Você está na página 1de 187

LIDERANÇA E

EMPREENDEDORISMO
LIDERANÇA E
EMPREENDEDORISMO
Raul Marques Leite de Souza
IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.

William Oliveira
Presidente

Cristiano Lobo
Diretor de Operações

Valdemir Ferreira
Diretor Administrativo Financeiro

MATERIAL DIDÁTICO

Produção Acadêmica | Produção Técnica


Raul Marques Leite de Souza Revisão de Texto | Paulo
César da Silva Gonçalves


Imagens
Corbis/Image100/Imagemsource/Freepik/Pixabay

copyright © FTC EAD


Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.
É proibida a reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorização prévia, por escrito,
da FTC EAD - Faculdade de Tecnologia e Ciências - Educação a Distância.
SUMÁRIO
SEMANA 1 ............................................................................................................9
TEMA 1 – CONCEITOS DE LIDERANÇA ................................................................11
TEMA 2 – ENFOQUES DA LIDERANÇA .................................................................21
TEMA 3 – ESTILOS DE LIDERANÇA ......................................................................35
TEMA 4 – MOTIVAÇÃO .......................................................................................51
TEMA 5 – COMPORTAMENTO DO LÍDER .............................................................62

SEMANA 2 ..........................................................................................................83
TEMA 6 – O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES ............................................85
TEMA 7 – QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE LIDERANÇA ...........................95
TEMA 8 – O LÍDER EMPREENDEDOR .................................................................103
TEMA 9 – EMPREENDEDORISMO .....................................................................112
TEMA 10 – O ESPÍRITO EMPREENDEDOR .........................................................120

SEMANA 3 ........................................................................................................127
TEMA 11 – FERRAMENTAS BÁSICAS PARA EMPREENDER .................................129
TEMA 12 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL DO EMPREENDEDOR.............149
TEMA 13 – O MUNDO DO TRABALHO ..............................................................157
TEMA 14 – IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDORISMO PARA O
DESENVOLVIMENTO DO BRASIL ........................................................................174
TEMA 15 – EMPREENDEDORISMO COMO OPÇÃO DE CARREIRA .....................179

CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................183

REFERÊNCIAS.................................................................................................184
APRESENTAÇÃO
Caro (a) Estudante,

Bem vindo (a) à disciplina Liderança e Empreendedorismo!

Nesta disciplina você conhecerá uma concepção


contemporânea de formação do perfil dos indivíduos, que estão
inseridos no contexto organizacional e que necessitam gerir
mudanças em seu cotidiano. Assim, o papel desse individuo
é estudado com maior abrangência nas escolas de formação
profissional, que agrega valores à formação do mesmo, uma vez
que esse profissional estará mais capacitado para a execução de
suas tarefas.
Ao se comportar como um líder empreendedor, o profissional
estará exercendo suas funções com maior eficiência e eficácia,
absorvendo ideias, assumindo riscos calculados, seguindo
seus sonhos e colocando em prática seu desejo de realização.
Com isso, ele poderá abrir uma nova empresa, iniciar um novo
negócio, promover o desenvolvimento de negócios já existentes,
reconhecer oportunidades dentro de grandes empresas, entre
outras ações que você irá conhecer no decorrer dos nossos
estudos.
Nossa disciplina se justifica devido à necessidade de
termos profissionais empreendedores, hoje nas organizações
contemporâneas, capazes de se tornar um diferencial
competitivo, pela sua iniciativa, por saber inovar, promover
visão de futuro, organizar demandas e gerir equipes, motivando
pessoas e sendo motivado por suas próprias ações. Nesse
sentido, a Liderança e o Empreendedorismo são a oportunidade
para indivíduos compromissados, com vontade de realização e
transformação.
Além de todo esse arcabouço teórico, preparamos também
um Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) com diversas
ferramentas para interação e maximização dos estudos. Por
isso, convido você a participar ativamente de todas as nossas
atividades acadêmicas: interaja nos fóruns de discussão, assista
aos vídeos, estude o material didático, responda as avaliações e
participe do Chat (interação on-line).
Vale ressaltar que todo esse material foi desenvolvido
especialmente para auxiliar seus estudos, mas nada substitui o
empenho e dedicação que você irá desprender nessa caminhada.
Assim, essa disciplina irá contribuir para o seu crescimento
profissional e pessoal.

Bons Estudos!

Atenciosamente,

Prof. Raul Marques


SEMANA

1
TEMA 1 - CONCEITOS DE LIDERANÇA
A liderança está relacionada com a capacidade de influenciar
as pessoas para atingir objetivos comuns. Essas pessoas estão
engajadas no relacionamento organizacional, desenhados
através de seus cargos, das relações de poder e autoridade, bem
como as interrelações sociais e comportamentais dos líderes e
liderados.

Figura 1 – Liderança e Influência

Fonte: Disponível em: http://www.nanihumor.com/2011/09/lideranca-no-brasil-os-


flautistas.html

A liderança é a arte de mobilizar os outros para que os


mesmos aspirem por desejos compartilhados. Estabelecido
em um contexto organizacional, a liderança se caracteriza por
influenciar pessoas através de uma dada situação que exija do
líder uma eficiente comunicação para obter resultados comuns
e para assim, atingir objetivos.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 11
Segundo Chiavenato (2004), a liderança é um fenômeno
social, pois acontece exclusivamente em grupos sociais, que
muitas vezes estão relacionados a ambientes organizacionais.
Mas, a liderança também se expressa em qualquer tipo de grupo
social, uma vez que esse grupo é formado por pessoas que
interagem entre si.

Figura 2 – Liderança e o Grupo

Fonte: Diposnível em : https://blog.zyncro.com/wp-content/uploads/2013/06/El-


L%C3%ADder-Coach-es-el-l%C3%ADder-del-mundo-2.0.jpg

A liderança ocorre nos grupos que permitam a sua existência,


muitas vezes emanada por um de seus membros, através das
relações de influência e poder, pois o líder desenvolve sua
capacidade de liderança quando o grupo tem tais necessidades
despertadas. Além disso, a aceitação do líder pelo próprio grupo
se dá pela legitimação do seu poder de influência.

1
A ênfase das organizações aqui apresentada será pautada na sua característica em
ser formada por grupos sociais com o propósito de atingir objetivos comuns.

12 PROF. RAUL MARQUES


A capacidade de liderar está intimamente ligada
com o processo da motivação, em uma situação,
mútua de dependência entre líder e liderados. O
líder precisa dos liderados para realizar metas e
vice-versa. Só há liderança quando há liderados,
que seguem o líder, ou aceitam a sua influência,
por algum motivo. (MAXIMIANO, 2012, p.
215).

Nesse contexto, a presença do líder se torna fundamental


para os grupos sociais, pois seu poder de influência é sempre
destacado como um fator positivo para o grupo, independente
do resultado. Por exemplo, quando um time de futebol está em
jogo, o sucesso do mesmo dependerá das ações de influência do
seu técnico, caracterizado como líder do time. Assim, o sucesso
ou o fracasso será creditado a ele.

Figura 3 – Influência do Técnico no Time

Fonte: Disponível em http://www.cbcon.com.br/udof/GerarImagem?recurso=bibliotecaar


quivo&id=42207.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 13
O poder de realização do líder perpassa por ações que o
ajudará a alcançar os objetivos organizacionais. Tais ações se
caracterizam pelas atividades que o mesmo irá realizar para
conduzir o grupo aos objetivos, como por exemplo, solucionar
conflitos, gerir informações, motivar seus liderados, antever
problemas, desenvolver o respeito mútuo entre os membros do
grupo e dirimir esforços para o trabalho conjunto.
No contexto das organizações, o papel do líder se dá
pelo carisma que o mesmo detém sobre o seu grupo, seu
relacionamento interpessoal e sua capacidade de trabalhar
em grupo. Mas, nem todos que ocupam cargos ou exercem
alguma atividade no grupo desenvolvem o perfil de liderança. O
comportamento de liderança é indiferente ao cargo ocupado, ou
a posição privilegiada na organização. Para isso, o líder precisa
se desenvolver no propósito de influenciar pessoas para o
sucesso do grupo, direcionando esforços individuais até chegar
ao coletivo.
Para tanto a liderança apresenta algumas características, a
saber:

• Objetividade: atitude positiva;


• Saber compreender os outros: empatia;
• Flexibilidade: mudança de estilo;
• Capacidade de comunicação;
• Uso da autoridade: todo líder possui;
• Maturidade e comportamento: estável e previsível.

14 PROF. RAUL MARQUES


Figura 4 – Características da Liderança

Fonte: Disponíve eml: http://www.folhavitoria.com.br/economia/blogs/gestaoeresultados/


files/2011/10/GAF_2011.10.23_19h01m38s_016_.jpg

Ao se destacar no âmbito do grupo, o líder exerce seu poder


de influenciar os outros para resultados positivos e para o bem.
Nem sempre, quando desenvolvemos habilidades gerenciais
estamos sendo líder, visto que o papel da liderança se distingue
do papel da gerência, quando o gerente desenvolve apenas
competências técnicas e são muitas vezes eficientes nas suas
tarefas.
Por conseguinte, Hunter (2006, p. 19) nos diz que o papel do
gerente envolve “planejamento, orçamento, organização, solução
de problemas, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento
de estratégias e várias outras coisas [...]”– e ainda completa com
a “[...] gerência é o que fazemos, liderança é quem somos.” Desse
modo, percebemos que o gerente se distancia do líder, quando o
gerente exerce uma característica autoritária e centralizadora. Já

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 15
o líder conquista as pessoas através do seu espírito influenciador
com criatividade, excelência e carisma.
A liderança não está necessariamente ligada à estrutura
organizacional formal, pois emana da capacidade humana em
relacionar-se com o grupo ou pelo fato de poder influenciar o
outro. Mas, o líder pode ser instituído dentro das organizações,
em geral, ocupando cargos de gestão. Dessa forma, ao gestor
formal é atribuído de autoridade adequada à sua posição
hierárquica e a relação de responsabilidade por parte dos seus
subordinados em executar, o que nem sempre caracteriza um
poder de influenciador no grupo.
Nesse contexto, pode surgir a liderança informal
caracterizada pelo dom e pela capacidade de influenciar as
pessoas e que não está ligado necessariamente à posição
hierárquica do chefe ou gerente. A liderança informal não
exerce ação normativa, pois é despertada no grupo através das
relações interpessoais.
Observe no quadro a seguir a relação entre a autoridade
formal e a liderança. A autoridade formal é aquela que
está representada no contexto normativo da organização e
definida por Maximiano (2002) como a execução de tarefas e o
gerenciamento dos comportamentos definidos na organização
formal.

16 PROF. RAUL MARQUES


Quadro 1 - Autoridade Formal e Liderança

Autoridade Formal Liderança


Fundamenta-se em leis aceitas Fundamenta-se na crença
de comum acordo, dos seguidores a respeito
que criam figuras de das qualidades do líder e de
autoridade dotada de poder seu interesse em
de comando. segui-lo.
O seguidor obedece à lei O seguidor obedece ao líder
incorporada na figura de e à missão que ele
autoridade, não à pessoa que representa.
ocupa o cargo.
A lei é o instrumento para O líder é o instrumento para
possibilitar a convivência resolver problemas
social. da comunidade.
A autoridade formal é A liderança é limitada ao
limitada no tempo e no grupo que acredita no
espaço geográfico, social e líder ou precisa dele. Os
organizacional. Os limites limites da liderança definem
definem a jurisdição da a área de influência do líder.
autoridade.
A autoridade formal inclui o Os líderes têm o poder
poder de forçar a obediência representado pela massa
às regras aceitas para a que o segue.
convivência.
A autoridade formal é atributo A liderança é produto de
singular. inúmeros fatores. Não é
qualidade pessoal singular.

Fonte: Maximiano (2002, p. 304).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 17
Podemos obervar que a liderança se difere da autoridade
formal, pois as bases que motivam os seus seguidores são
diferentes e muitas vezes estão estabelecidas nas interrelações.
Na autoridade formal avulta a figura do chefe, caracterizado
pelo poder formal e baseia-se na sua propriedade sobre a
empresa, pois sua influência se dá pela autoridade estabelecida
no desenho dos cargos. Já a liderança acontece informalmente
pelo poder de fazer com que as pessoas realizem ações corretas,
ou seja, aquilo que é preciso ser feito.
Essas duas características se relacionam quando a liderança,
que nesse caso é informal, assume o papel da liderança formal,
quando estabelecida pela organização e sancionada pelos
regulamentos institucionais. Assim, podemos encontrar líderes
formais que exercem o poder de influenciar as pessoas dentro do
contexto organizacional, ocupando cargos de chefia e gestão. De
outro lado, encontraremos a figura do líder informal, quando
suas ações não são sancionadas pelas organizações, surgindo
naturalmente dentro dos grupos formais.
Cabe às organizações observar o líder informal, pois o
mesmo apresenta brilho pessoal, inteligência organizacional,
comportamento ético e excelente relacionamento interpessoal.
A ele são relacionados atributos naturais e autênticos quando
são reconhecidos e aceitos pelo grupo, pois esse grupo consente
a existência do líder. Assim, “só há liderança quando os liderados
seguem o líder espontaneamente” (MAXIMIANO, 2002, p. 305),
pois suas ações farão com que os liderados caminhem para seus
objetivos comuns, realizando o propósito do grupo.
As organizações contemporâneas estão em busca de líderes
capazes de influenciar as pessoas para atingir seus objetivos,
em relação à produtividade e ao sucesso. Com isso, a figura do
líder informal se destaca, pois se diferencia da figura do chefe,
quando inspira confiança, tem visão de longo prazo, emerge do
grupo e surge da crença dos membros do grupo.

18 PROF. RAUL MARQUES


Figura 5 – Liderança Além da Chefia

Fonte: Disponível em: http://www.folhavitoria.com.br/economia/ blogs/


gestaoeresultados/files/2012/02/ GAF_2012.02.11_23h12m14s_001_.jpg.

A chefia tradicional, por sua vez, incubem-se da autoridade


formal, pela execução de tarefas de controle, tem visão de curto
prazo e se restringe ao seu posto de trabalho localizado na
organização. Em muitos casos, o chefe não vai além do esperado
pelo seu cargo, se estagna na sua singularidade, pois se prende
a sua autoridade e pela falta de confiança por parte de seus
subordinados.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 19
Figura 6 – Líder e Chefe

Fonte: Disponível em: <http://portalrecursoshumanos.blogspot.com.br/2011/12/


lider-formal-e-informal.html>. Acesso em 12 maio 2014.

Consequentemente, as duas funções (líder e chefe) podem


acontecer simultaneamente, pois o ideal é que o chefe seja um
líder e vice-versa, para que as características de cada um sejam
evidenciadas e aproveitadas pelas organizações. Nesse ponto
de convergência, quem sai ganhando é a própria organização,
quando obtém em seu quadro funcional um profissional capaz
de comandar um grupo, sem necessitar o uso do autoritarismo.

20 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 2 - ENFOQUES DA LIDERANÇA
Ao longo da história, a liderança estava relacionada com
o poder do chefe, representada por uma hierarquia herdada
das Grandes Guerras Mundiais e pela influência da Revolução
Industrial. Esse fato se propagou por muitos anos, principalmente
nas empresas norte-americanas, onde a figura do chefe imperava
e se propagava pelas empresas multinacionais.
Essa realidade disseminou, para toda a sociedade, o velho
paradigma de que a liderança era o papel de chefia.

O mundo, é claro, era muito diferente no pós-


guerra dos anos 1950. Da Europa à Ásia, a maior
parte do mundo civilizado fora bombardeada
e estava em ruínas. Nesse cenário, os Estados
Unidos reinavam absolutos no mercado global,
pois a concorrência para seus produtos e
serviços era muito pequena. (HUNTER, 2006,
p. 35).

Nesse cenário, o estilo de liderança era baseado no poder e


o modelo piramidal da hierarquia militar era considerado pelos
norte-americanos como o melhor modelo para ser utilizado por
qualquer empresa.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 21
Figura 7 – Hierarquia Militar

Fonte:Disponível em: http://4.bp.blogspot.com/-FZcquj2llqg/ T7o7Q7joN3I/


AAAAAAAAAA0/UCN0_Yj4bf4/s1600/3.jpg/.

Assim, nesse modelo o colaborador deveria sempre olhar


pra cima, pois era a figura do chefe que imperava. Essa imagem,
com o passar do tempo, foi desmoronando e as organizações
passaram a enxergar o líder como uma função além da chefia.

22 PROF. RAUL MARQUES


Figura 8 – Função de Líder Além da Chefia

Fonte: Disponível em <http://thumbs.dreamstime.com/x/hierarquia-da- equipe-da-


pir%C3%A2mide-14576440.jpg

Nesse sentido, o líder é enxergado por todos e vice-versa


e, com isso sua liderança é aflorada pelas habilidades que
deve despertar, como por exemplo, a paciência e a confiança.
Para tanto, o líder contemporâneo se desenvolve através da
convergência das teorias que fizeram e fazem parte da história
das organizações.
Segundo Chiavenato (2000), a liderança constitui-se como
um dos temas mais estudados na atualidade, pois se estabelece
como fator motivador para a gestão de pessoas, quando a
liderança é encarada como um fenômeno de fator social, pois
permite também às organizações caminhar em direção à suas
metas e objetivos.
Por conseguinte, as teorias da liderança se classificam em
três grupos, a saber:

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 23
Figura 9 – Classificação das Teorias de Liderança

Fonte: Chiavenato (2000, p. 136).

Essas teorias apresentam características específicas e se


relacionam com o próprio conceito de liderança, além de
agregar valor advindos de outras teorias como a Teoria do
Grande Homem, a Teoria das Relações Humanas e a Teoria
Comportamental.

TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE

Para que o líder imprima uma característica pessoal a sua


tarefa, traços de sua personalidade devem ser evidenciados,
no tocante a qualidades ou atributos relativos a traços típicos.
Por isso que “o líder apresenta características marcantes
de personalidade por meio das quais pode influenciar o
comportamento das demais pessoas”. (CHIAVENATO, 2000, p.
136).

24 PROF. RAUL MARQUES


Observe o quadro a seguir:

Quadro 2 – Os traços do líder e suas características

TRAÇOS CARACTERÍSTICAS
Físicos Energia, aparência pessoal,
estatura e peso.
Adaptabilidade, habilidades
interpessoais, agres-
Intelectuais sividade, entusiasmo e
autoconfiança.

Cooperação, habilidades
Sociais interpessoais e habilida-
des administrativas.

Relacionados com a tarefa Impulso de realização,


persistência e iniciativa.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 123).

Em síntese, o líder deve inspirar confiança, ser perceptivo,


inteligente e tomar decisões com firmeza para obter sucesso
perante seus liderados. Tornando-se um exemplo a seguir,
mesmo que não seja uma liderança positiva. Observe a seguir
alguns exemplos de líderes que foram caracterizados por seus
traços de personalidade:

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 25
Figura 10 - Nelson Mandela Figura 11 - Irmã Dulce

Figura 12 - Mahatma Gandhi Figura 13 - Adolf Hitler

Figura 14 - Madre Tereza de Calcutá Figura 15 - Getúlio Vargas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 136).

26 PROF. RAUL MARQUES


A teoria dos traços não oferece algum valor de previsão na
constituição do líder. Isso quer dizer que nem sempre as pessoas
que têm o mesmo traço de personalidade são ou se tornam
líderes. “Além disso, até hoje não se conseguiu identificar um
conjunto de traços de personalidade comum em todos os
líderes” (MAXIMIANO, 2002, p. 311). Porém, o estudo dos
traços demonstra conclusões importantes: os líderes apresentam
traços mais característicos relacionados à iniciativa nas relações
pessoais e o senso de identidade pessoal.
Em uma concepção mais contemporânea acerca da liderança,
destaca-se a liderança carismática, como sendo uma atuação de
um líder marcado por um traço de personalidade acentuada.
Esse contexto da liderança carismática será abordado em um
tópico mais adiante.

TEORIA COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA

A teoria comportamental da liderança baseia-se em um


enfoque dado pelo comportamento do líder perante seus
liderados. Influenciada pela Teoria das Relações Humanas, a
teoria comportamental determina que a liderança seja uma
questão de atitude perante os demais, do que puramente de
características pessoais.
As pessoas podem desenvolver habilidades para liderar,
conforme essa teoria, por demonstrarem comportamentos
adequados em relação ao desempenho do grupo e da forma como
os relacionamentos são evidenciados nele. Como também pela
qualidade do comportamento do líder perante ações e posições
tomadas em relação à necessidade do processo decisório.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 27
De acordo com Kirkpatrick e Locke (1991 apud Mahafud,
2010), existem comportamentos e traços de liderança que
representam o comportamento do líder.

Observe o quadro a seguir:

Quadro 3 – Comportamento da liderança e suas características

Comportamento da Características
liderança

Refere-se à ambição e motivação


para a realização
de suas atividades, ou seja,
considera a persistência,
tenacidade e iniciativa que as
pessoas possuem. Os líderes
devem ter energia e disposição
para continuar a agir durante
Impulso períodos turbulentos
e estressantes. O impulso é
também importante
para que um líder tenha um
comportamento que
evidencie seu comprometimento
para conquistar
os objetivos da organização.

2
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos em consequência
das experiências realizadas por Elton Mayo, dando ênfase às pessoas no contexto
organizacional. O princípio base da Teoria das Relações Humanas de que o homem
tem necessidades sociais, deseja relacionamentos recompensantes no local de
trabalho e responde mais às pressões de grupo do que à autoridade dos superiores
e ao controle administrativo, constitui a sua principal contribuição para a gestão.

28 PROF. RAUL MARQUES


Diz respeito ao desejo de
conduzir e influenciar
outras pessoas, bem como de
assumir responsabilidades e
conquistar poder. Devemos
fazer a
distinção entre dois tipos de
motivação: líderes
Motivação para a eficazes têm motivação para o
liderança poder social, ou
seja, utilizam o poder para
alcançar objetivos em
prol dos melhores interesses da
organização ou
dos melhores interesses de seus
seguidores; em
contraste, há líderes com
motivação exclusiva de
exercer seu poder sobre outras
pessoas.

Referem-se aos líderes que


Honestidade e integridade são confiáveis e mantêm uma
coerência entre o que dizem e o
que fazem.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 29
Diz respeito aos líderes que se
mantêm confiantes em relação a
suas ações e demonstram essa
confiança. Pessoas que
apresentam fortes características
Autoconfiança de autoconfiança são também
capazes
de aprender com seus próprios
erros, de reagir
positivamente ao estresse e de
permanecer equilibradas.

Refere-se aos líderes com alto


grau de inteligência e com
Capacidade cognitiva grande capacidade de processar
informações complexas e lidar
com ambientes que se
modificam.

Essa característica possibilita aos


Conhecimento do líderes tomarem
negócio melhores decisões, anteverem
problemas e compreender o
ambiente do negócio.

Fonte: Adaptado de Mahafud (2010, p. 35).

30 PROF. RAUL MARQUES


Tais características são embasadas pelo comportamento que
o líder apresenta e estão relacionadas também com os traços
do seu perfil, podendo conduzir a organização a influenciar
pessoas e, consequentemente, ser evidenciado pelo seu exemplo
em liderar.
O estudo do comportamento humano na liderança define o
estilo comportamental do líder, que será estudado mais adiante,
quando observarmos os estilos de liderança (autocrático,
democrático e liberal).

TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL

Após analisarmos as teorias anteriores (teoria dos traços


e teoria comportamental), podemos afirmar que não existe
um estilo rígido para a liderança. Nesse contexto, insere-se a
Teoria da Liderança Situacional, onde se valoriza a capacidade
de adaptação do líder ao contexto do grupo, bem como sua
capacidade em relacionar sua personalidade com a situação
apresentada.
Chiavenato (2000) afirma que a teoria situacional
contextualiza a liderança em um conjunto de personalidades e
comportamentos em um argumento mais amplo, no sentido de
valorizar a figura do líder, perante toda e qualquer situação.
Por outro lado, existe uma reciprocidade da situação
em relação à liderança, pois cada situação irá exigir um tipo
de liderança aceitável para alcançar eficácia nas ações dos
liderados. Contudo, cabe ao líder adaptar-se às situações e vice
versa, ou seja, o líder é aquele capaz de se ajustar ao momento
sob condições variadas e ter sensibilidade para conhecer bem
cada liderado.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 31
Figura 16 - Liderança sob Condições Variadas

Fonte: Disponível em http://albirio.files.wordpress.com/2011/06/lc3adder-4.jpg. Acesso


em 28 maio 2014.

Nesse contexto, a liderança situacional fundamenta-se em


uma interrelação entre a quantidade de orientações e direção
de comportamentos com as tarefas que o lider desempenha,
bem como ao apoio sócio emocional que o líder irá oferecer
aos liderados para a execução das tarefas, funções ou objetivos
específicos.
Para Chiavenato (2000), ao escolher um padrão de liderança
que será adotado, o líder deve avaliar três forças que agem
simultaneamente na organização. As forças estão destacadas na
figura abaixo:

32 PROF. RAUL MARQUES


Figura 17 - Forças que Agem na Organização

Força na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições
Eficiência do grupo de subordinados
Problema a ser resolvido
Tempo disponível para resolvê-lo

Estilo de Liderança
a ser Adotado

Força no Subordinado
Força no Gerente Necessidade de autonomia
Valores pessoais do gerente Desejo de assumir responsabilidade
Suas convicções pesoais Tolerância para a incerteza
Confiança no subordinado Sua compreensão do problema
Inclinações sobre como liderar Seus conhecimentos e experiência
Tolerância para a ambiguidade Desejo de participar das decisões

Fonte: Chiavenato (2000, p. 141).

