MARÍA DEL PILAR SEPÚLVEDA

UN PLAN DE NEGOCIOS ÁGIL1

En los últimos años los emprendedores se han visto saturados por una enorme cantidad de
metodologías y herramientas LEAN, es una tendencia global: lean startup (Ries, 2012), lean canvas
(Maurya, 2012), también está la metodología de design thinking y Business Model Canvas, incluso
ya se habla de Lean Thinking, una combinación de dos metodologías design thinking y lean startup.
Pero en la literatura encontrarán una decena más. Para no desentonar, empecemos hablar del Lean
Business Plan.

Esta herramienta es útil en los procesos de formación, porque no es el documento extenso de 80

páginas que se utilizaba dos décadas atrás. Es un documento profundo, concreto y que no excederá
las 25 páginas. Sin embargo, permitirá conocer en todo su esplendor la oportunidad de negocio
detectada, el atractivo del mercado, qué valor ofreces y a quién se lo ofreces y cuáles son tus
estrategias y planes de acción para mostrar la viabilidad comercial, técnica y financiera del proyecto.

Esta cartilla tiene como objetivo, convertirse en una herramienta práctica, no sólo para sus clases de
proyecto Empresarial II, sino para los emprendedores que tomen la decisión de iniciar una nueva
empresa, o los intra-emprendedores que lancen un nuevo producto o servicio o una nueva unidad de
negocio en una empresa existente.

Antes de empezar a escribir el documento, les recomiendo tener listos varios puntos, que se
trabajaron en Proyecto Empresarial 1:

1. El equipo emprendedor debe tener claro cuál va a ser la finalidad del plan de negocios:
conseguir dinero, lograr la aprobación de una idea o simplemente realizarlo como un
ejercicio para sí mismo y de manera objetiva evaluar la viabilidad técnica, comercial,
económica y financiera del proyecto. Si se sabe, qué se desea lograr con el documento, es
más fácil diseñar el camino, resaltar los puntos relevantes y concentrarse en éstos.
2. Organizar la información recopilada en proyecto empresarial 1, detectar cuál es la
información faltante, qué se debe actualizar y qué se mantiene. Recordemos que tenemos:
a. Análisis del sector económico e industria donde se ubica la oportunidad de negocio
b. Toda la información contundente del mercado (oferta y demanda)
3. Su modelo de negocio validado y las conclusiones de las respuestas recibidas por el mercado.
Es decir, el lean business plan, se empieza a escribir cuando se tiene un modelo de negocio
redefinido y con varias iteraciones en el mercado, antes no se podría. Porque el input para
este documento es la desagregación que se hace del Business Model Canvas

1 Copyright© 2019. Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana.

Plan de Negocios Ágil, cartilla preparada por la Profesora María del Pilar Sepúlveda Calderón del Departamento de
Innovación y Emprendimiento.
Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización escrita de la Universidad de La Sabana.
Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Un plan de negocios ágil
Administrativas – Universidad de La Sabana

¿Qué es el Plan de Negocios?

Es un documento escrito, que identifica, describe y analiza de forma concisa y precisa una
oportunidad de negocio y cómo ésta va a generar valor, cómo se va a aprovechar y hacer realidad.
Es una herramienta de análisis objetivo de cada una de las variables, controlables y no controlables,
que impactan la puesta en marcha de un proyecto empresarial. Para esto se recurre a un proceso de
pensamiento sistemático que permite identificar todos los vacíos que existen en un mercado, sector
o industria y proponer una forma diferente y adecuada de cubrirlos.

El Plan de Negocios es la herramienta central de comunicación de todo el proceso empresarial2, ya

que es un conjunto de planes que reúnen la información necesaria para evaluar una oportunidad de
negocio y sus lineamientos generales para ponerla en marcha.

La realización de un plan de negocios no es un proceso lineal, resulta necesario a través del tiempo
de elaboración, volver a analizar el modelo de negocio3 frente a cada avance. Si bien el tiempo
invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien
realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos
posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluación de un negocio, ya que lo convierte
en un negocio con "manual de instrucciones". Con lo anterior, no quiere decir que es un predictor de
éxito, pero si ayuda a administrar el riesgo.

