p2 - T - Alex Choque - Texto Gestion de Proyectos de Produccion 2.0

UMSS FCyT Ingeniería Industrial—Ingeniería de Sistemas
Alex Choque Flores; M.Sc.
Mgr. Alex D. Choque Flores

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
COCHABAMBA - BOLIVIA
GESTIÓN DE
PROYECTOS DE
PRODUCCIÓN
Ver2.0 – 20.09.19
OBJETIVO GENERAL:
Otorgar los conceptos básicos sobre la gestión de proyectos y su relación en el
campo de la producción y las operaciones
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Presentar el contenido de los componentes de la gestión de proyectos: la

planificación, programación y control.
2. Dar a conocer las distintas metodologías de planificación y gestión de
proyectos.
3. Incluir como parte práctica, el procesamiento de proyectos mediante WInQSB
y MS Project.
1~
CONTENIDO
CONCEPTOS SOBRE GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................... 4
Proyecto..................................................................................................................................... 4
Proyectos y Gestión Estratégica de Empresas ............................................................................. 4
Tipos de Proyectos ..................................................................................................................... 5
Disposiciones de planta por proyectos ........................................................................................ 5
Ciclo de Vida de los proyectos ................................................................................................... 6
Dirección de Proyectos............................................................................................................... 7
GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................................................................ 7
Organización del proyecto .......................................................................................................... 8
Planificación del proyecto .......................................................................................................... 8
Formulación del proyecto: perfil y el estudio de factibilidad ....................................................... 9
Programación del proyecto ......................................................................................................... 9
Ejecución, seguimiento y Control del Proyecto ........................................................................... 9
Cierre del Proyecto................................................................................................................... 10
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................... 10
Estructura organizativa del proyecto ......................................................................................... 10
Gerencia del proyecto .............................................................................................................. 11
Equipo del proyecto ................................................................................................................. 12
Conflictos, problemas, negociaciones y comunicación .............................................................. 12
PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ....................................................... 13
Planificación documental del proyecto ..................................................................................... 13
Identificación de objetivos mediante el árbol del problema ....................................................... 13
La Matriz de Marco Lógico ...................................................................................................... 14
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO........................................................................................ 18
Importancia de la programación ............................................................................................... 18
Desagregación del proyecto...................................................................................................... 18
EDT: Estructura de desglose de trabajo .................................................................................... 18
Estructura y programación de las actividades ............................................................................ 19
Diagramación de redes ............................................................................................................. 19
CPM: CRITICAL PATH METHOD ............................................................................................ 21
Suposiciones del CPM ............................................................................................................. 21
Procedimiento del CPM ........................................................................................................... 21
DIAGRAMA GANTT Y ASIGNACIÓN DE COSTOS ............................................................... 24
TÉCNICA PERT ......................................................................................................................... 28
2~
Estimación de la duración de actividades .................................................................................. 28

La Distribución de Probabilidad Beta ....................................................................................... 29
Procedimiento del PERT .......................................................................................................... 29
Utilización del Software WINQSB para PERT ......................................................................... 31
MODELO TRUEQUE TIEMPO COSTO .................................................................................... 35
Costos directos e indirectos en los proyectos ............................................................................ 35
Procedimiento del Modelo ....................................................................................................... 36
ANÁLISIS FINANCIERO........................................................................................................... 38
Introducción ............................................................................................................................. 38
Análisis de flujo de efectivo ..................................................................................................... 38
Métodos de análisis .................................................................................................................. 39
CONTROL DE PROYECTOS ..................................................................................................... 41
Introducción ............................................................................................................................. 41
Sistemas de Control ................................................................................................................. 41
Control gerencial de proyectos y sistemas de información ........................................................ 41
Tablero de Control ................................................................................................................... 42
Los Indicadores de control de avance físico .............................................................................. 42
Los Indicadores de control de avance financiero ....................................................................... 43
Control de calidad .................................................................................................................... 44
LA EVALUACIÓN EX POST DE PROYECTOS ....................................................................... 45
LA METODOLOGÍA DEL PMBOK ........................................................................................... 47
LA METODOLOGÍA DE LA NORMA ISO 21500 ..................................................................... 50
MS PROJECT: ACTIVIDADES Y RECURSOS DE PROYECTO .............................................. 53
Recursos de un proyecto según MS Project .............................................................................. 53
El Sistema de costos ................................................................................................................. 53
Proceso de registro en MS Project ............................................................................................ 54
El caso de las sobrecargas de recursos ...................................................................................... 69
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 70
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA .......................................................................................................... 70
3~
CONCEPTOS SOBRE GESTIÓN DE PROYECTOS
Proyecto
Se define a un proyecto, siempre desde el punto de vista de los sistemas de producción como “una
serie de actividades y tareas relacionadas e integradas cuya ejecución permite el logro de resultados
importantes”. Un proyecto suele partir de la existencia de una necesidad y de una serie estructurada
de actividades que solucionen tal necesidad, por ejemplo: la necesidad de implementar un sistema de
control de producción para una fábrica se puede enfocar como un proyecto a mediano plazo y
requiere una cantidad de actividades importantes que consumen recursos (tiempo, costos, materiales
y personal). Se realizará el desarrollo de este concepto tomando como referencia la organización
industrial y empresarial de fondo, en el ámbito de la producción.
Son útiles los atributos que definen un proyecto en entornos de manufactura:
 Un proyecto tiene un objetivo bien definido en términos de alcance, programa y costo, un

resultado o producto esperado.
 Se lleva a cabo mediante tareas independiente no repetitivas y que es necesario realizarlas en
cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
 Un proyecto tiene un tiempo limitado, cuenta con hitos que son los momentos definidos para
su inicio y finalización.
 Un proyecto usa recursos para la realización de las tareas (personas, organizaciones, equipos,
materiales, instalaciones, otros subproyectos).
 Un proyecto tiene al menos un cliente.
 Un proyecto presenta un grado de incertidumbre, por lo que es necesario su planificación,
programación, control y posterior evaluación a partir de supuestos y estimados.
Proyectos y Gestión Estratégica de Empresas
Terrazas y Woiler indican que el tema de proyectos asume un papel importante en la tarea de
transformar un conjunto de recursos en bienes o productos útiles a la sociedad: una empresa realiza
un proceso de transformación de factores de producción en productos/servicios, aplicando las Ms
(materiales, mano de obra, maquinaria, métodos, medios) para lograr los resultados y siendo dirigido
por un proceso gerencial:
Figura1. Proyecto como proceso

gerencial
En este campo aparece la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas (y administrativas)

que permiten apreciar factores motivantes que inciden en los proyectos:
4~
 Aparece la sinergia, como la constatación que se logra más que la suma de los componentes,
por lo que se perciben oportunidades y fortalezas, que pueden afrontar nuestras debilidades
o amenazas.
 Se definen planes estratégicos que conducen a las empresas a las estrategias definidas:
crecimiento, desarrollo, expansión, diversificación, concentración e incluso la liquidación.
Tema de otro capítulo.
Tipos de Proyectos
A continuación se presenta una clasificación según las características de los productos que se elaboran
o los servicios que se prestan:
• Decisiones de inversión en producción: decisiones tales como instalar y operar una

capacidad transformadora de insumos para producir bienes con fines de consumo:
proyectos de transformación industrial, de automatización, de integración vertical, de
planes de negocios, de desarrollo de nuevos productos, de instalación de nueva
tecnología, nueva distribución de planta, etc. Asimismo cubre decisiones de compra y/o
reemplazo de equipos/instalaciones, decisiones de fabricar o subcontratar, alquilar o
adquirir, cierre o liquidación de planta (desinversión) y la adición o eliminación de
líneas de productos.
• Lean Startup: Los emprendimientos que se realizan para proyectar, instalar y ejecutar
modelos de negocios que pueden brindar productos y servicios a la sociedad. Al ser un
tema de gerencia estratégica de producción, se contemplará en un capítulo aparte.
• Proyectos de infraestructura: tienen como propósito crear condiciones facilitadoras,
inductoras, impulsoras o de apoyo para el desarrollo económico. Ejemplo: nuevas
plantas industriales, carreteras, centrales eléctricas, riego, sistemas de comunicación,
servicios públicos, aeropuertos, puertos, etc.
• Proyectos – programas: un programa es la agrupación de proyectos en paquete
(portafolios) que producen o fortalecen una capacidad generadora de beneficios
mediante actividades importantes: proyectos de capacitación, campañas de vacunación,
alfabetización, etc.
• Estudios básicos: generan como producto un estudio previo que permiten identificar
nuevas opciones de inversión o de aplicación tecnológica. Ejemplo: investigaciones de
desarrollo social, consultorías en agroindustria, investigaciones I+D+i en industrias
alimenticias, estudios técnicos de preinversión en el marco del Reglamento de
Preinversión (VIPFE), etc. Estos estudios sirven para la decisión de afrontar proyectos
en la etapa de ejecución.
• Proyectos de interés social: destinados a satisfacer las necesidades de una comunidad
mediante el aprovechamiento de los servicios ofrecidos. Ejemplo: proyectos de salud,
educación, saneamiento básico, parques recreativos. Este tipo de proyectos suelen
cumplir con la norma nacional de inversión pública.
Disposiciones de planta por proyectos
Existen disposiciones de planta especiales que suelen planificar y controlar la producción mediante
la adecuación de la teoría de proyectos, la llamada Disposición de Posición Fija también llamada
Disposición por proyecto se utiliza cuando, para lograr la meta de producir un lote de producción, los
5~
recursos se movilizan hacia el punto de fabricación, son ejemplos: la construcción de barcos,

ensamblado de aviones, construcción de edificios, armado de carrocerías, etc.
Empero es necesario indicar que la gestión de proyectos de producción se realiza en cualquier
empresa independientemente del tipo de layout instalado o de su tamaño e incluso, no depende del
ámbito productivo (fábricas, manufacturas, sector servicios).
Ciclo de Vida de los proyectos
El ciclo de un proyecto señala las etapas que recorre el proyecto desde la idealización hasta la
materialización de la misma, concretamente nos referimos a las siguientes:
 La idea
 La preinversión
 La inversión o ejecución
 La operación o puesta en marcha
 La evaluación
Gráficamente:
Figura2 Ciclo de vida de los proyectos
Veamos un resumido ejemplo:
6~
Cuadro1 Detalle de las etapas

Documento que
Etapa Ejemplo
se genera
Idea El gerente de la empresa observa la necesidad de instalar una nueva Ninguno
línea de fabricación de cerámica con materia prima eco amigable.
Preinversión Tras la idea, se decide estudiarla, se arma el perfil que básicamente Perfil del
aproxima la idea hacia un posible proyecto y se plantean alternativas proyecto o
de solución, justificaciones, establecimiento del problema, alcances y Estudio de
análisis de condiciones previas. Condiciones
Previas
Se realiza el anteproyecto profundizando en el análisis de mercado, Estudio de
tecnología, procesos productivos, tamaño, localización, aspectos Prefactibilidad
organizacionales, legales, ambientales y financieros para encarar la
nueva línea de fabricación.
El estudio debe validar al anterior demostrando la existencia de Estudio de

mercados, tecnología, aspectos técnicos, disponibilidad de recursos Factibilidad o
humanos, materiales, administrativos y financieros. Debe contar con Estudio de
análisis financiero y económico y su respaldo con estudios de Diseño Técnico
ingeniería del proyecto. de Preinversión
Inversión o Es la etapa donde se ejecutan las inversiones y se implementa la línea Gerencia del
Ejecución de fabricación en base a los estudios anteriores. En esta etapa pueden Proyecto:
surgir necesidades adicionales o casos fortuitos/fuerza mayor que usar modelos
atenten contra el proyecto. tales como el
PMBOK
Operación Ya se cuenta con la línea y se debe iniciar el seguimiento al proyecto Pruebas iniciales
en fase de operación, en el inicio la línea se somete a pruebas para del proyecto
verificar que se cumplen los estándares previstos y ajustes finales.
Fabricación de los cerámicos en sentido productivo y comercial. El Seguimiento del
proyecto efectivamente comienza a operar. Se inicia el flujo de caja real proyecto durante
del proyecto y se generan los ingresos y egresos de la operación. Aquí su vida útil.
se debe atender los costos de producción, administración,
comercialización, financieros y flujos pertinentes.
Evaluación En algún momento en el futuro, la línea será obsoleta o innecesaria o Evaluación ex
simplemente deberá retirarse. Se debe evaluar el valor generado en la post del proyecto
empresa en términos de impacto, eficiencia y eficacia.
Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos trata de la acción profesional que existe dentro de una empresa para
gestionar y dirigir un proyecto, cuando éste surge dentro de una empresa generalmente se delega a
una persona para que dirija un equipo que ejecute el proyecto, la dirección de proyectos implica llevar
a cabo la gestión de proyectos a partir de una o varias metodologías reconocidas como el PMBOK.
GESTIÓN DE PROYECTOS
Para llevar a cabo la adecuada gestión de proyectos se suele organizar la labor en cinco grandes áreas:
la organización, planificación, programación, ejecución (seguimiento) y el control (con cierre).
7~
Figura3. Gestión
de proyectos
Organización del proyecto
En esta fase de determinan las autoridades del proyecto y sus responsabilidades, la cantidad de
recursos que ingresan y quienes se movilizaran en equipos/grupos/frentes de trabajo. En proyectos
pequeños se necesitaran pocos cargos y menos de 1 mes para organizarse, en proyectos más complejos
será necesaria organizarse mediante un esquema de proyectos como la task-force o la matricial y
contar con gerentes del proyecto, subgerentes, asistentes, jefes y personal técnico administrativo
disponible, con un tiempo de organización de hasta tres meses:
Planificación del proyecto
La planificación es la labor de la gestión que reúne la información importante y pertinente respecto a

los antecedentes, justificaciones, objetivos, actividades e información técnica del proyecto. La
planificación consiste en determinar que se debe hacer (alcance, entregables), cómo se realizará
(actividades, secuencia), quienes lo van a hacer (recursos, responsabilidades), cuánto tiempo tomará
hacerlo (duración, programa), cuánto dinero costará (presupuesto) y cuáles serán los posibles riesgos.
Sus etapas son:
 Definición del proyecto: cuáles los objetivos?, cuáles los resultados finales deseados? Cuáles
los resultados intermedios? Cuáles son los criterios para tomar decisiones?
 Definición de tareas para alcanzar los objetivos generales del proyecto: elaboración de los
programas de fechas y presupuestos para las tareas.
 Elaboración de los planes funcionales: los documentos deben especificar técnicamente a los
productos, los presupuestos, los calendarios y las formas de ejecución.
8~
Formulación del proyecto: perfil y el estudio de factibilidad
A continuación se presenta los contenidos mínimos de un perfil de proyecto industrial y su desarrollo,

ambos elaborados en la etapa de preinversión:
Cuadro2 Contenido de los estudios
PERFIL ESTUDIO DE PREINVERSIÓN

