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CONCURSOS PÚBLICOS - ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA CONCURSOS

Organização: Ailson carlos

Proibida a reprodução total ou parcial.


da Armada (QOAA-2019)

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APOSTILA COMPLETA - CPA

LEGISLAÇÕES & PUBLICAÇÕES


SUA APROVAÇÃO É A NOSSA MISSÃO!

MATERIAL INTERNO EXCLUSIVO DOS ALUNOS DO PREPARATÓRIO AO PROCESSO SELETIVO.

ADSUMUS
Concurso para Oficiais do Quadro Auxiliar

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ESTAMOS JUNTOS!
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Apresentação

O presente trabalho é mais uma realização do Curso ADSUMUS que tem


por finalidade levar aos candidatos do Concurso do Quadro de Oficiais
Auxiliares da Armada (QOAA)/2019, Alunos do Corpo de Praças da Armada
(CPA), um material compacto e completo, contendo todo o conteúdo
bibliográfico estabelecido para o referido processo seletivo previsto no Edital
de Convocação.
Relembramos aos nossos alunos que a prova conterá um total de 50
questões, das quais 20 serão de Conhecimento Militar Naval, o que
corresponde a 40% da prova. Por esse motivo essa matéria é a mais importante
e não pode ser negligenciada.
Pelo exposto, consideramos de fundamental importância que candidato
tenha foco, estude com afinco a presente Apostila e participe ativamente dos
simulados que além de oferecer uma grande quantidade de questões, estará,
também, preparando o candidato psicologicamente para o momento mais
importante: a prova.
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Bons estudos e boa prova.
Ailson Carlos Almeida
Curso ADSUMUS

Esforça-te e tem bom ânimo; não pasmes, nem te espantes; porque o Senhor,
teu Deus, é contigo, por onde quer que andares. (Josué 1:9)”

Sustenta o fogo que a vitória é nossa!

Estamos juntos!
ADSUMUS

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PROGRAMA E BIBLIOGRAFIA PARA A PROVA DO CONCURSO DE ADMISSÃO AO


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CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS AUXILIARES DA ARMADA E DE
FUZILEIROS NAVAIS (CA-AA/AFN)

CONHECIMENTO MILITAR-NAVAL
2.1 – CORPO DE PRAÇAS DA ARMADA – CPA
2.1.1 – ORDENANÇA GERAL PARA O SERVIÇO DA ARMADA
a) Organização;
b) Deveres do Pessoal;
c) Deveres dos Oficiais em outros cargos e encargos colaterais;
d) Serviço de Oficiais;
e) Atributos dos Oficiais e Praças;
f) Tradições Navais; e
g) Tratamento verbal e escrito.
2.1.2 – LIDERANÇA
a) Elementos conceituais de liderança;
b) O exercício da liderança pelo pessoal da MB;
c) Principais atributos de um líder;
d) Juramento à Bandeira e Rosa das Virtudes; e
e) Orientação sobre expedição de ordens.
2.1.3 – PROCEDIMENTOS MARINHEIROS
a) Embarcações miúdas;
b) Apresentação Marinheira;
c) Segurança da Tripulação a bordo;
d) Incêndio;
e) Agentes extintores;
f) Extintores portáteis;
g) Organização de Combate do CAV;
h) Organização Administrativa do CAV; e
i) Grupo de Socorro Externo.
2.1.4 – POLÍTICA NACIONAL DE DEFESA
a) O Estado, a Segurança e a Defesa;
b) O ambiente internacional;
c) O ambiente regional e o entorno estratégico;
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d) O Brasil;

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e) Objetivos Nacionais de Defesa; e
f) Orientações.
2.1.5 – ESTRATÉGIA NACIONAL DE DEFESA
a) Formulação Sistemática; e
b) Medidas de implementação.
2.1.6 – JUSTIÇA E DISCIPLINA NA MB
a) Disposições Gerais;
b) Sindicância;
c) Inquérito Policial Militar; e
d) Deserção.
2.1.7 – PRIMEIROS SOCORROS
a) I - Capítulo Geral; e
b) III - Capítulo Emergências traumáticas.

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OGSA
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ORDENANÇA GERAL PARA O SERVIÇO DA ARMADA PROGRAMA: (Títulos II, IV, VI, VII e IX).
2.1.1 – ORDENANÇA GERAL PARA O SERVIÇO DA ARMADA ((Títulos II, IV, VI, VII e IX).
a) Organização;
b) Deveres do Pessoal;
c) Deveres dos Oficiais em outros cargos e encargos colaterais;
d) Serviço de Oficiais;
e) Atributos dos Oficiais e Praças;
f) Tradições Navais; e
g) Tratamento verbal e escrito.x
TÍTULO II - ORGANIZAÇÃO - CAPÍTULO 1 - Disposições Gerais
ORGANIZAÇÕES REGIDOS POR: ELABORADO DE COMPETENCIA
ACORDO COM PARA APROVAÇÃO
NORMAS
BAIXADAS
Navios, Unidades Aéreas e ORGANIZAÇÃO DE COMBATE e Pelo EMA Pelo EMA CM ou quem dele receber
Unidades de FN ORGANIZAÇÃO Delegação
ADMINISTRATIVA
Força ORGANIZAÇÃO Pelo EMA CM ou quem dele
ADMINISTRATIVA receber Delegação
OM de Terra Ato de Criação Regulamento Regimento - - - - - - - - ----------------
Interno Pelo EMA Pelo EMA CM ou quem dele receber
Delegação

1. A preparação dos navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais para combate e sua conduta
durante o mesmo serão regidas por uma Organização de Combate.
2. As atividades administrativas das forças, navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais serão
regidas por uma Organização Administrativa.
3. A Organização Administrativa dos navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais serão
elaboradas com base nas respectivas Organizações de Combate e deverá atender, na distribuição do
pessoal, tanto quanto possível, a que trabalhem juntos, nas diferentes fainas e tarefas, os que irão
trabalhar juntos em combate.
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4. A Organização Administrativa deverá abordar, entre outros, os seguintes pontos:
a) Distribuição das tarefas por setor da OM e fixação das atribuições dos respectivos encarregados;
b) Distribuição do pessoal por setor da OM;
c) Fixação das incumbências e atribuições das Praças;
d) Distribuição do material;
e) Distribuição do pessoal pelos diversos serviços e postos (Detalhes de Serviços e Tabelas Mestras);
f) Fainas comuns e de emergências, e sua execução; e
g) Rotinas das tarefas normais diárias, semanais e mensais, e sua execução.
5. A elaboração das organizações das forças, navios, unidades aéreas e unidades de fuzileiros navais será
pautada em normas baixadas pelo Estado-Maior da Armada.
6. É da competência do Ministro da Marinha, ou das autoridades que tenham recebido expressa delegação
de competência para tal, a aprovação das Organizações de forças, navios, unidades aéreas e unidades de
fuzileiros navais.As Organizações Militares (OM) de terra são estruturadas com base em três documentos
fundamentais: Ato de Criação, Regulamento e Regimento Interno.
7. § 1o – Ato de Criação é o documento que especifica propósito, a subordinação, a sede, o posto do
Comandante e a constituição de um núcleo de implantação, quando necessário.
8. § 2o – Regulamento é o ato administrativo que complementa o Ato de Criação permitindo que, em âmbito
geral, possam ser conhecidas a sua missão, organização, estrutura e outros dados de interesse.
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9. § 3o – Regimento Interno é o ato administrativo que complementa o Regulamento, ordenando seu


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detalhamento e permitindo que, em âmbito interno, sejam disciplinadas todas as atividades rotineiras da
OM.
10. A elaboração dos Regulamentos e Regimentos Internos das OM de terra será pautada em normas
baixadas pelo Estado-Maior da Armada.
11. É da competência do Ministro (Comandante) da Marinha ou das Autoridades que tenham recebido
expressa delegação de competência para tal a aprovação dos Regulamentos e Regimentos Internos das
OM de terra.
12. O número e a qualificação do pessoal necessário para exercer os diversos cargos nas OM serão fixados
em Tabelas de Lotação aprovadas pelo (Comandante) Ministro da Marinha, ou por autoridade que tenha
recebido expressa delegação de competência para tal.
13. Nos casos em que uma Tabela de Lotação não mais satisfizer às novas exigências do serviço, será proposta
pelo Comandante a alteração da existente.
14. As autoridades competentes proverão as OM com pessoal necessário para atender às respectivas
lotações.
15. Os Oficiais, exceto o Comandante, que servem numa OM constituem a sua Oficialidade.
16. Os Guardas-Marinha também farão parte da Oficialidade, porém com as restrições inerentes à sua
situação de Praças Especiais.
17. As Praças que servem numa OM constituem a sua Guarnição.
18. A Oficialidade e a Guarnição de uma OM constituem a sua Tripulação.

CAPÍTULO 2
Organização dos Estados-Maiores de Força
19. Estado-Maior de uma Força tem como propósito assessorar o Comandante da Força no exercício deste
cargo.
20. Estado-Maior de Força será composto, em princípio, por um Chefe e pelos Oficiais necessários à execução
das atividades relacionadas com a Organização, Informações, Operações e Logística. Poderão compor,
também, Estado-Maior os Oficiais designados para a coordenação de outras atividades, como
Comunicações, Mobilização, Armamento, Máquinas, Saúde, Aviação, etc.
21. Ao Assistente e Ajudante-de-Ordens poderão ser atribuídas, em caráter cumulativo, funções no Estado-
Maior, conforme suas qualificações.
22. Os Oficiais do Estado-Maior, com exceção do Chefe, terão o título de “Oficial”, seguido da designação da
função e do nome do Comando da Força, tais como: Oficial de Operações do Comando da Força de
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Fragatas.

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23. Quando por qualquer circunstância, não puderem ser nomeados oficiais em número suficiente para servirem
exclusivamente no Estado-Maior de uma Força, o Comandante desta, para a execução das funções não
preenchidas, proporá, em caso de urgência, a designação de outros Oficiais de unidades da mesma Força em caráter
de interinidade.
24. Os Oficiais designados nos termos deste artigo continuarão a desempenhar as funções que já possuíam;
caso necessário, a critério do Comandante da Força, concorrerão à escala de serviço do Estado-Maior da
Força.
25. Os Oficiais que deverão compor o Estado-Maior de uma Força serão propostos pelo respectivo
Comandante, e nomeados de acordo com as normas em vigor.
26. Os Oficiais do Estado-Maior deverão integrar a escala de serviço da Força a que pertencerem, de acordo com as
instruções do Comandante dessa Força.
27. Os Oficiais do Estado-Maior ficarão diretamente subordinados ao Comandante da Força sob cujas ordens servirem,
devendo contudo observar as disposições da organização do navio em que se acharem embarcados.
28. Os Oficiais do Estado-Maior não poderão intervir nas atividades inerentes ao navio em que estiverem
embarcados, inclusive naquelas relativas a Cerimonial, a não ser por determinação do Comandante da
Força, e com o conhecimento do Comandante do navio.
29. Os Oficiais do Estado-Maior serão alojados no Capitânia, de acordo com os respectivos postos e
antigüidade, cabendo ao Comandante da Força indicar os Oficiais que, na falta de acomodações no
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Capitânia, devam alojar-se em outros navios da Força.


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30. No caso de exoneração ou morte do Comandante da Força, os Oficiais do Estado-Maior continuarão em
suas funções até a assunção do novo Comandante da Força.
31. No caso de ausência prolongada ou impedimento de algum Oficial do Estado-Maior, suas funções serão
provisoriamente atribuídas a outro Oficial do Estado-Maior ou da Força, designado por seu Comandante.
32. Estado-Maior de uma Força disporá de Praças em quantidade e especialidade fixadas em Tabela de
Lotação.
33. As Praças do Estado-Maior ficarão subordinadas, para todos os efeitos, salvo o relacionado com a
execução de suas tarefas específicas, ao Comandante do navio em que estiverem embarcadas.

TÍTULO IV - DEVERES DO PESSOAL


CAPÍTULO 1 - Disposições Gerais
34. Todos os Oficiais e Praças, quer a bordo, quer em terra, em serviço ou não, devem:
a) proceder de acordo com as normas de boa educação civil e militar e com os bons costumes, de modo a
honrar e preservar as tradições da Marinha;
b) respeitar a legislação em vigor, obedecer aos superiores e conhecer e cumprir as normas e instruções da
Marinha;
c) empenhar-se em dirigir ou executar as tarefas de que forem incumbidos com o máximo de zelo e
dedicação; e
d) empregar os maiores esforços em prol da glória das armas brasileiras e sustentação da honra nacional,
mesmo nas circunstâncias mais difíceis e quaisquer que sejam os perigos a que se possam achar expostos.
35. A autoridade de cada um promana do ato de designação para o cargo que tiver que desempenhar; ou da
ordem superior que tiver recebido; começa a ser exercida com a posse nesse cargo ou com o início da
execução da ordem;
36. a autoridade corresponde inteira responsabilidade pelo bom desempenho no cargo ou pela perfeita
execução da ordem.
37. Aplica-se, da mesma forma, o disposto nesse artigo a encargo, incumbência, comissão, serviço ou
atividade militar.
38. Todos são individualmente responsáveis, dentro de sua esfera de ação:
a) por negligência, imprevidência, fraqueza ou falta de energia no cumprimento de deveres e no
desempenho de suas atribuições;
b) por imperícia na direção ou execução de fainas, ou no desempenho de atribuições para as quais estejam
legalmente qualificados;
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c) por infração à legislação em vigor, às disposições desta Ordenança e às normas e instruções da Marinha;

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d) por abuso ou exercício indevido de autoridade; e
39. por prejuízos causados à Fazenda Nacional.Em substituição, por deficiência de pessoal ou inexistência de
pessoal legalmente habilitado, ninguém da Marinha pode negar-se a assumir cargos, mesmo que
inerentes a posto ou graduação superior; a responsabilidade do substituto fica limitada pela habilitação
que legalmente tiver.
40. Sempre que Oficiais, Praças ou quaisquer militares a serviço da Marinha, ainda que subordinados a
diferentes Comandos, concorrerem acidentalmente a uma mesma faina que exija a cooperação de todos
– quer seja por terem recebido ordem para isso, quer por se acharem reunidos por circunstâncias – o
mais antigo, respeitados os casos especiais estabelecidos nesta Ordenança, assumirá o comando ou a
direção da faina que tiverem que executar.
41. Cumpre ao superior:
a) Manter, em todas as circunstâncias, na plenitude e sua autoridade a disciplina, a boa ordem nas fainas e
serviços e a estrita execução da legislação em vigor, da presente Ordenança e das normas e instruções da
Marinha;
b) Exigir o respeito e a obediência que lhe são devidos por seus subordinados; e
c) Conduzir seus subordinados, estimulando-os, reconhecendo-lhes os méritos, instruindo-os,
admoestando-os e punindo-os ou promovendo sua punição de conformidade com a lei.

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42. O superior evitará sempre utilizar-se de palavra ou ato que possa desconceituar seus subordinados,
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enfraquecer a consideração que lhes é devida e melindrar seu pundonor militar ou dignidade pessoal.
43. O superior é responsável:
a) Pelo acerto, oportunidade e conseqüências das ordens que der; e
b) Pelas conseqüências da omissão de ordens, nos casos em que for de seu dever providenciar.
44. As ordens devem ser emitidas de forma clara, concisa e precisa.
45. Cumpre ao subordinado:
a) Respeitar seus superiores e ter para com eles a consideração devida, quer estejam ou não presentes; e
b) Obedecer às ordens dos superiores.
46. Parágrafo único – As ordens verbais dadas pelo superior, ou em seu nome, obrigam tanto como se fossem
por escrito. Se tais ordens, por sua importância, puderem envolver grave responsabilidade para o
executor, este poderá pedir que lhe sejam dadas por escrito, o que não poderá ser recusado.
47. subordinado é responsável:
a) Pela execução das ordens que receber; e
b) Pelas conseqüências da omissão em participar ao superior, em tempo hábil, qualquer ocorrência que
reclame providência, ou que o impeça de cumprir a ordem recebida.
48. O subordinado deixa de ser responsável pelo não cumprimento de uma ordem recebida de superior
quando outro superior lhe der outra ordem que prejudique o cumprimento da primeira e nela insistir,
apesar de cientificado pelo subordinado da existência da ordem anterior. Deve, porém, participar a
ocorrência ao primeiro, logo que possível.
49. Os superiores e subordinados não devem limitar-se apenas ao cumprimento das tarefas que lhes tiverem
sido cometidas, procurando ajudar-se mutuamente na execução das mesmas.
50. O subordinado dará o pronto a seu superior da execução das ordens que dele tiver recebido. Quando
circunstâncias insuperáveis impossibilitarem sua execução, ou ocorrência não prevista aconselhar a
conveniência de retardar, de modificar ou de não cumprir as ordens recebidas, dará conhecimento
imediato do fato ao seu superior, ou logo que possível, para que este providencie como julgar
conveniente.
51. Caso, porém, não haja tempo de fazer essa participação, nem de esperar novas ordens, subordinado
resolverá, sob sua responsabilidade, como lhe parecer mais conveniente ao serviço.
52. Qualquer subordinado que receber uma ordem e entender que de sua execução possa resultar prejuízo
ao serviço deverá ponderar respeitosamente, expondo as razões em que se fundamenta, por assim o
entender; mas, se o superior insistir na execução da referida ordem, obedecerlhe-á de pronto e
lealmente, podendo, depois de a cumprir, representar a este respeito ao Comandante ou à autoridade
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imediatamente superior à que lhe tiver dado a ordem, de acordo com o prescrito no artigo 4-1-27 desta

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Ordenança.
53. Todos devem respeitar a religião, as instituições, os costumes e os usos do país em que se acharem.
54. Todos devem tratar-se mutuamente com respeito e polidez, e com atenção e justiça os subordinados.
55. No exercício de suas atribuições, é vedado ao pessoal qualquer intimidade.
56. Todo superior deve fazer cessar prontamente as contendas que presenciar a bordo entre mais modernos
e, em caso de insulto, injúria, ameaça ou vias de fato, prender os transgressores e endereçar parte de
ocorrência aos respectivos Comandantes.
57. O militar que presenciar qualquer irregularidade em que se envolva pessoal da Marinha, ou verificar
desvio de objetos pertencentes à Fazenda Nacional e atos comprometedores da segurança das
Organizações Militares (OM) da Marinha deve, conforme as circunstâncias, reprimir de pronto esses atos,
ou dar parte deles com a maior brevidade a seu Comandante ou à autoridade competente
58. Todo militar que tiver conhecimento de notícia, ainda que vaga, de algum fato que, direta ou
indiretamente, possa comprometer as tarefas da sua ou de outras OM, ou que tenha relação com os
interesses nacionais, tem rigorosa obrigação de o participar de pronto –verbalmente ou por escrito, com
conveniente reserva – ao seu Comandante, pelos canais competentes ou em caso de urgência,
diretamente.
59. Todo Oficial ou Praça pode, sempre que for conveniente à ordem, à disciplina ou à normalidade do

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serviço, prender à sua ordem ou à de autoridade competente, quem tiver antigüidade inferior à sua.
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60. Pode, também, em flagrante de crime inafiançável, prender à ordem de autoridade superior qualquer
Oficial ou Praça de antigüidade superior à sua.
61. Em qualquer caso, quem efetuar a prisão dará logo parte circunstanciada, por escrito e por intermédio do
próprio Comandante, à autoridade a que o preso estiver diretamente subordinado.
62. Os militares presos na forma prevista no “caput” do artigo anterior só poderão ser postos em liberdade
por determinação da autoridade a cuja ordem tiver sido efetuada a prisão, ou de autoridade superior.
63. Se pessoa estranha à Marinha cometer crime a bordo, será presa e autuada em flagrante delito, em
seguida, será apresentada à autoridade competente.
64. A continência individual é a saudação devida pelo militar de menor antigüidade, quando uniformizado, a
bordo ou em terra, aos mais antigos da Marinha, do Exército, da Aeronáutica e dos países estrangeiros,
ainda que em traje civil; neste último caso, desde que os conheça.
65. Em trajes civis, o mais moderno assumirá postura respeitosa, e cumprimentará formalmente o mais
antigo, utilizando-se das expressões usadas no meio civil.
66. Os mais antigos devem responder tanto à saudação quanto à continência individual dos mais modernos.
67. Oficial ou a Praça, ao dirigir-se a superior, tomará a posição de sentido e prestar-lhe-á continência.
68. É obrigatório possuir todos os uniformes previstos na legislação em vigor, em quantidade suficiente. O
pessoal embarcado deve manter a bordo os uniformes para serviço, licença e representação em
condições de pronto uso.
69. O uniforme do dia é obrigatório, a bordo, para todos os Oficiais e Praças.
70. Aos Oficiais, Suboficiais e Primeiros-Sargentos é permitido entrar e sair à paisana das OM em que servem.
(TODOS PODEM)
71. O Ministro da Marinha e os Comandantes de Força, ou de navio escoteiro no exterior, considerando
circunstâncias especiais, poderão ampliar ou restringir estatuído neste artigo.
72. O traje civil permitido será estabelecido pelo Ministro da Marinha.
73. Nas Estações de Comando no mar, na Tolda e na Sala de Estado, ou locais equivalentes, só deverão
permanecer aqueles que estiverem em efetivo serviço.
74. É vedado ao pessoal, a não ser em ato de serviço, permanecer no passadiço no bordo em que estiver um
Almirante, o Comandante da Força ou do navio.
75. Salvo exigência do serviço, só transitarão pelas escotilhas e passagens da câmara e camarotes de
Almirante, Comandante e Oficiais os que neles respectivamente se alojarem, ou que a estes forem
assemelhados ou superiores.
76. Em qualquer compartimento ou local das OM, à passagem de qualquer Oficial, todos os subordinados
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devem tomar a posição de sentido, desde que não resulte prejuízo para as fainas em andamento ou
interrupção de rancho.
77. Sempre que possível, nos locais e horários de recreação, o Oficial dispensará essa formalidade.
78. O subordinado que se julgar com fundamento para ponderar sobre qualquer ato de superior que lhe
pareça ilegal ou ofensivo tem direito de dirigir-lhe, verbalmente ou por escrito, representação respeitosa.
Se o superior deixar de atendê-la, ou não a resolver do modo que lhe pareça justo, poderá representar ao
Comandante da OM em que servir o superior, pedida a devida permissão, que não lhe poderá ser negada.
79. Se o ato tiver sido praticado pelo próprio Comandante, ou se a decisão deste não for considerada
satisfatória, o subordinado poderá, da mesma forma, representar contra este ou recorrer de sua decisão
à autoridade imediatamente superior.
80. As ponderações, representações e manifestações coletivas sobre atos dos superiores são proibidas.
81. O subordinado, em suas relações verbais ou escritas com o superior, usará sempre de expressões
respeitosas.
82. O superior, conquanto deva dirigir-se ao subordinado em termos corteses, dará sempre suas ordens em
linguagem e tom imperativos.
83. Na correspondência, quer do subordinado para o superior, quer deste para aquele, são proibidas
expressões que envolvam, direta ou indiretamente, ofensa, insulto ou injúria a alguém.
84. Todas as representações, partes ou requerimentos que militares da Marinha dirigirem a autoridades

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superiores devem ser encaminhados por intermédio do seu respectivo Comandante, o qual os transmitirá
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a quem de direito, dando sua própria informação a respeito, antes de decorrido prazo de oito dias desde
o seu recebimento.
85. Se a representação, parte ou requerimento estiver escrito de modo contrário ao que é preceituado nos
artigos anteriores, o Comandante o reterá em seu poder, fazendo ciente ao respectivo autor para que o
substitua, modificando sua linguagem. Se o autor, dentro de prazo nunca maior de oito dias, não atender
ao Comandante, este fará pelos canais competentes a remessa à autoridade a quem for dirigido o
documento, desde que o mesmo não contenha insulto, ofensa ou injúria, anexando sua informação e
justificando a demora.
86. Se a representação, parte ou requerimento, ao ser apresentado, contiver insulto, ofensa ou injúria, o
Comandante não o encaminhará e punirá seu autor; aquele documento somente servirá para o processo
que deverá ser instaurado posteriormente.
87. Só o Comandante, ou subordinado por ele autorizado, poderá fazer comunicação verbal ou escrita
para fora de sua unidade, sobre assuntos operativos ou administrativos de sua OM.
88. Nenhum militar poderá, a não ser que devidamente autorizado, discutir ou divulgar por qualquer meio
assunto de caráter oficial, exceto os de caráter técnico não sigiloso e que não se refiram à Defesa ou à
Segurança Nacional.
89. § 1o – É vedado ao militar manifestar-se publicamente a respeito de assuntos políticos ou tomar parte
fardado em manifestações de caráter político partidário.
90. § 2o – Em visitas a portos nacionais ou estrangeiros caberá exclusivamente ao Comandante Mais Antigo
Presente Embarcado (COMAPEM) o estabelecimento dos contatos externos para fins do disposto neste
artigo.
91. Todas as pessoas, pertencentes ou não à Marinha, que se acharem, ainda que ocasionalmente, a bordo
de uma unidade, independente de seu posto, graduação ou categoria, ficarão sujeitas às normas em vigor
nessa unidade.
92. Todas as pessoas estranhas à Marinha que se acharem a bordo por qualquer motivo, por ocasião de
combate ou fainas de emergência, serão obrigadas a ocupar o posto ou local que lhes designar o
Comandante do navio, salvo se forem de antigüidade superior à do Comandante, caso em que só
voluntariamente poderão cooperar.
93. É vedado aos militares o uso de barba, cavanhaque, costeletas e do corte de cabelo que não sejam os
definidos pelas normas em vigor.
94. § 1o – O uso de bigode é permitido aos Oficiais, Suboficiais e Sargentos.
95. § 2o – O militar que necessitar encobrir lesão fisionômica poderá usar barba, bigode, cavanhaque ou
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cabelo fora das normas em vigor, desde que esteja autorizado pelo seu respectivo Comandante.
96. § 3o – O militar que tiver sua fisionomia modificada deverá ser novamente identificado.

CAPÍTULO 2
Deveres e Responsabilidades dos Oficiais
97. Além do disposto no Capítulo 1, são deveres específicos de todo Oficial da Marinha:
a) Conhecer, observar e fazer observar por seus subordinados as disposições desta Ordenança e da
legislação em vigor;
b) Cumprir, com empenho, lealdade, presteza e dedicação as ordens que lhe forem dadas;
c) Empregar todos os esforços para o bom desempenho das tarefas e funções que lhe forem atribuídas,
mantendo-se atualizado quanto aos conhecimentos operativos, técnicos e administrativos para isso
necessários.
d) Exigir que seus subordinados executem, com presteza e correção, todas as tarefas que lhes forem
determinadas;
e) Ocupar, nas mostras, inspeções, exercícios e fainas, os postos designados e certificar-se de que seus
subordinados ocupem os que lhes competirem;
f) Dar conhecimento ao Imediato e ao Oficial de Serviço da execução de alguma ordem do Comandante de
interesse do serviço de sua OM, e ao Oficial de Serviço quando a ordem emanar do Imediato.

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g) Apresentar-se ao Oficial de Serviço e ao Imediato, sempre que entrar ou sair de bordo e ao


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Comandante, diariamente, ao entrar a bordo pela primeira vez e ao se retirar pela última vez;
h) Zelar pela boa conservação material;
i) Obter autorização do Imediato e dar ciência ao Oficial de Serviço quando tiver de reunir pessoal para
qualquer faina;
j) Supervisionar as fainas em que estiver engajado pessoal a ele diretamente subordinado;
k) Apoiar, naquilo que for cabível e apropriado, o pessoal a ele subordinado, com relação a seus
problemas particulares;
l) Esforçar-se no sentido de manter seus subordinados nas condições ideais de adestramento, moral e
higidez;
m) Acompanhar os assuntos militares da atualidade, em particular aqueles concernentes às Marinhas
estrangeiras, bem como os aspectos gerais de política internacional, nacional e marítima;
n) Exercitar os atributos de iniciativa, lealdade, sinceridade e discrição;
o) Habituar-se a analisar os problemas realisticamente e com isenção de ânimo;
p) Esforçar-se para manter e aprimorar sua higidez; e
q) Colocar os interesses da Marinha acima dos pessoais.
98. Os Oficiais, além do que estabelece o artigo anterior, são responsáveis pelas conseqüências de má
orientação ou da falta de fiscalização da execução das tarefas e dos serviços a seu cargo e pelos prejuízos
que, por omissão ou incúria, provocarem para a carreira do pessoal sob suas ordens.
99. É responsabilidade dos Oficiais, quando no exercício de Comando, impor penas disciplinares.
100. Nas OM comandadas por Almirantes, a delegação de competência para imposição de penas disciplinares
deverá ser explicitada no Regimento Interno ou Organização Administrativa.

