Tendencias de Los Procesos de Reforma Administrativa LATAM PDF

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov.
2012
Documento Libre
Tendencias y modelos en diseño y rediseño organziacional en el sector público:
análisis comparado de las reformas en ocho gobiernos centrales de
América y Europa entre 200020101
Edwin Manuel Tapia Góngora
Presentación
Durante la pasada década, la búsqueda de mayor eficacia en las políticas públicas de los gobiernos ya
no se centra en reformas a gran escala, es decir, mediante cambios en amplios sectores de la
administración pública, para lo cual se recurre a privatizaciones, supresiones de entidades y fusiones;
esa vía, entre los años 20002010, fue dejada de lado, optando por reformas de corte incremental
centradas en modificaciones en las reglas que orientan el funcionamiento y gestión de las políticas en
las burocracias estatales.
Es así que gobiernos centrales de países Europeos y americanos, adelantaron una serie de reformas en
la organización y funcionamiento de sus administraciones públicas nacionales, que apuntaban a
potenciar las capacidades de intervención del gobierno central, aumentar el control y la transparencia
del gasto público.
Esas reformas se inspiraron en postulados como los que emite en 1995, la Public Management
Commitee (PUMA), oficina de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), las cuales son una síntesis de las llamadas reformas de primera y segunda generación que son
avaladas por el Banco Mundial en su informe anual de 1997 sobre reforma del Estado en el marco de la
globalización2.
Los argumentos esgrimidos desde estas dos organizaciones supraestatales (OCDE y Banco Mundial) se
convierten en el referente teórico a partir de los cuales, los gobiernos centrales de Europa y América
adelantan procesos de diseño y rediseño de las administraciones centrales, entre fines de la década de
los noventa e inicios de la pasada década. Dados esos postulados, las reformas organizacionales
establecieron las siguientes políticas (reglas) de administración o gestión pública (Barzelay: 2003):
En el plano general, de la organización macro de la rama ejecutiva:
• Reducir costos de transacción mediante: la fijación de estrategias de combate a la corrupción, leyes
anti trámites, y acceso a la información mediante agendas de gobierno electrónico;
• Aplicar sistemas de evaluación de la gestión por resultados y fomento a estándares de calidad
(normas ISO);
1
Este artículo se retoma parte de los argumentos generados en el marco del proyecto de investigación, “Tendencias
contemporáneas en materia de diseño y rediseño de las organizaciones”, financiado mediante convenio entre el
Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) y la Escuela Superior de Administración Pública (ESAP), que
fue desarrollado entre los meses de agosto a diciembre de 2010 y del cual fue parte el autor de este escrito.
2
Banco Mundial. Informe sobre el desarrollo mundial 1997: el Estado en un mundo en transformación”. Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF). Washington. Estados Unidos de Norteamérica. 1997.
1
XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
Documento Libre
• Adelantar el tránsito de sistemas de personal meritocráticos a flexibles;
• Aplicar lógicas de presupuesto por resultados.
En el plano de organización intermedia (los sectores administrativos):
• Implementar programas de descentralización/centralización de competencias intergubernamentales;
• Configurar modelos de organizaciones en red mediante el uso de asociaciones públicoprivadas para
la operación, financiación y control de servicios públicos y programas de la agenda gubernamental.
En el plano microorganizacional, es decir, del diseño y rediseño de las entidades:
• Profundizar en el modelo de agencias ejecutivas y regulatorias autónomas del ejecutivo central
(Aplicación del modelo del principal y el agente) y;
• Fomentar la creación de grandes unidades burocráticas (departamentalización), las cuales reúnen las
funciones de varias burocracias que se fusionan en una.
En cada país de estudio, la aplicación de estas directivas de reforma tendrá matices, sus propios giros,
en razón del peso que tuvo en los momentos de reforma, el régimen político nacional y el patrón de
reforma administrativa que impulsó cada gobierno. En este contexto, el siguiente documento está
estructurado en tres apartados: en el primero, se presentar una descripción comparada de los procesos
de reforma organizacional que ocurrieron en las burocracias estatales de los gobiernos centrales de
Argentina, Brasil, Chile, España, Estados Unidos, Francia, Gran Bretaña y México, ubicando el
contexto de reforma administrativa en el que se inscribe, los temas de la agenda organizacional y las
principales modificaciones organizacionales y funcionales que se implementaron; en el segundo
apartado, se expone un análisis de los modelos y tendencias de reforma aplicadas para el diseño o
rediseño en las administraciones públicas centrales de estos países; En el último apartado, se enuncian
unas conclusiones sobre las tendencias en diseño y rediseño de las organizaciones estatales.
1. Análisis sobre los procesos de reforma organizacional en ocho paises
En la pasada década, coyunturas de naturaleza política, como escándalos de corrupción o relevos de
élites políticas en la jefatura del gobierno, así como la introducción de ajustes en las formas de gestión
de los programas sociales en cabeza del ejecutivo nacional, fueron las razones que indujeron los
procesos de reforma organizacional en los gobiernos centrales de Argentina, Brasil, Chile, España,
Estados Unidos de Norteamérica, Francia, Gran Bretaña y México.
En términos comparados, las reformas organizacionales se caracterizan porque:
• El régimen político juega un rol en la manera en que se tramitó la reforma más no en las
orientaciones de esta por parte del ejecutivo nacional central.
• La recurrencia de un patrón de reforma centrada en la iniciativa del ejecutivo y en la búsqueda de
resultados de corto plazo.
• Para la puesta en operación de programas sociales, se hace la transición del modelo de la agencia
independiente al de redes o asociaciones públicoprivadas, las cuales están, vinculadas directamente a
la Presidencia de la República.
2
Documento Libre
A continuación se presenta en detalle cada uno de estos asuntos.
1.1. Procesos de reforma organizacional según el régimen político
La estructura políticoadministrativa de los países objeto de estudio (si son Estados federales o
unitarios, sin tienen un sistema de gobierno presidencialista o parlamentario), juega un peso específico
en la manera en que se tramitaron las reformas organizacionales que estos adoptaron entre 20002010.
En este orden, en detalle se tiene:
La reforma organizacional en los estados federales
Argentina, Brasil, Estados Unidos y México, si bien son Estados organizados como repúblicas federales
con gobiernos presidencialistas, difieren significativamente en las iniciativas de reforma administrativa
y organizacional que impulsan sus gobiernos centrales.
En efecto, en los Estados Unidos vía resoluciones ejecutivas hubo una profundización de las reformas
de segunda generación impulsadas desde la era Clinton (19922000) en el sentido de impulsar la
flexibilización mediante el modelo de organización basado en outsourcing (principalmente en el sector
defensa) y una agenda de gobierno electrónico, mientras que hubo serios obstáculos que bloquearon el
que se adoptaran medidas legislativas que daban mayor control financiero y del personal federal al
ejecutivo, lo cual abría la posibilidad de restringir el control congresional sobre la burocracia federal y
en ese orden, se produciría una transferencia de poder del legislativo al ejecutivo.
En paralelo, en Brasil y Argentina, estados también federales hubo cambios en los regímenes de
remuneración salarial y la introducción del mecanismo de “Competencia administrativa” (Aguilar:
2009) para la selección de los proveedores. Sin embargo, en estos dos países se produce una rotación de
las élites hacia grupos de orientación de centro izquierda que lleva a que se detenga la implementación
de las reformas de primera generación impulsadas en los noventa en ambos países (privatizaciones,
reducciones de tamaño de las nóminas de personal, énfasis en la eficiencia, etc.) y en estos se opta por
un mayor control político por el gobierno central de las agencias ejecutivas especializadas, modelo de
organización que fue adoptado en los noventa para la gestión de servicios y políticas públicas.
En el caso de México, si bien se da una continuación en las reformas organizacionales del período del
Presidente Zedillo (19942000), el énfasis en la calidad, el control presupuestario y en una
profesionalización en el personal que integra la función pública, llevan a que este país se integre más a
las orientaciones de reformas que se ensayaron en la era Clinton en Estados Unidos de Norteamérica y
la administración Blair en la Gran Bretaña (agenda de buen Gobierno).
Lo que si comparten estos países es que los procesos de reforma organizacional llevan implícito una
asignación de mayor capacidad de control político al gobierno central y la emergencia de programas y
agencias directamente vinculadas a la agenda del Presidente (seguridad o asistencialismo).
3
Documento Libre
Reforma organizacional en los estados unitarios
En Chile, España, Francia y Gran Bretaña la reformas se concentraron en el frente del control
presupuestal, lo cual consistió en la introducción de reglas fiscales y presupuestos por programas
(Francia y Gran Bretaña), mecanismos de control presupuestal y sistemas de información para la
rendición de cuentas (Chile y España).
Sin embargo, en estos países, dado una mayor concentración de poder en los presidentes y jefes del
gobierno, estos van a poder impulsar con mayor claridad un estilo de reforma basado en liderazgo
ejecutivo (Barzelay: 2003), es decir, los cambios organizacionales en realizadas son la expresión de la
orientación ideológica de los gobiernos y los cuales aprovechan ventanas de oportunidad y mayorías
parlamentarias para impulsar una serie de políticas de reforma organizacional.
En este orden, en el caso de Francia, la administración Sarkozy ha realizado un proceso de reforma en
las relaciones intergubernamentales al impulsar iniciativas centralizadoras de las decisiones y recursos
que manejan los gobiernos Subnacionales, los departamentos, dado argumentos fiscalistas; en este
orden, se adelantó la fusión de una serie de departamentos (entes intermedios).
Mientras tanto en la Gran Bretaña y España, los gobernantes fueron en la vía contraria, mayor
descentralización, al trasladar una serie de funciones a los gobiernos intermedios mediante la
modificación en los marcos de competencias regionales; En cuanto a Chile este tema no fue parte de la
agenda de reforma y es parte de la agenda de asuntos pendientes que regularmente aparece en la
agenda política y mediática.
En este orden, mayor control financiero de los gobiernos centrales mientras que se aumenta la
desconcentración operativa es la orientación de las reformas en las relaciones intergubernamentales.
1.2. Patrón de cambio organizacional, predominio del liderazgo ejecutivo
En los países de estudio, los procesos de reforma administrativa estuvieron supeditados a resolver
coyunturas de tipo fiscal (crisis en las finanzas) o política (escándalos de corrupción o incompetencia
de las agencias estatales frente a ciertos hechos), lo cual lleva a que los ejecutivos centrales busquen
impulsar procesos de reforma para mostrar una rápida respuesta de cara a sus electores.
Este hecho lleva a que la profundidad (grado de adopción de las recetas OCDE o del Banco Mundial)
en las reformas organizacionales esté supedita a los tiempos y prioridades de los gobiernos. A que
estos privilegien salidas de corto plazo, dejando de lado acciones concertadas de mediano o largo
plazo, dado que estas no arrojan resultados políticos relevantes en el corto plazo (para la siguiente
contienda electoral).
En este orden, en los estudios de caso se observa la predominancia de un patrón de cambio
organizacional basado en el liderazgo del ejecutivo. Es decir el impulso de las reformas dependía de la
capacidad para centralizar e impulsar la agenda por parte del ejecutivo central.
4
Documento Libre
En este caso, la permanencia de la reforma depende del talante e intereses del primer Ministro o
Presidente sobre los “problemas del aparato administrativo” a modificar, esto lleva a que entre 2000
2010, se produzca un recambio de ciertas rutinas y diseños organizacionales, pero que en variables de
mediano y largo plazo como la cultura organizacional y el peso de la política partidista en la
conformación de las burocracias, las medidas fueran limitadas y de corto plazo, dado que el cambio no
partió de un patrón de innovación coherente, es decir de negociación y obtención de un compromiso de
mediano plazo con un abanico amplio de actores como los sindicatos de funcionarios y los
usuarios/clientes de las burocracias, sino de la imposición de una agenda desde arriba, lo cual
implicaba, no considerar la diversidad de intereses en juego: los del primer Ministro y los otros
ministros del gabinete, los jefes superiores de la burocracia, los sindicatos de trabajadores del Estado, y
las agencias gubernamentales (afectadas con los recortes y la retórica anti gran gobierno), entre otros3. .
El hecho de que la reforma dependiera del estilo de liderazgo, implica que al cambiarse el gobierno,

