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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.

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Najara Escarião Agripino


José Ozildo dos Santos
Juliana Teixeira da Silva
(Organizadores)

UM OLHAR SOBRE A GESTÃO


DO PATRIMÔNIO HUMANO DAS
ORGANIZAÇÕES

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Najara Escarião Agripino


José Ozildo dos Santos
Juliana Teixeira da Silva
(Organizadores)

UM OLHAR SOBRE A GESTÃO


DO PATRIMÔNIO HUMANO
DAS ORGANIZAÇÕES

Patos - PB
2018

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Ficha Catalográfica
Catalogação na Fonte
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Agripino, Najara Escarião.
Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações/Najara Escarião
Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (organizadores). – Patos - PB,
Grupo de Estudos Sociais, Econômicos e Ambientais – GESEA, 2018.
140 p.

E-book – ISBN – 978-85-7988-104-8

1. Organizações Empresariais. 2. Patrimônio Humano. 3. Gestão. I. Título.

CDU: 658.31

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A reprodução de partes ou do todo deste trabalho é permitida, desde que haja a devida
citação bibliográfica dos autores, conforme a legislação brasileira vigente.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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UM OLHAR SOBRE A GESTÃO


DO PATRIMÔNIO HUMANO
DAS ORGANIZAÇÕES

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 9

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS


HUMANOS NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAS
COM DEFICIÊNCIA - PCDs 11
Pauliana de Cássia Oliveira Bezerra Diniz
Weslley Alberto Meneses Brilhante
Najara Escarião Agripino
John Eudo dos Santos Ferreira

IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA


FEMININOS: um estudo em micro e pequenas
empresas de Patos - PB 23
Jorge Xavier Vieira
Tayllin de Lima Rodrigues
José Roberto Paz Alves Filho

AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS E OS SEUS


IMPACTOS NO SETOR PRODUTIVO DAS
EMPRESAS: Um caso prático 39

Gustavo Casimiro Silva


João Lennon Batista
Dante Flávio Oliveira Passos

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Um estudo sobre
competências comportamentais em um Centro de
Referência da Assistência Social localizado no Sertão
do estado da Paraíba 61

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Juliana Teixeira da Silva

DESENVOLVENDO LIDERANÇAS: Um estudo dos


programas de desenvolvimento de lideranças
adotados em uma loja de uma rede de lojas de móveis
e eletrodomésticos na cidade de Patos-PB 69
Ligia Maria de Medeiros Leite
Mikaely Ferreira dos Santos
Elyda Custódio de Oliveira Cavalcante
Najara Escarião Agripino

A INFLUÊNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL


NO DESEMPENHO DOS GRUPOS DE TRABALHO:
Um estudo intervencionista com uma turma do curso
técnico em Administração de uma Instituição de
Ensino Profissionalizante na cidade de Patos-PB 93
Ana Alice Monteiro dos Santos Alencar
Gabrielly Rillary Pereira Mendes
Najara Escarião Agripino

IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA


FEMININOS: um estudo em micro e pequenas
empresas de Patos - PB 105
Jorge Xavier Vieira
Tayllin de Lima Rodrigues
José Roberto Paz Alves Filho

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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APRESENTAÇÃO

Este e-book tem como objetivo discutir a gestão de pessoas nos


novos tempos e desconstruir paradigmas tradicionais sobre a
administração dos recursos humanos das organizações. Assim, reuniu em
seu corpo artigos que abordam temáticas tradicionais da Administração
com novas abordagens voltadas, sobretudo para o estudo dos impactos
das pessoas sobre as organizações e suas relações.
O e-book é constituído pela reunião de artigos derivados dos
Trabalhos de Conclusão de Cursos – TCC de alunos da área de
Administração nos variados níveis de ensino: curso técnico, superior e
pós-graduação, realizados entre os anos de 2014 e 2016. O objetivo destes
estudos foi abordar temáticas ligadas a gestão de pessoas e os novos
desafios da gestão dos recursos humanos das organizações.
Os trabalhos publicados nesta coletânea reúnem estudos de
campo realizados tanto em instituições públicas, como privadas
envolvendo temas, como inclusão social nas empresas, inteligência
emocional em grupos de trabalho, liderança feminina, relações
interpessoais no setor produtivo, recrutamento, seleção e
desenvolvimento de lideranças.
O objetivo dos trabalhos foi propor uma desconstrução dos
paradigmas organizacionais sobre a gestão de pessoas. O e-book traz
textos simples, em sua maioria, curtos e cumpre a proposta de promover
reflexões sobre o papel das pessoas nas organizações e os impactos que as
pessoas provocam nelas.

Najara Escarião Agripino

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS


HUMANOS NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAS COM
DEFICIÊNCIA - PCDs

Pauliana de Cássia Oliveira Bezerra Diniz


Weslley Alberto Meneses Brilhante
Najara Escarião Agripino
John Eudo dos Santos Ferreira

1 INTRODUÇÃO

Ao longo dos anos, o mercado de trabalho tem passado por


transformações relevantes, no que diz respeito às tendências para o futuro da
relação entre as organizações e seus colaboradores. As pessoas e as
organizações possuem um relacionamento de interdependência, onde uma
necessita da outra para alcançar seus objetivos. As pessoas os atingem através
da realização dos seus trabalhos para as empresas e estas, por sua vez, precisam
dos seus funcionários para produzir seus bens e serviços e alcançar suas metas
(CAXITO, 2012).
As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a
qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as
estratégias e objetivos para a organização. Desta forma, pode-se assegurar que a
relevância das pessoas para as empresas é inquestionável, sendo de suma
importância a compreensão dos fatores relacionados à gestão de pessoas
(MILKOVIC; BOUDREAU, 2000).
Do mesmo modo, as empresas também desempenham grande influência
no desenvolvimento das pessoas, em especial aquelas que possuem alguma
deficiência. Por pessoas com deficiência (PCDs) entende-se o indivíduo que
possui algum impedimento de longo prazo, podendo ser de categorias como:
física, mental (intelectual), auditiva e visual e múltipla (que seria a combinação
de mais de uma deficiência) e que por essa razão encontram diversas barreiras
para sua interação social plena e efetiva em condições análogas as demais
pessoas (BRASIL, 2015).
No que tange ao patrimônio humano das organizações, é cobrado cada
vez mais o combate ao preconceito, bem como o desenvolvimento do cidadão
ao futuro das novas organizações e sociedade. Assim, o estímulo à aceitação das
diferenças e aceitação de novos grupos antes discriminados em sociedade tem
contribuído para a minimização dos preconceitos e despertar de uma visão
mais justa e menos desigual sobre as pessoas.
Além disso, dar oportunidade as PCDs, além de proporcionar um
melhoramento da imagem da empresa ante o cidadão, contribui para que a
pessoa com deficiência possa se desenvolver enquanto pessoa e adquirir a

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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independência que talvez não fosse possível sem essa oportunidade.


No Brasil, existe uma lei que torna obrigatória a contratação de pessoas
com necessidade especiais, a Lei 8.213, de 24 de julho de 1991. A Lei 8.213 foi
um grande marco na conquista da inserção dos PCDs no mercado de trabalho
em organizações públicas e privadas. Contudo, é sabido que muitas
organizações enfrentam dificuldades na contratação desse grupo de
colaboradores.
Assim, pode-se dizer que a aplicabilidade de um planejamento estratégico
de RH é muito importante em uma organização, principalmente em se tratando
de pessoas com necessidades especiais, com as quais se exige um maior
detalhamento e empenho no recrutamento, seleção e planejamento de carreira,
para que os mesmos não se sintam excluídos ou menosprezados em relação aos
demais funcionários.
Deste modo, esta pesquisa pretende analisar como uma grande rede de
lojas de móveis e eletrodomésticos populares do Nordeste brasileiro atua para a
contratação de pessoas com deficiências e se após contratados as pessoas com
deficiências exercem funções compatíveis com suas limitações, para isso, o
estudo foi realizado em uma das lojas da rede na cidade de Pombal-PB.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 PESSOAS COM DEFICIÊNCIA NO MERCADO DE TRABALHO

O Decreto nº 914/1993 delimita em seu Art. 3º que a Pessoa com


Deficiência é aquela que apresenta, em caráter permanente, perdas ou
anormalidades de sua estrutura ou função psicológica, fisiológica ou anatômica,
que gerem incapacidade para o desempenho de atividade, dentro do padrão
considerado normal para o ser humano. Surge também a Lei nº 3.298/1999,
tendo o art. 4º discriminando deficiência por meio de categorias como: física,
mental, auditiva e visual e múltipla (que seria a combinação de mais de uma
deficiência).
Para Oliveira (2014), apesar dos PCDs terem certas capacidades reduzidas,
com o apoio da sociedade na sua inclusão, as mesmas podem desenvolver
potenciais e mostrar seu talento tanto quanto pessoas que não possuem
deficiência.
De acordo com a Constituição, os direitos são claros, não deve haver
qualquer discriminação nos processos de admissão do PCD. Para garantir esse
direito, foi criada a Lei de Cotas, Lei 8.213 que estabelece que todas as empresas
de capital privado que comportem mais de 100 funcionários, devem estabelecer
entre 2% a 5% de suas vagas para trabalhadores com algum tipo de necessidade
especial.
Empresas que possuam de 100 a 200 colaboradores devem possuir pelo
menos 2% do seu quadro preenchido com profissionais PCDs; de 201 a 500
funcionários, pelo menos 3% deles devem ser PCDs; entre 501 e 1000, 4%; e com
mais de 1001 pelo menos 5% das vagas devem ser destinadas aos PCDs.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Hashimoto (2016?) ressalta que, no setor privado, o percentual destinado


as Pessoas com Deficiência é proporcional ao total de funcionários compostos
na empresa, e, não, em cada estabelecimento. Sendo assim, sua destinação
equivalente ao percentual de 2% a 5% considerando o número de funcionários
existentes na empresa.
Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego (2007), antes de ser criada a
lei que obriga a contratação de Pessoas com Deficiência, poucas eram as
organizações que empregavam profissionais com alguma limitação. Todavia,
devido a estas dificuldades, estas pessoas também não tiveram a oportunidade
de adquirir experiência profissional. Portanto, não se deve exigir no currículo
experiência profissional a elas. E quando for imprescindível a experiência a
própria empresa deve dar condições de adquirir internamente essas habilidades
e conhecimentos.
No entanto, segundo os dados da Relação Anual de Informações Sociais
(RAIS) 2015, são 45 milhões de pessoas com alguma deficiência no Brasil, quase
24% da população. Embora o número de Pessoas com Deficiência no mercado
de trabalho tenha crescido 5,75% em relação ao ano de 2014, apenas 0,84% dos
PCDs possuem vínculos empregatícios, sendo as pessoas do gênero masculino
as que estão em maior número no mercado formal, sendo 259 mil trabalhadores
para 144,2 mil trabalhadoras.
O que demonstra que apesar dos avanços garantidos pela lei, ainda há
muito o que ser feito pela inserção das PCDs no mercado de trabalho. A seguir,
será abordada a função do RH na contratação de candidatos com deficiência.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS PARA A


CONTRATAÇÃO DE PCDs

É sabido que embora haja leis que garantam a inclusão social para as
PCDs em todos os âmbitos sociais inclusive no mercado de trabalho, ainda
existem sérias barreiras a contratação dessa parcela significativa da população.
Entre as dificuldades enfrentadas pelas empresas ao cumprimento da lei, é
possível ressaltar a falta de estrutura física, formação profissional e educacional
e até mesmo dificuldades na inserção social junto à equipe.
Contudo, apesar do cenário ainda não ser o ideal tanto para as empresas
quanto para as PCDs, o número de contratações de PCDs tem aumentado em
todo o Brasil. Do ano de 2004 até 2015 a lei garantiu emprego a cerca de 1,1
milhão de PCDs, onde em 2004 eram apenas 19.978 PCDs contratados
(DEFICIENTE ONLINE, 2015).
Outra dificuldade alegada pelas empresas é quanto a localização e
elaboração dos processos de contratação desse público tão específico. Pensando
nisso, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) elaborou uma série de
medidas para auxiliar as empresas no cumprimento da Lei de Cotas, entre elas
estão a disponibilização do cadastro de Pessoas com Deficiência aptas ao
trabalho pelo Sistema Nacional de Empregos (SINE) e lançamento do Manual
de inclusão das PCDs no mercado de trabalho.

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A empresa que incluir ao seu quadro funcional pessoas com necessidades


especiais terá que adotar uma lógica respaldada na “não discriminação” dos
mesmos. Podendo através dos Recursos Humanos, segundo o Ministério do
Trabalho e Emprego (2007, p. 31), “sensibilizar o seu quadro funcional no
sentido de eliminar preconceitos e estereótipos e outras atitudes que atentem
contra o direito das pessoas a serem iguais. Permitindo, dessa forma, o respeito
e a convivência com as pessoas com deficiência”.
Deste modo, se faz necessária a elaboração de condições que possibilitem
a motivação dos funcionários PCDs, sem discriminação para que os mesmos
possam usufruir de um desenvolvimento constante, e por fim, fazer com que
estas pessoas possam se superar.
Desse modo, segundo o MTE (2007), a empresa deve atuar levando em
conta aspectos como acessibilidade, planejamento dos cargos e carreira,
informações sobre deficiências e treinamento. Antes de dar início aos processos
de contratação das PCDs, as empresas devem realizar um estudo minucioso
sobre os cargos a serem destinados aos futuros colaboradores. Para delimitar as
vagas, a empresa deve analisar as atribuições dos cargos e o perfil indicado para
o colaborador que irá ser contratado.
Salienta-se que algumas limitações impossibilitam os PCDs de exercer um
conjunto de atribuições exigido pelos cargos, assim, é preciso que a empresa
estude a possibilidade de desmembrar funções e adequar os cargos as
condições do novo colaborador. Outro ponto que requer a atenção das
empresas é quanto a adaptação da sua estrutura física para garantir a
acessibilidade aos colaboradores com deficiência.
Assim, mudanças como aumento das portas de acesso, implantação de
rampas, adequação de lavatórios e banheiros, bem como, criar um ambiente
seguro para as PCDs devem ser adotadas antes e durante a contratação desses
profissionais.
Após a adoção dessas medidas, os profissionais de recursos humanos das
organizações devem elaborar um bom processo de recrutamento e seleção para
esses colaboradores. O recrutamento pode ser realizado com o suporte de
instituições como o SINE, Centros e Unidades Técnicas de Reabilitação
Profissional do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), escolas e entidades
representativas das Pessoas com Deficiências e o Sistema de Informações da
Coordenadoria Nacional para Integração da Pessoa Portadora de Deficiência
(SICORDE).
O processo de seleção deve ser elaborado levando em consideração as
peculiaridades dos PCDs e não devem promover nenhuma forma de exclusão
ou discriminação das limitações desses profissionais. Assim, as etapas de
seleção devem constar de suporte de profissionais como intérpretes de sinais e
braile (MTE, 2007). É recomendado que no ato da candidatura ao processo
seletivo, o PCDs identifique a deficiência que possui por meio de um
questionário, para que assim a empresa possa estudar as melhores técnicas de
seleção a serem adotadas.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Quanto aos treinamentos, vale salientar que antes das leis que tratam da
inclusão social, as PCDs sofriam com a exclusão do mercado de trabalho e o
acesso à educação, sendo assim, é vedado às empresas discriminá-los pela falta
de experiência e capacitação, cabendo a elas suprir essas deficiências dos novos
colaboradores. Assim, as empresas devem elaborar um processo de
acompanhamento dos colaboradores PCDs com vistas a adaptá-los aos cargos,
aos colegas e as novas rotinas de trabalho.
Faz-se necessário também, treinar esses novos colaboradores para o
trabalho seguro, bem como, garantir o acesso a cursos e programas de incentivo
a qualificação. No que diz respeito ao desenvolvimento profissional dos
colaboradores PCDs, é vedado à empresa qualquer prática discriminatória,
assim, todos os direitos garantidos aos demais colaboradores, são extensivos as
Pessoas com Deficiência, inclusive a elaboração de planos de ascensão
profissional (MTE, 2007).
Duarte e Freschi (2013) afirma que através dos programas de inclusão, foi
possível que a responsabilidade e a relevância do papel dos profissionais de RH
tomassem proporções significativas, fazendo dessa área peça de fundamental
importância para uma inclusão sustentável, isto é, inclusão de forma
sustentável de pessoas com necessidades especiais nas empresas, sem se limitar
apenas ao recrutamento e seleção de pessoas, mas na forma de proporcionar a
estes colaboradores uma melhor oportunidade, dando a dignidade de um
ambiente de respeito a suas limitações, além de oferecer e garantir crescimento
profissional.
Deste modo, se faz necessária a elaboração de condições que possibilitem
a motivação dos funcionários, sem discriminação para que os mesmos possam
usufruir de um desenvolvimento constante, e por fim, fazer com que estas
pessoas possam se superar.
Segundo o MTE (2007), as empresas podem ainda contar com o auxílio de
entidades e escolas de PCDs que possuem as informações necessárias para
assessorar as empresas quanto à adoção dos procedimentos necessários para a
contratação e inclusão desses profissionais.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A caracterização dos aspectos metodológicos desta pesquisa foi


qualificada em dois aspectos: quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins,
trata-se de uma pesquisa descritiva, pois possibilita descrever e obter
informações acerca da postura da empresa estudada com relação à contratação
das pessoas com deficiência. Quanto aos meios, a pesquisa pôde ser
considerada como estudo de caso, pois traz como objetivo investigar um
fenômeno contemporâneo em profundidade, considerando o seu contexto de
vida real (YIN, 2010).
Esta pesquisa possui caráter qualitativo cujos dados utilizados foram
advindos de entrevistas, onde os pesquisadores realizaram perguntas aos
entrevistados sobre o problema de pesquisa em questão (DIAS e SILVA, 2010).

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A pesquisa foi realizada em uma filial de uma grande rede de lojas de


móveis e eletrodomésticos populares do Nordeste brasileiro, localizadas na
cidade de Pombal-PB. A escolha deste caso justifica-se pelo fato de que esta
empresa possui destaque de competitividade no nicho mercadológico em que
atua, e por possibilitar ao pesquisador, investigar sobre a realização do
planejamento estratégico de pessoas. A filial estudada atua no município a cerca
de 17 anos e é considerada de grande porte. Seu quadro de profissionais é
composto de quarenta e dois, colaboradores que atuam nos cargos de gerente,
subgerente, vendedor, montador, caixa, serviços gerais, auxiliar de serviços
gerais e cobrador.
A entrevista aplicada foi semiestruturada. Para análise dos dados foi
utilizada a análise do conteúdo com grade fechada, as categorias foram
elaboradas com base no manual de contratação de PCDs elaborado pelo
Ministério do Trabalho e Emprego, sendo incorporadas outras categorias para
atender aos objetivos do estudo, sendo elas: Grau de escolaridade dos
funcionários Portadores de Necessidades Especiais, Recrutamento e Seleção dos
PCDs, Contratação, Treinamento dos PCDs, Dificuldades enfrentadas para a
inserção no Mercado de Trabalho, Sentimento de Exclusão dentro da Empresa,
Dificuldades na Execução das Tarefas, Planejamento de Carreiras e sonhos
profissionais.
Quanto ao universo de pesquisa e amostragem, a filial estudada possui em
seu quadro de funcionários quatro Pessoas com Deficiência, as quais foram
entrevistadas para o estudo. Desses quatro funcionários, três são do gênero
masculino e apenas um do gênero feminino, o que corresponde ao cenário
nacional, onde os profissionais PCDs do gênero masculino estão em maior
número no mercado de trabalho formal em proporção as profissionais do
gênero feminino, os quais são caracterizados na tabela 1:

Nome Cargo Tempo de Serviço Deficiência Portada


Carlos Montador 3 anos Perda de mobilidade de
uma das pernas
João Vendedor 8 anos Amputação de parte de
um dos pés
Maria Auxiliar de 8 anos Má formação dos pés
serviços gerais
Antônio Auxiliar de 7 anos Dismetria nas pernas
serviços gerais
Tabela 1: Sujeitos Entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa (2016)

Destes PCDs, dois são deficientes congênitos e dois adquiriram a


deficiência por motivo de doença ou acidente. Carlos, o montador, perdeu a
mobilidade de uma das pernas devido a um agravo da hanseníase e João
perdeu parte de um dos pés em virtude de um acidente automobilístico. Os
entrevistados tiveram a identidade preservada, sendo identificados por nomes

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fictícios. Quanto à idade, Carlos tem 43 anos, Antônio 34 anos, João 30 anos e
Maria 42 anos.

4 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS


4.1 GRAU DE ESCOLARIDADE DOS FUNCIONÁRIOS PCDs

Quanto ao grau de escolaridade, foi identificado que todos os PCDs


entrevistados possuem o ensino médio completo, realidade de quase todos os
demais colaboradores da loja, e segundo o manual do Ministério do Trabalho, a
escolaridade é um fator de extrema importância para seu posicionamento no
mercado de trabalho.

4. 2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Os meios de divulgação exercem um papel de fundamental importância


para que as informações cheguem até o público alvo. De acordo com os
entrevistados, três deles tomaram conhecimento da vaga através de pessoas que
já trabalhavam dentro da empresa e as mesmas fizeram indicação para o
gerente, portanto, o mesmo ocorreu de maneira informal. Apenas um dos
profissionais tomou conhecimento do recrutamento através de anúncio no
rádio.
Como visto, três dos entrevistados indicados por colaboradores do quadro
da empresa foram contratados pela filial, o que pode indicar que a empresa
utilizou da indicação como meio de recrutamento por questões de economia.
Quanto ao processo de seleção, é uma fase muito importante, é ela quem
vai fazer a escolha do candidato apto a vaga. Segundo os PCDs entrevistados, o
processo de seleção não passou pelo setor de RH.
Os profissionais afirmaram que no dia de sua entrevista, não passaram
por processo de triagem, pois não tinham concorrentes, sendo feita apenas uma
entrevista com o gerente da organização, o que pode indicar tanto um processo
de recrutamento deficiente, quanto dificuldade de encontrar pessoas com
deficiências aptas e interessados no trabalho no município.
Vale salientar que segundo o censo do IBGE (2010), a cidade de Pombal-
PB possui uma população de cerca de dez mil PCDs. O que reforça o indicativo
de um processo de recrutamento deficiente, o que acarretou no baixo número
de PCDs presentes para a seleção.

4.3 CONTRATAÇÃO

Os quatro funcionários afirmam que após a seleção, foram encaminhados


até a cidade de Campina Grande, onde permaneceram durante três dias para
realização de todos os exames para comprovar a aptidão para assumir a vaga.
Como foi ressaltado pelo site Guia Trabalhista (2015), esses exames são de
extrema importância, pois dá seguridade tanto para o empregado quanto
empregador.

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4.4 TREINAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

O treinamento é muito importante para desenvolver e capacitar os


funcionários de uma empresa para que eles estejam aptos a executar suas
tarefas de maneira eficaz. Neste sentindo, buscou-se identificar se estes
funcionários tiveram treinamento relacionado com o cargo. Dois dos
funcionários entrevistados ocupam os cargos de auxiliar de serviços gerais e
informaram não terem sido submetidos a algum treinamento, e que após a
seleção e exames já estavam aptos a exercer as atividades.
O funcionário que ocupa o cargo de montador, afirma ter tido treinamento
para montador, o que requer habilidade e conhecimento para manusear as
ferramentas. Já o colaborador contratado para o cargo de vendas, afirma ter
feito treinamento. Os quatro funcionários são deficientes físicos, dois congênitos
e dois adquiridos no decorrer do tempo.
De acordo com Chiavenato (2009), o treinamento deve ser realizado
continuamente e sem interrupção mesmo que esses indivíduos tenham um bom
desempenho. Segundo os entrevistados, apenas os cargos de atividade mais
simples, como o de auxiliar de serviços gerais não recebeu treinamento para
assumir a função e ainda os dois funcionários treinados para os cargos, só
receberam treinamento logo após o contrato e em nenhum outro momento
mais.
Essas informações indicam que a empresa não é adepta a utilização de
treinamento dos funcionários, tanto para os colaboradores padrão quanto para
PCDs, contudo, os PCDs não indicaram dificuldades em exercer as funções e
indicam que o treinamento recebido foi o suficiente.

4.5 DIFICULDADES ENFRENTADAS EM ENTRAR NO MERCADO DE


TRABALHO

Quanto as dificuldades encontradas para ingressar no mercado de


trabalho em relação a experiência profissional. Dois funcionários, afirmam que
nunca tiveram dificuldades em entrar no mercado de trabalho por já ter tido
experiência em outras empresas, pois os mesmos só adquiriram a deficiência
depois.
Já os outros, congênitos, afirmam que a maior dificuldade era a falta de
oportunidade, antes da implantação da lei que assegura a porcentagem para
PCDs. Isso confirma que a experiência profissional ainda é uma barreira para
algumas empresas mesmo com a criação da Lei de Cotas.
Fernandes (2009), afirma que a Lei de Cotas foi uma conquista para esta
categoria, visto que antes havia resistência na contratação por parte das
empresas.

4.6 SENTIMENTO DE EXCLUSÃO DENTRO DA EMPRESA

Os quatro colaboradores relatam nunca terem sofrido discriminação

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nenhuma por parte dos colegas e nem da gerência, que os mesmos têm uma
ótima relação na organização. Portanto, como assegura a Constituição, que não
deve haver qualquer discriminação em relação ao PCD, a empresa nesse
aspecto encontra-se de acordo com a lei.

4.7 DIFICULDADES NA EXECUÇÃO DAS TAREFAS

O colaborador que exerce a função de montador e o vendedor afirmam


que sua deficiência nunca atrapalhou em nada. Já os colaboradores dos serviços
gerais afirmam ter dificuldades, ambas as deficiências são nos membros
inferiores, e como trabalham na parte da limpeza tem que pegar peso, trabalhar
se movimentando, e como a estrutura são de dois andares, os mesmos sobem e
descem escadas todos os dias por diversas vezes. Os mesmos deveriam ser
alocados em outras funções, visto que essa atividade pode agravar sua
deficiência futuramente.
Este fator diverge da Lei 8.213, que estabelece que a empresa precisa se
adaptar com relação a estrutura física para receber esses colaboradores e ainda
sobre a adequação do cargo ao deficiente físico, desrespeitando a garantia a
dignidade dos PCDs no exercício do trabalho.

4.8 PLANEJAMENTO DE CARREIRA E SONHOS PROFISSIONAIS

Os quatro afirmam que sonham em crescer profissionalmente. Dois


trabalham há 8 anos, um há sete anos e o outro há 3 anos. Durante este tempo,
eles ressaltam que não tiveram oportunidade para crescer dentro da empresa.
Verifica-se que a empresa não dispõe de um plano de carreira para estes
profissionais, pois os mesmos já fazem um tempo significativo de trabalho
dentro da empresa e não possuem sequer perspectiva. Portanto, a questão do
planejamento de carreira diverge mais uma vez da Lei 8.213, que estabelece a
não discriminação de PCDs, devendo ser garantido a esses profissionais, os
mesmos direitos que são destinados aos demais colaboradores. Contudo,
segundo os PCDs entrevistados, esses se sentem excluídos dos planos de
carreira da empresa.

5 CONCLUSÃO

Através dos dados coletados foi possível concluir que na filial estudada
inexiste um planejamento estratégico de RH para Pessoas com Deficiência. O
recrutamento de PCDs é realizado por meio de anúncios em rádios e indicação
de funcionários. Quanto ao processo de seleção, esse costuma ser simples e
normalmente consiste em uma entrevista realizada com o gerente da loja.
A contratação de PCD é feita mediante todos os exames necessários para
aptidão do cargo. Já no que diz respeito a estrutura física, a mesma é
inadequada para alguns desses funcionários, em específico os que trabalham na
parte de serviços gerais, pois as atividades desenvolvidas nesta função exigem

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um esforço maior por parte do colaborador. Deste modo, foi constatado que as
funções exercidas por estes colaboradores são incompatíveis com suas
limitações e que os mesmos não foram remanejados para outra atividade.
Quanto ao treinamento, apenas os cargos que exigem maior habilidade
recebem treinamento em seguida da contratação, contudo, no decorrer do
desempenho no cargo, os colaboradores não recebem mais nenhum tipo de
treinamento, mas afirmam não necessitarem de treinamentos adicionais. No
que se refere ao plano de carreiras, os PCDs afirmam serem excluídos e mesmo
estando há anos na empresa não possuem perspectivas de crescimento
profissional.
Quanto a adaptação da empresa para a inserção de PCDs, os mesmos
alegam sentirem dificuldade de locomoção, devido a loja ter mais de um andar
e disponibilizar apenas de escadas. Os PCDs contratados pela loja possuem
deficiências nos membros inferiores, o que torna difícil a locomoção na loja
especialmente dos profissionais que exercem a função de auxiliar de serviços
gerais.
Contudo, os PCDs afirmam não se sentirem excluídos e acreditam serem
aceitos e tratados como os demais funcionários da empresa. Assim, é possível
afirmar que a filial estudada cumpre parte do processo de contratação de PCDs
recomendado pelo “Manual de Inclusão de Pessoas com Deficiência no
Mercado de Trabalho” do MTE.
Como sugestão de melhorias, é indicado à empresa que realize um melhor
planejamento dos cargos destinados aos PCDs e assim possam definir
atividades compatíveis com as limitações dos colaboradores PCDs contratados.
Sugere-se ainda que junto ao planejamento dos cargos seja estabelecido um
plano de carreiras para que os colaboradores PCDs tenham as mesmas
oportunidades de ascensão profissional que os demais colaboradores.
Outra sugestão e não menos importante, é a adaptação da estrutura da
empresa, de modo a garantir melhor mobilidade tanto para os colaboradores
quanto para os clientes também PCDs. Indica-se ainda que a empresa contacte
as instituições recomendadas pelo MTE para a realização de um melhor
recrutamento e assim garantir a participação de um maior número de PCDs nos
processos seletivos da empresa.
Como sugestão para trabalhos futuros, recomenda-se entrevistar os
gestores e profissionais de RH da empresa com vistas a conhecer o ponto de
vista desses profissionais sobre o processo de contratação dos profissionais
PCDs.