CAPÍTULO 3
Deveres das Praças Especiais quando Embarcadas
101. As Praças Especiais ficarão sujeitas às normas das OM e terão, sempre que possível, seus alojamentos e
ranchos à parte.
102. As Praças Especiais serão distribuídas pelas Divisões, a fim de complementarem os conhecimentos
adquiridos em seus Órgãos de Formação.
103. As Praças Especiais ficarão obrigadas aos estudos, aulas e exercícios determinados pelo Comandante,
em cumprimento aos programas expedidos pela autoridade competente.
104. Em benefício do aproveitamento nos trabalhos e estudos, as Praças Especiais poderão ser, a juízo do
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Comandante, dispensadas de algumas das tarefas e serviços mencionados no presente Capítulo.

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105. As Praças Especiais, no que se refere às tarefas de bordo, devem:
a) tomar parte nas fainas e exercícios da OM, e Ter máxima atenção àquelas a que assistirem;
b) auxiliar os encarregados dos setores nos quais estiverem distribuídas;
c) auxiliar o pessoal de serviço; e fazer os serviços de rancho que lhes forem atribuídos.
106. Às Praças Especiais matriculadas em Órgãos de Formação de Oficias caberá, além do disposto no artigo
anterior, dirigir, sob supervisão e responsabilidade de Oficiais, fainas e exercícios compatíveis com
o adestramento já recebido.
107. Os alunos do Colégio Naval deverão participar daquelas atividades, sob supervisão e responsabilidade dos
Oficiais de bordo.
108. As Praças Especiais matriculadas em Escolas de Formação de Oficias e no Colégio Naval têm a obrigação
de se impor às Praças mais modernas, evitar intimidade e exigir tratamento militar apropriado à sua
posição hierárquica.

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CAPÍTULO 4
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Deveres das Praças
109. A atribuição principal das Praças é a execução das tarefas necessárias à manutenção e operação dos
equipamentos e à conservação de compartimentos de suas OM.
110. Além do disposto no Capítulo 1 deste Título, são deveres específicos de todas as Praças da Marinha:
a) cumprir as instruções que tiverem para o serviço, executando-as e fazendo com que sejam bem
executadas por seus subordinados;
b) desempenhar em serviço, no porto ou em viagem, as tarefas que lhes forem determinadas;
c) tomar parte nas mostras, fainas e exercícios, ocupando para isto o posto que lhes for designado; e
d) participar dos exercícios de cultura física e desportos.
111. Os deveres das Praças, conforme suas graduações, serão, de modo geral, os seguintes:
a) os Suboficiais serão auxiliares diretos dos Oficiais em todos os atos de serviços e na execução das fainas
que aqueles dirigirem;
b) os Sargentos serão auxiliares diretos dos Suboficiais, ou dos Oficiais, conforme a OM em que servirem,
em todos os atos de serviço e na execução das fainas que aqueles auxiliarem ou dirigirem; e
c) os Cabos e Marinheiros executarão qualquer serviço que contribua para o cumprimento de tarefa
atribuída à OM a que pertencerem, com responsabilidade pela parte que lhes couber.
112. As Praças serão distribuídas por incumbências (por seus respectivos encarregados), de acordo com as
habilitações correspondentes às suas graduações e às especialidades, observado o grau de competência
que exijam do executor, para que este seja responsável pela execução da tarefa de que for incumbido.
113. Os deveres das Praças relativos às suas incumbências serão fixados nos Regimentos Internos ou nas
Organizações Administrativas e de Combate.
TÍTULO VI
DEVERES DOS OFICIAIS EM OUTROS CARGOS E ENCARGOS COLATERAIS
CAPÍTULO 1 - Oficial de Estado-Maior - SEÇÃO I - Chefe do Estado-Maior
114. Chefe do Estado-Maior de Força coordena e controla as tarefas do Estado-Maior e, por seu intermédio
ou com seu conhecimento, são normalmente transmitidas as ordens do Comandante da Força, cuja
execução é de sua competência verificar.
115. Chefe do Estado-Maior terá o Curso de Altos Estudos Militares exigido para a função.
116. São atribuições do Chefe do Estado-Maior:
a) exercer fiscalização direta sobre as tarefas dos Oficiais do Estado-Maior, cujas funções coordenará e
controlará, de forma a que possa assessorar o Comandante da Força a tomar suas decisões;
b) analisar e apresentar ao Comandante da Força, devidamente apreciadas, as soluções dadas pelos
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Comandantes aos problemas operativos, técnicos e administrativos, bem como os documentos
elaborados pelos Oficiais do Estado-Maior;
c) promover a concepção dos exercícios e manobras necessários ao adestramento da Força;
d) preparar ou fazer preparar, bem como distribuir planos, ordens, instruções e demais documentos,
assinando aqueles para os quais haja recebido delegação;
e) manter o Comandante da Força informado de todas as ocorrências que possam prejudicar ou tenham
prejudicado a execução das ordens expedidas;
f) fazer organizar e manter atualizados mapas demonstrativos sobre recursos financeiros, situação do
pessoal e do material da Força;
g) supervisionar o serviço dos Oficiais do Estado-Maior; e
h) determinar a distribuição, pelas unidades da Força, dos Oficiais que nela embarcarem sem designação
específica.
117. Chefe do Estado-Maior poderá ser designado pelo Comandante de Força para proceder a inspeções e
mostras nas unidades que a compõem, desde que seja mais antigo que os respectivos Comandantes.
118. Na ausência acidental do Comandante da Força, o Chefe do Estado-Maior o representa nos casos
urgentes.
119. Chefe do Estado-Maior, em combate, conservar-se-á junto ao Comandante da Força, competindo- lhe
providenciar o registro exato de todas as ordens, movimentos, disposições e ocorrências importantes,

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designando para isso o pessoal necessário.


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120. Chefe do Estado-Maior terá em seu poder o diário histórico da Força, no qual escreverá ou fará escrever,
sob sua inspeção e responsabilidade, o histórico dos movimentos e operações da Força e de outras
ocorrências importantes que interessem a esta. Esse diário receberá o visto do Comandante da Força e
ficará sujeito às alterações que este entender introduzir.
121. Quando o Comandante da Força reunir os Comandantes das unidades subordinadas, seu Estado- Maior
e outros Oficiais não especificados para tratar de assuntos sigilosos, o registro do que ocorrer na reunião
será feito pelo Chefe do Estado-Maior.
122. Conforme o grau de sigilo dos assuntos tratados, o registro do que ocorrer na reunião poderá ser feito
pelo Assistente ou outro Oficial para tal designado.
123. Em seu impedimento, o Chefe do Estado-Maior será substituído pelo Oficial mais antigo pertencente ao
Estado-Maior.

SEÇÃO II - Demais Oficiais do Estado-Maior

124. Oficial do Estado-Maior terá o Curso de Altos Estudos exigido para a função.
125. São atribuições do Oficial de Estado-Maior:
a) apresentar ao Chefe do Estado-Maior o exame e avaliação de todas as situações, dentro da área que lhe
competir;
b) elaborar documentos decorrentes da decisão do Comandante e submetê-los ao Chefe do Estado- Maior;
c) manter o Chefe do Estado-Maior informado de tudo que disser respeito aos assuntos ligados ao seu
setor;
d) executar as atividades da Força naquilo que disser respeito ao seu setor;
e) contribuir para o adestramento das unidades da Força;
f) avaliar o desempenho das unidades da Força, informando ao Chefe do Estado-Maior as irregularidades
observadas;
g) reunir, com autorização do Comandante da Força, os Oficiais das unidades subordinadas para
conferências, instruções e doutrinamento nos assuntos pertinentes ao seu setor, competindo-lhe presidir
a reunião e informar, por escrito, ao Comandante da Força, sobre o que tiver sido tratado; e
h) acompanhar o Comandante da Força em suas inspeções.
126. Os oficiais do Estado-Maior poderão ser apoiados por quaisquer outros Oficiais, subordinados à Força,
para o desempenho de suas funções específicas.
127. Os Oficiais do Estado-Maior deverão estar familiarizados com as doutrinas, publicações, procedimentos
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e sinais táticos correspondentes ao emprego operativo da Força.

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128. Os Oficiais do Estado-Maior durante o serviço de quarto, em viagem, deverão:
a) Estar sempre a par das formaturas e dispositivos determinados para as unidades da Força, e das
programações de exercícios e fainas;
b) Registrar os eventos importantes observados;
c) Tomar conhecimento da recepção e transmissão dos sinais táticos e registrar os que forem enviados ou
recebidos pelo Comandante da Força; e
d) Manobrar com a Força, segundo as determinações do Comandante, e fiscalizar o cumprimento das
ordens dadas.
129. São qualidades desejáveis do Oficial de Estado-Maior:
a) Dominar intelectualmente sua área de atividade e sobre ela exercer domínio profissional;
b) Ter conhecimento das novidades técnicas que progresso introduz na prática, tanto nas armas em si,
como no seu emprego;
c) Ter conhecimentos estratégicos e táticos;
d) Ter conhecimentos de história militar e naval; e
e) Ter a habilidade para o trabalho em grupo, a consciência de que a assessoria se destina à decisão do
Chefe e de que uma vez esta assumida, deve empenhar-se totalmente no seu cumprimento.

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CAPÍTULO 2 - Oficial de Gabinete - SEÇÃO I - Chefe de Gabinete


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130. Chefe de Gabinete coordena e controla as tarefas dos Gabinetes de Almirante-de-Esquadra.
131. Chefe de Gabinete terá o Curso de Altos Estudos Militares exigido para a função.
132. São atribuições do Chefe de Gabinete:
a) Assessorar o Almirante nas suas funções, auxiliando a transmissão de ordens, na execução de
providências e nos entendimentos com as autoridades;
b) Preparar e processar a correspondência funcional e pessoal do Almirante;
c) Assistir o Almirante na sua representação funcional e social;
d) Organizar a documentação histórica da OM;
e) Programar e dirigir o cerimonial e as solenidades oficiais; e
f) Preparar ou fazer preparar, bem como distribuir Ordens do Dia, Ordens de Serviço, portarias e demais
documentos.
133. Em seu impedimento, o Chefe de Gabinete será substituído pelo Oficial mais antigo pertencente ao
Gabinete.

SEÇÃO II - Assistente e Ajudante-de-Ordens

134. Assistente deverá ser do posto de Capitão-de-Corveta, preferencialmente do mesmo Corpo ou Quadro
a que pertencer o Almirante ou Comandante de Força no Gabinete do qual for servir, e possuir os cursos
inerentes à sua antigüidade.

135. São atribuições do Assistente:


a) Ter a seu cargo a Secretaria do Comando/Gabinete;
b) Coordenar e uniformizar os métodos, as normas e as práticas relativas ao preparo, à expedição, ao
recebimento, à distribuição e ao arquivamento da correspondência, de acordo com as instruções em
vigor;
c) Responder, perante o Chefe do Estado-Maior/Gabinete, pela escrituração dos Livros da OM;
d) Acompanhar o Almirante ou Comandante de Força em suas inspeções;
e) Fazer o detalhe de serviço das Praças do Estado-Maior/Gabinete;
f) Representar o Almirante ou Comandante de Força em solenidades e outros atos, quando ordenado; e
g) Auxiliar os Oficiais do Estado-Maior/Gabinete.
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136. Ajudante-de-Ordens deverá ser do posto de Capitão-Tenente, preferencialmente do mesmo Corpo ou

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Quadro a que pertencer o Almirante no Gabinete do qual for servir, e possuir os cursos inerentes à sua
antigüidade.

137. São atribuições do Ajudantes-de-Ordens:


a) Acompanhar o Almirante ou Comandante de Força nas inspeções, visitas ou representações Oficiais, e
fazer as visitas de cortesia que lhe forem ordenadas;
b) Assistir à recepção e à despedida de todos os Comandantes de Forças, navios e outras pessoas em visita
ao Almirante ou Comandante de Força;
c) Administrar o rancho do Almirante ou Comandante de Força;
d) Organizar a agenda do Almirante ou Comandante de Força;
e) Representar o Almirante ou Comandante de Força em solenidades e outros atos, quando ordenado; e
f) Auxiliar os Oficiais do Estado-Maior/Gabinete.

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QUADRO RESUMO DAS ATRIBUIÇÕES


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CHEFE DE GABINETE, ASSISTENTE E AJUDANTE DE ORDENS.

CHEFE DE GABINETE ASSISTENTE AJUDANTE DE ORDENS


1. Assessorar o Almirante 1. Acompanhar o Almirante ou 1. Acompanhar o Almirante ou
nas suas funções, auxiliando Comandante de Força em suas Comandante de Força nas
a transmissão de ordens, na inspeções; inspeções, visitas ou
execução de providências e representações Oficiais, e fazer as
nos entendimentos com as visitas de cortesia que lhe forem
autoridades; ordenadas;
2. Assistir o Almirante na sua 2. Representar o Almirante ou 2. Representar o Almirante ou
representação funcional e Comandante de Força em Comandante de Força em
social; solenidades e outros atos, solenidades e outros atos,
quando ordenado; quando ordenado;
3. Preparar ou fazer 3. Auxiliar os Oficiais do 3. Auxiliar os Oficiais do
preparar, bem como Estado-Maior/Gabinete. Estado-Maior/Gabinete.
distribuir Ordens do Dia,
Ordens de Serviço,
portarias e demais
documentos
4. Preparar e processar a 4. Ter a seu cargo a Secretaria do 4. Organizar a agenda do
correspondência funcional e Comando/Gabinete; Almirante ou Comandante de
pessoal do Almirante; Força;

5. Programar e dirigir o 5. Coordenar e uniformizar os 5. Assistir à recepção e à


cerimonial e as solenidades métodos, as normas e as práticas despedida de todos os
oficiais; e relativas ao preparo, à Comandantes de Forças, navios e
expedição, ao recebimento, à outras pessoas em visita ao
distribuição e ao arquivamento Almirante ou Comandante de
da correspondência, de acordo Força; e
com as instruções em vigor;
6. Organizar a documentação 6. Responder, perante o Chefe do 6. Administrar o rancho do
histórica da OM; Estado-Maior/Gabinete, pela Almirante ou Comandante de
escrituração dos Livros da OM; Força;
e
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7. Fazer o detalhe de serviço das
Praças do Estado-
Maior/Gabinete;

SEÇÃO III
Demais Oficiais de Gabinete

138. Oficial de Gabinete terá o Curso de Altos Estudos Militares exigido para a função.
139. São atribuições dos Oficiais de Gabinete:
a) elaborar as sínteses necessárias às decisões do Almirante sobre assuntos por ele determinados ou
aqueles propostos por órgãos competentes;
b) elaborar os documentos pertinentes à sua área de atribuição e que consubstanciam as decisões
tomadas pelo Almirante;
c) propor, quando for o caso, a atualização, alteração, substituição ou a revogação dos documentos
normativos pertinentes, referentes às suas atribuição; e
d) assistir o Chefe de Gabinete e assessorá-lo nos assuntos de sua competência.

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CAPÍTULO 3 - Imediato SEÇÃO I - Disposições Gerais


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140. Imediato é o Oficial cuja autoridade se segue, em qualquer caso, à do Comandante. Na ausência deste, o
representa e, nos seus impedimentos, o substitui interinamente no exercício do Comando.
141. Em caso de impedimento temporário, o Imediato será substituído interinamente pelo Oficial da OM que
se lhe seguir em antigüidade.
142. Parágrafo único – Nos navios será substituído pelo Oficial do Corpo da Armada, da respectiva Oficialidade,
que se lhe seguir em antigüidade.
143. Imediato é quem recebe, oralmente, as ordens e instruções do Comandante sobre as diferentes tarefas,
e as cumpre ou transmite para serem cumpridas.
144. Ao Imediato cabe, especificamente, a direção administrativa da OM, cumprindo-lhe coordenar e
controlar todas as atividades, tendo especial atenção à manutenção e prontificação, bem como à
disciplina e higidez da tripulação, e ao trabalho dos operários empregados em reparo.
145. Ao Imediato compete:
a) zelar pela correta execução das ordens do Comandante;
b) ocupar o posto que lhe couber nas fainas gerais ou em qualquer outra tarefa onde sua presença seja
necessária ou determinada pelo Comandante.
c) distribuir o pessoal pelos postos, fainas e serviços de acordo com as Organizações Administrativa e de
Combate ou Regimento Interno, submetendo as tabelas respectivas à aprovação do Comandante;
d) supervisionar o adestramento da tripulação;
e) pernoitar a bordo, de acordo com as normas estabelecidas pelo Comandante;
f) exigir as informações sobre o andamento dos serviços e fainas;
g) apresentar ao Comandante, diariamente, os subordinados que estejam relacionados para sua audiência;
h) acompanhar o Comandante nas inspeções e mostras;
i) proceder às inspeções de rotina e a outras que lhe parecerem necessárias; nestas inspeções se julgar
conveniente, far-se-á acompanhar pelos encarregados de setores e pelo médico;
j) distribuir, por delegação do Comandante, os camarotes e alojamento para Oficiais e Praças;
l) fazer organizar e assinar os documentos administrativos internos da OM;
m)coordenar e controlar a elaboração dos pedidos de material, mantimentos e numerário, de acordo com a
legislação em vigor;
n) controlar a administração do pagamento do pessoal;
o) estar pronto a informar ao Comandante sobre a situação dos mantimentos, aguada, sobressalentes e
combustíveis;
p) presidir o rancho dos Oficiais;
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q) tomar parte no Conselho Econômico;
r) zelar pela boa apresentação marinheira da OM;
s) esforçar-se para que seja observada economia de recursos nos diversos setores da OM;
t) participar ao Comandante qualquer irregularidade que observar, ou que seja trazida ao seu
conhecimento;
u) fiscalizar o licenciamento, de forma a que o mesmo se faça dentro das normas prescritas pelo
Comandante;
v) comunicar, diariamente, ao Gestor o número de comuniciados e a natureza do municiamento;
x) fiscalizar o serviço de intendência, de acordo com a legislação em vigor;
z) zelar pelo conforto da tripulação; e
aa) fiscalizar toda sorte de comércio permitido a bordo, impedindo que se pratiquem abusos.
146. Ao desarmar o navio, cumpre ao Imediato fiscalizar desembarque e entrega dos bens da Fazenda
Nacional às OM que os devam receber.
147. Aos Vice-Diretores, Subchefes e Ajudantes de OM são extensivas, no que couber, as disposições do presente
Capítulo.

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SEÇÃO II
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Em Viagem

148. Imediato certificar-se-á de que foram cumpridas todas as disposições, ordens e instruções relativas às
condições de viagem e à missão a ser cumprida, e dará o “Pronto para Suspender” ao Comandante.
149. São atribuições do Imediato, além do disposto nos artigos anteriores:
a) observar os serviços de quarto, verificando se a distribuição do pessoal está de acordo com as tabelas
organizadas;
b) fazer observar as condições de fechamento do material e escurecimento do navio;
c) certificar-se da situação e condição das embarcações e se estão devidamente aparelhadas para serem
arriadas;
d) verificar a manutenção das condições de estabilidade e a peação do material volante; e
e) manter-se ao corrente da navegação do navio.

SEÇÃO III
Em Tempo de Guerra e em Combate

150. Imediato deverá certificar-se pessoalmente, ou por intermédio dos Chefes de Departamento e
Encarregados de Divisão, de que o navio se acha pronto para o combate, participando ao Comandante
qualquer falha ou deficiência que observar ou de que tomar conhecimento.
151. Imediato, durante o combate, deverá guarnecer a estação prevista na Organização de Combate do navio,
e estar pronto a substituir o Comandante se este ficar impossibilitado de exercer o Comando.
152. Imediato, após o combate, certificar-se-á das condições de tudo quanto tenha ocorrido com relação ao
pessoal e ao material, participando prontamente ao Comandante.

CAPÍTULO 4 - Demais Cargos e Encargos Colaterais - SEÇÃO I - Disposições Gerais

153. Os cargos para Oficiais nas OM serão distribuídos por Departamentos, Grupos, Divisões, Seções e
Encargos Colaterais, cuja existência e número dependerão do tipo e porte da OM, bem como da natureza
e vulto dos encargos.
154. Quando houver deficiência de Oficiais, o Comandante deverá designar um mesmo Oficial para exercer,
cumulativamente, dois ou mais cargos.
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SEÇÃO II - Chefe de Departamento
155. Chefe de Departamento será um Oficial, preferencialmente com o correspondente Curso de
Aperfeiçoamento exigido para o exercício do cargo.
156. Chefe de Departamento exerce o respectivo cargo sob a coordenação do Imediato, do qual recebe as
ordens e ao qual dirige todas as participações relativas ao pessoal e à conservação e utilização do material
de seu Departamento.
157. Parágrafo único – Qualquer Chefe de Departamento pode entender-se diretamente com o Comandante
sobre assuntos operativos e técnicos de seu Departamento, dando conhecimento ao Imediato.
158. São atribuições do Chefe de Departamento:
a) coordenar e controlar o preparo e o adestramento do pessoal subordinado;
b) supervisionar a execução das tarefas afetas ao seu Departamento;
c) supervisionar a elaboração dos pedidos de suprimentos e reparos referentes ao material do seu
Departamento, bem como seu atendimento pelos órgãos supridores e reparadores;
d) promover permanentemente a atualização do arquivo operativo e técnico do seu Departamento;
e) responder pelo estado do material de seu Departamento;
f) distribuir, com aprovação do Imediato, o pessoal do seu Departamento pelos diversos setores específicos;

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g) assessorar diretamente o Comandante quando solicitado;


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h) responder pela correta escrituração dos livros, modelos e demais documentos pertinentes ao seu
Departamento;
i) cumprir e fazer cumprir as instruções técnicas em vigor, baixando, com aprovação do Comandante,
instruções complementares.
159. Além das atribuições relacionadas no artigo anterior, cabe, especificamente, ao Chefe de Departamento
de Armamento ou Convés a supervisão das fainas marinheiras.
160. Além das atribuições relacionadas na presente Seção cabe, especificamente, ao Chefe do Departamento
ou Encarregado de Navegação:
a) assessorar o Comandante na elaboração da derrota e ponderar sobre qualquer ponto de interesse à
mesma e que julgar não tenha sido por ele devidamente apreciado;
b) auxiliar o Comandante no que diz respeito à segurança da navegação, todas as vezes que o mesmo
assumir a manobra; e
c) comunicar aos órgãos competentes, por intermédio do Comandante, todos os erros ou omissões que
houver verificado em cartas e publicações, ou falhas nos sinais de auxílio à navegação.
161. Além das atribuições relacionadas na presente Seção, cabe, especificamente, ao Chefe do Departamento
ou Encarregado de Saúde:
a) zelar pela manutenção da higidez e do estado sanitário da tripulação;
b) propor medidas profiláticas convenientes para prevenir ou conter surto de moléstias contagiosas ou
epidêmicas na OM;
c) providenciar a análise da água potável e o exame dos alimentos destinados à tripulação, verificando sua
qualidade e estado de conservação; e
d) examinar as Praças que devam ser sujeitas à prisão celular, para informar ao Comandante se as condições
de saúde lhes permitem suportar o cumprimento da pena.
162. Além das atribuições relacionadas na presente Seção, cabe, especificamente, ao Chefe do Departamento
de Intendência a responsabilidade, a guarda e a administração dos bens públicos da OM, pelos quais
responderá de acordo com a legislação em vigor.
163. Parágrafo único – Nas OM onde não houver Oficial do Corpo de Intendentes da Marinha, o Gestor será
indicado pelo Comandante, dentre os Oficiais da unidade.
164. Aos Comandantes de Companhia de fuzileiros navais são extensivas, no que couber, as disposições da
presente Seção.
SEÇÃO III
Encarregado de Divisão
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165. Encarregado de Divisão será um Oficial, preferencialmente com o correspondente Curso de
Aperfeiçoamento exigido para o exercício do cargo.
166. Encarregado de Divisão exerce o respectivo cargo sob a subordinação direta do Chefe de Departamento.
167. Qualquer Encarregado de Divisão pode entender-se diretamente com o Comandante ou o Imediato, em
casos excepcionais, dando conhecimento ao Chefe de Departamento logo que possível.
168. São atribuições do Encarregado de Divisão:
a) ser o responsável direto pela disciplina de seus subordinados;
b) ter perfeito conhecimento de todas as áreas do navio de responsabilidade de sua Divisão, bem assim de
tudo que a ela pertencer, mesmo que more em área de outra Divisão;
c) zelar pela manutenção de todo material de sua Divisão, pelo qual é o responsável direto;

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d)
fazer os pedidos de material e de reparos que julgar necessários para a sua Divisão;
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e)
inspecionar assiduamente a Divisão, participando ao Chefe de Departamento as ocorrências anormais;
f)
acompanhar o Comandante nas mostras e inspeções passadas em sua Divisão;
g)
educar, orientar e adestrar o pessoal da Divisão, para seu melhor aproveitamento no bem geral do serviço e
no interesse de suas carreiras;
h) estar sempre pronto a emitir seu conceito e demais informações sobre cada um dos homens de sua Divisão;
i) comandar a Divisão em formaturas gerais, de mostra ou de parada;
j) fazer o detalhe de serviço diário que competir ao pessoal de sua Divisão submetendo-o à aprovação do Chefe
do Departamento;
l)detalhar diariamente as fainas rotineiras e, bem assim, as demais tarefas que lhe forem determinadas;
m)cumprir as ordens sobre licenciamento normal e encaminhar, devidamente informados, ao Chefe do
Departamento, os pedidos de licenças especiais do pessoal de sua Divisão;
n) fiscalizar o regresso dos licenciados de sua Divisão, dando parte dos excessos de licença e das ausências;
o) dar conhecimento à Divisão de todas as ordens, avisos e resoluções que forem de interesse para o serviço ou
para o pessoal;
p) informar, ao setor pertinente de bordo, as alterações cadastrais relativas à remuneração do pessoal de sua
Divisão;
q) zelar pela boa apresentação e correção dos uniformes do pessoal de sua Divisão, fiscalizando e fazendo
cumprir as normas em vigor relativas e fardamento;
r) cumprir todas as disposições da legislação em vigor sobre o processo de carreira das Praças de sua Divisão;
s) fazer os lançamentos nas Cadernetas das Praças de sua Divisão de acordo com a legislação em vigor;
t) cumprir as normas para encaminhamento de Praças que desejem ou tenham que se dirigir às autoridades
estranhas ao Comandante, ao Imediato ou ao Chefe do Departamento;
u) manter em dia a Tabela Mestra da Divisão e as Tabelas Mestras Individuais do seu pessoal;
v) manter acompanhamento da situação dos homens enfermos de sua Divisão, onde quer que se encontrem,
seja a bordo ou em hospital; e
x)manter os homens de sua Divisão informados acerca das atividades futuras de sua OM.
169. Nos navios onde não houver Chefe de Departamento, os Encarregados de Divisão terão, adicionalmente e
no que couber, as atribuições que competiriam aos Chefes de Departamentos respectivos.
170. Aos Comandantes de Pelotão de fuzileiros navais são extensivas, no que couber, as disposições da presente
Seção.