Presentación 1 Antecedentes 5 Estudio Organizacional
Antecedentes y 2 Estudio de Mercado 5.1 Estructura orgánica
objetivos del estudio 3.1 Definición geográfica 5.2 Manuales de funciones
 Antecedentes 3.2 Definición de productos 5.3 Aspectos legales
 Definición del 3.3 Estudio de la demanda potencial 5.4 Planificación de ejecución del
problema 3.4 Estudio de oferta proyecto
 Objetivos 3.5 Estudio de comercialización 6 Estudio financiero y económico
 Justificación y 3.6 Análisis futuro del mercado 6.1 Suposiciones de proyección
alcance 3.7 Conclusiones 6.2 Inversiones y depreciaciones
Estudio de mercado 3 Tamaño y localización 6.3 Financiamiento
Localización 3.1 Tamaño 6.4 Ingresos, costos y Punto de
Descripción del 3.2 Localización Equilibrio
proceso productivo 4 Ingeniería del Proyecto 6.5 Estados de Resultados
Inversión 4.1 Estudios previos 6.6 Flujos de caja
Presupuestos de 4.2 Logística de provisión y 6.7 Balance general
ingresos y costos almacenamiento 6.8 Análisis de rentabilidad: TIR
Informe de Condiciones 4.2 Estudio técnico del producto VAB RBC
previas 4.3 Proceso de producción 6.9 Análisis de sensibilidad y riesgo
4.4 Capacidad de producción 6.10 Evaluación Económica
4.5 Distribución de planta 7 Estudio ambiental
4.6 Obras e Infraestructura
4.7 Instalaciones, maquinaria y
equipos
En el caso de una empresa existente, un proyecto nuevo (como nuevas líneas de fabricación, nuevas
tecnologías o nuevos productos) suele considerar información ya existente y la necesidad de
investigar o recabar información nueva. En el caso de nuevos emprendimientos, se aconseja
considerar las metodologías de proyectos de inversión en general así como las guías metodológicas
de los financiadores y los formatos de planes de negocios (business plan).
Programación del proyecto
La programación se encarga de estudiar los tiempos y costos de las actividades del proyecto, los
proyectistas consideran las actividades y tareas que deben llevarse a cabo balanceando restricciones
de tiempo, recursos y costo, se deben preveer adelantamientos y atrasos y se deben usar técnicas
ligeras o sofisticadas como los diagramas Gantt, CPM, PERT y otros.
Ejecución, seguimiento y Control del Proyecto
La ejecución de los proyectos es un proceso complejo y que necesita de la mayor coordinación posible
por lo que en esta fase, mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es necesario el monitoreo
y control del avance, es decir, la medición del avance real y su comparación con el avance previsto.
Puede lograrse mediante apoyo de paquetes informáticos como el MS Project o el MS Excel, donde
se van comparando las ejecuciones físicas y financieras a medidas que se ejecuta el proyecto. Veamos
dos consideraciones:
9~
Es necesario que la Organización del proyecto se encuentre flexible y proactiva frente a los cambios
en la fase de ejecución. Los cambios deben gestionarse u deben minimizarse los impactos negativos
mediante un sistema de control de cambios que documenten, valoren, aprueben y comuniquen dichos
cambios. Existirán las reprogramaciones, ya sea debido a los proveedores de insumos o al mismo
cliente, pueden ser de orden interno o externo y cuando ocurren se deben atender para ver la
pertinencia de realizar ajustes en la programación o en la planificación.
El control del avance del proyecto se realiza en todos los niveles organizativos posibles: controlan
tanto el gerente como los supervisores encargados de las actividades y los responsables de ejecución.
En el presente tema revisaremos el control de avance físico y financiero.
Cierre del Proyecto
Comprende la terminación de contratos y el inicio del cierre administrativo para finalizar con la
emisión del informe de cierre del proyecto. En el mismo se documenta la historia interna del proyecto
desde el punto de vista de la empresa y cuyo contenido debe reflejar las ejecuciones físicas (cantidades
de recursos) y financieras (inversiones) del proyecto. Por lo tanto, es normal que durante la gestión
del proyecto, se realicen las labores de gestión de manera sincronizada, de manera secuencial e
incluso de manera informal, es decir: se revise la planificación debido a errores en la programación ó
que los avances de seguimiento alerten de problemas no previstos en la programación.
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
Estructura organizativa del proyecto
Las estructuras más utilizadas para organizar a las personas para trabajar en proyectos son la
estructura de organización funcional, la estructura de organización por proyectos, la estructura de
organización matricial y la estructura de organización combinada. Veamos cada caso:
Cuadro3 Estructuras organizacionales en proyectos

Estructura Ejemplo
Funcional
En estos casos, se forma un equipo
multifuncional con dependientes de la
empresa. Por lo tanto el gerente del
proyecto es un funcionario más que
sólo coordinará en ocasiones
programadas y no ejercerá completa
autoridad. Los departamentos son
profesio-nales tales como producción,
ventas y financiera, los que a su vez
pueden subdividirse.
A pesar de que aprovechan las

capacidades de la empresa, siempre
será más difícil de dedicarse
exclusivamente al proyecto.
10 ~
Por Proyectos
Si la organización se orienta por

proyectos, los miembros del equipo ya
están ubicados y sus recursos son
independientes de otros proyectos.
El gerente tendrá completa autoridad

y se podrá responder a las
especificaciones del cliente, empero
los costos pueden subir cuando se
traten proyectos simultáneos en toda
la empresa.
Matricial
Basado en los anteriores, la
organización matricial atiende
proyectos simultáneos y asigna
personal de la empresa con base en
sus profesiones y capacidades.
Permite la contratación de personal
eventual y dedicado y coordina con
mayor flexibilidad.
Pueden presentarse estructuras
matriciales débiles, fuertes y
equilibradas como el caso de la figura,
donde la dirección del proyecto tome
un rol según la complejidad del mismo.
Gerencia del proyecto
Suponga que la empresa de nuestro ejemplo define una estructura por proyecto y se dedica a contratar
a un gerente para llevar a cabo y con éxito el proyecto. El gerente ejercerá la dirección del proyecto
dentro de las especificaciones técnicas entregadas, plazos y presupuestos asumidos. Tras el respectivo
proceso de contratación el gerente se relaciona con las actividades administrativas de planificación,
organización, dirección y control de los recursos a su cargo: personal, costos, equipos y materiales,
toma decisiones delicadas e imprime un estilo de dirección que se circunscribe en lo siguiente:
 Asumir responsabilidades: en términos de planificación, organización y control.
 Debe tener un perfil adecuado: planificador, integrador, comunicador, administrador,
mentor/coach, y debe ser proactivo, flexible y resiliente.
 Debe contar con habilidades y capacidades: capacidad de liderazgo, de desarrollo de
personas, de habilidades comunicativas, de capacidad de estrés y trabajo bajo presión, gestión
del tiempo y capacidad de solución de problemas.
 Debe cumplir funciones: definir o redefinir objetivos del proyecto, manejar los recursos,
administrar la calidad del proyecto, vigilar las restricciones de calidad, costo y tiempo,
gestionar los plazos, entregar información al personal del proyecto, gestionar los riesgos y
comunicaciones, orientar y delegar a su equipo, supervisar labores, hacer seguimiento y
control oportuno.
11 ~
Equipo del proyecto
Suponga que la empresa de nuestro ejemplo contrata al gerente del proyecto y debe contratar personal
externo y asignar personal interno al proyecto. El equipo será el grupo sinérgico de personas cuyo
trabajo interdependiente logrará cumplir con las tareas y actividades del proyecto. La inadecuada
selección de los integrantes puede ser crítico a la hora de lograr el éxito o fracaso. Considérense estas
etapas:
 Contratación del personal externo: los consultores y profesionales deben cumplir los
requisitos mínimos para el proyecto.
 Asignación del personal interno: los funcionarios y operarios para conformar el o los equipos
deben ser de confianza.
 El desarrollo y crecimiento del equipo: los miembros del equipo deben:
o Formarse; es decir conocerse entre ellos.
o Relacionarse; es decir, socializar entre ellos.
o Adaptarse; estabilizar las relaciones profesionales entre ellos.
o Desempeñarse en sus funciones: lograr unidad en la diversidad.
 Aspectos a lograr con el equipo:
o Clara comprensión del objetivo del proyecto.
o Alto grado de cooperación y colaboración.
o Alto nivel de confianza.
 Problemas presentes en los equipos: se debe tener cuidado con la aparición de::
o Metas no claras y/o definición no adecuada de funciones y responsabilidades.
o Estructura organizativa débil y/o carencia de compromiso
o Comunicación y/o liderazgos deficientes
o Comportamientos disfuncionales o poco profesionales.
Conflictos, problemas, negociaciones y comunicación
Asimismo deben tenerse en cuenta la presencia de:
 Conflictos en los proyectos: presentes por factores externos e internos, los conflictos deben
atenderse de forma oportuna.
 Métodos para la solución de problemas: un problema es la presencia de un factor indeseado
que atrasa o desvía el rumbo de un proyecto, para ello se sugiere exponer el problema,
identificar las causas, recopilar información, identificar opciones de solución, evaluar las
opciones de solución, determinar aquella que sea la mejor y revisar su implementación según
el plan del proyecto. Asegurarse de que un problema esté resuelto implica un aprendizaje
valioso.
 Gestión del tiempo: todos los actores deben comprometerse a cumplir con los plazos
previstos.
 Negociación: todos los implicados deben manejar técnicas de negociación interna y externa
(proveedores de insumos o clientes)
 Sistema de comunicación: la gerencia y el equipo del proyecto deben rendir informes de
avance y seguimiento cuando sean requeridos.
12 ~
PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
La empresa de nuestro ejemplo debe responder tres grandes cuestiones:
 Cómo se realizará el proyecto?, mediante las especificaciones técnicas.

 Cuanto tiempo tomará? Se debe contar con un cronograma detallado en base a una
programación del proyecto.
 Cuánto costará? Se debe contar con un presupuesto estimado.
Planificación documental del proyecto
 Planificación técnica del proyecto: en la planificación de actividades técnicas, se deben

detallar las especificaciones del proyecto y las tareas a realizar así como su secuencia,
requerimiento de personal, material, equipos y otros aspectos tecnológicos. Para el ejemplo
de los elevadores se debe respaldar esta planificación con hojas de costeo y en documentos
tales como planos, cotizaciones e investigaciones así como el estudio de proveedores,
transportistas, soldadores, etc. No olvide los aspectos ambientales.
 Planificación legal del proyecto, en general se refiere a las actividades que implican
transacciones jurídicas establecidas en la ley: adquisiciones de maquinaria, terrenos,
contrataciones, protocolizaciones, préstamos, endeudamientos y todo trámite legal necesario.
 Planificación financiera del proyecto, debe contener las actividades para lograr la
disponibilidad de recursos financieros en la ejecución del proyecto: fuentes y cantidades de
ingresos y desembolsos, planes de pagos y programaciones de deuda, si corresponde.
 Planificación administrativa del proyecto, se refiere al cumplimiento de las normas de
proyectos dependiendo si se trata de una esfera pública o privada (o ambas), es decir, cumplir
con las normas, reglamentos y disposiciones generales y nacionales.
Identificación de objetivos, árbol del problema y EAP
Proveniente de la Cooperación de la GTZ, el estándar internacional del método Zopp se aplica para
la correcta formulación de problemas cuyas soluciones se pueden atender mediante la formulación de
proyectos y su EAP (Estructura Analítica del Proyecto)
Un proyecto debe responder a la aparición de problemas o debe presentarse como la solución ante las
necesidades de la empresa. Para ello se cuenta con varias herramientas como el análisis FODA, el
diagrama Ishikawa o el que veremos a continuación llamado árbol de problema.
El árbol se construye mediante la lógica causa-problema-efecto, las causas pueden tener dos niveles:
las causas indirectas (actividades para el proyecto) y las causas directas (componentes del proyecto),
que provocan el problema del proyecto y cuya solución se convertirá en el propósito u objetivo
general. El problema no solucionado ocasionará efectos negativos que convergen en escenarios no
deseados para la empresa (alejan a la empresa de sus fines a largo plazo). En su redacción tome en
cuenta que las causas no se expresan como la negación o falta de algo sino como un grado de debilidad
ó deficiencia que se presenta en la empresa.
Veamos un ejemplo:
13 ~
Figura4. Ejemplo árbol