Del plan de negocios tradicional al plan de negocios ágil

En la literatura, en el mundo académico y emprendedor, esta herramienta de análisis tiene cientos de

contradictores. Esto es un hecho, y por eso el boom de las metodologías y herramientas ágiles. Quiero
decirles, que en más de 20 años trabajando con emprendedores de todo tipo, hay un patrón común:
en alguna etapa de su emprendimiento, los he visto enfrentarse a la elaboración de una planeación
estratégica, un plan de marketing, un plan financiero, un plan de negocios. Cuándo les he preguntado
porque están haciendo una planeación, cuándo la subestimaban y me decían que esto era algo
innecesario, las respuestas recibidas fueron:

- Estoy creciendo y necesito organizarme, definir objetivos y establecer mis estrategias y

planes de acción. Adivinen qué es esto, un plan de negocios.
- Necesito financiación, y lo están exigiendo en una convocatoria de capital semilla. O si ya el
emprendimiento empezó a crecer, la banca comercial me está exigiendo el plan de negocios.
¿Pasa? Si señores, están pidiendo un plan de negocios, aunque usted no lo crea.
- Necesito un socio, nuevos proveedores e incluso algunos dijeron, necesito identificar nuevos
clientes.
- Necesito conceptualizar diferentes escenarios, reflexionar sobre ellos y tomar decisiones.

2 Según la teoría existente el proceso empresarial está conformado por diferentes etapas: Según Varela (2005), éste proceso
tiene cinco etapas: 1) Motivacional (gusto); 2) situacional (identificación de la oportunidad); 3) psicológica (decisión); 4)
analítica (plan de negocios); y 5) económica (consecución de recursos). Según Timmons (1999), el proceso empresarial
implica un compromiso hacia el crecimiento y conformación de valor en el largo plazo, indicando que el proceso tiene tres
fuerzas: la identificación de la oportunidad, el equipo empresarial y el desarrollo del plan de negocio.
3 El modelo de negocio es una representación de lo que será el negocio en sí, el mapa conceptual. Algunos autores como

Magretta dicen que es como el método científico, se trata de la formulación de la hipótesis que deberá aprobarse o
rechazarse.

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Un plan de negocios ágil Escuela Internacional de Ciencias Económicas y
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Estas sólo son algunas, pero hubo muchas otras. Recurrentemente leo estas respuestas que he venido
registrando, y me convenzo aún más, que no hacer uso de esta herramienta en un proceso de
formación, por lo menos en pregrado, es un error. Es por esto, que la propuesta es pasar de la
elaboración de un plan de negocio estilo inversionista a la elaboración de un plan de negocio ágil.

Porque el mix de lo tradicional y lo actual, permitirá hacer uso del lean canvas, lean startup, design
thinking y business model canvas, actuando como inputs, para poder empezar a escribir el lean
business plan. Si revisan bien el proceso, sería empezar a escribir un documento de una forma segura,
sin tener la percepción que se está perdiendo el tiempo. Porque se arranca a escribir cuando ya se
tiene un modelo de negocio validado, que ha dotado al estudiante de conocimiento del mercado y del
entorno, que ya sabe que el valor que ofrece su producto y/o servicio tiene una aceptación en uno o
más segmentos objetivos. ¿Que da este conocimiento al documento? Estructura, credibilidad,
coherencia, consistencia y congruencia.

¿Qué es un plan de negocio ágil?

Aplica la misma definición que se dio en el apartado ¿Qué es el plan de negocios? Con ligeras
modificaciones: da una máxima relevancia la modelo de negocio, una estructura resumida y cómo se
va escribiendo. En estructura, omite el exagerado detalle y se inclina a resaltar la información o
estrategias que más impactan a la hora de salir a vender. Ya no se tendría un documento de más de
50 páginas, sino probablemente uno de 20 páginas. Su contenido ahora es más gráfico que narrativo.
Podría ayudar, diseñar una infografía por cada tema tratado.

Se empieza a escribir a partir de las diferentes iteraciones o validaciones que el modelo de negocio
ya ha tenido en el mercado elegido. Y se va alimentando de forma dinámica de acuerdo a los
resultados e información que arroja cada iteración. De esta forma, se elabora un documento, que va
dejando de lado los supuestos y las hipótesis y toma las retroalimentaciones del mercado para su
construcción. Es decir, al final, la validación comercial, técnica y financiera del proyecto, estará
basada por la evidencia real dada por el mercado y no por supuestos. Gráficamente el proceso se vería
como lo muestra la Figura 1.

Figura 1. Proceso para la elaboración del plan de negocio ágil

Plan de negocio ágil

Oportunidad de Idea de negocio
negocio

Modelo de negocio
(Experimentación 1,
2, 3…n)
Fuente. Adaptado de Lean Startup. Ries (2012)

La realización de un plan de negocios ágil, puede perseguir varios objetivos:

- Ayudar al emprendedor a tener un conocimiento del comportamiento real y objetivo de la

empresa que pretende constituir.
- Tener un documento de presentación de un proyecto validado en el mercado, para encontrar
socios, convencer a inversionistas ó conquistar clientes.

