EL MAPA DE EMPATÍA Y LA PROPUESTA DE VALOR

1.-EL MAPA DE EMPATÍA

Introducción

La clave del éxito de cualquier empresa es construir un producto u ofrecer un servicio que se
ajuste o encaje perfectamente a las necesidades del cliente y por el que esté dispuesto a pagar
lo que deseamos… pero para ello, será imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo
sus necesidades explícitas sino también las latentes). El mapa de empatía nos ayuda a ir más allá
de lo que “parece” que quiere nuestro cliente o de lo que dice que quiere para ayudarnos a
entender lo que realmente quiere.

Básicamente se trata de una herramienta que nos obliga a “ponernos en el lugar de nuestra
clientela” con el objetivo de identificar, realmente las características que nos permitirán realizar
un mejor ajuste entre nuestros productos o servicios y sus necesidades o intereses.

Que la clave del éxito es comprender al cliente no es ninguna novedad, el problema puede surgir
en el cómo lo hacemos. Tradicionalmente la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa
por encontrarles elementos comunes, segmentarlos en base a ello…. pero esto supone que
hablemos de un cliente en abstracto, como una entelequia …y evidentemente, por ahí pueden
pasar carros y carretas. Por ejemplo:

Hemos considerado que la característica X de nuestro producto será muy

valorada por los clientes de entre 25 y 35 años, con un nivel de ingresos medio
y que son aficionados a los deportes.

Este tipo de afirmaciones tan comunes en la mayoría de las empresas se basan en un

conocimiento abstracto y muchas hipótesis y suposiciones sobre las preferencias de un
segmento… ¿pero un segmento de clientes no es un grupo de personas?

La clave del mapa de empatía, es como su nombre indica, “empatizar realmente con el cliente”,
requisito imprescindible para comprender sus aspiraciones, necesidades y frustraciones, que
son los auténticos cimientos sobre los que construir una proposición de valor. Se trata pues de
comprender al cliente como una persona, como un actor dentro de un ecosistema que se ve
afectado por los que le rodean, por su entorno cultural y en general, su propio contexto… y no
como un elemento aislado, lo que nos permitirá construir relaciones a largo plazo y sostenibles
¿Qué es y que utilidad tiene?

El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por XPLANE (posteriormente convertido

en Dachis Group), que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento
más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias necesidades.

Esta herramienta, aunque lleva tiempo utilizándose en el design thinking, realmente ha ganado
visibilidad y popularidad nuevamente de la mano de A.Osterwalder, ya que resulta un
complemento imprescindible del Business Model Canvas.

OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor

comprensión de:

 ¿Quiénes son de verdad?  ¿Qué relación están dispuestos a

 ¿En que utilizan el tiempo? establecer?
 ¿Quiénes son sus amigos?  ¿Qué es lo que los influencia?
 ¿Qué propuesta de valor esperan?  ¿Qué dicen que guía su
 ¿Cuánto están dispuestos a pagar por comportamiento?
ella?  ¿Qué es lo que realmente guía su
comportamiento?
 ¿A través de qué canales quieren
operar?
El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino
poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y
necesidades reales del cliente

Funcionamiento:

Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que no se trata de un
método inflexible que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos
ayudará a conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado, las herramientas son el medio, no
el fin. Para llegar a ese fin típicamente deberíamos plantear seguir el siguiente camino:

1. Segmentar: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberíamos
agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde
demográficos hasta por cómo usan el producto). Al final, nos quedarán x segmentos
(¡pocos!.. o perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuáles son
los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan
importante como saber sobre los que NO trabajaremos)
2. Humanizar: no se trata de hablar de segmento, sino de personas… así que vamos a “dar
vida” a una persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Dónde vive? ¿A qué se dedica?
Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos
gustaría hacerle para entender mejor aspectos tales como sus motivaciones de compra, sus
criterios…etc.
3. Empatizar: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que
vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre
él…
4. Validar: a cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay que ir más allá: Debemos
salir a la calle, ensuciarnos las manos y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado
 sobre lo que motiva al cliente son verdad (paso que omitimos habitualmente y que
transforma unas buenas ideas en realidad… o prueba lo equivocado de las mismas).

Figura 1: Mapa de Empatía

¿Qué Piensa y Siente? ¿Qué ve?

¿Qué es lo que le mueve?
¿Cuáles son sus preocupaciones?
¿Qué es lo que le importa realmente (y que
no dice)?
¿Cuáles son sus expectativas?
¿Cuál es su entorno?
¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
¿Quiénes son las personas clave de su
entorno?
¿A qué tipo de problemas se enfrenta?

¿Qué dice y hace? ¿Qué oye / escucha?

¿Cómo se comporta habitualmente en ¿Qué es lo que escucha en su entorno
público? profesional?
¿Qué dice que le importa? ¿Qué le dicen sus amigos y familia?
¿Con quién habla? ¿Quiénes son sus principales
¿Influencia a alguien? influenciadores?
¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que ¿Cómo lo hacen? ¿A través de qué medios?
piensa?

Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿Qué le Frustra? (Esfuerzos) ¿Qué le motiva? (Resultados)

¿Qué le frustra? ¿Qué es lo que de verdad le gustaría
¿Qué miedos o riesgos le preocupan? conseguir?
¿Qué obstáculos encuentra en el camino de Para el/ella ¿Qué es el éxito?
sus objetivos? ¿Cómo intenta alcanzarlo?
El Mapa de Empatía, aunque no deja de ser un método predictivo y basado en suposiciones, es
una forma bastante aproximada de conocer cómo es y qué motiva a tu cliente. Se trata de una
vía por la que es posible acercarse al tipo de cliente que tienes, saber sus aspiraciones,
motivaciones, intereses y objetivos.

