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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA


PACOTE ANALISTA ADMINISTRATIVO - TRT-15
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

A alternativa A está ERRADA! As atividades são agrupadas por processos


na departamentalização por processos, conforme explanado em outro tópico
da aula.
A alternativa B está ERRADA! Na departamentalização funcional a
especialização é prioritária, as habilidades são desenvolvidas e exploradas
ao máximo.
A alternativa C está ERRADA! Conforme vimos, uma das desvantagens da
departamentalização funcional é que os trabalhadores de uma estrutura
funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da
organização. Isto faz com que o tempo de resposta às necessidades
impostas seja maior, a organização se torna mais lenta.
A alternativa E está ERRADA! Pelo mesmo motivo apresentado
anteriormente, a coordenação horizontal (entre os departamentos) é mais
lenta por conta da autorreferência que os especialistas fazem com relação às
suas necessidades, demandas e importância.
A alternativa D está CERTA e é o gabarito! Baixa inovação é uma
característica da estrutura funcional, em face da falta de incentivo para que
profissionais com formações diferentes interajam e busquem soluções
conjuntas. A visão das metas refere-se sempre às preocupações da
corporação de especialistas, reduzindo a visão do todo, do conjunto.

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2.2. 5.Estrutura Divisional


A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autônomas
segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes.
Corresponde às departamentalizações por produtos, clientes ou projetos.

2.2. 6. Estrutura Matricial

É uma estrutura híbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura


funcional com o melhor da estrutura divisional ( alguns autores falam da
combinação da departamentalização funcional com departamentalização por
produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. Não há
unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing deverá
discutir as ações de marketing do produto A com o gerente do departamento
do produto A. Assim cada funcionário passa a ter dupla subordinação, ao
gerente funcional e ao gerente do produto.

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conceito só). Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a
comunicação entre os o grupo e integra diversos especialistas.

Vejamos outras questões:

ITEM 53. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO)


Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a comunicação
entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalização
matricial.

A afirmativa está ERRADA! Viram como é repetição mais uma vez de


questão já realizada anteriormente com pequena alteração? Vimos acima na
aula que este tipo de estrutura melhora a comunicação entre os o grupo e
integra diversos especialistas.

ITEM 54. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA )


A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por
isso, é pouco conhecido e utilizado.

A afirmativa está ERRADA! A estrutura matricial é bastante conhecida e


muito utilizada nas organizações.

ITEM 55. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Um dos principais aspectos da estrutura matricial está no fato de ela romper com o princípio
na unidade de comando.

A afirmativa está CORRETA! Perfeito! Como vimos em aula, neste modelo


existe uma dupla linha de autoridade.

ITEM 56. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número
elevado de projetos de engenharia.

Negativo pessoal! A estrutura matricial pode ser usada por empresas de


diferentes ramos. A essência é combinar a departamentalização funcional
com a departamentalização por por produtos. Desta forma, a afirmativa está
ERRADA!

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ITEM 57. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)


O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.

Perfeito pessoal! A estrutura matricial pode ser a combinação da estrutura


funcional com a estrutura por projeto. Já vi algumas questões em que a
banca considerou correto que a estrutura matricial era a combinação de
dois tipos de estruturas diferentes. Desta forma a afirmativa está CERTA!

ITEM 58. (ESAF/2004/CGU/ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE)

Identifique o gráfico que representa corretamente uma estrutura matricial.

A)

B)

C)

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D)

E)

Pessoal, questão tranquila! A estrutura matricial tem a forma de uma matriz,


pois há duplo grau de subordinação. Portanto, o gabarito é a alternativa
E.

ITEM 59. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Complete a frase com a opção correta.
A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de
departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um
balanço delicado de dupla subordinação.

a) matricial
b) por equipes
c) hierárquica
d) em redes
e) adhocrática

Ficou fácil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta é matricial,


Normalmente a combinação é de estrutura funcional com a de produtos. A
estrutura adhocrática veremos mais à frente nesta aula. O gabarito então
é a alternativa A.

Vejamos uma questão da FGV para finalizar esta seção

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ITEM 60. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)


Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a
seguir:

I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional.


II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas.
III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento.

(A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B) se somente a afirmativa III estiver correta.

(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D) se somente a afirmativa I estiver correta.

(E) se somente a afirmativa II estiver correta.

A afirmativa I está correta. É isto mesmo no modelo funcional os


especialistas estão agrupados por áreas, assim enfatiza-se a eficiência
operacional.
A afirmativa II está errada. No modelo funcional o foco é estreito,
baseado em condições homogêneas.
A afirmativa III está errada. A base da divisão do trabalho do modelo
matricial é o produto. O conhecimento é a base do modelo funcional.

Portanto, O gabarito é a alternativa D.

Vamos fechar esta seção com uma questão da FCC

ITEM 61. (FCC/2012/TRF-5/ANALISTA JUDICIÁRIO-ÁREA ADMINISTRATIVA)


A estrutura que NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases de
departamentalização operando simultaneamente, é denominada

a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.

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Pessoal, outra questão tranquila! A estrutura que não se parece com uma
pirâmide, como vimos acima, é a matricial, pois é composta de linhas e
colunas que representam a dupla subordinação. Portanto, o gabarito é a
alternativa D.

2.2. 7. Estrutura Linha-staff


Também chamada linha-assessoria. É a combinação da linear (ou simples)
com a funcional. Existem órgãos de linha (são os departamentos de
execução das tarefas) e órgão de assessoria (apoio e de consultoria) que se
relacionam.
Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar,
já os de staff prestam assessoria e serviços especializados.

Os órgãos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e


os de staff ou assessoria na prestação de serviços especializados e
consultoria técnica, o que acarreta na influência sobre os trabalhos
realizados pelos órgãos de linha. Há um certo predomínio dos órgãos de
linha, em função de suas atividades gerarem os resultados.

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Vamos olhar esta outra questão da CESPE.

ITEM 62. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)


Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços
especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade
principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a
oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.

A afirmativa é CERTA! Existe a disponibilização de serviços especializados


através dos órgãos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda está
concentrada nos órgãos de linha. Estes órgão de assessoria prestam
consultoria técnica, portanto a decisão da implementação é dos órgãos de
linha.

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ITEM 63. (ESAF/ EPPGG/2003)
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de
organização.

( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo


com as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da
organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem
autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão
ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão
contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta.

a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V

A primeira assertiva é VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura


funcional é organizada por especialização por funções. A autoridade é
baseada na especialização, e por isto é dividida.
A segunda assertiva é FALSA! A estrutura linha-staff é a combinação da
linear (ou simples) com a funcional, portanto não podemos falar em
substituição da especialização uma vez que ela está presente na
combinação. Outro erro é que também não há simultaneidade entre as
funções de linha (operação) e assessoria. Estas são funções realizadas
separadamente.
A terceira assertiva é VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade é
altamente centralizada nos postos hierárquicos.
A quarta assertiva é VERDADEIRA! É o que vimos em aula: a operação
da empresa está ligada em linha, os órgãos de assessoria não utilizam
autoridade linear nem o princípio escalar.
A quinta assertiva é FALSA! A estrutura caracterizada pela especialização
é a estrutura funcional. Atenção nisto galera!

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D

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2.2.9. Estrutura em Rede


É uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funções de negócio e
por isto mesmo tem tamanho pequeno. É totalmente descentralizada com
pouca ou nenhuma departamentalização. Concentra-se na sua atividade
principal. A empresa pode ser grande, mas irá contar com um número
reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas serão
contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas serão contratadas
para realizar atividades sob encomenda.

