Manual TRB Ufcd 8286. Controlo de Custos Na Restauração (2)

UFCD CONTROLO DE CUSTOS NA
8286 RESTAURAÇÃO
ufcd 8286 – Controlo de custos na restauração
ÍNDICE
Introdução ................................................................................................................ 3
Âmbito do manual ................................................................................................. 3
Objetivos ............................................................................................................... 3
Conteúdos programáticos ..................................................................................... 3
Carga horária......................................................................................................... 4
1.Controlo de stocks................................................................................................. 5
1.1.Diferentes tipos de stocks .............................................................................. 6
1.2.Taxa de rotação de stocks - inventory turnover ............................................ 6
1.3.Par Stock ....................................................................................................... 12
1.4.Análise ABC para a gestão dos stocks .......................................................... 12
1.5.Movimentações das mercadorias facilmente deterioráveis ........................ 14
1.6.Cálculo do stock de segurança ..................................................................... 20
1.7.Cálculo do ponto de encomenda .................................................................. 23
2.Valorização de existências .................................................................................. 26
2.1.Valorização de mercadorias: diferentes métodos de cálculo ...................... 27
2.3.Reconciliação de inventários de armazém ................................................... 33
2.4.Requisição de mercadorias........................................................................... 35
2.4.1.Requisição de produtos ao economato .......................................................... 36
2.4.2.Transferência de produtos ........................................................................... 36
2.4.3.Tratamento de devoluções ........................................................................... 37
2.4.4.Valorização de requisições ........................................................................... 37
2.4.5.Reconciliações............................................................................................. 39
3.Fixação de preço da ementa ............................................................................... 40
3.1.Preço líquido e preço de venda ao público................................................... 41
3.2.IVA ................................................................................................................. 43
3.3.Métodos de fixação de preço na ementa ..................................................... 45
4.MARK-UP custo padrão ....................................................................................... 49
5.Investimento (método Hubbard) ....................................................................... 53
5.1.Rácios e margens .......................................................................................... 54
5.2.Fichas técnicas .............................................................................................. 60
1
6.Controlo de vendas ............................................................................................. 65

6.1.Registo e controlo de vendas ....................................................................... 66
6.2.Análises dos potenciais de vendas ............................................................... 66
6.3.Conciliação entre vendas e consumo ........................................................... 73
7.Orçamentos ......................................................................................................... 77
7.1.Proveitos, custos e resultados...................................................................... 78
7.2.Orçamento..................................................................................................... 82
7.3.Previsão de vendas ....................................................................................... 85
7.4.Histórico de vendas ...................................................................................... 87
Bibliografia ............................................................................................................. 90
Termos e condições de utilização .......................................................................... 91
2
Introdução
Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta
duração nº 8286 – Controlo de custos na restauração, de acordo com o Catálogo
Nacional de Qualificações.
Objetivos
 Aplicar os procedimentos relacionados com o controlo de custos e gestão do

inventário.
 Fixar os preços de venda na ementa.
 Proceder ao controlo das vendas.
 Calcular os proveitos, custos e resultados das vendas.
Conteúdos programáticos
 Controlo de stocks
o Diferentes tipos de stocks
o Taxa de rotação de stocks - inventory turnover
o Par Stock
o Análise ABC para a gestão dos stocks
o Movimentações das mercadorias facilmente deterioráveis
o Cálculo do stock de segurança
o Cálculo do ponto de encomenda
 Valorização de existências
o Valorização de mercadorias: diferentes métodos de cálculo
o Inventário
o Reconciliação de inventários de armazém
o Requisição de mercadorias
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 - Requisição de produtos ao economato

 - Transferência de produtos
 - Tratamento de devoluções
 - Valorização de requisições
 - Reconciliações
 Fixação de preço da ementa
o Preço líquido e preço de venda ao público
o IVA
o Métodos de fixação de preço na ementa
 MARK-UP custo padrão
 Investimento (método Hubbard)
o Rácios e margens
o Fichas técnicas
 Controlo de vendas
o Registo e controlo de vendas
o Análises dos potenciais de vendas
o Conciliação entre vendas e consumo
 Orçamentos
o Proveitos, custos e resultados
o Orçamento
o Previsão de vendas
o Histórico de vendas
Carga horária
 50 horas
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1. Controlo de stocks
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1.1. Diferentes tipos de stocks
Por stock pode-se entender todas as matérias subsidiárias, matérias primas, mercadorias,
produtos em vias de fabrico ou produtos acabados, de uma forma mais geral.
Os stocks são, cada vez mais, uma componente muito importante na gestão de qualquer
empresa, não só pelo facto de imobilizarem capital, mas também porque trazem outros
custos.
Assim torna-se imprescindível que haja um controlo interno da gestão dos stocks nas
empresas, para que se consigam reduzir, sem prejudicar o nível de serviço.
O stock é um “mal” necessário, dado que representa um empate de capital.
Por outro lado, o gestor tem interesse em conhecer de forma rápida a evolução e variação
dos stocks, sem ter de despender muito tempo na observação de longas listas de produtos.
Esta fase de definição de stocks envolve uma interessante análise do conceito e das
necessidades de produtos previstas, por forma a ser efetuada uma correta distribuição e
atribuição do espaço disponível, permitindo um correto armazenamento e controlo das
matérias-primas e consumíveis.
Esta ação deve ter em atenção o rigor e cuidados especiais que os géneros alimentícios e,
em especial, os produtos perecíveis apresentam.
Uma correta distribuição dos espaços é importante para a manutenção dos stocks, tendo em
linha de conta a popularidade de vendas das diversas iguarias e menus.
Por fim, a correta arrumação dos produtos revela-se extraordinariamente importante para
uma maior rapidez na realização dos inventários.
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É importante definir quais são os produtos que deverão ser “stockados” e quais aqueles que
se destinam a consumo imediato.
Produtos stockados – todos os produtos de mercearia (conservas, compotas, bolachas,

massas, arroz, cereais, etc.), bebidas (águas, vinhos, cervejas, refrigerantes, espirituosos,
etc.) e produtos congelados.
Produtos de consumo imediato – Compreendem os produtos frescos, ou seja, peixes,

carnes, laticínios, legumes, frutas, pão, etc.
A compra de produtos “stockáveis”, é realizada quando estes atingem o seu stock mínimo e
a compra dos produtos frescos é efetuada com uma regularidade diária ou quase diária.
Finalmente, a compra dos produtos de consumo esporádico é efetuada à medida das

necessidades decorrentes da própria operação.
Os diversos armazéns da empresa hoteleira são responsáveis pelo armazenamento e

distribuição de géneros alimentícios, bebidas, artigos de higiene e limpeza, artigos de
manutenção, material de escritório, reserva de material e equipamento diverso (loiças,
talheres, vidros, roupas, mesas, cadeiras, etc.).
A armazenagem destes produtos de características e naturezas diversas, carece de

condições específicas, pelo que é essencial a existência de divisões próprias para o efeito.
Despensa ou economato
É o local onde são armazenados, todos os géneros alimentícios não perecíveis, ou seja,
produtos enlatados, enfrascados, ensacados, engarrafados, empacotados, enfim os também
designados produtos de mercearia.
A sua localização deve ser próxima do local da receção das mercadorias, bem como dos
restantes serviços internos do estabelecimento.
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A sua área deve ser dimensionada de acordo com as características da operação, do seu
volume de negócios e da distância dos centros abastecedores, entre outros.
Câmaras frigoríficas
Destinam-se a conservar todos os alimentos deterioráveis, que carecem da acção do frio para
prolongarem a sua durabilidade, mantendo as suas características próprias.
No armazenamento dos alimentos nas câmaras frigoríficas não deverão haver misturas de
produtos de características diferentes, de forma a ser evitada a transmissão de cheiros, por
um lado e pela circunstância de cada tipo de alimento necessitar de temperaturas diferentes
para a sua conservação, por outro.
Cave
É o local onde se armazenam todas as bebidas: vinhos, espirituosos, refrigerantes, cervejas,

águas, etc.
Anexo a este local deverá haver um outro para a arrumação de vasilhame que os bares e os
restaurantes da unidade deverão devolver após o seu consumo.
Como o próprio nome indica, a cave deverá situar-se abaixo do piso térreo do edifício, para
melhor conservação e em alguns casos envelhecimento dos vinhos nas melhores condições,
o que raramente acontece na grande maioria das unidades hoteleiras.
Artigos de papelaria, de drogaria e de manutenção
Para cada uma destas famílias de produtos é conveniente a existência de armazéns

separados, ainda que de pequenas dimensões, dadas as características especiais que os
distinguem.
Reserva de material
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Este sector, que pode ou não estar subdividido dependendo da dimensão da empresa, serve
para a arrumação de material e equipamento de reserva, tal como: mesas, cadeiras, mobília
diversa, roupa de mesa, loiças, vidros, talheres, material diverso de restaurante, etc.
Codificação dos produtos
Os produtos que entram nos armazéns devem ser devidamente codificados, não só para
tratamento informático das suas entradas e saídas, mas também para facilitar a sua
arrumação nos devidos locais segundo uma determinada lógica.
Com efeito, este procedimento obriga a um ordenamento criterioso simplificando também as

tarefas de busca e de inventariação de qualquer artigo.
As mercadorias são agrupadas ou divididas em “grupos”, em “famílias”, em “sub-famílias” e,

por sua vez nos vários tipos (espécies) ou designações comerciais (marcas) que possuem.
Os critérios de codificação das mercadorias, desde que obedeçam a uma linha de coerência,
são livremente estabelecidos pela empresa.
O responsável por esta área apenas terá que ter em consideração as políticas pré-
estabelecidas no que respeita às compras e à armazenagem dos produtos.
Ficha de stock
A ficha de stock é um importante documento de armazém, elaborado individualmente para

cada produto.
Destina-se a registar todas as movimentações de quantidades e de preços, dando a qualquer

momento a informação das existências bem como do respetivo preço médio.
Permite ainda analisar as oscilações dos preços a que foram sendo adquiridas, bem como
permite observar o nº de rotações num dado período (turnover).
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1.2. Taxa de rotação de stocks - inventory turnover
Trata-se de um importante indicador de gestão, pois a sua análise permite avaliar a boa
dinâmica do serviço de compras. Salvo situações de exceção, isto significa que, quanto mais
elevada for a rotação de stocks, melhor é o desempenho da empresa.
A rapidez na aquisição das mercadorias (ou o seu tempo de aprovisionamento) é um

pressuposto fundamental na gestão das existências em armazém, caso contrário a
constituição de stocks seria indispensável.
A propósito da importância da prática de uma boa gestão de stocks, tem-se vindo a

