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Relatório de Projeto Organizacional Aplicado (POA)

Licenciatura em Gestão da Distribuição e da Logística

Caso de estudo num contexto empresarial

Realizado por: Miriam Patrícia da Conceição Pires | 140325047

Docente Orientador pela ESCE: Prof. Doutor António João Pina da Costa Feliciano Abreu

Coordenador na Organização: Gestor de Logística, Mestre Hugo Miguel da Silva


Carvalho

Setúbal, 29 de setembro de 2017

1
Agradecimentos

A realização deste trabalho só foi possível graças à colaboração de várias pessoas, que desde já, quero
deixar o meu apreço e gratidão.

Agradeço primeiramente ao coordenador da organização, Mestre Hugo Carvalho, pelo convite a fim de
fazer o projeto na empresa onde trabalhava, por toda a ajuda, informações, ensinamento e apoio, para
a realização deste projeto.

Aos colaboradores da empresa, que tive o privilégio de conhecer nas visitas às instalações, sendo
prestáveis em explicar os procedimentos e responder a questões pertinentes para o desenvolvimento
do projeto.

Ao Orientador da escola, professor Dr. António Abreu, pela sua rapidez de resposta, disponibilidade e
prestável ajuda.

Aos colegas de curso e amigos que, ajudaram, motivaram e apoiaram durante este percurso
académico. E aos professores que se dedicaram e permaneceram prestáveis fora do contexto da
disciplina que lecionavam.

E acima de tudo, ao meu pai, que graças ao seu apoio, se tornou possível a concretização de um sonho
“antigo”, entrar para a faculdade, dando sempre a força necessária para enfrentar este percurso na vida
como trabalhadora-estudante.

O meu muito obrigada a todos

i
Resumo

O presente relatório surge no domínio do Projeto Organizacional Aplicado (POA), requisito e atributo
para a respetiva conclusão da Licenciatura em Gestão da Distribuição e da Logística, do Instituto
Politécnico de Setúbal.

O POA, foi realizado com a colaboração de uma multinacional com sede em Portugal (confidencial), na
periferia de Lisboa, empresa que desenvolve essencialmente sistemas de controlo automático de
fronteiras. O presente projeto decorreu no departamento industrial, na área da logística, com um
diagnóstico dos respetivos fluxos de movimentação de materiais, e relativas operações logísticas da
sua atividade, com o intuito de propor melhorias com reflexo no aumento da sua produtividade. As
técnicas propostas para a melhoria da atividade inserem-se num enquadramento teórico, com a
inclusão de conceitos fundamentais como suporte a este estudo e à atividade empresarial e industrial
da unidade. O estudo desenvolvido inseriu-se na ótica da metodologia de Lean Six Sigma, com o
principal objetivo de melhorar a eficiência de processos logístico, otimizando os recursos utilizados e
respetiva redução da variabilidade dos processos, nomeadamente nas principais atividades do ciclo
logístico, como, receção, arrumação, picking e expedição.

Palavras-Chave: Logística, Armazenagem, Picking, Produção, Lean Six Sigma, Shipping

Abstract

This document is the report of the Organizational Applied Project (POA), the final milestone for
conclusion of the Bachelor degree in Distribution Management and Logistics, from Setubal Business
School.

The POA was deployed in collaboration with a Portuguese corporate (Lisbon Region) with business
activities on solutions of automatic border control, within Industrial Department, on logistics area, with
set-up of process diagnostics, related with material flows, operational process activities, with intention
to rise proposals for improvement and productivity increase. The proposed techniques are modeled in
a theory framework, with fundamental concepts as support for this study and organizational
development from this company activity.

This study was developed under Lean six sigma methodology, with main target to achieve an
improvement of logistics process, optimizing the resources allocation and related decreasing of process
variation, namely the main logistics activities; receiving, putting away, picking and shipping.

Keywords: Logistics, Warehousing, Picking, Production, Excel, Visual Basic Programming

ii
Acrónimos

APICS – Association for Operations Management

ESCE – Escola Superior de Ciências Empresariais

IPS – Instituto Politécnico de Setúbal

KPI’s – Key Process Indicators

MRP – Material Requirement Planning

PDCA – “Plan, Do, Check, Act”

POA – Projeto Organizacional Aplicado

R&D – Research and Development

SIPOC - Suppliers, Input, Process, Output and Customers

SKU – Stock Keep Unit

VSM – Value Stream Mapping

WIP – Work In Process

iii
Glossário

APICS – Organização Norte Americana de renome internacional, sediada em Chicago, Illinois e sem
fins lucrativos, que se dedica à pesquisa, desenvolvimento, formação e divulgação científica nas áreas
da Gestão da Logística, Cadeia de Abastecimento, Gestão da Produção, entre outras.

Ciclo de Deming – Ferramenta do Six Sigma que significa: Define, Measure, Analyze, Improve and
Control em Inglês, que em Português significa: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.

KPI’s – Indicadores chave de desempenho

MRP – Material Requirement Planning - Planeamento das Necessidades de Materiais

PDCA – Ciclo de Melhoria Contínua, Ciclo de Deming

SIPOC – Diagrama, ferramenta do Lean Six Sigma para identificar de maneira muito resumida e
objetiva os principais elementos do processo.

SKU – Unidade logística

Trade-off – Situação de compromisso para equilibrar pontos potencialmente disruptivos na Cadeia


Global de Abastecimento.

VSM – Fluxo da cadeia de Valor

iv
Índice
Agradecimentos .........................................................................................................................................i

Resumo .................................................................................................................................................... ii

Abstract..................................................................................................................................................... ii

Acrónimos ................................................................................................................................................ iii

Glossário.................................................................................................................................................. iv

1. Introdução ........................................................................................................................................ 1

1.1. Âmbito do Projeto ......................................................................................................................1

1.2. Objetivos ...................................................................................................................................1

1.3. Metodologia ...............................................................................................................................2

1.4. Estrutura do Relatório ...............................................................................................................2

2. Apresentação da empresa............................................................................................................... 3

2.1. Caracterização da Organização ...............................................................................................3

2.2. A história da empresa ...............................................................................................................3

2.3. Estrutura organizacional ...........................................................................................................4

2.4. Objetivos da empresa ...............................................................................................................4

2.5. Produtos e Serviços prestados .................................................................................................5

2.5.1. Ciclo de Vida do Produto ..................................................................................................5

2.5.2. Exemplos de projetos .......................................................................................................6