SEÇÃO IV
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Encargo Colateral

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171. É aquele exercido por Oficial cumulativamente com qualquer cargo para o qual haja sido designado e assim
especificado no documento normativo de organização da OM.
172. Nos navios, o Secretário, no que diz respeito ao exercício deste Encargo Colateral, será diretamente
subordinado ao Comandante.

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TÍTULO VII - Serviços de Oficiais


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FIXADO PELO COMANDANTE
EM VIAGEM 3 a 6 DIV.

Nº DE DIVISÕES OUTRAS SITUAÇÕES


(atracado, fundiado, etc... 3 a 6 DIV. FIXADO PELO COMIMSUP
SERVIÇO
P/ SERVIÇO DE QUARTO EM VIAGEM 2 a 6 Horas FIXADO PELO COMIMSUP
OF/SO/SG (Navio) DURAÇÃO DOS QUARTOS OUTRAS SITUAÇÕES
na MB (atracado, fundiado, 4 a 6 Horas FIXADO PELO COMIMSUP
etc...).
Nº DE DIVISÕES
4 a 8 DIVISÕES FIXADO PELO COMIMSUP
SERVIÇO DE ESTADO
(OM de Terra) DURAÇÃO DO
SERVIÇO MAIS DE 6 ATÉ 24 HORAS FIXADO PELO COMIMSUP

OBSERVAÇÕES IMPORTANTES RELACIONADAS À ORGANIZAÇAO DOS SERVIÇOS


1. Concorrem às Escalas de Serviço os Oficiais Intermediários e Subalternos da Unidade
2. O Comandante e Imediato, mesmo sendo Oficiais Intermediários ou Subalternos, normalmente não
concorrem às Escalas de Serviço
3. Concorrem à Escala de Serviço de Oficial de Quarto os Oficiais Intermediários e Subalternos, do
Corpo da Armada, da unidade
Em situações especiais, Oficiais de outros Corpos e Quadros poderão, a critério do Comandante e desde que
devida e formalmente qualificados, concorrer à Escala de Serviço de Oficial de Quarto.
4. Quando ocasionalmente o número de Oficiais ficar reduzido a dois, o Imediato, sendo Oficial
Intermediário ou Subalterno, entrará na Escala de Serviço de Oficial de Quarto até ser suprida a deficiência.
5. Se o navio, incluindo o Imediato, só contar com dois Oficiais, poderão concorrer à Escala de Serviço de Oficial de Quarto,
em travessias maiores de doze horas, os Guardas-Marinha e, na falta destes, o
Mestre do navio, desde que devida e formalmente qualificados.
6. Em cada comissão, o serviço será iniciado pela Primeira Divisão; dentro da mesma comissão, o serviço reiniciar-se-á com a
Divisão que se seguir à que houver estado de serviço por ocasião da interrupção da
viagem.
7. O regime e o serviço de viagem serão cumpridos a partir da hora que for estabelecida ou a partir do início do quarto em que
estiver compreendida a hora marcada para o navio suspender, ou, em caso de suspender
imprevisto, logo depois dessa faina; cessará na hora que for determinada ou no fim do quarto em que o navio fundear, amarrar
ou atracar.
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8. Quando o navio fundear, amarrar ou atracar, por menos de 24 horas, o regime e o serviço de viagem

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poderão, a critério do Comandante, não ser interrompidos.
9. Navios no porto e Om de terra - A critério do Comandante, os Capitães-Tenentes com mais de seis
anos de posto poderão ser dispensados da Escala de Serviço; nesse caso, passarão a concorrer à Escala de Oficial Superior de
Pernoite, quando houver.
10. Cabe a cada Divisão serviço o período de vinte e quatro horas, iniciado às doze horas de cada dia. Nas
rotinas de domingo, o serviço da Divisão será iniciado às oito horas.
11. Nos pequenos navios ou OM cujo número de Oficiais, excluídos o Comandante e o Imediato, for
inferior a quatro, o serviço será regulado por instruções especiais do COMIMSUP.
12. Quando o número de Oficiais ficar ocasionalmente reduzido a dois, o Imediato, sendo Oficial
Intermediário ou Subalterno, entrará na Escala de Serviço até ser removida a anormalidade.
13. Na situação em que o número de Oficiais por Divisão de serviço for igual ou inferior a dois far-se-á
o serviço de estado.
14. A passagem do serviço será feita na presença do Comandante, após o que os Oficiais apresentar- se-ão ao Imediato.

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CAPÍTULO 1 - Disposições Gerais


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173. Serviço de Oficiais é toda atribuição dada pelo Comandante da Organização Militar (OM) a determinado
Oficial, para ser executada por período limitado de tempo.
174. Serviço por Quartos é o serviço executado por períodos de duração igual ou inferior a seis horas.
175. § 1o Cada período de serviço denominar-se-á quarto.
176. § 2o A duração dos quartos será fixada pelo COMIMSUP, não podendo ser inferior a duas horas para navios
em viagem e a quatro horas nas demais circunstâncias.
177. Serviço de Estado é o serviço executado por período de duração superior a seis horas, não podendo
ultrapassar vinte e quatro horas.
178. Para efeito do contido neste Título, a expressão “Oficial de Serviço” aplica-se ao Oficial a quem cabe velar,
durante determinado período de tempo, pela segurança, pela manutenção da disciplina e pelo
cumprimento da rotina da OM.
179. Oficial de Serviço a bordo de navio, em regime de viagem, na estação de controle da manobra, denomina-se
Oficial de Quarto.
180. Oficial de Serviço, no exercício de suas atribuições, é o representante do Comandante e, como tal, tem plena
autoridade sobre tudo que se relacionar com o serviço.
181. § 1o – Por intermédio do Oficial de Serviço são transmitidas as ordens do Comandante e do Imediato e
todas as ocorrências referentes ao serviço devem ser levadas ao seu conhecimento.
182. § 2o – O Oficial de Serviço dará conhecimento ao Comandante e ao Imediato das ocorrências mais
importantes e das providências que tomar a respeito.
183. § 3o – O Oficial de Serviço mandará participar ao Comandante a necessidade de sua presença no local de
serviço quando lhe parecer haver risco para a segurança da OM. Da mesma forma procederá com o Imediato,
nos casos referentes às atribuições deste.
184. § 4o – Nos casos imprevistos, que exijam providências imediatas, o Oficial de Serviço as tomará, ficando
responsável por seu acerto ou pela incorreção das mesmas, e dará, logo que possível, conhecimento do
ocorrido ao Comandante ou Imediato; se em qualquer desses casos intervir o Imediato, o Oficial de Serviço
cumprirá as ordens deste, a quem caberá a responsabilidade do que determinar.
185. Oficial de Serviço é o responsável pelo exato cumprimento da rotina de bordo, pela execução de todas as
disposições prescritas na Organização Administrativa ou Regimento Interno, pelo asseio e aspecto marinheiro
da OM e de suas embarcações, e pela correção dos uniformes do pessoal, especialmente dos licenciados.
186. Oficial de Serviço é responsável por todas as irregularidades que se derem, durante seu serviço, em relação
às obrigações que lhe são impostas nesta Ordenança; é igualmente responsável pelas irregularidades que
constatar provindas de serviço anterior se, logo que delas se inteirar, não tomar as medidas corretivas
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necessárias, ou deixar de as participar ao Comandante ou Imediato.
187. Oficial de Serviço, na presença do Comandante ou do Imediato, não ordenará qualquer faina ou formatura
sem lhe pedir licença; da mesma forma procederá na presença de Almirante ou Comandante de Força, se o
seu Comandante não estiver presente.
188. Ao Oficial de Serviço é expressamente proibido sentar-se, bem como ocupar-se em leituras, conversas ou
outros assuntos não ligados ao serviço.
189. Oficial, ao assumir o serviço, não o fará sem primeiro inteirar-se:
a) das condições operativas e de segurança da OM;
b) das ordens do Comandante e do Imediato;
c) dos reparos ou fainas em que se achar empregada a guarnição, em andamento ou a executar;
d) das embarcações e viaturas que se acharem fora, a serviço;
e) da situação do pessoal que cumpre pena disciplinar; e
f) de tudo quanto possa interessar ao serviço.
190. Oficial que passar o serviço deverá informar, ao que suceder, tudo que se menciona no artigo precedente,
ficando responsável pelas conseqüências resultantes de qualquer erro ou omissão.
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191. A passagem do serviço será feita na presença do Comandante, após o que os Oficiais apresentar-se-ão ao
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Imediato.
192. Em nenhuma hipótese, o Oficial deixará o serviço sem ter sido regularmente rendido por quem o deva
substituir.
193. Oficial de Serviço, logo após havê-lo assumido, fará verificar se todo o pessoal de serviço acha-se
convenientemente rendido em seus postos.
194. Oficial de Serviço, durante os exercícios ou fainas gerais, será rendido pelo Oficial designado na Organização
Administrativa ou Regimento Interno da OM para que possa assumir o posto que lhe cabe.
195. Oficial de Serviço, durante a noite, mandará avisar, com a necessária antecedência, seu sucessor e todo o
pessoal que tiver que entrar de serviço.
196. Oficial de Serviço deve permanecer no posto determinado pela organização da OM.
197. Parágrafo único – O Oficial de Serviço, salvo caso de força maior, necessitando afastar-se temporariamente
do seu posto, deverá ser substituído por outro Oficial capacitado para assumir aquela responsabilidade, com
o conhecimento do Comandante ou Imediato.
198. Oficial de Serviço determinará que todo o pessoal escalado para serviço esteja constantemente atento e se
conserve nos postos que lhe tiverem sido designados.
199. Parágrafo único – Em ocasião de mau tempo, poderá autorizar que esse pessoal permaneça em local
abrigado, de onde possa, no entanto, atender com presteza ao que lhe for ordenado.
200. Oficial de Serviço tem autoridade para permitir que Oficiais e Praças de serviço se ausentem
temporariamente de seus postos, por motivo justificado.
201. Parágrafo único – Poderá delegar essa autoridade ao Oficial Ajudante.
202. Oficial de Serviço tem o dever de registrar em livro apropriado, obedecendo às respectivas instruções, as
condições e ocorrências do seu serviço, assinando-o logo após a passagem do serviço.
203. Oficial de Serviço, em caso de acidentes de que resultem lesões ou morte, fará lavrar imediatamente o
respectivo Termo, obedecidas as formalidades legais.
204. Oficial de Serviço provará a amostra de rancho da guarnição antes de mandar distribuí-lo.
205. Oficial de Serviço evitará, durante o tempo das refeições e repouso subseqüente, empregar a guarnição em
qualquer serviço que não seja exigido por circunstância importante e urgente.
206. Oficial de Serviço deverá certificar-se, pelos meios disponíveis, da condição de fechamento do material e do
estado de estanqueidade do navio.
207. Oficial de Serviço velará que não seja distribuído ou utilizado qualquer armamento portátil, sem sua prévia
autorização.
208. Oficial de Serviço velará para que não se abra qualquer paiol de munição sem sua ordem ou ciência, e terá
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cuidado de fazer executar todas as medidas de segurança prescritas nas normas em vigor.
209. Oficial de Serviço, com referência ao embarque e desembarque de material, cumprirá rigorosamente as
normas e instruções em vigor no que lhe disser respeito, providenciando os necessários registros e recibos.
210. Oficial de Serviço tem autoridade para inspecionar tudo quanto embarcar ou desembarcar da OM
pertencente ao pessoal embarcado, destacado ou de passagem.
211. Oficial de Serviço exigirá que sejam observados os sinais feitos por quaisquer navios à vista, e que sejam
prontamente reconhecidos e interpretados os que forem dirigidos a seu navio ou Força, dando ciência de
todos estes ao Comandante, salvo os de rotina.
212. Oficial de Serviço estará atento às fainas e aos movimentos dos navios à vista e dará conhecimento ao
Comandante de tudo o que possa interessar.
213. Oficial de Serviço não permitirá que qualquer embarcação largue da OM sem sua licença e, caso pertença à
sua OM, sem que a inspecione ou faça inspecionar.
214. Oficial de Serviço exigirá que o advirtam da aproximação de qualquer embarcação, a tempo de resolver
sobre sua atracação.
215. Parágrafo – único – Quando a embarcação trouxer pessoas às quais caibam honras, providenciará para que
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se cumpra o disposto no Cerimonial da Marinha.


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216. Oficial de Serviço não permitirá que permaneçam atracadas senão as embarcações que conduzam Oficiais-
Generais ou Comandantes de Força, desde que não haja inconveniente para o serviço.
217. Oficial de Serviço não permitirá que as Praças das guarnições de embarcações estranhas as deixem ou que
as de bordo embarquem nas mesmas, senão por motivo de serviço.
218. Oficial de Serviço fará vigiar as embarcações que, com bandeiras-insígnias, passarem nas proximidades do
navio, a fim de se prestarem as honras devidas, de acordo com o Cerimonial da Marinha.
219. Oficial de Serviço não permitirá que haja luzes extraordinárias além das autorizadas e disso se certificará
mandando passar as necessárias revistas.
220. Oficial de Serviço prestará e fará prestar por seus auxiliares a maior atenção a tudo o que ocorrer no porto
e, em caso de emergência ou acidente, providenciará para a imediata prestação de auxílios ou socorros,
dando pronta participação do ocorrido ao Comandante.
221. Oficial de Serviço terá o maior cuidado com o fundeio ou a amarração do navio para mantê-lo em perfeita
segurança, tomando as necessárias providências quando essa estiver ameaçada.
222. Oficial de Serviço, quando o tempo ou condições do fundeadouro o exigirem, tomará as providências
cabíveis no sentido de verificar se o navio não garra.
CAPÍTULO 2 - Organização dos Serviços SEÇÃO I - Serviço em Navio em Viagem
223. Concorrem às Escalas de Serviço em navio em viagem os Oficiais Intermediários e Subalternos da unidade.
224. Parágrafo único – O Comandante e Imediato, mesmo sendo Oficiais Intermediários ou Subalternos,
normalmente não concorrem às Escalas de Serviço..
225. Concorrem à Escala de Serviço de Oficial de Quarto os Oficiais Intermediários e Subalternos, do Corpo da
Armada, da unidade.
226. § 1o – Em situações especiais, Oficiais de outros Corpos e Quadros poderão, a critério do Comandante e
desde que devida e formalmente qualificados, concorrer à Escala de Serviço de Oficial de Quarto.
227. § 2o – Quando ocasionalmente o número de Oficiais ficar reduzido a dois, o Imediato, sendo Oficial
Intermediário ou Subalterno, entrará na Escala de Serviço de Oficial de Quarto até ser suprida a deficiência.
228. § 3o – Se o navio, incluindo o Imediato, só contar com dois Oficiais, poderão concorrer à Escala de Serviço
de Oficial de Quarto, em travessias maiores de doze horas, os Guardas-Marinha e, na falta destes, o Mestre
do navio, desde que devida e formalmente qualificados.
229. Em viagem os Oficiais serão escalados por Divisões de Serviço que se sucederão continuadamente em
Serviço de Quartos.
230. O número de Divisões de Serviço em viagem será fixado pelo Comandante e não deverá ser menor do que três
nem maior do que seis.
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231. Em cada comissão, o serviço será iniciado pela Primeira Divisão; dentro da mesma comissão, o serviço

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reiniciar-se-á com a Divisão que se seguir à que houver estado de serviço por ocasião da interrupção da
viagem.
232. O regime e o serviço de viagem serão cumpridos a partir da hora que for estabelecida ou a partir do início do
quarto em que estiver compreendida a hora marcada para o navio suspender, ou, em caso de suspender
imprevisto, logo depois dessa faina; cessará na hora que for determinada ou no fim do quarto em que o navio
fundear, amarrar ou atracar.
233. Quando o navio fundear, amarrar ou atracar, por menos de 24 horas, o regime e o serviço de viagem
poderão, a critério do Comandante, não ser interrompidos.

SEÇÃO II
Serviço em Navio no Porto e em OM de Terra
234. Concorrem às Escalas de Serviço nos navios, em regime normal no porto, e nas OM de terra, os Oficiais
Intermediários e Subalternos da unidade.
235. § 1o – O Comandante e o Imediato, mesmo sendo Oficiais Intermediários ou Subalternos, normalmente, não
concorrem às Escalas de Serviço.
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236. § 2o – A critério do Comandante, os Capitães-Tenentes com mais de seis anos de posto poderão ser
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dispensados da Escala de Serviço; nesse caso, passarão a concorrer à Escala de Oficial Superior de Pernoite,
quando houver.
237. Os Oficiais que concorrem à Escala de Serviço serão distribuídos por Divisões de Serviço, que se sucederão
continuamente no serviço, cabendo a cada Divisão serviço por período de vinte e quatro horas, iniciado às
doze horas de cada dia.
238.§ 1o – Nas rotinas de domingo, o serviço da Divisão será iniciado às oito horas.
239. § 2o – O Oficial mais antigo de cada Divisão de Serviço será o Chefe da Divisão de Serviço.
240. O número de Divisões de Serviço será fixado por ato do COMIMSUP, levando em conta o tipo e a situação
do navio ou OM, e, em circunstâncias normais, não deverá ser inferior a quatro nem superior a oito.
241. § 1o – Nos pequenos navios ou OM cujo número de Oficiais, excluídos o Comandante e o Imediato, for
inferior a quatro, o serviço será regulado por instruções especiais do COMIMSUP.
242. § 2o – Quando o número de Oficiais ficar ocasionalmente reduzido a dois, o Imediato, sendo Oficial
Intermediário ou Subalterno, entrará na Escala de Serviço até ser removida a anormalidade.
243. Na situação em que o número de Oficiais por Divisão de serviço for igual ou inferior a dois far- se-á o serviço
de estado.
244. Parágrafo único – Nas Divisões de Serviço com dois Oficiais, estes se revezarão em serviços de estado entre
o toque de alvorada e o de silêncio. No período do silêncio à alvorada, responderá por este serviço o
Contramestre de Serviço.
245. Quando houver mudança de regime de viagem para normal de porto, entrará de serviço a Divisão que
houver feito o último serviço de porto no caso de se haver iniciado o serviço de viagem antes de meia-noite,
e a que se lhe seguir, no caso contrário.
246. O navio, nos portos fora de sua sede, em caso de regime especial, acompanhará o estabelecido para a área
em que estiver estacionado.
CAPÍTULO 3
Oficial de Quarto
247. Em regime de viagem, o exercício de velar, durante um determinado período – denominado quarto – pela
segurança do navio, pela manutenção da disciplina e pelo cumprimento da rotina de bordo é de
responsabilidade do “Oficial de Quarto”.
248. Oficial de Quarto é sempre aquele que, independente de sua antigüidade, estiver de serviço na estação de
controle da manobra do navio, em viagem.
249. § 1o – O Oficial de Quarto, no exercício de suas atribuições, é o representante do Comandante.
250. § 2o – O Oficial de Quarto, na execução de suas atribuições, será assessorado pelos demais Oficiais em
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serviço.
251. Oficial de Quarto, sempre que julgar indispensável à segurança do navio, solicitará a presença do Comandante
na estação de controle da manobra.
252. Oficial ao entrar de quarto não assumirá o serviço sem primeiro se inteirar, além do que está mencionado nas
Disposições Gerais sobre o Serviço
- da situação tática,
- da posição do navio,
- do rumo a seguir,
- do regime de máquinas e
- da posição relativa dos demais navios, especialmente do Capitânia e do Guia, se navegando em
formatura.
- No período entre o pôr e o nascer do sol conhecerá, igualmente, das disposições constantes do Livro de
Ordens para a noite, do Comandante.
253. Parágrafo único – Quando houver qualquer divergência entre as informações recebidas e as ordens do
Comandante, ou se julgar conveniente, consulta-lo-á imediatamente.

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254. A passagem de serviço será feita na estação de controle da manobra, perante o Comandante; caso o
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Comandante não esteja presente, o Oficial que passa o serviço apresentar-se-á ao mesmo, participando-lhe
sua rendição.
255. Oficial de Quarto não passará o serviço antes de terminar qualquer manobra ou evolução que tenha sido
iniciada sob sua direção.
256. Oficial de Quarto não pode, sem ordem do Comandante, mandar fazer sinais, exceto:
a) sinais de reconhecimento;
b) sinais de navegação, de marcha ou manobra do navio; e
c) sinais de emergência.
257. Parágrafo único – No Capitânia, porém, o Oficial de Quarto mandará fazer os sinais que o Comandante da
Força ordenar, diretamente ou por intermédio de um dos Oficiais do seu Estado- Maior, fazendo logo ao
Comandante do navio a devida participação, se necessária.
258. Oficial de Quarto, quando o navio navegar em formatura, empregará todos os esforços para mantê-lo na
posição ordenada, dando ciência ao Comandante quando não puder fazê-lo.
259. Oficial de Quarto promoverá a fiel execução das manobras, movimentos e fainas ordenados pelo
Comandante da Força.
260. Oficial de Quarto terá atenção à derrota do navio, registrando ou fazendo registrar nos livros apropriados todos de
elementos que a caracterizam, de hora em hora e/ou quando houver qualquer alteração nas condições de navegação.
261. Oficial de Quarto velará para que o navio siga a derrota e mantenha o regime de máquinas determinado. Em
ocorrência imprevista, manobrará, conforme as circunstâncias exigirem, mandando imediatamente participar ao
Comandante que houver feito.
262. Oficial de Quarto acompanhará o aparecimento de qualquer luz, navio, terra ou derrelito, determinando sua
marcação e distância; cumpre-lhe executar, desde logo, qualquer manobra exigida pelas circunstâncias e que, tratando-
se de navio, deve ser feita de acordo com as regras do Regulamento Internacional para Evitar Abalroamento no Mar,
dando disso ciência ao Comandante, logo que possível.
263. Oficial de Quarto, à noite ou em condições de baixa visibilidade, terá atenção para que as luzes de navegação estejam
acesas e sejam as únicas visíveis do exterior.
264. Oficial de Quarto terá atenção para que estejam sempre prontas uma embarcação de socorro e bóias salva-vidas para
as fainas e exercícios de homem ao mar.
265. Oficial de Quarto fará inspecionar, pelo menos uma vez durante o quarto, o aparelho de governo e fará cumprir, com
freqüência, a rotina de comparação das agulhas giroscópica e magnética.
CAPÍTULO 4
Oficial de Serviço
266. Em navio em regime normal, no porto, e OM de terra, o exercício de velar, durante um determinado
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período, pela segurança, pela manutenção da disciplina e pelo cumprimento da rotina da OM é de

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responsabilidade do Oficial de Serviço.
267. § 1o – Em função da duração do período, o serviço será por Quarto ou de Estado.
268. § 2o – O Oficial de Serviço, no exercício de suas atribuições, é o representante do Comandante.
269. Quando executando Serviço de Estado, o Oficial de Serviço poderá deixar de observar as disposições
relativas a atitude e local de serviço contidas nos itens ---(Ao Oficial de Serviço é expressamente proibido
sentar-se, bem como ocupar-se em leituras, conversas ou outros assuntos não ligados ao serviço) e 324
(Oficial de Serviço deve permanecer no posto determinado pela organização da OM), conforme detalhado
no presente Capítulo e desde que assegurada a vigilância e cuidado que deve empregar no serviço a seu
cargo.
270. Quando em Serviço de Estado, durante as refeições, Oficial de Serviço far-se-á representar, em seu posto,
pelo Contramestre de Serviço.
271. Quando em Serviço de Estado, no período compreendido entre a volta a exercícios e fainas e o silêncio, o
Oficial de Serviço poderá observar repouso relativo na Sala de Estado ou Praça-d’Armas, continuando,
entretanto, responsável pelo que ocorrer.

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272. Esta disposição será também observada nos dias de rotina de domingo, durante o período de recreação.
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ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA CONCURSOS PÚBLICOS - ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA CONCURSOS PÚBLICOS - ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA CONCURSOS PÚBLICOS - ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA
273. Quando em Serviço de Estado, no período compreendido entre o silêncio e a alvorada será permitido ao
Oficial de Serviço repouso completo.
274. Antes de se recolher, deverá certificar-se de que todas as precauções relativas à segurança da OM estão
devidamente atendidas; transmitirá ao Contramestre de Serviço instruções para o serviço noturno, sendo
responsável por qualquer omissão nessas instruções.
275. Interromperá o repouso sempre que for avisado de qualquer ocorrência que exija sua presença ou
providências.
276. Ao Oficial de Serviço compete dirigir as fainas a serem executadas fora do horário de expediente.
277. Quando pelo porte e demais características do navio, parte da faina tiver que ser executada fora das vistas
do Oficial de Serviço, far-se-á ele auxiliar por outro Oficial da Divisão de Serviço.
278. Oficial de Serviço fará com que sejam tomadas as providências necessárias à segurança do pessoal por ocasião
de banho de mar, de exercícios, fainas, e transportes de pessoal ou material em que possa haver risco de
vida.
279. Oficial de Serviço inspecionará as cobertas de rancho pessoalmente ou por intermédio de outro Oficial da Divisão
de Serviço, antes das refeições. Inspecionará as cobertas do rancho e a cozinha antes do silêncio.
CAPÍTULO 5
Outros Serviços Cometidos a Oficiais
280. O exercício de velar, durante um determinado período, pelo funcionamento de setor específico essencial ao
desempenho tático-operativo ou administrativo da OM, poderá ser colocado sob a responsabilidade de um Oficial pelo
Comandante da OM.
281. § 1o – As Organizações Administrativas e Regimentos Internos discriminarão esses serviços.
282. § 2o – O Oficial a quem for atribuída a responsabilidade denominar-se-á Oficial de Serviço no Centro de Informações
de Combate (CIC), no Centro de Operações de Combate (COC), na Máquina, no Centro de Comunicações etc.,
conforme aplicável.
283. § 3o – No exercício dessas atribuições, o Oficial prestará assessoria direta ao Comandante e/ou ao Oficial de Serviço.
284. A Organização dos serviços será estabelecida de acordo com o contido no Capítulo 2 deste Título, conforme aplicável.
285. Na condução dos serviços, o Oficial é o responsável pela imediata e correta execução das ordens recebidas do
Comandante ou do Oficial de Serviço, pela operação dos equipamentos que lhe são afetos e pela boa ordem, disciplina
e segurança nos compartimentos onde exerce sua autoridade.
286. Oficial responsável informará prontamente quaisquer ocorrências anormais ao Oficial de Serviço, tomando
simultaneamente as medidas que julgar oportunas e convenientes para a segurança do navio, do pessoal e do material
a seu cargo.
287. Oficial responsável registrará as ocorrências do serviço no livro próprio e de acordo com as normas em vigor.
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288. Nenhum Oficial assumirá o serviço sem ter tomado conhecimento das ordens em vigor, da situação dos

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equipamentos dos seus compartimentos e do pessoal de serviço.
289. Oficial que passar o serviço deverá informar ao que o suceder tudo o que se menciona no artigo precedente,
ficando responsável pelas conseqüências resultantes de qualquer erro ou omissão. A passagem de serviço
será comunicada ao Oficial de Serviço.
290. Nos navios em que o número de Oficiais não seja suficiente para os serviços, estes poderão ser feitos por
pessoal subalterno, de acordo com as normas em vigor.
CAPÍTULO 6
Ajudantes do Oficial de Serviço
291. Os Ajudantes são os Oficiais encarregados de auxiliar Oficial de Serviço no exercício de suas atribuições.
292. Os Ajudantes não se afastarão de seus postos sem licença ou ordem do Oficial de Serviço.
293. Os Ajudantes passarão as inspeções, e farão as rondas que lhes ordenar o Oficial de Serviço, e dirigirão os serviços
e as fainas programadas.
294. Aos Ajudantes do Oficial de Serviço, quando em Serviço por Quartos, é expressamente proibido sentar-se,
bem como ocupar-se em leituras, conversações ou outros assuntos não ligados ao serviço.
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295. Os Ajudantes não deixarão o serviço sem que tenham sido rendidos e se apresentado ao Oficial de Serviço,
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obedecendo ao disposto Nesta Ordenança. O Oficial, ao assumir o serviço, não o fará sem primeiro inteirar-se:
a) das condições operativas e de segurança da OM;
b) das ordens do Comandante e do Imediato;
c) dos reparos ou fainas em que se achar empregada a guarnição, em andamento ou a executar;
d) das embarcações e viaturas que se acharem fora, a serviço; e) da situação do pessoal que cumpre pena
disciplinar; e f) de tudo quanto possa interessar ao serviço.
- O Oficial que passar o serviço deverá informar, ao que suceder, tudo que se menciona no artigo precedente,
ficando responsável pelas conseqüências resultantes de qualquer erro ou omissão.
- A passagem do serviço será feita na presença do Comandante, após o que os Oficiais apresentar-se-ão ao
Imediato).
296.O mais antigo dos Ajudantes do Oficial de Serviço terá a seu cargo o cumprimento da rotina.
297. A critério do Comandante, o Oficial de Serviço no CIC, COC, Máquinas etc., poderá ser auxiliado por outros
Oficiais, em função da situação tática e do regime de viagem;
298. Esses Oficiais terão atribuições específicas, definidas na Organização Administrativa e de Combate do navio.

