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Central de Cases

Gestão Empresarial Estratégica e


Participativa:

o modelo da Disoft

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Central de Cases

Gestão Empresarial Estratégica e


Participativa:

o modelo da Disoft

Preparado por Cláudio Emanuel de Menezes, Líder Educador da Disoft, e pelo Prof.
José Henrique de Sousa Damiani, da ESPM-SP

Este caso foi escrito inteiramente a partir de informações cedidas pela empresa.
Não é intenção do autor avaliar ou julgar o movimento estratégico da empresa em
questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica,
sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos
direitos autorais sujeitará o infrator às penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.

Novembro 2004

www.espm.br/centraldecases
SUMÁRIO
Introdução................................................................................................ 4

Origem, evolução e cenário..................................................................... 4

Visão ........................................................................................................ 6

Missão...................................................................................................... 6

Valores da Disoft...................................................................................... 6

Políticas.................................................................................................... 7

Mercados e clientes................................................................................. 7

Análise da indústria e concorrência......................................................... 9

Oportunidades........................................................................................ 10

Produtos e serviços................................................................................ 11

Para o mercado de crédito............................................................ 11

Para o mercado de gerenciamento de projetos............................ 11

Desafios.................................................................................................. 11

Objetivos estratégicos............................................................................ 12

Modelo de negócio................................................................................ 12

Estratégia de negócio............................................................................ 13

Estratégia tecnológica............................................................................ 14

Estrutura organizacional......................................................................... 15

Pessoas, papéis e empowerment.......................................................... 16

Processos Operacionais........................................................................ 16

Resultados............................................................................................. 17

Sugestões para análise do caso............................................................ 18

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Introdução

O caso trata do processo de gestão estratégica empregado por uma empresa nacional
do setor de software, a Disoft, que enfatiza a administração participativa. Apresenta
suas origens e propósito estratégico, como refletido nas declarações de visão e missão.
Mostra os valores e as políticas que orientam as operações da empresa, no âmbito das
combinações de mercados e de produtos em que atua. Destaca os desafios que tem
enfrentado e elementos do seu modelo de negócio. Descreve as estratégias competiti-
vas, com respeito a negócios e a tecnologia, bem como a estrutura organizacional e os
processos operacionais. Ressalta os atributos da abordagem participativa empregada.
Demonstra os resultados obtidos pela Disoft em seus últimos exercícios financeiros, e
relata a apreciação do seu desempenho geral, na opinião de grupos de interesse.
Adotou-se, para o desenvolvimento do caso, uma perspectiva que leva em
conta questões, dilemas e decisões com que se defrontaram os executivos da Disoft,
na condução da empresa em direção aos objetivos estabelecidos. Em algumas dessas
situações, o caso provê os caminhos que levarão às soluções escolhidas ao passo que,
em outras, oferece aos leitores a oportunidade de refletir sobre as opções que teriam
adotado.

Origem, evolução e cenário

Fundada em 1984, a Disoft Distribuidora de Software surgiu com o objetivo de comer-


cializar os produtos de uma software-house coligada, a Nova Geração, e de outras em-
presas de pequeno porte. A Nova Geração havia sido fundada em 1982, pelo principal
acionista da Disoft, Cláudio Emanuel de Menezes, e outros sócios, com o propósito de
desenvolvimento de software para os mercados financeiro, de seguros e construção
civil.
Em 1986, Cláudio Menezes desligou-se da Nova Geração e se estabeleceu
como sócio majoritário da Disoft Sistemas S/C Ltda. O seu produto principal era um
sistema para a administração de carteiras de leasing, utilizado pelo Banco Crefisul. Em
pouco tempo, a empresa conquistou novos clientes, entre eles o Banco de Tokyo, o
Lloyds Bank e o Banco GM.
Mencione-se que, no início da década de 90, esse produto destinava-se às
operações de atacado de instituições financeiras, levando a Disoft a se relacionar dire-
tamente com executivos de seus clientes. As decisões de aquisição de sistemas eram
tomadas isoladamente, com as indicações de clientes desempenhando um papel rele-
vante.
Rapidamente a Disoft alcançou a liderança em seu segmento de mercado, ex-
pandindo a carteira de clientes e se tornando líder no fornecimento de soluções para
leasing. A partir de 1995, com a abertura das operações de leasing para pessoa física,
o crescimento do número de clientes se acentuou.
A empresa, em virtude da mudança de cenário e prevendo que seus produtos
passariam a processar grandes volumes de transações, ampliou o investimento em
novas tecnologias. Adicionalmente, as decisões de compra eram influenciadas pelos
recursos tecnológicos utilizados, a despeito dos benefícios que poderiam gerar. Essas
influências levaram ao lançamento de uma nova plataforma, baseada em uma arquite-
tura cliente-servidor, com banco de dados relacional. A viabilização do projeto contou
com o apoio do Banco Bamerindus, hoje incorporado pelo HSBC, e ainda parte de sua