Observa-se que o estilo de liderança seguido irá depender


das variáveis situacionais e das características pessoais
relacionados com o líder e os liderados. Ademais, Chiavenato
(2000, p. 141) apresenta as seguintes proposições acerca da
liderança situacional:

a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas,


a liderança é limitada e sujeita a controles pelo
chefe.
b) Um líder pode assumir diferentes
padrões de liderança para cada um de
seus subordinados, de acordo com forças
anteriores.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 33
c) Para um mesmo subordinado, o líder também
pode assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação envolvida. Em situações
em que o subordinado apresenta alto nível de
eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas
decisões, mas se o subordinado apresenta erros
seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe
maior autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.

Dessa forma, a teoria situacional parte da concepção de


que os liderados são fatores essenciais na organização e que
o líder deve desenvolver suas capacidades na execução de
tarefas, projetos e objetivos, motivando-os para compensar suas
limitações. Assim, se faz necessário a adaptação à cada situação
distinta e a percepção dos rumos que deverão ser tomados, para
que assim se cumpra o papel do líder.

34 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 3 - ESTILOS DE LIDERANÇA
Os estilos de liderança estão pautados no comportamento
do líder em relação aos seus liderados, ou seja, a maneira como
o líder orienta sua conduta. Coaduna-se com o comportamento
do líder para liderar, explicando por meio dos estilos de
comportamento, sem relacionar as características pessoais
de personalidade do líder, destacam-se os três estilos mais
comuns que iremos estudar: a liderança autocrática, a liderança
democrática e a liderança liberal.

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA

No estilo autocrático, a liderança é representada


formalmente pelo cargo ocupado pelo líder, cargo esse
desenhado na arquitetura organizacional e caracaterizado por
autoridade legal. Para tanto, a autoridade se faz presente nesse
estilo e o líder faz uso dela para se impor perante os liderados,
centralizando as decisões, impondo ordens ao grupo e obtendo
resultados satisfatórios a qualquer custo.
Nesse cenário, quanto mais centralizada a autoridade no
líder mais autocrático ele será, através de seu comportamento
e estilo. Essas características refletem no grupo um sentimento
de medo, insatisfação, insegurança, frustração e agressividade,
sem espontaneidade e iniciativa, muito menos com formação
de grupos de amizade.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 35
Observe as principais características do Estilo Autocrático:

Características

• Foca essencialmente na tarefa;


• Decisões centralizadas no líder;
• O líder fixa as diretrizes sem qualquer
participação do grupo;
• Líder dominador – controla as tarefas de cada
membro do grupo;
• É caracterizado pela confiança na autoridade.

Figura 18 - O Líder Autocrata

Fonte: Disponível em: http://oitavoanoa.wordpress.com/2009/08/03/chargestirascartuns-


leitura-para-o-dia-1408/.

“O líder autocrata domina pela fraqueza de seus subordinados


e não pelas suas qualidades ou pelo aparente poder de que
dispõe” (CHIAVENATO, 1994, p.151). Nesse tipo de liderança,
a execução da tarefa é o foco do líder, sem considerar a opinião
de seus liderados, impondo sua vontade e centralizando suas
decisões. Consequentemente, o grupo fica mais fácil de ser
liderado, porém apresenta algumas consequências, a saber:

36 PROF. RAUL MARQUES


Consequências no Grupo

• O grupo revela uma grande tensão, frustração,


agressividade, ausência de espontaneidade e
iniciativa. Não existe amizade, apenas trabalho
e execução de tarefas;
• Os elementos do grupo não revelam qualquer
satisfação em relação a tarefa, embora
aparentemente gostem do que fazem;

O trabalho de grupo só se desenvolve na
presença física do líder. Quando este se ausenta,
o grupo pouco produz e há uma tendência a se
tornarem indisciplinados.

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA

Nesse estilo de liderança, o líder conduz e orienta o grupo,


incentivando a participação democrática das pessoas. É um
tipo de liderança participativa, que se estimula a formação de
grupos de amizades, onde o líder desenvolve uma comunicação
espontânea, franca e cordial com seus liderados (CHIAVENA-
TO, 2000).

É o estilo de liderança que promove a partilha


de responsabilidades, o exercício da delegação
e de consulta permanente [...] Baseia-se na
capacidade de representar o grupo através de
uma opção livre, onde o líder oferece o direito
de escolher, a confiança e as esperanças do grupo
ou da equipe, como elementos mais qualificados
para a realização dos objetivos. (LUDOVINO,
2012,p.2).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 37
Esse estilo de liderança apresenta caráter participativo
e devido a isso, as tomadas de decisão se tornam lentas, pois
acontece debate no grupo, ocasionando a demora nesse
processo. Outro aspecto destacado nesse estilo é o que se refere
aos índices de produtividade, apresentados em níveis baixos,
porém com alta qualidade. Isso acontece porque os objetivos
são delegados aos liderados que se sentem livres para realizá-los.

Observe as principais características do Estilo Democrático:

Características

• O líder é um apoio;
• É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e
cada membro do grupo tem a liberdade para escolher
o seu companheiro de trabalho;
• O líder procura ser um membro igual aos outros
do grupo e não ser superior, não se encarregando
muito de tarefas.

Figura 19 - O Líder Democrático

Fonte: Disponível em: http://rui-ludovino.com/pt/wp-content/ uploads/2012/02/estilo-de-


lideran%C3%A7a-2.png

38 PROF. RAUL MARQUES


.É um estilo de liderança que se baseia na participação
das pessoas, por isso também é denominada de liderança
participativa ou consultiva. A participação do grupo se destaca
pelo poder de influência nas decisões técnicas, através de debates
e na resolução de problemas, vistos de diversos pontos de vista.
Mas, para isso, é necessário o papel do líder em proporcionar,
mediar e direcionar os debates para os objetivos almejados.

Assim, algumas consequências são relatadas no grupo em


relação ao comportamento do líder:

Consequências no Grupo

• Há o desenvolvimento da amizade e do bom


relacionamento entre os membros do grupo;
• O líder e os subordinados desenvolvem
comunicações espontâneas e cordiais;
• Desenvolve-se um ritmo de trabalho progressivo
e seguro, mesmo que o líder se ausente;
• Os elementos do grupo revelam um clima geral
de satisfação.

O estilo democrático deve ser usado quando se necessita


obter a aceitação do grupo, destacando-se os objetivos de
consenso ou mesmo na obtenção da confiança dos liderados.
Consequentemente, o impacto no grupo é positivo, pois
proporciona confiança e comprometimento.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 39
LIDERANÇA LIBERAL

O estilo liberal, também conhecido como laissez-faire3, está


pautado na liberdade de ação dos atores sociais envolvidos.
Assim, o líder delega totalmente as decisões para seus liderados,
deixando-os totalmente à vontade e sem controle. Por isso a
denominação de “deixar fazer”, em que o papel do líder é apenas
coadjuvante e sua autoridade é limitada às orientações aos
liderados.
Nesse contexto, o líder não se impõe e as tarefas são
conduzidas pelo próprio grupo, o que denota a característica
salutar do grupo em se autogerir, pois a supervisão não será
constante. Cabe ao líder delegar essa autoridade aos membros
de forma equilibrada, mas, o grupo pode se sentir autoconfiante
ao extremo e rechaçar a figura do líder.
Assim, os liderados ficam livres para colocar seus projetos
em prática com o acompanhamento “de longe” do líder liberal,
caracterizando-se pela total liberdade do grupo. O líder, por sua
vez, apresenta algumas características, a saber:

Características

• A participação do líder é limitada, esclarecendo


apenas quem pode fornecer informações ao grupo;
• É o grupo que decide sobre a divisão das tarefas e
escolhe os companheiros sem a participação do líder;
• O líder não avalia o grupo nem controla os
acontecimentos, apenas comenta as atividades,
quando questionado.

3
Laissez-faire é uma expressão de origem francesa que significa deixar fazer, deixar
passar.

40 PROF. RAUL MARQUES


Segundo Chiavenato (2000), na prática o líder utiliza-se dos
três estilos de liderança aqui apresentados, em decorrência da
situação, o líder faz uso do estilo que mais se adéque. Assim,
ele pode tanto mandar cumprir ordens, quando consultar seus
liderados antes de tomar decisões, como também sugerir a
alguns subordinados realizar determinadas tarefas. Contudo,
“o desafio da liderança é saber quando aplicar cada estilo em
determindas circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas”.
(CHIAVENATO, 2000, p. 140).

Observe a seguir o quadro comparativo dos estilos de


liderança aqui apresentados:

Figura 20 - Comparação dos Estilos de Liderança

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 139).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 41
Leia a reportagem da Revista Exame, na qual
apresenta os estilos contemporâneos de liderança
pautados nos estilos tradicionais:

OS PRÓS E CONTRAS DE 6 (SEIS) ESTILOS DE


LIDERANÇA

Coercitivo, dirigente ou treinador? Veja com qual


estilo de liderança você se identifica (e as vantagens
e desvantagens disso)

02/07/2013

Bárbara Ladeia, de

As instruções detalhadas e a alta exigência são as


marcas registradas do líder modelador – que acredita
ter sempre o melhor caminho para realização de um
trabalho.
São Paulo – Uns mais amorosos, outros mais
impositivos. Cada líder tem seu estilo bem particular
de gerir pessoas. Na média, segundo pesquisa
do Hay Group, os brasileiros tendem a ser mais
coercitivos e democráticos na hora de coordenar
seus subordinados.
Mas, afinal, existe o estilo perfeito de liderança?
A resposta é, definitivamente, não. Para Caroline

42 PROF. RAUL MARQUES


Marcon, gerente do Hay Group, o importante é a
autenticidade. “Acima de tudo, o líder perfeito tem de
ser autêntico”, diz.
O autoconhecimento é fundamental para que
fragilidades e fortalezas sejam administradas de
forma eficiente, sem perder o foco. “Você pode até
ter tendência a um perfil específico, mas tem de ter
flexibilidade suficiente para aprender e incorporar
outros estilos em caso de necessidade”, afirma.
Veja, a seguir, os sete estilos de gestão mapeados pelo
Hay Group.

Coercitivo

Vigilantes e críticos, são ácidos e duros em suas críticas.


Os coercitivos provocam medo em seus funcionários,
uma vez que lideram com as ferramentas de punição
a postos.
Prós: Em situações críticas, o estilo coercitivo tende a
funcionar bem em situações de emergência, em que
“mandar fazer é mais fácil que discutir soluções com
toda a base de empregados”.
Contras: “Quando você é pouco habilidoso, não tem
consciência do seu papel como líder, não percebe o
impacto de suas ações”, diz. “As pessoas não se sentem
livres para agir. Esse estilo acaba com a criatividade
dos funcionários.”

Dirigente

Com foco no longo prazo, o dirigente é o líder


visionário, que dá direções claras para a sua equipe,

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 43
dizendo exatamente o que espera de cada um. “É um
estilo que exige experiência e preparação do chefe
em questão”, diz Caroline. “É uma gestão baseada em
diálogo e comunicação.”
Prós: Segundo a gerente do Hay Group, esse líder
garante a motivação dos funcionários através da
transparência. “Ele quer engajar as pessoas para que
elas sintam vontade de seguir suas orientações”, diz
Caroline.
Contras: Embora o impacto desse estilo de gestão seja
majoritariamente positivo, ele não é o mais adequado
para momentos de crise, uma vez que o diálogo tende
a tomar tempo – e dificultar tomadas de decisões
rápidas.

Afetivo

Quem dá mais atenção às pessoas que às tarefas é o


chamado líder afetivo. Ele trata bem seus colaboradores
e, não raro, são recompensados com lealdade e alto
desempenho.
Prós: Por ter um interesse genuíno nas pessoas, ele
cria harmonia e proximidade na equipe.
Contras: A linha entre o chefe afetivo e o “paizão” é
tênue. Caroline sinaliza que é importante manter cada
coisa em seu lugar. “Não pode mudar o padrão de
exigência nem proteger ninguém”, afirma.

Democrático

Consenso é a palavra de ordem do líder democrático,


que tira o melhor de sua equipe a partir da divisão de
decisões e responsabilidades.

44 PROF. RAUL MARQUES


Prós: O democrático é o melhor líder para criação
de ambientes de alta performance. Isso porque o
compartilhamento das responsabilidades faz com os
liderados se sintam corresponsáveis e parte de uma
construção coletiva.
Contras: Uma equipe muito jovem e inexperiente
tende a não desempenhar bem nas mãos de um
líder democrático. “Ele é mais recomendado quando
há uma certa senioridade no time”, diz Caroline. “O
excesso de democracia em uma equipe inexperiente
tende a prejudicar os resultados. Quanto mais sênior
for o time, melhor é o aproveitamento da experiência
coletiva.”

Modelador

As instruções detalhadas e a alta exigência são as


marcas registradas do líder modelador – que acredita
ter sempre o melhor caminho para realização de um
trabalho.
Prós: Justamente pelo detalhamento das instruções, o
líder modelador acelera a formação de pessoas e eleva
os níveis de qualidade dos produtos.
Contra: “O modelador tende a fazer clones dele
mesmo, por achar que está no centro da excelência”,
diz Caroline. O resultado disso é um sufocamento
da criatividade da equipe, que se sente sempre
desvalorizada. “A medida que você se considera
uma grande referência, você começa a ignorar a
contribuição de terceiros”, afirma.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 45
Treinador

Como um técnico de time de futebol, o treinador investe


tempo e esforços na compreensão dos pontos fortes
e fracos de cada membro da sua equipe. O objetivo
é trabalhar com eles para que o desenvolvimento
pessoal gere bons resultados.
Prós: Preocupado em conhecer sua equipe, o treinador
conversa muito, se interessa em conhecer cada um,
com foco sempre no longo prazo. É perfil ideal para a
formação de novos líderes.
Contras: Esse é um tipo de chefe que assume
grandes riscos para deixar que as pessoas evoluam
naturalmente. São mais expostos, portanto, a erros.

Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/pros-e-contras-


dos-6-estilos-de-lideranca?page=1.

LIDERANÇA NA CONTEMPORANEIDADE

Aliado ao cenário descrito na reportagem da Revista Exame,


o papel do líder se coaduna com a própria necessidade de
existência da organização. Assim, as organizações necessitam ser
competitivas para sobreviver em mercados com concorrência
acirrada.
Para serem competitivas, as organizações precisam de
líderes capazes de inspirar os demais membros do grupo,
através de maior assertividade nas decisões, nos esforços e na
adaptabilidade às situações ambientais. Por isso, novos cenários
são desenhados e, consequentemente, o papel do líder se destaca,
dando lugar a novas concepções sobre os estilos de liderança.
Surge, então, novas tendências do mundo globalizado como a
liderança transacional e a liderança transformacional.

46 PROF. RAUL MARQUES


a) Liderança Transacional

Baseia-se na relação de troca entre subordinados e líder.


Os líderes transacionais caracterizam-se por exibirem “um
comportamento de recompensas contingenciais” , ou seja,
apenas quando precisam dos funcionários para atingir metas ou
atenderem a demandas urgentes. (MAHUFUD, 2010, p. 36).

LIDERANÇA TRANSACIONAL

• Os líderes transacionais compreendem o que


seus seguidores desejam receber, consideran-
do o desempenho de cada um. Tentam
proporcionar aos seguidores aquilo que eles
desejam, mas apenas se o desempenho destes
for merecedor de recompensa.
• Trocam recompensas e promessas de
recompensas por níveis de desempenho
especificados.

O líder transacional é um negociador, pois negocia com seus


liderados recompensas baseado no desempenho e competências
deles. Estabelece metas e oferece incentivos para sua realização.
Assim, tanto o líder quanto o liderado “exercem o trabalho como
um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A troca
tende a ser racional, sem o fundo emocional”. (MAXIMIANO,
2012, p. 223).
Reforçando este conceito, Reis (2012) nos apresenta as
características da liderança transacional:

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 47
• Recompensa contingente: negocia troca de recompensas
por bom desempenho, reconhece realizações;
• Administração por exceção (ativa): observa e procura
desvios de regras e padrões, toma medidas corretivas;
• Administração por exceção (passiva): apenas intervém
quando os padrões não são cumpridos;
• Laissez-faire: Não busca responsabilidades, evita tomar
decisões.

Na liderança transacional ocorre, segundo Maximiano


(2012), o “contrato psicológico calculista”, pois se baseia na
troca do compromisso pelo benefício material ou psicológico e
se torna um ingrediente importante para a gestão. Isso gera um
sistema motivacional generoso no sistema de recompensa para
quem tem competências e sabe transformá-las em resultados.

b) Liderança Transformacional

Liderança carismática, inspiradora ou transformadora são


nomes dados a esse estilo de liderança usado pelos líderes que
oferecem a própria realização da tarefa como recompensa. A
liderança transformacional envolve os liderados a realizar mais
do que o esperado, desenvolvendo-se e crescendo continuamente
por seus resultados, colocando os interesses da equipe sobre os
interesses pessoais.
Os líderes transformacionais demonstram uma visão
clara dos processos nas organizações, que é benéfica para seus
seguidores.
Ainda para o autor a liderança transformacional apresentam
as seguintes características:
• Carisma: apresenta visão e sentido de missão, instila
orgulho, obtém respeito e confiança;

48 PROF. RAUL MARQUES


• Inspiração: comunica expectativas elevadas, expressa
objetivos importantes de maneira simples;
• Estímulo intelectual: promove a racionalidade,
inteligência e solução cuidadosa dos problemas;
• Consideração individualizada: dedica atenção pessoal,
orienta tecnicamente, aconselha.

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

• Os líderes transformacionais demonstram uma


visão clara dos processos nas organizações, que
é benéfica para seus seguidores.
• Delegam uma parcela significativa de autoridade
e de responsabilidade.
• Eliminam restrições burocráticas desnecessárias.
• Fornecem treinamento, capacitação e outros
tipos de experiências de desenvolvimento a
seus seguidores.
• Incentivam o compartilhamento explícito de
ideias e de preocupações.
• Incentivam a tomada de decisões participativa.
• Promovem a cooperação e o trabalho em
equipe.
• Modificam a estrutura da organização e as
políticas da organização.

Esse estilo de liderança estabelece valores e padrões para


criar os meios em guiar os esforços coletivos na direção das
metas. O líder é carismático, pois é capaz de incentivar os
liderados a superar seus desempenhos e interesse pessoal,

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 49
criando um sentimento de comprometimento em relação os
objetivos. “O carisma, ou capacidade de influenciar do líder,
apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação
com o líder”. (MAXIMIANO, 2012, p. 222).
Assim, a liderança transformacional procede de
características tanto pessoais quanto de ações específicas, como
a capacidade de inspirar paixões e emoções nos liderados
(carisma), a habilidade para aumentar o foco dos seguidores
sobre os objetivos (estímulo intelectual) e a centralização no
liderado (considerações individualizadas). (MAHUFUD, 2010).

50 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 4 - MOTIVAÇÃO
A motivação procura explicar como as pessoas se
comportam e descrevem um estado psicológico de disposição,
interesse ou vontade para a ação. A palavra motivação significa
mover, em seu sentido original, a palavra indica o “processo pelo
qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou
energizado por algum tipo de motivo ou razão”. (MAXIMIANO,
2012, p. 201).
As Relações Humanas baseiam-se na premissa de que o
indivíduo precisa ser motivado para produzir. Assim, motivação
“[...]é um conjunto de meios através dos quais o chefe estimula
e mantém nos subordinados o desejo de alcançar os objetivos
estabelecidos”. (PENTEADO, 1965, p. 163).

Figura 21 - Motivação para o Trabalho

Fonte: Disponível em:http://www.folhavitoria.com.br/economia/blogs/


gestaoeresultados/2011/12/16/felicidade-motivacao-e-produtividade/

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 51
Diversos estudos realizados sobre a motivação humana
concluem que os indivíduos se comportam por algum motivo
ou razão. No trabalho, as recompensas salariais e materiais
deixaram de ser o único motivo. Em decorrência do estudo
da Teoria das Relações Humanas, Elton Mayo4 desmistificou e
constatou essa premissa e constatara que o dinheiro não era o
único fator decisivo na satisfação humana.
Seus postulados das décadas de 1920 e 1930 confirmam que
o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos ou
salariais, mas por fatores sociais, simbólicos e não materiais. Por
esse motivo, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar
a influência da motivação humana no comportamento das
pessoas. (CHIAVENATO, 2000).
Maximiano (2000) estabelece a relação entre a motivação e
a liderança alicerçada em duas teorias: as Teorias de Processos e
a Teoria de Conteúdo:

Teorias da Motivação

Figura 22 - Teorias da Motivação

52 PROF. RAUL MARQUES


Fonte: Disponível em: http://4.bp.blogspot.com/ RyMv7OicSI/UI3CiJq9KTI/
AAAAAAAAAV8/Q1YlvnqXbls/s1600 Teorias+da+motiva%C3%A7%C3%A3o.png.

As Teorias de Processos focalizam as etapas do processo


motivacional, nas percepções e perspectivas do indivíduo no
estabelecimento de metas e objetivos pessoais e, principalmente,
nos mecanismos de tomada de decisões. Essas teorias definem
os processos que influenciam o comportamento. (PEREZ-
RAMOS, 1990).

A Teoria de Processos na tentativa de explicar


como funciona a motivação se relaciona
com o Modelo do Comportamento e com a
Teoria da Expectativa. Assim, o Modelo de
Comportamento parte do pressuposto de
que todo comportamento é motivado por
um estímulo, busca concretizar um objetivo
e pode ser perturbado por frustração,
conflito ou ansiedade. (MAXIMIANO,
2000).

4
Elton Mayo (1880-1949), australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das
organizações, popularizou o estudo das relações humanas através de pesquisas
realizadas em Hawthorne, entre 1927 e 1932, concluindo que as pessoas são mais
do que uma engrenagem das máquinas, elas tem capacidade para se relacionar
e evoluir enquanto grupo. Foi o fundador da Teoria das Relações Humanas.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 53
Processo Motivacional

Para Maximiano (2000, p. 299), o objetivo é o centro do


processo motivacional e deve ser entendido como resultado do
comportamento que se procura alcançar. Com isso, o próprio
autor destaca os elementos relacionados: frustração, conflito e
ansiedade, a saber:

a) Frustração – quando as necessidades não são atendidas e


podem ser um impulso poderoso para ação humana.
b) Conflitos – são ocasionados por comportamentos simultâneos
incompatíveis, como por exemplo, decisões conflitantes entre as
melhores alternativas para solucionar um dado problema.
c) Ansiedade – é resultante de ameaça ao bem estar ou
tranquilidade pessoal, podendo ser ocasionada por uma
competição entre os membros do grupo etc.

Tal modelo de comportamento pode ser estimulado por


causas internas ou externas, através de uma interação complexa
desses fatores e os estímulos da situação ou do ambiente.

54 PROF. RAUL MARQUES


Ainda para o autor, destacamos a Teoria da Expectativa,
a qual procura explicar como as crenças e expectativas que os
indivíduos possuem combinam com forças de seus desejos,
para produzir motivação. Para tanto, a ideia de que o esforço
para motivação depende do resultado que se deseja alcançar.
(MAXIMIANO, 2000).

Processo Motivacional

Nessa teoria destacamos os aspectos relacionados de que


o desempenho é proporcional ao esforço, que é proporcional
ao valor da recompensa. Assim, quanto maior o valor da
recompensa, maior será o esforço. Por isso, o desempenho está
diretamente vinculado à recompensa, tornando-a o centro do
processo motivacional do individuo, sendo destacado pela
premissa de que a recompensa é subjetiva e valorizada de forma
individualizada.
Relacionada à abordagem motivacional pautada no
conteúdo, destacamos as Teorias do Conteúdo, que partem
da determinação das necessidades humanas para explicar os
fenômenos motivacionais.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 55
As teorias deste grupo caracterizam-se por identificar tanto
os diferentes tipos de necessidades quanto os métodos utilizados
na sua satisfação. Essas teorias descrevem o que motiva e as
razões e os desejos relacionados a esta motivação.
Nesse contexto, destacamos a Teoria das Necessidades
Humanas, que fornece os aspectos da motivação, no qual o
comportamento humano é motivado por estímulos interiores
chamados de necessidades, que são estados de carência. Assim,
as pessoas agem nas mais diferentes situações, para satisfazer
esses estados de carência. (MAXIMIANO, 2012, p. 203).
A Teoria das Necessidades estabelecem uma hierarquia para
as necessidades humanas, em que as mesmas são organizadas
em uma espécie de ordem ou hierarquia, que desempenha
um papel importante no estudo da motivação. Essa teoria
da hierarquia das necessidades foi postulada pelo psicólogo
americano Abraham Maslow (1908-1970), que segundo esse
autor, as necessidades são agrupadas em cinco categorias.

56 PROF. RAUL MARQUES


Figura 23 - Hierarquia da Necessidade

Fonte: Disponível em: http://psychoartigo.files.wordpress.com/2013/05/pirc3a2mide-de-


maslow.jpg.