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- Visualizar escenarios futuros

- Crear un mapa que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran,
con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
- Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
- Administrar y controlar el riesgo

Variables clave, a resaltar en un Plan de Negocios ágil o tradicional

Los cuatro componentes que siempre debe incluir un plan de negocio ágil o tradicional son: el equipo
emprendedor, la oportunidad, el entorno y el riesgo y la recompensa4. No se trata de identificar que
componente es más importante, lo fundamental es saber cómo se pueden interrelacionar para
beneficiar la nueva empresa. A continuación, cada uno de los componentes:

El Equipo Emprendedor. Según Sahlman (1997), sin el equipo humano adecuado ninguno de los
otros tres componentes tiene importancia. El equipo emprendedor suele ser el principal activo de la
nueva empresa. Por esto es clave enseñar en el plan de negocios quienes son los emprendedores, de
dónde vienen, qué saben, a quién conocen y quién les conoce, qué lograron profesional y
personalmente en el pasado. Algunos textos coinciden al decir que cuando un inversionista recibe un
plan de negocios comienza por los historiales de las personas, los inversionistas valoran a los gestores
con experiencia en el sector al cual pertenece su negocio. También prefieren equipos que tengan
reconocimiento entre empresas de su sector, proveedores, entre otros. La mayoría de inversionistas
creen que las ideas valen poco y lo que realmente importa es la capacidad de ejecución. Arthur Rock,
un capitalista de riesgo decía: “Yo invierto en personas no en ideas… Cuando el equipo que has
encontrado es bueno, si se equivoca sobre el producto lo cambiará”.

Una de las tareas más importantes de cualquier emprendedor es saber conformar equipos integrales,
complementarios y comprometidos. No olvide que una de las causas principales de la disolución de
las nuevas empresas son los desacuerdos y la falta de consistencia del equipo fundador. Las
personalidades y valores de la primera oleada de empleados, forman la cultura de la organización.

La Oportunidad. Una nueva empresa o unidad de negocio, en el caso de los intra-emprendimientos,

inician para explotar una oportunidad, para hacer algo nuevo o para hacer lo mismo que hacen otros
de una forma diferente. Pero, ¿cómo descubrir oportunidades atractivas y duraderas? La respuesta es
tan simple como usted quiera. La oportunidad es casi siempre una síntesis de varios aspectos,
descubrir oportunidades es encontrar esta síntesis.

Los emprendedores encuentran su materia prima en las ineficiencias del mercado, en los problemas
no resueltos, en diferencias tecnológicas, en las tendencias sociales, cambios políticos, económicos
y demográficos. Cuando en el mercado surge una necesidad que no ha sido satisfecha y el
emprendedor por diversas razones la puede explotar primero o mejor que los demás, hay una
oportunidad. En definitiva, una oportunidad es una idea que es oportuna en el tiempo, atractiva para
cada uno de los actores participantes y lo suficientemente sostenible para poder alcanzar los
beneficios esperados.

4 Sahlman, W. (1997). Cómo preparar un plan de empresa brillante I y II. Harvard Business Review, 21- 28

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El Entorno

El entorno suele tener un gran efecto sobre todos los aspectos del proceso emprendedor, desde la
identificación de la oportunidad hasta su aprovechamiento. En algunos casos, los cambios en los
factores del entorno pueden crear oportunidades o hacer más difícil el proceso de creación de nuevas
empresas. En ocasiones, un cambio del entorno puede convertir una empresa poco atractiva en
rentable o viceversa.

Se hace indispensable revisar el entorno macroeconómico, gubernamental y tecnológico que gira

alrededor de la oportunidad detectada. El plan de negocios debe responder las siguientes preguntas:
¿Qué variables son clave para la nueva empresa y cuál (s) el emprendedor no puede controlar? ¿Cómo
los cambios del entorno pueden potenciar o minar la propuesta empresarial? ¿Cuál es el plan de
acción en el supuesto que el entorno evolucione de una manera desfavorable?

El riesgo y la recompensa

Es difícil predecir el futuro, pero se puede dar a posibles inversores una idea sobre el tipo de riesgo
y recompensa que pueden esperar de la nueva empresa. El plan de negocios debe abordar todos los
riesgos que tendrá que enfrentar la empresa, tanto en el arranque como a través de su crecimiento y
contemplar con sinceridad el final del proceso. El emprendedor que tenga respuestas sólidas a
preguntas como: ¿Qué ocurre si uno de los líderes de la nueva empresa se marcha? ¿Qué ocurre si
un competidor responde con mayor ferocidad de la prevista? ¿Qué ocurre si hay una nueva ley que
no es favorable al sector?, ¿Cómo financiará el posible crecimiento de la empresa?, etc., se llevará la
ventaja. Simplemente porque contempló su exposición al riesgo sin dejar variables sueltas. Esto es
como ofrecer un seguro a un inversionista.