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lista de clientes-parceiros.
A arquitetura cliente-servidor rapidamente se consolidou no mercado, provo-
cando um processo de migração da plataforma de tecnologia de informação (TI) de
instituições financeiras para o novo ambiente, ainda que muitas vezes dificultada por
questões culturais e de estratégia tecnológica. Concomitantemente, ampliavam-se as
relações da Disoft com seus clientes, incluindo-se áreas como a de TI.
A partir de 1999, a Disoft passou a apostar em uma nova tecnologia, que si-
nalizava uma forte tendência para os anos seguintes: o desenvolvimento baseado em
componentes, empregando a linguagem JAVA. Delineava-se o projeto WEBCRED, cujo
primeiro cliente foi o Banco General Motors. Esta família de produtos de crédito foi pio-
neira, e pretendia suceder a solução cliente-servidor.
Verificava-se, na ocasião, uma mudança de paradigma de mercado, com clien-
tes deixando de comprar novidades tecnológicas e passando a questionar os seus
benefícios de negócio. O Plano Real se consolidava, levando à queda das margens de
instituições financeiras. Reduzia-se o funding decorrente das aquisições de novas so-
luções por clientes antigos, empregado pela Disoft para promover o seu crescimento.
A decisão de lançamento da plataforma cliente-servidor não se mostrou efeti-
va, mas levou à consolidação de uma nova metodologia de desenvolvimento de siste-
mas na empresa. O re-úso de componentes de software por outras empresas nacionais
de TI, contudo, somente foi adotado anos mais tarde.
Em 1999, a empresa iniciou seu processo de internacionalização, avaliando
empresas na América Latina com um perfil sinérgico, para atuação como represen-
tantes. Foi firmado o primeiro contrato com a empresa Argentina TCN. A conquista do
primeiro cliente, o Banco Galicia, ocorreu em 2000. Entretanto, o cenário econômico e
a evolução do leasing na Argentina não contribuíram para a expansão dos negócios nos
anos seguintes.
A maxidesvalorização do real, nesse mesmo ano, fez com que inúmeros con-
(1)
sumidores, com contratos atrelados ao dólar, iniciassem processos judiciais contra ins- O primeiro
nível implica que
tituições financeiras. Como resultado, o mercado de operações de empréstimos para
os processos de
pessoa física, por meio de leasing, migrou para o produto financeiro CDC – Crédito desenvolvimento
Direto ao Consumidor, segmento no qual a Disoft não possuía uma imagem construída, de software sejam
ad hoc; o segundo
e a concorrência atuava fortemente. nível leva ao
Em 2001, a empresa, cuja razão social fora alterada para Disoft Solutions S.A., estabelecimento
de processos
recebeu um aporte de 3,5 milhões de reais do BNDES, por intermédio da linha Prosoft, relacionados,
associado a um plano de negócio que visava investimentos em uma nova linha de pro- em sua maior
parte, ao
dutos, infraestrutura, treinamento e qualidade. A empresa ampliou seu escopo, procu- acompanhamento
rando atuar em áreas tais como outsourcing e e-business. Com o desaquecimento da de custos,
prazos e de
economia, essas oportunidades de negócio não evoluíram a contento. funcionalidades;
Em abril de 2003, a Disoft teve seu Centro de Engenharia de Software – CES os processos
(1) do nível anterior
– certificado no nível 2 do CMM – Capability Maturity Model –, modelo que promove podem ser
a qualidade de processos de desenvolvimento de software, criado pelo SEI – Software repetidos, à
Engineering Institute –, da Carnegie Mellon University – USA. Neste mesmo ano, con- medida que
levem ao sucesso
quistou seu primeiro cliente na Inglaterra, vencendo uma concorrida licitação com duas de projetos; o
empresas inglesas e uma espanhola. terceiro nível
estabelece que os
Ainda em 2003, a empresa reviu seu foco de atuação, concentrando-se no mer- processos sejam
cado de crédito corporativo, ao mesmo tempo em que reformulava seus valores. Iniciou documentados,
padronizados
um processo de expressivas mudanças organizacionais, com a instituição de comitês e integrados
para acompanhamento de trabalhos, e decidiu investir expressivamente no relaciona- para toda a
organização.
mento com as pessoas que exerciam papéis executivos em instituições financeiras.

