forma
simple y práctica de empezar a experimentar con nuestras ideas y recibir
retroalimentación de compañeros, clientes, proveedores, antes de invertir
recursos en su desarrollo.

Implementar la innovación: La parte más importante del proceso de

innovación es hacer las ideas realidad. Una vez que una idea es aprobada,
esta se convierte en un proyecto de innovaciónque debe hacerse realidad.
Implementar la innovación implica lanzarla al mercado y comunicarla (si es
una innovación para el cliente final), o realizar los cambios en los procesos
internos de la empresa. Durante esta etapa se miden los resultados
económicos de la innovación para evaluar si verdaderamente agrega valor
a la empresa.
 Esta es una de las formas más simples de resumir el proceso de
innovación. Aunque hay muchas versiones del mismo en América Latina,
todas siguen las mismas grandes etapas.

En la práctica, el proceso de innovación viene a ser como un embudo,

donde se generan muchas ideas, pero solamente las mejores ideas se
convierten en innovaciones.

Advertencia: No existen recetas de cocina para innovar. En la innovación

uno más uno no siempre es igual a dos. El hecho de contar con un proceso
no garantiza el éxito, pero ayuda mucho a darle orden y estructura a los
esfuerzos de innovación para hacer que uno más uno sea igual a 3.

Por otro lado, un proceso muy rígido y burocrático puede matar la

innovación. Esta no se puede restringir únicamente a un proceso o un
conjunto de pasos que se deba seguir siempre en una misma secuencia
determinada. La clave es contar con un proceso simple y flexible que nos
guíe en el desarrollo de innovaciones, sin que sea algo muy burocrático o
complejo.
El proceso y la cultura son como el yin y el yang de la innovación.

El proceso es la parte “dura” de la innovación. Aunque muchos piensan

que no es posible, existen metodologías que se pueden seguir para
innovar. Representa la disciplina, los pasos y los principios que se deben
seguir para hacer realidad un proyecto de innovación. Es el “cómo” de la
innovación.

La cultura es la parte “suave” de la innovación. Es la actitud y el estado

mental hacia la innovación. Se muestra a través de las conductas, los
valores y las historias que se viven en la organización. Es “la forma como
hacemos las cosas aquí”. De acuerdo con nuestra experiencia, una
empresa puede tener la mejor cultura de innovación, pero si no cuenta con
un proceso robusto, no llegará muy lejos. Por el contrario, la empresa
puede tener el mejor proceso de innovación, pero si su gente no “vibra” ni
“vive” la pasión por innovar, el mejor proceso no la llevará muy lejos en su
viaje de la innovación.

 ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?

En la práctica, un proceso de innovación se implementa utilizando

herramientas de innovación. Existen diferentes herramientas para
diferentes etapas del proceso. Por ejemplo, la etnografía y la antropología
han demostrado ser herramientas muy útiles para entender las
necesidades insatisfechas de los clientes a través de la observación,
mientras que en la etapa de generación de ideas encontramos el
pensamiento lateral, los mapas mentales (mindmaps), el SCAMPER, TRIZ,
entre otros.

Por razones de practicidad, hemos decidido enfocarnos en las

herramientas de las 3 primeras etapas:

 Identificación de oportunidades
 Generación de ideas
 Evaluación
La etapa del Desarrollo de Ideas está estrechamente vinculada al tipo de
empresa, por lo que no le daremos mucho énfasis en este capítulo, y la
etapa de Implementación suele gestionarse utilizando herramientas
habituales de la administración de proyectos, que se pueden encontrar
fácilmente en muchas fuentes. Estas etapas serán exploradas en capítulos
posteriores del libro.

Ver la lista de herramientas de innovación al final de este capítulo

  ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América
Latina?

Para descubrir la respuesta a esa interrogante, en agosto de 2011

decidimos publicar una encuesta abierta en el sitio SurveyMonkey.
Durante todo un mes recibimos el aporte de cientos de personas de
Centroamérica, Suramérica y el Caribe, que amablemente accedieron a
compartir con nosotros su experiencia en este tema.

Un punto valioso a rescatar es que contamos con la participación de

representantes de una gran variedad de industrias, lo que aumenta la
riqueza de criterios y bagajes presentes en la información recopilada.
Telecomunicaciones, educación, servicios de salud, manufactura, industria
alimenticia, banca pública y privada... un auténtico reflejo del mosaico
multicolor que es nuestra América Latina.

En cuanto al puesto que ocupan las personas encuestadas, encontramos

una fuerte presencia de gerentes generales, directores, gerentes de
proyecto y líderes de departamento. Este es un notable punto a favor de la
credibilidad de la encuesta, pues nos permitió lograr un acceso
privilegiado a lo que ocurre tras bastidores durante el proceso de
innovación; retos, triunfos, fracasos y anécdotas, todo desde la perspectiva
de quienes se encargan, personalmente, de echar a andar el motor del
cambio.

Y es aquí donde la cosa se pone interesante.

Casi el 80% de las empresas asegura que la innovación es una prioridad

estratégica (muy parecido al estándar mundial, que alcanza el 72% según
el Boston Consulting Group). De ese grupo, el 65% tiene asignado a
alguien responsable de la innovación. Y mucha atención al siguiente dato,
pues revela aún más de lo que esperábamos encontrar. En las empresas
donde la innovación no es una prioridad estratégica, apenas el 18% asignó
a alguien responsable de la innovación.
 ¿Tiene en su empresa alguien asignada la responsabilidad de liderar los
esfuerzos de innovación? (% de empresas)

1= Empresas en donde la innovación es una prioridad estratégica

2 = Empresas en donde la innovación no es una prioridad estratégica

Seguimos cayendo en la mala costumbre de querer innovar sin asignar los

recursos necesarios para que las ideas no se queden engavetadas.

No hay una manera diplomática de decirlo: si no hay gente dedicada al

tema de la innovación, de forma exclusiva o al menos en un procentaje de
su tiempo, es muy difícil superar la prueba de la implementación.

Por otro lado, al cruzar las preguntas ¿Considera que su empresa es

innovadora? y ¿Cuántos años tiene su empresa de haber iniciado un
programa o iniciativa de innovación?, encontramos que a medida que
aumentan los años de tener un programa de innovación en la empresa,
esta es percibida como más innovadora por sus colaboradores.
Años que tiene una empresa de implementar un programa de innovación
versus su percepción de capacidad de innovación

El tiempo promedio que le toma a una empresa volverse "innovadora" son

4 años, lo que indica que no se trata de un esfuerzo a corto plazo. De la
encuesta se desprende, además, que una empresa donde la innovación es
prioridad estratégica lleva en promedio 4 veces más tiempo desarrollando
un programa de innovación que las empresas en donde no es prioridad
estratégica.

Lograr que la innovación pase a formar parte del ADN corporativo es un

proceso que lleva tiempo, esfuerzo, y sobre todo, muchos fracasos. Si no
lo ha hecho aún, no pierda más tiempo e inicie su programa de innovación
hoy mismo.

El tamaño de la empresa también es factor determinante. Si confrontamos

esos datos con la percepción de innovación, obtenemos el siguiente
gráfico:

Capacidad de Innovación vrs Número de Colaboradores en la Empresa

Como podemos observar, a mayor número de colaboradores, menor es la
percepción de empresa innovadora. Esto es consistente con el hecho de
que las empresas grandes tienden a ser más burocráticas, lo que
entorpece la implementación de ideas.

Curiosamente, las empresas más pequeñas comparten, aunque en menor

medida, esa baja percepción de innovación, quizá porque cuentan con
menos recursos para innovar.

Las empresas que se perciben como más innovadoras son las que tienen
entre 100 y 500 colaboradores. Estos datos son ineludibles al reflexionar
sobre el tamaño que debería tener una unidad de negocios para llegar a
ser verdaderamente innovadora.

Entremos ahora a la maquinaria pesada: las herramientas para innovar.

En primer lugar, quisimos conocer cuáles son las herramientas más

utilizadas para identificar oportunidades de innovación. He aquí los
resultados:
Las herramientas con los mayores porcentajes de uso están representadas
por el análisis de tendencias y el análisis de la competencia. ¿Qué nos
dice eso? Más que conocer al cliente, los gerentes están preocupados por
entender contra quiénes compiten, y actuar a partir de ese conocimiento.

Esto viene a contradecir estrategias mundialmente reconocidas como

Oceáno Azul, que abogan por hacer de la competencia algo irrelevante.
Los latinoamericanos, sin embargo, mostramos una tendencia a
obsesionarnos con cada movimiento de los competidores, lo que en
ocasiones limita o condiciona nuestra capacidad de innovar con méritos
propios.

En algún momento de esta aventura literaria, recibimos un comentario en

el blog que suscitó un interesante debate en los pasillos de Innovare. Raúl
Hernández comentó:

La mejor estrategia [...para innovar] es esperar hasta

que algo sea exitoso y robarse la idea: McDonald’s
copió un sistema liderado por White Castle; Visa, MC,
Amex imitaron a Diners Club; Wal-Mart tomó prestadas
muchas ideas de sus predecesores.

Y claro, Raúl tiene un punto muy válido. El escenario macroeconómico

actual no luce particularmente atractivo para la experimentación y el
riesgo, pero vale la pena cuestionarse, ¿qué pasa si no surge un Diners
Club? ¿Me quedo esperando hasta ver cuál será el próximo 'tema caliente'
y tomo el camino seguro? ¿Es esta la visión que quiero para mi empresa?

Nosotros creemos que no.

Aún bajo pena de caer en un idealismo casi utópico, preferimos no

depender del trabajo ajeno para construir nuestros propios triunfos.
Desde luego, esto significa tomar el camino más difícil, pero no dude ni
por un segundo que a la larga será también el más gratificante, y el que
marcará la diferencia entre una empresa estándar y otra verdaderamente
excepcional.

Una de las herramientas que ha tomado mayor auge en los últimos años
para detectar ventanas de oportunidad en innovación es el mapeo de la
experiencia del cliente y sus momentos de la verdad. Sin embargo, la
encuesta nos revela que en América Latina aún no despega con la fuerza
que ha mostrado en otras latitudes, y es la segunda 'menos conocida' de
las nueve herramientas consultadas. Sólo acumuló menciones entre
quienes se desempeñan, específicamente, en puestos de gestores o
gerentes de innovación. Como nota curiosa, estos calificaron la
herramienta como 'la más efectiva' para descubrir oportunidades de
innovación.

Ya que mencionamos el tema de efectividad, veamos cuáles son las 5

herramientas catalogadas como 'menos efectivas', pero que aún así
figuran entre las utilizadas con mayor frecuencia. Esto incluye no solo
herramientas para la identificación de oportunidades, sino también para
generar ideas creativas:

1. Buzón de quejas de los clientes

2. Buzón de sugerencias permanente (De los clientes)
3. Buzón de sugerencias permanente (De empleados)
 4. Lluvia de ideas con clientes (Brainstorming con clientes)
5. Concurso o campaña de ideas internas dirigido a empleados

No es que haya algo malo en ellas, aunque llama la atención que las
empresas, por desconocimiento, falta de tiempo o simple pereza, no estén
sacando mayor provecho a herramientas especializadas que podrían
arrojar datos más contundentes para impulsar sus proyectos de
innovación.

Pasemos ahora a analizar las herramientas empleadas específicamente

para la generación de ideas creativas.

Por apabullante mayoría, encontramos que la lluvia de ideas

(brainstorming) es el método que se lleva a casa la corona de popularidad,
con el resto de opciones muy rezagadas en la medición.

Esto puede significar un arma de doble filo, pues una sesión de

brainstorming tendrá de bajo a nulo impacto si no se han definido
previamente los “insights” de las necesidades del cliente o la estrategia de
innovación.
Sentarse a pelotear ideas solo 'porque sí' es muy fácil e incluso ayuda a
liberar estrés, pero de ahí a tomarlo como el foco primordial de
generación creativa es una movida muy traicionera.

Hallamos además que persisten altos índices de desconocimiento sobre

herramientas de creatividad entre las empresas que expresaron sentirse
poco o nada innovadoras.

Para poner un ejemplo, el software de captura y gestión de ideas, que

como muchas otras herramientas de TICs ha venido cobrando mucha
fuerza en los últimos años, cuenta con muy poca 'celebridad' en dicho
grupo de empresas. Un 38% dijo no conocerlo o conocerlo mas no
utilizarlo.

En contraste, más del 60% de las empresas muy innovadoras utiliza con
cierto grado de frecuencia esa herramienta digital. Los datos generales de
uso de las herramientas de TICs nos revelan el siguiente top 5:

1. Aplicaciones para vigilancia del entorno y las tendencias (Sitios de

Tendencias, Twitter, Google Reader, otras)
2. Portales o Intranet de contenido sobre innovación (Noticias,
Campañas de Ideas, Artículos, etc.)
3. Herramientas colaborativas para capturar y sistematizar opiniones
(blogs, foros)
4. Aplicaciones de gestión de proyectos y portafolios de innovación
(Microsoft Project, @Task, otras)
5. Capacitación virtual (e-Learning) para fortalecer la cultura de
innovación

Si ahondamos en la relación Percepción de Capacidad Innovadora versus

Uso de Diferentes Tipos de Herramientas de Innovación, obtenemos un
gráfico fascinante:
Las empresas que se perciben como innovadoras utilizan más
herramientas de innovación que su contraparte menos innovadora. Esto
pareciera indicar que la capacidad de innovación de una empresa está
relacionada con el número de herramientas que utiliza para poner en
práctica la innovación.

Las herramientas que más utilizan las empresas son las de Búsqueda de
Oportunidades, seguidas por las Herramientas Generales de Creatividad.

En contraste, las herramientas menos empleadas son las Específicas de

Creatividad y Específicas de Innovación (las herramientas que están en la
frontera del conocimiento de innovación en general son desconocidas).

Y, ¿cómo se relaciona el uso de diferentes tipos de herramientas por años

de tener activo un programa de innovación?

Profundicemos:
Vemos que conforme las empresas llevan más años en un programa de
innovación, aumenta el uso de herramientas especializadas. Se mantiene
el patrón de que lo que más usan las empresas son herramientas de
búsqueda de oportunidad y de creatividad.

Después de los 3 años de tener un programa de innovación, el uso de

herramientas de creatividad específicas o de innovación específicas se
estanca, evidenciando el desconocimiento que existe de estas
herramientas en las organizaciones.
A continuación compartimos una lista de herramientas que usan las
empresas para innovar en América Latina organizadas en las siguientes
áreas:

 Identificación de Oportunidades
o Herramientas para Identificar Oportunidades

 Generación de Ideas
o Herramientas de Generación de Ideas
o Herramientas de Creatividad (Específicas)

 Herramientas de Innovación Específicas

 Tecnologías de Información y Comunicación para Innovar

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN
En su versión tradicional, el buzón de quejas es una caja o recipiente físico donde los clientes
remiten sus quejas y reclamos, escritos de su puño y letra, a la Gerencia General o Departamento
Buzón de Quejas de los
de Atención al Cliente. Con el auge de las nuevas tecnologías es cada vez más común que el
Clientes
“buzón” ceda terreno ante los formularios electrónicos, aunque muchas personas prefieren
mantener el anonimato que brinda el papel.

Son conversaciones abiertas que se entablan con los clientes para obtener información sobre el
estado actual de la experiencia del producto/servicio, que a su vez puede revelar “insights”
Entrevistas Individuales a
valiosos con miras al desarrollo de nuevas oportunidades de innovación. Las entrevistas se llevan
Clientes
a cabo de modo personal o telefónico, y queda a discreción de la empresa definir cómo
seleccionará a los clientes, y si les brindará algún tipo de incentivo por su participación.

Es una técnica de investigación cualitativa donde se reúne un pequeño número de clientes guiados
por un moderador que facilita las discusiones. Los participantes, generalmente escogidos al azar,
Grupo Focal (Focus group)
hablan sobre temas que se consideran de importancia para la investigación. La reunión del grupo
focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque (de
ahí su nombre) de la reunión y el control del grupo.

Etnografía (Observación del La etnografía y la antropología han demostrado ser herramientas muy útiles para entender las
Cliente en su Contexto para necesidades insatisfechas de los clientes a través de la observación en el contexto que estos
Buscar Oportunidades) comen el producto o servicio.

Pretenden lograr un mayor conocimiento estadístico de las necesidades del cliente, que sirve de
Estudios de Mercado
apoyo a la toma de decisiones de innovación menos arriesgadas. Por ejemplo, cuánta gente
Cuantitativos (Encuestas)
comprará un nuevo producto, con qué frecuencia, dónde, etcétera.
 También llamado Mapa de Viaje, este método se enfoca en descubrir el conjunto de interacciones,
ya sean físicas o digitales, que un cliente tiene con una organización. Dentro del mapeo, los
Mapeo de la Experiencia del
Momentos de la Verdad se definen como aquellos punto de contacto entre un cliente y una
Cliente y sus Momentos de la
empresa. Cada vez que una empresa interactúa con un cliente, éste vive una experiencia que
Verdad (Customer Journey)
puede fortalecer o debilitar la relación futura y el deseo de regresar, gastar más y recomendar a la
empresa.

El objetivo fundamental de esta herramienta es conocer el futuro a corto y mediano plazo de un

fenómeno o grupo de variables. Estos estudios se focalizan en la determinación del estado actual y
Análisis de Tendencias
las tendencias de las necesidades de los clientes, del mercado, de las tecnologías y la sociedad, en
general.

En términos de innovación, los estudios o análisis de patentes se utilizan para descubrir qué han
Análisis de Patentes inventado otras empresas para construir sobre estas ideas o para implementar ideas cuya patente
ha vencido.

Análisis de la Competencia Esta herramienta resulta de gran interés para las empresas que quieran conocer quién es su
(Benchmarking) competencia y cuáles son sus estrategias, ventajas y debilidades.
GENERACIÓN DE IDEAS CREATIVAS
Muy similar al buzón de quejas, excepto que se enfoca en la detección de oportunidades de
Buzón de Sugerencias
mejora a partir del conocimiento generado a lo interno por los colaboradores de la organización.
Permanentes (de Empleados)
No tiene un período fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.

