Proyecto Final

Diego Fernando Villalobos Moreno

Andrés Felipe Ospina Nova

Instructor: José Luis Silva Prada

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Facultad de Ingeniería (Industrial)

NRC: 8854

Bogotá D.C

2019
 1. Capitulo
Contexto de la empresa
1.1. Historia
Lemon´s nace como una oportunidad de negocio, antes era un lote en el cual guardaban
carros, el lote estaba en muy mal estado, y fue comprado por una señora, tomó el sitio lo arreglo
pero tuvo muchos problemas e inconvenientes, porque la anterior dueña se lo dejo a los hijos
y no supieron administrar el negocio, y lo llevaron a la quiebra y lo vendieron a otra persona,
esa persona lo arreglo y lo mejor y lo tuvo durante cuatro meses, el cual es una conocida actual
del propietario, un día el propietario se presenta a comer en el local y ella le comenta que si
está interesado en comprar el restaurante. El propietario ve esto como una oportunidad y pide
un préstamo de 15 millones de pesos, el local ya poseía silletería y elementos de cocina, pero
aun así invirtió otros 7 millones de pesos a arreglo locativos, 2 millones de pesos en una nueva
nevera, con el tiempo se dio a conocer en el sector y se le presentó la oportunidad de comprar
el negocio de pollo el cual costó 15 millones de pesos, dando una inversión total de 39 millones
de pesos.

1.2.Precios, materia prima y distribuidores.

Las ventas por producto son las siguientes:
● Desayunos – $5.000.
● Almuerzos – $7.000.
● Snacks – $2.000 a $4.000.
● Comidas Rápidas – $3.000.
● Pollo – $4.000.
● Jugos – $500.
● Cerveza – $2.500 a $4.000 unidad.
● Cigarrillos – $500 a $700 unidad.

Diariamente en promedio se registran ventas totales de $1.000.000 a $2.000.000, ya que

estas fluctúan dependiendo del día, ya que por ejemplo los días viernes aumente en gran medida
el consumo de cervezas dando mejores ganancias.
La materia prima consiste principalmente en:
● Pollo.
● Carne.
 ● Pescado.
● Arroz.
● Aceite.
● Granos.
● Cereales.
● Vegetales.
● Frutas.

Esta materia prima es obtenida mediante proveedores siendo los principales:

● Pollos Fiesta.
● Pollos Sabicol.
● Abastos.
● Makro.
● Tiendas aledañas para los productos faltantes durante el día.

La infraestructura del local consiste en una casa adaptada que cuenta con una cocina, el
salón comedor, la recepción y un baño. En la cocina se dispone de estufas, freidoras, neveras,
microondas, licuadoras, entre varios utensilios necesarios para preparar los productos. El salón
comedor dispone de mesas, sillas, televisores, y equipo de sonido para entretenimiento de los
clientes. En la recepción se dispone de la caja y del mostrador de las presas de pollo.
Actualmente el restaurante no posee visión, misión, y objetivos, lo cual no muestra los
propósitos ni las metas para una mejora continua de la misma en un futuro.

1.3.Misión:
Ofrecer al consumidor, un servicio de calidad, que se desarrolle en un ambiente propicio
para disfrutar de la mejor comida a una relación de precio-calidad excelente para satisfacer las
necesidades y deseos de nuestros clientes.

1.4.Visión:
Afianzarnos en la zona a desarrollarse el negocio, logrando ser el mejor Restaurante de
Bogotá, para luego expandirnos y lograr lo mismo alrededor de las zonas gastronómicas más
importantes, para de esa manera, lograr ser la cadena de Restaurantes más reconocidas de la
región, siempre apoyándonos en la búsqueda de la satisfacción de nuestros clientes, apuntando
a un nivel socio-económico medio-alto.
 1.5.Objetivos:
 Corto plazo: Seguir con la atención y el servicio con calidad
 Mediano plazo: Concluir con el concepto de la microempresa, dándole
paulatinamente el mantenimiento necesario al establecimiento.
 Largo plazo: Consolidarnos como negocio sustentable logrando un
prototipo de negocio que se pueda clonar.

1.6.Organización.
Actualmente cuenta con un directivo y siete empleados, estando distribuidos en dos
cocineros, y cinco meseros, ubicados en la Cra 73 N° 81-45, Barrio Minuto de Dios, Bogotá,
Colombia.

