“Estrategia Competitiva” / Michael Porter / Capítulo Nº 1

1 Análisis Estructural de los Sectores Industriales

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto
fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una
fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades
estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector
industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas
externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra
en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte.

Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica
fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de
la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas, que
están mostradas en la fig. 1-1-. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde la potencial de utilidades se mide en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el
mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a
medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que pueden varias desde intensa en
sectores industriales como el de los neumáticos, papel y acero – en donde ninguna empresa
obtiene rendimientos espectaculares – hasta relativamente débiles en sectores industriales
como equipos para campos petroleros y de servicios, cosméticos y artículos para aseo
personal – en donde son bastante comunes los rendimientos elevados.

Este capítulo se relacionará con la identificación de las características estructurales clave

de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí
la rentabilidad del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de
empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda
defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los
competidores, la clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie
y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de
la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición
en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir
los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial
prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El
entendimiento de estas posibilidades también resultará útil al considerar las áreas para
diversificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en
 2

forma individual. El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia

competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.

Para evitar repetición innecesaria, se usará el término “producto” en vez de “producto o

servicio” para designar la producción de un sector industrial, aun cuando los principios del
análisis estructural que aquí se formular se aplican igualmente a empresas industriales y de
servicio. El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial
en cualquier país o en el mercado internacional, aunque pueden diferir algunas de las
circunstancias institucionales.
 3

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia

Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresas

que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. En la práctica suele haber
mucha controversia sobre la definición apropiada, centrándose en que tan cerca necesita estar
la sustitución en términos de producto, proceso o límites geográficos del mercado.
Figura 1-1. Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza de
nuevos ingresos
Poder negociador de los Poder negociador de los
COMPETIDORES
Proveedores EN EL SECTOR Clientes
INDUSTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES

Rivalidad entre los

competidores exist.

Amenaza de productos
o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

Debido a que estaremos en mejor posición para tratar estos puntos una vez que se hay
introducido el concepto del análisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido
fijados los límites del sector industrial.

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o
según los economistas el rendimiento, que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”.
Este rendimiento mínimo o de “mercado libre” se aproxima al rendimiento a largo plazo de los
valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. Los
inversionistas no tolerarán los rendimientos por debajo de esa tasa a largo plazo debido a la
alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de
este rendimiento, al final quedarán fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento
mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversión de capital
en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las
 4

empresas existentes. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial

determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo
de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener
rendimientos por arriba del promedio.

Las cinco fuerzas competitivas – ingreso, amenaza de sustitución, competidores potenciales,

poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre
competidores – refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de
los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales
son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o
menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su
sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.

Las cinco fuerzas competitivas juntas determinan la intensidad de la competencia

rentable y la de un sector industrial, y la fuerza o fuerza más poderosas son las que gobiernan
y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo,
incluso una empresa con una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde
los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengará bajos rendimientos si
se enfrenta a un sustituto superior, de costo más bajo. Aún si no existen sustitutos y está
bloqueada el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los
rendimientos potenciales. El caso extremo de “intensidad competitiva” en un sector industrial
está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es
libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes,
y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos
similares.

Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia

en cada sector industrial. En el campo de la producción de barcos tanque transoceánico, el
factor determinante probablemente sea el poder de negociación de los compradores (las más
importantes compañías petroleras.), en tanto que en la producción de neumáticos lo son los
compradores de equipo original (OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del
acero, los factores determinantes son la competencia internacional y los materiales sustitutos.

La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas

determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la
competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las
condiciones económicas durante el ciclo de negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo
de casi todas las empresas en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de
materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales
factores puedan tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la estructura
de un sector industrial o “análisis estructural”, está en identificar las características básicas
fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno económico y tecnológico
tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de
 5

las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura de su sector
industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la
estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico.

Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para

robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarán una por una.

AMENAZA DE INGRESO

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional,

el deseo de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales.
Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes,
reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisición al entrar a otros
sectores y mercados comúnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad, como lo hizo
Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisición dentro del sector industrial con
el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablemente se deberá considerar
como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso

que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar
el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia
por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

BARRERAS PARA EL INGRESO

Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:

Economías de escala: las economías de escala se refieren a las reducciones en los

costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un
producto) en tanto que aumenta el volumen absoluta por período. Las economías de escala
frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro
de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala
pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las economías
de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación,
compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, utilización de la
fuerza de ventas y distribución. Por ejemplo, las economías de escala en producción,
investigación, comercialización y servicio son quizás las barreras clave para el ingreso en el
sector industrial de la computación como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric.
Las economías de escala se pueden relacionar a un área funcional, como en el caso de
la fuerza de venta, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman
parte de un área funcional. Por ejemplo, en la manufactura de receptores de televisión, las
economías de escala son grandes en la producción de la pantalla de TV a color, y son de
menor importancia en la fabricación de gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante
 6

examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su relación particular
entre el costo unitario y la escala.

Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar

economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas
a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una
empresa en sectores múltiples puede fabricar pequeños motores eléctricos, que a su vez se
utilizan para producir ventiladores eléctricos, secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento
para equipo electrónico. Si las economías de escala en la fabricación de los motores se
extiendo más allá del número de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa,
en sectores múltiples diversificada en esta forma, obtendrá economías en la fabricación de
motores que excedan a las existentes si sólo fabricara motores para utilizarse en, digamos,
secadoras de cabello. De este modo, la diversificación relacionada alrededor de operaciones
o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de
un sector industrial dado. El competidor de nuevo ingreso está obligado a diversifacarse o
enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones potencialmente
compartibles sujetas a economías de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas
de distribución, compras, etc.

Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos.

Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una
operación o función que forma parte de la producción de A) debe tener capacidad inherente
para elaborar el producto B. Un ejemplo son los servicios aéreos de transportación de
pasajeros y la carga aérea en donde, debido a las restricciones tecnológicas sólo se puede
ocupar un espacio determinado en el avión para los pasajeros, dejando espacio disponible
para carga y capacidad de carga útil. Gran parte de los costos deben incurrirse para colocar
el avión en el aire, y existe capacidad para la carga sin tomar en cuenta el número de pasajeros
que lleva el avión. Así, la empresa que compite tanto en pasajeros como en caga puede tener
una ventaja sustancial sobre la empresa que compite sólo en un mercado. Esta misma clase
de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricación que comprenden
subproductos. El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los ingresos adicionales
de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas lo hacen.

Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales
pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El
costo de crear un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez, entonces el activo
puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o
modificación. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles
pueden conducir a importantes economías.

Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen

economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o
distribución. Aquí el que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en
 7

costos, así como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los
competidores establecidos están integrados. La exclusión en tales situaciones se deriva del
hecho de que la mayoría de los clientes compra en unidades internas, o la mayoría de los
proveedores “vende” internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a
una situación difícil para obtener precios comparables y puede resultar “exprimida” si los
competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El
requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y también otras barreras
de ingreso que se tratan a continuación.

Diferenciación del producto: la diferenciación del producto quiere decir que las
empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se
deriva de a publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente
por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso
obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente
del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma
un largo período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en
particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.

La diferenciación del producto es quizás la barrera de ingreso de mayor importancia en

los productos para el cuidado del bebé, drogas de venta directa, cosméticos, banca de
inversión y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciación del producto
está aunada a las economías de escala en producción, mercadotecnia y distribución creando
fuertes barreras.

Requisitos del capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para

competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad
riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación desarrollo (IyD). El capital puede ser
necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito
al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales. Xerox creó una gran barrera de
capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó por rentar
copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesidad de capital
de trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros par
ingresar casi a cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como las
computadoras y la extracción de minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si
se dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese
capital, el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto;
lo cual constituye una ventaja para las empresas en operación.

Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de

costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al
cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del
 8

reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para
probar y calificar a una nueva fuente la necesidad de ayuda técnica como resultado de
depender del apoyo ingenieril del proveedor rediseño del producto, o incluso costos psíquicos
por terminar una relación. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores
de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el
comprador cambie al actual. Por ejemplo, en las soluciones intravenosos (IV) y en estuches
para uso en hospitales, los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes
difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV no es
compatible. Aquí el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras
responsables de la administración del tratamiento y requiere una nueva inversión en
aditamentos.

Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos
ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en
que los canales lógicos de distribución par ale producto ya hayan sido servidos por las
empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su
producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares,
lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe
persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en
pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el
detallista o algunos otros medios.

Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y
cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el
ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales
basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las
cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera
para el ingreso res tan alta que para salvarla una nueve empresa tiene que crear un canal de
distribución completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas

establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo
ingreso independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores
tales como:
• Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos
del productos o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
• Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la
real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frsch como la Texas Gulf Sulphur
obtuvieron el control de algunos grandes depósitos de azufre en domos salinos muy
favorables hace muchos años, antes de que los derecho habientes del mineral se
 9

dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnología minera Frasch. Los

descubridores de depósitos de azufre en la mayor parte de los casos eran compañías
petroleras desilusionadas que exploraban en busca de petróleo y que no valoraban
los depósitos de azufre.
• Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios
para captar su valor total.
• Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgara las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
• Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia
observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más
experiencia acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido
a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica
curva de aprendizaje), mejoras en la distribución de planta se desarrollan equipos y
procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en
el diseño del producto hacen más fácil su fabricación, mejoran las técnicas para la
medición y el control de las operaciones, etc. La experiencia es sólo un nombre para
ciertas clases de cambios tecnológicos y puede aplicarse no sólo a la producción,
sino también a la distribución, logística y otras funciones. Como en el caso de las
economías de escala, las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no
sólo con la empresa como un todo sino que se originan de las operaciones y
funciones individuales que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar
los costos en la comercialización, y en otras áreas, así como en la producción o en
las operaciones de la producción, y debe examinarse cada componente de los
costos para efectos de la experiencia.

Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima

importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que
desempeña tareas intrincadas y operaciones complejas de montajes (fabricación de aviones,
construcción de barcos). Casi siempre son más importantes dichas reducciones de costo en
las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y después
alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economías de escala son citadas con
frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economías
de escala dependen del volumen por período y no del volumen acumulado, y analíticamente
son muy distintas de la experiencia, aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son
difíciles de separar. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarán
con más amplitud posteriormente.

Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas

establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso.
Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que
las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios
pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las
 10

empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, en especial

el líder en el mercado, que ha acumulado experiencia con más rapidez, tendrá un flujo de
efectivo más elevado debido a sus costos más bajos y consecuentemente podrá invertir en el
desarrollo de nuevas técnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que empeñarse
en la reducción de los costos de la curva de la experiencia (y en las economías de escala)
puede requerir una importante inversión de capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación.
Si los costos continúan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea
muy grande, los de nuevo ingreso nunca se podrán al día. Varias empresas, en forma notable
Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electic y otras, han formulado exitosas
estrategias basada en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivas para formar
un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que
anticipan las futuras reducciones en los costos.
La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la
industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal
reducción con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la
empresa de las cuales se pueden obtener experiencia incompletas pero útiles. Cuando una
actividad como la producción de materia prima se comparte entre varias unidades comerciales,
obviamente la experiencia se acumula con más rapidez de lo que sería si la actividad se
aplicará sólo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando l a entidad
empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden
recibir los beneficios de sus experiencia a poco o ningún costo, ya que mucha de la experiencia
es un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acentúa la barrera de ingreso
proporcionada por la curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones
para lograrlo.

La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulación de la estrategia que

posteriormente se tratarán sus implicaciones para la formulación de la misma.

Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de

ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a
industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso
a materias primas (como terrenos carboníferos o lugares de recreo en los cuales se construyan
áreas para esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano,
ferrocarriles, licores al menudeo y le expedición de carga son ejemplos obvios. Las
restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como
las normas sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y
reglamento de eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminación puede requerir de
incrementos en la inversión del capital necesario para el ingreso y sofisticación tecnológica e
incluso de grado óptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobación del
producto, en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados
con la salud pueden imponer sustanciales plazos críticos, los que no sólo elevan el costo del
capital de ingreso sino que también dan a las empresas establecidas información anticipada
del ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor con lo
 11

cual permite formular estrategias de respuesta la política gubernamental en tales áreas tiene
ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para
el ingreso que no son reconocidas.

Reacción Esperada

Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los

competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso. Si se espera que los
competidores existentes respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su
permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las
condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo
demoran, son las que siguen:

• Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresa;

• Empresas establecidas con sustanciales recursos por defenderse, incluyendo
exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad
productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventajas en cuanto a
canales de distribución o clientes;
• Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de
poco liquidez inmovilizados en ella;
• Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de este para absorber
nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya
establecidas.

Estructura de Precios Baja como un Disuasivo al Ingreso

La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante

concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de
precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas
equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial)
junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo
de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el
precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al
promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de
las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes
Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas
existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio
hipotético disuasivo al ingreso. Si sus precios están por arriba de éste, los beneficios en
términos de rentabilidad pueden ser de corta duración porque se disiparán por el costo de
combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.

Características de las Barreras de Ingreso

 12

Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el
punto de vista estratégico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en
cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiración de las
patentes básicas e Polaroid en cuanto a la fotografía instantánea, redujeron fuertemente el
costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la tecnología patentada. No es de
sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciación del producto en la industria
de impresión de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria
automotriz, las economías de escala aumentaron con la automatización posterior a la Segunda
Guerra Mundial y con la integración vertical, deteniendo virtualmente el éxito de nuevos
ingresos.

Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del
control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran
impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.U.A., en al década
de 1960 para promover la introducción de nuevos productos, elevar los niveles de publicidad
y emprender una distribución nacional, ciertamente elevaron las barreras de ingreso
aumentado las economías de escala en la industria y haciendo más difícil el acceso a los
canales de distribución. En forma similar, la decisión de los fabricantes del sector industrial de
vehículos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricación de partes con el fin de bajar
los costos, ha incrementado mucho las economías de escala y elevó las barreras de ingreso
en cuanto a la inversión de capital.

Por último, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan
salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. Por
ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien desarrollados por rastrillos y hojas, enfrentó
menores costos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas. La
habilidad par compartir los costos también proporciona la oportunidad de un costo de ingreso
inferir. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones de factores como
éstos par la estrategia de ingreso).

Experiencia y Escala como Barreras al Ingreso

Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la experiencia tienen distintas

propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economías de escala siempre
representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o para la
empresa que puede compartir actividades) en comparación con las empresas que producen
volúmenes menores a la escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las
instalaciones más eficientes, sistemas de distribución, organización de servicio y otras
actividades funcionales adecuadas para su tamaño. Esta ventaja en costos sólo puede
igualarse alcanzado una escala comparable o la diversificación apropiada que permita
compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus
 13

costos fijos de operación sobre un gran número de unidades, en tanto que la empresa más
pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes, no las utilizará plenamente.

Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso, de las

empresas existentes, desde el punto de vista estratégico son las siguientes:

• Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos
generando otras barreras al ingreso para la diversificación, tales como la
diferenciación del producto (por servicio responsable) o la habilidad para crear
rápidamente tecnología patentable.
• El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes;
si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de estaca, son más
especializadas y menos flexibles par adaptarse a los cambios tecnológicos.
• El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente
puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas y otras nuevas
formas de competir que sean menos dependientes del volumen.

La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera
presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito
previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no esté disponible a los
competidores existentes o potenciales mediante (1) copias, (2) contratación de los empleados
de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria más avanzada a los proveedores de
equipo o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras empresas. Con
frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se
acumularía con más rapidez par la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque
los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero.
Cuando la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso
pueden realmente tener ventaja si adquieren lo último en equipo o se adaptan a los nuevos
métodos (por haber operado a la antigua en el pasado).

Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:

• La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que
conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de
experiencia diferente. Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a los líderes de la
industria y crear en la nueva curva de experiencia, para lo cual los líderes están en
mala posición para saltar.
• La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con
otras valiosas barreras, tales como la diferenciación de producto por la imagen o
progreso tecnológico. Por ejemplo, Hewlett-Packard han levantado barreras
sustanciales basadas en el cambio tecnológico en sectores industriales, en las
cuales otras empresas están siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala,
en productos tales como calculadoras y minicomputadores.
 14

• Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva
de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal. Al
momento en que sólo una de ellas siguiendo una estrategia así, el crecimiento del
sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los
beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado.
• La búsqueda agresiva de las reducciones de costos a través de la experiencia puede
dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede opacar
la percepción de nuevas tecnologías que nulifiquen la experiencia pasada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores existentes de origen a manipular su posición –

utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de
nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía -. La rivalidad se
presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de
mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se
pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las
empresas son mutuamente dependientes este patrón de acción y reacción puede o no dejar
a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejore posición. Si las jugadas y
contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden
sufrir y terminar en peores condiciones que antes.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente

inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial pero, desde el punto de vista de
rentabilidad. Las rebajas de precio son rápidas y fácilmente igualadas por los rivales, y una
vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad
de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden
ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial
para beneficio de todas las empresas.