Muy similar al buzón de quejas, excepto que se enfoca en la detección de oportunidades de

Buzón de Sugerencias
mejora a partir del conocimiento generado por los clientes de la organización. No tiene un período
Permanentes (de Clientes)
fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.

Concurso o Campaña de Ideas Como su nombre lo indica, a partir de la detección de un reto o problema específico se busca
Internas Dirigido a Empleados obtener soluciones creativas mediante un concurso, el cual puede estar abierto a alguno (s) o
(Con un Reto o Problema todos los niveles de la empresa. Generalmente se ofrece un premio o aliciente para las mejores
Específico) ideas recibidas.

Concurso o Campaña de Ideas

Internas Dirigido a Clientes
Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a clientes de la empresa.
(Con un Reto o Problema
Específico)

Concurso o Campaña de Ideas Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a proveedores de la empresa.
Internas Dirigido a
Proveedores (Con un Reto o
Problema Específico)

Lluvia de ideas de un equipo
interno (Brainstorming
Interno)
Lluvia de Ideas con Clientes
(Brainstorming con Clientes)
Programa de Emprendimiento
Corporativo
Software de Captura y Gestión
de Ideas
Uso de un Facilitador o
Consultor de Innovación
Externo
Una de las herramientas más populares. Consiste en una técnica para generar ideas originales
basada en el supuesto de que el proceso interactivo de un grupo genera más y mejores ideas que
los individuos pueden generar de forma independiente. Se lleva a cabo en un ambiente relajado,
sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes, en este
caso, equipos conformados por colaboradores de la organización.
Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a clientes de la empresa.
Esta herramienta se centra en formar un pequeño ecosistema emprendedor dentro de la empresa
que impulse su crecimiento a través de la generación de nuevos negocios que son liderados por
intra-emprendedores.
Acorde con los cambios del entorno, las herramientas de Tecnologías de Información y
Comunicación (TICs) han ido aumentando vertiginosamente su presencia como aliadas de la
innovación en las empresas. Por ello decidimos dedicarles un apartado completo más adelante en
el capítulo.
Como su nombre lo indica, se emplea a un asesor externo por un periodo determinado para que
acompañe al equipo involucrado con los proyectos de innovación en las diversas etapas. Muchas
veces actúa como facilitador en las sesiones de “brainstorming” y otras herramientas específicas
de creatividad y metodologías para innovar, que se analizarán a continuación.
HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD (ESPECÍFICAS)
Mapas Mentales (Tony Buzan)
SCAMPER
Pensamiento Lateral (Edward
De Bono)
Los 6 Sombreros para Pensar
(Edward De Bono)
Esta herramienta permite realizar Mapas Mentales o Mind Maps para organizar mejor las ideas y
estimular el pensamiento no-lineal. Los mapas mentales, al ser una herramienta gráfica,
promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual está asociado con el
pensamiento visual y el pensamiento creativo.
El SCAMPER es una lista de preguntas que estimulan las ideas. Fue sugerida por Bob Eberle, quien
uso el mnemónico SCAMPER como mecanismo de memorización.
S= ¿Sustituir? C = ¿Combinar? A = ¿Adaptar? M = ¿Modificar? O ¿Magnificar? P = ¿Poner (put)
para otros usos? E = Eliminar R = ¿Reordenar? O ¿Invertir?
El Pensamiento Lateral es un término acuñado por el psicólogo y escritor maltés Edward de Bono
como un conjunto de técnicas para provocar el pensamiento divergente. Esta técnica permite
generar ideas más originales y creativas para enfrentar los retos que usted tiene en su trabajo
diario.
El objetivo de la herramienta del Pensamiento de los 6 sombreros es poner en perspectivas
distintas lo que se esté analizando, sea éste un objeto, un proceso, una situación o un problema.
Son seis perspectivas que actúan de manera complementaria con el fin de lograr un
mejoramiento, resolución o mejor decisión. Este enfoque funciona especialmente bien con ideas
controversiales tales como nuevos modelos de negocios innovadores porque busca el tiempo para
la objetividad y la subjetividad y para evaluar los pros y contras de las soluciones propuestas.
 Se trata del simple arte de encontrar a una persona, un lugar, un dibujo o un elemento de estímulo
Estímulos Aleatorios escogido al azar que nada tenga que ver con su reto de negocios y después establecer un vínculo
deliberadamente para generar una idea creativa.

El pensamiento inventivo sistemático (TRIZ) es un método para encontrar soluciones creativas de

forma estructurada. Es un método que se basa en las investigaciones desarrolladas por el
ingeniero ruso Genrich Altshuller quien investigó más de 200,000 patentes y descubrió que todas
ellas seguían una serie de patrones similares los cuales organizó alrededor de una serie de
TRIZ
principios y creó una técnica a la que nombró TRIZ (Teoría de Resolución Inventiva de Problemas).
Lo que lo diferencia de otros métodos de creatividad es que está basado en ciertos patrones de
pensamiento que históricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por
esto que esta técnica produce una lista de ideas más corta y más aplicables que otros métodos.

Se emplea para formular preguntas, particularmente aquellas que cuestionen el status quo de la
Cuestionar o Eliminar
organización y se planteen “qué pasaría si hacemos algo diferente”. El cuestionar o eliminar
Supuestos
supuestos permite romper límites mentales para encontrar nuevas soluciones a los problemas.

Redefinir el Problema Es una herramienta para traducir un problema en nuevos problemas. Al redefinir el problema se
(Inventar Nuevos Problemas a puede llegar a múltiples versiones del mismo antes de darle una solución concreta. Esto permite
partir de uno Específico) replantear el problema desde ópticas muy diferentes.
HERRAMIENTAS DE INNOVACIÓN (ESPECÍFICAS)
Usuarios Líderes (Lead User
Method - Eric von Hippel)
Pensamiento de Diseño (Design
Thinking - David Kelley)
Innovación Orientada a Resultados
(Outcome Driven Innovation -
Clayton Christensen & Anthony
Ulwick)
Innovación Disruptiva (Clayton
Christensen)
Los lead users son definidos como usuarios propensos a innovar porque van por delante de
las tendencias de su mercado y tienen necesidades más avanzadas que las del usuario
medio. La metodología fue desarrollada por Eric von Hippel en colaboración con la empresa
3M y se compone de una serie de fases que convierten la difícil labor de crear productos
innovadores a partir de la identificación y el aprendizaje de los usuarios líderes.
Fue desarrollada por David Kelley, fundador de la agencia de innovación más influyente en el
mundo (IDEO). Se basa en la convicción de que la verdadera innovación solo puede ocurrir
cuando equipos multidisciplinarios deciden crear una cultura común, y luego investigan y
diseñan una solución innovadora basados en uncúmulo de opiniones y perspectivas
diferentes. Centrada en los factores humanos, hace de la innovación un resultado desde las
necesidades de los usuarios.
Este método se basa en que el cliente no compra productos o servicios sino que los
“contrata” para llevar a cabo una tarea (Job) en su vida. Esta herramienta permite:
identificar las tareas que el cliente quiere realizar y definir los resultados esperados para
cada características del producto .
La innovación disruptiva describe un proceso mediante el cual un producto o servicio se
cimienta inicialmente en aplicaciones simples en la parte más baja de un mercado y después
comienza a subir de forma implacable, desplazando eventualmente a los competidores ya
existentes. Una innovación que es disruptiva permite que una nueva población de
consumidores tengan acceso a un producto o servicio que históricamente solo era accesibles
a consumidores con mucho dinero o habilidades.
 Esta herramienta le permite buscar oportunidades de innovación sistemáticamente
Los 4 Lentes de la Innovación utilizando los 4 lentes de innovación que son: 1) Cuestionar creencias, 2) Detectar
(Peter Skarzynski & Rowan Gibson) tendencias, 3) Descubrir las necesidades insatisfechas de los clientes y 4) Aprovechas
Competencias.

El marco conceptual de la Estrategia de Océano Azul ha demostrado ser muy poderoso para
Estrategia de Océano Azul (W. encontrar oportunidades de crecimiento rentable (Océanos Azules). Esta herramienta ayuda
Chan Kim & Renee Mauborgne) a definir la Curva de Valor del cliente con el propósito de encontrar oportunidades de
diferenciarse de la competencia.

La innovación del modelo de negocios se enfoca en la manera en que una empresa se

organiza para crear valor y por lo tanto, generar ingresos. Alexander Osterwalder ha creado
uno de los marcos conceptuales más importantes para innovar en el modelo de negocios de
Innovación en el Modelo de
una empresa, considerando elementos como los segmentos de mercado, la propuesta de
Negocios (Alexander Osterwalder)
valor, las relaciones con los clientes, los canales de distribución, la forma como se cobra por
el producto, los procesos clave, los recursos clave, las alianzas estratégicas y la estructura de
costos de la empresa.

Innovación Abierta (Henry Es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites
Chesbrough) internos de su organización y donde la cooperación con profesionales o empresas externas
pasa a tener un papel fundamental. Este tipo de innovación responde a la posibilidad de
ocurrencia de lo que se conoce como inteligencia colectiva.
 La co-creación es un nuevo paradigma de innovación que consiste, esencialmente, en la
participación directa del cliente en el proceso de elaboración de innovaciones. La idea clave
Co-creación con Clientes (Venkat
es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que
Ramaswamy & Francis Gouillart)
involucrando a los clientes -y a otros actores- en nuestros procesos somos capaces de crear
nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.

Esta metodología sostiene que una ventaja competitiva insuperable y sostenible a través de
Innovación Orientada al Diseño
la innovación no surge del mercado sino de crear nuevos mercados. Empresas líderes que
(Design Driven Innovation -
han empleado este enfoque compiten mediante productos y servicios que tienen un nuevo y
Roberto Verganti)
radical significado: ofrecer una razón totalmente nueva para comprarlos.
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Aplicaciones para vigilancia
Las suscripciones a RSS y el establecimiento de términos de alerta (como Google alerts) son de
del entorno y las tendencias
enorme utilidad para seguirle la pista a un tema específico. La clave está en seleccionar las fuentes
(Sitios de Tendencias, Twiter,
adecuadas para garantizar contenido de primera calidad, fresco y relevante.
Google Reader, otras)

Existe una enorme variedad de sitios que facilitan la realización de sesiones de brainstorming en
Aplicaciones de brainstorming
línea en tiempo real. Por lo general emplean una consola virtual desde la cual se puede establecer
en línea (Webstorm,
una comunicación directa con los participantes para debatir sobre las sugerencias realizadas y
Mindmeister, otras)
hacer una gestión de todo el conocimiento recibido.

Aplicaciones de captura y Las buenas ideas pueden aparecer cuando uno menos lo espera. Por eso, es aconsejable contar
evaluación de ideas con herramientas que faciliten la captura y posterior evaluación de las ideas, en cualquier
(Imaginatik, Hype, Spigit, momento y lugar. Actualmente existen numerosas opciones para realizar dicha labor, tanto en
Brightidea, otras) ambientes de computadoras personales como de tecnología móvil.

Portales o Intranet de
Ya sea en sitios de Internet o en la Intranet particular de la organización, es posible publicar y
contenido sobre innovación
consultar contenido actualizado sobre innovación. Artículos y noticias representan la mayor parte
(Noticias, Campañas de Ideas,
de este flujo informativo.
Artículos, etc.)

Herramientas colaborativas
La innovación generalmente surge de la colaboración y el intercambio de conocimientos de
para capturar y compartir el
diferentes disciplinas. Las nuevas herramientas informáticas que le permiten a la gente colaborar,
conocimiento (Wikis,
intercambiar y gestionar conocimientos apoyan enormemente el proceso de innovación.
Brainkeeper, otras)
Herramientas colaborativas
para capturar y sistematizar
opiniones (blogs, foros)
Redes sociales para apoyar la
innovación (Facebook,
LinkedIn, otras)
Aplicaciones de gestión de
proyectos y portafolios de
innovación (Microsoft Project,
@Task, otras)
Aplicaciones para la medición
y desarrollo de las
competencias de los
innovadores (Talent
Management Systems)
Capacitación virtual (e-
Learning) para fortalecer la
cultura de innovación
Las comunidades de entusiastas alrededor de un tema común o pasión dentro de una empresa es
una fuente de ideas innovadoras que las empresas potencian con las nuevas herramientas
tecnológicas como blogs y foros en línea.
Al igual que sucede con las aplicaciones de vigilancia del entorno, las redes sociales pueden ser un
gran apoyo para dar seguimiento a empresas, tendencias y figuras líderes en el ámbito de la
innovación. LinkedIn, por ejemplo, ofrece numerosas opciones de grupos donde se comparte y
discute contenido referente a innovación, con la posibilidad de limitar según ámbito geográfico,
industria, género, etc.
Cada día más empresas optan por gestionar sus iniciativas de innovación mediante aplicaciones
especializadas, de manera que logran llevar un control riguroso del avance, los recursos, el
cronograma y otros puntos esenciales de la ejecución de los proyectos, con fácil acceso para todos
los miembros del equipo.
El debate sobre si los innovadores nacen o se hacen está más vivo que nunca, sin embargo,
muchos expertos concuerdan en que el perfil innovador se puede obtener mediante un balance
adecuado entre ambos enfoques, con base en el desarrollo de un conjunto clave de competencias.
Esta herramienta provee software especializado para llevar a cabo dicha labor.
El e-Learning o aprendizaje en línea es la herramienta más rápida para mantener capacitado al
capital humano de una organización, y brinda una solución simple, económica y efectiva al
problema de la falta de tiempo, costos de viaje y otros requerimientos propios de la capacitación
presencial.
 Esta herramienta consiste en la proyección de material audiovisual relacionado con el tema de la
innovación. Puede tratarse de películas, documentales o reportajes que logren evocar el espíritu
Películas virtuales
innovador en el personal de la organización, ya sea mediante acceso gratuito o el pago de una
membrecía.

Ahora bien, suponiendo que ya se cuenta con un cúmulo adecuado de ideas para solucionar un reto específico de
innovación, es momento de evaluar. De acuerdo con nuestra experiencia de consultoría, en esta etapa resulta más útil
guiarse por criterios en lugar de herramientas. Proponemos utilizar alguno, varios o todos los criterios que se describen a
continuación:

Criterios de Evaluación (BAJO) (MEDIO) (ALTO)

1. Alineamiento Estratégico

¿Qué tan bien se alinea este proyecto con No está dentro de los límites Aporta a 1 ó 2 límites del Se enmarca dentro de los
nuestra actual estrategia de innovación? del negocio negocio límites del negocio

2. Factibilidad

Poca factibilidad de Moderada factibilidad de Alta factibilidad de

¿Cuál es la factibilidad de implementar este
implementar este proyecto implementar este proyecto implementar este proyecto
proyecto con éxito?
con éxito con éxito con éxito

3. Necesidad del Cliente

 Satisface una necesidad poco Satisface una necesidad
¿Qué tan bien satisface este proyecto la importante o satisface una moderadamente importante o Satisface una necesidad muy
necesidad de nuestros clientes? necesidad importante satisface una necesidad importante del cliente.
insatisfactoriamente. importante moderadamente.

4. Marca

¿Qué tanto apoya o expande el Daña el posicionamiento de Soporta el posicionamiento Expande el potencial de la
posicionamiento de nuestras marcas? la marca. actual de la marca. marca.

5. Mercados/Ventas

¿Qué tan atractivo es el mercado en

$? $$? $$$?
términos de tamaño y crecimiento?

6. Ventaja Competitiva

Fácil de replicar por la Muy difícil de replicar por la

¿Qué tanta ventaja competitiva sostenible Moderada dificultad de
competencia. competencia.
podemos obtener de este proyecto? replicar por la competencia.

7. Capacidades

¿Qué tan alineadas están nuestras

capacidades para implementar este Incremental Substantial Revolucionario
proyecto?
8. Innovación

¿Qué tan único y diferente es este proyecto? Incremental Substantial Revolucionario

RESUMEN

La mayoría de las empresas que tienen programas de innovación en América

Latina se quejan de la baja calidad de las ideas que obtienen de sus procesos de
innovación. De acuerdo con nuestra experiencia, la causa de este problema es la
falta de un proceso o metodología de innovación robusta y de herramientas que
lo apoyen.

Aunque no existe una receta única para innovar, muchos proyectos exitosos
emplean el siguiente proceso de 5 etapas:

1. Identificar una oportunidad de innovación

2. Generar ideas
3. Evaluar las ideas
4. Desarrollar la idea
5. Implementar la innovación

Las herramientas de búsqueda de oportunidades son las más utilizadas y son

percibidas como más efectivas por las empresas más innovadoras.

Las herramientas de creatividad generales son las segundas más utilizadas, pero
las empresas no las sienten tan efectivas conforme se vuelven más innovadoras.

Las herramientas de innovación específicas, a pesar de su bajo uso, son percibidas

como las más efectivas por las empresas más innovadoras.

Las herramientas de TICs están incursionando a paso acelerado entre las

organizaciones, que se valen de ellas para agilizar el proceso de innovación en
todas sus etapas.
CONCLUSIÓN

Existe una gran oportunidad para aprovechar herramientas más efectivas,

sofisticadas y en la frontera del conocimiento de la innovación para mejorar la
capacidad
6
Competencias de los Innovadores
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

 ¿La persona innovadora… nace o se hace?

 ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?
 ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e
innovadora? ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y
alimentar su capacidad para generar ideas?
 ¿Cómo innovar en la vida personal?
 Las empresas no innovan, sólo las personas

La persona innovadora… ¿nace o se hace?

Uno de los grandes mitos de la innovación gira alrededor de si esta es una
cualidad reservada para unos pocos al momento de nacer, o es una habilidad que
podemos aprender.

Como podrá comprobar a lo largo capítulo, nosotros pensamos que todos los
seres humanos nacemos creativos y podemos innovar. Sin embargo, hay ciertas
personas que tienen una mayor capacidad para cuestionar las reglas del juego y
reinventar una industria, mientras que hay otras personas que prefieren seguir
procedimientos y rutinas.