6 REFERÊNCIAS

BRASIL. Estatuto da pessoa com deficiência: Lei nº 13.146/2015. Brasília:


Senado Federal, 2015.

CAXITO, Fabiano de Andrade. Recrutamento e seleção de pessoas. Curitiba,


PR: IESDE Brasil, 2012.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal:


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traz-riscos-a-lei-de-cotas-as-cipas-aos-sesmts_news_311.html. Acesso em: 07
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monografia: manual de elaboração com exemplos e exercícios. São Paulo: Atlas,
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YIN, Roberto K. Estudos de caso: Planejamento e métodos. 4 ed. Porto Alegre:


Bookman, 2010.

22
Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS E OS SEUS


IMPACTOS NO SETOR PRODUTIVO DAS EMPRESAS:
Um caso prático

Gustavo Casimiro Silva


João Lennon Batista
Dante Flávio Oliveira Passos

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho busca mostrar o impacto das relações interpessoais no


processo produtivo. Relações nas quais se pode mensurar, aplicar e observar os
resultados positivos em sua adoção ao sistema de produção de qualquer
organização.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2013, p. 154), “em essência,
produtividade é uma medida da eficiência com que recursos de entrada
(insumos) de um sistema de agregação de valor são transformados em saída
(produtos)”.
De forma clara, o trabalho pretende mostrar a influência que as relações
interpessoais ou em grupo podem interferir de maneira positiva ou não nos
processos das empresas. A produção é o fator primordial em qualquer empresa,
assim sendo, torna-se indispensável o estudo desse fator que contribui de
maneira primordial para o andamento eficaz dos objetivos das empresas.
Segundo Slack (1999, p. 34) a produção é o que promove o
desencadeamento das atividades que resultam no objetivo principal da
empresa. Sucintamente, afirma que se toda empresa produz, logo, a produção é
a sua base de funcionamento.
Segundo Moscovici (2002), muito gira em torno dos relacionamentos, do
que é promovido a partir da interação entre os membros de determinado grupo.
Essa colaboração entre as partes é de fundamental importância, pois se
trabalhando em prol de um objetivo comum, precisam-se compreender as
necessidades dos outros, somá-las e elaborar um caminho seguro e isento de
riscos, no qual, se possa, em grupo, alcançar os objetivos.
Como o próprio autor observa, há uma reação nessas relações, e essas
reações enfatizadas mostram que os ganhos e perdas se enraízam no
comportamento dos envolvidos.
De acordo com Pereira (2013), entre os relacionamentos que se têm na
vida, os de trabalho são diferenciados por dois motivos: um é que não se
escolhe os colegas, chefes, clientes ou parceiros; o outro é que,
independentemente do grau de afinidade que se tem com as pessoas do

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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ambiente corporativo, precisa-se funcionar bem com elas para realizar algo em
conjunto.
A autora diz que prestar determinado serviço à determinada instituição
requer eficiência e que se possa, independentemente de qualquer fator, cumprir
obrigações. A empresa requer de seus colaboradores o maior grau de
comprometimento possível e o alcance dos objetivos inerentes a funções de
cada um.
Ainda de acordo com Pereira (2013), as relações interpessoais no trabalho
se dividem em cinco pilares, que são: autoconhecimento, empatia,
assertividade, cordialidade e ética. O fortalecimento desses pilares, segundo ela,
promove o cumprimento de todas as atividades da organização de maneira
completa. Cada um com o seu valor e todos somados e bem relacionados geram
indiscutivelmente uma melhora nas relações de trabalho que deixam muitas
vezes de serem aceitáveis por conta da falta de determinada qualidade.
As empresas possuem algo em comum que é o setor de produção, seja de
serviços ou produtos. Cada organização, no entanto, possui uma maneira
diferente de tratar de suas necessidades e desenvolver suas maneiras de
trabalho. De acordo com Silveira, (2012), cada empresa adota uma maneira de
relacionar os recursos, entidades e componentes necessários para produzir o
produto esperado.
Entende-se desta forma, que se deve realizar uma análise sistêmica de
todos os componentes da empresa, como eles funcionam, seus pontos fortes e
fracos e como interferir nesse processo para que sua excelência seja alcançada.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 CONFLITOS NO SISTEMA PRODUTIVO

Os gestores de recursos humanos precisam estar atentos às diferenças de


cada indivíduo, sabendo que cada ser possui carga de conhecimentos
diferentes, personalidades diferentes, agem de maneira distinta aos estímulos
ambientais e são dotados de habilidades únicas para resolução de problemas
com capacidade perceptiva diferente dos demais envolvidos no processo
organizacional (SILVA, 2013).
De acordo com Silva (2013), possuindo características distintas os
indivíduos necessitam de flexibilidade para agrupar conhecimentos e este
conhecimento adquirido serve para aprimorar as atividades as quais executam.
Personalidades diferentes são de certa forma dificuldades, pois geram
conflitos, mas é necessário que esses conflitos sejam bem avaliados e que
proveitos sejam tirados para que se possa reduzir os riscos provenientes. Ao
agir de maneiras diferentes a estímulos antagônicos, necessita-se do coletivo
para suprir faltas e agregar ganhos a outras deficiências provindas do trabalho
em conjunto. Essa troca seja de ações ou de conhecimentos é o que impulsiona a
inovação, o desenvolvimento e a conquista de determinado “território”.
Para Schnitman (2013, p. 170) “os conflitos são inerentes à vida humana,
pois as pessoas são diferentes, possuem descrições pessoais e particulares de

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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sua realidade e, por conseguinte, expõem pontos de vista distintos, muitas


vezes colidentes”.
De uma forma mais prolixa e fiel, Araújo (2008) explica que os conflitos
surgem por razões de competição entre as pessoas, por recursos disponíveis,
mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de
autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra.
Entende-se, conforme Araújo (2008) que são vários os fatores que geram
conflitos nas organizações e os seus gestores precisam identificar a causa destes,
para assim saber se colocar e tomar as melhores decisões de se resolver
determinados problemas.
Avaliar minuciosamente separado ou em grupo, os integrantes de uma
empresa, possibilita um mapeamento da atual situação e, assim, o
direcionamento de ações corretivas que promovam o melhor entrosamento
desses membros que não estão trabalhando de forma proativa devido às chagas
que se embrenham em suas relações. O conhecimento dessas causas é a melhor
maneira de se remediar futuros danos à saúde da empresa.
Ressaltando os motivos de se avaliar analiticamente os conflitos nas
organizações ainda de acordo com Araújo (2008), vê-se que a partir do
surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais percebidas
no decorrer do século, emergiu entre as organizações a necessidade de
tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando sua vitalidade
num mercado muitas vezes delas restrito.
No entanto, o autor tenta mostrar que aceitar as mudanças em sua grande
maioria gera conflitos, pois a adequação a novas formas de se trabalhar e de
conviver dentro do ambiente de trabalho nem sempre é algo fácil de adotar,
pois, não são todos que possuem a flexibilidade para aprender o novo e nem
tampouco conseguem aceitar a importância que as mudanças geram. Entretanto
pode-se aprender com os conflitos sabendo analisa-los de maneira inteligente.
Mendes (2009) conclui que o lado positivo dos conflitos nas organizações é
que, quando resolvidos com base na razão e na natureza, a mobilização dos
recursos e da energia entre as partes promove a busca criativa de soluções,
eleva a habilidade das pessoas para o trabalho em equipe e, acima de tudo,
estimula a confiança e o relacionamento entre os envolvidos.
Absorvendo o que o autor aborda, quando se encontra o problema e se
está disposto a corrigi-lo é necessário se entrosar uns com os outros e passar a
entender o coletivo de uma maneira mais clara.
Para tanto, é necessário observar a relação que estes conflitos abordados
terão na produção das empresas. Pode-se aprofundar o estudo, mostrando
como é complexo lidar com as pessoas, pois de acordo com Chiavenato (2009, p.
20), “os recursos humanos transformam-se em um recurso difícil e escasso
merecendo cuidados especiais para a retenção de talentos”.
Deve-se ressaltar que o fator humano é algo que necessita de atenção para
se extrair dele o melhor proveito possível, podendo trazer para a organização,
mais precisamente no setor de produção, o melhor profissional possível e que
este maximize os resultados da empresa por meio de seu trabalho qualificado.

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2.2 IMPACTOS POSITIVOS DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO


PROCESSO PRODUTIVO

A interação entre os colaboradores do setor produtivo promove melhorias


à empresa. Os conflitos gerados por essa interação irão promover ações a serem
analisadas, como diz Mendes (2009), os conflitos são muito intensos, originados
com base na emoção, existe dor, antagonismo, hostilidade, ruptura
desnecessária de relacionamentos, conclusões precipitadas e descabidas,
redução do contato entre as pessoas e, principalmente, desperdício de energia
vital. Por conta disso, a distorção no fluxo de comunicação entre as pessoas
conduz ao pré-julgamento e ao distanciamento da solução mais adequada.
Ou seja, o autor mostra que não há como encontrar soluções se não forem
tomadas medidas de se entender o próximo, as necessidades dos funcionários e
o que se precisa para que as empresas possuam uma boa relação interna. Como
diz o autor, a falta de comunicação entre as pessoas dificulta o direcionamento
de ações para solucionar os possíveis erros encontrados.
Estudar o sistema produtivo é algo que surgiu há muito tempo atrás, e
gerenciar as atividades encontradas nesse setor tem sua relevância como
salienta Corrêa e Corrêa (2013, p. 7):

As grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade (por


exemplo, a Grande Muralha da China ou as Pirâmides no Egito) têm
maior probabilidade de ter sido os primeiros tipos de processo produtivo
a requerer técnicas gerenciais para suas operações. Para elas, entretanto, a
natureza religiosa e política dos projetos, a falta de sistemas de
contabilidade formais e uma não premência de tempo parecem ter sido
importantes fatores de alívio para pressões por eficiência ou eficácia na
gestão.

De acordo com Chaves (2013), para a “Revista Administradores” a análise


SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) que em português quer
dizer: Forças Fraquezas Oportunidades e Ameaças; ajuda a ter clareza do
negócio, possibilitando que se identifiquem quais pontos fortes explorar e quais
pontos a trabalhar no âmbito de toda a gestão empresarial. Seguindo o
raciocínio do autor, na produção pode-se verificar onde estão inseridas as
deficiências que atrasam todo o processo produtivo tornando de certo ponto de
vista obsoleto, assim, como também, poder-se identificar como desenvolver
cada vez mais os ônus existentes, o que os causam e como maximizá-los. Tudo
isso, devido uma análise cautelosa e flexível de todos os pontos do processo de
produção, chamado de Análise Swot.
Como têm de abordar todas as vertentes da produção assim tem-se que
analisar também as das relações interpessoais, afinal, se estar tratando de
atividades interdependentes.
De acordo com Silva (2012), coordenador e professor dos Cursos Técnicos
em Gestão do SENAC Minas, nunca se falou tanto sobre a importância do

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

trabalho em equipe como agora. A procura por indivíduos que tenham


habilidades para trabalhar em conjunto é cada vez maior, sendo apontada como
uma competência essencial. Equipe não é somente o conjunto de pessoas que
atuam juntas num determinado projeto, cada qual na sua função. O significado
é mais profundo: a ideia é que cada integrante saiba qual é a sua parte no
grupo, mas que leve em consideração o todo, valorizando o processo inteiro e
colaborando com ideias e sugestões.
Como o autor observou os integrantes necessitam colaborar com ideias e
essas ideias precisam ser bem aceitas se são bem avaliadas. Extrair o melhor dos
funcionários ajuda também a reduzir os erros por eles próprios cometidos, pois
passamos a compreender o outro como uma parte integrante e não como uma
peça manipulável.
Utilizando a Análise SWOT nesse conceito das relações interpessoais,
vemos que, é necessário conhecer a fundo o outro, para que assim possamos
identificar seus defeitos e corrigi-los como também reconhecer suas qualidades
e aprimorá-las.
Para que essa análise possa ser adequada, Marques (2013a) enfatiza que
quando pesamos estrategicamente, nos preparamos melhor para diversas
situações adversas, além disso, temos um objetivo claro definido, portanto
concentramos nossas forças para alcança-lo. O autor usa uma frase que diz que
“uma vida sem objetivo é como um trem sem trilhos, não vai a lugar algum, não
tem direção e o acaso é o principal agente transformador”, o que nos mostra
que tudo tem de ser planejado para que no fim, os resultados sejam os mais
eficientes.
Para Marques (2013b), fica claro que se temos um objetivo bem definido
conseguimos nos orientar de forma mais clara para alcançá-lo. Concentrando
todas as forças para que este feito seja obtido. Quando não se tem um objetivo
às coisas estão sujeitas ao acaso, que é incerto e mais difícil de ser analisado,
pois muda constantemente.
Assim, precisa-se sempre ter uma orientação e estudo claro de todos os
fatores da empresa, para que se conhecer melhor onde concentrar os esforços e
promover as melhorias necessárias.

3 METODOLOGIA

O documento em questão abordou seu tema de forma explicativa. Para Gil


(2010) a pesquisa explicativa tem como propósito identificar fatores que
determinam ou contribuem para a ocorrência de fenômenos. Assim, estas
pesquisas são as que mais aprofundam o conhecimento da realidade, pois têm
como finalidade explicar a razão, o porquê das coisas. Por isso mesmo, constitui
o tipo mais complexo de delicado de pesquisa, já que o risco de cometer erros
eleva-se consideravelmente.
Dando seguimento a sua abordagem, o trabalho traz uma pesquisa
bibliográfica ampla que possibilite a melhor correlação da teoria com as práticas
observadas na empresa.

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Os fatos foram analisados por meio de em um estudo de caso realizado em


uma indústria têxtil de médio porte, localizada na cidade de Pombal-PB, no
qual abordou-se na prática toda essa influência que as relações interpessoais
têm no sistema produtivo de determinada organização.
Para Gil (2010) o estudo de caso consiste em um profundo e exaustivo
estudo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu melhor
esclarecimento, tarefa praticamente impossível mediante delineamentos já
considerados.
A amostra foi probabilística de maneira aleatória simples, que para
Vergara (2011), quer dizer que cada elemento de uma população tem uma
chance determinada de ser selecionado. Em geral, atribui-se a cada elemento da
população um número e depois faz-se a seleção aleatoriamente, casualmente.
No caso da empresa em estudo, foram escolhidos aleatoriamente 20
funcionários em um total de 30, para responderem a um questionário de nove
perguntas. Este questionário foi objetivo, no qual o entrevistador fez as
perguntas e marcava as respostas fornecidas pelos colaboradores.
Em relação ao tratamento dos dados, Vergara (2011), mostra que o
tratamento de dados se refere àquela seção na qual se explicita para o leitor
como se pretende tratar os dados a coletar, justificando por que tal tratamento é
adequado aos propósitos do projeto. Assim, optou-se pela análise do conteúdo
com grade fechada, cujas categorias são: conflitos, prevenção de conflitos,
relações em grupo, impactos das relações no processo produtivo.
O questionário aplicado teve embasamento nos argumentos levantados
pelos autores citados. Foram feitas nove perguntas objetivas que serão
transformadas em gráficos mais abaixo para a melhor compreensão do leitor.
Os dados coletados foram processados e transformados em gráficos.

4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA

O ambiente onde o estudo foi aplicado foi em uma indústria localizada na


cidade de Pombal-PB. A fábrica está no mercado têxtil desde o ano de 2008
quando foi fundada pelos irmãos Josiê Ferreira Gomes e João Acélio Ferreira
Gomes, com o objetivo de atender o mercado têxtil por toda a região. Possui ao
todo 30 funcionários, dos quais atuam diretamente no setor produtivo.
O objetivo da pesquisa foi mostrar os impactos das relações interpessoais
dos funcionários na produção de tecidos da organização. Foi realizado um
questionário com 20 funcionários do setor produtivo da empresa em questão,
para diagnosticar o ponto de vista dos mesmos em relação a sua convivência
com os demais colaboradores e como os próprios viam o reflexo de sua
interação pessoal no setor produtivo.
O Gráfico 1 a seguir, mostra o percentual de indivíduos que identificaram
em seu ambiente de trabalho a existência de conflitos.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Gráfico 1: Existência de conflitos


Fonte: Dados da pesquisa. Jul. 2014

Foi perguntado aos funcionários se havia a existência de conflitos


interpessoais na empresa, dos 20 questionados, 100% respondeu que havia
conflitos dentro da organização, não necessariamente que estes conflitos sejam
efusivos e que comprometam de maneira drástica o andamento das atividades.
Para Chanlat (2012) o ser humano não vive em um circulo fechado, pois é
na convivência com o outro que o ego se constrói.
De acordo com o autor, as relações com os outros indivíduos possibilitam
construções indispensáveis para o desenvolvimento de qualquer atividade. É na
interação que se adquire ações que mudam ou melhoram, de determinada
forma, o curso dos processos.
De acordo com Ramos (2013) existem quatro tipos de conflitos: latente
(não é declarado, mesmo que por parte dos envolvidos, uma clara consciência
de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados); percebido (os
elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito,
embora não haja ainda manifestação aberta do mesmo); sentido (é aquele que já
atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente); manifesto
(trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e
pode interferir na dinâmica da organização).
Identificado por 100% dos funcionários entrevistados que havia sim a
existência de conflitos dentro da empresa, foi questionado que tipos de conflitos
eram esses. O Gráfico 2 mostra, na opinião dos colaboradores, os tipos de
conflitos existentes na organização.

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Gráfico 2: Tipos de conflito


Fonte: Dados da pesquisa. Jul. 2014

Explicado aos questionados sobre cada tipo de conflito (detalhado abaixo


os quatro tipos de conflitos existentes na organização), foi observado que, 50%
dos funcionários responderam que na empresa os conflitos são percebidos e
interpretados racionalmente pelos mesmos. Em relação aos conflitos sentidos,
35% da população observou que ambas as partes tomam ciência da situação.
Nos conflitos latentes, que são aqueles que não são declarados e pouco se sabe a
respeito de sua existência, 15% dos colaboradores responderam que é este é o
conflito encontrado na empresa em estudo. O conflito manifesto, no qual atinge
ambas as partes, é notado por terceiros e interfere bruscamente na organização,
não foi diagnosticado por nenhum funcionário.
Como foram identificados conflitos na empresa decorrentes das relações
interpessoais, foi questionado se haviam medidas de prevenção, para que isso
não acontecesse. O Gráfico 3 mostra o que os trabalhadores responderam.

Gráfico 3: Medidas de prevenção para conflitos


Fonte: Dados da análise. Jul. 2014

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Vê-se que 90% dos funcionários, responderam que havia, sim, medidas de
prevenção para situações complexas decorrentes dos relacionamentos entre
eles; 10%, dos 20 questionados, não identificaram essas medidas preventivas na
empresa, o que de alguma maneira, mostra a clareza de se perceber ou não a
existência das ações conflituosas entre os membros.
Para Cruz (2008), o caminho mais curto rumo a uma solução está em
desenvolver a capacidade de ser mais assertivo e de estabelecer um ambiente de
confiança com as pessoas com as quais convive, estimulando relacionamentos
que abrem menos brechas a situações ambíguas. Concordando com o autor
citado, melhorar a convivência entre os membros da empresa é fundamental
para se alcançar os objetivos e desenvolver, no caso, o setor produtivo da
empresa.
Os funcionários da empresa pesquisada reconheceram que a empresa
busca melhorar a convivência entre os funcionários para que eles consigam
trabalhar mais e melhor, desenvolvendo e qualificando cada vez mais sua
produção.
Foi questionado no Gráfico 4 quais as medidas preventivas tomadas na
empresa para a resolução e prevenção de conflitos existentes. O que se vê a
seguir é uma explanação dessas medidas.

Gráfico 4: Medidas de prevenção


Fonte: Dados da análise. Jul. 2014

Como foi diagnosticado por 90% dos funcionários da empresa que havia
medidas para solucionar conflitos, foi levantado o questionamento sobre quais
tipos de medias preventivas existiam na fábrica. Entre os tipos de prevenção
levantados: confraternizações, promoções e diálogos; 100% dos indivíduos
responderam que o diálogo é a medida utilizada na empresa para se procurar
combater futuros problemas causados pela interação entre os mesmos.
A conversa direta entre chefe e funcionários e entre eles próprios, resolve,
de alguma maneira, as máculas encontradas nos relacionamentos dos

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colaboradores, pois desta forma, eles se entendem e conseguem compreender a


situação encontrando maneiras simples de consertar eventuais danos.
Comparando a realidade da empresa pesquisada com os argumentos
defendidos por Cruz (2008), em que a prevenção de conflitos começa na
motivação pessoal de fazer uma autoanálise, por meio de um questionamento
sincero sobre a capacidade de ouvir o outro verdadeira e completamente, sem
precisar interrompê-lo ou contestá-lo antes mesmo que sua frase esteja
terminada. Desta forma, vê-se que o diálogo é realmente uma ferramenta
eficiente para prevenir danos enraizados nos relacionamentos interpessoais dos
colaboradores da empresa.
Ainda falando sobre o diagnóstico de haver medida preventiva na
empresa para os conflitos e que essa medida é o diálogo, foi contatado que essa
conversa não surge apenas dos chefes para os funcionários, mas inversamente e
entre os do mesmo setor. Promove-se, desta maneira, uma sinergia entre as
partes que alavanca o setor produtivo.
A seguir, será apresentado no Gráfico 5 a relação entre os funcionários da
empresa pesquisada. A forma como eles próprios avaliam o seu
comportamento em grupo.

Gráfico 5: Relação entre funcionários


Fonte: Dados da análise. Jul. 2014

Como o gráfico expõe claramente as diferentes percepções a respeito das


relações entre os funcionários, vê-se que, 45% consideram a relação entre os
mesmos ótima, outros 40% dizem que se dão de maneira boa, que mesmo
havendo esporadicamente divergências entre eles, no fim se acertando e
corrigindo posturas, eles conseguem se dar de maneira boa em seu ambiente de
trabalho. 10% dos colaboradores interagem de forma regular e apenas 5%
consideram seu entrosamento na empresa ruim.
De acordo com Chanlat (2012, p. 40), todo o universo empresarial
contribui para a formação do comportamento dos indivíduos no âmbito

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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organizacional. Suas formas de interação conduzem de alguma maneira as


atividades produtivas a determinada situação. Esses universos culturais, como
o autor mostra, são os responsáveis por modificar o comportamento individual
e coletivo dos envolvidos.
Outro ponto questionado foi à relação dos funcionários com o chefe da
empresa. Como os funcionários avaliam seu entrosamento com o superior. O
Gráfico 6 abaixo mostra o percentual das respostas coletadas.

Gráfico 6: relação com o chefe


Fonte: Dados da análise. Jul. 2014

O levantamento de dados mostrou que 60% dos funcionários consideram


sua relação com o chefe boa. Lembrando que, as perguntas eram objetivas e, os
entrevistados não eram expostos. 40% dos subordinados, responderam que sua
relação com o gerente era ótima. Nenhum funcionário reclamou da sua
interação com o superior, afirmando ser: regular; péssima ou ruim seu
relacionamento com o mesmo. Mostrando que a empresa possui interação e
parceria em seus relacionamentos internos.
De acordo com Chanlat (2012) todas as formas de ação resultam de um
processo de poder, qualquer ação existente no âmbito empresarial, decorre de
uma disciplina, disciplina esta, vinda de um agente que possui poder para tal
atitude. Os gestores possuem, no entanto, essa função de poder na organização,
pois a disciplina parte de suas estratégias.
No questionário aplicado na empresa, foi feita a seguinte pergunta: você
acha que as relações interpessoais interferem no processo produtivo? Para
Marques (2013a), o relacionamento interpessoal é fundamental em qualquer
organização, são as pessoas que movem os negócios, estão por trás dos
números, lucros e de todo bom resultado. Mostra-se, de acordo com o autor,

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que o individuo é o agente principal da empresa, pois seus relacionamentos


impulsionam as atividades inerentes ao funcionamento da mesma.
No Gráfico 7 abaixo, será mostrada à porcentagem dos trabalhadores que
conseguiram identificar, ou não, alguma interferência advinda das relações
interpessoais na produção da empresa.

Gráfico 7: Interferência das relações interpessoais


Fonte: Dados da análise. Jul. 2014

Os dados coletados mostram que 90% dos subordinados responderam


que, como mostra o gráfico, o modo como eles convivem uns com os outros
acarretam transformações na produção da fábrica. O restante, 10% dos
empregados, responderam que o modo como eles se comunicam não interfere
no sistema produtivo. Vê-se que a maioria dos funcionários reconhece a
relevância da interferência de seus relacionamentos nos processos produtivos
da organização, o que possibilita uma valorização, por parte deles, do
comportamento individual e coletivo.
Essa interferência gera algo positivo ou negativo, como o Gráfico 8 mostra:

Gráfico 8: Interferência das relações na produção


Fonte: Dados da análise. Jul. 2014

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Comprovada, pela maioria, a interferência das relações no sistema de


produção, foi interrogada se os efeitos desses relacionamentos eram positivos
ou negativos. 90% dos que responderam o questionário disseram que a
interferência das relações interpessoais na produção da empresa era benéfica,
pois possibilitava que a comunicação entre eles criasse um canal de
conhecimento no qual trocassem experiências e acrescentassem aos outros, cada
vez mais aprendizado em relação aos processos da fábrica. 10% da população
afirmou que não viam benefícios nesses relacionamentos, se tratando do
desenvolvimento da produção, pois os conflitos gerados atrasam de certa
maneira o andamento das atividades.
Por fim, foi discutido qual das formas de relacionamentos na empresa
afetavam de maneira mais perceptível os processos produtivos. O Gráfico 9
exemplifica o que foi diagnosticado.

Gráfico 9: Tipos de relações


Fonte: Dados da análise. Jul. 2014

O gráfico anterior expõe três tipos de relações, que são: relação entre
funcionários, na qual 60% mostrou que é este o tipo de relacionamento que
mais interfere no processo produtivo, em virtude que, se tratando de se
relacionar, eles passam a maior parte do tempo juntos e isso promove, como o
estudo vem mostrando, uma dinâmica maior e a troca de conhecimentos entre
eles facilita a execução das atividades; relação chefe com funcionário, em que
20% desses indivíduos consideram que é que causa alguma modificação nos
resultados da produção, pois, as ordens partem de seus superiores e para que as
operações sejam executadas o conhecimento operacional vindo do gerente é de
extrema necessidade para nortear o curso da produtividade e, por fim, o
relacionamento funcionário com o chefe, neste 20% respondeu que essa
comunicação deles para com seus gestores é a que mais causa alguma
interferência na produtividade da empresa, devido as dificuldades encontradas

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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por muitos que buscam a ajuda de seu superior para poder tomar medidas que
melhorem seus relacionamentos e possibilitem uma eficiência maior de seu
trabalho promovendo a maximização da produção.
De acordo com Chanlat (2012, p. 37):

Ao mesmo tempo locutor, ouvinte e interlocutor, todo individuo exprime


no quadro da interação ao mesmo tempo o que ele é, o que faz, o que
pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta, assim agindo, ele se coloca
cada vez mais como pessoa.

Nos tipos de relações observadas, vê-se que muito do que o autor fala
quando se trata do modo como que cada um age e o que a interação de cada um
promove no todo empresarial, que as formas de relacionamento, são nada mais
do que a maneira como cada um procura se comportar diante da postura
tomada individualmente para sua convivência com o outro individuo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista que as relações interpessoais interferem de alguma


maneira no sistema produtivo da empresa, foi traçado o seguinte objetivo:
identificar os impactos gerados pelas relações interpessoais no sistema
produtivo da empresa pesquisada.
Constatou-se que as atividades na empresa se inserem nesse modelo, em
que são usadas estratégias que melhorem o processo produtivo por meio da
interação entre seus colaboradores, visando atender as necessidades do cliente
por meio de uma produção eficiente e integrada de seus membros.
Os impactos gerados pelas relações interpessoais na empresa foram
diagnosticados por parte dos próprios funcionários, que deixaram claro, haver
uma melhora continua nos processos em decorrência da boa convivência entre
eles.
As estratégias de prevenção de conflitos e a maneira como a empresa
procura solucioná-los, deixa evidente que o seu setor produtivo possui uma
holística eficiente e isso o torna saudável. No entanto, não se pode concluir e
afirmar que a junção das relações interpessoais e a produtividade da empresa
sejam um modelo de perfeição, mas com os recursos que possuem e o
esclarecimento de suas medidas para seus empregados, a organização se mostra
preocupada e inserida num modelo aceitável de entrosamento de seus
colaboradores.
Foi proposto, em explanação dos resultados, à diretoria que reuniões
participativas fossem inseridas em seu cotidiano, trazendo como foco o
relacionamento de sua equipe, o que na visão de seus colaboradores poderia ser
feito para melhorar o entrosamento dos mesmos e quais resultados positivos
tais medidas trariam para a indústria.
Desta forma, observou-se que, levando em consideração os dados
levantados e a visão da empresa em gerenciar o comportamento de seus

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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funcionários, que o setor produtivo da mesma se mantém organizado e


cumprindo sua função de demanda, abastecendo as necessidades dos clientes
adquiridos da melhor maneira.
Por fim, o tema abordado neste estudo, possibilita o surgimento de novas
pesquisas que procurem observar a integração do setor produtivo das empresas
às maneiras como que os que nela se inserem interagem. Possibilitando, cada
vez mais, a eficiência dos processos de produção das organizações.

