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GESTÃO DA CONFIABILIDADE: DO DISCURSO À PRÁTICA

Guilherme Luiz de Carvalho Klingelfus (1)


Carlos Alberto Gurski (2)

RESUMO:

O desafio por confiabilidade é uma constante para as empresas em um


ambiente cada vez mais competitivo, no qual os Clientes estão cada vez
menos tolerantes aos problemas de fornecimento e os acionistas cada vez
mais ávidos por produtividade. Gerentes de produção e de manutenção têm se
desdobrado na busca de novos limites para o desempenho de suas plantas.
Desde há muito as ferramentas de confiabilidade vem sendo desenvolvidas e o
pessoal das nossas empresas vem sendo treinado. São métodos matemáticos,
ferramentas de análise de sistemas e conhecimentos sobre confiabilidade
humana, entre outros, no entanto, os resultados práticos nem sempre
correspondem a todo este arsenal empregado. Este trabalho se propõe a
discutir as razões da distância entre o discurso e prática na aplicação das
ferramentas de confiabilidade, apresentando uma visão sistêmica e de gestão
dos processos de manutenção, que permita construir um caminho para a
introdução e a consolidação da confiabilidade nas empresas.

INTRODUÇÃO:

As empresas já perceberam os benefícios que podem ser obtidos com o


aumento da confiabilidade e disponibilidade de suas plantas, tais como:
aumento da produtividade; redução dos custos de manutenção e operação;
aumento da segurança das plantas; e melhoria geral da ambiência e das
condições de trabalho. Deste modo, a maioria das empresas já identificou as
ferramentas de sua preferência e vem adotando um programa de treinamento e
implementação. No entanto, apesar deste esforço que vem sendo feito, nem
sempre os resultados obtidos justificam os gastos financeiros e humanos
realizados.

Neste trabalho, discutimos os aspectos de gestão subjacentes ao processo de


implantação de uma cultura de confiabilidade e discutimos porque tantos
programas falham neste processo, ou os resultados obtidos estão muito aquém
do esperado.

O trabalho analisa o conceito de cultura de confiabilidade, a evolução dos


modelos de confiabilidade e a importância dos modelos de gestão para a
implantação de programas de confiabilidade. Finalmente, será analisado um
exemplo relacionado à utilização do modelo de gestão para a implantação de
ferramentas de confiabilidade.

(1) Guilherme Luiz de Carvalho Klingelfus, Gerente de Manutenção Industrial, Petrobras – Refinaria
Presidente Getúlio Vargas-PR, Engenheiro Mecânico pela UFPR, Mestre em Confiabilidade pela
Universidade de Birmingham –UK.
(2) Carlos Alberto Gurski, Coordenador de Turno, Petrobras - Refinaria Presidente Getúlio Vargas-PR,
Técnico de Eletrônica pelo CEFET-PR e Instrumentação pelo SENAI-SP, e Especialista em Gerência de
Manutenção pela UTFPR.
1. Busca da Confiabilidade

A melhor relação custo benefício para o investimento em confiabilidade ocorre


na fase de projeto, onde a simples mudança no posicionamento de um
equipamento ou a especificação de um determinado componente pode evitar
que muitos problemas sejam gerados e levados para a fase de construção ou
operação.

No entanto, nós que operamos e mantemos plantas industriais sabemos que


nem todos os problemas podem ser identificados na fase de projeto, ou
eliminados nas fases de construção e montagem, ou ainda porque as
exigências de mercado fazem com que busquemos novos limites operacionais
para nossos equipamentos, o que acaba por disparar mecanismos de falha
desconhecidos.

A busca da confiabilidade leva ao círculo virtuoso de melhoria, no qual a


redução do número de defeitos, pela análise e identificação da causa raiz dos
problemas dos equipamentos, leva a redução dos custos de manutenção, a um
aumento da produtividade e a melhoria da qualidade dos produtos. A
confiabilidade leva também a um aumento da segurança, a uma redução dos
riscos ambientais das plantas industriais e contribui decisivamente para um
ambiente positivo e de moral elevada das equipes.