Sabemos por los estudios de la dominancia cerebral, una teoría científica de la

neurosicóloga estadounidense Katherine Benziger, que las personas nacen con
ciertas preferencias naturales hacia la creatividad de acuerdo con la estructura y
fisiología del cerebro.

c
Por lo tanto, en un extremo tenemos a las personas con dominancia frontal
derecha, que se distinguen por generar cambios, tienen capacidad de inventiva y
facilidad para conceptualizar y planear estratégicamente a largo plazo. Por otro
lado, tenemos a personas con dominancia basal izquierda, que son organizadas,
secuenciales, detallistas, y en general, muy hábiles para implementar y
administrar procesos.

No hay duda que las personas con dominancia frontal derecha tienen una
preferencia natural por ser más creativas que las de basal izquierda, sin embargo,
sería injusto decir que estas últimas son menos innovadoras.

Si volvemos a nuestra definición de innovación del Capítulo 1:

Innovación = Nuevas Ideas x Implementación = Valor

Entonces, la gran pregunta, es ¿quién es la persona innovadora? ¿Aquella que
tiene la idea, la que la implementa, o ambas? Pareciera que no basta con ser
creativo para ser innovador, sino que hay que hacer realidad las ideas. En otras
palabras, el innovador es el soñador que actúa.

La Creatividad

Las últimas investigaciones demuestran que la creatividad no es una habilidad

totalmente genética, sino algo que se puede desarrollar. Uno de los estudios más
completos realizados hasta la fecha analizó las habilidades creativas de 117 pares
de gemelos idénticos separados al nacimiento. Al evaluar a los gemelos se
encontró que solamente el 30% del desempeño de los gemelos idénticos en un
conjunto de 10 pruebas de creatividad puede ser atribuido a su genética 2. El
estudio concluyó que la inteligencia es básicamente un factor genético, mientras
que la creatividad no lo es. Por lo tanto, todos podemos aprender a ser más
creativos.

Esta es una de las razones por las que individuos que nacen y se educan en
sociedades que promueven la comunidad, la jerarquía y la obediencia, por
encima del individualismo y el mérito, tienen tienen menos probabilidades de
cuestionar el status quo, innovar o ganar premios Nobel.

2
Estudio realizado por Merton Reznikoff, George Domino, Carolyn Bridges y Merton Honeymon.
La Innovación

Debemos estar muy claros en que la innovación no es una actividad de un

individuo, sino de un equipo, y todas las personas pueden jugar un rol en el
proceso de la innovación. A continuación se muestran los diferentes roles que una
persona puede jugar durante el proceso de innovación3:

Activadores: Son los que inician el proceso de innovación. Proporcionan el marco

general de innovación, lanzan iniciativas y definen las pautas generales que
condicionarán las decisiones de lanzamiento de proyectos.

Buscadores: Son los especialistas en buscar información. Su tarea no es producir

nada nuevo, sino suministrar información al grupo durante las diferente etapas del
proceso de innovación.

Creadores: Son las personas que producen las ideas para el resto del grupo. Su
función es idear nuevos conceptos y posibilidades, así como buscar nuevas
soluciones en cualquier momento del proceso de innovación.

Desarrolladores: Son las personas especializadas en convertir las ideas en

productos y servicios; son quienes hacen tangibles las ideas, quienes dan forma a
los conceptos. El creador idea, mientras el desarrollador inventa. Su función es
concretar las ideas y convertirlas en soluciones.

Ejecutores: Son quienes se ocupan de todo lo que tiene que ver con
implementación y ejecución. Su función es la de trasladar al mercado y a la
organización la innovación sobre la que se está trabajando.

Facilitadores: Son quienes aprueban los gastos e inversiones que se necesitan en

el proceso de innovación. Evitan que los procesos se atasquen. Su misión es la de
instrumentalizar el proceso de innovación.

3
Ganando en la Innovación: El Modelo A-F. Fernando Trías de Bes
Estos roles demuestran que una persona no tiene que ser la más creativa para
colaborar en el proceso de innovación, sino que lo puede hacer desarrollando,
facilitando o ejecutando la idea de otra persona. ¿Cuál de estos roles piensa
usted que puede jugar en el proceso de innovación de su empresa?

¿Somos los latinoamericanos innovadores?

¿Puede nacer y desarrollarse en Latinoamérica el nuevo Steve Jobs? Aunque no

tengamos las mejores universidades del mundo, ni registremos tantas patentes
como los países asiáticos, ¿acaso no pueden surgir innovadores de talla mundial
en nuestra región, de la misma forma en que han surgido varios premios Nobel?

De acuerdo con varios índices de creatividad e innovación a nivel mundial, los

países latinoamericanos no destacan dentro de los más innovadores. Según
estudios del Banco Mundial, esos bajos niveles de innovación se deben en gran
parte al hecho de que los países de la región no ofrecen suficiente seguridad
jurídica, no hay capital de riesgo para financiar proyectos innovadores y las
burocracias estatales requieren tantos trámites para abrir una nueva empresa que
muchos emprendedores terminan por desistir.
Otra de las causas de nuestra falta de innovación pareciera anidarse en nuestro
estado mental: mientras los asiáticos están guiados por el pragmatismo y
obsesionados con el futuro, los latinoamericanos estamos guiados por la ideología
y obsesionados con el pasado.

¿Es saludable esta obsesión con la historia que nos caracteriza? ¿Nos ayuda a
prepararnos para el futuro? ¿O, por el contrario, nos distrae de la tarea cada vez
más urgente de prepararnos para competir mejor en la economía del
conocimiento del siglo XXI.

Según el ex presidente de Costa Rica y premio Nobel de la Paz, Óscar Arias, la

revolución industrial pasó por América Latina como un cometa y no nos dimos
cuenta. Él afirma: “Ciertamente perdimos la oportunidad. Hace 50 años, México
era más rico que Portugal. En 1950, un país como Brasil tenía un ingreso per cápita
más elevado que el de Corea del Sur. Hace 60 años, Honduras tenía más riqueza
per cápita que Singapur. Bueno, algo hicimos mal los latinoamericanos 4.”

“Las grandes universidades latinoamericanas están repletas de estudiantes que cursan carreras
humanísticas u otras que ofrecen poca salida laboral o están totalmente divorciadas de la
economía del conocimiento del siglo XXI. Hay demasiados estudiantes universitarios
latinoamericanos estudiando derecho, psicología, sociología, filosofía e historia y pocos
estudiando ciencia e ingeniería.

No es casual que América Latina sea, junto con África, la región del mundo con menos inversión
en investigación y desarrollo de nuevos productos, y con menos patentes registradas en el
mercado mundial. Las cifras son escalofriantes: sólo 2 por ciento de la inversión mundial en
investigación y desarrollo tiene lugar en los países latinoamericanos y caribeños. Todos los
países latinoamericanos y caribeños juntos invierten menos en investigación y desarrollo que un
solo país asiático: Corea del Sur.”

Andrés Oppenheimer
¡Basta de historias! La obsesión de Latinoamérica con el pasado
y las 12 claves del futuro

La anterior comparación entre el número de patentes que registra anualmente

Corea del Sur y las de los países latinoamericanos es apenas la punta del iceberg.
4
Dscurso del presidente de Costa Rica, Oscar Arias, en la Cumbre de las Américas de Trinidad y Tobago, el 18 de
Abril del 2011.
Se sabe que Corea del Sur registra unas 7500 patentes por año en Estados Unidos,
el mercado más grande del mundo. Brasil, el país latinoamericano que más
patentes registra en Estados Unidos, logra aprobación de unas 100 por año.

Como bien indica Carlos Alberto Montaner en su libro La Agonía de América,

“sería falso afirmar que vivimos en sociedades retrógradas que abominan de los
cambios, puesto que jubilosamente nos apuntamos a ellos. Lo que realmente
ocurre es que nos negamos a iniciar esos cambios y a explorar por nuestra cuenta
caminos novedosos.”

No obstante, hay que rescatar el aporte de un creciente grupo de

latinoamericanos que han logrado romper paradigmas y salir del letargo que
pareciera atraparnos como región. Estos son algunos de ellos:

Innovador País Innovación

Alberto Santos Dumont Brasil El inventor del primer avión autoimpulsado

Mario J. Molina México El descubridor del agujero en la capa de

ozono

Luís E. Miramontes México El inventor de la píldora anticonceptiva

Hernando de Soto Perú Aportó ideas revolucionarias para la

erradicación de la pobreza a nivel global

Juan Vucetich Argentina Desarrolló el primer sistema de identificación

de personas por sus huellas digitales

Guillermo González México Inventó el televisor a color

Camarena

Franklin Chang-Díaz Costa Rica Iventó el VASIMR® (Motor de

Magnetoplasma de impulso Específico
Variable) para viajar a Marte

Fuente: http://innovadoresdeamerica.org/app/do/iconosyleyendas.aspx

Wenceslao Casares, un innovador serial hecho en Argentina

Wenceslao Casares es uno de los empresarios más jóvenes e innovadores del mercado actual.
Con sólo 22 años, cuando era presidente del Centro de Estudiantes de su Universidad, una beca
le permitió asistir a una conferencia de Contex y descubrir por primera vez Internet.

Su ambición le llevó a pensar cómo podía ofrecer conectividad a Argentina. Al poco tiempo creó
un proveedor de red en el país. El salto más grande al mundo de las finanzas fue con
Patagon.com, la primera banca on-line en América del sur, que luego vendió a Santander por
528 millones de dólares y supuso el primer gran pelotazo de la burbuja tecnológica. El banco
surge en 1997. Casares creía que Internet iba a cambiar las finanzas de su país.

Wenceslao Casares es un emprendedor serial y creó la empresa Wanako Games, especializada

en el desarrollo de videojuegos. Esta sociedad fue vendida a Vivendi. Una de las mayores
creaciones de Wencesalo es Lemon Bank, un banco para personas de bajos recursos en Brazil.

Actualmente, Casares se dedica al desarrollo del teléfono móvil como tarjeta de crédito con la
empresa Blignation desde Silicon Valley. Apoya a muchos emprendedores y anda en la
búsqueda de nuevas ideas por todo el mundo.

¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?

Las investigaciones han permitido descubrir cuáles son las características más
frecuentes en las personas creativas. Como podremos apreciar en la siguiente
lista, las personas creativas son curiosas, adaptables, energéticas, tienen una
mente abierta, ven posibilidades y les gusta tomar riesgos, entre otras cosas.
Piense en cuáles de esas características posee usted:

 Curiosas  Originales
 Sensibles  Ingeniosas
 Motivadas por el logro más  Energéticas
que por el dinero  Tienen un sentido del humor
 Flexibles  Se actualizan constantemente
 Tolerantes a la ambigüedad  Auto-disciplinadas
 Observadoras  Tienen intereses particulares
 Mentalidad abierta  Se conocen a sí mismas
 Optimistas  Independientes
 Ven Posibilidades  Críticas
 Hacen preguntas  No conformistas
 Tienen la capacidad de  Tienen confianza en sí mismas
fantasear
  Flexibles  Tomadoras de riesgos
 Imaginativas  Persistentes
 Intuitivas
Fuente: Robert Alan Black, 1990

Algo importante a destacar es que las personas creativas no necesariamente

tienen todas estas características, sino algunas de ellas. Es por ello que el trabajo
en equipo es un aspecto tan importante en la creatividad, ya que cuantas más
personas con características diferentes se reúnan, más se enriquecerá más el
proceso creativo para encontrar soluciones diferentes a los problemas u
oportunidades.

Uno de nuestros instrumentos favoritos para identificar a las personas más

creativas en una organización es el modelo del ADN de los innovadores5. Según
este modelo, que se basa en más de 100 entrevistas a individuos innovadores, las
siguientes competencias son las que diferencian a las personas más innovadoras:

Observar: El grado en que uno invierte tiempo en observar intensamente el

mundo a su alrededor y le presta atención a las experiencias diarias para
encontrar nuevas ideas.

Cuestionar: La propensión a formular preguntas constantemente, particularmente

aquellas que cuestionan el status quo y se preguntan “qué pasaría si” sobre el
futuro.

Experimentar: La frecuencia con la que se experimenta y explora el mundo con

una mentalidad de prueba de hipótesis.

Cambiar de Perspectiva: El grado en que activamente se encuentran y prueban

ideas de una red de individuos que son diversos en orígenes, bagaje y
perspectivas.

Conectar: La habilidad para asociar elementos diferentes y reconocer patrones

significativos que produzcan valor.

5
The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M.
Christensen
Estas competencias se pueden medir a través de un cuestionario de evaluación
que se puede aplicar de forma individual (auto-evaluación) y en evaluación de 360
grados, en donde las personas son calificadas por sus jefes, sus compañeros del
mismo nivel y por los subalternos. Esta evaluación se puede enriquecer con la
evidencia de innovaciones que pueda tener la persona en su hoja de vida.

De acuerdo con una muestra importante de empresas en América Latina donde

hemos evaluado las competencias de los innovadores siguiendo este modelo,
encontramos que nuestras áreas de fortaleza son, en general, las habilidades de
Observar, Conectar y Cuestionar. Sin embargo, las áreas en donde tenemos
mayores oportunidades para mejorar son las de Experimentación y Cambio de
Perspectiva.

Tal como se muestra en el siguiente gráfico, existe una fuerte correlación entre la
auto-percepción de la gente como 1) poco creativa, 2) algo creativa y 3) muy
creativa y los resultados que arrojan los resultados de sus mediciones de las
competencias de los innovadores.

Conocer las capacidades creativas de los colaboradores de una empresa permite

identificar a las personas que tienen más potencial para innovar y desarrollar
planes individualizados de desarrollo para fortalecer las competencias de la
innovación de los equipos que participarán en los proyectos de innovación más
importantes de la empresa.

¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser

creativa e innovadora? ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las
personas desarrollar y alimentar su capacidad para generar ideas?

Una vez, al final de un taller de innovación, me sorprendió que una joven que trabajaba en el
Departamento de Mercadeo de la empresa me dijera: “Yo no he enviado ideas al programa de
innovación porque no sabía en qué pensar para generar una buena idea. Estaba esperando
inspiración divina. Ahora sé que uno puede seguir un proceso para pensar de forma diferente”.

Nos llama poderosamente la atención que la gente no sepa pensar creativamente.

Ha de ser que se trata de una habilidad que no nos enseñan en nuestro sistema
educativo o, peor aún, nos la matan.

Este hallazgo lo vimos reforzado al subir en línea una de nuestras presentaciones,

titulada Cómo Generar Ideas Creativas
(www.slideshare.net/mariomorales/como-generar-ideas-creativas-
presentation). En ella compartimos 10 claves fundamentales de la creatividad, y a
octubre de 2011, la presentación acumula casi 60 mil vistas.

Queremos aprovechar este capítulo para ampliar las ideas de esa presentación y
brindar consejos específicos de cómo ser personas más creativas e innovadoras.

Tenga fe en su creatividad

En Innovare siempre hemos dicho que los latinos no innovamos más porque no
nos la creemos. Y ya les vamos a contar a qué nos referimos con eso.
Cuando facilitamos talleres creativos, lo primero que preguntamos a los
participantes es: ¿Cuántos de ustedes se consideran creativos? La respuesta
nunca nos deja de sorprender: únicamente entre el 5% y el 15% de las personas se
consideran creativas. Este es un dato revelador si consideramos que todos los
seres humanos somos creativos, tal y como pudimos comprobar al inicio del
capítulo. En otras palabras, los latinoamericanos tenemos una falta de autoestima
creativa.

La causa, nos dicen, es que ellos asocian la creatividad con las artes o con la
industria de la publicidad, y no como una habilidad al alcance de cualquiera. La
gente también piensa que si no inventan la cura del cáncer o el bombillo del
futuro, significa que no son creativos.

Nuestra respuesta siempre ha sido: Si usted piensa que es creativo, va a ser

creativo. Si usted piensa que NO es creativo, NO va a ser creativo. Es así de
sencillo. Es una profecía de auto-realización.

Sea valiente. Pierda el miedo. Experimente. Corra riesgos inteligentes. Luche

por sus ideas.

"Gracias por ayudarme a perder el miedo a dar mis ideas"

Hace poco tiempo impartimos un taller de creatividad, después del cual quedamos
absolutamente exhaustos. Nos sentíamos un poco insatisfechos por la forma en que se había
desarrollado la actividad, hasta que poco antes de irnos a descansar al hotel, uno de los
participantes nos llamó y dijo: “Me encantó este taller, voy transformado, gracias por ayudarme
a perder el miedo a dar mis ideas."

A pesar del cansancio, ese pequeño comentario de un participante nos sacó una sonrisa de la
boca y nos hizo pensar que todo el esfuerzo había valido la pena: logramos que una persona
recuperara su confianza en sus habilidades creativas.

Si usted quiere ser creativo, va a tener que empezar por sacar su creatividad del
“closet” y demostrar que tiene ese potencial. La fórmula de la creatividad es así de
sencilla:
 Creatividad = Conocimiento + Imaginación
Conocimiento: Por el solo hecho de poseer un buen conocimiento en
determinada área, ya somos medio creativos, pues no podemos crear algo en un
campo que no conocemos. Y todos los que trabajamos tenemos conocimiento de
algún proceso de la empresa o podemos tener contacto con los clientes y estamos
al tanto de sus necesidades, sus quejas o sus frustraciones. Esta es la semilla de la
creatividad, el conocimiento.

IMPORTANTE: Uno no es creativo en general, uno es creativo en un campo

específico. Hay personas que son creativas con un lienzo, hay otros que son
creativos con los números, hay otros que son creativos con las notas musicales,
otros con las letras y otros con un lenguaje de programación de computadoras, es
decir, uno es creativo en un campo y en el lenguaje y los símbolos de ese medio.

