CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

Faculdade de Tecnologia da Baixada Santista “Rubens Lara”

Curso Superior de Tecnologia em Logística

ALINE HELENA DOS SANTOS

INAYARA SILVA BRIENCE
PRISCYLLA MAYEDA FERREIRA
SUSAN DA SILVA MENEZES DE CARVALHO

A IMPORTÂNCIA DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA

ATENDER A DEMANDA DE LOJAS FÍSICAS E CLIENTE FINAL

SANTOS – SP
JUNHO/2016
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia da Baixada Santista “Rubens Lara”
Curso Superior de Tecnologia em Logística

ALINE HELENA DOS SANTOS

INAYARA SILVA BRIENCE
PRISCYLLA MAYEDA FERREIRA
SUSAN DA SILVA MENEZES DE CARVALHO

A IMPORTÂNCIA DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA

ATENDER A DEMANDA DE LOJAS FÍSICAS E CLIENTE FINAL.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade de Tecnologia da Baixada Santista,
como parte dos requisitos para a obtenção do
Título de Tecnólogo em Logística.

Orientador
Professor MSc. Álvaro Camargo Prado
Coorientador
Professor Dr. Mario Nogueira Neto

SANTOS – SP
2016
 Faculdade de Tecnologia Rubens Lara

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

Faculdade de Tecnologia da Baixada Santista “Rubens Lara”
Curso Superior de Tecnologia em Logística

ALINE HELENA DOS SANTOS

INAYARA SILVA BRIENCE
PRISCYLLA MAYEDA FERREIRA
SUSAN DA SILVA MENEZES DE CARVALHO

A IMPORTÂNCIA DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA ATENDER A

DEMANDA DE LOJAS FÍSICAS E CLIENTE FINAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia Rubens Lara, como

parte dos requisitos para a obtenção do título de Tecnólogo em Logística

Banca Examinadora:

Orientador:___________________________________________________________
Prof. MSc. Álvaro Camargo Prado
Faculdade de Tecnologia da Baixada Santista

Membro:______________________________________________________________
Prof. MSc. Júlio César Mota Martins de Almeida
Faculdade de Tecnologia da Baixada Santista

Membro:______________________________________________________________
Prof. Marcos Fernando Prandi
Faculdade de Tecnologia da Baixada Santista

SANTOS – SP
JUNHO/2016
 DEDICATÓRIA

Agradecemos primeiramente a Deus, por ser essencial em nossas vidas e que esteve
presente nessa longa jornada.

Aos nossos familiares, por serem à base de nossas vidas, que de forma especial e
carinhosa, nos deram força e coragem para enfrentar os momentos de dificuldades e nos
impulsionaram a buscar mais conhecimento e seguir em frente em nossa trajetória.

Aos nossos amigos, por acreditarem em nossa capacidade e nos estimular diariamente.

Aos nossos colegas de classe por compartilharem suas experiências e conhecimento

para que conseguíssemos concluir este curso.
 AGRADECIMENTOS

Ao nosso orientador Prof. MSc. Álvaro Camargo Prado, por ter se disponibilizado em
nos acompanhar durante as pesquisas de campo, pelas correções e incentivo durante a realização
do nosso trabalho de conclusão de curso.

Ao nosso co-orientador Prof. Dr. Mário Nogueira Neto, pelas instruções repassadas em
como construir e conduzir este trabalho.

Ao coordenador do curso de Logística Prof. MSc. Júlio César Mota Martins de Almeida,
por se disponibilizar em auxiliar e visualizar o trabalho durante a sua elaboração.

A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração por todo suporte ao
longo desses anos em nos proporcionar alcançar o término deste curso.

A equipe dos Centros de Distribuição das empresas Dicico e Magazine Luiza, por nos
recepcionarem e solicitarem todas as informações necessárias para a realização de nossa
pesquisa de campo e elaboração deste trabalho.

A Prof. Gisele Esteves Prado, por disponibilizar parte de seu tempo para nos orientar e
realizar a formatação técnica deste trabalho.

Ao Clóvis Dantas Ferreira, esposo de uma das integrantes deste grupo, que nos
acompanhou desde o início e por todo suporte na elaboração, pesquisas e ideias para que este
trabalho pudesse ser executado.

E a todos que direta ou indiretamente contribuíram e fizeram parte de nossa formação,

o nosso muito obrigado.
EPÍGRAFE

As principais causas dos problemas do mundo

de hoje são que os obtusos estão seguríssimos
de si, enquanto os inteligentes estão cheios de
dúvidas.
Bertrand Russel
 RESUMO

Esse trabalho tem por objetivo abordar a importância de um centro de distribuição para atender
a demanda de lojas físicas e cliente final. Serão abordados: cada etapa dos processos logísticos
realizados em um centro de distribuição. Descreveremos seu funcionamento, tipo de layout,
distribuição das mercadorias, os canais de distribuição utilizados, recebimento, separação,
Cross Docking e os softwares e mecanismos de apoio para as operações. Maior ênfase será
dada ao comparativo entre os centros de distribuição analisados, ressaltando seus pontos
positivos e negativos encontrados durante nossa pesquisa de campo e como cada centro de
distribuição, em segmentos de mercado diferentes, trabalham para atender a demanda e
satisfazer seus clientes.

Palavras-chave: logística, centro de distribuição, armazenagem, estoque, satisfação dos

clientes.
 ABSTRACT

This work has as objective to broach the importance of a distribution center to meet the stores
and final customers demands. Each stage of the logistic process done at the distribution center
will be approached, describing its operation, layout types, merchandise distribution, common
distribution channels, receipt, separation, cross docking and softwares and mechanisms for
supporting the operations. Emphasis will be given on the comparison between the analised
distribution centers, highlighting their positive and negative points found during our field
research and how each distribution center, working on different market segment, work to meet
and satisfy clients demand.

Keywords: logistics, distribution center, storage, warehouse, customer satisfaction.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Fluxo de informações ........................................................................................... 14

Figura 2 – Funções básicas de um CD .................................................................................. 21
Figura 3 – Layout baseado no princípio de fluxo ................................................................ 24
Figura 4 – Baseada no giro dos produtos ............................................................................. 24
Figura 5 – Operação de Cross-docking ................................................................................ 30
Figura 6 – Organização do CD em prateleiras .................................................................... 31
Figura 7 – Endereçamento do Armazém (Centro de Distribuição) ................................... 31
Figura 8 – Coletor de dados portátil ..................................................................................... 36
Figura 9 – Endereçamento das Ruas .................................................................................... 41
Figura 10 – Códigos de barras............................................................................................... 41
Figura 11 – Máquina de Estrechamento .............................................................................. 43
Figura 12 – Pallete PBR ......................................................................................................... 44
Figura 13 – Transpaleteira Elétrica ...................................................................................... 44
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Comparativo das Empresas ................................................................................ 47

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
2 LOGÍSTICA – UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA ...................................... 14
3 A LOGÍSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT .................................................................................................................... 16
3.1 Distribuição Física .......................................................................................................... 16
3.2 Canais de distribuição ..................................................................................................... 17
4 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO ......................................................................................... 19
4.1 Layout ............................................................................................................................. 23
4.1.1 Tipos de Layout .................................................................................................................... 24
4.2 Recebimento ................................................................................................................... 25
4.3 Separação dos Pedidos (Picking) .................................................................................... 26
4.4 Cross Docking................................................................................................................. 28
4.5 Sistemas de Informação .................................................................................................. 30
4.5.1 Softwares de Apoio ............................................................................................................... 31
4.5.2 Warehouse Management System – WMS (Sistemas de Gestão de Armazéns) .................. 33
4.5.3 Código de Barras (leitor óptico) e RFID ............................................................................. 34
4.6 Comparativo – Antes e Depois ....................................................................................... 37
4.7 Vantagens do CD ............................................................................................................ 38
5 CENÁRIO COMPARATIVO DAS EMPRESAS ............................................................ 39
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 48
APÊNDICE A – ENTREVISTA COM O GERENTE DE RH DO CD DA DICICO
CRISTIANO GOMES ............................................................................................................ 53
APÊNDICE B – ENTREVISTA COM O ANALISTA DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO DO CD DA MAGAZINE LUIZA – ERICK SERAPIÃO ........ 55
 12

1 INTRODUÇÃO

No atual ambiente de mercado competitivo, as empresas estão adquirindo novas

estratégias para atender a demanda de seus pedidos procurando obter maior eficiência em seus
serviços para fidelizar seus clientes e garantir retorno tanto financeiro como agregando valor à
imagem da empresa perante o mercado. Com isso vem em constante crescimento a instalação
de grandes Centros de Distribuição (CD) em locais estratégicos, minimizando a distância entre
o consumidor e o produto adquirido. Existem várias empresas que adotam distribuição própria
por necessidade estratégica e garantir melhor controle e acompanhamento de seu negócio.
Segundo CALAZANS (2001), “o objetivo principal do CD é manter estoque a fim de
sup rir a cadeia logística e atender aos clientes de forma rápida e eficiente, melhorando os
níveis de serviços e a imagem da empresa no mercado”.
A fim de entender melhor esse conceito atual iremos abordar duas grandes empresas do
setor varejista que demonstraram ter uma grande preocupação na utilização de seus recursos
disponíveis no intuito de minimizar custos e viabilizar toda a cadeia logística da empresa,
evitando os atrasos nas entregas e garantindo a satisfação do cliente final.
Analisamos o funcionamento desses grandes Centros de Distribuição no Estado de São
Paulo, a escolha do local, o tamanho, quantidade e qualificação dos recursos humanos
necessários, o software adequado escolhido, a quantidade de docas de saída e de entrada, os
equipamentos para movimentação das cargas, e verificamos as vantagens e desafios
encontrados no comparativo dessas empresas do setor de varejo, ambas possuem um mix de
produtos.
Para Novaes (2007), “O objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de
levar os produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço
desejado, pelo menor custo possível”.
A metodologia utilizada foi pesquisa de campo com entrevista não estruturada, sendo
escolhido o CD de uma das empresas mais conceituada em seu ramo varejista (de
departamentos, com foco em eletrodomésticos) que está localizado na cidade de Louveira, e
comparada com outra no ramo da construção civil, decoração e acabamentos, situado na cidade
de Guarulhos, ambas as empresas possuem um Centro de Distribuição em um local estratégico
localizado as margens das principais rodovias, que atendem todo o Estado de São Paulo, a fim
de obter maior benefício para a Roteirização de endereçamentos de entrega, atendendo suas
lojas físicas e o consumidor final diretamente.
 13