de problemas
PERDIDA DE
COMPETITIVIDAD
EFECTOS
CLIENTES NO VEN REDUCCIÓN EN EL DISMINUCIÓN EN LA

INNOVACIONES MARKET SHARE PRODUCTIVIDAD GLOBAL
EL MERCADO TIENDE A PRODUCTOS MENOS PROBLEMA

PESADOS Y CON MAS PRESTACIONES
SE DESAPROVECHA EL NIVEL DE EL PROCESO ACTUAL DE CAUSAS

LOS TECNICOS DE LA EMPRESA FABRICACION DESACTUALIZADO DIRECTAS
CAUSAS
LOS ESTUDIOS DE MERCADO LA MAQUINARIA
INSINUAN NUEVOS PRODUCTOS ACTUAL ES OBSOLETA
INDIRECTAS
Para el árbol planteado la solución del problema será la instalación de una NUEVA LÍNEA DE
FABRICACIÓN PARA FABRICAR NUEVOS PRODUCTOS, por el cual se responderá a las
exigencias del mercado que pide nuevos productos y que implicará atender al menos la segunda causa
(proceso de fabricación desactualizado), para ello, la nueva línea reemplazará la maquinar actual y
esperemos responder a los estudios de mercado. Asimismo, la solución del problema mejorará la
productividad global y la participación en el mercado de la empresa subiendo su competitividad. La
lectura del árbol de arriba hacia abajo y viceversa permitirá examinar la coherencia de las ideas del
proyecto.
La Matriz de Marco Lógico
El Enfoque de Marco Lógico se ha establecido como una herramienta de planificación y control

integral de proyectos capaz de plasmar en una sola plantilla los aspectos a largo, mediano y corto
plazo en la ejecución de un proyecto.
 Los aspectos a largo plazo son: la finalidad (fin) y el propósito (objetivo general) que busca
el proyecto.
 Los aspectos de mediano plazo son: los componentes (objetivos específicos) del proyecto.
 Los aspectos de corto plazo son: las actividades (tareas operativas) del proyecto.
Veamos como el árbol de problema se articula con la matriz:
14 ~
Figura5. EAP Estructura

Analítica del Proyecto
La estructura de la matriz es:
Cada casilla tiene las siguientes características:
15 ~
Cuadro4 Estructura de Matriz de Marco Lógico
Fin Indicador Verificación Supuestos

Es la finalidad o Medidas (directas o Documentación o Acontecimientos importantes,
impacto al cual se indirectas) para pruebas donde se condiciones o decisiones
espera que el proyecto averiguar hasta qué evidencie el valor del necesarias para sostener el fin
contribuya grado nos acercamos a indicador
significativamente a la la finalidad.
beneficiarios del
proyecto (la empresa)
Propósito Indicador Verificación Supuestos
El objetivo principal o Medidas para averiguar Documentación o Acontecimientos importantes,
general cuyo efecto se hasta qué grado se pruebas donde se condiciones o decisiones fuera del
espera lograr como cumplió con el propósito evidencie el valor del conjunto del proyecto que deben
resultado del proyecto del proyecto indicador cumplirse para lograr el objetivo
principal del proyecto.
Componentes Indicador Verificación Supuestos
Etapas del proyecto, Medidas (uno por cada Documentación o Acontecimientos importantes,
productos ó resultados componente) para pruebas donde se condiciones o decisiones fuera del
parciales (tangibles o averiguar hasta qué evidencie el valor del conjunto del proyecto que deben
intangibles) que se grado se cumplió con indicador cumplirse para lograr los objetivos
producen por las los resultados parciales inmediatos.
actividades y que deben buscados.
cumplirse para llegar al
propósito. (objetivos
específicos)
Actividades Indicador Verificación Supuestos
Actividades y/o tareas Costo de los bienes y Documentación técnica Acontecimientos importantes,
operativas (por servicios necesarios o pruebas donde se condiciones o decisiones que
componente) para para llevar a cabo las evidencie el valor del deben cumplirse para lograr cada
conseguir productos o actividades indicador actividad.
EDTs empleando
insumos (recursos) del
proyecto
Veamos un ejemplo llenado:
Cuadro5 Ejemplo de Matriz de Marco Lógico
MEDIOS DE
RESUMEN INDICADORES SUPUESTOS
VERIFICACION
FIN
Generar empleos directos e A fines del 2016 : Se genera Planillas de pago de Mejora de ingresos de
indirectos. 80% de empleos directos y salarios las familias en la
80% de empleos indirectos de Planillas de recepción Localidad de Uyuni
200 familias en la primera fase de quinua.
del Proyecto.
PROPOSITO
Implementar una planta A fines del 2017: Se logra Inventario de producto Que el producto tenga
Industrializadora para la produccion incrementar la producción en terminado. Estado de una buena aceptación
y comercializacion de hojuelas de un 10% de 6.451.364 costo de producción con el consumidor final.
quinua en la poblacion de Uyuni
COMPONENTES
1.-Productores capacitados en A fines del 2017: 160 de 250 Formulario de Interes de superaci{on
mejoramiento de la produccion de productores son capacitados asistencia a los talleres
quinua. de capacitación
16 ~
2. Convenio de abastecimiento con A fines del 2014 se logra firma Documento de Asegurar la provisión de
productores de quinua capacitados. de convenio colectivo con convenio firmados quinua.
productores de quinua.
2.- Planta de procesamiento de A fines del 2014: se logra Actas de recepción de Máquinaria bien
hojuelas de quinua instalada. 100% de la planta instaladas y maquinaria utilizada. Maquinaria con
testeadas. buen rendimiento.
A fines de agosto de 2014: se Registro en DDRR
logra 100% de la
infraestructura construida.
3.- Personal calificado y capacitado. A fines del 2017: 100% del Formulario de Interes de superacion
personal esta capacitado. asistencia a talleres de
capacitación
4.- Hojuelas de quinua A fines del 2017: se incrementa Estado de resultados Buena aceptación del
comercializadas y distribuidas en un 20% del nicho de mercado
mercado.
8 reposiciones mensuales del Notas de recepcion del Alta rotación del produto
producto a las unidades Producto e Historial de
educativas y 2 reposiciones a facturación
centros de comercialización.
5.- Alianzas estratégicas establecidas Dos convenios realizados con Documentos de Beneficio mutuo entre
con instituciones publicas y privadas. instituciones públicas y Convenios firmados entidades
privadas en el primer año de
funcionamiento de la planta.
ACTIVIDADES
1.1 Coordinar cronograma de $ 500 Cronograma en Interés de asistir

capacitación con productores. documento
1.2 Socialización de eventos. $ 500 Publicación en medios Público interesado que
de prensa lea el medio
1.3 Taller de capacitación. $ 1000 Listas de asistencias Interés de superación
1.4 Pre-evaluación y pos-evaluación $ 500 formularios de Asistentes aprobados
de taller de capacitación. evaluación
2.1 Diseño de infraestructura para $ 1500 Planos aprobados Cumplimiento normas
planta de procesamiento de quinua técnicas y legales
2.2 Construcción de infraestructura. $. 107739 Documentos de Inversión para inicio de
avance de obra producción
2.3 Compra de maquinaria. $ 122.000 Facturas de pago Inicio de producción
2.4 Instalación de maquinaria. $. Planos de instalación
2.5 Procesamiento de hojuelas de $ 6452364 Inventario MP, PP, PT
quinua.
3.1 Reclutamiento y selección de $ 500 Formularios de Población interesada en
personal. evaluación Fotocopia trabajar (aplicantes)
del curriculum
3.2 Coordinar cronograma de $ 500 Cronograma Interés de superación
capacitación con productores. coordinado
3.3 Socialización de eventos. $ 500 Publicación en medios Público interesado que
de prensa lea el medio
3.4 Taller de capacitación. $ 1000 Listas de asistencias Interés de superación
3.5 Pre-evaluacion y pos-evaluacion $ 500 Formularios de Asistentes aprobados
de taller de capacitacion. evaluación
4.1 Estudio de mercado $ 1000 Reportes del estudio Información fidedigna
4.2 Planificación de distribución de $ 1000 Reporte de la Buena rotación del
hojuelas de quinua planificación producto
4.3 Entrega del producto al cliente $ 1000 Notas de entrega Aceptación del producto
5.1 Segmentación de instituciones $ 1000 Documento o reporte Información real y
publicas y privadas de segmentación actualizada
5.2 Presentacion de propuesta $ 500 Documento de Cierre de negociación
propuesta
5.3 Firma de contratos y convenios $ 1000 Convenio y contratos Acuerdo de ambas
firmados partes.
17 ~
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
Importancia de la programación
La correcta programación optimiza la asignación de recursos disponibles y prevee la necesidad de

obtenerlos. La programación evita recursos ociosos y se viabilizan oportunamente las contrataciones.
El proceso de programación cuenta con tres partes:
 La desagregación del proyecto en actividades y EDT
 La programación de la red del proyecto para analizar la existencia de actividades críticas,
plazos, probabilidades, acortamientos y otros.
 La programación de recursos y si corresponde, su equilibrado.
Desagregación del proyecto

Una actividad es una unidad de trabajo que necesita del tiempo para cumplir con una etapa específica
del proyecto, bajo este entendido la limpieza de terreno de obra para construcción (de uso intensivo
de maquinaria y mano de obra) y el secado del piso vaciado (sin más que la supervisión) pueden ser
considerados como actividades. Dependiendo de la complejidad del proyecto, éste debe desagregarse
en actividades que justifiquen su seguimiento, si tuviésemos un proyecto de instalación de red
telefónica las actividades posibles serían:
A. Inicio del proyecto
B. Construcción de las instalaciones previas
C. Contratación del personal
D. Instalación de la red
E. Instalación de los aparatos telefónicos
F. Compra de materiales de escritorio
G. Pruebas de calidad
H. Apertura de la instalación.
A su vez, las actividades cuentan con tareas que representan esfuerzos puntuales de trabajo que siguen
a la actividad. A niveles de proyectos complejos se tienen niveles de distintos nombres: componentes,
subcomponentes, líneas de acción, etapas, actividades, subactividades, tareas, subtareas, etc.). Con
respecto a las formas de desagregación se tienen dos enfoques:
 Desagregado por productos (entregables): un proyecto de construcción puede entregar los
siguientes subproductos: obra gruesa, instalación eléctrica, instalación sanitaria, obra fina
primer piso, obra fino segundo piso, etc.
 Desagregado por tareas: el proyecto se enfoca en las actividades para que cada producto sea
un hito del proyecto, ejemplos del anterior proyecto son: alquiler de maquinaria para la obra
gruesa, despeje del terreno, compra de terreno, etc.
EDT: Estructura de desglose de trabajo

Una EDT es una gráfica jerárquica que se emplea para organizar las actividades de un proyecto en
áreas relacionadas y es capaz de diagramar la desagregación del proyecto, entre las varias formas de
representar se cuenta con el EDT por entregables, donde los productos o resultados intermedios se
representan a nivel superior y se descompone en paquetes, la figura siguiente grafica un EDT por
entregables:
18 ~
Figura 6 Ejemplo de EDTs de un proyecto
Estructura y programación de las actividades
Es necesaria que cada actividad cuente con la información técnica y económica para su tratamiento,
al menos la siguiente información debe obtenerse:
Cuadro6 Ejemplo de precedencias, duraciones y costos
La relación entre actividades debe definirse para obtener las secuencias y oportunidades de
seguimiento en el futuro, las actividades pueden relacionarse debido a aspectos técnicos (adquirir un
equipo de gas antes de la instalación del mismo) ó por recursos limitados o por oportunidades de
inversión (los proveedores cierran almacenes en año nuevo). Los tipos de relacionamiento más
comunes son la precedencia y el trabajo en simultáneo.
Una vez obtenida la estructura de actividades, se debe programar el mismo mediante matrices de
programación o esperar el insumo de las técnicas CPM o PERT para procesar la información, en esta
etapa es importante que la estructura del proyecto dependa solamente de las relaciones de las
actividades y su información interna: plazos, costos, datos técnicos sobre los recursos.
Diagramación de redes
Las redes o grafos de un proyecto son representaciones matemáticas que son utilizados en CPM y
PERT, existen demasiados estilos pero en un sentido práctico se mencionan los dos más utilizados:
 El sistema americano o AOA (arc on arc) donde la actividad es representada como una flecha
donde ésta representa la transformación entre dos sucesos o nodos.
 El sistema francés o AON (arc on node) donde la actividad es representada por un rectángulo
(hexágono en el MS Project o Círculo en el WinQSB), donde se describen los tiempos
iniciales y finales de la actividad. A continuación sus características:
19 ~
COMPARACIÓN
Figura 7 Estructura ENTRE
de los formatos DIAGRAMAS
AOA y AON AOA Y AON
AOA : Actividad On Arc

AON : Actividad On Node AOA AON
1 Situación en el proyecto Activ Precede a Predecesor
A B - A B C
A precede a B, que a su
vez precede a C
B C A 1 2 3 4 A B C
C - B
1 A
A
A C - C
A y B deben completarse
antes que C comience
B C - 3 4 C
C - A, B
2 B
B
3 Situación en el proyecto Activ Precede a Predecesor B