Um diferencial da estrutura em rede é a composição da cadeia de comando.


Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio
de coordenação. A estrutura em rede é mais achatada, geralmente sem
gerentes intermediários de nível tático, e por isto o poder para tomar
decisões é delegado para os níveis inferiores da organização.

A estrutura em rede é constituída por participantes independentes,


automotivados, não limitados por hierarquias. É o equilíbrio entre a
independência de cada participante e a interdependência cooperativa do
grupo que dá força motriz a uma rede.

Segundo Augustinho Paludo "rede é uma estrutura de comunicação e de


gestão aberta, dispersiva, dinâmica, moderna e capaz de se expandir de
forma ilimitada: é a estrutura atual das organizações. É um espaço em que
as pessoas e grupos interagem, compartilhando ideias e recursos de forma
ágil e eficiente, para encontrar soluções para os problemas ou visando
alcançar objetivos comuns."

Enfim Redes Organizacionais se caracterizam por constituir unidades


interdependentes orientadas para identificar e solucionar problemas
representam uma estrutura celular, não rigorosa e composta de atividades
de valor agregado, de empresas que não podem assegurar individualmente

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as condições de sobrevivência e desenvolvimento requeridas pelo ambiente
complexo e dinâmico

São ainda características de uma estrutura em rede a interligação


voluntária, propósito unificador, diversidade e transposição de fronteiras.

As vantagens deste modelo são:


1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessários
apenas.
2. Custos administrativos baixos. Não existe uma grande organização fixa
a ser mantida.
3. Adequação a cada projeto. As equipes são montadas e desfeitas a
cada projeto;

As desvantagens são:
1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operações e
contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ação;
2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inúmeras
operações estão em mãos de terceiros.
3. A lealdade dos colaboradores é enfraquecida, pois sabem que serão
dispensados ao fim do projeto.

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Vejamos uma questão:

ITEM 64. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia
vertical.

Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, há forte descentralização, e por isto


queda das hierarquias. Vale a competência técnica das equipes, alocadas
para projetos específicos. Desta forma a afirmativa está CERTA!

ITEM 65. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRAÇÃO)


O formato organizacional que assegura maior flexibilidade é

(A) a estrutura em redes de equipes.


(B) a estrutura funcional linear.
(C) o sistema orgânico homeostático.
(D) a estrutura matricial.
(E) a estrutura burocrática

Pessoal o modelo de estrutura mais flexível é o de redes de equipes, pois se


pode configurá-lo de acordo com as necessidades da organização, sem
problemas de custos. Portanto o gabarito é a alternativa A.

Vejam como é parecida esta outra questão

ITEM 66. (FCC/2010/DPE-SP/AGENTE DE DEFENSORIA – ADMINISTRADOR)


Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior
eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura

a) departamental de tipo funcional.


b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.

Já vimos isto, não é pessoal! Estruturas mais flexíveis, gerando maior


motivação refere-se à estrutura de redes de equipes. Portanto, o gabarito
é a alternativa B.

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ITEM 68. (FCC/2012/MPE-AP/ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRAÇÃO)


Uma rede pode ser entendida como uma malha de interação entre todos os pontos que a
delineiam. Tal afirmação destaca a noção de redes organizacionais, que além das relações
entre os pontos, possuem outras características. São elas:

a) participação independente, transposição de fronteiras e multiplicidade de líderes.


b) interligação voluntária, participação hierarquizada e propósito unificador.
c) diversidade, transposição de fronteiras e centralização.
d) participação hierarquizada, propósito unificador e diversidade.

e) interligação voluntária, centralização e participação independente.

Vamos lá pessoal! As alternativas B, C, D e E estão erradas pois participação


hierarquizada e centralização não são características das estruturas em
rede. É justamente o contrário que caracteriza as redes: descentralização e
enfraquecimento da hierarquia. Portanto a alternativa correta é a letra A.

2.2.10. Estrutura em Comissão ou Colegiada

Caracteriza-se pela chefia colegiada, pela tomada de decisões políticas e


estratégicas da empresa e pela divisão de responsabilidade. Outras
denominações: junta, comissão, conselho.

Vantagens:
• facilitar a participação de especialistas;
• julgamento impessoal;
• pontos de vista mais gerais.

Desvantagens:
• fraqueza na direção de operações quotidianas;
• decisões mais demoradas;
• responsabilidade mais diluída

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2.2.11. Classificação de Mintzberg

Henry Mintzberg propôs os modelos concretos de organização. Para ele


existem cinco formas principais com as quais as tarefas são coordenadas:
por ajuste mútuo, por supervisão direta, por padronização de habilidades,
por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco métodos de
coordenação podem ser combinados com os elementos essenciais da
estrutura e produzir sete formas estruturais: estrutura simples, burocracia
mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional, adhocracia, estrutura
missionária e estrutura política.

Vejamos as cinco as formas fundamentais de coordenação:

• Ajuste mútuo
É a forma mais simples de coordenação. Ocorre sempre que dois ou mais
agentes concordam em compartilhar recursos para realizar uma meta em
comum. A coordenação do trabalho é obtida pelo simples processo de
comunicação informal. Neste tipo de coordenação não há nenhum controle
de prioridade entre os agentes, a decisão é tomada num processo em
conjunto. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores. Funciona
para organizações simples e, paradoxalmente, em organizações complexas.
Aqui a coordenação é feita pelos “pares”, ou seja, pelos funcionários com
mesmo nível hierárquico ou sem consideração de hierarquia.

• Supervisão direta
A organização deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsável
pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e supervisionando suas ações. A
supervisão direta ocorre onde dois ou mais agentes já tenham estabelecidos
um relacionamento no qual um agente tem o mesmo controle em cima dos
outros. Nesta forma de coordenação, o supervisor controla o uso do
compartilhamento dos recursos. Hierarquias são baseadas em processo de
supervisão direta. Aqui o “chefe” é que assume a coordenação. Segundo

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Mintzberg “a supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa
passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e
monitorando suas ações.”

O método de coordenação por Ajuste mútuo trabalha bem com grupos


pequenos. Entretanto, como o tamanho dos grupos (e o número de
atividades) crescem, o número de links de informações e a quantia de
informações que são trocadas. Com isto este método passa a se tornar
inviável. Um grande grupo pode ser eficientemente dividido em subgrupos,
então os supervisores podem manipular as poucas interações desses
subgrupos. Subgrupos podem ser coordenados por ajuste mutuo ou por
controle de hierarquia, dependendo do domínio da aplicação e das
características das atividades

• Padronizações dos processos de trabalho


A padronização é obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento
mútuo ou supervisão direta. Os operários sabem o que esperar do trabalho
uns dos outros em circunstâncias ordinárias. Então, os processos do trabalho
são padronizados quando o conteúdo do trabalho for especificado ou
programado.

• Padronizações dos resultados do trabalho


Os outputs são padronizados quando os resultados do trabalho – por
exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho – forem especificados.
Então, sua coordenação entre as tarefas é predeterminada.

• Padronizações das habilidades dos trabalhadores


As habilidades (e o conhecimento) são padronizados quando o tipo de
treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. A
padronização das habilidades atinge indiretamente o que a padronização dos
processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o
trabalho.

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À medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio


favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo para a
supervisão direta e, depois, para a padronização, preferencialmente dos
processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das
habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mútuo.