As demandas atendidas são de clientes na própria loja (cliente interno) e pessoas físicas
(cliente externo) que vão até loja e os clientes que solicitam os seus pedidos através de
encomendas via e-Commerce, canal da internet com pedidos on-line, e ainda em menor
quantidade, cliente pessoa jurídica.
Essa pesquisa justifica-se pela importância de um Centro de Distribuição estruturado no
gerenciamento logístico de uma empresa agregando valor e satisfação do cliente.
Como a criação de um Centro de Distribuição (CD) em um local estratégico poderá
agregar valor e influenciar na capacidade de atender a demanda dos consumidores na entrega
rápida e eficaz dos pedidos, reduzindo custos e desperdícios?
Objetivando identificar as vantagens na utilização dos Centros de Distribuição e as
melhorias que podem ser feitas, para que seja bem aproveitado.
 14

2 LOGÍSTICA – UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA

De alguma forma, todas as empresas utilizam-se da logística para comercializar seus

produtos e serviços.
As empresas vêm tirando proveito da forma com a qual a internet modificou as relações
e a comunicação entre organizações e pessoas, explorando os benefícios proporcionados pelo
ambiente digital. Segundo Albertin (2001), os sites têm estreitado fronteiras e simplificado os
canais de comunicação entre empresas e consumidores, dando as condições necessárias para
que as transações comerciais sejam realizadas em ambiente eletrônico, consistindo assim no e-
commerce (comércio eletrônico), criando-se novos espaços para os negócios.
A logística tem um papel importante e fundamental para organizar, planejar e executar
todos os trâmites de distribuição de mercadorias, segundo Pozo (2010) “a Logística é vital para
o sucesso de uma organização, ela é a nova visão empresarial que direciona o desempenho das
empresas, tendo como meta reduzir o lead time1 entre o pedido, a produção e a demanda, de
modo que o cliente receba seus bens ou serviços no momento que desejar, com suas
especificações predefinidas, o local especificado e, principalmente, o preço desejado”.
¹Lead time tempo entre o momento de entrada do material até a sua saída.

Figura 1 – Fluxo de informações

Fonte: Centro de distribuição numa cadeia de abastecimento (Adaptado de Ballou, 2010)

 15

A geografia é um ponto significativo dentro da logística e é de grande importância para

que não se tenha gargalos no fornecimento de materiais e serviços. Segundo Ballou (2010), “a
logística é a essência do comércio, ela contribui decisivamente para melhorar o padrão
econômico da vida real. As atividades logísticas são a ponte que faz a ligação entre locais de
produção e mercados separados por tempo e distâncias”.
Alguns historiadores defendem que a palavra logística vem do antigo grego logos, que
significa razão, cálculo, pensar e analisar. Para Bowersox, Cooper e Closs (2014), “a logística
refere-se à responsabilidade de projetar e administrar sistemas para controlar transporte e a
localização geográfica dos estoques de materiais, produtos inacabados e produtos acabados pelo
menor custo total”.
Enfim, conclui-se que a logística pode ser conceituada da seguinte forma: “É o
gerenciamento de todas as atividades as quais facilitam o movimento e a coordenação de
suprimentos e demandas na criação do tempo e lugar útil para as mercadorias” (BOWERSOX,
COOPER E CLOSS, 2014 apud HESKETT, IVIE e GLASKOWSKY).
Com o decorrer do tempo os armazéns atendiam satisfatoriamente a populações rurais,
mas os consumidores buscavam maior variedade e produtos mais sofisticados e com isso foi
crescendo uma nova etapa para comercialização de produtos, através de catálogos e
encomendas postais, onde o consumidor fazia suas escolhas através de catálogos e seus
produtos eram enviados através de envios postais.
Há pontos logísticos importantes, segundo Novaes (2007) “em primeiro lugar, a entrega
do produto do varejista ao consumidor, através do correio ou de uma transportadora, exige um
grau de confiabilidade elevado”.
Com o crescimento e diversificação da demanda levaram a outras soluções mistas a fim
de atender o mercado juntamente com os avanços tecnológicos e de práticas profissionais.
 16

3 A LOGÍSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

Nos anos 90 com a necessidade de atuar com questões mais táticas e internas, surgiu o
Supply Chain Management – SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos), que passou a atuar de
maneira estratégica na cadeia produtiva das organizações.
Segundo Pozo (2010), “Supply Chain Management tem representado uma nova e
promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas de
forma efetiva. SCM nos direciona para uma atitude em que as empresas devem definir suas
estratégias competitivas através de um posicionamento, tanto como fornecedores, quanto como
clientes dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem”.
É importante que SCM abranja toda cadeia produtiva, desde a relação da empresa com
os fornecedores, até a relação empresa com clientes, essa ligação introduz uma mudança
importante no desenvolvimento da visão competitiva do mercado.
Segundo Bowersox, Cooper e Closs (2014), “a logística ao contrário da gestão da cadeia
de suprimentos, é o trabalho exigido para mover e posicionar o inventário na cadeia de
suprimentos. Como tal, a logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais
abrangente de uma cadeia de suprimentos”.
Atualmente, se há integração da administração de materiais em sua totalidade,
distribuição dos produtos e serviços e satisfação do cliente, a logística é considerada perfeita.
Segundo Pozo (2015), “a visão atual é das redes cooperativas com elo de forte competitividade
das cadeias produtivas do binômio: Logística e Supply Chain Management, o gerenciamento
da cadeia de suprimentos formando as atividades de suprimentos de insumos, de distribuição
de produtos acabados e alguns fluxos reversos relacionados aos processos produtivos em geral,
que vêm sendo tratados de formar cada vez mais ampla”.

3.1 Distribuição Física

Distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação,

estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma. Costuma ser atividade
mais importante em termos de custo para a maioria das empresas, pois absorve cerca de dois
terços dos custos logísticos (BALLOU, 2010).
 17

A distribuição física ocupa lugar de destaque dentre as atividades da empresa no que

tange a custos. Tem como preocupação garantir que os produtos acabados ou semi-acabados da
empresa sejam entregues aos clientes à medida que eles desejem a um custo razoável.
Segundo Pozo (2010, p. 167), “a parte da logística de enorme importância para o
resultado final de uma organização é o seu sistema de distribuição. A entrega dos produtos ao
seu destino final quer seja ele o consumidor final, o varejista, o atacadista ou outro fabricante,
requer especial atenção e plena satisfação de suas necessidades”.
A distribuição física é importante para o consumidor, porque facilita a vida dos
fabricantes e consequentemente a dos clientes. Com a instalação de um Centro de Distribuição
(CD) geograficamente bem colocado agrega valor de lugar e tempo, colocando os produtos em
mercados onde ficam disponíveis para o cliente na hora em que ele desejar.
Já Novaes (2007, p. 241), define como objetivo geral da distribuição física “levar os
produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado,
pelo menor custo possível”.

3.2 Canais de distribuição

As empresas envolvidas com e-commerce começarão a perceber que para atender

pedidos diretamente do consumidor final, torna-se necessário possuir centros de distribuição
que permitam a execução de picking ao nível de itens individuais, com alto grau de eficiência,
além de sistemas que possibilitem a administração de uma enorme quantidade de pedidos,
compostos de um pequeno número de itens, e efetuados muitas vezes por novos clientes, sobre
o qual não existem informações cadastrais, seja do ponto de vista comercial, seja do ponto de
vista de localização (NOVAES, 2007).
Para Felipini (2001), a logística é uma questão chave para as lojas virtuais. E ela pode
ser definida como um componente essencial do e-commerce, como:

• Recepção e condicionamento de produtos;

• Estocagem;
• Picking (deslocamento de produtos para a preparação do pedido);
• Intervenção das transportadoras assumindo a entrega ou meios de entrega próprio;
• Logística reversa, entre outros.
 18