Imaginación: Todos los seres humanos nacemos con una de las capacidades que
nos diferencian del resto de seres vivos, que es la imaginación. Tenemos la
capacidad de imaginar lo que no existe, de imaginar un mundo diferente.

Una de las evidencias más importantes de que tenemos imaginación es que

podemos soñar, tanto dormidos como despiertos. Imagínese en este momento
que va volando por los aires, vestido con ropa de bailarina de ballet y con una
sombrilla rosa en la mano. ¿Lo vio? Usted acaba de experimentar todo el
potencial de su cerebro para imaginar algo que no existe.

Historia Guatemalteca de Éxito: La Cajita Feliz de McDonald´s

Desde 1970, McDonald’s de Guatemala comenzó su metamorfosis desde un simple operador de

restaurant hasta impactar a la multimillonaria corporación. En 1978 McDonald’s de Guatemala
dio a luz las fiestas de niños, y en 1980 incorporó el “Menú de Ronald”, que luego se convertiría
en el concepto de la “Cajita Feliz”.

McDonald’s invitó a la Sra. María Cofino de Fernández, una operadora del restaurant en
Guatemala, a presentar en una convención mundial su idea sobre el Menú de Ronald para niños
y las cajitas pequeñas con porciones más pequeñas para niños. Así es como comenzó la “Cajita
Feliz”.

Luego de sistematizar y formalizar la idea, la idea fue traída a Dick Brams, de la corporación
franquiciadora McDonald’s, quien en 1979 tomó el concepto, lo desarrolló y lo mercadeó al
resto del mundo al lanzar una campaña mundial con el concepto de la “Cajita Feliz”.
La Señora Cofino estaba sencillamente buscando nuevas formas de rescatar a la compañía de la
bancarrota. Sus planes para desarrollar nuevas estrategias le abrieron la mente al concepto de
mercadear sus productos a los niños, y de esta manera no solo tuvo éxito en su entorno, sino
que transformó completamente el modelo de negocios de una de las corporaciones más
grandes del mundo. Igualmente demostró la inmensa capacidad latinoamericana para formular
ideas creativas y marcar la pauta mundial en la implementación de conceptos innovadores.

Según la Sra. Cofino, las fiestas para niños se hicieron populares cuando se empezó a proveer un
espacio más grande de manera que se pudiesen realizar fiestas con piñata y pastel de
cumpleaños. Hoy Hong Kong también provee este mismo tipo de servicio.

Al comienzo de los 80’s la Señora Cofino diseñó el menú de desayuno, que también ha sido un
éxito explosivo. En 1979 se logró innovar aún más el servicio de “Drive Thru” o “AutoMac” al
proveer un servicio a domicilio del McMenú.

¿Quién dijo entonces que los latinos no estamos hechos para innovar?

Fuente: http://recursosparalideres.blogspot.com/2010/08/historia-guatemalteca-de-exito-la.html

Innovación en el Canal de Panamá

En Diciembre del 2010 las fuertes lluvias en Panamá hicieron que los lagos Gatún y Alhajuela
aumentaran y alcanzaran sus niveles máximos de operación. Ante esta situación, la Autoridad
del Canal de Panamá (ACP) inició derrames preventivos en las compuertas de los vertederos de
Madden y Alhajuela, cumpliendo así con las medidas preventivas de seguridad para preservar la
vida humana y las instalaciones del Canal de Panamá.

El 7 de Diciembre la madre naturaleza descargó una de las mayores, sino la más grande,
tormenta registrada en el país, lo que llevó el nivel de los lagos a niveles históricos. Por
consiguiente, las consecuencias fueron sin precedentes: al medio día del 8 de diciembre fue
suspendido el temporalmente el tránsito por el Canal, como una medida preventiva. Tal como
lo dijera el Administrador del Canal: “teníamos un manual que nos decía qué hacer en caso que
los niveles del agua subieran a diferentes alturas, sin embargo, por primera vez en la historia del
Canal de Panamá, el agua llegó a una altura que no estaba en el manual y no sabíamos qué
hacer.”

“A las cinco de la mañana nos trasladamos a Gatún para evaluar la situación y tomar una
decisión. Sabíamos que podíamos usar las esclusas para verter más agua del lago, pero el
procedimiento nunca se había utilizado y no era recomendado por la división de Ingeniería”.
Para apoyar las acciones se decidió llamar a Rogelio Barrows, operador “senior” de la caseta de
control de Gatún. “Necesitábamos a alguien con mucha experiencia y conocimiento de la
operación, pero que además tuviera una actitud y que nos diera confianza ante las decisiones
que se tomarían.”

Barrows, quien tenía 39 años de servicio en el Canal, dijo: “En todos mis años de servicio, esta
ha sido una situación única. Cuando me llamaron sentí un poco de temor, sabía que se podía
hacer, pero era la primera vez y podía haber un impacto negativo en la maquinaria de la esclusa.
Había muchas incógnitas. Lo primero que hice fue rezar”.

Los conocimientos, experiencia y liderazgo de Barrows contribuyeron en la operación de vertido

del exceso de agua en el lago Gatún. De esta manera se evitaron daños a la infraestructura de
las esclusas y posibles daños a otras instalaciones y estructuras del Canal. Este definitivamente
fue un aporte innovador, ya que Barrows demostró coraje, se apoyó en su equipo, rompió
paradigmas y asumió la responsabilidad por su actuación. Por eso él recibió el primer premio
INNOVA CANAL de parte del administrador Alemán Zubieta.

Fuente: Revista Interna INNOVACANAL

Saque tiempo para pensar

La creatividad necesita de cierto tiempo de “ocio” para incubar y madurar las

ideas. De hecho, cuando le pregunto a la gente dónde se le ocurren sus mejores
ideas, me hablan de lugares como el baño, el automóvil, el gimnasio o la cama, y
casi nunca mencionan el trabajo. Los científicos creen que “el momento Eureka”,
ese punto cuando las nuevas ideas pasan del subconsciente al consciente, se
alcanza más fácilmente cuando uno se encuentra relajado y sin estrés.

Sin embargo, la mayoría de organizaciones no conceden tiempo para salir del día a
día y simplemente pensar. La gente no es más creativa porque termina absorbida
por su propia rutina: la gran cantidad de e-mails que tenemos que contestar, todas
las reuniones a las que debemos asistir, además de cumplir los las demandas
diarias para alcanzar las metas y el presupuesto de la empresa en donde
trabajamos.

Tuve la oportunidad de conversar con una de las personas más creativas de la industria
publicitaria en Costa Rica y le pregunté cuál era su secreto para desarrollar las campañas que
ganaban más premios. Ojo a su respuesta: “Mi secreto es muy fácil, no tengo teléfono móvil. Las
constantes llamadas a mi celular hacen que me desconcentre y no dedique suficiente tiempo a
madurar mis ideas.”

Mario Morales

Definitivamente necesitamos espacios de “ocio creativo” para poder pensar y

desarrollar ideas realmente creativas.

¿Tiene usted tiempos específicos durante su semana dedicados sólo para pensar o
investigar?

En uno de mis seminarios, les decía a los participantes que tenían que dedicar tiempo para
pensar e investigar sobre las tendencias de su industria. Uno de los gerentes respondía: “Yo no
saco tiempo durante mi horario de trabajo para leer ninguna revista, porque si lo hago mi jefe y
compañeros van a pensar que soy un vago perdiendo el tiempo”. Este tipo de actitudes y
ambientes de trabajo son verdaderos asesinos de la creatividad.

Mario Morales

Consejo Práctico: Reserve una cita con su creatividad. Tome ahora mismo su
agenda y separe una hora a la semana (para empezar) que usted va a dedicar
exclusivamente a pensar en el futuro de su empresa, su departamento o su
carrera. Si no tiene tiempo, piense cuáles tareas que usted está haciendo podría
delegar a otra persona, o cuál tarea que no está agregando valor podría dejar de
hacer.

Enfoque la creatividad

Generalmente creemos que la creatividad es algo que sucede de forma

espontánea y que, por lo tanto, debemos dejarla libre para que florezca. Frases
como “pensemos con una hoja en blanco” y “el cielo es el límite” me vienen a la
mente. En realidad, según mi experiencia y aunque suene contra-intuitivo, la
creatividad debe enfocarse y restringirse para que sea efectiva. He visto muchas
empresas que les dicen a sus colaboradores, de forma simplista, “queremos
ideas”, y luego se frustran porque reciben muy pocas ideas relevantes para el
negocio.
La creatividad debe enfocarse en los objetivos estratégicos y los problemas más
apremiantes que enfrenta la organización. Por ejemplo, a los colaboradores hay
que indicarles “queremos ideas para reducir los costos en este proceso” o
“queremos ideas de nuevos servicios para este segmento de mercado”.
De esta forma, ellos entenderán que no queremos cualquier tipo de idea u
ocurrencia, sino ideas alineadas a la estrategia de la empresa y que den una
ventaja competitiva.

Mantenga un diario creativo

Si usted estudia la vida de las personas que han tenido “momentos de Eureka”,
encontrará que sus ideas creativas casi siempre se produjeron después de largos
períodos de intenso trabajo, seguidos de momentos de descanso. Al final, las
ideas creativas llegaron en los momentos menos esperados.

Por esta razón es muy importante que logremos capturar las ideas apenas nos
vienen a la mente, y así garantizar que no serán olvidadas después.

Las mentes más grandes y creativas de la historia, desde inventores como Thomas
Edison, Benjamin Franklin y Leonardo Da Vinci, hasta la novelista Virginia Wolf, el
psicólogo Carl Jung y el naturalista Charles Darwing, todos tenían diarios y
cuadernos donde anotaban sus ideas.

De hecho, se dice que Leonardo da Vinci llevaba consigo una libreta todo el
tiempo donde anotaba todas las ideas, impresiones u observaciones que se le
ocurrieran. Sus libretas, de las cuales se han recopilado más de 7000 páginas,
contienen observaciones, dibujos, chistes, reflexiones, inspiraciones e ideas de
inventos.

A continuación le facilitamos una guía práctica para capturar sus ideas:

• Compre un cuaderno o libreta de apuntes.

• Lleve siempre la libreta con usted a todo lugar, trátela como si fuera su billetera
o cartera.
• Use su libreta a la par de su puesto de trabajo, cerca de su mesa de noche y
cerca de donde usted ve televisión, usted nunca sabe cuándo se le ocurrirá una
buena idea.
• Anote en su libreta todas las cosas que llaman su atención, las cosas que usted
observa, las cosas que le inspiran.
• Anote cualquier idea que se le ocurra, no se preocupe si la idea es buena o mala,
no la juzgue.
• No se preocupe por que su libreta de notas sea perfecta u ordenada, permítase
jugar y experimentar con ella.
• Complemente su libreta con recortes de periódicos y revistas de cosas que
llaman su interés.
• Revise su libreta una vez por semana o al final de cada mes para escribir varias
oraciones o párrafos que sinteticen sus ideas y experiencias.
• Sea creativo, haga que su libreta de ideas sea única y diferente.

Elimine la voz del juicio. No sea un asesino de ideas

Después de probar incontables herramientas para desarrollar la creatividad, he

llegado a la conclusión de que ninguna sirve de nada si no silenciamos al “asesino
de ideas” que nos amenaza a diario.

El mayor obstáculo para vivir una vida creativa es la voz de la culpa y la crítica que
llevamos dentro: la voz del juicio, o VDJ, para abreviar. Una buena manera de
comenzar a ocuparse de ella consiste en reconocer que la tenemos. Tómese su
tiempo para recordar una ocasión en que se le haya ocurrido una idea y haya
vacilado o tenido miedo de verbalizarla o ponerla en práctica. Tal vez más tarde
otra persona dijo lo mismo que usted había pensado, y usted se sintió mal por no
haber puesto en práctica su idea. La VDJ es esa parte de nosotros que primero nos
hace temer hacer algo, y después nos deprime por no haberlo hecho.

He visto que muchas empresas están llenas de “asesinos de ideas”; algunas

personas incluso son incluso “asesinos seriales de ideas”. Sin embargo, lo peor
que nos puede suceder es ser un “suicida de ideas”, que mata sus propias ideas de
la forma más cruel, cuando ni siquiera han tenido chance de ver la luz del día.

La VDJ adopta diferentes formas. La voz de su interior es en general la más

atemorizante, pero también está el juicio de los demás, incluidos los de origen
cultural como las reglas de etiqueta que desalientan la conducta social “no
convencional”.
 A través de nuestra experiencia como firma de consultoría, en Innovare hemos
recopilado las diez mejores frases para matar una idea:

1. Sí, pero...
2. Ya lo intentamos antes...
3. Esto no va a funcionar porque...
4. Esto es ridículo. No tiene el menor sentido.
5. No tenemos tiempo para eso en este momento.
6. ¿Estás loco?
7. Nadie puede hacer eso, solo Superman.
8. ¿En qué planeta vives?
9. ¿Qué te fumaste?
10. No tenemos presupuesto para esa idea.

Consejo Práctico: Haga un esfuerzo por ser consciente y reconocer al asesino de

ideas que lleva por dentro. Escuche su voz del juicio y haga un esfuerzo por
bajarle el volumen, por darle oportunidad a sus ideas de surgir.

Busque su pasión

Una pasión interna por solucionar el problema que se tiene entre manos lleva a
soluciones mucho más creativas que las recompensas externas, tales como el
dinero o el reconocimiento externo. Este componente, denominado motivación
intrínseca, es la pasión o impulso de hacer algo por el mero placer de hacerlo,
más que por cualquier premio o compensación.

Hágase a usted mismo un favor. No empiece ningún proyecto que no libere su

pasión y su energía.

Gastón Acurio, un peruano apasionado de la cocina y la innovación

Es hijo del ex-senador y ex-ministro Gastón Acurio Velarde y de Jesusa Jaramillo Rázuri. Su
padre deseaba que Gastón fuese abogado; sin embargo, la pasión de Gastón era la cocina y
decidió abandonar su carrera de Derecho en la Universidad de Lima para ingresar al Cordon
Bleu de París, a pesar de las críticas de su padre y toda su familia.
Luego de estudiar en París, Gastón abrió un restaurante francés en Perú, pero al cabo de 6
meses pensó: ¿Por qué estoy operando un restaurante francés cuando en realidad yo debería
estar explotando todo el potencial de la gastronomía peruana que el mundo no conoce?

Acurio descubrió que su negocio estaba en globalizar su propuesta gastronómica. "Teníamos

que romper con el estigma de que los latinoamericanos tenemos que vender las cosas baratas".
Es por esto que hoy Gastón Acurio cobra más en su restaurante de Barcelona por un “Pizco
Sour” que por un trago de Whisky Johnny Walker etiqueta negra.

El éxito de Gastón Acurio llena de orgullo a todos los peruanos y es uno de los empresarios
gastronómicos más relevantes de la actualidad. Diversas capitales de países en América Latina y
Europa (próximamente en Estados Unidos) gozan con el placer que brindan los restaurantes de
Gastón, verdaderas embajadas culinarias del Perú. Una muestra más de que grandes cosas
pueden suceder cuando seguimos el llamado de la pasión.

Fuente: Wikipedia

Desarrolle su curiosidad. Sea curioso y observador

Como decía Albert Szent-Gyorgi, un científico que ganó el premio Nobel de

Medicina, el verdadero acto del descubrimiento consiste en ver las mismas cosas
que el resto de las personas y aún así pensar en algo diferente.

Si usted quiere generar ideas creativas, va a tener que ver lo que nadie más está
viendo y pensar en lo que nadie más está pensando. Pero, ¿cómo se logra esto?

El primer consejo que tratar de adoptar lo que en la filosofía Zen se conoce como
“mente de principiante”. Los grandes maestros Zen, cuando creen que han
alcanzado la iluminación y la máxima sabiduría, practican volver a pensar como si
fueran principiantes, como si no supieran nada, como si estuvieran viendo el
mundo por primera vez.

La mente del principiante es experimentar lo contrario a lo que sentimos cuando

vivimos un “Déjà vu”. ¿Sabe usted que es un “Déjà vu”? Esta es una frase famosa
del idioma francés que se ha popularizado para describir la sensación de vivir una
experiencia nueva pero sentir como que es algo que ya nos ha pasado antes. Es
decir, vivir una experiencia nueva y sentirla como que fuera una experiencia vieja.
Para ser creativos debemos buscar el efecto contrario de un “Déjà vu”: vivir una
experiencia vieja y sentirla como si fuera nueva. Es lo que el profesor Bob Sutton
ha bautizado con el nombre de “Vu jade”, que es Déjà vu deletreado alrevés.

Estar en estado de “Vu jade” significa ver las experiencias familiares como si
fueran nuevas; es lo único que nos puede permitir ver las mismas cosas que todos
los demás y pensar en algo diferente.

Cuestione los supuestos y creencias

Decía Pablo Picasso que “el acto creativo es fundamentalmente un acto de

destrucción”.

Esto significa que si queremos generar ideas creativas, necesitamos cuestionar los
supuestos y creencias que todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar
formas nuevas y diferentes de hacer las cosas.

Steve Aronson: El Cuestionador

Steve Aronson, un corredor de bolsa de café originario de Michigan, fundó la compañía Café
Britt en el año 1985. Su intención consistía en comercializar café tostado, originario de Costa
Rica, dentro del mismo mercado costarricense. En ese momento las regulaciones del país
indicaban que todo aquel café en grano y de calidad superior debía ser exportado a mercados
extranjeros.

En este contexto, el supuesto fundamental que cuestionó Steve Aronson fue: ¿Por qué no le
vendemos café de calidad a los costarricenses?

Britt ganó reconocimiento al establecerse como una empresa pionera en lograr cambios en
reformas gubernamentales con el fin de permitir que los mejores cafés pudieran ser tostados y
vendidos a nivel local, y así logró comercializar su café en hoteles, restaurantes y supermercados
costarricenses de alto nivel. Su vanguardista incursión en la web le ha ganado numerosos
premios de la industria, y es elogiada a nivel regional como una de las empresas más
innovadoras de América Latina.