CAPITULO 7 - Oficial Superior de Pernoite


299. Os Oficiais Superiores das OM concorrerão ao Serviço de Oficial Superior de Pernoite (OSP), com a
responsabilidade de, fora do expediente e na ausência do Comandante e do Imediato, supervisionar o
serviço e as demais atividades da OM.
300. Parágrafo único – A critério do Comandante, o OSP poderá baixar à terra após o Comandante e o Imediato,
mantendo Chefe da Divisão de Serviço informado acerca do local em que poderá ser encontrado em caso
de necessidade.
TÍTULO IX
Assuntos Diversos CAPÍTULO 1
ATRIBUTOS DOS OFICIAIS E PRAÇAS
301. Os Oficiais e Praças, ao longo da carreira, deverão empenhar-se permanentemente no aprimoramento DOS
ATRIBUTOS MORAIS E PROFISSIONAIS indispensáveis para cidadãos que devem servir à Pátria e Marinha.
302. Parágrafo único – Será à luz desses atributos que seu desempenho deverá ser avaliado nos diversos cargos
que exercerem em suas carreiras.
303. Caberá ao Comandante, ou a Oficiais a quem ele delegar, emitir periodicamente, de acordo com a legislação
em vigor, suas avaliações acerca dos Oficiais sob seu Comando, em face dos atributos MORAIS e
PROFISSIONAIS previstos neste Capítulo, assim como em função de sua proficiência.
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304.Parágrafo único – As Praças serão avaliadas da mesma forma por seus respectivos Encarregados de Divisão.

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305. Para que haja máxima uniformidade quanto aos procedimentos de avaliação de desempenho do pessoal,
serão elaborados documentos nos quais sejam perfeitamente delineados e definidos os principais atributos
de ordem moral e profissional.
306. PRINCIPAIS ATRIBUTOS MORAIS - Os principais atributos morais que devem constar dos documentos
mencionados neste Capítulo são: Lealdade, Coragem Moral, Critério, Probidade, Discrição,
Tato, Presença de Ânimo, Cooperação, Conduta Militar e Conduta Pessoal.
307. PRINCIPAIS ATRIBUTOS PROFISSIONAIS - Os principais atributos profissionais que devem
constar dos documentos mencionados neste Capítulo são: Liderança, Iniciativa, Aptidão para o
Serviço, Capacidade de Decisão, Inteligência, Capacidade Profissional, Capacidade
Administrativa, Cultura Geral, Expressão Oral e Expressão Escrita.

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CAPÍTULO 2
Tradições Navais
308. Os USOS, COSTUMES E LINGUAGEM DAS TRADIÇÕES NAVAIS devem ser preservados e cultivados por todos
na Marinha.
309. Parágrafo único – Deve ser dada especial atenção, nos estabelecimentos de formação de Oficiais e Praças, à
divulgação da tradição naval, com ênfase às suas motivações históricas.
310. O incentivo à prática dos usos, costumes e linguagem das tradições navais deve ser preocupação constante
de todo Comandante, Diretor ou Encarregado de OM, principalmente através de sua disseminação em
documentos internos rotineiros e de sua adoção em operações navais, fainas marinheiras e cerimônias
militares.
311. Em toda OM deverão existir instruções, elaboradas à luz da tradição naval, para o emprego correto de
ordens e expressões, especialmente as relacionadas às fainas marinheiras.
CAPÍTULO 3
Tratamento Verbal e Escrito
O tratamento verbal que cabe aos Oficiais que podem exercer Comando é o seguinte:
PRONOME DE
VOCATIVO PRONOMINAL
TRATAMENTO
Almirantes Exmo. Sr. Almirante Vossa Excelência
Sr. Almirante V. Exa
Oficiais Superiores Ilmo. Sr. (posto) Sr. Comandante Vossa Senhoria
Comandante V. Sa
Oficiais Intermediários e Sr. (posto) Sr. Tenente Senhor Sr.
Subalternos Tenente

Oficiais Superiores, Ilmo. Sr. Comandante Sr. Comandante Vossa Senhoria


Intermediários e Subalternos no Comandante V. Sa.
Exercício de Efetivo
Comando

Parágrafo único – O tratamento de “Comandante” é privativo dos Oficiais em exercício de Comando e dos
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Oficiais Superiores que podem exercê-lo.

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O tratamento verbal que cabe aos demais Oficiais é o seguinte:

PRONOME DE
VOCATIVO PRONOMINAL
TRATAMENTO
Almirantes Exmo. Sr. Almirante Sr. Almirante Vossa Excelência
Almirante V. Exa
Oficiais Superiores Ilmo. Sr. (posto) Médico, Intendente, Engenheiro, etc., Vossa Senhoria
conforme o quadro a que Pertencer. V. Sa
Sr. (posto) Médico, Intendente, Engenheiros, etc., conforme o
Quadro a que pertencer Sr. (posto) Médico, Intendente,
Engenheiro,etc., conforme o Quadro a que pertencer

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Oficiais Intermediários e Sr. (posto) Médico, Intendente, Engenheiros, etc., conforme o Senhor Sr.
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Subalternos Quadro a que pertencer Sr. (posto) Médico, Intendente,
Engenheiro,etc., conforme o Quadro a que pertencer

312. Parágrafo único – Aos Médicos, Dentistas e Farmacêuticos do Corpo de Saúde cabe, também e
privativamente, o título e tratamento “Doutor” ou “Senhor Doutor”.
313. O tratamento verbal que cabe aos Guardas-Marinha e Aspirantes é o seguinte:
VOCATIVO PRONOME DE
PRONOMINAL TRATAMENTO
Sr. Guarda-Marinha Senhor
Guarda-Marinha
Guarda-Marinha Sr.
Sr. Aspirante Senhor
Aspirante
Aspirante Sr.

O tratamento verbal que cabe às Praças é o seguinte:

VOCATIVO PRONOME DE
PRONOMINAL TRATAMENTO
Sr. Suboficial Senhor
Suboficiais
Suboficial Sr.
Sr. Sargento Senhor
Sargentos
Sargento Sr.
Sr. Cabo Senhor
Cabos
Cabo Sr.
Marinheiros e Soldados Senhor
Marinheiros e Soldados
Sr.

314. O tratamento na correspondência escrita será equivalente ao usado no tratamento verbal.


315. § 1o – Na correspondência escrita, os Oficiais do Corpo da Armada distinguem-se pelo posto; os dos demais
Corpos e Quadros pelo posto seguido da designação própria do Corpo e/ou Quadro; as do QAFO pelo posto
seguido da abreviatura CAF.
316. § 2o – Na correspondência escrita, as Praças do CPA distinguem-se pela graduação, seguida da designação
própria da especialidade; as do CPCFN pela graduação, seguida da designação própria do Corpo e da
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especialidade; as do QAFP pela graduação seguida da abreviatura CAF.

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EMA – 137
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DOUTRINA DE LIDERANÇA DA MARINHA – Rev. 1 – 2013

a) Elementos conceituais de Liderança (Cap. I);


b) O exercício da liderança pelo pessoal da MB (Cap. II);
c) Principais atributos de um líder (Anexo A); e
d) Juramento à Bandeira e Rosa das Virtudes (Anexo B)
e) Orientação sobre expedição de ordens (Anexo C).
CAPÍTULO 1
ELEMENTOS CONCEITUAIS DE LIDERANÇA
1.1 – PROPÓSITO
Este capítulo aborda conceitos, aspectos fundamentais, estilos, fatores, atributos e níveis de
liderança, para prover conhecimentos básicos que definam a natureza das relações desejáveis entre líderes
e liderados.

1.2 - CHEFIA E LIDERANÇA


O exercício da chefia é entendido pelo conjunto de ações e decisões tomadas pelo mais antigo, com
autoridade para tal, na sua esfera de competência, a fim de conduzir de forma integrada o setor que lhe é
confiado.
No desempenho de suas funções, os mais antigos, normalmente, desempenham dois papéis
funcionais, a saber: o de “chefe” e o de “condutor de homens”. Em relação ao primeiro papel, prevalece a
autoridade advinda da responsabilidade atribuída à função, associada com aquela decorrente de seu posto
ou graduação, à qual passaremos a definir, genericamente, como chefia. Com respeito ao segundo papel,
identifica-se um estreito relacionamento com o atributo de líder. Neste contexto, fica ressaltada a
importância da capacidade individual dos mais antigos em influenciarem e inspirarem os seus
subordinados.
Caracterizados esses dois atributos do comandante, o de chefe e o de líder, pode-se afirmar que
comandar é exercer a chefia e a liderança, a fim de conduzir eficazmente a organização no cumprimento
da missão. Sendo o exercício do comando um processo abrangente, a divisão ora apresentada será utilizada
para efeito de uma melhor compreensão do tema em lide, pois chefia e liderança não são processos
alternativos e sim, simultâneos e complementares.
A liderança deve ser entendida como um processo dinâmico e progressivo de aprendizado, o qual,
desenvolvido nos cursos de carreira e no dia a dia das OM, trará não só evidentes benefícios às
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organizações, como também contribuirá para o sucesso profissional individual de cada militar. Desta

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forma, o contínuo desenvolvimento das qualidades dos militares da MB como líderes deverá ser objeto de
atenta e permanente atenção, a ser trabalhada, conjuntamente, pela instituição e, prioritariamente, por
cada militar.
RESUMO
CHEFIA E LIDERANÇA
 LÍDER – Condutor de Pessoas com capacidade de influenciar e inspirar.
 CHEFE – Pessoa investida em um cargo. Atribuída ao Posto/Graduação.
 COMANDAR – Exercer chefia e liderança em prol da instituição.
 CHEFIA E LIDERANÇA – Não são alternativos. São simultâneos e complementares.
 EXERCÍCIO DE CHEFIA, CMDO e DIREÇÃO – Papel de Chefe e Líder.
 LIDERANÇA - “o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de que
ajam, voluntariamente, em prol dos objetivos da Instituição”.
 LIDERANÇA – Processo dinâmico e progressivo de aprendizado.
 ELEMENTOS BÁSICOS DA LIDERANÇA – Grupo – Situação – Líder.
 AGENTES DA LIDERANÇA – Líder, Liderados e Relações.
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1.3 - ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA


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Neste tópico serão abordados aspectos relacionados aos tipos de liderança.
Existem diversas conceituações para liderança na literatura especializada. A Marinha do Brasil define
liderança como: “o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido de que ajam, voluntariamente,
em prol do cumprimento da missão”. Fica evidenciado, pela definição, que a liderança inclui não só a
capacidade de fazer um grupo realizar uma tarefa específica mas, sobretudo, executá-la de forma
voluntária, atendendo ao desejo do líder como se fosse o seu próprio.
Nessa definição de liderança, estão implícitos os seus agentes, ou seja, o líder e os liderados, as
relações entre eles e os princípios filosóficos, psicológicos e sociológicos que regem o comportamento
humano.
1.3.1 - Aspectos Filosóficos
A Filosofia tem como característica desenvolver o senso crítico, que fornece ao indivíduo bases
metodológicas para efetuar, permanentemente, o exame corrente da situação, favorecendo o processo de
tomada de decisões. Tal prática é fundamental ao exercício da liderança, podendo-se verificar que o
requisito pensamento crítico está direta ou indiretamente associado a diversos atributos de liderança
prescritos nesta Doutrina.
A Axiologia, também conhecida como a teoria dos valores, é considerada a parte mais nobre da
Filosofia. O processo de influenciação de um grupo, que é a essência da liderança, está profundamente
ligado aos valores éticos e morais que devem ser transmitidos e praticados pelo líder.
A prática dos fundamentos filosóficos da educação, seja ela formal ou informal, desenvolvida por
grupos sociais, independente de suas crenças e culturas, constitui-se no elemento catalisador dos valores
universais.
O ser humano precisa receber uma educação adequada para ser capaz de valorizar um objeto (a
vida humana, a Pátria, a família). Sem essa educação, perde-se a capacidade de perceber esses valores,
especialmente quando se trata daqueles universais, tais como: honra, dignidade e honestidade.
A característica fundamental da Axiologia consiste na hierarquização desses valores, que são
transmitidos pela educação familiar, pela sociedade e pelo grupo. Essa hierarquização de valores varia de
um país para o outro, de uma sociedade organizada para outra, de um grupo social para outro. Por exemplo,
os fundamentalistas islâmicos, que se sacrificam em atentados, contrariando o instinto de preservação,
valor primordial do ser humano.
Valores como a honra, a dignidade, a honestidade, a lealdade e o amor à pátria, assim como
todos os outros considerados vitais pela Marinha, devem ser praticados e transmitidos, permanentemente,
pelo líder aos seus liderados. A tarefa de doutrinamento visa a transmitir a sua correta hierarquização,
priorizando-os em relação aos valores materiais, como o dinheiro, o poder e a satisfação pessoal.
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Este é o maior desafio a ser enfrentado por aquele que pretende exercer a liderança de um grupo.
1.3.2 - Aspectos Psicológicos
“Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através de pessoas.
Consequentemente, um líder precisa preocupar-se com tarefas e relações humanas.” (HERSEY;
BLANCHARD, 1982, p. 105).
O líder influencia outros indivíduos, provocando, basicamente, mudanças psicológicas e “[...] num
nível de generalidade que inclui mudanças em comportamentos, opiniões, atitudes, objetivos,
necessidades, valores e todos os outros aspectos do campo psicológico do indivíduo.” (FRENCH; RAVEN,
1969, apud NOBRE, 1998, p. 43)
Os processos grupais e a liderança são os principais objetos de estudo da Psicologia Social e a
subjetividade humana, a personalidade e as mudanças psicológicas oriundas de processos de influenciação
e de aprendizagem são focos de estudo e de análise da Psicologia.
O caminho para a liderança passa pelo conhecimento profissional, mas também pelo
autoconhecimento e por conhecer bem seus subordinados. Para os dois últimos requisitos, a Psicologia
pode oferecer ferramentas úteis para o líder. Pesquisas mostram que o quociente emocional (QE) ou

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inteligência emocional está, cada mais, destacando-se como o principal diferencial de competência no
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trabalho, por se tratar da capacidade de autoconsciência, controle de impulsos, persistência, empatia e

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habilidade. Esta conclusão é especialmente pertinente, em se tratando do desempenho em funções de
liderança. A Psicologia é, portanto, uma ciência que fornece firme embasamento teórico e prático para que
o líder possa influenciar pessoas.
1.3.3 - Aspectos Sociológicos
Os textos deste subitem foram retirados, com adaptações, do Manual de Liderança, editado em 1996
(130- Bases Sociológicas).
Sociólogos concordam que a perspectiva sociológica envolve um processo que vai permitir
examinar as coletividades além das fachadas das estruturas sociais, com o propósito de refletir, com
profundidade, sobre a dinâmica de forças atuantes em dada coletividade.
A liderança envolve líder, liderados, e contexto (ou situação), constituindo, fundamentalmente,
uma relação. Para muitos teóricos, a liderança, dadas as características singulares que envolve, constitui-
se em um processo ímpar de interação social. Partindo desta visão da liderança, é evidente o quanto a
Sociologia tem para contribuir em termos de embasamento teórico no estudo e na construção do processo
da liderança.
Os militares, em geral, em função da peculiaridade de suas atividades profissionais, constituem uma
subcultura dentro da sociedade brasileira. Focalizando mais de perto ainda, pode-se afirmar que a
Marinha, dentro das Forças Armadas, face a suas atribuições muito próprias, constitui-se, igualmente, em
uma subcultura. A liderança, por definição, pressupõe a atuação do líder sobre grupos humanos; os
membros destes grupos são, em geral, oriundos de diferentes subculturas. Estes indivíduos, ao
ingressarem na Marinha, passarão a integrar-se a esta nova subcultura, após um período de adaptação. No
âmbito da Marinha, pode-se distinguir subculturas correspondentes aos diferentes Corpos e Quadros, em
função da missão atribuída a cada um deles. Cultura e subcultura são, portanto, temas de estudo da
Sociologia de interesse para a liderança.
Outro tópico de Sociologia avaliado como relevante é o dos processos sociais, estes definidos como
a interação repetitiva de padrões de comportamento comumente encontrados na vida social. Os processos
sociais de maior incidência nas sociedades e grupos humanos são: cooperação, competição e conflito. O
líder, cuja matéria-prima é o grupo liderado, necessita identificar a existência de tais processos,
estimulando- os ou não, em função das especificidades da situação corrente e da natureza da missão a ser
levada a termo.
Cooperação, etimologicamente, significa trabalhar em conjunto. Implica uma opção pelo coletivo
em detrimento do individual, mas nada impede o desenvolvimento e o estímulo das habilidades de cada
membro, em prol de um objetivo comum. Sob muitos aspectos, e de um ponto de vista humanista, é a forma
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ideal de atuação de grupos. Ocorre que nem sempre é possível, dentro de um grupo, manter,

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exclusivamente, o processo cooperativo. Em função do contexto, das circunstâncias da própria tarefa a
realizar, da natureza do grupo, ou das características do líder, outros processos se desenvolvem.
Competição é definida como a luta pela posse de recompensas cuja oferta é limitada.
Tais recompensas incluem dinheiro, poder, status, amor e muitos outros. Outra forma de descrever
o processo competitivo o mostra como a tentativa de obter uma recompensa superando todos os rivais.
A competição pode ser pessoal – entre um número limitado de concorrentes que se conhecem
entre si – ou impessoal – quando o número de rivais é tal, que se torna impossível o conhecimento entre
eles, como ocorre, por exemplo, nos exames vestibulares ou em concursos públicos.
Atualmente, os especialistas concordam que ambos os processos – cooperação e competição –
coexistem e, até mesmo, sobrepõem-se na maioria das sociedades. O que varia, em função de diferenças
culturais, é a intensidade com que cada um é experimentado.
Sob o ponto de vista psicológico, é relevante considerar que, se a competição tem o mérito inicial
de estimular a atividade dos indivíduos e dos grupos, aumentando-lhes a produtividade, tem o grave
inconveniente de desencorajar os esforços daqueles que se habituaram a fracassar. Vencedor há um só;
todos os demais são perdedores. Outro inconveniente sério, decorrente do estímulo à competição, consiste
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na forte possibilidade de desenvolvimento de hostilidades e desavenças no interior do grupo,


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contribuindo para sua desagregação. A instabilidade inerente ao processo competitivo faz com que este,

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com bastante frequência, se transforme em conflito. Na liderança, a competição tem sempre que ser
saudável e estimulante.
Conflito é a exacerbação da competição. Uma definição mais específica afirma que tal processo
consiste em obter recompensas pela eliminação ou enfraquecimento dos competidores. Ou seja, o conflito
é uma forma de competição que pode caminhar para a instalação de violência e, que se vai intensificando,
à medida que aumenta a duração do processo, já que este tem caráter cumulativo – a cada ato hostil surge
uma represália cada vez mais agressiva.
O processo social de conflito inclui aspectos positivos e negativos. Por um lado, o conflito tende
a destruir a unidade social e, da mesma forma, desagregar grupos menores, pelo aumento de
ressentimento, pelo desvio dos objetivos mais elevados do grupo, pela destruição dos canais normais de
cooperação, pela intensificação de tensões internas, podendo chegar à violência. Por outro lado, doses
regulares de conflito de posições, podem ter efeito integrador dentro do grupo, na medida em que obrigam
os grupos a se autocriticarem, a reverem posições, a forçarem a formulação de novas políticas e práticas,
e, em consequência, a uma revitalização dos valores autênticos próprios daquele grupo.
Uma vez instalado e manifesto o conflito no seio de um grupo, seu respectivo líder terá de buscar
soluções e alternativas para manter o controle da situação. Não é fácil ou agradável para os líderes atuar
em situações de conflito, o que não justifica sua pura e simples negação.
É indispensável que o líder seja capaz de diagnosticar as situações de conflito, mesmo quando
ainda latentes, de modo a buscar estratégias adequadas para gerenciá-las construtivamente.
1.4 - ESTILOS DE LIDERANÇA
Nos primórdios do século XX, prevaleceram as pesquisas sobre liderança, entendida como
qualidade inerente a certas pessoas ou traço pessoal inato. A partir dos anos 30, evoluiuse para uma
concepção de liderança como conjunto de comportamentos e de habilidades que podem ser ensinadas às
pessoas que, desta forma, teriam a possibilidade de se tornarem líderes eficazes.
Progressivamente, os pesquisadores abandonaram a busca de uma essência da liderança,
percebendo toda a complexidade envolvida e evoluindo para análises bem mais sofisticadas, que incluíam
diversas variáveis situacionais. Nesse contexto, observa-se a proliferação de publicações sobre liderança,
incluindo trabalhos científicos e literatura sensacionalista e de autoajuda. Diferentes autores propõem
uma infinidade de estilos de liderança que se sobrepõem. Alguns fundamentam-se em estudos e pesquisas
e outros são meramente empíricos e intuitivos. Há também muitos modismos, alguns consistindo, apenas,
ematribuição de novos nomes e roupagens a antigos conceitos, sendo reapresentados como se fossem
avanços na área de liderança.
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Para simplificar a apresentação e o emprego de uma gama de estilos de liderança consagrados e

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relevantes para o contexto militar-naval, foram considerados alguns estilos selecionados em três grandes
eixos:
 grau de centralização de poder;
 tipo de incentivo; e
 foco do líder.
Pode-se afirmar, genericamente, que os diferentes estilos de liderança, propostos à luz das diversas
teorias, se enquadram em três principais critérios de classificação, apresentados como eixos lógicos
em que se agrupam apenas sete estilos principais:
A) QUANTO AO GRAU DE CENTRALIZAÇÃO DE PODER: Liderança Centralizadora, Liderança
Participativa e Liderança Delegativa;
B) QUANTO AO TIPO DE INCENTIVO: Liderança Transformacional e Liderança Transacional; e
C) QUANTO AO FOCO DO LÍDER: Liderança Orientada para Tarefa e Liderança Orientada para
Relacionamento.
Os subitens a seguir descrevem os sete principais estilos de liderança propostos pelas diversas teorias.

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1.4.1 - Liderança Centralizadora


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A liderança centralizadora é baseada na autoridade formal, aceita como correta e legítima pela

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estrutura do grupo.
O líder centralizador baseia a sua atuação numa disciplina rígida, impondo obediência e mantendo-
se afastado de relacionamentos menos formais com os seus subordinados, controla o grupo por meio de
inspeções de verificação do cumprimento de normas e padrões de eficiência, exercendo pressão contínua.
Esse tipo de liderança pode ser útil e, até mesmo, recomendável, em situações especiais como em combate,
quando o líder tem que tomar decisões rápidas e não é possível ouvir seus liderados, sendo a forma de
liderança mais conhecida e de mais fácil adoção.
A principal restrição a esse tipo de liderança é o desinteresse pelos problemas e ideias, tolhendo a
iniciativa e, por conseguinte, a participação e a criatividade dos subordinados. O uso desse estilo de
liderança pode gerar resistência passiva dentro da equipe e inibir a iniciativa do subordinado, além de não
considerar os aspectos humanos, dentre eles, o relacionamento líder-liderados.
1.4.2 - Liderança Participativa ou Democrática
Nesse estilo de liderança, abre-se mão de parte da autoridade formal em prol de uma esperada
participação dos subordinados e aproveitamento de suas ideias. Os componentes do grupo são
incentivados a opinarem sobre as formas como uma tarefa poderá ser realizada, cabendo a decisão final
ao líder (exemplo típico é o Estado-Maior). O êxito desse estilo é condicionado pelas características
pessoais, pelo conhecimento técnico-profissional e pelo engajamento e motivação dos componentes do
grupo como um todo. Em se obtendo sucesso, a satisfação pessoal e o sentimento de contribuição por parte
dos subordinados são fatores que permitem uma realimentação positiva do processo. Na ausência do líder,
uma boa equipe terá condições de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente
estabelecido para cumprir a missão.
O líder deve estabelecer um ambiente de respeito, confiança e entendimento recíprocos, devendo
possuir, para tanto, ascendência técnico-profissional sobre seus subordinados e conduta ética e moral
compatíveis com o cargo que exerce. Um líder que adota o estilo democrático encoraja a participação, mas
nunca perde de vista sua autoridade e responsabilidade.
Um chefe inseguro dificilmente conseguirá exercer uma liderança democrática, mas tenderá a
submeter ao grupo todas as decisões. Isso poderá fazer com que o chefe acabe sendo conduzido pelo
próprio grupo.
1.4.3 - Liderança Delegativa
Esse estilo é indicado para assuntos de natureza técnica, onde o líder atribui a assessores a tomada
de decisões especializadas, deixando-os agir por si só. Desse modo, ele tem mais tempo para dar atenção a
todos os problemas sem se deter especificamente a uma determinada área. É eficaz quando exercido sobre
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pessoas altamente qualificadas e motivadas.
O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderança é saber delegar atribuições sem perder o controle
da situação e, por essa razão, o líder, também, deverá ser altamente qualificado e motivado. O controle das
atividades dos elementos subordinados é pequeno, competindo ao chefe as tarefas de orientar e motivar o
grupo para atingir as metas estabelecidas.
1.4.4 - Liderança Transformacional
Esse estilo de liderança é especialmente indicado para situações de pressão, crise e mudança, que
requerem elevados níveis de envolvimento e comprometimento dos subordinados, sendo que “uma ou
mais pessoas engajam-se com outras de tal forma que líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis
mais altos de motivação e moral” (BURNS, 1978, apud SMITH; PETERSON, 1994, p. 129)
Quatro aspectos caracterizam a liderança transformacional: 1º) “[...] carisma (influência idealizada)
associado com um grau elevado de poder de referência por parte do líder [...]” (NOBRE, 1998, p. 54), que é
capaz de despertar respeito, confiança e admiração; 2º) inspiração motivadora, que consiste na capacidade
de apresentar uma visão, dando sentido à missão a ser realizada, de instilar orgulho. Inclui também a
capacidade de simplificar o entendimento sobre a importância dos objetivos a serem atingidos e, a “[...]
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possibilidade de criar símbolos, “slogans” ou imagens que sintetizam e comunicam metas e ideais,
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concentrando assim os esforços [...]” (NOBRE, 1998, p. 54); 3º) estimulação intelectual, consiste “[...] em

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encorajar os subordinados a questionarem sua forma usual de fazer as coisas, [...] além de incentivar a
criatividade, o auto- desenvolvimento e a autonomia de pensamento” (NOBRE, 1998, p. 54-55),
propiciando a formulação de críticas construtivas, em busca da melhoria contínua; 4º) “consideração
individualizada, implica em considerar as necessidades diferenciadas dos subordinados, dedicando
atenção pessoal, orientando tecnicamente e aconselhando individualmente” (CAVALCANTI et al., 2005) e
“[...] oferecendo também meios efetivos de desenvolvimento e auto-superação.” (NOBRE, 1998, p. 55).
Segundo o enfoque da liderança transformacional, ao encontrarem significado e perspectivas de realização
pessoal no trabalho, os subordinados alcançam os mais elevados níveis de produtividade e criatividade,
fazendo desaparecer a dicotomia trabalho e prazer. (BARRETT, 2000, apud CAVALCANTI et al., 2005).
1.4.5 - Liderança Transacional
Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades primárias dos seguidores,
oferecendo recompensas de natureza econômica ou psicológica, em troca de esforço para alcançar os
resultados organizacionais desejados (CAVALCANTI et al., 2005).
A liderança transacional envolve os seguintes fatores:
“A recompensa é contingente, buscando-se uma sintonia entre o atendimento das necessidades dos
subordinados e o alcance dos objetivos organizacionais; Esse estilo de liderança caracteriza-se também
pela administração por exceção, que implica num gerenciamento atuante somente no sentido de corrigir
erros [...].” (NOBRE, 1998, p. 55)
Neste estilo de liderança, o líder “[...] observa e procura desvios das regras e padrões, toma medidas
corretivas.” (CAVALCANTI et al., 2005, p. 120).
1.4.6 - Liderança Orientada para Tarefa
A especialização em tarefas é uma das principais responsabilidades do líder, na medida em que
possui a necessária qualificação profissional para o exercício da função. Nesse estilo de liderança, então, o
líder focaliza o desempenho de tarefas e a realização de objetivos, transmitindo orientações específicas,
definindo maneiras de realizar o trabalho, o que espera de cada um e quais são os padrões organizacionais.
1.4.7 - Liderança Orientada para Relacionamento
Nesse estilo de liderança, o foco do líder é a manutenção e fortalecimento das relações pessoais e do
próprio grupo. O líder demonstra sensibilidade às necessidades pessoais dos liderados, concentra-se nas
relações interpessoais, no clima e no moral do grupo. Esse estilo de liderança, que está significativamente
associado às medidas de satisfação dos liderados em relação ao trabalho e ao chefe, pode ser útil em
situações de tensão, frustração, insatisfação e desmotivação do grupo.
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1.5 - SELEÇÃO DE ESTILOS DE LIDERANÇA
Ao proporem diferentes estilos de liderança, os autores condicionam a eficácia do seu
emprego a algumas variáveis, tais como:
 relevância da qualidade da tarefa ou decisão;
 importância da aceitação da decisão pelos subordinados para obtenção de seu envolvimento na
implantação de determinada linha de ação;
 tempo disponível para realização da missão;
 riscos envolvidos;
 níveis de prioridade no que diz respeito à produtividade ou à satisfação do grupo; e
 nível de maturidade psicológica e profissional dos subordinados.
Destacando-se apenas esta última variável como exemplo, pode-se afirmar, genericamente, que a
identificação de um baixo nível de maturidade (profissional e/ou emocional) no grupo de subordinados
induz à aplicação de estilos com maior centralização de poder, mais foco na tarefa e que incentivos no nível
transacional (licença, rancho, conforto etc) tendem a ter mais valência para o grupo. Por outro lado, grupos
mais maduros, em geral, respondem melhor a estilos menos centralizadores de poder e a incentivos no
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nível da autorrealização, como ocorre no estilo transformacional. Naturalmente, não apenas uma, mas
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todas as variáveis relevantes de cada situação devem ser consideradas pelo líder.