A base da pirâmide compreende as necessidades básicas,


que são as necessidades fisiológicas e de segurança; o topo
da pirâmide é constituído pelas necessidades de nível alto,
representantes da busca pela individualização do ser, são as
necessidades sociais, de estima e de autorrealização. À medida
que um nível de necessidade é atendido, o próximo torna-se
dominante. (FERREIRA, DEMUTTI e GIMENEZ, 2010).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 57
Segundo Robbins (2002 apud FERREIRA, DEMUTTI e
GIMENEZ, 2010, p. 4) os níveis de hierarquia são definidos da
seguinte forma:

1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras


necessidades corporais.
2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos
físicos e emocionais.
3. Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação
de pertencer a um grupo.
4. Estima: Inclui fatores internos de estima, como respeito
próprio, realização e autonomia; e fatores externos de
estima, como status, reconhecimento e atenção.
5. Autorrealização: a intenção de tornar-se tudo aquilo
que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento,
autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

De acordo com a teoria de Maslow (MAXIMIANO, 2012):

a) As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia. As


pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de
nível mais elevado.
b) Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa
ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se
manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará
estacionada nesse nível de motivação.
c) Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A
pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
d) As pessoas estão num processo de desenvolvimento contínuo
e tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando
atender uma após outra, e orientam-se para a autorrealização.

58 PROF. RAUL MARQUES


e) Uma necessidade pode determinar sobre as demais, devido a
fatores como idade, meio social ou personalidade. Por exemplo,
a necessidade de autoafirmação é predominante na juventude.

Outra teoria que compõe as Teorias do Conteúdo relaciona-


se ao pesquisador americano Frederick Herzberg (1923-2000),
em que se destaca a Teoria dos Dois Fatores. Essa teoria explica
qual o efeito sobre a motivação baseados nos fatores que
influenciam o desempenho em dois grupos: fatores higiênicos
e fatores motivacionais.
Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no
trabalho do indivíduo, ao contrário de Maslow, que fundamenta
sua teoria nas necessidades humanas. Os fatores higiênicos
estão relacionados com as condições de trabalho e os fatores
motivacionais relacionam-se com o próprio trabalho.
Figura 24 – Teoria dos Dois Fatores

Fonte: Disponível em http://dc365.4shared.com/doc/CGoDW5wS/preview_html_


m3cc11fb4.png. .

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 59
Segundo Herzberg, os fatores motivacionais estão
relacionados ao próprio trabalho e são chamados de fatores
intrínsecos ou fatores M, de motivação propriamente dita e se
identificam com a natureza da tarefa realizada, as oportunidades
de aprendizagem que a tarefa oferece e até mesmo aos desafios
que a tarefa oferece à competência de quem a executa.
Já os fatores relacionados com as condições de trabalho,
denominados fatores higiênicos, também chamados de fatores
extrínsecos ou fatores H, e destacam-se pelo ambiente físico
onde o trabalho é realizado, os demais membros da equipe, o
salário e as políticas da organização.
Segundo Maximiano (2012, p. 207), a teoria dos Dois
Fatores:

a) Em situação de trabalho, somente os


fatores intrínsecos produzem a satisfação
para o trabalho, ou seja, apenas o trabalho
em si e os fatores que lhe são diretamente
relacionados podem fazer as pessoas sentirem-se
satisfeitas.
b) Os fatores extrínsecos não fazem a pessoa
sentir-se satisfeita com o trabalho, pois
influenciam apenas o estado de satisfação com
as condições dentro das quais o trabalho é
realizado.

Para que haja motivação, segundo a Teoria dos Dois Fatores,


é necessário que a pessoa esteja satisfeita com seu trabalho, que
enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou
desenvolver aptidões, pois as condições ambientais somente não
são suficientes para induzir a um estado de satisfação.

60 PROF. RAUL MARQUES


Observe a seguir o mapa conceitual sobre a liderança e
suas vertentes relacionadas ao seu conceito.

Fonte: Autoria própria (2018)

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 61
TEMA 5 - COMPORTAMENTO DO LÍDER
Com base no propósito de identificar o comportamento do
líder perante o grupo, estudaremos aqui o comprometimento
do líder em relação ao objetivo de conduzir o grupo a realização
de tarefas pré-determinadas, com eficiência e eficácia. Nesse
sentido, se torna fundamental destacarmos o artigo de W. Glenn
Rowe, publicado na Revista de Administração de Empresas,
em 2002, que trata da questão do comportamento do líder
caracterizado sob três perspectivas: o líder GERENCIAL,
VISIONÁRIO e ESTRATÉGICO.
Nesse trabalho, Rowe (2002) destaca a importância da
criação de valor, entendida como a capacidade de agregar
benefícios à organização. Assim, os benefícios identificados na
organização perpassam pela esfera financeira, não deixando
de ser destacados, também, os benefícios ligados a retenção
de talentos, pela capacidade de gerir pessoas como vantagens
competitivas, pela inclusão da gestão pela qualidade nos
processo produtivos, bem como a projeção da imagem da
organização no mercado.

LÍDER GERENCIAL

Destacado como o perfil mais comum nas organizações, o


líder gerencial é uma figura presente, pois se considera que a
rotina operacional das organizações seja fator preponderante
para a sua existência. Contudo, tais organizações capacitam
seus colaboradores para desenvolver seus comportamentos em
relação à liderança gerencial.
“Os líderes gerenciais consideram o trabalho um processo
que permite interação de ideias e pessoas, a fim de definir
estratégias e tomar decisões.” (ROWE, 2002, p. 11). Assim,

62 PROF. RAUL MARQUES


exercem a liderança de maneira mais rígida, compondo um perfil
gerencial autocrático, onde executam algumas recompensas
para atingir os objetivos do grupo.
Contudo, os líderes gerenciais não se envolvem
emocionalmente com o grupo, procuram manter certa distância
e se relacionam com as pessoas no momento do processo
decisório. Além do mais apresentam as seguintes características
(ROWE, 2002):

Características dos Líderes Gerenciais

• Possuem um perfil mais conservador e metódico;


• Adotam atitudes impessoais e passivas;

Apresentam alto grau de envolvimento e
comprometimento com a empresa;
• São fiéis a organização e seu poder de influência
se limita a seu grupo.

Os líderes gerenciais concentram-se em administrar a


interação e a troca de conhecimentos explícitos, para que
os objetivos operacionais padronizados sejam cumpridos,
seguindo um processo de pensamento linear.

Rowe (2002, p. 11) ressalta ainda que:

É preciso destacar que ser um líder


gerencial não é ruim e que as organizações
necessitam desse tipo de liderança. É possível,
entretanto, que um número excessivo de
organizações seja comandado por esses líderes
e que eles não criem valor. Líderes gerenciais
vão, na melhor das hipóteses, conservar o

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 63
valor. Podem provocar redução no valor em
longo prazo, se o seu estilo predomina na
organização.
Por conseguinte, o líder gerencial alia as competências do
gerente com as habilidades do líder, sem deixar os liderados
sem a figura de alguém que lidera pelo exemplo. Para assim
conseguir atingir os objetivos que são propostos ao grupo.

LÍDER VISIONÁRIO

Segundo Rowe (2002), a liderança visionária tem sido vista


como “cura” para os males das organizações contemporâneas,
devido ao perfil arrojado do líder, que não é visto com bons olhos
pela liderança gerencial. Optar por um perfil visionário requer
correr o risco, pois se exige uma autoridade para influenciar
o pensamento e as atitudes das pessoas, delegando poderes.
Correr o risco nesse caso seria “equiparar poder e a habilidade
de atingir resultados imediatos, o risco de perder o autocontrole
no desejo de conseguir mais poder e o risco de enfraquecer o
desenvolvimento dos líderes gerenciais”. (ROWE,2002,p.11).
Dentre os riscos da liderança visionária, destacamos os seus
pontos positivos para as organizações, quando se alia ao perfil
do líder a capacidade de enxergar além, ter visão de futuro.
Por isso a sua denominação, pois desenvolve uma capacidade
de criar uma visão realista do futuro de uma organização que
cresce e melhora a partir do presente. “Essa visão, se selecionada
e implementada apropriadamente, é tão forte que extrai emoção
e energia das pessoas, para se materializar através de habilidades,
talentos e recursos.” (VECCHIA, 2012p.).
A liderança visionária fundamenta-se sob o princípio de que
a capacidade de criar a visão de futuro é condição fundamental
para a atuação bem-sucedida de todo líder, pois suas responsa-

64 PROF. RAUL MARQUES


bilidades na organização transcendem uma simples orientação
para cumprir metas. [...] O líder visionário está à frente de seu
tempo, tem senso de realidade e a visão certa do futuro. Possui
grande capacidade de persuadir pessoas a transformar o mundo.
Indica a direção da excelência e do sucesso duradouro e faz que
essa visão atraente se torne realidade de maneira comparti-
lhada. (VECCHIA, 2012, p. 2).
Um grande exemplo de líder visionário foi Henry Ford que
teve a visão de criar uma linha de montagem para a produção de
veículos, atitude que, para o início do século XX, tornou-se uma
evolução para a gestão da produção. Foi uma ideia alimentada
por um sonho de poder popularizar seu produto, agregando
preço mais acessível, colocando em prática seus ideais.
O líder visionário tem a tenacidade de pensar no futuro,
buscando objetivos, através de um pensamento estratégico com
a capacidade do desenvolvimento humano para a realização.
Um perfil que se assemelha ao perfil empreendedor.

Leia a seguir, um artigo publicado no portal RH.com.br


que trata de uma discussão sobre o perfil de um líder
visionário:

UM LÍDER VISIONÁRIO!

Por Marizete Furbino para o RH.com.br. 08/09/2008.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 65
Nos dias atuais, com excessiva competição, torna-se
de fundamental importância conhecer e compreender
as necessidades dos clientes e ser, além de um
intraempreendedor, um líder visionário. Este gestor
é focado no futuro, possuidor de uma visão micro e
macro do negócio, como também do mercado, capaz
de discernir e prever, se antevendo ao futuro.
Podemos ressaltar que este profissional é indispensável
numa empresa que quer ser competitiva no mercado.
Para tal, deve-se identificar a pessoa que tenha tal
talento e tê-la a todo custo na empresa. Mas deve-se,
igualmente, ter extremo cuidado e saber distinguir um
“visionário realista” de um “delirante”. Nem sempre
isso é fácil, já que a fronteira entre o “ousar de forma
consequente e com pé no chão” e o “ousar de forma
extravagante e onírica” é bem tênue.
Grandes ideias que foram ousadas e deram certo
são diferentes de ideias insensatas que submergiram
uma organização. Testes psicológicos específicos
podem ajudar na seleção de um profissional com as
características de líder visionário consequente. Outra
estratégia para preservar a companhia de futuros
aborrecimentos é acatar novos conceitos desse
profissional recém-contratado e a quem se atribui a
característica de “líder visionário”, mas que tenham
baixo impacto nos negócios da empresa. À medida
que a confiança cresce, opiniões mais arriscadas e de
maior impacto podem ser aceitas.
Dentro desse contexto, através de um comportamento
dinâmico, ativo e pró ativo no exercício da função,
observa-se que, o líder visionário é capaz de enxergar
oportunidades onde ninguém as vê, e, por conseguinte,

66 PROF. RAUL MARQUES


obter além do resultado esperado, poder, fazendo
assim, o seu diferencial. Nesse sentido, à medida que
enxerga a realidade em que a empresa está inserida,
e através do exercício do pensar e do repensar sobre
o posicionamento da empresa frente ao mercado, o
gestor possui a capacidade de não apenas desvendar a
realidade existente, mas de realizar adaptações.
Além disso, ele pode provocar mudanças necessárias
e, em tempo hábil, transformar a realidade encontrada,
criando e inovando sempre, colocando em prática suas
ideias e procurando realizar um verdadeiro trabalho em
equipe. O gestor deve preocupar-se em atuar de forma
a estabelecer parcerias com todos os stakeholders,
com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar
cada vez mais a empresa no qual exerce sua função
através da pró-atividade.
Deve-se ressaltar também que, por meio de sua
autoconfiança, se permite correr riscos, ousar e até
mesmo errar, o que contribui para que a organização
não apenas alcance resultados além do esperado, mas
esteja um passo à frente das ameaças do mercado.
Através de suas competências, habilidades e
conhecimentos, o líder visionário passa a ser um
exemplo para a empresa, pois, além de ter uma
clara visão de onde quer chegar e qual o caminho a
percorrer, não perde o foco e nem a visão um instante
sequer. Possui um incansável entusiasmo, irradiando
luz e energia a todos ao seu redor, incentivando
e conseguindo mobilizar aos que prosseguirem a
caminhada em prol de objetivos comuns.
O gestor com muita garra e muita vontade de vencer,
se esforça ao máximo em prol da empresa, dando o
melhor de si e sendo um agente de mudanças, assim
como um ser transformador, dando sempre a sua

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 67
contribuição de forma perene. Deste modo, conduz a
empresa à “decolagem” frente ao mercado.
Somado a isso, o líder visionário, além de ser cheio
de sonho e de fé, acredita piamente no resultado
favorável e correspondente a seus ideais. Enxerga
“anos-luz” à frente dos demais profissionais, o que
o permite transformar dificuldades, obstáculos e
ameaças em oportunidades, fazendo destes entraves
um “trampolim”.
Sabedor de que, apenas através da soma é que se
consegue um bom resultado, o líder visio-nário, além
de deixar claro para todos da empresa a sua visão e
a sua proposta de trabalho, age de forma bastante
otimista. Não se deixa abater pelas dificuldades
encontradas, esbanjando sempre muita energia,
muito entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer,
ficando sempre bem atento ao seu propósito e, dessa
forma, surpreendendo sempre os demais profissionais
com os resultados alcançados.
Um outro aspecto que devemos ressaltar é a sua
transparência no exercício da função, sua boa
comunicação e seu poder de persuasão. Envolve
todos ao seu redor despertando e criando um forte
espírito de equipe, onde todos, ou a maioria, aprende
a admirá-lo por sua sabedoria. Assim sendo, possui o
poder de converter tanto os clientes internos quanto
os externos em fãs incondicionais, levando todos os
envolvidos a abraçarem e a defenderem determinada
causa.
Somado a isso, o líder visionário geralmente é
cercado de pessoas que compartilham de sua visão
e que contribuem de alguma forma para fazer das
probabilidades, possibilidades; das ideias e dos
projetos, realidade. Como é bastante focado, tem um
propósito definido, não admite ser disperso. Assim,

68 PROF. RAUL MARQUES


com a cabeça erguida e os pés no chão, exerce o papel
de mediador, orientando e fornecendo aos demais,
subsídios no que tange ao alcance dos resultados.
Portanto, transfere simultaneamente o papel de líder
aos liderados, somando forças juntamente com toda
equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser atingido,
não se deixando dispersar e nem se abater frente às
dificuldades.
Entretanto, é muito exigente e, por conseguinte, não
consegue agradar a todos, mas, os profissionais que
permanecem ao seu lado, são extremamente motivados,
satisfeitos e comprometidos. Finalmente, reconhece
que está de passagem pelo cargo de liderança. Tem
a humildade para reconhecer que está no cargo para
servir, somar forças, e assim, cria e articula sua visão
envolvendo os demais profissionais da empresa,
procurando fazer o que for preciso em prol da eficiência,
eficácia, e melhoria contínua, como também sempre
desejando realizar um trabalho conjunto para acertar o
alvo, perseguindo assim, o objetivo esperado.
Diante do exposto, constata-se que, em meio a trajetória
neste mercado selvagem, é de suma importância que a
empresa seja composta e apoie líderes visionários, pois,
são pro-fissionais altamente comprometidos e de visão
estratégica intensa. Isso constitui em uma vantagem
competitiva e contribui para que a organização faça a
diferença e decole no meio corporativo por um período
mais longo de tempo.

Disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5149/um-lider-


visionario.html.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 69
A seguir um resumo das principais características do perfil
do líder visionário:

Líder Visionário

• Não é facilmente aceito nas organizações, por


promover mudanças e quebra de paradigmas;
• Traz uma visão futurista;
• É proativo no estabelecimento de metas;
• Possui capacidade de motivar o grupo ao
desenvolver novas abordagens para problemas
antigos;
• É um líder que investe no desenvolvimento da
equipe;
• Age com base em seus valores e não se submete
a circunstâncias impostas;
• Possui um perfil mais aberto e menos
conservador;
• Está sempre em busca de novos desafios.

O líder visionário antevê as mudanças globalizadas pela


velocidade da informação, por exemplo, bem como a exigência
pela qualidade total em produtos e serviços. Cabe a esse
profissional, se adaptar a essa realidade, não perdendo o foco
nas realizações dos seus liderados. Assim, segundo Vecchia
(2012, p. 2), o líder visionário deve:

a) evitar deixar-se levar por modismos passageiros


e ter noção do tempo certo para que uma ideia se
realize plenamente;

70 PROF. RAUL MARQUES


b) estar atento a todas as opiniões, sem subestimar
as pessoas e sem prejulgamento de valores do
que pode ser certo ou errado, e sim do que pode
ser melhor;
c) ter consciência de que tempos de mudança
são tempos de oportunidades, e que se
bem exploradas proporcionam grandes
resultados;
d) ser seletivo e concentrar-se em seus
interesses, a ponto de só acrescentar qualquer
informação ou objeto ou regra quando puder
subtrair uma outra existente, melhorando seu
portfólio;
e) entender que a maior parte das mudanças
que ocorrem no mundo não está, na realidade,
atrelada ao que o ser humano faz, e sim à maneira
que faz;
f) ao antever o futuro, que é um jogo de
quebra-cabeças, deve-se juntar e encaixar
todas as peças, por meio de associações,
um novo cenário onde tudo se encaixa se
formará.

Consequentemente, o líder visionário bem sucedido é


obstinado por resultados e busca oportunidades de crescimento,
acompanhando as mudanças ambientais, conduzindo as pessoas
certas a descobrir o melhor caminho em direção ao futuro,
levando a organização para o seu desenvolvimento.

LÍDER ESTRATÉGICO

O líder estratégico desenvolve habilidade de “influenciar


outras pessoas a tomares decisões, de forma voluntária e
rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo
da organização, ao mesmo tempo em que mantém a estabilidade
financeira em curto prazo.” (ROWE, 2002, p. 10). Assim, esse
líder representa o conceito de líder adaptável às organizações,
quando convergem as habilidades do líder gerencial com as do
líder visionário.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 71
Porém, o líder estratégico difere do gerencial e do visionário
na medida em que busca o desenvolvimento da organização,
criando mais valor com a combinação de líder gerencial, que
nunca interrompe suas ações pra sonhar, como o líder visionário,
que apenas sonha.
Consequentemente, surgirão no grupo pessoas com
habilidades gerenciais e visionárias, capazes de criar valor para
as organizações. Assim, combinam em sinergia as qualidades
ao máximo de um visionário com as de um gerencial, criando
valores para sua organização.
Segundo Rowe (2002), os líderes estratégicos proporcionam
uma possibilidade maior de lucratividade para as organizações,
quando introduzem mudanças significativas, ao mesmo tempo
em que gerenciam a complexidade das rotinas organizacionais.
Para que os líderes estratégicos obtenham sucesso, algumas
habilidades devem ser desenvolvidas; para conhecer melhor,
leia a seguir um artigo sobre o tema:

6 HÁBITOS DOS LÍDERES ESTRATÉGICOS

03/04/2012

Se você ainda resiste ao modelo estratégico porque


acredita que isso pode impossibilitar a sua liderança,
veja como se tornar o líder estratégico que a sua
empresa precisa:

72 PROF. RAUL MARQUES


A tentação de todo líder é trabalhar com o que está
diretamente em sua frente, porque isso sempre parece
mais urgente e concreto. Infelizmente, se você fizer
isso, pode colocar sua empresa em risco. Enquanto
você se concentrar nesses pequenos problemas, que
podem ser resolvidos por terceiros, você vai perder
oportunidades excepcionais de se tornar um ótimo
líder estratégico.

Figura 25 – Liderança Estratégica

Esta é uma tarefa difícil, e ser um líder estratégico


é uma habilidade diferenciada, porém torna-
se quase impossível se você não sabe o que os
líderes estratégicos devem fazer. Se você pretende
desenvolver esta habilidade, confira os 6 hábitos que
os pensadores estratégicos tem:

Hábitos que os pensadores estratégicos têm:


Antecipação

Na grande maioria das empresas os líderes não têm


“visão periférica”. Isso pode deixar sua empresa

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 73
vulnerável. Para evitar esses problemas, antecipe-se.
Para isso você deve:

• Olhar para o jogo de mudança de informações


da sua indústria;
• Pesquisar para além dos limites atuais do seu
negócio;.
• Construir grandes redes externas para ajudá-lo
a fazer a varredura de um horizonte melhor.

Hábitos que os pensadores estratégicos têm:


Pensamento crítico.

Se você engolir cada modismo de gestão, crença ou


opinião de outros gestores sua empresa perde toda
a vantagem competitiva. Tudo é uma questão de
pensamento crítico. Para dominar esta habilidade,
você deve se forçar a:

• Reformular os problemas para chegar ao fundo


das coisas, em termos de causas;
• Desafiar crenças e mentalidades atuais,
incluindo a sua própria;
• Descobrir a hipocrisia, manipulação, preconceito
e decisões organizacionais que estão por trás
dessas empresas.

Hábitos que os pensadores estratégicos têm:


Interpretação.

A ambiguidade é inquietante. Confrontado com isso, a


tentação é para chegar a uma solução (potencialmente

74 PROF. RAUL MARQUES


equivocada) de maneira rápida. Um bom líder
estratégico absorve informações, constante síntese de
várias fontes antes de desenvolver um ponto de vista.
Para ficar bom nisso, você tem que:

• Buscar padrões em múltiplas fontes de dados


• Incentivar os outros a fazer o mesmo
• Questionar suposições vigentes e testar
hipóteses múltiplas simultaneamente.

Hábitos que os pensadores estratégicos têm:


Decisão.

Muitos líderes são vítimas de “paralisia da análise”.


Você tem que desenvolver processos e aplicá-las, de
modo a chegar a uma boa decisão. Para fazer isso bem,
você tem que:

• Enquadar cuidadosamente a decisão de chegar


ao problema da questão;
• Ter velocidade de equilíbrio, rigor, qualidade
e agilidade. Deixe a perfeição para os poderes
superiores;
• Tomar uma posição, mesmo com informações
incompletas e em meio a diversos pontos de
vista.

Hábitos que os pensadores estratégicos têm:


Alinhamento.

Consenso total é coisa rara. Um líder estratégico deve


promover o diálogo aberto, construir a confiança e

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 75
envolver os principais interessados, especialmente
quando pontos de vista divergem. Para fazer isso você
precisa:

• Entender o que impulsiona as agendas de outras


pessoas, incluindo o que permanece oculto;
• Trazer questões difíceis para o conhecimento
de todos, mesmo quando é algum assunto
desconfortável;
• Avaliar a tolerância ao risco e seguir construindo
o apoio necessário.

Hábitos que os pensadores estratégicos têm:


Aprendizado.

Com o crescimento da sua empresa, a coisa mais difícil


de se encontrar é um feedback honesto. Você tem
que fazer o que puder para mantê-lo próximo. Isto é
crucial porque o sucesso e o fracasso - especialmente
o fracasso - são fontes valiosas de aprendizagem
organizacional. Aqui está o que você precisa fazer:

• Mudar o curso rapidamente se você perceber


que está fora dos trilhos;
• Celebrar o sucesso e as falhas (bem
intencionadas) que fornecem informações.

Autor: Universia Brasil

Fonte: Disponível em: http://noticias.universia.com.br/destaque/


noticia/2012/04/03/921562/6-habitos-dos-lideres-estrategicos.html.

76 PROF. RAUL MARQUES


Por conseguinte, tais hábitos fazem do líder um profissional
estratégico capaz de atuar em qualquer tipo de organização,
desde que haja autonomia nos processos e efetivo controle das
ações e decisões dos liderados.

Observe a seguir, o resumo das principais características do


líder estratégico:

Líder Estratégico

• Influencia outras pessoas a tomarem, de forma


voluntária, decisões;
• Desenvolve uma confiança efetiva em sua
equipe e em sua capacidade operacional;
• Delega responsabilidade;
• Participa do planejamento estratégico da
organização;
• Detém características do Líder gerencial e
visionário;
• Possibilita maior lucratividade para a empresa;
• Líder capaz de introduzir mudanças na
organização.

Por ser um influenciador, o líder estratégico deve desenvolver


um comportamento ético, formulando e implementando
estratégias de impacto imediato para viabilidade das metas, a
fim de promover a evolução, sobrevivência e desenvolvimento
organizacional. “Por fim, acreditam na adoção de estratégia, isto
é, suas decisões estratégicas fazem diferença na sua organização”.
(ROWE, 2002, p. 13).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 77
Para evidenciar as principais características entre os
comportamentos dos líderes, Rowe (2002), elaborou um quadro
com tais características, a saber:

Quadro 4 - Liderança Estratégica, Visionária e Gerencial.




Líderes Líderes Líderes
estratégicos visionários gerenciais
Combinam, em São proativos, São conservadores,
sinergia, liderança moldam ideias, adotam atitudes
gerencial e mu- passivas em relação
liderança dam o que as às metas;
visionária. Em pessoas pensam metas surgem da
fatizam o ser necessidade, e
comportamento desejável, possível não de desejos e
ético e e necessário. sonhos; metas são
decisões baseadas Trabalham para baseadas no
em valores. aprimorar estraté- passado.
Supervisionam gias e novas Consideram o
responsabilidades abordagens para trabalho um
operacionais problemas antigos; processo
(rotineiras) e ocupam cargos de facilitador
estratégicas (longo alto risco. que envolve a
prazo). integração
de ideias e pessoas
que interagem
para definir
estratégias.