Pero resulta que cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las tareas
más difíciles, porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por
sentado. Muchas veces, ni siquiera somos conscientes de que existen.

Además, algunas de nuestras creencias representan las reglas que nos han hecho
exitosos en el pasado, por lo que nos sentimos renuentes a cuestionarlas. No
obstante, lo que nos ha hecho exitosos en el pasado no necesariamente nos hará
exitosos en el futuro, dado el dinamismo que impera en el entorno económico y
competitivo.

Por esta razón, a menudo es más fácil innovar para alguien que viene de otra
empresa u otra industria, pues no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la
forma en que deben hacerse las cosas o sobre lo que es posible o imposible hacer.

Nuestras creencias y supuestos forman la caja de la cual debemos salirnos si

queremos ser más creativos. ¿Cuáles son los principales dogmas o creencias que
la mayoría de las empresas de su industria siguen profundamente? ¿Qué pasaría
si se invirtieran estas hipótesis comunes y estrategias de la industria? ¿Podría
usted imaginar formas alternativas de hacer las cosas? En caso afirmativo, ¿cuáles
nuevas oportunidades se presentan? ¿Cómo se beneficiarán los clientes?

Como ve, usted puede cuestionar prácticamente todo lo que hace su empresa,
por ejemplo:

 ¿En qué negocio estamos?

 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Cuáles son los productos o servicios que ofrecemos?
 ¿Cómo producimos nuestros productos?
 ¿Cómo distribuimos o entregamos nuestros productos?
 ¿Cómo mercadeamos y vendemos nuestros productos?
 ¿Cómo cobramos por nuestros productos?
O si lo prefiere, aplique la siguiente guía para poner a prueba el status quo:

1. Haga una lista de todas las reglas, supuestos o creencias que usted tenga sobre
su problema u oportunidad.
2. Haga un esfuerzo por enumerar las cosas más obvias y que nadie se tomaría el
tiempo de cuestionar.
3. Luego hágase las siguientes preguntas: ¿Por qué tiene que ser así? ¿Qué pasaría
si lo hiciéramos diferente?

Busque la diversidad. Busque estímulos nuevos y diferentes

Una vez me llamó el Gerente General de una importante multinacional para decirme que no
sabía por qué a su equipo de trabajo no se le ocurrían ideas D-I-F-E-R-E-N-T-E-S. Yo le pedí que
me dejara observar una sesión de trabajo de su gente para indagar las causas del problema. Al
llegar a la sala, lo primero que noté fue la similitud que había entre los 6 hombres que
conformaban el equipo.

La primera pregunta que les formulé: ¿Cuál es su profesión? Las respuestas que obtuve fueron:
ingeniero, ingeniero, ingeniero, ingeniero, ingeniero, y ¿adivinen cuál otra? Sorpresa: Ingeniero.
Bastó una simple observación para concluir mi diagnóstico, y le dije al Gerente General: “Si
quieren tener nuevas ideas, van a tener que traer al equipo gente D-I-F-E-R-E-N-T-E a ustedes.

Moraleja: “Si siempre andas con las mismas personas, vas a tener las mismas viejas ideas.”

Una prueba para reconocer si usted está teniendo ideas realmente creativas es
hacerse la siguiente pregunta: ¿Cuántas de estas ideas se le podrían ocurrir
también a nuestros competidores?

Si su respuesta es que la mayoría, entonces sus ideas no son muy originales.

Entonces, ¿cómo podemos pensar en ideas más creativas o fuera de la caja?

La respuesta está en la forma como funciona nuestro cerebro. La caja son los
hábitos, la cultura, las rutinas y los conocimientos que conforman nuestra vida y
mediante los cuales vemos el mundo.
Piense en las actividades que hizo ayer. Ahora piense en las actividades que hizo
hoy. Le sorprenderá que no hay mucha diferencia. Es por esto que ocupamos
darle a nuestro cerebro una dieta variada de nuevos estímulos que le permitan
hacer estos nuevos vínculos.

Si usted desea aumentar sus posibilidades de obtener una idea revolucionaria, va

a tener que romper la caja. Conocer y hablar con gente diferente, viajar a otras
geografías, probar nuevos productos, y lo más importante, tener una mente
abierta a estímulos diferentes.

Cuanto más diferente sea el estímulo que usted busque, menores serán las
posibilidades de que a sus competidores se les ocurra la misma idea.

Le recomendamos aplicar esta guía básica en su vida personal para encontrar

estímulos nuevos y diferentes:

• Lea un periódico, revista o libro que comúnmente nunca leería.

• Escuche una emisora de radio diferente a las que usted siempre escucha o vea
un programa de televisión que normalmente no vería.
• Tome una ruta diferente a su trabajo o utilice un medio de transporte que
tradicionalmente no usa; se sorprenderá de las cosas nuevas que verá.
• Conozca lugares nuevos y diferentes a los que usted tradicionalmente visita.
• Organice “tours” entre distintas áreas de la empresa, para explorar cuáles
conexiones se pueden hacer entre lo que aparentemente son departamentos u
operaciones distintas.
• Planee almorzar con personas de otras partes del negocio con las que
normalmente no se relacionaría. Hable con ellas sobre un asunto en el que estén
trabajando y pídales su punto de vista sobre algo en lo que usted esté trabajando.
• Hable con gente de otras empresas, otras profesiones, otros países, otro estatus
social, otra cultura, otro sexo, otra religión u otra edad a la suya y experimente
cuáles ideas le provoca estimularse con otros puntos de vista.

En todas estas actividades, observe con detenimiento lo que pasa a su alrededor,

abra su mente a nuevos estímulos y tal como le aconsejamos a mediados del
capítulo, tome nota de las ideas. Este es un punto de arranque para que usted
cree el hábito de inyectar estímulos nuevos y diferentes en su vida. Con la
práctica es posible convertir este hábito en parte de su vida laboral y personal.
Persevere. La creatividad es trabajo duro

La perseverancia en una capacidad fundamentar para cualquiera que quiera crear

e innovar. Por ejemplo, Chester Carlson, inventor del copiado electrostático o
xerografía (el proceso de Xerox), trabajó por más de 30 años tratando de
encontrar una solución que funcionara. Arthur Fry, ingeniero de 3M que inventó
las “post-it-notes”, tuvo que invertir 10 años para convencer a la empresa de que
lanzara el producto al mercado.

Fueron necesarios más de diez años para crear un producto efectivo

La mastitis es una enfermedad que afecta a las vacas y consiste en la infección de sus glándulas
intramamarias. Este mal provoca una serie de inconvenientes para los que se dedican a la
actividad lechera, ya que no solo disminuye la producción de leche, sino que implica un amplio
gasto en medicamentos para tratar a los
animales afectados.

Sin embargo, una novedosa vacuna elaborada por el médico veterinario costarricense Luis
Víquez y por los investigadores Fernando García y Magaly Caballero, previene el desarrollo de
este padecimiento. El producto se llama Bio-Masti Bac y empezó a ser comercializado en el país
en agosto del año pasado, luego de obtener el registro sanitario para su venta, el cual otorga el
Servicio Nacional de Salud Animal (Senasa).

Víquez narró cómo fueron necesarios más de diez años de estudios y pruebas para crear un
producto efectivo.

“Bio-Masti Bac es un compuesto de bacterias muertas estimulan el aparato inmunológico para

que los animales tengan una mejor respuesta en el momento que enfrentan un problema
infeccioso”, explicó. Según el investigador, esta innovación ha alcanzado éxito entre los
productores de leche y se emplea en alrededor de 65 fincas del país. Se espera que el producto
pueda ser exportado muy pronto a diferentes países de la región Centroamericana. Asimismo,
el medicamento es amigable con el medio ambiente.

Esta es solo una muestra de la perseverancia que debe tener un equipo de innovadores para
hacer realidad sus ideas. Esperamos que su innovación no requiera tanto tiempo para hacerse
realidad y recuerde que la diferencia entre el éxito y el fracaso es quién se da por vencido
primero.
¿Cómo innovar en la vida personal?
La creatividad y la innovación se pueden aplicar tanto al campo profesional -en la
empresa para la cual trabajamos-, o en el campo personal, -para innovar en
nuestra vida-. En este sentido, siempre he pensado que una de las mayores obras
de arte que todos debemos crear es el cuadro de nuestra vida.

Suponga que usted pudiera crear una vida laboral que pase las tres pruebas
siguientes:

 Primero, usted está haciendo una clase de trabajo para el que tiene un
talento genético o “dado por Dios” y quizás podría llegar a ser uno de los
mejores del mundo en aplicar ese talento (“Siento que nací precisamente
para esto”).

 Segundo, a usted le pagan bien por lo que hace (“¿Me pagan por hacer
esto? ¿Estaré soñando?”).

 Tercero, usted hace un trabajo que le apasiona y encanta, y donde usted

disfruta el proceso mismo sin necesidad de otra razón (“Estoy deseando
levantarme y lanzarme a hacer mi trabajo cotidiano y creo verdaderamente
en lo que hago”).

Si usted pudiera llegar a la intersección de estas tres pruebas y convertir esa

intersección en un concepto simple y cristalino que guiará sus escogencias en la
vida, le aseguro que usted habrá innovado dramáticamente en su vida personal.

Esto debido a que ambas están invariablemente relacionadas. Si usted no está

satisfecho con su vida laboral, las probabilidades de mejorar su vida personal
juegan en su contra.
Adicionalmente, procure aplicar las mismas técnicas de creatividad que
describimos a lo largo del capítulo para solucionar problemas no relacionados con
el trabajo, como llevar una libreta de apuntes y buscar nuevos estímulos creativos.

Y desde luego, no deje de contarnos su experiencia para ganarse un puesto de

honor en nuestro próximo libro.
7
Cultura de Innovación
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

 ¿Cómo crear una cultura de innovación en la empresa?

 ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la
innovación?
 ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:
gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?
 ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no
quiere innovar?
 ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se
involucra a la gente?
 ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?

Para efectos prácticos, hemos decido englobar todas estas inquietudes en tres
grandes ejes temáticos:

1. ¿Por qué es importante una cultura de innovación?

2. ¿Cuáles son los elementos que componen una cultura innovadora?
3. ¿Cómo Diseñar y Crear una Cultura de Innovación?

¿Por qué es importante una cultura de innovación?

En el capítulo 5 mencionamos que el proceso y la cultura son como el yin y el yang
de la innovación. El proceso es la parte "dura" de la innovación, mientras que la
cultura es la parte "suave". Es la actitud y el estado mental hacia la innovación. Se
muestra a través de las conductas, los valores y las historias que se viven en la
organización. Es "la forma como hacemos las cosas aquí".

De acuerdo con nuestra experiencia, una empresa puede tener un gran proceso
de innovación, pero si su gente no vibra ni vive la pasión por innovar, aun el mejor
proceso no la llevará muy lejos en su viaje.

Este factor es constante y lo vemos cada vez que los empresarios nos llaman para
que los apoyemos en sus esfuerzos de innovación. Una de las primeras cosas que
nos dicen es: “Queremos hacer que la innovación se vuelva parte del ADN de la
empresa", es decir, parte de la cultura de la compañía.

Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, las organizaciones en América

Latina empiezan innovando al chispazo, después maduran un poco y realizan
algunos eventos aislados de innovación, que generalmente se manifiestan en
talleres de creatividad o en el proceso de planificación estratégica anual.

Luego, algunas compañías institucionalizan ciertos procesos para innovar y el

estado final al que desean llegar en su proceso de madurez de la innovación, es
tener una cultura que impregne a todos los niveles.
Por lo anterior, crear una cultura de innovación es uno de los aspectos más
importantes y críticos del viaje de la innovación de cualquier empresa, ya que
mediante la cultura se crea el ambiente para que las personas expresen sus ideas,
reten el status quo y no tengan miedo a experimentar, correr riesgos y cometer
errores.

Sin embargo, cambiar la cultura de una empresa no es una tarea fácil, ni sucede
de la noche a la mañana. Hay comportamientos, historias, reglas no escritas que
atentan contra la innovación. Hay resistencia al cambio. La creación de una cultura
de innovación, por lo tanto, es una tarea de largo plazo que puede llevar entre 2 a
3 años, dependiendo del tamaño de la organización y qué tan embebidas están las
viejas formas de hacer las cosas.

Ya lo decía Maquiavelo en el siglo XV: "No hay nada tan asimétrico como querer
cambiar el orden de las cosas." Enfatizaba que aquellos que proponen un nuevo
orden tienen la férrea oposición de aquellos a quienes les ha ido bien en el viejo
sistema.

Una de las cosas que más nos llama la atención cuando trabajamos con empresas
que han iniciado un proceso de innovación, es que nunca topamos con un plan
explícito de cómo se va a crear y fomentar una cultura de innovación. Pareciera
ser un tema tan suave y esotérico que las empresas no tienen idea cómo hacerlo.

A continuación queremos plasmar nuestra experiencia después de haber

diseñando e implementado culturas de innovación en más de 20 empresas de
América Latina (sector público, privado, grande y pequeño, de diversas industrias).

Compartiremos lo aprendido a través de entrevistas a más de 300 personas sobre

cuáles son las barreras e inhibidores a la innovación que existen en la cultura de
las empresas latinoamericanas, y cómo diseñar un plan sencillo para crear una
cultura en la cual se apoye la innovación.

¿Cuáles son los elementos que componen una cultura

innovadora?
Si usted desea crear una cultura de innovación, lo primero que debe tener claro es
cuáles son los elementos que la componen, es decir, cómo sabrá reconocerla
cuando la vea. Después de estudiar muchos modelos de culturas innovadoras
alrededor del mundo, hemos llegado a una síntesis de los 7 elementos
fundamentales que debe tener una cultura de innovación:

1. Visión y Liderazgo para la Innovación: Uno de los elementos más

importantes o piedra angular de cualquier cultura de innovación es el
liderazgo que exista para apoyar la innovación. Sin esto nada es posible.

2. Cuestionar el Status Quo: Considerando que la innovación es cambio, otro

elemento fundamental para que exista un ambiente que propicie la
innovación es que en la empresa se permita cuestionar la forma como se
hacen las cosas. La innovación es un estado mental, y si uno quiere innovar
va a requerir, indiscutiblemente, un estado mental de innovación.

3. Entorno y Recursos para Innovar: La excusa más frecuente para no innovar

es “no tenemos tiempo, el día a día nos absorbe”. Una cultura que apoye la
innovación debe crear el clima y dar tiempo y espacio para innovar.

4. Talento y Motivación: Las empresas no innovan, son las personas, por lo

que para que haya exista cultura de innovación se debe atraer, retener,
desarrollar, motivar y reconocer el talento innovador.

5. Experimentar y Correr Riesgos: La innovación por definición implica riesgo,

sin este no se puede innovar, por lo que un ambiente que permita la
experimentación y el fracaso son indispensables para que suceda la
innovación.

6. Diversidad de Pensamiento: La fuente principal de las nuevas ideas es la

diversidad de las personas que participen en el proceso creativo; hay que
asegurar la existencia de diversidad de pensamiento.

7. Colaboración: Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el

tema: la innovación es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que
necesita de la colaboración de todos los departamentos, unidades,
divisiones. Sin colaboración no hay innovación.
El siguiente diagrama resume estos 7 elementos para construir una cultura
innovadora, en donde los 3 primeros elementos marcan la cancha de la
innovación y los siguientes 4 elementos crean las reglas del juego.
Café Brit, un ejemplo de cultura de innovación

Una de las empresas que más nos ha impactado por su cultura de innovación es Café Brit,
mencionada varias veces a lo largo de este libro como una de las más innovadoras de América
Latina. Sobresale particularmente por su apertura al cambio, en donde no existe burocracia y se
estimula a las personas a tomar decisiones en todos los niveles para satisfacer al cliente.

El sello de esta cultura lo ha plasmado el fundador de la empresa Steve Aronson, al inculcar un

ambiente de empresarialismo y el deseo de correr riesgos como parte del ADN de la compañía.
Lo que uno siente cuando entra en comunicación con la gente de Café Britt es un hambre por
las oportunidades, por "engullirse" al mundo.

A diferencia de otras organizaciones, en Britt observamos una empresa que se mueve a la

velocidad de la luz. Una vez nos dijeron que se habían enterado de que el aeropuerto de
México D.F. iba a licitar unas tiendas cuando apenas faltaban dos días para que se cerrara el
proceso, y era prácticamente imposible que Britt pudiera participar. Sin embargo, la gente de la
empresa se reunió y dijo “vamos a tener que hacerlo en tiempo Britt”. Por iniciativa propia
trabajaron dos días frenéticamente hasta altas horas de la noche y lograron participar y ganar la
licitación.

La mayoría de las empresas con las que hemos trabajado en América Latina no
cuentan con una cultura que apoye la innovación. Estas empresas no están
orientadas a la innovación propiamente dicha, sino a la eficiencia, a la explotación
de los productos actuales, al procedimiento y la auditoría, a la exploración de
nuevos territorios, a la creación y la experimentación.

Para identificar qué tanto apoya u obstaculiza la cultura actual de la empresa los
esfuerzos de innovación, recomendamos utilizar los siete bloques de construcción
de nuestro modelo.

Por ejemplo, hace poco diagnosticamos la cultura de innovación para Intel en

América Latina. No podemos mencionar el país ni el departamento por motivos
de confidencialidad, pero como se puede apreciar en el siguiente gráfico, dos de
las áreas más débiles en la cultura de innovación son el Entorno y los Recursos
para Innovar (no hay espacios ni tiempos que permitan a la gente salirse del día a
día para pensar de forma diferente) y la Colaboración (los diferentes
departamentos de la empresa no trabajan en equipo para desarrollar proyectos
de innovación).

Cabe destacar que la empresa cuenta con un talento extraordinario de ingenieros

con la creatividad y el potencial para desarrollar innovaciones que beneficien a la
empresa, no obstante, el clima y la cultura de innovación no se los permite.