En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por frases tales como
“belicosa”, “amarga”, “implacable”, en tanto que en otros sectores industriales se le llama
“política” o “caballerosa”. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores
estructurales que interactúan.

Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número de

empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen
que pueden hacer jugada sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas
empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se
crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca correspondencia y a
tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está
sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas
 15

posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así
como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en
precios.

En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su

país de origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un
papel importante en el análisis de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque
tienen algunas diferencias que se observarán después, deben ser tratadas igual que a los
competidores nacionales para propósitos de análisis estructural.

Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial

origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado
para las empresas que buscan expansión. La competencia para la participación en el mercado
es mucho más volátil que la situación en la cual el crecimiento rápido del sector asegura que
las empresas pueden mejorar los resultados al sólo mantenerse al paso del sector industrial,
y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo
del sector industrial.

Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a un escala
de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales básicos
como el papel y aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos, es la
proporción de los costos fijos en relación al valor agregado, y no los costos fijos como
proporción de los costos totales. Las empresas cuyas comprar por concepto de insumos
represente una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes
presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesa del hecho de que la proporción
absoluta de los costos fijas sea baja.

Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artículo,
una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso las empresas están
sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase de presión
mantiene bajas las utilidades en ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricación
de ciertos productos químicos peligrosos y algunas empresas de servicio.

Falta de diferenciación a costos cambiantes. Cuando ser percibe al producto o servicio

como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada
principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por
precio y servicio. Estas formas de competencia son en especial volátiles, como ya se ha dicho.
Por otra parte, la diferenciación del producto crea capas de aislamiento contra la guerra
competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en
particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto.
 16

Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que

la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad
pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en
especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas
dichas adiciones de capacidad. El sector industrial puede enfrenar períodos recurrentes de
exceso de capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la producción de cloro, cloruro
de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a una sobrecapacidad
crónica se tratan en el Cap. 15.

Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, origines,

personalidad y relaciones con su compañías matrices, tiene diferentes objetivos y distintas
estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en le proceso el
uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente,
y para acordar un conjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones
estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.

Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con
frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus
circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas empresas
manufactureras o de servicio, ya que pueden queda satisfechos con una tasa de rendimiento
inferior sobre el capital invertido par mantener la independencia de su propiedad, en tanto que
tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de
propiedad pública. Así, en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas pueden
limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a
un mercado como salido par su exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping),
pueden adoptar políticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como
primario. Por ultimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales
competidoras con sus casas matrices también son un parte importante de la diversidad en el
sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical
de negocios en su organización corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces
contradictorios que una empresa libre que compita en la misma industria. O una unidad
comercial que sea una “productora de efectivo” en la cartera de negocios de su casa matriz, a
la cual se le está ordenando comportarse en forma distinta a otra que esté siendo desarrollada
para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en la matriz.
(Algunas de las técnicas para identificar la diversidad entre los competidores se tratarán en el
cap. 3).

Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más

volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa
diversificada puede dar gran importancia a tener éxito en determinado sector industrial par
apoyar su estrategia corporativa general. O una empresa extranjera como Boasch, Sony o
Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posición sólida en el mercado
de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnológica. En tales
 17

situaciones, los objetivos de estas empresas no sólo pueden ser diversos sino incluso más
desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar
utilidades. (Algunas técnicas para evaluar los intereses estratégicos se tratarán el Cap. 3).

Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores económicos,

estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun
cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las
principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

• Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación

en particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia
o conversión.
• Costos fijos de salida: estos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación,
capacidades de mantenimiento par partes de repuesto, etc.
• Interrelaciones estratégicas; interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la
compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados
financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere
una importancia estratégica alta al continuar en el negocio. (Porter,1980, p.17)
• Barreras emocionales: la renuencia de la administración a tomas decisiones de
salida económicamente justificada es causada por identificación con el negocio en
particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras
razones. (Porter,1980, p.17)
• Restricciones sociales y gubernamentales, éstas comprenden la negación o falta de
apoyo gubernamental par la salida por la preocupación por pérdida de empleos y
efectos económicos regionales; éstos son especialmente comunes fuera de los
E.U.A. (Porter,1980, p.17)

Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el

sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En
vez de ello, se aferran tétricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas
extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como
resultado.

Rivalidad Cambiante

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y

cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido
por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de
crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una
sacudida. En la floreciente industria del vehículo recreativo de principio de la década de 1970,
a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento crecimiento ha
eliminado los rendimientos elevados, excepto par los competidores más fuetes, para no
mencionar la salida obligada de muchas de las compañías más débiles. La misma historia ha
 18

sucedido de sector en sector: los automóviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos
son sólo unos cuantos ejemplos.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una
personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip
Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la
innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de producción y
la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado fotográfico por lotes al de línea
continua en la década de 1960.
Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la
intensidad de la rivalidad en un sector industrial – porque están integrados a los sectores
económicos del sector industrial – puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante
los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevar los costos cambiantes de los
compradores, proporcionando ayuda técnica a los clientes para diseñar el producto de acuerdo
con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la empresa puede
tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones
comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de
crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos
fijos más bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si
es factible, una compañía puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de
salida elevadas y así evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede
rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos competitivos se explorarán en detalle
en el Cap. 5).

Barreras de Salida y de Ingreso

Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas,
su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las
barreras de ingreso y salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías sustanciales de
escala en la producción, por lo general están asociadas con activos especializados, como es
la presencia de tecnología patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser
altas o bajas:
 19

Barreras de Salida

Bajas Altas

Rendimientos bajos Rendimientos bajos,

Estables Riesgosos
Bajas

Barreras de Ingreso
Rendimientos elevados, Rendimientos elevados,
Estables Riesgosos
Altas

Figura 1-2: Las Barreas y la Rentabilidad

El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el
cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida con bajas. Aquí el ingreso
será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando
tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es
elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el ingreso sea
desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el
cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí el ingreso es fácil y será
atraído por alzas en las condiciones económicas o por otros atractivos temporales. Sin
embargo, la capacidad instalada no abandonará el sector industrial cuando los resultados se
deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la
rentabilidad es crónicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posición
desafortunada por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad,
pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general,

con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial colocando un topo sobre los precios que la empresa en la industria pueden
cargar rentablemente. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos
ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial.

Los productores de azúcar se enfrentaron a la comercialización en gran escala del jarabe de

maíz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo ahora su
 20

lección, lo mismo que los productores de acetileno y rayón, que se enfrentaron a una
competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de
sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales,
sino que también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempo pos
de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una
demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energía e inviernos
severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la plétora
de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de
estireno. Estos sustitutos están destinados a convertirse en un límite aún más estricto sobre
la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya
aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo más).

La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que

puedan desempeñar la misma función que le producto en el sector industrial. En ocasiones,
el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente
sin relación con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez
más enfrentados con sustitutos tales como bienes raíces, seguros, fondos del mercado
monetario y con otras formas de inversión para el individuo, acentuados en su importancia por
el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.

La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas
en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser
suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y
sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede mejorar la posición
colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en
áreas como mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización
proporcionar mayor disponibilidad del producto, y así sucesivamente.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que (1) están
sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector
industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su
desempeño. El análisis de tales tendencias pueden tener importancia al decidir si se trata de
atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitables. En
el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrónicos de alarma representan un
potente sustituto. Más aún, sólo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de
tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en
tanto que los sistemas electrónicos probablemente mejorarán en desempeño y reducción de
costos. Aquí la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quizás sea
ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónicos, con base en un redefinición del guardia
de seguridad como un operador especializado, en vez de sólo trata de competir directamente
con los sistemas electrónicos.
 21

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,

negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos – todo a expensa de lo rentable de la industria -. El poder de cada uno
de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias
características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector
en comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren
las circunstancias siguientes:

Está concentrado a compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.

Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la
importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes
volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por
grandes costos fijos – por ejemplo, como es el caso en la refinación del maíz y productos
químicos a granel – y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo.

Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador.

Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un
precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial en
cuestión representa una pequeña fracción de los costos del comprador, los compradores por
lo general son menos sensibles a los precios.

Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no

diferenciados.
Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos,
pueden colocar a una compañía contra otra, como lo hacen en la extracción del aluminio.

Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.

Los costos cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en
particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos.
Devenga bajas utilidades.
Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Por ejemplo,
los proveedores del Chrysler se quejan de que están siendo presionados para que den
condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo
general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el artículo no representa una
fracción alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus
proveedores.
 22

Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.

Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de
integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Los
principales productores de automóviles, General Motors y Ford, son bien conocidos por usar
la amenaza de la autofabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la
integración gradual, esto es, produciendo en lo anterior algunos componentes para sus
necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No sólo lo amenaza de un mayor
grado de integración es particularmente creíble, sino que también la fabricación interna les
proporcionan un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la
negociación el poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en
el sector industrial amenazan con la integración hacia los sectores industriales del proveedor.

El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos

o servicios del comprador.
Cuando la calidad de los productos de los compradores están muy afectados por el producto
del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los
sectores industriales en donde existe esta situación como las de equipo para campos
petroleros, en donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes pérdidas (testigo de
ello el enorme costo de la reciente falla de un preventivo de explosiones en un pozo de petróleo
mexicano frente a la costa), y los empaques para instrumentos electrónicos médicos y de
prueba, en donde la calidad del empaque influye en la impresión del usuario respecto a la
calidad del equipo en el interior.

El comprador tiene información total.

Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercado reales e
incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora
que cuando la información es pobre. Con información completa, el comprador está en una
posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a
otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situación está
amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a
los consumidores como a los compradores industriales y comerciales; sólo se necesita una
modificación al marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser más
sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de
una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas
reglas, con una adición de importancia. Los detallista pueden obtener un importante poder de
compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los
consumidores, como lo hacen en los componentes de sonido, joyería, artículos para el hogar,
artículos deportivos y otros productos. Los mayoristas similarmente, pueden obtener pode de
compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a
quienes venden.
 23

Alteración del Poder de Compra

Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado
de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores
puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de línea, en tanto los
compradores (tiendas de departamentos y de ropa) se ha concentrado, el control ha pasado a
las grandes cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presión creciente y ha sufrido caídas
en sus utilidades. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o generar costos
por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante para neutralizar estas
tendencias, además, la importación de prendas de vestir no ha ayudado.
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como
una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica
encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma
adversa – en otras palabras, selección de compradores -. Rara vez todos los grupos de
compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa
vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que
ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo,
el mercado de reposición para la generalidad de productos es menos sensible a todos los
precios que el mercado de equipo original. (OEM) (Se explorará con más detalle la selección
del comprador como estrategia en el Cap. 6).

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector
industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo,
elevando sus precios, la empresas de productos químicos han contribuido a la erosión a los
beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan
la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limitando así la posibilidad de
elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las
que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren
las siguientes circunstancias:

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al
que vende. Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán
ejercer una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones.
Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes poderosos puede frenarse
si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten
 24

agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son
grandes en relación a los compradores individuales.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los
proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una
fracción de importancia de las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder.
Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará
fuertemente ligadas a dicho sector industrial y desearán protegerla mediante precios
razonables y ayuda en actividades tales como I y D (investigación y desarrollo) y apoyo técnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador. Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del
comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es
particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedor. La diferenciación o los costos por cambio de proveedor que
enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra
otros. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante.
Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones
con las cuales compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe
reconocerse a la mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en
muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia empírica de que los trabajadores
escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte
significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el
poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recién tratados. Los
elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de
organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede
ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores
poco comunes está restringida en su crecimiento el poder de los trabajadores puede ser
mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de
los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia.
Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los
costos de cambio de proveedor, etc. (El Cap. 6 explorará más ampliamente algunas
implicaciones del poder de los proveedores para definir la estrategia de compras.)

La Acción del Gobierno como una Fuerza en la Competencia Industrial

Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en términos de su posible impacto

sobre las barreras de ingreso, pero en las décadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al
gobierno, en todos los niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos
aspectos de la estructura industrial, tanto directa como indirectamente. En muchos sectores
 25

industriales, el gobierno es en comprador o un proveedor y puede influir en la competencia

industrial por las políticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempeña un papel crucial
como comprador en los productos relacionados con la defensa y como proveedor de madera
mediante el control que el Servicio Forestal ejercen vastas reservas de madera en la parte
occidental de los E.U.A. en muchas ocasiones, la acción del gobierno como proveedor o
comprador está determinada más por factores políticos que por circunstancias económicas, y
esto quizás es un hecho de la vida.
El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a
través de reglamentos, subsidios y otros medios. El gobierno de los E.U.A., está promoviendo
fuertemente la calefacción solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de
investigación. La liberación de controles gubernamentales del gas natural está eliminando al
acetileno como sustancia química combustible. Las normas de seguridad y de contaminación
afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno también puede afectar la
rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos,
mediante reglamentos, etc.
En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la
forma en que la acción gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectará las
condiciones estructurales.
Para propósitos del análisis estratégicos, por lo general, es más ilustrativo considerar la
forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas
interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por sí misma. Sin embargo,
la estrategia bien puede implicar tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.

Análisis Estructural y Estrategia Competitiva

Una vez que las fuerza que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas
y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista
estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las
causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. ¿Cuál es la posición de la
empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a las barreras de ingreso? ¿Al
enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de
crear una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto
comprende varios enfoques posibles:

• Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la

mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes;
• Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así
la posición relativa de la empresa; o
• Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia
 26

adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo

reconozcan.

Posicionamiento

El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los
puntos fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse
como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición
en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas
competitivas señalarán las áreas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y
en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por
vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de venderles sólo productos no
vulnerables a la competencia de posibles sustitutos.

Cambiando el Equilibrio

Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está
diseñada nada más para sólo hacerle frente a las fuerzas competitivas; para alterar sus causas.
Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la identificación de la marca o
diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran
escala o la integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es
en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la
empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar los factores clave que
impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las áreas en donde la acción
estratégica para influir en el equilibrio rendirán los mejores resultados.

Tomando ventaja del Cambio

La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a que la

evolución como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la
competencia. En el patrón del ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de
crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y
las compañías tienden a integrarse verticalmente.
Estas tendencias no son tan importantes por sí mismas; lo que es crítico es si afectan
los elementos estructurales de la competencia. Considérese la integración vertical, en la etapa
de maduración del sector industrial de las minicomputadoras, en el cual se está registrando
una intensa integración vertical, tanto en la fabricación como en el desarrollo de los elementos
lógicos (software). Esta tendencia significativa está incrementando fuertemente las economías
de escala así como las inversiones de capital necesarias para competir en este sector
industrial. Esto a su vez está elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir del sector
industrial algunos de los competidores más pequeños una vez que le crecimiento se nivele.
 27

Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista
estratégico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en
un sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano. Por
ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por contrato, la tendencia hacia una menor
diferenciación del producto es ahora dominante. Esta tendencia ha incrementado el poder de
los compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad.
El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un
sector industrial. En la planeación a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas
competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego
formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado del tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector
industrial. Por ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefacción solar está poblado por
docenas y quizás cientos de compañías, ninguna de ellas con una posición principal en el
mercado. El ingreso es fácil y los competidores están luchando por establecer la calefacción
solar como un sustituto superior de los métodos de calefacción convencional.
El potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la forma de las barreras
de ingreso futuras, del mejoramiento de la posición del sector industrial con relación a los
sustitutos, de la intensidad final de la competencia y del poder capturado por los compradores
y los proveedores. Estas características serán influidas a su vez, por factores tales como la
probabilidad de establecer identidades de marca, de si se crearán economías de escala o
curvas de experiencia de importancia en la fabricación de equipo debidas al cambio
tecnológico, cuáles serán os costos del capital final para el ingreso, y el grado eventual de los
costos fijos en las instalaciones de producción. (El proceso de la evolución estructural del
sector industrial y las fuerzas que la impulsan serán analizadas en detalle en el Cap. 8).