REFERÊNCIAS

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Um estudo sobre
competências comportamentais em um Centro de
Referência da Assistência Social localizado no Sertão do
estado da Paraíba

Juliana Teixeira da Silva

1 INTRODUÇÃO

O acelerado avanço nas transformações econômicas, sociais e tecnológicas,


exige dos gestores das organizações respostas também imediatas. Nesse
cenário, os funcionários das organizações ganham enfoque, e o setor de gestão
de pessoas, maior importância dentro das organizações (VARGAS; CAGOL,
2012).
Dessa forma, as organizações vêm percebendo que a atuação das pessoas
está se transformando em um forte fator competitivo no contexto empresarial.
Por esse motivo, esses trabalhadores que antes eram tidos apenas como mão de
obra, mais um dos recursos necessários às empresas, hoje são considerados de
suma importância dentro delas.
Nesse contexto, um novo modelo de gestão de pessoas baseado em
competências vem sendo implantado em substituição aos instrumentos
gerenciais tradicionais (BRANDÃO; BAHRY, 2005).
Para Rabaglio (2001), a forma mais eficaz para se gerir pessoas é através da
gestão por competências.
Na concepção de Vargas e Cagol (2012), o conceito de competência refere-
se a um conjunto de: conhecimentos, a formação acadêmica, o saber;
habilidades que tratam da experiência, do saber fazer, e por último, a atitude,
que é o fazer propriamente dito, levando em conta os valores, vontades e
costumes.
Dutra (2008) afirma que nesse modelo de gestão, os profissionais são
vistos como talentos sempre em desenvolvimento e as competências
desenvolvidas por eles são a chave de sucesso quanto indivíduo e para a
organização.
Na administração pública esse cenário não é diferente. Especialmente com
as novas abordagens gerenciais, a tentativa de se trazer para o setor público
aquilo que está sendo implantado no setor privado ganhou força. Dessa forma,
a gestão de pessoas baseadas nas competências, aplicada ao setor público, vem
contribuindo para que os funcionários adotem posturas proativas e que as
organizações saibam aproveitar melhor as competências de cada um de seus

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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colaboradores tornando-as assim competitivas e atendendo o cidadão/cliente


com eficiência.
Apesar disso, na esfera pública, a gestão de pessoas por competência
ainda encontra algumas barreiras a serem vencidas. Enquanto no setor privado
pode-se fazer tudo aquilo que a lei não proíbe, no setor público só é admitido
realizar aquilo que a lei permite. Sendo assim, os gestores se deparam com
algumas restrições para a implantação efetiva da gestão por competências.
No âmbito Federal, o decreto nº 5.707/06 já institui as diretrizes para o
desenvolvimento de pessoal, para serem implantadas nos órgãos da
Administração Pública Federal direta, autarquias e fundações, visando à
melhoria dos serviços prestados ao cidadão, o desenvolvimento dos servidores,
e a adequação das suas competências aos objetivos das organizações e
gerenciamento das ações de capacitações (MELLO, 2013).
No entanto, nas esferas estadual e municipal nenhuma lei regula a
implantação desta possibilidade nesses órgãos. Existem também poucos
estudos na área relacionados aos âmbitos estadual e municipal.
Diante desse contexto, este estudo tem por objetivo compreender a relação
existente entre as competências comportamentais necessárias ao exercício dos
cargos públicos e àquelas expressas pelos servidores no Centro de Referência a
Assistência Social (CRAS) localizado em um município do sertão Paraibano.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 O GERENCIALISMO NO SETOR PÚBLICO

O Brasil passou por basicamente duas grandes reformas administrativas,


bem distintas e demarcadas. Antes da Revolução de 1930, a Administração
Pública era patrimonialista, sistema onde prevaleciam o nepotismo e
empreguismo. Contudo, com a criação do Departamento de Administração do
Serviço Público - DASP, em 1938, ficou conhecida como administração pública
burocrática, que obteve insucesso no momento que o Estado torna-se o grande
responsável econômico e social, pois seus princípios deixam de ser eficiente,
tornando-se enrijecido e incapaz de oferecer serviços de qualidade a baixos
custos (BRESSER-PEREIRA, 1996).
Como resposta a esse momento de crescimento e complexidade das
funções do Estado, surge a administração pública gerencial, inspirada nos
avanços realizados pela administração privada.
Várias foram as tentativas de implementar políticas de gestão de recursos
humanos na Administração Pública brasileira. A primeira deu-se com a criação
do Departamento Administrativo do Serviço Publico (DASP), logo após com a
edição do Decreto-Lei nº 1.713, de 28 de outubro de 1939, que regula as
condições de provimento dos cargos públicos, os direitos e vantagens, os
deveres e responsabilidades dos funcionários civis da União, dos Territórios e,
no que couber, dos da Prefeitura do Distrito Federal, dos Estados e dos
Municípios, e que foi substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Públicos Civis da União, que também regulamentava como deveria ser os


direitos e deveres trabalhistas dos servidores.
Esse estatuto vigorou até a publicação da Lei no 8.112, de 11 de dezembro
de 1990, resultado de amplo debate no Congresso Nacional, que teve como
implicação importante a adoção do Regime Jurídico Único para toda a
administração direta, autárquica e fundacional, e que prevalece até os dias
atuais (ENAP, 2006).
Desde meados da década de 1970, o Estado vem propondo uma reforma
que substitua o modelo burocrático pelo gerencial, numa tentativa de tornar o
Estado mais eficiente e flexível, ancorado nos princípios do planejamento, da
descentralização, da delegação de autoridade, da coordenação e do controle, e
para poder atender suas demandas, como afirma Bresser-Pereira (1996),
oferecendo a sociedade um serviço público mais barato e com melhor qualidade
para a população.
O setor público brasileiro tem buscado desenvolver uma gestão pública
“mais voltada para o cidadão e para a sociedade do que para a burocracia” e,
com isso, “dar à gestão pública as características da gestão contemporânea sem,
contudo, ferir sua essência pública” (LIMA, 2009, p. 2).
No entanto, Guimarães (2000) pondera que ainda é necessária uma
mudança, e que essa transformação será possível quando ocorrer uma ruptura
com os modelos tradicionais de administração dos recursos públicos e
introduzir-se uma nova cultura de gestão. E é nesse sentido, que trata-se a
seguir de uma alternativa de mudança tendo como foco as pessoas, que é a
gestão por competências no setor público.
A importância dos administradores públicos nesse cenário é muito
importante. A Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990, define no Titulo I, Cap.
Único, Art. 2º, o servidor como a pessoa legalmente investida em cargo público.
E em seu artigo 3º caput e parágrafo único esclarece o conceito de cargo público:

No Art. 3º, cargo público, como sendo o conjunto de atribuições e


responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser
atribuídas a um servidor. Parágrafo único Os cargos públicos, acessíveis a
todos os brasileiros, são criados por lei, com denominação própria e
vencimento pago pelos cofres públicos, para provimento em caráter
efetivo ou em comissão (BRASIL, 2016, p. 11).

Os servidores estatutários submetem-se a um estatuto, fixado em lei, para


cada uma das unidades da federação. Assim, os novos servidores, ao serem
colocados no cargo, já ingressam numa situação jurídica previamente delineada,
não podendo modificá-la, mesmo com a anuência da Administração, vez que o
estatuto é lei, portanto, norma pública (DI PIETRO, 2007).
Conforme afirma Carvalho (2011), o servidor público é peça fundamental
para uma boa administração do Estado. Cabe-lhe receber os contribuintes, saber
de seus problemas e se não puder solucioná-los, encaminhá-los a quem possa,

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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seja no departamento onde está lotado ou para o setor específico. Na


Administração Pública, o servidor é a chave entre o Estado e sua sociedade.

2.2 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NO SETOR PÚBLICO

Bitencourt (2004) alega que o conceito de competência surgiu no fim da


idade média, sendo associado à linguagem jurídica. Ou seja, naquela época os
juristas diziam que uma pessoa era competente quando tinha capacidade de
realizar determinado ato.
Já Dutra (2008) aponta que o conceito de competência, dentro das
organizações, apareceu pela primeira vez nos anos 1980, quando foi observado
que as organizações tomavam decisões sobre as pessoas em função do seu valor
para o meio.
Assim, até meados da década de 1980, o uso do termo competência esteve
associado a adjetivar pessoas quando capazes e incapazes. Entretanto, desde
essa época, muitas mudanças vêm ocorrendo nas sociedades. Nos dias de hoje,
a noção de competência está presente em diferentes espaços sociais.
Dessa forma, mais recentemente, Magalhães et al. (1997) refere-se a
competências como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
habilitam um profissional a desempenhar suas funções dentro da organização.
Esses autores ainda acreditam que as competências precisam ser entregues a
organização no momento que lhes são solicitadas, frente a um problema.
Dessa forma, pode-se perceber que dentre as várias definições de
competências apresentadas na literatura, os autores destacam a essência da
competência em: conhecimento, habilidade e atitude. Sendo o conhecimento o
saber, aquele adquirido nas universidades, escolas, cursos e outros diversos
lugares; habilidade, o saber fazer, utilizado do conhecimento para pratica; e por
último, a atitude é o querer fazer, é proporcionado pela vontade de fazer, pela
garra, é o poder de querer resolver determinada situação com base nos
conhecimentos e habilidades (GRAMIGNA, 2007).
As competências podem ser comparadas a um iceberg onde o topo ficaria
as habilidades e conhecimentos e na parte oculta, a base, os traços de
personalidade, intenções, atitudes e valores de uma pessoa. É necessário que as
empresas não se conformem com as competências tanto individuais, quanto
organizacionais visto que elas são multidimensionais e aprimoradas
continuamente (CARBONE et al., 2005).
Sobre isso, Carbone et al. (2005), destaca quatro características básicas das
competências:
i. Dinâmica: exige grande interação e flexibilidade das pessoas ante a
organização e umas as outras;
ii. Sistêmica: está relacionada com a busca ordenada de estratégias para o
melhor desenvolvimento da organização ante ao ambiente externo;
iii. Cognitiva: está relacionada aos conhecimentos gerenciais exigidos para
a identificação das competências importantes para cada organização de acordo
com os modelos de pensamentos adotados;

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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iv. Holísticas: orientam para a ampliação do foco de análise do valor e do


desempenho de uma organização para além dos indicadores financeiros,
favorecendo, com isso, a aquisição de uma percepção mais integradora dos
fenômenos organizacionais.
O Quadro a seguir reúne exemplos bem difundidos de classificações de
competências, propostas por diversos autores.

Autor Tipos de Competências


Rabaglio Técnicas e Comportamentais
Benjamins Específicas (Hard) e Sociais (Soft)
De processo, técnico-formativas, de serviço e
Zarifian sociais

Quadro 1. Exemplos de possíveis tipos de Competências


Fonte: Mitchell (2004).

Rabaglio (2001) agrupa competências em Técnicas e Comportamentais. As


primeiras se referem às habilidades para a realização propriamente dita de uma
tarefa. As outras englobam requisitos psicológicos desejáveis em pessoas
exercendo tarefas.
Na mesma linha é a proposta de Benjamins (2002) apud Gabaglia (2004),
que separa competências em Específicas (Hard) e Sociais (Soft). Competências
hard estão ligadas diretamente à atividade a ser feita. Já as soft formam a
infraestrutura social onde as pessoas interagem para cumprir suas tarefas.
Já Zarifian (2001) estende a classificação para quatro tipos de
competências: as de processo, Técnico-Formativa, de Serviço e Social. As duas
primeiras são competências técnicas, porém subdivididas do ponto de vista dos
conteúdos concretos do trabalho. As duas últimas se referem ao modo de
trabalhar em relação à comunidade interna e externa à empresa.
O conjunto das características comportamentais designadas na literatura
por competências genéricas enquadram-se no tipo de vivências pessoais,
familiares e sociais, a partir das quais os sujeitos se desenvolvem, aprendem e
educam. Os estudos realizados denominam e caracterizam estas competências
em função do tipo de abordagem realizada e do contexto onde são estudadas.
Todavia, parecem obedecer ao mesmo denominador comum. Trata-se de um
conjunto de competências não especificamente técnicas e mais do foro pessoal e
relacional dos indivíduos (DIAS, 2002).
Para esse trabalho, usaremos o conceito de Rabaglio (2001), competências
comportamentais são atitudes de comportamentos compatíveis com as
atribuições a serem desempenhadas.
A Gestão de Pessoas por Competência (GPPC) é um modelo de gestão que
visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de
forma que agregue valor à organização e ao indivíduo (DUTRA, 2008).
O primeiro passo para a introdução do modelo GPPC, é o mapeamento de
competências.

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Mcclellagan (1997, p. 20) descreve várias abordagens para o mapeamento


de atributos de competências, dentre as quais se destacam:

Entrevista: entrevistar os atuais trabalhadores, identificando situações e


desafios que eles já enfrentaram; Observação: consiste na análise do
trabalho e no registro de seus resultados e do que é preciso para alcançá-
los; Simulações: para fazer algumas suposições sobre o futuro do trabalho
e do ambiente de trabalho, temos de desenhar a partir das tendências das
informações, previsões sobre a indústria e sua estratégia de negócio.

Gramigna (2007) propõe um modelo de implantação de GPPC, que


envolve quatro etapas: na primeira etapa é preciso a sensibilização, com
reuniões mensais para que todos entendam a nova filosofia da empresa, aceito
pelos colaboradores o segundo passo é definir as competências essenciais e
básicas, necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis, atribuindo
pesos de acordo com o negócio da organização.
A terceira etapa consiste em formar um banco de talentos, para isso pode
ser usado entrevistas e questionários, nessa etapa é possível verificar a lacuna
existente entre o que a empresa precisa e o que o colaborador pode oferecer, e
na quarta e última etapa é criado um plano de desenvolvimento e capacitação
individual, adequado a cada colaborador dependendo da situação que se
encontra frente à empresa.
Os subsistemas de GPPC seriam desenvolvidos na perspectiva que
Amaral (2006) propõe no quadro a seguir:

Processos Características
Treinamento e - Mecanismos de evolução das competências;
Desenvolvimento - Permite reconhecer e desenvolver os atributos de
competência.
- Construção de uma equipe mais eficiente e eficaz;
Recrutamento e Seleção - Permite a recomposição da equipe de forma mais eficiente
- “Não existe evolução sem avaliação!”.
Avaliação de Desempenho - Garante os mecanismos de avaliação (feedback)
imprescindíveis a um modelo de gestão como esse, no
qual a intervenção é uma parte fundamental.
- Motivação/reconhecimento/espaço ocupacional; - Ao
invés de valorizar apenas o “tempo de casa” do funcionário,
Carreira e Sucessão esse modelo leva em consideração a forma como a carreira
do profissional é construída, segundo os aspectos que
agregam valor à organização.
- Esse modelo permite associar a remuneração ao
Remuneração desempenho, premiando os profissionais mais competentes,
e aqueles que evoluem no sentido de agregar valor à
empresa.
Quadro 2. Processos e características
Fonte: Amaral (2006)

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Neste modelo o desenvolvimento de um indivíduo pode ser identificado


pela sua capacidade de assumir e executar atribuições mais complexas,
agregando mais valor a organização. O recrutamento e a seleção permitem
definir ou reconstruir uma equipe mais eficiente. A avaliação de desempenho é
uma avaliação sistemática de cada pessoa no cargo e do seu potencial de
desenvolvimento futuro, avaliando o valor, a excelência e as qualidades dessa
pessoa.
A carreira e sucessão do indivíduo são feitas pelo valor que agrega a
empresa, os mais competentes em geral são chamados a encarar novos desafios
e, na medida em que correspondem de maneira positiva, recebem desafios
ainda maiores.
A remuneração por competências tem por finalidade motivar os
profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da
organização, desta forma, indivíduos que ocupam o mesmo cargo, podem
possuir remunerações diferenciadas de acordo com suas características e
habilidades individuais aliadas aos resultados e desempenho alcançados pela
equipe (AMARAL, 2005).
Ao longo dos últimos anos, diversas organizações públicas brasileiras já
adotaram planos para a implantação dos modelos de gestão por competências,
como é o caso da Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil e a Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária (PAZ, 2009).
Contudo, são diversos os desafios para a implantação da gestão por
competências no setor público. Zarifian (2001) trata disso ao salientar que a
reapropriação do trabalho é um desafio à gestão por competências.
Para Camões e Pantoja (2009), os estudos realizados em órgãos públicos
indicam que os principais obstáculos que se impõem à aplicação deste modelo
de gestão por competências são as barreiras culturais, a falta de incentivo à
participação em programas de treinamento, inexistência de um sistema de
informações bem estruturado, além da falta de oportunidade de se aplicar, na
prática, o conhecimento adquirido.
Tais problemas acabam se tornando grandes empecilhos ao
desenvolvimento do modelo de gestão por competências, uma vez que este
modelo requer uma cultura aberta ao conhecimento, onde se possa manter um
aprendizado contínuo, em um ambiente flexível em que se possam aplicar as
novas habilidades adquiridas e onde existam os recursos estruturais necessários
para que se alcancem os resultados definidos nos objetivos estratégicos.

3 METODOLOGIA

De acordo com Vergara (2007), uma pesquisa pode ser classificada quanto
aos seus fins e quanto aos seus meios de investigação. Neste trabalho, a
classificação quanto aos fins é pesquisa descritiva, pois visa expressar as
competências comportamentais dos servidores municipais do Centro de
Referência a Assistência Social (CRAS), bem como comparar essas

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características com as citadas na descrição dos cargos da organização


municipal.
Quanto aos meios, a pesquisa pode ser classificada como documental e
estudo de caso. Documental, porque para a realização da pesquisa foram
necessárias análises de documentos internos do CRAS, como sua descrição de
cargos. Também se caracteriza como estudo de caso, pois tem o intuito de
estudar a fundo o contexto e as características contidas em uma organização.
Dessa forma, a pesquisa está circunscrita ao caso de um Centro de Referência da
Assistência Social (CRAS) localizado em um município do sertão da Paraíba. As
características dessa organização estão descritas a seguir.
Para atingir os objetivos propostos neste trabalho, os dados da pesquisa
foram coletados a partir de um estudo de caso realizado através do uso de duas
técnicas de coletas de dados, a observação e a entrevista. Entre os vários
modelos de entrevista, a utilizada neste trabalho foi classificada como entrevista
comportamental. Esse tipo de entrevista é personalizada, cada cargo ou função
gera uma entrevista específica (RABAGLIO, 2006).
As perguntas da entrevista por competência foram elaboradas com base
em um modelo proposto por Rabaglio (2006). Esse modelo consiste em 28
competências e suas respectivas perguntas para cada competência. As
entrevistas foram gravadas em áudio, realizadas individualmente, tendo em
média a duração de 20 a 30 minutos, feitas no próprio local de trabalho, em
vários ambientes.
Por sua vez, a observação foi utilizada para identificar e analisar aspectos
da realidade dos personagens em estudo, onde o pesquisador se posicionou
como participante, o que requer um grau significativo de envolvimento direto e
conversação com os observadores (CLIFFORD, 2008). Ao realizar as entrevistas,
a pesquisadora observou o ambiente em estudo e a postura dos profissionais
entrevistados.
Com referência ao universo de análise e sujeitos da pesquisa, esta se
realizou no Centro de Referência da Assistência Social (CRAS), em um
município do sertão da Paraíba. O município está localizado a 320 km da
Capital, possui uma população de 4.581 e uma área de aproximadamente 357,95
Km2 (IBGE 2010), possui 780 famílias referenciadas ao CRAS, enquadrando-se
como pequeno porte I.
O principal serviço ofertado pelo CRAS é o Serviço de Proteção e
Atendimento Integral à Família (PAIF), cuja execução é obrigatória e exclusiva.
Este consiste em um trabalho de caráter continuado que visa fortalecer a função
protetiva das famílias, prevenindo a ruptura de vínculos, promovendo o acesso
e usufruto de direitos e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida.
A equipe de referência do CRAS é constituída por profissionais
responsáveis pela gestão territorial da proteção básica, organização dos serviços
ofertados e pela oferta do Serviço de Proteção e Atendimento Integral à Família
(PAIF). Sua composição é regulamentada pela Norma Operacional Básica de
Recursos Humanos do SUAS (NOB-RH/SUAS) e depende do número de
famílias referenciadas ao CRAS, como segue no quadro 3:

46
Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CENTROS DE REFERÊNCIA DA ASSISTÊNCIA SOCIAL – CRAS


Pequeno Porte I Pequeno Porte II Médio, Grande,
Metrópole e DF
Até 2.500 famílias Até 3.500 famílias A cada 5.000 famílias
Referenciadas Referenciadas Referenciadas
Dois técnicos de nível Três técnicos de nível Quatro técnicos de nível
superior, sendo um assistente superior, sendo dois superior, sendo dois assistentes
social e outro assistentes sociais e sociais, um psicólogo e um
preferencialmente psicólogo preferencialmente um profissional que compõem o
psicólogo SUAS
Dois técnicos de nível médio Três técnicos de nível Quatro técnicos de nível médio
médio
Quadro 3. Centros de Referência da Assistência Social – CRAS
Fonte: Site do MDS

Além desses profissionais, as equipes de referência para os CRAS devem


possuir um coordenador/diretor, cujo perfil é: técnico de nível superior,
concursado, com experiência em trabalhos comunitários e gestão de programas,
projetos, serviços e benefícios socioassistenciais (BRASIL, 2014).
A equipe, além dos profissionais exigidos pelo Ministério do
Desenvolvimento Social, ainda conta com profissionais que exercem funções
secundarias, como recepcionista e auxiliar de serviços gerais. Os sujeitos da
pesquisa foram escolhidos de acordo com o fluxograma do processo de
atendimento, mostrando quem efetivamente tem contato com o cidadão desde
que ele chega ao CRAS.
O fluxograma pode ser explicado da seguinte maneira: o cidadão ao
chegar ao CRAS é atendido pela recepcionista, que tem a função de prestar
serviço de apoio ao cidadão, conduzindo-o a lugares ou pessoas procuradas. Ela
registra o atendimento, anotando o número de documento do usuário, e
também presta atendimento telefônico.
Após esse primeiro momento, o cidadão é encaminhado ao serviço
adequado, possivelmente efetuado pelas técnicas de nível superior: assistente
social ou psicóloga. Caso seja um assunto mais específico, será encaminhado à
Diretora do órgão. Após esse atendimento, o usuário ainda pode ter contato
com a técnica administrativa. Caso precise de alguma documentação, é ela que
redige encaminhamentos. A partir de então, o atendimento pode ser encerrado.
O quadro a seguir, contém a relação dos profissionais entrevistados, o tempo de
serviço na organização, e seu tipo de vínculo empregatício.

SUJEITOS ENTREVISTADOS
Cargo Tempo de serviço Vínculo empregatício
Diretora 2 anos Servidor comissionado
Assistente Social 8 anos Servidor estatutário
Psicóloga 7 anos Servidor estatutário
Técnica Administrativa 10 anos Servidor estatutário
Recepcionista 10 anos Servidor estatutário
Quadro 4 – Sujeitos Entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa, 2014

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Dos profissionais entrevistados, aqueles que são concursados, já


concluíram o estágio obrigatório, e se encontram efetivos no cargo. Após a
coleta dos dados, o passo seguinte foi realizar a análise do material coletado,
relacionando os dados obtidos na pesquisa com os objetivos iniciais do estudo.
A pré-análise, iniciou-se com uma leitura do texto a ser trabalhado, após houve
a transcrição das entrevistas.
No que se refere ao tratamento dos dados, considerou-se o método mais
indicado, análise do conteúdo, com grade fechada. As categorias foram
estabelecidas segundo o modelo de competências apontado por Rabaglio (2001),
que agrupa competências em Técnicas e Comportamentais. Assim, as categorias
estabelecidas foram: competências requeridas e competências expressas pelos
servidores do CRAS.
Em seguida, elaborou-se subcategorias: comprometimento, visão de
futuro, espírito de equipe, foco no cidadão, flexibilidade e inovação,
determinação e persistência, empatia, relacionamento interpessoal,
comunicação interpessoal, liderança, tomada de decisão, criatividade,
negociação e persuasão, resistência a frustração e equilíbrio emocional,
empreendedorismo e agilidade.

4 RESULTADOS ENCONTRADOS
4.1 COMPETÊNCIAS REQUERIDAS

Após busca de documentos (inclusive editais de concursos) e entrevistas,


constatou-se que a organização estudada não possuía descrição de cargos
formalizada. Por esta razão, esta pesquisa utilizou-se da Classificação Brasileira
de Ocupações (CBO), por se tratar de um documento disponibilizado à
sociedade pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), que reconhece,
nomeia, codifica os títulos e descreve as características das ocupações existentes
no mercado de trabalho (BRASIL, 2002).
De acordo com Farias et al. (2005), a CBO pode ser utilizada como
parâmetro para análise das competências requeridas, por ter sido formulada a
partir da descrição dos próprios profissionais, e também por estar sendo
utilizada pelas empresas e instituições como ferramenta de pesquisa para
formulações de planos de cargos e salários.
De acordo com MTE, a CBO (BRASIL, 2002):

Tem uma dimensão estratégica importante, na medida em que, com a


padronização de códigos e descrições, poderá ser utilizada pelos mais
diversos atores sociais do mercado de trabalho. Terá relevância também
para a integração das políticas públicas do MTE, sobretudo no que
concerne aos programas de qualificação profissional e intermediação da
mão de obra, bem como no controle de sua implementação.

Os profissionais do CRAS, Assistente Social, Diretora, Psicóloga,


Recepcionista e Técnica administrativa estão codificados na CBO (BRASIL,

48
Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2003) sob os respectivos números 2616-05, 1311-10, 2515-30, 4221-05 e 4110-10


nas respectivas famílias 2516, 1311, 2515, 4221 e 4110, descritas da seguinte
maneira:

Classificação Brasileira de Ocupações


Cargo Código Família Descrição
Prestam serviços sociais orientando
indivíduos, famílias, comunidade e
instituições sobre direitos e deveres (normas,
códigos e legislação), serviços e recursos
sociais e programas de educação; planejam,
Assistente Social 2516-05 2516 coordenam e avaliam programas e projetos
sociais em diferentes áreas de atuação
profissional (seguridade, trabalho,
educação, habitação e outras), orientam e
monitorem ações em desenvolvimento
relacionados a economia doméstica
Definem a política institucional, planejam
atividades, administram os recursos,
fometam ações na comunidade, administram
Diretor 1311-10 1311 acervos, orientam a elaboração de projetos,
coordenam equipes de trabalho e define
políticas de recursos humanos.
Estudam, pesquisam e avaliam o
desenvolvimento emocional e os processos
Psicólogo Social 2515-30 2515 mentais e sociais de indivíduos, grupos e
instituições, com a finalidade de analise,
tratamento, orientação e educação;
diagnosticam e avaliam distúrbios
emocionais e mentais e de adaptação social,
elucidando conflitos e questões e
acompanhando o cidadão durante o
processo de acompanhamento;
Recepcionam e prestam serviço de apoio aos
cidadãos que chegam ao CRAS, ou seja,
prestam o primeiro atendimento, anotam o
Recepcionista 4221-05 4221 Número de Identificação Social (NIS),
colhem a assinatura e dirigem a lugares ou
pessoas procuradas, também dirigem a
lugares ou pessoas procuradas, também
Executam serviços de apoio nas áreas de
recursos humanos, administração, e logística;
Técnica 4110-10 4110 atendem cidadãos, fornecendo e recebendo
Administrativa informações sobre eles; tratam documentos,
cumprindo todo o procedimento necessário
referente aos mesmos.
Quadro 5 - Classificação Brasileira de Ocupações
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.

O quadro exposto mostra detalhadamente como os cargos estão descritos


na Classificação Brasileira de Ocupações, bem como em que código e família
estão classificados.

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Dessa forma, analisando o documento da CBO, foi possível traçar o perfil


de competências comportamentais de cada cargo, visto que o documento
oferece competências comportamentais necessárias para ocupá-los. As
competências comportamentais relativas a cada cargo de acordo com a CBO
estão descritas a seguir.
Para o cargo de Assistente Social, as competências comportamentais
necessárias são:

Trabalhar com ética profissional; capacidade de escuta; lidar com


situações adversas; contornar situações adversas; trabalhar em equipe;
demonstrar autocontrole; lidar com estresse; demonstrar persistência;
mediar conflitos; respeitar as diversidades; demonstrar criatividade;
manter o sigilo profissional e demonstrar inovação (BRASIL, 2002, p. 349).

O cargo de Diretora exige as seguintes competências comportamentais:

Demonstrar capacidade de negociação; demonstrar capacidade


empreendedora; demonstrar proatividade; demonstrar polidez;
demonstrar atitude ética; demonstrar capacidade de tomar decisões;
demonstrar liderança; demonstrar capacidade de administrar conflitos;
demonstrar capacidade de trabalho sob pressão; demonstrar
capacidade de trabalho em equipe; demonstrar visão sistêmica;
demonstrar capacidade de comunicação oral e escrita (BRASIL, 2002, p.
103).

Já para o cargo de psicóloga, as competências comportamentais requeridas


são:

Manter sigilo profissional; trabalhar em equipe; demonstrar


imparcialidade; demonstrar interesse pela pessoa/ser humano; ouvir
ativamente; contornar situações adversas; respeita valores e crenças
(diversidade); demonstrar capacidade de observação; demonstrar
habilidade de questionar; demonstrar visão sistêmica; demonstrar empatia
(BRASIL, 2002, p. 347).

Para o cargo de recepcionista, as competências comportamentais exigidas


são:

Agir com bom senso; demonstrar a capacidade de se antecipar as


necessidades dos clientes; demonstrar iniciativa; demonstrar gentileza;
demonstrar interesse; agir com agilidade; demonstrar organização;
demonstrar educação; demonstrar autonomia; demonstrar paciência;
demonstrar respeito mútuo; demonstrar espírito de equipe (BRASIL, 2002,
p. 723).

