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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Administração de Recursos Humanos

Alexandre Mesquita de Oliveira


Professor: Nélson Anibal Lesme Orué
nalo59@gmail.com ou nelson@sistemafieg.org.br

“Nada fracassa como o sucesso” – Arnold Toynbee

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2019 - 2
PROGRAMA DA DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Diretor: Prof. Irineu Gomes, M. Sc. Coordenador: Professora Gisely Jorge Mesquita
Professores (as): Nelson Anibal Lesme Orué, Especialista em relações de trabalho e gestão da inovação.
CÓDIGO CRÉDITOS PERÍODO CARGA HORÁRIA ANO/SEMESTRE LETIVO
CSA 1012 04 5º 80 h/a 2019/2
EMENTA:
Administração estratégica de pessoas e análise do processo de organização do trabalho, com a formulação, descrição, avaliação e classificação
dos cargos para o estabelecimento da política salarial organizacional.
OBJETIVO GERAL:
Desenvolver nos alunos a capacidade de levantar a situação atual da empresa relativa à administração estratégica de recursos humanos e
possibilitar o conhecimento sobre os instrumentos do processo de organização do trabalho e estabelecimento de política salarial, fundamentado
em estratégias de recompensas que estimulem a criatividade e o desempenho dos colaboradores no sentido de possibilitar à organização sua
sustentabilidade e melhoria da competitividade.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Reunir e fornecer um conjunto de informações básicas e específicas, favoráveis ao estudo e aplicação de técnicas e ferramentas, numa
visão crítica e sistêmica dos subsistemas de manutenção de recursos humanos;
 Proporcionar aos alunos a oportunidade de relacionar a teoria e a prática da Administração.
 Facilitar o estudo e o conhecimento dos discentes para que possam discernir e interferir sobre essas técnicas e ciências que permeiam
a gestão da remuneração e/ou compensação do trabalho na organização;
 Conhecer a evolução histórica da administração de recursos humanos no Brasil e no mundo;
 Reconhecer os principais fatores e atores que influenciaram o modelo de relações de trabalho adotado no Brasil e a sua relação com
a criação do órgão de administração de recursos humanos nas empresas.
 Reconhecer a importância do salário na manutenção do comprometimento e a motivação das pessoas no ambiente de trabalho;
 Assimilar a complexidade da relação do salário em relação ao comportamento das pessoas, das empresas e da sociedade;
 Conhecer outras formas de compensação do trabalho tão importantes quanto o salário
METODOLOGIA
A disciplina aborda o histórico e a evolução da administração de Recursos Humanos no Brasil e no mundo para contextualizar sua necessidade
e importância na sustentabilidade das organizações. Enfatiza a administração estratégica de pessoas como um dos fatores imprescindíveis para
a competitividade no mercado globalizado, especialmente àquelas empresas que possuem a inovação tecnológica como fator de sucesso. Nesse
sentido, salienta a adoção de práticas criativas e inovadoras de recompensas, assim como, a implantação de sistemas de remuneração estratégica
para motivar os trabalhadores e melhorar desempenhos.
Para tanto serão utilizados discursos; estudos de casos; leituras e análises de capítulos de livros; leituras e análises de artigos de jornais e revistas;
pesquisas de campo; exercícios de avaliação de conteúdo; debates; dinâmicas de grupo; estudo dirigido e atividades externas da disciplina
(AED).
As Atividades Externas da Disciplina – AED (06 horas) serão realizadas, no segundo bimestre, mediante pesquisas de campo junto às empresas
com o objetivo de propiciar aos alunos o envolvimento com o processo de pesquisa e permitir que conheçam e entendam as politicas de gestão
de recursos humanos, especificamente as praticas de sistemas de remuneração adotadas pelas empresas avaliadas e apresentar propostas e/ou
sugestões de melhorias. (Diagnóstico e análise das práticas de remuneração e propostas de melhorias).
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
UNIDADE I
1. Administração estratégica de pessoas
1.1 Conceitos
1.2 Estratégia organizacional
1.3 Planejamento estratégico de RH
1.4 Modelos de planejamento de RH
1.4.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
1.4.2 Modelo baseado em segmentos de cargo
1.4.3 Modelo de substituição de postos-chave
1.4.4 Modelo baseado no fluxo de pessoas
1.4.5 Modelo de planejamento integrado
1.5 Funções
UNIDADE II
2. Evolução da administração de recursos humanos no Brasil
2.1 Histórico
2.2 Administração de pessoal no Brasil
UNIDADE III
3. Análise do trabalho
3.1 Conceitos
3.2 Fases da análise
3.3 Formulários básicos
UNIDADE IV
4. Classificação de cargos
4.1 Conceitos
4.2 Conceitos básicos para a classificação de cargos
4.3 Especificação de classes
4.4 Elementos essenciais

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4.5 Elementos acessórios
4.6 Constituição de classes
4.7 Diferenciação da importância dos cargos
4.8 Elementos para a constituição das classes
UNIDADE V
5. Avaliação de cargos
5.1 Conceituação
5.2 Sistema de avaliação de cargos
5.3 Escalonamento, ordenamento e comparação simples
5.4 Grupamento em classes ou de classificação
5.5 Por pontos
5.6 Por fatores
UNIDADE VI
6. Plano de Remuneração Estratégica e Classificação de Cargos
6.1 Etapas
6.2 Preparação do plano
6.3 Aprovação do plano
6.4 Implantação do plano
6.5 Administração do plano
6.6 Roteiro
UNIDADE VII
7. Política Salarial
7.1 Conceitos
7.2 Objetivos
7.3 Importância
7.4 Remuneração adequada
7.5 Princípios básicos
7.6 Sistema misto
7.7 Sistema diferencial
7.8 Sistema Bedaux
7.9 Determinação da curva salarial
7.10 Pesquisa salarial
7.11 Programas de incentivos
7.11.1 Recompensas e punições
7.11.2 Remuneração fixa e variável
7.11.3 Planos de participação nos resultados, ações da empresa, bonificações
7.11.4 Remuneração por competência
7.11.5 Desenvolvimento de planos de incentivo
CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO
O objetivo da avaliação do aluno é de posicioná-lo quanto ao seu nível de aprendizado na disciplina. Para tanto, a avaliação é realizada mediante acompanhamento
contínuo utilizando para tanto, estudo de caso, trabalhos escritos, apresentação de seminários e outros meios, cuja escolha fica a cargo do professor.
A avaliação de aproveitamento acadêmico do aluno será feita de forma processual, mediante acompanhamento contínuo, por meio de atividades diversas no
desenvolvimento da proposta. A avaliação será expressa em graus numéricos de zero a dez, computado até a primeira casa decimal. No decorrer do
desenvolvimento da disciplina serão utilizados varias formas de avaliação que contarão para a nota (N1) e para nota (N2). As notas N1 e N2 serão resultantes da
média ponderada abaixo explicitadas:
N1 = (somatória 1 + 2 + 3) - Conjunto de notas 1 (10 pontos)
Estudo de Caso 1: 2 pontos
Estudo de Caso 2: 2 pontos
Prova N1: 6 pontos
N2 = (somatória 1 + 2 + 3 + AI) - Conjunto de notas 2 (10 pontos)
Diagnóstico do Sistema de Remuneração (AED): 2,5 pontos
Apresentação de Propostas e/ou Sugestões de Política Salarial (AED) - Relatório Final): 2,5 pontos
Avaliação Interdisciplinar (AI): 1 ponto
N2: 4 pontos
A nota final (NF) é a resultante da média ponderada das notas N1 e N2, ou seja: NF= 0,4N1 + 0,6N2. Será considerado aprovado na disciplina o(a) aluno(a) que
obtiver a Nota Final (NF) igual ou superior a 6,0 (seis) e frequência igual ou superior a 75% do total de aulas (60 presenças ou longo do semestre).
Atividades Externas da Disciplina (AED)
A AED consistirá em: Pesquisar empresas que são referências no mercado com relação às condições de salário e trabalho. O objetivo da visita
é conhecer os processos de remuneração, levantar a percepção dos trabalhadores com relação ao sistema de recompensas e a descrição dos
cargos. Fazer relatório sobre a visita à empresa contendo o resultado da entrevista e da aplicação do questionário, mostrando como funciona
atualmente o sistema de remuneração para avaliação e apresentação de propostas e/ou sugestões de melhorias.
As AED (06 horas) serão realizadas mediante pesquisas de campo junto às empresas com o objetivo de propiciar aos alunos o envolvimento com
o processo de pesquisa e permitir que conheçam e entendam as práticas da gestão da remuneração.
Os trabalhos a serem desenvolvidos serão realizados em grupos, cujo número de participantes fica a critério do professor, e deverá ser direcionada
às empresas locais, informando o período da visita e os alunos participantes. As empresas a serem pesquisadas deverão ser prévia e
expressamente autorizadas pelo professor da disciplina. É aconselhável que os alunos obtenham de forma prévia junto a Secretaria do
Departamento de Administração da Escola de Gestão e Negócios da PUC-GO carta de apresentação às empresas explicitando os objetivos
acadêmicos do trabalho a ser realizado. Os trabalhos e pesquisas somente serão aceitos e terão validade se forem devidamente apresentados
ou entregues em sala de aula pelo aluno, nas datas e condições preestabelecidas pelo professor.
As atividades (trabalhos, pesquisas, etc) que não forem apresentadas nos prazos estabelecidos, serão sumariamente dadas como nulas, ficando
o aluno sem a respectiva nota e/ou conceito pertinente
Observações: No decorrer das aulas o Professor poderá, ao seu critério e sem prévio aviso, realizar atividades valendo pontos ou conceitos,
direcionados aos alunos que estiverem presentes. O aluno que não estiver presente à aula ficará com falta e não receberá o conceito ou ponto
de participação e não serão aceitas justificativas ou reclamações visando a sua obtenção. Faltas por motivo de saúde deverão ser devidamente
formalizadas junto à Secretaria do Departamento, para que sejam analisadas pelo Serviço Médico da Universidade. A tolerância por atraso será
de 20`. Todos os alunos deverão participar ativamente de um dos grupos.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.
________________ Gestão de Pessoas – e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 8ª. Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª. Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 2ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2007.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos – uma introdução. São Paulo: Atlas, 1980.
CARVALHO, Antonio Vieira de; Nascimento, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos – volume I. São Paulo: Pioneira, 1993.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2001.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras. São Paulo: Atlas, 2007.
GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos – um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 6ª. Edição. São Paulo: LTR, 1996.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
VISÃO PANORÂMICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
O constante processo inflacionário no Brasil levou, ao longo do tempo, nossos empresários a uma perigosa
“acomodação” que o induziram a considerar satisfatórios resultados financeiros meramente nominais. As
consequências de tais acomodações se fazem sentir ainda hoje no desprezo pelo planejamento, passando assim a
questionar a sua validade pela impossibilidade de prever o comportamento da economia como um todo, isto se reflete
mesmo no curto prazo e, portanto, no planejamento de sua própria empresa.
No que diz respeito mais especificamente à questão da administração de recursos humanos, ocorre algo de similar ao
planejamento. O empresário brasileiro ainda não despertou para a necessidade de imprimir mudanças profundas no
modo de administrar pessoas/talentos, utilizando ainda, métodos empíricos e tradicionais para comandar
subordinados, numa sociedade em vias de transformação. Na maioria das empresas brasileiras ainda hoje predomina
uma administração de recurso humano, cartorial e burocrática, com pouca ou nenhuma preocupação com o
desenvolvimento/crescimento individual e profissional ou com a utilização plena dos conhecimentos e habilidades
das pessoas. Na verdade, o empresário brasileiro põe em prática uma relação com seus empregados muito similar
àquela desenvolvida pelo latifundiário com a terra, ou seja, busca sempre aumentar a produção pela utilização de mais
terras, em vez de procurar torná-las mais produtiva. Embora constrangidos, temos de admitir que terra e pessoas ainda
sejam consideradas recursos descartáveis em nosso país.
Evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil
Para melhor compreensão do que hoje vivenciamos é necessário o conhecimento de alguns fatos marcantes ocorridos
ao longo da história do Brasil. Assim, para podermos entender as relações de trabalho na atualidade, precisamos
observar as suas raízes. Ao longo da história, o Brasil passou por várias formas de organização econômica, social,
política e administrativa.
Durante 355 anos, ou seja, na maior parte de sua existência - o sistema escravagista foi utilizado como forma de
produção. Isto tem grande importância para as relações trabalhistas, pois nos torna meio imaturos neste assunto. Além
disso, saímos, a pouco mais de 20 anos, de um período de forte repressão, a ditadura militar, que reprimia
violentamente as tentativas de reivindicações, sendo também responsável por forte achatamento salarial e
concentração de renda. Tudo isso tem reflexos na forma como administramos recursos humanos hoje no Brasil e,
portanto, precisa ser conhecido e compreendido claramente.
Brasil-Colônia
Na fase colonial do Brasil, isto é, até o início do século XIX, em que a economia ficou restrita à produção agrícola,
vários ciclos se sucederam tais como o do açúcar, borracha, cacau, algodão, fumo, etc. Nessas culturas nem se chegou
a ensaiar o uso do trabalhador branco. Isto porque em Portugal a população era tão escassa que a maior parte do seu
território ainda se achava tão inculta e abandonada como em meados do século XVI – faltavam braços por toda parte
e empregava-se, em escala crescente, mão-de-obra escrava. Assim, o deslocamento maciço de mão-de-obra européia
era inviável. Não havia perspectiva imediata de salários compensadores, nem o Reino dispunha de um excedente
demográfico exportável. A solução definitiva foi encontrada no recurso da utilização de grandes contingentes de
escravos de origem africana.
1º Reinado/ 2º Reinado
O esquema econômico implantado pelos portugueses no Brasil não sofreu alterações neste período. O País continuou
a basear sua economia na lavoura, cultivada por escravos africanos e seus descendentes. Apesar das tentativas inglesas
de abolir a escravidão, quase todos pensavam que o império só poderia sobreviver se a conservasse.
Na segunda metade do século XIX, o futuro da agricultura cafeeira, já considerada o setor econômico mais importante
do País, passou a depender de uma solução definitiva para o problema da mão-de-obra. Os cafezais, alastrando-se
sempre, precisavam de mais braços. Como alternativa, apelou-se para o recurso de imigração de europeus - italianos
e espanhóis - em grandes levas, que se dispusessem a vir trabalhar nos cafezais, especialmente em São Paulo.
República Velha
A partir de 1888 o fluxo imigratório aumentaria de forma espetacular, ampliando nosso contingente de mão-de-obra
composto pela população livre e pelos escravos libertos. O surto industrial nos últimos anos do século XIX e nos
primeiros do século XX também foi importante para o desenvolvimento da mão-de-obra assalariada. Não havia, na
época, qualquer regulamentação das condições de trabalho, e o Estado, seguindo à risca os princípios do liberalismo,
recusava-se terminantemente a intervir neste sentido. Apesar disso o governo tomou algumas iniciativas visando criar

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uma Legislação para o Trabalho, porém esta se manteve extremamente restrita até 1930 (Primeira Constituição
Republicana, 1891, garantia o direito de associação; Decreto nº 976 de 1903, que regulamentava o setor rural e o
Decreto nº1637 de 1907, a Legislação Sindical).
Até o início dos anos 20 o movimento grevista foi intenso. O nível de vida dos assalariados continuava declinando,
enquanto as vitórias socialistas na Europa (especialmente a Revolução Russa em 1917) estimulavam a luta dos
operários. Entre 1917 e 1921 ocorreram 150 greves na capital paulista, 46 no interior desse estado e 86 no Rio de
Janeiro. Nos anos seguintes declinou a intensidade de movimento operário, reduzindo-se também a influência
anarquista. Muitas foram as razões para esse declínio, mas a principal foi a intensa repressão ao movimento operário
e aos anarquistas em particular, especialmente a partir de 1917. Em 1907 foi aprovada a Lei Adolfo Gordo,
legalizando a expulsão de estrangeiros acusados de atentar contra a segurança do País. “A questão operária é uma
questão de polícia”, dizia o presidente Washington Luiz traduzindo o pensamento da maioria dos influentes da época.
A Revolução de 1930 e o Estado Novo
A Revolução de 1930 e a organização do Estado dela decorrente constituem um marco na história das relações de
trabalho no Brasil, não só pela política do grupo instalado no poder, mas também pelo aceleramento da mudança do
eixo da economia nacional de base agroexportadora para o processo de industrialização. Este período instituiu no
Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora em que, de um lado, figurava o Ministério do Trabalho
ligado ao sindicato e, de outro, o controle interno, por intermédio das chefias de pessoal. Para completar, as empresas
não se preocupavam com a mão-de-obra, pois esta era abundante e barata. A intervenção nas questões do trabalho se
acentuou no Estado Novo.
Em 1943 toda a legislação trabalhista e social foi reunida, formando a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
que até hoje regulamenta as relações entre empregados e patrões no País.
A Constituição de 1946
A derrubada do Estado Novo, em 1945, permitiu a redemocratização do País. A Constituição de 1946, base jurídico-
institucional da República Democrática-Populista (1946-64) prevê no seu art. 157 uma série de preceitos com relação
à legislação trabalhista e previdenciária. Estes preceitos ratificavam as leis trabalhistas já estabelecidas por Getúlio
Vargas. Nos art. 158 e 159 a Constituição reconhecia o direito de greve e considerava livre a associação profissional
ou sindical, sendo regulada por lei a forma de constituição.
Dos anos dourados para os anos negros
A partir da segunda metade dos anos 50 o processo de industrialização brasileira passou por significativas
transformações, assentadas num grande desenvolvimento tanto da indústria de bens de produção, como da indústria
de bens de consumo duráveis – esta, em sua maior parte, financiada pelo capital estrangeiro, que naquela época
chegava generosamente. Esse processo significou a rápida modernização do nosso parque industrial, com a adoção
de novas tecnologias e racionalização do trabalho.
Operando com altas taxas de produtividade, as modernas empresas industriais adotaram novas formas de organização
de trabalho mais voltadas para as necessidades dos grandes capitalistas, e que se baseavam fundamentalmente na
intensificação do controle do capital sobre o trabalho.
A partir de então o processo de trabalho passou a ser muito mais parcelado, e formalizou-se a administração de pessoal
com a introdução de padrões impessoais de tratamento dos trabalhadores. O controle do capital sobre o trabalho
fortaleceu-se com o desenvolvimento da estrutura hierárquica no interior das empresas e a multiplicação das
chefias.
Procurando ao mesmo tempo garantir altas taxas de produtividade e impedir a eclosão da resistência dos trabalhadores
ao seu domínio, o capital tratou de incrementar o controle sobre o trabalho, aprofundando a sua divisão, separando
ainda mais o trabalhador manual do intelectual, e a execução da concepção.
Em 1964 aconteceu a revolução, planejada e deflagrada sob a doutrina da segurança e do desenvolvimento, sepultando
as lideranças sindicais e as pretensões de classe. O governo revolucionário introduziu algumas mudanças na
legislação, que vieram a favorecer os interesses do capital e limitar direitos anteriormente conquistados pelos
trabalhadores. De um lado, a nova política salarial, além de retirar do sindicato o poder de negociação com o patronato,
mediante a determinação de um percentual fixo para os reajustes salariais, vinha estabelecer que esses reajustes fossem
sempre abaixo das taxas inflacionárias: de outro, a lei da estabilidade foi substituída pelo Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço (FGTS), que passou a incentivar a rotatividade da mão-de-obra e cada vez mais a dar condições
ao patronato de reduzir os seus custos demitindo trabalhadores. Além disso, por meio da nova lei o governo restringiu
ainda mais o direito de greve. Paralelamente, as medidas repressivas tomadas pelo Estado vieram facilitar o
endurecimento da prática da dominação utilizada pelo patronato nos locais de trabalho.
A partir de 1978 começou a ocorrer uma série de greves, principalmente no ABC paulista, onde os metalúrgicos
tiveram uma atuação muito forte nas negociações para obtenção de melhores condições de trabalho.
Em 1980 os metalúrgicos de São Bernardo do Campo ficaram de braços cruzados por 41 dias. A paralisação foi
violentamente reprimida numa ação coordenada entre o governo e a grande maioria dos empresários, que mostraram,
então, grande disposição de impor definitivamente um freio nas lutas dos trabalhadores.

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A recessão, que teve início a partir de 1981, atingiu fortemente os trabalhadores. Com as demissões em massa que
começaram nas empresas, elevaram-se rapidamente as taxas de desemprego no País, afetando diretamente a
capacidade de luta dos trabalhadores.
Apesar disso, não deixaram de haver greves, que tomaram a forma, principalmente, de paralisações por empresa.
Ainda que, por enquanto, grandes ganhos não possam ser atribuídos aos trabalhadores, algum progresso tem sido feito
na direção da conquista de maiores direitos sindicais, principalmente para algumas categorias.
Convém destacar que o vigor demonstrado pelo movimento grevista na década de 80 foi responsável pelo
fortalecimento da negociação direta com o patronato, afastando interferências do Estado. Atuando à margem da
legislação, os trabalhadores imprimiram uma nova dinâmica nas relações entre capital e trabalho, mostrando-se,
inclusive, mais confiantes em sua força e capacidade de luta.
Com o clima de maior liberdade política que começa a se verificar no País, neste período, e com o crescimento e
concentração da classe operária, era de se esperar que o movimento sindical desse mostra, cada vez maior, de
amadurecimento. Isto foi observado por meio da difusão das comissões de fábrica e da tentativa de imposição ao
patronato da necessidade de negociar de forma ampla. Esta amplitude diz respeito não só aos níveis salariais como
também às condições em que se processa o trabalho, colocando, assim, um freio no autoritarismo patronal.
Como se percebe, a evolução das relações de trabalho tem sido muito lenta no Brasil, como na verdade tem sido toda
a evolução política. Infelizmente nosso país, por motivos culturais e históricos, tem tido muita dificuldade em
amadurecer como nação, parecendo muito mais fácil a construção do Estado. Obviamente, a administração de recursos
humanos, como não poderia deixar de ser, acompanha o todo em sua letargia. Não se pode pensar em práticas
avançadas de administração de recursos humanos num país onde as relações de trabalho ainda continuam
tuteladas pelo Estado.
Traçando um paralelo entre a evolução da administração de recursos humanos e as relações de trabalho no Brasil,
concluímos que do período colonial até a Revolução de 1930 predominou aqui o que denominamos administração de
recursos humanos pré-cartorial, ou seja, preocupação apenas com a contagem das “cabeças” para garantir o
pagamento no final do mês; nessa fase o “homem” de recursos humanos pouco se diferenciava do “guarda-livros”.
Com a introdução da legislação, a partir de 1930, as coisas começam a mudar; afinal, uma ação sempre gera uma
reação. As empresas passaram, então, a sentir a necessidade de se organizar melhor para fazer cumprir a legislação
recém-criada.
Começa aí um novo período para a administração de recursos humanos no Brasil, período este que se denomina de
burocrático-cartorial. Nesse momento é que, na verdade, se começam a administrar recursos humanos no Brasil; é
nessa época que aparecem os primeiros órgãos de pessoal mais ou menos estruturado como conhecemos hoje.
Acompanhando as preocupações com a legislação recém-criada, nossos empresários, atendendo a uma solicitação do
seu tempo – preocupação com desenvolvimento de uma sociedade industrial – adotam com avidez os princípios da
administração clássica, inaugurando o “mecanicismo” nas práticas de pessoal no Brasil.
O panorama da administração de recursos humanos permanece mais ou menos inalterado até meados da década
de 50, quando toma posse na Presidência da República Juscelino Kubitschek. O surto desenvolvimentista imprimido
pelo Governo Kubitschek também teve seus reflexos na administração de recursos humanos. As demandas
desenvolvimentistas implicaram uma maior complexidade das relações organizacionais, em alguns momentos com
grande aumento de tensão nas relações de trabalho. Em busca de soluções, o empresário brasileiro procura adotar o
modelo de industrial Relations (relações industriais) em prática nos Estados Unidos. Tem início, então, a fase que
no Brasil denominamos “Relações Industriais”, fase esta que não prosperou como se esperava, talvez devido às
diferenças das condições políticas e socioeconômicas nas relações de trabalho entre EEUU e Brasil.
Outro marco na evolução da administração de recursos humanos no Brasil foi a Revolução de 1964, quando, a partir
de então, muita coisa mudou nas relações de trabalho no País. Como já vimos anteriormente, instalou-se um
obscurantismo na tônica das relações entre capital e trabalho, e o autoritarismo vigente, foi implacável com o
trabalhador brasileiro, fazendo com que o nascente movimento sindical nacional fosse parar nas catacumbas.
Do lado do “milagre econômico”, porém, algumas transformações dignas de nota devem ser consideradas. É nesse
momento, graças à dinamização dos negócios e em especial devido à entrada, no País, de muito capital estrangeiro,
que começa a ocorrer a transição de administração de pessoal para administração de recursos humanos.
O significado disso até hoje estamos sentindo. A partir de 1968, principalmente, o crescimento econômico força as
empresas a investirem cada vez mais nos seus recursos humanos, a competição assim o exige. Houve muita evolução
técnica, notadamente na área de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.
Os órgãos de pessoal não só expandiram suas atividades como também cresceram em complexidade. Esta expansão
de recursos humanos nas empresas brasileiras coincide com a fase áurea do “comportamentalismo” como
abordagem administrativa, o que influiu, de certa forma, para que empresários e técnicos se voltassem com muita
vivência para a compreensão da problemática humana da organização, o que, em nossa opinião, foi feito sem muita
sinceridade, muito em nível superficial. Nesse sentido as técnicas de desenvolvimento organizacional acabaram sendo
muito úteis na tentativa de solucionar o insolúvel.

