El equipo

directivo: un rol
clave

1
¿Qué competencias y
habilidades se necesitan para
gestionar una escuela?
Los resultados de las escuelas tienen mucho que ver con su entorno, pero
mucho más con el modo en que se gestiona la realidad. Hay equipos directivos
que salen adelante de situaciones complejas y otros que no pueden generar
nuevas respuestas. ¿Qué diferencia a unos de otros?

Los buenos equipos directivos tienen habilidades que les permiten coordinar el
proyecto común e impulsar su concreción. Viven con pasión y realismo la gesta
escolar. Empujan la escuela: desde adelante, desde el fondo, los costados o
donde sea necesario. La llevan adelante.

Los buenos equipos directivos trabajan con pasión, con un deseo legítimo de
desarrollo profesional. Pero también tienen capacidades personales que es
necesario aprender. Dirigir una escuela es una vocación que se desarrolla con
dedicación y formación.

Existen algunas habilidades y competencias necesarias y propias del cargo

directivo que se diferencian de las que comparten con los docentes. En este
documento se profundiza en ellas brindando ideas prácticas para fortalecerlas
y ponerlas en acción.

¿Qué son las habilidades y competencias? Una habilidad es la capacidad o

pericia de las personas para realizar determinadas tareas o acciones. Si bien
se las suele pensar como innatas, las habilidades también se aprenden. Por
ello es muy importante la formación de los equipos directivos. Las
competencias son el conjunto de habilidades, conocimientos y destrezas
puestas al servicio de la resolución de una problemática, la gestión de una
situación o el abordaje de un desafío.

Los buenos equipos directivos tienen habilidades de liderazgo, habilidades

para comunicar y habilidades para trabajar en equipo. A continuación
abordaremos cada una de ellas en profundidad. Las habilidades para
comunicar y para trabajar en equipo pueden incluirse dentro de las de
liderazgo, pero se las presenta separadamente para desarrollarlas con mayor
profundidad y destacar su importancia.

1
 1. Habilidades de liderazgo

Más de una vez se observa que escuelas en el mismo barrio, que comparten
casi el mismo entorno, la misma población, niveles de ingreso y similares
posibilidades de financiamiento, tienen resultados absolutamente dispares y
miradas antagónicas sobre sus causas. En la escuela A todos los problemas
están puestos en el afuera escolar y en la B nada de lo que ocurre pareciera
quedar por fuera de la capacidad de influencia, o al menos de intento de
acción, de la escuela.

La diferencia entre esas escuelas se debe, en parte, a la capacidad de

liderazgo. El liderazgo es esa capacidad de iniciar, continuar y sostener un
proyecto, más allá de las circunstancias. Los líderes transforman las
circunstancias externas de la escuela en procesos vitales de mejora que
favorecen a todos los miembros de la comunidad. Si bien cuando pensamos en
un líder solemos imaginar una figura única, fuerte, al frente de una
organización, cualquier líder, para serlo, necesita un equipo.

Los buenos equipos directivos, en tanto líderes del proyecto educativo, tienen
algunas competencias específicas.

a. Un buen equipo directivo amplía el mundo de lo posible

Es condición del liderazgo no resignar la posibilidad de intervención sobre la

realidad, por más hostil que aparezca el paisaje. La capacidad de influir sobre
las circunstancias (o de actuar a pesar de ellas) es fundamental para hacer que
los escenarios cambien y no se vivan como destinos preanunciados. La clave
está en la forma de resolver la dicotomía posibilidad/imposibilidad.

Los buenos equipos directivos reconocen el entorno, pero buscan en él las

posibilidades. Amplían lo que sí puede hacerse, en lugar de centrarse en lo que
falla. Esta capacidad es la primera condición para que la gente siga a una
persona y hace que un director pase de ser un líder formal a un líder real.

Es probable que el ejercicio de este liderazgo requiera de varios actores, de

miradas convergentes y de trabajo en conjunto. Esta sinergia positiva siempre
es iniciada y sostenida por quien lidera el proceso.

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 Sugerencias para empezar hoy

1. Definir un rumbo. ¿A dónde se quiere llegar en cinco años? ¿Cuál es la imagen de

escuela soñada? En términos numéricos y a partir de indicadores: ¿qué índices de
repitencia, ausentismo (de docentes y alumnos) y de aprobación se busca alcanzar?

