NUCLEON, INC1

1 Introducción
Nucleon era una joven compañía innovadora en la industria de la biotecnología que en 1990
acababa de desarrollar su primer producto en potencia, la “proteína 1 reguladora de célu-
las”(CRP-1 en inglés), con posibles aplicaciones para quemaduras y quizá fallos renales si se
corroboraban resultados aún preliminares. Establecida como un laboratorio especializado en
I+D, Nucleon era una de las muchas pequeñas compañías que intentaban innovar en una in-
dustria en la que las empresas farmaceúticas más grandes también llevaban a cabo actividades
de innovación y colaboraban con algunas de las más pequeñas.
Para las que comenzaban, el conseguir una poderosa patente en la molécula adecuada
podía ser crítico para tener más …nanciación y mejorar algo sus perspectivas futuras, aunque
el derecho de patentes en biotecnología estaba aún desarrollándose dada la novedad de la
disciplina cientí…ca y su tipo de descubrimientos. Por ello, siempre había incertidumbre sobre
qué podría patentarse y qué no. El proceso burocrático de obtención de una patente era
además bastante largo, por lo que una empresa que la solicitaba tenía que decidir si comenzar
los costosos ensayos clínicos antes de saber si la iba a obtener o bien si era mejor esperar.
Aun obteniendo una patente, siempre existía el riesgo de que fuera invalidada posteriormente
en los juzgados. Nucleon con…aba en que la posición sobre la patente referida a la molécula
CRP-1 era fuerte, más que aquella referida a la secuencia genética usada para sintetizar la
molécula.

2 Los ensayos clínicos y sus fases

En Abril de 1992 se planeaba el comienzo de la fase I de los ensayos y en Diciembre del
mismo año el comienzo de la fase II (si no se fracasaba en la fase I). La fase II se estimaba
duraría un año completo, de manera que si se llegaba a la fase III, su comienzo tendría lugar
en Junio de 1994 y su …nalización en Diciembre de 1996. Si todo iba bien, la CRP-1 podría
comenzar a venderse en Enero de 1998. En un proceso lleno de prueba y error, el número de
parámetros que afectaban al éxito de cada fase era alto y su efecto era difícil de prever a priori,
sabiendo además que lo que funcionaba en una fase podía no funcionar bien en la posterior.
Como explicaba un cientí…co respecto a por qué la tasa de éxito en cada fase era históricamente
baja: “Hay tantas incógnitas y cosas que pueden ir mal... Si un virus se mete en tu biorreactor,
podrías verte obligado a cerrar durante semanas. Un control increíblemente estricto en los
procesos es más que obligado, y aún así, puedes acabar metido en serios problemas. Hay
que recordar que la mayor parte de los productos que empiezan los ensayos no los acaban”.
Incluso un proceso de producción que funcionaba en una instalación podía fallar en otra, tal y
como comentaba otro cientí…co: “Aspectos tan insigni…cantes que uno ni siquiera anotaría en
1
Esta traducción al español es un resumen libre y selectivo de Francisco Ruiz Aliseda del caso de Har-
vard Business School “Nucleon, Inc”. Ninguna frase ha sido literalmente traducida a no ser que se indique
expresamente entre comillas. Las cifras están también extraídas literalmente del caso.

1
un cuaderno de procedimientos pueden variar al hacerlo en otra instalación, y pueden acabar
explicando por qué se pasa del éxito al fracaso”.

3 Nucleon en la encrucijada
En una época en la que los inversores demandaban un retorno esperado de la inversión igual
al 30%, Nucleon había conseguido 6,5 millones de dólares que podían incrementarse conforme
los ensayos fueran avanzando exitosamente. El CEO de Nucleon creía que era vital para una
empresa pequeña de biotecnología elegir bien sus primeros proyectos, al no poder cubrirse tan
bien frente a los riesgos inherentes a la innovación como las empresas con un gran portafolio
de proyectos. La capacidad distintiva de Nucleon era su abilidad para identi…car los factores
reguladores de las células que tenían efectos terapeúticos, un nicho de mercado donde era líder
no libre de competencia. Aunque destacaba en el aspecto de innovación, Nucleon no tenía
el su…ciente tamaño ni tanta variedad de productos para que fuera rentable establecer una
red comercial de vendedores, a diferencia de las grandes compañías farmaceúticas, por lo que
cualquier producto que desarrollara lo vendería a través de éstas.
Sin embargo, la opción de manufacturar sus productos estaba precisamente ahora sobre
la mesa, pues Nucleon debía ahora decidir cómo enfrentarse al exigente y largo proceso de
ensayos clínicos en humanos sin disponer de instalaciones manufactureras homologadas por
la agencia gubernamental correspondiente. Los ensayos requerían tres fases: si los ensayos
pasaban la fase I (que duraba entre seis y doce meses), pasaban a la fase II (que duraba entre
doce y veinticuatro meses); si los ensayos pasaban esta fase, pasaban …nalmente a la costosa
fase III (que duraba entre dos y cinco años). Nucleon disponía de varias alternativas para
poder facilitar el material requerido para los ensayos clínicos.