Estrategia de Diversificación

El marco para analizar la competencia en un sector industrial se pude utilizar para fijar
la estrategia de diversificación. Proporciona una guía para responder a la extremadamente
difícil inherente a las decisiones de diversificación: “¿Cuál es el potencial de este negocio?”.
El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un
buen futuro antes de que éste se refleje en los precios de adquisición de los posibles
candidatos.
El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la
diversificación. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de
ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones preexistentes con los
canales de distribución pueden ser una base fructífera para la diversificación. Todos estos
asuntos se explorarán con más detalle en Cap. 16.

Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial

 28

Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial preponderante

como un paso crucial en la formulación de la estrategia competitiva,. Numerosos autores
también han subrayado la necesidad de observar, más allá de la relación producto función
para definir un negocio, más allá de las fronteras nacionales al tomar en cuenta el potencial de
la competencia internacional, y más allá de la categoría de los actuales competidores de uno
al considerar a los que pueden llegar a ser competidores mañana. Como resultado de estos
apremios, la definición apropiada del sector o sectores industriales de una empresa se ha
convertido en tema de debates interminables. Un importante motivo en este debate es el temor
de pasar por alto fuerzas latentes de competencia que algún día puedan amenazar al sector
industrial correspondiente. El análisis estructural, enfocado en forma general en la
competencia mucho más allá de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates
sobre dónde fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier definición de un sector industrial
es esencialmente la elección de dónde trazar la línea entre los competidores establecidos y
los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente puedan
ingresar; entre las dichos empresa, los proveedores y compradores. El trazar estas líneas es,
inherentemente, un asunto de grado, que tiene poco que ver con la elección de la estrategia.
Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia,
y se evalúa su impacto relativo, entonces en donde se tracen en realidad las líneas resulta más
o menos improcedente para la formulación de la estrategia. Las fuerzas latentes de
competencia no serán pasadas por alto, ni tampoco las dimensiones clave de la competencia.
Sin embargo, la definición de un sector industrial, no es lo mismo que la definición de
donde desea competir la empresa (definición de su negocio). Sólo porque el sector industrial
está definido en términos generales, por ejemplo, no quiere decir que la empresa pueda o deba
competir en términos generales; y puede haber grandes beneficios en competir en un grupo
de empresas relacionadas, como ya se ha dicho. Separando la definición del sector industrial
y la del negocio en que la empresa desea participar, se avanzará mucho en la eliminación de
confusiones innecesarias en el trazo de los limites del sector industrial.

Uso del Análisis Estructural

Este capítulo ha identificado un gran número de factores que pueden tener un impacto
potencial sobre la competencia industrial. No todos ellos tienen importancia en un sector
industrial determinado. Más bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez
cuáles son las características estructurales cruciales que determinan la naturaleza de la
competencia en un sector en particular. Esta es la masa en donde debe enfocarse la atención
analítica y estratégica.

APENDICE B

Cómo Llevar a Cabo un Análisis por Sector Industrial

 29

¿Qué debe uno hacer para analizar un sector industrial y a sus competidores? ¿Qué tipo de
datos se buscan y cómo pueden organizarse? ¿Dónde busca uno esos datos?. Este apéndice
trata de contestar estas preguntas y algunos otros problemas prácticos que se presentan en
la conducción de un análisis del sector industrial. Existen básicamente dos tipo de datos sobre
los sectores industriales: los datos publicados y los reunidos en entrevistas con los
participantes en el sector industrial y con observadores (datos de campo). El volumen del
estudio en este apéndice se centrará en la identificación de las fuentes importantes de datos
publicados y de campo, sus fuerzas y debilidades, y las estrategias para allegárselos en la
forma más efectiva y en la secuencia correcta.
Un análisis completo del sector industrial es una tarea masiva que puede llevar meses
si se empieza sin nada. Al principiar el análisis de un sector industrial existe la tendencia de
zambullirse y reunir una masa de datos de información detallada, con poca información en la
forma de un marco de referencia general o método al cual ajustar esta información. Esta falta
de método conduce cuando mucho a la frustración, y cuando menos a la confusión y esfuerzo
desperdiciado. Así, que antes de considerar las fuentes específicas, es importante considerar
una estrategia general para conducir un estudio del sector industrial y los primeros pasos
críticos al iniciarlos.

Estrategia para el Análisis del Sector Industrial

Existen dos aspectos importantes al formular una estrategia para analizar un sector
industrial. El primero es determinar precisamente qué es lo que se está buscando. “Cualquier
cosas sobre el sector industrial”, es demasiado general para servir como guía efectiva para la
investigación. Aunque la lista completa de puntos específicos que deben enfocarse en el
análisis de un sector industrial depende del sector en particular bajo estudio, es posible
generalizar respecto a qué información y datos escuetos de importancia debe buscar el
investigador. Los capítulos en este libro han identificado las características estructurales clave
de los sectores industriales, las fuerzas de importancia que los hacen cambiar, y la información
estratégica necesaria respecto a los competidores. Estos factores son el objetivo del análisis
de un sector industrial, y la médula del marco de referencia que identifica estos factores ya ha
sido presentada en los Caps. 1, 3, 7 y 8 y se han ampliado en el resto del libro. Sin embargo,
puesto que estas características de la estructura y de los competidores por lo general no son
datos escuetos, sino más bien el resultado del análisis de los datos escuetos, los
investigadores también pueden encontrar útil contar con un marco de referencia para reunir
sistemáticamente los datos escuetos. Un conjunto sencillo pero exhaustivo de las áreas bajo
las cuales se reúnen los datos escuetos se proporciona en la fig. B-1. El investigador que
pueda describir por completo cada una de estas áreas, debería estar en posición de desarrollar
un amplio cuadro de la estructura del sector industrial y del perfil de los competidores.

Figura B-1. Categorías de Datos Escuetos para el Análisis del Sector Industrial

Categorías de Datos Compilación

 30

Líneas de productos Por empresa

Compradores y su comportamiento Por año
Productos complementarios Por área funcional
Productos sustitutos
Crecimiento
Índice
Patrón (estacional, cíclico)
Determinantes
Tecnología de producción y distribución
Estructura de costos
Economía de escala
Valor agregado
Logística
Mano de obra
Comercialización y ventas
Segmentación del mercado
Prácticas comerciales
Proveedores
Canales de distribución (si son indirectos)
Innovación
Tipos
Fuentes
Tasa
Economías de escala
Competidores – estrategia, objetivos, fuerzas y
debilidades, suposiciones
Entorno social, político, legal
Entorno macroeconómico
Con un marco de referencia para la recopilación de los datos, la segunda cuestión
estratégica principal es saber la secuencia para recabar los datos en cada área. Existen varias
alternativas, que van desde tomar un asunto a la vez hasta proceder al azar. Sin embargo,
como se insinuó con anterioridad, existen importantes beneficios al obtener primero, un
panorama general del sector industrial y sólo entonces enfocando sobre los datos específicos.
La experiencia ha demostrado que un amplio entendimiento puede ayudar al investigador a
descubrir en forma más efectiva los puntos importantes de los datos cuando se estudian las
fuentes y se organizan los datos en forma efectiva en tanto se reúnen.
Varios pasos pueden ser útiles para obtener este panorama:
1. Quién está en el sector industrial. Es prudente formar una lista de los participantes
en el sector industrial de inmediato, en especial de las empresas líderes. Es útil una
lista de los competidores clave par encontrar con rapidez otros artículos y
documentos de la empresa (algunas de las fuentes que se tratarán después
ayudarán en este proceso). Una cuña de entrada para muchas de estas fuentes es
el código industrial Standard Industrial Classification (SIC), que puede ser
 31

determinado del Standard Industrial Classification Manual de la oficina del Censo.

