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O setor de varejo e
consumo no Brasil
Como enfrentar a crise

Janeiro/2016
Conteúdo

01 O problema brasileiro

02 Não é o “fim de linha” para o Brasil

03 O caminho para a recuperação do setor

de varejo e consumo

04 Começa a contagem regressiva

 PwC | 1

Apresentação

O Brasil passa por um momento de forte retração econômica. O cenário

adverso tem freado o ânimo dos consumidores e adiado os planos de
investimento das empresas, o que vem causando impacto em diversos
setores de atividade, entre eles o de varejo e bens de consumo.
Numa visão de longo prazo, porém, o país mantém os fundamentos
promissores que constituem um grande potencial para investidores
estrangeiros e nacionais: um amplo mercado interno, população
Fernando Alves predominantemente jovem e propensa ao consumo, além de uma rede
varejista com vasta cobertura geográfica. Para prosperar nesse ambiente,
Sócio-presidente porém, é preciso continuar a investir, mesmo que as condições não pareçam
PwC Brasil ideais no curto prazo.
Nesta publicação apresentamos estudos de casos de empresas do setor
de varejo e bens de consumo do mundo todo, inclusive nacionais, que já
enfrentaram contextos de crise e trazem lições importantes de como se
reinventar para superar os desafios e conseguir crescer num cenário como o
que vivemos atualmente no Brasil.
Em nossa análise verificamos que na maioria desses casos a estratégia
adotada contemplou um conjunto de abordagens que podem ser agrupadas
em cinco fundamentos básicos: manter o foco e investimento em inovação;
adotar novos modelos de negócios que contemplem não apenas as
mudanças no contexto econômico, mas que sejam totalmente alinhados às
aspirações e desejos dos consumidores; reavaliar iniciativas e ações sob a
perspectiva do novo ‘poder de compra’; melhorar a produtividade por meio
do investimento em capital humano e o uso de tecnologia.
Seja qual for a estratégia escolhida, as empresas de varejo e bens de
consumo terão de fazer ajustes para enfrentar as turbulências sem abrir
mão de investir. Quem ficar parado corre o risco de perecer na crise
Ricardo Neves
ou não ter fôlego para aproveitar os bons ventos do mercado quando a
Sócio e líder de tormenta passar.
Varejo e Bens de Consumo Esperamos que o conteúdo dessa publicação contribua para a reflexão e
PwC Brasil definição das estratégias que permitirão superar com sucesso o atual cenário.

O problema brasileiro
2 |O setor de varejo e consumo no Brasil
Baixo crescimento e inflação alta
O panorama atual no Brasil é
desafiador: o PIB recua em ritmo
histórico, os preços das commodities
estagnaram e a redução da demanda
da China, um dos principais
parceiros comerciais do país, afeta
significativamente as exportações.
A desvalorização da taxa de câmbio
contribuiu para a inflação atingir
9,6% em meados de agosto de 2015,
as vendas no varejo recuaram, o
movimento nos shoppings caiu e o
desemprego se aproximou de 8%, o
que levou a um cenário pessimista.
Essa turbulência não só afetou o
ânimo do consumidor, mas também
teve grande impacto sobre o setor de
varejo e consumo no país. Segundo o
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística), o índice de volume de
vendas no varejo caiu 4,5% em 2015
(até o momento) em relação ao ano
anterior. As vendas de alimentos e
bebidas diminuíram 2%, enquanto
as de vestuário e calçados recuaram
7,8%. Produtos com preço elevado
sofreram quedas mais acentuadas:
por exemplo, as vendas de móveis e
eletrodomésticos despencaram 18%.
Como um grande revés para a política
econômica do governo, o PIB (a
preços correntes) encolheu de US$
2,62 trilhões, em 2011, para US$ 2,35
trilhões em 2014 – um recuo médio
anualizado de 3,54% (de acordo com
o IBGE). Devido ao descontrole das
finanças públicas, o indicador deve se
contrair ainda mais em 2015.
A dívida bruta do Brasil está em
66% do PIB e pode parecer pequena
quando comparada com os 175%
da Grécia e os 227% do Japão. O
serviço da dívida, no entanto, é o que
preocupa, considerando que a taxa
Selic (Sistema Especial de Liquidação
e Custodia), do Banco Central,
subiu de 10% para 14,25% entre
2013 e 2015 e elevou o custo desse
endividamento. O aumento dos juros –
uma ferramenta de política monetária
usada para conter a demanda e domar
a inflação – também não favoreceu
a economia. A inflação ganhou
impulso em setembro, chegando a
9,3%, muito acima do teto de 6,5%
da meta definida pelo Banco Central.
Nesse cenário de dívida crescente,
inflação incontrolável e turbulência
política cada vez maior, a Standard &
Poor’s decidiu rebaixar a classificação
de crédito soberano do Brasil em
setembro de 2015.
Muitos acreditam que a abordagem
anterior adotada pelo governo,
de estimular o consumo por meio
da concessão de crédito barato ao
consumidor, corte de juros, redução
de impostos sobre bens como carros e
eletrodomésticos, programas de bem-
estar social e pouca disciplina fiscal,
aliada ao escândalo de corrupção da
Petrobras, levou a maior economia da
América Latina a essa situação precária.