los modelos de reforma y las políticas de gestión pública aplicadas se modificaban o eran abandonadas,
lo cual se vio aun en casos en que el nuevo gobierno pertenecía al mismo partido (caso México con la
transición entre Fox y Calderón, en Gran Bretaña entre Blair y Brown o en Chile entre Lagos y
Bachelet) o que el nuevo presidente fuera un antiguo ex ministro del presidente o primer ministro
saliente.
El análisis comparado de los casos permite establecer las siguientes consideraciones en materia de
cambio en las políticas de gestión impulsadas desde los gobiernos:
Cuadro 1. Trayectoria del cambio organizacional mediante liderazgo ejecutivo
Variables de análisis \ Liderazgo ejecutivo

Patrón de cambio
Principales áreas
Adopción de rutinas relacionadas con el presupuesto, la función pública
afectadas y la estructura formal y funcional de las organizaciones estatales.
Estrategias utilizadas 1. Retórica de confrontación con grupos opuestos.
2. Recambio de funcionarios rebeldes por individuos a fines al nuevo
esquema.
3. Importación de funcionarios de campos organizacionales que ya
ejecutan las doctrinas a ejecutar.
4. Imposición de medidas principalmente por la vía de la asignación del
presupuesto y la eliminación de entidades.
Temporalidad (vigencia) Corto plazo: está vigente durante el mandato del gobierno que impulsa la
del impulso de reforma reforma o mientras se mantenga la “atención del gobierno” en esta.
Fuente: elaboración propia a partir de los argumentos enunciados por Barzelay (Barzelay: 2003).
3
Barzelay, Michael. “Capítulo II. Estudio de caso sobre la formulación de políticas de gestión pública”; “Capítulo III.
Análisis comparativo de formulación de políticas de gestión pública”. Contenidos en “La Nueva Gestión Pública”. Un
acercamiento a la investigación y al debate de las políticas”. Fondo de Cultura Económica. México. D.F. México. Primera
edición en español. 2003.
5
Documento Libre
En resumen, dado que las corrientes de pensamiento administrativo público estatal son una compleja