78 PROF. RAUL MARQUES


Formulam e Preocupam- Relacionam-se

implementam se com ideias; com pessoas
estratégias para relacio- segundo as funções
impacto imediato nam-se com delas no processo
e manutenção de as pessoas de de
metas de longo maneira tomada de decisão.
prazo intuitiva e Acreditam ser
para garantir a compreensiva. conservadores e re-
sobrevivência, o Sentem-se guladores do status
crescimento e a alienados de quo; a percep-
viabilidade em seu ambiente ção que têm de si
longo prazo. de trabalho, próprios é vincu-
Possuem trabalham nas lada à organização.
expectativas organizações, mas Influenciam os atos
grandes e otimistas não fazem parte e as decisões
em relação à delas; a percepção das pessoas com
performance que têm de si quem trabalham.
de seus próprios não Envolvem-se em
superiores, pares, é vinculada ao situações e contex-
subordinados e trabalho. tos característicos
deles próprios. Influenciam de atividades do
Valem-se de atitudes e opiniões dia-a-dia.
controle estratégico das pessoas dentro Preocupam-se e
e financeiro, dando da organização. sentem-se bem
ênfase ao com áreas
estratégico. funcionais de
responsabilidade.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 79
Utilizam e Preocupam-se em São especialistas na
alternam o uso garantir o futuro sua área funcional.
de conhecimento da organização, Estão menos
tácito e explícito principalmente propensos a tomar
em relação ao por meio do decisões baseados
indivíduo e à desenvolvimento e em valores.
organização. gerenciamento de Apoiam e adotam
Usam padrões de pessoas. postura de preço
pensamento linear São mais ligados à mínimo em
e não linear. complexidade, curto prazo a
Acreditam à ambiguidade e à fim de aumentar
na adoção de sobrecarga de a performance
estratégias, informações; financeira.
isto é, suas decisões comprometidos Concentram-se em
estratégicas fazem com tarefas gerenciar a troca e
diferença em suas multifuncionais e a combinação de
organizações integradoras. conhecimento
e ambiente de Sabem menos do explícito e
trabalho. que os especialis garantem o
tas de sua área cumprimento
funcional. São de procedimentos
mais propensos de operação.
a tomar decisões Valem-se de
baseadas em pensamento linear.
valores. Acreditam em
determinismo, isto
é, as escolhas
que fazem são
determinadas pelo
ambiente externo e
interno.

80 PROF. RAUL MARQUES


Estão mais
dispostos a investir
em inovações e em
capital humano e a
criar e manter uma
cultura eficiente
a fim de assegurar a
viabilidade em
longo prazo.
Enfatizam o
conhecimento
tácito e
desenvolvem
estratégias como
uma forma comum
de conhecimento
tácito que incentiva
a realização de
um objetivo.
Valem-se de
pensamento não
linear. Acreditam
na adoção de
estratégias, isto
é, suas decisões
estratégicas fazem
diferença em suas
organizações
e ambiente de
trabalho.

Fonte: Rowe (2002, p. 9).


Leia o artigo de Rowe na íntegra, disponível no site do scielo: http://www.scielo.br/pdf/
rae/v42n1/ v42n1a03.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 81
SEMANA

2
TEMA 6 - O PAPEL DO LÍDER NAS
ORGANIZAÇÕES
No contexto organizacional, a figura do líder avulta
importância fundamental para o desenvolvimento dos
processos internos. Contudo, retomamos aos conceitos expostos
anteriormente, que destaca a figura do chefe em contraponto à
figura do líder. Existem nas organizações cargos de chefia, que
também são denominados cargos de liderança, pois exigem do
seu ocupante, uma postura capaz de influenciar pessoas, seja
positiva ou negativamente.
Por conseguinte, liderar é comunicar as pessoas seu valor
e potencial de forma tão clara e tão forte em que elas acabem
por vê-los em si mesmas e que sejam capazes de se colocar em
movimento, se sentido parte do processo de ver, fazer e tornar-
se capazes. (CRISÓSTOMO, 2012).
Nesse aspecto, o líder se torna um referencial para seus
liderados, que se identificam com seus exemplos. Dai esse
líder passa a ser visto pelos exemplos positivos de suas ações,
caracterizando a Liderança Positiva, que se torna importante
para o trabalho em equipe.
O bom líder precisa ter em mente a valorização das
pessoas, para exercer a liderança positiva, onde o trabalho das
mesmas depende dele e do ambiente positivo. Assim, liderar
positivamente é internalizar os conceitos da equipe contagiando
toda a organização.
Entretanto, a liderança positiva é um processo que deve
começar na consciência do próprio líder. Portanto, aquele que
deseja liderar deve primeiro ser líder de si mesmo, para depois
ser líder de outros, de uma equipe. Para tanto, as primeiras
providências a tomar são (LOTÉRIO, 2008, p. 2):

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 85
a) rever as próprias posturas pessoais frente
ao grupo, sempre em consonância com
os objetivos e metas da corporação e do
mercado;
b) trabalhar de maneira harmônica e
integrada com sua equipe na busca dos
resultados;
c) não se descuidar de três desejos humanos:
manutenção da fortuna (sucesso e êxito),
busca constante da evolução (crescimento
pessoal e grupal, profissional e familiar)
e conquista da felicidade (realização dos
sonhos).

O líder para exercer a liderança positiva de conquistar


o respeito da equipe através da influência positiva pela
sensibilidade do que é correto e justo, apresentando-se como
exemplo de coragem, determinação e autoconfiança.

Figura 26 - Líderes Positivos

Mahatma Gandhi Nelson Mandela

Fonte: Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/14/Nelson_


Mandela-2008_%28edit%29.jpg.

86 PROF. RAUL MARQUES


A liderança positiva é aquela que destaca soluções onde
outros só conseguem enxergar problemas. “É afortunada de
características especiais, como visão diferenciada, conhecimento,
espiritualidade, capacidade para o relacionamento, determinação
e coragem.” (LOTÉRIO, 2008,p.1-2).

Para que a liderança positiva seja evidenciada nas


organizações Lotério (2008,p.2) destaca alguns atributos do
líder, a saber:

• Ouvir mais do que discursar;


• Elogiar mais do que criticar, sem deixar de ser
franco;
• Estimular as ações (dar “motivos para a ação” de
cada um dos seus liderados);
• Expor as ideias sempre com clareza e com a força
do convencimento;
• Transmitir confiança e entusiasmo, fazendo
com que cada liderado descubra o seu “Deus
interior”;
• Ter visão conectada à ação;
• Ser firme nas suas posições;
• Possuir competência (teórica e prática);
• Ser exemplo aos demais (o exemplo arrasta);
• Administrar o seu tempo (sua vida);
• Delegar com segurança (passar a incumbência
para quem realmente vai dar conta do recado);
• Ser ponderado nas suas colocações (o
desequilíbrio desagrega a equipe);
• Ter espírito de equipe (solidariedade e
reciprocidade).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 87
Como percebemos, o papel do líder é fundamental para
ser um exemplo a ser seguido. Contudo, um exemplo negativo
também pode ser desatado quando nos relacionamos com
os princípios da liderança. Nesse caso acontece a Liderança
Negativa.
A liderança negativa acontece quando aplicamos o conceito
de liderança despido de valores, destacado pela incapacidade do
líder em distinguir o certo do errado. Nesse contexto, Kellerman
(2004 apud MENDES, 2012) identifica duas situações: a liderança
ineficiente e a antiética. Na primeira, o autor destaca que o líder
não consegue produzir mudanças significativas por motivos
relacionados a habilidades fracas, estratégias mal formuladas
e a eficiência que o líder consegue alcançar não é o suficiente
para cumprir os objetivos. Já na segunda, ocorre o que mais se
aproxima do conceito de liderança negativa, a incapacidade de
discernir o certo do errado.
O mesmo autor ainda nos apresenta sete tipos de má
liderança, onde os 3 primeiros exemplos estão relacionados
a liderança ineficiente e os demais à liderança antiética.
(MENDES, 2012, p. 50-51). Observe:

1. Incompetente: o líder, assim como alguns


de seus liderados, não apresenta a vontade ou
habilidade (ou ambos) de sustentar uma ação
eficaz, deixando de criar mudanças positivas,
o que é um dos principais pontos necessários
para uma boa liderança. O líder incompetente
não é necessariamente assim em todos os
aspectos, e pode sê-lo de diferentes formas;
alguns líderes são descuidados, distraídos ou
preguiçosos, outros faltam em praticidade
ou inteligência acadêmica ou emocional, ou
são simplesmente derrotados por incertezas e
estresses, incapazes de se comunicar, educar,
delegar, etc.

88 PROF. RAUL MARQUES


2. Rígido: o líder e pelo menos alguns de
seus liderados são inflexíveis e duros, e,
apesar de serem competentes no cumprir das
metas que começaram, eles são incapazes
de (ou não querem) de se adaptar a novas
ideias, novas informações ou mudanças
necessárias, o que leva a ineficiência do grupo
todo.
3. Imoderado: o líder não apresenta
autocontrole e isso é piorado por liderados
indispostos ou incapazes de intervir de forma
eficaz.
4. Insensível: o líder e alguns de seus liderados
são indiferentes ou insensíveis. As necessidades,
vontades e desejos da maioria dos membros
do grupo ou do ambiente da liderança são
ignorados, principalmente o de pessoas
subordinadas e em níveis mais baixos que o do
líder.
5. Corrupto: o líder e um grupo de seus
liderados mentem, trapaceiam e/ou roubam.
Eles colocam seus interesses próprios
acima do interesse do grupo como um
todo.
6. Insular: o grupo de líder e liderados ruins
minimizam ou desconsideram o bem-estar dos
“outros” – fora do grupo ou até mesmo do restante
do ambiente como um todo (organização,
escola, comunidade, centro) – pelos quais
eles têm um mínimo de responsabilidade
direta.
7.Mau: o líder e alguns de seus liderados cometem
atrocidades, usando dor (não necessariamente
física) como um instrumento de poder. O dano
causado é severo, podendo ser físico, psicológico
ou ambos.

Aliado a essa premissa, os líderes negativos usam a


autoridade para fazer com que o trabalho seja desenvolvido
pelos liderados, impondo suas decisões. Praticam assim, uma
característica autocrática caracterizada por uma comunicação
rígida de mão única.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 89
Alguns exemplos de líderes negativos que se tornaram
conhecidos na humanidade pelos seus exemplos antiéticos, mas
não querendo dizer que eles não souberam influenciar o seu
grupo de liderados a obterem resultados.

Vejamos:

Figura 27 - Líderes Negativos

Adolf Hitler Napoleão Bonaparte

Fonte: Disponível em:https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/50/Jacques-


Louis_David_-_The_Emperor_Napoleon_in_His_Study_at_the_Tuileries_-_Google_Art_
Project.jpg

Vale ressaltar que o líder é aquele que conduz seus liderados


a obtenção de sucesso, indo de acordo com seus objetivos. A
liderança se destacará como positiva ou negativa, pelo propósito,
comportamento, caráter e observação do ambiente pelo líder.
O líder será eficiente quando perceber a importância dos seus
atos perante a organização, percebendo situações problemas
e procurando solucioná-las sem se dar conta das críticas que
poderá receber.

90 PROF. RAUL MARQUES


Assim,

Figura 28 – O desenvolvimento do líder

Fonte: Disponível em: https://www.pensador.com/frase/NTk4ODg0/. Acesso em 19


março. 2019.

COMO ACABAR COM AS LIDERANÇAS NEGATIVAS


MAX GEHRINGER -17/08/2007|Revista Época|Edição nº 483

Palavra da semana: demagogia – em grego, era


“liderança”. Daí veio “pedagogo”, alguém que orienta
e ensina crianças. E era “povo”, donde derivou
“democracia”, o governo do povo. Mas, juntos,
e formaram uma palavra negativa: “demagogo”,
aquele que lidera o povo de forma mentirosa ou
apelativa.

Minha empresa tem líderes negativos, que


convencem os colegas a boicotar qualquer iniciativa.
Como neutralizar essas maçãs podres? Célio J.P.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 91
A liderança negativa só floresce num solo pobre em
lideranças positivas. Quando os líderes formais – aqueles
que possuem títulos que lhes permitem tomar decisões
– se omitem ou se escondem, as lideranças informais
ganham espaço para influenciar os indecisos.
Um líder positivo é :
(1) proativo. Ele convoca a equipe e passa instruções
claras e precisas, antes que a falta de esclarecimentos
comece a gerar boatos.
(2) Acessível. Qualquer subordinado pode procurá-lo a
qualquer momento para tirar dúvidas.
(3) Confiável. Ele cumpre o que promete, e não prome
te o que não pode cumprir.
(4) Justo. Ele não forma panelinhas, nem trata de modo
diferente subordinados com nível igual.
(5) Enérgico. Esgotados todos os meios de resolver
a questão numa boa, ele não hesita em punir os que
não se enquadrarem. A aplicação dessas regras começa
pela principal autoridade da empresa e se espalha pelo
organograma. Quando faltam bons exemplos vindos de
cima, sobram insubordinações vindas de baixo.

MAX GEHRINGER - É comentarista corporativo, autor


de sete livros sobre o mundo empresarial e escreve
semanalmente em ÉPOCA.
Disponível em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EDG78639-6047-
483,00-COMO+ACABAR+COM+AS+LIDERANCAS+NEGATIVAS.html

92 PROF. RAUL MARQUES


Por conseguinte, o líder organizacional é dotado de poder
para conduzir suas tarefas, bem como conduzir seu grupo. Mas,
para exercer tais funções, ou até mesmo conduzir o grupo, o
líder necessita desenvolver as habilidades administrativas em
conjunto com suas habilidades técnicas e conceituais.
Diante dessa afirmação, diversas correntes administrativas
coadunam com a necessidade de termos líderes, ao invés de
chefes ocupantes dos cargos, pois a liderança deve estar preparada
para o espaço organizacional de maneira contextualizada. Por sua
vez, a organização deve promover um ambiente propício para que
a equipe de trabalho seja bem conduzida. Assim, a organização
deve ser como um espaço de aprendizado (PESSOTI, 2012, p. 1):

• Reconhecer a importância dos líderes, saber


identificá-los e propiciar o desenvolvimento
humano, para conquistar melhores resultados
através dos desafios que surgem.
• Estar preparada para as frustrações, para os
problemas diários e não desanimar. Incentivar
as pessoas para enfrentar esses problemas,
conscientizando-as da necessidade de mudança.
• É preciso ser um educador, acreditar no potencial
das pessoas, dando liberdade e autonomia para
colocar seus projetos em prática, construindo
um ambiente favorável e agradável para realizar
suas atividades organizacionais.

Ainda para o autor a liderança, por sua vez, deve manter


suas habilidades pautadas no respeito e na ética, para garantir
o sucesso de seu grupo e do trabalho do líder. Por isso, se faz
necessário um acompanhamento e um conhecimento das normas
administrativas, relacionadas nas funções do administrador, que
aqui destacaremos o planejamento, a organização, o controle,
a comunicação, a motivação e a capacidade de tomar decisões.
(PESSOT,2012)

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 93
a) Planejamento – é um processo que determina objetivos
para alcançar uma ação futura desejada, se torna uma das
mais importantes ações empresariais, pois é através dele que o
líder e sua equipe estabelecem parâmetros para determinar os
caminhos que a organização deverá seguir para obter sucesso.
Com o planejamento, o líder e a equipe obtêm informações
necessárias para se antevir as mudanças.
b) Organização – a função organização está relacionada aos
esforços para estruturar os trabalhos ou tarefas que o líder irá
desenvolver. Após o planejamento, essa se torna uma função
importante, pois irá desenhar a estrutura básica para que as
ações ocorram, designando funções, autoridades e delegando
procedimentos e processo operacionais. Cabe ao líder saber
direcionar corretamente tais ações para o sucesso do grupo.
c) Controle – essa função estabelece os critérios de avaliação e
acompanhamento do que foi planejado, delineado e posto em
ação. O controle é importante para verificar o andamento das
coisas, corrigindo quando necessário, evitando perdas e riscos.
Para o líder é fundamental manter o controle da situação.
d) Comunicação – a capacidade em se comunicar faz do líder
um gestor eficiente, pois a ele cabe transmitir os objetivos
da equipe, identificar as necessidades do grupo, determinar
e delegar funções, influenciar os demais através de uma
comunicação autêntica, fazendo-se entender plenamente e
ouvir verdadeiramente o outro.
e) Motivação – um clima organizacional harmônico surge
quando se tem motivação para realizar as tarefas e obter sucesso
nas ações. Para tanto, o líder deve promover um ambiente
saudável, deixando seus liderados satisfeitos com a organização.
f) Tomada de decisões – as decisões são sempre fatores
importantes em cada ação do líder. Cabe a ele saber direcionar
esforços para decisões mais assertivas e eficazes, utilizando o
melhor sistema de comunicação.

94 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 7 - QUESTÕES CONTEMPORÂNEAS
SOBRE LIDERANÇA
A contemporaneidade traz no seu cerne mudanças
significativas como a inserção da tecnologia na sociedade.
Vivemos hoje uma sociedade que faz uso da informação para
galgar seus objetivos e com isso, utiliza-se de tecnologias para
se comunicar. Termos como disseminação de informação
e conhecimento se tornam cada vez mais presentes nas
organizações, cabendo às pessoas gerir esses recursos de forma
a torná-los competitivos.
A sociedade de informação e do conhecimento exige que
profissionais gestores saibam administrar recursos com maior
rapidez. É aí que entra a figura do líder, dominando habilidades
e técnicas para ser mais atuante em sua função. Bem como o
domínio de conhecimentos explícitos da contemporaneidade,
advindos da globalização que traz consigo um desafio: ser
competitivo através da influencia e não pelo poder, além de ser
um exemplo a ser seguido.

IMPORTANTE

As redes sociais estão cada vez mais influenciando o


mundo corporativo e nesse contexto é fundamental
analisar sua forma de atuação. O mundo conectado
coloca as organizações em posições privilegiadas.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 95
A liderança contemporânea atua de forma mais
personalizada, elevando a participação de todos nos processos
organizacionais, bem como na colaboração mútua e contínua.
Para Robbins (2006), o líder é um elemento de ligação com o
ambiente externo, sendo um solucionador de problemas, capaz
de administrar conflitos, além de promover o treinamento dos
seus liderados.
Ainda para Robbins (2006), a liderança pode ser executada
além das barreiras físicas da organização, através da liderança a
distância, que esse autor denomina de liderança on-line e tem as
seguintes características:

• A ausência de contato direto nas comunicações


eletrônicas remove as indicações não verbais que auxiliam
as interações verbais.
• Não existe contexto de apoio para ajudar o receptor a
interpretar a comunicação eletrônica.
• A estrutura e a entonação da mensagem eletrônica podem
influenciar bastante a resposta do receptor.
• Os estilos de comunicação verbal e escrita de uma pessoa
podem não ser iguais.
• As habilidades de redação acabam por se tornar uma
extensão das habilidades interpessoais.

A confiança deve ser construída com base na percepção do


grupo e pelo poder de persuasão e influência do seu líder. Nesses
aspectos, o líder se torna um exemplo a ser seguido, assim
afirmamos que a liderança se dá pelo exemplo, exigindo do líder
uma postura confiável e inspiradora, pois os seus seguidores
analisarão cada atitude e traços de personalidade para obter a
inspiração necessária na concretização dos resultados.

96 PROF. RAUL MARQUES


A liderança pelo exemplo se concretiza quando o líder passa
a ser o centro das atenções, ou simplesmente um exemplo a ser
seguido.

O VALOR DA LIDERANÇA PELO EXEMPLO

Sílvia Somenzi / 19/12/2005

Quando você se perguntar, qual a melhor forma de


liderar uma equipe, seja do tamanho que for, seja em
que lugar for, sejam com quaisquer grupos de pessoas,
sempre a liderança pelo exemplo é a que valida esta
pergunta.
Ser líder é muito mais do que determinar o que fazer.
É planejar, é alinhar estratégia, é divulgar, é executar e
principalmente, mostrar como se faz.
A liderança legítima é aquela assumida de fato. É aquela
em que o líder atua junto à equipe e com a equipe para
gerar a solução.
O valor de liderar pelo exemplo, mostrando como fazer
e fazendo junto é imbatível na resolução de qualquer
circunstância. A equipe não se sente perdida, mas
direcionada e sabendo que tem responsabilidades e
deveres e que precisa cumpri-los.
Quando o líder acompanha a sua equipe, ele faz
parte da equipe também. A segurança, a confiança e
organização que se faz real com a presença do líder e
com a sua participação na execução é literalmente o
exemplo.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 97
Fazer certo é mostrar como se faz.
O líder precisa manter a linha da estratégia e direcionar
todo o processo de execução e acompanhar tudo para
garantir que todos estão fazendo. Não é apenas uma
questão de mandar, mas de estar lá e saber o que
significa todo o esforço.
No mundo dos negócios, saber liderar pelo exemplo é
valorizado pela execução perfeita (que não quer dizer
literalmente perfeita, mas que acontece de fato, que é
real e que faz com que os processos funcionem).
O que significa mais oportunidades de negócios,
negócios maiores e a confiança que você como líder
sabe o que está fazendo.
Este é o valor do exemplo: confiança.
Seja o exemplo.

Fonte: Disponível em: http://www.baguete.com.br/colunistas/colunas/50/


silvia-somenzi/19/12/2005/o-valor-da-lideranca-pelo-exemplo.

Liderar é mais do que orientar o que fazer, é mostrar como


se faz. As ações do líder devem estar respaldadas pela ética, pela
cultura e pelos valores que ele defende juntamente com o seu
grupo. Além disso, o líder baseia seus princípios no amor e no
caráter, tendo disposição para servir as pessoas atendendo suas
necessidades, assim, se comporta a Liderança Servidora.
A liderança servidora consiste em determinar um propósito,
compartilhar o aprendizado, elevar os obstáculos, priorizar
a confiança para fortalecer o relacionamento e desenvolver as
pessoas. (HUNTER, 2006). Servir não é oferecer aquilo que os
liderados querem e sim aquilo que eles precisam. Nesse contexto,
a liderança servidora não entrega o comando aos liderados, ela
oferece condições materiais e intelectuais para que os liderados
executem suas tarefas e se desenvolvam profissionalmente.

98 PROF. RAUL MARQUES


Nesse contexto, o líder exerce um papel participativo na
equipe, deixando de lado a premissa de que todo líder deve
ser servido e dar ordens. Agindo assim, o líder confirma a sua
presença enquanto membro do grupo, ajudando no crescimento
e desenvolvimento da equipe, e como consequência, os membros
do grupo se tornam mais presentes, participativos e parceiros
do líder.
A parceria se torna um resultado fundamental conquistado
pelo líder, uma vez que faz uso dos princípios da liderança
servidora, o amor e o caráter, fazendo com que todos, sem
distinção de líder ou liderados, façam parte do mesmo time, no
qual um complementa o outro.
Promover a liderança servidora nas organizações
contemporâneas não é uma tarefa fácil. Existe ainda muita
resistência, por parte dos executivos, na aplicação desses
conceitos, mas algo nada impossível. O modelo servidor oferece
um retorno mais eficaz que outros modelos e gerir pessoas na
contemporaneidade requer uma adaptação às mudanças.
De acordo com Robbins (2006), a aplicação da liderança
servidora demanda no líder uma função para aplicar os métodos
do desenvolvimento organizacional, como valores, feedbacks e
treinamentos. Assim, em tempos que a competitividade rege
as regras do mercado, gerir pessoas então leva a mudanças no
comportamento e atitudes delas, que mais uma vez não é uma
tarefa fácil. Contudo, para o líder servidor isso se torna uma
consequência natural do seu estilo pela forma como age com as
pessoas.
Cabe ao líder servidor receber o feedback dos liderados e
propor métodos e processos com base nas reais necessidades
do grupo e por estarem inseridos nesse contexto, compreende
melhor o comportamento deles. Consequentemente, esse
comportamento do líder servidor ajuda na inserção de mudan-
ças, pois o grupo está mais confiante e aberto às alterações
necessárias.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 99
CONHECENDO JAMES C. HUNTER

13/04/2009

James C. Hunter autor do best-seller “O Monge e


o Executivo”, realizou uma palestra no
sobre os princípios da liderança
servidora. Hunter é consultor da J.D. Associados, uma
empresa de consultoria de relações de trabalho e
treinamento, em Michigan nos Estados Unidos, onde
mora com a esposa e a filha. Com mais de 3 anos
de experiência na área, Hunter é bastante solicitado
como instrutor e palestrante. No Brasil, ele já realizou
42 palestras em 25 cidades brasileiras. Ele também
é autor do livro “Como se tornar um líder servidor”,
que mostra de maneira simples, concisa e clara como
colocar em prática os princípios da liderança servidora.
Em entrevista, Hunter falou sobre os princípios da
liderança, como reconhecer um bom líder e a diferença
entre autoridade e poder.

O que o motivou a escrever o livro “O Monge e o


Executivo”?

Hunter: Foi minha filha. Ela tinha 1 ano na época e


pensei que deveria escrever uma história para que
ela, quando crescesse, pudesse entender sobre o que
ensino. Aliás, eu não me considero um autor, mas sim
um educador.

100 PROF. RAUL MARQUES


Como as empresas identificam um bom líder?