Vejamos agora os seis elementos essenciais da estrutura.

Cúpula estratégica (ou vértice estratégico) – Na cúpula encontramos as


pessoas com responsabilidade global pela organização – o chief executive
officer (também chamado de presidente) e outros dirigentes de alto nível
com preocupações globais. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar
que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda
às necessidades dos que controlam ou que detêm poder sobre ela
(proprietários, órgãos governamentais, entre outros).

Linha Intermediária (ou Linha Hierárquica Média) – A linha


intermediária representa o ponto de ligação entre a cúpula estratégia e o
núcleo operacional (gerentes intermediários). O gerente da linha
intermediária executa várias tarefas no fluxo de supervisão direta acima e
abaixo dele: coleta informações de feedback e transfere algumas delas ao
gerente acima; intervém no fluxo de decisões; fluindo para cima estão os
problemas da unidade, as propostas de mudança e as decisões que
requerem autorização.

Núcleo operacional ( ou Centro Operacional): O núcleo operacional


assegura os inputs para a produção, transformam os inputs em outputs,
distribuem os outputs, ou seja, o núcleo operacional é responsável pela
entrada de matéria prima, pela transformação desta matéria prima no
produto da empresa e pela distribuição deste produto.

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Vejamos agora uma questão da FUNRIO

ITEM 72. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)


Segundo a modelagem estratégica das cinco configurações de estrutura organizacional
proposta por Mintzberg, a Adhocracia é a que tem como mecanismo de coordenação e como
elemento-chave de atuação:

A) Padronização dos processos de trabalho e tecnoestrutura.


B) Padronização dos outputs e linha intermediária.
C) Supervisão direta e cúpula estratégica.
D) Padronização de atividades e núcleo operacional.
E) Ajustamento mútuo e assessoria de apoio.

Pessoal, ficou fácil de resolver esta questão com a tabela que apresentei em
aula. A Adhocracia tem como mecanismo de coordenação o ajustamento
mútuo e como elemento chave de atuação a assessoria de apoio ou
Logística. Portanto, o gabarito é a alternativa E.

Vejam estas questões da FCC

ITEM 73. (FCC/METRÔ-SP/2008/ANALISTA TRAINEE–ADMINISTRAÇÃO DE


EMPRESAS)
Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento; sua
especialização do trabalho é altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal;
tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização
interna divididos em pequenas equipes de projetos, baseadas no mercado, que visam a
execução de um trabalho específico; adota a descentralização seletiva das equipes
localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por
gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Estas são características da
estrutura organizacional denominada

(A) matricial.
(B) funcional.
(C) adhocracia.
(D) divisionalizada.
(E) por projeto.

O gabarito é a alternativa C! Boa descrição da forma de estrutura


Adhocracia descrita por Mintzberg. Todas as outras alternativas estão
ERRADAS! Reveja as outras formas na aula.

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ITEM 74. (FCC/TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIÁRIO –AREA ADMINISTRATIVA)


Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas
duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os
produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da
estrutura

(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geográfica.
(E) ad hoc.

A alternativa A está ERRADA! Esta é uma das estruturas da classificação


de Mintzberg. Diz respeito aos ambientes complexos e estáveis e se baseia
na padronização das habilidades como meio de coordenação.
A alternativa C está ERRADA! Conforme vimos em aula, a estrutura
funcional é organizada por especialização por funções. A autoridade é
baseada na especialização, e por isto é dividida.
A alternativa D está ERRADA! A departamentalização geográfica é o
agrupamento de tarefas e pessoas com base na área geográfica ou
territorial.
A alternativa E está ERRADA! Ad hoc é uma expressão latina cuja
tradução literal é "para isto" ou "para esta finalidade". Estruturas ad hoc são
temporárias, para projetos específicos, como as estruturas em rede.
A alternativa B está CERTA e é o gabarito! Vimos em aula que a
estrutura matricial é híbrida ou mista, combina a departamentalização
funcional com departamentalização por produtos. Neste modelo existe uma
dupla linha de autoridade.

Notem que a banca junta os conceitos de departamentalização e estrutura.


Por isto devemos tomar cuidado, avaliar bem o enunciado. Desta forma as
questões se tornarão fáceis, como esta acima.

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2.2.12. Estrutura Mecanicista X Orgânica


Burns & Stalker, teóricos da Teoria de Contingência, apresentaram dois
tipos de estruturas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.
Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas
separadas, especializadas. A centralização é muito evidente, porque é
preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos
exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas
regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a
variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas
dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências.
Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens
dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da
organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua
complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso,
a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de
regras formais é menor.

A estrutura orgânica funciona da seguinte forma: não é preciso que haja


uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O
desenvolvimento da organização é mais natural. Burns e Stalker, concluíram
que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável,
enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as
organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um
misto de mecanicista e orgânico. Estas duas formas de sistemas
representam um “continuum”, entre os quais existem estágios
intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema
gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser
continuamente adaptados às características ambientais. Essa é a principal
idéia da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a

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estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente em
que ela se encontra.

Vejamos algumas questões:

ITEM 75. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA)


As estruturas orgânicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrição à liberdade e à
autonomia de seus colaboradores.

A afirmativa está ERRADA! As estruturas orgânicas são totalmente flexíveis


e seus membros têm liberdade de atuação, como visto em aula.

Vamos fechar esta seção com duas questões da ESAF

ITEM 76. (ESAF/MPOG/2010/ANALISTA DE FINANÇAS)


Sobre o tema ‘departamentalização e divisão do trabalho’, é correto afirmar:

a) por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional.


b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de estruturas
colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias navais.
d) em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é abolida.
e) em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.

Pessoal, vamos avaliar as alternativas:


A) ERRADO. A adoção de uma estrutura matricial ou funcional depende
das necessidades e particularidades da organização.
B) ERRADO. Nada disso: nas estruturas colegiadas os resultados são
perseguidos e alcançados, pois o foco está no estratégico.
C) ERRADO. A organização virtual ou organização em rede não é
aplicável à indústrias navais. Para estas indústrias o modelo mais
adequado é a estrutura linear.
D) ERRADO. Nada disso: embora o comando passe a ser duplo, a
hierarquia continua existindo.
E) CERTO. É perfeitamente possível a coexistência de dois modelos de
departamentalização em uma organização, dentro da estrutura
organizacional. Podemos ter para o departamentos de vendas uma

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departamentalização geográfica e para o departamento de produção
uma departamentalização funcional.

Portanto, o gabarito é a alternativa E.

ITEM 77. (ESAF/ EPPGG/2009)


Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que:

a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado.


b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização.
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal.
d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

A alternativa A está ERRADA! A estrutura matricial pressupõe a


combinação de duas formas de estruturas, em geral é a combinação de uma
estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra
que é perfeitamente possível termos a adoção da técnica de gerenciamento
de projetos na estrutura matricial.

A alternativa B está ERRADA! Pense em um departamento de vendas


regionalizado, que cuida da região Norte. A o mesmo tempo ele pode estar
segmentado por produto. É o departamento do Produto Y para a região
Norte.
A alternativa C está ERRADA! As formas tradicionais de
departamentalização, como a estrutura simples e a linear, estimulam a
comunicação vertical, hierárquica.

A alternativa D está ERRADA! É perfeitamente possível adotar estruturas


organizacionais inovadoras na administração pública. Temos exemplos de
estruturas em rede em algumas organizações de governo, por exemplo.