articulación de una diversidad de doctrinas, justificaciones, metáforas, reglas, diseños organizacionales
(Jackson y Hood: 1997), entre otros, que se construyen a los largo de una intrincada red de instancias y
contactos entre actores del mundo de la academia, la práctica profesional, las editoriales, las agencias
multilaterales y la política, las reformas organizacionales adelantadas implicaron una dispendiosa tarea
de persuasión y cambio normativo en dos frentes: el de las ideas y de las prácticas operativas que
animan el día a día de las entidades.
El cambio promovido por un gobierno, tiende estar sesgado por la búsqueda de resultados de corto
plazo, por ende, se prefiere tomar el camino del cambio en un marco de reglas específicas, sin un
esfuerzo detallado por sistematizar (codificar) el marco doctrinal general sobre el cual estructuran sus
reformas y en particular, sin entrar a plantearse un cambio en términos de variables de mediano plazo,
como las orientaciones en la formación de los candidatos a ingresar como futuros funcionarios.
1.3. Modelos y temas de la agenda en reforma organizacional
Siguiendo a Aguilar (Aguilar: 2009), en la pasadas dos décadas, es factible identificar dos grandes
modelos de reformas administrativas en los gobiernos centrales: la línea Westminster y la línea de
norteamericana de los Estados Unidos.
Las reformas Westminster parten de los cambios de la década de los ochenta en Nueva Zelanda, las
cuales se propagaron y fueron complementadas por Australia, Gran Bretaña y Canadá y que dieron
origen al llamado New Públic Management; en este modelo su propósito era reducir el tamaño del
gobierno e imponer la disciplina del mercado en el seno del gobierno;
El modelo norteamericano, se suma de manera tardía al proceso de reforma iniciado bajo el modelo
Westminster y no se concentra en reformas administrativas a gran escala (Olsen y March: 1989) como
en este modelo, sino en procesos de cambio incremental vía mejoramiento de procesos y
procedimientos con miras a “reinventar el gobierno”.
Modelo Westminster
En el caso británico se configuran un modelo organizativo cuyas características centrales, previa
depuración de los niveles jerárquicos innecesarios , son: a) aplicación de una estructura
descentralizada o “fragmentada” del gobierno, la cual se considera más eficiente; b) las unidades
descentralizadas disponen de autonomía cabal; c) las acciones de las unidades descentralizadas se
enfocan en objetivos claros, precisos, singulares, con metas mesurables, así como a segmentos
precisos de ciudadanos; d) las unidades elaboran sus presupuestos a la luz del criterio de las “e”
[economía, eficiencia y eficacia], pero se relacionan de manera más directa los costos de los insumos
con el logro eficiente de los resultados exigidos, apuntando hacia normas de presupuesto por
resultados; e) las unidades se responsabilizan de sus actuación y rinden cuentas de su desempeño,
destacando la relación entre costos y resultados . Esta estructura es sustentables sólo si, f) se dispone
de confiables sistemas de información y medición del desempeño de las personas y unidades”4.
4
Aguilar Villanueva, Luis F. “Nueva gestión Pública”. Contenido en “Gobernanza y gestión pública”. Sección de obras de
administración pública. Fondo de Cultura Económica. Tercera reimpresión. México. 2009.
6
Documento Libre
En el caso Neozelandés, Pollitt y Bouckaert (Pollitt y Bouckaert: 2000) establecen que las políticas de
gestión pública en materia organizacional apuntan a:”a) preferencia del sector privado sobre el público
en los campos donde sea posible; b) preferir las organizaciones no departamentales (agencias
ejecutivas) para la implementación de las políticas; c) preferir las pequeñas organizaciones; d) preferir
organizaciones enfocadas en un solo propósito/objetivo más que de las objetivos múltiples; e) preferir
una estructura administrativa multiforme más que uniforme, f) separar la formulación de la política
respecto de su operación; g) separar el financiamiento de la adquisición y ésta de las actividades de
provisión de bienes y servicios; h) separar la regulación de la operación; i) separar las actividades de
provisión respecto de las operaciones de control interno y auditoria; j) preferir una provisión
multiforme más que uniforme; k) preferir organizaciones delgadas, ligeras, más que de muchos niveles
jerárquicos; l) preferencia por responsabilidades directas y precisas en vez de difusas entre varias
autoridades; m) preferencia por la descentralización en todos los campos donde sea posible”5.
En el caso canadiense, el modelo de reforma Westminster retomó las orientaciones británicas del
gobierno Thatcher en el sentido de “dar mayor autonomía (facultad con responsabilidad) a ministros,
directores departamentales y agencias en el manejo de los recursos, disminuyendo su dependencia de
las entidades centralizadoras de hacienda y contraloría, a fin de fomentar la eficiencia económica. En
conexión , se incentivó la creación de agencias independientes y descentralizadas, las llamadas
agencias de operaciones especiales, con ejecutivos contratados y libres de restricciones burocráticas ,
aunque enmarcadas en los ministerios , que para fines de eficiencia y calidad del servicio eran libres
de aplicar métodos y practicas gerenciales del sector privado
En 1989, se introduce una serie de objetivos en materia de calidad del servicio al público , bajo el
principio de citizencentred service, con el supuesto de fondo de que un cambio hacia la calidad del
servicio implica cambiar la cultura administrativa, entendida como cambio de actitudes y prácticas del
servicio público, por lo que se implementaron medidas varias de compactación jerárquica,
flexibilización operativa, desreglamentación , descentralización operativa hacia los mandos medios y
operadores y definición compartida de estándares de calidad, indicadores de desempeño y encuestas a
usuarios6.
Modelo norteamericano:
Surge en los noventa, en este las orientaciones de reforma organizacional están enmarcadas en la
reinvención del gobierno, movimiento que prescribe las siguientes medidas: organizar de manera
descentralizada las unidades administrativas, en correspondencia con la tesis de distinguir entre “el
timonear y el remar” (entre dirección estratégica y gerencia operativa u operación), que implica que
las actividades públicas pueden llevarse mediante contrataciones externas o diversas formas de
asociación del gobierno con las organizaciones privadas y sociales. Se introducen incentivos de
mercado o cuasimercado, incorporan con velocidad las tecnologías de la información y comunicación
(egovernment, siguiendo los pasos del ebusiness), establecen sistemas de medición y evaluación de
del desempeño de personas y unidades y, reorientan la operación administrativa hacia los ciudadanos
usuarios, con atención especial a sus expectativas específicas.
5
Aguilar Villanueva, Luis F. “Nueva gestión Pública”. Contenido en “Gobernanza y gestión pública”. Op cit. Página 172.
6
Ibíd. Páginas 176177.
7
Documento Libre
Otra novedad , exigida legalmente a todo el gobierno federal por The Government Performance and