El equipo escolar como un todo debe contestar estas preguntas. Es recomendable que
las respuestas estén visibles en algún lugar de la escuela (dirección, sala de maestros,
patio).

2. Instalar dinámicas de análisis y acción en las reuniones con docentes. Cuando las
cosas no suceden como se espera la pregunta es: ¿qué podemos hacer para mejorar?
La reflexión compartida sobre los problemas ayuda a extender las posibilidades de
acción para que la realidad no sea vivida como inamovible. Cuando un docente percibe
una realidad como insalvable, es necesario orientarlo para ampliar la mirada: preguntar
qué es lo que sí funciona, sopesar opciones de intervención y dialogar hasta llegar a un
plan de acción concreto sobre esa realidad.

Es importante no terminar una reunión sin un plan de trabajo, ni comenzar la siguiente

sin evaluar cómo funcionó este plan.

b. Un buen equipo directivo tiene el foco en el alumno

La escuela es para los alumnos y no los alumnos para la escuela. La escuela

debe dar espacios de participación, hacerse hospitalaria, servir de
acompañamiento existencial. Tiene que tener calor de hogar, quizás el tipo de
calor que muchos alumnos no han tenido posibilidad de vivir.

El buen director no reniega de la historia de vida de sus alumnos: la asume y

se transforma en la cara adulta que permite, junto con su equipo docente, dar
respuestas ajustadas a las circunstancias. Incorpora la realidad, la hace parte
de su trabajo y en ese proceso empieza a influir y cambiar su entorno.

3
Una escuela en una pequeña población del interior del país, de muy bajos recursos,
comenzó a perder matrícula y a cerrar cursos porque se la veía como la escuela de
“los niños con problemas”. El barrio estaba habitado por muchos adultos sin trabajo o
con trabajos lábiles. Se inició un éxodo hacia las que se consideraban “escuelas
mejores” en barrios vecinos.

La directora decidió hacer de esta mirada social una oportunidad. Primero trabajó con
sus docentes sobre el lugar de la inclusión, ahondó en prácticas pedagógicas
inclusivas e hizo de lo que se consideraba un defecto, un valor. La solidez con que
dieron respuesta a situaciones pedagógicas con alumnos con capacidades diferentes
hizo que en el barrio descubrieran que la escuela daba respuestas nuevas a viejos
problemas. Poco a poco fue convirtiéndose en una escuela de referencia en la ciudad
y el proceso migratorio invirtió su carga, recuperando y hasta ampliando su matrícula
inicial.

El foco en el alumno volvió a centrar su gesta, ordenar su práctica y crear una

identidad organizacional.

El alumno es el actor principal de la escuela. Es el protagonista, por tanto es

necesaria una mirada integral, que tenga en cuenta su entorno y su potencialidad. Los
docentes pueden ser bisagras en las biografías de los alumnos. Para ello se necesita
una altísima cuota de responsabilidad y descubrir a la persona detrás del rol de
alumno.

Los directores tienen que hacer que toda la escuela tenga esta mirada. Que cada
docente descubra detrás de la nota, del contenido o la conducta a la persona que
habita esas circunstancias.

Sugerencias para empezar hoy

1. Dedicar tiempo de la gestión a los alumnos. Planificar en la agenda semanal

tres horas para observar clases y otras tres para conversar con alumnos con
materias bajas o que atraviesan alguna dificultad y hacer un plan de trabajo
con ellos. Si por alguna razón esas horas se ocupan con alguna emergencia,
recuperarlas a la brevedad. Entrevistar individualmente a los alumnos del
último año. Dialogar sobre su paso por la escuela, sus planes futuros y
acompañar la inserción en el nivel inmediato superior.

2. Promover un pensamiento positivo y colectivo sobre los alumnos. Realizar

ateneos donde docentes, equipo de orientación (si lo hay) y equipo directivo
analicen y discutan los casos más complejos. Desde todos los enfoques
analizar la situación buscando la mejor respuesta para ese alumno. El ateneo
tiene que superar el diagnóstico y generar un plan de trabajo para poner en

4
acción y evaluar en un tiempo pactado por las partes.