A alternativa E está CERTA! A departamentalização por fases do processo


produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número
de departamentos.

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Portanto, o gabarito é a alternativa E.

Vamos fechar este tópico com uma questão da FCC

ITEM 78. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ADMINISTRAÇÃO)


O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é:

(A) a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, que são
deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica.
(B) a combinação de formas de departamentalização funcional e de produto ou projeto na
mesma estrutura organizacional.
(C) a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que se tornam autônomas e
auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.
(D) a reunião de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas
de acordo com os seus fins.
(E) a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da
empresa e de órgãos de staff que apóiam os primeiros.

Vejamos a que estruturas se referem cada uma das alternativas:

A : Departamentalização por produtos ou serviços


B : Estrutura matricial
C : Estrutura de Equipes
D : Departamentalização Funcional
E : Estrutura Linha-Staff

Desta forma o gabarito é a alternativa B.

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3. Qualidade de Vida no Trabalho

A construção do conceito de Qualidade de Vida (QV) existe em diferentes


campos do saber, o que lhe confere múltiplos sentidos. Diferentes variáveis
são consideradas. Em termos objetivos, a expressão QV:

Foi empregada pela primeira vez pelo presidente dos Estados Unidos,
Lyndon Johnson em 1964 ao declarar que 'os objetivos não podem ser
medidos através do balanço dos bancos. Eles só podem ser medidos através
da qualidade de vida que proporcionam as pessoas (GRUPO WHOQOL-100,
1998, p. 12).

Rufino Netto considera como QV boa ou excelente aquela que ofereça um


mínimo de condições para que os indivíduos nela inseridos possam
desenvolver o máximo de suas potencialidades, sejam estas: viver, sentir ou
amar, trabalhar, produzindo bens e serviços, fazendo ciência ou artes.

Ou ainda a QV é medida pela satisfação dos indivíduos no ambiente familiar,


na vida social e sexual. Corroborando com estes princípios, Kagan e Kagan
consideram que a QV pode ser visualizada sobre quatro dimensões:
profissional, sexual, social e emocional.

Para Minayo, QV é uma noção eminentemente humana, que tem sido


aproximada ao grau de satisfação encontrado na vida familiar, amorosa,
social e ambiental e à própria estética existencial.

Nota-se que os autores convergem em muitos aspectos buscando explicitar


pontos que se tornam comuns em seus relatos sobre o tema.

Nahas define QV como um conjunto de parâmetros individuais, sócios


culturais e ambientais, os quais caracterizam as condições em que vive o ser
humano. Assim, a QV de vida não está apenas relacionada à aspectos da
saúde, tais como o bem estar físico, funcional, emocional ou bem estar

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mental, mas a soma de outros fatores inerentes ao trabalho, como a
convivência com pessoas amigas e outras circunstâncias de vida.

Segundo Delors a QVT é “um complexo dinâmico, que não pode ser dividida
em partes, mas vista como um todo (visão holística) e tem potencialidades
biopsicossociais que respondem simultaneamente às condições de vida”.

Com relação ao campo de aplicação da QV, as medidas podem ser


classificadas como genéricas, se usam questionários de base populacional
sem especificar patologias, sendo mais apropriadas a estudos
epidemiológicos, planejamento e avaliação do sistema de saúde. Um desses
instrumentos foi desenvolvido pela OMS que recentemente criou o Grupo de
Qualidade de Vida, The WHOQOL-100 Group (1998), e definiu o termo como
a percepção do indivíduo de sua posição na vida, no contexto da cultura e do
sistema de valores em que vive e em relação aos seus objetivos,
expectativas, padrões e preocupações.

O instrumento desenvolvido por esse organismo internacional em estudo


multicêntrico baseia-se nos pressupostos de que QV é uma construção
subjetiva (percepção do indivíduo em questão), multidimensional e
composta por elementos positivos e negativos. Esse aspecto traça um perfil
para o WHOQOL-100, como um instrumento de análise importante, o qual
procura avaliar os mais diversos fatores da vida do indivíduo em um
contexto global. Seu principal foco de análise é a QV do indivíduo.

Em termos práticos, o grupo elaborou um instrumento para avaliar a


Qualidade de Vida, com uma perspectiva internacional, através de um
projeto colaborativo multicêntrico. Resultou deste projeto o WHOQOL-100,
um instrumento de avaliação de QV composto por 100 itens.

Instrumento de avaliação WHOQOL-100 de qualidade de vida composto por 100 itens

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Qualidade de vida no trabalho


As mudanças provocadas dentro das empresas em busca de novas
tecnologias, como exigência de um mercado cada vez mais competitivo têm
reflexos significativos na forma de gerenciamento das organizações, as quais
obrigam muitas vezes que os indivíduos permaneçam no ambiente de
trabalho 8 horas diárias, durante aproximadamente 35 anos.

Quando estas empresas procuram satisfazer as necessidades dos


trabalhadores, buscando uma adaptação às circunstâncias ambientais a fim
de alcançarem seus objetivos, esta organização será considerada eficaz.
Para Fernandes, o ambiente organizacional tem grande influência sobre o
bem estar do trabalhador. Se este ambiente estiver desajustado pode
produzir um sofrimento que, para Dejours, se desdobra além do espaço
laboral, pois os colaboradores não ficam amarrados apenas aos processos
construídos no interior da fábrica ou da organização.

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O trabalhador não chega a seu local de trabalho como uma máquina nova.
Ele possui uma história pessoal que se caracteriza por certa qualidade de
aspirações de seus desejos, de suas motivações, de suas necessidades
psicológicas, que integram sua história passada. Isso confere a cada
indivíduo características únicas e pessoais

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é algo que ocorre dentro das


pessoas e entre as pessoas, num processo de relacionamento baseado no
respeito mútuo entre todos os membros do grupo de trabalho. Este é um
processo participativo na solução de problemas, para o qual a empresa e
trabalhadores não só produzirão melhores soluções e discussões, mas
também um clima de maior satisfação com as pessoas no trabalho.

Alguns conceitos da QVT são: a participação do empregado nas decisões que


afetam o desempenho de suas funções; reestruturação de tarefas,
estruturas e sistemas para que estas ofereçam maior liberdade e satisfação
no trabalho; sistemas de compensações que valorizem o trabalho de modo
justo e de acordo com o desempenho; adequação do ambiente de trabalho
às necessidades individuais do trabalhador; satisfação com o trabalho.

Vamos á uma questão da CESPE

ITEM 79. (CESPE/ 2011/ MMA/ ANALISTA AMBIENTAL)


Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condições
ambientais, a segurança do trabalho e o grau de satisfação das pessoas em relação à
organização.

Perfeito pessoal! É o que vimos acima: as condições do trabalho, a


satisfação com as tarefas e a organização, a segurança do trabalho, irão
influenciar o grau de qualidade de vida no trabalho de um indivíduo.
Portanto, a afirmativa está CERTA.

Trabalhadores com Qualidade de Vida no Trabalho são mais felizes e


produzem mais. A QVT é baseada no princípio de que o comprometimento

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com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os
trabalhadores se encontram intrinsecamente envolvidos nas decisões que
influenciam diretamente suas atuações.

Segundo Chiavenato, a Qualidade de Vida no Trabalho representa o grau


em que os membros da organização são capazes de satisfazer as suas
necessidades pessoais através de suas experiências na organização.

O mesmo autor ressalta ainda, que as organizações são inventadas pelo


homem para se adaptarem a circunstâncias ambientais, a fim de alcançarem
objetivos. Se essa adaptação é conseguida e os objetivos são alçados, então
a organização será considerada eficaz.