A maioria das empresas já percebeu este impacto potencial positivo que a


melhoria na confiabilidade pode produzir e iniciou seu caminho na direção da
implantação de um programa de confiabilidade, ou de maneira mais
generalizada, um programa para redução do número de defeitos em seus
equipamentos.

Neste caminho para implementar um programa de confiabilidade as empresas


geralmente adotam as seguintes iniciativas:

• Partem para identificar seus problemas crônicos, ou os defeitos que


mais impactam sua linha de produção;

• Criam grupos de trabalho para atacar os problemas crônicos


conhecidos;

• Buscam ferramentas de confiabilidade para identificar e eliminar a causa


raiz dos problemas crônicos.

Esta estratégia segue um caminho lógico, mas geralmente acaba por produzir
os seguintes resultados:

• A melhoria na confiabilidade está muito aquém das expectativas;

• Muitos projetos são gerados, mas poucos são concluídos;

• Muitos treinamentos são realizados, mas não entram no sangue da


organização;
No final o programa termina por ser abandonado, ou segue moribundo, sem
que sejam obtidos os benefícios pretendidos ou é colocado de lado quando
algo mais urgente demanda a atenção de técnicos e gerentes. Algumas
empresas fazem este processo em ciclos, nos quais os programas de
confiabilidade entram e saem da ordem do dia, gerando desconfiança e pouco
envolvimento das equipes. Em síntese, os programas de confiabilidade não
passam do discurso à prática.

2. Porque os Programas de Confiabilidade Não Passam do discurso à


prática?

A maioria dos programas está focada nas falhas e nas ferramentas de


confiabilidade, enquanto a sua verdadeira essência está no comportamento de
como as falhas são geradas e tratadas pela organização. Deste modo, os
fracos resultados dos programas de confiabilidade decorrem do baixo
entendimento que as empresas possuem da sua real natureza, e dos fatores
subjacentes ao processo de implantação de uma cultura de confiabilidade.

A implantação de um programa de confiabilidade exige a aplicação de um


conjunto de ferramentas e métodos para identificação e tratamento pró-ativo de
defeitos potenciais, técnicos e humanos, que possam afetar a disponibilidade
dos ativos ao longo do tempo. No entanto, como identificado por S. J. Thomas
[1], a simples aplicação de ferramentas(“hard skills”) de confiabilidade não
garante o comprometimento da organização com estes objetivos, sendo
necessário um ambiente corporativo adequado (“soft skills” e cultura
organizacional), que permita obter a devida prioridade e foco de todas as áreas
envolvidas para que a confiabilidade se torne um valor, que se traduza em
comportamentos e decisões que levem aos resultados pretendidos.

A mudança de cultura de uma organização não é um processo espontâneo e


exige grande empenho e dedicação da liderança da organização, e consome
tempo para que os resultados possam ser obtidos. Este esforço da liderança
também precisa ser orientado e estar suportando por um modelo de gestão
para que possa ser efetivo e produtivo.

Portanto, a maioria das empresas falha ao implantar um programa de


confiabilidade porquê:

• Considera que um programa de confiabilidade é um conjunto de


ferramentas a ser implementado;

• Não entende que a confiabilidade é uma filosofia de trabalho que


precisa estar solidamente suportada por uma cultura pró-ativa de
confiabilidade;

• Não percebe a necessidade de um modelo de gestão para fazer a


transição de uma cultura reativa para uma cultura pró-ativa de
confiabilidade, que possa envolver toda a organização e sustentar os
programas ao longo do tempo.
Assim sendo, a implantação bem sucedida de um programa de confiabilidade
exige a integração entre Sistema Técnico, Sistema Cultural e Sistema de
Gestão, conforme figura abaixo.

Figura I: Integração entre Sistemas Técnico, Cultural e de Gestão para Confiabilidade

3. Cultura de Confiabilidade

Primeiramente, é preciso definir o que é cultura organizacional. Para muitos


autores cultura pode ser definida como o conjunto de valores e
comportamentos que orientam as decisões da organização para a solução dos
seus problemas [3].