Como os consumidores e os
mercados estão reagindo?
Para combater a queda das receitas
e o crescimento da dívida, o governo
da presidente Dilma Rousseff
tenta aprovar leis que elevariam a
tributação sobre itens que vão do
batom à gasolina. Com o aumento
dos custos da eletricidade e da água,
os brasileiros estão tendo de colocar
mais a mão no bolso para pagar suas
despesas diárias, o que reduz a renda
disponível para o consumo. A queda
na confiança do consumidor afetou
diretamente os gastos com itens
opcionais e de preço elevado, como
automóveis, televisores LED e até
mesmo férias no exterior.
Mas os consumidores continuam
sendo o principal motor da criação de
demanda no Brasil. Na última década,
o desemprego baixo impulsionou os
salários do setor público e privado.
Isso encorajou as pessoas a tomar
mais empréstimos e gastar mais.
Esse ciclo se tornou vicioso, porém,
quando recentemente a alta real dos
salários começou a perder impulso,
em consequência do aumento do
desemprego e da falta de correlação
entre os aumentos anteriores e a
baixa produtividade.
Tal recuo no crescimento dos salários,
conjugado com a alta inflação,
começou a corroer os rendimentos
das famílias e seu poder de compra,
forçando os consumidores brasileiros
a manter um rígido controle sobre as
finanças domésticas.
1
Informações da Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE), Brasil.
2
Fecomercio SP (Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo)
PwC | 3
O desemprego é outro indicador
socioeconômico negativo que
preocupa. De acordo com o IBGE, o
índice aumentou significativamente
para quase 8% em agosto de 2015, em
comparação com algo entre 4% e 5%
durante 2014. Esse forte crescimento
minou a confiança do consumidor.
A situação não poupou varejistas e
proprietários de negócios com foco
no consumo1. Os principais shopping
centers do país sofrem com a queda
das taxas de ocupação nos últimos
dois anos, por causa da redução das
margens dos varejistas. A corrosão
dos lucros do varejo é fruto da baixa
demanda, de aluguéis elevados e dos
custos astronômicos da eletricidade.
Alguns centros comerciais tentam
remar contra essa tendência,
diminuindo drasticamente e, em
alguns casos, abrindo mão do valor do
depósito cobrado dos varejistas.
Um ambiente de negócios difícil
e uma rápida deterioração do
mercado de trabalho afetam o ânimo
de consumidores e empresários.
Nos últimos 12 meses, o índice de
confiança do consumidor caiu 70%,
enquanto o dos empresários recuou
21%, de acordo com a FecomercioSP e
a CNI2, forçando as empresas a adiar
seus planos de investimentos e os
consumidores a reduzir gastos.
4 |O setor de varejo e consumo no Brasil
Não é o “fim da linha” para o Brasil
O Brasil pode estar no meio de
uma recessão, mas acreditamos
que ainda tem grande potencial
para investidores estrangeiros
e nacionais. Seus fundamentos
macroeconômicos ainda são
promissores – um grande
mercado interno, com uma
população de 203 milhões de
pessoas e cerca de US$ 1,4
trilhão em despesas das famílias.
Predominam os jovens – quase
metade da população ativa tem
entre 15 e 34 anos.
O país é também o quarto
maior mercado do mundo para
telefones celulares. Com uma
densidade de 78 assinaturas de
serviços de 3G/4G para cada
100 habitantes, 129 milhões
de assinantes de internet e 24
milhões de pessoas com acesso à
banda larga, o potencial para o
comércio eletrônico é forte.3
3
Estimativas do Business Monitor International, Anatel.
4
Banco Central do Brasil, IBGE, estimativas do Business Monitor International, Análise da PwC.
A ampla cobertura do varejo
brasileiro, com quase 14.500
lojas de conveniência,
aproximadamente 5.300
lojas de desconto, mais de
1.220 hipermercados e 8.300
supermercados, é difícil de
ser ignorada. Sua presença é
importante também no mercado
mundial de produtos de beleza
e saúde, alimentação, PCs, TVs
e equipamentos médicos. Além
disso, o país é um dos três maiores
mercados para Unilever, Nextel,
Avon, P&G, TIM, J&J, além do
segundo maior produtor mundial
de alimentos orgânicos (depois
dos EUA). A recente depreciação
cambial do real oferece mais
oportunidades para os grupos
estrangeiros que planejam entrar
ou se expandir no país. Essa
depreciação reduziu drasticamente
o valor dos ativos e tornou o
mercado brasileiro mais propício
para fusões e aquisições.
Sendo assim, com essas
credenciais, o Brasil tem um
potencial de futuro que não
pode ser descartado. Enquanto o
governo se esforça para reanimar
a economia, gerenciando as
“pedaladas fiscais”, as empresas
precisarão dar seu apoio para
mudar a sorte do país. Vemos
o setor de varejo e consumo
desempenhando um papel
fundamental nesse processo
de revitalização.
Como o setor de varejo e consumo
pode apoiar a recuperação do
Brasil?
O Brasil é uma economia que gira cerca
de US$2,3 trilhões por ano e, segundo a
SBVC (Sociedade Brasileira de Varejo e
Consumo), o setor de varejo e consumo
representa um mercado de US$ 600
bilhões, que corresponde a quase 20% do
PIB do país. A contribuição exclusiva dos
supermercados para o PIB, de acordo com
números da Abrasce (Associação Brasileira
de Shopping Centers), chegou perto de
US$ 70 bilhões (R$ 258,7 bilhões) em
2014. Por seu peso econômico, o setor é
extremamente relevante para o Brasil.
O segmento de varejo é também um dos
maiores empregadores do país. Para fins
de comparação, a indústria automotiva
brasileira emprega cerca de 130 mil
funcionários, ao passo que o GPA (antigo
Pão de Açúcar, hoje parte do grupo francês
Casino), a maior empresa de varejo do
país, emprega sozinho cerca de 142 mil
pessoas ‒ o que torna o setor de varejo com
grande relevância em um mercado no qual o
desemprego tem aumentado.
Mesmo no cenário projetado de crescimento
lento no curto prazo, muitos varejistas
nacionais e estrangeiros decidiram não parar
de investir. Segundo pesquisa realizada pela
Federação do Comércio de São Paulo, 48%
das empresas de varejo pretendiam injetar
mais dinheiro em seus negócios em 2015. A
maior cadeia de suprimentos de escritório do
Brasil, a Kalunga, planeja abrir 20 lojas em
2015. A varejista estrangeira The Body Shop
também anunciou planos de chegar a 500
lojas em todo o país em 2019. Além disso,
outras empresas estrangeiras como Apple,
Under Armour e Forever21 começaram
suas operações no Brasil recentemente,
e demonstram confiança no potencial de
consumo de longo prazo do país.