Figura 1.1. Organigrama (Elaboración Autores)

1.7.Clientes.
Los principales clientes que maneja el restaurante son los directivos y estudiantes de la
universidad Minuto de Dios, y los secundarios son las personas de paso.

1.8.Productos.
Al ser un restaurante café bar son una empresa de servicios del sector secundario,
ofreciendo productos como:
● Desayunos.
● Almuerzos.
● Snacks.
● Comidas Rápidas.
● Pollo.
● Jugos.
● Cerveza.
 ● Cigarrillos.
● Entre otros siendo los mencionados anteriormente los principales.
Se tienen otros productos, pero estos son los principales y los de mayor consumo en los
clientes.

1.9.Descripción del problema.

El Restaurante Café Bar Lemon’s busca evaluar las principales problemáticas de la
empresa. Para generar correctas estrategias de mejoramiento en sus servicios y productos para
mayor satisfacción del cliente. Teniendo como objetivos:
● Organizar la información o razón principal por la cual los clientes se sientan
insatisfechos.
● Generar relevancia en esta información para que se vea este problema con ojos de
progreso y se encuentre solución.
● Generar conocimiento y determinar estrategias para la mejora del servicio.

2. Capitulo
2.1. Descripción y análisis de la línea de producción.
La línea de producción se va es un modelo mixto de pull y push ya que la empresa
genera productos según el pedido como los almuerzos y desayunos, y también productos pre
cocinados como los snacks de pollo. Se inicia con la recolección del pedido por parte del
mesero al cliente, después se lleva a la cocina donde se inicia el proceso de desarrollo del
producto y el cual no debe tener un tiempo mayor a 15 min de elaboración, se sirve y el mesero
lo lleva al cliente para su disfrute. A continuación, se muestran algunos de los procesos
empleados en el restaurante:
Figura 2.1. Diagrama de Flujo de un Desayuno (Elaboración Autores)

Figura 2.2. Diagrama de flujo del pollo broaster (Elaboración Autores)

Figura 2.3. Diagrama de flujo de una sopa de verduras (Elaboración Autores)
Figura 2.4. Diagrama de flujo de un jugo (Elaboración Autores)
 Figura 2.5. Diagrama de flujo de una ensalada de frutas (Elaboración Autores)

3. Capitulo
Marco Teórico
Para la reubicación y la mejora de procesos se tuvieron diferentes métodos como Cuello
de botella, 5S, Manufactura esbelta, entre otros mencionados a continuación.

3.1.Procesos:
Podemos decir claramente que los procesos industriales son un conjunto de
operaciones, que se llevan a cabo en mayor o menor tiempo para poder crear, fabricar o
transformar un gran número de productos. A través de estos procesos, se pretende aprovechar
al máximo los recursos naturales que se utilizan para la creación de dichos productos y así, se
convierten, posteriormente, en herramientas específicas y adecuadas que puedan satisfacer la
demanda de los usuarios.
Fases de un proceso industrial
Un proceso es un conjunto de operaciones y es por ello, para completar un proceso
industrial hace falta pasar por una serie de fases. Lo habitual es que se enumeren 5 de ellas,
aunque en muchas ocasiones, se pueden simplificar y realizar algunas tareas en tan solo un
paso. Así podemos nombrar las siguientes etapas de un proceso industrial:
● Contacto con la materia prima y manipulación de la misma.
● Trabajos de acondicionamiento para transformar la materia prima en cuestión.
● Proceso de transformación propiamente dicho con las técnicas
correspondientes.
● Separación de la materia prima para convertirla en producto.
● Creación de los productos finales.