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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E por fim para o cargo de Técnica Administrativa, as competências


comportamentais, são:

Demonstrar iniciativa; trabalhar em equipe; demonstrar flexibilidade;


demonstrar capacidade de adaptação de linguagem; demonstrar
capacidade de negociação; demonstrar capacidade de empatia;
demonstrar capacidade de observação; demonstrar persistência;
demonstrar facilidade de comunicação; transmitir credibilidade; contornar
situações adversas; demonstrar criatividade; demonstrar autocontrole
(BRASIL, 2002, p. 695).

Após esse levantamento, foi realizada uma validação, por meio de uma
solicitação à diretora do órgão, para que apontasse quais daquelas
competências eram importantes, de acordo com a missão e visão, para a
organização.
Vale ressaltar neste parágrafo que a missão que a Diretora do CRAS, usou
como base foi a disponibilizada no site da Secretaria de Assistência Social do
citado município, transcrita a seguir:

Trabalhamos com a missão da construção/reconstrução do resgate da


cidadania das pessoas/famílias em situação de vulnerabilidade e risco
social, possibilitando a progressiva participação dos usuários e da
sociedade organizada na estrutura descentralizada, participativa e
democrática no Município (BRASIL, 2002, p. 695).

Após mais essa etapa foi necessário conciliar as competências indicadas


pela diretora àquelas que faziam referência na entrevista comportamental. O
quadro a seguir mostra o final deste resultado.

Competências da entrevista Competência


Cargo comportamental comportamentais de acordo
com a CBO
Comprometimento Trabalhar com ética
Espírito de equipe profissional
Flexibilidade e inovação Manter sigilo profissional
Persistência e determinação Trabalhar em equipe
Foco no cidadão Demonstrar flexibilidade
Relacionamento Interpessoal Demonstrar ousadia
Criatividade Demonstrar persistência
Empatia Foco no cliente
Resistência da Frustração Respeitar a diversidade
Assistente Social Equilíbrio Emocional Demonstrar criatividade
Capacidade de escuta
Lidar com situações adversas
Demonstrar autocontrole
Contornar situações adversas
Demonstrar autocontrole
Lidar com Estresse

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Mediar conflitos
Comprometimento Demonstrar atitude ética
Visão de Futuro Demonstrar visão sistêmica
Espírito de Equipe Demonstrar pro atividade
Flexibilidade e inovação Demonstrar capacidade de
Persistência e determinação trabalho em equipe
Relacionamento Interpessoal Demonstrar flexibilidade
Comunicação interpessoal Demonstrar persistência
Liderança Manter bom relacionamento
Tomada de Decisões Demonstrar capacidade de
Negociação, persuasão comunicação oral e escrita
Diretora Empatia Demonstrar Liderança
Resistência a Frustração Demonstrar capacidade de
Equilíbrio emocional tomar decisões
Agilidade Demonstrar capacidade de
Empreendedorismo negociação
Demonstrar polidez
Demonstrar capacidade de
administrar conflitos
Demonstrar capacidade de
trabalho sob pressão
Agir com agilidade
Demonstrar capacidade
empreendedora
Comprometimento Manter sigilo profissional
Espírito de equipe Trabalhar em equipe
Foco no cidadão Demonstrar interesse pela
Relacionamento interpessoal pessoa/ser humano
Psicóloga Empatia Respeita valores e crenças
Resistência à Frustração (diversidade)
Equilíbrio emocional Demonstrar empatia
Ouvir ativamente
Contornar situações adversas
Espírito de equipe Demonstrar espírito de equipe
Foco no cidadão Demonstrar a capacidade de
Relacionamento interpessoal se antecipar as necessidades
Recepcionista Tomada de decisões dos clientes
Empatia Demonstrar iniciativa
Resistência a Frustração Demonstrar interesse
Equilíbrio emocional Demonstrar respeito mútuo
Agilidade Demonstrar autonomia
Demonstrar gentileza
Demonstrar educação
Agir com bom senso
Demonstrar paciência
Agir com agilidade
Comprometimento Transmitir comprometimento
Espírito de Equipe Trabalhar em equipe
Flexibilidade e inovação Demonstrar flexibilidade
Foco no cliente Foco no cidadão
Técnica Criatividade Demonstrar iniciativa
Administrativa Empatia Demonstrar criatividade
Resistência à frustração Demonstrar capacidade de

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Equilíbrio emocional empatia


Demonstrar autocontrole
Transmitir comprometimento
Comprometimento Trabalhar em equipe
Espírito de Equipe Demonstrar flexibilidade
Flexibilidade e inovação Foco no cidadão/ Demonstrar
Foco no cliente Iniciativa
Criatividade Demonstrar criatividade
Empatia Demonstrar capacidade de
Resistência à frustração empatia
Equilíbrio emocional Demonstrar autocontrole
Quadro 6: Competências comportamentais em razão do cargo
Fonte: CBO, 2014.

A partir da classificação da CBO da validação das competências


realizada, foi possível elaborar os roteiros de entrevistas por competências, de
acordo com cada cargo da instituição.

4.2 COMPETÊNCIAS EXPRESSAS PELOS SERVIDORES DO CRAS

De acordo com o quadro, foram identificadas como competências


necessárias a ocupação dos diversos cargos existentes no CRAS o
comprometimento, visão de futuro, espírito de equipe, foco no cidadão,
flexibilidade e inovação, determinação e persistência, empatia, relacionamento
interpessoal, comunicação interpessoal, liderança, tomada de decisão,
criatividade, negociação e persuasão, resistência a frustração e equilíbrio
emocional, empreendedorismo e agilidade. Após as entrevistas, as respostas
foram separadas por competência, conforme descrito a seguir.
A partir da análise das entrevistas, foi possível identificar
individualmente quais as profissionais que expressam as competências para a
função que ocupam. Porém, neste estudo deve-se analisar também a expressão
da competência na organização como um todo, visto que os servidores são
parte estruturante da organização, e as competências individuais refletem nas
competências organizacionais.
Assim, sinteticamente, quanto a competência comprometimento, a
organização demonstrou expressá-la de forma regular, os entrevistados
afirmaram estar comprometidos, mas é necessária uma maior atenção de todos
os colaboradores
Quanto à competência visão de futuro, a organização expressou
satisfatoriamente, e deve isso em grande parte à diretora do órgão, que
consegue ter uma noção da empresa como um todo, antecipando-se aos fatos,
refletindo assim na melhoria da organização.
A organização demonstrou expressar a competência espírito de equipe,
pois seus funcionários conseguem responder adequadamente as situações de
rispidez, embora seja necessária uma maior atenção quanto à técnica

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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administrativa, eles também possuem uma boa predisposição para ajudar o


colega, e a organização como um todo.
Quanto a competência flexibilidade e inovação, a organização fica
fragmentada, não foi possível identificar a expressão desta competência na
assistente social. Já a diretora, por ter demonstrado mudanças inovadoras
concretas, e a técnica administrativa, nas mudanças inovadoras do dia-a-dia,
expressam-na.
Quanto à competência determinação e persistência, a organização mais
uma vez se mostra dividida, enquanto a assistente social, não é persistente com
seus projetos, não expressando essa competência, a diretora por sua vez,
demonstra expressá-la satisfatoriamente, seguindo sempre com aquilo que
acredita.

Quanto à competência foco no cidadão, a organização expressa de


forma regular, atendendo em partes a expectativas dos usuários. Porém, por se
tratar de um CRAS, a organização deveria expressá-la além das expectativas
dos usuários, visto que a finalidade da organização estudada é o indivíduo.
Quanto à competência relacionamento interpessoal, a organização
expressa de forma satisfatória, sendo unanimidade de todos os funcionários o
bom relacionamento da equipe. A comunicação interpessoal também é expressa
de forma satisfatória pela organização, podendo observar comportamentos que
condizem com a competência. A organização expressa uma satisfatória
liderança, pois mais uma vez a diretora demonstra comportamentos de líder.
A organização fica fragmentada mais uma vez, quanto à competência
tomada de decisões, pois enquanto a diretora demonstra expressá-la
satisfatoriamente, a técnica administrativa não expressa-a, tomando decisões de
forma empírica. É necessário salientar porém que apesar da recepcionista não
expressá-la, isso não influi proporcionalmente em seu cargo, pois as únicas
decisões que toma, são relacionadas às direções que vai conduzir o cidadão que
chega ao CRAS.
Quanto a Criatividade, a organização expressa de forma satisfatória,
predispondo-se a buscar as melhores alternativas. Quanto a Negociação e
Persuasão, a organização expressa-a de forma satisfatória, visto que a
negociadora nesse caso a diretora, demonstra comportamentos condizentes com
a competência.
A organização demonstra expressar empatia de forma regular, visto
que alguns funcionários, não demonstram estar tão predispostos quanto outros
para ajudar seus colegas de trabalho, entretanto, quando indagados sobre
tempo para ouvir, todos se mostraram predispostos. Quanto a competência
resistência a frustração/equilíbrio emocional a organização expressa, com
profissionais, que se mantém firmes frente às adversidades.
A agilidade é uma competência expressa de forma regular, pois é
necessária uma maior atenção quanto aos prazos, que precisam ser cumpridos.
E a competência empreendedorismo é expressa de forma satisfatória, pois a
diretora possui comportamentos que afirma isso.

54
Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Em decorrência do exposto, pode-se afirmar que as competências mais


fortemente expressas, ou seja, aquelas que puderam ser observadas por todos
ou por grande maioria da equipe foram, a visão de futuro, o relacionamento
interpessoal, a comunicação interpessoal, a liderança, a tomada de decisões, a
criatividade, a resistência à frustração/equilíbrio emocional e o
empreendedorismo.
Já as competências que foram expressas de forma regular, ou seja, que
não foram expressas por toda a organização, ou ainda, que apesar de
aparecerem carecem de uma maior atenção, são o comprometimento, a
flexibilidade e inovação, o foco no cidadão, a empatia e a agilidade. E existem
ainda aquelas que não foram expressas, de nenhuma maneira, por
determinados profissionais, como é o caso da determinação e persistência e
tomada de decisões.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As últimas três décadas foram marcadas por tentativas de tornar o


Estado mais flexível, atendo melhor suas demandas. As mudanças nos modelos
tradicionais de gerir pessoas foi um ponto chave desse processo, a gestão
baseada por competências, é uma alternativa positiva para aqueles que querem
oferecer serviços satisfatórios.
Neste contexto, o presente trabalho teve como objetivo principal
compreender a relação existente entre as competências comportamentais
necessárias ao exercício dos cargos públicos, àquelas expressas pelos servidores
do Centro de Referência a Assistência Social (CRAS) em uma cidade do sertão
paraibano.
Em relação à descrição das competências necessárias à ocupação dos
cargos, identificou-se que não há descrição dos cargos, nem de competências
específicas para ocupá-los. Assim, indica-se que, primeiramente, a organização
elabore essa descrição dos cargos, visto que se trata de um documento de
fundamental importância para uma organização, pois possibilita conhecer
efetivamente os cargos.
Para isso, pode-se utilizar como parâmetro a Classificação Brasileira de
Ocupações, empregada neste trabalho. Também, identificou-se a necessidade de
elaboração individualizada da sua missão e visão, pois até hoje se trabalha no
CRAS com os conceitos disponibilizados no site da Secretaria de Assistência
Social e é necessário ter sua missão e visão modeladas de acordo com a
realidade local.
Partindo para as competências, foi possível identificar após as
entrevistas comportamentais e análise dos dados, três tipos de situações,
existem aquelas competências que foram expressas fortemente pelos
profissionais, ou seja, aquelas que puderam ser observadas por todos ou por
grande maioria da equipe; outras que foram expressas razoavelmente, ou seja,
que não foram expressas por todos os membros da organização, ou ainda, que
apesar de aparecerem carecem de uma maior atenção; e aquelas que não foram

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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expressas, ou seja, que não puderam ser identificadas nos profissionais da


organização.
Identificou-se que as competências mais fortemente expressas foram a
visão de futuro, o relacionamento interpessoal, a comunicação interpessoal, a
liderança, a tomada de decisões, a criatividade, a resistência a
frustração/equilíbrio emocional e o empreendedorismo. Já as competências que
foram expressas de forma regular são o comprometimento, a flexibilidade e
inovação, o foco no cidadão, a empatia e a agilidade. E existem ainda aquelas
que não foram expressas, de nenhuma maneira, por determinados
profissionais, como é o caso da determinação e persistência e tomada de
decisões.
Comparando essas competências expressas, em maior ou menor
demonstração, com as necessárias ao exercício dos cargos retratados na
descrição dos cargos, pode concluir que a organização está em conformidade
com a maior parte das competências comportamentais necessárias para ocupar
os cargos dispostos.
Assim, os resultados da pesquisa vão de encontro ao senso comum de
que os servidores públicos expressam devidamente as competências
necessárias, especialmente as comportamentais, mais ligadas às atitudes.
Recomenda-se ao ente público investir no desenvolvimento das
competências que foram expressas de maneira não satisfatória, já que são
fundamentais no processo de melhoria na qualidade dos serviços ofertados aos
cidadãos.
A vista disso sugere-se para a elaboração de trabalhos futuros,
ampliação da pesquisa, mudança de abordagem metodológica para que se
possa aprofundar a análise das competências expressas, tendo em vista que este
estudo focou-se no ponto de vista dos servidores. Também podem ser
realizadas análises voltadas para abordagens das competências técnicas,
podendo criar assim, uma visão mais ampla em torno das competências da
instituição, rumo aos objetivos organizacionais.

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VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. 5 ed.


São Paulo: Atlas, 2012.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo:
Atlas, 2001.

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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DESENVOLVENDO LIDERANÇAS: Um estudo dos


programas de desenvolvimento de lideranças adotados
em uma loja de uma rede de lojas de móveis e
eletrodomésticos na cidade de Patos-PB

Ligia Maria de Medeiros Leite


Mikaely Ferreira dos Santos
Elyda Custódio de Oliveira Cavalcante
Najara Escarião Agripino

1 INTRODUÇÃO

O atual mercado globalizado, o acesso à informação, e os incentivos aos


novos empreendimentos, contribuíram para o aumento da concorrência entre as
empresas, e principalmente para que o consumidor ficasse cada vez mais
exigente. Nesse sentido, as empresas se viram com a necessidade cada vez
maior de se aperfeiçoarem para manterem o seu potencial competitivo no
mercado.
Nesse interim, os recursos humanos tornam-se fator determinante em
qualquer organização, pois fazem parte dos ativos da empresa. O maior desafio
relativo à gestão de pessoas hoje, tem sido conquistar o comprometimento,
atrair e manter pessoas talentosas na organização. No entanto, as organizações
enfrentam dificuldades para desenvolver seu ambiente interno e externo.
Diante desse cenário, algumas organizações estão utilizando programas para o
desenvolvimento de seus líderes, com propósito de motivar, influenciar e
desenvolver novas pessoas para um novo modelo de organização.
O papel de um líder para a organização é muito importante, pois é a partir
de seu desenvolvimento que a organização poderá obter novas ferramentas de
gestão de pessoas que poderão auxiliá-lo na tomada de decisões em relação
ao aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de
trabalho. Tendo assim uma melhora positiva dentro da empresa como o
aprendizado contínuo que direciona o líder para o aprendizado organizacional,
ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de promover
educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a
transmissão de informação, tanto no ambiente interno, quanto no externo.
No entanto, segundo a Affero Lab (2015), vivemos um momento de crise
de liderança em diversos setores, isso se deve a falta de pessoas preparadas
para enfrentar os desafios da administração dos tempos modernos. Segundo a
pesquisa realizada pela Affero Lab, os líderes com maior necessidade de
desenvolvimento seriam os novos gestores (56%), Supervisores/coordenadores
(38%), Gerentes (35%) e Executivos (33%). O resultado indicou que são os

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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líderes menos experientes os que mais precisam ser desenvolvidos para uma
atuação eficaz.
Diante dessa necessidade, os programas de desenvolvimento de
lideranças passam a ser uma ferramenta estratégica para as empresas. Estes
programas são elaborados e estruturados para auxiliar os líderes a
desenvolverem habilidades e competências gerenciais a fim de atingirem as
metas estratégicas das empresas (MARQUES, 2009).
Assim, o estudo busca compreender o funcionamento dos programas de
desenvolvimento de lideranças, para isso, utilizou-se de uma pesquisa em uma
empresa específica que faz uso desses programas.

2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1. LIDERANÇA: O LÍDER E A ORGANIZAÇÃO

Para que a organização consiga o seu desenvolvimento é necessário que


todos participem do processo de crescimento da empresa, sendo fundamental
que os funcionários estejam incluídos nesse processo e também estejam
incorporados no desenvolvimento, pois eles são a “alma” do negócio, e é a
partir deles que devem surgir ideias, sugestões, melhorias e críticas para que se
obtenha qualidade (TORTORETTE, 2010).
É nesse contexto que se destaca a atuação do líder, com o papel de
encorajar e engajar toda sua equipe; incentivando e influenciando os
colaboradores ao alcance do desenvolvimento de todos.
Ultimamente as organizações procuram usufruir de todas essas
habilidades e técnicas, não só pensando em obter lucro, como também melhorar
a sua imagem perante clientes, colaboradores e demais stakeholders. É através do
dia a dia da empresa, na prática de suas atividades que as qualidades do líder
vão emergindo e influenciando no clima organizacional (ADAIR, 1992).
Com base nisso, Silva (2003) aponta alguns comportamentos típicos
adotados pelos líderes. Dentre os quais destaca-se a intervenção e disposição
para o aperfeiçoamento do trabalho e a busca por melhor sinergia nas relações
interpessoais.
Logo, é importante focalizar os investimentos em treinamentos para a
capacitação profissional do líder, tendo em vista a sua importância para a
organização. Vale salientar, que o líder é a figura chave que une a organização
aos seus colaboradores, sendo responsabilidade desse colaborador conduzir a
equipe ao alcance dos objetivos e metas organizacionais.
Tendo em vista tamanha importância da figura do líder para a
organização, entende-se que é preciso muita responsabilidade na contratação e
acompanhamento da sua atuação na empresa. Do mesmo modo que um líder
capacitado pode garantir bons resultados na organização, o contrário também
pode ocorrer. Um líder que possui dificuldades de relacionamento, de
estabelecer metas e na condução da equipe, pode trazer grandes transtornos
para a organização, entre eles a falta de motivação e perda da produtividade
dos colaboradores.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Diante desse quadro surgem os programas de desenvolvimento, para


tentar solucionar possíveis desajustes que possam acarretar em impactos
negativos no desempenho do alcance dos objetivos organizacionais.
Assim, os programas de formação de líderes têm como objetivo qualificar
e desenvolver líderes com competência para obter resultados, sendo eles: a
aprendizagem contínua em vendas; liderança treinadora; administração do
tempo; expansão de conhecimento; gestão de indicadores e resultados; e
liderança de mudanças, inovação e criatividade (TREINADOR, 2016).
Os programas para o desenvolvimento de lideranças serão eficientes
quando favorecerem a criação e manutenção de contextos capacitantes, que
estimulam as pessoas a assumirem a dimensão de liderança que lhes cabe, no
lugar em que se encontram (MIGUELES; ZANINI, 2012).

2.2 PRINCIPAIS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

As organizações estão buscando aumentar o número de pessoas que


possam ampliar a aplicação de seus conhecimentos e habilidades. E como
incentivo buscam investir mais no capital humano (DAVENPORT, 2001). Esse
investimento pode se dá por meio de programas de desenvolvimento
específicos ou cursos voltados para a gestão.
Os programas de desenvolvimento de lideranças são utilizados com visão
futura para os funcionários da corporação, tendo como principal objetivo
identificar e desenvolver competências (MORAIS, 2015).
Um dos programas mais utilizados no Brasil é o traineer, um cargo
destinado para jovens recém-formados que são selecionados para participar de
um programa de formação de líderes.
Segundo Ribeiro (2016), o traineer pode ser considerado uma espécie de
pré-executivo pois ao final do programa permite a efetivação do participante, já
que no decorrer do processo o jovem passou por várias experiências, inclusive
erros que contribuem para o aperfeiçoamento.
Outro programa seria o processo de coaching, através do qual o
colaborador é acompanhado de um profissional especializado. O coaching vai
atuar dando suporte ao aprimoramento do indivíduo, guiando na direção certa
para o alcance de objetivos (MARQUES, 2012).
Trata-se de um processo de aprendizagem, que segundo Krausz (2007),
envolve cinco aspectos fundamentais, sendo eles:
i. Desenvolvimento e análise de opções para prevenir e solucionar
problemas;
ii. Desenvolvimento/aperfeiçoamento de formas alternativas de pensar e
agir, bem como das competências necessárias para a adoção de estilos
construtivos de liderança;
iii. Utilização desses estilos de modo a favorecer a integração, o
crescimento e o uso adequado do potencial da equipe, contribuindo assim para
a elevação do desempenho próprio, dos colaboradores e da organização;

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iv. Desenvolvimento da capacidade de “aprender a aprender” por meio da


prática da auto-reflexão/ação/auto-reflexão, e assim garantir que a
aprendizagem prosseguirá como um processo contínuo, não só no decorrer da
carreira profissional, mas também durante toda a vida;
v. Ampliação e aprofundamento do autoconhecimento, das competências
permanentes/duráveis e das renováveis.
As constantes mudanças no mundo dos negócios exigem que as
organizações atuem em uma nova dinâmica de mercado. Assim, tanto ações
continuadas voltadas para a potencialização do aprendizado além da sala de
aula e o autodirecionamento do aprendiz, quanto à “curadoria mais eficaz e
aderente” tornam-se fatores indispensáveis para a obtenção de bons resultados
dos programas de educação empresarial” (AFFERO LAB, 2015, p. 6).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A fim de atingir aos objetivos do estudo, a pesquisa se caracteriza como


descritiva e exploratória quanto aos fins, bibliográfica e de campo, quanto aos
meios e qualitativa, quanto à abordagem.
O estudo bibliográfico foi provido por sites, artigos e livros, através dos
quais se buscou compreender a importância de um líder e seu desenvolvimento
dentro da organização. O estudo de campo aplicou-se em uma loja pertencente
a uma rede de lojas de móveis e eletrodomésticos na cidade de Patos-PB,
considerada de médio porte. A empresa atua há 10 anos e 11 meses e possui 16
colaboradores. A mesma foi escolhida por utilizar programas de
desenvolvimento de pessoas voltado para os novos líderes.
Os dados foram coletados por meio de uma entrevista estruturada
aplicada com a gerente da loja, que por motivos de confidencialidade será
chamada de Ellen. Ellen tem 29 anos de idade e atua na empresa desde os 18
anos de idade e há 6 anos e 5 meses ocupa o cargo de gerente da loja. A
entrevista teve como objetivo obter informações sobre o funcionamento do
programa de desenvolvimento de lideranças adotado pela empresa e sua
efetividade.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

De acordo com a metodologia a entrevista feita teve como finalidade


responder ao problema e objetivos do estudo, o intuito foi levantar informações
sobre os programas de desenvolvimento de lideranças adotados pela
organização.
Segundo a entrevistada, a empresa utiliza como programa de
desenvolvimento de lideranças o programa Inove ou Líder Inovador. O
programa é uma forma de capacitação com duração média de seis meses e se
desenvolve em quatro ou seis etapas. Funciona promovendo conhecimento
principalmente para as pessoas que trabalham com vendas. Contudo, segundo
a gerente, o programa não só desenvolve para a área de vendas, mas também

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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desenvolve toda a parte administrativa, tanto a questão jurídica, fiscal, caixa


interno, e tem todo desenvolvimento na área de atendimento ao cliente e gestão
dos recursos humanos. Tudo isso se aprende no projeto. Quando conclui, o
profissional sai formado para atuar em qualquer outra área.
Todos os colaboradores recebem treinamento, mas os colaboradores que
participam do programa Inove, são os colaboradores que a empresa pretende
promover à gerência. Assim eles atuam seis meses como subgerente e nesse
período se submetem ao desenvolvimento. Os colaboradores que obtém a
melhor atuação durante a participação no programa, são promovidos à gerência
e os demais voltam para os seus antigos cargos.
Segundo a gerente, todos os recursos gastos com a qualificação dos
profissionais são convertidos na melhoria dos resultados da empresa. Dentre as
melhorias advindas com o desenvolvimento, foram citadas a melhoria na
qualidade e quantidade das vendas, e a possibilidade de crescimento
profissional para todos os trabalhadores independente do cargo que ocupam
desde que demonstrem interesse em crescer na empresa. Além disso, segundo a
gerente, os funcionários ficaram mais motivados para atingir suas metas e
objetivos, o que resulta em impactos positivos diretos para a empresa.
Questionou-se ainda, se a organização possuía hierarquias e em quais
delas eram utilizados os programas, como resposta foi dito que existem vários
níveis de hierarquias, dentro da empresa desde os donos que são participantes
de todos os projetos, até os níveis mais baixos. Ellen afirma que todos os
colaboradores recebem treinamento, mas apenas os colaboradores a serem
promovidos à líder participam do programa de desenvolvimento de lideranças.
Charan (2008) afirma que quanto antes o talento potencial for identificado,
mais ele poderá ser desenvolvido e testado, visto que o desenvolvimento de
líderes demanda recursos e o quanto antes estes forem providenciados, irá
agilizar o processo e otimizar a especialização pretendida.
Desse modo, quando interrogado se investir em programas para o
desenvolvimento dos seus líderes acarretou em algum ganho, foi respondido:

“[...] sim, passei por um período na empresa que não havia ainda esse
projeto e era bem diferente a questão de promoção de gerente. Você era
promovido simplesmente pelo seu desenvolvimento na questão de vendas
e hoje você pode chegar ao cargo de liderança seja vendedor, caixa, pós-
venda, estoquista, você consegue chegar ao cargo de liderança”.

Como visto, a empresa faz uso de apenas um programa de


desenvolvimento de lideranças que é baseado na metodologia de “ponte”, onde
o colaborador precisa assumir um cargo intermediário entre o cargo que ocupa
e o cargo de gerente na empresa. O programa é aplicado quando se pretende
promover algum colaborador e como resultado, foi apontado a motivação e
melhoria qualitativa e quantitativa das vendas, bem como da lucratividade da
empresa.

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5 CONCLUSÃO

Esse trabalho teve como objetivo geral identificar quais os programas de


desenvolvimento da liderança utilizados por uma loja pertencente a uma rede
de loja de móveis e eletrodomésticos de médio porte no município de Patos-PB.
Utilizando-se de uma pesquisa qualitativa, foi feito uma entrevista com a
gerente da loja, através de oito questões objetivas e específicas.
Foi concluído que a organização procura desenvolver os funcionários para
melhorar sua eficiência e eficácia dentro da organização, sendo utilizado o
programa Inove para o desenvolvimento de lideranças, por meio de um
processo que é chamado de ponte. Através do programa, colaboradores de
diversos cargos podem passar por um processo de desenvolvimento para
ocupar cargos de gerência na empresa, com tanto que demonstrem potencial
para assumir cargos complexos. Através do programa a empresa tem obtido
bons resultados, como aumento da motivação, comprometimento e melhoria
qualitativa e quantitativa das vendas.
Assim, é possível afirmar que os objetivos foram alcançados, onde através
de pesquisas e a entrevista foram coletadas as informações como era descrito os
programas e como eles funcionavam dentro da organização.
Constatou-se a partir dos dados analisados que os programas de liderança
bem definidos acarretam em significativas melhorias para a organização como
um todo. Favorecendo o alcance de suas metas e o desempenho eficiente de
seus objetivos por meio de um ambiente de trabalho focado e bem treinado.
Como sugestão para a empresa analisada, indicamos o emprego de outros
programas ou a ampliação do atual, melhorando o desempenho dos seus
processos, como por exemplo, a utilização de um programa voltado para
colaboradores que já atuam em cargos de liderança, com o intuito de
aperfeiçoar seu desempenho e relacionamento com os demais colaboradores,
como gestão de conflitos e relações interpessoais.
Como hoje existe uma determinada carência de liderança de vários níveis
nas organizações, podemos propor para trabalhos futuros que sejam
questionados também os colaboradores das empresas submetidos ao processo
de desenvolvimento, a fim de colher seus pontos de vistas, críticas e sugestões
sobre os programas e assim aumentar o campo de estudo para melhor
aperfeiçoar as técnicas a serem empregadas.

6 REFERÊNCIAS
ADAIR, John. Liderança para o sucesso: deixe de ser chefe para se tornar líder.
São Paulo: Nobel, 1992.

AFFERO LAB. Desafios no desenvolvimento da liderança: reinventando o


processo de formação. ABTD: 2015.

CHARAN, Ram. O líder criador de líderes: A gestão de talentos para garantir o


futuro e a sucessão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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DAVENPORT, Thomas O. Capital humano: o que e porque as pessoas


investem nele. São Paulo: Nobel, 2001.

KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: A conquista da liderança. São Paulo:


Nobel, 2007.

MARQUES, Kelly. Programa de desenvolvimento de líderes (2006). Disponível


em: www.rh.com.br/portal/lideranca/roteiro/programa-de-desenvolvimento -
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MIGUELES, Carmen; ZANINI, Marco Túlio. Liderança baseada em valores:


caminhos para ação em cenários complexos e imprevisíveis. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012.

MORAIS, Gisele. Treinamento e desenvolvimento: uma vantagem competitiva


(2015). Disponível em: www.rhportal.com.br/artigos-rh/treinamento-e-
desenvolvimento-uma-vantagem-competitiva. Acesso em: 21/08/2016.

RIBEIRO, Beto. Poder S/A: historias possíveis do mundo corporativo. São


Paulo: Universo dos livros, 2016.

RNC. Importância da formação de líderes para as empresas (2016). Disponível


em: www.rede-rnc.com.br/importancia-da-formacao-de-lideres-para-as-
empresas. Acesso em: 18 set. 2016.

SILVA, J. A. Psicologia & comportamento. Ribeirão Preto- SP: Canavaci, 2003.