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Apesar de tudo, a administração de recursos humanos se desenvolveu muito nessa época, embora este
desenvolvimento se tenha dado mais em nível do instrumental, do técnico e muito para dentro da organização. Foi
uma evolução apenas no sentido de que não mais padecer-se-ia pela incompetência na elaboração de programas de
recursos humanos; quanto aos problemas, foram transferidos para a sua operacionalização, como se descobriria, para
frustração dos profissionais da área, nas décadas de 80 e 90.

Final do Século 20 e o Novo Milênio


Vivemos na era do trabalhador do conhecimento, mas, ainda, operamos nossas organizações segundo um modelo
controlador da Era Industrial, que suprime totalmente o potencial do ser humano. Isto é uma verificação espantosa. A
mentalidade da Era Industrial que ainda domina o local de trabalho nos dias de hoje não funciona na era do
Trabalhador do Conhecimento e na nova economia. Assim, muitas de nossas modernas práticas gerenciais provem da
Era Industrial. Esta falta de compreensão impede as empresas de tirar partido das motivações mais elevadas, dos
talentos e dos gênios das pessoas. É necessário quebrar paradigmas gerenciais, não é mais possível controlar e
gerenciar pessoas. As empresas terão que modificar sua filosofia motivacional, a visão contábil que pessoas são
despesas e maquinas ativos, suas estruturas hierárquicas e burocráticas e seus modos de gerenciar pessoas como se
fossem coisas.
“O ativo mais valioso da empresa do século XX foi seu equipamento de produção. O ativo mais valioso da
organização do século XXI, seja ele empresarial ou não, serão os trabalhadores do conhecimento e sua
produtividade” – Drucker, Peter F,, Management Challenges for the 21st Century( NY: Harper Business, 1999),
p. 135.
As empresas brasileiras, na última década do século 20, também foram sacudidas por um processo intenso de
modernização e profissionalização da gestão, provocadas pela abertura da economia, pela internacionalização das
indústrias nacionais e pelas privatizações, ou em outras palavras pelo fenômeno da globalização.
As transformações foram verificadas também na gestão de pessoas e nas práticas de administração de recursos
humanos. Apesar disso, no início dos anos 90, a estrutura e as práticas de recursos humanos das pequenas e medias
empresas, ainda se caracterizavam pelas atividades típicas de um departamento de pessoal ou de rotinas trabalhistas,
ou seja, com uma preocupação quase que exclusiva com o cumprimento dos requisitos legais e contábeis relacionados
com a contratação e manutenção do empregado e com as atividades de relações sindicais, especificamente a
negociação de acordos e convenções coletivas com os sindicatos laborais. Atualmente, embora ainda se conviva com
muito do arcabouço legal criado nos idos dos anos 40, parte da legislação já foi flexibilizada, e empresas e empregados
caminham para uma nova fase no desenvolvimento das relações trabalhistas, caracterizada pela negociação direta e
pragmática para resolução dos conflitos de trabalho.
Enfrentando um ambiente cada vez mais competitivo e convivendo com arquiteturas organizacionais cada vez mais
variadas as empresas passaram também a adotar novas práticas de gerenciamento de recursos humanos, necessárias
para atração e desenvolvimento das pessoas vitais para viabilização de seus negócios. Diante de tamanhas
transformações no ambiente de negócios, o que se viu como reflexo para o contexto interno das organizações
brasileiras foi um intenso processo de mudança em busca de competitividade. Reestruturações, redesenho de
processos e investimentos expressivos em tecnologia da informação provocaram um salto de produtividade e uma
mudança de cenário no ambiente socioeconômico brasileiro. Essa incessante luta, nos últimos dez anos, de fato nunca
arrefeceu; ao contrario, tem dado claros sinais de que continua firme e forte. As mudanças têm sido em todos os
sentidos e em todas as áreas, portanto também na forma e na essência de como administramos os nossos recursos
humanos.
A ARH deverá atuar no todo da organização, e não simplesmente dentro de uma visão microscópica e departamental.
Suas estratégias de trabalho tendem a situar-se em nível molar, global, organizacional e sistêmico e não simplesmente
em detalhes moleculares ou em planos isolados, circunstanciais, independentes e efêmeros. A evolução exige uma
ARH envolvida no negócio da empresa, participante do planejamento estratégico e uma atuação constante, dos
profissionais da área, como consultores na gestão de pessoas das demais áreas da empresa, enfim a transformação da
ARH de um centro de despesas para um centro de lucros.
Fatores como “estratégia concorrencial”, “reestruturação organizacional”, “gestão participativa”, “gestão da
qualidade” e “gestão da inovação ” entre tantos outros são mencionados pela maioria das empresas lideres como
grandes viabilizadoras das mudanças de rumo das organizações. Estas empresas ganharam competitividade e estão
muito mais bem organizadas. No entanto, o desafio continua, porque novas mudanças estão em curso e essa dinâmica
será constante, exigindo que as empresas estejam conscientes da sua existência e preparados para lidar com variáveis
imponderáveis e isto, requerem profissionais (trabalhadores de conhecimento* – o principal ativo destas) que não
somente entendam o eixo fundamental dessas mudanças, mas, sobretudo participem. Novas forças de mercado exigem
novas capacidades estratégicas que exigem novas formas organizacionais que exigem novos desenhos de trabalho que
exigem novos sistemas de carreiras e de compensação/remuneração. Esses novos desenhos de trabalho exigem, ainda,

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sistemas baseados nos conhecimentos identificados, entendidos e disseminados entre todos os profissionais da
organização que devem estar preparados para atender os desafios propostos pelo mercado e gerar resultados
suficientes para crescer e gerar valor para os acionistas.
As pessoas são os mais importantes ativos dentro de uma organização para que a mudança ocorra. Se elas estiverem
preparadas e motivadas a empresa irá mudar, porém a empresa precisa, através da ARH, ajudar a organizar essa
possibilidade. Todos os subsistemas da ARH deverão estar voltados para a implantação de uma cultura organizacional
que incentive a participação, a inovação tecnológica e a utilização de toda a inteligência disponível para a melhoria
da competitividade. Em se tratando dos sistemas de compensações, os baseados na competência (conhecimento e
habilidades) e nos resultados (remuneração estratégica) são os que podem viabilizar qualquer mudança nesse sentido,
isto porque as pessoas/talentos estarão preparadas e especialmente motivadas para entender e realizar o que a
organização precisa para seu desenvolvimento continuado.
Todas as organizações agora costumam dizer “As pessoas são nosso maior ativo”. No entanto, poucas praticam
o que pregam, muito menos acreditam verdadeiramente nisso. A maioria acredita, embora talvez não
conscientemente, naquilo que os empregados do século XIX acreditavam: as pessoas precisam mais de nós do
que nós delas. Mas, na verdade, as organizações precisam comercializar a própria admissão de seus integrantes,
tanto quanto seus produtos e serviços – e talvez mais. Elas precisam atrair pessoas, manter pessoas, reconhecer
e recompensa-las, motivá-las, atendê-las e deixá-las satisfeitas. Drucker, Peter – O melhor de Peter Drucker, O
Homem, Parte 1, cap. 2, pág.48.
Os conhecimentos e as habilidades precisam ser claramente identificados e conscientemente disseminados e
organizados de tal maneira que a empresa possa alcançar níveis de alta flexibilidade. A gestão do conhecimento
garante a flexibilidade, e esta, por sua vez, viabiliza a empresa a criar a capacidade estratégica necessária para lidar
com as incertezas, as forças de mercado e a sua dinâmica. Quem entender isso e implantar uma gestão estratégica de
recursos humanos com certeza estará na frente dos seus concorrentes.
* Trabalhador de conhecimento (Knowledge worker) termo criado por Drucker para caracterizar o
trabalhador moderno, que não se baseia na força física para realizar o seu trabalho, mas na
capacitação sob a forma de conhecimentos. Trabalhador preparado para agir por iniciativa própria,
em decorrência de seus conhecimentos e preparado para tomar decisões.
A ADMINISTRAÇÃO DE RH NA ATUALIDADE
“RH MUDOU PORQUE O MUNDO DO TRABALHO MUDOU, DE MANEIRA INTENSA E COM GRANDE VELOCIDADE”.
“A ALTA DIREÇÃO DAS EMPRESAS PERCEBE A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO AO MESMO TEMPO EM QUE
A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS SE CONSCIENTIZA DE QUE É FUNDAMENTAL CONTRIBUIR PARA OS
RESULTADOS”.
“OS PROFISSIONAIS DE RH PRECISAM DAR UM SALTO QUALITATIVO E ENTENDER MELHOR OS ASPECTOS
NEGOCIAIS DA EMPRESA”.
“NO ATUAL CONTEXTO, ENTENDER O NEGÓCIO DA EMPRESA NÃO AFASTA A ÁREA DE RH DA SUA ESSÊNCIA”.
“A NECESSIDADE DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E O APARECIMENTO DE PROCESSOS TECNOLÓGICOS NO DIA-A-
DIA DAS EMPRESAS MUDAM A RELAÇÃO DAS EMPRESAS QUANTO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS,
ESPECIALMENTE AS POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO. ”
“O TRABALHO HUMANO É UMA CHAVE, PROVAVELMENTE A CHAVE ESSENCIAL DE TODA A QUESTÃO SOCIAL” –
JOÃO PAULO.
“A JUSTA REMUNERAÇÃO DO TRABALHO HUMANO É, SENÃO O ÚNICO, UM DOS FATORES FUNDAMENTAIS NA
MELHORIA DA DISTRIBUIÇÃO DE RENDA”
“O SER HUMANO SERÁ, CADA VEZ MAIS, O VERDADEIRO DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS EMPRESAS
TRIUNFADORAS”
“NINGUÉM MAIS VAI SER PAGO PARA FICAR OLHANDO OS OUTROS TRABALHAREM”
TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO (Marshall Goldsmith*):
 Redução do status do trabalho em grandes empresas;
 A tradicional falta de conexão entre salário e contribuição da pessoa;
 Falta de oportunidade de promoção interna;
 Aumento da carga de trabalho;
 Valorização da influência do trabalhador do conhecimento.
*Marshall Goldsmith foi indicado como um dos 10 Pensadores de Gestão mais Influentes do Mundo pela Thinkers50, em 2011 e 2013. Seu livro“What Got
You Here Will not Get You There” (O que te trouxe até aqui não vai te levar adiante) recebeu o Prêmio Harold Longman de Livro de Negócios do Ano, em
2007. Seus artigos e vídeos on-line estão disponíveis, gratuitamente, em: www.MarshallGoldsmithLibrary.com.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS


Segundo Peter F. Drucker, “As organizações não existem para si próprias. São meios, representando
um órgão social que visa à realização de uma tarefa social”. Elas existem para cumprir uma determinada
função dentro de um sistema, interagindo e competindo com outras organizações que são determinantes
para sua própria sobrevivência.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto
ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e

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altamente concorrencial. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e
pelos principais objetivos da organização.
A missão funciona como um propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os
esforços de todos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores
básicos e a estratégia organizacional. A missão deve traduzir a filosofia da organização que envolve valores
e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que fundamentam sua conduta
ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente.
A missão estabelece o que a organização faz hoje, para quem o faz. É uma declaração explícita das razões
de sua existência. Na declaração da missão, o propósito é estabelecido, normalmente, em termos do papel
social desempenhado pela organização.
A visão estabelece o que a organização quer ser no futuro. É o que se sonha para o negócio. A perseguição
desse sonho deve manter a organização viva. É o que a energiza e inspira. A visão impulsiona a organização,
enquanto a missão dá rumo a ela.
Já os valores são os princípios que são incorporados à sua maneira de agir. São conjuntos de padrões éticos
que norteiam a sua vida cotidiana e a dos seus integrantes. Mais do que uma simples declaração de
princípios, os valores se revelam pelas atitudes e comportamentos que a organização adota diante dos
desafios que enfrenta ao longo de sua existência.
Estratégia Organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao
ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais desse ambiente e neutralizar as
ameaças que o circundam dentro desse mesmo ambiente. Além disso, a estratégia organizacional deve
refletir a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais.
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo:
aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se
aplica mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas.
A estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização com ampla participação dos demais níveis da empresa;
2. É projetada á longo prazo e define o futuro e o destino da organização;
3. Envolve a empresa em sua totalidade;
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
A estratégia organizacional não pode estar somente na cabeça dos dirigentes da organização. Ela precisa
estar também na cabeça e no coração de todas as pessoas. São as pessoas que a implementam, realizam e
provocam resultados. Para ser adequadamente implantada e atingir os fins a que se propõe, a estratégia
organizacional deve ser entendida e compreendida pela generalidade dos membros da organização, de modo
que todos saibam o sentido do seu esforço e dedicação pessoal.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é sua interligação com a função de Gestão
de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e
estratégias de RH. Isto é feito através do planejamento estratégico de RH.
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização.
Quase sempre, o primeiro busca, uma maneira de integrar a função de RH aos objetivos globais da empresa.
A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH
perfeitamente integrado e envolvido.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais
e coletivos dos funcionários. Todas as funções da Administração de Recursos Humanos como o recrutar,
selecionar, treinar, movimentar, controlar, gerenciar cargos e salários, recompensar, acompanhar, orientar e capacitar
talentos, devem estar alinhadas com a estratégia concorrencial da empresa, ou seja, estas funções devem
fundamentar a estratégia empresarial para enfrentar o ambiente de negócios a qual esta inserida.
“Um gerente que sabe administrar a criatividade e a inteligência entende que sua função é criar e promover um ambiente de
trabalho que permita às pessoas realizar tarefas inovadoras e que agreguem valor da melhor forma possível”.
Mensurar resultados em recursos humanos de forma concreta e não subjetiva é uma tarefa bastante
desafiadora e tem se mostrado fundamental para posicionar o RH como parceiro estratégico.

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A mensuração dos resultados auxilia na definição dos sistemas e das ações prioritárias para o alinhamento
do RH às estratégias de negócios da organização. É necessário conhecer as ferramentas disponíveis para
medir os resultados da gestão de RH e o impacto gerado ao negócio. É imprescindível conhecer e aplicar os
indicadores mais adequados ao crescimento da empresa, para dar suporte às decisões estratégicas. É preciso
desenvolver programas e ações que de fato impactam nos resultados corporativos.

A VISÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL


 A estratégia é criar uma organização que incluirá a todos, porque todos terão a incumbência de executar a
estratégia. Para isso é preciso que todos a entendam e participem. Nesse contexto o investimento no
desenvolvimento educacional, cultural e na qualidade de vida das pessoas é imprescindível.
 Os valores e crenças a respeito das pessoas fazem parte integrante da filosofia da empresa, principalmente para a
definição dos objetivos que se pretende alcançar e quais os recursos disponíveis para atingi-los.
 Para alcançar os objetivos organizacionais a empresa define uma estratégia que estabelecera o seu comportamento
frente ao meio ambiente que a circunda.
 A formulação da estratégia empresarial se baseia fundamentalmente nas dimensões quantitativas e especialmente
qualitativas de seus recursos humanos. Estas podem constituir uma vantagem estratégica a ser intensamente
aproveitada ou uma fragilidade empresarial a ser rapidamente corrigida.
 A estratégia empresarial, na conjuntura atual, certamente estará fundamentada em estratégia de recursos humanos
que assegurem um clima organizacional propicio para à realização humano – profissional e o comprometimento
pessoal com relação aos objetivos organizacionais e resultados a alcançar.
A Nova Visão Estratégica.
 Modificar a visão que o capital financeiro é o principal recurso da empresa;
 Lembrar sempre que as empresas, as tecnologicamente avançadas e as tradicionais são constituídas de pessoas
que podem ser amplamente aproveitadas e motivadas;
 As empresas são fundamentalmente constituídas por inteligência, algo que somente as pessoas possuem;
 Somente as empresas “burras” não utilizam a inteligência das pessoas;
 Administrar a inteligência é bem mais barato do que gerenciar o capital, equipamentos, maquinas, instalações,
etc., aliás, todos estes fatores dependem da inteligência humana.
 Portanto, administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer outro recurso empresarial.
As empresas bem-sucedidas deram-se conta disso e voltaram-se para a valorização de seu “mais valioso ativo”,
as pessoas, como elementos estimuladores de resultados.
 Para obter êxito em um cenário turbulento e competitivo é necessário utilizar adequadamente os recursos
fundamentais como tecnologia, design, marca, sistemas, capital e especialmente pessoas. O desafio não é apenas
utilizar esses recursos é sim prepará-los, adaptá-los, reconfigura-los, aumenta-los e ainda, com relação às pessoas
criar um ambiente propicio para o desenvolvimento continuo.
 A empresa precisa de pessoal apropriado para o século XXI. Gente que utilize sua habilidade e conhecimento
para agregar valor, criar e inovar. Para isso é necessário atrair e desenvolver talentos.
 Tudo isso reflete uma intensa preocupação com as pessoas, como a principal vantagem competitiva da empresa
moderna. É a Visão de Recursos Humanos como Estratégia Empresarial.

A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS


“O desafio de administrar pessoas do mundo do trabalho é excitante, dinâmico, interativo e gratificante, no
atingimento dos objetivos ou na superação das dificuldades, e compensador quando se vê o sorriso na face
dos trabalhadores, depois de uma tarefa bem realizada, em uma empresa bem-sucedida.”
Funções básicas da Administração de Recursos Humanos:
Contribuir para que os objetivos da organização sejam atingidos por meio da gestão de pessoas e a preocupação
estratégica com o recrutar, selecionar, treinar, movimentar, controlar, gerenciar cargos e salários, recompensar,
acompanhar, orientar e capacitar talentos, sendo transparente, coerente e proativo, além de atuar em parceria com as
demais áreas para identificação, atração, manutenção e desenvolvimento profissional.
Funções Estratégicas da ARH.
 Desenvolver sistemas de gestão das rotinas trabalhistas tornando-o menos burocrático, e mais eficaz;
 Desenvolver sistemas para atração e retenção de talentos;
 Desenvolver sistemas de avaliação para reconhecimento e recompensa das pessoas/equipes, em face dos
resultados alcançados;
 Promover o equilíbrio do sistema de remuneração e a capacidade financeira da empresa, em função da
natureza dos cargos e dos resultados obtidos;

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 Padronizar e otimizar os processos, facilitando a tomada de decisão e o empowerment das equipes;
 Disseminar internamente o conceito de negócio, visando assegurar o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa e seu desenvolvimento sob condições de mudanças continuas;
 Maximizar os investimentos nas pessoas/talentos.

AS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS E SUA IMPORTÂNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES


(Texto de apoio).
Constituída visando alcançar determinados objetivos, uma organização estabelece as atividades necessárias para tanto
e as agrupa segundo critérios da especialização e da divisão do trabalho, de forma a obter vantagens técnicas e
econômicas.
Diversas funções, divididas em subsistemas, compõem um todo funcional. Considerados os objetivos da organização
como meta a ser alcançada cria-se um determinado grau de interdependência entre as diversas partes. Embora a
especialização determine os procedimentos a serem adotados, todas as áreas são permeadas pelo objetivo geral, de
forma a garantir a integração das partes constituintes.
Não existe um rol genérico das funções definidas para que uma organização alcance seus objetivos, mas algumas
delas parecem estar presentes na quase totalidade das organizações. Entre elas estão as funções de recursos humanos,
que devem ser entendidas como o conjunto de ações que configuram a política da organização, de forma a garantir
relações de trabalho que permitam atingir o grau de eficiência e eficácia desejado e atender ao mesmo tempo as
necessidades e aspirações dos empregados.
O estabelecimento da estrutura organizacional e de linhas de ação básicas das funções de recursos humanos é
complexo, pois não há leis ou princípios universais. Como em todas as grandes funções, os objetivos e os
procedimentos são determinados pelas características específicas de cada organização. Isso não impede, porém, que
entre elas surjam traços de similaridade, inclusive no que concerne ao desempenho das atividades.
Às funções de recursos humanos compete significativo papel no processo de trabalho de uma organização, qual seja
o de oferecer apoio para o pleno funcionamento dos demais subsistemas. Com estes, deve manter estreito
relacionamento para atendê-los conforme suas especificidades, pois cada subsistema, mantida a vinculação aos
objetivos maiores da organização, possui um nível próprio de processos, de recursos e de tecnologia de trabalho que
devem ser considerados. Afinal, as funções de recursos humanos são meio para que as outras funções possam chegar
ao alcance dos objetivos organizacionais.
Deve-se levar em conta que, embora toda organização crie segmentos para, de forma especializada, administrar as
funções de recursos humanos, estas não lhes são exclusivas. O exercício prático das funções de recursos humanos
(gestão de pessoas) ocorre quotidianamente por meio de todos os empregados que chefiam outras pessoas.
As funções de recursos humanos estão, pois, diluídas na organização, permeando-a totalmente. Cada chefe as exerce.
Para isso, eles precisam ser amparados por pressupostos gerais de ação que devem ser estabelecidos pela área
especializada. Esta, para ser coerente com seu próprio papel, deve considerar a realidade e conhecer os planos e as
políticas da organização para poder estabelecer propostas de ação coerentes à situação, facilitando, assim, o exercício
da gerência dos recursos humanos.
Como a qualquer outro subsistema, perigos ameaçam o exercício adequado das funções de recursos humanos.
Disfuncionalidades decorrentes do exercício inadequado das funções podem ser mascaradas pela aplicação de
tecnologia especializada de trabalho. A busca de especialização, fator natural em qualquer um dos subsistemas
organizacionais, não pode levar à exclusão da visão global do papel a ser cumprido. Há que se considerar que a ênfase
exagerada na especialização pode levar os especialistas a se orientarem exclusivamente pelos seus esquemas teóricos
e práticos particulares, em prejuízo do significado de participação sistêmica. O grande perigo de disfuncionalidade no
exercício das funções de recursos humanos está, portanto, na possibilidade de não orientar o seu papel como sendo
de apoio aos demais subsistemas.
Mais que em outros subsistemas, a reflexão a respeito do exercício das funções e a análise da coerência das mesmas
deve ser processo natural da área. Considerada a realidade histórica da implantação e do exercício dessas funções nas
organizações brasileiras, outro objetivo natural da sua ação vincula-se à conscientização por parte da própria
organização quanto ao significado e importância dessas funções. Afastar-se da visão ainda muito difundida de que
elas correspondem a uma forma organizada de generosidade, para fazer compreender o significado efetivo que
representam para a organização é mais um dos desafios para os profissionais da área, na busca da profissionalização.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS.
Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com
os objetivos propostos. São guias para a ação e constituem orientação administrativa para o desempenho das
funções. As políticas procuram condicionar o alcance dos objetivos organizacionais e o desempenho das funções de
pessoal.