desenvolver o conceito de just in time, aplicado com bastante frequência nas empresas
industriais.
Este conceito visa utilizar imediatamente a mercadoria adquirida na produção, sem que haja
lugar à formação de stocks.
Naturalmente que as empresas hoteleiras tendem, cada vez mais a adotar esta política.
Como definição, a rotação de stocks traduz a quantidade de vezes que uma ou mais
mercadorias são adquiridas e consumidas num determinado período de tempo.
O seu cálculo é efetuado com base na seguinte fórmula:
Rotação de stock = Consumo mensal/ Stock médio
Consumo mensal = Inventário Inicial + Compras – Inventário Final
E que stock médio é calculado:
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Stock médio = Inventário inicial + inventário final/ 2
O indicador e turnover ideal para o conjunto dos produtos comprados é de 4 vezes, podendo
no entanto ser superior ou inferior consoante as características da unidade hoteleira: tipo de
estabelecimento hoteleiro, condições de armazenagem, localização dos mercados
abastecedores, entre outros.
Por exemplo, pegando no exemplo das latas de abacaxi utilizado no cálculo do stock mínimo,
temos um consumo mensal de 3 latas x 30 dias, ou seja, 90 latas.
Os inventários inicial e final são de 50 e 40 respetivamente:
90 / ((50 + 40) / 2) = 2
O que realmente comprova o facto de o tempo de entrega ser de 15 dias, pois existem 2
entregas no mês em estudo.
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1.3. Par Stock
Toda a problemática de stocks implica como pressuposto, o seu controlo, ou seja, a

capacidade de medir e lançar permanentemente todas as entradas e saídas de stock de
forma a ter o conhecimento permanente da sua existência.
Este controlo pode ser feito, tanto no ato de entrega ou saída (pela fatura ou pelo documento
equivalente que reporta a entrada ou saída), como por antecipação, (pela encomenda
colocada ao fornecedor, no caso das entradas e no caso das saídas pelas vendas firmadas).
Ambas as opções têm vantagens e desvantagens muito embora a mais generalizada seja a
primeira.
O índice de rotação de stocks é um indicador indispensável para a avaliação da gestão de

stocks, portanto permite aperfeiçoar o nível de stock, com um investimento racionalizado,
contribuindo para uma maior eficiência operacional.
Algumas técnicas básicas de controlo são muito uteis para reduzir o potencial de perda de
receita ou manter o custo sob controlo.
A primeira técnica que é utilizada para administrar o stock operacional dos produtos é
conhecida como o “par stock”.
Dito de forma mais simples, o “par stock” é o inventário fixo de produtos que se estabelece
como o máximo em determinado ponto de venda. O número fixo de produtos é estabelecido
tendo em consideração o histórico das vendas.
Se esse stock é estabelecido de forma errada, pode acontecer uma de duas coisas:
 Um stock menor do que o necessário implica a possibilidade de não poder atender ao
pedido dos clientes por falta de produtos;
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 Um stock maior do que o necessário significa recursos económicos parados, que

poderiam estar a ser aplicados noutras mercadorias com melhor saídas.
O estabelecimento do par stock facilita o processo de requisição de produtos, pois permite

facilmente determinar o volume adequado a solicitar.
Para tal apenas é preciso fazer um inventário para apurar o stock atual.
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1.4. Análise ABC para a gestão dos stocks
Como não é possível, nem aconselhável tratar todos os artigos da mesma forma, a análise
ABC (princípio de Pareto) é uma ferramenta de gestão muito simples, mas com grande
eficiência na classificação correta dos stocks, criando três níveis de prioridade distintos na
gestão dos mesmos.
Assim, este método classifica os stocks em três grandes grupos, A, B ou C, de acordo com
percentagem dos consumos anuais que cada grupo representa.
A Analise ABC, permite implementar politicas diferenciadas a nível de fornecedores, clientes

e stocks e facilita o agrupamento das encomendas.
Vários critérios podem ser utilizados na Analise ABC: o consumo, a rotação e o stock médio.
A separação é feita de acordo com a seguinte metodologia:

 Classe A – Este é o grupo de artigos com maior valor de consumo anula, embora seja
representado por um pequeno número de artigos: 15% a 20% dos artigos
correspondem a 75% a 80% do valor do consumo anual total.
 Classe B – Este grupo intermedio: 20% a 25% do total de artigos representam 10%
a 15% do valor do consumo anual de todos os artigos.
 Classe C – Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora
represente um elevado número de referências: 60% a 65% do número total de
artigos correspondem a 10% do valor do consumo anual de todos os artigos.
A gestão de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:
Classe A
 Os artigos devem ser controlados frequentemente de forma a manter existências
baixas e evitar ruturas.
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Classe B
 Os artigos devem ser controlados de forma mais automatizada.
Classe C
 Os artigos devem possuir regras de decisão muito simples e totalmente
automatizadas. Os níveis de stock de segurança podem ser elevados de forma a
minimizar os inconvenientes de eventuais ruturas.
Metodologia a seguir para a elaboração da Analise ABC:
1º Passo - Determinar o critério a utilizar na classificação:

a) Consumo anual
b) Stock médio
c) Rotação (ou frequência)
2º Passo - Ordenar por ordem decrescente os artigos de acordo com o critério utilizado.
3º Passo - Calcular o valor acumulado do consumo anual/stock médio/rotação.
4º Passo - Calcular a percentagem de consumo anual/stock médio/rotação de cada artigo

relativamente ao total.
5º Passo - Calcular a percentagem acumulada do consumo anual/stock médio/rotação.
6º Passo - Calcular a percentagem que cada artigo representa no total dos artigos.
7º Passo - Calcular a percentagem acumulada dos artigos (Nota: o 6º e 7º passo podem

ser feitos num só)
8º Passo - Classificar os artigos em A, B e C de acordo com as regras definidas para as

categorias tendo sempre em conta a percentagem acumulada do consumo anual/stock
médio/rotação e percentagem acumulada dos artigos.
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Exemplo:
CLASSE Nº de artigos % de artigos Valor € % do valor
A 12 13,64 % 8238,12 79 %
B 25 28,41 % 1616,34 15,5 %
C 51 57,95 % 573,54 5,5 %
TOTAL 88 100 % 10428 100 %
São possíveis outras variações:
 20% Dos clientes produz 80% da facturação;

 20% Dos vendedores procura 80% de novos clientes;
 20% Das pessoas fazem 80% do estabelecimento.
Lembre-se então deste princípio:
 20% Do menu produz 80% da faturação;

 Apenas 20% das causas provocam 80% dos problemas;
Usando o princípio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma resposta
sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negócio.
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1.5. Movimentações das mercadorias facilmente deterioráveis
Depois de compradas e devidamente rececionadas as mercadorias são canalizadas,

consoante a sua natureza e as suas características, para os respetivos locais de
armazenagem.
Conforme já referido, a formação de stocks elevados deve ser evitada a todo o custo. O stock
tem como único objetivo a manutenção de um adequado nível de existências, de forma a
assegurar o regular funcionamento da empresa, sem que hajam roturas ou outras falhas
prejudiciais.
Relativamente à armazenagem das mercadorias é fundamental o conhecimento, por parte

dos colaboradores da empresa que aí operam, das condições ideais de conservação para
cada tipo de produto
Exemplo: 250 artigos em armazém.
Apenas 11 produtos, ou seja 4,4 % do número total dos artigos utilizados num hotel,
representam 55% do volume total dos artigos de armazém consumidos.
19 artigos, ou seja os 11 referidos mais 8, constituindo 7,6 % do total dos artigos utilizados,
representam 64,4 % do valor das mercadorias de armazéns consumidas.
34 artigos (os 19 mais 15) representando apenas 13,6 % do número total dos artigos
utilizados, constituem 81,5 % do volume de consumos do armazém.
Tal circunstância aconselha à prática de gestão por exceção, ou seja, tratar diferentemente
o controlo dos artigos, segundo a sua ordem de importância.
Bastará assim atuar de forma atenta e criteriosa sobre apenas 34 artigos, representando
13,6 % dos produtos utilizados, para que fique acautelada a gestão de 81,5 % dos consumos.
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Deverão buscar-se, para os referidos artigos, os melhores preços de compra, exercendo

ainda em relação aos respetivos stocks todas as preocupações de ordem comercial, quanto
à periodicidade das compras e à definição da encomenda económica, bem como a fixação
dos stocks de proteção mínima.
No que se refere aos chamados frescos ou artigos de consumo imediato, tais como o pão,
peixe, carne, frutas e legumes, entre outros, é evidente a necessidade de lhes dispensar
cuidados verdadeiramente ilimitados sob pena de grave compromisso dos resultados
económicos do empreendimento.
Considerando que os stocks de frescos, classificados de stocks em trânsito, têm significado

relativo, é sobretudo na escolha dos fornecedores, na especificação de qualidade, na busca
dos melhores preços de mercado e no aproveitamento correto das mercadorias adquiridas,
que deverá manifestar-se a atuação diligente e criteriosa dos serviços de aprovisionamento
e controlo.
O pão e o leite constituem alimentos imprescindíveis, representando cerca de 6 % e 4 % do

valor dos consumos, respetivamente.
Sujeitos aos preços tabelados, as encomendas deverão ajustar-se com o possível rigor às
necessidades de cada dia.
Devem ser proibidas as encomendas permanentes destes dois artigos por não terem em
conta as realidades de cada dia, provocando por isso prejuízos.
O pão não utilizado pode ser aproveitado para torradinhas a ser vir aos clientes
acompanhando o couvert.
A cave constitui importante sector, compreendendo um número avultado de artigos,

geralmente de preços elevados, cujo encargo é, no entanto, compensado por significativas
margens de lucro nos preços de venda.
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Os stocks de bebidas deverão limitar-se às quantidades destinadas a assegurar a satisfação

