Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

ATC Multiservicios
Curso: Gestión de personas por competencias
Sección:806
Docente:Giselle Del Rocio Vergara Garcia
Integrantes:
Abrisqueta Trujillo, Valeria Saashenka (20152662)
Cabrera Martínez, Ricardo Manuel (20160232)
Carrillo Vega, André Carrillo (20121584)
Cedano Castañeda, Juan Carlos (20121605)
Chavez Campoverde, Naomi Alessandra (20152839)
Padilla Rodríguez, Claudia Cecilia (20143078)

Lima, Perú
2019-1
Julio 2019
Índice
Primera parte : Perfil Gestión por competencias 2

1.1 Perfil de la empresa: aspectos resaltantes de la Cultura y la filosofía de la

empresa: 2

1.1.2 Plan estratégico 3

1.1.3 Evaluación de la empresa frente a nuestros principales competidores 4

1.1.4 Principales políticas de gestión de personas de la empresa: Atracción,

Desarrollo y Retención 6

1.1.5 Elaboración de FODA y DAFO de Gestión de personas 9

1.2 Gestión por competencias: 10

1.2.1 Definición de competencias y sus comportamientos observables que utilizan en

la empresa visitada (3 de cada una): cardinales, específicas (ciertos puestos) y
directivas 10

1.2.2 Ventajas del sistema de gestión por competencias que ha obtenido la empresa y
sus etapas de implementación del diseño o modelo 31

Segunda parte: Diagnóstico / Propuesta de mejora 34

2.1 Identificar un problema y/o situación de mejora, relacionado con la gestión por
competencias (información diagnóstica, describiendo posibles efectos adversos a
futuro, fuerzas internas y externas que puedan afectar el modelo. Elaboración de
Diagrama de Ishikawa. 34

2.3 Propuesta de alternativa de mejora. Describir la propuesta y su respectivo

cronograma de acción. (Diagrama de Gantt) 36

2.4 Principales apreciaciones del grupo (positivas y negativas). 38

Anexo 40

1
Primera parte : Perfil Gestión por competencias

1.1 Perfil de la empresa: ​aspectos resaltantes de la Cultura y la filosofía de la empresa:

1.1.1 Misión, visión, valores, estructura organizacional (organigrama general)

❖ Misión: “​Brindar soluciones de servicios BPO (Business Process Outsourcing)
ofreciendo calidad total en nuestros procesos para La satisfacción de nuestros
clientes”​
❖ Visión: ​“Ser líderes en calidad, tecnología e innovación en los servicios BPO que
brindamos, para ser reconocido como el mejor aliado de nuestros clientes.”
❖ Valores:
● Disciplina
● Respeto
● Actitud de Servicio
● Eficiencia
● Innovación
❖ Giro del negocio: ATC es un centro de servicios múltiples, especialista en BPO Contact
Center en donde brindan soluciones integrales en Gestión de Cobranzas, Ventas, Post
Venta y Atención al cliente.
❖ Estructura de la empresa: En el siguiente organigrama se puede visualizar a la Gerencia
General quien va a tomar las decisiones estratégicas de la empresa. Asimismo, se
puede ver a la Gerencia de operaciones encargada del core de negocios, así como la
Gerencia de calidad que se encarga de evaluar los indicadores de cada operario, da
soporte al gerente, jefes y supervisores de operaciones. Por otro lado se visualiza a la
Gerencia de la felicidad se encarga de atender los problemas personales de los
colaboradores cuyo objetivo es que se desenvuelven bien al momento de interactuar
con los clientes, se busca brindar una mayor calidad. Actualmente, ATC Multiservicios
cuenta con 133 colaboradores.

2
 Gráfico: Organigrama de ATC Multiservicios

1.1.2 Plan estratégico

ATC Multiservicios aplica la estrategia de diferenciación, ya que utiliza tecnología de

punta. Su estrategia de negocio estaría centrada en desarrollar tecnología Contact
Center acorde a las necesidades del cliente.

ATC Multiservicios tiene como metas generales:

1. Incrementar cada año en un 20% en su nivel de facturación, con respecto al año

anterior. Esto se logrará con el aumento del número de cartera de clientes.
2. Aumentar la cartera de clientes en un 10% para el año 2019, la forma en que ATC
Multiservicios establece contacto es mediante el representante de la empresa que va

3
 a visitar a las empresas a ofrecer el servicio. Otra forma es desarrollar la página web
de la empresa para dar a informar al público acerca del servicio que se brinda.

1.1.3 Evaluación de la empresa frente a nuestros principales competidores

Para la evaluación del microentorno se utilizó las Cinco Fuerzas de Porter:

1) Rivalidad y competencia del mercado:

a) Demanda: “​Los países que experimentaron las mayores tasas de crecimiento de
los últimos años han sido Perú, Chile y Colombia, informó la Oficina Comercial del
Perú (Ocex) en Washington DC” (La República, 2017). Lo cual demuestra una
demanda creciente por parte de los usuarios, pero a que a la vez reparte un mercado
para todos, es decir, para cada empresa hay algo de mercado.
b) Costos: Según Champín (2018), el costo promedio de abrir un call center en Lima
es el siguiente:

El costo de inversión es demasiado alto, el cual no cualquier persona con este tipo de
proyecto cuenta con este monto.
c) Estructura competitiva de la industria: La industria es deduciblemente fragmentada, lo
cual también tiene explicación en la alta demanda. No se encontró estadísticas de
participación de mercado para el sector; sin embargo, muchas empresas hoy en día
cuentan con su propio sistema call center, lo cual aumenta aún más el número de
competidores haciendo que entre todos se repartan la totalidad del mercado.
2) Poder de negociación de los compradores
El comprador muchas veces se encuentra en la incertidumbre de no saber qué hacer
exactamente con los servicios de call center. Cuando un cliente llama por cualquier
motivo, normalmente se le atiende de la mejor forma posible tratando de crear una
experiencia positiva en la solución de su problema. Esto se hace debido a que el cliente
es quien crea finalmente la reputación de la marca en base a aspectos que incluyen el

4
servicio telefónico, por lo tanto, el nivel de poder que tiene el consumidor es muy alto
porque puede transformar una marca hacia el lado positivo o negativo.

3) Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores son principalmente las empresas que ofrecen servicios de tecnologia
en telefonia y comunicaciones. Aquí es donde entran en juego, la calidad durante la
llamada, la marca del telefono fijo, las opciones que este último tiene, entre otros. Lo
resaltante en este punto es que hay un amplio catálogo de estos proveedores en el país
donde se encuentran corporaciones como Claro, Entel, Movistar, Bitel, entre otros
menos conocidos que no venden celulares pero que brindan este tipo de servicios, por
ejemplo, Optical Networks.

4) Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es generalmente mayor cuando el valor de un producto
no es relevante; es decir, si el precio y las características de este no son únicas. Esto puede
amenazar a una empresa cuando, por ejemplo, el precio de un producto similar en el
mercado es más bajo. A medida que aparecen más sustitutos, tanto la demanda y el precio
de los productos se hace más elástica. Como el precio de los sustitutos cae, los fabricantes
pueden asegurarse subiendo los precios o la propia empresa se ve forzada a bajar sus
propios precios. En el caso de ATC MULTISERVICIOS si bien es cierto existen otras
empresas, como por ejemplo, ATENTO que ofrecen el mismo servicio pero de una forma
más general y no adecuada al cliente. A diferencia de ATENTO, ATC MULTISERVICIOS
cuenta con una área especialmente enfocada en el desarrollo de tecnología e
implementación de software para atender las necesidades y requerimientos de cada cliente.

5) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Dentro del modelo de las fuerzas de Porter está la fuerza llamada “Amenaza de los nuevos
competidores entrantes” e indica cuán difícil es entrar en un mercado. Hay menos opciones
de triunfar si existen barreras de entrada fuertes en la industria como estrictas regulaciones,
conocimientos y tecnologías específicas o alto requerimientos de inversión. Por el contrario
si en la industria hay pocas barreras de entrada o estas son débiles, la opción de triunfar
aumenta significativamente. La ventaja competitiva de ATC MULTISERVICIOS es el
desarrollo e implementación de tecnología. Por otro lado, la tecnología que desarrollan e
implementan es por tipo de cliente lo cual es un factor importante de diferenciación.
Estos dos factores: ventaja competitiva y diferenciación posicionan a ATC
MULTISERVICIOS por encima de su principal competidor, ATENTO.

5
1.1.4 Principales políticas de gestión de personas de la empresa: Atracción,
Desarrollo y Retención

a) Atracción​: Para atraer a los candidatos, la empresa coloca anuncios en su

página web y en el periódico. Luego, la empresa espera a que los candidatos
se contacten con ella. Una vez realizado el contacto, se agenda una fecha
para realizar una entrevista personalizada. Si los candidatos pasan la
entrevista satisfactoriamente, son contratados. A continuación se describirán
los siguientes pasos:
1. Atracción: Los jefes del área de RRHH junto con el área de
operaciones deciden si se necesita contratar más teleoperadores para
cubrir la demanda de los clientes. Para ello se debe diseñar la
convocatoria del puesto de trabajo, la estructura de la convocatoria
contiene una breve descripción de la empresa, funciones del puesto,

6
 requisitos, beneficios y el lugar laboral.

Fuente: Computrabajo,(2019)

2. Reclutamiento: ​La empresa utiliza el reclutamiento interno y externo.

En el reclutamiento interno dan a informar a todos los colaboradores
de la empresa acerca del puesto de trabajo mediante un comunicado

7
 en físico que se pone en un mural dentro de la empresa. Por otro lado,
con respecto al reclutamiento externo, utilizan el canal e-recruitment,
ya que mediante páginas como Linkedin y Computrabajo publican su
convocatoria.
3. Selección: ​Para el área de operaciones, esta área hay más rotación,
se realiza una entrevista para ver el desenvolvimiento, si tiene
comunicación efectiva en base a voz clara; locus de control, buen
vocabulario, tono de voz adecuado, centrado en las
responsabilidades, rapidez en tipifique, poder de convencimiento y
orientación de cliente. Actualmente la empresa solo hace entrevistas
para ver el nivel de comunicación y no aplican evaluaciones psi
4. Incorporación: Se selecciona a los mejores personas que han
postulado para el puesto. A las personas seleccionadas se les hace
una capacitación, en caso de los teleoperadores es sobre el ​“speech”
que debe seguir al momento de realizar las llamadas. Luego, la
empresa emplea una etapa de inducción general, en donde hace
recorrido en cada área; y durante la semana se le evalúa con objetivo
de buscar puntos de mejora.
b) Desarrollo: La Gerencia de Calidad se encarga de dicha función. Para que
se dé el proceso de capacitación se debe identificar deficiencias en el servicio
que los teleoperadores realizan, se hace mediante la evaluación de
desempeño. Al ver deficiencias, selecciona y los capacita y les hace saber los
puntos de mejora.
c) Retención: La empresa retiene a los empleados mediante las actividades de
remuneración y por crear un buen clima laboral en donde el empleado se
siente satisfecho. ATC Multiservicios fomenta un buen clima laboral mediante
la integración de sus colaboradores en actividades festivas que realizan.
Además realizan reconocimiento a sus colaboradores, ya que ellos
consideran que el capital humano es lo más importante de la empresa.

8
 1.1.5 Elaboración de FODA y DAFO de Gestión de personas

FODA CRUZADO FORTALEZA DEBILIDAD

● Área propia para desarrollar
software (inhouse) ● No hay inversión en
● Tecnología de punta marketing
● Programa de recompensa a ● Pocas oportunidades para
los colaboradores el ascenso, es decir no hay
● Buen calidad del servicio línea de carrera
● Moderna infraestructura establecida.
● Nueva sede en Huaraz ● La cartera de clientes meta
es pequeña.
● Alta rotación del personal

OPORTUNIDAD ● Adquirir equipos de última ● Estrategia de penetración

● Situación económica tecnología para facilitar las de mercado: ir a ferias o
del país favorable actividades operativas de Call conferencias corporativas
● Nuevos avances Center para presentar a ATC
tecnológicos ● Crear relaciones a Largo Plazo Multiservicios.
● Políticas de con los proveedores, para ● Desarrollar el uso de las
adquisición de equipos conseguir descuentos en un páginas WEB y contacto
tecnológicos del futuro, así mismo que te mediante Redes Sociales
extranjero informen de las novedades
● Nuevas empresas que acerca del mundo de la
venden equipos tecnología.
tecnológicos en el
Perú

AMENAZA ● Desarrollar más el área de ● Fomentar una campaña de

● Fuga de talentos
● Índice de competencia
en el mercado ● Dar seguimiento a las
● Poco profesionalismo
● Decreto que proh​í​be
las llamadas, mensajes
de texto y correos de
ventas de productos y
servicios que no han
sido autorizadas por
los usuarios. (Decreto
Legislativo N° 1390)
sistemas para brindar un
servicio de mayor calidad.
estrategias que aplica las
Calls centers que tiene
participación en el mercado
retención de
colaboradores para evitar
la alta rotación.
● Desarrollar programas de
mejores reconocimiento
del colaborador de
acuerdo a lo que el
colaborador espera para
evitar la fuga de talento.