STEPANSKI, Isabel; COSTA, Maria Eugênia. Aspectos comportamentais da


gestão de pessoas. Curitiba: IESD Brasil, 2012.

TORTORETTE, Maiara. A importância do líder para o desenvolvimento das


organizações (2010). Disponível em: www.catho.com.br/carreira-
sucesso/gestao-rh/lideranca/a-importancia-do-lider-para-o-desenvolvimento-
das-organizacoes. Acesso em: 11 set. 16.

TREINADOR, Líder. Lapidação de liderança e vendas (2016). Disponível em:


www.lidertreinador.com.br/solucoes/programas-de-aprendizagem.continua.
Acesso em: 09 out. 2016.

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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A INFLUÊNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO


DESEMPENHO DOS GRUPOS DE TRABALHO: Um
estudo intervencionista com uma turma do curso técnico
em Administração de uma Instituição de Ensino
Profissionalizante na cidade de Patos-PB

Ana Alice Monteiro dos Santos Alencar


Gabrielly Rillary Pereira Mendes
Najara Escarião Agripino

1 INTRODUÇÃO

Entende-se por Inteligência Emocional (IE) a capacidade de manter o


equilíbrio sobre as próprias ações e saber controlar os próprios instintos para o
alcance do bem-estar pessoal. Pode ser definida também como uma forma de
ser racional, mas ao mesmo tempo ser emotivo, porém na dose correta, deve-se
haver um ponto de equilíbrio.
O autoconhecimento é o ponto inicial para se adquirir a IE. Quando se
conhece a si mesmo, é possível visualizar com veracidade as reais necessidades.
Ao nos compreender, torna-se mais fácil compreender o mundo que nos rodeia.
Com a IE o ser humano torna-se claramente mais autossuficiente.
A IE é um fator primordial e decisivo para um Grupo de Trabalho (GT) de
sucesso, tendo em vista que a troca de informações, conhecimentos, opiniões e
afins são as necessidades básicas primordiais para o andamento de um grupo. É
de suma importância que cada membro de determinado GT tenha a sua IE
muito bem trabalhada, tendo em vista que irão lidar com pessoas, perspectivas
e opiniões diferentes a todo o momento.
Em um mercado cada vez mais competitivo, manter o controle sobre as
próprias emoções diante das pressões do trabalho torna-se fator fundamental
para a realização do trabalho e estabelecimento de boas relações interpessoais.
O objetivo desse artigo é compreender como a Inteligência Emocional dos
integrantes influencia no Trabalho do Grupo em situações de estresse, de forma
que venha acarretar um melhor desempenho na execução das atividades
coletivas.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 A IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

As pessoas nas organizações só começaram a receber atenção por parte


dos teóricos e práticos a partir dos estudos das relações humanas no trabalho. A
Escola das Relações Humanas foi desenvolvida a base da Teoria Clássica. Até

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então, as teorias administrativas tinham como foco as tarefas, a estrutura, ou a


autoridade. Já a Escola das Relações Humanas, transferia o foco para os
recursos humanos das organizações. Com base nessa teoria, os aspectos de
maior importância nas organizações passam a se concentrar no indivíduo e no
seu grupo social, onde os aspectos técnicos e formais cedem lugar aos aspectos
sociológicos e psicológicos.
O movimento das Relações Humanas foi baseado em três influências:
enfraquecimento dos sindicatos; filosofia industrial que tinha como intuito
provar que a produtividade dos indivíduos era dependente do tratamento
despendido a esses; e os estudos de Hawthorne, cujo objetivo era analisar as
condições que influenciam positivamente no desempenho dos trabalhadores na
organização (SILVA, 2008).
A famosa experiência de Hawthorne, foi o estudo mais relevante para a
teoria das organizações, e teve seu início em 1927, na fábrica de Hawthorne,
Western Eletric que se localizava em Chicago, no bairro de Hawthorne.
Tal experiência foi coordenada por Elton Mayo que atuava como médico e
sociólogo, e foi por meio dela que os teóricos das Teorias das Relações
Humanas passaram a entender como o trabalho em grupo, as atitudes e
necessidades do indivíduo influenciam na sua motivação e comportamento.
Bem como, foi possível identificar de que maneira os fatores externos como a
iluminação, dentre outros estavam correlacionados com a produtividade da
empresa (CHIAVENATO, 2004).
A pesquisa de Hawthorne foi dividida em quatro fases, todas elas
buscavam ao máximo criar situações para compreender o que se passa pelo
psicológico de um colaborador em uma situação extrema. As fases eram: os
estudos da iluminação, da sala de teste e montagem de relés, programas de
entrevistas, e por fim, os estudos da sala de observação de montagem de
terminais.
Ao final de todas as fases, Mayo conseguiu concluir que:

[...] se merece dá ênfase aos aspectos emocionais: os elementos


emocionais possuem um impacto considerável no que se diz respeito à
produtividade. Por essa razão deve-se dá uma atenção especial às
emoções; Relações Humanas: em todo trabalho que existe as pessoas, é
necessário a interação social para que o serviço seja capaz de fluir. Más
interações sociais e comunicação ineficiente, na maioria das vezes são os
grandes responsáveis por demissões, quebras de contrato e aversão à
aquisição de um produto ou serviço (SILVA, 2008, p. 188).

As características psíquicas e intelectuais das pessoas passaram a ser mais


vislumbradas. De fato, é notório que as Teorias Humanísticas foram de suma
importância para que aos poucos as pessoas fossem conseguindo ganhar espaço
e valor nas organizações. A partir dela, temas como motivação, liderança,
dinâmica de grupo, etc. adquiriram relevância nas organizações.

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2.2 GRUPOS DE TRABALHO E SEUS ESTUDOS

A abordagem comportamentalista, também conhecida como novas


relações humanas, surgiu a partir do desdobramento das Teorias das Relações
Humanas e como uma tentativa de estabelecer o foco nos relacionamentos dos
indivíduos nas teorias administrativas.
A Escola Comportamental foi importante, pois por meio dela as teorias
administrativas ganharam um novo direcionamento, passando a agregar aos
estudos e experiências a valorização do comportamento do indivíduo nas
organizações e redução das posturas normativas e descritivas impostas pelas
teorias existentes até então (SILVA, 2008).
A maior contribuição para a Escola Comportamentalista foi dada pelo
doutor em psicologia Kurt Lewin (1890-1947). Os estudos de Lewin marcaram a
transição da Teoria das Relações Humanas para o movimento de inserção da
psicologia à administração industrial na década de 1960. Lewin utilizou a
psicologia industrial para praticar experimentos da vida em grupo que até
então não haviam sido praticados pelas teorias administrativas anteriores, como
medir as reações dos grupos aos seus estilos básicos de liderança e outros
experimentos em grupo de seu interesse.
Lewin pretendeu realizar experimentos com os grupos de trabalho com o
mesmo vigor que são realizados os experimentos químicos e físicos (SILVA,
2008).
Segundo os doutores em psicologia social Albuquerque e Puente-Palacios
(2004, p. 5), por grupos podemos entender “um conjunto de duas ou mais
pessoas que para atingir determinado (s) objetivo (s) necessita algum tipo de
interação, durante um intervalo de tempo relativamente longo, sem o qual seria
mais difícil ou impossível obter o êxito desejado”.
Já os Grupos de Trabalho, são indivíduos que realizam um esforço
individual, com responsabilidades individuais por seus resultados, com
objetivos individuais e unidades de trabalho independentes.
Segundo Amaral (2007), os grupos podem ser classificados como
primários e secundários. Os grupos primários se caracterizam por serem
constituídos com o objetivo de satisfazer as necessidades básicas dos indivíduos
e a formação de suas identidades. Possuem fortes vínculos de afeto
interpessoais e hierarquização de poder entre seus membros.
Como exemplo a autora cita a família. Já os grupos secundários são
formados para satisfazer necessidades sistêmicas ou de interesses de grandes
grupos e/ou classes. É caracterizado pelo papel social desempenhado por seus
membros e centralização de poder na capacidade e ocupação social destes. Um
exemplo podem ser as organizações políticas.
Para Lewin, a formação de um GT se apoia na ideia de consenso
interpessoal, o que significa que os membros concordam com os objetivos e
meios para o seu alcance previamente estabelecido e imposto, essa
concordância resulta no que se designa por solidariedade grupal. Os GTs são
compostos por um pequeno número de indivíduos, preferivelmente menos de

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sete, que gozam de liberdade de interação durante um longo período de tempo.


Nos GTs devem ser considerados alguns elementos para o seu estudo, como
“solidariedade, continuidade e duração das relações, tamanho, papel e natureza
das tarefas do grupo, objetivos e produção grupal, e autonomia e acomodação
dentro da organização” (SILVA, 2008, p. 201).
Os estudos realizados sobre os pequenos grupos de trabalhos nas
organizações pelos teóricos da Escola Comportamentalista apresentaram
importantes resultados, dentre os quais: uma vez que os grupos se formam e
consolidam, o comportamento dos seus participantes passa a ser controlados, o
grupo tende ainda a resistir a mudanças e produzem líderes. É inegável,
contudo, que existam vantagens significativas nos trabalhos de grupo, no
entanto, é preciso que essa interação seja observada de perto e controlada na
medida do possível pelos gestores das organizações, tendo em vista que a
coesão grupal pode funcionar de maneira oposta ao esperado pela organização.
A coesão do grupo pode influenciar os seus membros na redução da
produtividade, fixar metas inferiores as possíveis de serem alcançadas, e
produzir resistência e negação as mudanças (SILVA, 2008).
Muitas foram as experiências realizadas para a compreensão do
comportamento dos indivíduos em grupos, dentre os quais vale destacar a
experiência de Hawthorne, anteriormente citada.
A peculiaridade desse estudo encontra-se no fato da sua relevância ter se
dado em virtude do seu fracasso. O estudo teve como objetivo inicial observar
os impactos na produtividade das colaboradoras em virtude das alterações no
ambiente, contudo, independente das alterações ocorridas no ambiente, a
produtividade das colaboradoras continuavam por aumentar. Assim, foi
percebido que os fatores psicológicos, como a presença de pesquisadores e a
atenção despendida a elas exerciam uma maior influência sobre a produção do
que os efeitos ambientais.
Diante disso, uma nova etapa do estudo foi iniciada, com a escolha de
cinco das colaboradoras para executarem atividades em um ambiente que
reproduzia as condições da esteira de montagem. O objetivo era comprovar que
fatores psicológicos e expectativas das colaboradoras exerciam impactos sobre
sua produtividade (ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004).
Durante o experimento, junto ao controle da luminosidade, foi
incorporado certos melhoramentos nas condições funcionais da atividade, as
quais foram suspensas em um dado período. O resultado indicou que
independente das condições de trabalho, a produtividade e satisfação das
colaboradoras continuaram a aumentar, indicando que tanto a atitude das
colaboradoras, quanto a atenção destinada a elas pelos estudiosos eram tão
importantes quanto às condições materiais de melhorias. Esses resultados
levaram a um conjunto posterior de experimentos que seguiu por seis anos.
Onde foi constatado que são as variáveis psicológicas as responsáveis diretas
pela melhoria ou diminuição da produtividade (ALBUQUERQUE e PUENTE-
PALACIOS, 2004).

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O sentimento de pertencimento e de sentir-se importante, a participação


de um grupo com objetivos comuns, é o conjunto de variáveis que
possivelmente podem interferir no êxito ou fracasso de uma organização. São
esses os fatores que devem ser levados em conta na administração de pessoas.
Tendo em vista a complexidade das relações humanas e o poder exercício
pelo grupo em seus participantes, gerir pessoas torna-se uma atividade de
grandes desafios. Administrar pessoas consiste em saber lidar com as estruturas
informais das organizações, suas normas e influências no comportamento dos
indivíduos e transformar essa coesão grupal em benefícios para a empresa,
como a união da equipe e comprometimento com os objetivos organizacionais.

2.3 EMOÇÕES

As definições para as emoções podem variar de autor para autor que nem
sempre estão em consenso. Segundo Robbins (2005), elas podem ser entendidas
como reações a um objeto, conforme citação abaixo:

As emoções são reações a um objeto, não um traço. Elas são específicas


para o objeto. Você mostra suas emoções quando está ‘feliz com alguma
coisa, bravo com alguém ou com medo de algo’. Os humores, por seu
lado, não são dirigidos para um objeto. As emoções podem se transformar
em humores quando se perde o foco do objeto contextual [...] (ROBBINS,
2005, p. 89).

Caruso e Salovey (2007) afirmam que as emoções contêm dados sobre a


pessoa e seu mundo. Não são eventos caóticos e casuais que interferem
diretamente no raciocínio, invés disso, surge em razão de algum acontecimento
ou fato importante para a pessoa, o que vai contribuir para a motivação da
mesma e consequentemente levá-la ao sucesso.
Em níveis mais baixos, as emoções podem ser vistas como: ocorrendo em
razão de alguma espécie de mudança no mundo a sua volta; surgindo
automaticamente; gerando rapidamente mudanças fisiológicas; alterando o
curso da atenção ou pensamento; preparando-o para ação; gerando sentimentos
pessoais; dissipando-se rapidamente.
Goleman (2005) diz que em momentos de decisão ocorre uma
sobreposição do afeto sobre a razão. Afirma ainda que são as emoções que
dominam o ser humano quando diante de um impasse, em situações de perigo,
em momentos de dor, tristeza ou medo.
Cada tipo de emoção vivida direciona o ser para uma ação imediata; tais
ações formam o que podemos entender como “memória emocional” que diante
dos acontecimentos da vida ao longo da existência humana foram moldando o
sistema emocional humano com o intuito de garantir a sobrevivência da
espécie.
Levando em consideração toda a gama de emoções que expressamos, não
é espantoso que sejamos em alguns momentos manipulados por elas. Quanto

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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mais intensas forem as emoções, maiores são as chances das mesmas


manipularem as nossas ações.
O cérebro humano é configurado para fazer de nós, criaturas emotivas
tendo em vista que, a primeira reação a um acontecimento marcante sempre
envolverá as emoções. Não podemos controlar essa parte do processo, ou seja,
não é possível controlar a emoção que iremos sentir no momento de um evento
inesperado.
O que está ao nosso alcance é o poder de controlar os pensamentos que
por sua vez seguem a emoção, deste modo fazendo possível uma suposta
manipulação das emoções para o alcance do equilíbrio emocional. A medida em
que as habilidades emocionais são desenvolvidas, aprendemos a identificar os
nossos desencadeadores e praticar maneiras produtivas de reagir as emoções
até que seja possível encontrar um equilíbrio emocional (BRADBERRY;
GREAVES, 2016).
Desse modo, compreende-se que é necessário aprender a lidar e controlar
as emoções, do contrário é possível que as emoções controlem nossas ações e
nos torne serem ao mesmo tempo que emotivos, irracionais. Estudiosos
acreditam que para o controle das emoções, os indivíduos precisem
desenvolver um tipo de inteligência especifica, chamada de Inteligência
Emocional.

2.4 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Salovey e Mayer (1997) apud Woyciekoski e Hutz (2007) afirmam que a


Inteligência Emocional é definida como a capacidade que um indivíduo possui
em expressar emoção, de associá-la ao pensamento, compreender e refletir com
ela, e de moderá-la em si e nos outros.
Caruso e Salovey (2007) afirmam também que esses dois estudiosos
citados acima dividiram a Inteligência Emocional em quatro habilidades
importantes que servem de base para a liderança com Inteligência Emocional,
sendo elas: a percepção das emoções, uso das emoções, entender emoções e
controle da emoção.
Na percepção das emoções ocorre a percepção dos sentimentos através do
corpo. Dizem que o corpo fala, pois bem, usa-se o conhecimento em linguagem
corporal para identificar as emoções de uma pessoa. Como por exemplo,
observar o olhar, as expressões faciais em geral, o ritmo da respiração, o tom de
voz, postura corporal, gestos com as mãos, pés, braços, pernas e etc. Através
desses e outros detalhes podemos obter uma breve conclusão acerca do que
uma determinada pessoa está sentindo em determinado momento.
No uso das emoções se encaixa o equilíbrio entre o racional e o emocional
usando um para complementar o outro.
Por outro lado, entender emoções é a habilidade de perceber emoções que
poucas pessoas conseguem perceber e também perceber a variação dessas
emoções.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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No que diz respeito ao controle da emoção, podemos chamá-lo também


da “capacidade de lidar com seus próprios sentimentos”. Para isso é necessário
o alcance do autoconhecimento, principalmente para lidar com as emoções
negativas, para que as mesmas não venham a se tornar um problema maior na
vida. Saber passar por uma transição de emoções.
Goleman (2007) diz que enquanto a IE determinar nosso potencial para
aprender os fundamentos do autodomínio e afins, nossa competência
profissional mostra o quanto desse potencial é dominado por nós de maneira
que ele se traduza em competências na área profissional.
O controle e uso da inteligência emocional se torna um fator de grande
importância para o convívio e interação entre as pessoas. Lidar com pessoas por
si só, já é um grande desafio devido as diferentes naturezas e temperamento, no
ambiente organizacional tudo se torna ainda mais desafiador, tendo em vista
que nesses ambientes a conivência é imposta e não é possível escolher com
quem se irá conviver ou não. Por esse motivo, o desenvolvimento da IE se torna
imprescindível para a compreensão das emoções dos outros e controle das
próprias emoções.

2.5 A RELAÇÃO ENTRE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E DESEMPENHO NO


TRABALHO

Como já citado anteriormente, Inteligência Emocional é a forma de


compreensão, discernimento e a aceitação que um indivíduo tem a respeito das
suas emoções e das pessoas que os rodeiam.
Assim, é preciso a cada dia que se passa tentar aprimorar a IE. O primeiro
passo começa com uma autoavaliação, para que sejam reconhecidas as reais
necessidades individuais. O segundo e não menos importante passo é estudar o
ambiente e as pessoas que o cercam, identificando assim, os tipos de
personalidades ali presentes para que seja possível usar a IE e descobrir a
melhor maneira de lidar com cada uma das pessoas que nos cercam.
Todas essas indicações encaixam-se perfeitamente no ambiente
organizacional. A IE será um dos principais pilares que irá indicar o
crescimento ou não do profissional dentro da empresa e em todos os seus
âmbitos de atuação. O profissional que dispõe de uma considerável IE sabe
exatamente o ponto de equilíbrio entre a razão e a emoção e usa isso em prol do
desenvolvimento do seu trabalho.
Caruso e Salovey (2007) relatam que pessoas com grande habilidade para
administrar emoções podem ser passionais, entretanto também possuem
autocontrole emocional, costumando ter um temperamento comedido, possuem
pensamentos claros ao passar por fortes emoções, tomam decisão com base na
emoção e razão costumando pensar bastante sobre suas emoções.
Por outro lado, pessoas sem essa especial habilidade costumam ser vistas
como tendo mau temperamento, perdendo controle e descontando seus
sentimentos nos outros. Por vezes costumam ser dominadas pelos seus próprios

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Najara Escarião Agripino; José Ozildo dos Santos & Juliana Teixeira da Silva (orgs.)
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sentimentos, tomando atitudes precipitadas de forma estúpida e agem com base


em impulsos no lugar de parar para refletir.
É quase que impossível se falar em trabalho sem relacioná-lo à grupos e
equipes, que trabalham em conjunto em prol do cumprimento de metas e
objetivos comuns. Que a IE é de suma importância para o ambiente laboral isso
é indiscutível. Mas quais os reais impactos que a presença ou ausência da
Inteligência Emocional possui sobre uma organização?
Segundo Caruso e Salovey (2007), a presença da mesma implica em
impactos positivos tanto na produtividade, como no tempo necessário para a
realização das tarefas solicitadas, visto que uma equipe que possui integrantes
com alto equilíbrio emocional não irá perder muito tempo com discussões
provenientes das divergências de opiniões dos integrantes, eles mantém o foco
no objetivo e não perdem a concentração naquilo que se é almejado, tentam
unificar as ideias para o bem geral da organização, possuem eficiência e eficácia
na execução das atividades exercidas.
Já a ausência da Inteligência Emocional traz resultados extremamente
negativos para o ambiente de trabalho, como uma baixa produtividade e uma
enorme perca de tempo, isso sem falar no chamado contágio emocional, que se
trata do fenômeno de disseminação das emoções (em especiais as negativas)
para o restante da equipe. Ou seja, se apenas um membro do grupo apresente
baixo equilíbrio emocional, esse mesmo membro será capaz de exercer uma
certa “influência” sobre os demais, de modo que a baixa IE se dissemine pela
equipe.
Como visto, o maior impacto da IE no trabalho, tanto positivamente
quanto negativamente, se reflete na relação interpessoal dos colaboradores das
organizações, o que consequentemente interfere nos demais âmbitos do
trabalho a ser executado.

2.6 GRUPOS DE TRABALHO PARA A APRENDIZAGEM

Como dito, a interação entre os indivíduos nas organizações possuem


impactos diretos na produtividade dos grupos e dos indivíduos de maneira
específica. Neste sentido, a pesquisa foi realizada com o intuito de observar o
comportamento de grupos de trabalho de alunos de uma turma do curso
técnico em Administração.
O estudo foi realizado com estudantes e não com profissionais tendo em
vista a dificuldade em realizar a experiência em uma organização devido ao
tempo despendido e em segundo lugar, as pesquisadoras entendem que os
cursos profissionalizantes desempenham importante papel na formação
profissional dos indivíduos, nesse sentido, torna-se interessante ainda na fase
estudantil preparar os futuros profissionais para desenvolverem as habilidades
e competências exigidas pelo mercado de trabalho, dentre as quais a mais
exigida é a habilidade de se trabalhar em equipe.
Segundo Pichon-Rivière (1998) apud Amaral (2007), a melhor maneira de
se realizar um trabalho em grupo acontece quando alguns elementos estão

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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inseridos: pertinência, afiliação, centramento na tarefa, empatia, comunicação,


cooperação e aprendizagem.
A pertinência, consistiria na qualidade da participação de cada membro
do grupo; já a afiliação, corresponde a intensidade com a qual cada indivíduo
encontra-se envolvido com o grupo; o centramento na tarefa é o elemento
principal do desempenho do grupo e corresponde ao comprometimento dos
participantes com o trabalho a ser realizado; a empatia, seria a força adquirida
pelo grupo em virtude das suas relações; a comunicação configura como
elemento essencial para estabelecer entrosamento; a cooperação é o elemento
que contribui para o alcance da qualidade do trabalho; e a aprendizagem seria o
resultado da interação e execução do trabalho.
No contexto do ensino, os grupos de trabalho atuam como a introdução de
um terceiro elemento, que seria a interação entre o sujeito e o outro. Na
interação entre indivíduos em sala de aula, é possível haver o
compartilhamento de dúvidas, a cooperação na realização das tarefas e a
socialização dos indivíduos.
Com a observação da atuação do grupo na realização de uma tarefa de
aprendizagem é possível compreender como surgem os problemas nas relações
e como resolvê-las. A observação dos grupos em sala de aula, também são
importantes para a aplicação das dinâmicas de grupo que possibilitam a
organização e criatividade na produção do conhecimento (AMARAL, 2007). A
dinâmica de grupo foi uma das técnicas utilizadas pelas pesquisadoras para a
realização do estudo e atingimento dos objetivos de pesquisa.
Segundo Amaral (2007), ao se aplicar a dinâmica de grupo, o mediador
deve levar em consideração:
i. os objetivos (ter clareza sobre o que se pretende com a aplicação da
técnica);
ii. o ambiente (que deve ser escolhidos de acordo com a dinâmica a ser
realizada);
iii. duração (determinar e calcular o tempo de início e término da
dinâmica);
iv. número de participantes (a quantidade de pessoas deve ser levada em
conta na hora de determinar as atividades, tempo, espaço e quantidade dos
materiais);
v. materiais (estes podem ser os mais variados e ajudam no despertar da
criatividade dos participantes);
vi. perguntas e conclusões (ao final de cada dinâmica é importante o
feedback do grupo para confirmar as percepções dos participantes sobre a
atividade).
O estímulo ao trabalho em grupo para o aprendizado pode contribuir
ainda para estimular nos estudantes, o despertar de habilidades e competências
dos indivíduos, como a facilidade para o trabalho em equipe e desenvolvimento
da sua Inteligência Emocional.

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Segundo Caruso e Salovey (2007), embora existam confirmações sobre a


relação entre o bom comportamento e os bons resultados com a IE, poucos são
os estudos realizados neste contexto.
Matthews et al. (2002) apud Woyciekoski e Simon (2009) relacionam a
baixa IE dos estudantes com distúrbios de comportamentos, incluindo os casos
de atentados nas escolas em vários países do mundo e acreditam ser de suma
importância a participação de educadores e gestores escolares no
desenvolvimento dessas habilidades e competências voltadas ao
desenvolvimento das boas relações interpessoais.
Além disso, diversos são os autores que relacionam as habilidades
emocionais ao bom desempenho dos estudantes. Acadêmicos que não
desenvolvem sua IE em seu período de ensino, tendem também a tornarem-se
profissionais com baixa IE.
Desse modo, faz-se necessária a compreensão sobre os impactos da IE nos
Grupos de Trabalho e a compreensão das técnicas que podem ser utilizadas
para ajudar no desenvolvimento dessa competência nos indivíduos.

2.7 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL EM GT

Segundo Albuquerque e Puente-Palacios (2004), os grupos se caracterizam


pelo conjunto de um ou mais indivíduos os quais visam alcançar um objetivo
em comum. E para que isso ocorra é necessário existir uma interação entre seus
membros.
Os autores exemplificam o que pode ser considerado grupo e o que não
pode ser considerado grupo: primeiramente, cita amigos os quais se reúnem
para jogar futebol, por necessitarem uns dos outros para obterem diversão por
meio do jogo (objetivo), são caracterizados como um grupo.
Já pessoas paradas esperando por um ônibus, não são consideradas grupo,
visto que as mesmas não necessitam das demais pessoas que estão no local para
cumprirem seu objetivo, que neste caso é pegar o ônibus. Em suma, grupos são
caracterizados por dois ou mais indivíduos interdependentes para o alcance de
um objetivo comum.
A Inteligência Emocional constitui um campo em expansão que engloba
várias áreas de pesquisa, sendo uma delas a área que relaciona a inteligência e
equilíbrio emocional com desempenho em trabalhos em grupos. É sabido que o
alcance do sucesso em Grupos de Trabalho está vinculado quase que
diretamente com os níveis de IE e equilíbrio emocional que os participantes de
um grupo possuem.
Os grupos que possuem participantes com maior nível de IE
consequentemente se dão melhor no desenvolvimento das tarefas ao contrário
do grupo que possui integrantes com níveis média/baixa IE, estes apresentam
maior dificuldade na interação e realização de tarefas tendo como motivo
constante desentendimento causado pelas diferenças de opiniões e
personalidades.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Esse fato ocorre, pois, indivíduos com alto nível de IE apresentam uma
maior interação emocional, menor índice de pensamentos ruminativos e um
maior suporte social além de perceberem e entenderem as emoções alheias;
pessoas com tais características podem ser mais capacitadas para responder de
uma melhor forma ao seu ambiente de trabalho o que ocasiona um melhor
desenvolvimento no seu local de trabalho.
Por outro lado, indivíduos que portam desordem clínicas e mentais
demonstram deficiências ao longo do processo da informação emocional e na
sua capacidade de autocontrole, as quais tem grande tendência de possuírem
baixa IE (WOYCIEKOSKI; SIMON, 2009).
Ademais, Woyciekoski e Simon (2009) afirmam que inteligência geral
funciona como constituinte do maior preditor de produtividade e desempenho
profissional. Os autores também declaram que o valor das pessoas dentro da
corporação vai bem mais além de suas capacidades técnicas necessárias para a
execução de uma atividade laboral.
Boa parte do valor agregado aos colaboradores de uma organização está
atrelado a questões inerentes à Inteligência Emocional e à ética. Portanto,
características como iniciativa, confiança, habilidade de manter bons
relacionamentos interpessoais e capacidade de manter a atenção em prol do
melhor cumprimento das atividades do ofício, se configuram como grandes
agregadores de valor pessoal.
Robbins (2005, p. 196), declara que “é importante que os membros do
grupo percebam a hierarquia como justa, quando percebida como injusta gera-
se um grande desequilíbrio, que resulta em comportamentos corretivos”.
O desequilibro é gerado justamente pela falta de Inteligência Emocional
que pode acarretar em rivalidades, desentendimentos, falta de motivação e
alteração negativa do clima organizacional.
A maioria das pessoas deseja fazer efetiva parte do processo de tomada de
decisões do grupo e não apenas estar a margem de tudo que acontece, por tanto
é de essencial relevância que o líder do grupo tenha Inteligência Emocional
suficiente para ouvir e filtrar as opiniões dos membros de modo que venha a
beneficiar o grupo. Essa atitude, além de deixar os integrantes a vontade para
expressarem suas ideias, ajuda também no aumento da motivação e
criatividade dos mesmos.
Indivíduos que dispõem de alta IE são os mais capacitados para se
trabalhar em grupo, tendo em vista que um dos princípios primordiais para a
existência do grupo é a interação dos membros. Consequentemente, essa
interação gera relacionamentos de caráter interpessoais, e é improvável que um
grupo se saia bem na realização dos objetivos se não houver um bom
relacionamento interpessoal.
Com o aprimoramento constante da Inteligência Emocional por todos os
membros do grupo é possível obter inúmeras melhorias para o desempenho do
mesmo. Melhorias essas que implicam na resolução rápida de possíveis
conflitos que possam vir a existir por causa da divergência de pensamentos. A
experiência do trabalho em grupo com pessoas que possuem alto equilíbrio

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emocional, além de proporcionar um autoconhecimento para todos os


membros, ocasiona um aumento na empatia e melhoria na comunicação.
Com isso os membros do grupo passam a cada vez mais sentirem-se
aceitos, pelo fato de serem ouvidos pela sua equipe, o que implica num desejo
cada vez mais forte de contribuir com as atividades grupais e terem uma maior
voz ativa. (ROBBINS, 2005).
Para o alcance de um alto nível de Inteligência Emocional, é necessário
que o indivíduo esteja apto e disposto a aprimorar cada vez mais a sua IE. Mas
como é possível obter esse aprimoramento a fim de se obter uma maior
Inteligência Emocional? Por meio de várias técnicas especialmente criadas com
o intuito do desenvolvimento do equilíbrio emocional pessoal em grupos.
Guebur, Polleto e Vieira (2007) apud Weisinger (2001), afirmam que
situações que geram conflito nos Grupos de Trabalho são relativamente
frequentes. E que para que esses conflitos se resolvam de forma positiva se faz
necessário o aperfeiçoamento, aprendizagem e aplicação de algumas técnicas
que auxiliam no alcance da alta IE para que com isso o grupo alcance um
melhor e maior índice de desempenho, eficiência e melhor qualidade de vida no
trabalho.
A Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional (SBIE, 2015a), relata que
um ambiente de trabalho que dispõe de pessoas com alta Inteligência
Emocional, possui habilidades como persuasão, capacidade de manter uma boa
comunicação interpessoal e conhecimentos inerentes à negociação.
Dentro das equipes e grupos de trabalho, a Inteligência Emocional
proporciona uma maior clareza na tomada de decisões e proporciona também
motivação aos membros do grupo na realização das atividades que lhes foram
conferidas. E para que um uma organização alcance esse patamar, ela precisará
investir em técnicas que irão auxiliar o desenvolvimento da IE.
Dentre essas técnicas é interessante citar: Team Building: A tradução
literal do termo é “construção em equipe”. Essa técnica consiste na aplicação de
atividades lúdicas como caça ao tesouro e canoagem. Atividades essas as quais
os colaboradores participam em grupo. O objetivo dessa técnica é promover e
incentivar o espírito de coletividade e equipe; Multifuncionalidade: Consiste
no estimulo da interação com outros grupos que desempenham outras funções.
O intuito dessa técnica é tirar os colaboradores da sua zona de conforto e fazer
com que o seu grupo aos poucos se torne multifuncional; Feedback: É a
capacidade de manter sempre uma comunicação clara e de fácil entendimento.
Seja com os membros do grupo entre si, ou entre o grupo como um todo e o
gestor. Ao utilizar o feedback pilares formadores da Inteligência Emocional
como autocontrole, automotivação e autopercepção são trabalhados.
A inteligência Emocional começa a ser desenvolvida desde os primeiros
anos de vida. Mas é claro que o ambiente que cerca o indivíduo, tem caráter
decisivo para determinar o grau de IE.
Por esse motivo é importante que as instituições de ensino foquem desde
cedo no trabalho do desenvolvimento da IE dos estudantes. É importante que
que desde a infância a criança aprenda a melhor maneira de lidar com a suas

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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próprias emoções e aprendam a se impor. A implementação de disciplinas que


contemplem a Inteligência Emocional além de ser de eminente importância, é
uma jogada a longo prazo que irá colaborar para a construção de futuros
profissionais que poderão ser grandes auxiliadores do sucesso de determinada
organização (SBIE, 2015b).
Ao escolher aprimorar a Inteligência Emocional o indivíduo entra em um
desafio diário para desenvolvimento da mesma. Todas as situações sejam elas
as mais simples do cotidiano até as mais complexas dentro do ambiente laboral,
carecem de pessoas com alta Inteligência Emocional para o melhor
cumprimento das atividades solicitadas. Agregar e disseminar estratégias para
o melhoramento do equilíbrio emocional para os membros de seu GT é uma
ótima jogada que só traz benéficos para todos.