Algumas dessas etapas são inseridas em ferramentas de rastreamento (tracking) dos

pedidos, permitindo um melhor controle das diferentes operações, e dando aos clientes
informações em tempo real da fase em que se encontra o produto adquirido, previsão de entrega
e custo total da transação, devolução da mercadoria rápida e simples no pós-venda.
Os maiores problemas de desempenho logístico do e-commerce, no Brasil, residem nas
etapas que vão da preparação e envio do pedido por parte do consumidor, até a transferência do
produto ao transportador para a realização da entrega física. A partir do momento que o
transportador recebe a mercadoria, juntamente com as informações corretas, o processo de
entrega, muitas vezes realizada pelos Correios, tende a ocorrer com relativa tranquilidade,
embora ainda ocorram erros e faltem informações de rastreamento (tracking) das mercadorias
em trânsito.
Existem alguns pontos que diferenciam logística tradicional, daquela conhecida como
logística do e-commerce, exemplo o tipo de carregamento que é em pequenos pacotes, os
destinos dos pedidos são dispersos, clientes desconhecidos e pedidos são de valor menor.
Os canais representam a transferência das mercadorias, desde o fabricante, passando por
varejos e/ou atacados até o cliente final. Bowersox, Cooper e Closs (2014), afirmam que o canal
de distribuição pode ser definido como uma rede de organizações e instituições que, em
combinação, desempenham todas as funções exigidas para ligar fabricantes a clientes finais, a
fim de realizar a tarefa de marketing.
Um canal de distribuição corresponde a uma ou mais empresas ou organizações que
participam do fluxo de produtos e/ou serviços desde o produtor até o cliente ou consumidor
final. Normalmente, a organização pensa em entregar diretamente a seus clientes, porém nem
sempre é possível, ou seja, muitas vezes utiliza outras organizações para distribuir todos os seus
produtos ou alguns deles ao cliente final.
Os canais de distribuição envolvem os fabricantes, varejistas, atacadistas, distribuidores
e também a parte de assistência técnica (que prestam serviços de pós-venda). Os tipos de
estruturas dos canais também podem variar conforme o produto e mercado, independente da
forma que são utilizados, os canais servem para facilitar o processo de distribuição de produtos,
no entanto, devemos ressaltar a diferença entre canais de distribuição e distribuição física. O
professor Ronald Ballou (2010), um dos principais desenvolvedores da logística empresarial
mundial, afirma que a distribuição física consiste na entrega dos produtos nos elos finais da
cadeia de suprimentos, ou seja, à jusante do fabricante, seguido ao varejo e/ou consumidor final.
Gerenciar os canais de distribuição, não é uma tarefa fácil, pois envolve atividades
complexas, é necessário encontrar um equilíbrio entre os custos e o nível de serviço disponível
 19

ao cliente. Para Coughlan, Anne T. et al (2001), o gerenciamento pode ser dividido em seis
etapas: segmentação, posicionamento, estabelecimento de novos canais, aperfeiçoamento dos
canais existentes, definição de alvos e implantação do canal.
Diagnosticar conflitos nos canais de distribuição é algo natural ao se considerar, por
mais que exista uma dependência de fabricantes, distribuidores e consumidores, nem sempre
conseguimos encontrar um alinhamento entre as partes. De acordo com Barnes (2002), os
relacionamentos entre fornecedores e varejistas são tão importantes quanto os funcionários,
pois são vistos como representantes das empresas aos olhos dos clientes.

4 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
 20

O termo Centro de Distribuição surgiu como uma expressão moderna de se tratar a

armazenagem, mas com alguns conceitos diferentes e que interferem diretamente em sua
operacionalização. Nestes Centros de Distribuição ocorrem as seguintes operações de uma
forma bem sistematizada para que se possa dar agilidade nos processos: as mercadorias veem
de diversos fornecedores em grandes quantidades (cargas consolidadas). São armazenadas e
sua distribuição é feita de forma fracionada a fim de poder oferecer aos seus clientes a opção
de aquisição de vários itens em quantidades menores do que a fornecida diretamente pelos
fabricantes. A disposição dos Centros de Distribuição é regional para facilitar a proximidade e
agilidade no atendimento de seus clientes (FERREIRA, 2011).
O Centro de Distribuição (CD) tem como principal finalidade agregar valor por meio da
disponibilidade imediata de produtos, com flexibilidade para atender as demandas de forma
personalizada e com a velocidade exigida pelo consumidor, além de agilidade no recebimento
e despacho de mercadorias, evitando assim acúmulo de mercadorias no estoque e redução de
custos. Ele é situado em um local estratégico para que não se tenha gargalo no fornecimento de
materiais e para melhor receber as mercadorias dos diversos fornecedores devido a grande gama
de produtos.
Para Moura (1997), o conceito de centros de distribuição concentra os pontos de
estocagem em poucos armazéns de grande porte, com os pedidos de abastecimento. Isto
pressupõe transportes em grandes quantidades da fábrica para os centros regionais de
distribuição, onde os pedidos são atendidos pelas localidades mais próximas ao consumidor.
Atualmente o conceito de Centro de Distribuição deixou de ser um depósito ou armazém
para acomodação de mercadorias e materiais, e passou a ser uma forma diferente e estratégica
de colocação de produtos no mercado. Se bem estruturado e com um posicionamento geográfico
estratégico, o CD pode trazer muitos benefícios para a empresa e seus clientes e fazer a grande
diferença perante os concorrentes. A montagem de um CD requer uma preparação estratégica
e até mesmo a mudança de procedimentos e processos dentro da empresa, para que se tenha
uma boa eficiência desta estrutura. Alves (2000, p.139) aponta uma grande diferença entre os
depósitos e os CDs: os depósitos, operados no sistema push (empurrar), são “instalações cujo
objetivo principal é armazenar produtos para ofertar aos clientes”; já os CDs, operados no
sistema pull (puxar), são “instalações cujo objetivo é receber produtos just-in-time (no tempo
exato) de modo a atender às necessidades dos clientes”.
Esse novo conceito, tem facilitado as empresas fornecedoras a atuarem mais forte em
cima do seu principal produto, fazendo com que esses grandes Centros de Distribuição
consigam atender a crescente demanda de pedidos corretamente.
 21

Através do Centro de Distribuição, as empresas têm como vantagens competitivas:

manter o foco principal nos negócios na sua área de atuação, aumento e aprimoramento da
qualidade, melhoria na flexibilidade em relação à distribuição do produto, padronização do
serviço, aprimoramento do sistema de custeio, maior esforço de treinamento e desenvolvimento
profissional, agilidade nas decisões, baixo custo, maior lucratividade e crescimento,
favorecimento da economia de mercado, otimização dos serviços, aumento da produtividade e
competitividade, maior poder de negociação, possibilidade de crescimento e expansão do leque
de clientes em regiões diferentes. Portanto, com as vantagens competitivas relatadas, obtêm-se
a satisfação do cliente (fidelização), gerando a confiabilidade e consequentemente a certeza de
que podem contar com a entrega de seus pedidos conforme planejado.
Para Moura (1997), a armazenagem é definida simplesmente como o ato de se manter
os materiais até que sejam solicitados. Esta definição pode ser prolongada, quando se
consideram as funções ou atividades básicas da armazenagem, que consistem em: receber
materiais de um fornecedor, estocá-los até que sejam solicitados por um usuário, retirá-los do
estoque quando solicitados e expedi-los ao usuário.
Segundo Rodrigues (2007), o processo de armazenagem propriamente dita compreende
a adequada transferência dos volumes da doca ou outro ponto de descarga para o local de
empilhamento onde serão armazenados, devidamente protegidos de agentes humanos, físicos,
químicos ou ambientais capazes de comprometer a integridade e estrutura da embalagem e seu
conteúdo.
Conforme citado pela Associação Brasileira de Logística (Aslog), o Centro de
Distribuição é um armazém que tem por objetivo realizar a gestão de estoques de mercadorias
na distribuição física. Esse armazém recebe cargas consolidadas de diversos fornecedores, que
são entregues aos CDs, onde são separadas e organizadas por tipo de mercadoria, quantidade,
rotatividade, para que, à medida que as mercadorias são recebidas, e conforme os pedidos sejam
devidamente dirigidos aos seus pontos de expedição dentro do Centro de Distribuição até o
local solicitado, como lojas físicas espalhadas pelas regiões, ou até o consumidor final que
efetua seu pedido e espera o recebimento da mercadoria sem atrasos ou problemas no decorrer
do transporte.
As funções básicas de um CD, segundo Calazans (2001), são: recebimento,
movimentação, armazenagem, separação de pedidos e expedição.

Figura 2 – Funções básicas de um CD

 22

Fonte: Adaptado de Calazans, 2001.