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Apresentadas as origens, a evolução e o cenário de atuação da Disoft, serão
abordados elementos do seu processo de gestão estratégica, iniciando-se pela descri-
ção da sua visão e missão.

Visão

A visão da Disoft a delineia como uma empresa de pessoas éticas, motivadas, criativas
e dispostas a fazer a diferença no ambiente interno, nos clientes e na sociedade como
um todo.

Missão

A missão da Disoft estabelece que nosso compromisso é aliar técnica, conhecimento e


alma na entrega de soluções para operações de crédito, atendendo às necessidades e
superando as expectativas de cada um de nossos clientes.
A realização da missão é orientada pelo conjunto de valores que adiante se
descreve.

Valores da Disoft

São amplamente discutidos e validados internamente, e representam a essência da


empresa. Constituem-se por:

Verdade, Integridade e Responsabilidade


A verdade dirige a conduta das pessoas autênticas, dá significado e dignidade
ao coletivo e propicia comportamentos íntegros, representados pela coerên-
cia de pensamentos, sentimentos e ações. Rompendo a barreira do medo nos
tornamos pró-ativos e responsáveis. A assertividade implica em dizer o que se
pensa, fazer o que se diz e estar disposto a considerar o ponto de vista alheio.

Justiça e Igualdade
Com justiça e igualdade garantimos a liberdade e autonomia sobre nossas
ações, respeitando-se limites e reconhecendo os direitos e os deveres de cada
pessoa.

Cooperação e Solidariedade
A cooperação fortalece os espíritos de equipe e de solidariedade entre parcei-
ros que, com humildade e simplicidade, alcançam bons resultados. Agindo com
generosidade, criamos um ciclo de confiança e senso de equipe que proporcio-
na um ambiente saudável. O sucesso começa na intenção.

Iniciativa e interesse pelo conhecimento


A pró-atividade, para tomadas de decisões sem medo e sem culpa, conduz ao
conhecimento. Ao assumir responsabilidades, através da busca contínua de
conhecimentos e compartilhamento de experiências, agregamos valor à organi-
zação, ao profissional e à equipe de trabalho.

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Esforço e perseverança
O esforço constante e a perseverança são essenciais para o nosso trabalho na
empresa e para a nossa vida. Estes valores são possíveis se acreditarmos que
somos capazes de atingir os nossos objetivos. Otimismo e fé são pontos de
partida para qualquer esforço.

O modo de atuação da Disoft é diretamente influenciado pelos valores apre-


sentados e por suas políticas, que são em seguida abordadas.

Políticas

A Disoft definiu um conjunto de políticas para as diferentes dimensões de suas opera-


ções.
As relações humanas orientar-se-ão pelo incentivo ao desenvolvimento pesso-
al e profissional de seus colaboradores ou parceiros internos.
A gestão da empresa dar-se-á por meio de um modelo participativo, focalizado
na transparência de comunicação, envolvimento e sinergia de todos os seus colabora-
dores; construir-se-ão equipes de alto desempenho, baseadas nos princípios de valori-
zação, cooperação, capacitação e confiança.

Mercados e clientes

A estruturação do mercado financeiro, adotada pela Disoft, encontra-se representada


pela Tabela 1. Relacionam-se as instituições representadas por bancos, empresas de
leasing, financeiras e cooperativas de crédito. Mostram-se seus segmentos de atuação
e respectiva abrangência, bem como se descreve sua atuação.

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Tabela 1. Segmentação do mercado financeiro.

Instituições e Segmentos/ Abrangência Descrição

Comerciais Nacional/Global São instituições com foco no varejo, captando


clientes que aceitem tratamento menos
personalizado, ou que utilizem meios eletrônicos de
relacionamento.
Regional São instituições com foco no varejo e alto
conhecimento da cultura regional, captando clientes
que buscam tratamento personalizado, ou não que
gostem de atendimento eletrônico.
Nicho São instituições com foco em produtos específicos,
oferecendo melhores condições de negociação,
devidos à alta especialização e a ganhos de escala
de operação.
Montadoras São instituições ligadas à indústria (por exemplo,
automobilística ou de hardware), com foco no
financiamento de vendas.
Desenvolvimento São instituições governamentais, com foco no
financiamento de projetos de médio e longo prazos,
Bancos

que promovam o desenvolvimento econômico e


social do país.
São instituições com foco no mercado de
Leasing

arrendamento mercantil.

São instituições com foco no financiamento de bens


Financeiras

de consumo duráveis.