Otra empresa a la que diagnosticamos su cultura de innovación fue Servientrega

en Colombia, líder en la entrega de paquetería y mensajería puerta a puerta.
Como se puede observar en el siguiente gráfico, los dos obstáculos más grandes
que tenía esta empresa para crear una cultura de innovación era la falta de Visión
y Liderazgo para la Innovación que tenían los Gerentes de la empresa y la falta de
Colaboración que existía en los departamentos. Este último elemento, la
colaboración, tiende a aparecer entre los más débiles en la mayoría de
organizaciones que diagnosticamos.
¿Cómo sé si tengo una cultura de innovación?: El Caso Cemex

Una vez, un empleado de Cemex, el fabricante global de Cemento que nació en México,
participaba en una fiesta un fin de semana y ayudaba a montar los instrumentos musicales del
grupo que iba a tocar en la fiesta. De repente, se dio cuenta de que el conector de la guitarra
eléctrica era igual al que se usaba en los montacargas de la empresa, el cual se debía cambiar
cada 2 meses. Este cable tenía un valor de US$2,000 y se tenía que traer de Alemania. El
empleado fue el lunes por la mañana a una tienda local de instrumentos de música y se dio
cuenta que el conector del cable de la guitarra eléctrica sólo costaba US$60 localmente. Este es
un ejemplo de cómo, en una empresa que tiene una cultura de innovación, los colaboradores
están pensando continuamente cómo pueden innovar en su trabajo diario. ¿Podría suceder algo
así en su empresa?

A continuación explicaremos con mayor detalle cada uno de los bloques de

construcción de una cultura innovadora, cuáles son los comportamientos
deseados en cada bloque, qué es lo que típicamente nos encontramos en las
empresas de América Latina y al finalizar daremos unos consejos prácticos sobre
el diseño de un plan para crear una cultura de innovación.

Visión y Liderazgo para la Innovación

“A como es el rey, así es la corte”

La piedra angular de cualquier cultura de innovación es el liderazgo existente para

apoyar la innovación. Sin este elemento esencial nada es posible. Dentro de las
mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de
innovación se encuentran:

 Los líderes establecen y comunican una visión inspiradora y retadora de

innovación. Crean sentido de urgencia, entusiasmo y deseo de acción por
innovar.

 Los líderes comunican una dirección y estrategia clara de innovación y límites

que son entendidos por todas las personas. Definen metas ambiciosas y
solicitan ideas radicales.

 Los líderes demuestran un alto compromiso con la innovación, predican con el

ejemplo, dedican tiempo a la innovación e inspiran a todo el mundo a innovar.

 Los líderes promueven y convencen que la innovación es trabajo de todos.

Cada departamento y nivel dentro de la organización sabe lo que se espera de
ellos en términos de innovación.

 Los líderes demuestran su compromiso con la innovación comunicando

constantemente, y por diferentes canales, los proyectos, los resultados, los
héroes de la innovación y las ideas rechazadas. Las historias de éxito son
documentadas, comunicadas y celebradas.

Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de
lo que sucede en sus empresas...

Un ejecutivo de una empresa multinacional nos mencionó la falta de

involucramiento de los líderes de la empresa en los nuevos programas:
“En esta empresa siempre falta compromiso y liderazgo de los líderes con los
programas que lanzamos. Los líderes no están apoyando el programa de
innovación.”

Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no
cuente con el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Si la alta gerencia
no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización.
Para contrarrestar este efecto se recomienda incorporar la innovación como uno
de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos.
Cuando esto sucede, de inmediato el personal comienza a involucrarse más en el
programa.

Uno de los peligros que afecta a una organización cuando inicia su viaje para
innovar, sobre todo cuando ha implementado otros programas en el pasado, es
convencer a la organización de que este programa es realmente importante. De lo
contrario, observe lo que pueden pensar los colaboradores.

“Innovación es el sabor del mes. Todos los meses traen un sabor nuevo: TPM,
Burocracy Busting, Velocity. Creemos que en 15 días ya está funcionando y en 3
meses a todo el mundo se le olvidó. Aquí las cosas no se crean en una forma
sostenible. Nos cambian todo de trimestre a trimestre. No ha empezado algo
cuando ya me meten otro concepto. Este es un ambiente desgastante, porque hay
tantas direcciones que el que no maneja la ambigüedad se muere.”

Otro ejemplo, esta vez relacionado con la falta de una visión clara en el tema de la
innovación:

“No sé cuáles son los límites para innovar y hasta dónde puedo llegar. Me frustro
porque genero ideas que no puedo implementar ya que la inversión se hace muy
grande y me dicen que no hay presupuesto. ¿Entonces para qué me piden que les
dé ideas? He intentado vender mi idea dos veces, no sé si intentarlo una tercera o
mejor me quedo callado.”

Esta necesidad de dirección, que incluye definir qué tipos de innovaciones se

desean y qué tamaño de proyectos se busca financiar, es fundamental para evitar
desmoralizar a los colaboradores cuando empiezan a generar ideas.

Otro aspecto fundamental es dotar a la gente de la capacitación y herramientas

que requieren. De lo contrario se pueden generar reacciones como esta:
“No tengo capacitación ni herramientas para innovar. No sé qué proceso seguir
para realizar una innovación. No tenemos una base sólida para innovar y sería
injusto que nos tomaran la innovación en cuenta en nuestra evaluación ya que no
todos estamos en igualdad de condiciones sobre el proceso."

Al final, la clave de este elemento es lograr que los líderes de la organización

inspiren a sus colaboradores a innovar, para que no suceda algo como esto:

“Acá hay líderes que sacan el látigo para pedirle a uno que innove. Quieren que
algo se haga en menos tiempo, pero no conocen los procesos. Le dicen a uno: '¿A
quién tengo que escalar esto para que esto se haga en menos tiempo?', sabiendo
que uno es el responsable. Al final, en vez de motivarte, te desmotivan.”

Cuestionar el Status Quo

“Siempre lo hemos hecho así”

Considerando que la innovación es cambio, otro elemento fundamental para que

exista un ambiente que propicie la innovación es que la empresa permita
cuestionar la forma como se hacen las cosas. Dentro de las mejores prácticas que
recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se encuentran:

 Estimular el cuestionamiento del status quo. Los líderes cuestionan las

creencias de la empresa y permiten que se les cuestione.

 No dormirse en los laureles, tener un sentido de urgencia, hambre por las

oportunidades, pensar en grande, apertura al cambio, a las nuevas ideas y
velocidad en implementarlas.

 Escuchar las ideas, suspender el juicio y estimular el pensamiento creativo.

 Neutralizar los anticuerpos de la innovación.

 Vivir un ambiente de posibilidades y de "sí se puede".

Lamentablemente, retar el status quo de una empresa es una de las tareas más
difíciles en el viaje de la innovación, especialmente si la empresa ha sido exitosa.
Escuche este comentario de un Gerente de una empresa sobre la zona de confort
en la que piensa que se encuentra su empresa:

“Tenemos una posición descaradamente dominante. Estamos en una zona de

confort en el mercado. No tenemos una competencia feroz. Nos damos el lujo de
estar tranquilos. Tenemos 37% del mercado de la publicidad. Este periódico
representa más que las dos televisoras juntas. Es el único mercado en América
donde los impresos superan a la televisión. Somos una empresa muy acomodada
con nuestra posición en el mercado, bastante conservadora y burocrática, por lo
que no estoy seguro que logremos cambiarla con el programa de innovación.”

Otro ejecutivo en una industria distinta nos mencionó:

“En esta empresa tenemos una cultura que no apoya la innovación. Hay
resistencia al cambio, temor al fracaso, falta de convicción, demora en toma de
decisiones, temor a la toma de decisiones, esfuerzos paralelos, nos absorbe el día
a día, las ideas siempre se quedan en papel, tenemos exceso de reuniones, nos
encanta criticar todas las nuevas ideas e iniciativas, ponemos excusas
permanentemente y nos falta disciplina. Nos hemos convertido en una gran
burocracia.”

Lo sorprendente es que estos comentarios son la norma en la mayoría de

organizaciones con las que trabajamos. Acá va uno más:

“El éxito que tuvimos en el pasado nos ha hecho dormir en los laureles. Hoy
nuestra competencia es más agresiva que nosotros. Ellos nos ganaron con banca
móvil, ofrecen mejores condiciones y productos más diferenciados. Mientras que
nosotros pedimos permiso, ellos piden perdón. Confiamos demasiado en la lealtad
del cliente, creemos que somos únicos y que el cliente debe adaptarse a nosotros,
cuando debería ser al revés. Nuestros mismos empleados tienen tarjetas de la
competencia. Hay muy buenas ideas, pero poca receptividad y la gente se
desmotiva. Cuidamos mucho el gasto. Somos demasiado cautelosos.”

Estas son las culturas con las que muchos ejecutivos deben lidiar cuando están
tratando de iniciar un programa de innovación. ¿Alguna semejanza con su
organización?
Otra de las cosas que nos han llamado la atención sobre la mayoría de las
organizaciones con las que trabajamos es la dificultad para adaptarse al cambio y
aprovechar las oportunidades que tienen frente a sus ojos:

“Somos muy rígidos y lentos para aprovechar las oportunidades y cambiar”.

“Esta es una empresa multinacional y estamos sujetos a que nuestra casa matriz
en Suiza nos apruebe las cosas para hacerlas. Por eso, al final nunca hacemos
nada.”

“En esta empresa frustra mucho implementar cualquier cosa. Tenemos

demasiados trámites. Las ideas deben pasar por muchos comités.”

“Decimos mucho 'no se puede, imposible', y cuando nos damos cuenta ya la

competencia lo hizo”.

“Somos una organización cartesiana, regida por políticas, procedimientos y

normas, es por eso que nos cuesta mucho cambiar.”

“No tomamos riesgos. Estamos en una zona de confort. No somos agresivos. Lo

hacemos solo porque las metas nos obligan. No vemos más allá del pastel actual”.

“Hace 15 años propuse que nuestros cajeros automáticos recibieran billetes… La

idea se aniquiló. Hoy la competencia ya lo está ofreciendo.”

“Es mentira que somos centrados en el cliente. Los clientes nos dijeron que
odiaban el teclado virtual y nos tomó una eternidad mucho hacer algo al
respecto.”

“La mayoría de la gente no tiene el entrenamiento ni el 'mindset' para innovar. No

es tan fácil pensar 'out of the box'. Es un proceso. Nosotros somos los bomberos,
una organización de apagar incendios."

“El sistema de calidad es una camisa de fuerza a la innovación, a veces te norma

tanto en algunas cuestiones que al final como que te corta las alas para poder
hacer cosas.”
Como última reflexión de este apartado, hemos llegado a la conclusión de que la
mayoría de empresas están programadas para matar las ideas y nuevas iniciativas.
Es imprescindible eliminar esa mentalidad si queremos implementar un programa
de innovación exitoso.

Entorno y Recursos para Innovar

“Sin cacao no se puede hacer chocolate”

La excusa más frecuente para no innovar es “no tenemos tiempo, el día a día nos
absorbe”. Una cultura que apoye la innovación debe crear el clima y dar tiempo y
espacio para innovar. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para
crear este bloque de la cultura de innovación destacan:

 Permitir que las personas le dediquen tiempo y energía a la innovación.

 Contar con espacios creativos que producen una atmósfera adecuada para
pensar diferente.
 Promover que la gente tome tiempo para pensar e investigar sobre el futuro de
la empresa.

 Organizar eventos que estimulen la creatividad y la curiosidad de la gente

 Permitir a los innovadores obtener recursos para desarrollar las mejores ideas.

Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de
lo que sucede en sus empresas:

“Acá hay mucho talento y gente con capacidad, pero si no se dan los espacios y las
herramientas para que pueda innovar, no vamos a llegar a ninguna parte. Si tengo
un día de 7 a.m. a 7 p.m. apagando incendios y ya sé cómo apagarlos y me piden
que invente una forma nueva de apagar incendios y para poner esa forma en
práctica debo salir a las 9 p.m, lo más fácil es hacer las cosas como siempre, para
poder irme a las 7.”

“Al trabajar en un periódico el día a día te come, todo urge."

“Quieren que innove, pero yo le digo a mi jefe que no soy un pulpo, no puedo
hacer 8 cosas a la vez.”

El comentario del pulpo, que inspiró la siguiente caricatura que utilizamos en

todos nuestros talleres, es una muestra clara del problema que enfrentan las
organizaciones cuando quieren innovar: simplemente no hay tiempo para hacerlo.
Talento y Motivación

“Las empresas no innovan, son las personas”.

Como mencionamos anteriormente, para que germine una cultura de innovación

se debe atraer, retener, desarrolla, motivar y reconocer el talento innovador.
Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la
cultura de innovación se encuentran:

 Incentivar y reconocer la innovación a través de motivadores intrínsecos y

extrínsecos.

 Reclutar y retener talento creativo e innovador.

 Vivir un ambiente de emoción por innovar, de escuchar al cliente y una pasión

por los productos de la organización.

 Asignar a los innovadores potenciales en los proyectos que más les apasionan.
 Formalizar el reconocimiento de la innovación en las evaluaciones del
desempeño. Reconocer tanto los resultados innovadores como los intentos y
fracasos.

Si fuéramos a resumir en un solo comentario la forma como motivamos a los

colaboradores a innovar y a perseguir su pasión en América Latina,
seleccionaríamos la siguiente frase:

“Yo vi la oportunidad para que nuestra empresa aprovechara las tendencias de

cuidar el medio ambiente y promoví que implementáramos las normas ISO-14000
en nuestra compañía. Fuimos pioneros en el mercado. Y la forma como la empresa
me reconoció y premió por esto fue sacándome del proyecto y dándoselo a otra
persona que no tenía la misma motivación y pasión por el tema. Ya estoy
preparando mi hoja de vida para buscar trabajo en otra organización que sí valore
mi talento”.

¿Está su organización programada para canalizar la pasión y motivación de sus

colaboradores hacia la innovación? ¿Hace su empresa héroes a los innovadores o
más bien los desmotiva?

Experimentar y Correr Riesgos

“Si no estás fracasando de vez en cuando, significa que no estás haciendo algo
muy innovador.” (Woody Allen)
Por definición, la innovación implica riesgo. Un ambiente que permita la
experimentación y el fracaso son indispensables. Dentro de las mejores prácticas
que recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se
encuentran:

 Fomenta el correr riesgos inteligentes.

 No castigar el error siempre y cuando la organización aprenda algo. La gente no

debe sentir miedo de dar sus ideas o cometer errores.

 Promover un clima de libertad, superación, experimentación y aprendizaje.

 Celebrar los errores cuando hay aprendizaje y hace héroes de los que toman
riesgos inteligentes.

Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina de
lo que sucede en sus empresas:

“Somos una empresa tímida y temerosa a nivel comercial. Perdemos muchos

negocios por miedo.”

“La gran aversión que tenemos al riesgo hace que se maten todas las nuevas
ideas.”
“Cuando estás innovando y corriste el riesgo y salió bien, están de tu lado de la
acera, pero cuando las cosas salen mal, o un cliente está molesto, se pasan del
otro lado de la acera y tratan de quedar bien con el cliente. Al ÉXITO le aparecen
muchos padres, pero los FRACASOS son huérfanos. Esto pasa mucho aquí”.

“Perdemos demasiado tiempo en cubrirnos las espaldas, porque ya sé que

mañana habrá toda un manada de depredadores que quieren ver cómo hacen
para desacreditar lo que estoy haciendo. Por eso invertimos mucho tiempo en
documentar y cubrir todas las bases, para cuando venga EL correo... yo no fui el
que tomé la decisión. Esto es destructivo y nos hace perder mucho tiempo.”

“Es muy difícil tomar un riesgo. Los muchachos jóvenes empiezan a aprender a no
tomar riesgos, porque los riesgos son peligrosos. No hay una cultura de reconocer
a la gente que toma riesgos y fracasa.”

“El fracaso lo sufre uno más por la actitud de sus compañeros que por los
gerentes. Uno se vuelve la comidilla de la gente. Todo el mundo comenta con el
jefe y el jefe habla con uno. Uno va y le pregunta a la gente y nadie dijo nada.”

“Aunque se dice que en esta organización se perdona el error, realmente no es tan

cierto. Casi nadie hace muy buena cara cuando uno falla. Nada te dice que se
pueda fallar si es algo manejable.”

No hay duda de que los latinoamericanos somos adversos al riesgo y castigamos

fuertemente el fracaso. Este es uno de los elementos en que más se debe trabajar
y probablemente uno de los más difíciles de cambiar.

Diversidad de Pensamiento

“En la multitud de consejeros está la sabiduría”

La fuente esencial de las nuevas ideas es la diversidad de las personas que

participan en el proceso creativo, por lo que asegurar que exista diversidad de
pensamiento es fundamental para crear una cultura de innovación. Dentro de las
mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura de
innovación están las siguientes:
 Promover la diversidad de pensamiento, tanto entre gente dentro de la
empresa como gente fuera de la empresa.

 Innovar a través de la creación de equipos multifuncionales, multidisciplinarios

y multiculturales.

 Promover conexión de personas de diferentes niveles y departamentos.

 Promover las conexiones y alianzas con personas y empresas de afuera para

traer perspectivas frescas.

 A la gente le gusta compartir sus ideas y construir sobre las ideas de otros. No
existe el síndrome de "No lo Inventamos Aquí", donde una persona o equipo se
opone a implementar una idea que no pensaron ellos.

Confrontemos estas prácticas con la realidad de las empresas en América Latina:

“En esta empresa tenemos muchos expertos y estos son cerrados, encasillamos las
cosas y matamos las ideas.”

“No hay diversidad de pensamiento. Solo ciertos líderes tienen la mente abierta.”

“Aquí es muy difícil aprender de lo que hacen otras áreas. Yo no puedo participar
en las reuniones de otros departamentos. Este es un proyecto de Mercadeo y
nadie más se mete. No existe el concepto de crear equipos para resolver
problemas. Yo opiné sobre otras áreas, en la reunión de gerencia, hice un
comentario sobre algo que estaba incorrecto, y luego de la reunión me mandaron
un correo para amedrentarme que no me metiera en el campo de ellos.”