O caminho para a recuperação do
setor de varejo e consumo
Como o setor pode enfrentar
esse desafio?
Durante as últimas conversas dos
profissionais do Growth Markets
Centre da PwC com varejistas,
empresas de bens de consumo e
associações do setor no Brasil, ficou
claro que algumas organizações
continuam “esperando para ver” a
economia se recuperar, enquanto
outras mais empreendedoras
decidiram que não podem arcar
com os custos dessa abordagem e
começaram a lançar ações proativas
e positivas para lidar com a nova
realidade econômica.
Na corrida para evitar os impactos
irremediáveis da crise econômica,
as empresas de varejo e consumo
estão adotando abordagens
diferentes para superar as
dificuldades. Entre essas medidas
estão racionalizar custos, otimizar
investimentos, renovar portfólios
de produtos e identificar propostas
de valor que levem os consumidores
a voltar a gastar, retomando um
ciclo positivo de crescimento
impulsionado pelo consumo.
Considerando que é mais fácil falar
que agir, justificar a decisão de
realizar novos investimentos quando
os gastos dos consumidores estão
caindo é bem mais difícil. Nos casos
de redução de demanda, cortar custos
é o que faz sentido imediato. Mas
focar apenas no corte de custos pode
causar problemas de longo prazo.
As empresas pragmáticas tentam
encontrar o difícil equilíbrio entre
o corte de custos e os investimentos
para estimular o crescimento.
5
HBR, Roaring out of recession, 2010.
6
Strategy+business, How to achieve growth in a lean Europe, 2014.
Por exemplo, durante a recessão no
início dos anos 2000, a Sony japonesa
fez cortes globais, reduzindo a sua
força de trabalho em 11%, os gastos
em P&D em 12% e as despesas
de capital em 23%. Esses cortes
ajudaram a melhorar as margens
da empresa, mas o crescimento das
vendas saiu de 11%, em média, nos
três anos antes da recessão para 1%
nos anos seguintes, e a Sony vem
lutando desde então para recuperar
seu espaço. Já a Staples5 adotou uma
abordagem diferente para gerenciar
custos nos EUA no mesmo período.
A empresa fechou as instalações
com resultados negativos e ampliou
a força de trabalho para apoiar
produtos e serviços de ponta que
havia lançado. Como consequência,
as vendas dobraram e os lucros foram
30% maiores que os da arquirrival
Office Depot. Os dois exemplos são
relevantes no contexto da atual
recessão brasileira, pois muitas
empresas no país começaram a
responder à recessão cortando vagas.
Essas estratégias isoladamente têm
chances limitadas de sucesso, pois,
com o moral baixo dos funcionários,
é difícil alcançar o crescimento e a
eficiência operacional esperados.
Em contrapartida, as organizações
que respondem a uma desaceleração
avaliando criteriosamente cada
aspecto do seu custo operacional, e
como ele se encaixa no seu modelo de
negócio, crescem mais rapidamente
do que seus concorrentes.
PwC | 5
O Brasil pode aprender com executivos
das empresas de varejo e consumo de
todo o mundo como eles responderam
a crises econômicas anteriores.
Alguns conseguiram identificar e
aproveitar as oportunidades sem
fazer investimentos significativos. Por
exemplo, a Procter & Gamble (P&G)
percebeu que as pessoas estavam
usando o NyQuil, seu medicamento
para resfriados e gripes, como
um sedativo quando não estavam
gripadas.6 A empresa usou então
um anti-histamínico conhecido, a
difenidramina (que causa sonolência),
retirou os outros ingredientes para
resfriado, criou uma nova embalagem
para o produto e deu a ele o nome de
ZzzQuil. Eliminando um demorado
processo de P&D e investimentos
altos, em 2012, a empresa criou um
novo mercado para ela mesma. Nas
palavras de Dave Tomasi, diretor de
marketing da P&G para o ramo de
saúde na América do Norte, “[essa
alternativa] surgiu da ideia de atender
às necessidades do consumidor
quando ele não está resfriado. Foi
realmente muito simples”.
6 |O setor de varejo e consumo no Brasil

Aprendendo com a Índia: bigbasket.com7 O comércio eletrônico tem crescido

a um ritmo acelerado no Brasil,
mas continua relativamente
O sucesso do varejo eletrônico de alimentos na Índia talvez seja de outra pequeno quando comparado ao
natureza, mas contém elementos muito semelhantes aos que discutimos aqui mercado global. De acordo com
– como antecipar necessidades e se preparar para o futuro. A bigbasket, maior a eMarketer, as vendas do setor
varejista de alimentos on-line da Índia, começou a operar em 2011, numa no país representaram 3,8%
época em que o varejo físico de alimentos na Índia era pouco funcional, devido do total do varejo em 2014, em
ao elevado custo de estoques, aluguéis e às retrações. A bigbasket enxergava comparação com 13% no Reino
grandes dificuldades para o consumidor no processo de compras tradicional, Unido, 10% na China e 6,5%
como deslocamentos demorados, falta de estacionamento adequado e pouco nos EUA. O sucesso do comércio
tempo disponível (por causa da longa jornada de trabalho e pelo fato de eletrônico no Brasil exigirá que os
essa atividade ser vista como algo desgastante). Várias dessas dificuldades varejistas on-line se concentrem em
também estão presentes no Brasil. A bigbasket percebeu que faltava um categorias específicas relevantes
canal para satisfazer à enorme demanda não atendida por conveniência nas para o mercado, e resolvam alguns
compras. Assim, em vez de aguardar o reaquecimento da economia e que os desafios operacionais existentes,
investidores começassem a estender seus tapetes vermelhos para iniciativas como atrasos nas entregas,
do tipo, a empresa usou os meios existentes – disponibilidade de mão de impostos, despacho aduaneiro,
obra barata, baixo custo de logística (em comparação com muitos países limitações dos métodos de
ocidentais), crescente penetração da banda larga, aumento da conectividade pagamento e barreiras linguísticas.
da internet e proliferação de smartphones para transformar o varejo eletrônico
em um sucesso. Atualmente, a bigbasket está avaliada em US$ 40 milhões e
processa mais de 20 mil pedidos por dia em seis grandes cidades da Índia. A
empresa pretende atingir receitas de US$ 400 milhões no ano fiscal de 2016 –
aumentando a penetração da sua marca própria, expandindo suas operações
para 35 cidades e fazendo parcerias com 1.800 lojas locais. Enquanto as
margens desse ramo de negócio permanecem sigilosas e as complexidades
persistem em relação à cadeia de suprimentos, à qualidade da armazenagem, à
eficiência da entrega e a uma infraestrutura de ponta de TI, a bigbasket e outras
empresas com atuação semelhante já ameaçaram grandes varejistas de lojas
físicas, como Aditya Birla Group, HyperCITY, Spencers e o grupo Trent Reliance,
forçando-os a repensar o seu modelo de negócios tradicional.