3
B
A B, C - A
B y C no comienzan sino 1 2
B - A
hasta que A termine
C - A
A
C 4
C
1 A C 4
4 Situación en el proyecto Activ Precede a Predecesor A C
A C, D -
C y D comienzan recién 3
B C, D -
cuando A y B terminen
C - A, B
D - A, B 2 B D 5
B D
1
A 3
C 5
C no comienza hasta que A C - A C
A y B se completen, D no B C, D - ficticia
comienza hasta que B se C - A, B
B D
complete D - B 2 4 6
B D

B y C no inician hasta que A B, C - A B D
A sea completado, D no B D A 1 2 4 5
A B D
inicia hasta que B y C se C D A
completen D - B, C ficticia C
4
C
Por convención la mayoría de los diagramas sugieren cumplir con cinco pasos que ayudan a
diagramar correctamente la red:
1) Enumerar o codificar las actividades utilizando los EDTs o las etapas de mayor valor,
comúnmente se utilizan las letras mayúsculas del alfabeto aunque en el MS Project usaremos
números (enfoque en tareas).
2) Establecer las relaciones entre las actividades, cabe preguntarse: qué tareas deben preceder a
esta otra? Qué actividades deben concluirse antes de esta? Cuáles pueden realizarse
simultáneamente?
3) Identificar los hitos que se desean especificar. La culminación de actividades puede implicar
la llegada de un hito importante en el proyecto.
4) Diagramar mendiante AON o AOA la red del proyecto.
5) Revisar la lógica antes de ejecutar el CPM o el PERT.
20 ~
CPM: CRITICAL PATH METHOD
Desarrollado en 1958 por la compañía Du-Ponto, el CPM (Método de la ruta crítica) fue utilizado
para analizar la relación entre tiempo y costo de las actividades de un proyecto. En su primera etapa
el CPM tiene como objetivo simular la duración del proyecto y posteriormente verificar si se puede
acortar dicha duración en función de los costos directos e indirectos del proyecto, éste último se
analizará en el texto como el modelo trueque tiempo costo ó MTTC.
Suposiciones del CPM
El CPM cuenta con dos suposiciones:

1) La relación entre las actividades de los proyectos es de total dependencia, por lo que permite
su diagramación en forma de red.
2) Los tiempos de duración de las actividades se comportan como variables estadísticas
determinísticas.
En cuanto a las variables del modelo, éstas son duraciones que se aplican a cada actividad:
ES = Earliest time, tiempo de inicio más temprano
ES EF EF = Earliest finish, tiempo de finalización más temprano
A LS = Latest start, tiempo de inicio más tardío
tA LF = Latest finish, tiempo de finalización más tardío
LS LF EF = ES + tA
LS = LF — tA
Holgura de la actividad: HA = LSA—ESA
Veamos una actividad cualquiera en CPM:
ES=3 EF=7
F La actividad F se realiza en 4 días, su tiempo de inicio más temprano ES es desde
4 el 3er día y debido a ello su tiempo de terminación EF será 3+4=7.
En cambio, F puede iniciar en un tiempo tardío LS desde el 6to. Día, si éste fuera el
caso, su tiempo de terminación tardío LF será 6+4=10
LS=6 LF=10
La anterior actividad tendrá una holgura de 10—7 ó 6—3 igual a 3 días, que es el tiempo máximo de
su atraso y vale LF—EF ó LS—ES, éste representa un dato valioso porque permite un tiempo de
flexibilidad de F frente a problemas internos y externos, en cambio, fíjese en la siguiente actividad:
ES=7 EF=13
G En la actividad G la holgura vale:
6 LF—EF = 13—13 = 0
LS=7 LF=13
Las actividades como G no cuentan con la flexibilidad necesaria para todos los problemas descritos
en la planificación del proyecto, por lo que es urgente identificarlos para hacerles seguimiento
continuo. El procedimiento del CPM se detalla a continuación:
Procedimiento del CPM
Los pasos para ejecutar el CPM son los siguientes:
21 ~
Paso 1. Obtener la siguiente información del proyecto: Actividades (codificadas), actividades

precedentes y la duración de cada actividad en una sola escala temporal. Ejemplo: días.
Paso 2. Elaborar el diagrama de red del proyecto mediante un formato. En este caso usaremos el
formato AON (Arc on node).
Paso 3. Calcular la duración del proyecto encontrando los tiempos de finalización más tempranos y
obtener luego las actividades críticas para aquellas actividades con holgura igual a cero.
Paso 4. Emitir reporte del CPM para el proyecto con la siguiente información:
a) Holguras de cada actividad
b) Duración del proyecto
c) Rutas críticas del proyecto
d) Actividades críticas del proyecto.
Ejercicio. Ejecute el programa CPM para el siguiente proyecto:

Cuadro 7 Datos y desarrollo para el ejercicio
ACTIVIDAD PRECEDENTE TIEMPO
(DIAS)
A - 4
B - 6
C - 5
D A, B 7
E B, C 5
F B, C 4
G C 5
H D, E, F, G 6
I F, G 8
J H, I 3
El paso 1 está completo con esta información básica.
Paso 2. Comenzamos realizando un diagrama de la red del proyecto, en el formato AON implica comenzar con
una relación en borrador cuidando que las actividades iniciales se encuentran a la izquierda y las demás son
llenadas hacia la derecha, comenzamos graficando la red del proyecto.
Paso 3. Se prosigue llenando en primera instancia llenamos los tiempos tempranos, obteniendo al final la
duración del proyecto:
Observe que se ha incluido una actividad
ficticia inicial ‘O’ con duración de 0 días.
Es posible realizar la red sin esta actividad.
En el caso de que una actividad tenga un

solo precedente se comprueba que el ES es
igual al EF de su actividad anterior.
Ejemplo: ESG = EFC = 5.
En el caso de que una actividad tenga varios

precedentes, el ES es igual al máximo de los
EF de sus actividades anteriores.
Ejemplo:
ESD = máx [EFA, EFB] = máx [4, 6] = 6
22 ~
En este momento ya contamos con la duración del proyecto: 22 días. Comenzamos con este valor como LF de
la última actividad de la red y comenzamos a llenar los tiempos más tardíos restando de las duraciones y
recorriendo de derecha a izquierda.
En el caso de que una actividad tenga una
sola actividad posterior se comprueba que el
LF es igual al LS de ésa actividad.
Ejemplo: LFH = LSJ = 19.
En el caso de que una actividad tenga varias

actividades posteriores, el LF es igual al
mínimo de los LS de tales actividades.
Ejemplo:
LFF = mín [LSH, LSI] = mín [13, 11] = 11
Como se puede comprobar en la red, existe un grupo de actividades con holgura igual a cero, es decir que no
se tiene margen de tiempo para atrasar esa actividad, en nuestro caso resaltamos esas actividades:
Paso 4. Emitimos los reportes:

a) Holguras de cada actividad:
ACTIVIDAD ES LS EF LF HOLGURA
A 0 4 2 6 2
B 0 6 0 6 0
C 0 5 1 6 1
D 6 13 6 13 0
E 6 11 8 13 2
F 6 10 7 11 1
G 5 10 6 11 1
H 13 19 13 19 0
I 10 18 11 19 1
J 19 22 19 22 0
23 ~
b) La duración del proyecto es de 22 días,

c) La única ruta crítica en este proyecto está conformado por las actividades: O—B—D—H—J; en rigor
estricto sólo por las actividades reales pudiendo descartar la ficticia inicial.
Verificaremos que 22 días es también la duración de las actividades dentro de la ruta crítica, ésta duración para
todo el proyecto no sufrirá variación mientras se den los siguientes eventos:
1. Que las actividades dentro de la ruta crítica no se retrasen, por ejemplo: si la actividad H se retrasa en 1
día tendremos tH = 7, lo que ocasionará un EFH = 20 y luego una duración de 23 días.
2. Que las actividades no críticas sólo se retrasen en una cantidad adicional igual a su holgura. Por ejemplo,
la actividad E puede comenzar en forma temprana desde el día 6 ó en forma tardía desde el día 8, con 2
días de holgura,
 Si se retrasa 1 día entonces tE = 6 y el ESH seguiría siendo 13.
 Si se retrasa 2 días, entonces tE = 7 días y el ESH seguiría siendo 13 por ser máx[13, 13, 10, 10]. Esto puede
ocasionar la aparición de otra ruta crítica pero no retrasa a todo el proyecto.
 Si se retrasa 3 días (un día más allá de la holgura) entonces t E = 8 días y la duración del proyecto sería
atrasada a 23 días.
DIAGRAMA GANTT Y ASIGNACIÓN DE COSTOS
El Diagrama de Gantt en su formato para proyectos, es capaz de calendarizar y asignar recursos a

espacios temporales de trabajo. Los pasos para ejecutar son los siguientes:
Paso 1. Obtener la información básica del CPM y de ser posible, los costos asociados a las
actividades.
Paso 2. Ejecutar el CPM
Paso 3. Realizar el diagrama Gantt utilizando un cronograma de bloques temporales y con al
menos dos versiones:
Una programación (llamada PRO1) considerando los tiempos tempranos
Otra programación (llamada PRO2) considerando los tiempos tardíos.
Paso 4. De manera opcional y si se tuviera información de los costos asociados a cada
actividad, se sugiere graficar los perfiles económicos de las programaciones del Paso 3.
Paso 5. Utilizar los diagramas Gantt y el gráfico de perfiles en las labores de ejecución y
control del proyecto.
Ejercicio. Consideremos el siguiente proyecto:
Cuadro 8 Datos y desarrollo del ejercicio Gantt

Actividad Precedente Tiempo (días) Costos en Bs
A - 2 Bs500
B - 1 Bs750
C - 1 Bs120
D A 2 Bs300
E B 4 Bs250
F C 9 Bs810
G D, E 3 Bs420
24 ~
El paso 1 está completo, incluyendo información de los costos del proyecto. Ejecutamos el CPM (paso 2), en
el siguiente gráfico se presentan todos los reportes:
Cuadro 9 Red CPM y detalle de holguras
0 2 2 4
A D
2 2 5 8
3 5 5 7 G Las Holguras son:
3
0 1 1 5 Act ES EF LS LF H
7 10
B E A 0 2 3 5 3
1 4 B 0 1 2 3 2
C 0 1 0 1 0
2 3 3 7 D 2 4 5 7 3
E 1 5 3 7 2
0 1 1 10 F 1 10 1 10 0
C F
1 9 La duración del proyecto es de 10 días
0 1 1 10 La ruta crítica es O—C—F—Z y
las actividades críticas son C y F.
Para el paso 3 debemos definir previamente un calendario, considerando que la duración en tiempo real en los
bloques temporales significa un día ajustado posterior al valor de los tiempos de inicio más tempranos ó tardíos,
por ejemplo, en la actividad G: El tiempo de inicio más temprano se inicia desde el día 5, lo que significa que
se puede comenzar de forma temprana el día calendario 6.
El tiempo de finalización más temprano es hasta el día 8, al ser límite significa que se puede terminar de forma
temprana el día calendario 8. De la misma forma, iniciando de forma tardía desde el día 7 y concluyendo hasta
el día 10 implica usar los días calendarios 8, 9 y 10 (3 días). El bloque temporal para la actividad G sería:
Cuadro 10 Desarrollo de programaciones Gantt para G
Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 Día 10

De forma temprana
De forma tardía
Un diagrama Gantt contiene información útil sobre las actividades en la parte administrativa, entre ellos están
los siguientes:
• Es posible adicionarse información sobre los responsable de cada actividad,

• Pueden ubicarse las fechas del calendario para la actividad estableciendo previamente días a trabajar
y depurando fechas especiales como los feriados.
• Puede prorratearse los costos de cada actividad en base a un criterio de gasto, como se verá más
adelante.
• Puede detallarse la actividad en varias sub filas para el detalle de las tareas.
Con las primeras consideraciones establecemos un diagrama Gantt para los tiempos más tempranos, lo que se
conoce como Programación Gantt 1 ó PRO1. Todos los datos de responsables son ficticios y las fechas son
aproximadas, como ejemplo se inició el mes de septiembre 201X:
25 ~
Cuadro 11 Diagrama Gantt Programación 1

Día 01 Día 02 Día 03 Día 04 Día 05 Día 06 Día 07 Día 08 Día 09 Día 10
Fecha Fecha
Activ Responsable Costo
inicio de fin 03/9/1X 04/9/1X 05/9/1X 06/9/1X 07/9/1X 10/9/1X 11/9/1X 12/9/1X 13/9/1X 17/9/1X
L M M J V L M M J L
A Ing. Pedro F. 03/09 04/09 Bs500
B Ing. Ana M. 03/09 03/09 Bs750
C Lic. Juan G. 03/09 03/09 Bs120
D Sr. Hernan B. 06/09 07/09 Bs300
E Lic. Karen O. 04/09 07/09 Bs250
F Ing. Pedro F. 04/09 17/09 Bs810
G Ing. Ana M. 10/09 12/09 Bs420
Como se puede verificar, si se acepta trabajar de lunes a viernes y si se acepta el feriado de 14/09/1X nos
obligaremos a trasladar el último día de la actividad F a la fecha del 17/09/201X. Con la misma lógica
realizaremos el diagrama Gantt con los tiempos tardíos:
Cuadro 12 Diagrama Gantt Programación 2