Para aplicarlo lo mejor es que se trabaje en grupo (4 ojos ven más que 2). De hecho, es habitual
utilizar pizarras en las que se incluyen los 6 factores dibujando al cliente en el centro y completar
cada pregunta con respuestas en post-its. Al poner al cliente en el centro es importante que lo
definas, le pongas cara, lo identifiques con un nombre y con algunas de sus características que
faciliten su mimetización.

Por último, es esencial que tomes el mapa de empatía no como una verdad absoluta sobre tu
cliente, ya que no cumple con ese propósito sino como una vía para acercar a la empresa a su
cliente, para identificarle y actuar en consecuencia. El mapa de empatía, en definitiva, es una vía
para que la empresa tome conciencia de con quién trabaja, y pueda, así, trabajar conforme a
dichas conclusiones.

Un sencillo ejemplo de aplicación

PASO 1 Definición de la idea de negocio en el mapa de empatía.

Vamos a suponer que queremos montar un restaurante con menús especiales para personas
deportistas (aficionadas al deporte, aunque no profesionales), que trabajan o estudian y que
llevan una dieta concreta según el tipo de deporte que hacen. Además, existe la posibilidad de
enviar menús diarios a quién lo solicite por teléfono.

PASO 2 Definición del segmento de cliente.

 Con la idea de negocio y la somera definición de nuestro segmento de clientes, es hora

de emplear el mapa de empatía y que se esconde realmente detrás de lo que llamamos
“segmento de cliente”.
 Para este ejemplo, a la persona que tenemos en mente, le llamaremos Lucia, 33 años,
soltera, trabaja en una asesoría contable y practica deporte regularmente.

PASO 3 ¿Qué piensa y siente Lucia?

 Lucia es una persona que le gusta cuidar su aspecto físico y cree firmemente que a través
del deporte y la alimentación saludable lo puede conseguir.
 Estar en forma es importante para ella, porque el deporte le motiva y le hace sentirse
mejor (ya sabéis las endorfinas que se producen al hacer deporte hacen que te sientas
bien, sobre todo al terminar…)
 Es una persona metódica, que le gusta seguir su rutina diaria.
 Le preocupa que no pueda seguir su dieta cuando sale a comer con sus amigos o
compañeros/as de trabajo.
 No tiene tiempo para desplazarse a la hora de comer hasta su restaurante favorito.
PASO 4 ¿Qué ve?

 Lucia ve que sus compañeras/os que no hacen deporte están menos saludables que ella.
  La oferta del mercado para deportistas es amplia, en todo tipo de servicios, excepto en
alimentación, donde los restaurantes no se preocupan apenas de las dietas de sus
clientes.
 En su entorno sus amigos también son deportistas y se preocupan por su alimentación
y por realizar algún tipo de ejercicio.

PASO 5 ¿Qué oye?

 Lucia oye quejarse a las personas porque han engordado, pero siguen alimentándose de
la misma manera.
 Oye a sus amigos hablar sobre restaurantes y dietas.
 Le comentan que está en forma y le preguntan cómo lo hace.
 Escucha a otros que no hacen deporte ni se alimentan bien y no le gusta.
PASO 6 ¿Qué dice y hace?

 A Lucia le gusta explicar qué dietas y ejercicios hace.

 Si va a un restaurante donde ha podido comer lo que quería y estaba a su gusto de
acuerdo a su dieta, lo recomienda a sus amigos.
 Cuida su aspecto.
 Hace deporte: va al gimnasio, hace crossfit y sale a correr.
 Disfruta saliendo por ahí con sus amigos.

PASO 7 ¿Qué esfuerzos, miedos, frustraciones y obstáculos encuentra Lucia?

 No le resulta fácil encontrar un restaurante donde sentirse a gusto.

 Le frustra tener que comer a toda prisa porque tiene poco tiempo los días laborables.
 No quiere perder su forma física.

PASO 8 Qué le motiva. Deseos, necesidades, medida del éxito, obstáculos superados.

 A Lucia le motiva seguir su plan de alimentación y ejercicio, porque le hace sentirse

mejor.
 Elimina el estrés con el deporte.
 Le gusta superar sus límites y se marca retos con frecuencia.

El mapa de empatía es una herramienta que te permitirá anotar todas estas características de
tu cliente y tener siempre a esa persona concreta en tu mente, a quién dirigir tu oferta de
productos o servicios. En el ejemplo del restaurante, es mucho más sencillo ofrecer un menú
que cubra las necesidades de Lucia, donde incluso se le puede enviar la propuesta por mail a su
oficina y que ella encargue el menú, que ofrecer algo para un cliente genérico que no sabemos
exactamente quién es, qué hace, ni que quiere hacer.
2.-LA PROPUESTA DE VALOR

Introducción

Para crear, mantener o hacer crecer una empresa, hay que enfrentarse todos los días a
preguntas complejas. Lo que pensabas que valía hasta ayer, ahora ya no vale y hay que cambiar,
anticiparse, tirar muchas cosas a la basura, reconstruir y volverse a hacer preguntas clave. Y eso
solo se consigue con una proactividad y un espíritu de sacrificio y de trabajo que, a veces, raya
lo sano. Pero, además, necesitas método: ¿cómo lo hago? ¿hacia dónde canalizamos nuestra
energía?, ¿qué aspectos realizamos primero y cuáles después?