9
1.2 Gestión por competencias:

1.2.1 Definición de competencias y sus comportamientos observables que utilizan

en la empresa visitada (3 de cada una): cardinales, específicas (ciertos puestos) y

directivas

Competencias Cardinales

Según Martha Alles, menciona que las competencias cardinales: ​“hacen referencia a lo
principal o fundamental en el ámbito de la organización; usualmente representan valores y
ciertas características que diferencian a una organización de otras y reflejan aquello
necesario para alcanzar la estrategia”​.( Alles, 2015).

ATC Multiservicios tiene como competencias cardinales :

1. Aprendizaje continuo: ​Competencia

Definición: Capacidad para que los colaboradores adquieran nueva

información continuamente y sepan cómo aplicarlas en sus puestos de
trabajo

A B C D

Logra adquirir Logra adquirir la La información No se adquiere

toda la mayoría de la es adquirida ni se procesa la
información de información y la parcialmente y la información, lo
forma efectiva y aplica en las aplica en que dificulta la
las aplica en actividades algunas realización de
todas las actividades las actividades
actividades para
lograr los
resultados

10
 Aprendizaje continuo:​ Comportamiento

Definición: Adquirir y entender nueva información continuamente para que

puedan aplicarlas en sus puestos de trabajo

A B C D

Si adquiere toda Adquiere y Adquiere y No logra

la información y entiende la procesa adquiere ni
las aplica a mayoría de la parcialmente la procesa la
todas las información y la información información
actividades aplica a sus
actividades

2. Trabajo en equipo: ​Competencia

Definición: Es la capacidad para colaborar y cooperar con las demás

personas, de formar parte de un grupo y de trabajan juntos en busca de
alcanzar una meta. Fomenta la motivación y alienta al equipo para alcanzar
una meta.

A B C D

Colaborar y Colabora y Colabora y No existe

cooperar en coopera con la coopera con colaboración ni
todas las mayoría de pocas cooperación en
actividades con actividades de actividades junto las actividades
todos los forma conjunta con los encomendadas
miembros del con los miembros del en equipo.
equipo de miembros del grupo Desalienta a los
trabajo. Además grupo miembros del
fomenta la grupo.
motivación

11
 siempre.

Trabajo en equipo:​ Comportamiento

Definición: Colabora y coopera con otras personas de la organización para

alcanzar una meta compartida. Los alienta y motiva para alcanzar objetivos.

A B C D

Sí logra Sí logra Solo colabora y No colabora ni

colaborar y colaborar y coopera con coopera con
cooperar en cooperar con la pocas otras personas
todas las mayoría de actividades junto
actividades que actividades de con los
realice el equipo. forma conjunta miembros del
Además, alienta con los grupo
y motiva al grupo miembros del
a cumplir con los grupo.
objetivos.

3. Orientación al servicio: ​Competencia

Definición: Capacidad para atender a todas los requerimientos de los

clientes, se anticipan a sus necesidades para ofrecer el mejor servicio.
Cumplen con todos los requerimientos que el cliente necesite

A B C D

Atender a todos Atender Atender algunos Atender, de vez

12
 los parcialmente a requerimientos en cuando, a los
requerimientos los del cliente, no se requerimientos,
del cliente y requerimientos y anticipa a sus no logra
siempre se habitualmente se necesidades satisfacción del
anticipa a sus anticipa a sus cliente.
necesidades y necesidades,
llega a que el logra un nivel de
cliente se sienta satisfacción alto.
totalmente
satisfecho

Orientación al servicio: ​Comportamiento

Definición: Atender a todas los requerimientos de los clientes, se anticipan

a sus necesidades para ofrecer el mejor servicio. Cumplen con todos los
requerimientos que el cliente necesite

A B C D

Si atiende a Atiende Atiende solo No atiende los

todos los parcialmente a algunos requerimientos
requerimientos y los requerimientos en su totalidad, y
se anticipa a las requerimientos y del cliente, no se no logra
necesidades del habitualmente se anticipa a sus satisfacción al
cliente y siempre anticipa a sus necesidades cliente
logra nivel de necesidades,
satisfacción al logra un nivel de
cliente alto. satisfacción alto

13
Competencias Específicas

En base a la definición de Martha Alles: “ Las competencias específicas, como surge su

definición, se relacionan con colectivos o grupos de personas”​ . (Alles, 2015). Además
menciona que: “​las competencia específicas por área… se relacionan con ciertos
colectivos o grupos de personas” ​(Alles, 2015).
En base a el organigrama de ATC Multiservicios ​en donde se puede ver la estructura de
la organización que incluye los puestos de trabajo, se ha logrado separar las
competencias para cada familia de puestos dentro de la organización.
❖ Área administrativa​:
1. Pensamiento estratégico: ​Competencia

Definición: Es la capacidad de detectar nuevas oportunidades de negocio,

comprender el mercado y sus cambios de forma rápida lo que permite
analizar fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades; y tomar
decisiones con respecto a ello, rápidamente. Además, toma decisiones
para anticiparse a sus competidores.

A B C D

Detectar con Comprender los Detectar Escasa

rapidez las cambios del cambios del percepción de
oportunidades negocio con entorno, los los cambios del
del negocio y facilidad y toma identifica, pero entorno. Hay
toma decisiones de decisiones toma tiempo en dificultad en
correctas, con rapidez entenderlos. entender los
teniendo en cambios del
cuenta los entorno.
cambios del
entorno; y se
anticipa a sus
competidores

14
 Pensamiento estratégico:​ Comportamiento

Definición: Detectar nuevas oportunidades de negocio, comprender el

mercado y sus cambios de forma rápida lo que permite analizar fortalezas,
amenazas, oportunidades y debilidades; y tomar decisiones con respecto a
ello, rápidamente.