Tipos de procesos
Operaciones continuas: Se refieren al momento en el que el proceso de transformación
se realiza durante un periodo de tiempo concreto y siempre de manera continuada. Aquí, la
tecnología juega un papel muy importante.
Operaciones discontinuas: Son muy parecidas a las anteriores, aunque el proceso de
transformación se realiza en un menor tiempo, ya que se cambia de producto con frecuencia y
facilidad.
Operaciones por lotes: Es el proceso más antiguo que existe, puesto que se lleva a
cabo a través de una secuencia claramente definida. Lo que se hace, es mezclar la materia prima
y posteriormente transformarla con unas condiciones específicas. Se sacan los productos en
lotes y luego, se extraen de manera individual.
Operaciones discretas: Son aquellas que se llevan a cabo para crear un solo producto
a la vez. Normalmente los productos son de grandes dimensiones, como puede ser un vehículo
o un avión y se realizan varios procesos de transformación, en un mismo lugar.
Aplicar estos tipos de procesos y encontrar el que encaje mejor con cada tipo de negocio
será fundamental para que el papel que realiza la empresa pueda alcanzar su máximo volumen
de rendimiento.
3.2.Cuello de Botella:
Se trata de una situación que puede acontecer en los procesos de producción industriales
y que se caracteriza por ser una fase de la cadena en la que la producción es más lenta que otras,
lo que conlleva la ralentización del proceso de producción global. Se caracterizará por reducir
la eficacia de la producción de la cadena productiva en la industria.
¿Qué causa un cuello de botella en la producción?
Las causas pueden ser múltiples y pueden acontecer varias de ellas al mismo tiempo.
Sin embargo, todas ellas se pueden agrupar en una de las siguientes categorías:
 Falta de almacenamiento variable: Los cuellos de botella pueden tener lugar a causa
de la falta de los materiales necesarios para desarrollar una fase concreta de la producción. La
manera más sencilla de solucionarlo, o al menos la más común, suele ser disponer de un
almacén intermedio ubicado antes de la fase que requiere los materiales.
Falta de operarios: Esto provoca cuellos de botella cuando no se dispone de los
operarios necesarios para reparar las máquinas estropeadas. Por lo general, la solución pasa por
contratar más personal y por una formación más adecuada a los posibles imprevistos que
puedan tener lugar.
Tiempos muertos: Se producen cuando una parte de la máquina tiene que ser
reemplazada. La mejor forma de evitarlo es reducir al mínimo el tiempo en que la máquina
permanece apagada.
Velocidad de máquina incorrecta: Se trata de uno de los motivos más comunes en la
generación de cuellos de botella y que más daños puede causar a la producción. Se produce
debido a una mala gestión de los datos por parte de los sistemas que controlan el proceso.
¿Cómo combatir el cuello de botella?
Una vez que se ha localizado el foco donde tiene lugar el cuello de botella, se dispone
de dos alternativas para solucionarlo:
Adaptar toda la cadena al fallo: Lo que supondrá bajar el nivel de producción y con
él de los beneficios finales.
Actuar en el fallo hasta solventarlo: Es la opción que requiere más trabajo pero que,
tanto a medio como a largo plazo, dará mejores resultados, tanto en eficiencia como en
beneficios.