Un tema importante relativo al inversionista, es que le gustan las empresas con una amplia gama de
opciones de salida, que se esfuerzan por conservarlas y mejorarlas. Los inversionistas están más
dispuestos a asumir riesgos si el final de la empresa se explica desde el principio. Existe un viejo
proverbio que reza: “si no se sabe a dónde se va, cualquier carretera sirve para llegar”. En otras
palabras, un plan de empresas debería ser el lugar en el que se traza el mapa del viaje, pues los viajes
son menos arriesgados si se tienen las direcciones.

Estructura sugerida para un Plan de Negocios Ágil

El objetivo de esta sección es servir de guía, más no es “camisa de fuerza”, para la preparación del
Lean Business Plan. La estructura de estos documentos suele variar dependiendo del concepto de
negocio, de los requerimientos del inversionista, del concurso donde se vaya a presentar o de los
resultados arrojados por las iteraciones del modelo de negocio en el mercado elegido. El anexo 1
muestra un posible índice guía.

Es importante resaltar en esta sección, que se debe cuidar la presentación del documento, desde su
redacción y ortografía hasta una estructuración lógica, gráfica, concisa y precisa. Utilice un lenguaje
sencillo y claro. Si se utilizan abreviaturas, se deben describir. Asegúrese que la información y los
datos sean actuales y que procedan de fuentes serias. No olvide que el plan de Negocio, es la tarjeta
de presentación, en alguna etapa del emprendimiento, frente a un actor de un ecosistema
emprendedor. Como recomendación especial, tenga cómo hábito registrar cada una de las iteraciones,

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Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Un plan de negocios ágil
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resultados, conclusiones y decisiones tomadas, recuerden que es esto lo que les permitirá tener un
Lean Business Plan. A continuación, se explicarán brevemente los apartados que no podrían faltar.

Resumen Ejecutivo (2 páginas)

Este apartado es uno de los más importantes dentro del documento, porque captura o no, la intención
o motivación del lector de revisar todo el plan de negocio. Se puede afirmar que con el resumen
ejecutivo se “vende” o no el proyecto. Su objetivo fundamental es facilitar la comprensión de la
información que contiene el documento. Por tanto, debe estar bien escrito, ser concreto. Aunque esta
sección es la primera parte del Business Plan, debe ser lo último que se escriba, ya que debe
contemplar los análisis y resultados más relevantes, es la síntesis de todo el proyecto.

En esta sección se debe describir: 1) problema – solución propuesta; 2) oportunidad de negocio y

que la hace atractiva y sostenible en el tiempo; 3) diferenciación y beneficios del producto o servicio
que se va a ofrecer y a quién se le va a ofrecer; 4) fortalezas y escalabilidad del modelo de negocio;
5) estrategias comerciales para llegar y darse a conocer al segmento objetivo; 6) ventas del primer
año y punto de equilibrio; 7) Inversión inicial y financiación; 8) proyecciones financiera; y 9)
potencial del equipo emprendedor; y 10) conclusiones (si lo considera necesario).

Introducción (1 página)

Esta sección tiene por objetivo contextualizar al lector e introducirlo en el documento. Se debe
empezar describiendo en detalle cómo se identificó la oportunidad de negocio y con qué modelo de
negocio la va a explotar y cuál es la motivación del equipo emprendedor para iniciar la nueva
empresa. Es importante en esta sección hacer referencia a modelos de negocio similares con acogida
en el mercado, las tendencias que aprovecharon y fechas importantes si las hay. El último párrafo, se
destina para mostrar la estructura el documento completo.

Presentación del Emprendedor (s) (2 páginas)

La persona o personas que lanzan la compañía son el principal activo de la misma, por tanto, deben
hacer una presentación excelente de quienes son, que han logrado, experiencias y conocimientos,
reconocimientos académicos y/o empresariales. Inversores, socios, financiadores y hasta clientes
potenciales, estarán atentos de la calidad y cualidades de las personas que están tras la nueva empresa.

En esta sección se deben incluir los nombres y perfiles de personas que también han aportado al
proyecto en temas técnicos, que lo están apalancando o asesorando en cualquier área funcional del
proyecto. Si lo desean, pueden tener un anexo con el CV completo de cada una de los miembros del
equipo.

El Entorno y el Sector (2 páginas)

La presentación de datos impactantes y relevantes del entorno y del sector o industria donde se va a
operar, le dan credibilidad al modelo de negocio. Es importante mostrar las fuerzas del entorno que
pueden impactar el modelo de negocio positiva o negativamente, si bien, existen variables que el
emprendedor no puede controlar, si tiene conocimiento de ellas y las tiene estudiadas, puede mitigar
el riesgo de éstas en el proyecto.