Do mesmo modo, uma cultura de confiabilidade pode ser definida como o


conjunto de comportamentos e valores que são utilizados pela organização
para a tomada de decisões relacionadas à disponibilidade dos ativos, custos de
manutenção e segurança da planta.

As organizações buscam caminhar na direção de uma cultura que resulte em


uma maior disponibilidade dos ativos, menores custos de manutenção e maior
segurança da planta como um todo, como também estudado por Migueles,
Lafraia e Souza [5]. Como vimos anteriormente, para alcançar estes objetivos
não basta à aplicação de ferramentas de confiabilidade, sendo necessário
atuar na mudança de uma cultura reativa existente para uma cultura pró-ativa
de confiabilidade, ver figura II a seguir.
Cultura - Reativa Cultura - Pró-ativa

• Foco  Na falha / Corretiva • Foco  Confiabilidade/ Preventiva


• Visão  Ser muito eficiente e rápido • Visão  Aumentar a confiabilidade e
no retorno do equipamento à produtividade da empresa através de
operação uma manutenção mais eficiente e
efetiva
• Sonho  Reduzir o “backlog” dos
problemas pendentes  diminuir o • Sonho  Consolidar o processo de
número de corretivas para melhoria continua da confiabilidade, ser
finalmente se organizar antecipativo e pró-ativo em relação às
potenciais falhas.
• Expectativa diária  Correr atrás
das corretivas pendentes que foram • Expectativa diária  Cumprir o
negociadas com as áreas de planejamento programado, identificar a
produção. Tratar com rapidez os causa raiz dos problemas, planejar o
novos problemas que vão aparecer. futuro, revisar processos, analisar os
indicadores de confiabilidade e
• Pessoas  cansaço, estresse e
desempenho”
insatisfação da equipe.
• Pessoas  Inovação, autoconfiança,
ambiência positiva.

Figura II: Transição de uma cultura reativa para pró-ativa de confiabilidade

O entendimento de que a implantação de um programa de confiabilidade passa


por um processo de mudança de cultura que deve envolver toda a organização,
vertical e horizontalmente, desenvolvendo novas atitudes e comportamentos
que resultem em decisões diferentes, que levem a resultados diferentes no
longo prazo, é um dos principais pilares para a construção de um programa
duradouro e bem sucedido de confiabilidade em qualquer organização,

Figura III: Evolução Confiabilidade X Cultura Organizacional


4. Confiabilidade do discurso à prática

Uma vez que a alta administração perceba os ganhos potenciais na


implantação de um programa de confiabilidade e compreenda as razões que
levam a maioria dos programas a falhar, surge a seguinte questão: Como fazer
a transição para uma nova cultura organizacional?

A resposta a esta questão está no desenvolvimento de um modelo de gestão


que ajude a fazer a transição de uma cultura reativa para uma cultura pró-ativa
de confiabilidade, que possa envolver toda a organização e sustentar os
programas ao longo do tempo.

Cada organização deve desenvolver seu próprio modelo de gestão para fazer
esta transição, no entanto, alguns elementos devem fazer parte de qualquer
modelo que seja criado, pois vão permitir atuar de modo sistêmico nos
elementos da cultura (valores, comportamentos, relacionamentos) e nos
processos de trabalho, fazendo com que as ferramentas de confiabilidade
possam ser solidamente inseridas na cultura da organização e que, de outro
modo, a cultura possa suportar a implementação destas ferramentas. A figura a
seguir busca mostrar estes elementos e seus inter-relacionamentos.