Fecha Fecha
Activ Responsable Costo
inicio de fin 03/9/1X 04/9/1X 05/9/1X 06/9/1X 07/9/1X 10/9/1X 11/9/1X 12/9/1X 13/9/1X 17/9/1X
L M M J V L M M J L
A Ing. Pedro F. 06/09 07/09 Bs500
B Ing. Ana M. 05/09 05/09 Bs750
C Lic. Juan G. 03/09 03/09 Bs120
D Sr. Hernan B. 10/09 11/09 Bs300
E Lic. Karen O. 06/09 11/09 Bs250
F Ing. Pedro F. 04/09 17/09 Bs810
G Ing. Ana M. 12/09 17/09 Bs420
Las diferencias entre el PRO1 y el PRO2 radican en este momento en las fechas de trabajo de las actividades
que no son críticas: A, B, D, E y G. En este punto se puede tomar una decisión intermedia basada en estos dos
programas límites y las holguras que permitan mover los bloques de esas actividades. No debe olvidarse que
debe establecerse necesariamente una sóla programación Gantt para controlar la ejecución temporal del
proyecto.
Paso 4. Para obtener los perfiles económicos necesitamos distribuir los costos mediante un criterio de gasto,
suponiendo que el gasto de todos los costos es diario excepto el de la actividad F que se ha decidido pagar de
la siguiente forma: 30% al finalizar el 3er. día; 30% al finalizar el 6to. día y 40% al finalizar la actividad,
tendremos los siguientes perfiles por cada programa:
Perfiles económicos
Para obtener los perfiles debemos obtener los costos de cada día del proyecto. Cada actividad debe tratarse de
manera individual, en este caso vemos que la actividad F tiene una forma de ejecución del costo diferente a los
demás, derivando en la siguiente programación de costo:
Actividad F: Al 3er. día de la actividad: 0.3(810) = Bs243
Al 6to. día de la actividad: 0.3(810) = Bs243
Al 9no. día de la actividad: 0.4(810) = Bs324
Al final del programa es conveniente resumir los costos diarios y luego acumularlos.
26 ~
Cuadro 13 Tiempos tempranos Programación 1

Costo 03/09/12
Criterio 04/9/1X 05/9/1X 06/9/1X 07/9/1X 10/9/1X 11/9/1X 12/9/1X
diario 13/9/1X J 17/9/1X L
M M J V L M M
L
A 500 diario 2 250 250 250
B 750 diario 1 750 750
C 120 diario 1 120 120
D 300 diario 2 150 150 150
E 250 diario 4 62,5 62,5 62,5 62,5 62,5
F 810 % 9 243 243 324
G 420 diario 3 140 140 140 140

Totales diarios 1.120,00 312,50 62,50 455,50 212,50 140,00 383,00 140,00 0,00 324,00
Totales
acumulados 1.120,00 1.432,50 1.495,00 1.950,50 2.163,00 2.303,00 2.686,00 2.826,00 2.826,00 3.150,00
Cuadro 14 Tiempos tempranos Programación 2

Costo
Criterio 03/09/12
diario 04/9/1X 05/9/1X 06/9/1X 07/9/1X 10/9/1X 11/9/1X 12/9/1X
13/9/1X J 17/9/1X L
M M J V L M M
L
A 500 diario 2 250 250 250
B 750 diario 1 750 750
C 120 diario 1 120 120
D 300 diario 2 150 150 150
E 250 diario 4 62,5 62,5 62,5 62,5 62,5
F 810 Porcen 9 243 243 324

tual
G 420 diario 3 140 140 140 140
Totales diarios 120,00 0,00 750,00 555,50 312,50 212,50 455,50 140,00 140,00 464,00
Totales acumulados 120,00 120,00 870,00 1.425,50 1.738,00 1.950,50 2.406,00 2.546,00 2.686,00 3.150,00
Al obtener los costos diarios y el acumulado diario para ambos programas podremos establecer el siguiente
gráfico, que puede apoyar en la decisión:
3500
3000
2500
PRO1: Costo acumulado
2000
1500
PRO2: Costo acumulado
1000
500 Figura 8. Gráfico y

resumen de costos de
0 ambas programaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
27 ~
Días del PRO1: Costo PRO1: Costo PRO2: Costo PRO2: Costo
proyecto por día acumulado por día acumulado
1 1.120,00 1.120,00 120,00 120,00
2 312,50 1.432,50 0,00 120,00
3 62,50 1.495,00 750,00 870,00
4 455,50 1.950,50 555,50 1.425,50
5 212,50 2.163,00 312,50 1.738,00
6 140,00 2.303,00 212,50 1.950,50
7 383,00 2.686,00 455,50 2.406,00
8 140,00 2.826,00 140,00 2.546,00
9 0,00 2.826,00 140,00 2.686,00
10 324,00 3.150,00 464,00 3.150,00
TÉCNICA PERT
Estimación de la duración de actividades
La estimación de la duración de cada actividad es el tiempo total transcurrido estimado desde el

momento en que se inician actividad hasta el momento cuando se termina. Con proyectos para los
cuales halló un alto grado de incertidumbre respecto a las estimaciones de duración de la actividad,
es posible utilizar tres estimaciones para cada actividad:
1. Tiempo óptimo u optimista (a) es el tiempo en el cual una actividad puede terminarse si
todo sale a la perfección y no hay complicaciones.
2. Tiempo más probable (m) es el tiempo en el cual una actividad en particular se termina
con frecuencia bajo condiciones normales. Si la actividad se ha repetido muchas veces,
la duración real que ocurre con mayor frecuencia puede utilizarse como estimación de
tiempo más probable.
3. Tiempo pesimista (p) es el tiempo en el cual una actividad en particular puede terminarse
bajo circunstancias adversas como la presencia de complicaciones inusuales o
imprevistas.
Al establecer tres estimaciones de tiempo es posible tomar en cuenta la incertidumbre cuando se

estima cuánto durará una actividad. El tiempo más probable debe ser mayor o igual a tiempo
optimista, y el tiempo pesimista debe ser mayor o igual el tiempo más probable. No es necesario hacer
tres estimaciones para cada actividad. Si alguien tiene experiencia o datos sobre cuánto requirió la
realización de actividades muy similares en proyectos terminados, tal vez sea preferible sólo hacer
un estimación de tiempo que se espera que dure un actividad. Sin embargo, utilizar las tres
estimaciones es útil cuando hay un alto grado de incertidumbre con respecto a cuánto durará una
actividad.
28 ~
La Distribución de Probabilidad Beta
En la planeación de red, cuando se utilizan tres estimaciones para cada actividad, se supone que las
tres estimaciones siguen una distribución de probabilidad beta. Con base en esta suposición, es posible
calcular una duración esperada te para cada actividad de las tres estimaciones de tiempo de la
actividad. La duración esperada se calcula:
𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
𝑡𝑒 =
6
Debido a que se supone que las tres estimaciones de tiempo para cada actividad siguen una
distribución de probabilidad beta, es posible calcular la probabilidad, o posibilidad, de completar en
realidad el proyecto antes del tiempo requerido. Si sólo se utilizan estimación de tiempo para cada
actividad, los cálculos de probabilidad no pueden hacerse.
La varianza para la distribución de probabilidad beta de una actividad se calcula conforme a la
siguiente fórmula:
𝑏−𝑎 2
𝜎2 = ( )
6
Entonces, significa que la varianza de la distribución normal es la suma de las varianzas de la

distribución beta.
Cuando se utilizan las tres estimaciones de tiempo, todas las actividades en la ruta crítica del diagrama
de red pueden sumarse juntas para obtener una distribución de probabilidad total. El teorema del
límite central establece esta distribución de probabilidad total no es una distribución de probabilidad
beta sino una distribución de Probabilidad Normal, que tiene forma de campana y es simétrica en
torno a su valor medio. Además esta distribución de probabilidad total y una duración esperada que
es igual a la suma de las duraciones esperadas de todas las actividades que conforman la distribución
total. También tiene una varianza que es igual a la suma de las varianzas de todas las actividades que
componen la distribución total.
La distribución de probabilidad total de todas las actividades en la ruta crítica del diagrama de red es
una distribución normal, con una medida igual a la suma de las duraciones esperadas de actividades
individuales y una varianza igual a la suma de las varianzas de actividades individuales. Por lo tanto,
la probabilidad para la duración de cualquier tiempo es:
𝑡𝑒−𝑡
Probabilidad de terminar el proyecto en t días = P (𝑧 ≤ √Σ𝜎 2 )
Procedimiento del PERT
Los pasos para ejecutar el PERT son los siguientes:

precedentes, duraciones a, m y b de cada actividad en una sola escala temporal. Ejemplo: días.
Tras ello completar el cálculo del tiempo esperado te y la varianza de σ2cada actividad.
Paso 2. Ejecutar el CPM utilizando los tiempos esperados. Calcular la sumatoria de las varianzas
de la ruta crítica. En caso de varias rutas críticas considerar la de mayor valor.
Paso 3. Calcular las probabilidades que se soliciten.
29 ~
Ejercicio. Los siguientes son datos de un proyecto que debe administrarse con PERT:
Cuadro 15 Datos y desarrollo del ejercicio PERT
t en días A B C D E F G H I J
Precedencia - - - A B C D E, G E, G F, H
Tiempo a 3 5 4 2 3 10 4 3 3 7
Tiempo m 7 8 5 2 7 14 5 6 7 8
Tiempo b 8 10 6 2 10 16 6 9 8 12
Encuentre:
a) Los tiempos esperados y varianza por cada actividad.
b) El gráfico de red del proyecto y la ruta crítica.
c) La probabilidad de terminar el proyecto en 30 días.
d) Los días necesarios para tener una probabilidad de terminar del 90%.
Resolución:
a) La tabla presenta los tiempos, incluyendo el tiempo esperado y las varianzas:
Actividad Precedente a m b T. esperado Varianza

A - 3 7 8 6,50 0,69
B - 5 8 10 7,83 0,69
C - 4 5 6 5,00 0,11
D A 2 2 2 2,00 0,00
E B 3 7 10 6,83 1,36
F C 10 14 16 13,67 1,00
G D 4 5 6 5,00 0,11
H E, G 3 6 9 6,00 1,00
I E, G 3 7 8 6,50 0,69
J F, H 7 8 12 8,50 0,69
b) El gráfico de red, empleando WinQSB:
c) Probabilidad de terminar el proyecto en 30 días: la suma de las varianzas de la ruta B—E—H—J es

de 3,74. Podremos ayudarnos con el uso de Tablas Z estandarizadas con media de 0 y varianza 1, de
manera que:
30 ~
30−29.17
P (t ≤ 30) = P (𝑧 ≤ ) = P (z≤0.4343) = 66.6%
√(3.74)
d) Días necesarios para una probabilidad del 90%:

𝑇−29.17
P (𝑧 ≤ ) = 90.0%
√(3.74)
𝑇−29.17
Para ello debe cumplirse: = 1.29, entonces T = 32 días.
√(3.74)
Utilización del Software WINQSB para PERT
Aprovechemos el módulo PERT del software WinQSB, anteriormente presentado en el Tema de

Sistemas MRP.
Ejercicio. Un proyecto de diseño de computador consiste en 7 actividades etiquetadas A, B, …G. la duración
(en semanas) y las precedencias se dan en la siguiente tabla:
Cuadro 16 Datos ejercicio PERT
Tiempos esperados (semanas)

Actividad Asignación Predecesores
Optimista Más probable Pesimista
Diseño A - 10 22 28
Fabricar prototipo B A 4 4 10
Evaluar equipo C A 4 6 14
Probar prototipo D B 1 2 3
Redactar informe sobre equipo E C, D 1 5 9
Redactar informe sobre métodos F C, D 7 8 9
Redactar informe final G E, F 2 2 2
Encuentre la ruta crítica y las actividades críticas.
a) Desarrolle el diagrama de Gantt.
b) Cuál es la probabilidad de completar el proyecto hasta 35 semanas?
Cuadro 17 Pasos del módulo PERT en WinQSB
Iniciamos el WinQSB y se
activa el módulo PERT,
seguramente la primera
pantalla se verá
completamente gris:
31 ~
Click en el primer ícono,

donde tenemos la
ventana ‘Problem
Specification’,
ingresamos los datos del
ejercicio, en este caso
para realizar el PERT,
siete actividades y unidad
de tiempo en semanas
(weeks). En cuanto a
‘Data Entry Format’
elegimos el primero si
ingresamos los datos en
forma tabular, ‘Graphic
Model’ para optar por la
construcción gráfica de la
red.
Click en OK.
El llenado de los datos
sería:
Guarde su trabajo: Click

en el ícono de Disco: en la
ventana ‘Save Problem in
Matrix (spreadsheet)
form’ puede nombarlos
como pert1: (si no tiene
éxito insista con otros
nombres)
Luego, Click en el
hombrecito negro con
cabecita blanca:
PRIMER REPORTE:
ACTIVIDADES
CRÍTICAS Y HOLGURAS
Este primer reporte

también se pude obtener
haciendo click en:
Menú Results>Activity
Criticaly Analysis.
32 ~
Los resultados que se muestran para cada actividad:

 Columna ‘On critical Path’: YES sí pertenece la actividad a alguna ruta crítica, NO si
es lo contrario. o ‘Activity Mean Time’: tiempo esperado de la fórmula del PERT.
 Los cuatro tiempos por actividad: tiempo de inicio más próximo, más lejano, tiempo
de finalización más próximo y más lejano. o Slack: Holgura.
 3-time estímate: se realizó el cálculo utilizando los tres tiempos del PERT.
 Standard Deviation: raíz cuadrado de σ2.
• Project Completion Time: tiempo de terminación del proyecto: 38 semanas.
• Number of Critical Path(s): número de rutas críticas: 2.
SEGUNDO REPORTE:
GRÁFICO
Click en Menú
Results>Graphic Activity
Analyis, y obtendremos la
pantalla:
Como se puede ver, este

módulo emplea círculos
en vez de cajas para
diagramar y busca una
disposición cuadricular
para sus redes:
TERCER REPORTE:
GRÁFICO GANTT
Click en Menú
Results>Gantt Chart: la
primera pantalla se verá
ilegible:
Requeriremos reescalar
el gráfico Gantt, agrande
totalmente la ventana del
WinQSB, observe el
menú Scale>Scale Gantt
Chart; y calibre el ancho y
largo de las barras:
< Calibrar ‘Bar width per
time unit’ y ‘Bar height’ hasta
clarificar el Gantt.
33 ~
Observe que las

actividades críticas
coinciden en rojo y
rosado con la primera y
segunda programación
del Gantt, en cambio la
actividad E que no es
crítica tiene dos posibles
programacio-nes: en azul
y celeste.
Usted puede personalizar
los colores y otros
aspectos en el menú
propio del Gantt.
Click en salir (tercer ícono
desde la izquierda).
CUARTO REPORTE:
PROBABILIDADES DE
TERMINACIÓN
Responderemos a la
pregunta:
a) Cuál es la
probabilidad de
completar el proyecto
hasta 35 semanas?
Click en Menú
Results>Perform
Probability Analysis:
Luego en la ventana
introducimos 35 en
‘Desired completion time
in week’ lo que será un
tiempo máximo para
terminar el proyecto, click
en ‘Compute probability’:
Y tenemos los dos
resultados: 17.4% y
19.21%, observe el
reporte, en especial la
instructiva de la parte
superior en blanco!
Al parecer puede existir

un bug en el reporte de
las rutas críticas: Menú
Results>Show critical
path, para ello no olvide
guardar al principio su
trabajo.
34 ~
MODELO TRUEQUE TIEMPO COSTO
En la práctica, la gerencia de proyectos desea balancear los costos en función de la duración de un

proyecto. Los modelos de tiempo—costo buscan apoyar esa toma de decisiones, por lo que parten de
la siguiente teoría:
Costos directos e indirectos en los proyectos
El supuesto básico del modelo es que existe una relación entre el tiempo de terminar una actividad y
el costo de un proyecto. Por un lado acelerar una actividad cuesta más dinero y por otro lado sostener
o prolongar el proyecto también cuesta dinero.
 Los costos asociados a acelerar las actividades se llaman costos directos y se suman en forma
incremental a los costos directo de los proyectos. Algunos pueden estar relacionados con el
trabajo como las horas extras, la contratación de más trabajadores y costos de traslado; otros
están relacionados con los recursos como la compra o el arrendamiento de equipamiento
adicional o el uso/alquiler de instalaciones adicionales.
Para el modelo se define:

CN = Costo normal…. Es el costo asociado al tiempo TN (tiempo normal)
CI = Costo intensivo…. Es el costo asociado al tiempo TI (tiempo intensivo)
Gráficamente:
Figura 9 Pasos y relaciones

entre costos y tiempos
normales e intensivos
Observe que la Actividad A dura 2 días a un costo de $6000 y su máxima reducción es de 1

día hasta un costo de $10.000, por lo tanto el costo directo unitario de reducción es
($10.000—$6.000)/(2—1) igual a 4000 $/día.
35 ~
 Los costos asociados a sostener el proyecto son los costos indirectos: gastos fijos,
instalaciones, costos de oportunidad, multas, pagos de incentivos y otros.
Dado que los costos directos e indirectos son costos contrarios que dependen del tiempo, el problema
de su programación depende de encontrar duraciones que convengan a los gerentes del proyecto
incluso en escenarios de optimización.
Procedimiento del Modelo

precedentes, duraciones TN y TI y los costos CN y CI. Tome en cuenta los costos indirectos si
hubiere. Calcule la diferencia de tiempos, costos y el ratio del costo directo unitario.
Paso 2. Ejecutar el CPM utilizando los tiempos TN.
Paso 3. Prepare la siguiente tabla:
Ruta Tiempo del Costo Costo Observaciones

Reducción Costo Directo
crítica Proyecto Indirecto Total
Para la reducción inicie con el costo unitario más bajo, reduzca sólo un periodo a la vez y calcule
los costos asociados tanto directos como indirectos. Actualice la tabla y vuelva a reducir desde
el costo unitario más bajo hasta:
a) No sea posible seguir reduciendo.
b) Se encuentre un costo óptimo o conveniente para la gerencia del proyecto.
Ejercicio. Para la red que se muestra a continuación:
a) Determine la ruta crítica y la duración del proyecto.

b) Reduzca el tiempo de terminación del proyecto en seis semanas e indique el costo. Supongo
un costo lineal por semana acortada y muestre paso a paso tal reducción.
Cuadro 18 Desarrollo del ejercicio MTTC

Situación Normal Situación Intensiva
Costo Costo
Activ t (sem) t (sem)
(Bs) (Bs)
D, 6 A 5 7.000 3 13.000
B, 10 B 10 12.000 7 18.000
C 8 5.000 7 7.000
D 6 4.000 5 5.000
A, 5 E, 7 G, 4 E 7 3.000 6 6.000
F 4 6.000 3 7.000
G 4 7.000 3 9.000
C, F, 4
8
Respuestas:
a) Obtenemos la Tabla con los costos directos de reducción y la red resuelta:
36 ~
Situación Normal Situación Intensiva

Diferencia Diferencia Costo
Costo Costo
Activ t (sem) t (sem) tiempo Costos Directo
(Bs) (Bs)
Cd
A 5 7.000 3 13.000 2 6.000 3.000
B 10 12.000 7 18.000 3 6.000 2.000
C 8 5.000 7 7.000 1 2.000 2.000
D 6 4.000 5 5.000 1 1.000 1.000
E 7 3.000 6 6.000 1 3.000 3.000
F 4 6.000 3 7.000 1 1.000 1.000
G 4 7.000 3 9.000 1 2.000 2.000
Como se puede observar, la ruta crítica es A-B-D-G, el tiempo del proyecto es de 25 semanas y el costo normal
del proyecto es de Bs44.000 (total del Costo Normal), el número de rutas críticas es 1. Realicemos las
reducciones mediante la matriz de acortamiento:
Tiempo Observaciones
Ruta Costo Costo
Reducción del Costo Directo
crítica Indirecto Total
Proyecto
A-B-D-G 0 25 sem. Bs44.000 — Bs44.000
A-B-D-G 1 sem. D 24 sem. +1(Bs1.000) — Bs45.000 Se recorta D porque es
=Bs45.000 la actividad crítica con
menos Costo Cd
ABDG 1 sem. G 23 sem. +1(Bs2.000) — Bs47.000 Las opciones en costo
ACEG =Bs47.000 para reducir son:
1 (A) = Bs3.000
1 (G) = Bs2.000
1(B) y 1 (C) = Bs4.000
1(B) y 1 (E) = Bs5.000
ABDG 1 sem. A 22 sem. +1(Bs2.000) — Bs50.000 Las opciones en costo
ACEG =Bs50.000 para reducir son:
1 (A) = Bs3.000
1(B) y 1 (C) = Bs4.000
1(B) y 1 (E) = Bs5.000
ABDG 1 sem. A 21 sem. +1(Bs3.000) — Bs53.000 Continuamos
ACEG =Bs53.000 reduciendo A.
ABDG 1 sem. B y 20 sem. +1(Bs2.000)+1(Bs2.000) — Bs57.000 Las opciones en costo
ACEG 1 sem. C =Bs57.000 para reducir son:
1(B) y 1 (C) = Bs4.000
1(B) y 1 (E) = Bs5.000
ABDG 1 sem. B y 19 sem +1(Bs2.000)+1(Bs3.000) — Bs62.000 Ya no se puede reducir
ACEG 1 sem. E =Bs62.000 más.
b) Una reducción de seis semanas implica un costo del Proyecto de Bs62.000.
37 ~
ANÁLISIS FINANCIERO
Introducción
En entornos de producción, muchas decisiones implican inversiones de capital que deben ser tratados
como proyectos. Por lo general los gerentes, dentro de la formulación del documento, deben decidir
sobre proyectos que rindan financieramente el capital invertido y evaluar sus costos, beneficios y
riesgos. Por otro lado, en Ingeniería Industrial e Ingeniería de Sistemas se cuentan con las materias
de Ingeniería Económica y Preparación y Evaluación de Proyectos que cubren los estudios
financieros necesarios por lo que en este punto nos abocaremos a un estudio dedicado a las decisiones
únicamente en el ámbito de operaciones.
Es necesario conocer la contabilidad de costos y el valor del dinero en el tiempo así como el manejo
de las cuentas de inflación, costo de oportunidad, suposiciones de proyección, financiamientos
internos y externos, capital de trabajo, costos fijos, costos variables, plan de marketing asociado,
tasas de descuento y de retorno y especialmente el tratamiento de las depreciaciones.
• Estimar un periodo de evaluación de 10 años para el proyecto (15 años según otros
autores). Este es un aspecto crítico toda vez que los proyectistas pueden optar por otros
horizontes dependiendo de los riesgos del proyecto.
• Tomar en cuenta los conceptos de presupuesto de capital y la conformación de los estados
financieros básicos: presupuesto de ingresos, costos, flujo de caja.
• Tomar en cuenta que el flujo de efectivo es la cantidad de dinero que fluirá dentro y fuera
del sistema empresa por causa de un determinado proyecto e incluye los ingresos, costos
y cambios en activos y pasivos.
• Considere únicamente las cantidades de flujo de efectivo que se modificarán si el proyecto
se realizar. Estos son los flujos incrementales y son la diferencia de los flujos en presencia
del proyecto y en ausencia de él.
• Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas después de impuestos, antes de
aplicarles algún método de análisis financiero. En este paso los impuestos y la
depreciación se incorporan a los cálculos. En Bolivia los impuestos más empleados son
el IVA, el IT y el IUE que cuentan con tratamientos específicos.
Análisis de flujo de efectivo
La determinación del flujo de efectivo en proyectos de producción se contempla como un caso

especial dentro de la Administración de Operaciones, a continuación veremos una versión
simplificada:
1. Prepare los costos de inversión del proyecto:
a. De capital fijo (investigaciones o estudios, organización de la empresa, tierras,

edificaciones, instalaciones y construcciones, infraestructura, viviendas,
maquinaria y equipos, transportes, seguros, transportes, mobiliario, licencias, otros
que sean considerados)
b. Capital circulante (inventarios de materia prima, de materiales en proceso, de
productos terminados). En base a éste estime el capital de trabajo del proyecto,
puede usar el método contable (activos corrientes menos pasivos corrientes)
38 ~
mediante los incrementos de las cuentas de efectivo más inventarios más cuentas
por cobrar menos incremento de las cuentas por pagar.
c. Capital de puesta en marcha: costo de inicio de máquinas, de adiestramiento de
personal, otros.
2. Reste de los nuevos ingresos los nuevos gastos atribuibles al proyecto. Si los ingresos no
resultan afectados comience con los ahorros de costos del proyecto.
3. A continuación reste la depreciación (D) para obtener el Ingreso antes de impuestos.
4. Reste el impuestos final (el IUE) y obtenga el Ingreso Neto de Operación (NOI)
5. Calcule el flujo de efectivo total después de impuestos con la fórmula NOI+D agregando
nuevamente la depreciación y considerando valores de rescate de activos y posibles
depreciaciones.
Métodos de análisis
Existen al menos tres técnicas para la valoración de los flujos de efectivo, en la bibliografía puede
consultarse los métodos de rentabilidad, CAUE, VAUE y RBC.
Cuadro 19 Métodos de análisis financiero más comunes
Método Descripción
Valor Actual Neto VAN Calcula los valores actuales del total de los flujos de efectivo restando la
inversión inicial, si ésta diferencia iguala o supera a 0 se dice que el
proyecto es rentable a la tasa de descuento aplicada. Si el VAN es
negativo, indica que el proyecto rendirá menos que la tasa de descuento
aplicada y no merece ser invertido.
La tasa de descuento representa el rendimiento sobre la inversión más

bajo deseado para castigar una decisión de inversión, para su cálculo se
suele acudir a la TMAR Tasa de Mínima Atractividad y al CPCC Costo
promedio de capital tomando en cuenta los orígenes de los fondos del
financiamiento.
Tasa Interna de Retorno TIR Es la tasa por la cual el VAN del flujo de efectivo se vuelve cero. Se le
considera interna porque depende únicamente de los flujos del proyecto
y no de las tasas que ofrecen otras decisiones.
Si la TIR del proyecto supera la tasa de descuento entonces el proyecto
será aceptado.
Periodo de Recuperación de Determina cuánto tiempo transcurrirá antes de que el total de flujos de
capital PRC efectivo sea igual a la inversión inicial de capital. Cuídese de este
indicador porque suele estar medido sólo en unidades de tiempo.
Ejercicio. Se está estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensalada como nueva línea de
fabricación. La inversión inicial para remodelar la planta y adquirir maquinaria es de $16.000 además:
1. El precio (considerando IVA) y costo variable por u es de 3,60 y 2.00 $/u

2. Demanda anual de 11.000 u y crecimiento al 2%
3. Los costos fijos del proyecto ascienden a $8000 que incluyen los nuevos gastos de electricidad y
de la maquinaria.
39 ~
4. Cada año los componentes del capital de trabajo que se afectarán son los siguientes: aumento de
inventario de MP en $4.200 y aumento en cuentas por pagar en $3.600, úselos para el cálculo del
capital de trabajo: KT = ΔC.EFEC. +ΔINVENT+ΔCCOBR— ΔCPAGAR
5. Se deberá contratar un ingeniero permanente a 4300 $/año y expectativa de incremento de salario
del 6% anual.
6. La nueva línea, al ser maquinaria, se deprecia a 8 años.
7. Impuestos IUE del 25%
8. El banco BBB nos molesta para que depositemos nuestro dinero a una tasa del 12% anual.
Considere a éste como la tasa de descuento.
9. El horizonte de planeación es de 8 años.
Utilizamos el Excel para el presente caso:
Cuadro 20 Proyección financiera del ejercicio