El sistema SIC clasifica las empresas en una variedad de niveles de amplitud, con
las empresas de dos dígitos demasiado amplias para la mayor parte de propósitos,
las de cinco dígitos a menudo demasiado estrechas, y las de cuatro dígitos
generalmente correcta.
2. Estudios del sector industrial. Si se tiene suerte, puede haber un estudio del sector
industrial relativamente amplio varios estudios de base general. La lectura de estos
puede ser una forma rápida de crear un panorama. (Las fuentes de los estudios
industriales se tratarán después).
3. Reportes anuales. Si existen algunas empresas de posesión pública en el sector
industrial, los reportes anuales deben consultarse pronto. Un solo reporte anual
puede contener únicamente modestas dosis de exposición. Sin embargo, un rápido
estudio de los reportes anuales de varias de las principales empresas sobre un
período de 10 o 15 años, es una forma excelente de comenzar a entender el sector
industrial. La mayor parte de los aspectos del negocio se tratarán en uno u otro
momento. La parte más aleccionadora de un reporte anual para una vista general
suele ser la carta del presidente. El investigados debe buscar las razones dadas
tanto para los buenos resultados financieros como para los malos; éstas deben
exponer algunos de los factores de éxito críticos en el sector industrial. También es
importante observar de lo que la empresa parece estar orgullosa en su reporte anual,
lo que parece preocuparle y cuales son los cambios clave que ha hecho. También
es posible obtener algunas percepciones de la forma que están organizadas las
empresas, el flujo de la producción, y numerosos factores, al leer entre líneas en
una serie de reportes anuales de la misma empresa.
El investigador querrá por lo general regresar a los reportes anuales y a otros
documentos de la empresa más tarde en el estudio. La lectura inicial temprana no
descubrirá muchos matices que resultarán evidentes una vez que sea más completo
el conocimiento del sector industrial y del competidor.

INGRESAR PRONTO A LA OBTENCION DE INFORMACION DE CAMPO

Si existe un problema común al trabajar en el análisis de un sector industrial, es que los

investigadores tienden a dedicar mucho tiempo en la búsqueda de fuentes publicadas y a usar
la biblioteca antes de comenzar a obtener información directa del campo. Como se tratará
después, las fuentes publicadas tienen varias limitaciones: oportunidad, nivel de agregados,
profundidad, etc. Aunque es importante obtener algún conocimiento básico del sector
industrial para maximizar el valor de las entrevistas de campo, el investigador no debe agotar
todas las fuentes publicadas antes de entrar al campo. Por el contrario, la investigación clínica
y de biblioteca deben proceder al mismo tiempo. Tienden a alimentarse mutuamente, en
especial si el investigador es agresivo al interrogar a toda fuente de campo para sugerir el
material publicado sobre el sector industrial. Las fuentes de campo tienden a ser más eficaces
 32

porque llegan al punto, sin perder el tiempo en la lectura de documentos inútiles. También las
entrevistas en ocasiones ayudan al investigador a identificar los puntos. Esta ayuda puede
llegar, en cierto grado, a expensas de la objetividad.

SUPERAR EL PERIODO CRITICO

La experiencia muestra que la moral de los investigadores en un estudio industrial a

menudo recorre un ciclo en forma de U a medida que el estudio procede. Un periodo inicial de
euforia cede el paso a la confusión y aun al pánico, a medida que resulta aparente la
complejidad del sector industrial y se acumula la información. Algún tiempo después durante
el estudio, todo comienza a juntarse. Este patrón parece ser tan común que puede servir a los
investigadores como algo útil que recordar.

Fuentes Publicas para el Análisis del Sector Industrial y de los Competidores

La cantidad de información publicada disponible varía mucho por sector industrial.

Cuanto más grande es éste, más antiguo es, y el índice de cambios tecnológicos es más lento,
mejor tenderá a ser la información publicada disponible. Por desgracia para el investigado,
muchos sectores industriales interesantes no satisfacen estos criterios, y puede haber muy
poca información publicada. Sin embargo, siempre es posible obtener alguna información de
importancia sobre el sector industrial en fuentes publicadas, y éstas deben buscarse con
agresividad. Por lo general, el problema al que el investigador se enfrentará al usar los datos
publicados para analizar un sector industrial de significancia económica, es que son demasiado
amplios o demasiados conjuntados, para encajar en el sector industrial. Si un investigador
principia a buscar datos teniendo en mente esta realidad, la utilidad de los datos generales
será mejor reconocida y se evitará la tendencia a darse por vencido con facilidad.
Dos importantes principios pueden facilitar mucho el desarrollo de las referencias al
material publicado. Primero, cada fuente publicada debe ser peinada minuciosamente por
referencias a otras fuentes, tanto para otras fuentes publicadas como las fuentes para
entrevistas de campo. Con frecuencia, los artículos citarán a individuos (ejecutivos
industriales, analistas de valores y otros) que por lo general no aparecen por accidente; tienden
a estar o bien muy informados o son observadores particularmente vocales del sector
industrial, y constituyen pistas excelentes.
El segundo principio es mantener una bibliografía completa de todo lo que se ha
descubierto. Aun cuando es laborioso al principio, anotando la cita completa de la fuente no
sólo se ahorra tiempo en la compilación de la bibliografía al final del estudio, sino que también
se protege uno de duplicaciones inútiles de esfuerzos por parte de los miembros del grupo
investigador y de la agonía de no poder recordar de donde provino un trozo crítico de
información. Notas resumen de las fuentes o copias Xerox de las que sean útiles también
pueden ayudar. Minimizan la necesidad de volver a leer y pueden facilitar la comunicación con
el grupo investigado.
Aun cuando los diferentes tipos de información publicada son en potencia numerosos
se pueden dividir en varias categorías generales, que se tratarán brevemente a continuación.
 33

ESTUDIOS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Los estudios que proporcionan un panorama general de algunos sectores industriales

se presentan en dos variedades generales. Primero están los estudios en forma de libro del
sector industrial, a menudo (pero exclusivamente) escritos por economista. Por lo general,
estos se localizan mejor en los catálogos de tarjetas de las bibliotecas y por referencias
cruzadas dada en otras fuentes. Los participantes o los observadores de un sector industrial
casi siempre se enterarán de los estudios de tal sector cuando este exista, y deben ser
interrogado sobre ello a medida que el estudio prosiga.
La segunda categoría general está tipificada por los estudios más cortos y enfocados
conducidos por las casas de la bolsa de valores o de consultores, como Forost and Sullivan,
Arthur D. Little, Standord Research Institute y todas las casas investigadoras de Wall Street.
En ocasiones, las empresas de consultores especializadas reúnen datos sobre determinados
sectores industriales, como Smart, Inc., en el sector industrial del ski y la IDC en el sector de
las labadoras. El acceso a estos estudios suele implicar una cuota. Infortunadamente, aun
cuando existen muchos directorios publicados de estudios de investigación de mercado, no
hay un sitio en donde estén todos complicados, y la forma de entrarse a ellos es a través de
los observadores o participantes del sector industrial.

REVISTAS INDUSTRIALES

La mayor parte de los sectores industriales tiene una o más revistas que cubren los
eventos industriales en forma regular (en ocasiones diariamente). Un sector industrial puede
estar cubierto como parte de una publicación más amplia. Las revistas industriales en sectores
industriales para clientes, distribuidores o proveedores suelen ser también fuentes útiles.
La lectura de estas revistas en un largo periodo de tiempo es una forma den extremo
útil para entender la dinámica competitiva y los cambios de importancia en un sector industrial,
así como para diagnosticar sus normas y sus actitudes.

PRENSA ESPECIALIZADA

Una amplia variedad de publicaciones comerciales cubre a las empresas y a los

sectores industriales sobre una base intermitente. Para obtener referencias, existen varias
bibliografías estándar, incluyendo el Business Periodicals Index, The Wall Street Journal Index
y el F&S Idnex, en los E.U.A. (y asociados para Europa e Internacionales).

DIRECTORIOS DE EMPRESAS Y DATOS ESTADISTICOS

Existe una variedad de directorios tanto de empresas públicas como privadas de los
E.U.A., algunos de las cuales proporcionan una cantidad limitada de datos. Muchos directorios
anotan empresas por el código SIC, por lo que proporcionan la manera de formar una lista
completa de los participantes en el sector industrial. Los grandes directorios incluyen a
 34

Thomas Register of American Manufacturers. Dun and Bradstreet Million Dollar Directory y
Middle Market Directory, Standard and Poor’s Register of Corporations. Directors and
Executives, y las varias publicaciones de Moody’s. Otra amplia lista de empresas clasificadas
por sector industrial es 30.000 Leading U.S. corporations de Newsfront, que proporciona cierta
información financiera limitada también. Además de estos directorios generales, otras fuentes
potenciales con amplias listas de empresas son las publicaciones financieras (Foturne, Forbes)
y guías de compradores.
Dun and Bradstreet compila reportes de crédito sobre todas las empresas de
importancia, ya sean publicadas o privadas. Estos reportes no existen en ninguna biblioteca
y se proporcionan a las empresas suscriptoras que pagan un elevado costo fijo por los
servicios, más una pequeña cuota por reportes individuales. Los reportes de Dun and
Fradstreet son valiosos como fuentes para las empresas privadas, pero como los datos
proporcionados por las empresas no están auditados, deben utilizarse con precaución; muchos
usuarios han informado de errores en la información.
También ha muchas fuentes estadísticas de datos tales como gastos en publicidad y
resultados en la bolsa de valores.

