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Gerenciamento de Projetos

Aula 10: Gerenciamento das aquisições do projeto

Apresentação
O gerenciamento das aquisições é a execução do trabalho necessário para adquirir bens ou serviços de terceiros, de modo
a atender os requisitos e as expectativas do projeto.

O gerenciamento das aquisições contempla a administração do contrato e o controle das mudanças necessárias para sua
administração, além de garantir que as obrigações contratuais estabelecidas estão sendo cumpridas.

Objetivos
Reconhecer os conceitos envolvidos no gerenciamento das aquisições do projeto;

Descrever o planejamento das aquisições e os elementos envolvidos no trabalho;

Analisar licitações e os elementos envolvidos;

Listar os pontos importantes da administração do contrato;

Averiguar a importância do encerramento do contrato e os elementos envolvidos.

Você sabe o que é contrato?


Um contrato é um documento legal entre um comprador e um fornecedor que gera obrigações para as partes. Ele obriga o
fornecedor a fornecer o produto contratado e o comprador a pagar a compensação monetária. É uma relação sujeita à
mediação da justiça.

Assinar um contrato é de nir responsabilidades.


Ciclo de vida do contrato
As várias atividades envolvidas no gerenciamento das aquisições formam o ciclo de vida do contrato. É possível evitar ou
reduzir alguns riscos identi cáveis gerenciando ativamente o ciclo de vida do contrato e redigindo cuidadosamente os termos e
condições contratuais.

Um projeto complexo pode envolver vários contratos simultâneos ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de um
determinado contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto.

 Contrato (Fonte: Photo by Cytonn Photography on Unsplash).

Especi cidades dos contratos


Um contrato pode ser simples ou complexo, re etindo a simplicidade ou complexidade do fornecimento. Ele inclui diversos
termos e condições, usualmente padronizadas pela empresa, julgados necessários para esclarecer para o contratante o que
deve ser fornecido.

O comprador é o responsável por adequar o edital de licitação e o contrato às necessidades especí cas do projeto, bem como
sua aderência as políticas da organização. A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos que de nem
quem pode, em nome da organização, assinar contratos, administrar a contratação, realizar medições dos serviços executados,
receber e veri car os produtos entregues, inspecionar a qualidade do fornecimento.
Por estabelecer obrigações com terceiros, um contrato está
sujeito à análise, revisão e aprovação de natureza legal.
Portanto, está sujeito a um processo de aprovação mais
amplo no âmbito da organização, além da alçada de
decisão do projeto. Por acordo mútuo das partes, o contrato
pode ser aditado a qualquer momento, de acordo com as
condições contratuais estabelecidas. Qualquer mudança
discutida verbalmente, mas não documentada, não precisa
ser realizada. Em qualquer caso, o mais importante é
garantir que os termos do contrato re itam os produtos,
serviços, entregas ou resultados que satisfarão as
necessidades identi cadas no projeto que originaram a
contratação.

O comprador da equipe de projeto deve buscar, desde o


início, o suporte e envolvimento das áreas de contratação,
compras, jurídica e técnicos especialistas, de modo a  Contrato (Fonte: Photo by Mari Helin on Unsplash).
reduzir os riscos envolvidos na contratação. As políticas de
contratação da organização podem estabelecer a
obrigatoriedade deste envolvimento.

Assinar um contrato, portanto, é assumir riscos potenciais.

Veja os objetivos da seleção do tipo de contrato:

1
2

Conseguir uma razoável distribuição de risco entre o


Incentivar a e ciência do fornecedor
comprador e o fornecedor

Incentivar a performance econômica do fornecedor

Os principais fatores que in uenciam no tipo de contrato são:

1 2

Grau de detalhamento do escopo do contrato Quantidade e frequência de mudanças esperadas

Nível de esforço e experiência que o comprador pode se


dedicar à gestão do contrato
Cada tipo de contrato é adequado para uma determinada contratação. O tipo de contrato selecionado e as condições
contratuais de nem o grau de risco que está sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.

Apesar do tipo de contrato, preço xo ser o mais adotado pelas organizações, há situações para as quais os interesses do
projeto são melhores atendidos por outro tipo de contrato.

Categorias de contratos
Há três categorias de contratos: preço xo, custo reembolsável e custo unitários.
Clique nos botões para ver as informações.