Results Act de 1993 (pero aplicada hasta 2000, ofreciendo un tiempo para prepararse para el cambio y
cerrar la brecha entre lo que se hace y lo que se exige por ley), fue la introducción de la planeación
estratégica, con el fin de ayudar a los departamentos y unidades a precisar y refrendar su misión
pública, tener una imagen precisa del futuro de sus unidades, definir sus destinatarios, tomar en
consideración el entorno de sus actividades y decidir los resultados que debería producirse en tiempos
predefinidos7.
A mediados de la década pasada, ingresa al debate sobre diseño organizacional un nuevo actor, la
OCDE; en efecto, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) a través de
su oficina Public Management Commitee (PUMA) emite una serie de directivas en materia de rediseño
organizacional, estas apuntan a: “un nuevo paradigma de la gestión pública, que se centra en la
promoción de una cultura orientada al desempeño en un sector público menos centralizado”.
El objetivo último del paradigma OCDE es el alto desempeño de las unidades del gobierno, para lograr
esto se exigen metas de productividad, estándares de servicio e indicadores de desempeño y resultados
(con sistemas de información y medición del trabajo) y de impacto social.
Las condiciones o medio para alcanzar el objetivo son: a) la descentralización de decisiones de la
estructura pública (interna hacia dentro de la organización del gobierno, y externa , hacia el sector
privado y social; b) la dirección financiera, estratégica y de calidad (que pone el foco de atención en
el punto final de la prestación del servicio, en el personal de comunicación directa con los ciudadanos
y en la satisfacción de éstos), c) la desregulación/rerregulación apropiada, que abarca leyes,
reglamentos y procedimientos técnicos, y de la introducción de incentivos de (cuasi) mercado en la
operación de la administración; En suma la NGP, desde los ojos de la OCDE, exige alto desempeño de
los programas (unidades) del personal del gobierno, que significa básicamente eficiencia económica
(costoefectividad) y robustez financiera, pero que rebasa la concepción economicista del rendimiento,
al exigir también resultados mesurables de calidad, satisfacción de los usuarios, impacto social
(cambios en las condiciones sociales), sintonización oportuna con los cambios sociales y rendición de
cuentas8.
Según Aguilar, la agenda de la OCDE no difiere en lo esencial de las líneas de las reformas
angloamericanas, pero las distribuye novedosa y finamente en cinco perspectivas o dimensiones de lo
que es y debe hacer el gobierno: “el gobierno como decisor/hacedor de políticas, el gobierno como
facilitador, el gobierno como reformador, el alto desempeño del gobierno y la capacidad estratégica del
gobierno”, queriendo decir los dos puntos últimos gobierno como gerente operativo y gobierno como
estratega o como director estratégico. Estos cinco componentes constitutivos del gobierno como
institución y como agencia pueden resumir bien las dimensiones y responsabilidades esenciales del
gobierno y son de utilidad para ubicar, clasificar y distinguir los campos que se pueden seguir en las
reformas.
7
Ibíd. Página 183.
8
8
Documento Libre
En este marco de orientaciones de reforma en materia organizacional, en la pasada década prevalece el
enfoque norteamericano y el de la OCDE en países de Europa como España y Gran Bretaña, y en los
Estados Unidos y México. En el caso de Brasil, Chile, y Argentina siguen una tendencia de
organización por políticas, así como sistemas procedimentales que reduzcan los costos de transacción,
mientras que en Francia, bajo Nicolás Sarkozy, se mezclan orientaciones que buscan reducir el número
de unidades organizacionales con el mejoramiento de la gestión.
2. Tendencias y modelos en diseño y rediseño en el sector público
En la pasada década, en los países objeto de estudio, las reformas tendieron a concretar las
prescripciones de reforma organizacional que se desprende de los estudios que generó la Public
Management Commitee (PUMA), oficina de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) y el Banco Mundial. Las políticas en materia organizacional, aplicadas por los
países estudiados fueron:
• Focalización de la acción pública en los resultados, conforme a criterios de eficiencia, eficacia y

calidad del servicio.
• Sustitución de las estructuras organizativas jerárquicas y altamente centralizadas por entornos
administrativos descentralizados con el propósito de que las decisiones de asignación de recursos y
prestación de servicios se tomen en los puntos más cercanos a la prestación del servicio y se reciba re
información por parte de los clientes de los servicios y de otros grupos de interés para fines de
autocrítica y mejora.
• Flexibilidad para explorar opciones distintas de la prestación pública directa de los servicios y de la
regulación, con el propósito de la producción de los resultados de las políticas sea más eficiente en
costos.
Focalización en la eficiencia de los servicios que el sector provee directamente, para lo cual se
fijaron metas de productividad y se buscó crear entornos competitivos en y entre las organizaciones
del sector público.
• Reforzamiento de las capacidades estratégicas de la alta dirección del gobierno para estar en
condiciones de conducir la evolución del Estado y de responder con rapidez, flexibilidad y al menor
costo a los cambios externos y a las demandas de los diversos intereses9.
2.1. Tendencias en diseño organizacional
Con ocasión de los procesos de reforma administrativa en los años ochenta en el Reino Unido, Nueva
Zelanda y Australia, aunque hay variantes canadienses y estadounidenses, emergen un conjunto de
doctrinas que van a orientar la agenda de reforma global, al tomarse como marcos de referencia que se
incorporan en el recetario de la reforma del Estado a nivel mundial10. En este orden, los valores en
materia de diseño organizacional que se postulan en Nueva Gestión Pública (NGP) son:
9
10
Hood, Christopher. Jackson, Michael. “Capítulo VIII. Dos filosofías administrativas: lo moderno y lo antiguo”.
Contenido en “La argumentación administrativa”. Contenido en “La argumentación administrativa”. Serie nuevas lecturas
de política y gobierno, México, Colegio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Pública A.C., Universidad
Autónoma de Coahuila, Fondo de Cultura Económica. Primera edición en español. 1997.
9
Documento Libre
Cuadro 1 (ver anexos)
Sin embargo, es necesario hacer la salvedad de que NGP no es una corriente unificada, es el producto
de la sumatoria de varias tradiciones de pensamiento, en este orden, entre sus fundamentos están:
Públic choice, Gerencialismo y Nueva Economía Institucional.
Del Public Choice se toma el énfasis en introducir lógicas de mercado en la asignación de los recursos
públicos, la eficiencia por la vía de introducir la competencia y el cálculo de los costos y beneficios de
la intervención estatal.
Del Gerencialismo se adopta el enfoque en los resultados, la creación de indicadores de medición del
desempeño, la perspectiva en la calidad del servicio y las concepciones sobre cliente interno y externo.
De la Nueva Economía Institucional se adoptaron los énfasis en la reducción en los costos de
transacción en la operación de los servicios, lo cual lleva a llevar postular la adopciónb del
contractualismo en la gestión de servicios vía el modelo del principal y el agente, la reducción de
trámites y procedimientos con mecanismos como el gobierno electrónico, las leyes anti trámites y los
esquemas de gestión de calidad y mejoramiento de procesos.
La visión neo institucional, toma fuerza como corriente en la reformas de las burocracias cuando en
1997 el Banco Mundial, postula una agenda de reformas amparadas en los enfoques de esta corriente
económica. En este orden, NGP es un crisol de varias corrientes, sin embargo, Jackson y Hood
identifican una serie de criterios repetitivos en el discurso de la NGP, estos son:
• “Un cambio de las políticas a la administración (en el sentido de incrementar el énfasis en
dirección al costo de la organización del servicio público y de hacer menos hincapié en el desarrollo de
políticas);
• Un cambio en la agregación a la desagregación en la organización del servicio público (de los
sistemas monopólicos “en forma de U” a los presupuestos detallados, los mercados internos y las
rivalidades);
• Un cambio de la planeación y el bienestar que brinda el servicio público al énfasis en la reducción
de costos y la disciplina laboral;
• Un cambio del proceso a la producción en los mecanismos de controles y responsabilidades
(sobre todo mediante el desarrollo de métodos cuantitativos de medición del desempeño y la
eficiencia), y;
• Un divorcio de la provisión y la producción (o la “entrega”) en la política pública. Esta división se
asocia a un cambio de la producción permanente de la oficina pública a los contratos a plazo y la
entrega al sector privado (firmas consultoras, en lugar de asesoría y resolución de problemas por
mecanismos internos; arreglos contractuales o de franquicias, en lugar de oficinas monopólicas)”11. .
Las teorías de la NGP configuran la segunda ola de reformas en materia de las administraciones
públicas y no solo implican un viraje conceptual, sino que proveen bases para los modelos de
organización que se prescriben para las organizaciones estatales.
Hood, Christopher. Jackson, Michael. Op cit. Página 288 a 289.
11
10
Documento Libre
2.2. Modelos para el diseño y rediseño organizacional
La reflexión sobre las tendencias de reforman organizacional evidencia que no hay un solo modelo
operando, sino que hay una serie de lineamientos a partir de los cuales se reforma a las entidades, es
decir, es necesario hacer una lectura de los cambios en términos de las políticas de gestión pública que
se han aplicado en cada coyuntura, pues, no existe un modelo unificado que integre las diversas
directivas que impulsan los gobiernos.
Siguiendo a Barzelay, las políticas de gestión pública que cada gobierno impulsó, entendiendo estas