São instituições com foco na oferta de crédito de


Cooperativas

médio e longo prazo para segmentos específicos do


de crédito

mercado.

O mercado brasileiro de leasing apresentou, no período de janeiro a dezembro


de 2003, 118 mil novos negócios, totalizando R$ 6 bilhões. As empresas do setor pro-
jetaram aumentos de 15% a 40% em suas carteiras para o ano de 2004.
Os investimentos dos bancos brasileiros em novas tecnologias da informação
montaram em R$ 4,2 bilhões, no ano de 2003. O total foi 18,7% superior ao registrado
em 2002. O setor bancário representou 40% do mercado brasileiro de TI.
Constituem exemplos de clientes da Disoft organizações como o Sudameris,
GM/EDS, Panamericano, HSBC, Honda, Santander, BMC, Guanabara, Toyota, GE,
BankBoston, Banestes, Citibank, Banrisul, Unibanco e Losango.

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Análise da indústria e concorrência

A tabela 2 apresenta as principais tendências verificadas pela Disoft para o emprego


de soluções em TI, com relação aos segmentos do mercado financeiro anteriormente
identificados.

Tabela 2. Tendências de soluções de TI para o mercado financeiro.

A indústria de TI, no que toca ao segmento bancário corporativo, apresenta o


comportamento representado pela figura 1, com fornecedores de grande porte agindo
como integradores de soluções para seus clientes, e fornecedores de pequeno porte
provendo produtos específicos e isolados.
Big players, como a IBM, HP, Accenture, Unisys, e Oracle, recorrem a produ-
tos específicos para agregar à sua oferta de mercado; contudo, não se interessam em
produzi-los e dar suporte, devido aos custos associados. Os fornecedores de pequeno
porte terão problemas em oferecer seus produtos e serviços em novas plataformas, a
exemplo de arquitetura em camadas e do desenvolvimento baseado em componentes,
devido aos custos de atualização tecnológica; adicionalmente, enfrentarão a falta de
certificações e de processos que garantam a qualidade da sua oferta.

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Figura 1. Modelo de atuação de fornecedores no mercado corporativo de TI.

A Disoft identifica como seus principais concorrentes as empresas Qualisoft,


Tools, Autobank e Função, além da Asti Informática, Sysin, Total Banco e Team Quality.
A competição pode ser classificada como acirrada, ou mesmo predatória.

Oportunidades

A Disoft consolidou-se como fornecedora de sistemas para a administração de ope-


rações de leasing. Nos últimos anos, entretanto, tem procurado ampliar sua atuação
no mercado de crédito. Para tanto, leva em conta as oportunidades adiante descritas,
decorrentes do entendimento desenvolvido sobre os segmentos de mercado e da in-
dústria em que atua:

- aumento da oferta serviços para o segmento de leasing


- desenvolvimento de soluções para operações de alto varejo, caracterizadas
por grandes volumes de transações processadas, e um modelo de negócios
similar ao aplicado no projeto Clicar, adiante mencionado
- desenvolvimento de soluções para cobrança, ampliando sua atuação na ca-
deia produtiva do setor de crédito
- desenvolvimento de soluções para operações de microcrédito, que vêm rece-
bendo grande apoio do governo

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Produtos e serviços

A linha de produtos e serviços atualmente oferecida pela Disoft será descrita em se-
guida.

Para o mercado de crédito

WEBCRED – plataforma de produtos para operações de crédito, composto pelas so-


luções:

DS Pricing 3.0 – ferramenta para precificação de operações


DS Sale & Approval 3.0 – ferramenta para captura e aprovação de operações
DS Corporate 7.0 – ferramenta para gerenciamento operações (bens alienáveis)
DS Consumer 2.0 – ferramenta para gerenciamento de operações no varejo
DS BackOffice LA 2.0 – ferramenta para gerenciamento de operações
DS Collection 2.0 – ferramenta para gerenciamento de cobrança

Para o mercado de gerenciamento de projetos

WebManager:
DS ProjectR 3.0: produto voltado à gestão de projetos, compatível com o modelo CMM.
Em adição à carteira de produtos descritos, a Disoft provê aos seus clientes o
seguinte conjunto de serviços:

- atualização legal e funcional dos sistemas comercializados


- help desk
- suporte de primeiro nível
- serviços extraordinários, que incluem suporte de segundo nível; suporte a ne-
gócios; suporte técnico; customizações; projetos de migração ou de implanta-
ção de sistemas; treinamento complementar; plantão de atendimento remoto
ou local.