2.6. Setores de Atuação da VBx ......................................................................................................6

3. Enquadramento teórico ................................................................................................................... 7

3.1. Logística ....................................................................................................................................7

3.1.1. Gestão da Cadeia de Abastecimento ...............................................................................7

v
3.1.2. Gestão da Logística ..........................................................................................................8

3.1.3. Lean Management ............................................................................................................8

3.1.4. Metodologia Kaizen ..........................................................................................................9

3.1.5. Six Sigma........................................................................................................................10

4. Levantamento da situação inicial – descrição dos processos ....................................................... 13

4.1. Análise e Observação do Processo ........................................................................................13

4.2. Atividades Desenvolvidas – Ciclo DMAIC ..............................................................................14

4.2.1. D – Definir .......................................................................................................................14

4.2.2. M– Medir .........................................................................................................................15

4.2.3. A– Analisar .....................................................................................................................16

4.2.4. I– Melhorar ......................................................................................................................17

4.2.5. C– Controlar ...................................................................................................................22

5. Análise Crítica e Sugestões de Melhoria ....................................................................................... 24

6. Conclusão ...................................................................................................................................... 25

7. Referências .................................................................................................................................... 26

8. Anexo A ......................................................................................................................................... 27

vi
Índice Figuras

Figura 1 - Presença da VBx no mundo ................................................................................................... 3

Figura 2 - Organograma da VBx ............................................................................................................. 4

Figura 3- Portfólio de produtos da VBx ................................................................................................... 5

Figura 4 - Ciclo de Vida dos Produtos da VBX ....................................................................................... 5

Figura 5 – Software de solução integrada de controlo automático de fronteiras .................................... 6

Figura 6 - Gestão da Cadeia de Abastecimento ..................................................................................... 7

Figura 7 - Trinómio das dimensões Logísticas........................................................................................ 8

Figura 8 - Princípios-chave do Lean Management ................................................................................. 9

Figura 9 - Os 7 Desperdícios Lean ......................................................................................................... 9

Figura 10- Ciclo de Deming (PDCA) ..................................................................................................... 10

Figura 11 - Curva Gaussiana da Distribuição Normal com o 6 Desvios de Padrão ............................. 11

Figura 12 - Gráfico da variação de processo ........................................................................................ 11

Figura 13 - Ciclo DMAIC........................................................................................................................ 12

Figura 14 - O que é o Lean Six Sigma .................................................................................................. 12

Figura 15 - Fluxo de Processos Logísticos da VBx .............................................................................. 13

Figura 16 - Ciclo DMAIC Genérico ........................................................................................................ 14

Figura 17- Diagrama SIPOC ................................................................................................................. 15

Figura 18 - VSM da VBx ........................................................................................................................ 16

Figura 19 - Janela Move Order do ORACLE ......................................................................................... 19

Figura 20- Sistema de Picking para Parafusos ..................................................................................... 20

Figura 21- Exemplo de Caixa de Madeira de Embalagem da VBx ....................................................... 21

Figura 22 - Diagrama de Esparguete do processo de Embalagem da VBx ......................................... 21

vii
Figura 23 - Diagrama de Processo de Embalagem (Métodos e Tempos) ............................................ 22

Figura 24 - VSM final após desenvolvimento do 6 sigma ..................................................................... 23

viii
1. Introdução

Neste capítulo, será apresentado o âmbito do projeto, os seus objetivos, a metodologia utilizada na
realização do trabalho e a estruturação do relatório.

1.1. Âmbito do Projeto

Inserido no domínio do POA, unidade curricular da Licenciatura em Gestão da Distribuição e da


Logística (6º semestre), na Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de
Setúbal, o presente relatório pretende ilustrar a realização de um estudo, projeto, numa envolvência
empresarial, como intuito do desenvolvimento de aprendizagens de práticas de gestão empresarial,
bem como, a aplicação de prática de conhecimentos adquiridos ao longo das unidades curriculares da
licenciatura de GDL.

O projeto foi realizado no ambiente industrial de uma empresa portuguesa que desenvolve e fabrica
sistemas automático de controlos de fronteiras, com sede na região de Lisboa, onde possuí uma
unidade industrial com mais de 100 colaboradores, e uma logística com cerca de 15 pessoas, a efetuar
operações mundiais.

1.2. Objetivos

Os objetivos gerais destacados no presente relatório, derivam dos requisitos definidos no âmbito do
POA em conformidade com o programa da unidade curricular;

• Desenvolvimento profissional através de uma experiência numa atividade logística empresarial.


• Aplicação de conhecimentos académicos adquiridos em ambiente e prática laboral
• Desenvolvimento de capacidades técnicas na área da Gestão da Logística e Cadeia Global de
Abastecimento
• Desenvolvimento de capacidades analíticas, sentido de resolução de problemas e de tomada
de decisão.
• Conclusão e obtenção do grau de licenciatura do curso de Gestão da Distribuição e da
Logística, com um projeto desenvolvido no âmbito profissional.

Concretamente ao POA, o respetivo estudo, reside predominantemente na aplicação de técnicas de


gestão em operações logísticas, combinadas com a filosofia Lean na atividade de uma empresa,
visando uma quantitativa melhoria na sua eficiência e produtividade, com o objetivo de:

• Obter e fortalecer conhecimentos de práticas de gestão empresarial em ambiente real,


nomeadamente, a realidade das operações logísticas e de transporte.

1
• Desenvolvimento de capacidades e conhecimentos de coordenação de tarefas autónomas,
planeamento de operações e agendamento de serviços.
• Identificar, analisar e propor sugestões de melhoria do(s) processo(s) existente(s).

1.3. Metodologia

A realização do POA assenta nas práticas e nas metodologias do Lean Six Sigma, combinando
múltiplas ferramentas de análise de processos, e respetivas metodologias de resolução de problemas,
melhorias e afins.

Adicionalmente, o desenvolvimento do presente projeto, beneficiou da orientação do Mestre Hugo


Carvalho, na qualidade de gestor responsável da Logística (igualmente assistente convidado da ESCE
–IPS), e ao nível académico, do Professor Doutor António Abreu, como coordenador científico.

Ao nível da recolha de dados, que constituem a matriz prática do presente relatório, estes baseiam-se
na observação direta, na informação fornecida e prestada pela equipa de logística, bem como ao nível
da recolha bibliográfica e científica de conteúdos e manuais disponíveis na biblioteca da ESCE, entre
outros.