A B C D

Sí, logra detectar Logra Logra detectar Se le hace difícil

nuevas comprender los cambios del estar
oportunidades cambios del entorno, los actualizado,
del negocio y negocio con identifica, pero informado, e
toma decisiones facilidad y toma toma tiempo en interpretar
que llevan de decisiones entenderlos. correctamente
siempre a los con rapidez los cambios de
resultados la organización..
esperados

2. Liderazgo: ​Competencia

Definición: Es la capacidad de motivar a sus colaboradores, contribuir a su

desarrollo profesional y potenciar al máximo su rendimiento. Además,
busca llevar a que todas las personas cumplan con todos los objetivos
planteados.

A B C D

Motivar a todos Motivar a la Motivar algunos No influye en la

los mayoría de los colaboradores, motivación de
colaboradores y colaboradores, logra de vez en los
desarrollarlos saca el mejor cuando colaboradores,
con objetivo de rendimiento de resultados por ello no logra

15
 tener el mejor ellos y logra óptimos alcanzar las
rendimiento de cumplir las metas esperadas
los mismos. metas que se habían
Además cumple propuestas planteado
con todas las
metas
propuestas

Liderazgo: ​Comportamiento

Definición: Motivar a sus colaboradores, contribuir a su desarrollo

profesional y potenciar al máximo su rendimiento. Además, busca llevar a
que todas las personas cumplan con todos los objetivos planteados.

A B C D

Motiva a todos Sí, logra motivar Motiva algunos No logra influir

los a la mayoría de colaboradores, en la motivación
colaboradores y los logra de vez en de los
desarrollarlos colaboradores, cuando colaboradores,
con objetivo de saca el mejor resultados por ello no logra
tener el mejor rendimiento de óptimos alcanzar las
rendimiento de ellos y logra metas esperadas
los mismos. cumplir las que se habían
Además cumple metas planteado
con todas las propuestas
metas
propuestas

3. Capacidad de negociación: ​Competencia

Definición: Es la capacidad para alcanzar acuerdos en ámbitos distintos,

16
como las finanzas, ventas e incluso en recursos humanos. Se orienta en el
ganar-ganar planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos.
Se centra en el problema y no en la persona

A B C D

Alcanzar todos Lograr hacer la Alcanzar Los acuerdos no

los acuerdos en mayoría de acuerdos se llegan a
distintos acuerdos y cierra importantes para concretar bajo su
ámbitos, siempre negocios la organización mando
orientado en correctamente.
ganar- ganar y
cierra acuerdos
correctamente
preocupandose
en el largo plazo

Capacidad de negociación: ​Comportamiento

Definición: Alcanzar acuerdos en ámbitos distintos, como las finanzas,

ventas e incluso en recursos humanos. Se orienta en el ganar-ganar
planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra en
el problema y no en la persona

A B C D

Sí, logra Sí, logra hacer la Sí, llega alcanzar No logra

Alcanzar todos mayoría de acuerdos concretar
los acuerdos en acuerdos y cierra importantes para acuerdos bajo su
distintos negocios la organización mando
ámbitos, siempre correctamente.
orientado en
ganar- ganar

17
❖ Área de Recursos Humanos:
1. Empatía: ​Competencia

Definición: Es una capacidad que se basa en comprender la situación

emocional de otra persona que tiene como requisito el entender la
perspectiva de la otra tratando de ponerse en su lugar, logrando sintonizar
la emoción y compartir el sentimiento ajeno.

A B C D

Lograr Lograr Entender de No comprender ni

comprender de comprender lo cierta forma lo compartir lo que
manera sencilla y que siente la que otra otras personas
rápida el otra persona persona está pudiesen sentir
sentimiento y ante situaciones sintiendo en frente distintas
situación por la que se diversas eventos.
que otra persona presenten situaciones.
esté pasando, poniéndose en
compartiendo de su lugar.
igual manera los
sentimiento y
emociones
ajenas,

Empatía: ​Comportamiento

Definición: Comprender la situación emocional de otra persona que tiene

como requisito el entender la perspectiva de la otra tratando de ponerse en
su lugar, logrando sintonizar la emoción y compartir el sentimiento ajeno.

A B C D

Percibe, Percibe y comprende Comprende el Actúa de forma

comprende y la situación por la sentimiento y indiferente a las

18
 comparte la que otra persona situación emociones y
situación está pasando ajeno por la sentimientos
emocional de otra logrando entender que la de otras
persona logrando ciertas emociones y persona está personas.
sintonizar con sentimientos que pasando
sus emociones y haya experimentado
sentimientos. anteriormente.

2. Resolucion conflictos: ​Competencias

Definición: ​Es la capacidad para idear y proponer soluciones efectivas y

satisfactorias, tomando en cuenta las distintas personalidades de los
integrantes de la empresa, ante situaciones problemáticas o conflictivas
que se presenten, logrando que los participantes tengan una relación
pacífica y respetuosa.

A B C D

Propone y Propone Propone Propone

desarrolla soluciones en soluciones que soluciones que
soluciones base a permiten no generan
efectivas y experiencias solucionar buenos
satisfactorias de pasadas para conflictos de una resultados ni
manera solucionar parte de los resuelven
innovadora ante conflictos entre integrantes de la realmente el
situaciones los integrantes organización, conflicto
conflictivas de la logrando que presentado.
,logrando que los organización exista una buena
integrantes de la logrando que relación entre
organización exista una dichos
tengan una relación integrantes.
relación pacífica y pacífica y
respetuosa respetuosa

Resolucion conflictos:​ Comportamiento

19
 Definición: ​Capacidad para idear y proponer soluciones efectivas y
satisfactorias, tomando en cuenta las distintas personalidades de los
integrantes de la empresa, ante situaciones problemáticas o conflictivas
que se presenten, logrando que los participantes tengan una relación
pacífica y respetuosa.

A B C D

Se anticipa a Según eventos Realiza Realiza

posibles pasados y propuestas propuestas poco
problemas y similares, sencillas a efectivas que
situaciones que desarrolla problemas de permitan
pudieran presentar propuestas poca solucionar el
en la empresa que acertadas para complejidad, conflicto y la
requieren alto enfrentar los pero que satisfacción de
grado de problemas que contribuyen a la los integrantes.
creatividad y se presenten satisfacción de
desarrolla en la las personas.
propuestas organización
innovadoras y
acertadas para
enfrentarlos.