7
http://yourstory.com/2015/09/bigbasket-growth-story/
 PwC | 7

Da mesma forma, não faltam provas do sucesso de inovações passadas e

de excelência nos negócios no mercado brasileiro. Uma análise do Growth Esmaltec9
Markets Centre da PwC revelou que muitas empresas do setor de varejo
e consumo consideram difícil adaptar suas estratégias para enfrentar os
desafios futuros. No entanto, algumas redes de varejo, como Telhanorte, Desde a sua criação, em 1963,
Máquina Vendas e Edson Queiroz, estão tentando redescobrir sua herança, a Esmaltec tem sido pioneira na
seus principais valores e recursos e se concentrar em vencer os desafios do fabricação de fogões a gás. Naquela
setor usando cinco facilitadores de negócios fundamentais – inovação, modelo época, a empresa percebeu que a
de negócios, preço acessível ao consumidor, pessoas e tecnologia maioria da população do Nordeste do
Brasil, de nível socioeconômico mais
baixo, cozinhava em fogões a lenha
1. Como usar a inovação para Para construir uma casa nova, os que eram pouco práticos e menos
conduzir a mudança consumidores precisam visitar lojas eficientes em termos energéticos.
de materiais de construção como Entendendo essa necessidade, a
A inovação continua a ser uma a Telhanorte. O problema é que Esmaltec lançou a uma linha de
alavanca fundamental para que as esses estabelecimentos não são fogões a gás para atender as classes
empresas alcancem seus objetivos considerados inspiradores. Para a C, D e E. Isso significou a criação de
estratégicos de longo prazo. No maioria dos brasileiros, o conceito produtos que ofereciam bom design e
entanto, muitas empresas cometem de lojas de materiais de construção alta qualidade em termos funcionais,
o erro de reduzir os esforços de evoca imagens de produtos de mas que também respeitavam a
inovação em tempos difíceis, pouca atratividade na compra, realidade financeira das pessoas. A
provavelmente quando as novas ideias como tijolos e cimento. Quando as empresa criou uma linha de fogões
são mais necessárias. pessoas compram tijolos, azulejos, para orçamentos variados, mantendo
A Telhanorte, uma das maiores argamassa e cimento, o seu único preços baixos para torná-los acessíveis
varejistas de materiais de construção objetivo é levar para casa um e desenvolvendo tecnologia focada
do Brasil, demonstrou o seu poder de produto de qualidade, resistente e na economia de energia – fogões que
inovação no marketing.8 A empresa de melhor preço, a fim de poupar consumiam menos gás. A Esmaltec
combinou sua experiência com a dinheiro para comprar os produtos gerou valor para os seus clientes,
lógica do Facebook para criar um novo de decoração, como um bom sofá. não só oferecendo produtos antes
conceito de “parede social” – uma Nesse caso, o desafio era criar um indisponíveis, mas tornando-os
tecnologia para imprimir azulejos apelo diferente para o consumidor. acessíveis e proporcionando mais
ligada a um aplicativo do Facebook O conceito de uma “parede social” benefícios à saúde da população ao
que convida as pessoas a personalizar ajudou a estabelecer uma conexão eliminar a fumaça do processo de
azulejos com fotos postadas na rede. positiva, concreta e original entre a cozimento. Ela também encontrou
Usando uma abordagem inovadora, Telhanorte e seus consumidores. maneiras criativas de reduzir seus
uma tecnologia cool e uma pequena custos logísticos, redimensionando
Existem várias maneiras de abordar os fogões para que mais unidades
ajuda das mídias sociais, a Telhanorte a inovação. Algumas empresas
inspirou as pessoas e levou-as a coubessem no caminhão de entrega.
se concentram em competências,
personalizar ainda mais as suas criando produtos, ativos e recursos Hoje a Esmaltec é líder nacional do
próprias casas. que as diferenciem. Outras mercado de fogões a gás e cresceu
abordam as necessidades tácitas e como um dos grandes fabricantes
não satisfeitas dos consumidores. de linha branca, expandindo seu
A Esmaltec, uma empresa do grupo portfólio de produtos para geladeiras,
Edson Queiroz, combinou as duas refrigeradores e freezers.
alternativas para inovar e criar
valor para seus clientes.