1.4. Estrutura do Relatório

Ao nível da estrutura do presente relatório, como corpo principal do mesmo, este subdivide-se nos
seguintes capítulos:

Capítulo 1 – Introdução, âmbito do projeto, objetivos, metodologia e estrutura do relatório.

Capítulo 2 – Descrição da empresa, envolvência da sua atividade, suas práticas logísticas e


operacionais.

Capítulo 3 - Enquadramento teórico.

Capítulo 4 – Descrição do levantamento inicial e problemática encontrada.

Capítulo 5 – Análise crítica e sugestão de melhorias.

Capítulo 6 – Conclusão do relatório.

2
2. Apresentação da empresa

No presente capítulo será feita uma apresentação da empresa em termos de designação jurídica,
atividade económica principal, evolução histórica, localização, contextualização do mercado, estrutura
organizacional, clientes e portfólio de produtos e serviços.

2.1. Caracterização da Organização

A empresa, que para efeitos do presente relatório é classificada como confidencial por requisito da
respetiva gestão, atribuísse o pseudónimo de VBx. A VBx é uma empresa “Business-to-Business”
portuguesa, que atua no mercado da Tecnologia da Informação e Serviços como entidade de
desenvolvimento, fabrico e distribuição de soluções para aeroportos, fronteiras terrestres e entidades
governamentais em todo o mundo (fonte institucional)

A VBx um capital social de 100.000 EUR (Gestor de Logística VBx, 2017), registada com o código de
atividade económica (CAE) é 62020 – Atividades de consultoria em Informática (Racius, 2017) e possui
como CAE secundário 26200 - Fabricação de equipamento elétrico e de ótica (SICAE, 2017).

2.2. A história da empresa

Fundada em 2001, resultante do espirito empreendedor de alguns investigadores do instituto nacional


de tecnologia de informação, com a ambição de comercializar produtos e soluções relacionadas com o
ramo de tecnologias aplicadas à segurança eletrónica desenvolvendo assim soluções integradas de
biometria encontra-se sediada numa Zona Industrial nos subúrbios de Lisboa.

A VBx foi submetida nos últimos anos, a um intenso e extenso programa de internacionalização,
possuindo de momento várias subsidiárias em diversos países (Portugal, Reino Unido, Holanda,
América Latina, Estados Unidos, Médio Oriente, Austrália e Hong Kong) e está presente em 150 países
através das soluções que disponibiliza (ver Figura 1) (Gestor de Logística VBx, 2017).

Figura 1 - Presença da VBx no mundo


Fonte: (VBX, 2014)

3
2.3. Estrutura organizacional

A VBx está organizada por direções funcionais, com reporte operacional à administração, sendo o
departamento industrial, o maior departamento da empresa, com a maior percentagem dos
colaboradores. A área da logística insere-se do departamento Industrial, contudo, é um serviço
centralizado a toda a atividade da empresa, inclusive, as subsidiárias internacionais.

Na Figura 2 é possível observar a estrutura organizacional da VBx.

Figura 2 - Organograma da VBx


Fonte: (Gestor de Logística VBx, 2017)

2.4. Objetivos da empresa

Como é recorrente em todas as empresas nos tempos que decorrem, a VBx tem três tipos de objetivos
a decorrer e a alcançar, que são:

Visão

“A VBx quer dar um contributo positivo para o mundo, melhorando continuamente a segurança das
pessoas de todas as nações, melhorando a sua qualidade de vida e acesso a serviços por meio de
tecnologias de identificação digital robustas e confiáveis” (Fonte interna)

Missão

“A VBx compromete-se a tornar-se a principal empresa do mundo a apoiar os governos, as autoridades


de controlo das fronteiras, os aeroportos ou todas as organizações que necessitam de melhorar a sua
segurança, oferecendo-lhes soluções de gestão e segurança de identidade superiores” (Fonte interna)

Valores
Em conformidade com a Visão e Missão da organização, os valores da VBx são: Inovação,
Responsabilidade, Paixão, Pessoas e Excelência.

4
2.5. Produtos e Serviços prestados

A VBx oferece soluções eletrónicas de gestão de identidade, segurança inteligente e sistemas


automatizados de biometria, bem como serviços de consultoria em informática, incluindo a manutenção
do projeto realizado:

Figura 3- Portfólio de produtos da VBx


Fonte: Própria

2.5.1. Ciclo de Vida do Produto

As soluções oferecidas pela VBx são customizadas para cada cliente e são denominadas de “Solução
chave na mão”. Desta forma, a VBx detém todo o ciclo de vida do produto, desde a compreensão das
necessidades e expectativas dos clientes, afim de projetar a visão pretendida para os produtos,
percorrendo o seu desenvolvimento, produção, instalação e testes, até à inauguração do projeto na
“casa” do cliente (ver Figura 4) (Gestor de Logística VBx, 2017).

Figura 4 - Ciclo de Vida dos Produtos da VBX


Fonte: Adaptado de Vídeo Institucional (Gestor de Logística VBx, 2017)

5
2.5.2. Exemplos de projetos

A VBx revolucionou a indústria da aviação através da primeira viagem 100% self-service no aeroporto.
Com softwares e hardwares próprios, a VBx apresenta uma solução que disponibiliza através de
métodos abrangentes e inovadores de gestão biométrica do fluxo de passageiros

Figura 5 – Software de solução integrada de controlo automático de fronteiras


Fonte: (Future Travel Experience, 2014)

2.6. Setores de Atuação da VBx

A VBx atua internacionalmente, operando essencialmente em fronteiras automatizadas em mais de 70


aeroportos internacionais, processando mais de 120 milhões de passageiros por ano e possui mais de
3.000 sistemas de identidade eletrónica implantados em todo o mundo (Gestor de Logística VBx, 2017).

Tal como já foi referido, a VBx abrange todo o ciclo de vida de gestão de identificação do cliente, tendo
como principais mercados de atuação Serviços de Estrangeiros e Fronteiras, Aeroportos e Entidades
Governamentais ao longo de todo o mundo.

6
3. Enquadramento teórico

No presente capítulo será feito um enquadramento teórico apresentando os respetivos diagramas de


processos no contexto do estudo aplicado.

3.1. Logística

Com o fenómeno da globalização, com os mercados globais, as redes logísticas e da cadeia de


abastecimento são cada vez mais extensas e complexas.