3. Revisar la enseñanza a la luz del aprendizaje. Las evaluaciones brindan

información valiosa para pensar mejorar la enseñanza. Antes de entregar los
boletines o libretas de calificaciones, pedir a los docentes que hagan un plan
de trabajo para aquellos alumnos que no lograron aprobar. En conjunto revisar
los mecanismos de evaluación utilizados, ver si hay algo en el proceso de
enseñanza que pueda revertirse para cambiar la situación del alumno, cruzar la
situación escolar con la situación personal, ver qué ocurrió y tomar la
responsabilidad de generar estrategias de enseñanza adecuadas para las
distintas situaciones.

4. Generar espacios de participación para los alumnos. Reunirse

frecuentemente con los alumnos para conversar de temas que los preocupen.
Cuando la autoridad de la institución se muestra cercana y brinda espacio para
el intercambio de pensamientos y la realización conjunta de acciones, se
fortalece el diálogo entre niños o adolescentes y adultos y se enseña a
participar con responsabilidad.

c. Un buen equipo directivo pone foco en lo pedagógico

El objetivo principal de la escuela es enseñar. Cuando se pierde este foco, la

escuela carece de sentido.

Hacer foco en lo pedagógico es el corazón de la tarea directiva. Sin embargo,

en el trabajo cotidiano la mirada se distrae con muchos asuntos urgentes. Esta
distracción hacia la emergencia es una enfermedad endémica en la vida de los
equipos directivos.

La agenda del equipo directivo debe tener un espacio amplio para la gestión
pedagógica. Un tiempo para visitar aulas, asesorar docentes, reformular
planes, pensar estrategias para alumnos en dificultad, identificar las causas del
bajo rendimiento si lo hay, dar seguimiento al proyecto escolar, etc.

¿Cuántas horas reales se destinan por semana a trabajar sobre lo

pedagógico? ¿Cuántas a cuestiones administrativas? ¿Cuántas a resolver
cuestiones socio-comunitarias? En el módulo Cómo hacer que el tiempo rinda
se brindan sugerencias para observar el uso del tiempo y optimizar el tiempo
dedicado a lo pedagógico.

Los alumnos y la enseñanza que reciben son los ejes fundamentales de la

escuela. Los buenos equipos directivos trabajan para generar estrategias de
enseñanza de acuerdo con sus necesidades y posibilidades. Son el garante

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principal del derecho a aprender.

Sugerencias para empezar hoy

Construir criterios comunes de enseñanza. Una mirada común sobre qué y

cómo enseñar facilita el aprendizaje. Es recomendable destinar un tiempo a:

- Construir criterios comunes por área. En febrero, durante la planificación,

pueden hacerse reuniones por área para acordar el enfoque de enseñanza de
cada una.

- Elaborar un formulario de observación de clases que dé cuenta de los puntos

pedagógicos más relevantes de cada área. Es útil que los mismos docentes
participen de su construcción junto con el equipo directivo, para acordar qué se
va a mirar y qué se espera de las clases.

- Dar feedback o realimentación a los docentes siempre que se observe una

clase, planificación o evaluación. En el mismo, tener en cuenta logros y puntos
de mejora.

- Revisar las planificaciones anuales, mensuales y diarias. Acompañar a los

docentes en la elección reflexiva de las estrategias didácticas.

- Mirar con detenimiento las evaluaciones. Observar que sean coherentes con
lo trabajado por los alumnos y revisar los instrumentos antes de los exámenes.

- Programar encuentros de formación y de ajuste de la tarea. Fijar reuniones

con el equipo docente con la periodicidad que la realidad permita. Lo
aconsejable es una vez por mes.

- Planificar la formación durante el mes de febrero. Promover la lectura, el

debate y el intercambio de experiencias didácticas.

- Instalar la discusión pedagógica en todos los espacios de la escuela. Que los

docentes sean profesionales informados y actualizados de lo que ocurre en el
campo de la investigación y la política educativa.

Para conocer más estrategias para acompañar y asesorar la labor pedagógica

de los docentes véase el módulo Cómo acompañar a los docentes.

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d. Un buen equipo directivo tiene la capacidad de planificar y actuar

La planificación traza un camino posible, ordena esfuerzos y crea equipos. Sin un plan
es difícil conseguir resultados: la acción se desordena y los logros no pueden ser
seguidos ni replicados.