regular das necessidades correntes da exploração, salvo nos casos em que, do maior volume
da encomenda, possa resultar vantagem apreciável de preço, compensadora de capital
investido e dos custos de posse da mesma mercadoria.
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1.6. Cálculo do stock de segurança
Stock mínimo: é o volume de produtos necessários para que a produção continue suprida
em caso de falta ou atrasos na entrega, aumento excessivo e inesperado do consumo, ou
qualquer outro imprevisto que impeça o reabastecimento normal.
É considerado como stock de segurança.
O seu volume deve estar de acordo com o menor prazo possível para a obtenção de uma
quantidade de emergência do produto, até que seja restabelecido o ciclo normal, ou seja, o
tempo para a reposição de emergência em relação ao consumo médio.
Em grandes centros ou em áreas próximas, esse prazo tende a ser muito curto. Conforme
nos afastamos de centros de abastecedores, no entanto, esse prazo aumenta gradualmente,
sendo ainda pior em áreas de difícil acesso.
Assim teremos a seguinte fórmula:
Stock Mínimo = Prazo de Reposição de Emergência x Consumo Médio
Stock Máximo: é o maior volume de stock permitido ou possível, dentro das necessidades.
Dado pela frequência de pedidos e pelo consumo médio.
Quanto maior a frequência de pedidos, menor será o stock máximo, pois não são necessárias
grandes quantidades armazenadas.
Seu cálculo é efetuado pela soma do consumo médio com o stock mínimo.
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Stock Máximo = Consumo Médio + Stock Mínimo
Como exemplo, temos um consumo médio de arroz de 10 quilos por dia. Os pedidos são
efetuados a cada 15 dias, pois o volume mínimo de entrega é de 120 quilos.
O fornecedor que entrega em menor prazo demora 1 dia, e o prazo normal de entrega é de
4 dias. Assim, teremos os seguintes valores:
Stock Mínimo = 1 dia x 10 quilos por dia
Stock Mínimo = 10 quilos
Consumo de Aquisição = Prazo de entrega x Consumo Médio
Consumo de Aquisição = 4 dias x 10 quilos
Consumo de Aquisição = 40 quilos
Ponto de Pedido = Stock Mínimo + Consumo de Aquisição
Ponto de Pedido = 10 quilos + 40 quilos
Ponto de Pedido = 50 quilos
Considerando o consumo médio de 10 quilos por dia, esse consumo deverá ser calculado por
quinzena, pois essa é a frequência do pedido.
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Dessa forma, o stock máximo deverá ser:
Stock Máximo = (10 quilos x 15 dias) + 10 quilos
Stock Máximo = 150 quilos + 10 quilos
Stock Máximo = 160 quilos
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1.7. Cálculo do ponto de encomenda
Ponto de Pedido: é o momento em que deve ser elaborado um pedido de compra, em que o
volume de stock atinge o nível de reabastecimento, para que não haja falta de produto,
considerando aspetos como prazo de entrega, stock mínimo e consumo médio.
O seu volume é calculado pela soma dos valores de stock mínimo e de consumo de aquisição.
Caso prático
Um restaurante de luxo tem um consumo médio mensal de 1.000 tomates, com um tempo
médio de aprovisionamento de um mês e meio.
O fornecedor que consegue um mais rápido fornecimento em caso de emergência demora 3

dias para fornecimento.
Stock Mínimo = 3 dias x (1000 tomates / 30 dias)
Stock Mínimo = 3 dias x 33,33
Stock Mínimo = 100 tomates
Consumo de Aquisição = Prazo de entrega x Consumo Médio
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Consumo de Aquisição = 1,5 x 1000
Consumo de Aquisição = 1500 tomates
Ponto de Pedido = 100 + 1500
Ponto de Pedido = 1600 tomates
Stock Máximo = 1500 + 100
Stock Máximo = 1600 tomates
O economato de um hotel indica que a cozinha utiliza diariamente 3 latas de abacaxi. A

entrega no hotel deste produto está assegurada por um fornecedor todos os 15 dias. O prazo
de emergência é de 2 dias e o prazo normal é de 3 dias.
Stock Mínimo = 2 dias x 3 latas
Stock Mínimo = 6 latas
Ponto de Pedido = 6 + 12
Ponto de Pedido = 18 latas
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Stock Máximo = (15 dias x 3 latas) + 6
Stock Máximo = 45 + 6
Stock Máximo = 51 latas
Chama-se à atenção para o facto que o conjunto dos stocks mínimos de provisões
cozinha/cave, nunca deverá ultrapassar o “capital máximo à disposição”.
Existem, no entanto, alguns fatores que obrigam a fazer uma certa ponderação, tais como
sazonalidade, inflação galopante, menus especiais, entre outros.
Por capital máximo à disposição entende-se o valor ideal para se investir na constituição de
um stock permanente cozinha/cave.
25
2. Valorização de existências
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2.1. Valorização de mercadorias: diferentes métodos de cálculo
Método de valorização dos movimentos de stock
As entradas de stocks comprados são valorizadas como o indicado para a valorização de

stocks.
As saídas costumam ser calculadas mediante um dos seguintes processos:
Valor do stock no início do período + Valor das entradas do período/ Quantidade

em stock no início do período + Quantidade da entrada durante o período
Valorização ao preço unitário ponderado
Este método é o mais simples em termos de cálculos, mas apresenta o inconveniente de

valorizar a um preço intermédio duas unidades do mesmo artigo compradas a preços
diferentes.
Exemplo prático:
Um Economato de um hotel teve as seguintes compras no artigo de latas de tomate:
Data Quantidade Valor

Existência inicial a 01/06/06 100 780,00 €
02/06/06 100 750 €
09/06/06 50 280,00 €
12/06/06 70 350,00 €
15/06/06 100 1000,00 €
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Para o cálculo da saída ao preço unitário ponderado, deve-se somar as quantidades em

existência e somar o valor das mesmas. Isto é, as existências são de 420 latas num valor
total de 3.160,00 €.
O preço médio unitário é então calculado dividindo o valor total pelo valor da existência, ou
seja,
3.160,00 € / 420 latas = 7,52 € cada lata.
Método FIFO (First In First Out)
As entradas fazem-se por lotes sucessivos, sendo que as saídas afetam primeiro as unidades
do lote mais antigo ao preço unitário do mesmo até ao seu esgotamento.
Depois será valorizado o lote seguinte. A vantagem é que o valor do stock se aproxima do
valor de renovação à medida que se esgotam os lotes mais antigos.
O maior inconveniente será no cálculo do preço de custo, em que o valor dos artigos
utilizados é antigo.
Um outro inconveniente é que nos cálculos é necessário ter em conta a importância de cada
lote e vigiar o seu esgotamento.

02/06/06 100 750 €
09/06/06 50 280,00 €
12/06/06 70 350,00 €
15/06/06 100 1000,00 €
Imagine-se que existe um movimento de saída de 210 unidades.
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O primeiro lote a sair seria o mais antigo, ou seja, a existência inicial que contabiliza 100
unidades no valor de 780,00 €, seguido da compra efetuada a 02/06/06 de outras 100
unidades no valor de 750,00 €, e saindo ainda mais 10 unidades da compra efetuada a
09/06/06.
Nesse último lote, existe a necessidade de calcular o preço unitário de cada lata, sendo o
valor total do lote a dividir pela quantidade de latas compradas, ou seja, 280,00 € / 50 latas
= 5,60 € por lata.
Então teremos 10 unidades x 5,60 € = 56,00 €.
Somando os valores obtemos o seguinte:
780,00 € + 750,00 € + 56,00 € = 1.586,00 €
1.586,00 € / 210 latas = 7,55 € por lata
Método LIFO (Last In First Out)
Da mesma forma que no anterior caso, as entradas fazem-se por lotes sucessivos, mas aqui
as saídas afetam em primeiro lugar as unidades dos lotes mais recentes ao preço unitário do
mesmo até o seu esgotamento, sendo depois valorizado o lote seguinte.
A vantagem é que no cálculo dos preços de custo o valor dos artigos utilizados é recente,
mas o inconveniente é que o valor do stock está afastado do seu valor de renovação.
Exemplo prático, retomando o anterior exemplo:

02/06/06 100 750 €
09/06/06 50 280,00 €
12/06/06 70 350,00 €
15/06/06 100 1000,00 €
29
Imagine-se que a existe o mesmo movimento de saída de 210 unidades.
O primeiro lote a sair seria o mais recente, ou seja, a compra efetuada a 15/06/06 de 100
unidades no valor de 1.000,00 €, seguido da compra efetuada a 12/06/06 de 70 unidades
no valor de 350,00 €, e ainda mais 40 unidades da compra efetuada a 09/06/06.
Nesse último lote, existe a necessidade de calcular o preço unitário de cada lata, sendo o
valor total do lote a dividir pela quantidade de latas compradas, ou seja, 280,00 € / 50 latas
= 5,60 € por lata. Então teremos 40 unidades x 5,60 € = 224,00 €.
Somando os valores obtemos o seguinte:
1.000,00 € + 350,00 € + 224,00 € = 1.574,00 €
1.574,00 € / 210 latas = 7,50 € por lata
Comparando os três métodos temos os seguintes valores, por ordem crescente:
7,50 € < 7,52 € < 7,55 €
30
2.2. Inventário
Inventário é o registo detalhado do património, isto é, de todos os elementos do sistema

económico, com indicação da sua quantidade e valor.
O inventário permanente é uma organização das contas de stock que, graças ao registo dos
movimentos, permite conhecer de forma constante e no decorrer do exercício as existências
cifradas em quantidades e em valores.
Existem dois tipos de inventários:

 Físico – contagem física unitária;
 Permanente – registo das compras e requisições fornecendo um balanço teórico
permanente. Este tipo de inventário apresenta vantagens:
 Dá a indicação de quando e quanto é necessário comprar;
 Permite controlar as compras por excesso e por defeito;
 Permite o controlo permanente das quantidades para comparação com
a contagem física;
 Realça as variações dos itens e alerta para variações pouco usuais;
 Alerta para stocks mortos.
Os inventários facilitam a avaliação de quebras e roubos, assim como ajudam a:

 Orientar as compras;
 Avaliar as quantidades;
 Verificar os valores;
 Apurar as diferenças (potenciais e reais);
 Identificar produtos não vendidos;
 Aferir as condições na generalidade (higiene, temperatura, percentagem de
humidade e luz).
Estes devem ser feitos com diferentes periodicidades:

 Alimentos, bebidas e produtos de limpeza – mensal
31
 Utensílios – duas vezes por ano

 Equipamentos e mobiliário – uma vez por ano
Os inventários devem ser feitos simultaneamente por duas pessoas: uma do próprio
departamento, preferencialmente o chefe, e uma externa (departamento financeiro,
controller, etc.).
Estes devem munir-se de uma listagem com todos os artigos e na sequência destes nas
prateleiras. Cada grupo/ família de produtos deve estar numa folha ou conjunto de folhas
diferente. Em cada folha deve constar um subtotal e o espaço para o nome de quem faz a
contagem.
O ideal é criar-se um livro apto para os 12 meses para que se possa proceder a uma
comparação fácil mês a mês.
32
2.3. Reconciliação de inventários de armazém
No negócio de comidas e bebidas deve tornar-se obrigatória a realização de inventários

mensais.
Deste modo, é possível conhecer com exatidão qual o verdadeiro consumo do respetivo mês,
verificando atempadamente os desvios encontrados na comparação do inventário físico com
o inventário contabilístico.
Para calcular a reconciliação de inventários utilizam-se as seguintes fórmulas:
Inventário Inicial + Compras (entradas) - Consumos (saídas) = Existências
Existências (contabilística) - Inventário final (físico) = Diferença de inventário
Naturalmente que o inventário inicial de um determinado mês deverá sempre corresponder

ao inventário final físico do mês anterior.
Teoricamente, as existências contabilísticas devem sempre corresponder às existências

físicas em armazém, o que raramente sucede.
Um dos fatores que influencia as diferenças de inventário é o facto de serem aplicados

critérios diferentes na valorização das mercadorias.
Nos inventários a valorização resulta da aplicação do preço médio das mercadorias, enquanto
que nos registos das entradas, os produtos são lançados ao seu preço de custo real (o que
vai posteriormente influenciar o cálculo do preço médio).
33
Mas se for apenas esta a razão, as diferenças não serão certamente “assustadoras”, pelo
menos enquanto os níveis de inflação se mantiverem estáveis.
O fator determinante que resulta em diferenças de inventário, é aquele que diz respeito a
enganos nos registos, a quebras ou a cedências não contabilizadas, a “esquecimentos”
diversos ou mesmo roubos.
Em termos de gestão do armazém, deverá ser convencionado um desvio padrão, considerado

aceitável, o qual não deverá ser excedido.
Caso as diferenças convencionadas sejam ultrapassadas, deverão ser tomadas medidas
corretivas, designadamente ao nível da verificação dos inventários e dos registos
contabilísticos bem como da verificação da segurança dos armazéns.
% Diferença = (Diferença de inventário: Inventário final contabilístico) X 100
Exemplo
Inventário inicial 1000