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La realización de una investigación juiciosa del entorno y del sector permitirá mostrar de forma
concisa y precisa:
- Variables macroeconómicas de los mercados y tendencias que favorecen o no la puesta en
marcha del proyecto.
- Definición del sector, potencial de crecimiento, nivel de madurez, industrias más dinámicas
dentro del sector, nuevas leyes y regulaciones, etc.
- Barreras de entrada presentes y futuras

Análisis e investigación del mercado (3 páginas)

El análisis debe iniciar con el conocimiento general sobre el tamaño actual del mercado, su dinámica
de crecimiento, características del comportamiento de compra de clientes potenciales, volúmenes de
venta. Para luego pasar a conocer la oferta y la demanda a profundidad.

Análisis de la Demanda. Según Nueno (1990), saber segmentar el mercado es un acierto y saber
encontrar un hueco diferenciado es crucial. En el Lean Business Plan tener perfilado y ubicado un
nicho, es una característica clave de éxito. Dentro del mercado existen diferentes segmentos que
varían en sus características y comportamientos de compra, por tanto, el emprendedor necesita
seleccionar un número limitado de segmentos para concentrar sus esfuerzos de venta y no alcanzar
demasiados segmentos o nichos artificiales5.

En este análisis es fundamental mostrar la evidencia sobre: 1) grado de receptividad del segmento o
segmentos objetivos frente al nuevo producto y/o servicio, 2) las variables en la que el segmento
objetivo basa la decisión de compra (precio, servicio, exclusividad, conveniencia, etc.), 3) la
frecuencia de compra, 4) la disponibilidad del segmento a cambiar sus hábitos de consumo. Si ya
hay clientes interesados en el nuevo Producto y/o servicio es clave en este tipo de documentos,
mostrarlos con nombres propios y las evidencias de aceptación.

Análisis de la competencia. Esta sección debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿hay lugar
en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? Si la empresa está
en marcha: ¿hay futuro para el negocio con la estrategia y oferta actual o se debe pensar en algo
diferente? Por tanto, es necesario establecer quiénes son los competidores directos, indirectos y
potenciales, cuántos son y cuántos podrían convertirse en competidores en el futuro y cuáles son sus
ventajas competitivas.

Se hace indispensable incluir un sencillo benchmarking de la competencia, que consistiría en elaborar

una tabla con los competidores más importantes y con el análisis de las siguientes variables:
localización, producto/servicio, segmento objetivo, concepto de empresa, precio, marca,
distribución, ubicación, proveedores, diferenciación, publicidad, canales, imagen, costos, tecnología,
cuota de mercado, etc. Este análisis ayuda al equipo emprendedor a revisar su posicionamiento en el
mercado elegido y alimenta su nueva curva de valor.

De acuerdo a la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia, si

es necesario neutralizarla o si algún competidor puede transformarse en socio. La variable

5 Roure, J. (1993). Nota técnica: El desarrollo de un plan de empresa. División de Investigación de IESE.

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competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes en el desarrollo del
negocio.

Típicamente un análisis de mercado incluiría los siguientes elementos:

- Descripción general de todo el mercado para el producto o servicio
- Identificación de segmentos potenciales insatisfechos
- Descripción precisa de los segmentos potenciales en los que se podría enfocar el
emprendedor, indicando quiénes son los compradores principales y dónde están, y si hay
muchos o pocos clientes potenciales para el producto y/o servicio.
- Descripción de la cadena de valor y del nivel de intermediación
- Condiciones y tendencias de precios y regulaciones presentes y anticipadas
- Indicación del crecimiento potencial del mercado

Es bueno recordar que una sólida participación de mercado suele correlacionarse con un buen cash
flow, aunque el mercado sea pequeño. Es un grave error lanzar un producto o servicio sin conocer el
mercado a profundidad.

Modelo de negocio (2 páginas)

Describe de forma simplificada la lógica de la nueva empresa y explica cómo vencerá a la

competencia o la hará irrelevante mediante la generación de ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. Los diferentes elementos de este apartado se concentran en: Quienes son sus clientes y qué
valor se les ofrece, cómo llega a ellos, como la empresa gana dinero, cuál es la infraestructura
requerida para construir valor y qué estructura de costos la soporta.

El objetivo de este apartado es mostrar con lujo de detalles la articulación de la propuesta de valor
con el segmento objetivo dada la evidencia y los resultados de los experimentos. Que los contenidos
generados y los canales utilizados han atraído al segmento objetivo, que probablemente ya hay ventas
a un costo mínimo. Finalmente, mostrar como la interacción de todos los elementos, permiten
presentar al mercado un modelo de negocio innovador, escalable, con impacto social y/o ambiental.

El modelo de negocio debe contar una historia que se apoya en las conclusiones de las iteraciones en
el mercado, y su diseño debe ser tenido en cuenta para los planteamientos estratégicos. Cómo
reflexión, tener en cuenta que los modelos de negocio son dinámicos al igual que el plan de negocio,
por tanto, los cambios en éste, son continuos y necesarios.