como…“la suma de reglas institucionales que guían, compelen y motivan a la función pública en su
conjunto: planeamiento de gastos y gestión financiera, función pública y relaciones laborales,
contratación, organización y métodos y, auditoria y evaluación”12.
En detalle cada política consiste en:
Políticas en materia de planeamiento de gastos y gestión financiera
Corresponden al conjunto de directivas mediante los cuales se define la asignación y ejecución de los
recursos financieros expresados en programas, proyectos y estructuras de servicios para las políticas
que manejan las organizaciones.
Políticas en materia de función pública y relaciones laborales
Consisten en las directivas que regulan la gestión de los recursos humanos de las organizaciones, en el
sentido de establecer los sistemas de carrera de personal, los grados de flexibilidad en la vinculación,
las reglas de medición del desempeño, el definir si la organización cuenta con un personal de planta, al
estilo Weberiano si prefiere sistemas flexibles, posburocráticos, en los cuales las políticas se orientan a
la subcontratación con actores no estatales, el uso de nóminas de contratistas basados en prestaciones
de servicios, es decir vinculados directamente a proyectos, con lo cual se tiende a que plantas de
personal temporal asuman la gestión de servicios permanentes y a una significativa sobrecarga de
funciones administrativas (presupuesto, contabilidad, manejo del personal, etc.) al personal de carrera.
Políticas en materia de auditoria y evaluación
Son las reglas que orientan los procesos auditoría y evaluación de los funcionarios y contratistas que
prestan servicios a las organizaciones públicas. Según el segmento que se analicen se identificaran
reglas e instancias diferentes de control y evaluación. En este orden, se han identificado dos tipos de
controles:
Auditaje financiero: centrado en la ejecución de los tipos de recursos financieros que se manejan:
presupuestales, de cooperación y créditos internacionales.
Auditaje por resultados y procesos: centrado en el control de resultados de los proyectos de inversión y;
el control de procesos y procedimientos, el cual es de naturaleza transversal y se desarrolla vía los
sistemas de gestión de calidad y el Modelo Estándar de Control Interno (MECI).
12
Barzelay, Michael. “Capítulo II. Estudio de caso sobre la formulación de políticas de gestión pública”. Op cit. Página 25.
11
Documento Libre
Políticas de contratación
Se refiere a las reglas que regulan los procesos de adquisición de servicios e insumos para el
funcionamiento de la organización. En este orden se distinguen dos grandes tendencias: las lógicas de
contratación formalistas y las lógicas que prefieren opciones de mercado (Albi, Emilio. López
Casanovas, Guillén y Páramo, José Manuel: 2000).
Las legalistas se refieren a la estructuración de un sistema de contratación que busca garantizar
transparencia en la asignación de los recursos públicos. Esto genera procesos contractuales detallados,
que buscan asegurar neutralidad y libre concurrencia. Sin embargo, en este esquema la eficiencia no es
el valor principal a realizar sino la igualdad en el acceso a la eficiencia en términos del menos coste.
Las reglas que prefieren lógicas de mercado, se concentran en escoger al proveedor que presente la
oferta en la que los costes reflejen los precios de mercado. Para esto se recurre a varias lógicas como:
simulación de competencia entre proveedores, cuasi mercados y competencia administrativa (Oszlak:
2005). Las reformas en los esquemas de contratación en la era Bush (20002009), son una muestra de la
aplicación de este tipo de principios.
Políticas de gestión en materia organización y métodos
Consisten en el conjunto de lineamientos a partir de los cuales se establecen los diseños
organizacionales de las burocracias. En este campo se encuentran doctrinas administrativas que apunta
a temas como: 1. Tamaño de la organización; 2. Grado de inclusión de las unidades para la prestación
de un servicio; 3. Ordenación/articulación de las unidades internas para el desarrollo de la función o
política y; 4. Uniformidad de las unidades13.
Dada esta conceptualización, las organizaciones están estructuradas a partir de políticas de gestión
pública, no de marcos unificados de acción, por lo que las organizaciones pueden ser entendidas no
como el resultado de modelos fijados a priori, sino como la confluencia de campos de reglas, mediante
estas los individuos en ellas orientan su accionar y fijan las expectativas de comportamiento de los unos
y los otros, lo cual permite la coordinación de la acción interna y hacia otras organizaciones con las
cuales interactúa. En este contexto, en cada unos de los ocho países estudiados (Argentina, Brasil,
Chile, España, Estado Unidos, Francia, Gran Bretaña y México, se tomaron las siguientes medidas en
materia diseño y rediseño organizacional:
Cuadro 2 (ver anexos)
Hood, Christopher. Jackson, Michael. “Capítulo IV. Doctrinas “tipo Qué”. Contenidos en “La argumentación
13
administrativa”. Op cit. Páginas 145 a 146.
12
Documento Libre
2.3. Introducción de modelos de organización flexible, la agencia independiente y las redes de
políticas
Entre 2000 y 2010 las argumentaciones de los procesos de reforma buscan impulsar dos modelos de
organización: el modelo de la agencia y el de redes de políticas para la gestión de programas
gubernamentales.
El modelo de la agencia se identifica claramente en países como Estados Unidos, Gran Bretaña,
Francia, España y Brasil, este busca establecer entidades autónomas del gobierno central orientadas a
la operación de un servicio o hacer regulación de política; Mientras que el enfoque de redes de
políticas, se adopta principalmente en los países latinoamericanos, para dar cuenta de la gestión de
programas de asistencia social. A continuación se presenta el detalle de estos enfoques
organizacionales.
Agencias independientes
En el marco de las reformas organizacionales inspiradas en las teorías de la Nueva Gestión Pública,
entre la década de los noventa y la pasada, uno de los ejes de debate fue el transito del llamado modelo
burocrático Weberiano (Weberian bureacratic model) al de la burocracia emprendedora
(Entrepreneurial bureaucracy) o agencia independiente, el primero organizado por funciones frente al
segundo que se organiza por productos14.
Gran Bretaña fue uno de los países pioneros en la década de los ochenta en el uso de agencias
independientes. Entre 1988 y 2001, 173 agencias fueron creadas, empleando un cuerpo de asesores que
ascienden de 30 a más de 86.00015.
Cuando en 1997, los neo laboristas llegan al poder, continúan con el modelo de agencias
independientes, para lo cual, se entrega al Banco de Inglaterra, un mayor discrecionalidad para el
manejo de la política monetaria y manteniendo el modelo de convenios entre las entidades estatales y
privadas para la provisión, financiación y producción de servicios como las infraestructuras y los
sectores de salud y educación.
En Francia, Michel Rocard, Primer Ministro de orientación socialista intentó a fines de los ochenta un
proceso de reforma administrativa denominado “renouveau du service públic”, el cual continuó a
mediados de los noventa (1995) con el Ministro derechista Alain Juppé: Este proceso enfatizaba en la
orientación en el cliente y la flexibilización de los ministerios y a fines de la década de los noventa,
el socialista Lionel Jospin planteo una mayor flexibilización de las burocracias centrales.
En España, en 1989 el presidente socialista Felipe González realizó una reforma similar, la cual se