3. Desarrollo del personal:​ Competencia

Definición: Es la capacidad para apoyar constantemente al crecimiento de

las personas tanto a nivel personal como profesional. Desarrollar el talento

20
de los colaboradores según el previo análisis de las necesidades y cambios
que puedan surgir en la organización buscando aumentar e impactar
positivamente en la motivación, desempeño y resultados

A B C D

Apoya Apoya Apoya Escaso apoyo

constantemente continuamente al ocasionalmente del crecimiento
el crecimiento de crecimiento de al crecimiento de de las personas,
los integrantes , los integrantes, las personas, no busca
desarrolla el desarrolla el desarrolla el desarrollar el
talento talento logrando talento con talento los
generando mejorar la pequeñas colaboradores.
aumentos motivación, mejoras de No analiza las
positivos de desempeño y motivación y necesidades ni
motivación, resultados desempeño en cambios
desempeño y tomando en base a las organizacionales
resultados cuenta algunas necesidades. .
tomando en necesidades y
cuenta cambios
necesidades y organizacionales
cambios. .

21
Desarrollo del personal: ​Comportamiento

Definición: Implica un esfuerzo constante por generar crecimiento de

personas en todos su ámbitos. Desarrolla el talento de los colaboradores
según el previo análisis de las necesidades y cambios que puedan surgir en la
organización buscando aumentar e impactar positivamente en la motivación,
desempeño y resultados.

A B C D

Asigna nuevas Asigna algunas Apoya en las Se interesa muy

tareas a sus nuevas tareas tareas actuales poco por mejorar
puestos de trabajo, desafiantes del puesto o aumentar las
realiza rotación de para mejorar buscando habilidades. No
puestos para sus habilidades motivar y ofrece feedback,
mejorar y aumentar y desempeño brindar ni motivación, solo
sus habilidades ofreciéndoles capacitaciones brinda
ofreciéndoles un feedback de sus constantes para capacitaciones si
adecuado feedback, actividades, los mejorar su el colaborador lo
motivación y motiva y brinda habilidades pide.
diversas diversas
capacitaciones capacitaciones

22
❖ Área de Análisis y Control
1. Habilidad Analitica : ​Competencia

Definición: Capacidad para utilizar el uso del razonamiento de manera

rápida y sencilla. Es la capacidad general que tiene una persona para
realizar un análisis lógico y poder identificar los problemas actuales como
futuros.Reconocer y escoger la información significativa e importante para
la empresa,

A B C D

Realiza análisis Realiza y sabe Puede usar el Escasa capacidad

lógicos de utilizar de razonamiento para realizar
manera sencilla y manera para identificar análisis lógico,
rapida, sabe eficiente el problemas tiene dificultad
identificar análisis lógico, actuales como para identificar los
situaciones de reconoce también para problemas e
conflicto o situaciones de reconocer los información
problemas conflicto y información útil. relevante para la
futuros. datos organización.
Reconoce la significativos
información y que puedan
datos relevantes servir a la
que permiten empresa.
crecimiento a la
empresa

23
Capacidad de abstracción, análisis y síntesis: ​Comportamiento

Definición: Utilizar el uso del razonamiento de manera rápida y sencilla.

Tiene la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis
lógico y poder identificar los problemas actuales como futuros. Reconoce y
escoge la información significativa e importante para la empresa,

A B C D

Utiliza de Sabe utilizar de Utiliza de Escasa

manera eficiente manera eficiente manera eficiente capacidad para
el razonamiento el análisis lógico el análisis lógico. el uso del
y análisis lógico . Detecta a Puede organizar análisis y
para recopilar tiempo los información razonamiento.
información problemas y relevante para la No identifica
relevante. Se conflictos que resolución de problemas ni
anticipa y permiten problemas de los datos
organiza las detectar y temas a su cargo importantes para
partes de un organizar los o área. la empresa.
problema de problemas de
forma forma
sistemática, sistemática de la
estableciendo organización .
relaciones y
prioridades de la
organización​.

24
2. Innovación: ​Competencia

Definición: ​Capacidad para idear soluciones nuevas con respecto a los

softwares y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el
propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía
donde actúe. Busca modificar los softwares antiguos , incluso partiendo de
situaciones no pensadas con anterioridad.

A B C D

Aportar Promover un Llevar a cabo Plantear,

continuamente estilo de gestión soluciones solamente,
soluciones y de vinculación novedosas para soluciones, mas
nuevas con con el medio los problemas de no las lleva a
respecto a temas negocios gestión, de los cabo
de softwares u dinámico y clientes o de su
otros ante creativo gente.
problemas que lo
quieran.

Innovación: ​Comportamiento

25
 Definición: ​Idear soluciones nuevas con respecto a los softwares y
diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la
organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe.
Busca modificar los softwares antiguos , incluso partiendo de situaciones
no pensadas con anterioridad.

A B C D

Aporta Logra promover Si logra llevar a Plantea solo,

continuamente un estilo de cabo soluciones soluciones, no
soluciones gestión y de novedosas para logra llevar a
nuevas con vinculación con problemas de cabo sus
respecto a temas el medio los gestión, de los planteamientos
de softwares u negocios clientes o de su
otros ante dinámico y gente.
problemas que lo creativo
quieran.

3. ​Metodología para la calidad​: Competencia

Definición: Capacidad para ​el cumplimiento adecuado los procesos y

estándares de duración de llamadas y servicio al cliente para asegurar la
eficiencia y eficacia interna. Facilidad para interpretar los indicadores de
manera rápida y hacer que se realice el correcto manejo de los procesos

A B C D

Anticipa, Logra que se Generalmente No logra que se

desarrolla y cumplan con los logra que se cumplan
logra que se procesos y cumplan con adecuadamente
cumplan con los estándares que procesos y los procesos y
procesos y se imponen en estándares que estándares.
estándares del el momento, se le indican. Tiene dificultad

26
 servicio logrando asegurando la Tiene un poco para la
eficiencia y eficiencia y de dificultad interpretación de
eficacia. eficacia interna. para interpretar indicadores.
Interpreta Sabe interpretar indicadores
fácilmente indicadores. complejos
indicadores​.