Plan de Marketing6 (4 páginas).

En el Business Plan debe explicarse cómo se van a conseguir las ventas, quiénes van a ser los clientes
y porqué van a comprar. Por esto, es bueno pensar en términos de marketing desde el nacimiento de
la empresa. El plan de marketing es un documento o sección de un plan de negocio, que tiene como
objetivo: Fijar las estrategias comerciales por cada variable del marketing mix, que apoyen el
posicionamiento en el segmento objetivo, permitan alcanzar el volumen de ventas y explotar la
oportunidad de negocio. La extensión máxima de esta sección será cuatro páginas.

6 Este apartado tiene un complemento: “Tips para no olvidar en la elaboración del Plan de Marketing”

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El plan de marketing solo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la
empresa y su segmento objetivo. Por lo general, los elementos presentes en este plan, según el
Profesor Ignacio de La vega del IE Business School7, son:

- Definir los objetivos generales del plan de marketing, en cuanto a posicionamiento y

diferenciación, ventas y rentabilidad.
- Estudio sobre la motivación primaria del cliente para adquirir el producto y/o servicio, como
identificar y contactar clientes potenciales, que características o atributos del producto/
servicio se destacaran para generar ventas.
- Se debe realizar una descripción completa y objetiva del producto/servicio con todas las
características técnicas incluyendo el packaging, los beneficios que brinda a los
consumidores, factores diferenciadores. Este subcapítulo debe responder a la pregunta:
¿Cuáles son los beneficios que la empresa o producto/servicio generará a los potenciales
clientes?
- Indicar si el producto/servicio será en su primera fase introducido a nivel nacional, regional,
internacional, las razones y los planes de expansión futura.
- La estrategia de precios, es clave en este plan. Se fija el precio del producto/servicio ofertado
con base en varios análisis: precios de la competencia, cuantificar el margen bruto y si este
soporta la actividad de la empresa, gastos y posibles inversiones. Si hay sobreprecio versus
la competencia, explicarlo en términos de novedad, garantía, servicio, experiencia. Se debe
hacer un análisis de sensibilidad de precios. Esta sección responde a la pregunta: ¿A qué
precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye éste en la decisión de compra de
los clientes potenciales?
- Cuantificar el costo de la actividad de ventas. Por último, hacer referencia a los períodos de
cobro a clientes, políticas de descuentos, anticipos, etc.
- Las políticas de marketing en términos de promoción y publicidad definen las estrategias
para atraer la atención de los clientes objetivos. Se debe describir el objeto de la
comunicación y el mensaje que se emitirá para lograrlo. La política de marketing debe
determinar que rasgos y qué ventajas del producto/ servicio deben ser subrayadas, así como
los medios de comunicación que se utilizarán. También se debe introducir un plan de
comunicaciones para un período de al menos un año y el análisis costo / beneficio del plan
de comunicaciones. Esta sección responde a la pregunta: ¿De qué manera se va a comunicar
el Producto/servicio, de tal modo que los clientes potenciales se enteren de su existencia y
deseen comprarlo?
- Otro tema que no se puede olvidar, es el tratamiento que se le va a dar al servicio postventa
y al sistema de garantía, en caso de que se requiera.
- Por último, las políticas de distribución. Aquí se debe hacer referencia a los canales de
distribución que se utilizaran, políticas de descuento y margen a los canales, costos de
distribución. También las posibilidades de exportación del Producto / Servicio, donde se
debería mostrar el sistema de distribución internacional, transporte, seguros y cobros a
clientes internacionales. Se responde a la pregunta: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el
producto/servicio?

7De la Vega, I. (2008). El plan de Negocio: Analizando la viabilidad de un proyecto Empresarial. Nota técnica del IE
Business School. Madrid - España

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Plan de producción y Logística8 (3 páginas)

Este plan hace explícitas las políticas de la nueva empresa para producir el producto/servicio. Por
tanto, se deben describir las fases de la cadena de valor relativas al diseño, producción y logística de
aprovisionamiento, distribución e inventarios. Se recomienda registrar toda la información del
trabajo de campo que se realice con profesionales y técnicos que están apoyando el proceso y la
construcción del producto mínimo viable (PMV). La información y datos que se recopilen recuerden
procesarlos que son la base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos. Uno de los factores
decisivos para el éxito de la estrategia de producción, es la administración de los tiempos para que
se adecuen con la demanda. Este apartado puede discriminarse en los siguientes subcapítulos:

- Actividad productiva y fases del proceso

- Disposición de planta (si es el caso)
- Requerimientos de maquinaria y equipo
- Selección de proveedores
- Plan de compras
- Programación de la producción o de servicios prestados.