8
https://ddbbrasil.wordpress.com/2012/11/21/ddb-brasil-case-studies/
9
http://industrytoday.com/FlippingBook/15.2/index.html#/127/zoomed
8 |O setor de varejo e consumo no Brasil

Casas Bahia10
A Casas Bahia, fundada em 1952 por
Samuel Klein, uma das mais valiosas
marcas de varejo do Brasil, entendeu
claramente os desafios do mercado, a
necessidade dos seus consumidores,
as maneiras de lidar com altos riscos
de crédito e as limitações de margens.
Assim, elaborou um modelo de
negócios exemplar para atender ao
segmento de consumidores da base
da pirâmide social. Além de uma
abordagem inovadora, a grande
conquista da Casas Bahia foi entender
as necessidades emocionais e os
2. Como criar um modelo de negócios vencedor hábitos de compra dos consumidores
No setor de varejo e consumo brasileiro, há uma clara necessidade de de baixa renda e transformar seus
avançar rumo a um novo e ágil modelo de negócios que não só seja sensível sonhos em realidade fornecendo
às mudanças do ambiente empresarial, mas também que fique mais perto produtos para o lar a preços acessíveis
das principais necessidades e desejos dos consumidores. No entanto, as e crédito fácil. É um excelente
empresas muitas vezes consideram essa mudança difícil de realizar. exemplo de como as empresas podem
traduzir aspirações de consumo em
O Walmart hoje é muito bem-sucedido no Brasil, mas a situação era
experiências reais e liberar o enorme
diferente em 1994, quando a rede de varejo entrou no país, fazendo um
poder de compra dos consumidores.
grande esforço para replicar o sucesso alcançado pelo modelo de negócios
da empresa nos Estados Unidos. A empresa ignorou vários componentes- A Casas Bahia viu uma oportunidade
chave para redesenhar um modelo para o mercado emergente brasileiro. em consumidores que muitos dos
Por exemplo, 25% do espaço foi alocado para itens alimentícios, que concorrentes enxergavam como
representam 60% das vendas dos supermercados do país. Os brasileiros indesejáveis. A empresa tornou
estavam mais acostumados a fazer compras em lojas de bairro de pequeno e produtos como TVs, refrigeradores
médio porte e visitavam grandes redes de desconto com menos frequência. e máquinas de lavar acessíveis para
A empresa também deixou de levar em conta os processos e recursos os consumidores de segmentos
tecnológicos dos fornecedores, que não eram suficientemente maduros para econômicos inferiores, mesmo
lidar com pesados congestionamentos de tráfego e apoiar o modelo just-in- considerando que quase 65% deles
time do Walmart. Além disso, a coordenação com os distribuidores locais não tinham empregos formais.
mostrou-se mais complexa e demorada do que era previsto. Com plataformas inovadoras
exclusivas e sistemas exemplares de
A razão por trás desse fracasso está no fato de que o Walmart ignorou
processamento de crédito, a Casas
as diferenças culturais locais e uma série de vazios institucionais
Bahia tornou itens de varejo de preço
(Consulte Bridging growth markets’ voids, do Growth Markets Centre,
elevado acessíveis aos clientes de
setembro/2015). O Walmart não reconheceu que era preciso adotar um
baixa renda por meio de crédito fácil,
modelo de negócios diferente para ter sucesso no Brasil – onde apenas
flexível e sob medida.
alguns aspectos do seu modelo tradicional eram necessários para manter o
posicionamento da marca e ajustar-se ao público local.
 PwC | 9

Proposta de venda exclusiva Principais competências

da Casas Bahia
• Gestão de risco de crédito
• As dívidas podem ser renegociadas - Assistentes de vendas da
• Estratégia de carnê comunidade com conhecimento
- Prestações pagas nas lojas. local fornecem apoio às decisões
- Oportunidade para venda de de crédito.
novos produtos. - Vendedores educam os clientes
para comprar de acordo com
• Crédito fácil seus orçamentos, a fim de evitar
- Processo rápido de aprovação inadimplência e frustrações –
(imediata para valores até R$ 600). resulta em níveis muito baixos de
- Comprovante de endereço inadimplência (menos de metade
residencial e nome fora da lista Modelo do concorrente mais próximo no
do SPC (Serviço de Proteção de segmento de baixa renda).
ao Crédito). - Equipes de entrega e montagem
- Recuperação de dívidas – negócios da de móveis confirmam a exatidão
Alto número de prestações. Casas Bahia dos dados.

Ativos estruturantes

• Localização das lojas (áreas de circulação de

consumidores de baixa renda – por exemplo, perto de pontos
de ônibus/terminais de metrô).
• Acompanhamento e classificação de crédito integrados via TI.

Os clientes da Casas Bahia são das classes sociais
C/D/E, e quase 65% não têm emprego formal.
Atualmente, os pagamentos podem ser feitos em
até 18 prestações para eletrodomésticos. Depois
de pagar integralmente a última compra, o
cliente tem direito a crédito adicional.
Depois de financiar sua compra, o cliente precisa
ir à loja todos os meses para pagar o carnê, a
menos que opte por pagar via boleto, arcando
com o custo bancário. Mais visitas resultam em
mais oportunidades de aprofundar o
relacionamento da empresa com seus clientes.

Obviamente, o que funcionou no passado pode não ser uma receita para o
futuro. No entanto, acreditamos que é preciso desenvolver formas inovadoras de
relacionamento com a base de consumidores (novos e existentes) em momentos
como o atual, em que os lucros do varejo estão cada vez mais apertados e a
capacidade de gastos do consumidor se reduzindo dia-a-dia.