São executadas em um CD as seguintes atividades básicas: recebimento de mercadorias,

conferência, movimentação até o local de armazenagem ou de redespacho,
guarda/armazenagem de mercadorias, separação de pedidos, embalagem e
expedição/transporte, inclui também a auditoria do estoque.
Toda mercadoria que chega pela transportadora, proveniente de um fornecedor, é
recebida em volumes devidamente identificados, conferidas juntamente com seus respectivos
documentos (NF, romaneio e conhecimento de transporte). Caso haja divergências ou avarias,
as mesmas devem ser comunicadas e relatadas para as devidas providências (reposição ou
ressarcimento).
Após esta etapa, verifica-se se estas mercadorias deverão ser encaminhadas para a área
de armazenagem (picking) para aguardarem uma venda posterior, ou se seguirão diretamente
ao cliente. Este processo conhecido como cross docking - é a operação na qual o produto é
recebido e encaminhado diretamente para a expedição, de acordo com Apte e Viswanathan
(2000), com o mínimo de tempo possível a fim de não manter estoque e gerar custos com
armazenagem.
As mercadorias que ficarão em estoque devem ter seus volumes desmembrados,
conferidos, separados por código e/ou modelo, deverão ser conferidas suas quantidades e
identificadas com o endereço ou localização que ficarão dentro do armazém e em seguida
transportadas até o local de estocagem onde deverão permanecer até que sejam solicitadas em
algum pedido de venda ou transferência. Neste caso as mesmas serão separadas de acordo com
a quantidade solicitada e encaminhada para expedição, onde serão conferidas, embaladas,
identificadas e transportadas até o seu destino final.
 23

4.1 Layout

Para Martins E Laugeni (2013), layout consiste na disposição do estoque diretamente

ao chão da fábrica, em ambiente aberto e em contato com as estações de trabalho, de forma a
facilitar sua manipulação e uso nas estações seguintes, sendo usualmente baixo e em quantidade
suficiente para manutenção do fluxo de trabalho por um período curto de tempo.
Layout ideal é aquele que procura minimizar a distancia total percorrida com uma
movimentação eficiente entre os materiais, com a maior flexibilidade possível e com custos de
armazenagem reduzidos.
O layout de um CD, segundo Bowersox e Closs (2001), reúne todas as características
de: produtos e serviços (volume, peso e acondicionamento na estocagem), instalações físicas
(número de andares e altura útil) e movimentação dos produtos (equipamentos, continuidade
de movimento e economia de escala na movimentação).
O objetivo é expor da melhor maneira possível para obter agilidade nos processos. São
realizados diversos estudos com visão logística antes de construir um centro de distribuição, o
layout não poderia ser diferente, pois a excelência na disposição das cargas é o mesmo que
agilidade nos processos e com isso levar o produto até o destinatário o mais breve possível
(satisfação dos clientes). Também devem ser apontados, com relação ao objetivo do layout:
• Minimizar investimento em equipamentos e tempo de produção;
• Utilizar espaço existente da forma mais eficiente possível;
• Flexibilidade nas operações;
• Diminuir custos de transporte de material;
• Melhorar a estrutura da empresa.

Na literatura, são destacados dois tipos de projetos de layouts: o primeiro é baseado no

princípio do fluxo de produtos (BOWERSOX; CLOSS, 2001) e o segundo é baseado no giro
dos produtos (RODRIGUES, 1999).
Segundo MOREIRA (2001) pode ser citados dois motivos que tornam importantes as
decisões sobre layout. Eles afetam a capacidade da instalação e a produtividade das operações.
Uma mudança adequada no layout que representa certo arranjo físico pode muitas vezes
aumentar a produção que se processa dentro da instalação, usando os mesmos recursos que
antes, exatamente pela racionalização do fluxo de pessoas e/ou produtos. Mudanças no arranjo
podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro, dependendo da área afetada
e das alterações físicas necessárias nas instalações, entre outros autores (MOREIRA, 2001).
 24

4.1.1 Tipos de Layout

O layout baseado no princípio de fluxo está representado na Figura 3. O fluxo de

produtos deve ser projetado em linha reta, sendo armazenados ou não, para evitar
congestionamentos. Assim, os produtos devem ser recebidos numa ponta da instalação,
armazenados no meio e despachados pela outra ponta da instalação.

Figura 3 – Layout baseado no princípio de fluxo

Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs, 2001

O layout baseado no giro dos produtos é mostrado na Figura 4. Dessa forma, os produtos
de maior giro devem ser colocados na região mais próxima da separação (1). As esteiras (7)
eliminam a movimentação na recepção da lista de produtos e no envio para o despacho. Existe
uma área (2) reservada para armazenagem e coleta de produtos de pequenas dimensões e alto
volume. Deve ser planejada uma área para o recebimento (3) de produtos que alimentarão as
regiões (1) e (2). De forma análoga, uma área de expedição (4) deve ser dimensionada com
linhas suficientes para evitar a acumulação ou fila na linha de picking. As esteiras que levam
os pedidos completos da área de picking para a área de expedição (5) devem possuir altura
elevada para aproveitamento do espaço em chão. Na região (6) os produtos de pequeno e médio
volume são armazenados em paletes. A área (8) representa as docas do CD.
Figura 4 – Baseada no giro dos produtos
 25

Fonte: Rodrigues, 1999.

Todas essas formas de layout, somente são possíveis de serem adotados, através de um
bom nível de serviços logísticos. Nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de
bens e serviços é gerenciado. O nível de serviço é fator-chave do conjunto de valores logísticos
que as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar a fidelidade. Entretanto, este nível
de serviço tem um custo, quanto maior o nível de serviço, maior tende a ser seu custo associado
(BALLOU, 2010).

4.2 Recebimento

As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo

fornecedor até a entrada nos estoques. A função de recebimento de materiais é o módulo de um
sistema global integrado com as áreas de contabilidade, compras e transportes e é caracterizada
como uma interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e
contábil.
Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de compra e pagamento ao
fornecedor, sendo de sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa.
Para Souza (2011), A função básica do recebimento de materiais é assegurar que o
produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no Pedido de
Compra. Assim, procedimentos adequados na portaria da empresa, permitindo a rápida entrada
dos veículos, são necessários para que o recebimento do material se processe sem prejuízo para
nenhuma das partes. Esses procedimentos devem apresentar:
 26

• comunicação eficiente entre portaria e o setor de recebimento;

• pessoal treinado para os procedimentos de entrada de fornecedores na empresa;
• redução, ao mínimo possível, da burocracia para o preenchimento de autorizações de
entrada na empresa;
• capacidade de recebimento adequada ao volume de entrega de materiais pelos
fornecedores, inclusive em períodos de maior demanda, evitando filas e tempo de espera que
os prejudiquem sobremaneira;
Ressalta Moura (1997), no projeto das operações de recebimento, é necessário
considerar as condições de movimentação, estocagem e controle da atividade e fornecer uma
combinação apropriada entre espaço, equipamento e pessoas. O projeto das docas, número e
localização, tanto de embarque quanto desembarque, são considerações importantes.

4.3 Separação dos Pedidos (Picking)

O picking, também conhecido por order picking (separação e preparação de pedidos),

consiste na recolha em armazém de certos produtos (podendo ser diferentes em categoria
e quantidades), face a pedido de um cliente, de forma a satisfazer o mesmo (RODRIGUES,
2007).
A separação de pedidos é um dos processos dentro do Centro de Distribuição que
necessita de mão de obra intensiva, portanto uma área muito importante para o andamento das
posteriores etapas.
Para tal e como não poderia deixar de ser, existem soluções tecnológicas que deslocam,
armazenam e recolhem produtos com alta precisão, velocidade e eficácia (RODRIGUES,
2007).
Embora a atividade do picking reduza substancialmente o tempo de ciclo de pedido
(tempo que vai desde o pedido do cliente até a entrega dos produtos colhidos em armazém ao
mesmo), este tem um acréscimo substancial (dependendo do tipo de armazenagem),
do custo de mão-de-obra do armazém. Através do uso de sistemas de controle e monitoramento
que suportem os níveis de serviço, esta atividade deve ser bastante flexível de forma a assegurar
uma operação de qualidade face ao progressivo aumento das necessidades e exigências
dos clientes (PATRICK, 2010).
Geralmente, após a implementação de um processo de picking, há a tendência para se
recorrer de imediato ao uso destas tecnologias sem tomar em conta, à priori, a estratégia
de picking a utilizar. Dependendo do tipo de empresa e da metodologia praticada, existem
 27

soluções tecnológicas que poderão apenas trazer à empresa um acréscimo de custos quando a
solução poderia constar apenas na alteração das estratégias de organização dos operadores
(RODRIGUES, 2007).
Com base nestes conceitos, Rodrigues (2007) divide em quatro estratégias de recolha
de produtos, sendo elas:
• Picking Discreto - Neste método, é apenas um operador que inicia e completa a recolha,
coletando apenas um produto por pedido. Corresponde à forma de recolha de produtos
mais fácil a operar, tendo um baixo índice de erro associado. Apesar da margem de erro
ser reduzida, é o método que origina um maior decréscimo da produtividade devido ao
excesso de tempo perdido durante os deslocamentos (PATRICK, 2010).
• Picking por zona - A área de armazenagem é dividida em zonas, conforme os
produtos nelas existentes, e cada zona estão a cargo de um operador. Em face de um pedido (de
vários produtos), cada operador recolhe, das suas respectivas zonas, esses produtos e deposita-
os numa área comum de consolidação. Isto significa que podem existir vários trabalhadores a
operar para apenas um pedido o que é vantajoso em termos de deslocamento, reduzindo-a
substancialmente. A maior dificuldade deste método é balancear os artigos e equipamentos de
apoio existentes em armazém, segundo o seu giro, de forma a não sobrecarregar uma zona com
pedidos. Contudo, as zonas mais produtivas terão que ser as melhores equipadas (BARROS,
2005).
• Picking por lote - Neste tipo de atividade, há acumulação de pedidos e por cada
deslocamento do operador à área de produto pretendido, este acerta com a soma das
quantidades pedidas. Este método resulta numa maior produtividade do operador desde
que o número de produtos a recolher esteja de acordo com capacidade física do
trabalhador. Apesar disto, o índice de erro neste método aumenta quando a separação e
ordenação dos pedidos (PATRICK, 2010).
• Picking por onda - É um método similar ao picking discreto: a cada operador
corresponde a coleta de um produto. A diferença consiste no número de agendamentos de
pedidos num turno, que é maior, acabando por se verificar a existência de um picking agregado.
Assim, os produtos são recolhidos em certos períodos do dia, trazendo vantagens para a
conciliação do picking com a recepção e expedição de produtos. Outra vantagem deve-se a esta
metodologia pode-se fundir a outros métodos de picking, como é o caso do picking por zona.
Mais uma vez, ter e manter um balanceamento apurado da linha é fulcral para esta atividade de
forma a evitar a sobrecarga de operadores ou equipamentos (BARROS, 2005).
 28