El plan de operaciones debe destinar un espacio considerable a la explicación en temas de

aprovisionamiento y compras. El plan de compras, debe mostrar la información de materias primas
y materiales necesarios para producir el Producto y/o servicio. Es necesario llevar a cabo una
estimación del costo y de las necesidades de existencias en almacén y su rotación. También debe
incluir un listado de proveedores y su localización. Se debe hacer mención a las condiciones y
períodos de pago a los proveedores, descuentos en compras, disponibilidad y condiciones de entrega.

Plan Organizacional (2 páginas)

Este plan debe tocar los siguientes temas: En primer lugar, misión, visión y valores corporativos de
la empresa. Posteriormente se ahondará en: 1) elección de la naturaleza jurídica de la empresa y el
motivo de su elección. Abarcando régimen fiscal, elección de los socios y filiación de los socios
fundadores. No olvidar, los detalles relacionados con los servicios de asesorías legales y costo
estimado de sus servicios y trámites administrativos para la constitución de la empresa.

2) La estructura organizacional de la empresa al inicio y su evolución con el crecimiento, y la

identificación de las características del recurso humano requerido por cada puesto de trabajo y sus
responsabilidades. Adicionalmente costos de contratación y remuneración. Si es una empresa en
marcha, se requiere la nómina de personal, organigrama, el costo y el plan futuro organizacional.

Es muy interesante cerrar esta sección, mostrando la política de la empresa en el área de recursos
humanos, ¿es un área que se va a tercerizar?, ¿con el crecimiento de la empresa se puede crear un
área específica de personal?

8 Complementar este plan con las siguientes lecturas: 1) la naturaleza del servicio y sus diferencias con los bienes y
productos. 2) La gestión de compras: Su importancia y responsabilidad dentro de la organización. Y 3) Cadenas de
Suministros sostenibles

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Plan de financiación (1 página)

Esta sección debe mostrar cuáles son los recursos: técnicos, humanos, económicos, etc., necesarios
para poner en marcha el proyecto, y dónde y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de
inversión. Los rubros que deben describirse dependerán de cada proyecto, pero por lo general los que
siempre están presentes son: inmuebles, personal, instalaciones, maquinaria y equipos, licencias y
registros, capacitación, publicidad y promoción, capital de trabajo y seguros.

Específicamente se debe indicar el monto de la inversión inicial y el origen del mismo. Los
emprendedores pueden recurrir a la deuda, capital de riesgo o recursos propios para financiar sus
aventuras empresariales. Si la presentación del proyecto tiene como objetivo obtener financiamiento,
los inversionistas estarán interesados en conocer cuál es el grado de inversión que realizará el
emprendedor (s) para evaluar su compromiso.

Plan económico – financiero (2 páginas)

El análisis de este plan es un elemento básico que se debe incluir en todo plan de negocio. Sus
propósitos son: 1) Mostrar cómo se va a obtener el capital necesario para la puesta en marcha; 2)
cómo se va sostener el funcionamiento; 3) cómo se va a financiar el crecimiento; y 4) qué rentabilidad
va a generar la inversión realizada.

Este plan se divide en dos grandes apartados: la viabilidad financiera y la factibilidad económica. En
esta última parte debe demostrarse que el proyecto es factible económicamente, es decir, que la
inversión está justificada por la ganancia que generará. En esta sección es indispensable presentar
los estados de resultados, balance general y algunas razones financieras en las que no pueden faltar:
ratios de liquidez, apalancamiento, rentabilidad y crecimiento.

En la sección de viabilidad financiera, la base son los flujos de caja del primer año proyectados (no
más de cinco años), donde se sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del
plan de negocios. También se debe incluir el punto de equilibrio financiero.

Para la elaboración de los estados financieros, se debe tener en cuenta que es en este punto donde
toda la información recopilada hasta el momento, converge, por tanto, los datos de mercado,
producción, logística, estructura organizacional, talento humano y plan de financiación, deben ser
medidos en términos de ingreso y egresos monetarios.

Análisis de Riesgos (1 página)

La puesta en marcha de un proyecto empresarial y dada la incertidumbre que generan los entornos y
mercados, suponen múltiples riesgos. El plan de negocios debe referenciar explícitamente dichos y
riesgos y mostrar un plan de contingencia para administrarlos y mitigarlos.

Se sugiere describir el riesgo y las posibles consecuencias de circunstancias adversas que afecten a la
industria y/o sector, a la empresa, a los colaboradores, a las ventas, retrasos de lanzamiento del
producto y/o servicio o la obtención de recursos financieros. No olvidar que también hay que hacer
referencia a factores externos como: recesión de la economía, reacción de competidores, nuevas
tecnologías, etc.

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Administrativas – Universidad de La Sabana

La identificación de los riesgos en los proyectos empresariales y la propuesta de planes de

contingencia demuestran la capacidad de gestión del equipo emprendedor y aumenta la credibilidad
del proyecto frente a potenciales inversionistas.