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A partir das políticas podem-se definir os procedimentos, que são cursos de ação predeterminados para
orientar as pessoas no desempenho de suas atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.
A rigor envolve as seguintes políticas:
 Políticas de Suprimento de RH – onde e como recrutar, critérios de seleção, padrões de qualidade para
admissão e como integrar novos trabalhadores;
 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos – critérios de requisitos básicos para o desempenho das
atribuições, critério da avaliação de desempenho e critério de plano de carreiras;
 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos - critérios de recompensas; critério de benefícios sociais
e de normas de higiene e segurança no trabalho;
 Política de Desenvolvimento de Recursos Humanos – Critérios de Diagnósticos e Programas de
Treinamentos e Educação para o Trabalho;
 Políticas de Controle de Recursos Humanos – como manter um banco de dados e critérios para auditoria
permanente de aplicação e adequação das políticas e procedimentos de recursos humanos.
Exemplos de Políticas Gerais de Recursos Humanos
 Estar em perfeita sintonia com a Missão e o Negócio da empresa
 Atuar como parceiro dos demais sistemas e subsistemas da empresa;
 Manter uma estrutura de cargos e salários que atenda aos objetivos da organização e também permita
ao colaborador seu crescimento profissional;
 Estimular o treinamento, desenvolvimento e o comprometimento dos colaboradores;
 Reconhecer e recompensar equipes e pessoas, em face dos resultados alcançados;
 Agregar continuamente competências e conhecimentos que viabilizem o cumprimento das metas;
 Adotar um sistema de remuneração que seja justo, equânime e estimulador.
As políticas de RH sofrem variações em função de vários fatores como:
 Antecedentes históricos da organização;
 Atitudes da alta direção;
 Tamanho da organização;
 Localização;
 Relações sindicais;
 Políticas governamentais;
 Tecnologia empregada.

O SALÁRIO NAS ORGANIZAÇÕES


“UM DOS ASPECTOS MAIS IMPORTANTES DA FILOSOFIA DE UMA ORGANIZAÇÃO É O QUE SE
RELACIONA COM A POLÍTICA DE SALÁRIOS. O NÍVEL DE SALÁRIOS EM RELAÇÃO À PRODUÇÃO É O
ELEMENTO ESSENCIAL TANTO NA POSIÇÃO COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO, COMO
NAS RELAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO COM SEUS PRÓPRIOS COLABORADORES”.
Uma das tarefas mais interessantes, complexas e desafiadoras para o administrador é, sem dúvida, a questão salarial,
em virtude dos aspectos sociais, psíquicos, organizacionais, econômicos e institucionais por ela envolvidos. O salário
é um dos mais importantes fatores organizacionais para a motivação do trabalhador. Representa também, no sistema
social, o prestígio na sociedade e quanto ao aspecto econômico constitui a renda disponível dos trabalhadores para a
obtenção do consumo global que determinará o nível de produção.
O salário é o preço do trabalho ou o preço da contribuição do trabalhador para com o crescimento da empresa,
comprado no mercado, sujeito, portanto, às leis da oferta e procura.
O caráter multivariado do salário:
O salário constitui o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações. Todas as pessoas, que
trabalham para terceiros, empresas constituídas ou não, dispensam o seu tempo e esforço, físico ou mental, e, em
troca recebem dinheiro, que representa o intercâmbio de uma equivalência entre direitos e responsabilidades
recíprocos entre empregado e empregador.
Em decorrência de sua complexidade, o salário poder ser considerado de varias maneiras:
O pagamento de um trabalho; a renda do trabalhador; o custo ou investimento de uma atividade; o reconhecimento
por uma contribuição; uma medida de valor das pessoas na empresa ou uma hierarquia de status, dentro e fora da
organização.
O salário para as pessoas: Fonte de renda; Objetivo intermediário; Comprometimento; Padrão de vida;

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Status na comunidade.
O salário para as organizações: Custo; Investimento; Fonte de motivação.
O salário para a sociedade: Poder aquisitivo; Consumo global, Bem-estar socioeconômico.

TEORIA DA INEQUIDADE OU EQUIDADE


As pessoas e as organizações estão engajadas num complexo sistema de relações de intercâmbios: as pessoas fazem
contribuições à organização e dela recebem incentivos ou recompensas. As contribuições que as pessoas fazem
representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas.
O que complica essa relação de intercâmbio é que cada pessoa percebe as suas próprias contribuições (investimentos)
e as compara com as contribuições que as outras pessoas oferecem à organização. Compara também, as recompensas
(retornos) que recebe com as recompensas recebidas pelas outras pessoas. Essa comparação pode ser assim
equacionada:
Minhas recompensas =Recompensas dos outros
Minhas contribuições = contribuições dos outros.
Quando os dois termos da equação são iguais tem-se a satisfação = equidade.
Quando os dois termos são diferentes tem-se a insatisfação = inequidade.
Quando ocorre a inequidade, a pessoa experimenta um sentimento de injustiça e de insatisfação, que aumenta na
medida em que a inequidade é maior. A inequidade existe quando a pessoa se sente sub-assalariada ou super-
assalariada. Se o salário está acima ou abaixo do que o empregado acha justo para seu trabalho, isto resulta em tensão.
Se o salário está muito abaixo, resulta em raiva e, se está muito acima, em culpa.
A Teoria da inequidade ou equidade define 6 (seis) escolhas que o colaborador pode adotar como postura após
construir uma percepção de injustiça:
Mudar suas contribuições;
Mudar seus resultados;
Deturpar a imagem de si mesmo;
Deturpar a imagem do outro;
Buscar no próximo um novo ponto de referência ou;
Retirar-se.
A busca pela equidade não se concentra apenas na relação de benefícios, os funcionários buscam a equidade na
distribuição de outras recompensas. Historicamente, a teoria da equidade tinha como enfoque a denominada “justiça
de distribuição”, ou seja, a justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos.
Porém, ultimamente pesquisas recentes vem buscando ampliar o termo equidade ou justiça pois sugerem que a
equidade também pode considerar a “justiça de processo”, que seria uma justiça percebida no processo usado para
distribuir as recompensas entre os indivíduos. Embora evidências comprovem que a denominada “justiça de
distribuição” obtenha maiores resultados de satisfação que a “justiça de processo”, a segunda se relaciona com o
comprometimento do indivíduo com a organização, e sua confiança com a empresa. Com isso, a teoria da equidade
está relacionada a motivação, influenciada pelas recompensas relativas e absolutas de acordo com a percepção de
cada indivíduo sobre determinado comportamento ou ação

INCENTIVOS: A herança de Hawthorne.


Com base nas experiências de Hawthorne, Marvin Karlins (KARLINS, Marvin. The Human Use of Human
Resources. Nova York, McGraw-Hill, 1981, p.78-120), aponta alguns meios simples, ótimos e econômicos de
satisfazer as necessidades individuais e coletivas dos trabalhadores e ao mesmo tempo incentivar a
produtividade:
 Trabalho criativo, interessante e desafiador, envolvimento dos funcionários na tomada de decisões;
 Visibilidade, todos querem ser reconhecidos publicamente e apreciados por um trabalho bem feito.
 Folga e flexibilidade, o uso do tempo de descanso como recompensa, a determinação do horário de
trabalho e do ambiente de trabalho são extremamente motivadores.
 Informação e desenvolvimento continuo, as pessoas anseiam por informação, portanto é necessário
compartilha-las. Em segundo lugar, ofereça oportunidade de participação, em cursos, seminários e
palestras, para que possam melhorar seu desempenho através do seu desenvolvimento pessoal.
 Retroação, feedback sobre o desempenho, mais do que nunca as pessoas querem saber como estão indo
em seu trabalho.
 Independência com graus de liberdade no trabalho, as pessoas atribuem um enorme valor à liberdade
para executar e ou modificar o trabalho do modo que consideram mais apropriados.
 Elogios e comemorações, o elogio por um trabalho bem feito, pela aparência pessoal, por uma data
comemorativa, por aquisições pessoais, são recompensas eficazes, que satisfazem as necessidades de
aprovação social ou validação de suas conquistas pessoais.
 Maior responsabilidade e oportunidade de alcançar e avançar na organização, as pessoas querem

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aprender mais, querem envolver-se em decisões de nível mais elevado e progredir em termos de
responsabilidades e remuneração.
 Participação social, ambientes abertos facilitam e encorajam a participação social e o trabalho em grupo
(tanto interno quanto externo) e formas agradáveis de distração moderada (musica ambiente, lanches e
outros).
 Espirito de empresa, envolver as pessoas na solução de problemas, criar um espirito de corpo dentro da
empresa e incentivar o orgulho de pertencer a ela.
 Segurança no trabalho, a estabilidade e a permanência no emprego ainda são importantes para as
pessoas que não conseguiram satisfazer suas necessidades básicas (Maslow).
 Remuneração – salário e benefícios sociais, o dinheiro pode não ser o único fator motivador, más é,
incontestavelmente, apesar de indireto, o mais potente deles. A pergunta a se fazer é: como utilizar o
dinheiro como motivador?- A resposta pode ser outra pergunta: quanto as pessoas precisam para
satisfazer suas necessidades sociais ou de auto-estima?- Isto depende de cada uma delas. Com relação
aos benefícios, apesar do seu custo para a empresa, eles trazem um retorno substancial em termos de
lealdade, permanência, aumento de satisfação e produtividade.
CONCEITOS:
Salário: é a retribuição em dinheiro ou moeda equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo
exercido e dos serviços prestados. É o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações.
Salário direto: é aquele percebido, em moeda corrente, exclusivamente como pagamento do serviço no cargo
ocupado ou pelas horas trabalhadas, no mês.
Salário Indireto: é a soma dos benefícios, monetários ou não, decorrentes de legislação, clausulas de convenções
coletivas e plano de benefícios sociais oferecido pela organização, como: gratificações, prêmios, adicionais de
insalubridade, periculosidade e outros, seguro de vida em grupo, plano de saúde, promoção por tempo e por
desempenho, clubes recreativos, participação nos lucros e resultados, etc.
Remuneração: é a soma do salário direto e do salário indireto. Assim, a remuneração constitui tudo quanto o
empregado aufere direta ou indiretamente como consequência do trabalho que ele desenvolve para o empregador.
Salário Nominal: representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual de trabalho pelo cargo ocupado.
Salário Real: representa a quantidade de bens e serviços que o assalariado pode adquirir com aquele volume de
dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, é o poder de compra.
Cargo: e o conjunto de funções, com uma posição definida na estrutura organizacional, que se assemelham quanto a
natureza do trabalho e ao grau de dificuldade e responsabilidade existente nessas funções.
Tarefa: são atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Refere-se a cargos simples e
repetitivos geralmente executados por operários.
Atribuição: são atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos
que envolvem atividades mais complexas e diferenciadas.
Função: é um conjunto de tarefas ou atribuições exercidas de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de
cargo, ou por um individuo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou definitivamente uma função.
Gratificação de Função: e a parcela adicional da remuneração mensal, paga ao colaborador em cargo de confiança
ou de maior complexidade e ou responsabilidade, visando gratifica-lo pelo desempenho e resultado que o cargo
requer.
Promoção por tempo de serviço: é um beneficio estabelecido pela empresa, que prevê à movimentação salarial por
antiguidade. Exemplos: anuênio, biênio, etc.
Nível: é a identificação do cargo em carreira (gerencial, administrativos e operacionais).
Grupo: é o conjunto de cargos com graus de complexidade e responsabilidade similares.
Carreira: é o conjunto de cargos do mesmo nível e natureza e hierarquicamente escalonados segundo seu grau de
conhecimento, complexidade e responsabilidade exigidos, distribuídos em grupos salariais de acordo com a tabela
salarial.
Promoção horizontal: é a movimentação salarial do empregado dentro do próprio cargo, obedecendo a uma
regulamentação específica.
Promoção vertical: é a passagem de um grupo salarial para outro de maior complexidade e responsabilidade dentro
da estrutura de cargos e salários, obedecida a regulamentação específica, acarretando automaticamente em mudança
de faixa salarial.
Reclassificação: é a possibilidade, regulamentada, de ascensão a outros cargos da estrutura da empresa, pertencente
a grupo salarial hierarquicamente superior.
Enquadramento: é o processo de classificação, em função das atribuições exercidas, identificadas através da
descrição e avaliação de cargos.
Reenquadramento: é o processo de classificação em um novo cargo com o respectivo salário decorrente de

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implantação ou manutenção do Plano de Cargos e Salários.
O COMPOSTO SALARIAL (WAGE MIX)
Os salários são condicionados por diversos fatores organizacionais (internos) e ambientais (externos), que
determinam o seu valor. São eles:
 Tipologia dos cargos da organização;
 Política salarial da organização;
 Capacidade financeira e desempenho geral da organização;
 Competitividade da organização e estratégia concorrencial;
 Abrangências do mercado e concorrência;
 Situação do mercado de trabalho;
 Tecnologia empregada;
 Conjuntura econômica (inflação, recessão);
 Sindicatos e negociações das convenções coletivas;
 Legislação trabalhista (CLT).
ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO (compensação)
A administração da remuneração sempre foi considerada como uma questão crítica com relação à eficiência e eficácia
de uma organização e diante das exigências de competitividade vem se tornando, cada vez mais, crucial para a
sobrevivência das empresas. A dificuldade em reter pessoas qualificadas, a busca pelo comprometimento para com
os objetivos organizacionais, o reforço das atitudes e valores que se alinham com esses objetivos e, também, a
necessidade de estimular desempenhos e contínuos aperfeiçoamentos, aliada a preocupação em reduzir custos e inovar
continuamente, sinalizam a importância de uma gestão estratégica de recursos humanos. Esta deve estar integrada
verticalmente com as estratégias da organização compatibilizando suas práticas, incluída a administração da
remuneração, com o negócio da empresa e as “core competencies” (aprendizado coletivo da organização, a
coordenação da diversidade de habilidades, conhecimentos e integrada a multiplicidades de tecnologias) e
horizontalmente pela sinergia entre os instrumentos de gestão de pessoas.
Seguramente, um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de pessoas em uma organização é a
existência de sistemas estruturados de cargos e salários/remuneração e plano de carreira, consistentes e voltados para
a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da Empresa. Um bom sistema de remuneração deve ser construído a
partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (comparação com o mercado) e deve ainda
estar apoiado numa política e procedimentos claros de administração, de modo a permitir: avaliação de cargos e
salários baseada em critérios técnicos; captação e retenção de mão-de-obra, e ainda, na melhoria do clima
organizacional, aumento da qualidade, da produtividade e motivação dos empregados.
A dificuldade em estabelecer, ao longo do tempo, e ainda, em ambientes complexos, mutáveis e turbulentos,
parâmetros que possibilitem uma gestão da remuneração que se mantenha integrada às demais práticas
organizacionais, não é o único limitador á evolução das técnicas que tratam do assunto. O enraizamento e
disseminação de técnicas tradicionais sofisticadas, inacessíveis para a grande massa de empregados, pelo poder da
área de remuneração, em manusear informações confidenciais e pela crença de que à organização cabia ditar o que as
pessoas deveriam fazer, instituindo os cargos como meio de atingir a “best practice”, funcionam como uma barreira
a essa evolução. Talvez por isso, o aumento de importância do tema não tenha sido acompanhado de uma evolução
das técnicas de administrar a remuneração - em especial salários - as quais se apresentam na maioria das vezes pouco
flexíveis e desconexas dos movimentos organizacionais, ainda mais se levamos em consideração a rigidez provocada
pela legislação trabalhista.
Embora se perceba um avanço nas técnicas de administração salarial, tornando-as mais compatíveis com as
necessidades atuais das organizações, poucas são as alternativas que rompem efetivamente com as tradicionalmente
utilizadas. Deve-se ressaltar que, se para algumas organizações essa ruptura vem se tornando uma necessidade em
função do ambiente de pressão e do intenso ritmo das mudanças ao qual estão sendo submetidas, para outras ela pode
ser dispensável, uma vez que no contexto em que se inserem as técnicas centradas no valor dos cargos, ou alguma
variação delas, são suficientes para suprir suas necessidades de gestão.
Em uma organização cada cargo tem o seu valor e para remunerar adequadamente os ocupantes dos cargos
deve se conhecer o valor de cada cargo, em relação aos demais cargos, e a situação do mercado. Como a
empresa é um conjunto integrado de cargos em vários níveis hierárquicos e em diferentes especialidades,
a administração da remuneração (salários diretos e indiretos) é um assunto que abrange toda a organização
(Chiavenato, 1998).
Por outro lado, quando o ambiente de competitividade e inovação exige da organização flexibilidade e agilidade de
respostas dos seus recursos humanos, quanto ao comprometimento, resultados e desempenhos, percebe-se a
dificuldade quando se utiliza unicamente as técnicas tradicionais de administração salarial.
CONCEITOS:
É o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e manter estruturas de compensação equitativas e

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justas na organização.
É o estabelecimento, na empresa, de planos e programas com vistas a remuneração adequada dos empregados.
Essas estruturas devem ter:
 Equilíbrio interno – a distribuição dos salários para os cargos vigentes na estrutura de C.&S., da organização,
deverão ser equitativas e justas.
 Equilíbrio externo – os salários, em relação aos salários dos mesmos cargos de outras empresas similares,
deverão ser equitativos e justos.
“A remuneração competitiva é fundamental na atração e retenção de talentos. O importante é adotar um
salário variável atrelado ao desempenho. Salários fixos e elevados não são recomendáveis”.
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO
 Recompensar a cada empregado de acordo com a importância e responsabilidade do cargo;
 Recompensar adequadamente pelo desempenho e resultados;
 Estabelecer um plano de carreira que permita uma movimentação flexível e adequada, racionalizando as
possibilidades de crescimento e desenvolvimento das pessoas;
 Atrair e reter pessoas de alto desempenho;
 Obter aceitação dos processos de remuneração adotados;
 Manter o equilíbrio entre os recursos financeiros e a política de salários;
 Evitar a rotatividade ou “turnover” exagerado;
 Aumentar a motivação e a produtividade.

Tipos de benefícios concedidos pelas empresas: Carro com manutenção, combustível, seguro e/ou motorista;
Plano de saúde; Cursos e treinamentos; Jornais e revistas; Seguro de vida em grupo, complementar e em viagem;
Alimentação; Cesta básica; Segurança; Empréstimos; Clube de recreação; Viagens pessoais nacionais e ou
internacionais, Previdência privada, farmácia e outros.
DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO E A MANUTENÇÃO DE UM PLANO DE
REMUNERAÇÃO:
 Normas e procedimentos bem definidos e adequados para analisar, avaliar e classificar os cargos;
 Levantamento e análise da estrutura de cargos da organização e determinação das suas atribuições (deveres) e
responsabilidades;
 Aplicação dos fatores de avaliação aos cargos analisados;
 Classificação dos cargos em classes salariais;
 Planejamento e execução de pesquisas periódicas, no mercado, dos salários e benefícios concedidos.

DESENHO DE CARGOS
Conceito: é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer
requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.
Desenhar cargos significa:
a. Estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo do
cargo);
b. Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
c. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
d. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
A criação ou desenho de cargos deve ser orientado pelos seguintes critérios:
a. Considerações econômicas e técnicas;
b. Considerações sobre o processo;
c. Considerações sobre o tempo ou espaço despendido;
d. Pessoas disponíveis e tipos de habilidades;
e. Instrumentos e equipamentos requeridos;
f. Acordos sindicais e legislação trabalhista vigente;
g. Costumes ou tradição.
Modelos de Desenhos de Cargos
1. Modelo clássico - preocupação no fazer e não de pensar, treinamento no cargo, tarefas simples e
repetitivas, ênfase na tarefa e na tecnologia, conceito de “homo-economicus”, recompensas salariais

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e materiais, maior eficiência graças ao método de trabalho, preocupação com o conteúdo do cargo,
ordens, imposições e obediência cega e estrita ao chefe.
Modelo de relações humanas – ênfase nas pessoas e no grupo social; conceito de homo social; também
recompensas sociais e simbólicas; maior eficiência graças à satisfação das pessoas; preocupação com
o contexto do cargo e as condições de trabalho; maior interação e participação nas decisões das
pessoas; gerentes na liderança; comunicação e informação.
2. Modelo contingencial – adequação do desenho de cargos as diferenças individuais e as tarefas
envolvidas; preocupação com a estrutura da organização, a tarefa, a tecnologia e a pessoa que ira
desempenha-la; o desenho é dinâmico e baseado na continua ampliação do cargo por meio do
enriquecimento de tarefas; utilização das capacidades de auto-direção e autocontrole; ênfase na
satisfação no trabalho. Neste modelo o desenho dos cargos deve levar em consideração as seguintes
dimensões: Variedade; Autonomia; Significado da tarefa; Identidade com a tarefa e Retroação.
ENRIQUECIMENTO DO CARGO
Consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desafios das
tarefas do cargo.
O enriquecimento do cargo pode ser horizontal (com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível)
ou vertical (com adição de novas responsabilidades de nível gradativamente mais elevado).
Os três conceitos mais importantes no enriquecimento de cargos relacionam-se com fatores motivacionais,
como:
a. O homem necessita e procura trabalho significativo, para utilizar sua capacidade;
b. A motivação é uma função da satisfação no cargo e liberdade pessoal;
c. O conteúdo do cargo está relacionado com a satisfação no cargo.
Efeitos desejáveis: maior motivação e produtividade e menor absenteísmo e turnover.
Efeitos indesejáveis: maior ansiedade, aumento de conflitos, sentimentos de exploração e redução das
relações interpessoais.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Descrição de Cargos: É o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um
cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É basicamente, um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades
envolvidas (conteúdo do cargo).
É o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução
(quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os
objetivos do cargo (por que faz).
Análise de Cargos: É o estudo e a determinação de todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. É por meio dessa análise
que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
Métodos de Descrição e Análise de Cargos:
a) Observação direta;
b) Questionário;
c) Entrevista;
d) Métodos mistos.
Estrutura da Análise de Cargos:
a) Requisitos mentais: instrução essencial, experiência, adaptabilidade ao cargo, iniciativa e aptidões
necessárias.
b) Requisitos físicos: esforço necessário, concentração visual, destreza ou habilidade e compleição física
necessária.
c) Responsabilidades envolvidas: supervisão de pessoas, material, ferramenta ou equipamentos, dinheiro,
títulos ou documentos, contatos internos ou externos e informações confidenciais.
d) Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos.
Objetivos da Descrição e Análise de Cargos:
 Fornece subsídio para a elaboração de anúncios e serve como base para o recrutamento (ver figura baixo);
 Determina o perfil do ocupante do cargo e serve de base para o processo de seleção;
 Fornece as informações necessárias para o conteúdo dos programas de treinamento;

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 Determina por meio da avaliação e classificação de cargos, as faixas salariais, de acordo com a posição
relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no mercado de trabalho;
 Estimula a motivação pessoal por meio de planos de carreiras e promoção;
 Determina o valor relativo dos cargos e o alinhamento dos cargos similares;
 Define as linhas de autoridade e responsabilidade da organização;
 Orienta o supervisor na condução do trabalho de seus liderados e guia o empregado no desempenho de
suas funções;
 Fornecem dados à área de segurança e saúde no trabalho, no sentido de minimizar os impactos de
insalubridade e periculosidade do ambiente de trabalho.
Benefícios da Descrição e Análise de Cargos:
 Habilita o empregado a compreender seus deveres e responsabilidades de seu cargo e o que é esperado
dele;
 Proporciona dados para equalizar a distribuição da carga de trabalho. Os dados podem proporcionar
uma base objetiva para determinar o valor do salário e para avaliar o desempenho do empregado;
 Proporciona informações aos empregados que são guias para seu autodesenvolvimento;
 Proporciona aos supervisores e empregados uma base objetiva para administrar conflitos e resolver
problemas a respeito de deveres e outras disfuncionalidades.