3.3.Manufactura Esbelta:
Los sistemas de manufactura son procesos de convertir la materia prima en productos,
incluyendo el diseño, la selección de la materia prima y la secuencia de pasos a través de la
cual se llevará a cabo el producto. Debido a las condiciones de trabajo y la falta de
documentación de procesos, se puede aplicar la manufactura esbelta para mejorar los procesos.
La Manufactura esbelta, consistente en la aplicación de varias herramientas que permiten
eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicio y/o proceso,
aumentado el valor de cada actividad realizada y eliminando aquello que no se requiere.
Los 6 pasos para implementar la manufactura esbelta
Para implementar un sistema de producción basado en técnicas de manufactura esbelta
es preciso seguir varios pasos:
 1. Conocer a los consumidores e identificar qué características del producto
generan valor añadido.
2. Eliminar los desperdicios en todas las etapas de la empresa, desde el diseño
hasta la fabricación.
3. Diseñar e implementar los nuevos procesos.
4. Cuando se detectan problemas, los procesos deben ser rediseñados.
5. Medir los resultados del nuevo sistema para identificar los beneficios.
6. Desarrollar una base de gestión del conocimiento que capture el aprendizaje
de la organización y permita continuar aplicándolo.
Para implementar con éxito estas técnicas se debe adoptar una mentalidad de mejora
continua.
3.4.Job shop:
Básicamente es un proceso de transformación en el cual los productos siguen diferentes
trayectorias y secuencias hasta obtener el producto terminado, en nuestro caso el job shop inicia
desde la preparación del material en proceso, ya que desde ahí en adelante el material en
proceso sigue diferentes procesos con una misma secuencia hasta obtener el producto
terminado.
3.5.Flow shop:
Es un proceso de transformación en el que básicamente fluyen de forma discreta las
operaciones siguiendo una misma secuencia y a muy alta velocidad, en nuestro caso podríamos
decir que el flow shop inicia desde que el operario empieza a manipular los materiales en
proceso de tal manera que fluyen de manera continua hacia el producto terminado.
3.6.Six sigma:
Básicamente es un método basado en datos que examina los procesos repetitivos y tiene
como objetivo llevar la calidad a niveles cercanos de la perfección, en nuestro caso podríamos
decir que este método se podría aplicar en la etapa de material en proceso y producto terminado
de tal manera que siendo repetitivo nos asemejamos a la perfección en nuestra preparación de
alimentos con los más altos estándares de calidad.
3.7.Sistemas pull y push:
Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de
operaciones, en el primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda,
en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa. El enfoque
push se asocia con los sistemas MRP y es considerado como un sistema rígido. El enfoque pull
se asocia con los sistemas JIT y es considerado como un sistema flexible.
 Los modelos mixtos: Pese a haberlos tratado como dos sistemas opuestos, es muy
habitual que las empresas usen sistemas mixtos. Podemos pensar en una marca de aparatos
electrónicos. Para abastecer a las grandes superficies es posible que realice previsiones de
demanda y quiera hacer ese proceso Push que ponga su producto frente a sus potenciales
clientes en las tiendas. Lo cual les permite, además, tener esa presencia física y visual en los
escaparates que les ayude en sus labores de marketing. Sin embargo, a esto le puede sumar un
canal de venta y distribución on-line, que funcione bajo demanda, en el que tengan cabida los
modelos más personalizados y que, por volumen de ventas, no consideran rentables producir,
inventariar y distribuir en masa para vender en tiendas generalistas.
3.8.Ley de Little:
El origen de la ley de Little es la Teoría de las Colas. La ley demuestra las relaciones
entre el Lead Time, el Trabajo en curso y el Rendimiento.
El Lead time:
El período entre la entrada de una petición en el sistema y la recepción de la petición.
Se mide por el tiempo transcurrido.
Trabajo en curso (WIP – Work In Process):
El número de peticiones que se están procesando, es decir las que han entrado en el
sistema, pero todavía no han salido.
Rendimiento (Throughput):
El número de unidades de trabajo que salen del sistema en un tiempo determinado.
Condiciones importantes para que funcione la ley de Little
La ley de Little es muy útil, pero además de conocer la fórmula tienes que tener en
cuenta las condiciones necesarias que se deben cumplir para que la ley de Little te sirva:
● Se cogen valores medios de todos los parámetros.
● Las unidades deben ser coherentes.
● El sistema tiene que estar estable.
Para resumir, el uso correcto de la ley de Little ayuda conseguir un flujo de trabajo
suave y estable, y a mejorar la previsibilidad de los proyectos y los servicios TI. El Trabajo en
curso es un factor clave para el rendimiento y el tiempo necesario para el desarrollo de software
y/o la ejecución de los servicios.
3.9.El lean manufacturing se sustenta en varios pilares:
Jidoka: Se refiere a la “automatización con un toque humano”. La automatización se
adapta para interactuar con los trabajadores.
 Just in time (JIT): Para reducir el stock, el sistema just in time se basa en producir bajo
demanda: sólo cuando el cliente lo solicita.
Heijunka: Es una técnica de ajuste de la producción diaria para obtener un determinado
nivel de producción total. Permite hacer frente a la variabilidad de la demanda a lo largo del
tiempo, optimizando a la vez los recursos utilizados.
Estandarización del trabajo: Consiste en diseñar e implementar procedimientos que
permitan al trabajador desempeñar sus tareas siguiendo una secuencia constante.
5S: Es una técnica para mejorar la organización, el orden y la limpieza en la empresa.
Consta de cinco pasos:
● Seiri: Eliminar los elementos innecesarios de la zona de trabajo.
● Seiton: Ordenar la zona de trabajo.
● Seiso: Limpiar e inspeccionar los elementos para detectar y corregir fallos.
● Seiketsu: Estandarizar el trabajo.
● Shitsuke: Tener disciplina para mantener el cambio.

Mejora continua o kaizen: La empresa debe introducir pequeñas mejoras constantes,

que permitan aumentar la calidad y reducir los costes progresivamente.