Hunter: O grande problema é que as empresas não


investem nisto. O que acontece, na maioria dos casos,
é que as empresas pegam o melhor vendedor e o
transformam em gerente. Assim, este vendedor vira
um péssimo líder, pois ele não consegue gerenciar
nem inspirar ninguém.

É possível mudar um chefe?

Hunter: Não se pode querer mudar as pessoas. Você


que tem que mudar. As pessoas tem mania de querer
mudar o mundo, mas não a si mesmo.

Qual a diferença entre autoridade e poder?

Hunter: Um dos fundadores do socialismo, Max


Weber, falou desta diferença e estes conceitos são
usados até hoje. Poder é fazer para não ser reprimido.
Autoridade é usar suas opiniões para influenciar os
outros a fazer o que você quer. Gandhi, Madre Tereza
de Calcutá, Martin Luther King, Nelson Mandela, foram
líderes que utilizaram a autoridade.

Quais são os obstáculos para um grande líder?

Hunter: O maior obstáculo é o ego. Mas, tem também


a falta de humildade, preguiça e falta de informação.
Ser um grande líder leva tempo.

Como você utiliza estes ensinamentos da liderança


servidora?

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 101


Hunter: Eu mesmo trabalhei muito para incorporar
estes princípios. Hoje sou melhor do que era antes. A
chave é praticar e crescer. Você não aprende liderança
em um livro. Você aprende na prática. O livro serve para
dar dicas de como ser melhor. Conheço pessoas que
sabem tudo sobre liderança, mas não são bons líderes.
Justamente porque não colocam os ensinamentos em
prática.

Fonte: Disponível em: http://liderancaservidora2.blogspot.com.br/.

Indicação de Leitura: Como se tornar um líder


servidor

O livro de James C. Hunter,


Como se tornar um líder servidor,
tem dois objetivos: o primeiro
é compilar de maneira simples,
concisa e clara os princípios da
liderança servidora apresentados
em seu livro anterior. O segundo é
proporcionar um guia que facilite
a aplicação desses princípios em
sua vida e no trabalho.

102 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 8 - O LÍDER EMPREENDEDOR
Muito se tem falado sobre a liderança no mundo corporativo
e de um modo geral, mas não podemos deixar de destacar aqui
a importância desse profissional capaz de revolucionar atitudes
e ser um influenciador. Assim, trataremos aqui a figura do líder
quando ele revoluciona a organização, operacionalizando tarefas,
tendo visão de futuro e correndo risco. Essas características
se assemelham à imagem do Empreendedor. Contudo,
analisaremos apenas o papel do líder nesse contexto, deixando
a maior parte desses conceitos (sobre empreendedorismo) para
tratarmos no próximo tema.
Para que o negócio ou a organização possa progredir, a
figura do líder se torna cada dia mais importante, pois o cenário
atual exige que o líder seja atuante, mais do que competente, seja
também um empreendedor. Assim, segundo Sales (2009, p. 1),
o líder de hoje precisa:

• Administrar com segurança as mudanças que estão


sempre acontecendo.
• Ser mais flexível em suas atitudes.
• Continuar investindo na sua carreira profissional, com
cursos complementares, leituras especializadas, entre
outros.

Essas características ajudam o líder contemporâneo a agir


com mais dinamismo e segurança para vencer obstáculos, pois
o líder precisa entender todo o processo organizacional para ser
competitivo, inovando cada vez mais ao elaborar planos mais
agressivos para sua equipe.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 103


Não se pode negar que a liderança é uma ferramenta
importante para o empreendedor e vice-versa, pois este
potencializa a eficiência do líder na condução do grupo e dos
negócios. Nesse contexto, nos remetemos ao conceito do líder que
tem visão de futuro, apesar de também desenvolver habilidades
gerenciais, desenvolvendo a capacidade de influenciar o grupo
pelo exemplo para atingir as metas desejadas.
O líder empreendedor desperta nos outros a capacidade
em desenvolver habilidades para realizar ações, por isso o líder
deve estimular seus liderados a se desenvolverem sozinhos
despertando-se para essa necessidade. Contudo, o líder se
difere do empreendedor, ao analisarmos os seus conceitos
separadamente.
As figuras do líder e do empreendedor se confundem ao
pensarmos se um empreendedor é um líder ou se um líder é
empreendedor, sua resposta será muito relativa: depende da
circunstância.
A liderança é um aspecto que acontece dentro das
organizações, quando desenhamos um grupo/ equipe, onde a
figura do líder sobressai para a necessidade de conduzir esse
grupo, já o empreendedorismo se relaciona com a ação, a
realização de algo. O poder do empreendedor é fazer, enquanto
que o do líder é influenciar.
A liderança então se caracteriza pela capacidade de
influenciar os outros pelo seu aspecto de cooperação, empatia
e respeito, derivando do seu poder concedido e reconhecido
pela autoridade que lhe é atribuída. Já o empreendedorismo
envolve a capacidade de agir sobre as coisas, incluindo as
pessoas nesse contexto, como objetos de ação, sendo empático
e conquistando o poder pela acumulação de atributos com a
força, o conhecimento e a propriedade.

104 PROF. RAUL MARQUES


Tal comparação não exime a possibilidade de aliarmos esses
dois conceitos para obtermos um líder empreendedor, quando
associamos as qualidades deles, potencializando ao máximo
suas características, como por exemplo, a virtude do líder
relacionada à emoção e a do empreendedor à coragem.

Figura 29 – Características do Líder e do Empreendedor

Fonte: Disponível em: http://www.esensetreinamentos.com.br/wp-content/uploads/lider1.


png.

Observe a seguir, no quadro comparativo, a associação


do líder que empreende como aquele que realiza um novo
empreendimento, demonstrado uma visão de futuro; com o
empreendedor que lidera, pois necessita da liderança para
desenvolver seu empreendimento.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 105


Quadro 5 – Líder que Empreende e Empreendedor que Lidera

Líder que Empreende Empreendedor que Lidera


Utiliza recursos de terceiros Utiliza recursos próprios
Tem uma estrutura Tem pouca estrutura
operacional bem definida operacional
Tem Pouco poder de Tem Amplo controle do
controle do ambiente ambiente interno
interno

Fonte: Autoria própria (2018)

Em um cenário altamente competitivo, torna-se cada vez


mais necessário que os indivíduos desenvolvam a capacidade
de liderar e de propor algo novo. Diante dessa realidade, um
perfil inovador se faz necessário para a figura do líder, pois
esse profissional precisa se antecipar as tendências do mercado
para expandir os negócios. Contudo, as organizações já estão
observando esses profissionais e promovem o desenvolvimento
dos líderes com o perfil inovador.
Vale ressaltar que a inovação está presente nas organizações
competitivas, e não se pode deixar para traz essa realidade. Ser
competitivo, hoje, é ousar, transformar e descobrir coisas novas
ao invés de se ater ao que já existe, ou seja, transforma a realidade
presente em uma projeção inovadora de futuro.
Ao aliarmos esses conceitos, podemos extrair o melhor
deles e construirmos o líder empreendedor. Através de um perfil
comportamental, o líder deve incluir em suas atribuições a visão
empreendedora capaz de sair do tradicional para promover a
inovação.

106 PROF. RAUL MARQUES


Aqui vai uma boa dica para quem está procurando
um cargo de liderança, lembre-se nem todo líder é
empreendedor e nem todo empreendedor é líder.

Isso mesmo, o que existe de mais comum no mundo


do empreendedorismo é a falta de líderes capazes de
motivar e engajar a equipe, gerando bons resultados
e deixando funcionários e clientes satisfeitos. É bem
comum isso acontecer, muitas vezes a pessoa tem uma
boa ideia, tem instinto empreendedor, mas não sabe
como gerenciar isso, outros são ótimos gerenciadores
mas não veriam uma oportunidade no mercado nem
se ela estivesse no seu nariz. Isso é uma questão de
perfil de cada um, mas é possível ser um líder e um
empreendedor.

Conheça os tipos de líderes empreendedores:

Controlador:

É aquele que regula tudo a sua volta, fica em cima dos


horários, o tempo que dura o cafezinho, mas perde
tempo controlando o comportamento da equipe
e não presta atenção na equipe como um todo.
Esquecendo do resultado, se apegando em detalhes
do dia a dia. Esse tipo de líder pode até funcionar
numa equipe imatura, de recém formados que precisa
daquele comando general, mas cria rapidamente um

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 107


ciclo de rotatividade grande, pois assim que as pessoas
amadurecem, elas saem de empresas com esse tipo de
líder.

Carismático:

É aquele que bate papo, curte motivar todo mundo


e procura ter um bom relacionamento com a equipe.
Esse tipo de líder funciona em empresas que possuem
funcionários desmotivados, mas só dá certo se existirem
regras rígidas sobre como a hierarquia funciona. Se
não vira bagunça. No entanto ele inspira os outros
funcionários que acabam vendo nele um exemplo a ser
seguido.

Sistemático:

É aquele que as coisas devem ser feitas à sua maneira,


se não está errado. Essa vaidade acaba atrapalhando o
rendimento da equipe que não sente que o líder confia
neles. Fica conferindo, mandando em todos e em tudo,
diz o que tem que ser feito e como cada atividade deve
ser feita. Esse tipo de líder funciona bem em empresas
grandes e com altos padrões de qualidade, mas desde
que a empresa não trabalhe com criatividade.

Meritocrático:

É aquele que vive de metas, tabelas e planilhas, mestre


em desenvolver formas organizacionais para avaliar o
desempenho de cada um. Baseando o resultado em
números de acordo com as metas e planos a serem
cumpridos. Tendo em mente que quem cumpre as

108 PROF. RAUL MARQUES


metas tem mais direito, ganha mais liberdade, já para
aquele que não cumpre, ele fica em cima. Esse tipo
de líder é interessante em empresas que necessitam
de motivação para quem faz tudo corretamente, mas,
necessita de cobrança para movimentar os que estão
meio parados.

Fonte: exame.abril.com.br
Disponível em: http://www.horusmkt.com.br/conheca-os-principais-tipos-de-
lideres-empreendedores/.

Para o líder é fundamental a existência de objetivos


operacionais, pois o sucesso ou o insucesso da sua execução
é creditado a ele, devido ao poder de tomar decisões certas
ou erradas está destinado ao líder, levando a organização a
prosperar e ao crescimento.
Contudo, Cavagnoli (2012) nos apresenta alguns princípios
da liderança empreendedora que se coadunam com a realidade
descrita acima. Vejamos:

• Uma causa – Todo líder empreendedor tem uma causa,


uma missão de vida. Esta causa é o combustível que
o impulsiona para ação, provocando uma paixão pela
realização do trabalho na empresa, algo que transcende o
mero objetivo de ganhar dinheiro.
• Sabe contratar – Líderes empreendedores contratam
pessoas adequadas às funções organizacionais e demitem
as que não são. Colocam pessoas certas nos lugares certos.
Desta forma, não recruta pessoas à imagem e semelhança,
ou seja, por afinidades. Sabe que uma boa equipe é
composta de pessoas diferentes, em que a mesmice não
rima com competitividade, e sim diversidade.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 109


• Foco no cliente – O líder empreendedor entende que os
clientes são a razão de ser da empresa e, em função disso,
suas necessidades devem ser identificadas, entendidas
e utilizadas para que os produtos e serviços possam ser
desenvolvidos, criando valor necessário para conquistá-
los e retê-los.
• Atenção aos resultados – O líder empreendedor está
sempre com os olhos nos resultados. Acompanhar o
desempenho da empresa e suas tendências em relação
aos clientes e ao mercado, às finanças, às pessoas, aos
fornecedores, aos processos, aos produtos e aos serviços.

Com base no acompanhamento dos resultados, consegue


tomar mais decisões assertivas.

• Humildade – Só se constrói uma empresa de excelência


e duradoura, por meio, da humildade pessoal e
determinação profissional. Um líder com o princípio
da humildade consegue envolver seus colaboradores
em torno da missão da empresa. Organiza pessoas e
recursos para que os resultados sejam alcançados, dando
prioridade no crescimento da empresa em lugar dos
interesses pessoais. Atribuí o êxito da sua gestão à força
de sua equipe de trabalho e a fatores externos, e assume
toda responsabilidade pelos resultados desfavoráveis.

Os lideres empreendedores são criativos, distinguidos


pela capacidade de influenciar, de estabelecer e alcançar
objetivos, além de conservar o alto nível de consciência sobre
o ambiente em que atua. Demais características fazem do líder
um catalisador capaz de mobilizar mudanças no contexto
organizacional, promovidas pelo fato de que esse líder é um
facilitador de inovações.

110 PROF. RAUL MARQUES


EXERCÍCIOS

Responda as questões modelo ENADE para aprimorar seus


conhecimentos:

QUESTÃO 01
ENADE (2009) Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa
que pretende prever o comportamento de seus funcionários e
torná-los mais comprometidos e motivados em relação às metas
organizacionais deve atender às suas necessidades. A respeito da
hierarquia de necessidades de Maslow, considere as afirmativas
a seguir:
I. As necessidades fisiológicas são também denominadas de
necessidades biológicas ou básicas.
II. As necessidades de segurança relacionam-se a proteção
contra perigos ou ameaças à sobrevivência.
III. As necessidades sociais são consideradas as mais elevadas e
maximizam as aptidões e potenciais do ser humano.
IV. As necessidades de estima tratam da maneira como a pessoa
se vê e se autoavalia em relação a si própria e ao grupo.
V. As necessidades de autorrealização são as necessidades de
amizade, participação, filiação a grupos, amor e afeto.
Estão CORRETAS somente as afirmativas
a) I, II e IV.
b) II, IV e V.
c) III, IV e V.
d) I, II e III.
e) II, III e V.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 111


QUESTÃO 02
ENADE (2009) A família Souza, proprietária da tradicional
fábrica de meias Pé Quente, resolveu afastar-se da administração
da empresa e passá-la para as mãos de profissionais do mercado.
Contratou a gestora em recursos humanos Júlia para fazer
tal transição. Júlia, considerando o cenário atual que exi-ge
mudanças, apoio dos funcionários, crescimento contínuo e
comprometimento para atingir as novas metas, adotou uma
liderança transformacional.
Conclui-se, com base nesse caso, que um líder transformacional:
a) Ajusta seu comportamento de modo a complementar as
contingências situacionais encontradas no ambiente de trabalho.
b) Amplia e eleva os interesses de seus liderados, quando gera
a conscientização e a aceitação dos propósitos e da missão do
grupo.
c) Consegue um desempenho de rotina de comum acordo entre
o próprio líder e os liderados.
d) Observa os desvios de regras e de padrões predeterminados e
toma as medidas corretivas.
e) Rejeita a imaginação e a inventividade para solucionar
problemas organizacionais e grupais.

112 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 9 - EMPREENDEDORISMO
O Empreendedorismo surge em meados do século XX, com
a popularização do seu termo através do economista europeu
Joseph Schumpeter (1883-1956), na década de 1950, quando
esse protagonista defendia que as características dos indivíduos,
para desempenhar tarefas, estão centradas nas habilidades em
produzir e reunir recursos financeiros, técnicos e humanos
necessários para o desenvolvimento do negócio e a promoção
do lucro. Nesse contexto de Schumpeter, confirma-se a
ideologia capitalista da época, quando se afirmava o crescimento
econômico através da iniciativa privada.
Mas, o conceito de Empreendedorismo se consolidou na
década de 1990, principalmente no Brasil, com o fortalecimento
da iniciativa privada, bem como o crescimento das micro
e pequenas empresas. Fatores que levavam a necessidade
de profissionalização dos idealizadores dos projetos ou
simplesmente, os inventores do negócio.
Em um cenário de constantes mudanças, desenvolver um
comportamento empreendedor torna-se fator chave para o
sucesso profissional de qualquer indivíduo, uma vez que o
empreendedor é aquele que realiza o seu sonho, através da ideia,
aproveitando as oportunidades, tornando realidade àquilo
que deseja, correndo risco e sendo persistente nas ações para
promover a diferença, gerando assim, prosperidade econômica
e social.
É oportuno, portanto, um estudo mais profundo a
respeito do conceito de empreendedorismo, tendo
em vista que a maior parte dos negócios criados
no país é concebida por pequenos empresários.
Esses nem sempre possuem conceitos de gestão de
negócios, atuando geralmente de forma empírica
e sem planejamento. Isso se reflete diretamente
no índice de mortalidade dessas pequenas
empresas que, historicamente, superava os 50%
nos primeiros anos de atividade. (DORNELAS,
2012, p. 3).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 113


O Empreendedorismo é estudado com maior abrangência
nas escolas de formação profissional, pois agrega valores à
formação do indivíduo, uma vez que esse profissional estará
mais capacitado na execução de suas tarefas.
Ao se comportar como um empreendedor, esse tal
profissional estará exercendo suas funções com maior eficiência
e eficácia, absorvendo ideias, assumindo riscos, seguindo seus
sonhos e colocando em prática seu desejo de realização. Com
isso, ele poderá abrir uma nova empresa, iniciar um novo
negócio, promover o desenvolvimento de negócios já existentes,
reconhecer oportunidades dentro de grandes empresas, entre
outras ações que você irá conhecer no decorrer dos nossos
estudos.

Figura 300 - Empreendedorismo

Fonte: Disponível em: http://www.juventudefamalicao.org/img.php?co=6142.


Acesso em 10 jun. 2014.

114 PROF. RAUL MARQUES


O profissional empreendedor, hoje nas organizações
contemporâneas, se torna um diferencial competitivo, um
profissional capaz de ter iniciativa, inovar, promover visão de
futuro, organizar demandas e gerir equipes, motivando pessoas
e sendo motivado por suas próprias ações. Nesse sentido, o
Empreendedorismo é uma oportunidade para indivíduos
compromissados, com vontade de realização e transformação.
Assim, o Empreendedorismo envolve um processo de
criação através de fases desempenhadas em determinado
período de tempo, em que os eventos ocorrem por influência
de fatores de nível individual, grupal e social. Constituindo-se
assim uma atividade que gera recursos econômicos, garantindo
o desenvolvimento local e social.
Esse processo começa com o despertar para o novo, motivado
pelo senso de mudança, despertando talentos e oportunidades.
Logo, o Empreendedorismo constitui-se o estudo das ações do
empreendedor ao realizar algo novo caracterizado pela busca
incessante de identificar novas oportunidades de negócio,
gerando inovação e foco na criação de valor.

Figura 31 - Ações do Empreendedor

Fonte: Disponível em https://eusouempreendedor.files.wordpress com/2012/04/


empreendedorismo.jpg.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 115


A pessoa que inicia e/ou opera um negócio é conhecido
como Empreendedor, aquele que realiza uma ideia ou projeto
pessoal, assumindo riscos e responsabilidades, inovando
continuamente. (CHIAVENATO, 2006). Nesse cenário, o
papel do empreendedor se insere no contexto de fundação ou
criação de empresas/negócios ou até mesmo como membro de
organizações, pois estão em constante realização de suas ideias,
assumindo riscos e inovando continuamente.
Dessa forma, essas pessoas que desenvolvem o espírito
empreendedor são definidas por Chiavenato (2006 p. 4) como
“heróis populares do mundo dos negócios”, pois incentivam o
crescimento econômico, promovem ascensão social, estimulam
o desempenho da inovação e fornecem empregos. Tudo isso
ocorre devido à iniciativa de assumir riscos em economias de
mudanças, transformações e crescimento.
Evidentemente, jovens e cidadãos de diversas faixas etárias
e classes sociais realizam seus sonhos, proporcionados pela
necessidade de melhorar de vida, iniciando um novo negócio
por conta própria, agregando progresso, desenvolvimento
econômico e social.

Empreender: [do latin ] 1.Deliberar-se a


praticar, propor-se, tentar (empresa laboriosa e difícil).
2.Por em execução.
Empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito
de empreender; aquilo que se empreendeu e levou a
cabo; empresa; realização; cometimento.

116 PROF. RAUL MARQUES


Empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado;
cometedor.

Fonte: Dicionário Aurélio Buarque de Holanda Ferreira

Figura 32 - O Empreendedor

Fonte: Disponível em http://www.helloworldsoft.com/img/empreender.jpg.

Portanto, o empreendedor é aquele que consegue fazer


acontecer, realizar e é dotado de senso para os negócios,
possuindo tino financeiro e capacidade de identificar
oportunidades. (CHIAVENATO, 2006). Com isso, ele pode
desenvolver o seu potencial criativo em benefício próprio ou em
benefício da comunidade na qual está inserida.

Por ter criatividade e um alto nível de energia,


o empreendedor demonstra imaginação e
perseverança, aspectos que, combinados
adequadamente, o habilitam a transformar uma
ideia simples e mal estruturada em algo concreto
e bem-sucedido no mercado. (CHIAVENATO,
2006 p. 5).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 117


Nesse ponto de vista, surgem novos negócios, novas
oportunidades de investimento, concretização de um sonho,
uma realização pessoal, que leva à criação de empresas, negócios
ou até mesmo à melhoria de negócios existentes, revigorando
“as maneira de fazer negócios”.
Assim, surge então a figura do empreendedor, profissional
capaz de realizar ações, assumindo riscos pela operação. “O
termo empreendedor significa aquele que assume riscos e
começa algo novo.” (CHIAVENATO, 2006 p. 3).

Figura 32 - Ações do Empreendedor

Fonte: Disponível em http://blogdaformacao.files.wordpress.com/2012/03/


empreendedorismo-super.jpg.

AFINAL, QUEM É O EMPREENDEDOR?

• É alguém que empreende e constrói algo novo;


• Alguém que possui uma visão à frente - enxerga o futuro
e se propõe a construí-lo;
• Alguém que tem motivação e energia para promover
mudanças;
• É um agente de transformação;
• O empreendedor é alguém que não está satisfeito com o
estado das coisas e deseja construir o novo.

118 PROF. RAUL MARQUES


A pessoa que habitualmente cria e inova para construir algo
com valor reconhecido em oportunidades identificadas.

Figura 34 - Inovação

Fonte: Disponível em http://www2.cecompi.org.br/st/wp-content/uploads/2013/11/


empreendedorismo1.jpg.

Por ter criatividade e um alto nível de energia,


o empreendedor demonstra imaginação e
perseverança, aspectos que, combinados
adequadamente, o habilitam a transformar uma
ideia simples e mal estruturada em algo concreto
e bem-sucedido no mercado. (CHIAVENATO,
2006 p. 5).

Assim, o empreendedor é aquele indivíduo que realiza seu


sonho, colocando em prática suas ideias, iniciando um negócio,
assumindo riscos e inovando continuamente. Para que ele possa
realizar e operacionalizar seus sonhos através da implantação
do negócio, precisará desenvolver habilidades e características
pertinentes à sua atuação, que agregará valor ao seu projeto.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 119


TEMA 10 - O ESPÍRITO EMPREENDEDOR
O espírito empreendedor envolve o desenvolvimento do
perfil empreendedor, que sobressai não só pela capacidade
de abrir novos negócios, mas também, por desenvolver um
comportamento inovador capaz de vislumbrar o futuro através
da inserção de novas ideias em diversos campos.

O ímpeto empreendedor se desenvolve, conforme


Chiavenato (2006), através de três características, a saber:

a) Necessidade de realização – impulsionada pela capacidade


do empreendedor de colocar em prática suas ideias e ações
advindas da vontade de realizar e tornando-se competitivo, pois
a competição sadia eleva a motivação para realizar suas ações.
b) Disposição para assumir riscos – o empreendedor
assume diversos riscos ao iniciar seu próprio negócio como,
por exemplo, o risco financeiro, o risco psicológico e o risco
familiar. Contudo, arriscar sob o controle pessoal de cada um
requer uma ousadia em colocar o senso de realização acima de
qualquer coisa. Contudo, o empreendedor deve sustentar sua
autoconfiança para poder ter sucesso.
c) Autoconfiança – relaciona-se com a capacidade de enfrentar
desafios e dominar os problemas que estão ao seu redor. Os
empreendedores de sucesso são aqueles que arriscam mais,
tomam iniciativas e acreditam em si mesmo.

120 PROF. RAUL MARQUES


Figura 35 – O Espírito Empreendedor

Fonte: Disponível em http://www.totalqualidade.com.br/2011/06/empreendedorismo-as-


principais.html.

O empreendedor desenvolve tais características básicas


através de mecanismos de ação que levam a habilidade de
instituir coisas novas, mudando a realidade percebida pela
própria sobrevivência nos casos de incerteza e sucesso.
Um perfil empreendedor se apresenta quando o indivíduo
toma a iniciativa de buscar oportunidades, tem perseverança
em assumir riscos, desenvolve um comprometimento com a
inovação e tem capacidade de persuasão para estabelecer uma
rede de contatos que favoreça a expansão do seu negócio.

Segundo Chiavenato (2006 p. 17), o empreendedor de


sucesso precisa:

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 121


• Ter vontade de trabalhar duro;
• Ter habilidade de comunicação;
• Conhecer maneiras de organizar o trabalho;
• Ter orgulho daquilo que faz;
• Manter boas relações interpessoais;
• Ser um auto-propulsionador;
• Assumir responsabilidade e desafios;
• Tomar decisões.