DESCRIÇÃO SUMARIA:
Visa facilitar a identificação dos cargos e devem conter a função básica complementada por informações
que possibilitem a compreensão clara do nível de responsabilidade do cargo.

AVALIAÇÃO DE CARGOS
Conceitos: É o processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de
classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração.
É uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que defina as
relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática. Avaliação de Cargos (job evaluation) relaciona-
se fundamentalmente com o preço do cargo, é um meio para determinar o valor relativo e a posição de cada cargo na
estrutura organizacional.
Objetivos:
 Determinar a posição relativa de cada cargo em comparação com os demais;
 Construir uma base comparativa para permitir uma distribuição equitativa das recompensas (salários diretos,
indiretos e outras) de uma organização;
 Neutralizar as arbitrariedades para evitar a inequidade.
Métodos de avaliação de cargos:
a) Métodos não quantitativos: a) Escalonamento de cargos ou comparação simples b) Categorias predeterminadas;
b) Métodos quantitativos: a) Comparação por fatores b) Avaliação por pontos.

CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes de cargos. O agrupamento
dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe de cargos tenha um
tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias e vantagens (monetárias e não monetárias),
prêmios, sinais de status e outras compensações.
A classificação de cargos é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir as series
em grupos de cargos (classes de cargos), para os quais são atribuídas faixas de classes de salários com limites máximos
e mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de importância, e todos os cargos nela contidos passam
a ter igual tratamento inicial e as mesmas oportunidades de desenvolvimento.
Alguns métodos de avaliação de cargos tendem a proporcionar automaticamente uma classificação de cargos como
os métodos do escalonamento e das categorias predeterminadas. Outros permitem que a classificação seja feita por
classe de pontos como o método de avaliação por pontos.
Critérios para a classificação de cargos:
a) Por pontos (exemplo no anexo);
b) Por cargos de carreiras;
c) Por categoria;
d) Por grupo ocupacional;

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e) Por área de serviço ou área.
POLÍTICA SALARIAL OU DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Conceito: é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que
tange à remuneração dos seus colaboradores.
Conteúdo da política salarial:
 Estrutura de cargos e salários;
 Salários de admissão;
 Previsão de reajustes salariais:
1. Reajustes coletivos
2. Reajustes individuais que podem ser: por promoção, por enquadramento e por mérito.
 Outras formas de compensação do trabalho: Benefícios, prêmios, bônus, PLR, Etc.
Vantagens da política salarial:
 Define o pensamento da organização sobre o assunto, enquadrando-o adequadamente a sua filosofia global;
 Expõe os princípios que comandam as normas de administração salarial;
 Estabelece um sistema coerente e lógico de normas e princípios sobre remuneração;
 Possibilita a aplicação das faixas e classes salariais aos casos concretos.
Para atrair e manter seu maior ativo (gente que pensa) pessoas de alto desempenho, é necessário:
 Identificar as pessoas essenciais para o negocio da empresa;
 Informar que a empresa precisa deles;
 Dar reconhecimento;
 Dar oportunidades de desenvolvimento;
 Criar um ambiente agradável de trabalho;
 Criar oportunidades para empreendedores internos;
 Adotar um plano de compensação ousado.

“DINHEIRO NÃO MOTIVA, MAS SALÁRIO INJUSTO CERTAMENTE DESMOTIVA”;


“NINGUÉM MOTIVA NINGUÉM. CABE À EMPRESA, ATRAVÉS DA FUNÇÃO DE RH, GERAR O AMBIENTE
DE DESAFIO PARA AS PESSOAS CRIAREM SEUS PRÓPRIOS FATORES DE MOTIVAÇÃO”;
“QUANDO DUAS PESSOAS DA MESMA EMPRESA GANHAM SALÁRIOS IGUAIS, NÃO HÁ DUVIDA: UMA,
CERTAMENTE, É INJUSTIÇADA”.
“AS MAIS INTENSAS BATALHAS NOS NEGÓCIOS GLOBAIS ATUALMENTE NÃO SÃO TRAVADAS POR
MAIOR PARTICIPAÇÃO NO MERCADO, É SIM POR CONQUISTAR E RETER TALENTOS. PESSOAS DE
ALTO DESEMPENHO REPRESENTAM O COMBUSTÍVEL INDISPENSÁVEL AO SUCESSO EMPRESARIAL.”

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE COMPENSAÇÃO DO TRABALHO OU REMUNERAÇÃO


ESTRATÉGICA
Em muitas empresas brasileiras predomina ainda uma administração de recursos humanos burocrática, com pouca ou
nenhuma preocupação com o capital intelectual. Percebe-se uma espécie de dissonância cognitiva nesses empresários,
pois embora desejem uma organização eficaz não desenvolvem ações condizentes com esse pensamento. Busca-se
aumentar a produção, porém investe-se o mínimo necessário naqueles que geram, com o seu trabalho, maior
produtividade. A força de trabalho, na maioria das vezes, é considerada um recurso descartável.
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as empresas a desenvolverem novas formas
de gerenciar o negócio e de administrar as relações de trabalho. O advento de novos métodos de trabalho e a
valorização do capital intelectual exige tecnologias de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados
almejados.
Muitos empresários, porém, aos poucos estão despertando para a necessidade de imprimir mudanças profundas na
maneira de administrar pessoas. A adoção de formas de compensação do trabalho ligadas ao desempenho, modalidade
que cresce em todo o mundo, tem sido um dos caminhos seguidos. Apesar de uma evolução ainda muito tímida da
remuneração estratégica, incluída nessa definição: a remuneração por resultados, por competência, e outras formas
variáveis e criativas, e do profundo ceticismo ainda existente no Brasil somado a rigidez da legislação trabalhista,
empresas inteligentes e de sucesso têm investido cada vez mais em novas formas de remuneração ou compensação
do trabalho, por entenderem que contribuem para garantir o seu diferencial competitivo. Especialistas atestam que
existem dois tipos de empresários: aqueles que irão esperar a chegada da remuneração por resultados ou outra forma
de compensação através de uma legislação, e aqueles com visão de futuro, que anteveem os benefícios da participação
nos resultados e estão implantando o sistema em suas empresas. O governo brasileiro, talvez com o intuito de
sensibilizar as empresas para a questão da flexibilização dos salários ou da competitividade, anunciou, em dezembro
de 1994, Medida Provisória relativa à participação dos empregados nos lucros ou resultados da empresa. Resultados

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organizacionais positivos, contudo, não acontecem por decreto, por acaso ou por milagre, são consequência direta do
trabalho focalizado na qualidade, na preocupação com o cliente, no fortalecimento de parcerias e no investimento em
empregados comprometidos com a organização.
Remuneração Variável
Os sistemas de participação nos resultados ou lucros não têm caráter permanente. Dependem do ciclo de vida da
própria empresa e são permeados por fases de crescimento, consolidação e declínio. Por essa razão, requerem
diferentes políticas de remuneração.
É bastante usual o modelo híbrido de sistema de remuneração variável, em que se negocia a participação nos lucros e
nos resultados ao mesmo tempo. Alguns acordos trazem a fixação de metas a serem atingidas, mas o pagamento
somente é realizado se a organização registrar um determinado percentual de lucro. Nesse caso, o empregado corre o
risco de empenhar-se, conseguir atingir as metas, e a empresa não atingir lucro – muitas vezes em função do mercado
ou de outras variáveis que estão fora do alcance do trabalhador.
Para uma correta e adequada construção do sistema de participação nos resultados ou lucros, evidenciam-se alguns
aspectos importantes: fazer o diagnóstico da empresa (características internas e suas interações com o meio ambiente);
conhecer teoricamente os diversos tipos de compensação ou remuneração estratégica; definir claramente quais os
componentes do sistema para garantir os resultados; e elaborar um modelo transparente e funcional de tal forma que
assegure a aceitação e manutenção.
O sistema deve sempre garantir alguns princípios básicos, para que se obtenha o maior aproveitamento e se consiga
reforçar os esforços individuais e/ou grupais na organização. Esses princípios baseiam-se na melhoria do desempenho,
do valor da recompensa, do reconhecimento, do estabelecimento de metas, do desenvolvimento, e da atração e
retenção do capital intelectual.
Desconforto Inicial
A implantação do sistema de remuneração estratégica pode provocar, num primeiro momento, algum desconforto,
especialmente de natureza psicológica, tanto para a empresa quanto para o empregado, como o estresse decorrente do
receio pelas mudanças. Existem, ainda, alguns custos que devem ser considerados: os custos diretos com o diagnóstico
da empresa, estudo do sistema, preparação do plano, comunicação, implantação e administração do plano; e os custos
indiretos com treinamento e desenvolvimento das pessoas da empresa.
Pesquisa realizada junto às empresas que possuem o sistema permite-nos deduzir que o sistema de remuneração
estratégica, embora possa enfrentar algumas resistências para a implantação, até mesmo em função dos custos citados,
traz aumento de produtividade, refletindo de forma positiva no desempenho organizacional.
É correto também afirmar que ocorrem mudanças de atitude por parte dos empregados, que se tornam mais
participativos, comprometidos com os resultados e motivados para a tarefa.
O sistema, porém, por si só não é capaz de concretizar os anseios da empresa e dos empregados. Para que os resultados
projetados sejam alcançados, faz-se necessário inserir na gestão de pessoas ferramentas capazes de oferecer adequada
sustentação ao sistema.

ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA


Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração
adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o
sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e
dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e os
objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de
todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às
diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência,
forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e
grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de
comentários, dúvidas e reclamações.
4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser
adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, legislação vigente, incluída ai as convenções
coletivas de trabalho e acordos coletivos, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais
sistemas de apoio. Também faz parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da
estratégia da empresa e da mudança organizacional.
5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos líderes, treinamento
de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.

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6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para
evolução do sistema de remuneração estratégica.
OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
A grande maioria das empresas remunera seus funcionários com base apenas nos cargos, ou seja, nas atividades
realizadas. O problema maior da remuneração por cargos é que ela não diferencia adequadamente o desempenho
individual.
A razão mais relevante que leva à adoção da remuneração estratégica (por desempenho, por resultados, por lucro ou
por uma cesta de compensação) é o estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa recebida pelo
trabalhador e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela empresa. Por isso, quanto mais
transparente for esse vínculo, melhor para o sistema e melhor para o empregado.
Ao se implantar um sistema de remuneração por resultados ou por lucro, os empresários têm basicamente três
objetivos:
a) estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;
b) compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) transformar custo fixo em custo variável.
As vantagens são muitas: reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe; melhoria da coordenação do
trabalho; desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas; ênfase em melhoria da qualidade e
na redução de custos; incentivo à busca de inovações de produtos, processos e gestão; redução da resistência a
mudanças; aumento da pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes.
Na construção do sistema de remuneração estratégica deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho
convergentes com as diretrizes e objetivos estratégicos da empresa.
É necessário que os empregados tenham completo entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas
sejam claras, adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a desmotivação dos empregados quando perceberem que não
conseguirão atingi-las.
Fatores de Sucesso: Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos resultados ou lucros.
São eles:
1. Orientação estratégica clara;
2. Flexibilidade;
Metas factíveis (garantia de que os objetivos almejados estão ao alcance dos empregados);
Avaliação contínua;
3. Respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções, unidades de negócios, entre outros);
4. Separação explícita entre remuneração fixa e variável;
5. Simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas levam os empregados à desconfiança do plano).
Objetivos de Remuneração de duas Empresas
As políticas e os objetivos de remuneração podem diferir amplamente entre grandes e pequenas empresas, bem
como entre empresas públicas e privadas. Aqui estão os objetivos de remuneração em Longmore Manufacturing e
em Eye – Tech Vision Care.
Longmore Manufacturing
 Remuneração competitiva em relação ao mercado;
 Atingir equidade de pagamento interna e externa;
 Manter a simplicidade nos programas de remuneração;
 Contribuir para obter o comprometimento dos funcionários e com um ambiente colaborativo de trabalho;
 Promover a justiça no pagamento e nos benefícios a homens/mulheres;
 Cumprir todas as normas de remuneração do governo;
 Promover práticas de pagamento pelo desempenho.
Eye-Tech Vision Care
 Ser líder de pagamento no setor de ótica;
 Promover práticas de pagamento abertas e inteligíveis;
 Assegurar tratamento justo ao funcionário;
 Oferecer benefícios que promovam as necessidades individuais do funcionário;
 Oferecer recompensa pela criatividade e pelas realizações dos funcionários;
 Oferecer remuneração para estimular a missão estratégica da empresa;
 Obter sugestões e opiniões do funcionário ao desenvolver práticas de remuneração.

VARIEDADE: O tempero da vida (texto de apoio)


Como a remuneração estratégica está ajudando as empresas brasileiras a mudar?
Nos últimos anos, diante de pressões competitivas crescentes, os executivos têm procurado modernizar suas empresas.
O desafio da modernização trouxe novos elementos ao objetivo clássico de qualquer negócio: aumentar o valor da

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empresa para os acionistas. Por sua vez, a própria criação de valor tornou-se uma preocupação central não somente
para os altos executivos, mas também para todos os outros membros da organização, envolvendo desde os processos
operacionais e de atendimento ao cliente até os processos de tomada de decisões empresariais.
Dentro desse contexto de mudança, em que a rigidez das estruturas hierárquicas dá lugar a arquiteturas organizacionais
mais leves e flexíveis, com maior independência para os indivíduos e para as equipes de trabalho, o comprometimento
e a motivação dos empregados são fatores determinantes do sucesso empresarial.
Consequentemente, a remuneração dos profissionais, um elemento fundamental que influencia a motivação e o
comprometimento, precisa acompanhar o ritmo da mudança. É necessário que o desenho e a administração do sistema
de remuneração incorporem a perspectiva estratégica.
Essa visão do sistema de recompensas implica o reconhecimento de que os critérios e as políticas utilizados pelas
empresas na remuneração de seus empregados têm um grande impacto na percepção de seus papéis dentro da
organização e na maneira pela qual eles se comprometerão a atingir os objetivos da empresa. Portanto, o sistema de
remuneração necessita estar intimamente conectado com a estratégia e com a arquitetura organizacional escolhidas.
Um estudo conduzido pela World at Work (antiga American Compensation Association – ACA), envolvendo quarenta
e seis empresas de vinte e uma indústrias diferentes, demonstrou que há dois fatores críticos que são responsáveis
pelas mudanças nos sistemas de remuneração:
Pressões do mercado: novos direcionamentos estratégicos para atender aos requisitos da competitividade,
fornecendo indicações para o realinhamento da organização e de seus sistemas de administração.
Mudanças estruturais internas: fusões e aquisições, downsizing ou crescimento, reestruturação e mudanças na
organização do trabalho, e outras.
Esse estudo comprova uma percepção já existente de que estratégia, arquitetura organizacional e compensação devem
caminhar juntas.
De acordo com Edward E. Lawler Ill, Ph.D. e professor da Universidade da Califórnia, que tem estudado o assunto
nos últimos vinte anos, o problema origina-se pelo fato de que o sistema de remuneração utilizado por um grande
número de empresas está desgastado e ultrapassado. As mudanças profundas que as empresas têm experimentado
requerem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por novos tipos de organização de trabalho
– tais como o trabalho em equipe, a multifuncionalidade e a presença de poucos níveis hierárquicos – simplesmente
não faz sentido recompensar o trabalho individual e coletivo baseado somente na descrição de cargos (valor dos
cargos). Assim, dois objetivos são colocados para este artigo:
Mostrar como construir uma conexão entre estratégia de negócio, arquitetura organizacional e remuneração, por meio
de uma metodologia para a integração de diversos componentes de remuneração em uma estratégia consistente, e;
analisar como as indústrias brasileiras têm adotados novos mecanismos de remuneração e ao mesmo tempo têm
experimentado melhorias significativas em seus perfis de competitividade.
Remuneração estratégica – a nova vantagem competitiva
Como já mencionado anteriormente, remuneração estratégica é um caminho para se estabelecer uma ponte com a
nova realidade, que confronta empresas que operam em um mercado globalizado e competitivo. Essa conexão é feita
de duas formas:
Considerando o sistema organizacional como um todo, por exemplo, levando em conta os aspectos centrais que
caracterizam a empresa: sua estratégia, estrutura e estilo de gerenciamento. Além disso, o desenho de um sistema de
remuneração estratégica deve se basear não apenas na situação atual da empresa, mas também na sua visão de futuro,
ou seja, como esses elementos centrais vão se transformar nos anos seguintes.
Estabelecendo recompensas individuais com base na combinação de fatores gerais que afetam o desempenho:
características pessoais, características do cargo e relacionamento com a empresa. Portanto, além dos aspectos
relacionados ao cargo e às atribuições dos profissionais, outros aspectos devem ser considerados ao desenhar um
sistema de remuneração, tais como conhecimento, habilidades, competências, performance, resultados e planos de
carreira.
De uma maneira prática, essa ligação é estabelecida pelo desenho e pela integração de vários programas de
remuneração. Contudo, como pudemos comprovar, nos últimos anos houve um grande crescimento na variedade de
formas e ferramentas de remuneração utilizadas no mercado brasileiro, tornando o trabalho dos executivos de
Recursos Humanos mais complexos.
Todavia, apesar de toda essa variedade, pode-se classificar os diversos tipos de programas em oito formas
básicas de remuneração que compõem o que denominamos de remuneração estratégica:
Remuneração Funcional: é uma remuneração estrutural, portanto, base de salários, determinada pela função e
ajustada ao mercado, em estruturas hierárquicas baseadas em cargos. Corresponde ao tradicional plano de cargos
e salários
Remuneração por habilidades: é uma remuneração estrutural, portanto, base de salários, determinada pela
formação e capacitação dos colaboradores em estruturas por processos e células, que incentivam a
multifuncionalidade ou multiespecialização.

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Remuneração por competências: também é uma remuneração estrutural, determinada pela formação,
capacitação, conhecimentos e atitudes dos profissionais, principalmente executivos, em estruturas matriciais.
Remuneração Variável: inclui as formas vinculadas a desempenho/resultados do individuo, da equipe, do
projeto, da empresa (Ex. participação nos lucros e resultados, bônus, comissões, etc.).
Salário Indireto: compreende os benefícios e outras vantagens concedidas pela empresa
Previdência Privada: sistema de remuneração que assegura aos profissionais uma remuneração pós – período de
dedicação à organização.
Participação Acionária: sistema de resultado que reforça o vínculo e o compromisso a longo prazo entre o
individuo e a empresa.
Alternativas Criativas: Inclui outras formas possíveis de se remunerar um profissional (Ex. prêmios, incentivos,
campanhas, etc.).
O desenho de um sistema de remuneração estratégica implica escolher quais dos componentes listados acima devem
integrar o pacote de remuneração da empresa, definir que intensidade ou peso esses componentes devem ter na
remuneração anual e estabelecer regras e procedimentos para administrá-los.
Por conseguinte, uma empresa com desenho organizacional e estilo de gerenciamento tradicional pode ter uma
estratégia de remunerações baseadas em elementos tradicionais (remuneração funcional e benefícios).
Essa abordagem não está necessariamente errada caso sua estratégia e desenho organizacional assegurem a
competitividade da empresa. Por outro lado, uma empresa com uma arquitetura mais flexível e um estilo de
gerenciamento participativo deve incorporar formas diferentes de remuneração em sua estratégia.
Para que a empresa construa um sistema estratégico de remuneração é necessário que se adote um processo estruturado
de desenvolvimento envolvendo quatro passos principais:
Diagnóstico da organização, levando em conta suas características internas e sua relação como ambiente externo.
Desenvolvimento de um conhecimento aprofundado das diversas alternativas de remuneração que sejam aplicáveis e
adequadas ao contexto interno e externo da empresa.
Desenho de um modelo conceitual que determine, entre outros aspectos, quais componentes devem ser adotados para
adquirir melhores resultados, o peso de cada componente e as regras gerais que devem orientar sua operacionalização.
Construção e implementação que assegurem o detalhamento apropriado do modelo e o planejamento da implantação,
garantindo sua aceitação e operacionalização na empresa.
FORMAS DE REMUNERAÇÃO E SUA APLICABILIDADE
No processo de desenvolvimento de um sistema de remuneração estratégica a escolha das formas adequadas de
remuneração é um dos passos mais importantes, pois representam uma decisão que orientará todo o desdobramento
operacional do gerenciamento de recompensas e sua combinação com a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial da
empresa. Apresentamos a seguir uma análise simplificada da aplicabilidade das formas de remuneração a diferentes
contextos organizacionais.
Remuneração Funcional
Estrutura burocratizada/hierarquizada, sem perspectivas de alteração a curto ou médio prazo;
Foco em áreas funcionais, cargos e funções;
Sentido de carreira tipicamente vertical;
Adaptável a empresas que contam com gestores que não se sentem confortáveis para avaliar competências,
principalmente aquelas subjetivas;
Adaptável a situações em que inexiste banco de dados e históricos que contemplem as capacitações, as experiências
e os conhecimentos dos profissionais;
Geralmente as faixas salariais são mais estreitas;
Geralmente as movimentações salariais são efetivadas por mérito, pelo reconhecimento de desempenho ou por
antiguidade.
Remuneração por Habilidades
Estrutura por células/processos com equipe que responde por todo um processo ou por grandes etapas do processo.
Diferenciação do desempenho de um profissional pela aquisição de habilidades.
Flexibilização da atuação do profissional por meio da polivalência.
Processos padronizados, semipadronizados ou com flutuação de demanda.
Mais adequado para posições operacionais.
Presentes em processos em que as habilidades podem ser definidas, avaliadas, passíveis de treinamento e certificadas.
Adequado para ambientes como alto investimento em treinamento e desenvolvimento.
Exige bancos de dados e históricos dos profissionais adequados.
Requer gerentes e profissionais capacitados para realizarem avaliações do desempenho.
Remuneração por Competências
Estruturas flexíveis e matrizes.