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Portanto, diferentes estilos de liderança podem ser adotados, de acordo com as circunstâncias. Pode-
se considerar que:
“[...] quando se abandona a ideia de que deve existir uma melhor forma de liderar, todas as teorias
subsequentes de liderança devem ser contingenciais ou situacionais, isto é, devem definir as circunstâncias
que afetam o comportamento e a eficácia dos líderes.” (SMITH; PETERSON, 1994, p. 173)
À luz da abordagem situacional, que prevalece na atualidade, na qual a liderança pode assumir
diversos estilos, os principais requisitos de liderança passam a ser a capacidade de diagnosticar as
variáveis situacionais, a flexibilidade e a adaptabilidade às mudanças. Os melhores líderes utilizam estilos
diferentes, em distintas situações. Assim, é necessário um esforço pessoal do líder no sentido de se adaptar,
continuamente, às mudanças de estilo adequadas a cada contexto.
1.6 - FATORES DA LIDERANÇA
Os fatores da liderança, mencionados neste item, baseiam-se na publicação Liderança Militar,
Instruções Provisórias IP 20-10, de 1991, do Estado-Maior do Exército.
1.6.1 - O Líder
O líder deve conhecer a si mesmo, para saber de suas capacidades, características e limitações,
evitando atribuir aos seus liderados falhas ou restrições.
“Os bons líderes eficientes são também bons seguidores [...]” (BRASIL, 1991, p. 3-3) e cumpridores
das orientações de seus superiores, passando esse exemplo a seus subordinados.
“O líder, independentemente de sua vontade, atua como elemento modificador do comportamento
de seus liderados subordinados. [...] A função militar está relacionada com a segurança e a
responsabilidade pela vida de seres humanos.”
(BRASIL, 1991, p. 3-3, 3-4)
Provavelmente, poucos profissionais são forçados a assumir tarefa tão grave ao liderar subordinados.
(BRASIL, 1991).
1.6.2 - Os Liderados
“O conhecimento dos liderados é fator essencial para o exercício da liderança e depende do
entendimento claro da natureza humana, das suas necessidades, emoções e motivações.” (BRASIL, 1991,
p. 3-4)
Isto é, ainda, crucial para o salutar exercício de Delegação de Autoridade.
1.6.3 - A Situação
“Não existem normas nem fórmulas que mostrem com exatidão o que deve ser feito. O líder precisa
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compreender a dinâmica do processo de liderança, os fatores principais que a compõem, as características
de seus liderados e aplicar estes conhecimentos como guia para cada situação em particular.” (BRASIL,
1991, p. 3-5)
Fica, assim, bem clara a necessidade exaustiva da prática da liderança, para o sucesso do líder,
levando sempre em conta a cultura e/ou a subcultura organizacional da instituição.
1.6.4 - A Comunicação
“A comunicação é um processo essencial à liderança, que consiste na troca de ordens, informações e
ideias, só ocorrendo quando a mensagem é recebida e compreendida. [...] É através desse processo que o
líder coordena, supervisiona, avalia, ensina, treina e aconselha seus subordinados.[...] O que é comunicado
e a forma como isto é feito aumentam ou diminuem o vínculo das relações pessoais, criam o respeito, a
confiança mútua e a compreensão. Os laços que se formam, com o passar do tempo, entre o líder e seus
liderados, são a base da disciplina e da coesão em uma organização. O líder deve ser claro e “escolher”
cuidadosamente as palavras, de tal forma que signifiquem a mesma coisa para ele e para seus
subordinados.” (BRASIL, 1991, p. 3-4).

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1.7 - ATRIBUTOS DE UM LÍDER


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A natureza e as especificidades da profissão militar, a destinação constitucional das Forças Armadas

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e a cultura organizacional da Forças Armadas como um todo e, da Marinha, mais especificamente, fazem
com que certos traços de personalidade tornem-se desejáveis e tendam a encontrar-se especialmente
acentuados nos líderes militares. Embora não existam fórmulas de liderança, a História, a experiência e
também a pesquisa psicossocial têm demonstrado que é importante que os chefes procurem desenvolver
esses traços em si e nos seus subordinados, porque em momentos críticos ou nas situações difíceis eles
podem contribuir para um exercício mais eficaz da liderança no contexto militar.
Os atributos de um líder têm como componente comum a capacidade de influenciar. Um bom líder
deve perseguir, manter, desenvolver e cultivar essa capacidade e, sobretudo, transmiti-la aos seus
subordinados, formando assim, novos líderes que, por sua vez, devem agir da mesma forma, na tentativa
de alcançar um círculo virtuoso.
O Anexo A define os principais atributos de um líder, que devem estar em consonância com os
preceitos da Ética Militar, segundo os fundamentos estabelecidos no Estatuto dos Militares. Nunca é
demais ressaltar que a Ética é parâmetro fundamental para o exercício da liderança, notadamente no
âmbito militar.
1.8 - NÍVEIS DE LIDERANÇA
Com a evolução das técnicas de gestão empresarial, o foco do estudo sobre o comportamento dos
dirigentes passou a ser voltado para as diferenças entre o líder de base e o de cúpula. Foi então idealizado
um padrão de organização baseado em três níveis funcionais: operacional, tático e estratégico,
discriminando as características desejáveis para um líder nos três níveis, de acordo com suas habilidades.
Em consonância com esses novos conceitos, foram estabelecidos três níveis de liderança: direta,
organizacional e estratégica. Estes três níveis definem com precisão toda a abrangência da liderança e será
adotado ao longo desta Doutrina.
A liderança direta é obtida por meio do relacionamento face a face entre o líder e seus liderados e é
mais presente nos escalões inferiores, quando o contato pessoal é constante. A liderança direta, conquanto
seja mais intensa no comando de pequenas frações ou unidades, tendo em vista que a estrutura
organizacional da Força exige o trato com assessores e subordinados diretos.
A liderança organizacional desenvolve-se em organizações de maior envergadura, normalmente
estruturadas como Estado-Maior, sendo composta por liderança direta, conduzida em menor escala e
voltada para os subordinados imediatos, e por delegação de tarefas.
A liderança estratégica militar é aquela exercida nos níveis que definem a política e a estratégia da
Força. É um processo empregado para conduzir a realização de uma visão de futuro desejável e bem
delineada.
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1.8.1 - Liderança Direta
Essa é a primeira linha de liderança e ocorre em organizações onde os subordinados estão
acostumados a ver seus chefes frequentemente: seções, divisões, departamentos, navios, batalhões,
companhias, pelotões e esquadras de tiro. Para serem eficazes, os líderes diretos devem possuir muitas
habilidades interpessoais, conceituais, técnicas e táticas.
Os líderes diretos aplicam os atributos conceituais de pensamento crítico-lógico e pensamento
criativo para determinar a melhor maneira de cumprir a missão. Como todo líder, usam a Ética para pautar
suas condutas e adquirir certeza de que suas escolhas são as melhores e contribuem para o
aperfeiçoamento da performance do grupo, dos subordinados e deles próprios. Eles empregam os
atributos interpessoais de comunicação e supervisão para realizar o seu trabalho. Desenvolvem seus
liderados por instruções e aconselhamento e os moldam em equipes coesas, treinando-os até a obtenção
de um padrão.
São especialistas técnicos e os melhores mentores. Tanto seus chefes quanto seus subordinados
esperam que eles conheçam bem sua equipe, os equipamentos e que sejam “expert” na área em que atuam.

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Usam a competência para incrementar a disciplina entre os seus comandados. Usam o conhecimento
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dos equipamentos e da doutrina para treinar homens e levá-los a alcançar padrões elevados, bem como

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criam e sustentam equipes com habilidade, certeza e confiança no sucesso na paz e na guerra.
Exercem influência continuamente, buscando cumprir a missão, tendo por base os propósitos e
orientações emanadas das decisões e do conceito da operação do chefe, adquirindo e aferindo resultados
e motivando seus subordinados, principalmente pelo exemplo pessoal. Devido a sua liderança ser face a
face, veem os resultados de suas ações quase imediatamente.
Trabalham focando as atividades de seus subordinados em direção aos objetivos da organização, bem
como planejam, preparam, executam e controlam os resultados.
Se aperfeiçoam ao assumirem os valores da instituição e ao estabelecerem um modelo de conduta
para seus subordinados, colocando os interesses da instituição e do Grupo que lideram acima dos próprios.
Com isto, eles desenvolvem equipes fortes e coesas em um ambiente de aprendizagem saudável e efetiva.
Os líderes diretos devem, ainda, estimular ao máximo o desenvolvimento de líderes subordinados,
de forma a potencializar a sua influência até os níveis organizacionais mais baixos e obter melhores
resultados.
1.8.2 - Liderança Organizacional
Ao contrário do que acontece no nível de liderança direta, onde os líderes planejam, preparam,
executam e controlam diretamente os resultados dos seus trabalhos, a influência dos líderes
organizacionais é basicamente indireta: eles expedem suas políticas e diretivas e incentivam seus liderados
por meio de seu staff e comandantes subordinados. Devido ao fato de não haver proximidade, os resultados
de suas ações são frequentemente menos visíveis e mais demorados. No entanto, a presença desses líderes
em momentos e lugares críticos aumenta a confiança e a performance dos seus liderados. Independente
do tipo de organização que eles chefiem, líderes organizacionais conduzem operações pela força do
exemplo, estimulando os subordinados e supervisionando-os apropriadamente. Sempre que possível, o
líder organizacional deve mostrar sua presença física junto aos escalões subordinados, seja por intermédio
de visitas e mostras, seja por meio de reuniões funcionais com os comandantes subordinados.
1.8.3 - Liderança Estratégica
Líderes estratégicos exercem sua liderança no âmbito dos níveis mais elevados da instituição. Sua
influência é ainda mais indireta e distante do que a dos líderes organizacionais. Desse modo, eles devem
desenvolver atributos adicionais de forma a eliminar ou reduzir esses inconvenientes.
Os líderes estratégicos trabalham para deixar, hoje, a instituição pronta para o amanhã, ou seja, para
enfrentar os desafios do futuro, oscilando entre a consciência das necessidades nacionais correntes e na
missão e objetivos de longo prazo.
Desde que a incerteza quanto às possíveis ameaças não permita uma visualização clara do futuro, a
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visão dos líderes estratégicos é especialmente crucial na identificação do que é importante com relação ao
pessoal, material, logística e tecnologia, a fim de subsidiar decisões críticas que irão determinar a estrutura
e a capacidade futura da organização.
Dentro da instituição, os líderes estratégicos constroem o suporte para facilitar a busca dos objetivos
finais de sua visão. Isto significa montar um staff que possa assessorá-los convenientemente a conduzir
seus subordinados de maneira segura e flexível. Para obter o suporte necessário, os líderes estratégicos
procuram obter o consenso não só no âmbito interno da organização, como também trabalhando junto a
outros órgãos e instituições a que tenham acesso, em questões como orçamento, estrutura da Força e
outras de interesse, bem como estabelecendo contatos com representações de outros países e Forças em
assuntos de interesse mútuo.
A maneira como eles comunicam as suas políticas e diretivas aos militares e civis subordinados e
apresentam aquelas de interesse aos demais cidadãos vai determinar o nível de compreensão alcançado e
o possível apoio para as novas ideias. Para se fazer entender por essas diversas audiências, os líderes
estratégicos empregam múltiplas mídias, ajustando a mensagem ao público alvo, sempre reforçando os
temas de real interesse da instituição.

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Os líderes estratégicos estão decidindo hoje como transformar a Força para o futuro.
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Eles devem trabalhar para criar e desenvolver a próxima geração de líderes estratégicos, montar a
estrutura para o futuro e pesquisar os novos sistemas que contribuirão na obtenção do sucesso.
Para capitanear as mudanças pessoalmente e levar a instituição em direção à realização do seu
projeto de futuro, esses líderes transformam programas conceituais e políticos em iniciativas práticas e
concretas. Este processo envolve uma progressiva alavancagem tecnológica e uma modelagem cultural.
Conhecendo a si mesmos e aos demais “atores” estratégicos, tendo um nítido domínio dos requisitos
operacionais, da situação geopolítica e da sociedade, os líderes estratégicos conduzem adequadamente a
Força e contribuem para o desenvolvimento e a segurança da Nação. Tendo em vista que os conflitos nos
dias de hoje podem ser desencadeados muito rapidamente, não permitindo um longo período de
mobilização para a guerra – como se fazia no passado –, o sucesso de um líder estratégico significa deixar
a Força pronta para vencer uma variedade de conflitos no presente e permanecer pronta para enfrentar
as incertezas do futuro.
Em resumo, esses líderes preparam a instituição para o futuro por meio de sua liderança. Isto
significa influenciar pessoas – integrantes da própria organização, membros de outros setores do governo,
elites políticas – por meio de propósitos significativos, direções claras e motivação consistente. Significa,
também, acompanhar o desenrolar das missões atuais, sejam quais forem, e buscar aperfeiçoar a
instituição – tendo a certeza que o pessoal está adestrado e de que seus equipamentos e estrutura estão
prontos para os futuros desafios.

CAPÍTULO 2
O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PELO PESSOAL DA MB
2.1 - PROPÓSITO
Este capítulo tem por propósito descrever as especificidades da liderança praticada na MB e exaltar o
exercício da liderança como instrumento valioso para a condução da disciplina e o cumprimento da missão.
Nele, são mencionados a ética militar naval e o exercício da liderança pelos Oficiais e Praças.
2.2 - CONSIDERAÇÕES GERAIS
A MB caracteriza-se por ser uma Instituição em que há predominância de ações envolvendo o
relacionamento humano, visando ao cumprimento das mais diferentes missões.
Portanto, a importância do exercício da liderança é fundamental para que se possa alcançar altos
índices de operacionalidade, coesão e lealdade entre os seus integrantes.
Conhecer a profissão, demonstrar retidão de caráter, dedicação, determinação e outros
atributos podem bastar para aqueles que exercem ações de maneira isolada, mas, para o Líder, que
comanda e influencia outros homens, não é tudo. Na arte da liderança é necessário saber diagnosticar
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o ambiente, conhecer seus homens, suas reações e anseios, bem como identificar claramente a missão a

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ser cumprida e o objetivo a ser atingido, que será sempre o "farol" para todas as atividades desenvolvidas.
Historicamente, na Marinha, a condução do pessoal – Liderança Naval – é um processo de influenciação
utilizado por todos os escalões, no trato com os subordinados, em busca da harmonia entre os objetivos da
Instituição e os interesses pessoais, fundamentada em leis e tradições navais.
Ressalte-se que a Liderança Naval é exercida somente no âmbito interno, condicionada às normas
estatutárias da hierarquia e da disciplina. No âmbito externo, nem sempre é buscada propriamente uma
liderança, mas sim um relacionamento tal que facilite a necessária persuasão quando houver necessidade
de apoio à consecução dos interesses da Administração Naval. Entretanto, nas relações extra-MB com os
militares das demais Forças, militares estrangeiros ou pessoal de organizações civis, os conceitos de
liderança também podem ser ferramentas úteis.
2.3 - A ÉTICA MILITAR NAVAL
O conjunto dos princípios, valores, costumes, tradições, normas estatutárias e regulamentos
que regem o juízo de conduta do militar da Marinha é entendido como Ética Militar Naval. Ela é um
atributo que induz ao atendimento das regras de conduta compatíveis com o comportamento militar naval

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desejado e dela fazem parte, dentre outros, o valor e a ética militar (Estatuto dos Militares, Art. 27 e 28), o
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código de honra expresso na “Rosa das Virtudes” e os dizeres do juramento à Bandeira (Anexo B).

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Os preceitos da Ética Militar Naval constituem a base para o exercício da liderança naval e devem ser
cultivados e exaltados.
A vigilância e a observância constante dos princípios da Ética, por todos os integrantes da MB, irão
inibir atitudes altamente desmotivadoras e desagregadoras como, por exemplo, o carreirismo, que se
entende por colocar, egoisticamente, os próprios interesses acima dos do grupo e da instituição.
2.4 - EXERCÍCIO DA LIDERANÇA PELOS MILITARES DA MB
A liderança comporta uma variada gama de fatores que compõem o perfil do Líder. O domínio de
alguns deles não assegura êxito, assim como a inexistência de outros não indica falta de condições para ser
Líder. O exercício de liderança pode significar a diferença entre a vitória e a derrota, mesmo em um cenário
onde as operações militares se valerão de complexa e avançada tecnologia bélica.
Nesse contexto, os militares necessitam estar aptos a acompanhar a evolução da MB, dentro da
moderna concepção de racionalização da estrutura organizacional e dos processos administrativos,
exigindo maior qualificação do homem por meio de desempenho de novas atribuições e responsabilidades.
O exercício da liderança na MB está centrado, basicamente, na capacidade profissional de seus
militares, conciliados com os atributos, tendo como parâmetro o desenvolvimento, o ajustamento e a
orientação dos subordinados. O Líder deve trabalhar para desenvolver outros Líderes subordinados, assim
como elevar o potencial, a responsabilidade e a cooperação dos subordinados, em geral.
O militar, com reconhecida capacidade profissional em seu ambiente de trabalho, tornase referência
para seus superiores, pares ou subalternos e desponta como Líder. Nessa situação, normalmente, passa a
ser consultado sobre as mais diversas questões, tanto no campo profissional quanto no particular,
tornando-se, assim, solucionador de problemas, ao invés de mero espectador.
A autoconfiança destaca-se como atributo a ser prioritariamente aprimorada para a assunção de
cargos na MB. Ela resulta,
primeiro, do perfeito preparo profissional;
segundo, da habilidade em transmitir esse conhecimento; e
terceiro, do sentimento de satisfação que daí decorre.
Em resumo, pode-se dizer que, para se aperfeiçoar como Líder, todos devem buscar se tornar
ponto de referência, adotando os seguintes procedimentos:
 - ser sempre sincero com seus superiores, pares e subordinados;
 - obedecer e assegurar-se que as normas disciplinares são obedecidas;
 - estimular em seus subordinados o sentimento de sempre dizer a verdade;
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 - ser justo e criterioso na aplicação de recompensas, elogios e punições;
 - desenvolver o gosto por atividades esportivas e intelectuais;
 - respeitar a dignidade humana dos seus subordinados, evitando o uso de expressões
depreciativas, preconceituosas ou grosseiras;
 - desenvolver a coesão e a disciplina; e
 - ser criativo.

Os militares da MB não devem se restringir tão somente ao conhecimento sobre os deveres específicos
de sua incumbência, mas também sobre aqueles de postos/graduações acima. Há nisso um duplo
benefício, pois, além de se preparar para assumir responsabilidades que poderão vir a cair sobre seus
ombros, alargará sua visão, colocando-se em condições de compreender melhor as ordens de seus
superiores e de cumpri-las de forma mais abrangente.
Assim, devem, continuamente, buscar a sua evolução e a de seus companheiros e subordinados, o dia-
a- dia da vida dos militares deve ser um constante exercício da liderança.

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Os militares que forem capazes de enfeixar consigo os maiores conhecimentos sobre o assunto e,
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efetivamente, utilizarem esses conhecimentos no exercício de suas funções, estarão aptos a alcançar as

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mais destacadas posições na carreira. Por isso, eles não devem se limitar ao conhecimento necessário
para o desempenho de suas tarefas atuais, pelo contrário, é dever de cada um buscar o seu constante
aprimoramento, não permitindo que o aprendizado e o exercício da liderança fiquem restritos aos cursos
de formação.
Destaca-se, portanto, a necessidade de orientar os militares, por ocasião das avaliações, quanto aos
aspectos comportamentais positivos e aprimorar os relacionados ao exercício da liderança, visando o
constante aperfeiçoamento do desempenho individual e coletivo. É na paz que se constrói a liderança para
a guerra.
Todos os militares devem ser incentivados a aprimorar sua capacidade de liderança, buscando: a
constante atualização técnico-profissional; a capacidade de perceber a situação e mudar adequadamente
o estilo de liderança a ser exercido; aprimorar o relacionamento com outras Instituições, nacionais e
estrangeiras; o conhecimento da conjuntura econômica e social; e a sensibilidade no trato com os
subordinados. Esses militares devem ser capazes de compreender e usar todos os recursos que lhes
permitam identificar e resolver problemas, formular hipóteses e avaliar a situação em prazos cada vez
mais exíguos.
Merece destaque o papel dos oficiais em cargo de chefia, comando ou direção. A eles são confiadas as
mais elevadas e complexas responsabilidades, que repercutem no destino da Instituição. Portanto, eles não
devem se limitar ao incentivo da prática da liderança em suas OM, mas devem exaltar e ser exemplo, dos
conceitos, princípios e valores da liderança naval.
2.5 - EXPEDIÇÃO DE ORDENS E DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
O Anexo C contém orientações referentes à expedição de ordens e o Anexo D contém orientações sobre
delegação de autoridade, em razão da importância desses fatores para o exercício da liderança.
2.6 - APLICAÇÃO DA LIDERANÇA NAS RELACÕES EXTRA-MB
2.6.1 - Em grupos com militares das demais Forças Armadas brasileiras
As demais Forças Armadas brasileiras também seguem, como parâmetro legal, o Estatuto dos Militares
e Leis Complementares, onde são definidos dois elos fundamentais entre chefes e subordinados: a
hierarquia e a disciplina, bem como a relação dos Comandos para a execução das tarefas conjuntas. Essa
abordagem é fundamental para esses diferentes grupos humanos de interesse que, eventualmente, atuam
de forma conjunta. Nessas situações, destacam-se certas nuanças, decorrentes das especificidades de cada
força, sobre as quais o Líder deve ter atenção, quais sejam:
a terminologia diferenciada;
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os regulamentos, costumes e tradições;

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o relacionamento entre os diferentes níveis hierárquicos; e
as diferentes atividades do “marinheiro”, do “soldado” e do “aviador”.
Os Líderes navais, em situações de atuação conjunta, devem considerar esses aspectos para exercer
sua influência em seus liderados.
O ponto de partida para a aglutinação de grupos com militares das demais Forças Armadas é enfatizar
o dever militar - valor e ética - preconizados no Estatuto dos Militares.
2.6.2 - Em grupos com militares estrangeiros
O exercício da liderança em operações combinadas com Forças Armadas de outros países é dos mais
complexos. Essa dificuldade se deve, principalmente, às diferenças culturais, sociais e religiosas, tais como
as relativas ao entendimento das formas de cumprimentar, demonstrar satisfação ou insatisfação, se
alimentar e realizar rituais religiosos, devendo ser, impreterivelmente, consideradas pelo Líder. O perfeito
entendimento de todos esses aspectos do grupo a ser liderado constitui-se fator essencial para a efetiva
liderança.

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Da mesma forma que nas demais situações de liderança, o Líder deverá ser, necessariamente, um
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Líder intramuros, reconhecido pela sua conduta moral e profissional, percepção política, conhecimento

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profissional, cultura geral, habilidade de negociação, capacidade de comunicação e iniciativa.
Nessas relações com militares estrangeiros, mais do que um representante da MB, o Líder naval é
um representante da Nação e, portanto, deve procurar alcançar resultados positivos no melhor interesse
da MB e do País, à luz das diretivas político-estratégicas recebidas.
2.6.3 - Em grupos com pessoal de organizações civis
No ambiente que transcende aos grupos militares, o Líder naval não terá um grupo de liderados
sobre os quais tenha uma ascendência hierárquica militar. Esse ambiente pode ser político/militar
(nacional ou internacional), diplomático, empresarial, acadêmico ou técnico/científico, dentre outros.
Nesses ambientes, os conceitos básicos de liderança assumem um valor maior pela necessidade da posse
de uma grande capacidade de influenciação, não respaldada na hierarquia e disciplina. Entram em cena a
negociação, a capacidade de comunicação utilizando todos os meios disponibilizados pela tecnologia atual
e o conhecimento das regras básicas de comportamento de cada ambiente específico, equilíbrio emocional,
os conhecimentos técnicos profissionais e a cultura geral.
O Líder naval, nesse ambiente, tem sua credibilidade associada à sua posição hierárquica, ao seu
papel de chefe naval, à sua percepção política, à capacidade de comunicação e iniciativa, ao conhecimento
técnico e à habilidade de negociação.
O poder do Líder, nesses grupos, advém do conhecimento ou habilidades especializadas, das
relações e ligações pessoais, e da autoridade pessoal e carisma.
O Líder naval deve definir o objetivo (com clareza de metas), criar uma estratégia de liderança e
possuir atributos que permitam comunicar-se de forma persuasiva, demonstrar entusiasmo, ser
perseverante, comportar-se de modo íntegro, ser gentil, ter senso de humor, respeitar os demais e agir
com firmeza e confiança.
2.7 - AVALIAÇÃO DO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
O desempenho do militar no exercício da liderança deverá ser alvo de contínua avaliação ao longo
da carreira, constituindo requisito de fundamental importância para a sua ascensão e para sua inclusão
nos processos de seleção de importantes comissões.
Grande importância deve ser dada à análise do comportamento do militar, por meio de simulações
e por meio de casos extremos comuns ao dia a dia, quando decisões difíceis precisarão ser tomadas e,
consequentemente, seus atributos como líder irão aflorar positiva ou negativamente.
A liderança deve ser considerada, como um dos principais aspectos da avaliação regular e
sistematizada, de modo a permitir a identificação e o destaque dos líderes, aos quais possam ser atribuídas
as responsabilidades pela execução de tarefas e pelo desempenho de cargos e funções que contribuirão
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para a condução dos destinos da MB.
2.8 - DISPOSIÇÕES COMPLEMENTARES
Com o propósito de aprimorar continuamente o pessoal da MB no exercício da liderança é
recomendada a utilização de “Estudos de Casos” na condução dos adestramentos relativos ao
desenvolvimento do tema “Liderança”.