Fernandes define QVT como a gestão dinâmica e contingencial de fatores


físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o
clima organizacional, refletindo no bem-estar do trabalhador e na
produtividade da empresa, com relação aos fatores sócio-psicológicos.

Vejam esta questão da CESPE

ITEM 80. (CESPE/2010/TRE-BA/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ SEGURANÇA JUDICIÁRIA)


Para uma relação positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, é necessário avaliar
quais condições de trabalho predominam em cada momento.

Pessoal, a afirmativa está CERTA!

A avaliação do ambiente de trabalho correlaciona-se com o clima


organizacional (atmosfera, percepção que o individuo tem do ambiente
organizacional em que está inserido). E, para avaliar o clima organizacional
é preciso medir as condições de trabalho (por meio de ferramentas
específicas, como por exemplo, pesquisas, formulários, etc.). Um
instrumento neste sentido é o WHOQOL-100, citado em aula

Os conceitos de QV e QVT, apesar de serem conceitos pluridimensionais,


estão imbricados. Não existe qualidade de vida no trabalho sem qualidade
de vida e vice-versa.

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Na verdade, a sociedade do conhecimento vive uma situação paradoxal: por
um lado exige-se uma racionalidade absoluta; por outro, a humanização do
trabalhador, visto como o capital intelectual das organizações, é uma
exigência. Em termos práticos trata-se de um processo que ainda requer
ajustes ou será, como sugeriu Nadler e Lawler um modismo que pode ser
passageiro.

QVT, por sua vez, pode ser vista como um indicador da qualidade da
experiência humana no ambiente de trabalho. Trata-se de um conceito
estreitamente relacionado à satisfação dos trabalhadores quanto à sua
capacidade produtiva em um ambiente de trabalho seguro, de respeito
mútuo, com oportunidades de treinamento e aprendizagem e com o
equipamento e facilidades adequadas para o desempenho de suas funções.

As iniciativas de QVT têm dois objetivos: de um lado aumentar a


produtividade e o desempenho, de outro, melhorar a QVT e a satisfação com

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o trabalho. Muitos autores supõem que os dois objetivos estão ligados: uma
maneira direta de melhorar a produtividade seria a melhora das condições
de satisfação com o trabalho, porém a satisfação e a produtividade do
trabalhador não seguem necessariamente trajetos paralelos. Isto não
significa que os dois objetivos sejam incompatíveis, nem que sejam
totalmente independentes de um outro. Sob determinadas circunstâncias,
melhorias nas condições de trabalho contribuirão para a produtividade.

Vejam esta questão da FCC

ITEM 81. (FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE


PESSOAS)
A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimensões potencialmente
antagônicas. São elas:

a) A melhoria contínua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores.


b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a luta dos
trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a produtividade e a qualidade
d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e a necessidade de elevar a
qualificação dos trabalhadores.

Pessoal, como vimos a QVT envolve a satisfação do indivíduo no trabalho e a


produtividade na organização. Para Chiavenato, a organização que quiser
atender bem o cliente externo não poderá esquecer-se de atender bem o
cliente interno. Assim, a gestão da qualidade total nas organizações
depende, fundamentalmente, da otimização do potencial humano. E isso,
por conseguinte, depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando
na organização. Ainda, segundo este autor, a QVT assimila duas posições
antagônicas: de um lado, a reivindicação dos
empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de
outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos
potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

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Diante de todos esses aspectos positivos, pode-se defender que de todos os
elementos que definem a QVT, é o controle o seu aspecto principal, que
compreende a autonomia e o controle total dos trabalhadores sobre os
processos de trabalho. Incluem-se nesse aspecto as questões referentes à
saúde, à segurança e à organização do trabalho, como um fator
determinante na configuração da QVT dos colaboradores.

Veja no quadro abaixo um esquema sobre a evolução do conceito de QVT


Evolução dos conceitos de QVT

Vejam agora uma questão da CESGRANRIO

ITEM 82. (CESGRANRIO/2010/ BACEN/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL)


Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do
binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em
que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e
concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos
e mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito da
qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.

I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os


cargos mais produtivos e satisfatórios.

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II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no
trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação
com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão
fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de
modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para
que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.

São corretas APENAS as afirmações


a) I e II.
b) I, III e V.
c) I, II, IV e V.
d) II, III e V.
e) III e IV.

Vamos analisar as assertivas:

I. Perfeito! Este é o pressuposto da QVT: melhorar produtividade e


satisfação no trabalho. CERTO.
II. Sutil esta afirmação, mas está correta: melhorar a QVT exige olhar
para as atribuições dos cargos e redefini-los em busca de
adequação com parâmetros de satisfação ao trabalhador e
produtividade para a organização. CERTO.
III. Errado pessoal! Qualquer cargo, do mais simples ao mais complexo,
requer que existam tarefas adequadas e que gerem satisfação nos
seus ocupantes. ERRADO.
IV. Também correto! Uma vez que os indivíduos sintam que realizam
tarefas com significado sua satisfação no trabalho aumenta.
CERTO.
V. Perfeito também! Os elementos de comportamento organizacional
são fundamentais na busca de satisfação no trabalho. CERTO.

Portanto, o gabarito é a alternativa C.

Vejamos uma Questão da ESAF

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ITEM 83. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA - RECURSOS HUMANOS)


Sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), marque o único comentário correto.

a) As teorias convencionais preocupam-se predominantemente com a satisfação das


pessoas, abordando a correlação entre o stress e o trabalho.

b) A Qualidade de Vida no Trabalho consiste na visão mais ampla das concepções


existentes sobre a motivação e a satisfação, baseando-se em uma visão integral dos seres
humanos, denominado de enfoque biopsicossocial, o qual propõe a visão integrada dos
seres humanos.

c) O conceito de QVT constitui um conjunto de ações de uma empresa que envolve o


diagnóstico e a implementação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, no intuito de propiciar condições plenas
de desenvolvimento organizacional.

d) Define que a QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer as necessidades coletivas com sua atividade na organização.

e) A preocupação com a QVT existe desde os primórdios da vida humana, objetivando


facilitar o processo de execução dos seus deveres.

Analisemos as alternativas:

A. ERRADO. Conforme vimos em aula, Chiavenato nos diz que a QVT


tem uma abordagem dupla a das pessoas e a da organização.
B. CERTO. É a abordagem de Dejours sobre a QVT, que vimos em aula.
Este autor adota uma abordagem biopsicossocial e enfatiza uma visão
holística sobre a pessoa, integral.
C. ERRADO. O termo organizacional ao fim da definição tornou a
afirmação incorreta. O objetivo não é o desenvolvimento
organizacional, mas o individual.
D. ERRADO. Mais uma vez pessoal, não se trata de satisfação de
necessidades coletivas, mas individuais.
E. ERRADO. QVT não é uma preocupação que exista desde sempre, e
não reflete uma preocupação com deveres, mas com condições de
satisfatórias de existência humana, o alcance de sua emancipação.

Portanto, o gabarito é a alternativa B.

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3.1. Indicadores de QVT

Segundo Ana Cristina Limongi França, os indicadores de QVT são os


seguintes:

IDH- Índice de Desenvolvimento Humano.


Avalia os países pela renda per capita, saúde da população e níveis de
educação. Leva em consideração os seguintes itens: alimentação, saúde,
participação econômica, social e política, seguro de vida, conhecimento,
condições de trabalho, segurança contra o crime e lazer.