Entradas 900
Saídas 8500
Existência contabilística 1500
Inventário final (físico) 1450
Diferença de inventário (50)
% Diferença (3,33%)
34
2.4. Requisição de mercadorias
Controlar é um instrumento de trabalho que disponibiliza meios para que os objetivos possam
ser atingidos, ou seja, maximizar a qualidade e a rentabilidade e simultaneamente prevenir
a ineficiência ou as perdas.
O controlo é, apenas um mecanismo vital, para que a gestão do aprovisionamento seja bem-
sucedida.
Em todo a gestão do aprovisionamento existem movimentações manuais, por exemplo:

 Requisições internas
 Requisições externas
 Notas de encomenda
 Nota de devolução
 Transferências internas
 etc.
Mas, se não houve um sistema informático implementado, muitas mais haveriam, por
exemplo:
 Ficha do produto
 Mapa das entradas
 Mapa das saídas
 Mapa dos inventários por família de artigos, por armazém/secção
 Mapa do controlo de stocks
 etc.
São notórias as vantagens da existência de um sistema informático, porque permite:

 Inventariação constante e permanente
 Economia das operações de registo
 Economia na elaboração de documentos para controlo
 Cálculos automáticos
35
 Maior credibilidade dos resultados

 Controlo da gestão pelo stock mínimo automática
 Ligação direta com o departamento de controlo (compras e contabilidade)
 De entre outros
2.4.1.Requisição de produtos ao economato
A distribuição das mercadorias compradas do economato para cada uma das diferentes
secções deve processar-se recorrendo a documentos internos.
Para este efeito existem as requisições internas, que devem ser efetivadas a determinada
hora em determinados dias da semana.
Este documento, emitido em duplicado, destina-se ao registo dos pedidos de mercadorias

das secções ao economato.
Para que haja a correta imputação dos custos, o documento deverá descriminar, para além
da secção requisitante, o fim a que as mercadorias se destinam: reposição de stocks, para
produção, para promoção, para confeção ou cedência.
 Original – vai para a secção requisitada
 1ª Cópia – vai para a secção requisitante
2.4.2.Transferência de produtos
Paralelamente a este esquema, pode acontecer que algumas secções tenham necessidade
imediata de recorrer a outras secções, para satisfazer carências de produtos que
normalmente requisitam ao economato.
Nestes casos utilizam uma “Transferência Intersecções”, emitida em triplicado:

 Original (Controlo)
36
 Duplicado (Secção fornecedora)

 Triplicado (Secção que requisita)
Este documento, além de servir de justificativo do movimento efetuado, é utilizado pelos

serviços de Controlo para debitar e creditar as respetivas secções.
2.4.3.Tratamento de devoluções
Por vezes, as mercadorias recebidas não correspondem às especificações adotadas pela

empresa (qualidade, quantidade, preço, etc.).
Nestes casos o ecónomo deverá proceder à respetiva devolução através da nota de devolução
e especificando o motivo da devolução.
A nota de devolução é em triplicado:

 Original – destina-se ao fornecedor, depois de devidamente aprovada.
 1ª Cópia – é agrafada à nota de crédito emitida pelo fornecedor e segue para o
controlo.
 2ª Cópia – fica em posse do armazém que a emitiu.
2.4.4.Valorização de requisições
Para um correto apuramento do custo de Alimentação e Bebidas, as requisições dividem-se

em 5 tipos distintos:
Requisições normais ou folha de reposição de stocks
Este documento é preenchido para o material a requisitar cuja natureza corresponde à área
de operação para o qual é requisitado, ou seja, víveres quando são utilizados na confeção
de alimentação, bebidas quando são para venda aos clientes, e diversos quando são
materiais de apoio à operacionalidade das secções, sendo o tipo mais comum de requisições.
37
No que diz respeito às bebidas, e como a cave do dia, o bar e mini bares trabalham em stock
fixo de bebidas, ao fim do dia apuram-se as quantidades consumidas, por forma a emitir um
documento que permita a reposição das mesmas.
Requisição de bebidas para a produção
Este tipo de requisição utiliza-se para as cozinhas requisitarem bebidas que irão ser utilizadas
na confeção de alimentação.
Convém referir esta situação porque o produto não corresponde à natureza da operação, ou
seja, estas bebidas não vão gerar nenhuma receita direta, mas sim entrar na composição de
pratos que por sua vez irão gerar receitas de alimentação.
Requisição de víveres para a promoção de bebidas
É comum no bar servirem aperitivos para acompanhar as bebidas, numa tentativa de

aumentar a sede dos clientes.
Esses aperitivos pela sua natureza são víveres mas a natureza da operação é bebidas e não
alimentação.
Por este motivo, o custo desses víveres deve ser incorporado no custo das bebidas e não no
custo da alimentação.
Requisição de víveres para a confeção de bebidas
Muitas bebidas levam víveres na sua confeção como por exemplo as rodelas de laranja ou
limão, ovos, natas, entre outros, para alguns tipos de cocktails.
Estes víveres também não vão gerar nenhuma receita para a área de alimentação, pelo que
é também lógico que o seu custo se reflita no custo de bebidas vendidas.
Requisição de cedências de armazém
38
Uma cedência de produtos é sempre solicitada ao Economato ou às restantes secções por

alguém com autorização.
Mas neste caso e para que não exista saída de mercadorias não documentadas, as secções
requisitantes devem sempre emitir um documento que poderá ser a requisição interna ou
transferência interna, rubricada pelo solicitador, pelo controlo e pelo responsável que cedeu
a mercadoria.
2.4.5.Reconciliações
Sempre que se verifique uma quebra de mercadoria, esta deve ser abatida ao stock na
respetiva quantidade, após comprovação da mesma pelo Controlo.
O procedimento a seguir deve ser o seguinte: após constatar que a quebra, a pessoa
responsável pela fase do circuito da mercadoria onde a quebra ocorreu, deve entrar em
contacto com o Controlo para que este comprove a mesma, devendo ser emitido um
documento, assinado pelos dois, explicando o sucedido para uma melhor compreensão do
facto.
O motivo da quebra poderá abranger uma série de situações como sejam a inutilização
durante a movimentação, deterioração devido às más condições de armazenagem,
ultrapassagem dos prazos de validade, roubo, entre outros.
O circuito é o seguinte:
 Original: visado pela administração/direção ou alguém com autorização, seguindo
posteriormente para o Controlo.
 Cópia: fica na secção onde se verificou a quebra, após rubricada pelo controlo para
ser efetuada a reposição de stocks.
39
3. Fixação de preço da ementa
40
3.1. Preço líquido e preço de venda ao público
O que é um preço?
 Uma medida que o cliente deve pagar para comprar serviços;
 Um indicador do valor do serviço e factor decisivo na escolha do consumidor.
Os preços de venda são determinados a partir de cálculos e com base em decisões de gestão
É necessário fixar os objetivos de vendas e de custos para poder fixar os preços de venda
Concorrência: é fundamental a análise do mercado nas vertentes do preço praticado, da

qualidade do serviço e qualidade do produto vendido. Considera-se concorrência os
estabelecimentos hoteleiros de categoria semelhante.
Desta forma:
 Preço líquido – Preço de um produto calculado sem a inclusão dos impostos externos
ou internos ao valor. A multiplicação de todas as quantidades vendidas pelos seus
preços líquidos leva ao valor da receita líquida da empresa.
 Preço de venda ao público – Preço de um produto calculado com a inclusão dos
impostos externos ou internos ao valor. (ex. IVA)
O ponto crítico das vendas é o nível de atividade da empresa em que os proveitos gerados
cobrem estritamente os custos incorridos.
Também designado por Ponto Crítico das Vendas ou Breakeven Point, é o momento em que
o somatório dos custos fixos e variáveis da operação é precisamente igual ao volume de
vendas registado.
PEVV = Custos Fixos / (100% - % Custos Variáveis)
41
Os custos fixos
 São os custos inerentes ao funcionamento da empresa, não obstante o nível de
atividade da mesma.
 São custos que não têm qualquer relação com as vendas, como por exemplo pessoal,
material de exploração, seguro, rendas, contratos de manutenção, marketing, etc.
Os custos variáveis
 São custos que variam consoante o volume das vendas.
 No caso da indústria hoteleira, podemos identificar os custos diretos ligados à
produção, comidas e bebidas principalmente.
Os custos semi-variáveis
 São aqueles que possuem uma componente fixa e uma outra variável a qual depende
da atividade da empresa: custo de gás eletricidade, água, etc.
Exemplo 1:
Custos Fixos = 625 000€

Custos Variáveis = 28%
PEVV = 625 000€ / (100% - 28%)
PEVV = 868 056€
PEVR = Custos Fixos / (Preço Médio Refeição – Custo Var. Refeição)
Exemplo 2:
Custos Fixos = 625 000€

Preço Médio Refeição = 37€
Custo Variável Refeição = 37€ x 28% = 10,36€
PEVR = 625 000€ / (37€ - 10,36€)
PEVR = 23 461refeições
42
3.2. IVA
O IVA é o Imposto sobre o Valor Acrescentado, é um imposto que incide sobre a despesa ou
consumo e tributa o "valor acrescentado" das transações efetuadas pelo contribuinte.
Cada um dos agentes económicos (empresas) entregam ao Estado a diferença entre o IVA
liquidado (valor de IVA que recebe dos clientes) e o IVA dedutível (IVA entregue aos
fornecedores).
O mecanismo de funcionamento do IVA é o seguinte:

 Iva Liquidado – Iva Dedutível = Iva Apuramento
 IVA liquidado – IVA aplicado aos clientes nas vendas que a empresa efetua.
 IVA dedutível – IVA aplicado às compras que a empresa efetua aos fornecedores.
 IVA apuramento – IVA que a empresa apura após as suas vendas e compras, donde
terá a receber ou a pagar ao Estado.
As taxas legais de IVA são as seguintes:

• Portugal continental: a taxa reduzida é de 6%; a taxa intermédia é de 13% e a taxa
normal é de 23%;
• Regiões autónomas da Madeira e dos Açores: a taxa reduzida é de 5%; a taxa
intermédia é de 10% e a taxa normal é de 18%.
Entre as atividades que desfrutam de taxa reduzida de IVA destacam-se a hotelaria (preço
do alojamento), a venda de produtos farmacêuticos (medicamentos e produtos destinados
unicamente a fins terapêuticos), as publicações periódicas, os bens de produção agrícola,
transporte de passageiros e determinados produtos alimentares.
O 0rçamento do Estado para 2016 confirma a decisão do Governo de reduzir da taxa máxima
de 23% para a taxa intermédia de 13% o IVA a aplicar aos operadores da restauração.
43
Excluída desta medida, que abrange a prestação de serviços de alimentação e bebidas ficam,
no entanto, as "bebidas alcoólicas, refrigerantes, sumos, néctares e águas gaseificadas ou
adicionadas de gás carbónico ou outras substâncias".
Serão igualmente reduzidas da taxa de IVA de de 23% para 13% as "refeições prontas a
consumir, nos regimes de pronto a comer e levar ou com entrega ao domicílio".
44
3.3. Métodos de fixação de preço na ementa
Os preços de venda dos produtos, simples ou compostos, do departamento de F&B devem

ser fixados com base em análises e estudos aprofundados em duas vertentes:
 Análise do mercado: concorrência direta de unidades semelhantes;
 Análise das variáveis de custos inerentes à produção e ao serviço do produto final.
Contudo, poder-se-á também estabelecer um preço médio de venda desejável para uma
refeição em função do investimento efetuado e da remuneração do capital exigido pelo
acionista.
São estes dois modelos de cálculo de preço de venda que veremos nos dois pontos seguintes,
respetivamente.
Modelo tradicional
A fixação do preço de venda em função do modelo tradicional assenta o seu cálculo nos
princípios seguintes:
Rácio unitário de custo versus margem unitária de contribuição
O preço de venda ideal seria, assim, aquele que possibilitasse atingir o rácio unitário de custo
padrão, utilizando a seguinte fórmula:
Preço de venda ideal = preço de custo unitário / % rácio unitário padrão
Para a fixação do preço de venda ideal ao público ter-se-ia de somar o valor do IVA,
relativamente ao valor do preço de venda ideal calculado.
45
No entanto, já vimos que a aplicação simples deste cálculo daria origem a preços
absolutamente desajustados em relação ao mercado, influenciando negativamente a
procura, ora porque resultariam muito baratos sacrificando a margem unitária de
contribuição ora pela razão inversa.
Com efeito, este cálculo é útil na medida em que nos permite obter uma primeira referência
em relação ao preço de venda a estipular para cada item.
Concorrência
A análise dos preços praticados pela concorrência é um fator determinante.
Uma consulta aos produtos de referência dos vários competidores através de uma matriz
comparativa permitirá estabelecer com algum rigor os preços de venda ao público.
A partir daqui decidiremos qual o posicionamento que pretendemos em face da concorrência.
Popularidade / Grau de procura
Trata-se de reagir às leis naturais do mercado. A uma forte procura corresponde

normalmente um aumento de preço e inversamente, uma quebra na procura deverá dar
lugar a uma redução de preço.
Porém, no caso da procura ser tendencialmente crescente, dever-se-á ter em atenção o

aumento de preço de forma a não produzir o efeito contrário ao pretendido, ou seja, originar
quebra das vendas.
É na conjugação das variáveis preço e quantidade, as quais originam o volume de vendas,

que deverá residir a atenção do gestor na decisão de eventuais alterações nos preços de
venda.
Em função do investimento
46
Este será um cálculo porventura mais teórico, uma vez que o seu objetivo é calcular o preço
médio de venda de uma refeição, para uma determinada quantidade de refeições a servir,
de forma a remunerar o capital investido pelo acionista.
Detalham-se em seguida os métodos mais utilizados para a fixação do preço de venda: senso
comum, multiplicadores, margem de contribuição e custos principais.
Senso comum
Todos os ERB que não possuem fichas técnicas devidamente elaboradas improvisam,
atribuindo preços de venda que têm por base a sua “ideia”, “convicção”, “experiência”
acumulada ao longo dos anos, pela convivência e conhecimento de alguns preços médios da
concorrência.
Como é óbvio, este método não apresenta qualquer garantia e segurança na fixação dos
preços de venda.
Margem de contribuição (por cliente)
Este método tem por objetivo atribuir a cada cliente uma margem de contribuição relativa
ao total de custo da operação (exceto os das comidas e bebidas) com os lucros pretendidos.
Custos (exceto Comidas e Bebidas) + Lucros Pretendidos / Número Clientes

Servidos = Margem Contribuição
Após estar calculada a margem de contribuição, basta somar ao preço de custo por prato
estabelecido pela ficha técnica.
Preço de Venda € (sem IVA) = Custo Prato €+ Margem de Contribuição por Cliente
47
Custos principais
Este método leva em consideração apenas o custo da comida e bebida e o custo da mão-de-
obra, que são considerados como os custos principais (prime cost) na gestão de comidas e
bebidas.
Para calcular este valor, pode utilizar-se a seguinte fórmula:
Custos Mão-de-obra/ Número Clientes Servidos = Margem Contribuição
Vejamos um exemplo:
Se numa receita estabelecermos que o prato custa:
5,20€
Dividimo-lo pelo seu potencial de venda:
15,50€
E multiplicamo-lo por 100
O resultado obtido será a percentagem de FOOD COST do nosso prato:
5,20/15,50x100=33,54%
48
4. MARK-UP custo padrão
49
O mark-up consiste basicamente em somar-se ao custo unitário do produto uma margem

fixa para obter-se o preço de venda.
Esta margem, geralmente percentual, deve cobrir todos os outros custos e despesas e
proporcionar um determinado nível de lucro.
Vale esclarecer que, para a adoção e utilização deste método tanto faz a empresa adotar em
mark-up multiplicador sobre o custo ou um mark-up divisor do custo para formação do preço
de venda dos seus produtos.
Para utilizar este método é necessário ter fichas técnicas devidamente valorizadas de modo
a conhecer o preço de custo por dose.
Convém salientar que os multiplicadores não devem ser iguais para todas as comidas e
bebidas, ou seja, devem ser aplicados diferentes mark up de acordo com a família (sopas,
entradas, pratos de peixe, pratos de mariscos, pratos de carne, queijos, sobremesas,
refrigerantes, águas, vinhos, bebidas espirituosas, etc.) e o respetivo custo por dose dos
itens dessas famílias.
Tendo como exemplo uma porção (dose) de um prato que apresenta na sua ficha técnica o
custo de 3 €, e pretende-se que a percentagem (%) de custo do prato seja de 25% do preço
de venda (sem IVA), recorre-se à seguinte fórmula:
Custo prato € / Custo prato % = Preço de venda €
3 € / 25 % = 12 €
Para confirmar se este valor está correto, pode-se utilizar a fórmula do Custo da Comida.
Custo da Comida € / Preço de Venda € x 100 = Custo da comida %
50
3 € / 12€ x 100 = 25%
Deste modo, podemos calcular o mark up utilizando as seguintes fórmulas:
Preço de Venda/ Preço de Custo = mark up
12 € / 3 € = 4
Neste caso o mark up é 4.
Outra forma de calcular o mark up:
1 / Custo da Comida % = mark up
1 / 25% = 4
De outra forma, obtemos o mark up 4.
Para se entender a relação entre o mark up, o custo da comida e preço de venda, convém
sublinhar que o custo da comida e o mark up são inversamente proporcionais, quer dizer,
mark up elevados de 4, 4.5, 5, 5.5 ou 6, que são normalmente aplicados a comidas e bebidas
que têm custos reduzidos, como acontece com a família das sopas, algumas entradas,
algumas sobremesas, bebidas e vinhos de custos mais baixos.
Por outro lado, nas comidas e bebidas que têm custos muito elevados, como é o caso dos
mariscos, peixes de mar, carnes mais caras, vinhos e bebidas de gama alta são aplicados
mark up mais baixos de 2, 2.5, 3 ou 3.5.
51
Relação entre custo da comida e multiplicador
Custo da 15 20 25 28 30 33,33 35 38 40 45 50
comida (em %)
pretendido
Multiplicador 6,666 5 4 3,571 3,333 3 2,857 2,632 2,500 2,222 2
Por questões de equilíbrio nos preços de venda dos pratos da mesma família, aconselha-se
a atribuição do mesmo mark up para todos os itens que pertençam à mesma família.
Desta forma, evita-se que um Creme de legumes e um Creme de lagosta tenham preços de
venda demasiado aproximados, visto que, a priori têm custos muito diferentes.
Desta forma, conclui-se que os preços de venda calculados através do mark up devem ser
definidos por família, bastando deste modo, retirar o custo do prato das fichas técnicas e
aplicar a seguinte fórmula:
Preço de Venda € = Custo Prato x Mark Up
Considerando que temos um prato com um custo de 2€ e pretendesse aplicar o mark up de

4 temos:
Preço de Venda € = 2 € x 4
Preço de Venda € = 8 €
Nota: a este preço deverá ser acrescido o IVA à taxa em vigor.
52
5. Investimento (método Hubbard)
53
5.1. Rácios e margens
Cada prato que é servido no restaurante deve ser acompanhado de uma receita que
contenha:
 Os produtos que compõem os pratos;
 A quantidade bruta utilizada (ou também a quantidade líquida, acompanhada com a
percentagem de desperdício)
 O preço de compra por unidade (kg ou outro valor de referência); - O custo dos
ingredientes.
Estes são os elementos fundamentais para calcular os custos na cozinha. Pode ser útil juntar
também o procedimento, a fotografia do prato e outras informações relevantes para facilitar
o padrão na confeção e no serviço.
Nos estabelecimentos com muitas receitas, existem sistemas informatizados que permitem o
arquivo de receitas, controlo do armazenamento, das mercadorias e sucessivos inventários
mensais.
Estes sistemas facilitam a atualização dos custos das receitas, uma vez que os preços de
mercado inseridos variam consoante os pedidos e a disponibilidade.
Normalmente, estes sistemas centralizados são utilizados em vários pontos de venda,

chamados em inglês de POS (Point af Sales), facilitando enormemente o procedimento de
controlo e arquivando um grande banco de dados, que lhe servirão para as suas futuras
escolhas.
Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade de receitas, é

fundamental a monitorização dos custos dos pratos servidos e, com a sua exatidão, podemos
aplicar os preços mais facilmente.
A fórmula de base para calcular o Food Cost é muito simples:
54
Custo do Food Cost / Preço de venda x 100
Vejamos um exemplo:
Se numa receita estabelecemos que o prato custa: - 5,20 €, dividimo-lo pelo seu potencial
de venda: - 15,50 € e multiplicamo-lo por 100.
O resultado obtido será a percentagem de Food Cost do nosso prato 5,20 / 15,50 x 100 =
33,54%
Se pensarmos nesta fórmula, parece tudo muito simples e relativamente fácil para a sua
aplicação.
Voltamos um pouco atrás e vejamos algumas operações de base para facilitar o processo do
cálculo dos custos da nossa cozinha
Cálculo do peso líquido
Peso bruto 1000 g (-)

Sobras 200 g
Peso líquido 800 g
1000-200 = 800
Cálculo das sobras:
Peso bruto 1000 g (-)