Descritos os produtos e serviços oferecidos pela Disoft ao mercado, abordam-


se os principais desafios que se apresentam á empresa, com relação à industria a qual
pertence, aos segmentos de mercado em que atua, e às oportunidades identificadas.

Desafios

A análise ambiental da Disoft apresenta desafios não apenas relativos à sua gestão
interna, mas principalmente àqueles associados ao cenário econômico do País, que
influencia diretamente o nível de crescimento das carteiras de empréstimos de insti-
tuições financeiras, e consequentemente, os investimentos que fazem em novas ferra-
mentas para melhor administrá-las.
Embora a empresa entenda que seu modelo de negócio e sua estratégia de
atuação estejam estabelecidos, avalia que decisões internas para o norteamento da
condução dos seus negócios sejam necessárias, principalmente com relação ao seu

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posicionamento e à forma como crescerá de modo sustentado.
Nos últimos anos, a Disoft concentrou esforços na expansão internacional,
sem, contudo, ter obtido resultados satisfatórios, quer em termo do número de clientes
ou do percentual de vendas externas (1% de suas receitas). Projeta-se para 2004 que
esse índice evolua para 10%, embora até o momento não esteja claro de quais merca-
dos advirão as vendas.
Adicionalmente, a entrada no mercado americano, via Núcleo de Exportação
de Software (NEXT), ainda não apresenta sinais de sucesso no curto prazo. Torna-se
necessário repensar se a adesão ao Núcleo, e os esforços e recursos despendidos até
o momento terão o retorno esperado.
Outra categoria de desafios é representada pela necessidade de investimentos
em contratação de equipes, capacitação, desenvolvimento de produtos e lançamento
de novas linhas. Com limitados fundos próprios, a empresa prioriza, com rigor, o dire-
cionamento de verbas, e mantém um rígido controle de custos, para que sua saúde
financeira não se desequilibre.
Identificados os principais desafios que se colocam à Disoft, cabe estabelecer
o conjunto de objetivos que serão perseguidos pela empresa, bem como as estratégias
que serão empregadas para sua consecução.

Objetivos estratégicos

A análise da indústria e do segmento de mercado nos quais a Disoft atua, bem com
das oportunidades e dos desafios que se colocam à empresa, tanto no plano externo
quanto interno, levou à definição dos seus objetivos estratégicos:

a. manutenção da participação de mercado no segmento de leasing


b. desenvolvimento de novos produtos para a área de crédito
c. consolidação da marca
d. aumento da produtividade
e. alavancagem de recursos financeiros
f. aumento de lucratividade, estimando-se um crescimento anual das receitas
de 20%, com um lucro líquido depois de impostos, que permita, em 2005,
um dividendo por ação de R$ 0,30.
g. maior qualidade das decisões estratégicas e de investimento

Estabelecido o conjunto de objetivos estratégicos da empresa, serão apresen-


tados seu modelo de negócios e suas estratégias competitivas, que foram revistos ou
elaborados para sua consecução.

Modelo de negócio

O modelo de negócio Disoft é voltado à prestação de serviços de alto valor agregado.


A rentabilidade da empresa relaciona-se ao sucesso no estabelecimento de fortes re-
lações de parceria com seus clientes, em virtude dos baixos volumes e do longo ciclo
de vendas.
A proposta de valor que a empresa oferece ao mercado, representada pela
figura 2, é suportada pelos seguintes pilares: credibilidade e valores, que representam
que uma parceria fundamentada em forte componente ético; competência técnica, as-

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sociada aos padrões de qualidade que a empresa emprega e à certificação CMM nível
2; equipe comprometida e criativa; disposição para entendimento das necessidades de
seus clientes. Em seu conjunto, a proposta representa a possibilidade concreta de en-
trega de soluções que gerem resultados expressivos para os negócios de seus clientes.

Figura 2. A proposta de valor da Disoft


Fifura 2 - A proposta de valor da Disoft

O modelo de negócio Disoft tem sofrido algumas alterações, em particular a


forma de comercialização de suas soluções. Notam-se exigências do mercado para
que a empresa fornecedora assuma parte do risco da operação, com a remuneração
associada a uma cláusula de sucesso. A empresa realizava propostas que previam a
remuneração em função das faixas de valor dos contratos geridos pelo sistema comer-
cializado. Entretanto, um projeto recém-contratado, o Clicar, decorrente de uma parce-
ria da Acrefi e Fenabrave, previu que a Disoft recebesse por transação. Esse modelo
pode representar uma oportunidade de desenvolvimento de parcerias de longo prazo,
na medida em que fornecedores se tornem agentes estratégicos para a operação de
seus clientes.