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ANEXO A
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PRINCIPAIS ATRIBUTOS DE UM LÍDER

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1 - Exemplo

Apresentação pessoal e comportamento coerentes com valores, normas e crenças da instituição, em


todas as circunstâncias.
“Não há nada que se exija tanto de um líder quanto dar o exemplo pessoal, ou seja o exemplo do seu
comportamento, pleno de valores inerentes à ética militar, aceitos e respeitados pelo grupo.” (BRASIL,
1996, p. 54)
“A todo momento, o líder é observado por seus subordinadas e deve buscar conquistarlhes a
confiança, o respeito e a admiração.” (BRASIL, 1996).

2 - Integridade Ética
Honestidade, transparência e comprometimento inquebrantável com os valores éticos da
instituição, tais como: honra, lealdade para com seus superiores, pares e subordinados, fidelidade e
coragem, dentre outros, expressos na Rosa das Virtudes (Anexo B).

Dentre os atributos que compõem a integridade ética, pode-se destacar:

Integridade Ética 2.1 - Lealdade


“A Lealdade é o verdadeiro, espontâneo e incansável devotamento a uma causa, a sincera obediência
à autoridade dos superiores e o respeito aos sentimentos de dignidade alheia.” (BRASIL, 2009, p. 33).

Integridade Ética 2.2 - Coragem


A coragem apresenta-se sob duas formas: coragem física – superação do medo ao dano físico no
cumprimento do dever; e coragem moral – disposição para defender suas convicções, sobretudo em
situações críticas, e para “[...] opinar e agir sempre pelo bem, mesmo e, principalmente, quando não
favorecer e ou até contrariar as conveniências pessoais.” (BRASIL, 2009, p. 39).
Por sua importância na paz ou no combate, ressalta-se que a coragem moral é a capacidade de
assumir responsabilidade por suas decisões e erros.

Integridade Ética 2.3 - Caráter


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“O caráter é [...] a combinação de traços de personalidade que dão consistência ao comportamento

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e tem por base as crenças e valores, sendo o fator preponderante nas decisões e no modo de agir de
qualquer pessoa.”(BRASIL, 1991, p.6-2). Merecem destaque como traços essenciais do caráter, a
honestidade e a integridade.

3- Humildade
É ter consciência de que o líder pode não saber tudo sobre determinado assunto, que pode estar
equivocado em seu julgamento ou sua posição e que mais modernos, ou mais antigos, com suas
experiências, podem saber mais e ajudá-lo no cumprimento da missão.

4- Competência Profissional
“Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional.” (DURAND,
2000; NISEMBAUM, 2000, apud BRUNOFARIA; BRANDÃO, 2003, p. 37)
O militar deve sempre aprimorar seus conhecimentos e habilidades e, por meio de uma atitude
positiva compatível com seu grau hierárquico, conseguir resultados eficazes para a instituição.
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5 - Determinação
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Persistência para a realização de tarefas, possibilitando vencer as dificuldades encontradas até

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concluí-las com eficácia, dentro dos prazos estabelecidos.

6- Entusiasmo
É uma disposição para assumir responsabilidades e enfrentar desafios, demonstrando vibração
espontânea e contagiante pelo seu trabalho e pela Organização.

7 - Capacidade Decisória
É a habilidade para considerar diversas linhas de ação, diante de uma situação-problema,
escolhendo, em tempo hábil, aquela mais adequada para, assim, implementá-la.
Quando necessário, o líder deve ser capaz de tomar decisões difíceis ou impopulares com firmeza e
coragem.
O líder deve ter firmeza em suas decisões, não sendo, irredutível, diante das circunstâncias que se
apresentam.

8 - Autoconfiança
Capacidade de pensar e de decidir, autonomamente, e convicção de ter competência para ser bem
sucedido diante de dificuldades, expressa pela segurança, firmeza e otimismo no modo de falar e de agir.

9 - Autocontrole
Estabilidade de humor e capacidade de atuar eficazmente, mesmo sob pressão.

10-Flexibilidade
Maleabilidade de ideias e habilidade para integrar informações novas, mesmo que divergentes em
relação a crenças e planejamentos prévios, desde que agreguem valor.
Capacidade de adaptação a mudanças. Habilidade para atuar corretamente de modo diverso em
diferentes situações.

11-Altruísmo
Capacidade de se colocar no lugar dos liderados, compreendendo-os, demonstrando interesse
genuíno por suas necessidades, preocupando-se e provendo o desenvolvimento e bem-estar pessoal e
profissional destes.
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12 -Respeito

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O líder deve ter respeito pela dignidade humana, que é inerente a todo indivíduo. O líder que
respeita seu subordinado é educado ao dirigir-lhe a palavra. É imparcial em seus julgamentos, seus elogios
e suas críticas. Age com tato e demonstra consideração com cada um de seus comandados.

13 -Capacidade de Relacionamento Interpessoal


Habilidade para lidar com pessoas, sejam superiores, pares ou subordinados, com tato, respeito e
consideração individualizada. Capacidade de exercer o papel de mentor, cultivando habilidades alheias,
fornecendo feedback construtivo e reconhecimento oportuno.
“Os líderes que trabalham bem em grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e
constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperação. Inspiram nos demais um
compromisso ativo e entusiástico com o esforço coletivo, e promovem a fidelidade e a identificação.”
(GOLEMAN; BOYATZIS; McKEE, 2002, p. 254)

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14-Comunicação
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Habilidade verbal para persuadir e inspirar os liderados, fomentando um sentido de objetivo, que

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vá além das tarefas cotidianas, tornando o trabalho mais estimulante, de forma a conquistar a adesão
voluntária dos subordinados. Clareza, objetividade e propriedade de linguagem na expressão oral e escrita.
Preocupação com a disseminação pronta e eficaz de ordens e notícias, de forma a prevenir mal-entendidos,
rumores e boatos nocivos ao moral do grupo.
É de extrema importância que o líder procure desenvolver esta capacidade, tanto escrita como oral,
para se fazer entender por seus comandados, em todos os níveis. A expedição de ordens, a orientação sobre
tarefas ou missões, tudo se faz por meio dessa comunicação. Nunca é demais lembrar que, não raras vezes,
ordens são mal executadas não por deficiência de quem as cumpriu, mas por falta de clareza de quem as
deu.
É também por meio da boa comunicação que o líder pode persuadir e motivar seus comandados.

15 -Iniciativa
“A Iniciativa, em um plano mais elevado, é a faculdade de deliberar acertadamente em
circunstâncias imprevistas ou na ausência dos superiores, agindo sob responsabilidade própria, mas
dentro da doutrina, a bem do serviço. Para assim fazer, é preciso ter capacidade profissional, confiança em
si e estar bem orientado.” (BRASIL, 2009, p. 34)
Cabe aos mais antigos, criar um clima propício e estimular tal prática em seus comandados.

16-Senso de Justiça
Capacidade de julgar, imparcial e respeitosamente, com base em dados objetivos, de acordo com o
mérito e o desempenho de cada um, não se deixando influenciar por sentimentos pessoais, estereótipos ou
preconceitos.
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ANEXO B
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JURAMENTO À BANDEIRA E ROSA DAS VIRTUDES

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O compromisso de que trata o Art. 176 do Regulamento de Continências, Honras, Sinais de Respeito
e Cerimonial Militar das Forças Armadas, aprovado pela Portaria Normativa nº 660/MD/2009, será
realizado perante a Bandeira Nacional desfraldada, com o braço direito estendido horizontalmente à frente
do corpo, mão aberta, dedos unidos, palma para baixo, repetindo, em voz alta e pausada, as seguintes
palavras:
“INCORPORANDO-ME À MARINHA DO BRASIL -
- PROMETO CUMPRIR RIGOROSAMENTE -
- AS ORDENS DAS AUTORIDADES A QUE ESTIVER SUBORDINADO;-
- RESPEITAR OS SUPERIORES HIERÁRQUICOS -
- TRATAR COM AFEIÇÃO OS IRMÃOS DE ARMAS -
- E COM BONDADE OS SUBORDINADOS -
- E DEDICAR-ME INTEIRAMENTE AO SERVIÇO DA PÁTRIA -
- CUJA HONRA, INTEGRIDADE E INSTITUIÇÕES -
- DEFENDEREI COM O SACRIFÍCIO DA PRÓPRIA VIDA.”

ROSA DAS VIRTUDES

VALORES DA MARINHA

Os valores organizacioonais representamos prícincipios que devem nortear as ações e conduta de


colaboradores, gerentes e autoridades ligdos a uma instituição pública. Na MB, esses valores são
traduzidos por meio do conjunto dos princípios e costumes expressos na “Rosa das Virtudes”, que devem
ser fomentados pelas práticas de gestão de pessoal.
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HONRA
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ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA CONCURSOS PÚBLICOS - ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA CONCURSOS PÚBLICOS - ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA CONCURSOS PÚBLICOS - ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA
A Honra é o sentimento que induz o indivíduo à prática do Bem, da Justiça e da Moral. É a força que o
impele a prestigiar sua própria personalidade, como um sentimento de seu patrimônio moral, um misto de brio
e valor. Ela exige a posse do perfeito sentimento do que é justo e respeitável, para a elevação da dignidade e
da bravura desse indivíduo, e, assim, afrontar perigos de toda a ordem, na sustentação dos ditames da Verdade
e do Direito. É a virtude por excelência, porque em si contém todas as demais. A Honra está acima da vida e de
tudo que existe no mundo. Os haveres e demais bens que o indivíduo possui são transitórios, enquanto que a
Honra a tudo sobrevive; transmite-se aos filhos, aos netos, ao lar, à profissão escolhida e à terra em que se
nasce. A Honra é o patrimônio da alma. Na profissão, ela consiste, principalmente, na dedicação ao serviço, no
cumprimento do dever, na intrepidez e na disciplina, tudo inspirado pelo patriotismo. Um navio nunca se
entrega ao inimigo e sua bandeira jamais se arria em presença dele. A Honra do Marinheiro o impede!

LEALDADE
A Lealdade é o verdadeiro, espontâneo e incansável devotamento a uma causa, a sincera obediência à
autoridade dos superiores e o respeito aos sentimentos de dignidade alheia. O subordinado leal cumpre as
ordens que recebe sempre com o mesmo ardor, quer esteja perto ou longe de quem as deu, ainda que, por
vezes, intimamente não as compreenda. A Lealdade é mais do que a Obediência, porque esta se refere à
vontade expressa pelo superior e aquela, ao firme propósito de honestamente interpretá-la e fielmente cumpri-
la. É o sentimento que leva, pois, o subordinado a fazer tudo quanto for humanamente possível para bem
cumprir uma ordem ou desempenhar uma dada missão. A Lealdade exige que se manifeste ao superior,
disciplinadamente e no interesse do serviço, toda eventual incompreensão em relação à determinação ou
orientação recebida. A franqueza respeitosa, oportuna e justa é uma autêntica expressão de lealdade. Mantida,
porém, a ordem, a mesma lealdade exige que se cumpra rigorosa e interessadamente o que foi determinado.

INICIATIVA
A Iniciativa é o ânimo pronto para conceber e executar. É uma manifestação de inteligência, imaginação,
atividade, saber e dedicação ao serviço. Um militar cumpre de forma conscienciosa as obrigações, as rotinas de
seu cargo, faz o treinamento regular de seus homens, etc. Um outro faz tudo isto e vê onde um aperfeiçoamento
pode ser introduzido. Não só o concebe, como se interessa por sua adoção. Se é coisa que só dele dependa e a
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sua ideia não vai ferir a conveniência da uniformidade dos diversos serviços, nem a harmonia da cooperação,
ele a adota, estuda e a desenvolve. A Iniciativa, em um plano mais elevado, é a faculdade de deliberar
acertadamente em circunstâncias imprevistas ou na ausência dos superiores, agindo sob responsabilidade
própria, mas dentro da doutrina, a bem do serviço. Para assim fazer, é preciso ter capacidade profissional,
confiança em si e estar bem orientado.

COOPERAÇÃO
Cooperar é auxiliar eficiente e desinteressadamente; é esforçar-se em benefício de uma causa comum. O
militar deve sempre agir no interesse maior do conjunto dos serviços. É a Cooperação que faz a eficiência da
Marinha. Em todas as atividades, o trabalho deve obedecer a esse espírito de comunhão de esforços, a fim de
que a potencialidade do conjunto, como um todo, seja a mais elevada possível. Assim, superiores e
subordinados não devem limitar-se apenas ao cumprimento das tarefas que lhes tiverem sido cometidas, mas,

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sim, procurar ajudar-se mutuamente na execução das mesmas, buscando compreender as necessidades e
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prioridades da instituição como um todo.
A Cooperação é uma exigência imperiosa para a eficiência da instituição, mas só possui esta qualidade
quem não dá guarida às influências perniciosas do egoísmo, da intriga ou da indiferença, em prol de um sincero
e profissional desprendimento.

ESPÍRITO DE SACRIFÍCIO
O Espírito de Sacrifício é a disposição sincera de realmente oferecer, espontaneamente, interesses,
comodidades, vida, tudo, em prol do cumprimento do dever. O cultivo do Espírito de Sacrifício é praticado
vencendo os pequenos incômodos pessoais, os menores percalços do dia a dia. “Quem não é fiel no pouco,
certamente não será no muito”: somente percebendo o valor das coisas é que se desenvolve o Espírito de
Sacrifício e se torna capaz de dar um passo a mais na formação do caráter marinheiro.

ZELO
O Zelo é atributo que não depende, em alto grau, de preparo profissional, de predicados especiais de
inteligência e de saber. É, por isso mesmo, virtude que deve ser comum a todos os que servem à Marinha. Essa
qualidade é consequência direta do “amor próprio”, do amor à Marinha e à Nação. É o sentimento que leva a
não poupar esforços para o bom desempenho das funções que lhes são atribuídas. É o sentimento que conduz
à dedicação ao serviço, como autêntica expressão do Dever. No Zelo, está implícita a aceitação de que se serve
à Nação e não a pessoas. Ninguém tem o direito de deixar de zelar por suas obrigações, por motivos
circunstanciais, alheios ou não à sua vontade. O Zelo está intimamente ligado à probidade, vista como a
capacidade de bem administrar os bens, fundos e recursos que nos foram confiados. Faz-se presente, assim, no
exato cumprimento de orçamentos e planos financeiros e no atento cuidado com o patrimônio da Marinha.

CORAGEM
A Coragem é a disposição natural que nos permite dominar o medo e enfrentar qualquer perigo. É a força
capaz de fazer com que aquele que ama a vida, e que nela é feliz, saiba arriscá-la e se disponha a morrer por
uma causa nobre. A Coragem é o destemor em combate.
Há também a coragem moral – não menos imprescindível e valiosa, a força psíquica que ampara os homens
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nas crises do pensamento e do caráter. É a sustentação das próprias ordens, atitudes e convicções; o saber
assumir a responsabilidade dos seus atos; o afrontamento à perfídia, à inveja e à incompreensão; a manutenção
intransigente do rumo moral, custe o que custar. A coragem tem de andar de mãos dadas com a sabedoria, a
prudência, o bom senso e a calma. O militar corajoso é otimista; confia em si; é eficiente; acredita no valor de
seus companheiros. Comanda seus subordinados, certo de conquistar o êxito.

ORDEM
A Ordem é diligência, porque economiza o tempo, e é previdência, porque o conserva. Como exemplo de
disciplina e método, a ordem orienta o espírito e promove segurança, porque resguarda e alinha em lugar
próprio aquilo que será utilizado no futuro. A sua falta traz o desperdício e a perda do tempo, bem precioso, e
que, uma vez perdido, não há como reaver. A arte de organizar, pôr em ordem, é essencial em um condutor de
homens. O aprendizado da arte de organizar inicia-se individualmente na ordenação do próprio trabalho;

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organizando o material, os livros, os uniformes; encontrando o tempo necessário para se ocupar


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adequadamente dos estudos e das demais atividades de formação.
FIDELIDADE
Ser fiel é ser honesto, ter têmpera forte para opinar e agir sempre pelo bem, mesmo, e principalmente,
quando não favorecer ou até contrariar as conveniências pessoais. A fidelidade ao serviço impede que o militar
cuide de afazeres e atividades estranhos à Marinha, enquanto estiver ao seu serviço, e negligencie as suas
obrigações. Executar ordens que são agradáveis, ou que partem de pessoas a quem se dedica estima, é um
dever fácil de cumprir. Mas, cumprir ordens difíceis, arriscando a vida, contrariando os próprios interesses e
opiniões, por fidelidade ao serviço, é muito mais digno, porquanto implica sacrifício, que caracteriza a virtude
militar.

“FOGO SAGRADO”
O “Fogo Sagrado” é a paixão, a fé, o entusiasmo com que o militar se dedica à sua carreira; é o seu intenso
amor à Marinha, o seu devotamento pela grandeza da sua profissão; é a larga medida de uma verdadeira
vocação e de um sadio patriotismo; é o supremo amor pelo serviço. É essa crença que anima a ponto de,
naturalmente, julgar que os deveres que a lei marca são o mínimo, e que para bem servir cumpre ir além do
próprio dever, fazer tudo quanto é humanamente possível, à custa, embora, de ingente labor. O “Fogo Sagrado”
é essa força misteriosa que, dominando a alma do verdadeiro marinheiro, o conduz sempre ao sacrifício com
inexcedível vibração e estóica resignação. O “Fogo Sagrado” transmite-se, mas para tanto é preciso possuí-lo
em grande intensidade e demonstrá-lo mais por atitudes e ações do que por ordens e palavras. O “Fogo
Sagrado” é a alma da Marinha!

TENACIDADE
Aplicação é uma forma de dedicação, de amor ao serviço. É a disposição para estudar tanto o material em
si como também a maneira de utilizá-lo; para estar a par das rotinas, da organização interna de bordo, da
ordenança, dos regulamentos e das leis; para bem conhecer tudo referente aos aspectos essenciais da
profissão. Na arte de conduzir os homens, o campo é mais profundo: faz-se necessária a tenacidade, o poder
da vontade. É o saber querer longamente, sem desfalecimento e sem trégua. É a presença de ânimo perante
qualquer obstáculo ou dificuldade, a vontade constante de tudo superar e bem desempenhar a tarefa ou
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função, de caráter operativo ou administrativo. O espírito de tenacidade transmite-se, pois, exatamente, pela
continuidade da ação.

DECISÃO
Decidir é tomar resolução, é sentenciar, é orientar a ação. Não há qualidade, no trato geral dos militares para com
seus subordinados, que mais tenda a aumentar o respeito e confiança desses subordinados, do que sua capacidade de
decidir. O irresoluto, o perplexo, jamais poderá conduzir homens ou comandar navios. Uma orientação insegura é tão
nociva quanto a ausência de orientação. Uma decisão vigorosa é a característica dos vencedores. Evidentemente, para
acertar, é necessário meditação, cálculo, considerações cuidadosas e reflexão a respeito das circunstâncias, a fim de
chegar a uma decisão conveniente. Tal “exame de situação” deve preceder à emissão da ordem. O verdadeiro chefe
medita bem antes de chegar a uma decisão. Se sabe dizer sim ou não, com serena energia e acerto, e mantém-se firme
em sua posição, ganha confiança de seus subordinados. A menos que novas circunstâncias se apresentem, a modificação
de uma decisão tomada dá a impressão de que houve precipitação ou leviandade em formulá-la. O hábito constante de

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examinar todas as possíveis situações e analisar todos os dados disponíveis é muito recomendável. Assim procedendo, há
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sempre certeza de decisões oportunas e adequadas.

ABNEGAÇÃO
A Abnegação é o esquecimento voluntário do que há de egoístico nos desejos e tendências naturais, em proveito de
uma pessoa, causa ou ideia. É a renegação de si mesmo e a disposição de se colocar a serviço dos outros com o sacrifício
dos próprios interesses. O caráter marinheiro é carregado de Abnegação: tem a consciência do “servir”; inclui a base de
todas as virtudes, a humanidade; e possui a simplicidade em todas as suas ações e palavras. A Abnegação, portanto,
fortalece o desenvolvimento de todas as atividades deserviço à Marinha, criando a unidade de ação, pois ela é passar por
cima de qualquer interesse individual.

ESPÍRITO MILITAR
Espírito Militar é a qualidade que impele o militar de cumprir com natural interesse, dentro da ética, os deveres e
obrigações do serviço, com disciplina e lealdade, sempre animado pelo desejo de ver brilhar o seu navio, a sua classe e
aumentar a eficiência e o prestígio da Marinha. O militar demonstra estar possuído de Espírito Militar em suas maneiras
de agir e de se expressar; no apuro de seus uniformes; na saudação a seus superiores; na discrição com que se manifesta;
na seriedade que imprime ao seu serviço, como expressão da dignidade da sua função e da eficiência dos seus encargos.
O militar dotado de Espírito Militar cria em torno de si um ambiente de compostura, seriedade e confiança, qualidades
essenciais a quem comanda e tem sob sua direta responsabilidade a guarda e a defesa de preciosos valores morais e
materiais da Nação.

DISCIPLINA
A força de coesão de qualquer coletividade humana é a Disciplina. É indispensável não só a um Organismo Militar,
mas a qualquer outro que pretenda reunir indivíduos em uma unidade sólida e eficaz. A Disciplina tem um único inimigo
verdadeiro, que é o egoísmo, tão mais obstinado quanto mais inconsciente de si mesmo. O amor próprio ilimitado separa
o homem de seus mais nobres pensamentos, tornando-o um ser isolado, que nada aceita fora do seu eu. Despido de todo
o sentimento de solidariedade, não pode conceber a Disciplina a não ser como forma de escravidão. A Disciplina não visa
a tolher a personalidade, mas sim a regular e coordenar esforços. Ela somente torna-se fecunda quando há condições de
ser alegre e ativa. Um simples conformismo ou o receio das censuras ou sanções não trazem a Disciplina. O que a faz
presente e aceita é um forte sentimento de interesse comum e, principalmente, a correta percepção de um dever comum.
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Assim entendida, não haverá o risco de ela coibir ou enfraquecer as iniciativas, pois não será imposta, mais sim adquirida.

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A Disciplina Militar manifesta-se basicamente: pela obediência pronta às ordens do superior; pela utilização total das
energias em prol do serviço; e pela correção de atitudes e cooperação espontânea em benefício da disciplina coletiva e
da eficiência da instituição. Na Marinha, a Disciplina é inseparável da hierarquia e traduz-se no perfeito cumprimento do
dever por cada um de seus componentes.

PATRIOTISMO
O Patriotismo é o sentimento irresistível que prende os indivíduos à terra em que nasceram.
É a trama de afetos que, através das gerações, vai sendo tecido em suas almas ao redor do solo querido.
Externamente, é a emoção que os indivíduos sentem ao ouvir os acordes do Hino Nacional e ao ver desfraldada a Bandeira
de sua Pátria. Em essência, é a crença na defesa dos ideais de Nacionalidade. Expressão de carinho que os liga à terra que
serviu de berço, o Patriotismo é a força de coesão poderosa que os torna solidários em um interesse comum, ensinando-
os a bem querer, servir, honrar e defender a Pátria.

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ANEXO C
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ORIENTAÇÕES SOBRE EXPEDIÇÃO DE ORDENS

A muitos parecerá que a expedição de uma ordem seja coisa tão simples que dispense qualquer estudo
a respeito; basta que o chefe se inteire do que deve ser realizado e transmita, aos subordinados, a necessária
ordem a esse respeito. Mas, como veremos a seguir, o fato não é tão simples como parece à primeira vista,
exigindo do chefe não somente o conhecimento de determinadas “normas” como, até mesmo, a plena ciência
dos motivos determinantes de uma ordem. É necessário, portanto, antes de estabelecer “como dar ordens”,
indagar “porque” são dadas, “o que” são na realidade e “quando” são precisas.
Para que as ordens, quando necessárias, sejam corretamente dadas, deve o chefe:

Ser claro. Isso significa que, sendo a clareza essencial, o chefe deve escolher cuidadosamente as palavras –
escritas ou faladas e principalmente escritas – de tal forma que signifiquem a mesma coisa para ele e os
subordinados.
Usar um tom de voz adequado. As ordens devem ser dadas num tom de voz firme, natural, vigoroso, sem
denotar, porém, exasperação, fadiga ou aborrecimento.
Evitar ordens simultâneas. Não raro, encontramos chefes que, por motivo de uma errônea concepção de
“eficiência”, se dirigem ao subordinado determinando-lhe uma série de ordens ao mesmo tempo. Isso cria
confusão, demora de assimilação e desnorteamento com relação às tarefas a serem executadas.
Dar ordens simples, na devida sequência de tempo e de tal forma que as tarefas mais importantes sejam
realizadas em primeiro lugar.
Reduzir ao mínimo as ordens negativas. Assim como as ordens expedidas em tom imperativo têm um efeito
inibitório para com o subordinado, as que apresentam um caráter negativo são psicologicamente
contraindicadas e acarretam um efeito muitas vezes contraproducente. Procure dar às ordens um conteúdo
positivo. Há qualquer coisa na natureza humana que se torna de pronto curiosa a respeito do que não deve ser
feito. Embora haja coisas que certamente não devem ser feitas, a atenção deve ser focalizada no que deve ser
feito, pois isso, aliado ao apoio e estímulo oferecidos neste sentido, fará com que reste pouco tempo para que
se pense nas “alternativas indesejáveis”. Também é mais fácil, num grupo bem organizado, convencer do acerto
daquilo que contribui para os propósitos do mesmo, do que demonstrar a necessidade dos “não se deve” ou
“não farás”.
Evitar ordens contraditórias. Poucas coisas impressionam tão mal o subordinado como a circunstância do chefe
expedir determinada ordem e, logo a seguir exprimi-la num sentido oposto. O chefe parece-lhe inseguro,
vacilante sobre o que conhece e diz.
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Claro que pode surgir a necessidade de se modificar uma ordem, até mesmo em sentido contrário. Em tais

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ocasiões, porém, o subordinado deve estar ciente de que o chefe “sabe o que está fazendo” e tem fundadas
razões para assim agir.
O propósito da expedição de ordens depois de assinalar que se devem ter em conta os fatores relativos à
recepção adequada da ordem, sua transmissão perfeita e execução correta, focaliza os seguintes cuidados cuja
observância será muito útil ao chefe:
1.º Relativo à “atenção”. É importante que o subordinado focalize a sua atenção completamente nas
ordens que lhe são dadas.
2.º Relativo à “memória”. O chefe deve fazer com que, na medida do possível, a ordem seja curta e clara,
de maneira que possa ser facilmente retida pela memoria.

Finalmente, o chefe deve verificar se as ordens foram compreendidas.