Segundo os autores (Lambert, Stock, & Ellram, 1998), a Logística tem uma função ampla e de grande
alcance, com profundo impacto na sociedade moderna e no nosso modo de vida. Dada a
impossibilidade de garantir serviços prestados de forma “perfeita” a 100%, os mesmos autores,
salientam o aspeto fundamental da logística como atividade de gestão, ciência empresarial, no modo e
no constante desafio de servir uma sociedade moderna, cada vez mais exigente quer ao nível do tempo
(cada vez mais exigente em prazos de entrega mais reduzidos), qualidade e custo.

3.1.1. Gestão da Cadeia de Abastecimento

De acordo com a APICS e de forma muito resumida, a Cadeia Global de Abastecimento é a função
responsável pelo design, planeamento, execução, controlo e monitorização das atividades da cadeia
de fornecimento, com o objetivo de garantir a criação de valor, construindo uma infraestrutura
competitiva, alavancando a logística mundial, sincronizando e equilibrando a oferta com a procura, e
medindo a respetiva performance globalmente. (Figura 6 - Gestão da Cadeia de Abastecimento).

Figura 6 - Gestão da Cadeia de Abastecimento


Fonte: (Lambert, Stock, & Ellram, 1998)

7
3.1.2. Gestão da Logística

A Gestão da Logística pode ser definida como o processo de planeamento, implementação e controlo
da eficiência, eficácia, dos fluxos de materiais, armazenagem de bens, prestação de serviços, e
respetiva informação relacionada destes fluxos, desde o ponto de origem até ao ponto de consumo (ou
vice-versa), assegurando a conformidade de todos os requisitos inerentes (Lambert, Stock, & Ellram,
1998).

Segundo (Carvalho, et al., 2010), considera-se um sistema logístico, um sistema que possuí o principal
foco, o foco na criação de valor para o cliente, implicando, que desta forma, uma empresa ou
organização, deverá disponibilizar ao seu Clientes
cliente, o produto certo, no local certo, no (Dimensão
Tempo)
tempo certo, na quantidade certa, ao
mínimo custo.

Todos estes desafios implicam que a


gestão da logística incida em 3 grandes
Organização
Capital
dimensões (trade-offs): Dimensão Tempo, ( Dimensão Qualidade
(Dimensão do Custo)
Dimensão do custo e Dimensão da do Serviço)

Qualidade do serviço (Figura 7).


Figura 7 - Trinómio das dimensões Logísticas
Fonte: Adaptado de (Carvalho, et al., 2010)

3.1.3. Lean Management

O Lean surgiu numa lógica de filosofia (pensamento) japonesa que significa “magro, enxuta”, baseada
nos negócios com operações focadas em eliminar o máximo possível o desperdício ao longo da cadeia
de produção, assegurando desta forma, uma produção “Magra” em recursos utilizados, e ao mesmo
tempo uma força e vantagem competitiva para o mercado (Liker, 2004).

O processo de gestão de Lean, é um processo de carater dinâmico e intrínseco a uma mudança e


ajustes constantes, com o intuito de colocar tudo (equipamentos, materiais, ferramentas) no devido
lugar, no momento e nas quantidades certas, assegurando desta forma, qualquer desperdício. A
implementação destes processos conjugados com outras ferramentas do pensamento Lean,
combinando com o envolvimento de todos, aumenta a flexibilidade e a produtividade de um dado
sistema, bem como uma melhor satisfação do cliente a uma maior vantagem competitiva (Roldão &
Ribeiro, 2007). As figuras abaixo ilustradas (Figura 8 e Figura 9) demonstram os princípios chave do
pensamento Lean e os principais desperdícios.

8
"Zero Defeitos"

Relacionamento
Minimização
Longo Prazo com
Desperdício
Fornecedores
Lean
Management

Flexibilidade Melhoria
na Produção Contínua

Figura 8 - Princípios-chave do Lean Management


Fonte: Adaptado de (Roldão & Ribeiro, 2007)

Figura 9 - Os 7 Desperdícios Lean


Fonte: Própria

3.1.4. Metodologia Kaizen

O termo Kaizen, com origem japonesa, significa uma atividade de melhoria contínua com carater
permanente, assente no princípio que todas as atividades de melhoria contínua irão inicialmente
produzir graduais e incrementais melhorias e alterações aos processos, aplicadas ao longo do tempo
com resultados cada vez mais crescentes. Todas as atividades do Kaizen somadas, conduzem a
resultados operacionais de tal forma positivos, que reduzem drasticamente a necessidade de
investimento nas empresas (Coimbra, 2013).

Assim sendo, o principal objetivo desta metodologia é continuamente combater a eliminação de


desperdícios, de variabilidade e sobrecarga e ou sobreprodução, pelo que, o ciclo de melhoria contínua
(PDCA) é uma ferramenta importante na abordagem Kaizen (Figura 10).

9
•Padronização •Identificação
dos do problema
resultados •Observação
positivos •Análise
•Tratamento •Planos de
dos desvios Action Plan acção
Atuar Planear

Check Do
Verificar Fazer
•Verificação •Execução dos
dos planos
resultados

Figura 10- Ciclo de Deming (PDCA)


Fonte: Adaptado de (Pinto, 2009)

De acordo com Rohac & Januska (2015), poupanças maiores são alcançadas no longo prazo e, desta
forma, os processos devem ser sistematicamente medidos. A definição de KPI’s permite às
organizações medir e avaliar a performance real face aos objetivos propostos, que deverão estar em
consenso com os objetivos estratégicos da empresa (Rohac & Januska, 2015).

3.1.5. Six Sigma

O termo Six Sigma baseia-se num processo estruturado e disciplinado, desenhado para entregar
produtos ou serviços numa base constante e perfeita. O seu principal propósito consiste numa lógica
de melhoria contínua nos processos, eliminando as causas e fontes geradoras de defeitos e variações,
visando otimizar as atividades de negócio (Munro, Roderick A.; Maio, Matthew J.; Nawaz, Mohamed
B.; Ramu, Govindarajan; Zrymiak, Daniel J.;, 2008).

No mundo empresarial, o Six Sigma representa uma metodologia de gestão que para além de eliminar
os efeitos negativos da variação dos processos, fornece uma metodologia de resolução de problema
contemplando a “voz do cliente” e ferramentas de controlo estatístico de processo. A ferramenta mais
amplamente aplicada e conhecida é o ciclo DMAIC.