23
Processos de trabalho não-estruturados em que predominam iniciativa, criatividade, gerenciamento de recursos e
desenvolvimento de ideias.
Empresa diferencia-se no mercado pelo talento das pessoas.
Mais adequado para posições de nível técnico em diante, pois não envolve aspectos de fácil avaliação.
Pode ser utilizada para posições altamente técnicas (com carreira em Y) diferenciando desempenhos pela aquisição
das competências.
Requer maturidade por parte da empresa, pois muitas competências são subjetivas, de difícil mensuração.
Requer investimentos em treinamento e desenvolvimento.
Exige banco de dados e históricos dos profissionais adequados.
Sistema Híbrido
Estrutura ainda hierarquizada, entretanto, com perspectiva de transição para processos ou redução de níveis
hierárquicos.
Diferencia pessoas que ocupam o mesmo cargo ou família de cargos e que possuem competências que indiretamente
se traduzem em resultados
Necessita de investimentos permanentes em treinamento de desenvolvimento.
Permite adoção de carreira horizontal com utilização de cargos amplos (broadjob)* e banda larga (broadbanding)*,
sendo que a evolução do profissional na carreira se dá pela aquisição de competências.
* Cargos amplos: consiste no aumento de responsabilidades e atribuições baseados na maior competência e
habilidade do profissional (enriquecimento do cargo) Ex. Além das funções habituais desenvolve trabalhos de
treinamentos e desenvolvimento.
Banda larga: modelo que promove a diminuição dos níveis salariais praticados pela organização através da ampliação
das faixas de salário, ou seja, aumentando o intervalo entre a remuneração máxima e mínima de cada faixa. Incentiva
o mérito por desempenho, aquisição de habilidades, competências e o aumento de responsabilidades. Possibilita um
menor e mais eficiente sistema de adm. Salarial. É uma metodologia muito utilizada por empresas que necessitam
diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o job-rotation (passagem do profissional por varias funções
e áreas da empresa).
Participação Acionária
Constitui remuneração de longo prazo, reforçando o vínculo com a organização.
Apresenta-se no mercado em diversas formas, tais como: Sistema de Compra Direta, Phanton stocks (Ações Virtuais),
etc. Distribuição das ações de acordo com o desempenho dos profissionais.
Melhor utilizado para os níveis executivos das empresas, porém estendido, em algumas empresas, para toda a
organização.
Salários Indiretos ou Benefícios
Remuneração indireta (não em dinheiro) que focaliza a qualidade de vida dos profissionais, normalmente traduzida
em benefícios.
Tendência de flexibilização de parte do rol de benefícios oferecido pelas empresas, que pode ocorrer para todos os
empregados ou apenas para determinados níveis.
Necessidade de investimentos em tecnologia a fim de administrar a demanda por flexibilização dos benefícios.
Previdência Privada
Compreende os planos complementares de aposentadoria.
Representa o reforço do vínculo do empregado com a organização a longo prazo.
Utilizado atualmente como importante instrumento de retenção de talentos.
Alternativas Criativas
Visa alavancar resultados de curto prazo. Muito utilizada na área de vendas, principalmente em lançamento de
produtos e campanhas de comercialização.
Utilizada para reconhecer desempenhos excepcionais.
A premiação pode ser feita em dinheiro, mas usualmente é feita em bens materiais ou serviços, tais como viagens ou
cupons de compra. Não há periodicidade específica para sua utilização, porém recomenda-se a variação na frequência
e na forma pra não desgastar o sistema.
Remuneração Variável
Sistemas com abrangência de tempo focalizado no curto prazo (dentro do ciclo de negócios).
Formas mais utilizada: remuneração da forma de vendas, prêmios, bônus executivos, participação nos lucros ou
resultados, etc. Sistemas baseados no alcance de metas corporativas, de áreas, de times de trabalho e individuais,
podendo ser inclusive combinadas. Sistemas que consideram metas estratégicas, financeiras, econômicas, de melhoria
de processos, de aquisição de conhecimento, etc. Útil para recompensar diferentes desempenhos relacionados a
resultados. Deve estar alinhada com o desdobramento dos objetivos estratégicos de empresa. Excelente instrumento
para comunicar os objetivos e resultados da empresa e integrar esforços.

24
A EVOLUÇÃO DO CONTEXTO GERENCIAL NO BRASIL E SUA RELAÇÃO COM A REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA
O caso brasileiro é bastante ilustrativo das ideias defendidas até aqui. As empresas brasileiras nos últimos anos foram
sacudidas por um processo intenso de modernização e profissionalização da gestão. Provocadas, por um lado, por
uma acelerada abertura da economia brasileira e, por outro, pela internacionalização das indústrias nacionais, seja
pelas privatizações de empresas estatais, seja pelo investimento direto em diferentes setores atrativos para o capital
internacional.
Diante de tamanhas transformações no ambiente de negócios, o que se viu como reflexão para o contexto interno das
organizações brasileiras foi um intenso processo de mudança em busca de competitividade. Reestruturações, melhoria
de processos e investimentos expressivos em tecnologia da informatização provocaram um salto de produtividade e
uma mudança de cenário no ambiente socioeconômico brasileiro.
Como preconizado até agora neste artigo, as estratégias de remuneração não ficaram imunes. Tomemos, por exemplo,
o caso do setor industrial brasileiro. No início dos anos 90, esse segmento, embora fosse o mais pujante na economia
brasileira, amargava índices de produtividade e padrões de competitividade pífios se comparados a competidores nos
países ditos desenvolvidos e no sudeste asiático. Ao mesmo tempo, as práticas de remuneração e gerenciamento de
pessoas perpetuavam esquemas criados nos anos 40 e 50, ou seja, no início do processo de industrialização do país,
alicerçados por uma intricada regulamentação oficial (CLT).
Dez anos depois diversos setores da indústria já apresentaram indicadores de produtividade e competitividade
compatíveis com seus concorrentes internacionais, e muitas empresas estão ganhando terreno na disputa por mercados
globais. Embora ainda haja um longo caminho a ser percorrido, tais mudanças começam a se tornar evidentes nos
levantamentos censitários da indústria nacional e na mudança dos itens da pauta de exportações brasileiras.
A INDÚSTRIA BRASILEIRA
As empresas, diante de um ambiente cada vez mais competitivo e convivendo com arquiteturas organizacionais cada
vez mais variadas passaram também a adotar novas práticas de gerenciamento de recursos humanos, necessárias para
atração e desenvolvimento dos talentos vitais para viabilização de seus negócios.
Tais mudanças refletiram-se fortemente nas estratégias de remuneração adotadas, conforme se pode captar nas
sucessivas pesquisas salariais realizadas no Brasil, desde 1984.
Três tendências caracterizam as mudanças na estratégia de remuneração da força de trabalho na indústria
brasileira:
1 – A adoção da remuneração variável, por meio da adoção de sistemas de participação nos lucros ou resultados.
2 – A adoção de esquemas de remuneração por habilidades e competências, como forma de compatibilizar a
remuneração e a carreira e os contextos caracterizados por estruturas organizacionais flexíveis.
3 – A diversificação dos planos de benefícios, incorporando sistemas de previdência complementar, adotando
alternativas de flexibilização e integrando ações em uma política de qualidade de vida na empresa.
Uma análise mais aprofundada revela, contudo, que as empresas mais bem-sucedidas na adoção e implementação de
novas formas de remuneração são aquelas que utilizam uma abordagem integrada. São aquelas que dispõem de uma
visão muito clara da sua estratégia de negócios, que adotaram modelos organizacionais compatíveis com essa
estratégia e desenvolveram sistemas de remuneração que funcionam como verdadeiras alavancas do desempenho
operacional e reforço dos valores e princípios organizacionais que as guiam na busca dos seus objetivos estratégicos.
Conclusões
A abordagem de remuneração estratégica é original, não pelas técnicas ou formas de remuneração propostas, há muito
conhecidas no mundo dos negócios, mas por sua perspectiva integradora, fornecendo um guia efetivo para que a
organização alinhe seus sistemas de remuneração com sua estratégia de negócio e suas características estruturais.
Entretanto, para assegurar que o sistema de remuneração estratégica atinja por completo seus objetivos, alguns fatores
críticos de sucesso devem ser considerados:
Adotar uma perspectiva sistêmica: Energias divergentes devem ser concentradas na realização do desenvolvimento
estratégico, a fim de obter uma orientação estratégica clara, alinhando os objetivos e as expectativas que se relacionam
ao sistema de remuneração com as prioridades de negócios.
Adotar uma abordagem flexível: Mudar o sistema sempre que necessário para que esteja de acordo com as mudanças
e novos planos nos negócios. Monitorar o sistema continuamente.
Adotar uma perspectiva de tempo: Os componentes de remuneração devem ter um ciclo de vida planejado que
deve ser gerenciado com uma abordagem flexível.
Respeitar as diferenças entre unidades de negócio, níveis hierárquicos, funções e processos.
Procurar por soluções simples: Metodologias e fórmulas sofisticadas muitas vezes desviam a atenção dos objetivos
propostos e do que realmente agrega valor ao gerenciamento da empresa.
Finalmente, é importante destacar que, embora os sistemas de remuneração precisem ser modificados, este não é um
processo fácil. Portanto, é fundamental estar preparado para enfrentar obstáculos pertinentes ao processo. O custo do
processo de mudança pode ser classificado em três categorias:

25
1. Custo direto: incluindo diagnóstico, desenho do sistema, planejamento, comunicação, implementação efetiva
e administração do sistema.
2. Custo indireto: basicamente incluindo investimentos em treinamento e desenvolvimento dos recursos
humanos, para ajudar as pessoas na adaptação à nova carreira e ao contexto gerencial.
3. Custo psicológico: basicamente inclui o estresse pessoal causado pela adoção de um novo sistema com tipos
diferentes de requisitos e riscos.
Publicado pela Human Capital Fórum da Andersen, Ano 1, Número 2, julho 2001 - parte

"SALÁRIO DIFERENCIADO NÃO É DISCRIMINAÇÃO" - Publicado em 08/03/2012 no Diário do Comércio.


Uma nova lei pode ser aprovada para estabelecer que as empresas sejam multadas toda vez que uma mulher ganhar
menos do que um homem na mesma função. O leitor deve estar com uma pergunta na cabeça: e quando o homem
ganhar menos do que a mulher? Mas, deixemos isso de lado. Examinemos a proposta.
O Projeto de Lei 6.393/09 parte do pressuposto que, toda diferença de salários entre homens e mulheres caracteriza
discriminação. O seu autor, deputado Marçal Filho (PMDB/MS) citou o Inciso XXX do artigo 7° da Constituição
Federal, que proíbe a diferença de salários por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil.
Todavia, esse dispositivo não impede que se remunere com salários diferentes trabalhos de valor diferente. A
legislação vigente é clara. Os salários devem ser iguais para trabalhos de igual valor (artigos 5º. e 461 da CLT).
Isso significa que, no mesmo cargo ou função, as pessoas podem exercer trabalhos de valor diferente e, com base
nisso, receber salários diferentes. É bom lembrar que, entre homens, há diferenças de salários para trabalhos de valor
diferente. Seria isso uma discriminação? É claro que não. O que está em jogo no caso é o valor do trabalho.
Para chegar ao valor do trabalho, as empresas do mundo inteiro levam em conta muitos fatores, dentre os quais
destacam-se:
1. experiência acumulada na profissão, no cargo e na empresa;
2. conhecimento da profissão e das demais profissões com as quais o empregado se relaciona;
3. desempenho pessoal - produtividade, respostas, resultados;
4. "senioridade" - tempo na firma e no cargo;
5. comprometimento com os objetivos da unidade de trabalho e da empresa;
6. assiduidade, pontualidade, zelo, relacionamento com clientes;
7. formação geral, cursos feitos, domínio de língua, habilidades especiais;
8. liderança, entrosamento com as equipes, aceitação no grupo, facilidade de comunicação;
9. curiosidade, exposição a leituras, vontade de estudar continuamente;
10. amor pelo que faz etc.
A lista de atributos pessoais que pesam na determinação de salários é infindável. Trata-se de um conjunto complexo
de indicadores que varia de empregado para empregado. Varia para o mesmo sexo, a mesma idade, a mesma cor e o
mesmo estado civil. É nesse campo que a empresa guarda a sua liberdade para praticar as políticas de recursos
humanos que reconhecem e valorizam o mérito dos seus empregados. A nova lei pretende confiscar essa liberdade. É
uma absurda intervenção no domínio da iniciativa privada. Nada justifica o Poder Público querer impor às empresas
salários iguais para pessoas que realizam trabalhos de valor diferente. Não conheço nenhum país democrático que
tenha feito isso.
No campo do salário, compete ao Poder Público estabelecer o valor do salário mínimo e os pisos estaduais.
Compete às negociações coletivas fixar os pisos salariais das categorias profissionais e demais condições de trabalho.
E compete às empresas praticar as políticas de remuneração que consideram mais adequadas, respeitados o salário
mínimo, os pisos indicados e os acordos e convenções coletivas de trabalho. Se tudo vier a ser "tabelado", que
incentivos terão as empresas para reconhecer e premiar o mérito de seus empregados?
Além desses aspectos citados, a nova lei vai trazer inúmeras complicações operacionais. Quem vai dizer se a multa
se aplica? Com base em que critérios? O auditor fiscal terá condições para fazer isso? Se for
para a Justiça do Trabalho, como agirá o juiz? E se os homens (que ganharem menos) entrarem com ações para
buscar equiparação com as mulheres? Isso tem o amparo da lei?
Como se vê, ao afrontar a realidade de maneira tão escandalosa, a nova lei trará mais prejuízos do que benefícios,
tornando as empresas resistentes à contratação de mulheres e inibindo os aumentos salariais dos homens.
É mais um engessamento nas leis trabalhistas que, apesar da boa intenção, vai conspirar contra o bom ambiente de
trabalho que hoje em dia se coloca como o principal desafio para as empresas ganharem competitividade e para os
empregados preservarem seus empregos. Essa proposta é descabida e inoportuna. *José Pastore é professor de Relações
do Trabalho da Universidade de São Paulo.

ANEXOS
Trabalho 1 para N2: Diagnóstico de um Sistema de Remuneração

26
O Grupo levantará informações gerais da empresa como a caracterização da empresa, o breve
histórico, a visão, missão e valores e fazer um diagnóstico (ver anexo) do sistema de remuneração
adotado pela empresa utilizado os métodos da entrevista e do questionário. Também deverão constar
comentários e diretrizes da atual Política de Remuneração, ainda que não esteja formalizada, nesse
caso, observar a prática da empresa neste quesito.
Roteiro do Trabalho: 1. Apresentação do Diagnóstico; 2. Caracterização da Empresa (Razão social; Nome
fantasia; CNPJ; Inscrição Estadual; Ramo de atividade; Porte da Organização; Número de empregados; Estrutura
organizacional; Breve Histórico da Empresa; Missão, Visão, Princípios e Valores e outros dados importantes) 3.
Resultado do levantamento do sistema de remuneração adotado (método da entrevista) e análise das
informações coletadas; 5. Resultado da Pesquisa (método do questionário) sobre as Condições de
Trabalho e remuneração (em formato de gráficos) e análise dos resultados; 5. Análise geral dos resultados
(comparar resultado da entrevista e da pesquisa (questionário): pontos de interseção/consistência e/ou
inconsistências). 6 Comentários Finais do grupo. 6. Bibliografia utilizada.
Modelo I de Questionário para Pesquisa (Trabalho: diagnóstico sistema de remuneração)
Este questionário será aplicado na empresa X, para ser respondido pelos colaboradores/funcionários e pela área
responsável pela Gestão de Pessoas ou ARH, e tem por finalidade coletar dados para a realização de uma análise
sobre a política salarial/sistema de remuneração do trabalho (recompensas/punições: salários, benefícios e outras
formas monetárias e não monetárias de compensação do trabalho) existente na empresa, sobre as condições de
trabalho e sua influencia no ambiente de trabalho. Este trabalho faz parte do desenvolvimento de um Plano de
Remuneração/Compensação na disciplina Administração de RH III do Curso de Administração da Universidade
Católica de Goiás que está sendo realizado pelos alunos: ........
Para a coleta de dados serão utilizados perguntas, abertas e fechadas, buscando desta forma obter maior
clareza e profundidade nas questões pesquisadas, facilitando assim o entendimento e a análise.
I – Aplicação de Questionário com os funcionários para levantamento de informações sobre condições
de trabalho e remuneração.
1- Condições e ambiente de Trabalho:
- Quanto à justiça e cordialidade no ambiente de trabalho, considera:
Ótimo ( ); Bom ( ); Regular ( ); Péssimo ( )
- Os lideres transmitem credibilidade e confiança:
Ampla ( ); Moderada ( ); Baixa ( ); Nenhuma ( )
- Quanto ao respeito à dignidade das pessoas (em relação ao preconceito, discriminação e assedio moral)
no ambiente de trabalho, considera que existe:
Muito respeito( ); Moderado ( ); Pouco ( ); Nenhum ( )
- Quanto ao conhecimento das normas e regras da empresa, você;
Conhece ( ); Conhece parte dele ( ); Conhece superficialmente ( ); Não conhece ( )
- Quanto ao orgulho de pertencer a empresa, considera que tem:
Muito ( ); Mediano ( ); Pouco ( ); Nenhum ( )
- Há oportunidade de crescimento profissional:
Muita ( ); Pouca( ); Nenhuma ( )
- Existe imparcialidade nas promoções:
Sim ( ); De vez em quando ( ); Não ( )
- Qual o maior estimulo para permanecer na empresa:
( ) Desenvolvimento profissional;
( ) Equilíbrio entre vida profissional e pessoal;
( ) Remuneração e benefícios
( ) Estabilidade de emprego
( ) Ambiente de trabalho;
( ) Outros:Especifique____________
2- Recompensas no Trabalho:
- As práticas de remuneração e benefícios estimulam as pessoas a buscar aprimoramento?
Sempre ( ); Muitas Vezes ( ); Algumas Vezes ( ); Quase Nunca ( ); Nunca ( )
- A inovação nos processos de trabalho é recompensada?
Sempre ( ); Muitas Vezes ( ); Algumas Vezes ( ); Quase Nunca ( ); Nunca ( )
- Como considera a Política de Remuneração quanto a retenção e atração de profissionais que atendem
o perfil desejado em relação a conhecimento, habilidades e atitudes?.
Muito adequado ( ); Adequado ( ); Pouco adequado ( ); Não adequado ( );
- Recebe feedback do seu (s) superior (es) com relação ao seu desempenho profissional

27
Sempre ( ); Muitas Vezes ( ); Algumas Vezes ( ); Quase Nunca ( ); Nunca ( )
II. Entrevista com o responsável pela gestão salarial, de pessoas ou gestão administrativa para
levantar informações sobre as Políticas e Praticas de Remuneração da Empresa.
1 - A empresa possui uma política salarial (Plano de cargos e salários):
Sim ( ); Não ( ).
1.1 - Se a resposta for sim:
1.1.1 - Quais são os princípios dessa política?; (exemplo: a empresa pagara seus salários pela media do mercado):
1.1.2- Quem participa da formulação e definição da mesma?
Somente a Diretoria/proprietário ( );
A diretoria com todos os gerentes/chefes ( );
A diretoria com o responsável pela gerencia/chefia de recursos humanos ( );
A diretoria com consultoria de RH ( ).
1.2. – Qual método de avaliação de cargos utilizado?
( ) Comparação simples;
( ) Comparação por fatores (escolaridade, experiência, iniciativa e outros);
( ) Por pontos;
( ) Categorias predeterminadas;
( ) nenhum método
1.3 - A Política Salarial, com suas normas e procedimentos, é aprovada:
Por consenso ( ); Por maioria simples ( ); Por decisão da diretoria ( )
2- O que a empresa oferece, além do salário fixo, em termos de benefícios voluntários (não previsto em lei):
Cesta básica ( ); Vale-refeição ( ); Plano de saúde ( ); Plano Odontológico ( );
Outros – Citar:...............................................................................................................................................
3- Existem outras formas de recompensas (compensação), não monetárias, pelo desempenho e resultados – Se sim,
especifique (exemplo; flexibilidade de horários, folgas, festas, etc.): ................................................................
4- Como a empresa define salários, benefícios e outras formas de recompensas?
( ) Pesquisa de Mercado;
( ) Convenções ou acordos coletivos;
( ) Análise das perdas do poder de compra do salário;
( ) Outras (especificar):___________________________
( ) Utiliza vários fatores de análise – Especifique:
5 – Como a empresa comunica as regras e procedimentos das rotinas de pessoal e as de promoções para que se tornem
transparente e clara para todos os funcionários?
6 - Como e quando são corrigidos os salários (remunerações)?
7 – Como avalia a política de remuneração adotada pela empresa em relação a motivação, produtividade,
criatividade, melhorias de processos e desenvolvimento continuo com o objetivo de atingir a excelência
organizacional?.
Nome do pesquisador (es): ___________________________________________

Obrigado pela colaboração,

ANEXOS DO SEGUNDO TRABALHO


MODELO I DE QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

Nome:_________________________________________Cargo:_____________________
Setor:_________________________________Dept:_______________________________
Cargo do Superior Imediato: ________________________________________________

Instruções para o Preenchimento


1. Antes de preencher o questionário leia com atenção;
2. Não deixe de responder a qualquer pergunta;
3. Caso não entenda alguma pergunta, consulte o D.R.H.