Figura IV: Modelo de Gestão para Confiabilidade

Da figura acima, pode-se dizer que quanto mais “profundo se mergulha” no


modelo mais potente e sustentável são os resultados, ou seja, a aplicação de
ferramentas de confiabilidade pode trazer benefícios à organização, mas o
verdadeiro potencial para levar a empresa a um novo patamar de confiabilidade
está na mudança cultural. Um modelo de gestão adequado pode criar
condições para que esta transformação ocorra.
A dificuldade em fazer com que os programas de confiabilidade decolem na
prática, pode estar associada ao baixo entendimento e implementação destes
elementos de gestão, como também destacado por S. J. Thomas [1] e D.
Merchant, C. Cureton, T. Godwin e H. McGaughey [2], como por exemplo:

• A Liderança da organização não se compromete com o programa de


confiabilidade, e não estabelece uma visão estratégica que de direção
ao processo e que oriente toda a organização. Também não entende a
confiabilidade como uma iniciativa estratégica e nem desdobra esta para
os demais níveis da organização. A organização sofre com a falta de
foco e de patrocínio;

• A comunicação dos objetivos do programa, bem como os conceitos e


ferramentas da confiabilidade ficam restritos a pequenos grupos de
conhecimento. Também não são considerados os grupos de
relacionamento de liderança e de comunicação informal que podem
gerar grande resistência aos programas. Um dos principais papéis da
liderança é comunicar continuamente a visão, criando um entendimento
comum da nova visão;

• A organização não envolve a sua força de trabalho como um todo, não


desenvolve as suas competências, deixando o processo nas mãos de
alguns especialistas ou abnegados, que não conseguem movimentar a
organização como um todo. Tentar mudar a organização a partir de
pequenos grupos isolados é como andar na contramão em uma estrada,
certamente acabará gerando altos custos para os envolvidos;

• As ferramentas de confiabilidade são implementadas de forma isolada e


não existe um processo de trabalho para suportar a sua implementação
ao longo do tempo. São os processos de trabalho que criam condições
para alinhar os valores à visão da organização. Também não são
estabelecidos ritos e cerimoniais para consagrar e reforçar os novos
valores e hábitos desejados;

• Não existe uma estrutura organizacional para suportar a implantação


das novas ferramentas. Neste caso, as responsabilidades pelas novas
atividades ficam difusas na organização e acabam por perder força ao
longo do tempo;

• A empresa não investe em tecnologias que possam suportar os


processos de confiabilidade, como por exemplo: sistemas de informação
para suporte a decisão, ou equipamentos para diagnóstico de falhas,
entre muitas outras. Por outro lado, acreditam que sistemas e softwares
sofisticados podem fazer todo o trabalho de mudança, e acabam por
descobrir que estes recursos nunca chegam a ser utilizados plenamente;

• Os sistemas de reconhecimento e recompensas não estão alinhados


com a visão dos programas de confiabilidade e acabam por reforçar
valores contrários aos objetivos dos programas. Pessoas que estão
planejando, sistematizando e organizando processos, muitas vezes, não
recebem o nível de atenção que merecem;
• A organização não desenvolve um sistema de aprendizado que
estabeleça indicadores e metas, e analise criticamente os resultados do
programa e implemente as melhorias necessárias à sua continuidade.

5. Exemplo Prático da Utilização do Modelo de Gestão

Suponha que a organização deseje implementar uma ferramenta para


identificar e eliminar problemas crônicos em seus equipamentos, pela
identificação e eliminação da causa básica. Na abordagem tradicional o
programa seria implantado por um treinamento, seguido da aplicação aos
problemas crônicos que estariam afetando sua confiabilidade.

Na implantação considerando a aplicação do modelo de gestão:

• A implantação da ferramenta de análise e identificação dos problemas


crônicos faz parte de um programa mais amplo de implantação da
confiabilidade na organização, determinado pela administração e
alinhado ao seu planejamento estratégico;

• A liderança estabelece objetivos específicos para o programa, com


metas de problemas a serem tratados para a melhoria da disponibilidade
da planta, com indicadores que serão acompanhados periodicamente;

• Um processo de trabalho formal de identificação e priorização dos


problemas crônicos, com a definição de responsabilidades pelo
processo é estabelecido e negociado com a participação de todas as
áreas da organização envolvidas com a solução destes problemas;