La propuesta a continuación ofrece un método exhaustivo para poder encajar las necesidades
de tus clientes con la propuesta que tu empresa ofrece en el mercado. Lo consideramos
especialmente útil el modelo si te has visto abrumado antes por la tarea de creación de valor
real, frustrado con reuniones improductivas y equipos mal alineados, o involucrado en proyectos
brillantes y audaces que acabaron explotando. El modelo del lienzo de la propuesta de valor está
pensado para evitar perder el tiempo con ideas que no funcionan, diseñando, probando y
ofreciendo a los clientes lo que realmente están esperando.

El lienzo de la propuesta de valor

El lienzo de la propuesta de valor es un método de representación visual que se compone de

tres partes: el perfil del cliente, donde se describen las características de un determinado grupo
de personas, y el mapa de valor, donde se especifica cómo se pretende crear valor para ese
determinado segmento de clientes. Se consigue el encaje, el tercer elemento del modelo,
cuando ambas partes coinciden.

El perfil del cliente agrupa de la manera más estructurada y detallada posible las tareas,
frustraciones y alegrías de un segmento de clientes:

1. Tareas: aquello que los clientes intentan resolver en su vida personal o laboral.
2. Frustraciones: son los riesgos u obstáculos a los que se enfrentan los clientes cuando
realizan esas tareas.
3. Alegrías: son los resultados que quieren conseguir los clientes o los beneficios concretos
que buscan.

Por su parte, el mapa de valor describe las características de una propuesta de valor específica
de un modelo de negocio. Está compuesto por productos y servicios, aliviadores de frustraciones
y creadores de alegrías:

1. Productos y servicios: es una lista alrededor de la cual se construye una propuesta de

valor.
2. Aliviadores de frustraciones: describen cómo los productos y servicios aplacan las
frustraciones del cliente.
3. Creadores de alegrías: es una descripción de cómo los productos y servicios crean
alegrías al cliente.
El encaje del modelo se consigue cuando el mapa de valor coincide con el perfil del cliente,
cuando los productos y servicios generan aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías
que coinciden con alguna de las tareas, frustraciones y alegrías importantes para el cliente.

Las propuestas de valor pueden involucrar a varias personas en la búsqueda, evaluación, compra
y uso del producto o servicio. Por ejemplo, piensa en una familia que tiene intención de comprar
una consola de juegos. En esa situación existen diferencias entre el comprador, la persona
influyente, el que toma la decisión, los usuarios finales y los saboteadores. Por lo tanto, tiene
sentido esbozar un lienzo de propuesta de valor para cada parte interesada.

Analiza también este método, cómo se vende un producto o servicio. Si se hace a través de un
intermediario, se necesita, en realidad, complacer a dos clientes: al final y al propio
intermediario. Sin una clara propuesta de valor al intermediario, puede que la oferta no llegue
al cliente final o, al menos, no con el mismo impacto.

Este es el lienzo de la propuesta de valor en blanco:

Figura 2: El lienzo de la propuesta de valor

Veamos cómo funciona el modelo con un ejemplo sencillo: imagínate que el propietario de una
cadena de salas de cine quiere diseñar propuestas de valor nuevas para sus clientes.

Podría empezar con las características de una propuesta de valor ideal y entusiasmarse con
pantallas grandes de última generación, tecnología punta, sabrosos tentempiés,
acontecimientos sociales, exposiciones, experiencias urbanas y demás. Sin embargo, todo esto
solo tendría importancia si a los clientes les interesara. El propietario de los cines haría bien en
poner los pies en la tierra y tratar de entender mejor lo que realmente quieren.

Tradicionalmente, habría preparado unos perfiles psicodemográficos de los segmentos de sus

clientes, pero esta vez decide complementar ese tipo de segmentación con perfiles que
destaquen las tareas, frustraciones y alegrías de los clientes. De esta forma elabora el siguiente
perfil del cliente:
Figura 3: Lienzo de propuesta de valor – Cumplimentado el Segmento de mercado

Paralelamente, elabora su “mapa de valor”, lo que le permite el encaje del modelo:

Figura 4: Lienzo de propuesta de valor – Cumplimentado Segmento de mercado y propuesta de

valor

El lienzo de la propuesta de valor es un complemento del lienzo CANVAS de modelo negocio

(descrito en otro capítulo y procedente del libro Generación de modelos de negocio de
Osterwalder). Dicho lienzo de modelo de negocio es una herramienta que sirve para descubrir
cómo crea, ofrece y captura valor una empresa, y El lienzo de la propuesta de valor es un
subsistema del anterior y permite ampliar los detalles de cómo se crea valor para los clientes.
Esta sería su representación gráfica:
Figura 5: Lienzo CANVAS de Modelo de negocio.

A continuación, vamos a entrar en más detalle en cada uno de los componentes del lienzo de la
propuesta de valor (en otro capítulo veremos el lienzo CANVAS), para sacar el máximo partido a
este modelo de análisis.