Estratégia de negócio

Estabelecidos os objetivos da Disoft, sua proposta de valor e o modelo de negócios,


serão apresentadas as estratégias competitivas escolhidas pela empresa.
Após um período em que procurou expandir suas operações com a abertura de
centros de competência, um modelo similar a unidades de negócios, a empresa optou,
desde 2003, por uma reorientação em direção à concentração no segmento de crédito,
provendo soluções em TI para algumas modalidades de empréstimos, por meio dos
produtos anteriormente descritos.
A manutenção da sua participação de mercado, no segmento de leasing, dar-
se-á por meio de uma estratégia de defesa, decorrente do aumento dos custos de troca
a cargo de seus clientes e do incremento dos benefícios providos por seus sistemas,
com a oferta de maior funcionalidade por modestos aumentos dos preços de manu-

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tenção. Assegurar-se-á o melhor relacionamento possível com as pessoas-chave de
clientes, criando barreiras à entrada de concorrentes.
O desenvolvimento de soluções para o mercado de crédito possui o propósi-
to de promover o adiamento de decisões de compra por parte de clientes, por meio
da oferta futura de soluções atraentes, pelo relacionamento com eles mantido, e pela
geração de receio, incertezas e dúvidas sobre os concorrentes. Trabalhar-se-á para
acentuar o valor de estudos aprofundados como subsídios a aquisições.
O objetivo da consolidação da marca implicará o desenvolvimento, no mercado
financeiro em geral e no segmento de crédito em particular, de uma imagem associada
à confiabilidade, responsabilidade social, e comprometimento com o sucesso dos pro-
jetos e dos negócios de seus clientes.
O objetivo referente à alavancagem de recursos financeiros deverá levar à en-
trada de novos investidores no negócio, para a viabilização de projetos de desenvolvi-
mento de novos produtos.
O objetivo de elevação da qualidade das decisões estratégicas e de investi-
mento da empresa será alcançado com o maior comprometimento de seus colabora-
dores, decorrente do modelo de gestão participativa que a empresa passou a adotar.

Estratégia tecnológica

O padrão tecnológico definido pela Disoft busca alinhar as tendências e necessidades


de mercado às novas possibilidades oferecidas pela evolução de tecnologias de infor-
mação e comunicação, de forma a oferecer a melhor solução final para seus clientes.
O objetivo de aumento da produtividade leva ao desenvolvimento de uma ar-
quitetura de componentes, a Disoft Core, para possibilitar a reutilização intensiva de
código pronto.
A arquitetura dos novos sistemas desenvolvidos pela Disoft obedece a pa-
radigmas que priorizam as necessidades de seus clientes, tanto de forma genérica
quanto particular, e se encontra representada pela figura 3. Adicionalmente, permite a
adaptação de sistemas ao ambiente de TI do cliente e aos seus sistemas legados, ga-
rantindo flexibilidade de uso e menores impactos na infraestrutura instalada.
O grande diferencial dessa abordagem tecnológica é representado por sua
adequação tanto ao conceito de características essenciais mínimas quanto à platafor-
ma Web. Com ela, a empresa alterou radicalmente a forma de criação, construção e
teste de soluções.

WEB SERVER APPLICATION SERVER DATA BASE SERVER

JSP SQL
HTML XHTML SERVLET

SYBASE

XML XSL XML


ORACLE

Figura 3. Desenvolvimento em camadas

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Estabelecidas as estratégias de negócio e de tecnologia da Disoft, apresenta-
se o modelo organizacional escolhido pela empresa para apoiar as ações que levarão
à sua implantação.

Estrutura organizacional

A estrutura organizacional Disoft é orgânica e sistêmica, e se pauta pela eficácia de


atendimento aos clientes internos e externos, bem como pela agilidade na tomada de
decisões. O cliente situa-se no topo da estrutura, e é a razão de ser de todas as áreas
da empresa, como representado pela figura 4.

Figura 4. Modelo organizacional da Disoft.

A concepção organizacional da empresa conduz à operação por projetos e à


gestão por meio de comitês internos. Com a presença de equipes mistas e representati-
vas das áreas envolvidas, os comitês são conduzidos por líderes escolhidos por grupos
de projeto, com atribuições entre as quais se incluem a de documentar as discussões
ocorridas e o consenso alcançado. A empresa dispõe de comitês nas seguintes áre-
as: estratégia, finanças, qualidade, controladoria, recursos humanos, responsabilidade
social, comercial, marketing, produtos, comunicação, pós-venda, suporte ao desenvol-
vimento, suporte tecnológico, arquitetura, produção, homologação e documentação.