Com essas características o empreendedor deve saber


dosar na medida certa e refletir sobre o seu comportamento,
melhorando as suas práticas de forma adequada para promover
um harmonioso conjunto em promoção do comportamento
empreendedor.
Em um mundo contemporâneo, a oferta por empregos está
cada vez mais escassa e estudos comprovam que metade das
vagas não será ofertada. Nessa competitividade só terá lugar
para aqueles que se demonstrarem competentes e para tanto
precisam se destacar na multidão.
Isso ocorrerá pelo desenvolvimento do perfil empreendedor,
que sobressai não só pela capacidade de abrir novos negócios,
mas também, por desenvolver um comportamento inovador
capaz de vislumbrar o futuro através da inserção de novas ideias
em diversos campos. Para isso, precisamos dominar habilidades
comportamentais que são influenciadas pelos seguintes fatores:

• Fatores individuais – relacionados ao empreendedor e


estão ligados a capacidade individual de correr riscos e
demonstrar autoconfiança.
• Fatores grupais – relacionam-se com as pessoas que
compõem determinados grupos, equipes, pois incentivam
amigos e familiares a se tornarem empreendedores;

122 PROF. RAUL MARQUES


• Fatores sociais – relacionados à sociedade como um
todo, pois favorecem o surgimento de novos negócios e o
sucesso do mesmo.

Tais fatores envolvem o despertar empreendedor para iniciar


um novo negócio, entendendo como surgem as oportunidades
para o novo produto, para novas formas de atender o cliente,
implementar novas formas de produção e novas formas de
organizar a empresa. Com isso, o comportamento do indivíduo
se relaciona com suas características e habilidades identificadas
ou desenvolvidas por algum programa de treinamento. Por isso,
vale destacar as seguintes características do comportamento
empreendedor:

• Iniciativa – é a capacidade de realizar ações independentes


de outros. Pessoas demonstram iniciativa quando
necessitam resolver problemas e agem por conta própria
na solução do problema.
• Autoconfiança – o empreendedor acredita em si mesmo,
com isso ele arrisca mais e desenvolve sua iniciativa.
• Aceitação do risco – o empreendedor aceita o risco
moderadamente e com cautela.
• Sem temor do fracasso e da rejeição – o empreendedor
realiza seus desejos e sonhos de forma a não fracassar,
porém o medo paralisante do fracasso não o atormenta.
• Decisão e responsabilidade – o empreendedor assume
as decisões e responsabilidades de suas ações, pois não
dependem de terceiros para tal.
• Energia – para os esforços iniciais, o empreendedor
precisa de energia para colocar em prática seus ideais.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 123


• Automotivação e entusiasmo – empreendedores são
capazes de se automotivar através da realização de tarefas
em que acreditam.
• Controle – o empreendedor realiza suas ações com
base no seu controle e na crença de sua capacidade de
realização.
• Voltados para equipe – o empreendedor trabalha também
o desenvolvimento de pessoas e equipes, delegando
tarefas e obtém resultados por meio de equipes.
• Otimismo – o empreendedor acredita no seu potencial
para o desenvolvimento. Não é iludido ou sonhador, mas
realista otimista.
• Persistência – o empreendedor desenvolve a persistência
em realizar com motivação, entusiasmo e crença nas
possibilidades de sucesso.

Além dessas características, podemos destacar algumas


formas de agir do empreendedor que são vitais para o sucesso
do empreendimento, seja ele um novo negócio ou uma decisão/
tarefa na empresa.
Os empreendedores costumam quebrar as regras
preestabelecidas, pois necessitam propor uma nova fórmula de
oferecer seus produtos ou serviços como diferencial de mercado,
garantindo assim, o sucesso do empreendimento.
Os empreendedores tem paciência para iniciar pequeno,
pois não tem medo em arriscar o novo, começando um negócio
pequeno possibilitando testar comercialmente e sentir a
reação do mercado, através dos consumidores, a aceitação do
produto, do preço, do ponto de venda. Assim, recomenda-se ao
empreendedor definir claramente o mercado que pretende atuar,
juntamente com o seu público-alvo. Dessa forma, evitando que
ações desnecessárias e esforços afetem o plano de ação, bem
como o planejamento financeiro.

124 PROF. RAUL MARQUES


Os empeendedores têm disposição de modificar
suas estratégias rapidamente. Por ser um visionário, o
empreendedor muda o rumo do seu negócio rapidamente
conforme a necessidade. Negócios pequenos favorecem essa
ação, uma vez que são mais fáceis de se adequarem a mercados
dinâmicos.
Empreendedores sabem tomar decisões e fechar acordos,
por ser um comportamento fundamental, as tomadas de
decisões levam ao sucesso mais rápido e essa habilidade se torna
essencial ao empreendedor.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 125


SEMANA

3
TEMA 11 - FERRAMENTAS BÁSICAS PARA
EMPREENDER

Para criar uma nova empresa ou um novo negócio,


as atividades envolventes relacionam-se com o processo
empreendedor. Assim, o Empreendedorismo envolve a criação
de algo novo valorizado pelo mercado, pois exige devoção,
comprometimento e esforço para transformar em realidade
a ideia ou sonho, proporcionando crescimento econômico e
financeiro.

O PROCESSO EMPREENDEDOR

O Empreendedorismo requer que as características


apresentadas anteriormente, sejam valorizadas pelo
empreendedor não deixando que as frustrações sejam barreiras
para a sua realização. Destaca-se nesse contexto, a figura do
empreendedor revolucionário que cria novos mercados por
meio de algo único (CHIAVENATO, 2006), apesar de existir
aqueles que preferem investir em mercados já existentes, porém
com sucesso nos seus empreendimentos.

O que se faz necessário observar e seguir os seguintes passos


propostos por Chiavenato (2006 p.20):

1. Identificação e desenvolvimento de uma


oportunidade na forma de visão;
2. Validação e criação de um conceito de negócio e
estratégias que ajudem a alcançar essa visão por
meio de criação, aquisição, franquia etc.;

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 129


3. Captação dos recursos necessários para
implementar o conceito, ou seja, talentos,
tecnologias, capital e crédito, equipamentos etc.;
4. Implementação do conceito empresarial ou
do empreendimento para fazê-lo começar a
trabalhar;
5. Captura da oportunidade por meio do início e
crescimento do negócio;
6. Extensão do crescimento do negócio por meio
da atividade empreendedora sustentada.

Essas atividades não precisam ser seguidas na ordem, pois não


obedecem a regras definidas, cabe ao empreendedor fazer acontecer,
através do seu talento, uma “combinação feliz de percepção, direção,
dedicação e muito trabalho.” (CHIAVENATO, 2006 p. 20). O
talento, então, torna-se essencial para o envolvimento dos processos
empreendedores e garantia de sucesso.
Para a nossa Economia, pessoas com perfil empreendedor
é garantia de que novas ideias serão utilizadas, novas fontes de
renda poderão surgir, novos mercados serão explorados e o
crescimento é algo inevitável.
O interesse pelo Empreendedorismo fez com que
diversas pessoas passassem a utilizá-lo com maior frequência,
disseminando o seu conceito de forma mais abrangente. As
pessoas passaram a aplicar na sua vida pessoal a vontade de
realizar, de agir com visão, determinação e sabedoria.
Dessa forma, perfis são constituídos a partir das
características que são inerentes ao empreendedor, que por
sua vez destaca-se na multidão por saber construir um mundo
novo, através de um novo olhar para a situação, inventando
ou reinventando a realidade. Com isso, o sucesso vem através
do comportamento desempenhado ao longo do processo de
empreender. Assim, o Empreendedorismo contribui para a
essência das oportunidades valiosas através dos indivíduos.

130 PROF. RAUL MARQUES


MAS, POR QUE OS NEGÓCIOS FALHAM?

Estudos revelam que no Brasil as micros e pequenas


empresas são a maior fonte de renda dos empreendedores. Isso
porque o fato de se arriscarem em iniciar um novo negócio faz
do empreendedor brasileiro um desafiador. Isso leva a decisão
de abrir o próprio negócio, um comprometimento com ele e a
certeza de enfrentar diversos obstáculos. “Se o negócio falhar [...]
isso não pode derrubar o orgulho pessoal nem sacrificar os bens
pessoais. Tudo deve ser bem pensado para garantir ao máximo
de sucesso e o mínimo de dores de cabeça”. (CHIAVENATO,
2006 p. 12).
Essas considerações devem ser ponderadas ao máximo,
pois as falhas no negócio podem ocorrer e o empreendedor
deve estar atento aos fatores que levam a falta de sucesso. Nesse
contexto, muitos fatores externos interferem na gestão do
negócio. Observe a seguir os principais fatores.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 131


Figura 36 – Causas das Falhas nas Negociações

Fonte: Chiavenato (2006 p. 12-13).

A falta de preparo do empreendedor leva a alguns dos


principais fatores citados acima, por isso se faz necessário
o aperfeiçoamento e a formação de empreendedores de
sucesso. Nesse caso, o empreendedor primeiramente deve
avaliar a viabilidade do seu negócio, ou seja, verificar se o seu
empreendimento é viável e conhecer o ramo de atuação. Não
adianta abrir um negócio e não dominar a área de atuação.
Os perigos aventados acima constituem fatores críticos
para o novo negócio e devem ser identificados para que
eles não coloquem em risco o empreendimento. Assim, se
torna necessário que o empreendedor observe ao seu redor
informações acerca do mercado, da concorrência, dos clientes,
dos produtos/serviços e, principalmente, do planejamento.

132 PROF. RAUL MARQUES


Nesse contexto, Chiavenato (2006, p. 13) nos apresenta os
perigos mais comuns relativos a novos negócios:

• Não identificar adequadamente qual será o


novo negócio;
• Não reconhecer apropriadamente qual será o
tipo de cliente a ser atendido;
• Não saber escolher a forma legal de sociedade
mais adequada;
• Não planejar suficientemente bem as
necessidades financeiras do novo negócio;
• Errar na escolha do local adequado para o novo
negócio;
• Não saber administrar o andamento das
operações do novo negócio;
• Não ter conhecimento sobre a produção de bens
ou serviços com padrão de qualidade e de custo;
• Desconhecer o mercado e, principalmente a
concorrência;
• Ter pouco domínio sobre o mercado fornecedor;
• Não saber vender e promover os produtos/
serviços;
• Não saber tratar adequadamente o cliente.

Esses fatores críticos podem levar a mortalidade do


empreendimento em pouco tempo de sua existência. Cabe ao
empreendedor se aperfeiçoar sempre e se comprometer com o
negócio, pois em primeira instância dependerá exclusivamente
dele esse sucesso.

Leia a seguir um texto do Prof. Dornelas sobre a importância


da ideia para o empreendedor.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 133


SUA IDEIA VALE UM NEGÓCIO?

1 de Outubro de 2012.

Muitas pessoas acreditam que o segredo do sucesso


dos empreendedores decorre de uma ideia sensacional,
aquela que ninguém pensou antes e que, por isso, o
empreendedor conseguiu desenvolver uma empresa
bem-sucedida. Mas isso é mito ou verdade?
É fato que empreendedores inovadores mudam os
mercados e até criam novos nichos que não haviam sido
identificados pela maioria. Mas esses empreendedores
fazem parte de um grupo seleto no mundo todo.
O mantra dos negócios nos dias atuais é tratar a
inovação como palavra-chave para que seja o centro
das atenções do empreendedor. Com a inovação, você
consegue se diferenciar da concorrência e, com isso,
aumenta suas chances de fazer acontecer.
Mas como você pode saber se está criando algo
inovador, se sua ideia vale a criação de um negócio,
antes de colocá-la em prática? Esse é o dilema dos
empreendedores que estão começando, pois é
praticamente impossível prever se o que você está
prestes a criar dará retorno certo.
O que se recomenda aos empreendedores é que
busquem avaliar suas ideias com técnicas de análise de
mercado e observação local onde se quer atuar para
ver se a ideia que teve tem potencial de sucesso.

134 PROF. RAUL MARQUES


Transformar uma ideia em uma oportunidade é o
desafio dos empreendedores e, caso você esteja
pensando em criar uma empresa para atuar com venda
ao consumidor final, por exemplo, você deveria se
perguntar:
1) Minha ideia é atrativa o suficiente para que uma
pessoa compre um produto ou serviço decorrente do
que pensei?
2) Porque essa pessoa compraria esse produto ou
serviço? Quanto estaria disposto a pagar?
3) Quais outras empresas já fazem algo parecido e
como o mercado está estruturado? Qual o tamanho
do mercado que quero atender (número de pessoas,
volume de dinheiro que movimenta etc.)?
E como você responde a essas perguntas? Com
muita pesquisa, conversa com os potenciais clientes,
visitando e praticando a experiência de compra nos
estabelecimentos concorrentes, fazendo e aplicando
uma pesquisa de mercado estruturada.
Se você não sabe fazer uma pesquisa de mercado,
pode contratar uma empresa para auxiliá-lo, o que às
vezes inviabiliza o processo devido ao custo. Nesses
casos, cabe buscar conhecimento em cursos, livros e
na internet.
Há várias ferramentas e sites que disponibilizam
instrumentos de pesquisa online a preços acessíveis. O
importante é tentar saber se sua ideia vale um negócio
antes de criar a empresa. Com isso você mensura
melhor o risco e o potencial retorno de sua criatividade
empreendedora.

É isso aí.
*Este texto é baseado na coluna publicada originalmente no site UOL
Empreendedorismo.
Fonte: Disponível: http://www.josedornelas.com.br/artigos/sua-ideia-vale-um-
negocio/#sthash.DibyzPDZ.dpuf

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 135


Não bastar ter uma boa ideia se o empreendedor não se
aprofundar nas informações, buscar oportunidades, estabelecer
objetivos e metas, for perseverante em sua conquista e ter
profundo envolvimento emocional com o seu negócio. Para
tanto, é fundamental uma constante e profunda autoavaliação
para verificar se o espírito empreendedor desenvolve as
características necessárias para o sucesso.
O sucesso nos negócios (ou no empreendimento) se dará pela
persistência dada na identificação da oportunidade e no espírito
empreendedor. Consequentemente, um bom planejamento
financeiro também se faz necessário e uma ferramenta muito
importante é o plano de negócios, que será tratado a seguir.

PLANO DE NEGÓCIOS

Para desenvolver o planejamento financeiro, o empreendedor


deve lançar mão de uma ferramen-ta muito utilizada no mundo
dos negócios, o Plano de Negócio.

Figura 37 - O Plano de Negócios

Fonte: Disponível em http://empreendedorx.com.br/wp-content/uploads/2014/04/como-


elaborar-um-plano-de-negocios-300x194.jpg

136 PROF. RAUL MARQUES


O plano de negócio – business plan – “é um conjunto de
dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define
suas principais características e condições para proporcionar
uma análise da viabilidade, dos riscos, bem como facilitar a
implantação do negócio”. (CHIAVENATO, 2006, p. 128).
Todo empreendimento necessita de um planejamento para
vislumbrar uma situação futura ou simplesmente se prevenir de
ações indesejadas. O que na verdade é uma tomada antecipada
de decisões, muitas vezes simulando a realidade, estabelecendo
ações necessárias e meios mais adequados para atingir os
objetivos do negócio.
O plano de negócios representa todos os aspectos do
empreendimento, movimentando os elementos que o compõem,
sejam internos ou externos. Por conseguinte, o plano se faz
necessário não só para iniciar um negócio, mas também para
algumas ações relacionadas na figura abaixo:

Figura 38 - Elementos que Compõem o Plano de Negócios

Fone: Disponível em: http://jorgenca.blogspot.com.br/2011/11/como-criar-e-


montar-um-plano-de.html.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 137


Segundo Dornelas (2012), o plano de negócios pode e deve
ser utilizado por qualquer empreendedor que deseje transformar
seu sonho em realidade, seguindo um caminho lógico e racional
para a sua execução. Para tanto, deve-se seguir um roteiro para
sintetizar e explorar as potencialidades do negócio, cabendo
ao empreendedor traduzir os passos racionalmente em um
documento, destacando os riscos do negócio. Assim, o plano
de negócios se configura como uma ferramenta para que o
empreendedor exponha suas ideias através da viabilidade e
probabilidade de sucesso no empreendimento.
Aliado a essa premissa, Chiavenato (2006) apresenta a seguir
um roteiro básico para a elaboração do plano.

Figura 39 - Passos para a Elaboração do Plano de Neg[ogcio

Fonte: CHIAVENATO (2006, p. 134).

138 PROF. RAUL MARQUES


Dentro de cada particularidade do negócio, uma estrutura
de plano deve ser aplicada, pois não existe rigidez para o plano,
ele deve se moldar a necessidade do empreendimento. Porém,
o plano deve existir um mínimo de seções que proporcionarão
um entendimento completo do negócio. “Estas seções são
organizadas de forma a manter uma sequência lógica que
permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa
é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços,
mercados, sua estratégia de marketing e sua situação financeira”.
(DORNELAS, 2012, p. 101).
Algumas estruturas são sugeridas por diversos autores e
órgãos, mas a cada tipo de negócio deve-se ter um tipo específico
de plano (DORNELAS, 2012). Assim, para cada seção abordada
deve ter a essência do negócio com objetividade, apresentando
os aspectos principais, a saber (DORNELAS, 2012,p.101-104):

1. Capa – apesar de não aparecer, é uma parte


importante do plano, pois é a primeira parte
visualizada e deve-se conter as informações
pertinentes e necessárias.
2. Sumário – deve conter o título de cada seção
do plano e a página respectiva aos assuntos
relacionados.
3. Sumário Executivo – é o resumo do plano de
negócios, deve ser dirigido ao público-alvo e
explicar qual o objetivo do plano. O sumário
executivo deve ser a última seção a ser escrita,
pois depende de todas as outras seções do plano
para ser elaborada.
4. Análise Estratégica – são definidos os rumos
da empresa, sua visão e missão, sua situação
atual, as potencialidades e ameaças externas,
suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas
de negocio. Esta seção é na verdade a base para

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 139


o desenvolvimento e a implantação das demais
seções descritas no plano.
5. Descrição da Empresa – deve-se descrever
a empresa, seu histórico, crescimento, estrutura
organizacional e legal, localização, parceria etc.
6. Produtos e Serviços – destinam-se aos produtos
e serviços da empresa: como são produzidos,
quais recursos utilizados, ciclo de vida etc. Nessa
seção pode ser incluída, quando essa informação
encontra-se disponível, uma visão de nível
de satisfação dos clientes com os produtos e
serviços.
7. Plano Operacional – deve-se apresentar as
ações que a empresa está planejando em seu
sistema produtivo e o processo de produção,
indicando o impacto que essas ações terão em
seus parâmetros de avaliação de produção.
8. Plano de Recursos Humanos – aqui devem ser
apresentados os planos de desenvolvimento e
treinamento de pessoal da empresa. Devem ser
indicadas as metas de treinamento estratégico,
de longo prazo e não associadas diretamente a
ações.
9. Análise de Mercado – deve-se mostrar que os
gestores da empresa conhecem muito bem o
mercado consumidor de seu produto/serviço
(por meio de pesquisa de mercado): como estão
segmentados, o crescimento desses mercados, as
características do consumidor e sua localização,
análise da concorrência, sua participação de
mercado e a dos principais concorrentes.
10. Estratégias de Marketing – deve-se
mostrar como a empresa pretende vender seu
produto/ serviço e conquistar seus clientes,
manter o interesse dos mesmos e aumentar
a demanda. Deve abordar seus métodos de

140 PROF. RAUL MARQUES


comercialização, diferenciais do produto/serviço
para o cliente, política de preço, principais
clientes, canais de distribuição e estratégias de
promoção/ comunicação e publicidade, bem
com o projeções de vendas.
11. Plano Financeiro – A seção de finanças
deve apresentar em números todas as ações
planejadas para a empresa e as comprovações,
por meio de projeções futuras (quanto necessita
de capital, quando e com que propósito) de
sucesso do negócio.
12. Anexos – nessa seção devem conter
informações adicionais julgadas relevantes
para o melhor entendimento do plano de
negócios.

Nesse contexto, o plano de negócios deve ser conciso e


abrangente para projetar no leitor a ideia completa do que
venha a ser o empreendimento, para assim ser implementado
e desenvolvido com eficácia pelo empreendedor. Sua principal
característica está na condição de planejar, organizar, avaliar
e controlar o negócio, para que ações sejam previstas com
antecedência e o desenrolar do projeto seja favorável aos
objetivos.

Site www.planodenegocios.com.br você pode obter


mais informações sobre estas iniciativas que visam a
incentivar o empreendedorismo.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 141


Conheça um exemplo de plano de negócios:

NB Pet Clean

Descrição:

A NB Pet Clean surgiu da detecção de uma


oportunidade de negócio envolvendo a prestação de
serviços de banho em cães domesticados na cidade
de São Paulo. O serviço de banho é prestado em
ambientes que tragam comodidade aos proprietários
dos animais, já que poderão combinar suas atividades
e ao mesmo tempo dar banho em seus animais.

Sumário Executivo

Conceito do Negócio

A equipe para desenvolvimento do projeto será


formatada buscando maximizar os resultados do
mesmo, trabalhando com um time enxuto e focado
no negócio.
Para início dos negócios teremos um Gerente
Comercial que, além de ser responsável por todas as
negociações, importação dos produtos e instalação
dos mesmos em seus locais de utilização, será o
responsável geral pelo negócio. Os principais skills

142 PROF. RAUL MARQUES


requeridos para o cargo são: habilidade de negociação,
relacionamento interpessoal, capacidade de liderança
e conhecimentos financeiros.
Teremos ainda um Gerente de Marketing, que será
responsável pela introdução da marca no mercado
paulistano, pelas campanhas de sustentação
do negócio, bem como das parcerias a serem
realizadas. Os principais skills requeridos são visão de
mercado, planejamento estratégico de longo prazo,
conhecimento das mídias e do mercado publicitário e
conheci-mentos financeiros.
A estrutura será montada com um escritório, que
contará ainda com os serviços de uma secretária e um
office boy para atendimento dos negócios. A operação
contará desde o início com um técnico de manutenção
para as máquinas, que será alocado como despesa
variável dado a sua função operacional.
Para o segundo ano da operação, está prevista a
contratação de dois analistas comerciais, que serão
responsáveis pelo plano de expansão para implantação
de novas máquinas. A partir do terceiro ano operacional
haverá a contratação de um Gerente de Operações,
que será responsável tanto pela operação quanto pela
manutenção de todas as máquinas implantadas.
Ainda no terceiro ano haverá a inclusão de um analista
de marketing para acompanhamento das campanhas e
desenvolvimento de novos negócios.
Com o crescimento dos negócios estamos prevendo a
formação do cargo de Gerente Geral, o que permitirá
ao Gerente Comercial focar no desenvolvimento das
vendas, uma vez que ele deixará de ser responsável por
toda a operação da NB Pet Clean.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 143


O serviço de banho é prestado em ambientes que
tragam comodidade aos proprietários dos animais, já
que poderão combinar suas atividades e ao mesmo
tempo dar banho em seus animais. Para tanto, o serviço
será oferecido em locais como postos de gasolina,
shopping centers e pet shops. O modelo de negócio
prevê a importação de máquinas especialmente
desenhadas para a prestação do referido serviço.

Equipe

Um dos grandes diferenciais do projeto está na


possibilidade de implantação do negócio com
uma equipe extremamente enxuta. Sendo assim,
a implementação se dará com um time altamente
especializado e focado no desenvolvimento do projeto
em um curto espaço de tempo.

Mercado e Competidores

Somente o mercado de pet shops hoje no Brasil


movimenta cerca de R$ 5 bilhões anualmente e cresce
a uma taxa de 20% ao ano. O país possui cerca de
28 milhões de cães domesticados e cerca de 10 mil
pet shops, sendo que 35% desse volume se concentra
somente na cidade de São Paulo. Estimativas apontam
que somente o mercado de banhos em animais
movimente cerca de R$ 840 milhões por ano. A maioria
dos banhos fora de casa é dada em pet shops que,
apesar da concorrência direta, poderia vir a ser um
potencial utilizador das máquinas especiais, visto que
as mesmas reduzem o tempo e os custos operacionais
de um banho tradicional.

144 PROF. RAUL MARQUES


Marketing e Vendas

A estratégia de marketing da NB Pet Clean está baseada


na frequência de anúncios em mídia especializada,
visando o público alvo de seus serviços. Além da mídia
(em TV, cinema e revistas) teremos a formatação de
parcerias com produtos destinados a cães para a
distribuição de cupons que terão como principal foco
a experimentação dos serviços oferecidos. Através de
um preço competitivo e do atributo da comodidade, a
estratégia de vendas visa aumentar o uso dos serviços
de banho fora dos domicílios dos proprietários dos
animais.

Plano Financeiro

O estudo de viabilidade foi montado utilizando-se


dados conservadores acerca do mercado em questão.
O projeto traz um payback em 21 meses e uma taxa
interna de retorno de 140% ao ano, com um valuation
de R$ 3,7 milhões para o negócio. A necessidade
de aporte monta a R$ 1,4 milhões, e a estrutura de
funding se dará com capital próprio do acionista
fundador e da captação de recursos via Angel Investors
e Family&Friends.