1.-Perfil del Cliente

Figura 6: Segmento de Mercado / Perfil del cliente

A.-Tareas del cliente (“Customer Jobs”). Las tareas describen aquellas actividades que tus
clientes intentan resolver en su vida laboral o personal. Podrían ser los trabajos que quieren
terminar, los problemas que quieren solucionar o las necesidades que intentan satisfacer.
Asegúrate de adoptar la perspectiva del cliente cuando investigues las tareas porque lo que
desde tu punto de vista consideres importante puede que no sea lo que el cliente realmente
intenta resolver.
No todas las tareas implican lo mismo. Distinguir entre los tres tipos siguientes te ayudará a abrir
tu mente y hacer un mejor perfil de tus clientes:

 Tareas funcionales: tareas en las que tus clientes intentan realizar algo específico o,
dicho de forma más general, solucionar un problema. Por ejemplo, en el ámbito
doméstico, tus clientes quizá quieran cortar el césped del jardín, intentar comer sano o,
en el ámbito profesional, redactar un informe financiero o ayudar a sus propios clientes
a conseguir determinados objetivos.
 Tareas sociales: son aquellas en las que tus clientes quieren quedar bien, ganar poder o
estatus. Son tareas relacionadas con cómo quieren que los perciban los demás. Por
ejemplo, como consumidores, tus clientes pueden interesarse mucho por su aspecto
físico y quizá quieran ir a la moda, o deseen ser considerados competentes en su
entorno profesional.
 Tareas personales o emocionales: son las tareas en las que tus clientes buscan alcanzar
un estado emocional específico, como mejorar su calidad de vida, estar tranquilos con
las inversiones que realizan o tener la sensación de seguridad en su puesto de trabajo.

No caigas en el error de centrarte únicamente en las tareas funcionales a la hora de realizar un

perfil de cliente. A veces las sociales o emocionales son más importantes que las tareas
funcionales visibles.

También te ayudará a crear el perfil de tus clientes si piensas en las tareas que realizan
diferenciando su nivel de implicación. Esto es especialmente útil a la hora de segmentar distintos
perfiles. Reflexiona sobre los siguientes perfiles de cliente:

 Comprador de valor: estos clientes realizan ciertas tareas muy específicas como
comparar ofertas, decidir qué productos adquirir, esperar en una cola para pagar,
completar una compra en una página web u optar por el envío de un producto o servicio.
 Cocreador de valor: este tipo de clientes realiza tareas relacionadas con la cocreación
de valor con tu empresa. Por ejemplo, piensa en clientes que desean publicar opiniones
y comentarios de tus productos en algún portal de internet o en aquellas personas que
desean participar en el diseño de tus productos o servicios aportando ideas o
participando en foros de discusión.
 Transferidor de valor: estos clientes realizan tareas relacionadas con el fin del ciclo de
vida de una propuesta de valor como cancelar una compra, deshacerse de un producto,
transferirlo a terceros o revenderlo.

Las tareas del cliente suelen depender del contexto especifico en el que se realizan, que puede
imponer determinadas restricciones o limitaciones. Por ejemplo, llamar a alguien por teléfono
es diferente cuando viajas cómodamente en un tren que cuando conduces un coche. Del mismo
modo, ir al cine con tus hijos es un contexto muy distinto al de ir con tu pareja.

Por otra parte, es importante reconocer que no todas las tareas tienen la misma importancia
para tu cliente. Hay algunas que son más importantes en su vida, ya que no resolverlas podría
acarrear graves consecuencias. Otras son insignificantes, porque al cliente le importan más otras
cosas. A veces considerará crucial una tarea porque ocurre con frecuencia o porque dará como
resultado algo deseado o algo no deseado.
B.-Frustraciones del cliente (“Pains”). Las frustraciones describen todo aquello que molesta a
tus clientes antes, durante y después de intentar resolver una tarea o, simplemente, lo que les
impide resolverla. También están relacionadas con los riesgos, es decir, los potenciales
resultados negativos que podrían presentarse si se resuelve mal una tarea o directamente no se
resuelve.

Hay que tratar de identificar tres tipos de frustraciones de clientes y lo severas que pueden ser:

 Características, problemas y resultados no deseados. Las frustraciones son funcionales

(puede ocurrir que un producto o servicio no funcione, lo haga mal o tenga efectos
secundarios negativos), sociales (“Quedo mal si hago esto”) o secundarias (“Es un
fastidio tener que ir a la tienda a comprar esto”). También pueden conllevar sensaciones
no deseadas (“Es aburrido correr en el gimnasio” o “Este diseño es feo”).
 Obstáculos. Los elementos que impiden que los clientes empiecen una tarea o que los
hacen ir más lentos (“Me falta tiempo para hacer esto como es debido” o “No me puedo
permitir ninguna de las soluciones existentes”).
 Riesgos (resultados potenciales no deseados). Lo que podría salir mal y tener
importantes consecuencias negativas (“Puede que pierda credibilidad cuando utilice
este tipo de solución” o “Un agujero de seguridad sería desastroso para nosotros”).

Para el cliente, una frustración puede ser extrema o moderada, de modo similar a que las tareas
pueden ser importantes o insignificantes.