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Pessoas, papéis e empowerment

O modelo de gestão participativa da Disoft fundamenta-se no principio de que soluções


e ideias surgem da criatividade de pessoas comprometidas, e compreende: a definição
coletiva dos valores da empresa; o trabalho em comitês; a maior motivação, como
consequência da participação em decisões; o comprometimento, derivado de pessoas
motivadas.
O comprometimento, um componente essencial do modelo, é entendido como
abrangendo: conhecimento de quem é o cliente a ser atendido e suas necessidades;
postura clara sobre quem é o fornecedor de quem; assunção do problema do cliente,
comprando-o sem nenhum tipo de ressalva; comunicação permanente com o cliente;
envolvimento emocional com o problema do cliente.
Este modelo de gestão visa propiciar maior presteza ao processo decisório.
Adicionalmente, objetiva maior flexibilidade para incorporação de novos negócios ou
produtos, a integração entre as diversas áreas da empresa, e o emprego do pensamen-
to sistêmico por toda a equipe.
Em um ambiente em que se enfatiza a motivação, definem-se claramente os
papéis de cada membro do time Disoft, as necessidades de clientes internos e exter-
nos, e os objetivos a se atingir. Ações gerenciais não enfatizam o controle, mas sim
discussões a respeito do andamento dos projetos, no âmbito dos comitês.
O processo de aprendizagem pelo qual a empresa passou nos últimos anos,
em decorrência de um modelo empresarial anteriormente hierárquico e com rígidos
controles, mostrou que a imobilidade e a frustração apenas geravam improdutividade,
desperdícios de recursos e constante perda de foco.
O processo de reorientação da sua gestão, tornando-a participativa, incluiu a
adoção de um novo modelo mental por parte do seu corpo diretivo e, principalmente,
tornou a equipe mais presente às decisões, com autonomia, comprometimento e novas
relações internas.
Com as pessoas acreditando na empresa e em seus pares, visualizando clara-
mente seus papéis, e com foco mais preciso de trabalho, a Disoft logrou encontrar uma
forma integrada de promover as mudanças internas necessárias.
As alterações foram iniciadas no final de 2003, reunindo-se seus colaboradores
para a definição dos valores da empresa, sem imposições. Os valores Disoft, anterior-
mente expostos, decorreram desse processo.
Em continuidade às mudanças, deve-se mencionar a reestruturação da política
de participação de resultados, adotada há mais de 10 anos, e que vem sendo cons-
tantemente revista, com o objetivo de torná-la não só mais justa, como também mais
coerente com o novo modelo organizacional.

Processos Operacionais

A Disoft foi certificada formalmente no nível 2 do CMM em abril de 2003, e tem se


empenhado na formalização de padrões e procedimentos para o acompanhamento e
monitoramento de seus projetos, uma exigência deste nível.
Visando à satisfação plena dos seus clientes e à construção de produtos de
alta qualidade, tem promovido a revisão e manutenção dos processos existentes para
aplicação do modelo CMM. Todos se encontram documentados e são consistentes

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com o modo pelo qual o trabalho é realizado. São aperfeiçoados continuamente, por
meio do SEPG (Software Engineering Process Group).
Os projetos de desenvolvimento de software são acompanhados durante todo
o ciclo de vida, ou seja, desde o processo de prospecção até a implantação no cliente
final. Assim que uma oportunidade é detectada, efetua-se o cadastramento do projeto,
com vistas à sua gestão e à criação das necessárias referências (baselines). Para tanto,
utiliza-se o sistema ProjectR, desenvolvido pela própria empresa.
Durante a fase comercial, os projetos de prospecção são de responsabilidade
de um gestor de relacionamento. A fábrica (CES – Centro de Engenharia de Software)
apoia as atividades dessa fase, por meio de estimativas de porte e custo, realizadas
com base no escopo recebido, empregando-se a FPA (Análise por Pontos de Função).
Ainda na fase de prospecção, o gestor do relacionamento interage com o clien-
te para levantamento de suas necessidades, resultando a elaboração de requisitos de
negócio, do orçamento e da proposta comercial. O planejamento do projeto ocorre
após aprovação da proposta. É realizado com o envolvimento da equipe alocada, e
considera todos os procedimentos documentados. Modelos (templates) são utilizados,
de acordo com a metodologia estabelecida.
O acompanhamento do projeto é realizado continuamente pelo líder, periodica-
mente pelo grupo de SQA (Software Quality Assurance), e por um executivo sênior, de
acordo com as atividades planejadas.
Artefatos de trabalho, mantidos sob o controle de configuração, em conjunto
com o ProjectR, constituem a baseline dos projetos da empresa. Os riscos, o custo e
o prazo de um projeto são gerenciados empregando-se o ProjectR, o cronograma, o
orçamento, e o plano de trabalho previamente elaborados.
Ao final dos projetos, realiza-se uma avaliação para o seu encerramento e se
promove uma discussão, com a equipe envolvida, sobre as lições aprendidas.