Metodología para la calidad​: ​Comportamiento

Definición: ​Cumplir adecuadamente los procesos y estándares de duración

de llamadas y servicio al cliente para asegurar la eficiencia y eficacia
interna. Facilidad para interpretar los indicadores de manera rápida y hacer
que se realice el correcto manejo de los procesos

A B C D

Mantiene Mantiene Suele cumplir Tiene dificultad

constante el constante el con el estándar para cumplir con
cumplimiento cumplimiento de calidad con el estándar de
estándar de estándar de relación a la calidad con
calidad con calidad con duración de las relación a la
relación a la relación a la llamadas duración de las
duración de las duración de las planificadas y llamadas
llamadas llamadas speech. planificadas y
planificadas y el planificadas y speech.
speech. Supera speech. Cumple
las expectativas con lo
y agrega valor a planificado.
los procesos.

❖ Área de Operaciones:
1. Capacidad de planificar: ​Competencia

Definición: Es la capacidad de organizar las tareas y actividades de forma

efectiva, tomando en cuenta cuales son más prioritarias, para poder
establecer plazos realistas y delegar labores aprovechando las

27
 capacidades de sus colaboradores. Utiliza y reparte adecuadamente los
recursos con los que cuenta la empresa.

A B C D

Anticipa y Elabora planes Elabora planes No elabora

elabora planes de acción según de acción para planes eficientes
de acción experiencias y manejar ni organiza de
innovadoras y eventos pasados correctamente manera correcta
eficientes para para organizar y los recursos las tareas y
organizar y manejar aunque en actividades de
manejar de la eficientemente ocasiones no empresa.
mejor manera los recursos de elige las más
todos los la empresa. prioritarias
recursos
importantes de la
empresa.

Capacidad de planificar: ​Comportamiento

Definición: Organizar las tareas y actividades de forma efectiva, tomando

en cuenta cuales son más prioritarias, para poder establecer plazos
realistas y delegar labores aprovechando las capacidades de sus
colaboradores. Utiliza y reparte adecuadamente los recursos con los que
cuenta la empresa.

A B C D

Asigna Organiza Le interesa No identifica el

adecuadamente adecuadamente organizar orden de
los recursos de los recursos de adecuadamente prioridad de las
acuerdo con las acuerdo con las los recursos y actividades,
prioridades y prioridades y actividades de la tiene dificultad
capacidades de capacidades de empresa, para organizar y
los integrantes, los integrantes, aunque no asignar
logrando que se logrando que se siempre toma adecuadamente

28
 cumplan los cumplan los en cuenta el los recursos
planes de la planes de la orden de afectando el
empresa empresa. prioridad de trabajo de los
fácilmente , estas. integrantes.
reduciendo
tiempo y costos.

2. Orientación a resultados: ​Competencia

Es la capacidad para poder concretar y alcanzar los planes y estrategias

elaboradas dentro de la organización con respecto a la correcta gestión de
proceso de call center. Es capaz de administrar los procesos establecidos
para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados.

A B C D

Desarrolla, Busca cumplir Son conscientes No son

modifican y con las de la correcta conscientes ni
mejoran de estrategias y gestión de están
manera rápida y planes procesos de adecuadamente
sencilla procesos estándares para operaciones, informados del
organizacionales continuar con el logran alcanzar correcto
que contribuyan proceso de con éxito procedimiento de
a la eficiencia de gestión de algunos planes la gestión de
la gestión de operaciones de de manera operaciones de
operaciones. manera correcta, eficiente call center.
segura y
eficiente.

Orientación a resultados : ​Comportamiento

Definición: Concretar y alcanzar los planes y estrategias elaboradas

dentro de la organización con respecto a la correcta gestión de proceso de
call center. Capaz de administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecución de los resultados esperados.

A B C D

29
 Establece Se preocupa Se interesa por Tiene
parámetros a por cumplir alcanzar los dificultades para
alcanzar con con estrategias procesos de cumplir con
metas desafiantes y planes manera objetivos de
y orienta su establecidos adecuada, gestión
acciones a lograr realizando aunque no exigentes o para
y superar los esfuerzo comprende con responder a los
estándares de significativos exactitud su tiempos
desempeño y para alcanzar función en los asignados
respetar los dicho objetivo. procesos dentro del
plazos operativos. proceso.
establecidos.

3. Trabajo presión: ​Competencia

Definición: Es la capacidad para ​mantener la calma en situaciones

adversas o situaciones inesperadas, que escapan del control de los
colaboradores y llegar a resultados eficientes.

A B C D

Mantiene la Habitualmente Habitualmente Sus reacciones

calma en todas mantiene la mantiene la no son las
las situaciones calma y su calma y su esperadas ante
adversas que se desempeño es desempeño es situaciones
le presente y alto en bajo en inesperadas o
logra resultados situaciones de situaciones de fuera de control,
eficientes en mucha exigencia mucha exigencia no alcanza las
todas las exigencias
acciones que eficientemente.
realice.

Trabajo bajo presión: ​Comportamiento

Definición: Mantener la calma en situaciones adversas o situaciones

30
 inesperadas, que escapan del control de los colaboradores y llega cumplir
con los resultados eficientemente

A B C D

Sí logra Sí mantiene la Sí mantiene la Pierde el control

mantener la calma y su calma en de sus
calma en todas desempeño es algunas emociones y no
las situaciones alto en ocasiones; y su logra tener
adversas que se situaciones de desempeño es reacciones
le presente y mucha exigencia bajo en esperadas
logra resultados situaciones de
eficientes en mucha exigencia
todas las
acciones que
realice.

1.2.2 Ventajas del sistema de gestión por competencias que ha obtenido la

empresa y sus etapas de implementación del diseño o modelo

Actualmente, la empresa no ha implementado el sistema de gestión por competencias.