• Bucket Brigades - Outra nova estratégia de picking fora desenvolvida por professores
da prestigiada Geórgia Tech (Universidade da Geórgia) e já é usada em várias empresas de
renome como é o caso da Readers Digest, Blockbuster Music ou Mitsubishi Consumer
Electronics América. Esta estratégia denominada de Bucket Brigades tem como função auto-
balancear as linhas de produção dessas empresas. Isto é, através do aumento ou diminuição das
taxas de pedido, o sistema se auto-organiza, evitando o sobrecarregamento de operadores e/ou
equipamentos (RODRIGUES, 2007).
A atividade de picking presente nos depósitos, possui custos representativos na
armazenagem, podendo chegar até 75% do custo total de operação de um depósito (COYLE¹
et al., 1996 apud PETERSEN; AASE ,2004).
Para o planejamento de um sistema de picking, além os equipamentos e sistemas
envolvidos na armazenagem, é necessário definir uma estratégia para a coleta e separação de
produtos de forma a atender as exigências de produtividade e flexibilidade da linha. A
simulação é uma ferramenta útil no teste de alternativas diferentes de solução para o picking.

4.4 Cross Docking

Para Moura (1997), cross docking é basicamente, o fluxo acelerado de produtos do

recebimento à expedição, ou seja, as cargas que entram são levadas diretamente à expedição
como parte do fluxo de saída.
O cross docking consiste na transferência ou movimento dos produtos ou mercadorias
do ponto de recebimento ou recepção, diretamente para o ponto de expedição e entrega, com
tempo em estoque limitado ou se possível nulo, permitindo que os responsáveis pelos centros
de distribuição se concentrem no fluxo de produtos ou mercadorias e não na armazenagem das
mesmas (VINK 2006).
Para Vink (2006), a técnica cross docking surge como uma evolução em todo o processo
logístico em parte contribuindo para a complexidade da máquina logística e dai a necessidade
da sua gestão, mas permitindo a realização das atividades de uma forma mais eficaz. Será
importante referir que o objetivo é fazer a transferência de mercadorias o mais rápido possível
o que não implica que o tempo que as mesmas estão no centro de distribuição não seja
importante como, aliás, se vai poder verificar já de seguida, por mais curto que seja este período
de tempo este será de grande importância.
Nogueira (2012) avalia que com o surgimento do JIT (just-in-time), EDI (eletronic data
interchange – intercâmbio eletrônico de Dados) e ECR (efficient consumer response – resposta
 29

eficiente ao consumidor), os fabricantes estão mais atentos a esta prática, mais econômica e
rápida, de fornecimento. O cross-docking é um conceito de operação logística interessante
como resposta a essas necessidades. Ele acelera o fluxo de mercadorias, reduz os custos por
condensar cargas e, idealmente, dispensa armazenagem.
A grande diferença entre o modelo tradicional e o cross docking é que no modelo
tradicional as mercadorias chegavam e eram armazenadas até solicitadas pelos clientes, a
produção era realizada para stock e empurrada para o cliente, no cross docking as mercadorias
chegam (just in time) na medida em que o cliente já as solicitou ou esta em vias de solicitá-las,
pelo que são imediatamente processadas e enviadas, eliminando assim a necessidade de
armazenagem (CARVALHO; DIAS 2004).
O cross-docking envolve o transporte dos produtos, assim que estes estejam prontos
para o uso (uma vez manufaturados ou recebidos), sem armazená-los. Em termos práticos,
o cross-docking essencialmente significa que o armazém (CD) torna-se o maior interessado no
fluxo dos produtos, opondo-se ao seu armazenamento. De acordo com CHING (2001), existem
três níveis de cross-docking:
Nível 1 é o do cross-docking paletizado, em que os produtos chegam de várias fábricas
ou fornecedores e vão em outro veículo diretamente para clientes, sem nenhuma outra seleção
ou preparação;
Nível 2 é o do cross-docking com separação, em que os produtos são recebidos e
separados por caixas para uma região específica;
Nível 3 é o do cross-docking com separação e reembalagem. Esse é o nível em que o
conceito de depósito expande para atividades que são tradicionalmente realizadas nas fábricas
e, assim posiciona a função de distribuição como uma peça vital ao sucesso de uma empresa.
 30

Figura 5 – Operação de Cross-docking

Fonte: NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística Empresarial: uma visão local com pensamento globalizado. 1
ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Segundo SCHAFFER (1998), estas seriam a estocagem e o picking. Assim, ao buscar

redução de custos através da redução do manuseio de materiais, e redução do nível de estoques,
o Cross Docking trabalha com pedidos de ordens dos clientes em menores quantidades,
entregues em ritmo mais frequente, mantendo o nível de serviço ao cliente.

4.5 Sistemas de Informação

Laudon e Laudon (2007, p. 9) definem os Sistemas de Informação como “um conjunto

de componentes inter-relacionados que coletam, recuperam, processam, armazenam e
distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle
de uma organização”.
O Sistema de Informação é responsável pela coleta, processamento, análise e divulgação
da informação, não é necessário o uso de computadores. A Tecnologia da Informação
corresponde ao aspecto tecnológico, ou seja, hardware e software (TURBAN, RAINER JR e
POTTER, 2002).
A Tecnologia da Informação proporciona maior integridade e velocidade na troca de
informações, assim otimizando diversas atividades, o que traz vários benefícios, como
melhorias na previsão das demandas, organização entre os recursos humanos e na gestão de
 31

estoques, reação rápida às solicitações do mercado e redução do lead time (SIMCHI-LEVI e

KAMINSKY, 2000).
Concluindo, Mañas (2005, p. 47) afirma que ”a empresa moderna fabrica menos
produtos e mais informação”. A informação tornou-se um recurso fundamental para o sucesso
de uma organização, através dela é possível reagir aos problemas, antecipar ações, reduzir
custos e aumentar a eficiência de uma empresa.

4.5.1 Softwares de Apoio

O gerenciamento de um grande Centro de Distribuição, segundo Arbache et al. (2011),

torna-se complexa e sujeita a diversos erros quando feita manualmente ou com um sistema
precário. A necessidade do uso de sistemas de informação que facilitem a localização dos
produtos dentro dele passa a ser primordial para minimizar erros.
Para dar suporte ao sistema de informação é necessário primeiramente organizar o CD
com endereços das prateleiras, dividindo-o em ruas, corredoras, lado, pilha e nível, por exemplo
(GURGEL, 2000). Representado nas figuras 6 e 7:

Figura 6 – Organização do CD em prateleiras

Fonte: Gestão de logística, distribuição e trade marketing (pág114)

Figura 7 – Endereçamento do Armazém (Centro de Distribuição)

 32

Fonte: Os autores

Os sistemas de informação organizacionais atuam como elos entre as atividades

logísticas disponíveis em um processo devidamente integrado. Dessa forma, o uso da tecnologia
da informação confere uma vantagem para as empresa que desejam ser um diferencial no
mercado em que atuam.
Por isso, softwares como TMS (Transportation Management System) e WMS
(Warehouse Management System) asseguram agilidade e fluxos operacionais necessários para
a aplicação desses benefícios nas organizações, podendo ainda ser integrados com softwares de
gestão como ERP (Enterprise Resource Planning) e com as lojas virtuais, entre outros.
Os sistemas ERP (Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais) fornecem
rastreamento e visibilidade global da informação de qualquer parte da empresa e de sua cadeia
de suprimento, o que possibilita decisões inteligentes (CHOPRA; MEINDL, 2003).
Bessa e Carvalho (2005) relatam que o sistema ERP surgiu nos anos 90, é considerado
um dos programas mais importantes para a gestão empresarial, pois o software facilita o fluxo
de informações integradas, geralmente divido em módulos e se atualizam em uma mesma base
de dados, dando suporte a todas ou à maioria das operações de uma empresa.
Outro software de apoio utilizado é o TMS (Sistema de gestão de Transporte), que tem
a função de apoiar as operações de distribuição das empresas, fornecendo condições
 33

competitivas por meio da boa gestão de seus recursos. Entre as diversas funcionalidades
abordadas por este sistema, Marques (2002) aponta três como suas possíveis divisões:
monitoramento e controle de processos, apoio à negociação e auditoria de frete, planejamento
e execução.