Resultados

Serão apresentados resultados indicativos do desempenho da Disoft, de modo que se


possa avaliar a efetividade do modelo de gestão empregado. A evolução do número de
clientes da empresa, por exemplo, é descrita pela figura 5.

Figura 5. Evolução do número de clientes da Disoft.


Figura 5. Evolução do número de clientes da Disoft.

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Cabe mencionar que, em 1998, a Disoft atingiu elevado market-share em so-
luções de TI para leasing, abrangendo praticamente todo o mercado disponível. Adi-
cionalmente, até o ano 2000, houve a conquista de novas contas, e a perda de outras,
devido a fusões e aquisições ocorridas no mercado.
O crescimento da carteira de clientes, verificado a partir de 2001, é reflexo dos
novos produtos e serviços oferecidos pela Disoft, de acordo com as previsões do plano
estratégico elaborado para o período 2000 – 2002.
Relatam-se, em seguida, as opiniões dos principais stakeholders da Disoft so-
bre modelo o modelo gerencial que o caso descreveu, de modo a se verificar sua apre-
ciação com relação aos resultados obtidos.
Uma pesquisa feita com clientes da empresa mostrou resultados como os se-
guintes: o reconhecimento da sua expertise em leasing; a provisão de solução completa
em leasing; o atendimento personalizado; e a atitude de parceria.
Uma pesquisa realizada com os funcionários da empresa revelou que se con-
sideram motivados para assumir e atender compromissos com clientes; que avaliam
o ambiente da empresa como contribuindo para o seu bem-estar; e que conhecem
suas atribuições. Por outro lado, foram apontados problemas de comunicação, com
impactos na produtividade; problemas com a direção da área de fabricação de softwa-
re; carência de treinamento; e sub-dimensionamento da equipe de desenvolvimento e
suporte.
Cláudio Emanuel assim expressa sua opinião sobre o modelo de gestão da em-
presa e seus resultados: a gestão participativa tem permitido à Disoft encarar enormes
desafios diários para enfrentar um quadro de intensa concorrência, como tem ocorri-
do atualmente; a descentralização dos processos decisórios, baseada em consenso
e confiança, na nossa visão, é a melhor maneira de gerar o caldo cultural interno de
desafio e comprometimento, que, no final, é o que leva aos resultados da empresa.

Sugestões para análise do caso

O caso pode ser empregado para a análise e discussão do processo de gestão estra-
tégica, sob o ponto de vista dos seus principais elementos, evidenciados ao longo do
texto.
Sugere-se que seja observado como os resultados de várias de suas ativida-
des foram utilizados pela Disoft, e as suas repercussões nas decisões tomadas pela
empresa.
Recomenda-se, por exemplo, a verificação da análise da indústria e da concor-
rência, bem como da definição de objetivos estratégicos, a partir dos desafios identi-
ficados. Merece igualmente atenção o modelo de negócios empregado para sua con-
secução e a verificação das relações entre as escolhas de estratégias competitivas de
negócio e tecnologia. A este respeito pode-se considerar, por exemplo, o papel de uma
estratégia de diversificação concêntrica na promoção do crescimento sustentável dos
negócios da empresa.
Tópicos adicionais para discussão compreendem as práticas adotadas para o
marketing e a comercialização de produtos e serviços de significativo conteúdo tecno-
lógico, ao que se acrescenta a apreciação dos esforços realizados pela empresa para a
obtenção da certificação CMM.

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O modelo participativo de gestão, possivelmente adequado para a atividade de
desenvolvimento de software, intensiva em capital humano, leva a considerações sobre
as suas contribuições para o desempenho da empresa, seu crescimento sustentado e
o nível de satisfação de seus stakehoders. Remete também à discussão sobre empo-
werment e à constituição de equipes de alto desempenho.
Às sugestões apresentadas somam-se outras, que o professor e a classe se-
guramente identificarão, em virtude da multiplicidade de alternativas e de nuances que
a gestão empresarial, particularmente no segmento em que a Disoft atua, oferece aos
seus executivos.

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