IDS- Índice de Desenvolvimento Social


O IDS foi inspirado no IDH. Sua finalidade é medir o grau de
desenvolvimento social de uma determinada área geográfica em comparação
com outras de mesma natureza.

O IDS caminha na mesma direção do IDH, incluindo outras dimensões e


quatro variáveis, acrescentando ao tradicional indicador PIB per capita, a
taxa bruta de frequência escolar, a taxa de alfabetização e a esperança de
vida.

IDCV – índice de Condição de Vida.


Mede as condições de vida da comunidade através de três parâmetros:
padrão de adaptação, atendimento primário à saúde e espaços para lazer.

IPH – Índice de Pobreza Humana


É um contraponto do IDH e serve como indicador da taxa de pobreza que
existe em determinado país. Pondera de três variáveis:

1. Curta duração da vida (o percentual da população, em cada país, que não


atinge os 40 anos).

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2.Falta de educação elementar (o percentual da população analfabeta);
3. Falta de acesso aos recursos públicos e privados (percentagem composta
das pessoas com falta de acesso ao serviço de saúde, água potável e
nutrição razoável).

Vejam esta questão da ESAF

ITEM 84. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA - RECURSOS HUMANOS)


Entre os indicadores utilizados para a gestão de Qualidade de Vida no Trabalho, o Índice de
Desenvolvimento Social (IDS) é composto pelos indicadores de:

a) alimentação, saúde, seguro de vida.


b) esperança de vida, grau de alfabetização, distribuição de renda.
c) condições de trabalho, segurança contra o crime, lazer.
d) conhecimento, participação econômica, participação cultural e política.
e) longevidade, nível educacional, renda.

Beleza pessoal! Como vimos o IDS leva em consideração os seguintes


indicadores: taxa bruta de frequência escolar, a taxa de alfabetização e a
esperança de vida e renda per capita. Sendo assim, o gabarito é a
alternativa B.

Bem, pessoal, fecho por aqui esta nossa quinta aula!

Lembro que estou disponível no fórum para dúvidas e comentários!


Até a próxima aula.

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4. Lista de Questões
ITEM 1.(FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)
Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes necessárias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse
enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um
quarto elemento, que se refere ao conceito de

(A) expectativa.
(B) entrega.
(C) motivação.
(D) personalidade.
(E) adequação.

ITEM 2. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)


Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais
sensíveis à abordagem por competências. Primeiramente, pela possibilidade de definir o
desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis

(A) de alta complexidade.


(B) primários de complexidade.
(C) secundários de complexidade.
(D) crescentes de complexidade.
(E) de baixa complexidade.

ITEM 3. (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)


Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações integrar a esse
sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes níveis de
desempenho para uma determinada competência. Para auxiliar no estabelecimento desses
níveis pode-se utilizar os estágios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993)
descritos como

(A) executor, analítico, supervisor e aconselhador.


(B) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador.
(C) aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista.
(D) trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor.
(E) operacional, tático, multifuncional e estratégico.

ITEM 4. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)


O sistema de competências promove o alinhamento interno entre as práticas
organizacionais, uma vez que todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas

(A) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.


(B) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
(C) na definição de políticas de remuneração.
(D) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
(E) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.

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ITEM 5. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)


A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados,
constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial

(A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.


(B) a formulação da estratégia organizacional.
(C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
(D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
(E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.

ITEM 6 (FCC/TRE-AP/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)


Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser hierarquizadas da seguinte
maneira: competências essenciais à organização, competências funcionais, competências
gerenciais e competências individuais. As competências funcionais se referem a
competências que

(A) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua atividade
especializada.
(B) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos.
(C) cada profissional deve possuir para atuar em determinada organização.
(D) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade.
(E) os executivos devem construir para exercer a liderança.

ITEM 7. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)


A partir da década de 1990, o conceito de competência ganhou destaque na área de gestão
organizacional com a proposta do conceito de core competence formulado por Prahalad e
Hamel. Para esses autores, as competências organizacionais compõem um conjunto de
recursos na forma de

(A) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos materiais,


recursos financeiros e clima organizacional.
(B) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais, recursos
financeiros e humanos oferecidos pela organização.
(C) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a
organização possui.
(D) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais, recursos
financeiros, clima e cultura organizacional.
(E) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura organizacional,
conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela empresa.

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ITEM 8. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Assinale a alternativa que apresente a denominação da competência ao mesmo tempo
central para as estratégias e sobrevivência das organizações.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinâmica.
(E) De unidade de negócio.

.
ITEM 9. (FGV/SEFAZ –RJ 2009- FISCAL)
Em gestão por competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas
competências às exigências do ambiente é uma característica das:
(A) competências essenciais.
(B) competências distintivas.
(C) competências de unidades de negócio.
(D) competências de suporte.
(E) capacidades dinâmicas

ITEM 10. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)


Em relação ao conceito de competências essenciais.

I. As competências essenciais são competências organizacionais que dependem de uma


hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais.
II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de várias
competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do sistema.
III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem as
competências organizacionais.
IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa ou em uma
única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas.
V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional,
independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou
necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação.

A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.


(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

ITEM 11. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)


Na seleção por competências, utiliza-se, preferencialmente,
(A) grupos focais.
(B) teste de Rorschach.
(C) questionário diretivo.
(D) testes psicotécnicos.
(E) entrevista comportamental.

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ITEM 12. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA)


Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise
(A) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente
perguntas fechadas e instigativas.
(B) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de
desenvolvimento.
(C) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o cargo.
(D) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais propostas
pela empresa.
(E) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer
para si objetivos arrojados.

ITEM 13. (ESAF/ EPPGG/2009)


Em um ambiente organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto
afirmar que:
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização.
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes.
e) os salários são mais elevados que a média do mercado.

ITEM 14. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)


Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor
público.

I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas
na expressão de competências profissionais.
II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas
competências são adequadas apenas às organizações privadas.
III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos
servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas.
IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre
a eficácia, como no caso das burocracias públicas.
V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas.

(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.


(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

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ITEM 15. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH)
As avaliações de desempenho pautadas nas competências requeridas para pessoas e grupos
favorecem o crescimento dos funcionários e o desenvolvimento organizacional. Nessa
medida, a certificação por competências representa:

(A) o estímulo ao desenvolvimento de carreira.


(B) a busca pelas melhores práticas da concorrência.
(C) a garantia de entrada no mercado internacional.
(D) o grau de aperfeiçoamento dos processos de negócios.
(E) o nível de formação do quadro funcional

ITEM 16. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR)


Os modelos tradicionais de gestão de competências enfatizam o conhecimento técnico e a
capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um
cargo. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, ficou comprovado
que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem

(A) capacidade de suportar ofensas pessoais.


(B) elevado quociente de inteligência.
(C) capacidade de liderança situacional.
(D) elevada competência comportamental.
(E) capacidade de evitar conflitos organizacionais.

ITEM 17. (FGV/SEFAZ/2007)


Sobre dados, informações e conhecimento, é errado afirmar que:

(A) dados são descrições elementares que são registradas, classificadas e armazenadas,
mas não são organizadas para carregar significados específicos.
(B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para a
recuperação.
(C) itens de dados podem ser formados por caracteres, números, sons ou imagens.
(D) informação são dados organizados de modo que tenham significado e valor para quem
os receber.
(E) conhecimento e informação são sinônimos, pois quem tem informação tem
conhecimento.