1.Descrição das Tarefas Diárias (Descreva as Tarefas Respondendo às Perguntas: O Que Faz e Como Faz,
Detalhadamente. Enumere-as em Ordem de Importância). ______________________________________

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_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
ESPECIFICAÇÃO DO CARGO
1. Instrução (Indique a instrução que você julga necessária para exercer o cargo descrito).
( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Pós-médio ( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo ( ) Especialização
Se necessário conhecimento, especialização ou mestrado, em área especifica ou língua estrangeira, indique quais:
____________________________________________________________________
2. EXPERIÊNCIA (Qual o tempo mínimo necessário pra habilitar uma pessoa a desempenhar satisfatoriamente as
tarefas do cargo?)
( ) de 0 a 6 meses; ( ) de 6 meses a 1 ano; ( ) de 1 ano a 2 anos; ( ) de 2 anos a 3 anos;
( ) de 3 anos a 5 anos e ( ) mais de 5 anos.
3. COMPLEXIDADE / INICIATIVA (Indique a modalidade correspondente ao seu trabalho)
( ) Trabalhos repetitivos e de rotina;
( ) Trabalhos padronizados, não permitindo liberdade de ação;
( ) Trabalhos que demandam planejamento e interpretação de resultados.
a. Como o seu superior imediato controla o seu trabalho?
( ) Orientação minuciosa, acompanhamento direto;
( ) Orientação detalhada, acompanhamento de parte do tempo;
( ) Orientação geral, acompanhamento indireto;
( ) Superior fixa diretrizes gerais, autonomia delegada;
( ) Orientação esquemática e esporádica;
( ) Autonomia para modificar processos.

b. Entre as várias tarefas do seu cargo, qual a de mais difícil execução? Por quê?
_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
c. Qual a tarefa que requer maior grau de iniciativa, e qual o tipo de repercussão que pode ocorrer sobre
as tomadas de decisão em tal tarefa?
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________4. RESPONSABILIDADE
4.1 Responsabilidade por Erros (Indique as consequências possíveis devido a erros involuntários cometidos durante
o desempenho de suas tarefas).
( ) Nenhuma consequência;
( ) Erros que afetam o trabalho de terceiros, gerando retrabalho;
( ) Erros prováveis que possam trazer consequências adversas no planejamento e programação de detalhes e outras
áreas;
( ) Erros de raciocínio ou decisão que possam acarretar sérias consequências a outros setores da empresa.
Exemplifique: (Como poderiam ser localizados e interceptados esses erros? Por conferência ou outros meios?)
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________
4.2 Responsabilidade por Valores e/ou Equipamentos (Mencione o tipo de responsabilidade e seu valor aproximado)
( ) Dinheiro e/ou Títulos...............R$_____________
( ) Máquinas e Equipamentos.......R$_____________
( ) Materiais Diversos...................R$_____________
( ) Outros ..................................... R$_____________
a. Qual a probabilidade de ocorrência de danos e prejuízos independente de sua vontade?
_____________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.3 Responsabilidade por Assuntos Confidenciais (Mencione o desempenho de seu cargo, implica na manipulação de
assuntos ou informações confidenciais, qual a natureza e quais consequências sua divulgação poderia causar).
___________________________________________________________________________________________

29
4.4 Responsabilidade por Supervisão Exercida (Indique o nº e o cargo dos funcionários sob sua supervisão direta e
indireta).
( ) Nenhum
( ) Diretamente: quantidade_______________cargos:_______________
( ) Indiretamente: quantidade______________cargos: _____________
______________________________________________________________________
4.5 Responsabilidade por Contatos:
a. Externos (Se o seu cargo exige contatos externos com clientes, fornecedores e outros, indique):
( ) O cargo envolve contatos rotineiros;
( ) O cargo envolve contatos casuais;
( ) O cargo envolve contatos de importância, onde se tem responsabilidade, onde a ineficiência no trato com as pessoas
poderá trazer prejuízos à empresa.
Como são estes contatos?
( ) Por telefone;
( ) Pessoalmente;
( ) Por correspondência.
b. Internos (Indique o tipo de contato mantido internamente)
( ) Com colegas e encarregado imediato da área no trato de assuntos rotineiros;
( ) Com empregados e encarregados de outras áreas para obter e dar informações;
( ) Com encarregados e gerentes de áreas envolvendo discussão de problemas e apresentação de dados;
( ) Contatos frequentes com gerentes de áreas para discernir critérios e ações a serem adotados;
( ) Com a diretoria, para assuntos correlatos de problemas da empresa;
( ) Outros:__________________________________________________________

5. REQUISITOS FÍSICOS
a. Esforço Mental (Na execução das tarefas de seu cargo, que tipo de esforço mental é exigido e dispensado na
análise e solução dos problemas).
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________
b. Esforço Visual (Na execução das tarefas de seu cargo, que tipo de esforço visual é exigido e despendido).
_____________________________________________________________________________________________
c. Esforço Físico:
( ) Nenhum esforço físico;
( ) Pequeno esforço físico;
( ) Desgaste físico considerável, devido às funções do cargo serem executadas de pé, sentado ou andando,
continuamente ou pausadamente;
( ) Esforço físico grande, devido às funções serem desempenhadas andando continuamente carregando pesos.
6. CONDIÇÕES DE TRABALHO (Indique se no local onde são executadas as tarefas do seu cargo, existe a presença
de elementos que afetam o seu bem-estar).
Utilize a legenda: P- pequena; R - regular; M- média; G-grande
( ) Ruído ( ) Calor
( ) Graxa ( ) Poeira
( ) Frio ( ) Odores irritantes
( ) Gazes ( ) Umidade
( ) Outros:______________________________________________________________________
a. Qual o tempo a que você está sujeito a essas condições no desenvolvimento do seu
trabalho?________________horas.
b. Riscos: (Mencione os riscos de acidentes a que será exposto e suas consequências):
( ) Quedas; ( ) Fraturas; ( ) Lesões; ( ) Queimaduras;
Outros_____________________
Observações Gerais: (Mencione qualquer detalhe ou fato não previsto neste questionamento e que, no seu entender,
são importantes para a compreensão das atribuições, responsabilidades e complexidade do seu cargo). Obrigado.

Modelo 1 de Sistema de Avaliação para classificação Por Pontos - Fatores Básicos


1 – FORMAÇÃO BÁSICA/CONHECIMENTO/INSTRUÇÃO

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Este fator destina-se a avaliar qual o nível de escolaridade e qualificação teórica, formal e complementar exigida para
que o ocupante do cargo possa desempenhar adequadamente suas tarefas. Abrange a cultura específica, técnica,
profissional e geral adquirida através de ensino escolar sistemático e cursos especializados.
Graus, Conceitos e Pontos.
1º - Ensino Fundamental incompleto: capacidade para classificar dados rotineiros, ler e escrever informações simples
– 40 pontos.
2º - Ensino Fundamental completo: mais conhecimentos adicionais, como gramática, medidas, formas, cálculos
algébricos elementares, adquiridos em cursos técnico-profissionalizantes – 80 pontos.
3º - Ensino Médio incompleto: capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos. Exige leitura e interpretação de
dados – 120 pontos.
4º - Ensino Médio, que pressupõe conhecimentos gerais de escritório, informática, secretariado, redação própria e
técnicos ligados à atividade – 140 pontos.
5º - Pós-médio ou Superior incompleto: conhecimentos especializados na área de atuação e complementares nas áreas
administrativas e técnicas – 180 pontos.
6º - Superior completo: não exige atuação na área de formação, podendo ser exigido instrução complementar ou
cursos de aperfeiçoamento técnico ou de formação específica – 200 pontos.
7º - Superior completo: exige formação na área de atuação, voltado para área de atuação ou afim – 220 pontos.
8º - Cursos de especialização ou Pós-graduação na área de atuação – 240 pontos.
2 - EXPERIÊNCIA
Este fator avalia o tempo mínimo de experiência prática necessária para que o colaborador, em condições normais de
trabalho consiga desempenhar satisfatoriamente as atribuições do cargo e funções, desde que possua o grau mínimo
de instrução especificado.
Graus, Conceitos e Pontos
1º - Sem experiência, podendo ser considerada até 6 meses – 40 pontos.
2º - De 6 meses a 1 ano de conhecimento e experiência no exercício do cargo – 80 pontos.
3º - De 1 a 2 anos de conhecimento e experiência no exercício do cargo – 120 pontos.
4º - De 2 a 4 anos de conhecimento e experiência no exercício do cargo – 160 pontos.
5º - Mais de 4 anos de conhecimento e experiência no exercício do cargo – 200 pontos.
3 – INICIATIVA, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE POR DECISÕES.
Este fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas e em que graus esta habilidade é requerida
para atender e/ou antecipar dificuldades e resolve-las sem receber orientação específica, incluindo os vários graus de
decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificuldades. São também consideradas a
complexidade das tarefas, extensão e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou oralmente, bem como o grau
de atenção que exige o cargo para eximir de possíveis erros.
Graus, Conceitos e Pontos
1º - O ocupante desenvolve tarefas de natureza simples elementares, padronizadas e de caráter rotineiro – 20 pontos.
2º - O ocupante desenvolve tarefas de natureza pouco complexas, repetitivas e que comportam variações reduzidas e
inteiramente previstas sendo limitada a análise e interpretação, com baixa possibilidade de erros – 40 pontos.
3º - O ocupante desenvolve tarefas de natureza mediamente complexas, cujas operações são repetitivas, mas
comportam variações nem sempre previstas, com aplicação de análise e síntese com prováveis ocorrências de erros –
60 pontos.
4º - O ocupante desenvolve tarefas de natureza complexa, cujas operações nem sempre são repetitivas e comportam
variações na sua maioria imprevistas com aplicação moderada de análise e síntese onde a ocorrência de erros pode
causar prejuízos financeiros e de imagem – 80 pontos.
5º - O ocupante desenvolve tarefas desprovidas de rotinas bem definidas, frequentemente com problemas variados,
alguns deles com alto grau de complexidade. O trabalho exige planejamento e análise demorada de seus elementos,
antes de iniciado. Algumas soluções originais são exigidas para o encaminhamento de problemas técnicos. Os erros
oriundos da atividade podem causar sérios prejuízos financeiros e de imagem – 100 pontos.
4 - RESPONSABILIDADES POR CONTATOS E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Este fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos.
Devem-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles visam somente obter ou fornecer informações, ou
se envolve habilidade para influenciar outras pessoas.
Graus, Conceitos e Pontos
1º - Contatos pessoais limitados e assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informações necessárias para a execução
do trabalho – 40 pontos.
2º - Contatos regulares com outros departamentos e/ou público externo, para favorecer ou obter informações. Requer
tato para evitar interpretações que gere prejuízo – 60 pontos.

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3º - Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato e discernimento, onde certo grau de maturidade e
responsabilidade pela informação e requisito para o cargo – 80 pontos.
4º - Contatos frequentes que envolvem tomadas de decisões, senso de oportunidade e capacidade de transmitir ideias,
para divulgação de planos que necessitem de adesão de outros para a obtenção de resultados positivos – 100 pontos.
5º - Contatos frequentes que envolvem decisões estratégicas, capacidade política para negociações que influenciam
as diretrizes da organização – 120 pontos.
5 - RESPONSABILIDADES POR INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS
Este fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou
externos que a divulgação inadvertida poderia causar.
Graus, Conceitos e Pontos
1º O trabalho não proporciona acesso a informações consideradas confidenciais - 20 ptos.
2º O trabalho proporciona acesso a assuntos confidenciais e exige descrição, muito embora a consequência da
divulgação seja de importância reduzida – 40 pontos.
3º O trabalho proporciona acesso a dados e informações considerados confidenciais e exige cuidados normais para
evitar sua divulgação que, se concretiza, poderá causar embaraços inconvenientes e até prejuízos financeiros para
empresa – 60 pontos.
4º O cargo proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente confidenciais que se forem
divulgados, poderão causar sérios embaraços e/ou grandes prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e
integridade máximas são requisitos essenciais do cargo – 80 pontos.
6 - RESPONSABILIDADE POR BENS E VALORES
Este fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para guarda ou manipulação de valores e utilização de
equipamentos de alto custo. Analisa as perdas e/ou danos materiais que poderiam ser causados ao patrimônio, devido
a descuidos normais passíveis de serem cometidos pelo ocupante. O patrimônio deve ser interpretado como sendo
toda propriedade representada por máquinas, equipamentos, materiais, ferramentas, documentos, títulos, duplicatas,
cheques e dinheiro. Não consideras atitudes intencionais.
Graus, Conceitos e Pontos
1º As possibilidades de perdas e/ou danos por descuidos são mínimas. Não tem responsabilidades por valores,
equipamentos ou outros bens quaisquer – 20 pts.
2º O ocupante lida com valores e/ou bens com possibilidade de perda e/ou danos devido a descuidos, embora em grau
muito reduzido, portanto, gerando baixos prejuízos – 40 pts.
3º Tem responsabilidade por bens e/ou valores onde descuidos podem provocar perdas e/ou danos às vezes elevados,
embora passíveis de recuperação parcial dos mesmos - 60 pts.
4º O ocupante lida com recursos/equipamentos de valores elevados deve exercer cuidados constantes para prevenir
as perdas, danos ou extravios, que quando ocorrem podem causar elevados prejuízos – 80 pts.
7 - RESPONSABILIDADE POR ERROS
Avalia a possibilidade de o ocupante do cargo incorrer em erros na execução de suas funções e/ou tarefas, inclusive
quanto à frequência e dificuldade de detectação, bem como sua repercussão no âmbito da empresa e/ou externamente.
Graus, Conceitos e Pontos.
1º As atribuições do cargo quase não permitem que seu ocupante possa cometer erros que, se cometidos, são
facilmente detectáveis pela simplicidade da ação. – 10 pts.
2º As atribuições do cargo permitem que seu ocupante possa cometer, com alguma frequência pequenos erros, cuja
detectação exige algum tempo de investigação e verificação – 20 pts.
3º As atribuições do cargo permitem que seu ocupante, eventualmente, cometa erros de difícil detectação e cuja
repercussão pode causar danos ao ambiente organizacional e prejuízos internos, mas, que podem ser sanados – 40 pts.
4º As atribuições do cargo permitem que seu ocupante, eventualmente, cometa pequenos erros que afetam os
resultados da empresa, causando prejuízos de alguma monta – 60 pts
5º As atribuições do cargo possibilitam que seu ocupante possa cometer erros, cuja repercussão, afetem sensivelmente
os resultados da empresa e/ou consequências danosas e/ou irremediáveis à imagem da organização – 80 pts.
8 – RISCOS À SAÚDE E A INTEGRIDADE FISICA
Avalia a possibilidade de ocorrências de acidentes e a possibilidade do surgimento de doenças profissionais, apesar
das medidas de prevenção da saúde e da segurança do trabalho.
Graus, Conceitos e Pontos.
1º As atribuições do cargo não possibilitam ocorrência de acidentes de trabalho e/ou de doença profissional – 10
pontos.
2º As atribuições do cargo possibilitam ocorrência de acidentes de pouca gravidade e não possibilita a ocorrência de
doença profissional – 20 pontos.

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3º As atribuições do cargo possibilitam ocorrência de acidentes de média gravidade como cortes, fraturas,
queimaduras, lesões oculares e distensões musculares e a ocorrência de doença profissional que não impedem a
continuidade do trabalho – 30 pontos.
4º As atribuições do cargo possibilitam ocorrência de acidentes de gravidade como cortes, fraturas, queimaduras,
lesões oculares e distensões musculares e a ocorrência de doença profissional que levem à incapacidade temporária
e/ou à reabilitação funcional – 40 pontos.
5º As atribuições do cargo possibilitam ocorrência de acidentes de muita gravidade como mutilações e/ou
incapacidade permanente e/ou ocorrência de doença profissional que invalide o empregado para o desempenho de
qualquer função – 50 pontos.
9 – ESFORÇO FISICO
Avalia o esforço físico despendido pelo colaborador no desempenho de suas funções. Esse esforço deve ser medido
em termos de postura de trabalho, levantamento de pesos e esforços equivalentes de empurrar ou puxar. Sempre deve
ser levada em consideração a utilização de equipamentos que amenizem o esforço despendido.
Graus, Conceitos e Pontos
1º As atribuições do cargo não preveem, praticamente, nenhum esforço físico e o trabalho deve ser desenvolvido em
posições confortáveis – 10 pontos.
2º As atribuições do cargo preveem algum esforço físico, como movimentos rápidos na execução de determinadas
tarefas e eventual sustentação de pesos leves e acomodação razoável – 20 pontos.
3º As atribuições do cargo preveem desempenho de tarefas em que o colaborador deve permanecer em pé, parado ou
transportando peso de até 5 quilos, por período não contínuo, inferior a 30% da jornada de trabalho – 30 pontos.
4º As atribuições do cargo preveem desempenho de tarefas em que o colaborador deve permanecer em pé ou em outra
posição desconfortável, parado e/ou andando e/ou transportando peso de até 5 quilos, por período não contínuo,
superior a 30% e inferior a 66 % da jornada de trabalho – 40 pontos.
5º As atribuições do cargo preveem desempenho de tarefas em que o colaborador deve permanecer em pé ou em outra
posição desconfortável, parado e/ou andando e/ou transportando peso acima de 5 quilos, por período não contínuo,
inferior a 70 % da jornada de trabalho – 50 pontos.

Modelo 2 de Sistema de Avaliação por Pontos - Plano Geral de Avaliação


1. Fator Capacidade Graus Pontos
1.1. Subfator Instrução
 Ensino Fundamental Incompleto I 0
 Ensino Fundamental Completo II 40
 Ensino Médio Incompleto III 80
 Ensino Médio Completo IV 120
 Pós Médio Completo V 160
 Superior incompleto VI 200
- Superior Completo VII 240
1.2. Subfator Experiência Graus Pontos
 Até seis meses I 50
 Seis meses a um ano e meio II 100
 Um ano e seis meses a três anos III 150
 Três anos a quatro anos e meio IV 200
 Mais de quatro anos e meio V 250
1.3. Subfator Iniciativa
1.3.1. Variedades de Tarefas
 Mínima I 10
 Pequena II 20
 Média III 30
 Grande IV 40
 Muito Grande V 50
1.3.2. Complexidade de Tarefas
 Mínima I 10
 Pequena II 20
 Média III 30
 Grande IV 40
 Muito Grande V 50
1.3.3. Supervisão Recebida
 Permanente I 10

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 Ocasionalmente II 20
 Raramente III 30
 Quase nunca IV 40
 Sem Revisão V 50
2. Fator Responsabilidade Graus Pontos
2.1. Subfator Responsabilidade Por material e
Equipamentos
2.1.1. Tipo
 Mínima I 0
 Pequena II 25
 Média III 50
 Grande IV 75
 Muito Grande V 100
2.1.2. Probabilidade de Prejuízos
 Improvável I 2
 Pouco provável II 18
 Provável III 34
 Bastante provável IV 50
2.2. Subfator Responsabilidade pela Segurança de
Terceiros
2.2.1. Gravidade do Acidente
 Nenhum I 5
 Leve (Sem Tempo Perdido) II 10
 Médio (até 15 dias de afastamento) III 15
 Regular (invalidez temporária) IV 20
 Grave (Fatal) V 25
2.2.2. Possibilidade de Acidentes
 Improvável I 1
 Pouco provável II 9
 Provável III 17
 Bastante provável IV 25
3. Fator Esforço Graus Pontos
3.1. Subfator Esforço Físico
3.1.1. Tipo de esforço
 Leve I 5
 Médio II 15
 Alto III 25
3.1.2. Posição do corpo
 Sentado I 5
 De pé II 15
 Andando III 25
3.2. Subfator Esforço Mental
3.2.1. Tipo de Esforço
 Leve I 2
 Médio II 20
 Alto III 35
3.2.2. Frequência
 Não frequente I 5
 Frequente II 20
 Contínuo III 35
4. Fator Condições de Trabalho
4.1. Subfator Riscos de Acidentes
4.1.1. Gravidade do Acidente Graus Pontos
 Nenhum acidente I 1
 Acidente leve II 4
 Acidente médio III 7
 Acidente de grandes proporções IV 10
4.1.2. Probabilidade de Acidentes
 Improvável I 0
 Pouco provável II 5
 Provável III 10

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4.2. Subfator Ambiente
 Normal (em iluminação, ruído, poeira) I 0
 Anormal (em iluminação, ruído, poeira) II 20
 Exigindo deslocamento interno (com
III 40
mudança de ambiente)
 Exigindo deslocamento externo e sujeito a
IV 60
intempérie

ROTEIRO DO TRABALHO FINAL 2 (2º Trabalho para N2)


I - Introdução (utilizar como referência a conclusão do resultado do diagnóstico e realizar uma breve apresentação
das propostas ou sugestões estabelecidas pelo grupo);
II - Caracterização da empresa (utilizar a mesma do diagnóstico)
Razão social; Nome fantasia; CNPJ; Inscrição Estadual; Ramo de atividade; Porte da Organização; Número
de empregados; Estrutura organizacional; Breve histórico da empresa; Missão, Visão, Princípios, Valores e
outros dados importantes da empresa..
III - Política da empresa – definir descrever no mínimo três (3) novas diretrizes de remuneração a serem propostas
diferentes das já utilizadas e levantadas durante o diagnostico realizado na empresa.
Alguns exemplos de diretrizes que devem fundamentar as Propostas de Normas e Procedimentos do Sistema
de Remuneração:
 Estar em perfeita sintonia com a Missão e o Negócio da empresa
 Manter uma estrutura de cargos e salários que atenda aos objetivos da organização e também permita ao
colaborador seu crescimento profissional;
 Estimular o treinamento, desenvolvimento e o comprometimento dos colaboradores;
 Reconhecer e recompensar equipes e pessoas, em face dos resultados alcançados;
 Agregar continuamente competências e conhecimentos que viabilizem o cumprimento das metas;
 Adotar um sistema de remuneração que seja justo, equânime e estimulador.
 Remunerar sempre pela média do mercado de recursos humanos da região;
 Implantar e manter a remuneração competitiva em relação ao mercado;
 Valorizar o comprometimento dos funcionários e a sua contribuição para manter o ambiente colaborativo
do trabalho;
 Ser líder na remuneração no setor X;
 Valorizar e recompensar as sugestões, opiniões, criatividade e realizações dos funcionários que melhorem
a produtividade e o ambiente de trabalho;
 Estimular o cumprimento da missão estratégica da empresa.
IV - Descrição dos cargos (Determinar o nome do cargo, se possível com o número do CBO, a descrição sumaria e
os requisitos básicos dos 5 ou 7 cargos conforme levantamento realizado através do questionário de análise e descrição
de cargo utilizado)
V - Propostas ou Sugestões de Melhorias com fundamentação teórica. (escolher aquelas que estão de acordo
com as diretrizes/políticas - item III estabelecidas pelo grupo)
1. Determinar o Salário Inicial dos Cargos Descritos acima (5 ou 7);
2. Propostas ou Sugestões de Remuneração Variável ou Estratégica com fundamentação teórica
(Escolher formas de remuneração que estejam adequadas às diretrizes estabelecidas pelo grupo – Item
III.)
Alguns exemplos de formas de remuneração:
a. Promoções Vertical e/ou Horizontal;

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b. Participação nos Resultados
c. Remuneração por Desempenho;
d. Prêmios;
e. Bônus;
f. Comissão por Vendas;
g. Benefícios (Biênio, quinquênio ou outro a ser definido pelo grupo; Plano de Saúde; Cesta de alimentos
ou Refeição e outros)
VI – Conclusão (impressões do grupo sobre o trabalho)
VII – Anexos (questionários de análise e descrição de cargos preenchidos pelos funcionários e outros materiais
utilizados)