Usualmente, o Six Sigma é associado ao controlo estatístico do processo (6 Sigmas, equivalente a 6


desvios de padrão, dispersão da distribuição Normal). O Six Sigma é unanimemente associado ao
índice de capacidade de processo Cpk  1,5, que é considerada a classe mundial, para considerar
estatisticamente, um processo capaz e estável, cumprindo os limites de especificação.

A figura abaixo ilustrada (Figura 11), representa graficamente a variabilidade de um processo de acordo
com os princípios estatísticos da Distribuição Normal, em que um processo possuí 6 desvios de padrão.

10
Figura 11 - Curva Gaussiana da Distribuição Normal com o 6 Desvios de Padrão
Fonte: Adaptado de (Munro, Roderick A.; Maio, Matthew J.; Nawaz, Mohamed B.; Ramu, Govindarajan; Zrymiak, Daniel J.;,
2008)

A cada processo, se for estudado estatisticamente o seu comportamento, o Six Sigma através da
metodologia de controlo estatístico de processo, permite uma monitorização da estabilidade do
processo em diferentes momentos, alturas de tempo.

A título de exemplo, a figura 12 demonstra várias análises de um mesmo processo, em que ao longo
do tempo, o processo evoluí para uma situação de elevado risco de instabilidade e peças defeituosas
acima do limite superior de especificação por exemplo, o diâmetro de uma peça metálica, de acordo
com o seu limite de especificação, deverá no máximo ser de 35mm), que neste caso concreto,
significaria uma probabilidade de 66810,599 PPM´s (defeitos por milhão de peças produzida).

Figura 12 - Gráfico da variação de processo


Fonte: Adaptado (Munro, Roderick A.; Maio, Matthew J.; Nawaz, Mohamed B.; Ramu, Govindarajan; Zrymiak, Daniel J.;, 2008)

11
Em suma, o SIX Sigma traduz-se como uma metodologia reconhecida com uma aproximação de gestão
designada por DMAIC, sendo esta uma ferramenta prática que define passo a passo o desenvolvimento
e a implementação de ferramentas na devida altura, e com a máxima otimização, de acordo com a
filosofia Six Sigma. A Figura 13, abaixo ilustrada, demonstra as fases e as principais abordagens do
Ciclo DMAIC para atingir a estabilidade dos processos a que o Six Sigma se destina:

Figura 13 - Ciclo DMAIC


Fonte: Adaptado (GoProductivity, 2017) https://goproductivity.ca/blog/1895/case-study-applying-process-improvement-
principles-to-reduce-waste-in-financial-services/

De acordo com os autores (Goldsby, Thomas; Martichenko, Robert;, 2005) o conceito de Lean Six
Sigma é antes de tudo, uma combinação dos conceitos de Lean e de Six Sigma, complementando-se
entre si e potenciando o melhor que estes conceitos proporcionam em termos de práticas de gestão e
ciência empresarial.

Os mesmos autores resumem o Lean como a atividade que se encarrega de assegurar a velocidade,
fluxo operacional e eliminação de desperdício dos processos dos sistemas produtivos das empresas,
enquanto que o Six Sigma é o domínio que se
preocupa com a compreensão e variabilidade
desses mesmos processos, encarregando-se
de assegurar a estabilidade dos processos.

Resumido, o Lean Six Sigma (Figura 14)


traduz-se na integração e na combinação de
velocidade e redução da variabilidade dos
processos, potenciando a máxima
rentabilidade das ferramentas Lean e Six
Sigma, proporcionando e alcançando a
Figura 14 - O que é o Lean Six Sigma
otimização das atividades inerentes ao Fonte: Adaptado (Pinto, 2009)
negócio empresarial.

12
4. Levantamento da situação inicial – descrição dos processos

Neste capítulo descrevem-se algumas das atividades desenvolvidas no âmbito do POA, que
constituíram os meios, a análise elaborada e as propostas formuladas do presente trabalho

4.1. Análise e Observação do Processo

Numa primeira fase, e com o devido acompanhamento dos elementos da equipa de gestão de logística
da VBX, efetuou-se uma análise do fluxo de processo logístico, em que a sua respetiva configuração,
segue um padrão clássico de logística industrial:

i. Receção
ii. Conferência
iii. Inspeção de Qualidade
iv. Arrumação
v. Picking
vi. Abastecimento à produção/distribuição
vii. Coleta de produto acabado
viii. Embalamento
ix. Expedição

Estas operações logísticas encontram-se de acordo com a figura abaixo ilustrada (Figura 15).

Figura 15 - Fluxo de Processos Logísticos da VBx

13
4.2. Atividades Desenvolvidas – Ciclo DMAIC

Conforme acima descrito, e em concordância do plano inicial da aplicação do Lean Six Sigma,
inicialmente desenvolveu-se o ciclo DMAIC aplicado à realidade da logística Interna da VBx. No ciclo
DMAIC e seguindo os procedimentos da metodologia do Six Sigma, aplicando as ferramentas,
consideradas as mais adequadas à problemática em causa.

Numa fase inicial, e dado o portfólio de produtos da empresa, com características singulares em termos
de unidades logísticas, decidiu-se focar o presente projeto, no produto EGx (nome adaptado), o produto
mais vendido, que mais esforço logístico e industrial representa para a empresa.

Elaboração do Ciclo DMAIC, recorrendo aos fundamentos teóricos desta mesma ferramenta (Figura
16):

Figura 16 - Ciclo DMAIC Genérico

Seguidamente, para cada uns dos passos do Ciclo DMAIC, aplicou-se as respetivas análises,
ferramentas analíticas e ou corretivas.

4.2.1. D – Definir

No inicio do projeto e por indicação do responsável de logística, segundo o mesmo, o produto (EGx), o
produto com maior rotatividade de stock e peso nas vendas da empresa, a sua passagem por todo o
fluxo logístico desde a receção à expedição demora cerca de 9 dias úteis, contudo detém grandes
variabilidades no processo, podendo mesmo exceder os 14, 15 dias úteis, situação alinhada com a
estratégia de negócio da empresa.

14
De seguida, elaborou-se o Diagrama SIPOC (Figura 17), que é uma das ferramentas do Six Sigma no
passo do campo definir. O Diagrama SIPOC consiste numa ferramenta utilizada para que toda a equipa
facilmente identifique os elementos mais relevantes de um processo sob o qual o projeto vai iniciar-se
(Packowski, Josef;, 2014).