• A liderança da organização participa ativamente e assume papel


determinante no processo estabelecido, inclusive criando momentos
públicos para reforçar seu comprometimento com o processo;;

• As áreas de manutenção, produção e engenharia são reorganizadas


para a disponibilização de recursos que possam desenvolver e
implementar as soluções identificadas;

• Um amplo processo de comunicação é desenvolvido para que todos na


organização entendam seus objetivos e possam colaborar; Um amplo
treinamento e realizado para desenvolvimento de habilidades
específicas por toda a organização;

• Um sistema de informação para registro dos problemas crônicos e das


análises realizadas, bem como para controle das ações determinadas é
desenvolvido. Softwares para auxilio a análise e investigação são
disponibilizados;

• Os processos de reconhecimento e recompensa da organização, são


reestruturados para estimular as pessoas a se envolverem com estas
atividades e com os resultados esperados;
• Eventos periódicos são realizados para a apresentação dos trabalhos
técnicos desenvolvidos, e para a premiação e reconhecimento público
pelos resultados gerados.

Este exemplo é meramente ilustrativo e não se refere a nenhuma organização


em específico. No entanto, fica evidente que este processo exigirá mais tempo
e dedicação que na abordagem convencional, o que certamente será
recompensado por uma mudança cultural voltada para a eliminação de falhas,
em lugar de simplesmente seu tratamento imediato pelas equipes de
manutenção e operação. Os ganhos conseqüentes serão um aumento da
disponibilidade da planta, uma redução dos custos de manutenção e um
aumento da produtividade, além de uma equipe mais motivada e satisfeita com
os resultados de seu trabalho.

6. Conclusões:

Os processos tradicionais para implantação de programas de confiabilidade


estão focados na adoção de ferramentas de confiabilidade, adquiridas
externamente ou desenvolvidas na própria organização, e treinamento de seu
pessoal para utilização, tais como: manutenção preventiva e preditiva; técnicas
de planejamento e programação; manutenção centrada em confiabilidade
(MCC), técnicas de árvore de falhas e FMEA; TPM; simulação; entre outras.

No entanto, apesar deste grande esforço, na prática, os resultados são muitas


vezes frustrantes, ficando muito aquém das expectativas, o que acaba por
desestimular as equipes envolvidas, que não conseguem sustentar os
programas ao longo do tempo.

A maioria das empresas falha ao implantar um programa de confiabilidade


porque:

• Considera que um programa de confiabilidade é um conjunto de


ferramentas a ser implementado;

• Não entende que a confiabilidade é uma filosofia de trabalho que


precisa estar solidamente suportada por uma cultura pró-ativa de
confiabilidade;

• Não percebe a necessidade de um modelo de gestão para fazer a


transição de uma cultura reativa para uma cultura pró-ativa de
confiabilidade, que possa envolver toda a organização e sustentar os
programas ao longo do tempo.

A mudança para uma cultura pró-ativa de confiabilidade exige a adoção de


modelos de gestão que possuam elementos balanceados para atuarem nos
elementos da cultura, ao mesmo tempo em que estruturam e dão suporte às
novas ferramentas em implantação.
Referências Bibliográficas:

[1] Thomas, S. J., Improving Maintenance & Reliability Through Cultural


Change, 1a. edição, Industrial Press, Nova York, 2005.

[2] Merchant, D. Cureton, C, Godwin, T, McGaughey, H, Building a Passion for


Reliability, Case Study, Michelin Spartanburg, South Carolina, USA, 2001.

[3] Gulati, R., Creating and Sustaining Reliability Culture, Reliability &
Maintenance Conference & Exhibition, Houston, USA, 2007.

[4] McPhail, L., Candella, T., Salario, M., A Case Study in Effectively
Implementing Corporate Change, Reliability & Maintenance Conference &
Exhibition, Houston, USA, 2007.

[5] Migueles, C., Lafraia, J., Souza, G., Criando o Hábito da Excelência,
Qualitymark, 2006.