Contratos de preço xo ou preço global 

Envolve um preço xo total para um fornecimento especi cado. A forma mais simples de um contrato de preço xo é um
pedido de compra de um item de material a ser fornecido numa determinada data por um determinado preço. Os
contratos do tipo preço xo podem incluir cláusulas de incentivo nanceiro para o atingimento ou superação das metas
selecionadas do projeto, tais como datas de entregas e performance técnica.  Os fornecedores contratados a preço xo
são obrigados a cumprir o contrato, sob pena de multa, caso não o faça. Por outro lado, é da responsabilidade do
contratante especi car precisamente o fornecimento contratado. Eventuais mudanças no escopo do fornecimento podem
ser negociadas, normalmente, com o aumento do valor do contrato.

Esse é o tipo mais comum de contrato. É o favorito das organizações de compra, pois a totalidade do preço do
fornecimento está de nido e não está sujeito a qualquer mudança a não ser que haja mudança de escopo do
fornecimento.  Eventuais custos adicionais, devido a não performance do fornecimento, são suportados pelo fornecedor.
 É possível a rmar que este é o tipo de contrato que o fornecedor está mais preocupado com o escopo do fornecimento.
O comprador transfere a totalidade do risco do fornecimento para o fornecedor, assumindo pouco risco. Em contrapartida,
o comprador se obriga a de nir claramente o escopo da contratação.

Contratos custos reembolsáveis 

Envolve o reembolso para o fornecedor dos custos diretos efetivamente incorridos na execução do fornecimento
acrescidos de uma remuneração, a qual inclui o lucro e os custos indiretos.  Os custos diretos são os incorridos para a
execução do fornecimento. Os custos indiretos ou “overhead” são os custos gerais e administrativos necessários para
suportar a execução do fornecimento (salários, impostos, energia elétrica, água).  Os contratos custos reembolsáveis dão
ao contratante exibilidade para redirecionar o trabalho do fornecedor nas situações para as quais o escopo do
fornecimento não pode ser precisamente de nido no momento inicial da contratação ou quando existe elevado risco na
sua execução.  Neste tipo de contrato, o comprador assume a maior parte do risco, pois o custo total é
desconhecido. Este tipo de contrato também permite cláusulas de incentivo por meta contratual pré-estabelecida, tais
como prazo, custos ou performance técnica. Podemos considerar como exemplo o desenvolvimento de software.

Veja os tipos mais comuns de contratos custos reembolsáveis.


Custos unitários (tempo e material) 

São contratos híbridos, pois contêm ambos os aspectos das categorias anteriores (preço xo e custos
reembolsáveis). São frequentemente adotados para contratação de equipes de pro ssionais (especialistas demandados
para execução dos trabalhos cujas especi cações não puderam ser rapidamente estabelecidas), normalmente em
contratações de pequeno valor e curta duração. São contratos semelhantes aos contratos custos reembolsáveis por
serem modi cáveis, pois o valor global do contrato e as quantidades dos itens a serem fornecidos são estimativas
estabelecidas por ocasião da contratação, mas os esforços são conhecidos. Portanto, este tipo de contrato pode ter seu
valor majorado como se fossem do tipo custos reembolsáveis. Alguns contratantes costumam estabelecer um valor
limite que o contrato não pode ultrapassar. Por desconhecer as quantidades envolvidas dos itens dos fornecimentos, as
quais são apenas estimadas, o comprador assume um risco médio quando comparado aos demais tipos de contrato.

Exemplo:

Negociações contratuais
As negociações esclarecem a estrutura, requisitos e demais termos da contratação, de modo que um acordo mútuo pode ser
alcançado antes da assinatura do contrato. Os termos contratuais nais re etem os entendimentos alcançados pelas partes.

De nições das responsabilidades;

Autoridade para fazer as mudanças;

Cláusulas contratuais e legislação aplicável;

Abordagem técnica e gerencial;

Direitos de propriedade;

Financiamentos;

Soluções técnicas;

Cronograma geral;

Pagamentos e preços.

As negociações são concluídas com a assinatura do contrato que deve ser executado por ambas as partes, isto é, pelo
comprador e pelo fornecedor.