Consejo: concreta las frustraciones. Para distinguir claramente tareas, frustraciones y alegrías,
descríbelas de la manera más concreta posible. Por ejemplo, cuando un cliente diga: “Esperar
de pie para pagar mi compra fue una pérdida de tiempo”, pregúntale a partir de qué minuto
empezó a sentir que estaba perdiendo el tiempo. De esa manera podrás anotar: “Perder más de
x minutos esperando para pagar”. Cuando comprendes exactamente cómo miden los clientes la
intensidad de las frustraciones, puedes diseñar mejores aliviadores de frustraciones en la
propuesta de valor.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes puede ayudarte a pensar en varias

frustraciones potenciales de tus clientes:

 ¿Cómo definen tus clientes que algo es demasiado costoso? ¿Lleva mucho tiempo
hacerlo, cuesta demasiado dinero o exige esfuerzos considerables?
 ¿En qué fallan para tus clientes las actuales propuestas de valor que hay en el mercado?
 ¿Qué elementos les faltan? ¿Hay cuestiones de rendimiento que les molesten o
mencionan fallos?
 ¿Cuáles son los principales retos y dificultades con los que se encuentran los clientes?
 ¿Entienden cómo funcionan las cosas, tienen dificultades haciendo algunas tareas por
motivos específicos?
 ¿Con qué consecuencias sociales negativas se topan o cuáles temen? ¿Les asusta una
pérdida de prestigio, poder, confianza o estatus?
 ¿Qué riesgos temen tus clientes? ¿Los técnicos, sociales o financieros? ¿Se preguntan
qué podría salir mal?
 ¿Qué les hace perder el sueño? ¿Cuáles son sus grandes preocupaciones?
 ¿Cuáles son las barreras que impiden que tus clientes adopten una propuesta de valor?
  ¿Hay costes de inversión iniciales, una curva de aprendizaje pronunciada u otros
obstáculos que impidan su adopción?

C.-Alegrías del cliente (“Gains”). Las alegrías describen los resultados y beneficios que quieren
tus clientes. Algunas son necesarias, esperadas, deseadas, y otras serían para ellos una sorpresa:

Alegrías necesarias. Se trata de alegrías sin las cuales un producto o servicio no funcionaría. Por
ejemplo, la expectativa más básica que tenemos de un smartphone, por ejemplo, es que
podamos realizar llamadas con él.

Alegrías esperadas. Son alegrías relativamente básicas que esperamos de una solución, incluso
cuando podría funcionar sin ellas. Desde que Apple lanzó el iPhone, esperamos que los teléfonos
estén bien diseñados y sean bonitos.

Alegrías deseadas. Son las que van más allá de lo que esperamos de una solución, pero que nos
encantaría tener si pudiéramos. Suelen ser alegrías que los clientes mencionarían si les
preguntaras. Por ejemplo, deseamos que los smartphones estén perfectamente integrados con
otros dispositivos que tengamos.

Alegrías inesperadas. Aquellas que van más allá de las expectativas y deseos de los clientes. Lo
más probable es que ni siquiera las mencionaran si les preguntaras. Antes de que Apple
comercializara las pantallas táctiles y la App Store, nadie había pensado en ellas como parte
integrante de un teléfono.

Una alegría puede resultar esencial o agradable para el cliente, del mismo modo en que las
frustraciones pueden ser extremas o moderadas.

Consejo: concreta las alegrías. Igual que con las frustraciones, es preferible describir las alegrías
de la manera más concreta posible para distinguir claramente entre tareas, frustraciones y
alegrías. Pregúntales el grado óptimo que esperarían cuando indican “mejor rendimiento” como
alegría deseada. De esta manera puedes anotar: “Me encantaría tener un aumento de
rendimiento de más de x”. Cuando comprendes cómo miden exactamente los clientes las
alegrías puedes diseñar mejores creadores de alegrías en tu propuesta de valor.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes puede ayudarte a pensar en varias alegrías

potenciales del cliente:

 ¿Qué ahorros harían felices a tus clientes? ¿Qué ahorros valorarían desde el punto de
vista del tiempo, dinero o esfuerzo?
 ¿Qué niveles de calidad esperan? Y ¿de cuáles quisieran más o menos?
 ¿Cómo satisfacen las actuales propuestas de valor a los clientes? ¿Con qué
características específicas disfrutan? ¿Qué rendimiento y calidad esperan?
 ¿Qué les haría la vida más fácil a tus clientes? ¿Podría haber una curva de aprendizaje
más plana, más servicios o costes de propiedad más bajos?
 ¿Qué consecuencias sociales positivas desean tus clientes? ¿Qué les hace quedar bien?
¿Qué aumenta su poder o estatus?
 ¿Qué buscan más los clientes? ¿Buen diseño, garantías, más características o que estas
sean personalizables?
 ¿Con qué sueñan los clientes? ¿Qué aspiran conseguir? O ¿qué representaría un alivio
para ellos?
  ¿Cómo miden tus clientes el éxito o el fracaso? ¿Cómo calculan el rendimiento o el
coste?

D.-Frustraciones frente a alegrías. Cuando empieces a hacer el perfil del cliente, puede que
pongas las mismas ideas en frustraciones y alegrías como elementos opuestos. Es decir, si una
de las tareas que tiene que resolver el cliente es “ganar más dinero”, puede que empieces
añadiendo “aumento de salario” en alegrías y “reducción de salario” en frustraciones.

Hay un modo de hacerlo mejor:

 Averigua exactamente cuánto dinero más espera ganar el cliente para considerarlo una
alegría e investiga qué reducción supondría una frustración.
 En frustraciones, añade las barreras que impiden o hacen difícil resolver una tarea. En
nuestro ejemplo la frustración podría ser “Mi empresa no concede aumentos”.
 En frustraciones, añade los riesgos relacionados con no resolver el trabajo. En nuestro
ejemplo la frustración podría ser “Quizá no pueda pagarles la matrícula de la universidad
a mis hijos”.