©Este plano de negócios foi elaborado por Caio C. P. F. Junior. Todos os


direitos reservados. Disponível em www.planodenegocios.com.br.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 145


OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS

Em um processo visionário, o empreendedor procura


identificar no ambiente a melhor e mais eficiente forma de
se estabelecer, enquanto negócio. Com isso, o sucesso do
empreendimento se dá pela identificação, nesse ambiente, de
oportunidades para investir sua ideia e seu sonho. Analisar
o mercado, o risco e as oportunidades são como oferecer
uma vantagem ao empreendedor, que por sua vez descobre a
possibilidade de desenvolver novos negócios, estabelecer novas
parcerias, desenvolver seu networking. Por isso que afirmamos
que o empreendedor é aquele que sai na frente.
Nesse sentido, precisamos estar atentos ao que acontece ao
nosso redor. Observar as tendências do mercado, por exemplo,
ajuda a melhorar nossos produtos, reinventar nossas estratégias
de posicionamento, investir em novas tecnologias. Tudo isso nos
leva a pensar que somos capazes de empreender no sentido mais
amplo, pois grandes empreendimentos surgiram da coragem
em inovar e abraçar as oportunidades que se destacaram.
As oportunidades não batem a nossa porta por acaso, elas
acontecem quando certos momentos precisam de mudança e
a percepção aguçada do empreendedor desperta para ela. Por
isso, o empreendedor precisa estar com as “antenas ligadas”
para perceber quando uma oportunidade é a melhor alternativa,
seu espírito proativo confere a capacidade de constituir as
oportunidades.

146 PROF. RAUL MARQUES


Figura 40 – A percepção da Oportunidade

Fonte: Disponível em http://mentirinhas.com.br/wp-content/uploads/2014/05/


mentirinhas_630.jpg.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 147


Identificar as oportunidades é uma tarefa intrínseca ao
ser humano e não às organizações, pois o indivíduo está mais
próximo aos processos, aos produtos, dos clientes, das atividades
rotineiras. Intrinsecamente, o processo de identificação de
oportunidades deve estar diretamente relacionado e motivado
pela condição humana. A percepção da oportunidade se dá pela
motivação e interesse do individuo por ela, caso ele não desperte
ou não tenha interesse, essa oportunidade passará despercebida.
A oportunidade deve ser trabalhada sistematicamente
quando ela aparece devido ao seu ponto de equilíbrio balanceado
pelo esforço de sua validade. Cabe ao empreendedor dosar o nível
de aproveitamento da oportunidade na medida certa para não
haver desperdício. De qualquer forma, faz parte do pensamento
do empreendedor “que é melhor estar sempre preparado para
aproveitar uma oportunidade e não ter nenhuma do que surgir
uma oportunidade e não estar preparado para aproveitá-la.”
(HASHIMOTO, 2013).

Indicação de Leitura: O Segredo de Luísa

Usando como fio condutor a trajetória


de Luísa, uma jovem mineira entusias-
mada com a ideia de abrir uma
empresa para vender a deliciosa
goiabada que sua tia produz,
Fernando Dolabela ensina passo a
passo tudo o que é preciso saber para
ir do sonho ao mercado.

148 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 12 - ÉTICA E RESPONSABILIDADE
SOCIAL DO EMPREENDEDOR
Muito tem se discutido na contemporaneidade a questão
do comportamento ético nas organizações, no que se refere
à atuação profissional e seu papel perante a sociedade. Tais
profissionais, em muitos casos, seguem um código de ética
estabelecido, muitas vezes pelos conselhos profissionais, como
por exemplo, o Conselho Federal de Administração (CFA),
Conselho Federal de Medicina (CFM), entre outros.
A ética está presente em toda parte, desde o estudo da moral
e do comportamento humano, estabelecendo o que é aceitável
ou não (certo ou errado), evidenciando as ações cabíveis,
toleradas ou indesejadas. Por conseguinte, se analisa os padrões
de conduta, atos e costumes dos indivíduos perante a sociedade
ou até mesmo no ambiente de trabalho. Contudo, esses estudos
levam o individuo a se inserir no contexto social aceitável, por
uma conduta justa, correta e perfeita perante seus semelhantes.
A ética trata da definição e avaliação do comportamento
dos indivíduos e das organizações, ou seja, “da aprovação
ou reprovação do comportamento observado em relação ao
comportamento ideal”. (MAXIMIANO, 2002, p. 416).
Comportar-se eticamente, ou simplesmente ser ético, é
demonstrar capacidade de discernimento em relação à ordem
social, proveniente do comportamento justo e/ou correto. E o
empreendedor não está fora desse contexto, pois ele necessita ser
ético em suas ações e até mesmo no envolvimento do negócio
com a sociedade.
Ao apresentar um novo negócio, o empreendedor deve estar
atento aos princípios éticos da comunidade, o qual o seu negócio
irá atuar, bem como atentar para que as inovações desse negócio

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 149


não vão de encontro com esses princípios, o que pode acarretar
em uma resistência natural ao produto ou serviço ofertado.
Aliado à ética, encontramos no meio organizacional,
o conceito de Responsabilidade Social Empresarial, que
se fortalece com os princípios organizacionais e sociais da
contemporaneidade. Assim, a Responsabilidade Social é
caracterizada pelo princípio de que toda organização é uma
instituição social, pois existe com autorização da sociedade,
utiliza-se de recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida
da sociedade.
Assim, a Responsabilidade Social

“[...] pressupõe consciência e compromisso


das empresas com mudanças sociais, impõe
que elas reconheçam suas obrigações não só
com os acionistas e clientes, mas também
com os seres humanos, com a construção de
uma sociedade mais justa, honesta e solidária,
uma sociedade melhor para todos, assim ela
é uma prática moral [...]”. (PASSOS, 2004, p.
166).

A ideia da responsabilidade social não é uma prática recente,


se fortaleceu quando a sociedade industrial passou a provocar
deterioração dos ecossistemas, provocada pela poluição
ambiental. Assim, os governantes passaram a regulamentar
procedimentos de produção para proteger o meio ambiente.
Com isso, as organizações se atentaram para o desenvolvimento
social e pela preservação do meio ambiente.
Nesse propósito, o empreendedor deve agir em consonância
à sua responsabilidade social, buscando atender às expectativas
de seus clientes e comunidade, bem como seus interesses
pessoais, sem ferir a ética e a sociedade.

150 PROF. RAUL MARQUES


Em contribuição a participação do empreendedor
na sociedade, João Jakson Oliveira de Souza, mestre em
responsabilidade social, nos apresenta sete diretrizes para
atuação socialmente responsável do empreendedor:

• Primeira diretriz: adote valores e trabalhe com


transparência – adotar valores e condutas respaldadas
na ética e condição imprescindível para qualquer
organização, mas em especial, para os empreendedores
que devem, dentro do possível, divulgá-los. Essa
postura ética e transparente deve ser um compromisso
do empreendedor, pois alicerça os mecanismos para a
existência de um bom relacionamento da empresa com os
diversos públicos, sejam os funcionários internos, sejam
os clientes, fornecedores etc. Defina a Visão e a Missão
do empreendimento, deixar por escrito seus princípios, e
seja o exemplo dos princípios que prega, não se esqueça
de que o empreendedor deve ser o líder da equipe e,
porquanto deve primar por uma liderança pelo exemplo.
• Segunda diretriz: valorize os empregados e
colaboradores – reconhecer a competência e valorizar a
equipe é fundamental para o empreendedor socialmente
responsável. Ou seja, deve-se estar atento não só com o
empreendimento, mas, principalmente, com as peças-
chave que o viabilizam, no caso, os colaboradores, visto
que sua equipe é um diferencial importante de qualquer
organização. Esse tipo de empreendedor deve transcender
suas obrigações legais, e prover o desenvolvimento pessoal
de sua equipe, o que gera a motivação e comprometimento.
O empreendedor deve estar atento a: ambiente de trabalho,
diversidade, desenvolvimento profissional, autonomia,
gestão participativa, remuneração e incentivo, demissões,
trabalho, família, saúde, bem-estar e segurança.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 151


• Terceira diretriz: faça sempre mais pelo meio ambiente
– reconhecer a responsabilidade que se tem em prover
um ambiente natural e sano é característica marcante de
um empreendedor responsável. O dever de buscar gerir o
negócio de forma a reduzir as agressões ao meio ambiente
e promover a melhoria das condições ambientais é uma
responsabilidade do agente social que reconstrói a
ordem econômica, ou seja, o empreendedor, cabendo-o
reinventar, ou inovar produtos e os processos para atender
a esta perspectiva. Sendo assim, podemos intuir que é
justamente ele o agente que direciona as inovações em
função das demandas socioambientais, trazendo, assim,
sempre que possível, produtos e mecanismo, dentro de
uma perspectiva sustentável. Existe uma dependência
entre as empresas e os insumos provenientes direta ou
indiretamente do meio ambiente, mas saber utilizar tais
insumos de forma sustentável é requisito de sucesso. Não
esqueça que além de uma questão de redução de custo, é
também uma questão de imagem coorporativa.
• Quarta diretriz: envolva parceiros e fornecedores –
estabelecer um diálogo próximo com os fornecedores,
buscando a transparência nas ações e na conduta também
é importante, assim como o cumprimento dos contratos
e pré-requisitos estabelecidos. É importante fomentar e
disseminar os princípios de responsabilidade social em
toda a cadeia produtiva. Atualmente, muitas empresas
utilizam como critério de seleção de fornecedores a
existência de tais princípios.
• Quinta diretriz: proteja clientes e consumidores – o trato
com consumidores e clientes é um grande diferencial
do empreendedor ou de micro e pequenas empresas.
Por isso, é fundamental desenvolver produtos e serviços

152 PROF. RAUL MARQUES


confiáveis e com qualidade. Deve-se sempre fornecer as
instruções de uso e informar sobre seus riscos potenciais.
O empreendedor socialmente responsável sabe que a
qualidade de seu produto vai além do produzir e do
fornecer. Ele deve acompanhar e informar cliente e/ou
consumidor sobre tudo o que diz respeito ao produto,
principalmente as informações que se referem aos direitos
legais dos clientes. Tais ações aumentam a credibilidade, a
eficiência e a segurança dos produtos e serviços.
• Sexta diretriz: promova sua comunidade – a organização
deve manter uma relação próxima com a comunidade
com a qual se envolve, aplicando os valores do
empreendimento que assumiu e respeitando os valores
da comunidade local. É importante, sempre que possível,
destinar recursos para projetos sociais, mas estes recursos
não precisam ser somente financeiros, seguramente há
outras formas de apoio que também são importantes,
necessárias e socialmente responsáveis.
• Sétima diretriz: comprometa-se com o bem comum
– essa diretriz vem reforçar o compromisso ético do
empreendedor, principalmente com os órgãos públicos.
Mantendo em dia as obrigações tributárias, alinhando os
interesses da empresa com os da sociedade.

Nesse contexto, o empreendedor socialmente responsável se


configura como um agente eminentemente econômico que atua
no campo social, efetuando ações sociais para a comunidade e
para a promoção do desenvolvimento sustentável.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 153


EMPREENDEDORISMO SOCIAL

O empreendedorismo social está relacionado com o


conjunto de ações empreendedoras que buscam a melhoria da
sociedade e, nesse sentido os empreendedores realizam medidas
que se configuram ao mesmo tempo lucrativas e sociais.
Consequentemente, um negócio lucrativo também pode
gerar desenvolvimento para a sociedade, pois se utiliza de
mecanismos econômicos para promover o bem estar e a solução
de problemas da sociedade. Surgem então os ditos “negócios
sociais”,

que integram a lógica dos diferentes setores


econômicos e oferecem produtos e serviços de
qualidade à população excluída do mercado
tradicional, ajudando a combater a pobreza e
diminuir a desigualdade. Inclusão social, geração
de renda e qualidade de vida são os objetivos
principais dos negócios sociais, que também são
economicamente rentáveis. (PORTAL BRASIL,
2012,p,1).

Assim, o empreendedorismo social busca implementar


nas comunidades medidas sustentáveis para poder confrontar
avanços tecnológicos e demais progressos com um meio
ambiente saudável e excelentes condições de vida para a
comunidade.
Observe a seguir as principais características do
Empreendedorismo Social e do Empreendedorismo “Privado”:

154 PROF. RAUL MARQUES


EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO
SOCIAL “PRIVADO”
É coletivo e integrado É individual
Produz bens e serviços para a Produz bens e serviços para
comunidade local e a comunidade local e
global global
Foco nas soluções de Foco no mercado
problemas sociais
Sua medida de desempenho é Sua medida de desempenho
o impacto e a transformação é o retorno financeiro / o
social lucro
Visa resgatar pessoas da Visa satisfazer necessidades
situação de risco social, dos clientes e a ampliar as
inclusão e emancipação potencialidades do negócio
social

Fonte: Adaptado do Portal Brasil (2014)

Diante esse cenário, surge a figura do empreendedor social,


profissional que trabalha para alcançar resultados satisfatórios
em negócios sociais, estabelecendo metas e estratégias em
valores sustentáveis, gerando assim um retorno social e
ambiental positivo.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 155


Figura 41 – Empreendedorismo Social

Fonte: Disponível em: http://image.slidesharecdn.com/aula-2002-20-


2 0empreendedorismo-20social-130614170712-phpapp01/95/slide-1-638.
jpg?cb=1371247781.

O empreendedor social se configura como uma nova vertente


do empreendedorismo, pois alia a sua vontade de realizar com o
bem à sociedade, traduzindo, apontando tendências e soluções
inovadoras para os problemas da sociedade e do meio ambiente.
(ASHOKA, 2010). Por terem iniciativa, esses profissionais vão
em busca de soluções para problema sociais, aproveitando a
lacuna governamental, contribuindo para o desenvolvimento
social.

156 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 13 - O MUNDO DO TRABALHO
Autodesenvolvimento, empregabilidade e
empreendedorismo aparecem como faces da constru-ção social
do modelo profissional contemporâneo. A realidade brasileira
aponta para o surgimento de dois tipos de empreendedor: aquele
que tem a oportunidade de investir em algo novo, devido a neces-
sidade de mudança de emprego ou insatisfação com a realidade,
investe conscientemente e proativa-mente na oportunidade.
Outra situação favorece o surgimento do empreendedor por
necessidade, pois é aquele profissional que foi desligado da
empresa que trabalhava e realiza um novo negócio por sobre-
vivência ou necessidade de manter uma renda.
Em muitos casos, o empreendedor não se sente 100%
seguro em seguir a diante com o seu empreendimento, falta-
lhe coragem e determinação. Quando se veem ameaçados por
dificuldades no negócio, vão em busca de emprego em uma
empresa, pois necessitam de segurança. Isso leva a “mortalidade
infantil” da pequena empresa, pois muitos não estão preparados
para manter os negócios no ritmo necessário.
Nesse cenário, “o mercado de trabalho é dinâmico e as
profissões se baseiam no suprimento das necessidades dos
clientes, sejam eles as empresas para as quais trabalhamos ou
os seus consumidores e fornecedores.” (PRATES, 2011). Assim,
novas profissões também surgem para suprir as necessidades
dos indivíduos.
As novas profissões, então, se baseiam em habilidades
e competências, vigentes no século atual. Prates (2011)
nos apresenta algumas das principais profissões da
contemporaneidade:

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 157


Figura 42 – Profissões do Futuro

Fonte: Disponível em: Adaptado de http://www.enemvirtual.com.br/wp-content/


uploads/2011/09/profissoes_do_futuro.jpg.

• Game designer;
• Analista de redes sociais;
• Gerontólogo;
• Gerente de e-commerce;
• Engenheiro de petróleo;
• Consultor de sustentabilidade;
• Engenheiro de energia
• Especialista em ferramente de inovação.

1. INTERNET:

Analista de Redes Sociais – esse profissional monitora


a imagem de uma empresa na Internet, desenvolve planos de
comunicação e marketing, produz informações para as redes
sociais.

158 PROF. RAUL MARQUES


Gerente de E-comerce – atua nos processos de logística, de
compra e venda de produtos e de cobrança.
Especialista em ferramenta de inovação – cria sites,
aplicativos ou games para identificar desejos e necessidades
do consumidor. A partir dos resultados, desenvolve novos
produtos.

2. ENGENHARIA

Engenheiro de petróleo – trabalha na prospecção de


petróleo, nas atividades de refino e na logística – transporte,
distribuição e comercialização dos produtos.
Engenheiro de energia – planeja e desenvolve sistemas de
geração, transmissão, distribuição e uso de energia tradicional
ou renovável.

3. ENTRETENIMENTO

Game designer – elabora roteiros, cria personagens e


cenários de videogames. Artista digital em 3D – cria personagens,
vinhetas e maquetes virtuais.

4. SAÚDE

Gerontólogo – É o profissional que estuda o processo de


envelhecimento humano com atenção às necessidades físicas,
eomocionais e sociaias que surgem com a idade. Este bacharel,
planeja e organiza projetos que visam ao bem-estar do idoso e À
melhoria de sua qualidade de vida.
Fonte: https://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/gerontologia/

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 159


5. MEIO AMBIENTE

Consultor de sustentabilidade – estuda o impacto


ambiental de um empreendimento e apresenta soluções para
minimizá-lo.
Desta forma, precisamos analisar as tendências do Século
XXI no que se refere ao mundo do trabalho, pois de uma forma
direta ou indireta, essas profissões têm relação com o mundo
da informática e da Internet. Há outros aspectos relacionados
com o envelhecimento da população; os cuidados com o meio
ambiente e com o uso de computadores na medicina. (PRATES,
2011).
Aliado a essa realidade, uma pesquisa realizada pelo
Global Entrepeneurship Monitor (GEM), grupo de estudo sobre
Empreendedorismo no mundo, destacou em 2009 que a situação
da Micro e Pequena empresa no Brasil vem modificando essa
realidade. O empreendedor está sendo pressionado a se capacitar
mais, através das agências de apoio e pelo governo. Isso levou a
manter os pequenos negócios no mercado.
Por outro lado, o profissional que desenvolve o perfil
empreendedor dentro de organizações encontra barreiras para
se realizar, ocasionando também o surgimento do empreendedor
por necessidade, pois eles se frustram dentro das organizações
e se sentem motivados a pedir demissão e abrir seu próprio
negócio.
Contudo, as empresas perceberam que estão perdendo
esses profissionais e passaram a realizar algumas estratégias
para manter esses talentos, como por exemplo, utilizando e
canalizando a capacidade criativa, por meio de desenvolvimento
de ações empreendedoras, propiciado por um ambiente
acolhedor, no qual o funcionário possa conduzir o seu projeto.
(HASHIMOTO, 2013).

160 PROF. RAUL MARQUES


Nesse cenário, as organizações passaram a promover o
Empreendedorismo Corporativo, quando a empresa se adapta a
um “ambiente de constante mutação por meio da construção de
estruturas e cultura organizacional que apoiam e desenvolvem
o empreendedorismo e a inovação internamente, estimulando
o funcionário a se comportar como dono do negócio.”
(HASHIMOTO, 2013 p. 12-13). Assim, o funcionário se sente
mais envolvido nos processos e projetos organizacionais, aliando
suas expectativas e projeções pessoais à organização.
Historicamente, o cenário para o Empreendedorismo
Corporativo não era muito atrativo, vez que, no inicio do
século XXI, muitos empreendedores deixaram seus trabalhos
seguros e se aventuraram em novos negócios, partindo para as
oportunidades que o mercado e as tendências direcionavam.
Como exemplo, as empresas de tecnologia cresceram em
um patamar admirável nesse período e muitos profissionais
resolveram investir nesse ramo. Segundo Hashimoto (2013), uma
supervalorização do ramo levou ao colapso do setor, ocasionando
no rompimento de investimentos e consequentemente muitas
empresas foram fechadas. O que levou aos empreendedores de
volta ao mercado de trabalho, agora com bastante experiência.
Esses profissionais foram recebidos de braços abertos pelas
empresas, que viram a oportunidade de inovar seus Recursos
Humanos, pois eles possuíam vasta visão do mundo dos
negócios, capacida-de produtiva e demais características do
perfil empreendedor, adquiridos com a prática nos negócios.
(HASHIMOTO, 2013).
Nesse contexto, o Empreendedorismo Corporativo se
fortalece, desenvolvendo o perfil do colaborador contemporâneo
com características empreendedoras. Diferentemente de
iniciar um novo negócio, esses profissionais executam projetos
dentro das organizações, assumindo riscos, trabalhando em
equipe, desenvolvendo networking, sendo mais proativos e
multifuncionais.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 161


As organizações contemporâneas estão cada vez mais
produzindo atrativos para manter em seu quadro funcional
os empreendedores. Assim, “a prática do empreendedorismo
corporativo ocorre em organizações que estimulam e incentivam
as iniciativas empreendedoras de seus funcionários. Para tanto,
requer uma radical mudança comportamental que permita o
surgimento de novos modelos de negócio e agilidade para a
implantação dos projetos.” (COSTA; CERICATO, 2007, p. 37)
Dessa forma, cabe também ao empreendedor buscar
as melhores práticas que tragam resultados favoráveis,
incentivando sempre a mudança da organização para não
virar rotina. Pois, os empreendedores não se acostumam com
as rotinas, estão sempre em busca do novo, de novos projetos.
Consequentemente, as organizações promovem o desenrolar
dos projetos, garantindo autonomia para os funcionários.
Diante da realidade das organizações brasileiras e pela
velocidade em que as mudanças acontecem no cenário
competitivo, os colaboradores das empresas necessitam
desenvolver perfil condizente com essa realidade. Esses
colaboradores desenvolvem, oferecem um algo mais às
organizações e se comportam como empreendedores,
dedicando-se ao trabalho e ao negócio. A esse modelo de
profissional denominamos de intraempreendedor.

162 PROF. RAUL MARQUES


Figura 43 – O intraempreendedorismo

Fonte: Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/wp-content/ uploads/2010/12/


intrapreneur.jpg.

O termo Intraempreendedorismo surgiu por volta de 1978


para denominar o conceito de intracorporate entrepreneuring,
que significa empreendedorismo interno. Muito se destacou
na época que os profissionais não necessitavam abandonar
seus empregos para se tornar empreendedores. O que levou
as discussões sobre a importância de se reconhecer e apoiar as
iniciativas empreendedoras dentro das organizações. Assim, “o
intraempreendedorismo foca o funcionário e sua propensão a
agir sozinho de forma empreendedora.” (HASHIMOTO, 2013,
p. 12).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 163


O INTRAEMPREENDEDOR

O intraempreendedor desenvolve capacidade de analisar


cenários competitivos, criar ideias, inovando e buscando
novas oportunidades para as empresas que trabalham. Esses
profissionais estão cada vez mais valorizados no mercado de
trabalho e as agências de recrutamento estão de olho nessa mão
de obra tão qualificada.
Gifford Pinchot III, em 1978, foi o primeiro a definir esse
profissional atuante nas organizações. Ele denominava-os de
Intrapreneur, ou simplesmente intraempreendedor e defendia o
termo pela característica sem assumir a responsabilidade para
a promoção da inovação de qualquer tipo, momento e lugar
da empresa. Assim, para Pinchot, intraempreendedorismo
caracteriza-se pelo uso pela empresa do talento criativo de seus
funcionários para desenvolver projetos, através dos produtos e
serviços, inovadores dentro das empresas (HASHIMOTO,2013).
Ao utilizar-se do perfil empreendedor, o intraempreendedor
pode ser qualquer pessoa dentro da organização, criando e
conduzindo projetos, pois ele sempre existirá nas organizações,
independente da cultura organizacional permitir ou não e se
destacam pela concepção de ideias na formatação, estruturação
e promoção interna e também estão em busca de apoio para sua
implementação.
Essas características conferem ao intraempreendedor
um papel de destaque nas organizações pela capacidade de
desenvolver-se e implementar ações. Quando isso ocorre, o
intraempreendedor desenvolve os projetos como se fossem seus
próprios negócios e fazem isso com o mínimo de interferência
por parte dos superiores, usando de toda sua “criatividade,
poder de realização, rede de relacionamentos e liderança para
transformar projetos internos em empreendimentos de sucesso.”
(HASHIMOTO, 2013, p. 20).

164 PROF. RAUL MARQUES


Para as organizações, manter um profissional
intraempreendedor é um privilégio e garantia de sucesso,
pois de nada adianta uma ideia fantástica se não houver um
intraempreendedor para colocá-la em prática, transformando-a
em realidade. Perder um profissional desse porte acarretará
prejuízo para a organização, visto que é muito mais caro do que
perder um profissional da área de marketing ou tecnologia, por
exemplo, por que o intraempreendedor possui características
e habilidades inerentes à formação profissional, está ligada ao
perfil empreendedor, pelo senso de realização.
Ainda para o autor (2013 p. 20), “o intraempreendedor
possui habilidades de integrar a conceituação tecnológica de
um produto com sua viabilidade mercadológica”. Dessa forma,
percebemos que o intraempreendedor apresenta habilidades
traduzidas pela capacidade de interagir com diversas áreas do
conhecimento para realizar inúmeras ideias. Assim, cabe ao
intraempreendedor desenvolver uma visão de negócio viável,
a partir de suas ideias isoladas, integrando-as ao contexto
empreendedor para garantia de sucesso.

PERFIL INTRAEMPREENDEDOR

O perfil intraempreendedor necessita do desenvolvimento


de competências por parte dos profissionais. Assim, observe o
mapa a seguir:

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 165


Quadro 6 - Competências do Intraempreendedor

Área Descrição
Habilidades para entender o
Conhecimento do Produto produto, o desenho,
a concepção e o potencial.
Habilidade para realizar as
atividades funcionais
Negócio de uma organização e
entender o seu funciona-
mento como um todo.
Habilidade para
compreender o setor e as
Setor implica-
ções de suas tendências e
mudanças.
Habilidades para motivar e
Liderança influenciar o compor-
tamento dos subordinados.
Habilidades para criar uma
rede de contatos com
Rede de Contatos pessoas influentes e
tomadoras de decisão.
Habilidades de planejamento
Administrativa e organização de ati-
vidades.

Habilidades relacionadas ao
Empreendedor reconhecimento de
oportunidades.


Fonte: Hashimoto (2013, p. 20).