No caso de aquisições simples, as condições comerciais apresentadas no documento de aquisição podem ser xas e não
negociáveis pelo comprador e devem ser aceitas incondicionalmente pelos fornecedores.
O gerente de projeto não deve liderar as negociações. O gerente e a
equipe de projeto devem estar presentes nas negociações para dar
suporte e, se necessário, esclarecer aspectos técnicos, de qualidade e
gerenciais do projeto.

 Negociações contratuais (Fonte: Sebastian Herrmann on Unsplash).

Conceitos de gerenciamento das aquisições do projeto


É responsabilidade tanto do fornecedor como do comprador gerenciar o contrato do fornecimento.

Tipicamente, o fornecedor irá gerenciar seu trabalho como um projeto, caso o fornecimento não seja apenas de material ou
bens ou produtos comuns. Neste caso, o comprador é uma importante parte interessada do projeto do fornecedor.

A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor estará, então, preocupada com todos os processos de gerenciamento de
projeto e não apenas com a gestão do contrato.

No caso de contratações de vulto, que impactam na sociedade, o processo pode incluir audiências públicas, de modo a divulgar
para a sociedade envolvida os impactos do projeto.

No Brasil, as licitações e contratações dos órgãos públicos são regidas pela a Lei nº 8666/93.1 .
Planejamento das aquisições
O processo de planejamento das aquisições envolve:

Atenção

O planejamento das aquisições leva em consideração os riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar e,
consequentemente, na decisão do tipo de contrato que deve ser usado para reduzir estes riscos, por vezes, transferindo-os para o
fornecedor.

Declaração do trabalho da aquisição


A declaração do trabalho da aquisição são as especi cações do fornecimento. É desenvolvida a partir da linha de base do
escopo do projeto e de ne somente que parte do escopo do projeto está incluída dentro de determinado contrato.

Esta declaração deve apresentar detalhadamente:

O escopo do trabalho;

As especi cações técnicas;

A quantidade;

Os níveis de qualidade;

O local do trabalho;

Outros requisitos que permitam aos fornecedores conhecerem o objeto do fornecimento e avaliarem se estão aptos a
fornecer o solicitado.

O grau de detalhamento varia de acordo com a natureza do fornecimento, as necessidades do comprador ou o tipo de contrato
esperado.
A declaração de trabalho deve ser escrita de forma clara, completa e
concisa, incluindo a descrição de serviços auxiliares necessários, tais como
relatório de desempenho ou suporte pós-operacional para cada item
contratado. Além disso, ela pode ser revisada e re nada ao longo do
processo de aquisição até ser incorporada ao contrato.

Nomenclatura dos documentos de aquisição


Indistintamente, o documento de aquisição possui diversas denominações.

As mais comuns As respostas dos


utilizadas no Brasil, são: licitantes são conhecidas
Edital; como:
Oferta;
Convite;
Cotação;
Tomada de Preços;
Proposta;
Concorrência;
BID (signi ca a palavra
Solicitação de proposta; “proposta” no idioma inglês).

Solicitação de cotação;

Cotação;

Aviso de oferta;

RFP - Request for proposal;

RFQ - Request for quotation;

IFB – Invitation for bid;

Instrumento convocatório.

Atenção

Os termos “oferta” e “cotação” geralmente são usados quando a decisão de compra é baseada em preço. Como, por exemplo, a
compra de material de escritório.
Já o termo “proposta” é usado quando há informações técnicas, comerciais e nanceiras envolvidas na decisão de seleção do
fornecedor.
Para que servem os documentos de aquisição?
Os documentos de aquisição representam os termos do edital de licitação e são utilizados para solicitar propostas dos
fornecedores.

O comprador deve estruturar o documento de aquisição para permitir a resposta exata e completa de cada licitante e também
para facilitar sua avaliação das propostas apresentadas.

Este documento deve incluir a forma de apresentação da resposta, a declaração de trabalho e qualquer outra provisão
contratual.

Nas contratações governamentais, algumas ou mesmo a totalidade do conteúdo e estrutura deste documento podem ser
de nidas por regulação.

A complexidade e o nível de detalhes do documento de aquisição devem estar de acordo com a complexidade, com o valor da
compra e com os riscos associados à contratação do fornecimento com terceiros.

O documento de aquisição deve ser su cientemente rigoroso para garantir respostas consistentes e comparáveis e, ao mesmo
tempo, satisfatoriamente exível para permitir considerações e sugestões por parte do licitante.