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Normas apontadas por Beckman:


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a) procure estar bem informado antes de dar a ordem;
b) determine a tarefa tendo em vista o que o trabalhador pode executar;
c) dê instruções precisas, embora breves, distintamente pronunciadas;
d) não tenha a compreensão da ordem como garantida;
e) repita a ordem, se não entendida;
f) pergunte se as ordens são claras – faça com que o trabalhador as repita;
g) controle o mau gênio; evite a irreverência, o abuso e o sarcasmo;
h) faça uma demonstração da tarefa, quando necessário;
i) adote maneiras apropriadas ao indivíduo;
j) adote maneiras adequadas à situação;
k) não dê várias ordens ao mesmo tempo;
l) não determine mais trabalho do que possa ser executado;
m) escreva as ordens mais difíceis ou complexas;
n) explique a finalidade, se necessário;
o) verifique e corrija o que o trabalhador faz;
p) depois de expedir uma ordem, não importune ou permaneça junto do trabalhador;
q) expeça as ordens através dos canais apropriados – não infrinja as linhas de autoridade;
r) dê os pormenores necessários, mas não estabeleça confusão com excesso dos mesmos.

Depois de examinar as vantagens e desvantagens do uso de ordens minuciosas, BECKMAN ainda


enumera as seguintes oportunidades em que, a seu ver, devem ser usadas ordens escritas:

1. quando as ordens devem ser transmitidas para outro local;


2. quando o trabalhador tem a compreensão vagarosa ou é “esquecido”;
3. quando as ordens envolvem números precisos ou pormenores complicados;
4. quando se deseja manter o trabalhador estritamente responsável;
5. quando a ordem é importante e necessita ser seguida à risca;
6. quando um “boletim” pode ser usado para ordens de caráter geral ou designação de tarefas; e
7. quando da citação de “ordens gerais” ou determinação superior.

COMENTÁRIOS
Com relação às normas apontadas por Beckmann, citadas por Campos (1947), faz-se necessário tecer os
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seguintes comentários:

a) em algumas ocasiões, não é possível explicar a finalidade da ordem, em razão da urgência de sua
execução, como, por exemplo, em combate e em emergências; e
b) devem, também, ser dadas por escrito, as ordens que envolvem séria responsabilidade, se o
subalterno assim solicitar. (BRASIL, 1996, p. 83).

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2.1.3 – PROCEDIMENTOS MARINHEIROS


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a) Embarcações miúdas;
b) Apresentação Marinheira;
c) Segurança da Tripulação a bordo;
d) Incêndio;
e) Agentes extintores;
f) Extintores portáteis;
g) Organização de Combate do CAV;
h) Organização Administrativa do CAV; e
i) Grupo de Socorro Externo.

CAAML - 703- EMBARCAÇÕES MIÚDAS


CAPÍTULO 1
EMBARCAÇÕES MIÚDAS
PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO – 0303

1.1 - GENERALIDADES
Neste capítulo, serão abordados alguns aspectos relativos às embarcações miúdas existentes a bordo.
As informações aqui prestadas complementam as existentes no Arte Naval, capitulo 4, seção B.

1.2 - CLASSIFICAÇÃO DAS EMBARCAÇÕES MIÚDAS


Nos navios, encontraremos diversos tipos de embarcações miúdas que, de acordo com o tipo de
construção, são classificadas como lanchas, baleeiras, botes infláveis, embarcações de casco semi-rígido,
chalanas e balsas salva-vidas. Cada uma delas tem características próprias e emprego específico.
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Figura 1 - Baleeiras são embarcações com a proa e popa semelhantes, finas e elevadas. Em razão de sua
forma, são muito seguras para o mar.

Das citadas, as embarcações de casco semi-rígido são de introdução mais recente na MB. Apresentam
vantagens significativas em relação às embarcações tradicionais. Com casco em fibra de vidro e
flutuadores de borracha infláveis, foram adotadas com o propósito de contribuir para reduzir pesos altos
a bordo e permitir o emprego de aparelhos de carga menos robustos e mais leves.
Apresentam as seguintes vantagens quando comparadas às embarcações tradicionalmente
encontradas a bordo:
- manuseio mais rápido e fácil (são rapidamente retiradas do berço e colocadas na água);
- podem operar em condições piores de mar;

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- desenvolvem velocidades superiores à maioria das lanchas tradicionais; e
apresentam boa manobrabilidade, além de conferirem ao patrão amplo campo de visão.
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-

1.3 - PROPULSÃO
Conforme a propulsão empregada, as embarcações miúdas podem ser:
- a motor,
- a vela, ou
- a remos.

As embarcações de propulsão a motor, utilizadas nos navios podem ser do tipo motor fixo (localizado
no interior da embarcação) ou removível (localizado fora da embarcação, como o motor de popa dos
botes). Os motores fixos podem ser centrais, caso em que se acoplam ao hélice através de um eixo longo;
ou “de rabeta”, instalados no interior do casco, na popa. Neste último caso, a embarcação não possui leme,
e as mudanças de rumo são obtidas mediante o giro do conjunto do hélice em torno de um eixo vertical (à
semelhança dos motores de popa).

Figura 2 - Embarcação de casco semi-rígido. Nota-se que a propulsão emprega motor de rabeta,
dispensando o uso de leme.
Existem outros tipos de propulsão de pouco uso nas embarcações miúdas encontradas a bordo, como
a propulsão a jato de água (idêntico ao utilizado em “jet ski”) ou com o hélice sobre a embarcação, girando
no ar, como o sistema utilizado nos “hovercraft” e nas embarcações de fundo chato empregadas em áreas
pantanosas.
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1.4 - PALAMENTA DAS EMBARCAÇÕES CONCURSOS PBLICOS - ADSUMUS PREPARATÓRIO PARA CONCURSOS
Encontra-se no Arte Naval a descrição de itens pertencentes à palamenta de uma embarcação miúda
e, mais especificamente para a MB, o CAAML 1212 – Manual de Sobrevivência no Mar descreve a
palamenta básica para embarcações orgânicas empregadas para salvamento e sobrevivência, e
embarcações de casco semi-rígido ou infláveis (botes).
As demandas específicas de material referentes ao emprego das embarcações em determinadas
tarefas deverão constar das publicações e instruções que versem sobre o assunto.

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1.5 - CUIDADOS COM O EQUIPAMENTO DAS EMBARCAÇÕES


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A guarnição da embarcação miúda é responsável pelo seu equipamento. Perdas ou danos ao material
devem ser informados imediatamente ao patrão da embarcação e ao oficial de serviço. Alguns cuidados,
apresentados a seguir, devem ser observados para a manutenção do material:
- verificar constantemente o estado e a validade da palamenta da embarcação;
- reparar ou informar pequenos danos imediatamente (isto economizará tempo em futuros
reparos);
- arejar os coletes salva-vidas após tempo úmido, ou quando forem molhados;
- manter o motor de popa em base segura, peiado de maneira que o jogo do navio não ocasione danos
ao equipamento e verificar o cumprimento do SMP; e
- manter o material livre de sujeira, corrosão e ferrugem.

1.6 - ARRUMAÇÃO DAS EMBARCAÇÕES A BORDO


As embarcações são conduzidas nos picadeiros ou nos turcos, de modo a serem arriadas rapidamente.
Elas são içadas e arriadas por meio de turcos, lanças ou guindastes. Os turcos são aparelhos montados
aos pares, servindo apenas às embarcações por eles sustentadas. As chalanas e botes podem ser
manobrados por um turco singelo, ou mesmo sem o auxílio destes.
As lanças e os guindastes podem servir às diversas embarcações que moram em picadeiros próximos.
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Figura 3 - Exemplos de guindastes utilizados para içar e arriar embarcações miúdas
1.6.1 - Tipos de turcos
a) comum
Constituídos por ferro redondo (maciço ou oco) ou por perfis retangulares, podendo ser recurvado na
parte superior ou possuir ângulo de 90 graus (no caso de perfis). Gira em torno de seu eixo vertical ou
pode ser fixo, dependendo de sua base.
b) de rebater
Semelhante em construção ao tipo comum, mas em vez de girar em torno de seu eixo vertical, é rebatido
para dentro, movendo-se em torno de um eixo horizontal na sua base, paralelo ao costado.
c) quadrantal
O turco é recolhido ou disparado inclinando-se sobre um setor dentado que constitui seu pé e engraza
numa cremalheira sobre o convés.

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d) rolante ou deslizante
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É constituído por dois braços montados com rodetes sobre duas calhas (trilhos). Estas são paralelas e
dispostas num plano perpendicular ao costado do navio. O turco é disparado por gravidade, sob ação do
peso da embarcação. O movimento de disparar é dado por uma alavanca que libera e solta o freio do
sarilho, onde está enrolado o cabo que iça a embarcação. Neste primeiro movimento, o braço e a
embarcação descem sobre a calha até ficar totalmente disparada. A seguir, a embarcação desce até ficar
ao nível do convés (a meia talha), para embarque dos passageiros ou do material. Um terceiro movimento
da alavanca do freio, permite que a embarcação seja arriada até a superfície da água.

Estropo de Segurança

Estropo de Mau Tempo

Cabo de Contrabalanço

Figura 4 - Turco do tipo rolante. No desenho, observa-se o emprego de cabos guia (“sea jackstay”)
onde o chicote superior é fixado em olhal na base do turco e sua outra extremidade no costado do navio,
junto a linha d´água. Tais cabos servem para atenuar o movimento pendular da embarcação durante a
faina, reduzindo a intensidade de eventuais choques com o navio, os quais podem ocorrer em
determinadas situações de balanço, causando avarias. As Fragatas da Classe Niterói dispõem de pontos
para a fixação desses cabos guia no costado.

1.7 - ARRIAR UMA EMBARCAÇÃO


A faina para arriar uma embarcação é mais rápida, segura e precisa, se sua guarnição executar a
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manobra de forma coordenada e disciplinada.
Os preparativos para a faina são realizados seguindo uma lista de verificação abrangendo todas as
ações a serem tomadas pelo pessoal que executa a manobra.
O instante crítico da faina de arriar uma embarcação, normalmente, ocorre quando ela atinge a
superfície do mar e ainda está presa ou sendo liberada dos cabos dos turcos. Portanto, quanto mais rápida
e atenta for essa manobra, menor será o risco de acidente.
a) O contramestre:
1) solicita ao oficial de serviço permissão para reunir o pessoal para a manobra da lancha (quando
necessário);
2) verifica se foi cumprida a lista de verificação da embarcação pelo patrão da lancha;
3) verifica se os equipamentos a serem utilizados na manobra foram alimentados, tais como, motores,
guinchos etc.;
4) verifica se o pessoal envolvido na faina está utilizando equipamento de proteção individual (EPI)
adequado;
5) providencia, caso determinado, o disparo do pau de surriola e manda arriar a escada de portaló;
6) verifica os andorinhos;
7) verifica a boça de viagem;
8) verifica as boças de proa e popa e das catarinas, quando aplicável; e

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9) coordena o embarque de pessoal e material na embarcação.
b) O patrão:
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1) providencia a palamenta completa da embarcação;
2) tampona os bueiros com os bujões de rosca;
3) verifica a apresentação marinheira da lancha, corrigindo as discrepâncias;
4) verifica o cumprimento das precauções de segurança por parte da guarnição (utilização de coletes
de flutuabilidade permanente, capacetes e luvas);
5) verifica a cana do leme (operação em emergência);
6) testa as comunicações (transceptor portátil); e
7) exige correção de atitudes e apresentação pessoal da guarnição (a apresentação da guarnição da
lancha deve ser impecável, qualquer que seja o uniforme; chama-se a atenção para a limpeza dos coletes
salva-vidas, dos tênis brancos e dos bonés).
c) O proeiro e o popeiro:
1) verificam se estão a bordo as boças reservas;
2) quando a embarcação estiver tocando a água e os cabos de aço solecados, mediante ordem do patrão,
retiram os gatos das catarinas dos arganéis da embarcação e largam as boças, de proa e de popa (o popeiro
o faz em primeiro lugar). Nesta ocasião, a lancha é mantida em posição pela boça de viagem, cujo
comprimento deve ser ajustado de modo a manter a embarcação no correto alinhamento com as catarinas
do turco. A finalidade da boca de viagem é dar um seguimento a vante à embarcação, possibilitando o
governo. Assim, o patrão poderá afastá-la do costado evitando os impactos indesejáveis;
3) o proeiro larga a boça de viagem (após ser largada, a boça fica pendurada por um cabo, em uma
altura safa para ser recolhida pelo proeiro, quando a lancha aproximar-se para atracar).
d) O motorista (MO):
a. - verifica o nível de óleo e combustível a bordo;
b.- verifica os equipamentos de combate a incêndio;
c. - verifica o kit de ferramentas;
d.- parte o motor da lancha; e
e. - cumpre as determinações do patrão da lancha em relação ao regime de máquinas.
Relembra-se que nos navios da MB, as lanchas podem ser arriadas / içadas com o navio em movimento
dependendo do estado do mar. Nos casos das baleeiras, a velocidade limite para essa faina é de 5 nós.
Nas situações em que o navio esteja fundeado ou atracado e não haja corrente expressiva a boça de
viagem pode ser dispensada, usando-se apenas as boças de proa e popa.
Destaca-se, ainda, que independente do tipo as embarcações (lanchas ou botes) ao atracarem a
contrabordo devem receber as boças de proa e de popa passadas pelo navio e ao desatracarem, os
proeiros / popeiros, devem largá-las dos cunhos (das lanchas) ou dos estropos com trambelho (dos botes)
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para que o navio as recolham. As boças reservas das embarcações servem para atracação em outros
atracadores ou como cabos de reboque.

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1.8 – CONDUZIR UMA EMBARCAÇÃO MIÚDA DE PROPULSÃO A MOTOR


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Manobrar uma embarcação miúda (EM) a motor é muito diferente de manobrar um barco a remo ou
a vela, devido ao movimento de rotação do hélice, que exerce um efeito considerável sobre os esforços de
governo do leme, não só quando ela está se deslocando, como também quando parada ou tenha perdido o
governo. O grau em que o governo da embarcação é afetado depende do número de hélices, de suas
dimensões, da direção na qual está girando, da velocidade de rotação, da distância ao leme e da sua forma.
A direção de rotação do hélice, denominada passo, pode ser direita ou esquerda; o passo é direito
quando a rotação é no sentido horário, com o hélice visto da parte de ré e é esquerdo quando, nas mesmas
condições, esse sentido é anti-horário. A maioria das embarcações (miúdas ou navios) possuem o hélice
com passo direito. No caso de embarcações com dois eixos, pode-se encontrar aquelas em que os hélices
giram no mesmo sentido, por causa das instalações padrão, que são empregadas para cada eixo ou as que
os eixos giram para fora, ou seja o de boreste para a direita e o de bombordo para a esquerda.
A manobra de qualquer tipo de embarcação miúda é governada, em geral, pelas regras do bom senso
marinheiro, mas o método de manobra aplicado a uma pode diferir consideravelmente daquele aplicado
a outra, devido a diferenças no formato de seus cascos, do número de hélices e do tipo de seus lemes. As
regras a seguir, no entanto, são de emprego geral.

1.8.1 – O USO DO LEME


O efeito de guinada causado pelo leme, quando o barco está em movimento, aumenta com a sua
velocidade e com o ângulo de leme (ângulo entre o leme e a linha de centro da embarcação), este último
atinge seu valor máximo em 35º. Além desse valor, o efeito de guinada decresce e o efeito de freamento
aumenta rapidamente. Por esses motivos, o ângulo de leme de uma embarcação é limitado a 35º.
Quando o barco guina por efeito do seu leme, ele gira em torno de um ponto, denominado pivô, que
está, normalmente, localizado acerca de um terço do comprimento, a partir da proa. Este ponto deve ser
memorizado e considerado quando desatracando de uma escada de portaló ou de um cais, porque se o
leme é carregado de modo a fazer a proa girar para fora, a popa deve girar em direção à escada ou cais,
podendo avariar o barco ou a escada.
Quando em alta velocidade e o leme for carregado fortemente, a embarcação deslizará lateralmente
sobre a água e para fora enquanto guina, antes de adquirir seguimento em direção na qual aponta sua
proa; isso é tanto mais marcante quanto menor for o calado da embarcação. Enquanto o barco desliza, a
resistência da água, sobre o costado aderna a embarcação para fora, cujo ângulo dependerá do tipo de
barco, da velocidade, da carga; será mais marcante naquelas de maior calado ou carregadas com peso alto.
Portanto, o leme nunca deve ser usado drasticamente, particularmente nas embarcações que transportem
pessoas ou equipamentos, ou em mar picado, ocasiões em que a velocidade do barco deve ser reduzida antes
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de se alterar o rumo.

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Quando em alta velocidade a embarcação é muito sensível até mesmo a leves toques no leme, assim
um grande ângulo de leme só deve ser usado em emergência. Exceto em uma emergência ou em baixa
velocidade, o uso drástico do leme indica uma falta de previdência ou de julgamento, traduzida como
prática marinheira de má qualidade. No entanto, quando em baixa velocidade ou manobrando em águas
restritas, será, usualmente, necessário usar todo leme.
O trim de uma embarcação exerce grande efeito em seu governo; tanto de proa como de popa
dificultará a manobra e as pessoas e a carga devem ser, tanto quanto possível, distribuídas uniformemente
a meia nau.

1.8.2 – MANOBRANDO EM MAR ABERTO


Quando correndo com o mar, ou rebocando, a EM deve ter trim de popa a fim de manter seu hélice
imerso, e assim melhorar seu governo. Quando correndo com uma vaga que pareça estar se movendo com
a mesma velocidade da embarcação, reduza a velocidade imediatamente e, se necessário e possível,
reboque uma âncora flutuante. Caso contrário a EM pode ser carregada pela vaga e emborcar. Quando
correndo com o mar ou vaga pela alheta tenha atenção com a onda quebrando a barlavento que poderá
alagar a embarcação.

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Quando o mar ou a onda estão pela proa, ataque as maiores ondas de frente e reduza a velocidade
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como necessário. A alteração de velocidade em mar aberto tem grande influência sobre o comportamento
da embarcação, portanto ajuste a velocidade para compatibilizá-la com o estado do mar.

1.8.3 - ATRACAÇÃO
a) Em escada de portaló. Nessa situação com corrente de maré evite inclinar demais a lancha em
relação ao rumo da corrente, recebendo-a pela bochecha externa; caso isso ocorra a embarcação pode ser
jogada pela corrente sob a parte de vante da escada, podendo até mesmo adernar e submergir. Quando
atracada à escada contra a corrente, passe a boça pela bochecha interna e governe a embarcação de modo
a que ela porte pela boça, com o costado afastado cerca de meio metro da escada.

boça croque
croque

(a) (b)

boça
croque

croque

(c) (d)
Fig. 5.1 Erros nas atracações a contrabordo
Na fig. 5.1 (a), o proeiro não apanhou a boça de vante, enquanto o popeiro agüentou com o croque a
embarcação junto à escada; esta ação aliada ao efeito da corrente entrando pela parte interna, abriu a proa.
Corretivo: Deixar a embarcação cair avante e depois a ré, dar adiante e vir a contrabordo outra vez.
Na figura 5.1 (b), a embarcação ultrapassou a escada, o proeiro guarneceu a boça de vante e a corrente,
agindo na parte bochecha externa, forçou a embarcação para baixo da escada; o popeiro não consegue
trazer a embarcação para junto da escada.
Corretivo: Cair a ré com as máquinas e reinvestir para nova atracação.
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Na figura 5.1 (c), o proeiro guarneceu a boça de vante, mas a embarcação caiu muito para vante e o
patrão esqueceu de usar o leme, fazendo a embarcação girar e atingir o costado do navio. O popeiro ficou
impossibilitado de puxar a popa para junto da escada.
Corretivo: Carregar o leme para boreste até que a proa gire para fora, então dirigir a embarcação de
modo a que fique paralela ao costado do navio. Se a proa não girar para fora, a embarcação deve ser trazida
alguns metros para ré.

Na figura 5.1 (d), o proeiro guarneceu a boça de vante e o popeiro agüentou a popa junto da escada,
mas o patrão esqueceu de usar o leme para manter a embarcação paralela ao costado do navio.
Corretivo: Cair a ré. Carregar o leme para bombordo até que a embarcação adquira seguimento contra
a corrente e afastada da escada; então dirigir a embarcação até que ela vá para contrabordo da escada
suavemente.

b) No cais. Quando atracando ao cais, avalie a direção e intensidade do vento e da corrente e, sempre
que possível, atraque contra o vento ou corrente; se em diferente direções, aquele que provocar maior
efeito sobre a embarcação. Uma corrente de 1 nó equivale, aproximadamente, a um vento de força 3 a 4 e
uma corrente de 2 nós a um vento de força 5 ou 6. Se o cais estiver perpendicular ao vento ou corrente e
houver opção de escolha, dê preferência à sotavento.
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Faça a aproximação, sempre, em baixa velocidade e mantenha a embarcação em uma posição safa,
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considerando uma falha quando for usar a máquina para quebrar o seguimento.

Ao aproximar-se de um cais ou local de atracação desconhecidos, proceda em baixa velocidade e,


utilizando o croque, sonde os fundos pela proa.

Uso das boças

Na fig. 5.2 (a) deu-se volta em uma boça a bordo como lançante de proa, assim a lancha poderá ser
trazida para contrabordo, tanto com máquina a ré devagar, como pelo efeito do vento ou da corrente. Na
fig.
5.2 (b), a boça foi usada como espringue de proa, fixado a bordo da embarcação ao lado do pivô. Com
as máquinas devagar adiante e o lema para boreste, a popa encostará no cais.

Vento ou
corrente (b)

(a)

Fig. 5.2 Uso das boças durante a atracação

Uma vez a contrabordo, particularmente quando afilado ao vento ou a corrente, as boças de vante e
de ré devem ser passadas com espringues (fig. 5.3 (a)); eles serão mais efetivos em manter a embarcação
atracada e estarão prontos para a desatracação como descrito a seguir.

1.8.4 - DESATRACAÇÃO
DO PAU DE SURRIOLA. Quando desatracando de uma posição interna de um pau de surriola onde haja
outras embarcações, com corrente de maré pela proa, caia a ré para safar as embarcações de fora; se for
tentado dar adiante para passar pela proa das outras, o efeito da corrente tenderá a deixá-la perpendicular
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às proas das demais, com risco de avaria.
DE UM CAIS. Quando desatracando de um cais, antes de usar a máquina, sempre procure utilizar- se
dos efeitos naturais de modo a que afastem a embarcação do cais; se ela estiver muito pesada para afastar-
se, tente auxiliar a manobra usando os espringues e, somente em último caso empregue a máquina nesta
fase da desatracação.
USANDO OS ESPRINGUES. Na presença de vento ou corrente de proa, a proa da embarcação pode ser
aberta carregando-se o leme para boreste e largando o espringue de vante. Quando a proa abrir o
suficiente, dê máquinas adiante devagar com o leme a meio e largue o espringue de ré. (fig. 5.3 (b)).
Quando houver pouco ou nenhum vento, pode-se abrir a popa largando-se o espringue de ré,
carregando-se o leme para bombordo e com máquinas adiante devagar (fig. 2.4 (c)); ou então agüentando-
se o espringue de ré, carregando-se o leme para boreste e máquina a ré devagar, até que a proa abra o
suficiente(fig. 2.4 (d));

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(a) (b) (c) (d)

Fig. 5.3 Uso dos espringues para desatracação


1.9 - IÇAR UMA EMBARCAÇÃO
Recebida a ordem para içar a embarcação o patrão a conduz para a posição sob o turco, onde as talhas
já estão arriadas. Com o motor desengrazado passa-se a boça de viagem (que deverá estar ajustada ao
comprimento correto) e, com o auxílio do leme, o patrão a mantém afastada do costado. Com a lancha em
posição, o proeiro e o popeiro engatam os gatos de escape nos arganéis e passam a barbela na boca dos
gatos. Para os içamentos em navio com velocidade expressiva, passa-se, adicionalmente, uma boça na
popa. Feito isso, guarnecem os andorinhos e iça-se a embarcação. Os bujões são retirados com a
embarcação fora d’água.

Figura 5 - Atracação empregando-se a boça de viagem.


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1.10- OBSERVAÇÕES COMPLEMENTARES
Ao içar ou arriar uma embarcação em condições adversas de mar é recomendável a utilização de
estropos de segurança e de mau tempo (Figura 4). Tais recursos têm o propósito de aumentar a distância
do aparelho de força que sustenta a embarcação (catarina) da área de trabalho do pessoal da lancha
(proeiro, popeiro) e assim, reduzir o risco de acidentes de pessoal nas condições adversas mencionadas.
As embarcações que possuem dispositivos de desengate rápido devem possuir estropo de segurança
que deverá ser destalingado quando a mesma estiver em altura segura, antes de tocar a água, durante o
arriamento, e talingado assim que a embarcação começar a ser içada. Tal medida visa proporcionar maior
segurança à embarcação e sua tripulação, durante o período que a mesma estiver em altitude na qual uma
queda, provocada pela abertura inesperada do sistema de desengate rápido, possa provocar danos ao
pessoal e ao material.
Durante a faina de arriar e içar todo o pessoal na embarcação guarnece os andorinhos.
As embarcações são o espelho do asseio e cuidado observado na unidade a que pertencem. Deve-se
exigir a manutenção da tradição de boa apresentação marinheira das embarcações miúdas. Recomenda-
se:
a) içar, baldear e limpar a embarcação, logo que terminado seu serviço, como exercícios e conduções;
b) içar a chalana logo que terminar o serviço para o qual foi arriada;

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c) evitar que as embarcações fiquem atracadas por longo período ao portaló dos navios ou às escadas
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do cais (devem ficar ao largo ou amarradas ao surriola, atracando somente quando preciso e pelo tempo
necessário); e
d) manter a guarnição completa a bordo das embarcações em serviço, quando afastadas do navio, e
quando atracadas ao cais ou a outro navio (o patrão não pode ausentar-se da embarcação).
Quanto à apresentação, as falhas mais freqüentes observadas nas lanchas são: capas sujas e mal
arrumadas; paineiros sujos e maltratados; croques e demais palamentas sujos e sem verniz; suportes para
a palamenta faltando ou com a fixação folgada; guarnição displicente ou mal apresentada.
EM pouco utilizadas tendem a falhar quando são solicitadas. Assim, recomenda-se arriá-las
periodicamente para teste e adestramento das suas guarnições. Tais adestramentos permitirão qualificar
um maior número de militares na sua condução.
A experiência indica que as falhas de manutenção dos turcos constituem a causa preponderante,
juntamente com as deficiências de adestramento, dos problemas encontrados nas fainas de arriar ou içar
uma lancha. Imagine os problemas que advirão se, em um local isolado e sem possibilidade de auxílio
externo, o navio não puder recolher a embarcação.
É mandatório cumprir as rotinas de manutenção dos turcos e das lanchas, especialmente os testes de
carga dos turcos, olhais e acessórios da estação de manobra da lancha.
Recomenda-se estabelecer programas de adestramento específicos para os patrões das embarcações,
incluindo os assuntos de Navegação e Segurança da Navegação – aí incluída a condução de embarcações
utilizando equipamentos de navegação, sistemas de balizamento e RIPEAM - e Manobra da Embarcação.
Recomenda-se que, sempre antes do lançamento de embarcações, principalmente quando em
deslocamento para terra ou quando se tratar de área fora do porto-sede do navio, seja realizado um
briefing com o patrão, no qual ele seja instruído quanto aos perigos à navegação existentes no local e às
características da área e da tarefa a ser executada. Nos casos de navegação em águas restritas ou na
navegação fluvial, podese ainda confeccionar um croqui da navegação a fim de orientar o patrão,
proporcionando-lhe maior segurança.

1.11 - COMUNICAÇÕES
Antes de uma embarcação ser arriada, é fundamental que se tenha um canal de comunicação confiável
entre a Manobra do Navio, a estação de onde será arriada e a própria embarcação. Desta forma, a manobra
não poderá autorizar seu afastamento do navio sem ter certeza de que poderá manter comunicação com
a mesma durante todo o período em que permanecer fora do navio.
Mesmo que a embarcação possua um rádio comunicador orgânico, é recomendável que o patrão leve
consigo, também, um transceptor portátil (PRC) como reserva.
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Caso não haja um meio de comunicação orgânico na lancha, o patrão deverá levar dois PRC.