ESTUDOS DE CASOS
Estudo de Caso 1: Trabalho qualificado: a lição do Japão - Jose Pastore (Correio Braziliense,
1/12/2017)
Nos anos de 2010-13, quando tivemos forte crescimento do PIB, ficou clara a falta de mão de obra para preencher as
vagas existentes nas empresas brasileiras, refletindo o crônico desalinho entre a baixa qualidade do ensino e as
necessidades das empresas. Com a esperada retomada do crescimento nos anos de 2018-19, o quadro será diferente?
Será que a reforma do ensino médio terá dado seus frutos naqueles anos? Nos dias atuais, a evolução tecnológica se
dá a uma velocidade muito superior à da modernização dos currículos escolares. Muitos duvidam, com razão, que a
escola possa continuar como o principal provedor de trabalho qualificado. Ela já fará um bom papel se ensinar os
alunos a pensar, dominando a linguagem, as operações aritméticas e os conceitos gerais da lógica científica. O Japão
teve, durante muito tempo, um sistema de garantia de emprego até a aposentadoria. Apesar disso ter diminuído a partir
da recessão dos anos de 1990, mais de 65% dos profissionais, ainda hoje, trabalham na mesma empresa por mais de
cinco anos e 40% por mais de 10 anos (Makoto Fujimoto, What is Japanese long-term employment system?, Japan
Labor Issues, setembro 2017).
As empresas recrutam os jovens recém-formados das escolas profissionais e das faculdades e cuidam do seu
treinamento em serviço. Comparadas com as concorrentes americanas, as empresas japonesas investem nove vezes
mais em treinamento do que suas rivais dos Estados Unidos. A qualidade dos profissionais é considerada como o seu
mais precioso capital e principal responsável pelos ganhos de competitividade. O treinamento é contínuo e
compreensivo. No Japão, espera-se que cada empregado, além de dominar bem a sua profissão, se torne
multifuncional, comportando-se como um gestor permanente, articulando suas funções com o desempenho econômico
da empresa. Nos primeiros anos de firma, devido à inexperiência, o salário dos recém-chegados é bem superior à sua
produtividade. Para equilibrar a equação, as empresas continuam investindo no seu treinamento, mantendo-os até o
ponto em que a capacidade de aprendizagem decai e os salários voltam a superar a produtividade. O que ocorre com
os idosos nesse momento? Muito simples: eles são transferidos para outra firma dentro ou fora do grupo econômico
e ali são retreinados para manter boa produtividade em nova função. Ou seja, as empresas não param de treinar. Como
a população envelhece depressa, leis foram criadas para manter os empregados com mais de 60 anos trabalhando em
contratos flexíveis. As empresas têm recebido estímulos para manter os idosos trabalhando e os jovens são
estimulados a procriar. O novo lema do Japão é “crescer para criar esperança; procriar para alimentar grandes sonhos;
e melhorar a segurança social para garantir paz de espírito”. O Brasil está no extremo oposto dessa história. Entre nós,
o desalinhamento entre qualificações e necessidades é dos mais altos do mundo (Global skill index, Hays: Recruiting
Experts, 2017). Historicamente, a legislação trabalhista estimulou a rotatividade dos trabalhadores, cuja qualidade de
educação recebida, na média, era bastante precária. Nesse quadro, as empresas, com raras exceções, pouco investiam
no treinamento de seus empregados. O Brasil precisa reverter essa situação. A reforma trabalhista pode ajudar a
reduzir a rotatividade e estimular novas formas de contratação, o que poderá levar as empresas a investir em
treinamento e, com isso, elevar a produtividade, como fazem as japonesas. *José Pastore é professor da Universidade de
São Paulo, Presidente do Conselho de Emprego e Relações do Trabalho da Fecomercio-SP e membro da Academia Paulista de
Letras

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Leia (m) atentamente antes de responder as perguntas abaixo. A leitura do texto da apostila: “Visão Panorâmica da
Administração de Recursos Humanos no Brasil”, é necessária para a realização deste trabalho.
1. Considera que, a nova Lei do Trabalho e, suas novas formas de contratação, pode amenizar o chamado
desemprego tecnológico e também melhorar as condições de trabalho e remuneração dos que estão hoje
empregados? – Como a área especializada de recursos humanos pode contribuir nesse sentido?;
2. Levando em consideração que o negociado vale mais que o legislado, em vários direitos antes inegociáveis,
qual a importância de uma negociação direta das condições de trabalho e sistemas de recompensas e qual
seria o impacto na motivação e a produtividade?
3. Qual o papel fundamental da área de recursos humanos no processo negocial e quanto as exigências de dos
trabalhadores de melhores condições de trabalho e dos empresários quanto a melhoria da produtividade e da
competitividade no mercado? E quais são as funções especializadas da área de recursos humanos que
podem contribuir na motivação dos trabalhadores, apoiar as demais áreas organizacionais e colaborar o
alcance dos resultados organizacionais? Explique como.
Observação: Formar grupo de 2 pessoas em sala e entregar o exercício digitado na data indicada. Papel A4,
letra Arial 12. Devem fundamentar a resposta. Vale 2 pontos.

Estudo de Caso 2 - BIG MONKEY'S BLUES


Esta já é a quinta casa e Toninho ainda não vendeu um só repolho em seu primeiro dia de empresário-mirim. Enquanto
levanta a cesta para a dona escolher, um pensamento ecoa na mente do menino: "Tomara que compre, tomara que
compre..." Comprou. Estamos em Limeira, interior de São Paulo. O ano? O mesmo em que Toninho completa seis
anos de idade.
Antonio Guerreiro está inquieto. Estamos em 1984 e ele já não é menino. É diretor de uma das maiores fábricas de
rodas do mundo. No chão de fábrica, figuras melancólicas trabalham sem qualquer motivação, vestidas em engraxados
macacões azuis. Um batalhão de Carlitos, de "Tempos Modernos", com a auto-estima abaixo do chão. Sua rotina é
acordar, vestir o macacão, ir trabalhar, voltar para casa, tirar o macacão e dormir. No dia seguinte o apito da fábrica
pede bis.
Um psicólogo importado diagnosticaria que sofrem de "blues", uma melancolia. Eu, mais marketeiro, talvez sugerisse
motivá-los a investir na imagem. O macacão carece de uma identidade própria?
Vamos criar um nome, para impressionar. Em lugar de "macacão", vamos chamá-lo de "Big Monkey". A cor? "Grease
blue", ou azul-graxa. Azul é modo de dizer. A coisa está mais para preta.
Mas Antonio confabula com seus botões que o problema não está na roupa, embora pretenda usá-la para chegar à
raiz. Escolhe alguém da produção para vestir uma camisa branca. "Camisa branca, chefe?! Vai sujar..." E sujou.
Descobriu a razão e solucionou. De tanto suja-descobre-soluciona, a fábrica muda. Ou melhor, o que muda é a atitude.
A princípio, é só um que ganha a camisa. Os outros começam a pedir. Um curso, uma cerimônia de entrega com a
presença da família, e está criado o ícone, uma ode à qualidade.
Para não sujar a camisa, cada um mantém sua máquina absurdamente limpa, e o piso também. Menos horas paradas
por causa de vazamentos, máquinas quebradas e faxina. Peças grandes, antes carregadas no abraço e apoiadas na
dobra da barriga, agora são levantadas por equipamentos próprios. Alguns criados pelas mesmas cabeças cujos
pescoços são esfregados no banho, para não sujar o colarinho. Fim dos problemas de coluna com injeções de
criatividade.
A revolução continua. Em reuniões periódicas, quem fala é a produção e quem ouve é a direção. O conhecimento é
trocado numa gestão participativa, protagonizada pelos responsáveis pela atual sala de visitas da empresa: o chão de
fábrica. Dá-lhe injeção de autoestima. Em casa, cada esposa descobre que seu marido é mais que um macacão perdido
na multidão. É o fim da melancolia, do "Big Monkey's Blues". A bossa-nova começa a conquistar o mundo.
Por dois anos, Antônio Guerreiro viaja, implantando a filosofia "Camisa Branca" em mais de duzentas fábricas da
Rockwell em todo o mundo. Peter Drucker, em entrevista à Wired Magazine, diz que uma organização precisa ser
como banda de jazz - todos criando a partitura enquanto tocam. "Soa bonito, porém ninguém realmente descobriu
como fazer isso", considerou. Alguém descobriu. Um brasileiro do interior dá o tom, e a turma toca. Nem jazz, nem
blues, a solução é sertaneja. Xique nu úrtimu.
Estamos na Flórida. David Ulrich, guru da administração, termina sua palestra. Antônio Guerreiro sobe ao palco, dá
dois tapinhas no microfone e começa a falar. Na tela, os slides mostram o que era chão de fábrica, agora piso de
fábrica, mais limpo que a pia de minha cozinha. Empilhadeiras, com pneus revestidos por capas de tecido para não
marcar o piso, circulam entre máquinas operadas por pessoas vestidas com camisas brancas desde 1984 - trocadas
todos os dias, evidentemente.
Guerreiro termina sua palestra e a garganta dá um nó. Diante dele, os cento e vinte principais executivos da Rockwell
International aplaudem de pé. Antônio pensa nos verdadeiros homenageados, aqueles que literalmente vestiram a
camisa e conquistaram prêmios no mercado internacional. Em Detroit, Lee Iacocca se admira com os prêmios de
qualidade de um fornecedor da Chrysler. É uma fábrica numa tal de Limeira. "Where is Limeira?" indaga. "Brazil",

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responde um assessor. Não pergunta mais nada. Nem da selva, nem das cobras ou macacos. Nem dos macacões. Mario
Persona é palestrante e consultor de comunicação e marketing, além de autor dos livros "Crônicas de uma Internet de verão", "Receitas
de grandes negócios" e "Gestão de mudanças em tempos de oportunidades". Esta crônica faz parte dos temas de suas palestras.
Leia (m) o Capitulo “INCENTIVOS: A herança de Hawthorne “da apostila e descreva (m) os meios e ações,
apontados por Marvin Karlins, que foram utilizados por Antônio Guerreiro para motivar seus trabalhadores.
Observação: Formar grupo de 2 pessoas em sala e entregar o exercício digitado na data indicada em papel A4
letra Arial 12. Descreva (m) as frases e assinale (m) o maior número dos respectivos meios. Vale 2 pontos.
Estudo de Caso 3 - O BRASIL É O ÚNICO CERTO?
Li na revista Veja uma importante reportagem, fundada em depoimentos de técnicos e de vários presidenciáveis, em
que fica clara a armadilha na qual o Brasil se meteu. Logo de início a matéria destaca: "Um país pode crescer por
algum tempo apenas estimulando o crédito e a criação de empregos. Mas o enriquecimento real só será possível se
cada um dos trabalhadores produzir um valor individualmente, por meio da incorporação de novas técnicas, do
aprendizado e dos ganhos de eficiência". Citando Paul Krugman, a reportagem destaca: "A produtividade não é tudo,
mas, no longo prazo, é quase tudo" (A chave é aumentar a eficiência). Eduardo Campos, presidenciável, foi mais
direto e defendeu a meritocracia como essencial para o bom funcionamento do setor público e da economia como um
todo. Virei a página da mesma revista e vi outra reportagem mostrando o Sindicato dos Professores do Rio de Janeiro
combatendo abertamente a meritocracia no panfleto intitulado "Vamos dizer não às gratificações por produtividade e
à avaliação" (Afronta ao mérito). Não é a primeira vez que os sindicatos brasileiros se opõem à produtividade. Nossos
dirigentes sindicais, com raras exceções, querem remuneração desvinculada de desempenho. Na cultura do
politicamente incorreto, muitos vão mais longe ao combater as escolas que premiam os bons alunos, sob o argumento
de que isso discrimina os demais. E assim vai se propagando “o liberô” geral em que os mestres fingem que ensinam
e os alunos fingem que aprendem. Enquanto isso, a produtividade da nossa economia continua baixa e estagnada. No
caso do Rio de Janeiro, a greve dura mais de 60 dias e prejudica 600 mil alunos. Tudo porque os sindicalistas não
querem um plano de carreira baseado no desempenho. E não têm vergonha de dizer que são contra o mérito. É um
absurdo!
Veja o leitor qual é a conduta dos sindicatos dos países mais avançados. Em setembro do ano passado, uma greve de
sete dias dos professores de Chicago terminou com um acordo segundo o qual o governo municipal concordou em
conceder um aumento salarial atrelado a um mecanismo de pontuação segundo o qual os professores passam a ser
hierarquizados em níveis de desempenho. Os mal classificados farão cursos para melhorar a sua performance e, se
não melhorarem, serão substituídos por mestres mais capazes.
Em novembro de 2012, em Newark (Estado de New Jersey), o contrato coletivo dos professores introduziu um sistema
de bônus vinculado ao desempenho que permite aos mestres ganharem um adicional quando melhorarem o
desempenho dos alunos problemáticos.
Inúmeras outras cidades americanas vêm adotando esse estilo de negociação coletiva. E não é só nos Estados Unidos.
Na Coréia do Sul, a prefeitura de Seul acaba de negociar um contrato coletivo com os professores na mesma direção.
A medida recebeu total apoio da população e está levando outras prefeituras a adotarem o mesmo mecanismo.
No Brasil, tudo é feito para desprezar e até combater o mérito. Em 2012, o País amargou uma greve de professores
do ensino superior que durou quase quatro meses. Durante a paralisação, falou-se bastante nos porcentuais de aumento
salarial, mas não se tocou na questão do desempenho dos professores e muito menos na eventual vinculação do
aumento salarial ao progresso comprovado dos alunos. A ausência de referência ao desempenho no trabalho tem sido
a tônica das negociações coletivas do nosso setor público. Em todas as categorias os sindicatos repudiam os sistemas
de avaliação com base em critérios objetivos. Isso conspira contra a qualidade dos serviços públicos, impede o
crescimento da produtividade e eleva o custo unitário do trabalho. Isso me intriga. Será que o mundo todo está errado
e o Brasil é o único certo?
Publicado no O Estado de S. Paulo Terça feira, 22 de outubro de 2013 - José Pastore é professor de relações do
trabalho da Faculdade de Economia e Administração e membro da Academia Paulista de Letras.
A PRODUTIVIDADE ANDANDO PARA TRÁS ECONOMIA (Estadão - 27 Janeiro 2016)
Desde o início dos anos 2000 ocorre, no País, de forma sistemática, o aumento da remuneração do trabalho a uma
velocidade superior à da nossa produtividade. Com o custo unitário do trabalho elevado e o índice de produtividade
sendo baixo, não é possível uma empresa ser competitiva. Essa é a realidade de boa parte das companhias no Brasil.
O modelo econômico adotado, tanto no período do governo do então presidente Lula quanto no primeiro governo da
presidente Dilma, procurou fazer o País crescer fundado apenas no aumento de empregos. Manteve-se, assim, com
ausência de reformas estruturais e uma série de custos sistêmicos, refletindo no grau de confiança dos empresários e,
consequentemente, em queda sensível dos investimentos.
Tal quadro não poderia deixar de afetar, significativamente, a produtividade do trabalho e também a produtividade
total dos fatores na produção. Verificasse, no caso da indústria, o quanto é alarmante a situação. Estudo realizado pela
Confederação Nacional da Indústria (CNI) mostra que no período 2002 a 2012 o Brasil teve taxa média de crescimento
do índice de produtividade, por ano, de 0,6%, o menor na comparação feita pela pesquisa com outros 11 países

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concorrentes. Na Coreia do Sul, por exemplo, o crescimento médio por ano foi de 6,7% e nos EUA, de 4,4%. Quanto
ao custo unitário do trabalho, o Brasil ficou em primeiro lugar em termos de elevação, na pesquisa, com um aumento
de 9% ao ano.
No que diz respeito somente à indústria de transformação, esse setor há décadas vem perdendo produtividade no
trabalho. Estudo realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) assinala que nos últimos 30 anos a
produtividade caiu 15%. No Chile, ao contrário, ela aumentou 82,11%.
Mas a baixa produtividade não é um problema apenas do setor industrial do País. Ela afeta as empresas em geral.
Relatórios do Centro de Pesquisa Internacional Conference Board mostram a forte desaceleração da produtividade
total dos fatores no Brasil. Em 2011, o índice brasileiro recuou 0,4%, bem abaixo, por exemplo, da média dos demais
países emergentes. E em 2012, 2013 e 2014 continuou a cair, respectivamente, 1,9%, 0,9% e 2,3%.
No que concerne à produtividade do trabalhador brasileiro, o Conference Board revela que ela também recuou do
início dos anos 2000 para cá, além de permanecer significativamente menor, comparada à de trabalhadores de outros
países. Hoje, por exemplo, o trabalhador brasileiro apresenta 24% da produtividade do trabalhador norteamericano,
40% da do sulcoreano, 51% da do chileno e 59% da do russo.
Todos esses números mostram que a produtividade no Brasil se mantém baixa e em ritmo de queda. A reversão deste
quadro é uma tarefa extremamente complexa. Se olharmos só para dentro da empresa, de nada adianta ter novas
tecnologias se não houver profissionais preparados para elas. O mesmo ocorre se existirem profissionais qualificados
sem a aquisição de novas tecnologias. E, inevitavelmente, pouco vai adiantar se ela contar com colaboradores
capacitados, novas tecnologias, porém sob um sistema de gestão inadequado e que desmotiva os empregados no
trabalho.
Mas a produtividade almejada pela empresa não depende apenas de fatores internos da companhia. É necessário que
o País esteja focado no objetivo de criar condições favoráveis para elevação da capacidade produtiva das organizações.
São muitos os fatores, porém destaco os básicos e imprescindíveis: estimular investimentos significativos em
tecnologia e inovação; promover a educação também alinhada com as necessidades do mundo empresarial; investir
maciçamente na infraestrutura; eliminar disfunções da burocracia; e valorizar a competição externa. Cuidando desses
fatores, creio, já poderíamos começar a andar para a frente em termos de produtividade. Todavia, não sou ingênuo de
achar tal tarefa factível no momento atual. Mas mais cedo ou mais tarde nós teremos de cuidar disso. *Sérgio Amad
Costa é professor de Recursos Humanos e Relações Trabalhistas da FGVSP
05/02/2016 http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,
Ler os artigos acima em grupo de dois componentes e responder as perguntas abaixo:
A correção do salário nominal via negociação coletiva de trabalho, no Brasil não leva em consideração
eventuais aumento da produtividade. Porque, tanto os trabalhadores quanto as empresas, não colocam dentro
da tônica das negociações a melhoria no desempenho no trabalho? Quais são as principais dificuldades para
implantar um modelo de remuneração fundamentado na produtividade e desempenho?
Como poderíamos inserir no sistema de remuneração das empresas o desempenho coletivo e individual no
trabalho? - Que outros sistemas de remuneração poderiam ser praticados pelas empresas para aumentar a
motivação e a produtividade no trabalho? - O que significa Meritocracia? - O que é equanimidade?
Observação: Formar grupo de 2 pessoas em sala e entregar o exercício digitado na data indicada em papel A4
letra Arial 12.
Estudo de Caso 4: FELICIDADE: O que é e como obte-la?
O cliente que me contratou pediu uma palestra com o título "Felicidade: o que é e como obtê-la". Confesso que a
princípio fiquei sem saber como apresentar um tema assim, pois minhas palestras, apesar de divertidas e bem-
humoradas, não são no estilo motivacional oba-oba, com bexigas voando, gente se abraçando e o palestrante
dançando. Meu estilo está mais para a narrativa e humor “stand up” fino, nem um pouco imoral ou escachado; sou
um contador de histórias, ou storyteller para inglês, sempre fazendo analogias divertidas para os conceitos
apresentados.
Por ser cristão e nascido de novo desde 1978, e também por não acreditar em felicidade, a menos que a pessoa tenha
resolvido a questão de seu destino eterno pela fé em Cristo, a princípio pareceu-me complicado falar de felicidade
sem falar de minha fé no Salvador. Não costumo falar de minha fé em palestras nas empresas, mesmo porque o cliente
não me paga para isso e os temas que abordo são mais de negócios, comunicação, marketing, vendas, carreira etc.
Misturar minhas convicções pessoais com um tema empresarial poderia confundir a mente dos ouvintes, ou até irritar
alguns mais avessos às questões espirituais, a menos que eu diluísse a Verdade numa versão aguada para agradar
gregos, troianos e marcianos, o que não me apetece fazer
Além disso, tentar apresentar a Felicidade como um resultado certeiro para quem se converte a Cristo é uma “faca de
dois gumes” e pode parecer falso. Digo isto porque conheço alguns irmãos em Cristo que são tão infelizes que
conseguem esconder o sol do meio dia com as trevas de seu negativismo, amargura e auto piedade. Se não lhes falta
a fé e confiança que depositaram em Cristo para garantir seu perdão de pecados e uma eternidade de gozo nos céus,
falta-lhes a comunhão com o mesmo Salvador de quem desconfiam em cada passo de seu andar aqui.

39
Portanto a felicidade nesta vida não depende tanto do que você crê, é ou possui, mas da atitude que demonstra para
com as circunstâncias. Então desenvolvi um tema para aquele cliente voltado para a felicidade na vida terrena,
deixando de fora o aspecto espiritual e eterno que, como já disse, não costumo abordar em minhas palestras, pois
muitos clientes não gostariam de ver o palestrante transformar seu evento num sermão.
Fiquei admirado com o que aprendi enquanto pesquisava o tema, e um artigo que li só veio confirmar isso. A palestra
que apresentei para aquela audiência no auditório da empresa do cliente surpreendeu e foi um sucesso maior que o
esperado. Até a pessoa que me contratou, e que já havia me contratado antes para outro tema, se surpreendeu.
Comecei falando das coisas que podem trazer algum tipo de felicidade, porém efêmera, como dinheiro,
relacionamentos, emprego, aparência e boa forma física. Então concentrei-me na técnica para se aprender a ser feliz,
independente das coisas e circunstâncias. Falei um pouco dos aspectos da anatomia humana e de como a ATV, ou
Área Tegmental Ventral, funciona como centro de produção de dopamina, a substância que nos faz sentir prazer.
Finalmente mostrei como a ciência descobriu que o altruísmo, isto é, ajudar os outros, faz a ATV produzir cinco vezes
mais dopamina quando comparado a atividades como sexo e jogos de azar. Moral da história: as pessoas são mais
felizes quando ajudam mais outras pessoas. É neste sentido que o dinheiro pode sim comprar felicidade, desde que
não seja investido na própria pessoa, mas em quem necessita.
Acrescentei algumas características de pessoas felizes, como rir de si mesmo, nunca culpar outros por seus fracassos,
ter iniciativa e saber aguardar o pão ficar pronto. Desculpe, mas esta última técnica eu prefiro explicar em minha
palestra quando sua empresa me contratar.
Também dei a receita da INFELICIDADE, para a qual basta cultivar um sentimento de auto piedade, achando que
tudo e todos conspiram contra você. Além disso, se quiser mesmo ser infeliz, continue enchendo seu cérebro de
porcarias, como música ruim, filmes de terror e principalmente telejornais sensacionalistas cheios de perseguições,
crimes e bandidos.
Agora preciso acrescentar ao meu tema a informação que li em um artigo da revista VEJA que revela que adolescentes
altruístas são mais felizes. Ou seja, se você for jovem e quiser passar do status de "aborrecente" para "adolescente" é
melhor parar de pensar em satisfazer suas manias, esquecer as espinhas e sair por aí ajudando outras pessoas. E
aproveite para sepultar aquele sentimento de auto piedade, tão destrutivo para você e tão constrangedor para os que
se sentem manipulados por ele. Isso vai valer como um tapa na cara de sua depressão.
Mario Persona é palestrante de comunicação, marketing e desenvolvimento profissional. Seus serviços, livros, textos e entrevistas
podem ser encontrados em www.mariopersona.com.br.
Em grupo após a leitura do texto fazer uma correlação com o modelo de recompensas que a empresa poderia
adotar para melhorar a “felicidade”, satisfação no trabalho e a motivação de seus “colaboradores”, lembrando
sempre que a colaboração não é um ato espontâneo e, portanto, precisa ser estimulado. Também devem levar
em consideração que a empresa precisa aumentar a produtividade e a competitividade para alcançar
resultados financeiros que permitam atingir uma fatia maior do mercado, enfim a expansão do seu negócio.
Observação: Formar grupo de 2 pessoas em sala e entregar o exercício digitado na data indicada em papel A4
letra Arial 12.