Tan importante como el plan son las acciones que le dan vida. Sin concreción, la
planificación se convierte en letra muerta y se transforma en una desorganización que
dice una cosa y hace otra. Para mejorar una escuela no sirven palabras vacías sin
correlato en la práctica.

El director vela por la construcción del plan de manera consensuada y por la

concreción del mismo durante el año.

Sugerencias para empezar hoy

Los meses de diciembre y febrero son vitales para la planificación. No hay que
dejarlos escapar. Es el momento para mirar la escuela y proyectar, con una
mirada a la vez creativa y realista. Para hacerlo es importante:

1. Generar un buen diagnóstico. En diciembre se cierra el año. Es momento de

recabar datos: cantidad de alumnos que se llevan materias, que abandonaron,
que están en riesgo de repetir, etc. También se recomienda hacer encuestas a
padres, alumnos y docentes sobre distintos aspectos de la escuela. Esta
información permite conocer en profundidad las fortalezas y los aspectos a
mejorar para definir un foco de acción.

2. Planificar de manera consensuada. Una vez realizado el diagnóstico el

equipo directivo realiza las primeras propuestas del plan, que comparte y
termina de construir en conjunto con los docentes. Febrero es el mes clave
para ese trabajo. En las primeras reuniones del año el equipo directivo
comparte con los docentes las líneas rectoras de trabajo para ese ciclo lectivo.

3. Socializar el plan. Una vez consensuado el plan con los docentes, se

presenta a padres y alumnos. Luego se lo coloca en lugares visibles para que
todos recuerden los compromisos asumidos durante el año. En cada reunión
de docentes, directivos o padres es recomendable volver a revisar los acuerdos
del plan de trabajo y repasar las acciones a implementar para concretarlo.

Véase el módulo Quiero mejorar mi escuela para identificar las claves de este
proceso de planificación e implementación de proyectos en la escuela.

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e. Un buen equipo directivo tiene la capacidad de evaluarse

En el trajín cotidiano, muchas veces las escuelas no registran sus prácticas ni

reflexionan sobre sus logros y dificultades. Parecen organizaciones hechas
para evaluar a los alumnos, pero la tarea de los adultos queda fuera del
alcance de todo juicio. Se pierde así la oportunidad de identificar buenas
prácticas y comprender los problemas, sus causas y sus posibles soluciones.

Los buenos equipos directivos buscan instalar mecanismos de evaluación a

nivel escuela. Esto permite ajustar la propuesta, mejorar los resultados y
redireccionar los planes. La evaluación pone sobre la mesa el error y al mismo
tiempo la oportunidad de mejora.

A veces parece que para estar “bien” en la escuela se debe evitar el error. Esto
es porque la escuela, como la fábrica, fue creada para que el error fuera puesto
en evidencia y castigado. En esa carrera de obstáculos gana el que menos
tropieza. La frase “De los errores se aprende” no está incorporada en la
práctica escolar. Por el contrario, equivocarse equivale a reprobar, repetir, ser
castigado.

Esta mirada sobre el error también se filtra en los roles docente y directivo.
Nadie quiere ser evaluado por temor a poner en evidencia sus errores y
"perder". Y así se continúa culpando al entorno, a los padres, a los alumnos y
al sistema.

Los buenos equipos directivos entienden el error como una oportunidad de

gestión. La identificación de un error, el deseo de superarlo, pueden catalizar
una gran unión de fuerzas y voluntades. Por eso garantizan que haya
evaluaciones y dan cabida al error, mirándolo de frente, sin miedo ni tapujos,
para lograr insertarlo en un plan de mejora.

Un buen equipo directivo publica sus resultados y se responsabiliza por ellos, y

ayuda a que todos asuman la parte que les toca. Sin evaluación no hay
posibilidad de que esto ocurra. La evaluación modela la mirada sobre la
práctica escolar y ayuda a mirar con claridad los actos.

La soberbia no es buena consejera para quien lidera. La humildad es mirar la

realidad sin esconderse. La evaluación es la herramienta que permite que esa
realidad se ponga de relieve.

La evaluación hace que los errores no se perpetúen, instala la posibilidad

de un cambio adecuado en la escuela.