3 METODOLOGIA

A pesquisa é caracterizada quanto aos seus fins como intervencionista e


explicativa, quanto aos meios a pesquisa é caracterizada como bibliográfica e
pesquisa-ação. Como método de coleta de dados foi utilizada a observação,
aplicação de questionário e uma entrevista com apenas uma pergunta.
Quanto à forma de abordagem, a pesquisa foi qualitativa e quantitativa.
Para análise dos dados foi utilizada a análise de conteúdo com grade fechada,
utilizando como categorias de análise, as premissas que segundo Salovey e
Mayer, constituem a Inteligência Emocional: percepção das emoções, uso das
emoções, entender emoções, controle da emoção.
A pesquisa foi realizada com 25 alunos do curso técnico em
Administração de uma instituição de ensino profissionalizante paraestatal. A
entidade foi criada em 1942 pelo Decreto-Lei 4.048 com o intuito de suprir a
carência de mão de obra profissional. Com reconhecimento internacional na
formação de profissionais para a indústria, a paraestatal atende 28 áreas
industriais por meio da formação de mão de obra qualificada e prestação de
serviços tecnológicos. A entidade atende nas modalidades, aprendizagem,
habilitação, qualificação, aperfeiçoamento, técnico, superior e pós-graduação.
Possui cerca de 730 unidades em todo país e já atua no exterior com escolas em
países da África e no Haiti.
A turma onde o estudo foi realizado é composta por 31 alunos (dos quais
as pesquisadoras fazem parte) com faixa etária de 16 a 20 anos de idade, e
cursam o último período do curso Técnico em Administração, turno matutino.
Ao longo do estudo alguns alunos se ausentaram de uma das etapas do
processo, sendo assim, excluídos do experimento. Assim, a amostra estudada
foi composta por 25 alunos.
A metodologia aplicada foi inspirada na experiência de Hawthorne,
contudo foi utilizada a pesquisa-ação e não a experimental utilizada por Mayo,
por se tratar de um estudo mais simples optando assim pela metodologia
utilizada por Lewin para os seus estudos sobre grupos.

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A turma foi escolhida para o estudo por apresentar as características de


grupo que segundo Kurt Lewis são elementos de grande importância para a
realização dos estudos, sendo solidariedade, continuidade e duração das
relações, tamanho, papel e natureza das tarefas do grupo, objetivos e produção
grupal, e autonomia e acomodação dentro da organização. A turma em questão
preenche esses requisitos pois os alunos estudam juntos há cerca de dois anos e
já estão habituados a realização de trabalhos em conjunto.
O processo de coleta de dados foi realizado em três etapas. Na Etapa 1 da
pesquisa, realizada no dia 30 de setembro de 2016, foi aplicado um questionário
com 20 questões em um grupo de 28 pessoas. O questionário tinha como
objetivo medir o nível de Inteligência Emocional dos alunos da turma
individualmente.
Primeiramente, foi solicitado para os 28 alunos que respondessem em uma
folha de papel de forma subjetiva (sim ou não) se na opinião deles eles
possuíam Inteligência Emocional. Logo em seguida aplicou-se o questionário.
Tal questionário, foi originado do site, Vestibular 1. Nesta etapa uma aluna da
turma estava ausente, sendo excluída do estudo.
As Etapas 2 e 3 da pesquisa, foram realizadas dia 04 de outubro de 2016. A
Etapa 2 consistia em promover um ambiente de estresse, sendo realizada uma
prova surpresa e uma dinâmica de grupo valendo a nota da disciplina. Nesta
etapa duas estudantes se ausentaram por motivos de falta e um dos alunos foi
retirado da sala para realização de uma prova de reposição de nota, sendo os
quatro excluídos do resultado final do estudo.
Primeiramente, esses alunos foram separados em 6 grupos, cinco grupos
com quatro participantes e um com cinco (o número de alunos por grupo foi
definido com base nos conceitos de Kurt Lewin que descrevia um GT como um
grupo de no máximo sete participantes) divididos de acordo com os resultados
do teste de Inteligência Emocional de cada um, de maneira que cada grupo
tivesse um ou mais participantes com maior nível de Inteligência Emocional e
outros que tivessem maior número de pessoas com baixos níveis de Inteligência
Emocional.
De início os alunos foram avisados pela professora da turma e orientadora
do trabalho, que seria aplicada uma prova surpresa valendo a média da
disciplina, os alunos tinham apenas uma hora para respondê-la. Em um
determinado momento da aplicação da prova foi repassado por uma das
pesquisadoras à orientadora que duas participantes estariam colando questões
da prova (tudo sendo parte de uma encenação), as participantes 9 e 12 foram
repreendidas na frente dos demais participantes, gerando assim, um clima
tenso.
Durante a aplicação da prova, um membro de cada equipe recebeu
reclamações sobre cola. O intuito era provocar tensão, mas apenas as
participantes 09 e 12 demonstraram desequilíbrio.
Após a prova, foi solicitado aos grupos, construir os seguintes materiais:
um cubo de papel, medindo 5 x 5 x 5 cm; um avião de papel de 50 cm; uma
bandeira de 7,5 x 12, 5 cm, com no mínimo 3 cores e um hexágono vermelho de

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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5 cm, apenas com os materiais a eles fornecidos (cartolina, tesoura, copo, régua
e lápis de pintura.). Cada grupo recebia parte dos materiais necessários para a
confecção de todos os itens solicitados.
A partir dessa etapa do processo, foi utilizada a observação para a coleta
dos dados. A motivação seria uma pontuação extra para somar com a nota da
prova anterior, para o grupo que realizasse as tarefas da maneira mais eficaz. O
intuído seria observar como os membros de cada grupo reagiriam trabalhando
em conjunto e com material escasso após o estresse da prova.
Na Etapa 3, foi aplicada a dinâmica do nó, onde os participantes
amarrados a uma caneta no centro de um círculo, deveriam encaixar juntos a
caneta em uma garrafa posicionada no chão. Essa etapa teve como objetivo
analisar como os participantes iriam realizar uma atividade em conjunto, após
serem expostos a um ambiente de estresse. Nesse momento, os alunos foram
avisados que participariam de uma pesquisa das estudantes.
Os alunos estavam cientes sobre a participação da pesquisa apenas na
etapa 1 e 3, o intuito de ocultar a pesquisa durante a realização de atividades de
estresse, foi evitar que os alunos mudassem de comportamento e assim, não
agissem de forma natural por saberem estar sendo observados e analisados e
desse modo, dificultar a coleta por meio da observação, tendo em vista que os
estudantes poderiam reprimir suas emoções.
Durante as etapas 2 e 3, as duas pesquisadoras foram alocadas
aleatoriamente em dois grupos distintos com o intuito de não haver suspeitas
sobre a realização da pesquisa e facilitar o processo de observação. Contudo, as
alunas não participaram da execução das tarefas.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS.

1º ETAPA: A APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO E DIVISÃO DOS GRUPOS

O questionário de 20 questões foi aplicado no final da aula, e foi solicitado


que os alunos o respondessem com o máximo de sinceridade possível. Só assim
seria possível comparar mais tarde o resultado do questionário com o resultado
prático das atividades que seriam aplicadas.
Durante a aplicação do questionário, assim como em todas as outras duas
etapas da pesquisa, foi observado o comportamento dos alunos. Quando todos
os alunos terminaram o questionário, obteve-se os seguintes resultados:

PARTICIPANTE PERGUNTA INICIAL RESULTADO DO TESTE


Participante 1 NÃO MÉDIA IE
Participante 2 NÃO ALTA IE
Participante 3 NÃO ALTA IE
Participante 4 NÃO ALTA IE
Participante 5 NÃO ALTA IE
Participante 6 NÃO ALTA IE
Participante 7 NÃO ALTA IE
Participante 8 NÃO ALTA IE

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Participante 9 NÃO ALTA IE


Participante 10 NÃO ALTA IE
Participante 11 SIM ALTA IE
Participante 12 SIM ALTA IE
Participante 13 SIM ALTA IE
Participante 14 SIM MÉDIA IE
Participante 15 SIM MÉDIA IE
Participante 16 SIM ALTA IE
Participante 17 SIM ALTA IE
Participante 18 SIM ALTA IE
Participante 19 SIM ALTA IE
Participante 20 SIM ALTA IE
Participante 21 NÃO ALTA IE
Participante 22 NÃO ALTA IE
Participante 23 NÃO ALTA IE
Participante 24 NÃO ALTA IE
Participante 25 NÃO ALTA IE
Quadro 1: Resultado do Teste de IE
Fonte: Dados da Pesquisa (2016)

A tabela expressa a resposta da pergunta pessoal (Você considera que


possui Inteligência Emocional?), seguido dos dados resultantes do questionário
aplicado. Dentre os participantes, 55% responderam NÃO e apresentaram no
questionário ter IE alta, 5% afirmou não ter IE e apresentaram IE média, 8%
disseram SIM e apresentaram IE média e por fim 32% disseram SIM e
apresentaram IE alta. O gráfico a seguir demonstra o comparativo dessas
informações.

Inteligência Emocional
8%
5%
1º SIM e IE MÉDIA

32% 2º SIM e IE ALTA

56% 3º NÃO e IE ALTA


4º NÃO e IE MÉDIA

Gráfico 1: Você considera que possui Inteligência Emocional?


Fonte: Dados da pesquisa (2016).

O gráfico representa o resultado do questionário objetivo. Dos 25


participantes foi identificado que 8 deles responderam “Sim” para a pergunta
inicial e apresentaram no resultado do questionário “Alta Inteligência
Emocional”. Apenas um dos participantes (participante 1) respondeu “Não”

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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para a pergunta inicial e o resultado do questionário deu “Média Inteligência


Emocional”. Dois participantes responderam “Sim” e apresentaram “Média
Inteligência Emocional”. Para concluir, 14 participantes responderam “Não”
para a questão inicial e o resultado do questionário foi “Alta Inteligência
Emocional”.
OBS.: Nessa etapa, alguns alunos apresentaram um pouco de impaciência
e levantaram a voz por alegarem não estarem compreendendo as perguntas do
questionário. Foram eles: participante 2, participante 3, participante 9,
participante 21, participante 24, participante 25, participante 16 e participante
13.
Vale também salientar que na opinião pessoal dos participantes os
números 2, 3, 9, 24 e 25 alegaram não possuir IE e os números 13, 21 e 16
disseram que possuíam. Porém segundo o questionário aplicado todos esses
participantes citados possuíam uma Alta IE. Esse resultado comparado ao
comportamento dos participantes já na primeira etapa do teste, pode indicar
uma contradição entre o resultado apontado e a conduta dos participantes.
Os grupos foram separados propositalmente de acordo com as respostas
da questão inicial e do resultado do teste de IE. Alguns grupos foram formados
com a maioria de pessoas que afirmam possuir alta IE, outros com a maioria de
pessoas que acreditam não possuir a IE e outros grupos mistos. Foi possível
identificar com maior facilidade os grupos que tiveram menor desempenho.
Alguns dos participantes demonstraram estresse, impaciência, individualismo e
desleixo durante a execução da dinâmica.
 Grupo I (participantes 14, part. 8, part. 15, e part. 17) – Grupo
Misto
 Grupo II (participantes 10, part. 16, part. 2 e part. 22) – Apenas um
participante considera ter Alta IE
 Grupo III (participantes 3, part. 1, part. 5, part. 19 e part. 20) –
Grupo misto
 Grupo IV (participantes 9, part. 4, part. 25, part. 23) – Maior
número de participantes que se consideram com baixa IE
 Grupo V (participantes 13, part. 11, part. 12, e part. 18) – Maior
número de participantes que se considera com Alta IE
 Grupo VI (participantes 7, part. 6, part. 24, part. 21) – Maior
número de participantes que se consideram com baixa IE
No Grupo I dois participantes apresentaram alta IE e acreditam possuir
alta IE e dois média IE no teste aplicado; No Grupo II, três participantes
acreditam não possuir IE e obtiveram alta IE, apenas um integrante considera
ter alta IE.
No Grupo III, dois participantes afirmam possuir IE e o resultado apontou
alta IE, um participante apontou média IE e dois participantes afirmam não
possuir IE e o teste indicou alta IE; Grupo IV, todos os participantes acreditam
não possuir IE e obtiveram alta IE; no Grupo V, todos os participantes alegam
possuir IE e o teste indicou alta IE; o Grupo VI é composto por três

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participantes que acreditam não possuir IE e obtiveram alta IE, apenas um


integrante considera ter alta IE.

2ª ETAPA: APLICAÇÃO DA PROVA E PRIMEIRA DINÂMICA

No dia 04 de outubro foi iniciada a pesquisa intervencionista. Logo no


início da aula os alunos foram surpreendidos com o aviso da professora da
turma e orientadora do trabalho que a instituição de ensino havia exigido a
realização de mais uma avaliação com a turma sobre a última disciplina
ministrada, cuja a nota deveria ser enviada naquele dia. Assim, seria necessário
a aplicação de uma prova surpresa e sem consulta.
A professora informou que para ajudá-los na nota, iria dividir a sala em
grupos proporcionais de forma aleatória, já que ela ainda realizaria uma
dinâmica com a turma para trabalhar competências pessoais. Assim, tendo as
pesquisadoras previamente entregue a divisão dos grupos de acordo com o
resultado do teste de IE, a professora foi ditando a formação dos grupos sem
que os alunos percebessem a formação prévia.
Após os grupos divididos, a professora informou ainda que em virtude da
aplicação da dinâmica e realização da pesquisa das autoras desse trabalho que
seria realizado no segundo horário, os grupos teriam ao todo, uma hora para a
realização da prova.
Como resultado dessa etapa, obteve-se: alguns dos participantes se
mostraram muito desconfortáveis com a aplicação da prova surpresa. Contudo,
todos os membros dos grupos estavam colaborando com a atividade. Após as
alunas serem repreendidas em sala de aula, notou-se uma tensão entre os
grupos, com aumento de conversas e agitação corporal.
Contudo, todos os grupos entregaram a prova dentro do tempo previsto.
Vale salientar que a participante 12 repreendida durante a prova, absteve-se de
participar da realização da mesma junto a equipe, demonstrando impaciência e
raiva.
Ao fim do tempo para a realização da prova, deu-se início a entrega dos
materiais para a realização da dinâmica. Já na entrega dos materiais
praticamente todos os alunos teceram reclamações sobre a escassez de recursos.
Quando da aplicação da primeira dinâmica, o grupo que permaneceu com
a maior parte dos membros equilibrados e focados na realização do trabalho, foi
o grupo que conseguiu realizar a dinâmica com maior eficiência. Nos demais
grupos, alguns alunos demonstraram impaciência e mesmo se recusaram a
cooperar na realização da tarefa.
Como resultado dessa etapa obteve-se que as alunas 9 e 12 ao longo de
toda a dinâmica permaneceram agitadas e reclamaram e lançaram ameaças as
pesquisadoras por terem as delatado durante a prova. O grupo V foi o grupo
que conseguiu realizar de maneira mais eficaz as atividades solicitadas, apesar
da participante 12 se abster em contribuir. O grupo IV com o maior número de
participantes que afirmaram não possuir IE foi o grupo que obteve o

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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desempenho mais baixo, não concluindo nenhuma das etapas da dinâmica


corretamente.
Ao longo da realização da dinâmica, notou-se entrosamento entre os
participantes do grupo V, com exceção da participante 12. Os membros desse
grupo riam, conversavam e colaboravam uns com os outros, bem como
dividiram as tarefas racionalmente, mantendo um clima amistoso entre os seus
integrantes, enquanto a participante 12 permaneceu isolada do grupo
voluntariamente. No grupo IV foi identificado agitação, abstinências e
desentendimentos entre os membros da equipe.

3ª ETAPA: DINÂMICA DO NÓ

Na segunda dinâmica foi ainda mais fácil identificar os indivíduos que


possuem Inteligência Emocional e os que não a possui. Como a dinâmica
proporcionou que todos interagissem, foi solicitado para alguns dos
participantes que comandassem o restante do grupo, proporcionando uma
melhor observação individual do mesmo.
Os participantes que apresentaram maior dificuldade em trabalhar em
grupo e demonstraram ter baixa IE foram: participante 08, participante 06,
participante 13 e participante 09, contradizendo assim o resultado do primeiro
questionário, que apontou alta IE para os quatro participantes. Nessa fase, as
pesquisadoras coordenaram a dinâmica.
Vale salientar que os alunos escolhidos para comandar o restante da
equipe foram: participante 11, 10, 12 e 15 que demonstraram ter equilíbrio,
paciência e confiança no que faziam, menos a participante 12, que demonstrou
ser uma pessoa controladora e impaciente ao comandar a turma e não ser
atendido pelos demais participantes no comando das regras.
Os alunos foram escolhidos propositalmente para fazer uma diferenciação
do resultado do primeiro teste com o aplicado no momento. Foram escolhidos
os alunos que disseram ter IE e um que afirmou não possuir IE.
Parte dos demais participantes demonstraram ter impaciência e tentaram
burlar as regras para chegar mais rápido ao objetivo, esses participantes foram
os 12 e 15 (Média IE no teste). A outra parte se mostrou paciente e apenas
obedeciam aos comandos dos líderes escolhidos. Demonstrando assim que
possuíam IE, destaque para os participantes 10 e 17.
O grupo reagia bem a todos os condutores, só havia alterações quando o
próprio condutor se estressava durante o comando. Exemplo do condutor de
número 12 e 15 que se mostraram impaciente quando os demais participantes
não obedeciam suas ordens.
Ressalta-se que essa etapa, cinco alunos se abstiveram de participar, já que
neste momento os alunos estavam cientes que a dinâmica a ser aplicada faria
parte de uma pesquisa das alunas. Assim, cinco alunos se abstiveram de
participar.

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4.1 ANÁLISE DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NOS GRUPOS DE


TRABALHO

A IE dos membros dos Grupos de Trabalhos foram analisadas segundo as


premissas indicadas por Salovey e Mayer, percepção das emoções, uso das
emoções, entender emoções, e controle da emoção.
Com base nessas premissas constatou-se que os participantes que
apresentaram menor IE (participante 08, participante 06, participante 13 e
participante 12) estavam nos grupos I, IV, V e VI.
Os resultados de cada grupo apontaram que os grupos II, III, IV e VI
foram os grupos em que os participantes apresentaram os menores níveis de IE.
Ao longo das atividades, esses grupos apresentaram abstinências, discussões,
impaciência e falta de entrosamento e comprometimento dos membros. Como
consequência a produtividade dos grupos foi baixa, sendo o Grupo IV o de
menor desempenho, pois não conseguiram concluir as atividades, com
abstinência de quase 80% dos membros nas tarefas.
O Grupo I, considerado um grupo misto foi o segundo grupo mais
participativo e produtivo. Durante as atividades demonstraram concentração,
comprometimento, solidariedade, autonomia e acomodação dentro da
organização. Contudo, foi possível perceber um pouco de agitação e
centralização. Já o Grupo V foi o de melhor desempenho. Durante todo o
processo, apesar de um de seus integrantes ter sido repreendido por cola, os
membros permaneceram tranquilos, com exceção da aluna reclamada. Na
execução das atividades foi possível notar compartilhamento, comunicação,
paciência, entrosamento, descentralização, comprometimento, conversas,
risadas e um bom clima entre seus integrantes.
Durante a pesquisa foi possível notar que os agentes externos como
tensão, estresse provocado, escassez de recursos e provocação de conflitos
exerceram menor impacto nos grupos com maior número de integrantes com
IE. Assim, notou-se que os agentes externos do ambiente têm menos impactos
negativos sobre os grupos em que seus membros demonstram alto nível de IE.
Nos grupos onde os integrantes demonstraram menor índice de IE os
impactos negativos foram mais expressivos. Nos grupos onde os integrantes
permaneceram equilibrados, foi possível notar impactos positivos como
controle das emoções, empatia e produtividade.

4.2 SÍNTESE DOS RESULTADOS

Diante dos resultados apresentados, podemos concluir que os testes (Teste


de IE) objetivos e até os subjetivos nunca são 100%, isso se comprova pela
contradição que ocorreu durante a execução das etapas, tendo em vista que o
teste indicou que várias pessoas possuíam alta Inteligência Emocional. Porém,
durante a execução das atividades práticas das 1ª e da 2ª etapas, tais pessoas,
demonstraram exatamente o contrário.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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O que mostra que as pessoas podem usar as alternativas que são mais
simpáticas a elas (mesmo não sendo a alternativa que condiz com que essas
pessoas realmente fazem) e de certa forma “manipular” os resultados, para que
os mesmos a favoreçam. Por esta razão, foi criado o ambiente de estresse para
observar na prática, pois, é onde as emoções realmente vão aparecer. E buscou-
se observar como estes indivíduos reagiriam, de modo que se pudesse concluir
se o resultado que o teste objetivo apresentou, realmente condiz com a
realidade. É onde a emoção vai aparecer. O teste pode direcionar, porém, o que
irá de fato responder se as pessoas possuem ou não Inteligência Emocional, são
as atitudes que eles tomam diante de algumas situações do cotidiano parecidas
com as do ambiente de estresse que foi criado.
Dentre os grupos apresentados, o grupo IV (participantes 9, part. 4, part.
25, part. 23) foi o grupo que mais demonstrou ter pessoas com atitudes que
indicam a baixa Inteligência Emocional. A cada minuto se podia observar a
impaciência dos membros, xingamentos e gritos que aconteciam
constantemente entre tais indivíduos pertencentes do grupo IV.
Alguns membros deste grupo recusaram-se a concluir as atividades e a
participar da 3ª etapa. Devido a esses acontecimentos, esse grupo teve um
desempenho baixo, no quesito de eficiência e eficácia para a conclusão das
atividades solicitadas.
Em contrapartida, a equipe que melhor se saiu foi a de número V
(participantes 13, part. 11, part. 12, e part. 18) que mesmo apesar do membro de
número 12 apresentar estresse e falta de compromisso com o trabalho, os
demais membros do grupo conseguiram apaziguar a situação e controlaram os
ânimos do participante 12.
Segundo Salovey e Mayer (2000), a percepção das emoções nos outros é
fundamental para o bom andamento de um grupo, assim como o controle das
próprias emoções, ao ter tais atitudes o grupo V demonstrou na prática que a
Inteligência Emocional ajuda na melhor interação do grupo. Os membros
interagiram mais e compartilharam mais de suas ideias para que se pudesse
chegar ao objetivo comum. Esta foi a equipe que concluiu as atividades com
mais eficiência e eficácia.
Diante dos dados obtidos, conseguiu-se adquirir a reposta do problema de
pesquisa, (como a inteligência emocional dos integrantes influencia no trabalho
do grupo em situações de estresse?). A resposta é que em grupos onde os
indivíduos demonstram possuir IE a influência é positiva, tem-se boa
comunicação, respeito, empatia, colaboração, melhor produtividade e melhor
clima e interação entre os membros.
Já nos grupos com membros que demonstram não possuir IE os impactos
são negativos, como baixa produtividade, desentendimentos, perda de tempo,
centralização e abstinências. Além disso, foi possível perceber que as alterações
negativas no ambiente externo exercem menos impactos na produtividade dos
grupos em que seus membros possuem IE.
Assim, durante a atividade, dos 22 alunos que tiveram como resultado do
teste Alta Inteligência Emocional, oito deles demonstraram desequilíbrio

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emocional ao longo da pesquisa, desses, seis confirmaram não possuir


Inteligência Emocional na pergunta subjetiva.
Dos 14 alunos que responderam não possuir Inteligência Emocional, oito
deles demonstraram equilíbrio durante os trabalhos. Dos 3 participantes com
média Inteligência Emocional, todos apresentaram desequilíbrios em alguns
momentos durante a pesquisa, assim, apenas 10 alunos se mantiveram
equilibrados. As reações apresentadas durante a pesquisa foram: impaciência
(demonstradas com reações corporais), gritos, discussões com colegas,
abstenção, reclamações sobre as atividades realizadas e xingamentos aos
colegas e as pesquisadoras.
Com o estudo conclui-se que a IE seja talvez o fator mais importante para
o desempenho tanto dos trabalhos em grupo como individuais, tendo em vista
a grande influência que o grupo exerce no individuo, sendo de fundamental
importância o desenvolvimento dela para o alcance dos melhores resultados
dos indivíduos.
Ao final do experimento, os alunos foram informados que todo o ambiente
criado havia sido proposital e que era parte da pesquisa das alunas. Diante da
revelação os alunos riram e aqueles que demonstraram menor IE ficaram
surpresos ao perceber que se desequilibraram em uma atividade simples.
Com isso, foi feita uma reflexão sobre os comportamentos e reações de
cada um e todos solicitaram o conhecimento sobre seus resultados no teste.
Sendo assim, cumprido um dos objetivos da dinâmica de grupos que é
proporcionar reflexões e melhorias no comportamento dos participantes.