4.5.2 Warehouse Management System – WMS (Sistemas de Gestão de Armazéns)

É um software que potencializa todas as atividades no Armazém desde o fluxo de

materiais e de informações, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem,
separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventários, etc.
Para Barros (2005), o WMS pode ser definido como: “(...) um sistema de gestão de
armazéns e/ou CDs (Centro de distribuição) que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo
de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem,
incluindo atividades como: recebimento, inspeção, endereçamento, armazenagem, separação,
embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos e controle de inventário”.
O sistema WMS pode ser considerado seguramente, como um apoio às operações, com
condição estratégica, dando suporte às operações de atendimento da demanda e ligado à
imagem da empresa e seu nível de serviço.
Para Banzato (1998), os sistemas de WMS apresentam diversas funções para apoio às
atividades do armazém, cabendo citar entre elas:
• Programação e entrada de pedidos;
• Planejamento e alocação de recursos;
• Portaria;
• Recebimento;
• Inspeção e controle de qualidade;
• Estocagem;
• Transferências;
• Separação de pedidos;
• Expedição
• Inventários;
• Controle de contenedores;
• Relatórios.
 34

É possível citar alguns benefícios percebidos com a utilização do WMS, como: melhor
aproveitamento do espaço (devido à boa gestão dos estoques), confiabilidade do
armazenamento e agilidade no resgate dos pedidos ao armazém. Barros (2005) aponta que, para
que esses benefícios possam ser alcançados, há dois fatores fundamentais como:
comprometimento da alta administração e uso da estrutura organizacional adequada à cultura e
à situação do momento.
Ele tem como objetivo oferecer suporte gerenciando os espaços, os estoques e alocação
de pessoas e equipamentos, usando ostensivamente tecnologia radiofrequência, possibilitando
a visão real do movimento no armazém no momento em que acontece.
Alguns equipamentos são necessários para seu funcionamento, como computadores
compatíveis, leitores ópticos, terminais de radiofrequência, impressoras, equipamentos
automatizados específicos de movimentação e estocagem de materiais (BANZATO, 1998).
O WMS é uma ferramenta para picking dos produtos, determinando o melhor caminho
para realizar a coleta dos produtos, ele também organiza a armazenagem dos produtos nos locais
adequados, assim reduzindo custos.

4.5.3 Código de Barras (leitor óptico) e RFID

A função do Código de Barras e da RFID (Radio Frequency Identification –

Radiofrequência) é diferenciar um produto do outro, através da identificação, ou seja, um
código ou um nome, que traz ganho de tempo e melhora na eficiência.
O código de barras pode ser definido como uma representação gráfica por meio de um
determinado valor ou uma sequência de dados.
É muito importante para o mercado o Código de Barras, pois é uma tecnologia com
custo acessível que possibilita a identificação única de cada produto, pallet, insumo ou caixa.
Ele se mostra fundamental já que possibilita o rastreamento do produto ao longo cadeia,
informação essencial para o planejamento como um todo.
Para que não haja erros na hora da identificação dos produtos, é necessário que seja
utilizado códigos gerados e cadastrados pelo sistema EAN (European Article Numbering) e
UCC (Uniform Code Council). Estas são organizações internacionais que normatizam o seus
de código de barras, o código assim fica identificável e preciso em qualquer parte do mundo.
Para Arbache et al. (2011), o Global Trade Item Numbers (GTIN EAN/UCC) é o símbolo mais
utilizado para itens comerciais e unidades logísticas. Deste padrão fazem parte quatro estruturas
de números:
 35

a) EAN/UCC-8;
b) EAN/UCC-13;
c) EAN/UCC-14;
d) UCC-12;
A numeração EAN/UCC-8 é destinada a unidades muito pequenas, como bombons,
chicletes, chocolates entre outros, compostos por oito dígitos representando o número da
empresa e do produto. EAN/UCC-13 são de uso exclusivo do varejo, utilizado em itens
unitários e em embalagens multipacks e formado por 13 dígitos. Tanto um código como o outro
são interpretados pelo leitor óptico dos check-outs.
Para caixas, fardos e contêineres são utilizados a numeração EAN/UCC-14, mas os
produtos precisam ser iguais. É composto por 14 dígitos, sendo processada apenas no
recebimento dos centros de distribuição. Já a numeração UCC-12 era aplicada para em itens
exportados para o EUA e Canadá até Janeiro de 2015 (ARBACHE et al., 2011).
Uma grande vantagem do código de barras é que os dados dos produtos são armazenados
em um banco de dados e podem ser alterados conforme a vontade do cliente, lido através de
leitura óptica.
RFID (Radiofrequência) também chamada de etiqueta eletrônica ou smart tag (etiqueta
inteligentes) devido à capacidade de armazenar informações em um chip instalado em sua
estrutura (ARBACHE et al., 2011). Essa tecnologia vem prometendo uma nova revolução no
mercado de identificação e rastreabilidade.
Radiofrequência, de Acordo com o Bowersox, Cooper e Closs (2014), é uma técnica de
alta confiabilidade para identificar, coletar, rastrear, controlar e transmitir dados
eletronicamente, por meio de frequência modulada (entre 134.2 e 124.2 KHz). Assim que o
sinal é captado (por proximidade), decodificado e lido, uma mensagem é transmitida por
radiofrequência para uma base de rádio, que converte o sinal em sinal elétrico e transmite para
o computador, ou seja, informação para o sistema.
Algumas funções são: o estacionamento e pesagem de veículos, o controle e o
rastreamento dos equipamentos internos, o acesso de empregados e visitantes, controle de
cargas, registro, movimentação e armazenagem de produtos, controle de inventários,
gerenciamento de frotas de contêiner, entre outras. Mas para isso são necessários alguns
equipamentos como controlador de rede, gateways de rede, antenas, modem, terminal manual
ou para veículos, esse sistema se complementa com leitoras de código de barras, canetas óticas,
impressoras desktop e leitoras portáteis para código de barras. Conforme figura 8:
 36

Figura 8 – Coletor de dados portátil

Fonte: Os autores

Para Taboada (2009), as vantagens da tecnologia RFID são:

• Eliminação de erros tanto na leitura como na gravação de dados;
• A possibilidade de realizar leitura sem precisar de visualização, contato ou de
proximidade do leitor;
• Grande capacidade de armazenar dados, sendo possível em alguns casos até serem
regravados;
• Controle com precisão dos produtos ao longo da cadeia logística, permitindo a sua
localização em tempo real;
• A redução significativa do tempo para a identificação e recontagem de produtos;
• Alta durabilidade da etiqueta, com possiblidades de reutilização;
• Leitura de múltiplos itens ao mesmo tempo, com altíssima velocidade;
• Capacidade de prevenir furtos e falsificação de produtos.
De acordo com Bowersox, Cooper e Closs (2014), os chips da RFID podem ser ativos
ou passivos. Chips ativos emanam ondas de rádio constantemente, para que o produto possa ser
localizado em um armazém [...]. Chips passivos só respondem quando são eletronicamente
 37

estimulados ao se passar o produto por um portal relativamente pequeno que possui leitoras
embutidas. Visto que é necessário passar o produto por um portal para que os chips passivos
funcionem, eles só podem ser usados para rastrear a entrada, a saída e a movimentação em torno
da instalação.
A eliminação de erros decorrentes de processos manuais, redução de tempo de
permanência de caminhões no embarque/descarga, aumento da produtividade, pois há um
aumento da agilidade e redução de custos operacionais são alguns dos benefícios que se
destacam no uso da radiofrequência.
O custo elevado da RFID é o seu maior problema, pois acarreta a baixa adesão dessa
tecnologia. Segundo Arbache et al. (2011) há muitas barreiras ainda devem ser vencidas para
que a RFID seja amplamente adotada pelo varejo e pela indústria, porém é certo que esta
tecnologia, com todas as vantagens, será implementada em breve por diversas cadeias de
suprimentos.
Para Taboada (2009), o autor considera as seguintes desvantagens do sistema:
• Carência de padronização das frequências;
• Limitações no alcance das antenas de transmissão na presença de materiais
metálicas, que podem funcionar como barreiras;
• Rejeições por parte de segmento do mercado, devido à possibilidade de invasão de
privacidade do consumidor.

4.6 Comparativo – Antes e Depois

Antigamente, os CDs não dispunham de tecnologias que pudessem usar a seu favor
como forma de coordenar suas diversas atividades, o fluxo de informações era documentado
principalmente em papel, resultando em lenta transferência de informações, sendo a mesma,
pouco confiável e propenso a erros. Segundo Pires (2009), o fluxo de informação documentado
em papel aumenta o custo e diminui a velocidade operacional reduzindo a satisfação do cliente
pela dificuldade em disponibilizar uma informação quando solicitada, proporcionando perda no
mercado em que atua.
Segundo Paiva (2013), a operação de um centro de distribuição (CD) envolve uma
coordenação detalhada de suas diversas atividades. Para atingir uma eficiência maior nas
operações, os CDs costumam investir pesadamente em tecnologia de softwares. No entanto,
algumas vezes se deixa de lado um dos pontos mais críticos para a eficiência e redução de
custos: os processos, claro que a tecnologia tem um papel crucial na otimização das atividades,
 38

mas sem os processos adequados o CD não terá bons resultados. Deve-se monitorar a mudança
na realidade operacional do CD para modificar os processos de forma correspondente, usar os
mesmos processos antigos para uma operação que cresce em complexidade somente levará a
um maior índice de erros, baixa produtividade e atraso nas entregas.
Em um mercado altamente competitivo os CDs têm um papel fundamental nesse
processo por permitir a redução de custos, agilidade ao processo de entrega de produtos,
melhoria no uso dos recursos, apoio ao processo de venda e pós-venda, cumprimento do tempo
de entrega e precisão no atendimento. Os Centros de Distribuições surgem no momento em que
muitas empresas buscam a eficácia de seus produtos e os tem como principal foco para
aperfeiçoamento e manter o padrão de qualidade, mas quando se trata em relação à distribuição
efetiva de sua mercadoria até o cliente final, optam por esse tipo de controle, a utilização de
grandes centros de distribuições.