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Sugerencias para empezar hoy

La evaluación es una instancia de mejora institucional. Para ello es importante

tomar nota de los indicadores que normalmente se producen en la escuela y
darse el tiempo para interpretarlos. Las opiniones que no se basan en estos
indicadores son solo percepciones, más ligadas a estados interiores que a la
realidad. Los indicadores son espejos de la realidad, que permiten abordarla
más allá de las percepciones subjetivas.

Veamos un ejemplo:

Una directora de una escuela primaria sostenía que en su escuela trabajaban

de manera inclusiva con los alumnos para que pudieran salir adelante. Sin
embargo, al ver los indicadores la repitencia llegaba al 50%. Al preguntarle a
qué se debía esa cifra no pudo dar respuesta, solo balbuceó algunas ideas
vagas, poniendo la responsabilidad afuera. Nunca había visto la realidad a
partir de indicadores, se guiaba por su percepción sin profundizar su análisis.

En el módulo Datos como aliados: claves para usarlos se brindan claves para
construir, medir e interpretar indicadores dentro de la escuela.

Algunas preguntas a considerar:

-¿Qué cantidad de alumnos tienen materias bajas por curso?

-¿Cuáles son los cursos con más alumnos desaprobados? ¿A qué se debe?
-¿Qué plan se emprendió para mejorar esta situación? ¿Qué resultados tuvo?
-¿Cuántos repitentes hubo el año anterior?
-¿Cuántos alumnos abandonaron la escuela? ¿Por qué?
-¿Cuántas reuniones de padres por disconformidades se han realizado?
-¿Cuántas capacitaciones se organizaron en el año? ¿Cuántos docentes
acudieron?
-¿Cómo se forman los nuevos maestros que se integran a la institución?
-¿Se han supervisado planificaciones y realizado observaciones para mejorar
la propuesta pedagógica? ¿Cuántas veces? ¿Con qué frecuencia?
- ¿Qué proyectos especiales se han organizado institucionalmente? ¿Cuál fue
su resultado?

Las respuestas a estas preguntas iluminan la marcha de la gestión. De cada

respuesta no satisfactoria parte un plan de trabajo para mejorar la situación.
Volver a preguntarse sobre estas cuestiones bimestral o trimestralmente
permite observar los cambios producidos y continuar identificando áreas que
necesitan apoyo puntual.

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 2. Habilidades para comunicar

El equipo directivo tiene el desafío de lograr que las cosas centrales para la
escuela sean centrales también para quienes trabajan en ella, a pesar de que
cada uno tiene su orden de prioridades. Para que esto ocurra la comunicación
es clave. Muchas dificultades que parecen insalvables son motivadas por una
comunicación inadecuada.

Comunicar es un acto existencial. Requiere ajustar los deseos al objetivo de la

comunicación y este a los medios y modos para llegar a los otros. No es solo
pensar qué decir sino también cómo decirlo, en función de los objetivos y
destinatarios. Comunicar supone chequear la comprensión de los participantes
y acompañar el proceso hasta la efectiva realización de los objetivos
propuestos. No basta decir “yo lo dije” si el decir no tuvo impacto en la práctica.

En una escuela, donde las personas nunca se daban por enteradas de lo que
ocurría, se le preguntó a la directora: “¿Cómo podemos hacer para que estén
más al tanto de lo que pasa en la escuela?”.
Ella contestó: -“Yo comunico todo por correo electrónico y/o acta”.
Entonces mostró un acta. Eran tres hojas de una letra minúscula. Se le
preguntó -“¿Pero los profesores leen esto?”
A lo que respondió: -“No es mi problema”.

La realidad era que sí es su problema. Si los profesores no leían era un

problema que afectaba a todos y sobre todo a la dirección.

Cuando se trata de construir una mirada común sobre las prioridades de la

escuela un acta en un cuaderno o un correo electrónico aislado no son útiles.
Es probable que cada uno siga encerrado en su listado personal de
prioridades.
La comunicación debe ser directa, sin vueltas o formalismos. Hoy los códigos
comunicacionales cambiaron. Nadie lee un acta extensa con atención. La
comunicación escrita debe ser escueta e ir al punto. Es conveniente reforzarla
de manera oral y visual, con carteleras, y chequear que las personas se den
por enteradas.