“En esta empresa tenemos poca renovación de mentes. Aquí no se despide a

nadie. Todo el mundo está muy contento. Si no hay pensamientos nuevos, si se
gana bien, si no se tiene competencia fuerte, podemos caer en una zona de
confort. Los gerentes tienen más de 10 años de trabajar en la empresa y lo hacen
todo a ojos cerrados. Ellos saben que el cheque llega al final de la quincena y hay
una zona de confort.”

“La misma experiencia de los ejecutivos no les da un carácter muy innovador. La

mayoría de los ejecutivos solo han trabajado aquí, no tienen mundo. Esto lo
refuerza la lentitud de la familia.”
Colaboración

“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos juntos”

Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el tema. La innovación es

un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboración de
todos los departamentos, unidades, divisiones. Sin colaboración no hay
innovación. Preste atención al siguiente conjunto de buenas prácticas para crear
este bloque de la cultura de innovación:

 Fomentar un ambiente de confianza y respeto mutuo que permite la

colaboración entre diferentes niveles y departamentos. No existen silos.

 Conectar a la gente a través de redes sociales y herramientas de colaboración

2.0

 Promover la colaboración y el intercambio de información y conocimientos

entre departamentos.

 Fomentar y permitir comunidades de interés.

En constraste, esto es lo que escuchamos en nuestras consultorías:

“Cuando uno tiene una idea, hay que andar convenciendo a las otras áreas para
que lo ayuden a uno. No desean colaborar porque la idea no fue de ellos.”

“Aquí hay celos entre las áreas. Hay miedo a que se roben las ideas. No hay
compromiso de las áreas con proyectos de otras áreas.”

“Yo siento que hay un divorcio entre planta y mercadeo. No colaboramos. Es como
si hubiera un pique. Lo que no nace de planta puede tener pegas. Falta más
colaboración en general entre todos los departamentos. Hemos mejorado mucho,
pero todavía nos falta.”
“Cuando uno tiene una idea hay que tener mucho cuidado de que nadie se le vaya
arriba y se la robe. Hay que planear muy bien en qué momento se proponen las
ideas.”

“Si existiera un proceso para innovar, donde se pudiera saber quién está
trabajando en una idea, y yo pueda apoyarle, sería más fácil para el autor y yo
sería un apoyo para él en la organización.”

“No hay una cultura de camaradería donde todos somos responsables por lo que
hacemos. No somos un equipo, al que le van a caer es a usted. Antes era una
organización muy solidaria, ahora hay muchos silos. Nos echamos la culpa entre
silos.”

No hay organización que hayamos visitado, por más exitosa que sea, que esté
satisfecha con la forma como sus departamentos colaboran para sacar adelante
los proyectos de innovación.

¿Cómo Diseñar y Crear una Cultura de Innovación?

De acuerdo con nuestra experiencia, para diseñar un plan que promueva una
cultura de innovación, el primer paso es diagnosticar la cultura actual de la
empresa para determinar cuáles factores apoyan u obstaculizan la innovación.

Para ello usamos cada uno de los bloques de construcción de una cultura
innovadora y las mejores prácticas que compartimos en este capítulo. Luego, se
debe trabajar con un equipo multidisciplinario en generar ideas con el fin de
cerrar las brechas en la cultura de innovación que queremos crear. Luego se
evalúan las ideas y se seleccionan las que se piensa que le producirán mejores
resultados a la empresa.

Finalmente, se recomienda hacer un plan piloto en un departamento, para

aprender y hacer ajustes, antes de desplegarlo a todas las áreas de la empresa.
Recomendamos emplear el siguiente formato para diseñar el plan:

Elemento Acciones Responsable Fecha

Concretas
Visión y
Liderazgo para
la Innovación
Cuestionar el
Status Quo
Entorno y
Recursos para
Innovar
Talento y
Motivación
Experimentar y
Correr Riesgos
Diversidad de
Pensamiento
Colaboración

Nos gustaría finalizar este capítulo compartiendo un ejemplo de algunas

actividades del plan de creación de cultura de innovación que diseñamos para una
organización en Colombia:

VISIÓN Y LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN Fecha

Divulgar una campaña de lanzamiento del programa de
innovación. Mensaje: Hemos sido una empresa innovadora
(mostrar ejemplos), pero no podemos seguir viviendo del pasado,
necesitamos innovar más. Marzo 2012
Abrir campaña permanente para nuevas ideas que cumplan
estrictamente con el concepto de innovación y que vengan con un
caso de negocios bien estructurado según formato. Permanente

ENTORNO Y RECURSOS PARA INNOVAR Fecha

Definir el presupuesto para gestionar la Innovación en el 2012 Noviembre
(espacio físico, gente, capacitaciones). 2012
Participar en eventos de primer nivel en innovación o eventos de
vanguardia relacionados con el negocio, como Front End of
Innovation y otros. Permanente

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS Fecha

Reconocer las innovaciones o experimentos fallidos que dejaron
alguna enseñanza para crear una cultura de innovación. Darlos 15 Mayo
el día de la innovación. 2012
Implementar la práctica de documentación de lecciones
aprendidas para todos los proyectos de la compañía, en especial
los proyectos de innovación. Si se documentan las lecciones Marzo-
aprendidas, el innovador tiene inmunidad. 2012

CUESTIONAR EL STATUS QUO Fecha

Crear el equipo de eliminación (un equipo que se reúne todos
los meses para ver cuál política, producto, proceso se debe
eliminar) = "Matadero de Dinosaurios" Permanente
Lograr que los líderes del Club de la Innovación modelen la
conducta de cuestionar y que se registren las reglas, políticas o
procesos que se han cuestionado. Permanente

TALENTO Y MOTIVACIÓN Fecha

incluir la medición de los aportes a la innovación en la A partir
evaluación de desempeño individual y por procesos. Enero 2012
Estructurar, desarrollar e implementar un programa formal de
capacitación en innovación a todos los colaboradores de la Marzo 2012-
compañía. Permanente
Crear un programa de formación y entrenamiento transversal
de cultura de servicio y pasión por el cliente, con los A partir
componentes identificados hasta la fecha. Enero 2012

DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO Fecha

Cambiar la forma como se presentan y reconocen los Abril 2012 y
proyectos actualmente en la organización. Septiembre
Potenciar las 'gerencias circulantes' con miras a fortalecer
la innovación por el conocimiento de otros procesos y su
aplicabilidad. Enero 2012

COLABORACIÓN Fecha
Establecer mecanismos que permitan capturar, canalizar y
evaluar iniciativas que pidieran ser abordadas desde la
filosofía de innovación, involucrando a clientes externos,
clientes internos, clientes trascendentales, proveedores y
demás stakeholders. Marzo 2012
Implementar una plataforma que permita aprovechar la
inteligencia colectiva y conectar ideas y personas para
apoyar los procesos de innovación mediante redes sociales
internas. Permanente
8
Implementación de las Ideas
En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

 ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?

¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?
Después de entrevistar y trabajar con muchos gerentes de innovación en América
Latina, descubrimos que los retos que enfrentan son muy similares entre sí, y
pueden agruparse en dos ejes principales:

1) Cómo generar ideas radicales no incrementales.

2) Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación y reducir el “tiempo al
mercado” (time to market). A pesar de que tienen muchas ideas, les cuesta lograr
que los proyectos de innovación se ejecuten en sus empresas o salgan a tiempo.

En este capítulo abordaremos el segundo reto, discutiremos las causas de por qué
cuesta tanto ejecutar los proyectos de innovación y cuáles acciones concretas se
pueden tomar para resolver este reto.

70 proyectos de innovación activos, ninguno ejecutado

En días recientes me reuní con la Gerente de Innovación de una empresa de

productos de consumo masivo. Ella me mostró su software de gestión de ideas y
cómo habían capturado miles de ideas durante los últimos dos años y aprobado
un total de 70 proyectos de innovación para ser ejecutados. Cuando le pregunté
por el estatus de cada uno de los proyectos, me contestó:

Proyecto 1: Estatus “En Espera”

“Hace falta que la Gerente de Investigación de Mercados nos ayude con un
estudio sobre el consumidor. Ella no lo ha podido completar porque no se
encuentra dentro de sus objetivos/agenda y además está muy ocupada con todo
lo que tiene que hacer este año. Tengo que hablar con el Gerente General para
que la persuada de apoyarnos con este proyecto."

Proyecto 2: Estatus “En Espera”

“Hace falta que el equipo del proyecto saque tiempo para cotizar con el proveedor
el sistema requerido para implementar este proyecto.”

Proyecto 2: Estatus “En Espera”

Y así sucesivamente…
Al final, la empresa tenía 70 proyectos de innovación “activos”, pero ninguno se
estaba ejecutando.

El reto de pasar del papel al hecho es un problema recurrente en nuestra cultura

latinoamericana. En el caso específico de la innovación, tal vez nos haga falta un
mayor entendimiento de lo que significa esta palabra. Nos remitimos al capítulo 1
del libro:

Innovación = Nuevas Ideas x Implementación = Valor

“Innovación es poner en práctica nuevas ideas que resulten en una mejora, una
utilidad o un valor. Es decir, una innovación es la implementación rentable de una
nueva idea. Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no
podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando.“

La historia del nuevo servicio que transformaría la industria

Una vez facilitamos un taller de creatividad a una empresa líder en su industria. Al

final del taller, terminamos todos muy emocionados tras haber generado ideas
para un servicio realmente innovador que tenía el potencial de transformar la
industria.

Al cabo de un año, nos encontramos con los líderes de la empresa en un Congreso

de Innovación y con gran expectativa les preguntamos qué tal les había ido con
aquel servicio que iban a lanzar al mercado. La respuesta no fue exactamente lo
que esperábamos:

“Aunque no lo crean, el día a día nos ha ganado la batalla y no hemos podido

hacer nada. Ahí está la idea, pero no la hemos ejecutado. Ahora que lo
mencionas, voy a revisar las notas que tomamos en esa sesión, si encuentro
dónde están. Sería interesante lanzar ese producto el próximo año...”

En la misma línea de los casos anteriores tenemos muchos otros ejemplos, con
frases que revelan la frustración de los gerentes al no ver materializados los
proyectos: “Acá generamos muchas ideas todo el tiempo, pero las ideas se van
quedando en el tapete. Yo estoy seguro que estamos dejando mucha plata en la
mesa.”

Nuestra pregunta para todas las empresas es “¿Cuánto dinero están dejando en
la mesa?”

En la siguiente tabla, compartimos las métricas de innovación de una empresa

que opera en 7 países de América Latina. Como se puede ver, esta empresa
generó un total de 8,338 ideas en un año, todas capturadas a través de campañas
de ideas en su software de gestión de ideas. De esta cifra, la empresa únicamente
ejecutó 236, es decir, un 2.83% del total de ideas capturadas, para un promedio
de efectividad de ejecución de las ideas aprobadas de un 42%. Considerando que
la empresa registra el beneficio promedio que le produce cada proyecto de
innovación, ¿cuánto más dinero cree usted que hubiera podido generar si fuera
más efectiva en la ejecución de los proyectos aprobados?

Indicador País 1 País 2 País 3 País 4 País 5 País 6 País 7

Campañas
de ideas por
año 6 5 6 5 6 10 3
Total de
ideas 1,010 2,439 557 666 735 2,062 869
%
Aprobación
de
Proyectos 6% 6% 17% 9% 6% 5% 4%
Total
Proyectos
Aprobados 56 157 95 59 47 112 38
Efectividad
Ejecución 50% 38% 26% 83% 23% 45% 34%
Proyectos
Ejecutados 28 60 25 49 11 50 13
Beneficio
Promedio
por $ $ $ $ $ $
Proyecto 69.371 $ 135.273 7.509 32.654 65.745 41.103 7.224

¿Por qué a las empresas les cuesta tanto ejecutar los proyectos de innovación?

Una de las razones fundamentales por las cuales las empresas fallan a la hora de
ejecutar los proyectos de innovación es que no tienen gente dedicada 100% a
implementarlos, y los asignan a personas que tienen otras responsabilidades
dentro de la empresa. Generalmente, esas responsabilidades ya consumen la
mayoría del tiempo disponible de estas personas, incluyendo noches y fines de
semana. Por lo tanto, ¿cómo van a innovar si no tienen tiempo para hacerlo?

Sobra decir que en la mayoría de las empresas, obsesionadas con la eficiencia y

optimizadas hasta el último centímetro de grasa, la mayoría de la gente está
bastante ocupada con su trabajo del día a día y los proyectos de innovación
pierden toda prioridad.

Como consecuencia, es muy común tener que rogar para que la gente participe en
la ejecución de los proyectos. Además, muchas veces también existen incentivos
en conflicto entre alcanzar los objetivos del presente e inventar el futuro de la
empresa.

El Gerente de Planta que no quería hacer las pruebas para un nuevo producto

En una empresa de alimentos, el equipo de Investigación y Desarrollo necesitaba

realizar unas pruebas en la planta para ver si esta podría manejar un nuevo
producto. Cuando le pidieron tiempo en las máquinas, el Gerente de Planta
replicó:

“En esta empresa a mí me pagan por el número de latas que produzco al año. Si
ustedes hacen esas pruebas, van a atrasar mi programa de producción y yo voy a
producir menos latas. Eso pone el riesgo el bono que yo recibo en diciembre.
Prefiero que hagan esas pruebas después de las 12 de la noche.”

Predeciblemente, el nuevo producto tuvo un gran atraso en salir al mercado y fue

lanzado luego de que la competencia lo hiciera.

El día a día de las organizaciones es apremiante y la pura verdad es que las

personas hacen las cosas por las que se les paga y recompensa, y si no se les
recompensa por sacar tiempo para innovar, no lo van a hacer.

La Gerente de Marca que no cumplió sus tareas en el cronograma

En otra empresa, la Gerente de Innovación necesitaba liderar el desarrollo de un
nuevo producto. El Gerente General de la empresa había presionado para que
este producto saliera al mercado en seis meses.

La Gerente de Innovación desarrolló un cronograma detallado, utilizando su mejor

juicio sobre cuáles serían las tareas y duración para el lanzamiento del nuevo
producto, y se lo comunicó por e-mail a todos los involucrados, solicitándoles que
si tenían alguna duda sobre el cronograma, se lo hicieran saber. Algunas de las
personas relacionadas con el nuevo desarrollo eran el Gerente de Compras, el
Gerente de Logística, la Gerente de la Marca y el Gerente de Mercadeo, todos
profesionales muy competentes.

Conforme el proyecto se fue desenvolviendo aparecieron sorpresas indeseables,

como que algunas de las personas responsables no sabían ni habían comunicado
que sus tareas requerían más tiempo. Por ejemplo, inscribir el registro de salud
del producto, que era una tarea en la ruta crítica del producto, tardaba más
tiempo del planificado.

A pesar de que a todos los involucrados se les había enviado el cronograma, nadie
se había tomado la molestia de revisarlo y corroborar que las tareas tenían la
duración adecuada. Al final, se falló en alcanzar la fecha de lanzamiento deseada
por el Gerente General, llevando consigo una enorme carga de frustración para la
Gerente de Innovación.

Thomas Alva Edison decía que la innovación es 1% inspiración y 99% perspiración,

es decir, trabajo duro. Vijay Govindarajan, experto global en innovación, afirma
que innovar es como subir una montaña, en donde generar la idea es llegar a la
cima, pero que el verdadero reto es bajar de la montaña con vida, o dicho en
otros términos, la ejecución de la idea.
En este punto, el problema de la ejecución ya está más que claro, por lo que no
vale la pena seguir insistiendo en él. ¿Qué tal si mejor proponemos algunas
recomendaciones para solucionarlo?

Asignar recursos exclusivos para la innovación

Dado que muchas empresas no ven realmente la innovación como una prioridad
estratégica, y/o no tienen las métricas para cuantificar el retorno sobre la
inversión en innovación, este es un reto mayúsculo, pero no imposible.

Un ejemplo de empresa que ha logrado poner en práctica esta sugerencia es el

Diario Tiempo en Colombia. Considerando que en un diario se lanza un producto
nuevo al mercado todos los días (la edición de cada periódico), es todavía más
difícil que la gente tenga tiempo para innovar. Por ello, esta empresa decidió
conformar un equipo de tres personas dedicado exclusivamente a implementar
los proyectos de innovación. De esta forma, cuando surge una idea y es aprobada,
este equipo es el responsable de realizar todas las tareas para ejecutar el
proyecto. Luego entregan el proyecto “llave en mano” a cada unidad de negocios.

La clave para implementar esta medida es tener una idea bien clara del valor
económico de los proyectos de innovación que la empresa tiene “atascados” en su
tubería, y compararlo con la inversión en recurso humano que se necesita para
ejecutar esos proyectos. Si, por ejemplo, tenemos un proyecto que puede generar
utilidades de $1,000,000 de dólares y por otra parte, sacarlo adelante requiere
una inversión de dos personas a un salario de $50,000 anuales cada una,
parecería que es una buena inversión asignar recursos dedicados al proyecto, ¿no
cree?

En la mayoría de los casos, es aconsejable aprovechar la experiencia,

conocimiento y contactos internos de la empresa para ejecutar los proyectos, en
lugar de contratar a alguien 'de afuera'. Se podría pensar en designar personas
que asuman temporalmente las tareas de los innovadores para que estos puedan
ejecutar el proyecto de innovación.