Sobras 200 g
Peso líquido 800 g
1000-800 = 200
55
Cálculo do peso líquido em %
Peso bruto 1000 g 100%

Peso das Sobras em % 20 %
Peso líquido em % 80 %
1000 g -200 g = 800 g
800 x 100/ 1000 = 80 %
Cálculo das sobras em %
Peso bruto 1000 g 100%

Peso líquido 800 g 80 %
Sobras 200 g 20 %
200 x 100/ 1000 = 20 %
Cálculo do peso bruto
Peso bruto 100 %

Sobras 20 %
Peso líquido 800 % 80 %
800 x 100/ 80 = 1000 g
Exemplo 1:
Tamboril inteiro com cabeça
56
Gramas %
Peso bruto 8250 100
Peso líquido 1950 23,64
Diferença das sobras 6300 76, 36
Cálculo do peso líquido:
8250g - 6300g = 1950g
Cálculo das sobras:
8250g - 1950g = 6300g
Cálculo do peso líquido em %:
8250g - 6300g = 1950g x 100/ 8250 = 23,64%
Cálculo das sobras em %:
6300g x 100/8250g = 76,36%
Cálculo do peso bruto:
1950g x 100/23,64 = 8250g
Suponhamos que sabe a quantidade de Robalo necessária para fazer uma porção para sete
pessoas.
Os dados são:
57
Robalo
Gramas %
Peso bruto 2650 100
Peso líquido 1050 39, 62
Diferença das sobras 1600 60,38
Pode-se fazer:
Peso líquido total / 150g = 7 porções
Os filetes são para servir limpos e têm um peso líquido de 150g.
Portanto, deduz-se que é preciso um Robalo de 2650 g para fazer 7 porções.
Imediatamente, sabemos que:
2650g / 7 =378,57g bruto por porção
Podemos ainda usar esta fórmula:
O PESO BRUTO É IGUAL A:
PESO LÍQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO LÍQUIDO
1050 x 100 / 39,62 = 2650g
Vamos fazer agora uma prova baseada no seu peso líquido de venda:
150 x 100 / 39,62 = 378,58g
58
É necessário criar uma tabela e calcular a percentagem para as sobras e o peso líquido.
Através destas tabelas, percebemos que é de fundamental importância calcular as

percentagens de sobras de todos os produtos utilizados na cozinha.
Temos de ter em consideração que tais tabelas devem ser criadas com base:
 Nas receitas e respetivo estilo de cozinha;
 No mercado local;
 Na qualidade dos produtos utilizados;
 Nas suas porções médias.
59
5.2. Fichas técnicas
O melhor documento para evidenciar o custo e a receita de um prato é a ficha técnica.
Regista todo o processo de elaboração dos pratos, bem como das mercadorias utilizadas,
suas quantidades e valor total de produção.
É dividida basicamente em duas partes:

 A primeira, mais sob o ponto de vista da gestão, que identifica todos os custos
unitários das mercadorias, custo do prato e, eventualmente, a margem de
contribuição e respetivo preço de venda;
 A segunda parte, operacional, identifica todos os ingredientes, a descrição das fases
de produção do prato e apresenta uma foto do prato.
A ficha técnica tem como funções básicas:

o Registar quantidades de mercadorias nas preparações;
o Padronizar quantidades, montagem e apresentação dos pratos;
o Identificar custos de produção
o Registar processos de produção;
o Manter histórico das preparações;
o Permitir a comparação das informações de consumo;
o Facilitar as projeções de compras e especificações de mercadorias;
o Controlar os volumes de requisições;
o Comparar a informações de consumos com as informações de venda.
A criação de fichas técnicas é um trabalho moroso e requer muito rigor na sua elaboração.
Razões para a manutenção e atualização das fichas técnicas

 As fichas técnicas só se fazem uma vez. Basta atualizar ou adaptar;
 É a única forma de todos os colaboradores terem conhecimento e
consciência do custo real das matérias-primas;
60
 Instrumento fundamental para a realização de encomendas nas

quantidades estritamente necessárias;
 Conhecer os custos por dose;
 Indispensável para calcular os potencias preços de venda e análise do
desempenho das vendas das comidas e bebidas;
 Fundamental para a manutenção de um sistema informático que permita
ter o conhecimento da evolução do negócio em tempo real;
 Permite fornecer informações nutricionais (calorias, % de lípidos, glícidos,
etc.) que podem interessar aos clientes;
 Estar em condições de enviar fichas técnicas para concursos ou mostras
de gastronomia;
 Qualquer receita pode ser estandardizada.
61
Exemplos de fichas técnicas:
62
1.Começamos pelo nome

do prato.
2.Indicamos a família a que

pertence (entradas, sopas,
peixes, carnes,
sobremesas, etc.).
3.Numeramos a ficha
técnica.
4.Indicamos o número de
pessoas a que se destina a
receita.
5.Listamos os ingredientes.
6.Indicamos a unidade de
cada um (kg, dl, g, etc.).
7.Indicamos a quantidade
utilizada reduzida a
unidade indicada.
8.Indicamos o preço do
ingrediente referente a
unidade.
9.Indicar o preço de custo.
10. A partir deste ponto

aplicamos os cálculos
consoante as fórmulas
abaixo:
63
Preço de custo = quantidade x preço unitário
Custo = soma de todos os preços de custo
Margem de segurança = custo total + a percentagem aplicada
Custo total = ao resultado do custo com a margem de segurança
Preço unitário = custo total / pelo numero de pessoas
Preço de venda sem iva = preço unitário x coeficiente aplicado
Preço de venda com iva = preço de venda sem iva + a taxa de iva em vigor
64
6. Controlo de vendas
65
6.1. Registo e controlo de vendas
O controlo e a redução dos custos têm de ser assumidos num ótica de racionalização e
eficiência do negócio.
O ciclo de controlo tem por objetivo primordial relacionar de forma sequencial as principais
e decisivas etapas da operação.
Tratando-se de um ciclo, implica que a operação deva ser observada de forma permanente
e de modo a adaptar-se o mais rápido possível a mudanças impostas pela influência de
fatores externos ou internos ao estabelecimento.
Circuito das Mercadorias:
COMPRA + RECEPÇÃO + ARMAZENAGEM + DISTRIBUIÇÃO +PRODUÇÃO

+VENDA
A escolha do sistema, bem como a sua implementação, devem ser objeto de um estudo
criterioso, de forma a não originar o efeito contrário àquele para o qual foi concebido.
Consideram-se, então, os seguintes princípios para a implementação de um eficaz sistema

de controlo de F&B:
1º Exatidão
Os dados obtidos através do cálculo dos valores dos custos e das vendas devem ser rigorosos.
2º Tempo Útil
66
O sistema deve ser capaz de projetar a apresentação de uma informação diária, semanal,
mensal, semestral ou anual, consoante as necessidades; o não cumprimento deste princípio
anula a utilidade e o interesse da informação e, por conseguinte, o objetivo do controlo.
3º Objetividade
Implica a criação do melhor sistema de controlo e não necessariamente o mais simples ou o

mais complicado; o seu mecanismo deve proporcionar à operação resultados visíveis e
satisfatórios,
4º Prioridade
O sistema deve relatar os fatores mais importantes para a obtenção dos resultados
desejados.
5º Custo efetivo
O investimento e a manutenção do sistema de controlo deverá ser inferior à redução de

custos que irá originar.
6º Flexibilidade
Atendendo a que operações estão em constante mutação, o sistema deve ser

suficientemente flexível para se moldar a essas mudanças.
7º Aceitação
O pessoal envolvido na operação deve compreender a aceitar o sistema, tanto quanto

possível, e cumprir todos os procedimentos por ele exigidos; de outra forma será muito difícil
aproveitar todo o seu potencial.
67
Indicadores de Ausência de Controlo nas Unidades Hoteleiras
a) Compra ineficientes;
b) Favoritismo dos fornecedores;
c) Excesso de desperdícios;
d) Deterioração dos alimentos;
e) Desvio de mercadoria;
f) Fixação incorreta dos preços de Venda;
g) Vendas não faturadas.
68
6.2. Análises dos potenciais de vendas
A atividade da produção alimentar envolve elevados custos de produção, os quais devem ser
eficazmente controlados e geridos.
Sobre os produtos de maior peso nos custos, geralmente carnes, peixes e mariscos, deverá
incidir um rigoroso controlo em todo o seu ciclo na empresa, desde a sua compra até ao seu
consumo.
A análise dos potenciais de venda surge, assim, como um mecanismo de controlo que permite
avaliar se o consumo dos referidos produtos coincide com a sua venda efetiva.
Ou melhor, permite comparar a venda potencial com a venda real de um determinado item.
Se esta coincidir estamos perante uma situação de controlo perfeito, em que a sua missão
de antecipar eventuais desvios da produção, foi capazmente desempenhada.
Caso contrário, o gestor deverá implementar ações corretivas para que se evitem diferenças
significativas.
Começando por um exemplo simples:
Suponhamos num determinado período, o consumo de 1 Kg de Lombo de Vaca e a venda

de 5 doses de Tornedós com uma capitação unitária de 0.200 Kg.
Estamos perante um cenário em que não existe qualquer desvio entre a venda potencial e a
venda real.
Consumo = Inventário Inicial + Entradas – Inventário Final = 1Kg
Vendas = 5 X 0.2Kg = 1Kg
69
Desvio = Consumo – Vendas = 1kg – 1kg = 0
No entanto, a experiência demonstra-nos que existem mais variáveis para serem analisadas
e por conseguinte é extremamente difícil atingir o desvio nulo.
Numa operação de F&B, uma carne ou um peixe, têm desperdícios inconstantes, têm
aplicações culinárias diferentes, são inventariados em estado bruto e em estado líquido, têm
quebras de produção, são transferidos de secções, enfim, existe um sem número de
situações que obrigam o controlador a estar atento e a ponderar todas as variáveis.
Vejamos agora um exemplo mais complexo.
Uma unidade de restauração apresenta num determinado mês as seguintes variáveis em

relação ao Cherne fresco:
INVENTÁRIO INICIAL 5 Kg > filetes e postas preparados (peso líquido)

9 Kg > 2 chernes inteiros (peso bruto)
Compras do mês 52 Kg > chernes inteiros
Inventário final 2 Kg > filetes e postas preparadas (peso líquido)
5 Kg > 1 cherne inteiro (peso bruto)
% desperdício médio 35 %
Nº de doses vendidas 66
(filetes)
Nº de doses vendidas (posta) 100
Capitação filetes (peso 0,300 Kg
bruto)
Capitação posta (peso bruto) 0,380 Kg
Perante este cenário pretende-se calcular o desvio entre as vendas potenciais e as vendas
reais.
70
As vendas potenciais são calculadas mediante o consumo realizado durante o período em

análise, através da informação fornecida pelos inventários e pelas compras.
As vendas reais são calculadas em função da informação recolhida pelo P.O.S. (point of sales)
para o referido período, tendo em conta as capitações pré definidas pelas fichas técnicas de
produção.
Analisemos então a resposta ao exercício através da leitura do seguinte quadro:
Mapa de controlo dos potenciais de venda
Produto: cherne fresco Período: mês