4.7 Vantagens do CD

A implementação de centros de distribuição na cadeia de abastecimento surge na

necessidade de se obter uma distribuição mais eficiente, flexível e dinâmica. Compartilha-se,
assim, a redução de custos por entre as entidades cooperantes na distribuição do produto e
evitam-se pontos de estrangulamento, entre outras vantagens do trabalho em parceria (FARAH,
2002, p. 44).
Obtêm-se vantagens como abertura de mais espaço nas lojas, pois não terão grandes
áreas reservadas para estoque, podendo ser abastecidas regularmente ou a mercadoria seguir
diretamente do Centro de Distribuição para o seu cliente final. Redução de mão-de-obra nas
lojas, pois todo o trabalho de descarga, conferência e guarda de mercadorias fica centralizado
no Centro de Distribuição. Outro fator é qualidade no atendimento, pois a proximidade do
cliente gera agilidade no fornecimento e ganhos no processo logístico, com isso aumenta a
satisfação do cliente. (RODRIGUES, 2003).
Outra vantagem deve-se ao fato deste mecanismo de ligação entre a fábrica e o cliente
permitir o atendimento adequado a diversos pontos de venda menores, como quiosques,
cafetarias ou restaurantes, com uma elevada taxa de entrada e saída de produtos, tendo estes,
normalmente, um curto prazo de validade (alimentação) ou um pequeno período de
comercialização (FARAH, 2002, p. 45).
 39

5 CENÁRIO COMPARATIVO DAS EMPRESAS

Foi realizado um estudo de caso, nos meses de Setembro e Outubro do ano de 2015, nos
centros de distribuição de duas redes varejistas, sendo elas: Magazine Luiza e Dicico. Com o
propósito de entender o funcionamento e a forma de trabalho que cada empresa adota na
 40

distribuição da mercadoria aos seus clientes, de modo eficiente no planejamento e controle de

informações e materiais, assim reduzindo custos para atender as necessidades dos clientes.
A escolha dessas duas empresas se deu, pelo fato de serem renomadas no setor varejista
e possuir grandes centros de distribuição que atendem suas lojas físicas, e-commerce e clientes
finais.
O Magazine Luiza foi fundado em 16 de novembro de 1957, em Franca-SP, quando o
casal Sr. Pelegrino José Donato e Dona Luiza Trajano Donato adquiriram uma pequena loja de
presentes, chamada na época de A Cristaleira. O nome Magazine Luiza surgiu após um
concurso cultural de rádio realizado com os próprios clientes.
Hoje com mais de 740 lojas, 9 centros de distribuição e 3 escritórios, espalhados por 16
estados brasileiros, a companhia figura entre os maiores varejistas do País, oferecendo produtos
para a casa da família brasileira, onde o cliente quer e do jeito que ele quer, por meio de
multicanais como lojas físicas, lojas virtuais, televendas, e-commerce e até nas redes sociais,
com o Magazine Você.
Os principais produtos comercializados pela empresa estão nos setores de móveis,
eletrodomésticos, eletroeletrônicos, presentes, brinquedos, hobby e lazer, informática e
telefonia. No site há um mix mais amplo do que nas lojas físicas, contando com cerca de 44 mil
modelos de produtos. Em agosto de 2013, a partir da aquisição da Campos Floridos, detentora
do site Época Cosméticos, o Magazine Luiza passou a oferecer também produtos de beleza aos
seus clientes.
A Dicico é a varejista de materiais para construção com o maior número de lojas no
país. São 56 unidades no estado de São Paulo, que se caracterizam pelo conceito de especialista
em acabamentos, com foco em pisos, revestimentos, pintura, iluminação e utensílios para
banheiros e cozinhas. A excelência no atendimento e o preço baixo também são seus
diferenciais competitivos. Vale destacar que, do total de lojas, 54 são próprias e 2 são franquias.
Próxima de completar 100 anos, a Dicico foi fundada em 1918, quando o imigrante italiano
Virgílio Di Cicco inaugurou a primeira loja em São Paulo. Ainda sob seu comando, mais uma
unidade foi aberta. Em 1999, a rede foi adquirida pelo grupo Construdecor, liderado pelo
empresário Dimitrios Markakis, que iniciou um processo acelerado de expansão.
O sistema de transporte da Dicico em relação ao do Magazine Luiza é semelhante. Na
Dicico, terceirizam toda sua frota e o treinamento dos motoristas (para padronizar as operações,
por se tratar de mercadorias frágeis), não possuem rastreamento dos veículos, os caminhões
mais utilizados são: VUC (Veículo Urbano de Carga) de menor porte, com capacidade de 3
toneladas e TOCO (caminhão que tem eixo simples) e capacidade de 6 toneladas. Em média
 41

são utilizados 200 caminhões por dia, com capacidade de entrega 800 a 900 toneladas,
atendendo 1.800 clientes por dia.
Já no Magazine Luiza, utilizam caminhões do tipo Baú, pois suas mercadorias saem da
expedição estrechadas e é movimentada por empilhadeiras. Apenas uma parte da frota é
terceirizada, o restante são frotas próprias que realizam a distribuição de mercadorias entre filias
e toda frota possui sistema de rastreamento.
No setor de recebimento de mercadorias, o CD da Dicico comporta 36 docas no total,
sendo 18 de entrada, e atende 2 caminhões por doca. O Magazine Luiza possui 30 docas de
recebimento, sendo 168 no total, ambas no ato do recebimento, fazem a conferência da
mercadoria recebida com a nota fiscal.
Na Dicico, a separação dos pedidos, é utilizado o sistema de código de barras e RFID
onde sua leitura é feita através de um coletor, que gera automaticamente o endereçamento das
mercadorias (rua, prateleira, posição, andar, lado, nível, pilha), e esse sistema é integrado com
o software do WMS. Abaixo as figuras 9 e 10, representam o endereçamento das ruas e os
códigos de barra.
Figura 9 – Endereçamento das Ruas

Fonte: Os autores

Figura 10 – Códigos de barras

 42

Fonte: Os autores
O Magazine Luiza utiliza o sistema Gemco (sistema de gestão voltado para o
gerenciamento de empresas comerciais de médio e grande porte, aliando alta capacidade de
gestão com tecnologia), onde integra todas as áreas da empresa, e também realiza o
acompanhamento de entrada e saída de notas fiscais nas lojas e nos CDs. O software WMS está
em fase de implementação.
A Dicico possui 18 docas de expedição e o Magazine Luiza 138 docas, nessa etapa, o
processo consiste basicamente na verificação e carregamento dos produtos no veículo,
envolvendo algumas atividades como: conferência do pedido, preparação dos documentos de
 43

expedição, paletização da carga e muitas vezes com estrechamento (diminuir a largura,

compactar a carga).
Figura 11 – Máquina de Estrechamento

Fonte: Os autores
Os palletes utilizados pela Dicico são os PBR (Palete padrão Brasileiro) e descartáveis,
os tipos de empilhadeiras encontradas no centro de distribuição foram: elétricas e transpaleteira
 44

elétrica. No Magazine Luiza também utilizam os paletes PBR e as empilhadeiras são: elétrica,
clump, plataforma elevatória, transpaleteira elétrica.
Figura 12 – Pallete PBR

Fonte: Os autores

Figura 13 – Transpaleteira Elétrica

Fonte: Os autores
 45

As empresas Magazine Luiza e Dicico apresentam um layout de CD baseado no

princípio de fluxo. Vale destacar, o fato da extensão do centro de distribuição do Magazine
Luiza (quase 90 mil metros quadrados) em relação ao da Dicico (58 mil metros quadrados).
O Cross Docking é a operação utilizada no sistema de distribuição física das empresas,
o que justifica as empresas utilizarem esse esquema de layout, uma vez que o produto não é
armazenado, ele deve então ser recebido em uma extremidade da instalação e ser expedido do
outro lado. As empresas recebem as mercadorias embaladas e etiquetadas, o CD separa os
produtos que então são encaminhados às lojas.
Os clientes da Dicico podem adquirir os produtos através das lojas físicas ou televendas,
no site possui um catálogo onde podem obter a visualização dos produtos. O Magazine Luiza,
possui sistema e-commerce, loja virtual (plataforma com número reduzido de pessoas
trabalhando em torno dela), televendas, lojas físicas e marketing em redes sociais. Um
diferencial observado durante a visita técnica foi que o centro de distribuição do Magazine
Luiza possui um espaço reservado para atender a demanda de pedidos via e-commerce, onde
possui integração com os correios e também um espaço restrito para armazenamento de
produtos com alto valor agregado (área cofre). Alguns produtos que ficam nesta área seriam:
celulares, computadores, tablets etc.
Após a realização das visitas técnicas nos centros de distribuição das empresas
estudadas e as reuniões de grupo, identificamos os gargalos existentes em cada CD:

Dicico:
• Devido à fragilidade das mercadorias e a falta de atenção e/ou cuidado no manuseio,
ocorrem danos nos materiais (movimentação e armazenagem);
• Os materiais danificados não possuem uma política definida quanto ao descarte e
reutilização;
• Durante o transporte, o material que for danificado, não gera prejuízo financeiro direto
para empresa, o mesmo fica destinado ao motorista assim como a carga, no entanto, a
imagem da empresa sofre um impacto, perdendo a credibilidade perante o mercado;
• Atraso no recebimento das mercadorias dos fornecedores, impactando toda a cadeia de
suprimentos e consequentemente o cliente final;
 46