Al suponer que está considere implementarlo, contaría con las siguientes ventajas:
➢ Incremento en la eficiencia del negocio, los integrantes de la organización trabajan
alineados y en conjunto por alcanzar los objetivos estratégicos.
➢ Aumento del compromiso con las acciones que se deben llevar a cabo.
➢ Aumenta la satisfacción laboral, los colaboradores conocen mejor cuales son sus
tareas, responsabilidades y que significa lograrlos por lo que desempeñarán
mejor sus puestos de trabajo obteniendo reconocimiento y mayores recompensas
➢ Proporciona una ventaja competitiva frente a la competencia, ya que s​e generan
respuestas más rápidas en la atención a los clientes, así como tiempos de reacción
más cortos, mayor agilidad y actualización.​ Esto generará valor a la empresa.
➢ Aumento en la retención del empleado, es decir, habrá menos rotación, ya que se
se seleccionará al mejor talento humano con las competencias que requiere los
puestos. Asimismo, la imagen que dará la empresa acerca de los resultados y
recompensas hará que se interesen en la empresa.

31
 ➢ Introduce un nuevo modelo de liderazgo facilitador y capacitador cuyo resultado
permite un mejor manejo del personal hacia los objetivos organizaciones y
generador de un clima laboral de mutua cooperación.
➢ A partir de los resultados de la evaluación de desempeño, proporcionará para la
empresa una base para establecer un sistema de remuneración más justo,
equitativo y eficiente.
➢ En un entorno laboral en el que los empleados se sienten más motivados,
aumenta la productividad y el rendimiento. A su vez, disminuye los errores, el
ausentismo laboral y la rotación de personal. Por lo que se afirma que se
disminuyen los costos.
➢ En lo que respecta al branding, la gestión por competencias aporta en la
excelencia en el desempeño, hacia los clientes. Las compañías que tienen
aplicado el modelo de gestión por competencias se perciben como sólidas y
confiables, debido a su compromiso por garantizar un negocio con desempeño
óptimo.
➢ Para la gestión del área de recursos humanos adquiere una simplificación de gran
valor en etapas de cambio o mejora organizativa. Implementar este modelo traería
consigo una herramienta eficaz para la gestión de cambio y la mejora de gestión
basado en competencias.

A continuación, se explicará la propuesta para la implementación del Modelo de Gestión

por Competencias para la empresa ATC Multiservicios, el cual se va a desarrollar en
base al subsistema Analisis y Descripcion del perfil del puesto:

Análisis y Descripción del Perfil del Puesto: ​Al hacer uso del modelo de gestión por
competencias en la elaboración del perfil de puesto se podrá predecir el éxito de una
persona en su puesto ya que este es fiable y efectivo. Al aplicar este método, la
organización podrá confeccionar su propia formulario de perfil indicando de manera
detallada cada competencia que espera que tenga la persona a ocupar el puesto y
definiendo a su vez el grado requerido para cada uno.
A continuación, se presentará una descripción del perfil del puesto, la cual servirá como
supuesto.

PERFIL DEL PUESTO

32
Título del Puesto Jefe de Operaciones
Departamento Operaciones
Área Operaciones
Supervisor Gerente de Operaciones
Analista Claudia Padilla
Fecha de análisis 16/05/2019

A.​ S
​ umilla del Puesto

El Jefe de Operaciones es el responsable de la supervisión, análisis y control del área

de operaciones

B.​ C
​ ompetencias del Puesto Grado Requerido

A B C D

1.​ T
​ rabajo bajo presión x

2.​ A
​ prendizaje Continuo x

3.​ C
​ apacidad de Planificar x

4.​ O
​ rientación a resultados x

C.​ C
​ ontenidos del Puesto

● Supervisar el correcto desarrollo de las operaciones

● ​Supervisar los procesos del Speech de los colaboradores
● ​Determinar requerimientos y comunicarlos al Gerente General
● ​Controlar los recursos administrativos y financieros del área

● Reporta a la gerencia de Operaciones y establecer contacto con los

operarios.

D.​ F
​ ormación Básica

§ F
​ ormación Profesional: Titulado de la carrera de Administración de

empresas o Ingeniería.
§ E
​ studios Complementarios: MS Excel, Project, Manejo de programas

informáticos.

E.​ R
​ equisitos personales y particulares

33
 §​ E
​ xperiencia: Debe tener 6 meses en el área de televentas.

Segunda parte: Diagnóstico / Propuesta de mejora

2.1 Identificar un problema y/o situación de mejora, relacionado con la gestión por
competencias (información diagnóstica, describiendo posibles efectos adversos a
futuro, fuerzas internas y externas que puedan afectar el modelo. Elaboración de
Diagrama de Ishikawa.

En base a los resultados de la evaluación de desempeño de 90° realizada al Jefe de

Operaciones. En la Evaluación de Rendimiento se presentó que el Jefe de operaciones
cumple con un 78% en reportar a la gerencia y a subordinados o responsables de forma
correcta, dicho porcentaje fue menor con respecto a otros, es por ello que nos hemos
enfocado como área de mejora en ese objetivo. A continuación, se presentará el gráfico de
la evaluación de desempeño, en donde se visualizará el porcentaje de cuplimiento de cada
objetivo:
Gráfico: Evaluación de Rendimiento

34
El problema que se ha diagnosticado es que hay una comunicación ineficiente al Gerente
General y sus subordinados o responsables, es por ello que se ha elaborado el “Diagrama
de Ishikawa” para determinar las posibles causas a ese problema.

En el diagrama se puede observar que el factor o elemento “Mano de Obra” es la causa

principal al problema de “Comunicación ineficiente por parte del Jefe de Operaciones al
Gerente General y sus subordinados”. Dentro de esta causa existen las siguientes
subcausas: no hay conocimiento o no se tienen claras las tareas del puesto (Jefe de
operaciones), el colaborador no se siente motivado, falta de liderazgo participativo,
problemas al comunicarse, ya sea por falta de empatía o técnicas de comunicación efectiva.
Estas causas tienen un impacto negativo en cómo se desenvuelven y realizan sus tareas los
colaboradores a su cargo, así como también en la relación que mantiene el jefe de

35
operaciones con sus subordinados y gerente general, afectando al clima organizacional; por
lo que, si no se se mejora en ese aspecto, puede afectar sustancialmente a la empresa
tanto en pérdidas de dinero y tiempo por errores de comunicación y coordinación, al ser él el
responsable de transmitir, tanto los objetivos semanales a los teleoperadores como
información importante a los de niveles superiores. Todo ello podría afectar a largo plazo al
nivel desempeño de los demás, así como en la productividad, eficacia y eficiencia de la
empresa afectando, por último, a los resultados organizacionales esperados y planeados
desde un inicio.