Por otro lado, es importante tener en cuenta que la comunicación no solo es

verbal, toda la escuela comunica. La arquitectura, decoración, distribución de
los lugares, carteleras, y hasta las expresiones en el rostro de las personas y
su vestimenta. Todo habla. Según Watzlawick, los postulados básicos de la
comunicación son “Es imposible no comunicar” y “Toda comunicación tiene un

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nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al
primero, y es, por tanto, una metacomunicación” (Watzlawick, 1989).
Toda persona que traspase la puerta de la escuela recibe un mensaje, que es
traducido consciente o inconscientemente en una apreciación sobre lo que allí
ocurre. De esa decodificación dependen las respuestas que da frente a una
propuesta de la institución. Por eso es central ajustar no solo lo que se dice,
sino en qué contexto, con qué medios, y cómo hacer que toda la escuela
respire lo que se quiere transmitir. El equipo directivo lidera este proceso,
velando para que la comunicación fluya en consonancia con los objetivos
organizacionales.

Comunicar es un acto complejo, que requiere alinear todos los factores

que intervienen en el proceso con los objetivos comunicacionales.
Los detalles no son accesorios y su suma es de importancia vital para
que el mensaje llegue adecuadamente.

Sugerencias para empezar hoy

Para comunicar mejor, lo primero es tener claros los objetivos

comunicacionales de la escuela tanto hacia dentro (docentes, padres y
alumnos) como hacia fuera (barrio, ciudad): ¿cuál es la razón de ser de la
organización? ¿Cómo se comunica esta razón de ser a los colaboradores y al
resto de la comunidad? ¿Cómo ven los otros la escuela? ¿Cómo la veo yo?
Una vez clarificados estos puntos pueden realizarse diferentes acciones:

a. Revisar los circuitos de comunicación. Las últimas comunicaciones que se

han realizado: ¿llegaron en tiempo y forma a todos los actores involucrados?
Los mensajes que se transmiten a alumnos, docentes y padres ¿son cortos,
concisos y atractivos visualmente? ¿Se compartió algún folleto, aviso, o
notificación hacia fuera de la escuela? En caso negativo, también se está
comunicando algo.

b. Observar y actualizar la cartelera de sala de docentes. ¿La cartelera se

utiliza para dar los mensajes más relevantes? La ausencia de mensajes o de
cartelera también está comunicando algo.

c. Fortalecer la comunicación con los alumnos. ¿Cómo es la comunicación con

los alumnos? ¿Está alineada con la concepción pedagógica de la escuela? Si
el equipo directivo no tiene contacto con los alumnos también se está
comunicando algo.

d. Mirar la escuela como visitantes. Observar las carteleras, la forma como se

recibe y atiende a las personas que entran a la escuela, el modo de vestir de

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los miembros de la comunidad, la distribución espacial, las paredes, la
limpieza, etc. ¿Qué impresión causa esta visita? ¿Qué mensaje comunica?
Es recomendable hacer este ejercicio varias veces. Anotar las impresiones y
luego ajustar lo que sea necesario al mensaje que se busca dar.

e. Revisar la organización de las reuniones de personal. ¿Cómo se preparó la

última reunión? ¿Qué impacto tuvieron las decisiones que se tomaron? ¿Quién
hizo el seguimiento de los acuerdos a los que se llegó?
Si las reuniones no han sido hasta el momento efectivas se recomienda
implementar las siguientes prácticas:
1. Tener un temario escrito antes de empezar.
2. Consensuar el temario con los participantes y agregar los puntos que
los mismos consideren importantes.
3. Poner tiempos para el tratamiento de cada tema.
4. Estar atentos a que las personas pongan el foco en el objetivo de la
reunión y no se desvíen con temas irrelevantes para el motivo que los convoca.
5. Buscar un lugar adecuado para realizar la reunión donde las personas
se sientan cómodas.
6. Solicitar no ser molestados, salvo caso de necesidad.
7. En la medida de lo posible tener café o algo para tomar y/o comer.
8. Al finalizar la reunión, acordar un plan de trabajo con acciones
concretas y responsabilidades claras para cada uno. Al iniciar la siguiente
reunión, volver sobre ese plan.

3. Habilidades para el trabajo en equipo

Sin equipo no hay una buena escuela. La conformación de un equipo está
íntimamente ligada a la posibilidad de despliegue institucional. No hay chance
de tener una buena escuela que no trabaje en equipo. Construir la escuela es
una tarea colectiva.