4 Alternativas para las Fase I y la Fase II de los ensayos

La primera opción que manejaba Nucleon era construir una planta piloto con capacidad su-
…ciente para las fases I y II de los ensayos. Tal planta permitiría acumular experiencia para
una manufactura a mayor escala (como la requerida en la fase III) y permitiría un crecimiento
gradual en caso de verse en la posición de tener que decidir si desarrollar capacidades manu-
factureras para la fase III. La siguiente tabla indica los costos de la planta piloto (en miles de
dólares) y su distribución a lo largo del tiempo:

1991 1992 1993 Total hasta Diciembre de 1993

Construcción y equipo 3100 0 0 3100
Gastos variables de
0 800 1204 2004
producción y gastos generales
Desarrollo pre-clínico 250 0 0 250
Ensayos clínicos (Fases I y II) 0 1040 1000 2040
Total 3350 1840 2204 7394

La segunda opción para Nucleon era evitar la gran inversión en capital subcontratando la
manufactura a una farmaceútica que tuviera exceso de capacidad, algo que sucedía a menudo

2
en los últimos tiempos. Uno de los inconvenientes era que Nucleon debía proporcionar nu-
merosos detalles con…denciales sobre su producto, además de que las negociaciones solían ser
tortuosas debido a la complejidad de los productos y procesos involucrados: tales negocia-
ciones podían llevar perfectamente tanto tiempo como construir la planta piloto. Los costos
estimados de esta opción (en miles de dólares) y su distribución temporal se encuentran en la
siguiente tabla:

1991 1992 1993 Total hasta Diciembre de 1993

Gastos de la producción bajo contrato 0 955 1550 2505
Desarrollo pre-clínico 250 0 0 250
Ensayos clínicos (Fases I y II) 0 1040 1000 2040
Total 250 1995 2550 4795

La tercera y última opción que Nucleon contemplaba para realizar los ensayos correspon-
dientes a las fases I y II era vender la innovación a través de una licencia a otra compañía, de
modo que ésta tuviera que encargarse de la manufactura, desarrollo clínico y posible comer-
cialización de la CRP-1. La venta involucraba que Nucleon recibía un pago …jo y otro variable
si el producto se acababa comercializando (en forma de un porcentaje sobre las ventas, es
decir, royalties). Se creía posible recibir un pago de 3 millones de dólares y un 5% anual de
las ventas brutas de quien comprara la licencia, dados unas ventas brutas estimadas (en miles
de dólares) para el tratamiento para quemaduras como las de la siguiente tabla:

1998 1999 2000 2001 2002

Ventas 53700 99500 125000 130000 150000

Se preveía un crecimiento anual del 5% en los años de 2002 a 2009, año en el que se estimaba
que se evaporarían prácticamente los bene…cios por el …n de la patente.

5 Alternativas para la Fase III de los ensayos y la com-

ercialización
A diferencia de vender una licencia, tanto la planta piloto como la subcontratación dejaban
abierta opciones si no se fracasaba en las fases I y II. En caso de éxito, Nucleon podía decidir
entre licenciar la manufactura a la empresa con la que acordara la distribución comercial del
producto y hacer la manufactura ella misma, ocupándose el socio sólo de la comercialización.
Si Nucleon fabricaba el producto y el socio sólo realizaba la comercialización, el CEO de
Nucleon pensaba que se podía comenzar a construir una planta productiva a plena escala justo
para cuando comenzaran los ensayos de la fase III. El costo de tales instalaciones era de 20
millones de dólares más otro millón para ajustar al alza la escala. Conseguir tales fondos no
sería difícil al haber ya superado las fases I y II. Nucleon estimaba que podría negociar un
contrato con el socio comercial que le reportara un pago de 5 millones al pasar la fase III y
unos royalties del 40% de las ventas brutas del socio.
Si Nucleon vendía una licencia para que el socio comercial también fuera el único que
realizara la fabricación, Nucleon dejaría de formar parte de los ensayos de la fase III y se

3
ahorraría el costo de la planta. Recibiría a cambio 7 millones antes de que comenzaran los
ensayos de la fase III y un royalty del 10% de las ventas brutas del socio comercial.