Figura 17- Diagrama SIPOC


Fonte: Dados Próprios

Com o Diagrama SIPOC, ilustrado na Figura 17, ficou facilmente ilustrado os principais intervenientes,
processo e atividades no fluxo de logística interna. Contudo, o maior enfase do projeto incide sobre o
fluxo entre logística e produção.

4.2.2. M– Medir

No campo do Medir do ciclo DMAIC, procedeu-se a uma primeira ferramenta do Lean Manufacturing,
a ferramenta VSM, que consiste numa ferramenta analítica da cadeia de valor, neste caso da atividade
logística, respetivos tempos de ciclo e pontos restritivos.

A Figura 18, abaixo ilustrada, demonstra o VSM da empresa em análise, em que se conclui que em
tempo total cumulativo, desde que entram os componentes no sistema da Logística, até à entrega do
Produto Final para preparação para envio, em média demoram um cumulativo de 73 horas laborais,
que tendo em conta, que toda a empresa labora somente num turno diário de 7,5 horas, totalizaram-se
9,73 dias úteis, o ciclo total de abastecimento.

15
Contudo e assumido pelo próprio gestor logístico, este ciclo possuí várias variabilidades e alguns
processos instáveis.

Figura 18 - VSM da VBx

No mesmo processo da mediação do mapeamento do fluxo de valor, determinou-se que os 2 principais


blocos de atividades com maior percentagem de tempo de operação, concentram-se na inspeção de
qualidade com tempo médio de 1325 minutos e seguidamente, o próprio ciclo de produção com um
tempo médio de 2250 minutos.

4.2.3. A– Analisar

No Ciclo Analisar, de acordo com o fundamento teórico, analisaram-se os principais problemas que
bloqueiam a eventualidade de um ciclo de valor mais rápido, com maior velocidade, menor variabilidade
e maior estabilidade nos processos. Analisam-se igualmente as respetivas causas, raízes dos
problemas.

Numa primeira análise ao processo logístico, analisaram-se alguns dos principais problemas no
processo de receção:

• Inexistência de agendamento de receções, ou seja, a equipa de logística desconhece por


completo o plano de chegada de mercadorias, respetiva frequência, sabendo apenas que se
trata de uma frequência diária. Com essa ausência de informação, dificulta assim a atividade
de balanceamento de recursos face à carga de trabalho.

16
• Inexistência de identificação de componentes com códigos de barras, que impedem a leitura
ótica (terminais), ao qual dificulta a prevenção de erros de identificação de peças (part
numbers) e aceleramento do processo de receção no sistema.
• Inspeção de Qualidade bastante demorada. Plano de inspeções a 100% para várias peças.
• Elevada ocorrência de anomalias (inexistência de documentação, discrepâncias de
quantidades físicas vs documentação).
• Elevadíssima ocorrência de defeitos de qualidade já em fase de produção (mesmo após a
respetiva inspeção de entrada).
• Ao nível do abastecimento da produção, sendo a mesma despultada através de um sistema
Pull (sistema de produção puxada), ao nível de pedidos ao armazém (picking) os mesmos
chegam muitas vezes por e-mail, e não por pedido via automático (sistema ERP – Oracle R12),
dificultando a velocidade de picking e a rapidez dos operadores do armazém. Igualmente
existem problemas identificados ao nível da forma como os componentes são requisitados ao
armazém central, com várias ocorrências de fornecimento insuficientes para o ciclo de
produção, provocando roturas.
• Ao nível da logística de OutBound, os maiores problemas residem nos demorados tempos de
embalamento, preparação de envios, mas essencialmente na falta de planeamento e ou
agendamento, em que em muitas situações, degenera em alocação extra de recursos afetando
outros serviços da logística, horas extralaborais, dificuldades de planeamento de materiais de
embalamento e afins.

4.2.4. I– Melhorar

Ao Nível do Campo Melhorar (Improvement), e com base na análise detalhada do campo anterior, para
cada caso, com a respetiva prioridade identificada, aplicaram-se e ou simularam-se algumas ações de
desenvolvimento para efetivar as respetivas e desejadas melhorias.

Numa primeira análise, identificou-se que na área de receção de mercadorias, área com mais
variabilidades de processos que se denotava, apesar de não ser a área com maior impacto no tempo
de ciclo e ou no mapeamento do fluxo de valor.

Por exemplo, em média para uma palete, para rececionar fisicamente a sua chegada, demora 3
minutos, e rececionar em sistema, desembalar, conferir e entregar à qualidade, cerca de 25 minutos
por palete, contudo, o tempo de espera entre estas operações é de cerca de 120 minutos, e o maior
transtorno residia na própria variabilidade do processo. Existindo também muitas ocorrências de várias
paletes que chegariam no fim de turno de trabalho, que só seriam ser processadas no dia seguinte,
gerando grandes filas de espera, necessidade de recursos adicionais para estabilizar a receção e afins.

A primeira medida consistiu em, com os 2 fornecedores em que se denotava o maior impacto na
receção, estabelecer um mecanismo prévio de informação de entrega e ou mesmo uma janela horária,
com o intuito de possibilitar um ajustado balanceamento entre a carga de trabalho e recursos

17
disponíveis. Para os 2 fornecedores de componentes metálicos que representam uma grande
percentagem do portfólio de componentes da VBx, ambos fornecedores nacionais, com proximidade
geográfica das instalações com a VBx, tendo sido acordado com um, entregas somente na parte da
manhã de cada dia, e com o outro somente da parte da tarde. Estabelecendo igualmente, um aviso
prévio por e-mail, da quantidade e produtos que serão entregues no dia seguinte, permitindo assim
uma preparação prévia de espaços para receção, de alocação de recursos de forma apropriada, mas
o mais importante, um fluxo mais linear e fluido de mercadorias, evitando filas de paletes, e ou períodos
de tempo sem paletes para processar.

Outra melhoria efetuada com os fornecedores, foi a introdução de uma pequena lista com os respetivos
itens nas paletes, com códigos de barras para cada item, permitindo ao operador de receção, que na
fase de conferência física, efetuaria muito mais rapidamente a inserção das quantidades no sistema
(Oracle R12), com muito maior precisão e à prova de erros, dada a principal vantagem do código de
barras (Anexo A). Com esta mesma listagem, os operadores após a conferência de qualidade,
utilizariam a mesma lista como ferramenta de suporte para arrumação das peças na estanteria.