Presentación y venta del plan de negocios

Todos los equipos emprendedores deberán entregar el plan de negocios siguiendo las
recomendaciones que se señalan a continuación. La entrega de plan de negocio y modelación
financiera se debe realizar en la semana del 16 de octubre.

Presentación del documento

1. Subir a Virtual Sabana en PDF el Plan de Negocios, resumen ejecutivo y la plantilla financiera
(3 archivos). Los mismos tres archivos deben subirse a la Intellectum
2. Se aconseja no exceder 30 páginas, incluyendo anexos e imágenes.
3. Se recomienda escribir el documento con letra Arial 12.
4. El documento debe tener tabla de contenido
5. Después de la tabla de contenido irá el resumen ejecutivo
6. Utilizar tablas, ilustraciones y gráficos, tantos como se requieran, ayudan a dar claridad al
documento y a mostrarlo más comercial
7. Las páginas deben estar numeradas
8. Lista de Referencias, utilizando APA

Recomendaciones para pitch de 10 minutos

1. Para la presentación oral del proyecto tendrá una duración total de 20 minutos discriminados así:
10 para la exposición y 10 para preguntas y respuestas
2. Si hay videos, tenerlos listos al momento de iniciar la exposición
3. No tener más de 15 slides
4. El dinamismo, la seguridad y el entusiasmo del equipo emprendedor son clave en el arranque.
5. Se aconseja no extenderse en la descripción del producto/servicio y dedicar más tiempo a la
explicación del modelo de negocio.
6. Se recomienda en la medida de lo posible no dejar los números importantes para el final
(inversión inicial, puntos de equilibrio, rentabilidades, TIR, VPN, etc.)
7. Se aconseja ser muy claro con el nivel de ventas en un período determinado y cómo se va a
lograr. Claridad con el plan comercial.
8. No presente las hojas completas del Excel. Se deben extraer los cinco o seis números relevantes
y ponerlos en un slide.
9. Evite los slides saturados de información, utilice más gráficos, ilustraciones, tablas, etc.
10. La presentación debe ser consistente, congruente y coherente desde el principio hasta el final.

¡¡¡ÉXITOS!!!

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Administrativas – Universidad de La Sabana

Anexo 1
Índice guía para la estructuración del Business Plan Ágil

1. Resumen ejecutivo

2. Introducción

3. Presentación del equipo emprendedor y de otras personas que apoyan el proyecto

4. La nueva empresa en su sector

4.1 Atractivos del entorno, sector y/o industria
4.2 Barreras de entrada

5. El mercado y la competencia
5.1 Delimitación, análisis y tamaño del mercado en que operará la empresa.
5.2 Análisis de los competidores y su cuota de mercado
5.3 Perfil general del segmento (s) objetivo(s)

6. Modelo de negocio
6.1 Descripción del modelo de negocio
6.2 Innovación, escalabilidad e impacto social y/o ambiental

7. Plan Marketing
7.1 Objetivos
7.2 Estrategias y planes de acción por variable del marketing Mix
7.3 Proyecciones de consumo/ventas (unidades y pesos).

8. Plan de operaciones y logística (Los ítems dependen de la naturaleza del proyecto)

8.1 Localización de la empresa /oficinas
8.2 Descripción y análisis del proceso de producción
8.3 Equipos de producción. Plan de adquisición. Análisis de capacidades
8.4 Necesidades de recursos humanos
8.5 Gestión logística interna y externa

9. Plan organizacional
9.1 Modelo Societario y Aspectos legales
9.2 Estructura organizativa. Organigrama. Responsables de cada actividad
9.3 Perfiles del recurso humano y plan de incorporación de personas y contratación

10. Plan de financiación

10.1 Necesidades financieras de la nueva empresa
10.2 Fuentes y tipos de financiación

11. Análisis Económico – Financiero

12. Análisis del Riesgo

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Administrativas – Universidad de La Sabana

Referencias

- De la Vega, I. (2008). El plan de Negocio: Analizando la viabilidad de un proyecto Empresarial.

Nota técnica del IE Business School. Madrid – España
- Maquieira, C y Willatt, C. (2006). Metodología de valoración de nuevas empresas (MVNE)
- Nueno, P. (1990). Nota Técnica: Guía para preparar un plan de empresa. IESE Business School,
nota técnica 258
- Roure, J. (1993). Nota técnica: El desarrollo de un plan de empresa. División de Investigación de
IESE.
- Sahlman, W. (1997). Cómo preparar un plan de empresa brillante I y II. Harvard Business
Review, 21- 28
- Terragno, D. y Lecuona, M., (2002). Cómo armar un plan de negocios. Revista Dinero.

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