Variáveis Valor Explicação
1 Inventário inicial peso líquido 5 Contagem no início do período, do
produto líquido
2 Inventário inicial peso bruto 9 Contagem no início do período, do
produto bruto
3 Entradas (peso bruto) 52 Compras efetuadas durante o mês
4 Inventário final peso líquido 2 Contagem no final do período, do
produto líquido
5 Inventário final peso bruto 5 Contagem no final do período, do
produto líquido
6 % Desperdício 35% Valor médio de desperdício
7 Consumo potencial peso bruto 56 2 (+) 3 (-) 5
8 Consumo potencial peso líquido 3 1 (-) 4
9 Conversão do peso líquido em bruto 4,6 8/ (100%-6)
10 Potencial de venda peso bruto 60,6 7 (+) 9
71
A observação dos resultados do quadro permite concluir que, em face das variáveis
apresentadas, verificou-se um desvio de 4.3% no cherne fresco no período em análise,
resultado da diferença entre o potencial de vendas e as vendas reais do produto.
Neste exemplo, o potencial de vendas é equivalente ao somatório entre o consumo bruto e

o consumo líquido convertido em bruto de cherne fresco, com uma taxa média de desperdício
de 35%.
Naturalmente que num caso desta natureza é quase impossível atingir-se um desvio nulo,
em virtude das imensas variáveis em análise.
As principais razões para a ocorrência de desvios são as seguintes:

 Inventariações incorretas;
 Taxas de desperdício mal calculadas;
 Capitações excessivas;
 Faturação incorreta;
 Roubo;
Cabe ao gestor definir qual o valor de desvio aceitável, a partir do qual deverão ser adotadas
medidas de controlo para minorar os desvios.
72
6.3. Conciliação entre vendas e consumo
No mundo dos negócios, tudo se mede, só deste modo podemos saber onde intervir.
Em particular, o revenue (Receita) terá de ser sempre monitorizado, tendo como base
parâmetros bem específicos e ligados à tarefa em questão.
Nos restaurantes, podemos utilizar um parâmetro específico e bem definido:
RevPASH (Revenue per Available Seat Hour)
Este sistema permite-nos saber o volume de negócios do nosso restaurante, tendo como
ponto de referência:
 O número de couverts disponíveis,
 A hora de abertura, (Deve ter-se em consideração os horários de abertura do
restaurante ao público, não incluindo o tempo de duração da preparação da cozinha
ou do mise-en-place do serviço,
 Tempo médio do ciclo de serviços (Inclui os períodos de receção do cliente e a limpeza
completa da mesa).
Vamos agora dar um exemplo de cálculo da capacidade máxima de um restaurante, baseado

nos seguintes dados:
 70 Couverts,
 4 Horas de abertura,
 Tempo médio do ciclo de serviço: 60 minutos,
A sua capacidade máxima será calculada:
70 Couverts x 240 minutos / 60 minutos = 280 couverts em capacidade máxima
Se o tempo médio do ciclo de serviço aumenta em 90 minutos, obteremos:
73
70 Couverts x 240 minutos / 90 minutos = 186 couverts em capacidade máxima
A fórmula é definida da seguinte maneira:
Número de couverts disponíveis x horas de serviço
Capacidade máxima de couverts = ?

Dividido pelo tempo médio do ciclo de serviço
Podemos também estabelecer uma relação da capacidade do restaurante.
Vejamos agora o exemplo de um restaurante com:
70 Couverts disponíveis,
Uma média de 50 couverts nas 4 horas de abertura,
E uma capacidade máxima de 186 couverts.
A sua relação de capacidade será calculada:
50/186 x 100 = 26,88%
Relação de capacidade do restaurante = Número atual de couverts / Capacidade

máxima de couverts x 100
Como calculamos o RevPASH?
Restaurante com 55 couverts

Aberto 5,5 horas por dia
74
Receita Diária: € 9.500,00
RevPASH = Daily Revenue / (capacidade do restaurante x horas de serviço)
9500/(55 x 5,5) 302,50 = € 31,40
Agora, vamos calcular o RevPASH de um restaurante, tendo por base os seguintes

elementos:
Restaurante de nível médio/alto com 55 couverts

Tempo médio do ciclo de serviço: 70 minutos
Horário de abertura: 12:30 - 15:00/19:30 - 22:30 horas)
Average Check € 35,60
Calculemos a sua capacidade máxima de couverts.
Calculemos o seu RevPASH, baseado na sua capacidade máxima. Imaginemos que o tempo
médio do ciclo de serviço é reduzido em 65 minutos, qual será então o novo RevPASH?
Capacidade máxima de couverts:
55 Couverts x 330 minutos / 70 = 259,29
RevPASH
259,29 x € 35,60 = 9230,72

9230,72/55 x 5,5 (302,50)= € 30,51
RevPASH com 65 minutos:
55 Couverts x 330 minutos /65 = 279,23
75
279,23 x € 35,60 = 9940, 59
9940,59/55 x 5,5 (302,50) = € 32,86
Isto faz-nos perceber o impacto que uma redução do tempo no ciclo de serviços pode ter
sobre o nosso lucro.
76
7. Orçamentos
77
7.1. Proveitos, custos e resultados
Um gestor de comidas e bebidas tem de dominar a relação que existe entre os proveitos
recebidos, bem como os custos em que incorre de modo a poder assegurar a operação.
O saldo que fica após todos os custos pagos é o resultado.
Proveitos - Custos = Resultados
Os proveitos são a consequência de um sólido e rigoroso planeamento, de um controlo em

todo o processo, assim como de tomadas de decisões nos momentos exactos.
Obviamente, os investidores que arriscam investindo neste sector, pretendem uma

rentabilidade para os seus capitais, a qual deve ser definida logo à partida.
Assim, propõe-se a seguinte fórmula:
Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais
Desta forma, os custos ideais são definidos como a diferença entre as receitas previstas e o
resultado que os investidores pretendem obter.
No entanto, é sabido que neste sector não é fácil definir o resultado desejado e os custos
ideais, considerando a complexidade e vulnerabilidade que este negócio possui dadas as
influências da conjuntura económica e social.
Proveitos
Devem-se gerir e controlar os proveitos, tendo sempre presente que o total dos proveitos é
o resultado das unidades (produtos/serviços) vendidas.
78
Neste caso, podem ser cafés, garrafas de água, lanches, almoços ou jantares vendidos no
self-service, ao balcão, à mesa ou nos mais variados locais onde se realizem eventos e
comemorações que envolvam o serviço/venda de comidas e bebidas.
Desta forma, existe sempre a possibilidade de aumentar o número de clientes a servir, assim
como aumentar a despesa média por cliente, sendo ideal ambas as situações acontecerem
em simultâneo.
No entanto, a possibilidade de aumentar os resultados de forma consolidada, necessita

obrigatoriamente de um forte e efetivo controlo de custos.
Convém salientar que nenhuma técnica de controlo de custos é capaz de resolver problemas
que se prendam com a falta de resultados, quando se vendem produtos de má qualidade
acrescidos da prestação de um mau serviço. Não há negócio que resista a esta situação.
Custos
Podem agrupar-se os custos em quatro grandes categorias:

 Custo da Comida (Food Cost);
 Custos com Pessoal;
 Custo da Bebida (Beverage Cost);
 Outros Custos.
Custo da Comida – este indicador está associado à venda dos itens dos menus e das cartas
aos clientes.
Inclui as despesas com as carnes, peixes, mercearia, frutas, vegetais, etc. Normalmente, o
custo da comida é um dos que apresenta maior peso no total dos custos.
Custo da Bebida – relaciona-se com tudo o que diz respeito a bebidas, em especial, as
bebidas alcoólicas.
79
Custos com Pessoal – dizem respeito a todos os custos relacionados com os recursos
humanos que o negócio necessita para funcionar. Normalmente, apresentam o maior peso
no total dos custos.
Outros Custos – incluem todos os custos que não são diretamente imputados às comidas,
bebidas ou ao pessoal. Podem-se referir, a título de exemplo, as despesas de energia, água,
luz, telefone, rendas, seguros, taxas, roupa, louça, vidros, utensílios, etc.
Por vezes, são erradamente considerados como despesas menores.
Assim, alerta-se para a necessidade de haver um especial cuidado no controlo destes custos,
de modo a não colocar em causa o resultado de toda a operação.
Exemplo
Meses de maior Meses de Média anual

fluxo ocupação mais
(70 x 26 x 28) baixa
(30 x 26 x 28)
Receita média € 50.960,00 € 21.840,00 € 414.969,00

(average check)
Custos variáveis € 16.307,20 € 6.988,80 € 132.787,20
32%
Custos fixos € 11.000,00 €11.000,00 € 132.000,00
Total de custos € 27.307,20 € 17.988,80 € 264.787,20
Lucro € 23.652,80 € 3.851,20 € 150.172,80
Lucro por cada € 13,00 € 4,94 € 10,13
cliente servido
O nosso restaurante serve cerca de 70 couverts por dia, seis dias por semana, nos meses
com um maior fluxo de turistas. Durante o Inverno, descemos para 30 couverts por dia, em
cinco meses. Temos sempre um mês de férias por ano.
80
Em média, o nosso cliente paga € 28,00. Os custos fixos chegam a € 11.000 e os nossos
custos variáveis ficam nos 32%.
 70 Couverts ao dia x 26 dias úteis ao mês x €28,00 de Average Check, dá um total
de €50.960,00 para os meses de maior fluxo;
 30 Couverts por dia x 26 dias úteis por mês x €28,00 de Average Check, dá um total
de €21.840 para os meses com uma ocupação mais baixa;
 Clientes servidos em média por mês: 1.820 (70 x 26) nos meses de maior fluxo; 780
(30 x 26) nos meses de ocupação mais baixa. Media anual 14.820 (1.820 x 6+780 x
5);
 Para a média anual, temos em consideração 11 meses úteis por Average Check,
enquanto os custos fixos não vão de férias - € 50.960 x 6 meses = € 305.760
 € 21.840 x 5 meses = € 109.200
€ %
VENDAS x 100
CUSTOS VARIÁVEIS 32
CUSTOS FIXOS € 11.000,00
LUCRO 68
A fórmula do BEP (Break-even Point) = Custos fixos / % dos lucros x 100 =
= 11.000/68 x 100 = 16.176,47
 Vendas para o Break Even Point = € 16.176,47