Ao Nível, da inspeção de qualidade, sendo esta uma operação demorada, com grande impacto no
tempo de ciclo do processo interno logístico da VBx, e sabendo que uma intervenção nesta área, traria
benefícios impares na velocidade logística do processo, contudo, esta área, não é uma área sobre a
responsabilidade da logística, com procedimentos de gestão próprios, seria mais complexo nesta fase
do projeto, proceder a ações de desenvolvimento nesta área. No entanto, após reunião com os
responsáveis de área, e após discussão da problemática, ficando os mesmos cientes do respetivo
problema, os mesmos reduziram alguns critérios de inspeção (não críticos) e ou mesmo itens a serem
inspecionados, aumentando assim, o fluxo de peças que passam diretamente da receção para a
arrumação sem passar pela inspeção de qualidade.

Ao nível do Picking para abastecimento na Produção, apesar da empresa, já possuir a ferramenta ERP,
os pedidos da produção chegam maioritariamente por e-mail, dificultando bastante a operação de
picking do armazém (imprimir as listas, sem código de barras, sem possibilidade de leitura ótica,
dificuldades de inserção das transferências no sistema, ausência de otimização de rotas dentro do
armazém, entre outras dificuldades). O ERP possuí a ferramenta (Move Order- Figura 19) que funciona
sem qualquer problema no caso da VBx.

O problema na VBx relativamente a estes pedidos, reside na forma como os planeadores de produção
solicitam o abastecimento à produção ao armazém, dado que os mesmos têm dificuldade de efetuar o
controlo de WIP, através da própria ferramenta MRP. Avaliada a respetiva dificuldade com a equipa de
produção, e dada a complexidade do processo, com necessário desenvolvimento ao nível informático
do Oracle R12, não seria possível de momento, durante o presente POA atingir melhorias neste campo.

18
Figura 19 - Janela Move Order do ORACLE
Fonte: https://docs.oracle.com/cd/E18727_01/doc.121/e13450/T291651T428143.htm

No entanto, e acordado com a equipa de produção, para os pequenos componentes como parafusos,
anilhas, braçadeiras, vedantes, que representam mais de 3500 SKU´s, e representavam um elevado
peso para a operação de picking. Muitas das vezes, a produção solicitava vários pedidos, de vários
parafusos, mas com poucas quantidades de cada por cada item, aumentando consideravelmente, o
tempo despendido de picking.

Como medida corretiva, para estes componentes de baixo valor unitário, de grande consumo, e elevada
rotação de inventário, desenvolveu-se um sistema (num projeto em separado deste POA) com o intuito
de melhorar este processo.

Para este tipo de componentes, decidiu-se que em vez de o planeamento solicitar ao armazém as
necessidades de picking, um operador da produção, passaria pelas respetivas prateleiras, e através da
leitura ótica com terminais (barcodes 2D), submetiam num programa desenvolvido pela própria
logística, as necessidades das caixas vazias, e este programa gerava de forma automática (via correio
eletrónico, por e-mail) um pedido ao armazém de acordo com a seguinte Figura 20:

19
Figura 20- Sistema de Picking para Parafusos

Com este sistema, e uma vez que agora seriam somente solicitadas as quantidades inerentes às
unidades standard do fornecedor, por exemplo, para um parafuso, seriam solicitados o equivalente à
caixa de fornecedor com 200 unidades. Tal operação, permitiu o fim de separações de parafusos à
unidade, dispendiosas em tempos de contagem (mesmo com recurso a balança).

Este novo sistema, agora com respetivos endereços das localizações das peças, quer em armazém,
quer na produção, com recurso à leitura ótica, mesmo com um aumento de stock em WIP, este sistema
permite consideráveis ganhos de produtividade ao nível do picking. Segundo dados internos, o picking
destes items, com uma lista de 10 itens por picking demorava em média, 28 a 30 minutos, passando
para uma média, de 17 a 30 minutos (redução de 40%), isto sem considerar, que a mesma lista servia
para acompanhar a entrega de materiais à produção, facilitando o próprio processo de arrumação.

Com este sistema de picking, para os pequenos componentes, seria o plano agora de estender a toda
a produção para produtos de categoria elegíveis a esta abordagem, obtendo velocidade e ganhos
operacionais.

Ao nível do embalamento, operação delicada dada a dimensão e a complexidade dos equipamentos,


com geometrias específicas, falta de agendamento das operações quando a VBx não possuí
operadores dedicados para essa função, representavam a maior fonte de instabilidade e demora nestes
processos.

No entanto, com base neste pressuposto, e embora fosse um projeto já iniciado antes deste POA, a
equipa de logística desenvolveu uma série de procedimentos ao nível do design de embalagem, layout
do próprio espaço de armazenagem, com o intuito de reduzir significativamente os tempos de operação
destas áreas. Segundo indicações da equipa de logística, anteriormente, o embalamento de uma gate,
demorava 25 a 30 minutos por passagem, devido a embalagens sem qualquer standard, ausência de
pré-preparação das atividades, necessidade de transferir módulos com mais de 200Kg de peso de
paletes para as bases das caixas de madeira, entre muitas outras questões.

20
Após os novos desenvolvimentos, (Figura 21) o embalamento demora cerca de 5 minutos por módulo,
dado os acessórios de embalamentos standard e preparados para o efeito, a extinção da transferência
dos módulos de 200kg (as bases das caixas de madeira, estão agora preparadas para serem entregues
à produção, onde entregam os respetivos módulos já nas respetivas bases), embora, algumas
melhorias a desenvolver, ainda estarão em curso.

Figura 21- Exemplo de Caixa de Madeira de Embalagem da VBx

Para esta abordagem, a equipa de logística recorreu a várias ferramentas clássicas e analíticas do
Lean Manufacturing como o Diagrama de Esparguete (Figura 22) e Gráfico de Processo de Métodos e
Tempos (Figura 23), ferramentas que facilmente permitiram identificar os pontos a melhorar no
processo.

Figura 22 - Diagrama de Esparguete do processo de Embalagem da VBx

21
Figura 23 - Diagrama de Processo de Embalagem (Métodos e Tempos)

Por último, o processo de expedição em si, apenas requeria um agendamento semanal dos processos
de envios a preparar, e uma própria flexibilidade dos próprios operadores logísticos executarem a
documentação de transporte no sistema, ao invés de aguardar pela equipa administrativa, com os
respetivos tempos mortos.