4. Capitulo
Desarrollo SPL
 Figura 4.1. Relación Proximidad (Elaboración Autores)

Figura 4.2. SPL (Elaboración Autores)

5. Capitulo
Aplicación de la metodología
5.1.Aplicación cuello de botella
La ley de cuello de botella puede y debe ser aplicada al restaurante ya por la misma
naturaleza del trabajo si los tiempos no son los correctos, el personal no es el suficiente, uy la
distribución de estos procesos no es óptima se generan varios cuellos de botella en el proceso
generando un mal servicio. Actualmente se pueden observar varios cuellos de botella en el
proceso del restaurante, entre los cuales los más notorios son:
● Falta de personal en la caja.
● Mala comunicación entre meseros y cocina retrasando así los tiempos de una mala
distribución del restaurante ya que genera congestión para los clientes y los meseros en
hora pico.
● Estos se pueden solucionar para dar un mejor servicio y mejor el proceso para así
obtener un mayor beneficio y son los que más requieren atención actualmente.

5.2.Aplicación ley de Little

La ley de Little también es necesaria aún más en servicios que requieren atención al
cliente ya que con esta podemos medir si los tiempos de espera son los correctos o están
fallando y así determinar qué causa la falla y poder dar una solución.
Actualmente se pueden observar varios problemas en el proceso del restaurante, entre
los cuales los más notorios son:
● El tiempo que demoran los meseros en tomar una orden y llevarla a la cocina para esta
empezar su proceso.
● Algunos meseros deben de encargarse de muchas tareas haciendo un sobrecargo en
ellos y demorando el proceso.
● Otros meseros por su parte en especial los nuevos, no cumplen con sus deberes y
demoran o no hacen los pedidos de la manera correcta.
Estos pueden solucionarse dando ciertos estudios para determinar el mejor tiempo, y así
mejorar el proceso.
Seiri o separar: Realizar una
búsqueda a fondo, verificar que todas las piezas y componente estén en el lugar
adecuado para su buen funcionamiento, dentro de esta búsqueda cabe resaltar que es necesario
hacer un enfoque hacia los utensilios que se encuentren rotos, sucios o dañados. Si hay
utensilios piezas o componentes que estén en un lugar al que no corresponden o mal situados
es necesario sacarlos o moverlos a un sitio donde sea adecuado, útil y de rápido acceso dado el
caso que se necesite. Si no es así la opción es desechar o vender. En las áreas de acopio,
almacenamiento y provisión sólo deben estar las cosas imprescindibles e indispensables para
impedir y prevenir contaminación de estos. En cuanto a la decoración, con el ambiente tiende
a dañarse, y es necesario suprimir o en su defecto reparar.
Seiton u Organizar: Realizar la debida organización y por ende su requerido y preciso
almacenamiento para un fácil acceso, o como manda la regla en 30 segundos; marcar frascos,
bolsas contenedores e implementos, y si es posible codificarlos para saber la ubicación exacta
en la que se encuentran y se deben dejar nuevamente. Así se sabrá qué alimentos están a punto
de dañarse o en su defecto se encuentran dañados, así mismo se les podrá dar vuelta o se podrán
rotar y se cumplirá el principio de (Primer producto en entrar, primero en salir). También
considerar qué elementos deseamos que el cliente vea y cuáles no. El primer paso es organizar
los artículos ubicando los utilizados con mayor frecuencia cerca de sus puertas, o los más
pesados en un lugar de fácil acceso. Por ejemplo, los limpiadores de mesa y los menús deben
colocarse cerca del escritorio de la anfitriona. Los productos de limpieza pueden contaminar
los alimentos o deteriorar el menú, por lo tanto, mantenerlos separados y sobre todo mantenga
el producto de limpieza alejado de la vista del cliente.
Seiso o Limpiar: Esta es la fase de limpieza. Los empleados no deben esperar hasta
que termine la hora del almuerzo para comenzar la limpieza. Todas las áreas deben estar limpias
en todo momento. Los empleados deben vivir según el lema: mantenlo como nuevo y déjalo
de la misma manera que lo recibes. Por lo tanto, si el piso está sucio, no esperar hasta que el
personal de limpieza esté disponible, limpiarlo de inmediato para evitar tropiezos del personal
o contaminación a otras áreas. Quien ensucia limpia. Utilizar programas de limpieza para
definir horarios y responsabilidades. Los baños y la cocina, sobre todo si es abierta al público
se pueden ver muy mal en las horas pico. No esperar hasta que el cliente vea el desorden,
trabajar de forma ordenada para que el desorden nunca de vea. Y recuerde que un lugar limpio
es más fácil de mantener.
Jidoka: Se refiere a la “automatización con un toque humano”. Lo más conveniente
sería automatizar usando un poco de tecnología para agilizar el pago. La automatización se
adapta para interactuar con los trabajadores. Se busca que la máquina sea capaz de detectar
posibles errores tales como recibir dinero y dar vueltas.
Just in time (JIT): Para reducir el stock, el sistema just in time se basa en producir bajo
demanda: sólo cuando el cliente lo solicita. Utilizando este sistema se podrán reducir tiempos
tales como la falta de comunicación entre las mesas y la cocina lo cual retrasa el proceso de
funcionamiento del restaurante.