encuadraba en los procesos de descentralización que se impulsaron luego del fin de la dictadura de
Franco. En 1991 se crearon las primeras 5 agencias administrativas y para fines de los noventa ya
existían 75.
14
Gualmini, Elisabetta. “Restructuring Weberian bureaucracy: Comparing managerial reforms in Europe and de United
States”. Contenido en “Públic Administration an international quarterly. Volume 86. Number 1”. Wiley –Blackwell. 2008.
15
Gualmini. Op cit. Página 79
13
Documento Libre
Al igual que en Francia, en España estas agencias se movían en el marco de unos marcos en materia de
objetivos y presupuesto, es decir había una autonomía regulada. A fines de la década de los noventa
(1997) el gobierno conservador de José María Aznar adelanta una reforma de la administración en el
marco de una revisión del rol del Estado, que descansa en tres pilares: un mayor control del ejecutivo
sobre la administración pública, la rendición de cuentas y la acción colectiva y la autonomía de los
ministerios. En los Estados Unidos, la reforma administrativa del Presidente Clinton (19922000) no
toca la estructura organizacional a gran escala, básicamente busca flexibilizar las líneas de autoridad,
con unidades independientes que suelen trabajar como un gobierno sin gobernantes. Bajo la
administración Clinton, la Comisión Gore se concentró en la racionalización de procedimientos, la
creación de laboratorios de reinvención en las entidades encargadas del manejo del gobierno
electrónico.
Bajo la administración Bush (20002009) la mayor innovación fue la creación del departamento de
seguridad interior, sin embargo, la reforma administrativa no estuvo dentro de las prioridades de la
agenda16.
En el caso del Brasil, la administración Da Silva (20032007 y 20072010) produce una
reestructuración en las autonomías de las agencias ejecutivas y reguladoras instauradas bajo la
administración Cardozo (19951999 y 19992003), con el fin de lograr un mayor control político de las
decisiones de estas organizaciones. En este orden, su autonomía se fue atenuando y la administración
Da Silva prefirió profundizar en los procesos de articulación entre entidades, con miras a configurar
modelos de organización en red para la implementación de los programas sociales de la Presidencia.
Red de políticas
Con ocasión de la crisis social que se genera a mediados de los noventa en América Latina, se
despliegan un importante número de programas de naturaleza asistencial, para mitigar los impactos
sociales de los programas de ajuste fiscal y la desindustrialización de los países. Para esto se adopta y
profundizan modelos organizacionales en red. En estos, el gobierno central asume la función de
financiación y fijación de los contenidos de los programas y dejando la operación a ONG, gremios y
administraciones locales.
En este orden, se fija una intrincada red de prestadores de servicios, lo cual implica que los procesos de
coordinación operativa exceden de los ámbitos de las entidades estatales e implican nuevos retos a los
administradores públicos que deben asumirse como gestores de redes o alianzas públicoprivadas
(Doménech: 2005).
Las redes corresponden a la institucionalización de un modelo de operación “flexible” de las
organizaciones públicas a partir de la subcontratación de los procesos tanto administrativos como
misionales, en ese orden, existen grados de subcontratación, que van de la simple descentralización en
organizaciones públicas Subnacionales a la configuración de redes de subcontratistas de organizaciones
públicas y privadas para la formulación, puesta en marcha y evaluación de un programa gubernamental.
16
Gualmini. Op cit. Página 80.
14
Documento Libre
A continuación se analizarán brevemente las implicaciones organizacionales de este modelo17
• Operación interconectada entre organizaciones estatales y no estatales.
Se produce una cesión de funciones de operación de un servicio en actores no estatales, lo cual implica,
una modificación de roles entre actores estatales y no estatales y la separación entre lo público estatal y
lo público privado tiende a diluirse, pues organizaciones privadas entrar a participar en la prestación de
servicios de competencia estatal. Este proceso puede darse mediante dos situaciones: 1. por la
transferencia de la propiedad del aparato organizacional encargado de producir el servicio
(privatización) o; 2. Por un contrato mediante el cual se autoriza a un actor privado (sea una
organización comercial o una sin fines lucrativos) a que preste el servicio (concesión).
En esta situación las organizaciones estatales modifican su perfil, se concentran en las funciones de
reglamentación y supervisión de la operación, lo cual implica eliminar las unidades encargadas de la
operación y desarrollar mecanismos y sistemas de información expeditos para el monitoreo de los
operadores. El gráfico 4, muestra, para el caso del sector salud, la organización en red que emerge
cuando la operación se externaliza en actores no estatales.
Cuando se introducen actores no estatales en la provisión de servicios, el diseño organizacional se
complejiza en mayor medida que cuando opera la descentralización funcional: el nivel central
(Ministerio o agencia descentralizada) se especializan en la emisión de directrices y los niveles medios
y locales dejan de ser prestadores directores y asumen un rol como contratantes y supervisores de los
operadores.
En este tipo de relación no media una relación jerárquica entre financiador y ejecutor sino una relación
contractual. En este esquema, la clave para la efectividad es la capacidad de las organizaciones públicas
para elaborar adecuados marcos institucionales bajo los cuales opera la red de contratistas, así como en
el reforzamiento de la capacidad de monitoreo e imposición de sanciones a los operadores que no
cumplan el marco regulatorio o el contrato de prestación de servicios.
En este orden, según el mayor o menor grado de oquedad (subcontratación) de las organizaciones
públicas, hay tres componentes de la gestión que merecen un análisis: control financiero, definición de
los diseños organizacionales que operan la red y la interacción entre el prestador y ciudadano.
• Control financiero estatal del servicio
En este caso el Estado ejerce control sobre la provisión de los servicios mediante la centralización de
los recursos, e control de la mayor parte de la financiación de la operación y también mediante la
imposición a los aspirantes a los contratos estatales de criterios de acceso, con lo cuales estas
organizaciones deben ajustar sus reglas de organización y el perfil de sus miembros con miras a
demostrar la competencia técnica y financiera que implica el contrato.
Rodríguez Hernández, Jairo. Tapia Góngora, Edwin. “Organizaciones flexibles y en red: Estado hueco”. Contenido en
17
“Pensamiento administrativo y organizaciones públicas I”. Módulo para educación a distancia. Escuela Superior de
Administración Pública (ESAP). Programa de Administración Pública Territorial. Bogotá. Colombia. Enero de 2008.
Disponible en http://hermesoft.esap.edu.co/
15
Documento Libre
Else, Milward y Provan (Else, Milward y Provan: 2000) en su estudio sobre la provisión de servicios de
salud mediante la subcontratación con organizaciones comunitarias, establecen frente al cambio
institucional mediante el control financiero estatal que la aportación de fondos del gobierno a las
instituciones no lucrativas transfiere el control de las juntas voluntarias de la comunidad a empleados
asalariados.
Dado que, a menudo los fondos del gobierno son mucho mayores de lo que una asociación no