10
Strategy&, Successful Retail Innovation in Emerging Markets.
10 |O setor de varejo e consumo no Brasil
3. Como abordar a questão da
capacidade de pagamento
do consumidor
É importante que as empresas
reavaliem seus modelos de
negócios e realinhem a estratégia
operacional, entretanto elas
não devem desconsiderar como
abordar a questão da capacidade
de pagamento. Durante a crise,
quando os clientes definem
prioridades rígidas e reduzem
gastos, é preciso encontrar
maneiras criativas de entender a
evolução dos padrões de consumo,
reformular o apelo dos produtos
e ajustar as suas estratégias
para recuperar a confiança dos
consumidores.
As empresas multinacionais sabem
que precisam lançar ofertas de baixo
custo em mercados emergentes.
Os consumidores esperam que
elas ofereçam mais por menos.11
Na Índia, em 2000, a Coca-Cola
vendia uma garrafa de 300 ml de
refrigerante por 10 rupias. Uma
grande parcela da população do país
– mais de 70% – não podia pagar
esse valor. Assim, para alcançar
a maior base de consumidores
possível, a Coca-Cola lançou uma
garrafa de 200 ml e cortou o preço
pela metade. Esse movimento
afetou as margens da Coca-Cola no
início, mas, ao tornar seu produto
acessível, a empresa ganhou escala e
se posicionou como uma alternativa
popular a outros produtos, como a
Rasna (bebida local) e a limonada. O
resultado semelhante alcançado por
sachês de xampu na Índia também
demonstra que compreender a
necessidade real do consumidor (a
capacidade de pagamento, no caso),
pode levar ao sucesso real.
11
http://www.coca-colacompany.com/stories/20-years-later-a-look-back-at-cokes-dramatic-1993-return-to-india
12
INSEAD, Unilever in Brazil (1997-2007): Marketing Strategies for Low Income Consumers, 2007.
13
BTG Pactual.
Unilever12
Para criar uma oferta barata, você nem sempre precisa usar todos os
ingredientes do produto original para produzir a magia desejada. O sucesso
do Ala, uma marca de detergente em pó lançada pela Unilever para atender às
necessidades dos consumidores de baixa renda no Brasil, confirma essa ideia. A
Unilever estudou o processo de lavagem adotado pelas mulheres no Nordeste do
Brasil (com uma grande população de baixa renda) e percebeu que, em geral,
elas usavam sabão em barra na maior parte da limpeza. No fim, acrescentavam
água sanitária para clarear e um pouco de detergente para dar cheiro.
Compreendendo esse padrão e as necessidades de consumo, a Unilever lançou
o Ala, um produto que eliminou atributos indesejados do Minerva, que era mais
caro, mas manteve a fórmula específica de brancura e odor – o que permitiu
estabelecer um preço razoável para o segmento de baixa renda.
O sucesso do Ala não indica que fazer um produto barato e de baixa qualidade
seja a única prioridade das empresas no Brasil, mas pode ser uma escolha
estratégica para conquistar participação de mercado. No entanto, durante a
crise, quando a confiança dos consumidores está baixa e o poder de aquisição
cai, faz sentido oferecer produtos pelos quais os consumidores possam pagar
sem comprometer o seu apetite de consumo habitual – um requisito necessário
para manter a demanda do mercado.
Em outras situações, empresas Há vários casos como esse nos quais
estrangeiras adotaram abordagens as empresas estrangeiras encontram
criativas para superar o alto custo de dificuldades para superar as
fazer negócios no Brasil e mantiveram complexidades sozinhas e entender as
preços acessíveis para seus produtos. A diferentes maneiras de fazer negócios
L’Occitane é um exemplo. A tributação nos novos mercados em crescimento.
local de cosméticos, fragrâncias e Às vezes, encontrar o parceiro
produtos de higiene pessoal no Brasil certo nesses mercados é um esforço
é alta e pode chegar a 140% do valor estratégico, mas isso ajuda as marcas
original do produto.13 A empresa estrangeiras a manter o foco em seus
percebeu que, para expandir seus negócios e proporciona a energia para
negócios no mercado brasileiro e criar valor para os clientes.
manter preços baixos, precisava fazer
parceria com produtores locais e evitar
os impostos de importação. Com a
estratégia, ela criou a marca L’Occitane
au Brésil, cobrando 30% menos que
os preços dos produtos originais
L’Occitane, mas ainda 30% mais que as
marcas locais Natura e O Boticário.
 PwC | 11

4. Como aumentar a Mercadona, QuickTrip, Trader Joe’s e Costco14

produtividade do pessoal Varejistas como Mercadona (maior cadeia de supermercados da Espanha),
Muitas empresas de varejo e de QuickTrip (cadeia de lojas de conveniência dos Estados Unidos), Trader Joe’s
consumo não recorrerão à inovação (rede de supermercados dos Estados Unidos) e Costco têm um bom volume de
dentro de suas organizações, vendas e uma produtividade substancialmente maior do que outras do mesmo
mas continuam a procurar ramo. Essas empresas-modelo se esforçam para proporcionar oportunidades
oportunidades de crescimento de avanço profisisonal, oferecendo jornadas de trabalho mais convenientes,
no mundo externo. O problema benefícios melhores e vários treinamentos para seus funcionários. Cerca de
dessa abordagem é o número 98% dos gerentes de lojas da Costco e todos os gerentes de loja de Mercadona,
limitado de rotas de crescimento QuikTrip e Trader Joe’s são promovidos internamente. Além disso, muitos
disponíveis em tempos difíceis, executivos começaram nas próprias lojas. Essas medidas mantiveram a
como ocorre atualmente no Brasil. rotatividade baixa e o moral alto.
E mesmo que essas oportunidades São investimentos que não apenas melhoraram a produtividade dos funcionários,
externas sejam encontradas, as mas também influenciaram positivamente as métricas operacionais desses
empresas talvez não tenham as varejistas. Eles ajudaram a reduzir custos, melhorar a eficiência dos funcionários,
competências adequadas ou os melhorar o atendimento ao cliente e impulsionar as vendas.
recursos financeiros necessários
para explorá-las.
Portanto, há um argumento forte
para elas investirem de forma
rentável em seus principais ativos
intelectuais e não depreciáveis:
as pessoas.
Há muito que aprender com os
varejistas de sucesso de outros
lugares que criaram valor,
concentrando-se na produtividade
das pessoas.

HBR, Why ‘Good jobs’ Are Good for Retailers, 2012.