5 CONCLUSÃO

De acordo com as pesquisas aplicadas foi possível notar que em um


ambiente no qual se trabalha em grupos como exemplo de algumas empresas
que utilizam desse método de trabalho quase sempre há “choques” de ideias e
comportamentos, isso devido a diferença de Inteligência Emocional que cada
um dos integrantes do grupo possui.
Sendo assim é notória a importância da IE dentro do trabalho realizado
com base em grupos e equipes, tendo em vista que como foi observado no
decorrer da pesquisa e dinâmica, que o desequilíbrio de apenas um dos
integrantes da equipe pode vim a causar um parcial e até total descontrole do
restante do grupo em que os integrantes não possuem uma IE muito
desenvolvida.
Ao contrário de quando se há um ou mais integrantes com maior nível de
IE atuando como participante em um grupo com pessoas que possuem
diferentes níveis de IE, ainda assim é possível manter o controle da situação de
desentendimento por parte dos demais participantes com uma maior facilidade.
Como resultado do estudo, as pesquisadoras constataram a necessidade
de se trabalhar a IE dos profissionais ainda antes do seu ingresso no mercado
de trabalho. As pesquisadoras acreditam que assim como outras habilidades e
competências são desenvolvidas na fase de educação das pessoas, a IE também

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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seria parte dos ensinamentos obrigatórios dos cursos profissionalizantes e


universitários, tendo em vista que assim como os conhecimentos teóricos e o
comportamento dos profissionais são de suma importância para a realização de
um bom trabalho e construção de uma carreira de sucesso.
O estudo indicou que a IE exerce um importante impacto sobre a
produtividade dos Grupos de Trabalho, sendo assim um fator de grande
relevância a ser levado em conta pelas instituições de ensino e gestores
organizacionais.
Em relação aos métodos que auxiliam no melhor desempenho de um
trabalho em grupo que tem como objetivo aprimorar a Inteligência Emocional
dos integrantes da mesma, foi possível por meio das análises realizadas e da
pesquisa bibliográfica identificar que a utilização de dinâmicas, team building,
multifuncionalidade e feedback sobre as ações dos indivíduos no local de
trabalho e em meios que utilizam geralmente muitos trabalhos realizados por
grupos e equipes gera um maior nível de envolvimento, interação mútua, e
solidariedade por parte das pessoas que participam dessas alternativas de
melhoria dos níveis de IE e consequentemente seu equilíbrio emocional.
Sabendo, portanto, que a utilização de dinâmicas e testes emocionais
geram um autoconhecimento sobre a própria IE, proporcionando então a
mesma criar e aprimorar métodos que auxiliem na melhoria de suas ações
dentro do seu local de trabalho e até mesmo no meio social, sugere-se as
organizações que utilizem desses métodos para auxiliar na identificação e
melhoria da IE dos seus grupos.
Na pesquisa foi encontrada dificuldade com relação a aplicação das
dinâmicas e análise dos resultados pelo grande universo de indivíduos a serem
analisados e não se descarta a possibilidade de que algumas reações possam ter
passado despercebido aos olhos das observadoras.
Assim, para trabalhos futuros é sugerido o estudo exaustivo com uma
quantidade de grupos menores com o intuito de fazer o acompanhamento das
suas reações diante das dificuldades impostas pelo ambiente externo e a reação
de cada participante e o impacto de cada indivíduo sobre os demais membros
do grupo.

6 REFERÊNCIAS

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Carlos (org.); BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; BASTOS, Antônio Virgílio
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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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UM ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPORTÂNCIA DOS


PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE
PESSOAS NA CONTRATAÇÃO DE LÍDERES

Elizana Costa Silva


Najara Escarião Agripino
Tayllin de Lima Rodrigues
Júlia Mamede dos Santos Oliveira
Henrique Goulart Queiroz Vilar

1 INTRODUÇÃO

Com o acirramento dos mercados globalizados, é essencial que as


organizações desenvolvam suas capacidades de aprendizagem e adaptações
para as possíveis mudanças que venham a ocorrer, promovendo constantes
reavaliações dos seus planejamentos e desenvolvendo novas estratégias para
que não percam economicamente para empresas concorrentes, crescendo assim
no mercado em que atuam (SFORMI; OLIVEIRA, 2014).
Diante desse cenário, é imprescindível o conhecimento do mercado e o
acompanhamento de suas mudanças. Em um ambiente cada vez mais
inconstante, apenas oferecer um produto de qualidade e expressividade no
mercado, já não é mais garantia de estabilidade. A conjuntura atual exige das
organizações um quadro de pessoas mais eficientes e dinâmicas, qualidades
essas, exigidas especialmente para os cargos de alta gestão como os
administradores, em virtude das responsabilidades que se atribui a esse
profissional (SFORMI; OLIVEIRA, 2014).
Nesse ínterim, o departamento responsável pelos recursos humanos das
organizações, ganha papel de destaque no planejamento estratégico das
empresas, agregando como uma de suas principais atribuições a
responsabilidade pela contratação de pessoas com o perfil certo para a empresa.
Para que as organizações consigam pessoas qualificadas para exercer um
dado cargo, é imprescindível a utilização eficaz dos processos de recrutamento
e seleção de pessoal, o qual é cada vez mais estratégico e complexo nas
empresas.
Vale ressaltar que um recrutamento e uma seleção eficientes, aumentam
a possibilidade do recrutador de se deparar com pessoas com perfis de líderes,
ou seja, um dos candidatos poderá vir a ser um líder ao decorrer da sua
trajetória na empresa. Tendo em vista que só após a experiência do colaborador
com a atividade e o ambiente, será possível à empresa avaliar o colaborador e
ter a certeza se o mesmo poderá ou não ser um líder em sua organização.

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Ter um líder na organização é de extrema importância. Pois, este pode


alavancar a empresa com novos projetos, habilidades e conhecimentos,
podendo assim transmitir pensamentos novos para os demais colaboradores a
fim de motivá-los a crescer dentro da organização, fazer seu melhor e ser um
líder futuramente.
O presente estudo tem por objetivo identificar a importância dos
processos de recrutamento e seleção utilizados em uma loja de uma rede de
lojas de eletrodomésticos na cidade de Patos-PB para a seleção de um líder.

2 DESENVOLVIMENTO
2.1 RECRUTAMENTO

Recrutamento pode ser entendido como um processo que tem por intuito
atrair candidatos para um cargo específico. O processo de recrutamento é um
conjunto de técnicas e procedimentos que se inicia a partir do momento em que
surge a necessidade de preencher postos de trabalho nas empresas. E consiste
na divulgação dessas vagas e o perfil do profissional procurado, no mercado de
Recursos Humanos-RH (CHIAVENATO, 2008).
O processo de recrutamento possui como modalidades o recrutamento
interno, externo, misto e virtual. Dentre os meios de recrutamento, a empresa
pode utilizar, divulgação em sites, revistas, jornais, televisão, murais,
sindicatos, instituições de ensino e a contratação de headhunters.
O recrutamento interno ocorre com o intuito de preencher uma vaga cuja
seleção irá ocorrer entre os trabalhadores já existentes na empresa, que poderão
ser promovidos ou transferidos, ou mesmo promovidos e transferidos para
outro cargo dentro da empresa. Tendo como vantagens a economia, rapidez,
maior índice de qualidade e de segurança. Porém, também tem seu lado
negativo, podendo desencadear conflito de interesse entre os funcionários, ou
até mesmo se a organização não oferecer oportunidades no momento propício,
tem-se o risco de frustrar os funcionários em suas ambições, acarretando assim
desinteresse e até mesmo a saída de colaboradores da organização para
desfrutar de oportunidades fora dela (CAXITO, 2012).
Dentre os principais meios de recrutamento interno, podemos citar:
Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas que deverão ser preenchidas;
Divulgação das vagas no jornal interno da empresa; envio de e-mail para todos
os funcionários, entre outras (CHIAVENATO, 2009).
O recrutamento externo acontece quando a empresa procura no mercado
de RH, candidatos reais ou potenciais, ou seja, os disponíveis ou aplicados para
preencher um ou mais cargos disponíveis. Muitos são os métodos de
divulgação de vagas a serem utilizados para que o recrutamento externo possa
ocorrer, como, por meio de arquivos de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos, por meio de indicação dos
funcionários, cartazes ou anúncios na portaria da empresa, contratação de
agências de recrutamento, anúncios em revista e jornais especializados, contatos
com universidades, escolas, agremiações, cartazes ou outdoors em locais visíveis,

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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entre outros. Tem como vantagem, trazer experiências novas para a


organização, renova e enriquece os recursos humanos, e como desvantagens,
ele pode afetar a política salarial da empresa e é bem mais demorado que o
recrutamento interno (CHIAVENATO, 2009).
O recrutamento misto implica na junção do recrutamento interno e
externo, isto é, um vai depender do outro. Ocorre quando um colaborador é
transferido, promovido ou transferido e promovido do cargo atual para outro e
a empresa sente a necessidade de contratar um profissional externo à
organização, para ocupar a vaga que ficou em aberto (CHIAVENATO, 2009).
Já o recrutamento virtual, eletrônico, E-recruitment ou on-line trata-se de
uma inovação proporcionada pela era da informatização e nada mais é, do que
um recrutamento realizado via internet e utiliza desde o e-mail às páginas
especializadas nesse tipo de captação de recursos humanos. O recrutamento
virtual pode ocorrer de duas formas, pela utilização de sites de carreira ou pelo
site da própria empresa contratante. Dentre as suas vantagens é possível citar a
economia, agilidade e abrangência de um grande número de pessoas. Como
desvantagens, o recrutamento virtual pode provocar o excesso de candidatura
de profissionais fora do perfil procurado, além de não ser acessível às pessoas
com baixa frequência de uso da internet (CHIMPOLO, 2013).
A escolha da modalidade de recrutamento, bem como, a escolha dos
meios de divulgação vai depender das necessidades das empresas e a
importância de cada cargo. Os cargos que não exigem muito do candidato
geralmente são divulgados em meios de comunicação de massas ou podem ser
preenchidos por indicação. Já os cargos que exigem um perfil diferenciado dos
candidatos, devem optar pelo planejamento mais elaborado do processo.
Assim, as organizações devem levar em conta, entre outros fatores, para o
planejamento do recrutamento, o tempo disponível, a característica do cargo, o
perfil procurado e o mercado de Recursos Humanos em si.

2.2 SELEÇÃO

O processo de seleção de pessoal se inicia após o recrutamento, onde são


atraídos candidatos com perfis adequados para a ocupação de um determinado
cargo. É por meio da seleção que a empresa elege, dentre os candidatos
recrutados, a pessoa que está dentro dos padrões da empresa e que se adéqua
ao cargo que irá ser preenchido. É o processo pelo qual a empresa escolherá o
candidato que julgar mais adequado para a contratação (CHIAVENATO, 2009).
O processo de seleção é constituído de duas a oito etapas de acordo com
cada organização ou cargo para o qual será adotada. As etapas podem ser
triagem (análise do currículo, entrevista), testes (conhecimento, desempenho,
psicológico), entrevista de seleção, exame médico e referências do candidato
(TELES e VIEIRA, 2007).
Segundo Chiavenato (2004), a seleção é classificada em três modelos que
seriam, modelo de colocação, seleção e classificação. O modelo de colocação
funciona quando um candidato é direcionado para a ocupação de uma vaga; no

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modelo de seleção, a empresa deve selecionar um candidato dentre vários para


a ocupação de uma única vaga; no modelo de classificação, a empresa irá
direcionar vários candidatos para várias vagas.
Independente do modelo que será adotado pela empresa, o processo de
seleção utiliza uma série de técnicas que permitirá identificar tanto as
competências dos candidatos, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes,
quanto as aptidões, ou seja, os seus potenciais (CHIAVENATO, 2009). Com
todas as informações divulgadas sobre o cargo a ser preenchido e o perfil de
profissionais procurados, o próximo passo é estudar as melhores técnicas de
seleção a serem adotadas para a escolha dos candidatos adequados (CAXITO,
2012).
Segundo Chiavenato (2009), as técnicas de seleção são classificadas em
cinco grupos, sendo entrevista de seleção, provas de conhecimento ou
capacidade, testes psicométricos, testes de simulação e testes de personalidade.
Dentre as cinco técnicas, a mais utilizada é a entrevista de seleção. Pois, a
entrevista pessoal é considerada a que mais influencia a decisão final a respeito
dos candidatos.
A entrevista de seleção pode ser classificada por estruturada (planejada),
não estruturada (não planejada) e de pressão. Na entrevista estruturada, é
elaborado previamente as perguntas a serem realizadas, o intuito é obter o
máximo de informações possíveis do candidato com o mínimo de perguntas. A
entrevista não estruturada é uma entrevista menos formal e não segue um
roteiro rígido, dando margem ao entrevistador realizar as perguntas que julgar
necessário e ao entrevistado, concede espaço para que esse fique mais à vontade
para responder.
A entrevista sob pressão, é menos utilizada e tem por intuito criar um
ambiente de estresse. Nela o entrevistador contradiz ou discute com o
candidato, ou mesmo muda repentinamente o rumo da entrevista e pode
utilizar outras técnicas durante o processo. O objetivo dessa entrevista é testar o
equilíbrio emocional do candidato e analisar como o candidato se sai em uma
situação difícil e inesperada (CHIAVENATO, 2009; SÓRIO, 2016).
A prova de conhecimento ou de capacidade, é utilizada para avaliar os
conhecimentos e as habilidades dos candidatos. Por haver uma grande
variedade de provas, elas podem ser classificadas quanto à maneira, área
abordada e forma. Quanto à maneira as provas podem ser escritas, orais e de
realização; quanto à área abordada, podem ser gerais e específicas; e quanto à
forma, podem ser tradicionais, de alternativas simples, múltipla escolha,
ordenação ou conjugação de pares, objetivas e provas mistas (CHIAVENATO,
2009).
Os testes psicométricos ou psicológicos, consistem em uma medida
objetiva e padronizada de modelos de comportamento dos candidatos, com
objetivo de analisar esses modelos de comportamento humano sob padrões a
fim de compará-los com padrões baseados em pesquisas estatísticas. Já os testes
de personalidade são utilizados para analisar os mais diversos traços da
personalidade do indivíduo, sejam os determinados pelo caráter ou

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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temperamento. Por fim, o teste de simulação (dinâmicas de grupo e jogos


empresariais), consiste em designar uma situação para ser dramatizada pelo
candidato. O intuito é observar como o candidato se sairia em uma situação de
problema real. Esse teste pode ser expressivo (PMK), projetivo (da árvore,
Rorscharch, TAT, Szondi) e de inventários (de motivação, de frustração, de
interesse) (TELES e VIEIRA, 2007; CHIAVENATO, 2009).
Não se pode afirmar que uma técnica de seleção é melhor que a outra,
por exemplo, a de entrevista individual é mais eficiente do que a dinâmica em
grupo. É importante ressaltar que, cada técnica vai medir e analisar uma
determinada faceta seja ela de personalidade, aptidões e habilidades. Portanto,
vale lembrar que, para cada situação há uma técnica, para que assim possa
aumentar as chances de uma seleção bem-sucedida (CAXITO, 2012).

2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E A CONTRATAÇÃO DE PERFIS DE


LIDERANÇAS PROCURADOS

O recrutamento é uma etapa do processo de contratação da mão de obra


de uma empresa, assim como é a seleção. A seleção depende muito do
recrutamento, pois, quanto mais pessoas recrutadas com o perfil próximo ao
procurado, maior é a quantidade de pessoas participando da seleção e maior
são as chances de encontrar um líder entre eles.
Os processos de recrutamento e seleção trazem consigo o respeito com os
candidatos, segurança na convocação e escolha de novos colaboradores.
Segundo Chiavenato (2004), tanto o recrutamento quanto a seleção são
fundamentais para atrair funcionários qualificados para áreas especificas,
pensando sempre em necessidades presentes e futuras na área de RH nas
empresas.
Um dos maiores desafios das empresas hoje, é desenvolver em seus
gestores e sócios a capacidade de enxergar a necessidade de conduzir a
organização na direção de buscar constantemente talentos que agreguem valor
a organização. Muitos são os que acreditam que esses talentos podem
facilmente ser identificados e contratados pela organização.
Contudo, sem a participação dos líderes da organização e elaboração de
um bom plano de recrutamento e seleção de pessoas esses processos podem
facilmente fracassar. Assim, indica-se às empresas que seus melhores líderes
estejam a frente da contratação de pessoas chaves para a organização, tendo em
vista que pessoas talentosas atraem pessoas talentosas, além disso, o tempo e os
esforços despendidos na contratação de talentos podem ser compensados nos
investimentos destinados ao desenvolvimento de pessoas em suas organizações
(NASCIMENTO, 2014).
É notório que toda empresa precisa de um líder, tendo em vista que é ele
quem irá gerenciar o potencial de cada colaborador, integrar as atividades que
serão concretizadas separadamente e principalmente irá motivar o seu pessoal
no atingimento de um objetivo comum. Para que possam traçar o perfil do
comportamento do colaborador pode-se utilizar a metodologia chamada DISC,

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ela mapeia as especialidades dominantes, conformidade, influência e


estabilidade.
No entanto poucas são as empresas que sabem que essa ferramenta tem
como objetivo explícito relatar as desenvolturas de liderança. Portanto, se torna
mais fácil avaliar se um certo candidato é ou não a pessoa certa para preencher
uma vaga na gestão da organização.
Outros procedimentos a serem adotados pela empresa para encontrar
líderes é por meio do recrutamento misto, pois ele possibilitará a observação
dos colaboradores na empresa e de novas pessoas que começará a ser um
colaborador, nesse caso, será possível a visualização do desenvolvimento do
colaborador no decorrer dos dias e seu rendimento. Já na seleção, os melhores
processos é dinamização do momento da entrevista, usar o psicodrama como
forma de saber como o colaborador irá se comportar em uma situação, e
também é importante valorizar as experiências dos candidatos às vagas.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa se caracteriza como descritiva e exploratória quanto aos fins,


bibliográfica e de campo quanto aos meios e qualitativa quanto à forma de
abordagem. Como procedimento de coleta de dados foi realizado uma
entrevista semiestruturada com a gerente da loja.
O estudo de caso foi realizado em uma loja pertencente a uma rede de
lojas de móveis e eletrodomésticos de abrangência nacional, localizada na
cidade de Patos-PB. A loja atua na cidade de Patos-PB há 10 anos e 11 meses e
foi escolhida pelo tempo em que atua no mercado e por trabalhar
constantemente com o público, além de realizar um elaborado processo de
recrutamento e seleção, o qual será detalhado no tópico seguinte.
A loja se enquadra como médio porte, segundo a gerente, sendo uma das
maiores do município no seguimento. A loja possui dezesseis funcionários, que
ocupam os cargos de gerência, vendas, pós-venda, operador de caixa, sub
gerência e estoquista.
A entrevista aplicada se caracteriza por semiestruturada, e foi realizada
com base em um roteiro de doze perguntas. Com o roteiro de entrevista já
pronto, foi realizada a entrevista com a gerente da loja, a qual, por motivos de
confidencialidade será chamada de Francisca.
O roteiro de entrevista teve como principal objetivo saber como é o
processo utilizado pela loja e como esse (s) processo (s) influencia na
contratação de possíveis líderes. A entrevista foi gravada com autorização da
entrevistada para melhor análise do seu conteúdo.
Francisca tem 29 anos de idade e começou a prestar serviço na loja desde
os seus 18 anos de idade, logo em seguida a conclusão do ensino médio. De
início Francisca passou pelo processo de seleção no ano de 2005, para o cargo de
operadora de caixa, o qual foi dividida em quatro etapas e ficou em primeiro
lugar e logo foi contratada.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Francisca fez superior em administração depois que começou a prestar


seus serviços na loja e depois de um ano trabalhando com pós-venda e dois
anos no cargo de subgerente ela foi promovida a gerência e atua nesse cargo há
seis anos e cinco meses.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os dados coletados indicam que o processo de recrutamento e seleção de


líderes da empresa acontece por meio do recrutamento interno com promoções,
no qual os colaboradores podem começar como vendedor, caixa ou estoquista,
havendo chances de promoção, ou seja, a ascensão de cargos. Geralmente os
colaboradores com maior probabilidade de alcançar o cargo de gerência são os
vendedores, pois estes têm mais habilidade de lidar com o cliente do que outros
profissionais, obtendo-se assim maiores oportunidades para assumir uma
liderança.
Contudo, segundo a gerente da loja, a partir do segundo semestre do ano
de 2016, a empresa também passou a adotar o recrutamento externo. A
entrevistada revela que de início os colaboradores eram contratados para cargos
mais baixos e posteriormente iam sendo promovidos na empresa, mas que a
partir do segundo semestre do ano de 2016, a empresa passou em menor
frequência, a recrutar profissionais para a contratação direta ao cargo de
gerente.
Francisca expõe que a seleção de líderes da empresa tem início com o
processo padrão dos demais cargos, onde é feita de início com a triagem dos
currículos, onde se seleciona o currículo que mais se encaixa no perfil do
candidato procurado e em seguida, o currículo é entregue ao setor de Recursos
Humanos (RH) da empresa.
No RH são realizadas as etapas de seleção, com entrevista por telefone,
avaliações psicológicas, de conhecimento, técnicas de vendas, de caixa e
aplicação de questões matemáticas. Ao final do processo o candidato
selecionado irá ocupar um dos cargos de menor hierarquia da empresa, a
exemplo dos cargos de caixa ou vendas. Após um período no exercício do cargo
para o qual o candidato foi aprovado, os colaboradores de maior destaque na
empresa serão encaminhados para o programa de desenvolvimento de líderes,
chamado de Líder Inovador, para que assim possa assumir a gerência.
O Líder Inovador seria o processo seletivo para ser subgerente, onde são
pré-selecionados os candidatos nas filiais da loja. O programa tem tempo de
duração que varia de 3 a 6 meses, nos quais serão capacitados para direcionar a
empresa na área comercial e administrativa.
Durante os ciclos aqueles que não desempenharem bem as tarefas voltam
às lojas para exercerem as suas funções anteriores e os aprovados são
conduzidos para integrar a sub gerência de alguma filial, resultando assumir a
gerência de uma das lojas.
Quanto à avaliação do processo de recrutamento da organização para a
escolha de um líder, Francisca afirma que o melhor processo que possa se

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utilizar é por meio do recrutamento interno por promoções, visto que para ela o
candidato merecedor do cargo de gerência é aquele que vive o momento da
empresa a partir da venda, na qual poderá se observar todo seu esforço e
dedicação para com a empresa. Assim, a mesma avalia como positivo o
processo de recrutamento interno por meio de promoções, sendo preferível esse
processo ao de recrutamento externo adotado pela empresa no segundo
semestre do ano de 2016.
Para Francisca, a empresa erra ao adotar o recrutamento externo para a
contratação de gerentes. Francisca ainda reitera que o recrutamento externo
deve ser realizado para cargos mais baixos, assim, ao adotar o recrutamento
interno para a contratação de lideranças em conjunto com o programa de
desenvolvimento de lideranças para a seleção de líderes, contribui para uma
contratação de líderes mais eficiente.
A entrevistada descreve que a melhor forma de selecionar candidatos
com potencial de liderança é havendo um contato direto, ou seja, que na
entrevista seja viável a presença do candidato ao cargo, da gerente e de um
profissional de RH. “A gerente tem que ver com quem irá trabalhar além de ter
uma avaliação mais profunda do setor de Recursos Humanos, sendo essencial a
opinião da gerente”.
A mesma diz ainda que como gerente faria uma pré-seleção, ou seja,
separaria os currículos mais próximos ao perfil procurado, em seguida teria
uma primeira conversa com os candidatos e encaminharia os candidatos
selecionados na triagem para participarem da seleção realizada pelo RH. A
partir dessa triagem, o processo seguiria conforme o padrão da empresa, no
qual, o candidato realiza entrevista por telefone, avaliações psicológicas, de
conhecimento, técnicas de vendas, de caixa e além de fazer questões
matemáticas. Ela assegura que os processos de antigamente eram mais diretos
do que os de hoje, já que considera que os processos mais utilizados nos dias
atuais são de forma virtual e o único contato que os candidatos têm de forma
direta com os gerentes é na contratação.
Contudo, afirma que os processos de contratação adotados pela empresa
são eficientes, pois os profissionais que fazem a seleção e contratação de pessoal
são capacitados para distinguirem os candidatos.
Quanto às características que a empresa busca em um candidato aos
cargos de liderança na empresa, deixa claro que o líder tem que estar sempre
disposto a aprender e entender que não é melhor que ninguém, tem que ter
disposição e saber que ele não é o único a disputar a vaga de liderança.
Ela assevera ainda que para ser líder tem que ser exemplo para sua
equipe, tem que haver motivação constante, ou seja, em qualquer que seja a
dificuldade o líder não pode se deixar abater e para ser um líder é preciso ser
coletivo sem deixar que o sucesso suba a cabeça, achando-se superior aos outros
a ponto de desprezá-los. Ainda diz que todos os líderes precisam ter motivação,
além de seriedade. Tem que ter vocação, tem que ser amigo, comunicativo e
tem que ser seguro no que faz, tem que saber distinguir trabalho de amizade

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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fora da empresa, não pode ser muito rígido, porque ser líder não é ser rigoroso
demais.
Quanto à influência de um bom processo de recrutamento e seleção de
pessoal para o desenvolvimento do colaborador na empresa, afirma que
quando os processos são bem feitos, grandes são as influências. A mesma
afirma que prefere trabalhar com o recrutamento externo para os cargos mais
baixos e com quem ainda não tenha experiência, pois só assim ela como
formada em administração poderá passar tudo o que sabe para o novo
colaborador e ele sendo bem moldado poderá subir de cargo e até se
desenvolver na empresa podendo chegar à liderança.
Garante acreditar que um eficiente processo de recrutamento e seleção
contribui para a formação de um bom quadro de colaboradores e capital
intelectual comprometido. Para a mesma, a melhor forma de recrutamento para
lideranças é o interno, pois contribui para a motivação do colaborador que vê a
oportunidade de subir na empresa e ainda se torna um meio seguro para a
empresa de contratar um líder ao qual a empresa conhece a trajetória e o
potencial.
Diante dos resultados da entrevista, conclui-se que os processos de
recrutamento e seleção de pessoas, adotados pela loja são eficientes e garantem
retornos positivos para a empresa. A contratação é feita por colaboradores
capacitados para o aprendizado dos candidatos e para desempenhar o seu
cargo na empresa. Para a contratação de líderes, a empresa busca tanto a
contratação por meio do recrutamento externo de mão de obra já treinada,
quanto o recrutamento interno, sendo este o principal meio de recrutamento
utilizado pela empresa, onde o colaborador passa por um processo de seleção
chamado Líder Inovador que também configura um programa de
desenvolvimento de lideranças, com duração de três a seis meses.

5 CONCLUSÃO

Os resultados da pesquisa indicaram que a adoção de um eficiente e


adequado processo de recrutamento e seleção de pessoal é a forma mais eficaz
para a contratação de colaboradores com perfis de liderança.
Portanto, é correto afirmar que o recrutamento e a seleção são
importantes na seleção de líderes. Pois, é a partir da melhor escolha dos
métodos a serem aplicados que o (s) futuro (s) líder (es) irá chegar até a
empresa, ou seja, quando há um recrutamento e uma seleção, cujo, as técnicas
são escolhidas de forma sensata a possibilidade de encontrar candidatos com
características de líderes se torna ampla.
Foi visto que um eficiente processo de seleção tem início com o
recrutamento, por esse motivo é necessário que as empresas tenham pessoas
capacitadas para que assim saibam abordar o candidato, a fim de atrair
profissionais com característica de lideranças, deste modo, o recrutamento e a
seleção são importantes, pois é a partir desses processos que líderes serão
descobertos e irão fazer a diferença.

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Deste modo é possível concluir que o problema que norteia o trabalho foi
respondido, bem como os objetivos alcançados. Segundo a entrevistada as
técnicas de recrutamento e seleção de líderes tem início com o processo padrão
da empresa adotado para todos os cargos, contudo, após integrar o quadro da
empresa, os melhores colaboradores são submetidos a um recrutamento interno
por meio do programa de desenvolvimento de lideranças chamado de Líder
Inovador, onde ao final do processo o colaborador que apresentar o melhor
desempenho poderá assumir o cargo de gerente de uma das filiais. Contudo, no
segundo semestre de 2016, a empresa também passou a adotar o recrutamento
externo para a contratação direta de gerentes.
Diante do estudo realizado, é proposto para a empresa que assim como
os colaboradores submetidos ao recrutamento interno precisam participar do
programa Líder Inovador para desenvolver suas habilidades e competências e
serem analisados antes de assumirem os cargos de gerência, os colaboradores
contratados diretamente para a função de líder, sejam igualmente submetidos a
um programa de desenvolvimento. Ou seja, a empresa antes de promover o
candidato externo ao cargo de gerente, o contrataria de início ao cargo de sub
gerente por um período de experiência.
O intuito seria evitar futuras frustrações da empresa com o novo
colaborador e evitar que os colaboradores da empresa sintam-se depreteridos
com relação aos novos contratados. Assim, a empresa poderia trabalhar com
um programa de traineer em período de experiência, tendo em vista que
possivelmente a mudança ocorrida no processo de recrutamento e seleção da
empresa tenha sido motivada pela economia em treinamentos. Desse modo, a
empresa manteria a economia e garantiria a contratação de um líder de acordo
com as expectativas da empresa.
O recrutamento e a seleção de pessoal quando bem elaborada poderá
identificar características de liderança nas pessoas recrutadas, podendo assim
favorecê-lo no momento da escolha do candidato. Nos dias contemporâneos a
cobrança da empresa em ter um líder é grande. Pois, toda empresa necessita de
pensamentos novos para que assim, possam crescer internamente, dando a
oportunidade a pessoas novas e colaboradores talentosos.
Portanto, para trabalhos futuros será proposto que seja realizada uma
entrevista com gestor e funcionários da empresa com intuito de descobrir se a
adoção de um bom processo de recrutamento e seleção possui influência sobre
a motivação dos funcionários.

6 REFERÊNCIAS

CAXITO, Fabiano de Andrade. Recrutamento e seleção de pessoas. Curitiba:


IESDE Brasil, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: O capital humano das


organizações. 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas


organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIMPOLO, João Maria Funzi. Processo de recrutamento e seleção do pessoal


na administração pública angolana [recurso eletrônico]. 1 ed. Palibrio, 2013.

NASCIMENTO, Luiz Cláudio. A importância de as lideranças se envolverem


no processo de recrutamento e seleção. Endeavor Brasil: 2014. Disponível em:
www.endeavor.org.br/a-importancia-do-processo-de-recrutamento-e-selecao.
Acesso em: 03 mai. 2017.

SÓRIO, Washington. Entrevistas de seleção. Guia RH: 2016. Disponível em:


www.guiarh.com.br/z68.htm>. Acesso em: 03 mai. 2017.

TELES, Denise Daléscio Sá; VIEIRA, Sérgio Ricardo Franco. Captação e Seleção
de Talentos. Universidade Gama Filho: Brasília, 2007.

SFORMI, Gilcimar Vicentini; OLIVEIRA, Edi Carlos. O papel e a importância


do processo de recrutamento e seleção nas organizações. Seminário Empresarial
e Jornada de TI da Faculdade Cidade Verde. Anais. 2014.