Capacitarse e introducir la disciplina de “Project Management”

Muchas veces, los proyectos de innovación dejan de ejecutarse simplemente

porque en la organización no existe suficiente conocimiento ni disciplina sobre
Gerencia de Proyectos o Project Management. A pesar que las herramientas del
Project Management se han popularizado en todo el mundo, no todos los
ejecutivos saben cómo administrar un proyecto para implementarlo de forma
exitosa.
En nuestro viaje de la innovación hemos sido testigos de varios proyectos de
innovación que fracasan o no cumplen con las expectativas de tiempo de
finalización, calidad o presupuesto por alguna de las siguientes razones:

 No se asignó un líder que fuera 100% responsable del proyecto

 No se planificó el proyecto de forma apropiada ("Si fallas en planear, estás
planeando fallar")
 No se definieron con claridad todas las actividades del proyecto
 No se asignaron recursos para cada una de las actividades
 No se le dio seguimiento frecuente (semanal) al proyecto
 Cuando el proyecto se desvió del plan (en tiempo, presupuesto o calidad),
no se intervino oportunamente para ponerlo de nuevo en orden
 No se previeron los riesgos del proyecto ni se tenían medidas de
contingencia para mitigarlos

Como se puede ver, nada de lo anterior es “ciencia de cohetes”. Es simple y pura

Gerencia de Proyectos.

Como regla general, debería invertirse un total del 10 al 15% de las horas del
proyecto en gerenciarlo. Es decir, si un proyecto va a requerir 200 horas de trabajo
de todo un equipo, por lo menos entre 20 y 30 horas adicionales deberían
invertirse en planificar, darle seguimiento y controlar el proyecto.

Si tomamos las causas de fracaso mencionadas arriba y las ponemos en positivo,

estas serían las recomendaciones para que un proyecto de innovación sea exitoso:

 Asigne a un líder que sea 100% responsable del proyecto de innovación

 Planifique apropiadamente el proyecto
 Defina con claridad todas las actividades del proyecto
 Asigne recursos para cada una de las actividades
 Dele seguimiento frecuente (semanal) al proyecto
 Cuando el proyecto se desvíe del plan (en tiempo, presupuesto o calidad),
intervenga oportunamente para ponerlo de nuevo en la dirección correcta
 Prevenga los riesgos del proyecto y tenga medidas de contingencia
contempladas para mitigarlos

Una de las herramientas más simples y prácticas que recomendamos para los
Gerentes de Innovación es una hoja en Excel que muestre el Pipeline o Tubería de
todos los proyectos de innovación de la empresa. Además de garantizar que cada
proyecto de innovación cuente con su cronograma individual de desarrollo, tenga
a mano un resumen ejecutivo que le permita dar seguimiento a todos los
proyectos.

Todos los lunes en la mañana, con una disciplina militar, el Gerente de Innovación
debe revisar cada proyecto y consultar su estatus con el líder del proyecto.
Aconsejamos usar un semáforo de colores para indicar el status de cada proyecto:

 Verde: A tiempo según el cronograma inicial y cumpliendo con el

presupuesto.
 Amarillo: En pausa por alguna razón o sin cumplir la meta de calidad o
presupuesto.
 Anaranjado: Atrasado según el cronograma o desviado de la calidad y
presupuestos planeado.
 Rojo: Detenido totalmente, el proyecto no está avanzando o tiene una
desviación muy grande del plan o no tiene un cronograma.

Una vez que se identifica el color en que se encuentra cada proyecto, el Gerente
de Innovación debe trabajar con las siguientes prioridades:

 Proyectos en Rojo: Debe hacer lo necesario para volver a ponerlos en

acción.
 Proyectos en Anaranjado: Debe hacerse lo necesario para ponerlos de
nuevo según el plan.
 Proyectos en Amarillo: Se deben remover los obstáculos para que el
proyecto avance sin problemas.
 Proyectos en Verde: Prevenir si existe algún riesgo que el proyecto pueda
atrasarse. Tener a mano un plan de contingencia.

Luego de que se verifica el status de cada proyecto, el Gerente de Innovación

procede a revisar las tareas calendarizadas para esa semana, y se comunica con el
líder del proyecto y los encargados de cada actividad para asegurarse de que
dichas tareas se van a ejecutar satisfactoriamente.

Esta rutina debe repetirse de forma disciplinada, semana tras semana, hasta la
finalización de cada proyecto de innovación.
Recientemente, he visto cómo algunos Gerentes de Innovación, frustrados por la
falta de ejecución de sus proyectos, solicitan a la Gerencia que contrate un
“Gerente de Proyectos de Innovación”, para que les ayude a dar seguimiento a
todos los proyectos de innovación. En organizaciones que cuentan con una Oficina
de Proyectos (Project Management Office, PMO), acuden a esta en busca de
apoyo o compran software especializado.
Si su empresa no tiene un buen conocimiento de Gerencia de Proyectos, lo recomendable (y lógico) es
capacitar a su gente en estos temas para optimizar la implementación.

Pipeline Proyectos de Innovación Empresa X

Código
del Líder
Proyecto Nombre del Proyecto Prioridad Responsable i-Team País Status
IN001 Proyecto Beta A Pedro Pérez Equipo A Costa Rica A tiempo
IN002 Proyecto Gamma B María T. Equipo B Regional On Hold
IN003 Proyecto Sigma A Karla Cartín Equipo C Jamaica Atrasado
IN004 Proyecto Epsilon C Juan Carlos Equipo D Panamá Detenido

Pipeline Proyectos de Innovación Empresa X

Fecha de Fecha de
Código Tiempo
del Tipo de Fecha de Finalización Finalización de
Proyecto Innovación Inicio Actual Original Desarrollo Status
IN001 Nueva experiencia A tiempo
IN002 Nuevo modelo de negocios On Hold
IN003 Nuevo product Atrasado
IN004 Nuevo proceso Detenido

Enfocarse en pocos proyectos

A pesar de que las empresas suelen tener la mejor de las intenciones para
ejecutar sus proyectos de innovación, los recursos para ejecutarlos siempre son
limitados y compiten con otras iniciativas estratégicas importantes que se realizan
paralelamente en la organización.

Por ello, otra recomendación consiste en priorizar drásticamente los proyectos de

innovación y ejecutar un menor número de proyectos al año, pero con mayor
potencial de impacto. Es preferible que la organización ejecute tres proyectos de
innovación al año, a que trate de implementar diez y al final no ejecute ninguno.
Las probabilidades de ejecutar exitosamente un proyecto disminuyen
proporcionalmente al número de proyectos que la organización está tratando de
ejecutar.

Una métrica que hemos ideado para poner en práctica este consejo es el “ancho
de banda para la innovación”. Se refiere al número de horas-persona que la
empresa decide dedicar a la ejecución de proyectos de innovación al año.

Por ejemplo, una empresa de 500 personas puede determinar que 50 personas le
van a dedicar un 10% de su tiempo a la innovación durante un año. Si las personas
trabajan 40 horas por semana, esto significa que cada persona le va a dedicar 4
horas por semana, que multiplicado por 52 semanas al año serían 208 horas por
persona o 10,400 horas-persona al año. Esto es lo que llamamos la "capacidad de
ejecución de proyectos de innovación de la empresa", o “ancho de banda” de la
innovación.

Por otro lado, la empresa debe crear una lista de los proyectos de innovación que
desea ejecutar y estimar cuántas horas-persona requiere para implementarlos en
el transcurso del año. Si la misma empresa desea ejecutar 10 proyectos y cada
uno de esos proyectos requiere 2,000 horas hombre, esto significa que hacen falta
20,000 horas para materializarlos. A esto le llamamos “demanda de los proyectos
de innovación”.

La empresa del caso anterior tiene un déficit de casi 10,000 horas para ejecutar
los proyectos ambicionados. Es aquí donde la gerencia debe priorizar y decidir
cuáles proyectos le van a producir el mayor impacto económico y estratégico a la
organización.

Nuestra sugerencia es que la empresa se enfoque disciplinadamente en

desarrollar los proyectos que puede ejecutar y deje otros proyectos “incubar” en
paz durante el año, sin ningún remordimiento. Si la empresa logra ejecutar sus 3,
5 o 10 proyectos de innovación de mayor impacto (dependiendo del tamaño de la
organización y de la cantidad de proyectos que tenga), de seguro obtendrá
mejores resultados que la mayoría de las organizaciones, que tratan de ejecutar
todos los proyectos y terminan implementando ninguno.

Un banco con el que trabajamos recientemente quería ser el primero en

Centroamérica en sacar una aplicación (App) para el iPhone. Debido a que la cola
de desarrollo de sistemas era enorme, el Director de TI decidió darle prioridad en
la asignación de recursos a este proyecto, lo que le permitió lanzar el “App” al
mercado en un tiempo récord.

Tener procesos de innovación más estructurados

En general, cada proyecto de innovación es único; sin embargo, hay ciertos

proyectos que son repetitivos en su estructura. Por ejemplo, una empresa de
alimentos de consumo masivo que todos los años lanza nuevos productos al
mercado, debe seguir, más o menos, el mismo proceso para cada producto nuevo
que desarrolla.

Si se sabe que todos estos proyectos siguen prácticamente las mismas etapas, la
empresa tendrá un gran impacto en la ejecución si se enfoca en estructurar y
mejorar su proceso de desarrollo de nuevos productos. Lo mismo sucede en los
bancos u otras organizaciones, donde la mayoría de las innovaciones deben pasar
por el departamento de TI. En estos casos, mejorar el proceso y metodologías de
desarrollo de aplicaciones, puede beneficiar a todos los proyectos de innovación
que ejecuta la empresa regularmente.

Identificar a las personas con mejores capacidades de ejecución

Algunas personas son mejores para generar ideas, otras son mejores para hacerlas
realidad. Algo que ha ayudado a muchas empresas a mejorar su capacidad de
ejecución de proyectos es identificar a las personas dentro de la organización que
tienen una capacidad especial para hacer que las cosas sucedan. Estas personas
pueden no ser muy creativas, pero apenas se les lanza un proyecto empiezan a
“aterrizar” el cómo se va a realizar, cuáles son las tareas, cuáles son las personas y
recursos que necesita. Si usted logra identificar estos “campeones de la
innovación”, podrá llamarlos cuando necesite hacer que un proyecto de
innovación se materialice.
Mejorar los incentivos y reconocimientos para la ejecución

Un amigo mexicano nos decía una vez “con la lana, baila la rana” y creemos que
esto también aplica a los proyectos de innovación. Mientras que no se alineen los
bonos y las recompensas con la ejecución de los proyectos, nada va a suceder. Si,
por ejemplo, la fuerza de ventas gana una comisión igual por todos los productos
que venda, ellos preferirán vender el producto viejo y conocido que intentar
vender los nuevos productos, que el mercado aún no conoce y sus ventas son
inciertas.

Adicionalmente, es fundamental otorgar reconocimientos a las personas no

solamente por las ideas generadas, sino por las ideas implementadas. La mayoría
de las empresas dan premios por la gran idea, pero nunca reconoce a las personas
que pusieron su “sangre, sudor y lágrimas” por la ejecución de la idea. Esto nos
hace recordar lo que nos decía un empleado durante la premiación a las mejores
ideas que hacía su empresa al final del año: “A esa persona le dieron el premio por
la mejor idea, pero nadie se da cuenta que yo fui quien hizo que esa idea fuera
posible. Nadie se acuerda de todos los que ayudamos a implementarla.” En este
sentido, debemos aprender también a hacer “héroes” a los ejecutores de ideas.

Usar más al Maquiavelo* de la Innovación

La realidad de la mayoría de las empresas es que están compuestas por seres

humanos, en donde cada uno tiene su propia agenda. Hay personas que se
benefician de mantener el status quo y lo defenderán a muerte. Uno de los retos
que tienen los Gerentes de Innovación es mover sus influencias para lograr que
los proyectos de innovación realmente se ejecuten. Es necesario aprender a leer
entre líneas el mapa de poder dentro de la organización y a quién hay que tener
de nuestro lado y cómo debemos venderle los proyectos de innovación.

Este juego tras bambalinas y el manipular las cuerdas de la innovación es uno de

los aspectos que no se menciona en ningún libro de innovación ni de
administración de proyectos, pero es una realidad que todos conocemos. ¿Cómo
hacer que el Gerente de Mercadeo acceda a que el Jefe de Investigación de
Mercados, que está a su cargo, le dedique tiempo a un proyecto de innovación
que no va a tener impacto en su bono de fin de año?

Uno de los trucos que hemos aprendido es que si uno tiene al Gerente General de
su parte en los proyectos de innovación, él puede utilizar “la Fuerza” para
influenciar el “Lado Oscuro” que se opone a la innovación.

*Nota al lector: Leer “El Príncipe” de Nicolás Maquiavelo. Si fuera el caso, re-
leerlo.

Liderazgo, Liderazgo, Liderazgo

Los casos en donde hemos visto mayor éxito en la ejecución de proyectos de

innovación es cuando el Gerente General se involucra y les da seguimiento
personalmente. Una vez vimos un proyecto de innovación que estuvo “atorado”
durante seis años en una organización, hasta que los líderes de la empresa
realmente se involucraron e hicieron posible que el proyecto saliera en apenas
tres meses.

Esto es lo que nos compartió María Alexandra Sancho, Gerente de Innovación de

DEMASA, empresa líder en molienda de maíz, fabricación de tortillas y snacks:
En síntesis y desde mi experiencia, el éxito de la implementación requiere:

1. Proyectos seleccionados como prioritarios con la Gerencia General.

2. Proyectos 100% alineados a las necesidades y estrategias de la empresa.
3. Un proyecto es exitoso si tiene un patrocinador o "sponsor" interesado
en su logro. Proyectos de muy alto impacto y de inversiones y gastos
importantes, se ha realizado por el sponsor mismo. La Gerencia de
Innovación debe tener un alto conocimiento de la organización para que
asigne esto sponsors de la manera más acertada.
4. Definitivamente, las herramientas de administración de proyectos,
aunque sean básicas, son indispensables. La empresa carece de
personas que conozcan la metodología, por lo tanto hay que trabajar
mucho en esto. De hecho es una de mis prioridades de este año, en lo
que a desarrollo de herramientas se refierere.
5. Aunque sé que no es muy gustado para la innovación, estoy en un plan
de entrenamiento Six Sigma Green Belt, con manufactura. A mi criterio,
es una herramienta muy útil en cuanto a organización y seguimiento de
sus pasos para lograr que los equipos se enfoquen, analicen lo que es
realmente importante, que indiquen con la base estadísticas dónde
realmente hay oportunidades, y se les motiva también a la creatividad.
6. Indispensable el reconocimiento, única y exclusivamente por
implementación y logros. Recordemos que la implementación de
proyectos la que garantiza nuestra existencia como Área de Innovación."

Nos encantaría conocer los aportes de otros Gerentes de Innovación, que están
luchando desde las trincheras para hacer realidad los proyectos de innovación de
sus empresas, ¿es usted uno de ellos?
Responses to Sobre el Proyecto

9 Responses to Sobre el Proyecto

1. Jesús García Melgarejo says:

January 19, 2011 at 7:17 pm

Excelente proyecto, me daré un tiempo pra apoyarlos

felicitaciones

Jesús

Reply

2. CLAUDIO MONGE VILLALOBOS says:

January 24, 2011 at 12:38 pm

Me interesa colaborar – he sido investigador en entrepreneurship ,

creatividad, pensamiento e innovación durante 33 años. Profesor universitario
en el area a nivel de licenciatura y maestría.
Le agradecería me enviaran los detalles para colaborar.

Saludos

Reply

3. CLAUDIO MONGE VILLALOBOS says:

Algunas sugerencias de acuerdo con mi experiencia:

1.-el elemento mas importante en el proceso de crear grupos o empresas
innovadoras – es el ser humano. Por lo que recomiendo introducir un capítulo
que permita al futuro lector conocer sobre sus capacidades. Por ejemplo un
resumen del elemento mas complejo del universo ” el cerebro humano” –
relación del cerebro con la creatividad y la innovación – por qué se rechaza el
 cambio – los paradigmas – los temperamentos y su comportamiento ante el
cambio y la creatividad…etc
2.-Relacion entre innovación y principios y valores- por que algunos grupos no
quieren cooperar entre si?
3.-diferencias entre creatividad , pensamiento inventivo e innovación.
4.-Formación de grupos innovadores – como entrenarlos

De nada sirve todo el conocimiento sobre innovacion y sus procesos y si no se

tiene un equipo humano motivado y comprometido.

Saludos

4. Peter Joseph Pachón says:

Amigo monje, muy interesante su apreciación de no perder de vista el factor

humano en los procesos de innovación. De hecho, el eje central de los grandes
hitos en la historia de la humanidad es el ser humano; paradójicamente las
principales teorías que tocan este aspecto, llamese innovación, creatividad,
inventiva, númen, musa, instinto intuitivo, olfato….de acuerdo a quien lo
manifiesta, dejan de lado al actor principal de la innovación. Todo un mar de
teorías sociológicas, psicológicas, pedagógicas, que no producen un solo
innovador de carne y hueso, lo excluyen; y la razón de su exclusión es que los
procesos citados se manifiestan como actitudes, no como conocimientos.

De paso, al no tener conección con el andamiaje lógico, la ciencia lo enmarca

como procesos de naturaleza no racional o irracional..

Pero la contradicción más asombrosa está en el clamor del mundo empresarial

y en la academia, que claman al cielo por la innovación, pero su misma
filósofía, la primera centrada en el funcionalismo de rutinas y el segundo en la
acreditación de certezas por los pares, ambas son antiinnovación.

Por qué esta contradicción?.

Porque las actitudes innovadoras, creativas, emprendedoras….son de
naturaleza paradójica en cuanto al infinito numero de únidades de
información, los conocimientos, que el sistema lógico es pobre para manejar
tal tzunami de información en sinergia entre un evento y otro en el tiempo.
Solo personas que por el ambiene donde crecieron o por entrenamiento,
afinan su rango de percepción crítica intuitiva, y logran una nueva coherencia,
un nuevo pensamiento o idea con intención, dirección y sentido de acuerdo a
un objeto de interes o preocupación, permitiendo la configuración de eso
nuevo que nadie ha visto y que esa persona comienza a diseñar conceptual o
realmente constituyendo su trabajo una innovación, que bien puede pasar
desapercibida por sus contemporáneos o apasionar su realización debido a la
utilidad potencial que presenta.

Peter Joseph Pachón Bermúdez

Entrenador en innovación intitiva.