5.3.Problemas detectados.
 Realizando el estudio detallado de la empresa y analizando cada una de sus áreas y
etapas de producción desde materia prima hasta el producto terminado nos dimos cuenta que
se genera un ligero cuello de botella en la hora que más circula gente para almorzar ,
aproximadamente entre el mediodía y las 2 pm se genera un ligero cuello de botella junto a la
caja y a la entrada principal del establecimiento, analizando las variables nos dimos cuenta de
que se genera por el congestionamiento en el área de caja mientras los clientes tratan de pagar,
unos tratan de realizar su pedido y otros esperan el producto terminado cuando es para llevar y
no se va a consumir en el establecimiento, a partir de estas observaciones, como equipo de
trabajo se desarrollaron algunas estrategias para optimizar esta área y que se disminuya el
congestionamiento de personas en esta área del establecimiento, debatiendo con el equipo de
trabajo sobre las posibles soluciones llegamos a la conclusión de que una reubicación del área
de caja generaría menos congestión en la entrada del establecimiento, otra posible solución
trataba en instalar un posible sistema de atención para los clientes de tal manera que la
información sobre cada cliente y lo que necesita o desea pedir sea más fácil de manejar y de
hacer fluir desde el área de procesamiento hasta llegar a el producto final y cumplir con cada
orden optimizando así tiempos, generando una mejor atención al cliente y aumentando los
índices de satisfacción por el buen servicio , la rapidez y calidad de los productos.

5.4.Capacidades
Capacidad instalada

Es el potencial de producción o volumen máximo de producción que una empresa en

particular, unidad, departamento o sección; puede lograr durante un período de tiempo
determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen disponibles, sea los equipos
de producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología, experiencia/conocimientos,
etc.
Capacidad máxima

La fábrica puede trabajar 24 horas al día, 7 días a la semana, y dependería de la cantidad

de operarios que se tengan, esta sería su capacidad máxima, pero pocas empresas la utilizan.
Capacidad nominal
 Es la máxima capacidad disponible en circunstancias normales (Horas Hombre), por
cada operario
Capacidad desmontada
Efectivamente utilizado. Es la medida histórica de las horas productivas. Indica
el promedio sostenible de capacidad basado en datos históricos.
Lunes – sábado

Figura 5.1. Capacidades (Elaboración Autores)

En los operarios fijos tenemos 2 cocineros, los cuales laboran 11 horas diarias con un
tiempo de ocio de 3 horas, en ese lapso de tiempo laboral, en el cual se podría ir preparando
los alimentos del día siguiente, es decir “pelar y picar”. Mientras que los meseros trabajan
11 horas y algunas 8 horas en los cuales tienen 2 horas de ocio, en que podrían apoyar las
labores de la cocina, cabe aclarar que las horas de descanso, hora de almuerzo y pausas
activas no van incluidas en el tiempo de ocio, ya que ese tiempo se debe dar por ley.