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IDENTIFICAÇÃO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA


FEMININOS: um estudo em micro e
pequenas empresas de Patos – PB

Jorge Xavier Vieira


Tayllin de Lima Rodrigues
José Roberto Paz Alves Filho

1 INTRODUÇÃO

No mundo contemporâneo a compreensão do comportamento humano e


sua relação com a produtividade estão alavancando vários debates. No contexto
da Administração, busca-se entender as necessidades que movem as pessoas,
suas satisfações e suas atitudes no âmbito organizacional em direção aos
comportamentos de liderança.
Segundo Bergamini (2009), um dos desafios de estilos comportamentais é
a compreensão daquilo que faz com que as pessoas sejam, ao mesmo tempo,
únicas na sua maneira de ser, mas semelhantes em alguns aspectos
comportamentais.
Em um mundo onde tudo está conectado graças a uma globalização que
interligou várias culturas, etnias e povos, as mulheres vêm mostrando uma
grande diferenciação e um espírito de comando cujo exemplo vem se firmando
nas presidências dos países, nas participações sociais, no comando de empresas
e nas lideranças de ordens mundiais, e isso não é diferente aqui no Brasil em
que o número de mulheres a frente dos negócios está cada vez mais efetivo e
em constante crescimento.
No ambiente das micro e pequenas empresas brasileiras, é muito relevante
a presença das empresas criadas e lideradas por mulheres, que, dessa maneira,
não só constroem para si uma alternativa de inclusão ou permanência no
mercado de trabalho, mas também geram empregos e promovem inovação e
riqueza, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico do país
(JONATHAN, 2005).
Considerando que as práticas de liderança influenciam no comportamento
organizacional, é mister destacar a relevância de ampliar os conhecimentos
acerca do assunto como uma forma de ascensão mercadológica e estratégica.
Partindo-se da problemática elegida para o estudo, a pesquisa apresenta
como objetivo identificar os estilos de lideranças de mulheres gestoras de micro
e pequenas empresas da cidade de Patos - PB.

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2 DESENVOLVIMENTO
2.1 LIDERANÇA: Conceituação e seus estilos

A palavra líder vem do latim, ducere, cujo significado é conduzir.


(KUGELMEIER, 2009). Desde muito tempo a humanidade precisou, esperou ou
relatou exemplos de pessoas que as conduzissem para o caminho certo.
Bergamini (1994, p. 24) afirma que “preocupação com a liderança é tão
antiga quanto à história escrita”.
A autora cita que na obra A República, – de Platão – constitui um bom
exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e
treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos
políticos que desde essa época procuraram lidar com esse problema.

Assim como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam
que existia, mas ninguém poderia definir: Muitas outras teorias da
liderança vieram e se foram. Algumas enfocavam o líder. Outras a
situação. Nenhuma resistiu ao tempo (BENNIS; NANUS, 1998, p. 5).

Várias explicações foram propostas para decifrar a essência de ser um


líder, as primeiras teorias sob a liderança são datadas entre 1904-1948 e
comandadas por Stogdil e Mann, que afirmavam que pessoas já nasciam
líderes, essa abordagem ficou conhecida como a Teoria dos Traços.
A respeito, Vergara (2008) afirmava que, nesta teoria quem nascesse com
determinadas características seria um líder, e as características incluíam alguns
traços físicos, como altura, peso, aparência; traços intelectuais, entusiasmo,
autoconfiança, agressividade; e alguns traços sociais, por exemplo: cooperação,
habilidades interpessoais e habilidades administrativas.
Por não conseguir comprovar cientificamente que os traços de líderes
eficazes e não eficazes estavam associados traços naturais, chegou-se à
conclusão de que um bom líder não dependeria de traços determinados, mas
sim do quanto estes traços estavam dispostos às exigências situacionais. Sendo
assim, no início da década de 50, pesquisadores das Universidades de Ohio e
Michigan, passaram a serem os principais responsáveis pelas investigações
sobre liderança. Surge, então, uma nova tentativa de explicação teórica, cujo
foco não incide mais em tentar dizer o que é um líder, mas sim responder o que
um líder faz. Nasceu a teoria comportamental.
O foco dessa abordagem estava voltado para o estilo do comportamento
dos líderes e não mais para a sua seleção “natural” (BRYMAN, 2009). Estudos
começaram e as Teorias X e Y de McGregor que foi professor de Administração
no Massachusetts Institute of Tecnology e pesquisador, defendiam que
indivíduos eram acomodados por natureza compreendendo a teoria X, e a
teoria Y afirmava que as condições de trabalho favoreciam uma produtividade
maior por estimularem motivações para agirem de maneira mais dedicada ao
trabalho.

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Os estudos da Universidade de Ohio identificaram várias dimensões


interdependentes do comportamento do líder e chegaram a caracterizá-las em
duas: Estrutura de Iniciação e Estrutura de Consideração (ROBBINS, 2005). A
Estrutura de Iniciação também conhecida como estrutura de tarefa, consiste em
um líder de grande inclinação para o desenvolvimento de trabalhos detalhados,
criador de rotinas que sabe delegar atividades.
Já a Estrutura de Consideração refere-se ao nível em que o líder se
preocupa mais em estabelecer bons relacionamentos entre pessoas no trabalho
ou no grupo, demonstrando apoio, apreço, confiança, e consideração pelos seus
colaboradores e agindo de modo a proporcionar a cooperação e o consenso de
todos para as atividades a serem desenvolvidas (NOGUEIRA, 2008). Ou seja,
um líder voltado mais para as pessoas e seus anseios.
Nessa Abordagem deu-se a formação de quatro estilos de administração
que se desenvolviam de acordo com as combinações das duas dimensões. Pelas
combinações tem-se: estilo A – baixa orientação para as tarefas e alta orientação
para as pessoas; estilo B – alta orientação para as tarefas e alta orientação para
as pessoas; estilo C - baixa orientação para as tarefas e baixa orientação para as
pessoas; e estilo D – alta orientação para as tarefas e baixa orientação para as
pessoas. Dos estudos realizados pelos pesquisadores de Ohio não ficou
concluído qual dos quatro estilos seria o mais adequado a ser seguido pelos
líderes, porém ficou o entendimento de que qualquer um dos estilos poderia vir
a ser eficaz ou não, dependendo das circunstâncias da situação em que o líder
se encontrasse no momento (NOGUEIRA, 2012).
Na mesma época, porém na Universidade de Michigan, Rensis Likert
liderando um grupo, buscava características de comportamento humano nas
organizações, chegando a afirmar que a eficácia dos grupos variava de acordo
com o comportamento do líder. Os pesquisadores de Michigan apontaram ser
mais favoráveis ao comportamento orientado para as pessoas, tendo em vista
que com esse estilo de liderança os elementos como produtividade e satisfação
no trabalho eram elevados e a rotatividade e o absenteísmo eram mais baixos,
concluindo que os líderes poderiam obter maior desempenho da equipe com
esse estilo (ROBBINS, 2005).
O Grid de Liderança (terminologia publicada originalmente) que,
posteriormente foi denominado de Grid Gerencial, é uma outra abordagem que
trata dos estilos de liderança e foi desenvolvida pelos estudiosos Robert R.
Blake e Jane S. Mouton nos anos 60. Os principais elementos foram baseados na
escola clássica de administração e no movimento das relações humanas (GIL,
2008).
O Grid consiste em um diagrama com a variação entre o eixo X voltado
para o trabalho e o eixo Y voltado para as pessoas, e que segundo Nogueira
(2012), cada posição no Grid representa um possível estilo de liderança, criando
cinco possibilidades principais, variando desde 1.1 como uma liderança mínima
e fraca tanto para as tarefas quanto para as pessoas a 9.9 com um líder
gerenciando as duas dimensões gerando satisfação e produtividade no trabalho.

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No início da década de 1960 surge a Abordagem Contingencial ou


Situacional, dentro da qual emergem várias teorias apresentando que o sucesso
de um líder em um grupo estava muito ligado às questões das exigências
situacionais (do ambiente) e, sua relação com o estilo de liderança e às
necessidades dos subordinados.
As pesquisas dos anos 60 que buscavam observar quais eram os modelos
estruturais organizacionais mais eficazes acabou por revelar que era o ambiente
externo quem ditava as regras, quebrando assim o paradigma de que a teoria
clássica era a mais eficiente, ou em outras palavras, não existe uma formula
única de organizar, não existe nada absoluto nas organizações ou nas teorias
administrativas.
Assumindo que as condições de trabalho dependem de fatores externos à
empresa, surgem algumas aproximações teóricas, entre elas o Continuum de
liderança, de Tannenbaum e Schmidt, o Modelo de Fiedler, o Modelo Caminho-
meta, de House e Mitchell, e a Teoria Situacional da Liderança, de Hersey e
Blanchard (GIL, 2006).
No início dos anos 80 outras teorias administrativas chegaram com novas
ideias e concepções, influenciando no estudo da liderança. Nesse contexto,
emerge o estudo da Liderança Política, pesquisado por Burns (1978, apud
NOGUEIRA, 2012), que caracterizou os líderes em: transformacional ou
transacional.
Esses novos modelos enfatizam não somente os líderes a forma como as
decisões são tomadas, mas o tipo de recompensa que os líderes oferecem a seus
seguidores. A transformacional “inspira seus seguidores a transcender seus
próprios interesses para o bem comum da organização e que é capaz de causar
um efeito profundo e extraordinário sobre os seus liderados” (ROBBINS, 2005,
p. 285).
Ou seja, o líder instiga seus seguidores a fazerem determinados trabalhos
para o bem de todos, e seu carisma é uma característica de persuasão, já a
liderança transacional é caracterizada por troca de favores, que consiste em
recompensas tanto econômicas como psicológicas e até políticas, em um sistema
de ganho e perdas (MAXIMIANO, 2011).
Outra teoria desse período é a liderança carismática que, embora a
liderança transformacional possua a característica do carisma, elas se
diferenciam uma da outra principalmente no sentido que a segunda gera um
processo de transformação ou de mudança nos seus seguidores (BRYMAN,
2009).
A liderança carismática atribui ao líder características que chegam a ser
heroicas vistas pelos seus colaboradores, por determinados comportamentos
em relação a algumas situações.
No mundo atual está havendo ambiguidades sobre nascer líder ou ser
transformado em um líder, e isso se deve a um emaranhado de teorias que
tentaram explicar esse fenômeno. Concordamos com as palavras de Townsend
e Gebhart (1997, p. 13) “acima de tudo [...] existe uma verdade fundamental
sobre liderança: liderança é um comportamento, não um cargo”.

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Um olhar sobre a gestão do patrimônio humano das organizações
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Contrariamente às teorias dos traços de personalidade, que se referem


àquilo que o líder é, estas teorias abordam o que o líder faz. A teoria dos estilos
de liderança foi estuda pelo psicossociólogo alemão Kurt Lewin, que dividiu-a
em 3 categorias a serem abordadas: Autocrática, Democrática e Liberal ou
“laissez-faire” (CHIAVENATO, 1993).
No estilo autocrático, é o líder quem determina todos os procedimentos
desde a sua formulação até execução elogiando ou criticando pessoalmente seus
liderados com um certo distanciamento.
No democrático, o líder procura ser um membro do grupo oferecendo
ações para serem executadas e o grupo quem decide quais utilizar, também
como o autocrático critica ou elogia só que não as pessoas, mas sim os processos
e desenvolvimentos. No liberal ou “laissez-faire” os liderados tem total poder
sobre ações, processos e o que fazer, o líder só oferece ajuda para qualquer coisa
e libera o material de trabalho.
Alguns trabalhos de pesquisa descobriram que não é unicamente o que o
líder sabe ou faz que fará que ele seja visto como um modelo de eficácia
(BERGAMINI, 2008).
Conquistar as pessoas é algo fundamental para alcançar a preferência
delas, e entender suas necessidades e anseios poderá ser a chave do sucesso. O
mais importante é quanto o líder se importa com as pessoas que o seguem, e
não quanto ele conhece das atividades desempenhadas por elas. Estes aspectos
teóricos são fundamentais para a realização do presente estudo. Nesse contexto,
encontra-se o trabalho de Maximiano (2000).

2.2 LIDERANÇA FEMININA

A função gerencial é extremamente ambígua e repleta de dualidades, cujo


exercício se faz de forma fragmentada e intermitente. Diferentemente dos
homens, que tendem a priorizar suas carreiras profissionais, a maioria das
mulheres comprometem-se com suas famílias e rotinas do lar ao mesmo tempo
em que desejam participar dos desafios e responsabilidades do mundo do
trabalho (TIMBÓ, 2004).
Entretanto, são poucas as mulheres que chegam ao topo da hierarquia
empresarial, encontrando muitos óbices neste caminho (BETIOL et al., 1991;
BRUCHINI, 2000).
A situação das mulheres nos cargos de poder, conforme Ethos (2010), nos
cargos executivos a presença feminina é de apenas 13,7%; homens 86,3%; nível
gerencial mulheres 22,1%, homens 77,9% e na supervisão, mulheres 26,7% e
homens 73,2%. O velho paradigma de que a mulher foi feita para ficar em casa e
o homem para o trabalho ainda persiste, mas, aos poucos vai desaparecendo
quando a participação feminina deixa de ser secundária para ser primaria
assumindo responsabilidades, e marcando presença cada vez mais.
Segundo Maximiano (2011), para identificar o estilo de liderança deve-se
realizar uma análise individual para cada gestor/a verificando se sua
orientação é mais voltada para as tarefas ou para as pessoas e desenvolveu um

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modelo enfatizando quatro aspectos: comunicação, motivação, autonomia no


trabalho e liderança.
De acordo com as respostas das pessoas é possível identificar seu estilo de
liderança. Este foi o modelo utilizado para concretização do estudo empírico.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este estudo se configura como uma pesquisa de campo, descritiva, com


abordagem quantitativa. A análise de campo foi realizada no centro comercial e
entorno de Patos - PB, pois encontra-se o maior número de micro e pequenas
empresas.
Patos é a terceira maior cidade da Paraíba com pouco mais de 100.000
habitantes segundo o último censo do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), conhecida também como “A Capital do Sertão”, devido ser sede de
negócios, e por estar centralizada no mapa do estado.
Constitui o universo da pesquisa mulheres gestoras de micro e pequenas
empresas do ramo comercial da cidade. Foi considerada como amostra para
esta pesquisa, um total de 30 gestoras de micro e pequenas empresas do ramo
comercial.
Para tanto, foi considerada uma amostragem não probabilística por
conveniência, assim, neste caso, a seleção de elementos para a amostra não é
necessariamente feita com o objetivo de ser estatisticamente representativa da
população.
Quanto às suas características, as gestoras possuem idades variando entre
20 e 64 anos, estão atuando na área de 6 meses a 33 anos e possuem níveis de
formação que variam de médio passando pelo técnico a superior.
Para realização da coleta de dados, foi adotado como instrumento, um
questionário proposto por Maximiano (2000), composto por 35 questões
objetivas respondidas em uma escala de respostas variando de N = Nunca; R =
Raramente; O = Ocasionalmente; F = Frequentemente; S = Sempre.
Tal instrumento foi adotado tendo por base o estudo sobre estilos de
liderança feminina de Nogueira (2012), que contou com a participação de
gestoras do ramo têxtil. Para tanto, entre os meses de abril e maio de 2014, foi
realizada a aplicação dos questionários.
Após a aplicação dos questionários, os dados foram tabulados e foram
realizados os cálculos devidos para identificação dos estilos de liderança.
Assim, as respostas das participantes foram agrupadas e analisadas
individualmente nas dimensões de autonomia, comunicação, liderança e
motivação.
Os dados são apresentados em gráficos e tabelas, e os resultados
apresentam os estilos de liderança de cada uma das 30 gestoras em termos
percentuais, bem como o perfil do grupo como um todo.

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4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Serão analisadas cada uma das dimensões de liderança: comunicação,


motivação, autonomia e liderança detalhando cada uma delas para que se possa
exaurir o máximo possível de informações, pois sendo de extrema importância
sua relevância para as organizações.

4.1 COMUNICAÇÃO

Um dos fatores mais importantes no processo de liderança é a capacidade


de comunicação, a habilidade de interação e de troca de informações do líder
em um grupo ou uma empresa (CHIAVENATO, 2003).
Saber conversar e principalmente escutar é um dos fatores imprescindíveis
para um bom líder, pois através de diálogos é possível saber seus anseios,
medos e dúvidas e consequentemente tomar a atitude correta para satisfazer
seu liderado e consequentemente conseguir atingir as metas desejadas para a
equipe.
Na tabela 1 encontram-se os resultados das gestoras nos itens que
compreendem este aspecto de liderança. Para o melhor entendimento, os
significados da tabela serão: N=Nunca; R = Raramente; O= Ocasionalmente; F=
Frequentemente; S= Sempre.

QUESTÃO N R O F S TOTAL
%
1 Eu atuo como porta-voz dos meus 16,6 0 6,66 23,3 53,3 100%
colaboradores.

7 Eu falo como representante do grupo. 6,66 6,66 3,33 13,3 70,0 100%
9 Eu coloco minhas ideias para que o 3,33 0 16,6 23,3 56,6 100%
grupo as discuta.
1 Eu falo pelo grupo se houvesse 0 6,66 10,0 16,6 66,6 100%
3 visitantes.
1 Eu represento o grupo em reuniões 16,6 13,3 13,3 3,33 53,3 100%
8 externas.
3 Eu recuso a explicar minhas ações. 53,3 10,0 16,6 13,3 6,66 100%
0
3 Eu peço que o grupo siga regras e 16,6 6,66 10,0 16,6 50,0 100%
5 regulamentos padronizados.
Tabela 1: Percentual de respostas das gestoras na dimensão Comunicação.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)

Como é possível observar na Tabela 1 é perceptível que a grande maioria


das gestoras sempre tomam iniciativas para o desenvolvimento da comunicação
do grupo, se fazendo de porta voz ou na representação do grupo, seja falando
ou atuando em nome da equipe, mostrando assim certo controle na
comunicação do grupo.

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4.2 MOTIVAÇÃO

No contexto organizacional, a motivação está relacionada ao esforço que


uma pessoa aplica em direção ao cumprimento dos objetivos da empresa até
que estes sejam concretizados, ela está dentro das próprias pessoas e se origina
pela necessidade interna de se fazer e se ter algo, desenvolvendo uma atividade
pelo prazer que ela proporciona ou pela recompensa atrelada a essa atividade
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Nesse sentido, a Tabela 2 apresenta os dados referentes a postura adotada
pelas gestoras para influenciar a motivação dos seus colaboradores:
Nº QUESTÃO N R O F S TOTAL
%
6 Eu incentivo o grupo a vencer grupos 13,3 0 20,0 23,3 43,3 100
competidores.
8 Eu incentivo o grupo a se esforçar 0 0 6,66 6,66 86,6 100
cada vez mais.
11 Eu incentivo para que consigam uma 13,3 6,66 10,0 16,6 53,3 100
promoção.
21 Eu incentivo o grupo a produzir cada 3,33 0 3,33 10,0 83,3 100
vez mais.
26 Eu estou disposto a fazer mudanças. 3,33 0 10,0 16,6 70,0 100
27 Eu peço aos membros do grupo que 10,0 10,0 20,0 16,6 43,3 100
trabalhem mais vigorosamente
Tabela 2: Percentual de respostas das gestoras na dimensão Motivação.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)

Analisando a tabela percebe-se que no quesito motivação as gestoras


atuam diretamente no papel de incentivadoras e porta voz nas decisões e
atitudes das suas colaboradoras refletindo no tópico " eu incentivo o grupo a se
esforçar cada vez mais'' que pontuou em quase a totalidade das entrevistadas,
mostrando que as gestoras estão presentes na motivação do e dia a dia no
trabalho.

4.3 AUTONOMIA

A autonomia é a capacidade de alguém fazer determinada coisa sem


precisar de ajuda, e isso se dá através de confiança e liberdade. Ninguém faz
tudo sozinho, e um bom líder sabe que delegar poder e acreditar na capacidade
do outro é uma característica de sucesso, pois, não ficará sozinho nos momentos
difíceis, e sempre poderá contar com o próximo para a realização de tarefas.
Desse modo, a Tabela 3 explicita como essa competência é estimulada
pelas gestoras entrevistadas:

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Nº QUESTÃO N R O F S TOTAL
%
2 Eu procuro fazer o grupo trabalhar 36,6 33,3 30,0 0 0 100
horas extras.
3 Eu permito completa liberdade de 13,3 6,66 23,3 6,66 50,0 100
trabalho aos membros do grupo.
5 Eu permito aos membros do grupo 26,6 23,3 26,6 6,66 16,6 100
que usem seu próprio julgamento na
resolução de problemas.
10 Eu deixo que os membros do grupo 43,3 20,0 10,0 10,0 16,6 100
façam seu trabalho como acham
melhor.
14 Eu mantenho o trabalho num ritmo 6,66 10,0 20,0 20,0 43,3 100
rápido.
15 Eu dou total autonomia e digo apenas 20,0 30,0 6,66 20,0 23,3 100
“agora é com vocês”.
19 Eu tenho receios em permitir 50,0 16,6 6,66 6,66 20,0 100
liberdade de ação aos membros do
grupo.
20 Eu decido o que deve e como deve ser 0 6,66 23,3 36,6 33,3 100
feito.
22 Eu deixo que alguns membros tenham 13,3 26,6 30,0 10,0 20,0 100
um pouco de minha autoridade.
24 Eu deixo que o grupo tenha um alto 6,66 0 13,3 26,6 53,3 100
nível de iniciativa.
25 Eu atribuo aos membros do grupo 10,0 0 16,6 26,6 46,6 100
tarefas específicas.
28 Eu confio na capacidade de 33,3 33,3 16,6 20,0 56,6 100
julgamento dos membros do grupo.
29 Eu programo o trabalho a ser feito. 10,0 6,66 0 3,33 80,0 100
32 Eu permito que o grupo estabeleça 26,6 6,66 30,0 20,0 16,6 100
seu próprio ritmo de trabalho.
34 Eu ajo sem consultar o grupo. 70,0 13,3 6,66 6,66 33,3 100
Tabela 3: Percentual de respostas das gestoras na dimensão Autonomia.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)

A tabela 3 mostra a autonomia percebida na pesquisa, e de acordo com ela


percebe-se uma liderança com autonomia limitada pois embora metade das
gestoras sempre permitem completa liberdade de trabalho aos membros,
apenas 17% delas sempre permitem que o grupo estabeleça seu próprio ritmo
de trabalho, 80% delas programam o trabalho a ser feito, ou seja, a grande
maioria das gestoras assumem o papel de cabeça da equipe, elaborando o que
deve ser feito, restando apenas aos liderados cumprir as ordens estabelecidas. A
autonomia possibilita novas formas de engajamento do sujeito em relação a si
mesmo (ZARIFIAN, 2003).

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4.4 CLASSIFICAÇÃO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA

Por estilo de liderar e gerir um negócio entende-se ser a forma peculiar de


uma pessoa conduzir ao desenvolvimento uma organização e/ou grupos de
pessoas em um ambiente mutável (GRZYBOVSKI; BOSCARIN; MIGOTT, 2002).
Dados históricos indicam que os homens estiveram à frente da maioria
dos postos de liderança nas organizações, devido a fatores tradicionais de uma
cultura organizacional machista, as mulheres enfrentaram e ainda encontram
barreiras para assumir altas funções nas empresas, mas que com o passar do
tempo estão conquistando espaços com seu estilo de liderar e gerir as
organizações (VASCONCELOS, VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2004).
De acordo com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) ainda
existe um abismo significativo entre homens e mulheres no mercado de
trabalho. No quesito massa salarial a participação feminina nas principais
regiões metropolitanas não passa de 40%.
Na Tabela 4 será apresentado os dados conseguidos das gestoras com sua
análise, e em conseguinte os gráficos com a classificação dos seus estilos de
liderar. Analisando a tabela do quesito liderança as questões 4, 23 e 12 são
voltadas para as tarefas e é perceptível uma liderança voltada mais para a
autocracia, destacando um poder centralizado nas mãos das gestoras,
demonstrados que mais da metade delas no quesito sempre e frequente fazem o
grupo a usar procedimentos padronizados e cerca de 44% nunca e raramente
são tolerantes a adiamentos e incertezas, fazendo que 80% delas no quesito
sempre e frequente fazem as coisas acontecerem via regra, de forma com a
gestora prever ou quer.

Nº QUESTÃO N R O F
TOTAL S
%
4 Eu procuro fazer o grupo usar 10, 0 23,3 16,6 50,0 100%
procedimentos padronizados.
12 Eu sou tolerante com adiamentos e 36,6 6,66 20,0 16,6 13,3 100%
incertezas.
16 Eu resolvo os conflitos que surgem no 6,66 0 13,3 16,6 63,3 100%
grupo.
17 Eu me deixo absorver pelos detalhes. 16,6 26,6 16,6 16,6 23,3 100%
23 As coisas acontecem, via da regra, de 3,33 13,3 3,33 50,0 30,0 100%
forma como eu prevejo.
31 Eu procuro convencer o grupo das 3,33 0 20,0 23,3 53,3 100%
vantagens de minhas ideias.
33 Eu insisto que o grupo supere seu 3,33 6,66 10,0 30,0 50,0 100%
desempenho anterior.
Tabela 4: Percentual de respostas das gestoras na dimensão Liderança.
Fonte: Pesquisa de campo (2014)

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Nesta parte do trabalho e objetivando a pesquisa foi abordado de acordo


com Maximiano e seu modelo de classificação, que fará entender os gráficos, e
conseguinte o estilo de liderar de cada gestora estudada, definindo se são
orientadas para as tarefas ou orientadas para as pessoas.
Ainda de acordo com Maximiano (2000) autocracia e democracia serão
usados para a definição dos estilos básicos de liderança, remontando as
pesquisas primordiais que foram realizadas nas universidades de Ohio e
Michigan.
Em que a autocracia é caracterizada por um líder mais rígido, centralizado
que se orienta para as tarefas em que todo o poder lhe é concentrado fazendo
dos colaboradores apenas de peças de condução a produtividade. E a
democracia se caracteriza por um líder mais próximo dos liderados em que ele
os conhece, sabe de seus sonhos, desejos, preocupações, aceitando sugestões
para melhoras, dividindo poder com os seus e disso fazendo uma ponte de
aproximação que leva ao sucesso da empresa por meio da colaboração de todos.
Há ainda a liderança bidimensional especificando que o estilo tarefa e o
estilo pessoas podem ser ressaltados ao mesmo tempo pelo líder
(MAXIMIANO, 2011).
Os gráficos foram feitos de acordo com o modelo de Maximiano (2000, p.
240), e os dados de acordo com a pesquisa de cada gestora sendo avaliados de
forma individual caracterizando cada gestora.

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Gráfico 1: Estilos de lideranças


Fonte: Dados da pesquisa (2014)

Analisando os Gráficos, pode-se perceber que mais da metade das


gestoras são orientadas para as tarefas mostrando um comportamento voltado
para a produção, com centralização das decisões e um certo controle de
comando único das ações, e com uma análise média para uma liderança
bidimensional em que em certos momentos a utilização da combinação dos
estilos de liderança autocrático e democrático são utilizados, mas sempre com
predominância autocrática, com isso mostrando que poucas gestoras são

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democráticas, e a grande maioria é voltada para uma gestão mais centralizada


no comando, contrariando autores dentre eles Robbins (2000) que enfatizam
que as mulheres tenham tendências a adoção de um estilo mais democrático
com orientação voltada para as pessoas.

5 CONCLUSÃO

Diante do exposto, é possível concluir que a questão que norteia esse


estudo foi respondida, assim como seus objetivos foram alcançados, que foram
a identificação de como as gestoras praticam as dimensões de liderança citadas
por Maximiano (Comunicação, Motivação, Autonomia no Trabalho e
Liderança) e a de identificar qual dos estilos de liderança é mais praticado pelas
gestoras de acordo com as perspectivas de Nogueira (2012).
Em suma, o primeiro objetivo alcançado quanto a prática das dimensões
da liderança (motivação, comunicação, autonomia e liderança) teve como
resultado no quesito “comunicação” de que as gestoras possuem uma boa
comunicação com a equipe que lidera, tomando iniciativas para o
desenvolvimento e representação da comunicação do grupo, sendo sempre
porta vozes, mostrando assim controle na dimensão comunicação.
Quanto à dimensão motivação a pesquisa mostrou que as gestoras
possuem a capacidade de estimular seus liderados, incentivando-os a cada dia a
procurar melhorar refletindo positivamente no empreendimento e
possibilitando que eles ascendem profissionalmente.
Na última dimensão, “liderança e autonomia”, notou-se que apesar das
gestoras atribuírem algum tipo de liberdade aos colaboradores da empresa,
alguns aspectos são sempre ou quase sempre restrito ao líder, o que gera uma
liderança com autonomia limitada restando apenas aos liderados cumprir as
ordens estabelecidas.
Como segundo objetivo alcançado, o presente artigo mostrou que mais da
metade das pesquisadas tendem a serem mais autoritárias e centralizadoras ao
gerenciarem seus negócios.
Observou-se pelos gráficos e tabela que elas são mais orientadas para as
tarefas e não para as pessoas. Algumas ainda possuem uma liderança mais
flexível, porém com alta tendência a autocracia e apenas a minoria possuem
uma liderança democrática.
Assim, para estudos futuros este trabalho sugere um aprofundamento
sobre as causas que levam mulheres a optarem por uma liderança mais rígida, o
que possibilitará maiores explicações e ajudará na busca da liderança ideal
resultando em uma boa gerência e satisfação profissional e pessoal tanto das
pessoas quanto das empresas.
É indicado ainda que seja realizado um estudo mais aprofundado sobre
as características pessoais de cada gestora, como por exemplo, a qualificação
profissional a fim de realizar uma comparação entre os estilos de lideranças
exercidos e a qualificação das gestoras.

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