Pregúntate “por qué” varias veces hasta que comprendas de verdad las tareas que tiene que
resolver tu cliente.

Otra cuestión que debes tener en cuenta cuando empiezas a elaborar el perfil del cliente es que
solo comprendes sus tareas de manera superficial. Para evitarlo, tienes que preguntarte por qué
quiere realizar algo determinado y ahondar en sus motivaciones reales.

Por ejemplo, ¿por qué quiere aprender un idioma extranjero? A lo mejor es porque el trabajo
“real” es mejorar su currículum. ¿Por qué quiere mejorarlo? Quizá es que quiere ganar más
dinero.

No te conformes hasta que llegues a comprender de verdad lo que hay detrás de las tareas que
realmente motivan a los clientes.

Por último, evita hacer listas de tareas, frustraciones y alegrías con tu propuesta de valor en
mente. Al elaborar un mapa de tu cliente, deberías proceder como un antropólogo y “olvidarte”
de lo que tú ofreces.

2.-El Mapa de valor

Figura 7: Propuesta de valor

A.-Productos y servicios (“Products & Services”). Se trata sencillamente de una lista de lo que
ofreces. Piensa en ello como todos los artículos que tus clientes podrían ver en un escaparate.
Esta enumeración de todos los productos sobre los que se construye tu propuesta de valor va a
ayudar a tus clientes a realizar tareas funcionales, sociales o emocionales, o a satisfacer sus
necesidades básicas. Es fundamental que tengas en cuenta que los productos y servicios no
crean valor por sí mismos, sino en relación con un segmento de clientes específico y sus tareas,
frustraciones y alegrías.

Tu lista de productos y servicios también puede incluir aquellos que ayudan a tus clientes a
desempeñar los papeles de comprador (comparar ofertas, decidir y comprar), cocreador
(codiseñar propuestas de valor) y transferidor (deshacerse de un producto).

Probablemente tu propuesta de valor se compondrá de varios tipos de productos y servicios:

 Físicos y tangibles. Los bienes, como los productos manufacturados.

 Intangibles. Productos como los derechos de autor o servicios como el de posventa.
 Digitales. Productos como las descargas musicales o servicios como las
recomendaciones online.
 Financieros. Productos como fondos de inversión, o seguros o servicios como la
financiación de una compra.

Es importante tener en cuenta que para tus clientes no todos los productos y servicios tienen la
misma relevancia. Algunos son esenciales para tu propuesta de valor, otros son simplemente
agradables.

B.-Aliviadores de frustraciones (“Pain Relievers”). Los aliviadores de frustraciones describen

cómo tus productos y servicios alivian las frustraciones específicas de tus clientes. Ten en cuenta
cómo pretendes eliminar o reducir algunas de las cosas que les molestan antes, durante o
después de resolver una tarea, o las que les impiden resolverla.

No hace falta que aportes un aliviador para cada frustración que hayas identificado en el perfil
del cliente, porque ninguna propuesta de valor puede hacerlo. Las mejores propuestas de valor
se centran en pocas frustraciones, pero logran aliviarlas excepcionalmente bien.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes te puede ayudar a reflexionar sobre cómo tus
productos y servicios pueden aliviar las frustraciones de los clientes.

Pregúntate lo siguiente: ¿Podrían tus productos y servicios...?

 ¿Generar ahorros en tiempo, dinero o esfuerzo?

 ¿Hacer que tus clientes se sientan mejor, eliminando frustraciones, molestias u otros
elementos que les provocan dolores de cabeza y preocupaciones?
 ¿Arreglar productos o servicios considerados como de bajo rendimiento, introduciendo
novedades, mejor rendimiento y calidad, o eliminando obstáculos?
 ¿Borrar consecuencias sociales negativas a las que se enfrentan o temen, como pérdida
de prestigio, poder, confianza o estatus?
 ¿Eliminar riesgos que les asustan, de tipo financiero, social o técnico?
 ¿Limitar o erradicar los errores habituales que cometen, ayudándolos a usar una
solución de manera adecuada?
  ¿Eliminar barreras que hacen que tus clientes no adopten propuestas de valor, por
ejemplo, introduciendo costes de inversión iniciales más bajos o eliminándolos, con una
curva de aprendizaje más plana, o suprimiendo otros obstáculos que impidan la
adopción de tu propuesta de valor?

Un aliviador de frustraciones puede resultar más o menos valioso para el cliente. Asegúrate de
diferenciar entre esenciales y agradables. Los primeros aplacan cuestiones extremas,
normalmente de manera radical, y crean mucho valor. Los segundos simplemente mitigan
frustraciones moderadas.

C.-Creadores de alegrías (“Gain Creators”). Los creadores de alegrías describen cómo tus
productos y servicios crean alegrías para el cliente. Resumen de manera explícita cómo
pretendes producir resultados y beneficios que tu cliente espera, desea o con los que se
sorprendería, entre los que se incluyen la utilidad funcional, las alegrías sociales, las emociones
positivas y el ahorro de costes.

Igual que los aliviadores de frustraciones, los creadores de alegrías no necesitan abordar cada
alegría identificada en el perfil del cliente. Céntrate en aquellas que son relevantes para ellos y
en los puntos en los que tus productos y servicios pueden marcar la diferencia.

La siguiente lista de preguntas desencadenantes te puede ayudar a pensar de manera distinta

en cómo tus productos y servicios pueden hacer a tus clientes conseguir resultados y beneficios
necesarios, deseados, esperados o inesperados.