ITEM 18. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Com relação ao conhecimento tácito e ao conhecimento explícito, analise as afirmativas a
seguir.

I. O conhecimento tácito é simples de ser articulado na linguagem formal.


II. O conhecimento tácito possui natureza intangível e pessoal.
III. Os conhecimentos tácito e explícito são complementares e suas interações
proporcionam dinamismo às organizações.

Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas

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ITEM 19. (FGV/SEFAZ/2009 – FISCAL DE RENDAS)


O conhecimento explícito inclui, entre outras, a seguinte característica:

(A) know-how profissional.


(B) relatórios de inteligência competitiva.
(C) intuição pessoal.
(D) know-how individual.
(E) criatividade

ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTÃO DA INOVAÇÃO)


No âmbito do conhecimento tácito, assinale a afirmativa incorreta.

(A) O conhecimento tácito envolve habilidades e experiências pessoais ou de grupo,


apresentando um caráter mais subjetivo.
(B) O conhecimento tácito é apresentado sob a forma de informação, por meio de manuais,
livros, revistas técnicas, software, fórmulas matemáticas, documentos de patentes, bancos
de dados, etc.
(C) O conhecimento tácito permite a diferenciação da capacitação entre diferentes
empresas, pois constitui uma vantagem competitiva única.
(D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tácito é através da experiência e/ou
contratação de profissionais experientes de outras empresas.
(E) O conhecimento tácito é mais difícil de transferir, e sua rápida evolução limita seus
benefícios para quem não adquire a capacitação necessária para aprender a decodificar o
conhecimento.

ITEM 21. (FGV/SEFAZ/2010)


Com relação aos mecanismos de gestão do conhecimento, analise as afirmativas a seguir.
I. O mapeamento do conhecimento é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito.
II. As comunidades da prática são um mecanismo de gestão do conhecimento explícito.
III. O diálogo é um mecanismo de gestão do conhecimento tácito.

Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

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ITEM 22. (FGV/SEFAZ/2007)


A gestão do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento de uma
organização. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta.

(A) Gestão do conhecimento é um processo que ajuda as organizações a identificar,


selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informações e experiências
importantes que fazem parte de sua memória.
(B) A tecnologia da informação disponibiliza recursos modernos para sistematizar,
aprimorar e agilizar a gestão do conhecimento numa organização.
(C) É preocupação da gestão do conhecimento evitar perdas de conhecimento devido a
mudanças rápidas, rodízio de funcionários e downsizing.
(D) Conhecimento tácito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e técnico. Numa
organização são, por exemplo, regras, políticas, relatórios, produtos e competências
centrais.
(E) A gestão do conhecimento deve incentivar a constituição de comunidades de prática,
formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.

ITEM 23. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Na gestão do conhecimento, o compartilhamento de experiênciase a sistematização de
conceitos são, respectivamente, exemplosde:

(A) combinação e internalização.


(B) internalização e combinação.
(C) socialização e internalização.
(D) socialização e combinação.
(E) combinação e socialização.

ITEM 24. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)


Organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos e estrutura organizacional é o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa e para ser desenvolvida necessita de estudos para atender
de forma adequada os interesses da empresa. Dentre esses estudos os fatores que
condicionam o seu desenvolvimento devem ser considerados. Quais os fatores que
condicionam o estabelecimento da estrutura organizacional em uma empresa?

I. HUMANO
II. SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIA
III. CULTURA
IV. TECNOLOGIA
V. AMBIENTE EXTERNO

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Está(ão) correto(s), apenas o(s) seguinte(s) item (ns).

A) I, II, III e IV.


B) II, III, IV e V.
C) I, II, IV e V.
D) II, III, IV e V.
E) I, II, III, IV e V.

ITEM 25. (FCC / TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIÁRIO –AREA ADMINISTRATIVA)


Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional

(A) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia


e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.
(B) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na
organização como um todo.
(C) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz,
coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os
stakeholders.
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma
organização e como estas estão interrelacionadas.
(E) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da
organização.

ITEM 26. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
De acordo com um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle devem
estar separadas das que serão objeto de controle.

ITEM 27. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Um departamento, em uma organização, é um agregado de cargos, não podendo, em
nenhuma circunstância, corresponder a um único cargo.

ITEM 28. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Um dos tipos de departamentalização que busca obedecer ao princípio da especialização
ocupacional é a departamentalização funcional.

ITEM 29. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e orçamentos, deve-se evitar adotar a
departamentalização funcional.

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ITEM 30. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Para se fomentar condições favoráveis à inovação e criatividade, deve-se adotar a
departamentalização funcional, em virtude da adaptação às demandas dos clientes
externos.

ITEM 31. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO)


A adoção da departamentalização funcional é contra-indicada caso a direção de um órgão
público objetive criar, nos diversos setores desse órgão, estrutura de trabalho que favoreça
o desenvolvimento da inovação e da criatividade.

ITEM 32. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.

ITEM 33. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)


Entre os critérios de departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.

ITEM 34. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o
controle eficaz sobre seu conjunto.

ITEM 35. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO/ 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
O enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da departamentalização
geográfica.

ITEM 36. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR


NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13)
A departamentalização territorial é freqüentemente utilizada por organizações que possuem
unidades territorialmente dispersas, como é o caso do MS.

ITEM 37. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


O uso do critério de departamentalização por processo deve ficar restrito ao primeiro nível
hierárquico das empresas.

ITEM 38. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO


ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da empresa às mudanças
organizacionais.

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ITEM 39. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIÃO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)
A departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a organização cujos
objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

ITEM 40. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


Uma empresa deve ter, em todos os seus níveis hierárquicos, os mesmos critérios de
departamentalização.

ITEM 41. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)


É comum empresas usarem diferentes critérios de departamentalização na mesma estrutura
organizacional.

ITEM 42. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Selecione a opção correta.

a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma


estrutura funcional por produto.
b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico
dos nichos de mercado.
c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo
de funcionários em uma mesma unidade.
d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais
e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização.
e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das
tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

ITEM 43. (FUNRIO/FURNAS/2009/PROFISSIONAL DE NIVEL SUPERIOR)


A duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento adequado é uma
desvantagem do critério de departamentalização

A) por processo.
B) por área geográfica.
C) por produto.
D) por cliente.
E) por função.

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ITEM 44. (FCC/METRÔ-SP/2008/ANALISTA TRAINEE – ADMINISTRAÇÃO DE


EMPRESAS)
Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o
processo de departamentalização

(A) por produto ou serviço.


(B) por processo.
(C) por área geográfica.
(D) funcional.
(E) matricial.

ITEM 45. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composição da
organização identifica a estrutura de uma organização.

ITEM 46. (FCC/TRT-PA_AP/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO–AREA


ADMINISTRATIVA)
Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem
considerar seis elementos básicos:

(A) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e


número de níveis de comando.
(B) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das
equipes e localização geográfica.
(C) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio;
concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.
(D) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de
controle; centralização/descentralização e formalização.
(E) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle;
divisão de poder e distribuição geográfica

ITEM 47. (CESPE/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2008/ TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR


NÍVEL IV/ AREA DE ATUAÇÃO 13)
O sistema de responsabilidade é um dos componentes da estrutura organizacional, sendo
resultado da forma de alocação das atividades, incluindo a departamentalização e a
distribuição linha e assessoria.