É possível fazer isso estabelecendo no documento de licitação a obrigatoriedade da apresentação da proposta que atenda às
estipulações do instrumento convocatório e que também serão aceitas propostas alternativas, analisadas e levadas em conta
no julgamento do certame.

A emissão do documento de aquisição solicitando aos potenciais fornecedores apresentarem propostas é normalmente feita
de acordo com a política da organização do comprador, e podem incluir a publicação em jornais, internet e audiências públicas.

O documento de aquisição bem estruturado é o principal fator de sucesso da licitação e um dos fatores que mais contribui para
o sucesso da contratação.
 Documentos de aquisição (Fonte: Helloquence on Unsplash).
Tópicos dos documentos de aquisição
Veja alguns tópicos usualmente encontrados nos documentos de aquisição de um fornecimento complexo ou de vulto:

Identi cação da empresa contratante;

Objeto da licitação;

Prazo de execução;

Conhecimento do local dos serviços;

Consultas sobre o edital;

Elaboração da proposta;

Apresentação;

Documentação de habilitação;

Habilitação jurídica;

Regularidade scal;

Quali cação técnica;

Quali cação econômico- nanceira;

Proposta de preço;

Recebimento das propostas;

Abertura das propostas;

Julgamento das propostas;

Critério da habilitação;

Critério da proposta de preço;

Critério de aceitabilidade de preços;

Prazo e documentação para assinatura do contrato;

Penalidades contratuais;

Seguros;

Garantia contratual;

Subcontratação;

Partes integrantes do contrato;

Exclusividade dos documentos e divulgação;

Disposições gerais e minuta do contrato.


Formulários padrão
As organizações que realizam quantidades substanciais de compras podem ter diversos formulários padrão, entre eles:

Contratos padrão Termos de con dencialidade


Descrições padrão de itens de aquisição Versão padronizada de todas as partes do
documento de licitação necessárias

Listas de veri cação de critérios de


avaliação de propostas

No caso de transação envolvendo propriedade intelectual, os termos de


con dencialidade são formalizados antes da divulgação de qualquer
informação da licitação.

O sistema de cadastramento de fornecedores pré-quali cados é baseado no


registro do desempenho em contratações anteriores da empresa ou, no caso
de um novo fornecedor, de informações do mercado.
Critérios de avaliação de propostas
Os critérios de avaliação das propostas são frequentemente parte integrante do documento de aquisição e têm a nalidade de
pontuar e classi car as propostas.

Usualmente, as compras de materiais cam restritas ao preço proposto, caso o mesmo esteja prontamente disponível no
mercado por um número aceitável de fornecedores. Neste contexto, o preço ofertado inclui os custos do item e demais custos
associados, tal como o custo do frete.

Saiba mais

No caso de propostas mais complexas, outros critérios podem ser adotados, veja.

Condução das aquisições


Os processos de condução das aquisições, são:

Enviar os documentos de aquisição.


Receber as ofertas com as informações dos produtos/serviços, cotações, preços, condições nanceiras
e, eventualmente, propostas alternativas; Analisar as propostas.

Negociar com os fornecedores que apresentaram as propostas mais vantajosas.


Selecionar um fornecedor.

Formalizar a contratação.

A proposta
A proposta do fornecedor, preparada em resposta ao documento de aquisição, constitui um conjunto de informações que serão
usadas para avaliação das propostas e seleção dos fornecedores.

Esta proposta contém as informações dos bens e serviços, preços, condições nanceiras e, eventualmente, propostas
alternativas.

Normalmente, são os fornecedores que suportam os custos para a elaboração das propostas, sem qualquer custo direto para a
organização, pois os custos suportados pela organização ou projeto ocorreram durante o processo “planejar aquisição”.

A seleção dos fornecedores que serão convidados a apresentarem suas ofertas é de responsabilidade do comprador.
Reuniões com licitantes
É válido agendar reunião com os fornecedores para a
análise dos pontos críticos do fornecimento.

O resultado desta iniciativa visa, antes de tudo, garantir que


todos fornecedores convidados a participar do certame
venham a ter um entendimento claro e comum dos
requisitos técnicos, comerciais e nanceiros do documento
de aquisição.