DOCUMENTOS DE LA EMPRESA

La mayor parte de las empresas publican una variedad de documentos sobre ellas
mismas, en particular si son canjeadas públicamente. Además de los reportes anuales, las
formas 10 K de la SEC, declaraciones de apoderados, prospectos y otros documentos
gubernamentales pueden ser de utilidad. También son útiles los discursos o testimonios por
los ejecutivos de la empresa, gacetillas de prensa, literatura del producto, manuales, historias
publicadas de la empresa, transcripciones de las asambleas anuales, avisos de solicitud de
empleados, patentes e incluso la publicidad.

PRINCIPALES FUENTES GUBERNAMENTALES

El Internal Revenue Service porporciona en el IRS Corporation Source Book of Statistics

of Income extensa información financiera sobre las empresas (por tamaño de las
organizaciones en el sector industrial) basado en las declaraciones de impuestos corporativas.
Una versión impresa menos detallada de los datos son los IRS Statistics of Income. La
principal desventaja de estas fuentes, es que los datos financieros de toda una empresa están
aplicados sobre la base del sector industrial de esa empresas, introduciendo así ruido en la
información de sectores industriales en donde gran parte de los participantes están muy
diversificados. Sin embargo, los datos del IRS están disponibles anualmente desde la década
de 1940 y es la única fuente que proporciona datos financieros que cubren a todas las
empresas en el sector industrial.
Otra fuente de estadísticas gubernamentales es el Bureau of the Census. Los
volúmenes que se utilizan con más frecuencia son Census of Manufacturers, Census of Retail
Trade y el Census of the Mineral Industries, que están disponibles desde hace mucho tiempo.
 35

Como con los datos del IRS, el material del censo también tiene considerables datos regionales
para las industrias. A diferencia de los datos del IRS, los datos del censo están basados en
agregados de los datos de establecimientos dentro de las corporaciones, tales como ubicación
de las plantas y bodegas, y no de las corporaciones en conjunto. En consecuencia, los datos
no están desviados por la diversificación de la empresa. Una característica del Census of
Manufacturers que puede ser en especial útil es el reporte especial, Concentration Ratios in
Manufacturing Industry. Esta sección proporciona los porcentajes de las ventas industriales
de las cuatro, ocho, veinte y cincuenta empresas en el sector industrial para cada sector de
cuatro dígitos SIC en la economía. Otra fuente gubernamental útil para los cambios en el nivel
de precios en los sectores industriales es el Bereau of labor Statistics wholesale Price Index.
Orientaciones para mayor información gubernamental pueden obtenerse a través de
varios indices de publicaciones del gobierno, así como por contacto con el U.S. Departament
of Commerce y en las bibliotecas de otras oficinas gubernamentales. Otras fuentes
gubernamentales incluyen los archivos de la agencias reguladoras, las audiencias del
congreso y las estadísticas de la oficina de patentes.

OTRAS FUENTES

Algunas fuentes publicadas potencialmente fructíferas incluyen las que siguen:

• Registros antimonopolio;
• Periódicos locales en los cuales estén ubicadas las instalaciones u oficinas
generales de competidor;
• Registros fiscales locales.

Compilación de Datos de Campo para el Análisis del Sector Industrial

Al reunir los datos de campo, es importante contar con un marco de referencia para
identificar las fuentes posibles, determinando cuál será su probable actitud para cooperar con
la investigación, y desarrollar un acercamiento a ellas. La Fi. B-2 proporciona un diagrama
esquemático de las fuentes de datos de campo de más importancia, cuáles son los
participantes de la industria en sí, empresas e individuos en los negocios adyacentes al sector
industrial (proveedores, distribuidores, clientes), organizaciones de servicio que tienen
contacto con el sector industrial (incluyendo a las asociaciones industriales), y los
observadores de la industria (incluyendo a la comunidad financiera, reguladores, etc.). Cada
una de estas fuentes tienen características un tanto diferentes, las cuales es útil identificar
explícitamente.

CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION DE CAMPO

Los competidores del sector industrial quizás sean los más inciertos en cooperar con
los investigadores, debido a que los datos que proporcionen tienen un verdadero potencial de
causarles un daño económico. El aproximarse a las fuentes en el sector industrial requiere
 36

mucho cuidado (después se tratarán algunas orientaciones). En ocasiones no cooperarán en

absoluto.
Las fuentes más sensibles que siguen son las organizaciones de servicio, tales como
consultores, auditores, banqueros y personal de las asociaciones industriales, que operan bajo
la tradición de confidencialidad respecto a los clientes individuales, aun cuando por lo general
no lo es así respecto a la información de antecedentes industriales generales. La mayor parte
de las demás fuentes no están amenazadas directamente por la investigación industrial, y en
realidad la perciben como ayuda. Los observadores externos más perceptivos de la industria
suelen ser los ejecutivos de los proveedores o de los clientes, que han tomado un interés activo
en toda la gama de participantes en el sector industrial durante un largo período de tiempo.
Los minoristas y los mayoristas también suelen ser fuentes excelentes.
El investigador debe intentar hablar con los individuos en todos los grupos principales,
puesto que cada uno de ellos puede proporcionar datos de importancia y útiles
comprobaciones cruzadas. Debido a sus diferentes perspectivas, el investigador no debe
mostrarse sorprendido si le hacen declaraciones conflictivas y directamente contradictorias.
Una de las artes de entrevistas es la comprobación cruzada y la verificación de los datos
procedentes de diferentes fuentes.
El investigador puede hacer el contacto inicial de campo en cualquier punto de los
mostrados en la fig. B-2. Inicialmente, para reunir antecedentes, es mejor establecer contacto
con alguien conocedor del sector industrial pero que no tenga un interés directo o competitivo
en él. Esas terceras partes desinteresadas por lo general son más abiertas y proporcionan la
mejor forma de obtener un panorama no tendencioso del sector industrial y de los actores clave
implicados, lo que es importante a principios de la investigación. Cuando el investigador esté
en posición de formular preguntas más perceptivas y discriminatorias, pueden abordarse a los
participantes directos en el sector industrial. Sin embargo, para maximizar las probabilidades
de éxito en cualquier entrevista, es importante tener una presentación personal, sin importar lo
indirecta que sea. Esta consideración puede dictar la elección de dónde principiar. La
investigación de campo siempre comprende un elemento de oportunismo y, siguiendo un
método de análisis, no debe impedir que el investigador obtenga buenas pistas
Es importante recordar que muchos participantes u observadores en un sector industrial
se conocen personalmente. Las industrias no carecen de entidad propia; están compuestas
de personas. En consecuencia, una fuente conducirá a otra si el investigador se apega a su
tarea. Los sujetos particularmente respectivos par las entrevistas de campo, son los individuos
que han sido citados en artículos. Otro buen método para hacer entrevistas es asistir a las
convenciones industriales para conocer informalmente a las personas y generar contactos.

Figura B-2 Fuentes de Datos de Campo para el Análisis del Sector Industrial

Observadores del
Sector Industrial
 37

Organización Estándar Gobierno Estatal

(Por ejemplo, corredores)
Gobierno Federal
Sindicatos
Organizaciones internacionales
Prensa, en particular los editores (Por ejemplo, OECD, Naciones
de publicaciones industriales y prensa Unidas)
local del lugar en que estén ubicadas
las instalaciones u oficinas generales Grupo de Vigilancia
de los competidores (Por ejemplo, Unión de
Consumidores
Ralph Nader)
Organizaciones locales (como Cámara de
Comercio) en donde estén ubicadas las Comunidad financiera
Instalaciones u oficinas generales (analistas de valores)

Agencias involucradas en la
reglamentación, promoción
Industrial, financiamiento, etc.