EXEMPLOS DE DESCRIÇÃO DO CARGO

Cargo: Auxiliar Administrativo


Descrição Sumaria: Executam serviços de apoio na área administrativa, fornecendo e recebendo
informações de rotinas, desenvolvem serviços de digitação de documentos diversos, de
arquivos, protocolo e estoque.

Atribuições:
 Digitar correspondências em geral, quadros de estatísticas, relatórios e documentos diversos
solicitados pelo superior imediato;
 Receber, conferir, classificar, arquivar e ou distribuir documentos e correspondência;
 Escriturar documentos administrativos e/ ou contábeis, efetuando controle e conferência;
 Manter contatos de rotinas com clientes internos e externos para fornecer e receber
informações de processos administrativos de natureza não confidencial;
 Realizar outras tarefas compatíveis com a sua capacitação e necessárias para a melhoria de
processos.

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Requisitos Básicos:
Escolaridade: Ensino fundamental completo;
Experiência: 1 ano de trabalho em atividades similares;
Conhecimentos específicos: informática básica, digitação e noções básicas de arquivos.

Cargo: Analista Administrativo


Descrição Sumaria: Elaboram, executam e avaliam atividades de natureza técnica/administrativa,
planejando, pesquisando, organizando e acompanhando serviços na área de atuação,
fornecendo e recebendo informações técnicas relevantes, sob supervisão superior.
Atribuições:
 Planejar, pesquisar, organizar e acompanhar ações administrativas e técnicas;
 Elaborar estudos, estatísticas e relatórios de atividades solicitados pelo superior imediato;
 Elaborar projetos técnicos dentro da área de atuação;
 Manter contatos com clientes internos e externos para fornecer e receber informações de
interesse da indústria;
 Redigir matérias, documentos, relatórios e pareceres quando solicitados;
 Prestar assessoramento as diretorias da entidade;
 Realizar outras tarefas compatíveis com a sua capacitação e necessárias para a melhoria dos
processos técnicos e de comunicação;
Requisitos Básicos:
Escolaridade: Superior completo em administração ou economia;
Experiência: 2 anos de trabalho em atividades similares;
Conhecimentos específicos: legislação tributaria e trabalhista e políticas públicas de
desenvolvimento e fontes de financiamentos.

EXEMPLOS DE FAIXAS E QUADRO SALARIAL E PLANILHAS DE AVALIAÇÕES


1 - Faixas

FAIXAS

F1 – 200 a 300 pontos


F2 – 301 a 450 pontos
F3 – 451 a 600 pontos
F4 – 601 a 760 pontos
F5 – 761 a 900 pontos
F6 – mais de 900 ptos.

2- Classificação de Cargos
CARGOS PONTOS
Telefonista – 300
Vigia.......... – 370
Aux. Adm. – 400
Conferente - 570
-------------- - XXX
Comprador – 840
Diretor Adm. - 1010

3 – Exemplo de Quadro de Salários

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NIVEIS
FAIXAS 01 02 03 04
 (1+5%) (2+5%) (3+5%)
F1 – Telefonista 700,00
F2 – Vigia/Aux.
840,00
Adm
F3 - Conferente 1.050,00
F4 - Assistente
1.575,00
administrativo
F5 - Supervisor de
2.520,00
Compras
 Salário Inicial do Cargo
4 – Remuneração Estratégica (exemplos)
4.1 - Promoção: é o acesso horizontal ou vertical do funcionário e poderá ser por antiguidade, por
merecimento, ou por qualificação ou aperfeiçoamento profissional. Para tanto o superior imediato deverá
requerer ao DRH justificando a solicitação que será avaliada e enviada á diretoria para decisão final.
4.2 - Remuneração por desempenho: cada setor estabelecerá metas de desempenho que serão avaliadas
e mensuradas semestralmente, os funcionários ou equipes que alcançarem ou ultrapassarem as metas
estabelecidas receberá um adicional de 5% sobre o salário pelos próximos 6 meses subseqüentes.
4.3 - Prêmios por ideias e sugestões: se promoverão campanhas semestrais para apresentação de idéias
ou sugestões para melhoria de processos, eliminação de desperdícios e/ou aumento da produtividade. As
melhores idéias ou sugestões apresentadas individualmente ou por equipe serão premiadas. O sistema de
avaliação e premiação serão definidos em regulamento próprio da campanha aprovada pela diretoria.
4.4 – Comissão ou Bônus por metas superadas: ..................................................................
4.5 – Beneficios
4.5.1 - Biênio:..........
4.5.2 - Plano de Saúde:…
4.5.3 – Adicional de assiduidade e pontualidade
4.5.3 - Outras ............

EXEMPLO DE REGULAMENTO DE SISTEMA DE REMUNERAÇÃO


Objetivo e Fundamentos - O Sistema de Remuneração e Desenvolvimento da Empresa XX, tem por objetivo oferecer aos gestores uma Estrutura
de Cargos e Salários, Políticas e Procedimentos para o Desenvolvimento e Progressão Salarial, que lhes permita estimular os colaboradores a
realizarem seu potencial humano e profissional.
Estrutura de Remuneração - A remuneração atribuída aos cargos e padrões salariais deve responder às questões da Equidade Interna, como
segue:
1 Consistência Interna – Equidade: Para a equidade da remuneração e consistência interna, os padrões salariais refletem as diferenças de:
1.1 Complexidade - Dificuldade para operar um processo, proporcional ao grau de habilidade necessária para executar as operações e criar
soluções não previstas pelos padrões que regulam o processo.
1.2 Responsabilidade - A responsabilidade é proporcional aos recursos que estão sob a ação dos ocupantes dos cargos, grau de autonomia de
que dispõem para agir e o tipo de impacto nos resultados empresariais esperados do seu trabalho.
2 Política de Remuneração - A Política de Remuneração da XXXXX é proposta pela Diretoria e
aprovada pelos órgãos superiores da administração da Empresa.
3 Estrutura de Cargos e Salários Nominais - Matriz discriminatória dos cargos e padrões com as respectivas faixas de salários nominais.
............................................................................................................................. ......................................................
ESTRUTURA DE CARGOS, PADRÕES E FAIXAS SALARIAIS
Os cargos efetivos da XXX são estruturados e formatados em razão dos processos adotados para gestão e operação da Empresa. As formatações
refletem a política da Empresa de oferecer oportunidades de desenvolvimento e flexibilidade na gestão das pessoas.
2 Estrutura atual de Cargos Efetivos é composta de sete formatações, respondendo às necessidades de todos os processos atuais, como segue:
2.1AUXILIAR DE OPERAÇÕES
2.2 ASSISTENTE DE OPERAÇÕES
2.3 ASSISTENTE DE GESTÃO
2.4 ASSISTENTE TÉCNICO
2.5 ASSISTENTE TÉCNICO DE GESTÃO
2.6 ANALISTA TÉCNICO
2.7 ANALISTA DE GESTÃO
...................................................................................................................................................................................
ACESSO, DESENVOLVIMENTO E PROGRESSÃO SALARIAL
1 Acesso - Provimento de Cargos Efetivos

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1.1 Admissão - A admissão de colaboradores dar-se-á através de Concurso Público e o desenvolvimento profissional, mediante
normas de acesso, seleção e treinamento. A admissão obedecerá aos requisitos constantes na descrição de cargos e será feita
sempre no nível inicial do cargo.
A admissão será feita mediante Contrato de Experiência. Antes do final do período de experiência, as chefias remeterão à Gerência
de Recursos Humanos as informações sobre o aproveitamento do colaborador, para as providências cabíveis.
2 Progressão Salarial e Desenvolvimento Profissional
A estrutura de cargos efetivos e as faixas salariais que definem sua remuneração e desenvolvimento profissional, através da
aplicação de habilidades adquiridas em treinamentos e em experiência.
2.1 Progressão Horizontal - Decorre da melhoria progressiva do desempenho, ampliação da autonomia e aumento de
responsabilidade decorrentes da maturidade no exercício de um cargo. Quando o cargo abrange diversos processos, a progressão
horizontal deverá ser precedida pela experiência e treinamento específico exigível a cada processo.
2.1.1 Transferência - Nas transferências não se aplica qualquer vantagem salarial.
2.1.2 Mérito - É a progressão salarial baseada no reconhecimento de desempenho demonstrado dentro de um determinado período.
A concessão desta progressão será precedida da avaliação dos resultados da Empresa no exercício anterior, pelo Conselho de
Administração.
a) Esta vantagem salarial será concedida anualmente, em primeiro de janeiro, com o acréscimo de 1 (um) nível da
faixa salarial onde está classificado o colaborador, beneficiando 50% (cinquenta por cento) do efetivo de cada
cargo, padrão e unidade organizacional. Não será concedido sob hipótese alguma mais de um nível ao mesmo
colaborador em cada progressão.
b) São qualificados para receber mérito os colaboradores com mais de 12 (doze) meses no cargo, padrão e processo,
com desempenho satisfatório.
c) A prioridade para a concessão da vantagem salarial por mérito é o desempenho funcional e, no caso de empate, a
aplicação dos critérios de maior tempo no padrão salarial, maior tempo de serviço e sorteio, sucessivamente.
2.1.3 Antiguidade - É a progressão salarial do colaborador dentro da faixa salarial onde é administrado, baseado no tempo de
exercício no cargo. Quando o cargo abrange mais de um padrão salarial, o critério de concessão é o tempo de exercício no padrão
onde está classificado.
a) A vantagem será de 1 (um) nível salarial. Não será concedido sob hipótese alguma mais de um nível ao mesmo
colaborador em cada progressão.
b) O colaborador perceberá esta vantagem a cada 36 (trinta e seis) meses. Contados da data de seu ingresso no padrão
salarial.
c) O tempo transcorrido após a data da última vantagem percebida pelo colaborador, a título de Antiguidade, na
vigência do PCS, ora substituído, será considerado para fins de cumprimento no disposto no item acima, deste
Sistema de Remuneração e Desenvolvimento.
2.1.4 Promoção ou Progressão Vertical - O acesso ao padrão salarial superior de um cargo implica que o colaborador passará a
usar habilidades que requerem maior conhecimento (experiência e/ou treinamentos) envolvendo maior responsabilidade,
portanto, passará a receber o valor inicial da faixa salarial referente àquele padrão. Quando essa movimentação resultar em
aumento salarial, este será denominado de Promoção e deverá ser concedido na efetivação do colaborador no novo padrão /
processo
........................................................................................................................................... ........................................

2.3 Procedimento de Acesso às Vagas de Padrão e Processo-As vagas serão amplamente divulgadas entre todos os colaboradores.
Participarão da seleção:
a) os que preencham os requisitos previstos na formatação do cargo, cujo salário nominal seja igual ou inferior ao
menor salário pago para os ocupantes daquele processo e padrão;
b) tenham permanecido no atual padrão por 12 (doze) meses, no mínimo.
A seleção será feita, primeiramente, entre os colaboradores que estejam no mesmo padrão, porém, em processos diferentes,
visando a ampliação de habilidades.
Na hipótese de não haver colaboradores interessados, ou que estes não venham a preencher a totalidade das vagas disponíveis no
padrão, será feita seleção entre os colaboradores de padrão salarial imediatamente inferior, e, assim, sucessivamente. A seleção
dos colaboradores será feita, sucessivamente, por:
a) classificação em Prova de Conhecimentos Gerais, classificando somente aqueles colaboradores que obtiverem a nota mínima,
estipulada em regulamento específico;
b) verificação de perfil psicotécnico;
c) verificação de aptidão física, podendo ser dispensada, conforme o caso;
d) em caso de empate, aplicar-se-á o critério de:
1º) maior tempo no padrão salarial;
2º) maior tempo de serviço;
3º) sorteio.
2.4 Programas de Treinamento
a) O desempenho dos colaboradores será levado em consideração para aprovação das solicitações de
desenvolvimento profissional a serem financiados pela empresa. Os colaboradores podem solicitar financiamentos

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para cursos de aperfeiçoamentos, graduação, especialização ou mestrados, desde e quando houver disponibilidade
financeira.
b) Se o colaborador, depois de concluído o curso financiado, permanecer por mais de dois anos este será convertido
em Bolsa oferecida pela empresa.
c) Quando forem exigidos treinamentos prévios para fins de ascensão a determinados cargos e padrões, estes serão
oferecidos pela Empresa, através de programas próprios.
d) A programação de treinamento compete ao Setor de Treinamento que, para tanto, deverá contar com a participação
das chefias e dos especialistas, na identificação de necessidades, na elaboração e aplicação dos treinamentos e na
verificação da aprendizagem através dos resultados do trabalho do treinando.
PLANO DE BENEFÍCIO E VANTAGENS - PBV APLICÁVEL AOS COLABORADORES
1.1 O Plano de Benefícios e Vantagens - PBV é o instrumento pelo qual se relacionam e definem os serviços de caráter social e
parcelas pecuniárias, concedidas pela Empresa, a todos os seus colaboradores e/ou dependentes, respeitadas as normas legais e
regulamentadoras pertinentes, bem como os Acordos Coletivos de Trabalho, celebrados entre a Empresa e as Entidades Sindicais
representativas de seus colaboradores, após homologados pelo órgão competente.
2 DOS BENEFÍCIOS
2.1 Benefício é todo serviço de caráter social, prestado, direta ou indiretamente, aos colaboradores e/ou seus dependentes.
2.2 Os benefícios visam atender necessidades dos empregados em relação a sua condição e qualidade de vida, baseando-se em
regulamentações originadas por atos administrativos e Acordos Coletivos de Trabalho.
2.3 Os benefícios prestados no campo da saúde são os que visam à preservação da integridade física e mental dos colaboradores
e/ou dependentes, à promoção de sua saúde e à melhoria das condições e dos ambientes de trabalho serão ressarcidos parcial ou
integralmente pelo colaborador, de acordo com sua respectiva regulamentação.
2.3.1Os benefícios prestados, no campo da saúde, são os seguintes:
a)assistência médica, compreendendo exames de saúde, complementares e especializados;
b) assistência odontológica, compreendendo tratamento de recuperação e higiene bucal;
c) assistência médico-hospitalar, farmacêutica e odontológica a acidentados do trabalho, compreendendo a prestação através de
convênio mantido com a Previdência Social.

Exemplos de Planilhas para avaliação de Cargos

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Vigia/Segurança Pontos
Telefonista Pontos
Auxiliar administrativo Pontos
Almoxarife Pontos

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Caixa Pontos
Comprador Pontos

Capacidade Responsabilidade Condições de Trabalho


Probabilidade de Acidentes
Materiais e Equipamentos

FATORES / CARGOS
Complexidade

Esforço Físico
Experiência

Segurança
Supervisão

Ambiente
Instrução

Iniciativa

Prejuízo

Total

Atendente 20 80 40 20 40 20 10 10 20 20 30 310
Auxiliar de Serviços Gerais 20 80 40 20 40 20 10 20 30 30 30 340
Auxiliar Administrativo 40 120 80 40 40 20 20 10 20 20 20 430
Conferente 60 140 80 60 60 40 40 20 30 20 20 570
Supervisor de Produção 80 180 120 80 100 80 60 40 30 10 30 810
Promotor de Vendas 80 180 160 100 80 60 60 30 20 10 20 800
Supervisor Administrativo 100 180 160 100 100 80 60 30 10 10 10 840

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Diagnóstico é buscar e verificar o alinhamento estratégico da organização com os recursos existentes, descobrir quais
os pontos fortes e vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos existentes para superar
as dificuldades e aumentar a competitividade da organização.
“O Diagnóstico Organizacional consiste na primeira etapa de um processo de consultoria ou assistência técnica e visa proporcionar à
organização as condições necessárias para o desenvolvimento e aprimoramento de modo que seu desempenho atinja níveis satisfatórios
de eficiência e eficácia. Portanto, pode-se considerar que o Diagnóstico Organizacional é um embasamento teórico, repleto de
informações que vão dar o suporte necessário ao consultor ou à própria organização no processo decisório. Após realizado o
levantamento destas informações o consultor irá analisar estas informações e diagnosticar os sintomas. A metodologia proposta para a
solução do problema já não faz mais parte do diagnóstico, já faz parte da consultoria para a melhoria da organização como um todo”.
Hesketh, José Luiz - "Diagnóstico Organizacional Modelo e instrumentos de execução" da editora Vozes Ltda.,1979.
O diagnóstico pode ser realizado por meio da aplicação de um amplo questionário no qual são levantadas as
impressões dos trabalhadores a respeito de questões abrangentes, tais como a prática do planejamento, da gestão, a
estrutura organizacional e seu funcionamento, os recursos humanos, os sistemas de comunicação e informatização
existentes, a visão estratégica da organização, assinalando seus pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a
solução de problemas. O diagnóstico serve essencialmente para a tomada de decisões relativas à empresa.
Segundo Chiavenato (2006, p. 438), o diagnóstico “Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre
seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes”. Sendo assim, o diagnóstico é feito
para proporcionar a necessária base analítica para a tomada de uma decisão qualquer, que deverá ser a mais eficaz possível.
Salientamos que também pode ser utilizado como método de diagnóstico a entrevista, neste caso, deve-se fazer com
a (s) “pessoa (s) chave (s)” da organização. Para tanto é necessário um roteiro de perguntas que permitam o
levantamento de uma série de informações importantes, da empresa ou da área específica, de forma a facilitar a análise
da situação. Também podemos citar como métodos a observação direta e análise documental, entre outros.
Diagnóstico organizacional é uma radiografia da situação atual da empresa e de seu sistema de gestão. Pode ser
desenvolvido com uma abordagem mais geral de todo o contexto da gestão ou ter focos específicos em determinados
processos. Segundo Rosa (2001, p. 10), o diagnóstico permite uma visão integrada e articulada da organização ou de
um problema específico, resultando em mais agilidade para superar os obstáculos, melhor direcionamento dos
investimentos. Posicionamento mais claro para maior mobilização e envolvimento das equipes para atingir os
objetivos esperados, precisamos saber de onde os problemas vêm e por quê. Só assim poderemos intervir mais
produtivamente para a melhoria dos resultados. ROSA (2001, p. 10)
De acordo com Rosa (2001, p. 05), “Diagnóstico empresarial é o levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade
de se avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência”. Assim sendo, através dele é possível verificar a existência de problema ou
disfunções que estão afetando os resultados da organização, bem como fornecer indicadores para ações interventivas que colaborem
com a supressão das queixas.
Já Para Buchele (1980, p. 15), "O administrador que analisar sistematicamente a força e a fraqueza de sua empresa e
que procure antecipar os problemas futuros nas empresas sabe que necessita usar vários métodos de avaliação".
Portanto, será feito os levantamentos das informações que precisam ser pesquisadas devidamente para um exato
conhecimento desta organização, e com isso, analisaremos essas questões que foram levantadas, de forma que
precisam ser interpretadas, entendidas em seu significado real. Convém ressaltar que Lima (2009, p. 65), entende o
termo da seguinte forma, "Diagnóstico organizacional é um conjunto de fatores externos, organizacionais e
individuais que precisam ser investigados para que se conheça a real situação de uma empresa".
Desta mesma maneira Chiavenato (2006, p. 438), afirma que "Diagnóstico organizacional: da análise dos dados colhidos, passa-se a sua
interpretação e diagnóstico - procura-se identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e estabelecer
os alvos e objetivos - Finalidade do diagnóstico organizacional é o estabelecimento de uma compreensão amplamente partilhada e de
um sistema baseado nessa compreensão para determinar se a mudança é desejável”.
Um diagnóstico torna-se necessário tanto nos bons como nos maus momentos de uma empresa, o que nos leva a
concluir que o diagnóstico é um instrumento indispensável de gestão e uma técnica essencial de primeira ordem, que
deve ser utilizada mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios. Também ela é vista como uma ferramenta
que confere vantagens acrescidas à empresa, visto que, além de permitir um conhecimento mais aprofundado da
situação e do desempenho empresarial, ajuda a identificar desvios nos processos e a tomar decisões mais acertadas
para a melhoria da mesma.
Parece evidente que de entre as várias vantagens inerentes ao diagnóstico empresarial, designadamente, as
relacionadas com as finanças da empresa, com as novas tecnologias de informação e comunicação, através de
programas de avaliação financeira, entre outras, assume uma dimensão estratégica e particular.
Já com relação aos recursos humanos da empresa, a nova performance pretendida, enquanto medida subsequente, a
qualquer diagnóstico empresarial, deve-se apostar, necessariamente, no trabalho em equipe e na liderança das pessoas,
no recrutamento de recursos humanos qualificados e na melhoria de toda a estrutura corporativa, capazes de levar a
bom termo os esforços para a melhoria da performance da empresa.

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No Diagnóstico empresarial é necessário abranger a organização como um todo ou até processos específicos. Berti
(2001, p. 61) explicita que o que “Os empresários precisam ter sempre em mente é avaliar o desempenho de sua
empresa para saber se está sendo administrada corretamente ou não, e quando constatado que a administração não
está produzindo os resultados satisfatórios, tomar medidas para corrigir os caminhos da empresa”.
É preciso muita disciplina para não colocar as atividades do dia-a-dia na frente da avaliação. Se isto ocorre, o processo
torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do planejamento na organização vai sendo destruída.
Segundo Rosa (2001, p. 13) podemos classificar três etapas de um diagnóstico, sendo elas: Análise da
situação, Definição dos objetivos, Definição da estratégia de diagnóstico.
a) Análise da situação: antes de fazer qualquer coisa, precisamos entender qual é a situação. Algumas perguntas
podem ajudar: Qual é a situação da empresa? Por que precisamos de um diagnóstico? Qual é o clima para elaboração
do diagnóstico? Como o diagnóstico será usado? Qual é o grau de convicção da diretoria sobre a importância do
diagnóstico? Que nível de profundidade deverá ter o diagnóstico? E outras questões relevantes.
b) Definição dos objetivos: é fundamental colocar no papel com a maior clareza possível quais são os objetivos do
diagnóstico – e discuti-los bem antes de fechar a questão. De certa forma essa etapa é uma formalização de questões
levantadas na etapa anterior e uma preparação para todo o trabalho.
c) Definição da estratégia de diagnóstico: dependendo dos objetivos, uma estratégia será proposta. Se o objetivo é
um levantamento superficial de pontos de ineficiência, talvez isso seja trabalho para um único consultor qualificado.
Se o objetivo é uma revisão profunda na estrutura organizacional, certamente teremos de ter uma estratégia de um
ataque bem mais intenso às informações.

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