6. Capitulo
Mejoras propuestas
Pues qué es exactamente lo que necesitamos en la producción de una fábrica,
necesitamos tener un poco de stock de productos en proceso en los puestos para producir lo
necesario hasta llegar a los niveles máximos de stock, eso se consigue con las tarjetas kanban.
Así en el restaurante se hacen una cantidad de productos preparados de acuerdo a la
cantidad de menús estimados, pero no se producen completamente, en otras palabras, si se va
a servir espagueti, no se hacen 30 espaguetis antes de la hora de comer, sino que hay productos
preparados para poder hacer 30 espaguetis, pero se irán haciendo según se vayan pidiendo por
parte de los clientes.
En nuestro caso de las tarjetas kanban, cada tarjeta es una orden de producción, si
miramos la cola de las tarjetas, cada equipo sabe lo que tiene que producir en las próximas dos
horas, igual que en un restaurante, el mesero nos da las ordenes de lo que tenemos que producir
y empezamos a producirlas una por una y seguimos produciendo según van saliendo hacia las
mesas.
Por tanto, podemos tener 2 tipos de kanban, uno de producción para producir lo que se
necesita para cocinar y otro de retirada lo que se necesita para servir a los clientes.
El stock de productos en proceso es bastante importante pero no puede ser demasiado
extenso ya que el hecho de mantener un inventario grande que no tenga mucho flujo de
movimiento es equivalente a gastos en espacio manteniendo un producto en proceso que no
está aportando ganancias distintas a las que genera cuando se entrega como producto terminado
, en el caso del restaurante tampoco es bueno mantener mucho tiempo un stock con poco flujo
de movimiento ya que se manejan productos perecederos y la calidad de los productos siempre
es lo más importante, por lo tanto el control debe ser riguroso y apropiado manejando la
aplicación como un modelo mixto eficiente.
De otra parte, en la empresa LEMON’S S.A.S, se ha formulado la siguiente
problemática; ¿Mediante qué herramientas puede LEMON’S S.A.S, optimizar el sistema
productivo para lograr la satisfacción de los clientes y reducir los costos de operación?
Encontrándose que la respuesta a este interrogante es la utilización de la metodología de
Manufactura esbelta consistente en un sistema de calidad, con el cual se elimina lo que no
agrega valor al producto y por ende al cliente.
otra propuesta que analizamos conjuntamente con el equipo de trabajo trata de una
pequeña ampliación del local en la zona de preparación de alimentos, ya que contamos con
operarios muy bien capacitados, pero sería muy útil un espacio extra para incorporar una
freidora más y quizá ampliar la zona de almacenamiento de material en proceso, de tal manera
que aumentaría la capacidad máxima de la empresa respecto a las unidades entregadas en las
horas de más congestión laboral.
Figura 6.1. Distribución propuesta para la mejora de los procesos (Elaboración Autores)

7. Capitulo
Conclusiones:
● Según los datos vistos hasta ahora y las ventas del restaurante son buenos para
una empresa micro, sus procesos actuales funcionan, pero deben estar
dispuestos a una mejora, poseen problemas como cuellos de botella, y mal
 cumplimiento de los tiempos establecidos ocasionados por retrasos en los
meseros.
● Se concluye que el restaurante Lemon’s necesita mejoras en los procesos, una
mejor distribución del local, mejoras en las inducciones a los meseros para que
puedan tener un mejor desempeño, y mejoras en los tiempos de atención.
● La manufactura esbelta permite utilizar diferentes herramientas, las cuales
permiten hacer mejoramientos y correcciones, esto conlleva a reducir costos y
también a cubrir las necesidades de los clientes.
● Al aplicar la manufactura esbelta en la empresa permite que se actualice y que
empiece a innovar frente a sus competidores.
● Las herramientas que enseña la manufactura esbelta sirven para mejorar los
procesos, disminuir los tiempos de entrega, reducir inventarios, disminuir
tiempos, etc. Aplicado correctamente en la empresa, servirá para el éxito de la
misma, de estos depende la disciplina de los trabajadores.
● Tomando en cuenta los conceptos tales como la capacidad máxima y la
capacidad nominal y de acuerdo con la toma de tiempos realizada establecimos
las formas más óptimas de producción.
Bibliografía
● [R]evolución artificial. (2018). Procesos industriales, conceptos generales
obligatorios. [Online] Obtenido de: https://blog.infaimon.com/procesos-
industriales-conceptos-generales-obligatorios/
● [R]evolución artificial. (2017). Cuello de botella en la producción: qué es y
cómo afrontarlo. [Online] Obtenido de: https://blog.infaimon.com/cuello-
botella-la-produccion-afrontarlo/
● Berriprocess.com. (2017). La Ley de Little | Berriprocess. [Online] Obtenido
de: https://berriprocess.com/es/2016/01/03/la-ley-de-little/
● Biztorming. (2018). biztorming. Obtenido de
http://www.biztorming.com.ar/2018/04/27/5s-para-organizar-tu-restaurant/
● Gestiopolis. (2001). gestiopolis. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/que-
son-los-sistemas-de-jalar-pull-y-empujar-push/
● Perona, L. (2015). Excelean. Obtenido de
http://leanlogisticsexecution.blogspot.com/2015/01/la-cocina-de-un-
restaurante-o-el.html
● Suau, E. (2016). lifeder. Obtenido de https://www.lifeder.com/manufactura-
esbelta/
● TRANSGESA. (2017). transgesa. Obtenido de
https://www.transgesa.com/blog/gestion-de-inventarios-push-y-pull/