Sin embargo, no hay trabajo en equipo sin conflictos. Los equipos no son
naturales, requieren esfuerzo y fortaleza personal. Sin una mirada superadora
de lo individual, lo primero que aparece entre las personas es una tensión de
diferenciación del otro: “la maestra del B enseña distinto la división”, “los
profesores de secundaria no atienden las dificultades de los alumnos”, “el
segundo ciclo no los prepara para la secundaria”. Estas y otras frases abundan
en la tradición oral escolar. Son manifestaciones visibles de cuestiones no tan
perceptibles, como la lucha de poder, los miedos, la vergüenza por lo que no
se sabe, el querer mostrar lo que sí, etc.

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No es que no seamos capaces de compartir, de ser generosos y comprensivos,
sino que para que esto ocurra de manera sostenida hay que trabajar.

Pero ¿cómo se hace para que las personas vayan más allá de lo que esperan
individualmente?1
Esta pregunta es propia de todos los que lideran un proceso: ¿cómo contagiar
a los demás?, ¿cómo sumar voluntades para trascender la mirada individual y
construir una colectiva?

Muchas veces se confunde el trabajo en equipo con un club de amigos. Pero la

afinidad no es condición suficiente ni necesaria para construir un buen equipo
de trabajo. Lo que cohesiona a las personas es la pasión profesional, el
proyecto a construir y la capacidad de cada uno de sumar al conjunto. Hay tres
aspectos que aportan a la construcción colectiva:

a. La participación. Cuanto más involucradas se sienten las personas, más

apoyan la acción. La escuela tiene que generar mecanismos de participación
en la toma de decisiones. Para que el proyecto escolar sea una construcción
colectiva tienen que participar los docentes y también los padres y alumnos.
Cada uno con su rol.

Los equipos directivos lideran ese proceso participativo, sin caer en asambleas
permanentes ni en unicatos. Cada uno desde su lugar tiene mucho que aportar
al proyecto, pero alguien será el responsable último de los resultados
alcanzados, por tanto, también habrá momentos donde la toma de decisiones
no será colegiada.

b. Íntimamente ligado con la participación está el respeto a la dignidad de las

personas. Nadie se suma a un proyecto cuando siente que se lo avasalla, que
hay intenciones ocultas, o que los fines no están puestos en el bien colectivo
sino en el reconocimiento individual de quien lidera, de la política de turno o de
otros fines.

Cada uno busca, detrás del proyecto, encontrarse respetado y representado.

Quien lidera tiene que estar atento a cada persona, ayudándola a poner toda
su capacidad al servicio del conjunto, con el convencimiento de que así crecerá
también a nivel individual. Esta capacidad de dar lugar a cada persona se

1 Tomamos la pregunta de la película Invictus, que cuenta la idea de Mandela de unir a Sudáfrica a
través del mundial de rugby. En una escena Mandela le pregunta a Pienaar (capitán del equipo de rugby
nacional, los Springboks): “¿Cómo se hace para que las personas vayan más allá de lo que esperan
individualmente?”. Es una pregunta con doble intención: por un lado quería ayudar a motivar al equipo
de rugby y, por otro, invitarlo a ser parte de su proyecto de unir blancos y negros a través del deporte.

13
construye a partir de pequeñas acciones sostenidas en el tiempo.

c. Valorar la contribución de cada parte al logro común, por encima de las

amistades personales. Si bien es necesario que los miembros de un equipo se
lleven bien, el sentido de la unión no es sentirse acompañados. La función del
equipo está ligada al objetivo de trabajo. En una escuela se construye un
equipo para la educación, para mejorar la propuesta de la misma y realizar un
proyecto institucional. Cada persona está allí para alcanzar ese logro. El equipo
directivo debe distribuir las tareas no por simpatía personal, sino por
conveniencia proyectual y mérito de las partes, en función de las fortalezas de
cada persona. Dar a cada uno lo suyo es la evidencia de un liderazgo justo.

El equipo es un grupo humano reunido en torno a un objetivo compartido. En

él, todos son importantes y contribuyen para alcanzar los logros buscados. Si
bien no suelen faltar las dificultades y conflictos, estos deben superarse para
alcanzar el bien común. El equipo directivo debe cuidar el objetivo y las
personas que le son asignadas para concretarlo.