166 PROF. RAUL MARQUES


Erroneamente, o intraempreendedor é muitas vezes
confundido como um gerente criativo. O que caracteriza o
gerente é que ele mantém um estreito vínculo com a empresa,
enquanto que o empreendedor quer formar seu próprio negócio.
O gerente aspira à eficácia operacional em busca do melhor
desempenho para as metas as quais ele é avaliado, enquanto que
o intraempreendedor vai além do melhor resultado, pois sua
receptividade ao risco oferece condições para cultivar negócios
que oferecerão retorno em médio ou longo prazo, deixando
de lado os fracassos ou percalços totalmente assimiláveis no
projeto.

O quadro a seguir demonstra as principais características e


diferenças entre o intraempreendedor e o gerente.

Quadro 7 - Diferenças entre Intraempreendedores e Gerentes

Critério Intraempreendedor Gerente


Em alto grau, É medido por
compensa algumas suas deficiências.
deficiências. Motiva- Dinheiro e poder
Motivação se pelo senso de motivam.
realização. Dinheiro
é consequência do
trabalho. Poder
motiva pouco.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 167


Opera dentro de Opera dentro de
uma corporação. Já uma corporação.
atua dentro de uma Já atua dentro
cultura corporativa. de uma cultura
Menor flexibilidade corporativa.
para mudanças Menos
culturais. flexibilidade
Opera dentro para mudanças
Contexto de regras e culturais.
procedimento Age de acordo
preestabelecidos. Os com as regras do
negócios devem estar sistema. Nem
alinhados sempre conhece
a missão e objetivos o negócio da
organizacionais. empresa. Só conta
Já conta com com a
infraestrutura infraestrutura
existente ou, ao existente.
menos, com
parte dela.
Acredita que pode Seus sonhos
realizar seus pessoais estão
sonhos. Vende seus desconectados
sonhos no das atribuições
ambiente interno corporativas.
Sonho e externo. Precisa
vender sua ideia
primeiro ao
chefe. Alinha
sonhos pessoais
com a visão
corporativa.

168 PROF. RAUL MARQUES


Não é um jogador. Foca Evita riscos.
atenção Gerencia recursos
nas oportunidades. existentes. Não
Corporação existe risco.
Risco assume o risco Fracasso é fatal.
financeiro. Fracasso não Mantém limites
é fatal. Extrapola funções do cargo e da
e tarefas do cargo. função.
Impulsiona a inovação. Não estimula
Transforma ideias e a inovação.
protótipos em realidade Gerencia
Inovação lucrativa. Realoca ou atividades mais
tenta focadas em
maximizar a aplicação de planejamento do
recursos para criar valor. que em inovação.
Recebe
informações
Recebe informações exclusivas.
exclusivas. Pode estar
Possuem planos e relacionado à
previsões de posição
Atrativos mercado, poder de hierárquica.
marketing, Possui
base tecnológica e espaço infraestrutu-
físico ra financeira e
disponível. Lida com tecnológica. Goza
pessoas diferentes. de benefícios por
se adequar ao
sistema.
Fonte: Adaptado de Hashimot (2013, p. 21-23).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 169


Os intraempreendedores se motivam por esses fatores, pois
o fato de ter liberdade do que fazer e prazer em conduzir seus
próprios projetos, desempenham com dedicação e refletem
os elementos necessários para o “fazer empreendedor” como
sucesso organizacional.
Nesse contexto, as organizações se modernizam para
atrair mais os profissionais empreendedores. Leia a seguir um
artigo publicado na Revista Você S/A (2013), onde aborda essa
realidade.

OS ESCRITÓRIOS DE DIREITO FICARAM BEM MAIS


MODERNOS

Flexibilidade de horário, informalidade no


vestuário, políticas antiestresse e ambiente menos
hierárquico. Os escritórios de Direito mudaram para
atrair e reter profissionais com perfil colaborativo e
empreendedor

Helena Fruet, da , 19/12/2013.

Figura 44 - Escritório de Direito

Giovanni Falcetta, do Aidar SBZ: sala com TV e videogame para


relaxar no expediente

170 PROF. RAUL MARQUES


São Paulo - Quando compareceu à entrevista de
emprego em um escritório concorrente do seu, o
advogado Giovanni Falcetta, de 33 anos, pensou ter
se enganado de endereço. As mesas de trabalho eram
separadas por baias de vidro e todos trabalhavam no
mesmo ambiente.
Seus prováveis futuros colegas estavam vestidos sem
formalidade e alguns conversavam animadamente
em rodas de bate-papo. Giovanni foi recebido
pessoalmente por um dos sócios do escritório e, em
seguida, apresentado à sala de descompressão, local
dotado de televisor, video game e sofás confortáveis
para quem quiser se desestressar durante o expediente.
Expediente, aliás, que poderia ser cumprido em home
office, se necessário. Acostumado ao clima formal
de escritórios tradicionais de São Paulo, o advogado
estranhou a proposta, mas não pensou duas vezes
para aceitá-la. “Eu queria mais qualidade de vida e
um ambiente menos competitivo, mais acolhedor”, diz.
Falcetta foi contratado pelo Aidar SBZ, criado há dois
anos, que ilustra a tendência dos novos escritórios de
advocacia de trocar o ar sisudo da área por ambientes
despojados, com políticas de RH mais atraentes para
os jovens profissionais.
Segundo Carlos Ferreira, sócio da consultoria de
recolocação 4Hunter, especializada nas áreas jurídica
e financeira, as mudanças na economia e o aumento
do mercado de trabalho na área jurídica — com o
consequente aumento da concorrência pelos melhores
profissionais — impulsionaram as transformações no
perfil dos escritórios de advocacia.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 171


“Para se destacar, os escritórios mais novos (muitos
deles resultantes de cisões de bancas tradicionais)
oferecem políticas de remuneração mais atraentes,
flexibilidade de horário e de vestuário, treinamento
e mais qualidade de vida. E em troca querem um
profissional criativo, proativo, capaz de trazer e fidelizar
seus clientes. Além, é claro, de ser muito bons na parte
técnica” diz Carlos.
Para atrair talentos com esse perfil, o KLA aposta num
ambiente menos hierárquico: “Não existe chefe ou
subordinado. Todos são iguais — apenas em níveis
diferentes de experiência. E temos um plano de carreira
bem estruturado: conforme o tempo de casa, crescem
o custo do honorário do advogado e sua participação
nos lucros”, diz Fernando Koury Lopes, do escritório
KLA.
No Stocche Forbes, fundado há menos de um ano
por advogados oriundos de escritórios tradicionais
do país, as mudanças na política de remuneração
também ajudam a conquistar os jovens talentos. “A
remuneração é fixa, os bônus são ilimitados e o cálculo
dos honorários é feito sobre a hora média de todos
os advogados, o que evita a competição interna”, diz
Rafael Pássaro, sócio do Stocche Forbes.
“Fazemos reuniões mensais com todos — dos
estagiários aos sócios — e abrimos os números.
Queremos que cada um se sinta dono do negócio”,
completa.
No caso do advogado Pedro Brito, de 26 anos, que
trocou um dos maiores escritórios do país pelo Souza,
Schneider, Pugliese e Sztokfisz Advogados (SSPS),
criado há seis anos, o que pesou foi a política de
desenvolvimento de pessoas do novo emprego.

172 PROF. RAUL MARQUES


“Nos grandes escritórios, você só vê os sócios na festa de
fim de ano. Aqui, você aprende diretamente com eles”,
explica. “Damos cursos de comunicação, expressão e,
claro, da área jurídica”, diz Henrique Philip Schneider,
sócio- fundador do SSPS, que incentiva os profissionais
a atuarem em casos de diversas especialidades.
“Também estimulamos experiências no exterior. No
momento, temos uma advogada estagiando nos
Estados Unidos e outro fazendo mestrado na Holanda”,
diz.
As inovações promovidas pelos novos concorrentes já
influenciam o ambiente de trabalho dos escritórios mais
tradicionais, como Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr.
e Quiroga Advogados, que conta com um “fun foor”:
um andar com mesa de sinuca, televisor, videogame,
manicure e massagem.
“É possível ser um escritório grande, com mais de 700
profissionais, e ser moderno, com profissionais criativos,
proativos, engajados e satisfeitos com o trabalho”, diz
Mario Esequiel, diretor administrativo. Sinal de que as
mudanças no jeito de trabalhar dos escritórios vieram
para ficar.

Fonte: Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/187/


noticias/novos-escritorios-para-novos-tempos?page=1.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 173


TEMA 14 - IMPORTÂNCIA DO
EMPREENDEDORISMO PARA O
DESENVOLVIMENTO DO BRASIL
O Empreendedorismo entra para a realidade brasileira na
década de 1990, quando a situação econômica do país favorece
o fortalecimento de entidade de fomento a iniciativa privada,
como, por exemplo, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE) e Sociedade Brasileira para
Exportação de Software (SOFITEX).

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e


Pequenas Empresas

Entidade privada sem fins lucrativos que exerce um


papel de agente de capacitação e promoção do
desenvolvimento, sendo criado para dar apoio aos
pequenos investimentos/negócios em todo país. Desde
1972, trabalha para estimular o empreendedorismo e
possibilitar a competitividade e a sustentabilidade dos
empreendimentos de micro e pequeno porte.

Fonte: www.sebrae.com.br

SOFITEX – Sociedade Brasileira para Exportação de


Software

174 PROF. RAUL MARQUES


Designada pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e
Inovação (MCTI) para atuar como gestora do Programa
para Promoção da Excelência do Software Brasileiro
– Programa SOFTEX, a entidade beneficia mais de 2
mil empresas em todo o território nacional através
de uma rede formada por 20 Agentes regionais. Esse
Sistema Softex garante um eficiente auxílio nas áreas
operacional, de financiamento e de capacitação das
empresas associadas por meio de uma ampla e sólida
articulação de parceiros da iniciativa privada, governo
e academia.

Fonte: www.sofitex.br

Essas entidades promoveram o desenvolvimento das


micro e pequenas empresas, oferecendo consultoria para sanar
as principais dúvidas do setor e fazer com que o pequeno
empresário atinja um patamar desejado, através de suas ações
empreendedoras.
Atualmente, o Brasil é fonte de riqueza para os micros
e pequenos empreendimentos, visto o cenário econômico
favorecer tal crescimento, pela redução da incerteza de
investimentos e pela aceitação, por parte do empresariado, em
correr o risco na implantação do negócio.
Diversas mudanças do cenário econômico favorecem a
iniciativa do Empreendedorismo no Brasil como, por exemplo:

• A institucionalização da “família de duas rendas” – como


casal trabalhando e contribuindo para a renda doméstica.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 175


• O papel da mulher empreendedora – um maior índice de
criadoras de negócio, assumindo um papel de destaque
na sociedade econômica brasileira.

Figura 45 - A Mulher como Empreendedora

Fonte: Disponível em: http://nadafragil.com.br/wp-content/ uploads/mulher-


empreendedora.jpg.


O reconhecimento oficial de que micro e pequenos
negócios são produtores de trabalho, exportação e
inovações – proporcionando uma maior aquisição e
promoção da renda per capita.

Você pode observar que o Empreendedorismo no Brasil


é fortalecido pelo apoio governamental e pelas entidades de
fomento à iniciativa privada. Com isso a situação econômica do
país se estabelece e se fortalece cada vez mais.

176 PROF. RAUL MARQUES


O PERFIL DO EMPREENDEDOR BRASILEIRO

Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Endeavor Brasil


(2013), o perfil do empreendedor brasileiro está focado na
independência pessoal e pela autorrealização, na implantação
de um negócio próprio, colocando a mão na massa, gerando
emprego, renda e uma oportunidade de adquirir conhecimentos.

Leia a pesquisa realizada pelo Instituto Endeavor Brasil


no site:

http://www.endeavor.org.br/pesquisas/empreendedores_brasileiros_perfis_
percepcoes_ relatorio_completo.pdf

O empreendedor brasileiro, de acordo com o Instituto


Endeavor Brasil (2013), destaca-se através de três grandes
grupos: os que não são empreendedores, mas pretendem ser;
os empreendedores formais e os empreendedores informais.
Assim, o estudo realizado destacou que os grupos de distinguem
por apresentar diferenças sóciodemográficas, nas atitudes e nas
expectativas, pois enfrentam barreiras em abrir ou ampliar seus
negócios.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 177


Tipos de Empreendedores Brasileiros

Pretendem ser Empreendedores Empreendedores


empreendedores formais informais
Desbravador Apaixonado Pragmático
Empolgado Antenado Lutador
Provedor Independente
Arrojado

Fonte: Pesquisa Endeavor, (2013).

Os perfis dos empreendedores estão segmentados, pois assim


as entidades responsáveis saberão identificar as necessidades de
cada grupo e posteriormente realocar recursos necessários para
atender reais necessidades. (ENDEAVOR BRASIL, 2013).

178 PROF. RAUL MARQUES


TEMA 15 - EMPREENDEDORISMO COMO
OPÇÃO DE CARREIRA
Uma oportunidade empreendedora é aquela que ocorre
quando há mudança tecnológica ou na condição social
e demográfica gera potencialidades para criar algo novo.
Agregando-se a esses fatores, podemos afirmar que essas
oportunidades serão as mais assertivas quando vierem agregadas
às informações uteis sobre o que se deve investir ou criar. Com
isso, o empreendedor precisa de informações do ambiente
para aproveitar a oportunidade empreendedora de forma mais
eficiente possível.
Com essa percepção da realidade, Josef Shumpeter,
em meados do século XX, detectou que a oportunidade
empreendedora realmente valiosa se dá através de mudanças
externas que tornam possível fazer algo que ninguém ainda fez,
ou fazer algo de maneira mais valiosa. Como exemplo temos
a invenção do Blu Ray só foi possível porque foi inventado
anteriormente o DVD. Assim, sem que houvesse mudança
exterior – a invenção do DVD – essa oportunidade (Blu Ray)
não seria possível.

Shumpeter ainda destaca 3 (três) princípios para a fontes


principais de oportunidades (BARON; SHANE,2007):

a) Mudança tecnológica – que é uma fonte de oportunidade


de empreendedorismo de valor, através da inovação tecnológica
viabiliza o surgimento de novos empreendimentos e faz com
que as pessoas se tornem mais competitivas através do uso das
tecnologias da informação.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 179


Figura 46 – Fontes Principais de Oportunidades

Fonte: Disponível em: http://internationalforeigntrade.com/image/image/ NOTICIAS/


Sem%20t%C3%ADtulo%201550.jpg.

b) Mudança política ou de regulamentos – são


desenvolvidas pela ideia de negócios para utilizar recursos de
caracteres novos, que sejam mais produtivos ou que redistribuam
riquezas de uma pessoa para outra. Isso ocorre quando uma
regulamentação favorece o surgimento de um novo negócio,
pois se torna uma fonte de oportunidade quando pessoas
ingressam nos diversos setores com suas novas ideias. Exemplo,
a regulamentação governamental que permitiu o surgimento de
novas empresas de telefonia celular no Brasil.
c) Mudança social e demográfica – com a melhoria da
qualidade de vida e ascensão social da população dos países
emergentes, o poder de compra e o desenvolvimento econômico
favorecem oportunidades de novos negócios.

180 PROF. RAUL MARQUES


A etapa chave do processo empreendedor é, então, o
reconhecimento de oportunidades, que devem ser realizadas por
indivíduos despertos pela competência em utilizar corretamente
as fontes de informação.
As pessoas procuram oportunidades nas mais diversas
formas, sendo que o empreendedor desenvolve habilidades de
estrutura mental capaz de produzir conhecimento necessário
para tal, percebem mudanças ambientais relacionadas à
tecnologia, à mercados, concorrência entre outras. Com
isso, o empreendedor adquire informações úteis ao processo
de inovação e criatividade, através dos seus estoques de
conhecimento e, fazendo uso desse estoque, promove ideias,
não deixando de colocá-la em prática.
Para reconhecer oportunidades, algumas técnicas são
indicadas para aumentar a capacidade do empreendedor.

1. Construir uma ampla base de conhecimento;


2. Organizar o conhecimento;
3. Melhorar o acesso à informações;
4. Criar conexão entre os conhecimentos que possui;
5. Construir inteligência prática;
6. Equilibrar a ansiedade por acertos como o receio de algo
dar errado.

Ao reconhecer as oportunidades, o empreendedor agrega


“munição” para quando houver necessidade de tomar decisões
rapidamente e quando determinadas situações exigirem
dele uma rapidez em mudar o rumo das coisas. Assim, não é
pego desprevenido, pois a capacidade em reconhecer uma
oportunidade surge porque o esforço na adaptação a situações
de mudança torna-se uma prática constante na vida do
empreendedor (DORNELAS, 2012).

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 181


Os empreendedores serão capazes de reunir informações do
ambiente de forma inteligente e prática para resolver possíveis
problemas do dia a dia, pois combinam essas informações à sua
disposição com a capacidade de transformá-la em algo novo.
Pois, quanto maior acesso à informação o empreendedor tiver,
maior será a possibilidade de reconhecer oportunidades.

182 PROF. RAUL MARQUES


CONSIDERAÇÕES FINAIS
O interesse pela Liderança e pelo Empreendedorismo fez
com que diversas pessoas passassem a utilizá-los com maior
frequência, disseminando o seus conceitos de forma mais
abrangente. As pessoas passaram a aplicar na sua vida pessoal à
vontade de realizar, de agir com visão, determinação e sabedoria.
Dessa forma, perfis são constituídos a partir das
características que são inerentes ao líder e ao empreendedor,
que por sua vez destacam-se na multidão por saber construir
um mundo novo, através de um novo olhar para a situação,
inventando ou reinventando a realidade. Com isso, o sucesso
vem através do comportamento desempenhado ao longo do
processo de liderar e empreender.
Espera-se que com esse material que você desperte um
perfil de líder e de um empreendedor, capaz de transformar sua
realidade.

Sucesso!

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 183


REFERÊNCIAS
ASHOKA. Empreendedor social. 2010. Disponível em http://www.ashoka.org.
br/empreende-dor-social/quem-e/. Acesso em: 29 jun. 2014.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: A administração do sentido. In:


Revista de administração de empresas. São Paulo, v.34, p. 102-114, mai./jun.
1994.

CAVAGNOLI, Irani. Liderança e empreendedorismo. 2012. Disponível em


http://gestaoeinova-cao.com/lideranca-empreendedora/. Acesso em: 07 jul. 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed.


Rio de Janeiro: Cam-pus, 2000.

______. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo:


Saraiva, 2006.

COSTA, Alexandre M.; CERICATO, Dominngos; MELO, Pedro Antonio de.


Empreendedorismo corporativo: uma nova estratégia para a inovação em
organizações contemporâneas. In: Revista de negócios. Blumenau, v.12, n.4, p.
32-43, out./nov., 2007. Disponível em: http://www.iniciativa-jovem.org.br/pub/
biblioteca/Empreendedorismo%20Corporativo.pdf. Acesso em: 02 jun. 2014.

CRISÓSTOMO, Israel. O que é ser líder. 2008. Disponível em: http://www.


administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-ser-lider/22511/. Acesso em:
30 maio 2014.

CRUZ, Cleide Ane Barbosa da. A importância da motivação e da liderança nas


organizações. In: Interfaces científicas: humanas e sociais. Aracaju, v. 1, n. 1, p.
73-79, out., 2012.

CUNHA, Caroline Valquíria Moura da; SILVA, Marilda Jaqueline M. de C. Alves


da. Os desafios da liderança no mundo corporativo. In: Anuário da produção
acadêmica docente. v. 4, n. 7, p. 67-88, 2010. Disponível em http://www.sare.
anhanguera.com/index.php/anudo/article/ view/1474/990. Acesso em: 26 jun.
2014.

DORNELAS, José. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 4 ed.


Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

184 PROF. RAUL MARQUES


ENDEAVOR BRASIL. Empreendedores brasileiros 2013: perfis e percepções.
2013. Disponível em: http://www.endeavor.org.br/pesquisas/empreendedores_
brasileiros_perfis_percepcoes_relatorio_completo.pdf. Acesso em: 29 maio 2014.

FACCIOLI, Cintya. Teorias de liderança. 2011. Disponível em http://www.


cintyafaccioli.com/artigos_ver.asp?id=5. Acesso em: 25 jun. 2014.

FERREIRA, André; DEMUTTI, Carolina Medeiros; GIMENEZ, Paulo Eduardo


Oliveira. A teoria das necessidades de Maslow: a influência do nível educacional
sobre a sua percepção no ambiente de trabalho. In: Anais. XIII SEMEAD –
Seminários em Administração. 13. Setembro, 2010. Disponível em http://www.
ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosPDF/703.pdf. Acesso em: 04
jul. 2014.

FIALHO, Francisco Antonio Pereira et al. Empreendedorismo na era do


conhecimento. Florianó-polis: Visual Books, 2007.

FRUET, Helena. Os escritórios de Direito ficaram bem mais modernos. In:


Revista Você S/A. 2013. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-voce-
sa/edicoes/187/noticias/novos-es-critorios-para-novos-tempos?page=1. Acesso
em: 20 maio 2014.

HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando


a competitivida-de através do intraempreendedorismo. 3 ed. São Paulo: Saraiva,
2013.

HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante,


2006.

LOTÉRIO, Ainor. Liderança positiva e trabalho em equipe nas corporações.


2008. Disponível em http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/
lideranca-positiva-e-trabalho-em-equi-pe-nas-corporacoes/26118/. Acesso em:
30 maio 2014.

LUDOVINO, Rui. Estilos de liderança. 2012. Disponível em http://ruiludovino.


com/pt/estilo-de -lideranca/. Acesso em 05 maio 2014.

MAHAFUD, Maria Elizabeth Salomão. Comportamento e cultura


organizacional. Curitiba: Aymará, 2010.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson


Prentice Hall, 2012.

______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.


3 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

______. Fundamentos de administração. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 185


MENDES, Lorena Samara. Concepções de liderança em diferentes contextos.
2012. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Centro de Ciências da Vida,
PUC Campinas, 2012. Orientador Profª Drª Tatiana de Cássia Nakano Primi.
Disponível em http://www.bibliotecadigital.puc-campinas. edu.br/tde_busca/
arquivo.php?codArquivo=731. Acesso em: 06 jul. 2014.

MORAES, Maria Cristina Pavan de; JUDICE, Josy. Empreendedorismo, ética e


responsabilidade social para micro e pequenas empresas: crescer com foco social.
In: Revista de ciências gerenciais. v. XII, n. 16, 2008. Disponível em http://sare.
anhanguera.com/index.php/rcger/article/ view/381/382. Acesso em: 28 jun. 2014.

PENTEADO, José Roberto W. Técnicas de chefia e liderança. São Paulo:


Pioneira, 1965.

PEREZ-RAMOS, Juan. Motivação no trabalho: abordagens teóricas. In:


Psicologia- USP. São Paulo, v. 1, n. 2, p. 127-140, 1990. Disponível em: http://
www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&-q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&
uact=8&ved=0CB4QFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww. revistas.usp.br%2Fpsico
usp%2Farticle%2Fdownload%2F34427%2F37165&ei=_Da3U6e2D8yW-qAahpY
L4BA&usg=AFQjCNHzpmXBrKltfNB6ADZdZcklVwoVpQ&bvm=bv.70138588,
d.b2k. Acesso em: 04 jul. 2014.

PERSOTTI, Patrícia. O papel do líder na organização. 2012. Disponível em


http://www.rh.com. br/Portal/Lideranca/Artigo/7964/o-papel-do-lider-na-
organizacao.html. Acesso em: 28 maio 2014.

PORTAL BRASIL. Negócios sociais. 2012. Disponível em http://www.brasil.


gov.br/cidadania-e-justica/2012/02/empreendedorismo-social-gera-lucro-e-
desenvolvimento. Acesso em: 29 jun. 2014.

PRATES, Carlos. Novas profissões que chegaram para ficar. In: Blog
de empregos. 2011. Disponível em http://www.ibahia.com/a/blogs/
empregos/2011/07/08/novas-profissoes-que-chega-ram-para-ficar/. Acesso em:
05 jun. 2014.

REIS, Alberto. Liderança. In: Desenvolvimento organizacional e pessoal. 2012.


Disponível em: http://desenvolvimentoorganizacionalepessoal.blogspot.com.
br/2012/05/lideranca-muito-se-tem-falado-na.html. Acesso em: 28 maio 2014.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson


Prentice Hall, 2006.

ROWE, W. Glenn. Liderança estratégica e criação de valor. In: RAE – Revista


de administração de empresas. São Paulo, v. 42, n. 1, p. 7-19, jan./mar., 2002.
Disponível em http://www.scielo.br/ pdf/rae/v42n1/v42n1a03. Acesso: em 21
maio 2014.

186 PROF. RAUL MARQUES


SALES, Eugênio. O líder empreendedor. 2009. Disponível em: http://www.
administradores.com.br/artigos/carreira/o-lider-empreendedor/27689/. Acesso
em: 07 jul. 2014.

VECCHIA, Rodnei. Líder visionário: qual o perfil das lideranças de sucesso no


século XXI?. 2012.Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/
tecnologia/lider-visionario/63829/.Acesso em: 05 jul. 2014.

VERGARA, Sylvia C. nos apresenta as características In: GV executivo. v. 6, n.1,


jan./fev., 2007.Disponível em: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/4724.
pdf. Acesso em: 25 jun. 2014.

LIDERANÇA E EMPREENDEDORISMO 187

Você também pode gostar