 Número de couverts para o Break Even Point = 16.176,47 / 28 = 577,73
Temos uma outra forma para chegar ao número de couverts para o BEP:
BEP = Custos fixos / Average Check - Custo variável unitário =
= € 11.000 / € 28 - (16.307/1.820) € 8,96 = € 19,04 = 577,73
81
7.2. Orçamento
Em termos genéricos o orçamento é a expressão formal de políticas, planos e objetivos,

estabelecidos previamente para uma empresa, cobrindo as diferentes fases da sua atividade,
durante determinado período.
Constitui uma previsão e uma norma e revela-se um poderoso instrumento de gestão,

associado às funções de planeamento, coordenação e controlo.
Este documento permite planear a operação de modo a comparar a realidade com os valores
projetados antecipadamente. Pode ser considerado como uma “rota” traçada
antecipadamente mas que vai sofrer de certeza oscilações.
No decurso e no final do período considerado, analisam-se as diferenças mais significativas,

tentando conhecer as razões para os desvios constatados.
Estas diferenças transmitem a performance do orçamento, isto é, indicam a qualidade da

projeção efetuada.
Exemplo: Orçamento de 1 mês
Orçamento Realidade Desvio % Realizada

Refeições 1 500 1 400 -100 93 %
servidas
Resultado 20 000 19 000 -1000 95 %
CUSTOS
Custo das 7 000 6 800 -200 97 %
comidas e
bebidas
Custos com o 6 500 7 200 700 110,77 %
pessoal
82
Outros custos 2 500 2 400 -100 96,00 %

Total de custos 16 000 16 400 400 103 %
Resultado 4 000 2 600 -1400 65 %
Para calcular a diferença em € utiliza-se a fórmula:
Valor Real € - Valor Orçamentado € - Desvio €
Resultado do Valor Real: 19000 € e valor Orçamentado: 20000 €
19 000 € - 20 000 € = - 1 000 € de Resultado
Para obter a Diferença (em %) da realidade para o orçamentado, utiliza-se a seguinte

fórmula:
Valor Real/ Valor Orçamentado x 100 = (%) da realização do orçamento
Exemplo:
Custos do Pessoal (Valor Real) / Custos Pessoal (Valor Orçamentado) x 100 =

(%) dos custos do pessoal
De acordo com os dados do quadro anterior, temos:
7 200/ 6 500 x 100 = 110,77 % ou seja, os custos reais foram superiores em 10,77%
aos orçamentados
83
No exemplo anteriormente apresentado, constata-se que foram servidas menos 100

refeições em relação ao previsto, o que implicou uma perda de receita de 1000 €.
No entanto, na parte dos custos verifica-se que o custo das comidas e bebidas esteve
controlado, o que não se verificou nos custos com o Pessoal, tendo estes disparado,
aumentando em cerca de 10,77% em relativamente ao inicialmente previsto.
Os outros custos não apresentaram grandes alterações e o total dos custos sofreu um
aumento de apenas 3% relativamente ao previsto.
Verifica-se que estas diferenças parecendo à priori pouco significativas, ao nível do resultado,
têm consequências graves.
Como se pode constatar, há uma perda nos resultados de 2600 € que representa uma
diminuição de 35% do valor dos resultados relativamente ao orçamento. De facto, esta
operação teve resultados muito negativos em relação ao previsto.
Desta forma, pode-se considerar que se obtém uma “radiografia” da operação, sabendo que
nem tudo está errado, mas que têm de ser tomadas medidas urgentes para reduzir os custos
com o pessoal e tentar aumentar a venda do número de refeições.
É óbvio que as variações relativamente ao previsto são perfeitamente normais, no entanto,

segundo os especialistas e de acordo com a política de cada estabelecimento, podem-se
considerar desvios significativos a partir de 5% ou 10% do inicialmente previsto.
Como tal, quando são verificados estes desvios, deve-se identificar de imediato o problema,
determinando as causas responsáveis pela diferença de modo a tomar medidas corretivas e
eliminar os desvios verificados.
Resumindo, é importante reter que tanto as vendas como os custos têm uma implicação
direta nos resultados.
84
7.3. Previsão de vendas
É muito importante, mas difícil, prever quantas refeições se poderão servir amanhã ao
almoço, ao jantar, esta semana, este mês, etc.
De qualquer forma, é indispensável ter uma previsão do que se pensa vir a vender, de modo
a poder fazer compras em relação à previsão das vendas, acrescendo sempre uma margem
de segurança.
Neste caso, existem duas situações completamente distintas: um estabelecimento que abre
pela primeira vez e não tem qualquer histórico, e outro estabelecimento que já funciona há
dois, ou mais anos.
Relativamente ao primeiro, é de certeza mais difícil esta previsão, devendo, no entanto,

considerar-se que no início, logo a seguir à abertura, o movimento poderá em parte depender
da divulgação e publicidade efetuada ao estabelecimento, bem como ter em atenção a
análise da concorrência direta do local onde está inserido o estabelecimento.
Quanto ao estabelecimento que se encontra aberto há vários anos, deve-se aproveitar toda
a informação que foi guardada, quer em suporte informático através da Caixa (POS - Point
of Sales), quer em papel, através de número de refeições servidas, ao almoço, ao jantar, ao
fim de semana, em dias festivos, etc.
Desta forma, quando se conhece o número de refeições que se podem servir a determinadas
horas e em determinados dias, durante um período delimitado, e qual a receita que se pode
obter, está-se a fazer uma previsão das vendas.
Nos ERB, deve-se distinguir o total de vendas, do volume de vendas, ou seja, ao passo que
o primeiro faz referência aos resultados em (€), o segundo caracteriza-se pelo número de
itens vendidos. ~
85
Na prática, em restauração, as receitas dependem obviamente do número de itens vendidos,

sendo sempre muito importante conhecer qual o gasto médio de refeição ao almoço, ao
jantar, ao lanche, etc.
As vantagens obtidas com uma rigorosa previsão das vendas contribuem para um
conhecimento das receitas esperadas, ajudando na previsão dos custos e nas necessidades
de mão-de-obra de forma a garantir uma produção eficaz e eficiente.
Isto é, garante-se que as compras de produtos perecíveis e não perecíveis seja feita de
acordo com as previsões de vendas, acrescidas de uma margem de segurança: os stocks
realizados estão de acordo com as necessidades, evitando excesso de empate de capital em
compras e reduzindo o risco de quebra nos géneros alimentícios de maior perecibilidade (ex.:
peixe, carne, legumes, vegetais, etc.).
Resumindo, a previsão de vendas ajuda na definição das necessidades de mão-de-obra

(número de colaboradores) e da quantidade aproximada de alimentos indispensáveis para o
período em análise, contribuindo para um efetivo controlo dos custos.
86
7.4. Histórico de vendas
O histórico consiste no tratamento sistemático da informação relativa às vendas durante um

determinado período.
Geralmente, é comum e consensual afirmar-se que para conhecimento do futuro, deve ter-
se sempre um profundo domínio do passado e os estabelecimentos de restauração e bebidas
não são exceção.
Por isso, é conveniente o gestor ter um domínio profundo da evolução do negócio, tanto nos
períodos de maior e menor receita, como no volume de vendas.
Considera-se fundamental saber quais os dias da semana, do mês e do ano em que o

estabelecimento tem a sua lotação esgotada.
Esta informação pode ser preciosa para prever possíveis falhas ou perdas de qualidade que
são mais frequentes quando se trabalha no limite da ocupação dos estabelecimentos.
De seguida, apresenta-se uma forma de tratar o histórico de vendas por dia de semana e
por período do dia.
87
Histórico de vendas da semana
PERÍODO DATA VENDAS DO DIA VENDAS

(nº de refeições) ACUMULADAS
(nº de refeições)
2ª 1-Maio 450 450
3ª 2-Maio 600 1050
4ª 3-Maio 650 1700
5ª 4-Maio 550 2250
6ª 5-Maio 750 3000
Sáb. 6-Maio 1100 4100
Dom. 7-Maio 900 5000
TOTAL 5000
Histórico de vendas por períodos do dia (Nº de clientes servidos)
HORAS DE 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª SÁB. DOM.

SERVIÇO
8h00-12h00 45 35 45 32 35 12 10
12h00-15h00 68 55 67 51 41 24 21
15h00-19h00 22 16 15 21 26 25 15
19h00-22h00 39 26 20 28 58 61 19
TOTAL 174 132 147 132 160 122 65
De seguida, deve-se calcular o consumo médio por refeição (pequeno almoço, almoço, lanche
ou jantar), recorrendo à seguinte fórmula:
Total de Vendas/ Número de Clientes Servidos = Consumo Médio por Refeição

(Ticket médio)
88
Histórico de vendas, variação em euros e percentagem
MÊS VENDAS DO VENDAS DO ANO VARIAÇÃO % EM

ANO ANTERIOR ABSOLUTA VARIAÇÃO
RELATIVA
Janeiro 19 000 21 000 -2000 -9,52 %
Fevereiro 21 000 21 500 -500 -2,33 %
Março 23 500 21 000 2500 11,90 %
Abril 26 458 22 145 4313 19,48 %
Maio 29 258 27 854 1404 5,04 %
Junho 31 258 30 258 1000 3,30 %
Julho 29 854 26 581 3273 12,31 %
Agosto 25 647 28 546 -2899 -10,16 %
Setembro 25 645 26 458 -813 -3,07 %
Outubro 20 358 20 980 -622 -2,96 %
Novembro 19 257 18 545 712 3,84 %
Dezembro 22 540 21 036 1504 7,15 %
Desta forma, sabe-se que comparando os resultados com o ano anterior, no mês de Janeiro,
existiu uma diminuição de 2000 € nas vendas, representando uma perda de 9.52% das
vendas do ano anterior.
Para calcular a percentagem de variação relativa utiliza-se a fórmula:
Variação Absoluta/ Vendas do Ano Passado x 100 = Percentagem de variação

relativa (%)
89
Bibliografia
AA VV., Guia Técnico: Gestão em Restauração e Bebidas, Ed. Turismo de Portugal, 2006
AA VV. Manual de cozinha, Ed. Compenditur, 1999
AA VV., Manual de Técnicas de Serviço de Restauração e Bebidas, Ed. Turismo de Portugal,

2010
Covelo, J.; Vaz, P., Técnicas de serviço de Mesa, Ed. Associação Comercial da Guarda, 2000
Marques, J. Albano, Manual de hotelaria, Ed. Civilização, 2007
Marques, J. Albano, Manual do restaurante e do bar, Ed. Civilização, 2008
Ribeiro, J., Introdução à gestão da restauração, Ed. Lidel, 2011
90
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O presente manual de formação destina-se a utilização em contexto educativo.

É autorizada a respetiva edição e reprodução para o fim a que se destina.
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1º Passo - Determinar o critério a utilizar na classificação:

3º Passo - Calcular o valor acumulado do consumo anual/stock médio/rotação.

4º Passo - Calcular a percentagem de consumo anual/stock médio/rotação de cada artigo

5º Passo - Calcular a percentagem acumulada do consumo anual/stock médio/rotação.

7º Passo - Calcular a percentagem acumulada dos artigos (Nota: o 6º e 7º passo podem

8º Passo - Classificar os artigos em A, B e C de acordo com as regras definidas para as

CLASSE Nº de artigos % de artigos Valor € % do valor

São possíveis outras variações:

 20% Dos clientes produz 80% da facturação;

Lembre-se então deste princípio:

 20% Do menu produz 80% da faturação;

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