Sugerencias para empezar hoy

Participación

Buscar formas de construcción colectiva del proyecto y modos de convalidarlo

con los docentes y la comunidad. Se pueden generar instancias de discusión
del plan a principios del año lectivo. Primero con docentes, luego con padres
referentes y con alumnos delegados. Que todas las partes avalen el proyecto
ayuda a que cuando este se lance todos se sientan comprometidos con lo que
ocurre en la escuela.
- Proponer un consejo de padres referentes: un grupo de padres colaboradores
convocados para distintos eventos o que acompañan sistemáticamente las
propuestas escolares. Con este grupo se pueden consultar propuestas, realizar
tareas comunitarias y/o proyectos que requieran colaboración. Los padres
referentes pueden convertirse en interlocutores frente al resto de los padres,
facilitando la llegada del equipo directivo a toda la comunidad.
-Conformar un consejo de alumnos delegados, formado por uno o dos
representantes por curso para que traten temas institucionales con una
comunicación bidireccional con el equipo directivo. Con ellos se pueden
abordar problemáticas puntuales, escuchar las necesidades del alumnado,
pensar soluciones a dificultades disciplinarias, consensuar el código de
convivencia escolar, etc.
-Sostener instancias de diálogo individual y colectivo con el equipo docente. En
ellas lo central es la escucha. Para que haya participación es necesaria la
comunicación bidireccional.
-Tener reuniones mensuales de las que participe el equipo directivo y el equipo

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de colaboración más directo (equipo de orientación, secretarios, preceptores u
otros).

Respeto a la dignidad de las personas

Este concepto abstracto se hace palpable en el trato cotidiano con las
personas que trabajan en la escuela.
Los cumpleaños, el agradecimiento por los logros, la realimentación prudente y
seria cuando algo no funciona bien, los festejos del día del maestro, los
aniversarios escolares, la realización de proyectos especiales, el nacimiento de
hijos o nietos, la muerte de seres queridos, etc., son momentos a los que
prestar atención.
En esos momentos se ve el lugar que los equipos directivos dan a cada
persona. Esto impacta no solo en las personas involucradas, sino en toda la
comunidad que observa la actitud de sus líderes.
No se trata de grandes acciones: son los pequeños detalles cotidianos los que
sostienen la confianza del equipo y logran que cada uno se sienta parte de un
todo que trabaja por un mismo ideal.

Valorar la contribución de cada parte al logro común

-Revisar los mecanismos para seleccionar las tareas y distribuir roles y

funciones: ¿está cada uno en el lugar donde más aporta para el proyecto?
¿Quiénes se benefician más seguido con las decisiones en este aspecto? ¿Por
qué? ¿Qué mueve las decisiones del equipo directivo en relación con el
personal? ¿Qué fines se persiguen? Estas son algunas de las preguntas que
ayudan a gestionar con integridad. De ello depende la cohesión del equipo de
trabajo.

Al mando de una magnífica máquina

A dirigir una escuela se aprende. Es un camino sin fin, un proceso. Siempre

hay algo que aprender, o al menos oportunidades de volver a pensar sobre lo
aprendido. Entre la teoría expuesta y la teoría en uso hay distancias. No basta
con saberlo todo, es necesario aplicar lo sabido y volver una y otra vez a
revisar la práctica.

Los equipos directivos están en el frente de combate de la gestión. La batalla

vale el esfuerzo: la escuela puede ser una magnifica máquina de cambiar
vidas. Los buenos equipos directivos cambian historias personales y
comunitarias. Solo hace falta no perder aquel impulso, darse cuenta de que
esa vocación es un llamado concreto y no una ilusión de tiempos pretéritos.

Que los problemas cotidianos no obnubilen la profunda capacidad de

15
transformación que tiene cada uno de los equipos directivos. ¡Y que cada uno
honre su vocación!

Bibliografía

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n.º 2, RINACE.

Amarante, A. 1989. El ejercicio de la función directiva. Buenos Aires: Editorial

Stella.

Blejmar, B. 2005. Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Buenos Aires:
Novedades Educativas.

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Referencia para citado:

Agradecemos especialmente la colaboración de Alfredo Vota para la
elaboración de este documento.

Directores que Hacen Escuela (2015), en colaboración con Alfredo Vota ¿Qué
competencias y habilidades se necesitan para gestionar una escuela?'.
OEI, Buenos Aires.

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