Pregúntate: ¿Podrían tus productos y servicios...?

 ¿Producir los resultados que esperan o que exceden sus expectativas, ofreciendo niveles
de calidad o variando la cantidad de algún elemento?
 ¿Ofrecer un mejor rendimiento que las actuales propuestas de valor y dejar encantados
a tus clientes?
 ¿Hacerles la vida o el trabajo más fáciles a través de una mejor usabilidad, accesibilidad,
más servicios o un coste de propiedad más bajo?
 ¿Crear consecuencias sociales positivas haciéndoles quedar bien o ayudándolos a
obtener un aumento de poder o estatus?
 ¿Hacer algo específico que los clientes buscan desde el punto de vista del buen diseño,
las garantías o tener más características o más específicas?
 ¿Cumplir un deseo con el que sueñan?
 ¿Producir resultados positivos que se correspondan con los criterios de éxito y de
fracaso que tienen tus clientes?
 ¿Ayudar a que la adopción de tu producto o servicio sea más fácil mediante un coste
más bajo, menos inversiones, menor riesgo, o mejor calidad, rendimiento o diseño?

Un creador de alegrías puede producir resultados y beneficios más o menos relevantes para el
cliente, igual que hemos visto con los aliviadores de frustraciones. Asegúrate de diferenciar
entre esenciales y agradables.

¿Qué diferencia hay con las frustraciones y las alegrías del perfil del cliente? Sobre tu propuesta
de valor tienes control, mientras que, sobre las frustraciones y las alegrías del perfil del cliente,
no. Tú decides (por ejemplo, con el diseño) cómo pretendes crear valor ocupándote de
frustraciones, alegrías y tareas específicas, pero no decides las tareas, frustraciones y alegrías
específicas que tiene el cliente. Y ninguna propuesta de valor se encarga de todos ellos. Las
mejores abordan lo que más importa al cliente y se ocupan de hacerlo extremadamente bien.

3.-Encaje (Mapa Generación de Valor)

Figura 8: Encaje Mapa de Valor

Al encaje se llega cuando los clientes se ilusionan con tu propuesta de valor, algo que ocurre
cuando abordas tareas importantes, alivias frustraciones extremas y creas alegrías esenciales
para ellos. Es difícil llegar a conseguirlo y también mantenerlo. Esforzarse por alcanzar ese
objetivo es la esencia del diseño de la propuesta de valor.

Los clientes esperan y desean muchas cosas de los productos y servicios, aunque también saben
que no pueden tenerlo todo. Céntrate en las alegrías que les importan más y marca la diferencia.

Asimismo, los clientes tienen un montón de frustraciones y ninguna empresa puede encargarse
de todas ellas de manera razonable. Céntrate en los quebraderos de cabeza que sean más
importantes y que la competencia no haya abordado lo suficiente.

En tu propuesta de valor tus clientes representan al juez, jurado y verdugo. Si no consigues el

encaje, serán despiadados.

Para verificar tu encaje, ve a buscar el mapa de la propuesta de valor y el perfil del segmento de
clientes que completaste antes. Revisa uno por uno los aliviadores de frustraciones y los
creadores de alegrías y comprueba si encajan con alguna tarea, frustración o alegría del cliente.
Pon una marca de verificación en los elementos que encajen.

Si un aliviador de frustraciones o un creador de alegrías no encaja con nada, puede que no esté
creando valor para el cliente. No te preocupes si no has verificado todas las frustraciones y
alegrías, no se pueden cubrir todas. Pregúntate cómo encaja realmente tu propuesta de valor
con el cliente.

El encaje tiene lugar en tres etapas:

 La primera se da cuando identificas tareas, frustraciones y alegrías relevantes del cliente

que crees que puedes abordar con tu propuesta de valor.
 La segunda ocurre cuando los clientes reaccionan de manera positiva a tu propuesta de
valor y esta encuentra tracción en el mercado. Entre los emprendedores, a esto se le
llama encaje problema-solución y encaje producto-mercado, respectivamente.
  La tercera sucede cuando encuentras un modelo de negocio escalable y rentable.

En la fase de encaje problema-solución, aún no tienes pruebas de que realmente a los clientes
les importe tu propuesta de valor. Este es el momento en el que debes esforzarte por identificar
las tareas, frustraciones y alegrías más relevantes para los clientes, y diseñar propuestas de valor
de acuerdo con ellas. Realiza prototipos de múltiples propuestas de valor alternativas para elegir
las que produzcan el mejor encaje. El encaje que consigas aún no está demostrado y
principalmente existe sobre el papel. Los siguientes pasos que debes seguir son aportar pruebas
de que a los clientes les interesa tu propuesta de valor o empezar a diseñar una nueva de cero.

En la fase de encaje producto-mercado tienes pruebas de que tus productos y servicios, los
aliviadores de frustraciones y los creadores de alegrías realmente crean valor para el cliente y
encuentran tracción en el mercado.

Durante esta segunda fase, te esfuerzas por validar o invalidar las suposiciones relativas a tu
propuesta de valor. De modo inevitable, descubrirás que muchas de tus ideas del principio no
crean valor para el cliente (por ejemplo, a los clientes no les importa) y tendrás que diseñar
propuestas de valor nuevas. Encontrar este segundo tipo de encaje es un proceso largo y
repetitivo, no ocurre de la noche a la mañana.

Por último, el encaje de modelo de negocio tiene lugar cuando tienes pruebas de que tu
propuesta de valor puede comercializarse con un modelo de negocio rentable y escalable.