4.2.5. C– Controlar

Ao nível da Atividade Controlar, este último estágio consistia em controlar por um lado, os processos
desenvolvidos, e por outro validar a efetividade das ações desenvolvidas ao longo do projeto Six Sigma
e os respetivos benefícios de acordo com os fundamentos teóricos do Six Sigma.

No projeto em concreto e sendo o objetivo principal melhorar o desempenho da cadeia do fluxo de


valor, e apesar das limitações temporais, técnicas e operacionais do estudo do POA, a revisão do VSM
após o desenvolvimento do projeto de Six Sigma, traduziu-se no seguinte benefício (Figura 24):

22
Figura 24 - VSM final após desenvolvimento do 6 sigma

De acordo com a Figura 24, o novo tempo total de ciclo interno logístico, seria agora de um total de 62
horas face ao total de 72 horas iniciais (Figura 18). Tendo em conta que a VBx opera somente num
turno laboral de 7,5 horas, na situação inicial existia um ciclo de 72 horas (o que corresponde a 9,6 dias
de prazo de entrega) face à situação melhorada de 62 horas (8,3 dias), o que se traduz numa melhoria
de 13,88% e uma redução de mais de 1 dia no prazo de entrega.

Apesar, de atualmente a VBx não possuir um sistema exequível de medir facilmente o tempo de ciclo
logístico interno, ou pelo menos de forma informática, tendo em conta que o Lean Six Sigma é uma
ferramenta com base nos princípios de melhoria contínua, e assumido pela própria equipa de logística,
que o potencial de benefícios provenientes da continuidade do projeto Lean Six Sigma é enorme, pelo
menos mensalmente deveria ser analisada e avaliado o tempo médio de ciclo da logística interna.

Contudo e de forma isolada, no dia a dia laboral, a equipa de gestão da logística já possuí um sistema
de gestão de KPI´s que permite aos mesmos, o controlo operacional da performance dos serviços
logísticos. Estes mesmos KPI´s podem e devem ser desenvolvidos numa lógica de melhoria contínua.

23
5. Análise Crítica e Sugestões de Melhoria

Considerando o facto de que o presente projeto, foi estabelecido unicamente na melhoria


organizacional de processos, sem qualquer investimento financeiro, pode considerar-se bastante
positivos os resultados, dada a melhoria de prazo de entrega considerada em 13,88%, reduzindo um
dia no ciclo total.

No entanto, devido à escassez e à dimensão do próprio projeto, e assumindo assim que um projeto
desta amplitude requer uma execução anual, dada à dimensão operacional da empresa, os sistemas
informáticos e mesmo algum investimento tecnológico. Contudo, o projeto desenvolvido em parceria
com o POA numa base somente de revisão de processos, e mesmo assim com resultados obtidos,
demonstra bem o potencial de melhoria que um projeto deste caracter, e a abordagem Lean Six Sigma,
pode proporcionar a uma empresa como o exemplo demonstrado ao longo do presente relatório.

A sugestão de melhoria reside na continuidade do projeto Six Sigma, mas reforçando esforços nas
áreas da qualidade (inspeção de qualidade) e na própria produção, dado que estes 2 ciclos são os que
detêm maior peso no tempo de ciclo total da logística interna, e seguramente possuem vastas
possibilidades de melhoria. A própria ferramenta Lean Six Sigma foca-se em processos e não em
departamentos.

Igualmente e dado que o ERP existente (Oracle R12), havia sido recentemente implementado (janeiro
de 2017), o mesmo sendo uma ferramenta mundialmente reconhecida (2º ERP mais utilizado
mundialmente), e extremamente robusto no campo da gestão da logística, o mesmo, ainda carece de
algum desenvolvimento que possa ter um forte contributo para uma significativa melhoria dos tempos
de ciclos e ou prazos de entrega.

Nos dias de hoje, no mundo globalizado, a exigência de prazos de entrega é cada vez mais uma
crescente fonte de pressão, traduzindo-se numa exigência ao nível de fatores de competitividade, e a
VBx, sendo uma multinacional a operar a nível mundial, possuí plena consciência dessa importância,
pretendendo cada vez mais melhorar os respetivos prazos de entrega.

24
6. Conclusão

O presente relatório foi o resultado final do POA (Projeto Organizacional Aplicado), inserido numa
enriquecedora experiência profissional num contexto empresarial, proporcionando o conhecimento de
técnicas de gestão aplicadas no mundo empresarial.

Foram aplicados conceitos dados ao longo do percurso académico, inseridos no enquadramento


teórico, este trabalho inclui um estudo dentro da área estatística (Six Sigma), ficando assim com o
conhecimento, que conceitos aplicados como a junção do Lean e o Six Sigma, podem ter ligações
matemáticas surpreendentes, o que cativou a aprendizagem.

Com os tempos que decorrem, com a escassez de tempo, recursos entre outros, o sistema Lean
deveria ser uma ferramenta ainda mais aplicada nas empresas, por forma a se tornarem mais
sustentáveis pois, nos métodos estudados neste trabalho, não só existe o ganho de tempo, como a
redução da utilização de variados recursos e outros tipos de melhorias.

No entanto, a dificuldade de obtenção da informação precisa, correta e devidamente dimensionada,


proporciona o maior desafio para um gestor de logística, muito mais que as próprias ferramentas de
gestão.

Contudo e em suma, apesar deste tipo de projeto precisar de maior dedicação/estudo, não só em 90
dias, foi possível obter alguns resultados. Este tipo de estudos, e como se pôde constatar ao longo do
relatório, requer uma constante aplicação e estudo diário, pois o que melhoramos hoje, amanhã poderá
ter de ser alterado/melhorado.

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7. Referências

APICS ORGANIZATION . (2013). APICS Dictionary . Chicago: APICS.ORG.

Carvalho, H. (12 de junho de 2017). Gestor de Logística VBx. (M. Pires, Entrevistador).

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Goldsby, Thomas; Martichenko, Robert;. (2005). Lean Six Sigma Logistics . J.Ross Publishing .

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Monitor.

SICAE. (24 de junho de 2017). Sistema de Informação da Classificação Portuguesa de Atividades


Económicas. Obtido de http://www.sicae.pt/Consulta.aspx

VBX. (2014). Careers. Obtido em junho de 2017, de VBx Web site.

26
8. Anexo A

Exemplo de produto rececionado e guia com descrição do produto, quantidades


e barcode number

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