As perguntas e respostas ocorridas podem ser anexadas


aos documentos de aquisição. Para ser justo, cabe ao
comprador garantir que todos licitantes ouçam as questões  (Fonte: Helloquence on Unsplash).
levantadas e todas respostas dadas.

Administração das aquisições


Administrar aquisições é o processo que gerencia2 o relacionamento contratual, monitora a desempenho3 do contrato e
providencia as mudanças e correções necessárias.

Modal texto1.

Ambas as partes, comprador e fornecedor, administram o contrato com os


mesmos objetivos. Cada um quer garantir que suas obrigações contratuais
foram cumpridas, bem como as obrigações da outra parte. Assim, seus
direitos legais estão protegidos.

Este processo visa garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de
acordo com os termos contratuais.

Devido a sua natureza legal, é imperativo que o comprador esteja perfeitamente a par das implicações legais das suas decisões
durante a administração do contrato.

No caso de empreendimentos com vários fornecedores simultâneos, é relevante administrar as interfaces entre os diversos
envolvidos.
Devido às variadas estruturas organizacionais, muitas
organizações tratam a administração do contrato como
função administrativa separada da estrutura do projeto.

Caso o comprador pertença à equipe de projeto,


normalmente se reportará a um gerente da organização fora
do projeto.

 (Fonte: Helloquence on Unsplash).

Atividades do processo de gerenciamento


O processo de gerenciamento do projeto pode incluir, dentre outras, as seguintes atividades:

Elaborar relatórios de
Orientar a execução do contrato,
desempenho, para monitorar os
autorizando o início do trabalho Veri car ou inspecionar a
custos, cronograma e
do fornecedor no tempo qualidade do fornecimento;
desempenho técnico do
adequado;
fornecedor;

Controlar as mudanças
necessárias do contrato, de Monitorar os riscos envolvidos no Administrar os pagamentos ao
modo a garantir que sejam contrato, de modo a garantir que fornecedor nos termos
aprovadas corretamente junto os riscos sejam mitigados; contratuais.
aos envolvidos;

Encerramento das aquisições


Termina e liquida o contrato, dá solução a qualquer item pendente e aceita
formalmente o fornecimento.
Essa etapa envolve con rmar que todo trabalho contratado foi executado e as entregas foram aceitas. Além disso, ela requer
atividades administrativas, tais como solucionar as reivindicações pendentes,4 atualizações de registros dos resultados
nais e o arquivamento das informações para uso futuro.

Usualmente, há disposições contratuais especí cas para os procedimentos de encerramento do contrato.

Saiba mais

Saiba mais do assunto lendo sobre Rescisão contratual, Aceitação da entrega e Lições aprendidas.
Notas

Lei nº 8666/93 1

Você pode acessar a Lei nº 8666/93 através do site do Planalto.

gerencia2

Administrar aquisições também contempla o gerenciamento nanceiro, que envolve o monitoramento dos pagamentos
realizados para o fornecedor. Estes pagamentos asseguram que as condições estipuladas em contrato estão sendo
obedecidas e que a compensação nanceira ao fornecedor está de acordo com o progresso do fornecimento. Uma das
principais considerações por ocasião do pagamento diz respeito ao fato de que há uma estreita relação entre o valor do
pagamento e o trabalho realizado pelo fornecedor.

: monitora o desempenho 2

O processo de administração de aquisições também documenta, através de avaliação, o desempenho do fornecedor, tomando
por base estritamente os termos do contrato e, se necessário, estabelece as ações corretivas. Este registro é importante
principalmente para con rmar a competência ou falta de competência do fornecedor, de modo a determinar as relações com o
fornecedor para a execução de futuros fornecimentos. Obrigatoriamente, registram-se as avaliações de desempenho quando o
comprador considera que as obrigações contratuais não estão sendo cumpridas ou quando o comprador contempla ações
corretivas. Também deve ser realizada quando o contrato é encerrado.

reivindicações pendentes 4

Reivindicações não resolvidas podem ensejar processo judicial após o encerramento do contrato.

Referências

PMI. Project Management Institute: um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®)/ PMI - 5. ed.
Pensilvânia: PMI, 2013.

SANTOS, Carlos Fernando da Rocha.Gerenciamento de Projetos: conceitos e representações. Rio de Janeiro: LTC, 2014.

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