Una gran propuesta de valor sin un gran modelo de negocio puede suponer un éxito financiero
por debajo de lo esperado o incluso conducir al fracaso. Ninguna propuesta de valor, por buena
que sea, puede sobrevivir sin un modelo de negocio seguro.

Conclusión

La búsqueda de propuestas de valor que coincidan con tareas, frustraciones y alegrías del cliente
es un constante ir y venir entre diseñar y probar experimentos, prototipos y pilotos. Más que
secuencial, el proceso es repetitivo. El objetivo que hay detrás del modelo descrito es probar
ideas lo más rápido posible para aprender, crear diseños mejores y volver a probar.

Te recomiendo que apliques los 10 principios siguientes cuando empieces a probar tus ideas
para propuestas de valor. Un buen proceso de experimentación genera datos de lo que funciona
y lo que no. También te permitirá adaptar y cambiar tus propuestas de valor y modelos de
negocio, y reducir el riesgo y la incertidumbre de manera sistemática:

1. Asume que los datos superan las opiniones. Los datos del mercado superan sea lo que
sea lo que piensen tu jefe, tus inversores, tú o cualquier otro.
2. Aprende más rápido y reduce el riesgo aceptando el fracaso. Probar ideas incluye el
fracaso. No obstante, fracasar por poco dinero y en poco tiempo contribuye a aprender,
algo que reduce el riesgo.
3. Haz pruebas pronto y perfecciona después. Recopila información con experimentos
baratos y en su fase inicial, antes de haber pensado cada detalle o descrito tus ideas
profusamente.
4. Los experimentos no son la realidad. Recuerda que los experimentos son una lente a
través de la cual intentas comprender la realidad. Son un buen indicador, pero son
distintos de la realidad.
5. Equilibra aprendizaje y visión. Integra los resultados de las pruebas sin darle la espalda
a tu visión.
6. Identifica aquello que se carga las ideas. Empieza probando las asunciones más
importantes: las que podrían hacer explotar tu idea.
7. Primero comprende a los clientes. Haz pruebas de las tareas, frustraciones y alegrías del
cliente antes de probar lo que podrías ofrecerles.
8. Haz que se pueda medir. Las buenas pruebas contribuyen al aprendizaje que se puede
medir y te proporciona información que se puede aplicar.
9. Acepta que no todos los hechos son iguales. Puede que tus clientes potenciales te digan
una cosa y luego hagan otra. Considera el grado de fiabilidad de tus datos.
10. Prueba el doble de veces las decisiones irreversibles. Asegúrate de que las decisiones
que tienen un impacto irreversible estén especialmente bien fundamentadas.

A modo de conclusión, podemos enumerar las 10 características que presentan las grandes
propuestas de valor:

1. Se afianzan en grandes modelos de negocio.

2. Se centran en las tareas, frustraciones y alegrías que más les importan a los clientes.
3. Se centran en tareas no solucionadas, frustraciones no resueltas y alegrías no obtenidas.
4. Tienen como objetivo pocas tareas, frustraciones y alegrías, pero se centran en ellas
extremadamente bien.
5. Van más allá de las tareas funcionales y abordan las emocionales y sociales.
6. Están en consonancia con el modo en que los clientes miden el éxito.
7. Se concentran en las tareas, frustraciones y alegrías que tiene mucha gente o por los
que pagarán mucho dinero.
8. Se diferencian de la competencia en las tareas, frustraciones y alegrías que importan a
los clientes.
9. Superan a la competencia de manera significativa por lo menos en un ámbito.
10. Son difíciles de copiar.

Ejemplo básico de una propuesta de valor sobre un servicio de compras para reparto a
domicilio en productos de supermercado

En relación a nuestros clientes (Customer Segments) definiríamos los siguientes elementos:

 Customer Jobs (Actividades del día a día): Ejemplo: Hacer la compra una vez a la semana;
Venir cargado para 7 días; Tiempo para planificar previamente…
 Pains (dolores): Ejemplo: Falta de tiempo para hacer la compra y para planificarla;
Cansancio para trasladar volúmenes pesados; Visita a un solo centro comercial…
 Gains (beneficios): Ejemplo: Ahorrar dinero en la compra a través de servicios de “su
compra habitual”; Conocer ofertas en tiempo real; Comprar con más frecuencia (no
hace falta planificar tanto); ….

En relación a nuestra propuesta de valor definiríamos por ejemplo los siguientes elementos:

 Products and services (productos y servicios): Ejemplo: Un servicio de gestión de

compras (central de compras para el usuario) mediante una aplicación en el
móvil/ordenador que permita ayudar a hacer la compra semanal (con una pequeña guía
 para evitar olvidos) y comprar en el centro que mejor precio ofrezca; Conocimiento de
hábitos y en base a históricos proponer grupos de productos u ofertas que mejoren los
precios; facilitar mejores precios al poder negociar como central de compras en nombre
de múltiples usuarios…
 Pain relievers (analgésicos): Ejemplo: Ahorro de tiempo mediante la generación
automática de lista de la compra y servicios de reparto a domicilio; volúmenes menores
en cada pediro y mayor oferta disponible; Llevar compra a casa o local próximo al
domicilio;
 Gain creators (vitaminas): Ejemplo: Ahorro de dinero mediante la obtención y
repercusión de descuentos especiales; ganar tiempo para otras actividades; poder
comprar sin desplazarse; …