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Durante a operação da embarcação, caso o Navio necessite orientar a navegação da mesma, deverá
fazê-lo, através do rádio, informando a direção a ser adotada em código de horas, correspondendo as
marcações relativas às posições do ponteiro do relógio.
Um método simples e eficiente que pode ser empregado pela Manobra para se comunicar com a
estação da lancha ou do bote, ou com a própria embarcação, tanto para o arriamento quanto para o
içamento, é a utilização de bandeiras nas proximidades da asa do Passadiço e da estação da embarcação
empregada, conforme tabela a seguir:

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Esta comunicação visual também poderá ser empregada quando a situação tática restringir as
comunicações via rádio com a embarcação, ou nos casos de recolhimento da mesma quando por algum
motivo se tenha perdido a capacidade de estabelecer comunicações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
a) BRASIL. Diretoria de Portos e Costas. Manual do Tripulante, 3ª Edição. Rio de Janeiro, 1975.
b) EUA. United States Naval Institute. The Bluejackets’ Manual. Annapolis, 1950.
c) FONSECA, CMG Maurílio Magalhães. Arte Naval. 7ª. Edição. Rio de Janeiro: EN, 2005.
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d) GRÃ-BRETANHA. M. Defence. Admiralty Manual of Seamanship.BR67 (D) London, 2009.

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e) BRASIL, CAAML – 1212 – Manual de Sobrevivência no mar (Rev.1). Rio de Janeiro, 2007.
f) BRASIL, CAAML. Oficial de Quarto. Rio de Janeiro, 2014.

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CAAML - 703- EMBARCAÇÕES MIÚDAS
ANEXO A
APRESENTAÇÃO MARINHEIRA

1– GENERALIDADES

Os homens do mar, há muitos séculos, vêm criando nomes para identificar as diversas partes dos navios
e suas ações, que pela repetição, tornaram-se costumes. Naturalmente, muitas particularidades e expressões
da tradição naval lembram, às vezes, aspectos da vida doméstica ou de atividades em terra firme.

Pertencemos, todos nós que abraçamos a carreira do mar, a uma fraterna classe de costumes e tradições
comuns. Ao marinheiro, não passará despercebido que a vida nas Marinhas do mundo inteiro é parecida.
Encontramos semelhanças no uniforme, nos costumes, nas palavras, nos gestos e no modo de agir. É que os
homens do mar, por enfrentarem o mesmo tipo de vida e por se ajudarem mutuamente, passaram a constituir
uma classe de espírito muito forte.
As exigências quanto à apresentação marinheira dos navios, e também de seus homens, não estão ligadas
apenas a razões estéticas, mas, principalmente, a razões de ordem prática. O bom aspecto interno e externo
de nossos navios constitui uma das mais nobres das tradições navais, que sempre distinguiu a Marinha do
Brasil em relação às demais instituições nacionais e às Marinhas estrangeiras.
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Figura 1 - Inspeção de licenciados a bordo do NE Benjamim Constant - 1914.

Tal tradição extrapola ao próprio navio, pois, como diziam ilustres Chefes Navais do passado, as
embarcações miúdas são o espelho da unidade a que pertencem, servindo como cartão de visita aos que as
vêem navegando ou atracadas. Hoje, tal tradição também deve ser estendida às viaturas, que também levam
longe a imagem da OM a que pertencem.
De maneira geral, despende-se muito tempo a bordo corrigindo falhas relacionadas com a apresentação
do navio, as quais se manifestam de maneira repetitiva.

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É comum que ocorram as “viradas” às vésperas de eventos importantes, sacrificando-se,


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desnecessariamente, a tripulação.
Além disso, observa-se que, muitas vezes, exige-se do subordinado coisa que ele não sabe ser sua
obrigação realizar, ou que não tem conhecimento suficiente para fazê-la corretamente; e que há padrões
diferentes de aceitabilidade quanto ao nível de limpeza e apresentação.
Principalmente nos navios com comissões freqüentes, a degradação da apresentação mostra-se quase
como inevitável. Assim, há necessidade de educar-se a tripulação para que as metas almejadas quanto à boa
apresentação marinheira sejam alcançadas com eficiência, por meio de um engajamento de todos a bordo.
Recomenda-se, portanto, que o programa de adestramento interno inclua o assunto “apresentação
marinheira”.
2 - ORIENTAÇÕES BÁSICAS
Entre outros aspectos, devem ser consideradas as seguintes orientações: Entre outros aspectos, devem
ser consideradas as seguintes orientações:
a)No porto, durante o expediente, os Encarregados de Divisão, o Mestre e o Sargento-Polícia
inspecionarão freqüentemente o navio, verificando a limpeza, arrumação dos compartimentos e aspecto
marinheiro. Após o expediente, o Oficial de Serviço e o Sargento-Polícia inspecionarão o navio, empregando
o quarto de serviço para mantê-lo limpo e com boa apresentação marinheira;
b) Em viagem o Mestre, o Contramestre de Quarto e o Sargento-Polícia exercerão, no que couber essas
atribuições, empregando o Grupo de Limpeza e Fainas Marinheiras a manutenção da limpeza e aspecto
marinheiro do navio;
c)Os sinais de rotina, como os de rancho, de uniforme etc., entre a alvorada e o silêncio deverão ser
executados por apito, com correção e os quartos marcados pelo sino de bordo;
d) Não se admite que um tripulante suje o navio ou não colabore com a manutenção de sua limpeza. Não
é demérito para nenhum militar de bordo, qualquer que seja a sua antigüidade, abaixar-se para recolher um
trapo, um resto de cigarro ou outro detrito que algum descuidado deixou cair no piso e levá-lo à lixeira; e
e)Nem mesmo o fato de o navio encontrar-se em PMG justifica a degradação na sua apresentação a um
nível indesejável.
O sumário a seguir exprime o resultado de observações sobre falhas freqüentes no aspecto marinheiro,
as quais depõem desfavoravelmente quanto à apresentação de qualquer unidade naval. Tais observações,
longe de representarem apenas o respeito às tradições, estão associadas à segurança, à manutenção de um
grau de prontidão elevado, à preservação da saúde da tripulação etc. Mesmo se em um ou outro caso
identificarmos apenas razões estéticas ou tradicionais, lembremos que o navio é um lugar em que passamos
uma boa parte de nossas vidas, que merece ser esteticamente agradável e que o apego às tradições constitui
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um fator agregador.
3 - FALHAS MAIS COMUNS QUANTO À APRESENTAÇÃO MARINHEIRA
a) Serviço de pintura descuidado, deixando as marcações, vidros, partes envernizadas, borrachas de
portas, vigias e cabos elétricos borrados pela tinta das anteparas;
b) Amarelos limpos, porém com a pintura adjacente borrada, devido ao extravasamento do preparado de
limpeza (kaol ou similar);
c) Graxa em excesso nas graxeiras e outros locais, sujando a pintura;
d) Parafusos, porcas, grampos, orelhas de portas, válvulas e vigias de combate emperrados pela tinta
indevidamente aplicada;
e) Cabos jogados em desalinho pelo navio ou pelas bordas, fiéis de toldos dependurados, chicotes de cabos
sem falcaça ou esfiapados. Boças e cabos descochados, desengaiados ou desforrados. Capas e sanefas sujas
ou maltratadas;
f) Talhas, aparelhos de laborar e acessórios semelhantes dependurados em vez de estarem colhidos ou
guardados nos lugares apropriados,

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g) Defensas esquecidas dependuradas no costado;


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h) Tampas de tomadas (quando estas não estão em uso) fora do lugar ou dependuradas; fiéis de tomadas,
contrapinos e outros acessórios inexistentes;
i) Cosedura das uniões de seções de toldos, do toldo aos vergueiros da borda, e sanefas feitas
incorretamente. Os amarilhos do toldo devem ser passados pelo redondo do vergueiro e virem dar meias-
voltas de fiel junto aos ilhoses de pano, ficando a cosedura pelo redondo. A cosedura parecendo espinha de
peixe é imprópria e de mau aspecto marinheiro;
j) Amarração dobrada deficientemente, de modo que a tração não se distribui igualmente pelas
pernadas. Amarração folgada (nos casos extremos, até mesmo tocando na água). Deve-se recorrer a
amarração e colher o brando nas variações de maré significativas, de modo a evitar o mau aspecto;
k) Folga nos trincafios das espias e rateiras abertas por causa das variações de mares;
l) Lágrimas de ferrugem escorrendo pelos escovéns, anteparas e costado, Lavar o cinzento logo que as
âncoras estiverem em cima e aboçadas; em simples chumaço na borda interna dos escovéns impedirá que as
águas do convés causem tão mau aspecto
m) Pintura do costado manchada pela água de baldeação ou da chuva (em alguns navios, uma causa
freqüente deste mau aspecto é esquecer os bicos de pato rebatidos); ou por detritos líquidos e sólidos
lançados pela borda. A água das poças, ao secar, também pode manchar a pintura do convés. Por este motivo,
as poças devem ser eliminadas imediatamente após as baldeações ou chuva;
n) Costado com a linha d’água marcada por uma camada de limo. Limpar diariamente o costado é o
suficiente para desaparecer essa prova de pouco cuidado;
o) Costado com pintura avariada, revelando o lançamento de restos de comida pela borda;
p) Partes altas do navio desarrumadas; bem como roupas, trapos e outros objetos estendidos nas bordas
e lugares semelhantes;
q) Bandeira Nacional, do Cruzeiro, Pavilhões e Flâmula de Comando não-atopetados ou enroscados nos
respectivos mastros e adriças. O rondar do vento ou o rabeio do navio não isentam o Oficial de Serviço, o
Contramestre e o Sinaleiro, da responsabilidade pelo mau aspecto;
r) As bandeiras e galhardetes são colocados nas adriças para serem içados e retirados tão logo arriados.
Não se admite a colocação da Bandeira Nacional e a do Cruzeiro amarfanhadas na base de seus mastros,
aguardando o içamento; a manutenção do galhardete “Prep” e das “substitutas” panejando presos às adriças,
após cessado o motivo de sua utilização; ou, por ocasião do Cerimonial, a Bandeira Nacional tocar o convés,
ou ser portada amarfanhada ou nos ombros do militar responsável por seu içamento. Recomenda-se indicar
um militar para participar do Cerimonial de 08001, içando o Pavilhão Nacional, que será portado pelo Ronda;
1 Sugere-se designar o Cabo-Auxiliar do quarto de 00-04 para este fim.

s) Galhardetes e Bandeiras-Insígnias enrascadas em adriças, quando içadas, comprometem o aspecto


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marinheiro da Organização Militar. Quando se trata do Pavilhão Nacional, isto passa a ser inaceitável;
1 Sugere-se designar o Cabo-Auxiliar do quarto de 00-04 para este fim.

t) As bandeiras, se atopetadas, devem sê-lo, rigorosamente, até “beijar”. Durante seu hastear, é necessário
a devida atenção à direção do vento, para que não fiquem enrascadas;
u) Torneiras e chuveiros pingando e mangueiras e tomadas de recebimento de água vazando demonstram
desleixo e desperdício dos recursos da Marinha. A bordo, além disso, os vazamentos podem causar limitações
operativas ao navio em viagem;
v) Cabos elétricos e afins passados sem cuidado, não respeitando as rotas. A passagem de cabos, por
ocasião do acréscimo de novos equipamentos e de adaptações, deve observar o mesmo padrão de construção
do navio, seguindo as rotas adequadas. Não se deve admitir cabos coloridos ou passados fora do alinhamento
das rotas. As instalações provisórias, como iluminação de festa, cabo telefônico de conexão à tomada em terra,
cabo de energia de terra etc, também merecem cuidado quanto ao aspecto marinheiro;
w) Serviços que sujam ou machucam o convés, como faina de óleo, recebimento de gêneros, preparo de
tinta e outros, devem ser feitos em cima de plásticos, lonas, papel, ou outra proteção. O convés deve ser

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protegido por tábuas ou folhas de compensado quando por ele for transitar material pesado. Não se deve
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admitir a realização de tais fainas sem a precaução de se defender o convés;
x) Do mesmo modo, o costado deve ser protegido quando da atracação de batelão, chatas e outras
embarcações que utilizam pneus como defensas e que, conseqüentemente, sujarão a pintura. É oportuno
lembrar que as defensas de bordo deverão ser ajustadas à altura da embarcação que irá atracar, bem como
poderá haver necessidade de ajustálas ao longo da faina de carga ou descarga, em função de variação do
calado da embarcação atracada;
y) Trapos utilizados como tapetes improvisados causam má impressão. Se determinado local precisa
freqüentemente ser protegido para evitar que as pessoas sujem o piso, devido aos conveses externos estarem
molhados pelo orvalho ou pela chuva, ou por ser trajeto entre o banheiro e a coberta, deve ser providenciada
uma andaina de passadeiras ou tapetes apropriados;
z) Etiquetas ou marcações de equipamentos, material das incumbências e placas de advertência (ligado,
desligado, perigo, área isolada para limpeza, etc...)
confeccionadas com desleixo. Os recursos disponíveis atualmente permitem que mesmo os avisos
improvisados sejam confeccionados com capricho;
aa) Embarcações miúdas:
I) As falhas mais freqüentes são capas sujas e mal arrumadas; paineiros sujos e maltratados; croques e
demais palamentas sujos; suportes para a palamenta faltando ou com a fixação folgada, guarnição displicente
ou mal apresentada;
II) Embarcações não devem ser mantidas atracadas ao portaló dos navios ou às escadas do cais; devem
ficar ao largo ou amarradas ao surriola, atracando somente quando preciso e pelo tempo necessário;
III) Embarcações em serviço, afastadas do navio, e quando junto ao cais ou a outro navio, deverão ter a
guarnição completa a bordo; o patrão não pode ausentar-se da embarcação;
IV) Toldos de escaler depois de regular tempo de uso aumentam suas dimensões primitivas; devem, por
isso, ser reajustados a fim de que, postos no lugar, fiquem bem armados e em posição horizontal;
V) Os toldos devem ser primeiramente tesados para depois então serem arriados. Entretanto,
ordinariamente, vê-se tal operação executada de maneira inversa;
VI) O auxílio da lancha ao navio na faina de amarrar à boia, via de regra, se faz de modo que está ausente
o espírito marinheiro. É conveniente que se embarque um contramestre na lancha. É preciso que o
contramestre e o patrão saibam claramente o que vão fazer, saibam como abordar o navio, como receber a
espia ou retinida, como colher seio da espia na lancha, como abordar a boia, etc.; e
VII) Os escaleres, terminado o serviço diário, como compras, exercício, conduções, etc. , devem ser logo
içados, baldeados e convenientemente limpos. A chalana não é embarcação que possa permanecer a noite
arriada, deve ser içada todas as tardes.
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ab) Pessoal:

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I) Continência aos navios ou às embarcações que passam deve ser feita com correção, ao apito respectivo;
II) A continência é feita por todos que estejam cobertas acima, corretamente, e por tempos. No caso da
guarnição estar em formatura, só o mais antigo faz a continência individual; os demais ficam em “sentido”.
Quando está sendo efetuado o cumprimento pelo outro navio, apenas o militar mais antigo presente responde
à continência;
III) O Oficial de Serviço, contramestre, sinaleiro, ou vigia do mar devem estar atentos à aproximação de
embarcações miúdas com autoridades embarcadas, para as quais as honras de passagem são devidas;
IV) A apresentação da guarnição da lancha deve ser impecável, qualquer que seja o uniforme. Atenção
para limpeza dos coletes salva-vidas, dos tênis brancos e caxangás;
V) Nas mudanças de posição no cais, pessoal guarnecendo Detalhe Especial para o Mar (DEM) na
proa/popa com uniformes diferentes (macacões, ou de ginástica ou com uniforme do dia); e
VI) Militares debruçados nas balaustradas e/ou sentados nos acessórios do convés.
ac) O não cumprimento, por ocasião do quarto d’alva / pôr-do-sol do regime de luzes;

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ad) Nas mudanças de posição no cais, pessoal guarnecendo DEM na proa/popa com uniformes diferentes
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(macacões, ou de ginástica ou com o uniforme do dia);
ae) Vergueiros da balaustradas solecados;
af) Pontos e lágrimas de ferrugem nas proximidades dos amarelos devido a utilização de palhas de aço
(bombril) na aplicação de líquidos para polimento de metais, principalmente nos “olhos de boi” das portas
estanques. A palha de aço decompõe-se em partes imperceptíveis a olho nu, que oxidam-se com a ação do
tempo.
ag) Toldos sujos, mal envergados, com excesso de água, denotam desleixo por parte do pessoal, além de
perderem resistência, podem furar e adquirir elasticidade excessiva.
ah) Navios com banda e trim.
ai) Cais defronte ao navio limpo e arrumado. Quaisquer objetos posicionados no cais devem ser arrumados.
aj) O portaló é o “cartão de visita” do navio, e como tal, tem que estar rigorosamente limpo e arrumado, sem
concentração de pessoal não afeto ao serviço nas proximidades da prancha / escada de portaló, e guarnecido
por militares de serviço impecavelmente uniformizados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
a) EMA 136 Normas a respeito das tradições navais, do comportamento pessoal e dos cuidados
marinheiros. Brasília, 2007. Revisão 1 e Mod. 1.
b) Memorando nº 2/2015, do Comando da Força de Superfície.
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CAAML - 703- EMBARCAÇÕES MIÚDAS


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ANEXO B
SEGURANÇA DA TRIPULAÇÃO A BORDO

1 - GENERALIDADES
A preocupação com a segurança envolve um amplo espectro, desde o projeto do ambiente de trabalho, ou
seja, o navio, à sinalização apropriada (como, por exemplo, placas indicando que o compartimento adjacente
é um paiol de munição etc); da utilização de material de consumo aprovado às técnicas de manutenção e
estocagem apropriadas; do controle de ruído ambiental à educação dos tripulantes, de modo a possibilitar a
adoção de normas e procedimentos capazes de criar e manter condições de trabalho saudáveis e seguras a
bordo.
Como regra geral, o projeto de um navio incorpora a experiência acumulada ao longo dos anos, no que se
refere à melhoria das condições de trabalho. Neste campo, é reduzida a capacidade de manobra de um
Comandante. Mas a atividade é ampla no que se refere à manutenção das condições de segurança, tanto pela
preservação das características de construção, quanto pela adoção coletiva de procedimentos apropriados,
de modo a tornar as precauções de segurança parte do cotidiano da tripulação.

Os capítulos deste manual, em uma abordagem específica, apresentam aspectos que influenciam
diretamente a manutenção da segurança do pessoal e do material a bordo, sem, entretanto, esgotar o
assunto.
A segurança do pessoal e do material merece atenção especial, seja durante a realização de uma faina,
adestramento, ou simplesmente nos eventos de rotina em um navio atracado ou em viagem. Qualquer um que
constatar que a segurança está ou pode vir a ser ameaçada, deve comunicar o fato imediatamente ao mais
antigo presente, para que tome as providências cabíveis, que podem significar, até mesmo, a interrupção da
faina ou exercício, até que a situação de perigo seja afastada.

Chama-se à atenção, em especial, para fainas como: de munição, transferência de combustível,


transferência de carga, reboque, operações aéreas, exercícios de tiro e etc.Todas devem ser precedidas de
“briefings”, onde os principais aspectos de segurança sejam enfatizados. Após cada evento, realiza-se uma
reunião de crítica (“debriefing”), onde os acertos são realçados e os erros apontados. Deste modo, colhem-se
ensinamentos que aprimorarão a execução de tais fainas no futuro.
Outras recomendações importantes: Todo o material a ser empregado ou que possa ser empregado em
uma faina, deve ser rigorosamente verificado e testado antes de seu início, bem como ser posicionado de
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modo a estar à mão quando for necessário.


Deve ser mantido atualizada na enfermaria, na estação Central do Cav e no Portaló, a relação dos materiais
perigosos existentes a bordo, por categoria, discriminando local, precauções para armazenagens, manuseio e
procedimentos a serem adotados (no mar e em terra) no caso de contaminação do pessoal. O pessoal a bordo
deve manter-se adestrado nos procedimentos de emergência, especialmente os relativos aos materiais que
empregam combustíveis especiais (por exemplo: torpedos e mísseis), berilio, halon e outros.

2 - PRECAUÇÕES DE SEGURANÇA NAS FAINAS MARINHEIRAS.


As fainas marinheiras devem ser realizadas sem conversas paralelas. Quem conduz a faina tem que manter
o controle da mesma durante todo o tempo. Nas fainas marinheiras em conveses abertos, o uso do colete de
flutuabilidade permanente (tradicionalmente conhecido como colete de paina) ou auto-inflável é obrigatório.
Nas fainas marinheiras em que houver a necessidade de uso de capacetes, estes deverão seguir a
codificação de cores abaixo especificada:

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2.1 - Cuidados quando trabalhando com espias e cabos

Os seguintes procedimentos aumentam a segurança da faina:

a) usar luvas do tipo “raspa de coco” ou de vaqueta quando laborando cabos;


b) o pessoal envolvido deve remover anéis, relógios, pulseiras e outras peças que possam ser
inadvertidamente “fisgadas” pelos dispositivos, cabos e carga;
c) não exercer muito esforço em um cabo que já tenha trabalhado próximo a sua carga de ruptura ou em
serviço contínuo;
d) não permitir a presença de pessoal nas proximidades de cabos sob tensão;
e) nenhuma pessoa deve ficar pelo lado interno (vivo) dos cabos que estejam laborando por qualquer
retorno; (ver fig. 1)
f) o primeiro homem que guarnece qualquer cabo sob tensão deve manter um socairo seguro de um
cabrestante, cabeço, buzina, rodete ou de qualquer outro aparelho ou equipamento por onde o cabo seja
tracionado ou laborado;
g) o pessoal envolvido nas fainas de dobrar a amarração ou de clarear o convés, mesmo após a volta do DEM,
deverá permanecer com o colete adequadamente vestido, até o pronto da faina, posto que, no caso de algum
acidente/incidente (como por exemplo: partir um cabo, arrebentar a balaustrada, etc), que acarrete queda do
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homem ao mar, será mais uma proteção; e


h) Todas as espias e cabos de reboque devem possuir fusível.

Quando laboramos cabos e espias, devemos observar quatro regras de segurança, independente do material
de fabricação:

I) Não se deve ficar por dentro de cabo laborando ou na direção em que ele é tracionado;

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II) Não se deve aumentar a carga (esforço) num cabo depois de se travar ou de se ter dado volta
num cunho, cabeço ou similar;

III) É imperativo a presença de um observador de segurança em todos os casos em que se


laboram cabos; e

IV) Manter socairo mínimo de 2 metros.


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Figura 1

2.2 - Fainas de transferência no mar


Os seguintes aspectos devem ser observados durante essas fainas:
a) manter um enfermeiro disponível na estação, bem como um oficial com a função de Oficial de Segurança;
b) observar precauções de perigos de irradiação eletromagnética. Navios transferindo munição por
reabastecimento conectados devem estar sob a mesma condição de silêncio devido ao manuseio de munição
sensível;
c) pessoal que trabalha com a carga não deve pisar em um estropo da rede que estiver talingado no gato;
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d) o pessoal envolvido no reabastecimento deve portar a palamenta de segurança exigida, de acordo com
o parágrafo 2.10.3 e fig. 2-22 do NTTP 4-01.4;
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e) todo o pessoal deve estar atento a um possível movimento da carga devido ao jogo do navio. Ninguém
deve se posicionar entre a carga e a borda do navio;
f) teques, “spanwires”, cabos de sustentação de aço devem ser presos ao tambor do guincho por uma
presilha ou grampo especialmente projetado, para minimizar a possibilidade de danos se um desengajamento
em emergência for necessário;
g) a balaustrada não deve ser arriada a não ser que absolutamente necessário. Se abaixada, uma
balaustrada de segurança temporária deve ser montada usando neste caso o cabo de especificação contida
no NTTP 4- 01.4;
h) o pessoal de cada estação deve remover anéis, relógios, pulseiras e outras peças que possam ser
inadvertidamente ser “fisgadas” pelos dispositivos, cabos e carga;
i) todo o pessoal deve estar adestrado para: manter-se afastado de retornos, seios de cabo, guarnecer os
cabos se posicionando para dentro de bordo e, se praticável, permanecer a pelos menos 1,8 m de distância de
moitões, cunhos, sarilhos, cabrestantes etc. por onde os cabos gurnem. Todo o pessoal que guarnece a
montagem do dispositivo, o cabo de distância, o cabo telefônico entre estações devem estar avante e no lado
de dentro de bordo. Se necessário ficar à ré, o pessoal deve permanecer atento ao risco em potencial;
j) usar corretamente os contrapinos nas patolas. Não forçar a abertura excessiva de contrapinos. Observar
o NTTP 4-01.4 (fig 2-15) para fazê-lo;
k) todo pessoal deve ser alertado para manter-se afastado de cargas suspensas e de pontos de fixação de
dispositivos até que toda a carga esteja segura no convés.
Todo o pessoal deve estar atento e nunca virar as costas para a carga que se aproxima;
l) O pessoal trabalhando em mastros ou superestruturas ou por fora da borda livre ou balaustrada, deve
usar cintos de segurança e cabos de segurança;
m) os cabos de fixação devem ser passados imediatamente quando da montagem do dispositivo para se
preparar para um possível desengajamento em emergência
n) as projeções móveis, localizadas no bordo da faina, devem ser rebatidas e peiadas;
o) os cabos devem ser colhidos de forma clara para correrem livremente;
p) o convés, nas proximidades da estação de transferência, deve ser tratado com material antiderrapante;
q) deve existir material para combate a incêndio pronto para uso na estação (somente nas fainas de
transferência de óleo combustível) e todo o pessoal deve estar apto a operá-lo;
r) cumprir os procedimentos de segurança do NTTP 4-01.4 relativos à passagem da retinida, visando à
proteção da guarnição do outro navio;
s) somente destalingar o span-wire (ou cabo de sustentação) quando ele tiver sido folgado, e por ordem
do fornecedor;
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t)nas fainas de transferência de óleo pelo método STREAM, o recebedor somente solicitará ao fornecedor
que tensione o span-wire após receber autorização da Manobra (que posicionará o navio na distância
mínima de 140 pés). Acordo tabela de distâncias do PO - 0301; e
u) todos os olhais e acessórios das estações de transferência têm que sofrer teste de carga, de acordo com
os valores previstos na NTTP 4

2.3 - Faina de reboque (rebocador e rebocado)


Para a faina de reboque as precauções são as seguintes:
a) manter à mão as ferramentas adequadas para uso imediato na estação de reboque e para o
desengajamento em emergência;
b) proibir o trânsito pelo convés na área de passeio do cabo de reboque; se imprescindível, fazê-lo
agachado por fora do horse-bar, e mantendo o cabo à vista, de modo a proteger-se em uma emergência
(aplicável aos navios dotados de máquina de reboque (NSS, NA, rebocadores e corvetas Classe “Imperial
Marinheiro”);
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c) manter um enfermeiro com “kit” de primeiros socorros na área;


d) o Comando deve ser mantido informado da direção e esforço sobre o mensageiro do cabo de reboque,
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a fim de, entre outros aspectos, evitar risco para o pessoal no convés;
e) os homens da manobra da amarra devem estar cientes dos procedimentos para largar o cabo de
reboque em emergência; e
f) nas manobras de atracação/desatracação, somente dar o pronto para o início da puxada após os
militares que deram a volta do cabo de reboque pelos cabeços terem se abrigado.

2.4 - Fainas de recolhimento de homem ao mar e náufragos


a) Os homens que guarnecem as estações para o recolhimento devem portar coletes de flutuabilidade
permanente ou auto-infláveis e luvas;
b) A balaustrada de segurança em viagem deve estar passada;
c) Os homens, que trabalham por fora da balaustrada de segurança, devem usar cinto de segurança;
d) O nadador deve vestir a roupa de neoprene e a sua palamenta completa (sling, colete salva-vidas
inflável, faca, nadadeiras, máscara, esnorquel e lanterna tipo “flashlight” );