14
12 |O setor de varejo e consumo no Brasil
O conglomerado brasileiro Edson
Queiroz, com negócios nos segmentos
de água, gás e fabricação de
eletrodomésticos, está buscando
novas maneiras de gerar valor para
os acionistas que dependam menos
do ambiente de negócios externo. O
grupo percebeu que o aumento de
produtividade dos funcionários será
um motor importante nesse processo.
O país enfrenta uma estagnação
em termos de produtividade. Ao
contrário de outros mercados em
crescimento, como a China e a Índia,
onde uma elevação moderada dos
salários é acompanhada de uma alta
da produtividade, o Brasil viveu um
descompasso entre essas variáveis,
com o aumento real de 76% do
salário mínimo15 entre 2003 e 2014
e o crescimento de apenas 1% da
produtividade durante o mesmo
período. A alta dos rendimentos
costuma ser um sinal saudável de
desenvolvimento, mas ganhos salariais
reais não correlacionados com
aumentos de produtividade podem ser
insustentáveis no longo prazo.
Esse descompasso começou a
prejudicar os resultados das empresas,
especialmente quando as despesas
com a força de trabalho passaram a ser
um componente de custo significativo
para várias organizações de varejo
e consumo em operação no país. A
gestão eficaz desse elemento tornou-
se uma questão de sobrevivência, não
só uma escolha estratégica.
15
CEPR – Centre for Economic and Policy Research.
https://www.conference-board.org/retrievefile.cfm?filename=The-Conference-Board-2015-Productivity-Brief.pdf&type=subsite
16
As leis trabalhistas brasileiras também
afetam a produtividade e aumentam
os custos para alguns varejistas.
Ao contrário dos Estados Unidos e
de muitos países europeus, onde o
trabalho formal em tempo parcial
é amplamente utilizado em lojas
de varejo, a CLT (Consolidação das
Leis do Trabalho) impõe restrições a
empregos de tempo parcial.
A taxa de rotatividade média anual no
varejo brasileiro está em torno de 40%,
e ter a oportunidade de trabalhar com o
esquema de trabalho formal em tempo
parcial poderia reduzir este percentual,
considerando que aumentaria as
oportunidades de empregabilidade. No
entanto, ter mão-de-obra de trabalho
parcial, em alguns casos, requer
qualificação e isso adiciona custos às
operações. A solução não é direta, mas
a alternativa deveria ser estudada e as
restrições legais poderiam ser revistas,
recompondo as regras e exceções do
setor, aumentando as oportunidades
para os empregados e empregadores.
De acordo com o Conference
Board Productivity Brief 2015, a
Índia experimentou uma melhora
significativa da taxa de crescimento
da produtividade entre 2013 e 2014
– de 2,8% para 3,8% –, enquanto na
China o aumento foi de 7% em 2014.16
Considerando esse potencial disponível
em mercados emergentes semelhantes,
as empresas de varejo e consumo no
Brasil podem focar mais seus esforços
na melhoria da produtividade da sua
força de trabalho.