Magazine Luiza:
• Avaria das mercadorias no processo de movimentação, armazenagem e transporte (Ex:
Paletes em mal estado de conservação, com pregos aparentes, que em contato com a
carga, geram danos ao material);
• Atraso no recebimento das mercadorias dos fornecedores, impactando toda a cadeia de
suprimentos e consequentemente o cliente final;
• Trocas e devoluções de mercadoria (avarias ou desistência);

Outro diferencial encontrado no centro de distribuição do Magazine Luiza, é um setor

de controle de qualidade para novos produtos e/ou fornecedores (onde fazem montagens e
testes, para diagnosticar se o material é de boa qualidade e o manual é de fácil entendimento),
após este processo o material é doado para o Exército da Salvação (Organização Cristã
Internacional, que tem como missão pregar o Evangelho de Jesus Cristo e suprir as necessidades
humanas sem discriminação).
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Tabela 1 – Comparativo das Empresas

Especificações Dicico Magazine Luiza

Área do CD 58.000 m² 90.000 m²
Quantidade total de docas 38 168
Docas entrada 18 30
Docas Expedição 18 138
Tipos de Empilhadeiras
Elétrica X X
Transpaleteira X X
Clump - X
Plataforma Elevatória - X
Tipos de Palletes
PBR X X
Descartáveis X -
Transporte
Frota Própria - X
Frota Terceirizada X X
Tipos de caminhões
VUC (Veículo Urbano de X X
Carga)
TOCO (caminhão que tem X -
eixo simples)
Sistemas Informatizados
Código de Barras X X
RFID X X
WMS X -
GEMCO - X
SAP X -
E-COMMERCE - X
Área Courier - X
Setor de Qualidade - X
Cross Docking X X
Fonte: Os autores
 48

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

É notável que o Centro de Distribuição seja de fundamental relevância para a cadeia

logística, pois consiste em um elo facilitador de distribuição de mercadorias.
Durante a realização deste trabalho, podemos concluir através da visita técnica feita nos
Centros de Distribuição das empresas Dicico e Magazine Luiza, e pesquisa bibliográfica, onde
observamos a importância de uma infraestrutura adequada para cada segmento, proporcionando
agilidade nos processos da cadeia de suprimentos, com isso atendendo as necessidades dos
clientes, reduzindo custos, otimizando processos, atendendo de maneira eficaz a demanda de
pedidos.
Vale ressaltar, que neste caso não existe um Centro de Distribuição melhor que o outro,
o intuito deste trabalho não foi compará-los nesse quesito e sim compreender como funcionam
seus processos, pois isso depende de uma série de fatores e adaptações de acordo com o tipo de
produto e/ou mercadoria, ramo de atuação, e sempre visando à satisfação do cliente.
Nas empresas brevemente descritas identificamos gargalos em alguns pontos como
treinamento para funcionários no intuito de alcançar melhorias na armazenagem e embalamento
das mercadorias, visto que há um grande desperdício desde o inicio da movimentação (dentro
do CD) até a sua expedição (quando o embalamento e transporte não respeita a fragilidade do
produto), acarretando custos elevados.
Outro ponto é a falta de um sistema de roteirização eficaz, que auxilia melhor
acompanhamento e distribuição dos produtos.
Em relação às comparações realizadas e embasamento teórico, pode-se concluir que o
Centro de Distribuição para uma empresa que busca ser um referencial no ramo em que atua
deve se localizar em local estratégico, ou seja, perto das principais rodovias, ter um espaço
físico (layout) apropriado para atender adequadamente as demandas de pedidos tanto das lojas
físicas e-commerce quanto os pedidos diretos dos clientes finais, ter um sistema de softwares
de informações logísticas, pois agrega um bom desempenho no gerenciamento das mercadorias
armazenadas no CD e um cross-docking eficiente.
Todos os pontos abordados demonstraram a importância do Centro de Distribuição na
cadeia varejista sendo um diferencial na conquista do principal objetivo de toda empresa de
aumentar os lucros, melhorar sua imagem perante o mercado e fidelizar clientes através de uma
logística capaz de cumprir os prazos pré-estabelecidos, satisfazendo o cliente que procura uma
empresa comprometida com a qualidade de seus serviços.
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 53

APÊNDICE A – ENTREVISTA COM O GERENTE DE RH DO CD DA DICICO

CRISTIANO GOMES

1) Como foi a escolha e motivos para escolherem o local que está o Centro de
Distribuição?
Local estratégico, perto das principais rodovias.
2) Quais são as atividades realizadas dentro do Centro de Distribuição? Alguma
atividade diferenciada para algum produto?
Recebimento, conferência, separação, alocamento e expedição.
3) Quais as técnicas de armazenagem? Quais os meios de transportes utilizados?
Armazenagem vertical. Caminhões; empresa terceirizada. Não há projeto de ter uma
empresa própria de transporte (100% terceirizado). Utilizam 3 tipos de caminhões e em média
200 caminhões por dia. Tipo mais utilizado Vuc.
4) Quais os equipamentos disponíveis?
Empilhadeiras elétricas e transpaleteiras.
5) Qual o tipo de software utilizado no gerenciamento do CD para controle e
acompanhamento?
SAP – controla estoque da loja e cria rotas para lojas ou clientes;
WMS – para alocação de mercadorias no endereço
 54

6) Qual a capacidade atual de armazenagem no CD?

Capacidade de entrega, em média 800 toneladas por dia com mix de produtos. Em
média 1800 clientes por dia.
7) Quantas docas para entradas e saídas de mercadorias?
18 de recebimento e 18 de expedição.
8) Quais são os tipos de pallets utilizados no CD? E qual a capacidade de cada
um?
PBR e Descartável (toquinho). Pallet PBR 1200 kgs e pallet toquinho com capacidade
de 900 kgs sem empilhar.
9) Quantas lojas o CD local atende?
58 lojas (sendo 5 lojas franqueadas). 40 mil produtos.
10) Quantos colaboradores formam a equipe do CD e quais são os setores e suas
responsabilidades?
3.100 colaboradores. No CD 900 colaboradores.
11) Existe algum projeto de expansão do CD?
Não como CD, mas em projeto de abrir novas lojas Dicico.
12) Quais são os principais gargalos / problemas encontrados no CD ? Estão
estudando alguma melhoria?
Separação de pedidos. Empilhadeiras com garfos especiais. Padronização na
embalagem, devido ter problemas com manuseio.
13) Com relação ao Meio-Ambiente, existe alguma política e projeto interno no
CD?
Não respondida.
14) No CD existe algo como logística Reversa? Como é descartada a mercadoria
com defeito?
Não respondida.
15) Como lidam com os prejuízos? Algum processo de previsão de perdas no CD?
Provisiona o prejuízo no orçamento.
 55

APÊNDICE B – ENTREVISTA COM O ANALISTA DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DO CD DA MAGAZINE LUIZA – ERICK SERAPIÃO

1) Como foi a escolha e motivos para escolherem o local que está o Centro de
Distribuição?
Local estratégico, perto das principais rodovias.
2) Quais são as atividades realizadas dentro do Centro de Distribuição? Alguma
atividade diferenciada para algum produto?
Recebimento, conferência, separação, alocamento e expedição.
3) Quais as técnicas de armazenagem? Quais os meios de transportes utilizados?
Armazenagem vertical. Caminhões; apenas uma parte da frota é terceirizada. Frota
própria entre filiais.
4) Quais os equipamentos disponíveis?
Transpaleteira elétrica, Clump e Plataforma elevatória.
5) Qual o tipo de software utilizado no gerenciamento do CD para controle e
acompanhamento?
GEMCO – sistema de gestão voltado para o gerenciamento de empresas comerciais de
médio e grande porte, aliando alta capacidade de gestão com tecnologia.
WMS – Será implantado 2016.
6) Qual a capacidade atual de entrega no CD?
12 a 15 caminhões por turno (3 turnos). O CD funciona 24 horas.
7) Quantas docas para entradas e saídas de mercadorias?
138 docas expedição. 30 recebimento.
8) Quais são os tipos de pallets utilizados no CD? E qual a capacidade de cada
um?
Pallet PBR (1200 kgs).
9) Quantas lojas o CD local atende?
A Magazine Luiza conta com 9 CDs e 796 lojas, espalhadas em 16 estados.
10) Quantos colaboradores foram a equipe do CD e quais são os setores e suas
responsabilidades?
Cerca de 22.000 colaboradores.
11) Existe algum projeto de expansão do CD?
No momento não.
 56

12) Quais são os principais gargalos / problemas encontrados no CD ? Estão

estudando alguma melhoria?
Avarias, recebimento com atraso, trabalho manual e retrabalho.
13) Com relação ao Meio-Ambiente, existe alguma política e projeto interno no
CD?
O CD foi projetado para aproveitamento da iluminação natural, reduzindo o consumo
de energia, e também para o aproveitamento da água da chuva, reduzindo o consumo de água
tratada. Os pallets de madeira utilizados no local foram adquiridos com certificação de manejo
sustentável de florestas.
14) No CD existe algo como logística Reversa? Como é descartada a mercadoria
com defeito?
As mercadorias danificadas ficam armazenadas no CD durante algum tempo e depois
podem ir para leilão. Um jogo de copos, por exemplo, em que quebre apenas 1 peça é colocada
de lado e fica aguardando uma nova quebra para poder ser substituído e completar o jogo.
15) Como lidam com os prejuízos? Algum processo de previsão de perdas no CD?
Não respondida.