ITEM 48. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA )


Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional,
incluem-se: especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando;
amplitude de controle; centralização e descentralização; e formalização.

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ITEM 49. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicação vertical.

ITEM 50. (ESAF/ EPPGG/2009)


Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são
corretas, exceto:

a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da eficácia,


um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar.
b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista refletem
uma estratégia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a
seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e
sistemas informacionais.
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da eficiência,
um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e programável.
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista preservam
uma estrutura rígida e verticalizada.

ITEM 51. (FCC / TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIÁRIO –AREA ADMINISTRATIVA)


Em uma estrutura funcional
(A) as atividades são agrupadas por processos.
(B) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários.
(C) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido.
(D) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais.
(E) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.

ITEM 52. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)


Visando facilitar a comunicação e coesão do grupo, pode-se adotar a departamentalização
matricial.

ITEM 53. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATÍSTICO)


Caso o objetivo do gestor de órgão público seja garantir a coesão do grupo e a comunicação
entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalização
matricial.

ITEM 54. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA )


A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por
isso, é pouco conhecido e utilizado.

ITEM 55. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Um dos principais aspectos da estrutura matricial está no fato de ela romper com o princípio
na unidade de comando.

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ITEM 56. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAÇÃO)


A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um número
elevado de projetos de engenharia.

ITEM 57. (CESPE/EBC/2011/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO)


O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de
organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura
organizado por projeto.

ITEM 58. (ESAF/2004/CGU/ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE)

Identifique o gráfico que representa corretamente uma estrutura matricial.

A)

B)

C)

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D)

E)

ITEM 59. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)


Complete a frase com a opção correta.
A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de
departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um
balanço delicado de dupla subordinação.

a) matricial
b) por equipes
c) hierárquica
d) em redes
e) adhocrática

ITEM 60. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)


Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a
seguir:

I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional.


II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas.
III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento.

(A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B) se somente a afirmativa III estiver correta.

(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

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(D) se somente a afirmativa I estiver correta.

(E) se somente a afirmativa II estiver correta.

ITEM 61 (FCC/2012/TRF-5/ANALISTA JUDICIÁRIO-ÁREA ADMINISTRATIVA)


A estrutura que NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases de
departamentalização operando simultaneamente, é denominada

a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.

ITEM 62. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)


Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços
especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade
principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a
oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.

ITEM 63. (ESAF/ EPPGG/2003)


Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de
organização.

( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo


com as funções exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da
organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem
autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão
ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão
contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta.

a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V

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(A) centrada no cliente.


(B) matricial.
(C) virtual.
(D) burocrática.
(E) centrada em equipes.

ITEM 68. (FCC/2012/MPE-AP/ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRAÇÃO)


Uma rede pode ser entendida como uma malha de interação entre todos os pontos que a
delineiam. Tal afirmação destaca a noção de redes organizacionais, que além das relações
entre os pontos, possuem outras características. São elas:

a) participação independente, transposição de fronteiras e multiplicidade de líderes.


b) interligação voluntária, participação hierarquizada e propósito unificador.
c) diversidade, transposição de fronteiras e centralização.
d) participação hierarquizada, propósito unificador e diversidade.

e) interligação voluntária, centralização e participação independente.

ITEM 69. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nos
grandes conglomerados, e uma de suas principais características, o que possibilita uma
maior produtividade e desempenho, é o fato de ela contar com uma elevada formalização
do comportamento.

ITEM 70. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)


Uma das principais desvantagens da adhocracia é não utilizar instrumentos de interligação
entre as diversas áreas de trabalho.

ITEM 71. (ESAF/ EPPGG/2005)


A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de
1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse
modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu
primeiro mecanismo de coordenação correspondente.

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ITEM 74. (FCC/TRT-PI/2010/ ANALISTA JUDICIÁRIO –AREA ADMINISTRATIVA)


Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas
duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os
produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da
estrutura

(A) divisional.
(B) matricial.
(C) funcional.
(D) geográfica.
(E) ad hoc.

ITEM 75. (CESPE/INMETRO/2010/GESTÃO PÚBLICA)


As estruturas orgânicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrição à liberdade e à
autonomia de seus colaboradores.

ITEM 76. (ESAF/MPOG/2010/ANALISTA DE FINANÇAS)


Sobre o tema ‘departamentalização e divisão do trabalho’, é correto afirmar:

a) por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à funcional.


b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para a adoção de estruturas
colegiadas ou de assessoramento.
c) a abordagem de organização virtual é mais aplicável à estruturação de indústrias navais.
d) em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação com a hierarquia é abolida.
e) em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou mais tipos de
departamentalização.

ITEM 77. (ESAF/ EPPGG/2009)


Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que:

a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado.


b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização.
c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal.
d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas.
e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

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ITEM 78. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ADMINISTRAÇÃO)
O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é:

(A) a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, que são
deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica.
(B) a combinação de formas de departamentalização funcional e de produto ou projeto na
mesma estrutura organizacional.
(C) a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que se tornam autônomas e
auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.
(D) a reunião de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas
de acordo com os seus fins.
(E) a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da
empresa e de órgãos de staff que apóiam os primeiros.

ITEM 79. (CESPE/ 2011/ MMA/ ANALISTA AMBIENTAL)


Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condições
ambientais, a segurança do trabalho e o grau de satisfação das pessoas em relação à
organização.

ITEM 80. (CESPE/2010/TRE-BA/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ SEGURANÇA JUDICIÁRIA)


Para uma relação positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, é necessário avaliar
quais condições de trabalho predominam em cada momento.

ITEM 81. (FCC/2009/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE


PESSOAS)
A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas dimensões potencialmente
antagônicas. São elas:

a) A melhoria contínua dos processos e a necessidade de lazer dos trabalhadores.


b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a luta dos
trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a produtividade e a qualidade
d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e a necessidade de elevar a
qualificação dos trabalhadores.

ITEM 82. (CESGRANRIO/2010/ BACEN/TÉCNICO DO BANCO CENTRAL)


Um dos desafios da Gestão de Pessoas estratégica diz respeito ao gerenciamento do
binômio qualidade de vida versus quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em
que prevalecem valores como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e
concorrência. A qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos
e mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito da
qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.

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I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os
cargos mais produtivos e satisfatórios.
II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de vida no
trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de identificação
com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam que estão
fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no trabalho pode aumentar de
modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos comportamentais para
que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de vida no trabalho.
São corretas APENAS as afirmações
a) I e II.
b) I, III e V.
c) I, II, IV e V.
d) II, III e V.
e) III e IV.

ITEM 83. (ESAF/2010/CVM/ANALISTA - RECURSOS HUMANOS)


Sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), marque o único comentário correto.

a) As teorias convencionais preocupam-se predominantemente com a satisfação das


pessoas, abordando a correlação entre o stress e o trabalho.

b) A Qualidade de Vida no Trabalho consiste na visão mais ampla das concepções


existentes sobre a motivação e a satisfação, baseando-se em uma visão integral dos seres
humanos, denominado de enfoque biopsicossocial, o qual propõe a visão integrada dos
seres humanos.

c) O conceito de QVT constitui um conjunto de ações de uma empresa que envolve o


diagnóstico e a implementação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, no intuito de propiciar condições plenas
de desenvolvimento organizacional.

d) Define que a QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer as necessidades coletivas com sua atividade na organização.

e) A preocupação com a QVT existe desde os primórdios da vida humana, objetivando


facilitar o processo de execução dos seus deveres.

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