5. Como aproveitar a tecnologia
Com a ajuda da tecnologia, as
empresas de varejo e consumo podem
gerenciar as informações sobre os
consumidores para ganhar eficiência
e oferecer serviços personalizados,
além de proporcionar todo um novo
conjunto de experiências para o
usuário. O “varejo conectado” dá aos
funcionários das lojas físicas o poder de
acessar dados em dispositivos digitais
para desenvolver relacionamentos
sólidos com clientes e encantá-los
com atendimento sob medida. Assim,
a tecnologia não serviria apenas
para impulsionar oportunidades de
conversão, mas também para ampliar a
fidelidade dos clientes.
A parceria recente da SKF com o
grupo brasileiro Iguatemi é exemplo
de um varejista que avançou no uso
da tecnologia para entender e atender
melhor seus clientes. A SKF implanta
redes wi-fi públicas que ajudam
os usuários a comprar e dão aos
anunciantes uma chance de influenciar
suas decisões, além de coletar big data
sobre comportamentos que podem
alimentar as estratégias de vendas
do varejo.17 O Iguatemi é dono de 17
shopping centers, gera receitas acima
de US$ 200 milhões e conferiu à SKF
o status de parceira preferencial. A
empresa vai coletar e fornecer dados
sobre milhares de clientes do grupo.
Só o tempo vai revelar o sucesso
desse relacionamento, mas ele pode
ser encarado como um movimento
ousado, especialmente quando muitas
empresas hesitam em investir em
negócios que parecem menos prontos
para o futuro.
De acordo com a SBVC, algumas
empresas de vanguarda no Brasil
investiram em tecnologias para
aperfeiçoar sua distribuição, reduzir
o custo logístico, coletar dados
de pontos de venda e melhorar a
experiência do consumidor.
http://www.nexttechstock.com/skf-brings-big-data-brazils-expanding-retail-sector/
17
18
http://retail-innovation.com/brazil-retailer-ca-showing-facebook-likes-on-its-clothing-hangers/
Fica evidente no exemplo da C&A que
os dados podem ajudar a entender e
prever as necessidades do consumidor.
Um próximo passo é usar esses dados
para melhorar a gestão da cadeia
de valor e diferenciar as empresas
no mercado. Melhorar a precisão da
demanda impulsionará a eficiência
em toda a cadeia de suprimentos;
fabricantes e varejistas conseguirão
garantir posições de estoque zero,
maior velocidade de reposição de
prateleiras e melhor interface com os
consumidores.
No Brasil, a tecnologia móvel é cada
dia mais presente assim como a
penetração da internet , o que fortalece
o argumento em favor do uso da
tecnologia e de ferramentas digitais
pelos varejistas para obter insights
sobre o consumidor. Há um incentivo
maior para coletar e minerar dados
a fim de criar ofertas diferenciadas
essenciais para o sucesso do negócio.
Lojas que usam a tecnologia para se
concentrar no consumidor podem
mirar um conjunto diversificado de
clientes, com diferentes expectativas
de compra. Alguns consumidores
já pagam mais por atributos como
entrega mais rápida, produtos de maior
qualidade, facilidade de compras,
enquanto outros abrem mão pelo
preço. Os varejistas terão de fazer suas
escolhas, seus os limites de atuação de
mercado e decidir quais oportunidades
centradas no consumidor devem focar
e aproveitar.
PwC | 13
C&A18
A C&A, varejista de moda holandesa
em operação no Brasil, é um exemplo
de como se pode aproveitar a
tecnologia para melhorar a experiência
de compra atual. Em um momento
no qual os consumidores estão
indecisos sobre suas escolhas de
moda e inseguros quanto a gastar, o
uso da tecnologia como ferramenta
de marketing de moda pode ser
uma forma interessante de obter
feedback de um grande volume de
pessoas em tempo real para manter os
consumidores interessados nas ofertas
do varejista.
Em seus cabides especiais, a C&A
mostra quantas “curtidas do Facebook”
cada peça/ visual recebeu nas redes
sociais. Sempre que alguém “curte”
uma roupa on-line na página da
empresa no Facebook, o ícone do
polegar levantado é registrado em
uma tela embutida no cabide que fica
pendurado nas prateleiras físicas da
loja. Essa convergência do mundo
digital para o real não serve apenas
para tornar as preferências de estilo do
consumidor mais simples, ela também
impacta nas decisões de compra.
Obviamente, essas intervenções
tecnológicas redefinem a experiência
de compra e mantêm a frente da
concorrência as empresas que estão
mais familiarizadas com a tecnologia.
14 |O setor de varejo e consumo no Brasil
Começa a contagem regressiva
As empresas ainda vão decidir
que mudanças farão e como
elas se concretizarão
A população brasileira, relativamente
jovem e ambiciosa e com um apetite
incrível para consumir, oferece uma
enorme oportunidade para as empresas
de varejo e consumo nacionais e
internacionais investirem e crescerem.
A entrada de marcas estrangeiras no
país começou com a C&A e o Carrefour
na década de 1970 e ganhou força, na
década de 2000, com muitas outras
marcas, como Zara, Tiffany, CK, D&G,
Jimmy Choo, Prada, Amazon, Omega
e Fendi. Esse movimento mostra a
profunda confiança dessas empresas no
potencial de longo prazo do país, que
certamente não pode ser descartado
por causa de uma recessão que talvez
dure alguns anos.
Para sobreviver, as empresas precisam
alcançar o sucesso (durante e após a
recessão) não só reduzindo custos,
mas também gerenciando prioridades
conflitantes. Elas precisam adotar um
modelo operacional e de negócios
que ajude a manter o equilíbrio certo
entre otimização de custos e inovação.
Essas empresas terão de alinhar as suas
competências essenciais para apoiar a
estratégia e focar soluções que possam
agregar valor aos clientes. Precisam
aprimorar também seus produtos e
serviços no sentido de diferenciá-los e,
nesse processo, adicionar competências
que sejam essenciais para conquistar
mais espaço no mercado.
As empresas brasileiras terão
de descobrir quais alavancas de
crescimento mencionadas neste artigo
(ou quais combinações delas) são
mais adequadas às suas necessidades
de negócio e melhor se adaptam
às suas competências centrais. Os
resultados dessa avaliação deverão
ser combinados em um portfólio
de iniciativas que aprimorem seu
funcionamento. Isso obrigará as
companhias de varejo e consumo
a serem seletivas na busca de
oportunidades que correspondam
às suas forças. Isso pode significar
a redução da prioridade (ou até a
venda) de negócios com potencial
limitado de crescimento ou que
sejam irrelevantes, além de mais
investimentos em ativos que geram
crescimento (e aproveitamento melhor
dos existentes), considerando pessoas,
processos, tecnologias e consumidores.
O Brasil, sem dúvida, tem um potencial
significativo para o setor de varejo e
consumo. Saber superar a crise atual é
um primeiro passo importante para as
empresas vencerem neste mercado.
 PwC | 15

Agradecimentos

Indústria e empresas PwC

Sandro Benelli Sergio Alexandre

Vice-presidente de Varejo Sócio e líder da PwC Digital, Brasil
(Máquina de Vendas)
Marcelo Cioffi
Adriana Colloca Sócio, Brasil
Superintendente (Abrasce)
Fernando Fernandes
Lauren Frater Líder de Varejo e Consumo,
Diretora de comércio (UKTI) Strategy&, Brasil
Jorge Gonçalves Henrique Luz
Diretor-geral (Telhanorte) Líder de Clients and Markets, Brasil
Renato Mazzarolo João Lins
Diretor administrativo (Telhanorte) Sócio de Advisory, Brasil
Ronald Nossig Otavio Maia
Diretor executivo (SBVC) Líder de Advisory, Brasil
Marcelo Pinto Sachin Mehta
Diretor executivo (Edson Queiroz) Líder de Consultoria em Gestão, Brasil
Huayna Perez Federico A. Servideo
Analista de pesquisa (Abrasce) Líder de Consultoria, Brasil
Igor Queiroz Leandro Spadini
Executivo sênior – Relações DDV Strategy, Sócio, Brasil
Institucionais (Edson Queiroz)
Ivan de Souza
Renata Ramalhosa Global Foresight, Líder,
Consulesa-geral adjunta (UKTI) Strategy&, Brasil
Eduardo Terra
Presidente (SBVC)
16 |O setor de varejo e consumo no Brasil

Para obter mais informações,

contate:

Ricardo Neves Rohit Shankar

Sócio Líder de Varejo e Consumo Strategy&, Índia
Tel: [55](11) 3574-3699 rohit.shankar@strategyand.in.pwc.com

Patrícia Prado Rafael Barreto

Especialista em Varejo e Consumo Growth Markets Centre,
Tel: [55](11) 3574-3420 Líder das Américas
rafael.barreto@br.pwc.com

Eduardo Luque David Wijeratne

Sócio Líder de Auditoria em Growth Markets Centre, Líder
Varejo e Consumo david.wijeratne@sg.pwc.com
Tel: [55](11) 3574-2631

Luis Reis
Sócio Líder de Consultoria Tributária e
Societária em Varejo e Consumo
Tel: [55](11) 3574-2276

Hercules Maimone
Sócio Líder de Consultoria em
Varejo e Consumo
Tel: [55](11) 3574-2790
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