lucrativa había recibido en el pasado y, por tanto, ésta tiene mucha mayor necesidad de administración
profesional que antes. La función de los voluntarios y las juntas comunitarias se reduce con frecuencia
después de transferir los fondos del gobierno. Las organizaciones no lucrativas también quedan atadas
al ciclo presupuestario del Estado y a la política legislativa y burocrática. Con el paso del tiempo, surge
organizaciones que probablemente estarán más atadas a la política estatal que a las comunidades a las
que sirven. El resultado es que los sistemas de esta índole quedan dominados por el “productor”. En la
red de directores, personal y funcionarios del Estado llegan a verse unos a otros como los miembros
principales del sistema18.
• Introducción de la gestión por proyectos. El proyecto se convierte en el modelo organizacional
base de la acción administrativa
Dada la búsqueda de flexibilidad, se abandona el modelo de burocracias funcionales y jerárquicas y se
establecen diseños organizacionales por proyectos, es decir, unidades que surgen para dar cuenta de una
serie de actividades durante un periodo determinado y cuyo financiamiento está articulado a los
presupuestos de inversión y a los de funcionamiento, como el modelo funcional. En el caso de áreas de
intervención de reciente desarrollo, se tiende a la aplicación de programas piloto, los cuales brindan la
posibilidad de observar la puesta en escena de modelos de organización y gestión de servicios que
luego pueden ser replicados y generalizados. Sin embargo en las organizaciones en red, son los
operadores privados de los proyectos (empresas consultoras y ONG) los que terminan por acumular el
mayor saber hacer sobre el sector, lo cual limita la capacidad de las organizaciones públicas y en
particular los legislativos, para realizar reformas a gran escala sobre los servicios.
• Interacción entre el prestador y ciudadano
Debido a que las organizaciones públicas son más sensibles a las presiones de la opinión pública frente
a su desempeño que los prestadores no estatales, se tiene para el caso de las organizaciones no
lucrativas que Los fondos del Estado y el patrocinio estatal de dichas organizaciones pueden dañar el
papel mediador que éstas desempeñan entre el ciudadano y el Estado. Esto puede decirse, ciertamente,
si las organizaciones no lucrativas empiezan a comportarse como si fueran dependencias del gobierno:
renuentes a correr riesgos, obstruidas por el papeleo y más preocupadas por quien aporte los fondos
que por sus clientes. Ambas cuestiones (los efectos de los fondos del Estado y el aislamiento de todo
control de los ciudadanos) son importantes, y necesitarán atención normativa y empírica si
continuamos valiéndonos del “Estado hueco” para prestar servicios19.
18
Else, Bárbara. Milward, H. Brinton y Provan, Keith G. “¿Que es el Estado Hueco?”. Contenido en “La gestión pública.
Su situación actual. Coordinador Barry Bozeman. Colegio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Pública, A.C.
Universidad Autónoma de Tlaxcala. Fondo de Cultura Económica.Primera reimpresión 2000. México DF. México.
19
Else, Milward y Provan. “¿Que es el Estado Hueco?”. Op cit. Página 427.
16
Documento Libre
Conclusiones
Dadas las anteriores tendencias y políticas de gestión pública en materia de diseño rediseño, las
reformas organizacionales en la pasada década, para estos países, se caracterizó por:
• El régimen político jugó un rol en la trayectoria y manera en que se tramitó la reforma más no en
las orientaciones de la reforma que cada ejecutivo nacional impulsó.
• La recurrencia de un patrón de reforma centrado en la iniciativa del ejecutivo, en la búsqueda de
resultados de corto plazo (Caso Francia, Reino Unido, Argentina, Chile y España).
• Prevalece el enfoque norteamericano y el de la OCDE en países de Europa como España y Gran
Bretaña, y en los Estados Unidos y México. En el caso de Brasil, Chile, y Argentina siguen una
tendencia de organizaciones por políticas, así como sistemas procedimentales que reduzcan los costos
de transacción, mientras que en Francia bajo Sarkozy se mezclan orientaciones que buscan reducir el
número de unidades con el mejoramiento de la gestión.
• Las políticas en materia de rediseño organizacional se orientan a:
- Focalizar la acción pública en los resultados, conforme a criterios de eficiencia, eficacia y calidad
del servicio;
- Sustituir las estructuras organizativas jerárquicas y altamente descentralizadas por entornos
administrativos descentralizados, con el propósito de que las decisiones de asignación de recursos y
prestación de servicios se tomen en los puntos más cercanos a la prestación del servicio y se reciba re
información por parte de los clientes de los servicios y de otros grupos de interés para fines de
autocrítica y mejora;
- Explorar opciones distintas de la prestación pública directa de los servicios y de la regulación , con
el propósito de la producción de los resultados de las políticas sea más eficiente en costos;
- Focalizar en la eficiencia de los servicios que el sector provee directamente, para lo cual es
necesario establecer metas de productividad y crear además entornos competitivos en y entre las
organizaciones del sector público;
- Reforzar las capacidades estratégicas de la alta dirección del gobierno para estar en condiciones de
conducir la evolución del Estado y de responder con rapidez, flexibilidad y al menor costo a los
cambios externos y a las demandas de los diversos intereses
• Ocurre una transición en los diseños organizacionales: se pasa del eje sobre la aplicación del modelo
del principal y el agente, como forma para la prestación de servicios sociales, a la implantación del
modelo de redes, enfoque aplicado sobre todo para la puesta en operación de programas sociales
asistenciales (caso Brasil y Chile).
• Las reformas se enfrenta a una serie de paradojas o contradicciones entre los objetivos de reducir el
gasto pero al mismo tiempo asegurar más participación ciudadana y calidad (Caso Argentina, Estados
Unidos y México).
• Las orientaciones de las reformas organizacionales y de políticas de gestión pública desarrolladas
entre los años 20002010 han sobrevivido a los relevos en las élites políticas (Caso Brasil, Argentina,
Francia y Gran Bretaña).
• En la búsqueda de la reducción de los costos de transacción se adopta una agenda en materia de
gobierno electrónico y reducción de trámites y procedimientos, con el fin de facilitar el acceso a
información sobre la gestión
17
Documento Libre
• Los gobiernos, ante la diversidad de mandatos que tienen las organizaciones del gobierno central,
optan por mecanismos de control financiero como las reglas fiscales, los presupuestos por políticas o
programas, mientras se deja en mayor libertad al ejecutivo para dar cuenta de los objetivos
gubernamentales.
Bibliografía
Aguilar Villanueva, Luis F. “Nueva gestión Pública”. Contenido en “Gobernanza y gestión pública”.
Sección de obras de administración pública. Fondo de Cultura Económica. Tercera reimpresión.
México. 2009.
Barzelay, Michael. “Capítulo I. Más allá del paradigma burocrático”, “Capítulo II. La necesidad de
estrategias innovadoras” y; “Capítulo VIII. El paradigma posburocrático desde una perspectiva
histórica”. Contenidos en “Atravesando la Burocracia. Una nueva perspectiva de la
administración pública”. Primera edición en español. Fondo de Cultura Económica. México.
D.F. México. 1998.
Barzelay, Michael. “Capítulo II. Estudio de caso sobre la formulación de políticas de gestión pública”;
“Capítulo III. Análisis comparativo de formulación de políticas de gestión pública”. Contenidos
en “La Nueva Gestión Pública”. Un acercamiento a la investigación y al debate de las políticas”.
Fondo de Cultura Económica. México. D.F. México. Primera edición en español. 2003.
Else, Bárbara. Milward, H. Brinton y Provan, Keith G. “¿Que es el Estado Hueco?”. Contenido en “La
gestión pública. Su situación actual. Coordinador Barry Bozeman. Colegio Nacional de Ciencias
Políticas y Administración Pública, A.C. Universidad Autónoma de Tlaxcala. Fondo de Cultura
Económica. Primera reimpresión 2000. México DF. México.
Gualmini, Elisabetta. “Restructuring Weberian bureaucracy: Comparing managerial reforms in Europe
and de United States”. Contenido en “Públic Administration an international quarterly. Volume
86. Number 1”. Wiley –Blackwell. 2008
Hood, Christopher. Jackson, Michael. “La argumentación administrativa”. Serie nuevas lecturas de
política y gobierno, México, Colegio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Pública
A.C., Universidad Autónoma de Coahuila, Fondo de Cultura Económica. Primera edición en
español. 1997.
Redes. Grupo de Investigación en Organizaciones, Gestión y Políticas Públicas. “Análisis de los
procesos de reforma organizacional en las administraciones públicas de Argentina, Brasil, Chile,
España, Estados Unidos De Norteamérica, Francia, Gran Bretaña y México”. Informe de
investigación. Escuela Superior de Administración Pública. Facultad de Investigaciones. Bogotá.
Diciembre de 2010.
Rodríguez Hernández, Jairo y Tapia Góngora, Edwin. “Organizaciones flexibles y en red: Estado
hueco”. Contenido en “Pensamiento administrativo y organizaciones públicas I”. Módulo para
educación a distancia. Escuela Superior de Administración Pública (ESAP). Programa de
Administración Pública Territorial. Bogotá. Colombia. Enero de 2008.
18
Documento Libre
Reseña biográfica
Edwin Manuel Tapia Góngora
Administrador Público de la Escuela Superior de Administración Pública y Magíster en análisis de
problemas políticos, económicos e internacionales contemporáneos de la Universidad Externado de
Colombia.
Anexos
Cuadro 1. Características de las organizaciones diseñadas bajo NGP
Variable Practica administrativa
1. Las actividades de las organizaciones públicas deben generar resultados que
valoren los ciudadanos
2. Las actividades deben generar calidad y valor. Las labores administrativas deben
asumirse ahora como “prestación de servicio” y no como desarrollo de funciones
constitucionales o legales.
Valores 3. Emerge la figura del cliente interno como el destinatario de las labores
organizacional intermedias de las unidades organizacionales y los clientes externos, como los
es destinatarios de los servicios finales de la organización. Es necesario identificar los
clientes individuales y colectivos de la organización, pues en ello se juega la
sostenibilidad del financiamiento y la legitimidad de la entidad
4. El control de lo administrativo se orienta a construir una cultura de la rendición
de cuentas sobre los resultados de la gestión y fortalecer las relaciones de trabajo.
5. La eficiencia como criterio de evaluación es reemplazado por la evaluación del
valor que crea cada actividad que conforma un servicio
6. En cuanto a las reglas y procedimientos, se busca que los funcionarios entiendan
y apliquen las normas, que estos identifiquen y resuelvan problemas, los cuales
dejan de ser condiciones imposibles de resolver, así como la búsqueda de la mejora
continua de los procesos
7. Se potencia la participación de los funcionarios para que puedan definir salidas a
los problemas organizacionales del día a día de la entidad
8. Se valora, ¿qué servicios internos pueden ser mejor prestados por unidades
internas o empresas privadas externas (subcontratación)?
9. Se separa la prestación del servicio del control de este
10. Se busca ampliar las opciones de servicio al “cliente”, ofrecer incentivos a las
unidades y enriquecer la retroalimentación sobre la gestión
Fuente: cuadro elaborado por el investigador a partir de los argumentos esgrimidos por Barzelay

