MODULO III: CAMBIO ORGANIZACIONAL: MODELOS Y ESTARTEGIAS

Cambio Organizacional

Variadas son las posibilidades de definición del cambio organizacional, con implicancias
particulares en cada una de ellas. Gordon (1997, citado en Acosta 2002), señala que el
cambio organizacional es una etapa normal del ciclo de vida de las organizaciones, por lo
cual va a ocurrir de manera inevitable. Por su parte Acosta (2002) va más allá, al exponer
que las organizaciones fluyen de manera permanente en el cambio, siendo éste
responsable de las diferentes transformaciones en las distintas esferas de la organización.
Desde otra perspectiva el cambio puede deberse e impulsarse por la motivación y
voluntad de quienes dirigen la organización, debido a las fuerzas externas del medio
ambiente que demandan cambio en las organizaciones. En este contexto se considera el
cambio organizacional como una necesidad de adaptación de las organizaciones, inmersas
en ambientes cambiantes, demandantes y complejos (Díaz, 2005)

Van de Ven y Poole (1995) agrupan las teorías que explican el cambio organizacional en 4
categorías y luego Kezar (2001) agregan otras 2:
a) Modelo evolucionista: propone que el cambio organizacional es constante,
natural, acumulativo y probabilístico y que tiene como objetivo la supervivencia de
la organización.

b) Modelo teleológico: se considera que el cambio ocurre porque los líderes de la

organización lo determinan, considerando metas o estados finales a lo que debe
llegar la organización. Este proceso sería racional y lineal. El cambio se logra a
través de un proceso exhaustivo de planificación.

c) Modelo de ciclo de vida: el cambio sería parte de la vida de una organización,

enfocándose más bien en los individuos que integran en la organización. El cambio
es algo natural. El liderazgo de las jefaturas sería encauzar el cambio permanente,
para cumplir los objetivos de la organización.

d) Modelo dialéctico: para este modelo, las organizaciones contienen en sí múltiples

conflictos, polos opuestos, diversos intereses en pugna, cambio evolutivo
organizacional. El cambio nace a partir del conflicto y no siempre es progresivo,
pudiendo ser en ocasiones regresivo. Las jefaturas lideran “intereses políticos
grupales”.
 e) Modelo socio-cognitivo: basado en el constructivismo, indica que cada persona le
da un significado particular, distintivo a la realidad organizacional, poniendo en
entredicho la denominada cultura organizacional, que promueve la idea de que
existe una cierta forma homogénea de ver y comprender la organización
compartida por sus miembros. Los líderes de una organización deberían dar
formas a las interpretaciones de los miembros sobre el cambio en la organización.

f) Modelo cultural: Este modelo considera que la organización desarrolla una cultura
propia, lo que hace que los cambios sean lentos, largos y complejos. Para este
modelo es importante comprender la historia organizacional, los valores de la
organización para promover los cambios organizacionales.

Kezar (2001) plantea que varios son los autores que indican que la mejor manera de
promover el cambio organizacional es la utilización de varios modelos de manera
simultánea que permitan analizar el cambio, y utilizar las diversas herramientas que cada
uno propone, considerando la pertinencia, idoneidad y tipo de cambio que se propone.

Gestión del cambio organizacional

Se denomina gestión del cambio organizacional la intervención planificada que busca

movilizar la organización desde un estado presente a uno más deseable (Van Herpen,
2002). En este sentido la jefatura diseña un cambio de manera instrumental y racional,
considerando metas, estrategias, variables externas e internas asociada al cambio y la
organización.

Todo cambio organizacional diseñado implica afectar a las personas pertenecientes a

la organización, a sus emociones, creencias, actitudes y motivaciones. Las incertidumbres
que produce la gestión del cambio organizacional deben ser consideradas por los
planificadores de éste, para que no afecten de manera negativa la interacción cotidiana en
los miembros de la organización.

Se puede considerar lo que señala William Bridges, uno de los autores especializados
en cambio, que plantea tres estados por los cuales los individuos pueden atravesar en un
proceso de cambio organizacional. Esta forma de ver el cambio permite identificar
estrategias que se pueden aplicar y utilizar a nivel individual.

Etapa 1: Finalización: todo inicio de cambio comienza con un final. Existe una
antes y un después. Esta primera etapa tiende a ser desconcertante.
Muchas son las preguntas que surgen, por qué se está proponiendo el
 cambio, que va a resultar de esto?, que implica para mi?, que he hecho yo
para que ocurra este cambio?

Nos cuesta pensar en hacer algo distinto, estamos por lo general en un lugar
apacible, donde sabemos hacer las cosas y estamos cómodos. El cambio siempre
es un llamado a un esfuerzo extra.

Para enfrentar el cambio en esta primera etapa deberíamos buscar información

sobre el el cambio propuesto por la organización, a través de las fuentes más
directas. La información permite bajar los niveles de ansiedad que produce este
proceso.

Comenzar a dialogar con compañeros/as, jefaturas sobre el cambio propuesto, las

implicancias, analizar el futuro inmediato, considerando los cambios es una
estrategia que nos inserta en conversaciones propositivas.

Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal
que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener
un trato lo más personalizado posible;

Etapa 2: Transición

Una segunda etapa que atraviesan las personas que se ven enfrentadas en un
proceso de cambio se denomina de transición, caracterizada por una aceptación
de este proceso a través de una construcción de sentido de lo que ocurre en la
organización, lo que permite disminuir la frustración y confusión y promover la
implicación de las personas en el cambio, disminuyendo las resistencias a éste..

En esta etapa se debería llegar a comprender que los cambios son complejos, que
es una apuesta en la que veremos aciertos y desaciertos en la toma de decisiones.
Mantenerse informado y sumarse a las tareas del equipo en torno a este fin es
deseable.

Toda persona tiene una visión de la organización, dar su opinión, rescatar las
buenas prácticas y la historia de ésta es una posibilidad que se debe permitir en los
equipos.

Etapa 3: Nuevo inicio

Esta etapa se caracteriza por que los cambios están instalados, las cosas son
distintas, pareciera que hay un nuevo estado de cosas. Podemos identificar y
evaluar un antes y un después.
 También pueden surgir diversos conflictos en orden de que los cambios no son
claros, ni beneficiosos para todos los miembros, “me veo afectado negativamente”
puede ser una frase corriente que se escucha

En ciertos casos puede persistir la idea “todo tiempo pasado fue mejor”, es
deseable en esta situación evaluar de manera personal cómo afectó el cambio
organizacional en mi vida.

REFERECIAS BIBLIOGRAFICAS

Acosta, C (2002). Cuatro preguntas para iniciarse en el cambio organizacional. Revista

Colombiana de Psicología, 11, 9-24.

Diaz, J. (2005). Cambio organizacional: Una aproximación por valores. Revista Venezolana
de Gerencia, 10(32), 605 – 627.

Kezar, A. (2001). Understanding and facilitating organizational change in the 21st Century:
Recent research and conceptualizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Publishers.

Van de Ven y Poole (1995). Explaining Development and Change in Organizations. En W.

Burke, D. Dale, J. Waine (Eds.). Organization change: A comprehensive reader. Pp 859 –
892. CA: Jossey-Bass.

Van de Ven, A y Poole, M. (2004). Introduction. En M, Poole y A, Van de Ven (Eds.). The
handbook of organizational change and innovation. Pp. xi – xvi, New York, NY: Oxford
University Press, Inc.