Proveedores Sector Industrial Distribuidores Clientes

Entrevista sobre los Competidores Organizaciones

Dentro de la Empresa Industriales

Grupo de investigación del mercado Asociaciones industriales

Fuerza de ventas Bancos inversionistas

Organizaciones de servicios Consultores

Anteriores empleados de los competidores Auditores

Observadores y organizaciones de servicios
Bancos Comerciales
Grupo técnico
Agencias de publicidad
Departamento de compras – en contacto con
Proveedores que vistan a los competidores
 38

Departamento de IyD – por lo general sigue a los

Desarrollos técnicos y conferencias y publicaciones
científica

ENTREVISTAS DE CAMPO

Las entrevistas efectivas de campo llevan tiempo y constituyen un proceso sutil, pero que
acumulará gran parte de la información crítica para muchos estudios industriales. Aunque
cada entrevistador tendrá su propio estilo, unas cuantas orientaciones sencillas serán de
utilidad.

Contactos. Por lo general es más productivo establecer contacto por teléfono con las fuentes
potenciales, más que por carta, o por una llamada telefónica a continuación de una carta. Las
personas están propensas a hacer a un lado la carta y evitar una decisión respecto a cooperar.
Una llamada telefónica concreta el asunto, y es más probable que las personas cooperen con
un solicitud verbal bien articulada e informada, que con una carta.

Plazo. Los entrevistadores deben principiar a arreglar sus entrevistas lo más pronto posibles,
puesto que los plazos pueden ser largos y los itinerarios de viaje difíciles de coordinar; puede
tomar meses concentrarlas y completarlas. Aún cuando menos es necesaria una semana de
plazo para la mayoría de las entrevistas, a menudo el entrevistador puede concertar una
entrevista en breve plazo, al cambiar los programas de las personas. Es conveniente tener
identificadas a varias fuentes alternativas en un viaje de entrevistas; si se dispone de tiempo
puede estar dispuestas a entrevistarse en breve tiempo.

Quid pro Quo. Al concertar una entrevista, se debe tener algo que ofrecer al entrevistado a
cambio de su tiempo. Esto puede varias desde el ofrecimiento de discutir (selectivamente, por
supuesto) algunas de las observaciones de investigador con base en el estudio, hasta una
considerada retroalimentación de los comentarios de los entrevistados, o a resúmenes o
extractos del estudio en si cuando sea factible.

Afiliación. El entrevistador debe estar preparado para dar su afiliación y para hacer alguna
declaración sobre la identidad (o por lo menos) la naturaleza de su cliente, si el estudio se
conduce para otra organización. Existe una obligación moral de alertar al entrevistado si la
información va a utilizarse en su detrimento. Si no puede descubrirse la identidad de la
empresa o cliente del entrevistador, debe hacerse alguna declaración general con respecto al
interés económico de la empresa o cliente del negocio que se estudia. De lo contrario, por lo
 39

general los entrevistadores no concederán una entrevista (y no deben concederla). La omisión

de descubrir la identidad de la empresa o cliente con frecuencia limitará la utilidad de la
entrevista (aun cuando no la nulifacará).

Perseverancia. No importa lo hábil que sea el entrevistador, la programación de las entrevistas

es invariablemente un proceso frustrante; una entrevista se declina varias veces, o el
entrevistado es abiertamente contrario respecto a ella. Esto está en la naturaleza del problema
y no debe desanimar al entrevistador. A menudo un entrevistado es mucho más entusiasta
una vez que la reunión ha comenzado y la relación entre el entrevistador y el entrevistado se
vuelve más personal.

Credibilidad. Los entrevistadores forman mucha credibilidad al concertar las entrevistas y al

ejecutarlas teniendo ciertos conocimientos del negocio. Este conocimiento debe exhibirse de
inmediato, tanto en los contactos iniciales como en las mismas entrevistas. Hace que la
entrevista sea más interesante y potencialmente útil para el sujeto.

Trabajo de equipo. Entrevistar es un trabajo agotador por lo que idealmente debe ejecutarse
en equipos de dos si lo permiten los recursos. En tanto uno de os miembros formula una
pregunta, el otro puede tomar notas y pensar sobre la siguiente ronda de preguntas. También
permite que un entrevistador mantenga contacto visual en tanto el otro toma notas. El trabajo
en equipo también permite una sesión de interrogatorio inmediatamente después de la
entrevista o al final del día, lo cual es de extrema utilidad al repasar y aclarar las notas,
revisando las impresiones incongruentes, analizando la entrevista y sintetizando los
resultados. Con frecuencia se ejecuta mucho trabajo creativo en las investigaciones
industriales en tales sesiones. Un entrevistador sólo también debe dedicar tiempo a esta
actividad.

Preguntas. El acopio de datos precisos depende de formular preguntas directas, que no

prejuzguen o limiten la respuesta ni expongan las propias ideas del entrevistador. Este debe
también ser sensible a no señalar con su comportamiento, tono de voz o expresión cuál es la
respuesta “deseada”. A la mayoría de las personas les agrada cooperar y ser agradable, y
tales señales pueden desviar la respuesta.

Notas. Además de tomar notas, el entrevistador puede beneficiarse anotando observaciones

respecto a la misma entrevista. ¿Qué publicación utiliza el individuo? ¿Qué libros están en los
anaqueles? ¿Cómo está decorada la oficina? ¿Es elegante o sobria? ¿Tiene el entrevistado
algunos productos de muestra en la oficina?. Este tipo de información suele proporcionar
pistas útiles para interpretar los datos verbales que resulten de la entrevista y también
proporciona pistas para fuentes adicionales.

Relaciones. Es importante reconocer que el sujeto es humano, que nunca antes se ha

encontrado con el entrevistador, tiene su propio grupo de características personales, y puede
esta completamente incierto sobre lo que decir y no decir. El estilo y vocabulario del sujeto,
 40

su pose y actitud, lenguaje corporal, etc., proporcionan pistas de importancia y debe hacerse
el diagnóstico con rapidez. Un buen entrevistador por lo general es apto para establecer
rápidamente una relación con el sujeto. Haciendo un esfuerzo para adaptarse al estilo del
entrevistado, para disminuir el nivel de incertidumbre, y establecer la interacción personal más
bien que mantenerla en un nivel comercial abstracto, rendirá frutos en la calidad y franqueza
de la información recibida.

Formal versus informal. Mucha información interesante a menudo llega después que ha
terminado la entrevista formal. Por ejemplo, si el investigador puede lograr un recorrido por la
planta, el entrevistado puede llegar a abrirse más, en tanto el escenario resulta eliminado del
entorno más formal de la oficina. El investigador debe intentar conducir las entrevistas de
manera que la formalidad inherente a la situación desaparezca. Esto se puede lograr
concertando la reunión en terreno neutral, obteniendo un recorrido, almorzando, o
descubriendo y discutiendo otros temas de interés común, además de la del sector industrial
en cuestión.
Datos sensibles. Por lo general, resultará más productivo empezar una entrevista con
preguntas generales no amenazantes, en vez de pedir números específicos u otros datos
potencialmente sensibles. En situaciones en las que puede ser probable el interés por datos
sensibles, por lo regular es preferible anunciar explícitamente al principio que el entrevistador
no busca dato de propiedad, sino más bien impresionas respecto al sector industrial. A
menudo los individuos estarán dispuestos a proporcionar datos en forma de gamas, “cifras
globales” o “números redondeados” que puedan ser de mucha utilidad para el entrevistador.
Las preguntas deberán ser estructuradas como sigue ¿El número de vendedores que tiene es
de cerca de 100 o 500?.
Búsqueda de pistas. Un investigador siempre deberá dedicar cierto tiempo en las entrevistas
formulando preguntas tales como las siguientes: ¿A quién otro debo hablarle? ¿Con qué
publicaciones debemos familiarizarnos? ¿Existen algunas convenciones que se estén
celebrando y a la que debemos asistir? (Un gran número de sectores industriales tienen
convenciones que se celebran en enero y febrero). ¿Hay algunos libros que pueden ser
ilustrativos? La forma de maximizar el uso de las entrevistas es obtener otras pistas de cada
una referencia personal para otro individuo, esta oferta deberá aceptarse siempre. Facilitará
mucho la concentración de futuras entrevistas.
Entrevistas por teléfono. Las entrevistas por teléfono pueden ser bastante productivas una vez
avanzado el estudio, cuando las preguntas pueden ser altamente enfocadas. Las entrevistas
por teléfono funcionan mejor con los proveedores, clientes, distribuidores y otras terceras
partes.