(Barzelay: 1998).
19
Cuadro 2. Tendencias en diseño y rediseño de las organizaciones del sector central nacional. Estudio de caso en 8 países entre
20002010
Variables Argentina Brasil Chile España Estado s Unidos Francia Gran Bretaña México
1. 1. 1. 1. Mejoramiento 1. Trasferencia de 1. Reducción 1. Mejoramient 1. Mejoramiento
Orientación Mejoramiento Recentralización Mejoramiento de procesos y servicios al sector del tamaño del o de procesos y de procesos y
de la de procesos y de funciones. de procesos y procedimientos no estatal. gobierno. procedimientos procedimientos
reforma procedimient 2. Introducción procedimient “modernización” 2. “modernización “modernización”
os del modelo de os Centralización de ” y despolitización
“modernizaci redes, para la “modernizaci la gestión de la
ón”. provisión de ón” territorial (mayor administración
bienes públicos control de los
departamentos)
1. 1. 1. 1. 1. Eficiencia en la 1. 1. 1.
Sistematizaci Sistematización Sistematizaci Sistematización asignación del Presupuesto por Centralización Sistematización
ón de de procesos y ón de de procesos y gasto políticas (controlde la gestión de procesos y
procesos y procedimientos procesos y procedimientos “competencia administrativo de territorial procedimientos
procedimient (agenda de procedimient (agenda de administrada”. las agencias(mayor control (agenda de
os (agenda de gobierno os (agenda gobierno mediante el
de los gobierno
gobierno electrónico). de gobierno electrónico). presupuesto) departamentos electrónico).
electrónico). electrónico). ).
Políticas de 2. Reforma 2. Organización 2. 2. Reforma 2. Pago por 2. 2. Trasferencia 2. Reforma
gestión del sistema en red Presupuesto del sistema de desempeño. Departamentaliz de servicios al del sistema de
pública de carrera Programas por políticas carrera ación (fusión de sector no carrera
administrativ sociales) administrativa departamentos ) estatal administrativa
impulsadas a (asociaciones
público-
privadas)
3. 3. 3. Profundización 3. Sistematización 3. Reforma 3. 3. Aplicación de
Presupuesto por Presupuesto de la de procesos y del sistema de Profundización doctrina de
políticas por resultado. descentralización procedimientos carrera de la calidad (ISO y
(control (emisión de (agenda de administrativa. desconcentraci sistema de
administrativo estatutos gobierno ón (emisión de gestión de la
de las agencias autonómicos) electrónico). estatutos calidad)
mediante el autonómicos
presupuesto)
4. Aplicación de 4. 4. Presupuesto
doctrina de Departamentalizac por políticas
calidad (ISO y ión (control
sistema de administrativo
gestión de la de las agencias
calidad) mediante el
presupuesto y
reglas fiscales.
Fuente: diseño del investigador, a partir de los argumentos contenidos en “Análisis de los procesos de reforma organizacional en las administraciones públicas de
Argentina, Brasil, Chile, España, Estados Unidos De Norteamérica, Francia, Gran Bretaña y México”. Informe de investigación. Escuela Superior de
Administración Pública. Facultad de Investigaciones. Bogotá. Diciembre de 2010.
20

Tendencias de Los Procesos de Reforma Administrativa LATAM PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Tendencias de Los Procesos de Reforma Administrativa LATAM PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov.

El hecho de que la reforma dependiera del estilo de liderazgo, implica que al cambiarse el gobierno,

Variables de análisis \ Liderazgo ejecutivo

En resumen, dado que las corrientes de pensamiento administrativo público estatal son una compleja

Otra novedad , exigida legalmente a todo el gobierno federal por The Government Performance and

• Focalización de la acción pública en los resultados, conforme a criterios de eficiencia, eficacia y

Siguiendo a Barzelay, las políticas de gestión pública que cada gobierno impulsó, entendiendo estas

Dado que, a menudo los fondos del gobierno son mucho mayores de lo que una asociación no

Fuente: cuadro elaborado por el investigador a partir de los argumentos esgrimidos por Barzelay

Você também pode gostar