2.2 Análisis del funcionamiento del subsistema asignado del área de Recursos
Humanos que funcione por competencias.
En el punto 1.2.2 del presente documento, se enfocó en el subsistema “Análisis y
descripción del perfil del Puesto”, en este caso fue del Jefe de Operaciones. Debido a que el
trabajo se basa en una propuesta de aplicación del modelo de gestión de personas por
competencias, resulta complicado analizar la puesta en práctica del planteamiento; sin
embargo, se pueden establecer algunos indicadores que nos ayuden a determinar la
efectividad de la correcta descripción del puesto, por ejemplo: a corto plazo se puede
elaborar una encuesta al empleado para tener conocimiento si es que este siente que en el
día a día de sus funciones, estas están correctamente delimitadas. Esto último con la
finalidad de hacer correcciones necesarias para que nadie más verticalmente interfiera en el
trabajo del empleado y que horizontalmente se diferencie de las demás posiciones pese a
reportar al jefe inmediato. A largo plazo, se pueden establecer un indicador numérico: total
de personas retiradas del puesto esperadas/total de personas retiradas del puesto
obtenidas. Un alto índice obtenido de rotación de personal demostrará que las competencias
que se están evaluando posiblemente estén mal establecidas y se deberán redefinir los
grados o cambiarlas por otras. Cabe resaltar que todos estos indicadores dependen de un
mutuo acuerdo entre la propuesta actual y del área de recursos humanos de la compañía.

2.3 Propuesta de alternativa de mejora. Describir la propuesta y su respectivo

cronograma de acción. (Diagrama de Gantt)

Como se ha mencionado durante el desarrollo del presente trabajo, la empresa ATC

Multiservicios no cuenta con el modelo de gestión por competencias. Por esta razón, la
propuesta de alternativa de mejora es desarrollar este modelo, trayendo consigo diversos
beneficios, principalmente alinear la gestión de recursos humanos a la estrategia del
negocio asegurando así la ventaja competitiva de la empresa respecto a sus competidores.

36
Al optar la organización por esta propuesta, se contará con un sistema de apoyo en la toma
de decisiones puesto que se realizará de una forma más objetiva y con criterios
homogéneos; aumentando así la productividad de los colaboradores y la optimización de los
resultados.

37
2.4 Principales apreciaciones del grupo (positivas y negativas).

Positivas:
● ATC Multiservicios recluta a sus teleoperadores mediante e-recruiting, esto ayuda a
que ahorre costos y tenga mayor alcance a las personas.
● La empresa se preocupa por la satisfacción de sus colaboradores por lo que
constantemente emplean múltiples formas de reconocimientos, ya se intrínseca
como “mejor vendedor del mes” y extrínseca a través de bonos y comisiones.
Asimismo, realizan eventos festivos para fomentar la unión y una buena relación
entre todos.
● El análisis y descripción de puestos puede ser adaptable porque aún no se encuentra
en funcionamiento.
● Una de las fortalezas encontradas dentro del análisis realizado para ATC
Multiservicios, es el área propia con la que cuentan para desarrollar software. Esto
ayudará a la empresa, al momento de adquirir equipos de última tecnología y a la
creación de relaciones duraderas con proveedores para conseguir beneficios a
futuro.

Negativas:
● La empresa tiene establecido un modelo de RRHH, lo que dificulta que la persona
seleccionada pudiera encajar en el puesto, y por ese motivo había alta rotación del
personal incurriendo en altos costos por volver a reclutar y capacitar. Es por ello que
se planteó implementar el Modelo de Gestión por Competencias.
● Falta de un mejor método para brindar una retroalimentación productiva respecto a
aspectos positivos y aquellos por mejorar para cada uno de los integrantes de la
empresa, tanto para los altos mandos como para los operativos, para que, de esta
manera, se tenga conocimiento de ello, motivarlos y ayudarlos a tener un mejor
desempeño.
● La descripción del perfil del puesto de los colaboradores que le reportan al Gerente
General estaba mal especificada, ya que en el análisis del Diagrama de Ishikawa se
evidenció que los colaboradores no tenían conocimientos de sus tareas y que las
actividades no estaban alineadas a los objetivos de nivel estratégico.
● Dentro de la compañía, los sistemas de información y comunicación no se
encuentran actualizados, lo que genera un clima organizacional desfavorable, como
también, una comunicación ineficiente entre colaboradores.

38
Bibliografía
ATC Multiservicios (16 de Mayo 2019). Obtenido ​http://atcmultiservicios.com/
Alles, Martha. (2005). DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS GESTIÓN POR
COMPETENCIAS: CÓMO DESCUBRIR LAS COMPETENCIAS A TRAVÉS DE
LOS COMPORTAMIENTOS. 16 de Mayo del 2019, de GRANICA Sitio web:
https://ulima.blackboard.com/bbcswebdav/pid-705031-dt-content-rid-4278553_1/cou
rses/PROPUESTA_20191_520018_806/Diccionario%20de%20comportamientos.pd
f
Alles, Martha. (2002). DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO. 16 de mayo del 2019, de
GRANICA Sitio web:
https://ulima.blackboard.com/bbcswebdav/pid-705031-dt-content-rid-4278552_1/cou
rses/PROPUESTA_20191_520018_806/Diccionario%20de%20competencias.pdf
Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos : Gestión por
competencias(Tercerán. ed.). Buenos Aires: Granica
Gestion. (2018). Call centers pedirán al gobierno suspender prohibición de llamadas
no autorizadas para ventas. 17 de Mayo del 2019, de Gestion Sitio web:
https://gestion.pe/economia/call-centers-pediran-gobierno-suspender-prohibicion-lla
madas-autorizadas-ventas-243702
Conexión Esan. (2016). 11 beneficios de la gestión por competencias. 19 de Julio del
2016, de Universidad ESAN Sitio web:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/07/11-beneficios-de-la-gestio
n-por-competencias/
Porter, M. E. (2017). ​Ser competitivo​. Deusto.

39
Anexo

Anexo 1: Actividades festivas y reconocimientos

40
41
Anexo 2: Operaciones dentro de la empresa

42
Anexo 3: Proceso de reclutamiento y selección

43
Anexo 4: Subsistemas del Área de RRHH

44
45
Anexo 5: Evaluación de desempeño de 90° al Jefe de Operaciones

46
47