Año
Item 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda anual 11.000,00 11.220,00 11.444,40 11.673,29 11.906,75 12.144,89 12.387,79 12.635,54
Precio incluye IVA 3,60 3,60 3,60 3,60 3,60 3,60 3,60 3,60
Ingreso 39.600,00 40.392,00 41.199,84 42.023,84 42.864,31 43.721,60 44.596,03 45.487,95
Costos variables unitario 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
COSTO VARIABLE TOTAL 22.000,00 22.440,00 22.888,80 23.346,58 23.813,51 24.289,78 24.775,57 25.271,08
Costos fijos 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00
Costo ingeniero 4.300,00 4.558,00 4.831,48 5.121,37 5.428,65 5.754,37 6.099,63 6.465,61
Depreciación 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
TOTAL COSTOS 36.300,00 36.998,00 37.720,28 38.467,94 39.242,16 40.044,15 40.875,21 41.736,69
INGRESO NETO ANTES IMP 3.300,00 3.394,00 3.479,56 3.555,89 3.622,16 3.677,45 3.720,83 3.751,26
IMPUESTOS IUE 25% 825,00 848,50 869,89 888,97 905,54 919,36 930,21 937,81
INGRESO NETO OPERACIÓN NOI 2.475,00 2.545,50 2.609,67 2.666,92 2.716,62 2.758,09 2.790,62 2.813,44
Inversión Inicial 16.000,00

Depreciación 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Capital de trabajo necesario 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
Valor de rescate maquinaria 0,00
Reinversiones
FLUJO DE EFECTIVO -16.000,00 3.875,00 3.945,50 4.009,67 4.066,92 4.116,62 4.158,09 4.190,62 4.213,44
Tasa de descuento
VALOR ACTUAL NETO 12% $ 3.646,08 VAN
TASA INTERNA DE RETORNO 18,85% TIR
PERIODO RECUPERACIÓN CAPITAL 4,02 años PRC
El Valor VAN es de $3.646,08 y al ser positivo se considera aceptable, por otro lado la TIR es del 18,86%
superior a la tasa de descuento del 12% por lo que el proyecto es factible a este nivel de estimación.
Es necesario considerar algunos aspectos finales que no son parte del presente estudio: realice los
análisis en base a otros escenarios, por ejemplo, un precio de 3,50 $/u o una tasa del 0% de crecimiento
de la demanda; esto se conoce como análisis de sensibilidad de la proyección y es útil para preveer
escenarios con cierta probabilidad de ocurrencia. Hablando de probabilidades, revise también el
análisis de riesgos en proyectos, para mayor detalle consulte las metodologías de la ISO 21500 y el
PMBOK.
40 ~
CONTROL DE PROYECTOS
Introducción
La necesidad de hacer una revisión permanente de la ejecución de las actividades programadas de un

proyecto lleva a definir mecanismos y sistemas que midan los avances físicos y financieros así como
el uso de recursos humanos, materiales y económicos de manera que se procure ejecutar las
actividades según lo programado.
Sistemas de Control
El funcionamiento de la estructura organizacional del proyecto así como la división en EDTs debería
permitir sistemas de control que efectúen un adecuado control ya sea que este sistema sea sofisticado
(usando softwares o apps) o sea muy manual. Definamos algunos sistemas en función del momento
de control:
 Sistema de control previo: de carácter preventivo: procedimientos de mantención, control de

calidad de insumos, evaluación de personales o equipos antes del ingreso a la ejecución de
las actividades, etc.
 Sistema de control posterior: mide el grado de cumplimiento de la ejecución según el plan
para reformular actividades si existen desviaciones importantes. Para ello el sistema debe
contar con:
o Normas técnicas y/o legales mediante las cuales se medirá el avance de la ejecución.
Las normas y procedimientos pueden provenir desde la planificación del proyecto y
su cumplimiento es base para el control.
o Registro de mediciones y resultados parciales y su comparación con los resultados
programados. El origen de las desviaciones puede deberse a causas internas o
externas, pueden provenir de atrasos de proveedores, huelgas, bloqueos, problemas
sociales o factores ajenos al proyecto. Asimismo pueden deberse a negligencias
internas, incapacidad profesional o decisiones erróneas, evite esto último!
o Adopción de acciones correctivas para la conclusión de actividades del proyecto. Son
decisiones que pueden tomarse a corto plazo como la aceleración de actividades con
ingreso de más personal o material pero también son decisiones que deben pensarse
a largo plazo como la reformulación del calendario del proyecto.
Es pues pertinente hablar aquí del encargado de la ejecución de la actividad y de quien realiza el
control siendo lo más común que sea la misma persona, por lo que el encargado del control deberá
actuar con profesionalidad en todo tiempo.
Control gerencial de proyectos y sistemas de información
En proyectos de considerable magnitud será necesario contar con sistemas de información que apoyen
el seguimiento de proyectos a los gerentes y encargados de control. Los sistemas suelen contar con
reportes que proporcionan información de estado útil para la toma de decisiones. El sistema se diseña
con los siguientes objetivos y etapas:
41 ~
Cuadro 21 Etapas y objetivos de un SIC
Etapas de creación de un SI Objetivos que debe cumplir el SIC

de control de proyectos
1 Identificación de las fuentes de información 1 Como mínimo, debe generar la información a tiempo
2 Definición de instrumentos para reunir datos de las actividades críticas.
3 Captación de los datos 2 Procurar que la información sea cada vez más
4 Procesamiento y reporte de la información depurada.
3 Entregar la información de forma comprensible,
resumida (que no quiere decir reducida) y útil
El proceso gerencial de control es el siguiente:

1. Definir las características o actividades que interesan controlar, obviamente, las actividades
de la ruta crítica ya deben ser consideradas.
2. Seleccionar las variables más apropiadas para el control.
3. Crear un sistema de medición de los indicadores relacionadas a las variables.
4. Determinar los rangos de aceptabilidad como medidas de comparación.
5. Comparar los valores reales con los valores estándares establecidos.
6. Corregir las desviaciones detectadas.
Tablero de Control
Otra metodología utilizada en el control de proyectos es la referida al control de los 4 componentes o

C4 de proyectos: Cantidad, calidad, cronología y costo, para ello se aconseja:
 Hacer el seguimiento del avance de cada EDT: evalúe cada Componente 4C.
 Verifique o actualice la matriz de marco lógico del proyecto en función de lo anterior.
 Use el Sistema de información del proyecto para comunicar cualquier problema que se
presente.
Los Indicadores de control de avance físico
A través del control mediante el CPM o el Gantt se detecta en qué medida el avance real concuerda
con el programado, pudiendo encontrarse actividades que van adelantadas, atrasadas o a tiempo. A
continuación se presentan 8 indicadores útiles para este propósito:
Cuadro 22 Indicadores de control de avance físico
Indicador y fórmula Insumos Utilidad

Índice de actividades críticas ∑Dce = suma de las duraciones de las Presenta el avance real del proyecto,
ejecutadas actividades críticas ejecutadas. debería acercarse a 1.
IACE = ∑Dce/∑Dc ∑Dc = suma de las duraciones de
todas las actividades críticas
Índice de actividades ∑De= suma de las duraciones de Indica el grado de avance del proyecto
programadas ejecutadas todas las actividades ejecutadas mediante la relación entre entre el tiempo
IAPE = ∑De/∑D ∑D= suma de las duraciones de todas efectivamente ocupado en las actividades
las actividades del proyecto ejecutadas y el tiempo que debía ser
empleado
Índice de actividades ∑R= suma de los tiempos de atraso de Presenta el grado de atraso de las
programadas atrasadas todas las actividades atrasadas en su actividades del proyecto en función del
IAPR = ∑R/∑D ejecución. tiempo programado para ejecutar las
∑D= suma de las duraciones de todas actividades.
las actividades del proyecto
42 ~
Índice de comparación ∑APA = número de actividades Presenta el grado real de atraso o adelanto,
IC = ∑APA/∑APR programadas adelantadas puede valer un resultado menor, igual o
∑APR = número de actividades mayor que 1.
programadas retrasadas
Índice de actividades no ∑Dnpe=suma de duraciones de todas Se aplica cuando se admiten actividades no
programadas ejecutadas las actividades no programadas programadas y se debe analizar con los
IC = ∑Dnpe/∑Dnp ejecutadas. siguientes indicadores de avance
∑Dnp = suma de las duraciones de las
actividades no programadas.
Índice de avance IA Porcentaje de obra ejecutada como Para su estimación puede usarse IACE
proporción de la total
Índice de avance efectivo IAE IA entre el porcentaje del tiempo Ejemplo: A la fecha se ejecutó el 40% del
transcurrido desde el inicio de la proyecto, la cual inició hace 12 semanas y
actividad. está programada para una duración total de
24 semanas.
IA = 40%
Porcentaje de tiempo transcurrido: 12/24 =
50%
IAE = 40%/50% = 0,8 y al ser menor que 1
indica que estamos en demora.
Los Indicadores de control de avance financiero
Para el control de costos del proyecto, se sugiere que el proyecto presente el monto total
presupuestado por cada actividad y tarea, dichos presupuestos fueron elaborados en la planificación
(ver CPM) y contemplan los desembolsos reales internos y externos (bienes y servicios) definidos
para el proyecto. La programación de costos debe ser comparada con los desembolsos reales (así
como el avance físico) y la diferencia entre ellos será la desviación que debe ser informada al
responsable de la actividad, a los supervisores y encargados del control para tomar medidas
correctivas tales como la paralización de tareas, reajustes al cronograma, a los costos o a las
especificaciones del proyecto. Algunos indicadores útiles son:
Cuadro 23 Indicadores de control de avance financiero
Indicador y fórmula Insumos Utilidad

Índice de situación DR y DP = duración real y Un resultado de 1 indica un equilibrio entre lo
IS = (DR/DP)(CP/CR) duración programada a la fecha programado y lo ejecutado. Un valor superior
de control. significa un progreso superior a los costos.
CR y CP = costo real y costo Un valor inferior indica que se gastó más de lo
presupuestado para la ejecución esperado en el avance del proyecto.
a la fecha de control.
Índice de resultado MFA = meta física alcanzada Relaciona las metas físicas programadas y
IR = (MFA/MFP)(CP/CR) MFP = meta física programada ejecutadas con los costos presupuestados y
CR y CP = costo real y costo reales.
presupuestado para la ejecución Ejemplo, suponga que para septiembre el
a la fecha de control. proyecto debía aportar un 15% de avance físico
a un costo de $15000 en cambio aportó un
avance del 5% costando $20.000. IR = 0,25
Índice acumulado Acumulados de los insumos Similar y complementario al anterior.
IR = anteriores
(∑MFA/∑MFP)( ∑CP/∑CR)
Índice de cumplimiento de costos Presupuesto ejecutado a la Es un índice de avance únicamente de costos,
ICC fecha de control entre el debe complementarse con el siguiente indicador:
presupuesto inicial
43 ~
Índice efectivo de costos ICC dividido entre el IA Muestra el avance en la evolución de costos
IEC reales del proyecto, su límite es 1 y superior a
éste representa sobreejecución.
Ejemplo: Hoy se ha verificado un total de
desembolsos de Bs13.500 para un proyecto que
vale Bs30.000. se ha ejecutado un 40%.
ICC = 13.500/30.000 = 0,45=45%
IA = 40%
IEC = 45%/40% = 1,125. Al ser mayor que 1
alguien debe dar respuestas!
Control de calidad
En Gestión de Calidad es común usar el ciclo PDCA para ejercer la calidad desde la Planificación,
para ello es posible recordar los conceptos de la Garantía de Calidad:
Figura 10 Garantía de Calidad en
procesos/proyectos
En la P—planificación deberá definirse

las especificaciones para el proyecto
tomando en cuenta:
 Calidad de Diseño: especificaciones
técnicas del proyecto igual a las
especificaciones del producto
 Especificaciones técnicas de los
procesos de fabricación
(actividades)
 Especificaciones técnicas de
materiales y equipos
 Especificaciones de personal
 Programación del proyecto
En D—Hacer, se ejecutan las labores de
las actividades como fueron
programadas. En C—Verificar se realizan
los respectivos controles tomando en
cuenta las desviaciones a los estándares.
En A—Acción y tras los informes, se
actúa corrigiendo o ajustando
especificaciones del producto o de las
actividades.
La Ingeniería del Proyecto se usa como estándar para emitir indicadores o datos que son comparados
con la ejecución real de cada actividad del proyecto y es crítico a la toma de decisiones. Un ejemplo
es decidir un nuevo tipo de materiales para un ítem del proyecto cuando es imposible contar con el
material original. La dirección debe hacer seguimiento a estos aspectos y en caso de desviaciones
éstas deben ser reportadas, analizadas y tomar las decisiones oportunas. En muchas ocasiones el
control de calidad debe apoyarse en las normas técnicas y legales que obligatoriamente deben ser de
conocimiento del equipo de proyectos.
44 ~
LA EVALUACIÓN EX POST DE PROYECTOS
Suponga que el proyecto fue ejecutado. La empresa ya cuenta con nuevas instalaciones, con nueva
tecnología o nuevos productos, por lo que supondríamos que la etapa de ejecución del proyecto fue
cabalmente cumplido y el cierre técnico administrativo del proyecto ya fue realizado. Es necesario
ahora valorar si los beneficiarios en la empresa valoran el cambio que el proyecto ha representado y
de esta manera afrontar proyectos futuros. Es también el momento que la dirección de la empresa
cuente con la memoria histórica de los proyectos y realice la evaluación del cambio logrado entre la
situación con proyecto y la situación inicial sin proyecto. Para ello, recordemos el ciclo de vida del
proyecto y el enfoque de marco lógico:
Cuadro 24 MML y relación con las actividades
A medida que las actividades cumplen su propósito, ya se tienen resultados a nivel de producto, efecto
e impacto siendo éste el objetivo último del proyecto. La evaluación ex post examinará si los
resultados, propósitos y fines previstos por el proyecto se valoran positivamente o negativamente
sobre el marco económico productivo y social donde se ubicó el proyecto.
Para ello se pueden usar cinco análisis:

 El análisis de eficiencia,
 El análisis de eficacia,
 El análisis de Impacto,
 El análisis de pertinencia y
 El análisis de sostenibilidad.
Tras la elaboración de la evaluación ex post, se sugiere socializar los resultados.
45 ~
Cuadro 25 Análisis de Evaluación Ex Post
Tipo de Concepto Cómo se realiza?

análisis
Análisis de Análisis de los resultados con Los evaluadores lo toman como una medida de
Eficiencia relación al costo: analiza la productividad.
transformación de los insumos en Se estima la eficacia física como indicador de
productos mediante el uso óptimo resultado.
de recursos en la realización de Se estima la eficacia financiera considerando a
determinadas actividades los costos como insumos.
Se relacionan los anteriores valores y se
evalúa.
Análisis de Grado en el cual se logran las Los evaluadores fijan la atención sobre las
Eficacia metas físicas y financieras de un causas de la eficacia y el grado en que se
proyecto. En general la eficacia alcanzan los productos esperados. Se
es la verificación del examinan los factores externos que influyan en
cumplimiento de los objetivos. el proyecto.
Se comparan las metas físicas programadas
Se mide el grado de avance en el con las metas físicas ejecutadas.
logro de objetivos y metas del Se comparan las metas financieras
proyecto o la probabilidad de que programadas con las ejecutadas.
se logre al periodo de ejecución, Se verifica la calidad de los productos
por lo que también puede generados a través de intercambios de
considerarse en el seguimiento. información y entrevistas.
Se emite una valoración final.
Análisis de Valoración social y económica Se evalúa el propósito del proyecto en la MML y
Impacto global, incluyendo los efectos el indicador de eficacia.
positivos y negativos, tanto Se determinan los efectos positivos y negativos,
aquellos deseados y previstos previstos o inesperados.
como los no deseados e Se determinan los efectos económicos o
imprevistos. sociales y se determina la magnitud de
beneficiarios.
Análisis de Grado en el cual el objetivo del Por lo general y en el ámbito privado, bastará
Pertinencia proyecto es consistente con las con la percepción de que el proyecto cumple
prioridades de desarrollo de la con la meta última del proyecto, según Goldratt.
empresa, región o sociedad.
Análisis de Apreciación de la capacidad para Se verifica si la empresa, unidad beneficiada o
sostenibilidad mantener los impactos positivos unidad ejecutora del proyecto podrán continuar
por un largo periodo de tiempo. con el proyecto y sus beneficios.
46 ~
LA METODOLOGÍA DEL PMBOK
El PM BOK es la abreviación de Project Management Body of Knowledge (Guía de Conocimientos

de la Dirección de proyectos), publicado por el Project Management Institute PMI. Es un compendio
de procesos y áreas de conocimiento aceptados como las mejores prácticas dentro de la gestión de
proyectos, es un estándar reconocido que acredita a organizaciones en la planificación y ejecución de
proyectos. Veamos sus conceptos más importantes:
Figura 11 Resumen del PM BOK

Proyecto Alcance: describe * Procesos de iniciación.
Definición
Perspectivas
Procesos
claramente el objetivo del
Es un esfuerzo proyecto * Procesos de
temporal para crear un seguimiento y control.
Tiempo: enfoca el tiempo
producto, servicio o asignado o programado al * Procesos de
resultado único. proyecto. planificación.
Costo: observa el costo * Procesos de ejecución.
involucrado de los * Procesos de cierre
recursos
El PMBOK reconoce conocimientos y capacidades propias de las áreas de experiencia tales como:
habilidades interpersonales, conocimiento y habilidades de gestión, entendimiento del entorno del
proyecto y conocimiento aplicado en el área, estándares y regulaciones. Por otro lado, el PMBOK
cuenta con una estructura que considera los grupos de procesos según el ciclo de vida del proyecto
del PMI y las 10 áreas de conocimiento, según:
Figura 12 Grupos de procesos en el PM BOK
Los grupos de procesos y su relación con las áreas del conocimiento se detallan en la siguiente
correspondencia:
47 ~
Cuadro 26 Procesos y Áreas de conocimiento del PM BOK
48 ~
Figura 13 Detalle de áreas y procesos en el PM BOK
49 ~
LA METODOLOGÍA DE LA NORMA ISO 21500
La Norma ISO 21500 es un estándar para el diseño de sistemas de gestión de proyectos creado por el
comité ISO/PC 236, cuyas principales aportaciones se resumen:
Figura 14 Resumen de la norma ISO21500

Proyecto 1 Objeto y campo de * La norma describe 39
Procesos
Contenido
Definición
aplicación procesos para la gestión

Esfuerzo temporal,
único, con inicio, fin, 2 Términos y definiciones de proyectos
3 Conceptos de la desarrollados en 5 grupos
tiempos, costos, uso de procesos asignados a
de recursos y que se Dirección y Gestión de
10 grupos de materias
dirige al logro de un Proyectos
objetivo (evidencia). 4 Procesos de Dirección y
Gestión
5 Anexos
La Norma implementa un sistema para que cualquier organización gestione sus proyectos:
Figura 15 Esquema del sistema de gestión ISO 21500
Al igual que otros sistemas, se hace hincapié en la gestión de los stakeholders (partes interesadas) que
deben considerar una fluida comunicación entre:
 Los niveles directos o también llamado la Organización del Proyecto: comités de dirección
del proyecto, patrocinadores, director del proyecto, equipo de dirección, equipos del
proyecto.
 Los niveles indirectos de intersados: clientes, empleados, organismos locales, nacionales,
internacionales, grupos especiales, socios, proveedores, financiadores, accionistas, etc.
La Norma reconoce los siguientes términos y conceptos:
50 ~
Cuadro 27 Términos y Conceptos en la ISO 21500
Término Definición Concepto Según la Norma ISO 21500

Único + inicio y fin + tiempo + costos
1. Actividad Trabajo a realizar Proyecto
+recursos + objetivo = EVIDENCIA
Dirección y
2.Área de Enfoque respecto al producto cliente o Integración de las fases del ciclo de vida del
gestión del
aplicación sector proyecto = EVIDENCIA x fase
proyecto
Estrategia de la
Referencia para supervisar y controlar el
3.Línea base organización y Figura 1
desempeño
proyectos
Factores externos: socioeconómicos,
geográficos, políticos, legislativos,
tecnológicos y ecológicos
4.Solicitud de Documento para modificación del Entorno del
Factores internos: estrategia, tecnología,
cambio proyecto proyecto
madurez de la dirección, gestión de proyectos
y disponibilidad de recursos, cultura y
estructura de la organización
Procedimientos que controlen,
5.Gestión de Marco de
correlacionen y mantengan: Políticas, procesos, metodologías, limites de
la desenvolvímien-
documentos, especificaciones técnicas y autoridad, responsabilidades e interacciones
configuración to del proyecto
atributos físicos
Proyectos: esfuerzos únicos y temporales
Comparación del desempeño real con el Proyecto y
6.Control Operaciones: procesos continuos y
planificado y análisis operaciones
repetitivos
Las partes Partes interesadas: Persona, grupo u
7.Acción Ajustar desempeño de trabajo con el interesadas y la organización que tiene interés o pude afectar,
correctiva desempeño planificado organización del ser afectada o que percibe que puede ser
proyecto afectada por cualquier aspecto del proyecto
Actividades secuenciales para Competencias Competencias técnicas
8.Camino
determinar la fecha de finalización mas del personal del Competencias de comportamiento
crítico
temprana. proyecto Competencias contextuales
Relación lógica para retrasar el inicio o Ciclo de vida del Fases determinadas para gobernanza, control
9. Retraso
fin de una actividad proyecto del proyecto y evidencias
Tiempo, Costo, Alcance, Recursos, Salud y
Relación lógica para adelantar el inicio o Restricciones
10.Adelanto seguridad del personal, Impacto ecológico,
fin de una actividad del proyecto
Leyes, Reglamentos, etcétera
Relación entre
Procesos productivos: producto/servicio
los conceptos
Procesos de dirección de proyectos:
11.Acción Modificaciones para evitar o reducir de Dirección y
específicos para resultados /evidencias
preventiva desviaciones en el plan Gestión de
Procesos de apoyo al proyecto: no
Proyectos y
exclusivos pero ayudan.
Procesos
12.Ciclo de
Definición de fases del proyecto, de inicio
vida del
a fin
proyecto
13.Registro de Resultados del análisis de riesgos y
CONCEPTOS Según la Norma ISO 21500:
riesgos respuestas planificadas
Persona, grupo u organización con
14.Parte
interés o posible afectación del/al
interesada
proyecto
Documento para suministrar un
15.Oferta producto/servicio/resultado como
respuesta a una invitación o solicitud
16.Diccionario
de la Documento que describe cada
estructura de componente de la estructura
desglose de de desglose de trabajo
trabajo
La agrupación de los grupos de procesos y los grupos de conocimiento guardan similitud con el
PMBOK:
51 ~
Cuadro 28 Relación de grupos y procesos en la ISO21500
ISO 21500 1.Inicio 2.Planificación 3.Implementación 4.Control 5.Cierre
1.Integración 1.Desarrollar 4.Desarrollar los 20.Dirigir el trabajo 27.Controlar el 38.Cerrar la fase del
el acta de planes del del proyecto trabajo del proyecto o el
constitución proyecto Proyecto proyecto
del proyecto 28.Controlar los 39.Recopilar las
cambios acciones aprendidas
2.Parte 2.Identificar 21.Gestionar las

Interesada las partes partes interesadas
interesadas
3.Alcance 5.Definir el 29.Controlar el

alcance alcance
6.Crear la
estructura de
desglose de
trabajo
7,Definir las
actividades
4.Recurso 3.Establecer 8.Estimar los 22.Desarrollar el 30.Controlar los

el recursos equipo de proyecto recursos
equipo de 9.Definir la 31.Gestionar el
proyecto organización equipo de
del proyecto proyecto
5.Tiempo 10.Secuenciar las 32.Controlar el

actividades cronograma
11.Estimar la
duración de
las actividades
12.Desarrollar el
cronograma
6.Costo 13.Estimar los 33.Controlarlos

costos costos
14.Desarrollar el
presupuesto
7.Riesgo 15.Identificar los 23.Tratar los riesgos 34.Controlar los

riesgos riesgos
16.Evaluar los
riesgos
8.Calidad 17.Planificar la 24.Realizar el 35.Realizar el

calidad aseguramiento de la control de la
calidad calidad
9.Adquisiciones 18.Planificar las 25.Seleccionar los 36.Administrar

adquisiciones proveedores los contratos
10.Comunicación 19.Planificar las 26.Distribuir la 37.Gestionar

comunicaciones información las
comunicaciones
52 ~
MS PROJECT: ACTIVIDADES Y RECURSOS DE PROYECTO
Muchos cuestionamientos son necesarios a la hora de organizar proyectos de fabricación y entre ellos
se debe definir los sistemas que apoyen en la planificación, ejecución y control de proyectos. MS
Project es una solución útil para proyectistas y gerentes que desean planificar proyectos.
Recursos de un proyecto según MS Project
Los recursos de un proyecto son los elementos necesarios para su logro, y representan el uso del
tiempo de las personas, equipos, materiales y dinero que se usan para completar las tareas y las
actividades. En MS Project se categorizan en tres familias:
 Los recursos de trabajo, aquellos de orden interno que no cambiarán físicamente a pesar de
los desgastes por el proyecto:
o Los recursos de trabajo de maquinaria y equipos: se refieren al costo asociado a la
preparación, ejecución y atención de máquinas, equipos e instrumentos que
consumen tiempos en el proyecto, ejemplos: tractores, torneadoras, etc.
o Los recursos de trabajo de mano de obra: se refieren al costo asociado al tiempo de
trabajo dedicado por el personal dedicado al proyecto: personal ejecutivo, ejecutivos,
técnicos, operarios, etc.
Considere que los recursos de trabajo pueden ser:
 Internos o recursos de empresa, si pertenecen a la planilla de la empresa y
sus costos pueden obtenerse mediante alguna técnica de costeo asociado, por
ejemplo, el costeo por órdenes de producción.
 Externos, si para obtenerlos deben arrendarse o utilizarse desde proveedores
externos, es el caso de alquileres de vehículos o consultores ajenos..
 Los recursos materiales: son aquellos que cambiarán debido a su consumo en el proyecto:
suministros, materia prima, insumos, consumibles, etc.
 Los recursos de costo: no pertenecen a ninguna categoría anterior y no dependen de la
cantidad de trabajo de una tarea ni de la duración, representan gastos necesarios y adicionales
al proyecto, como los costos de hospedaje, gastos de viaje y otros.
El Sistema de costos
En el caso de la estimación de costos asociado a los tiempos debe tomarse en cuenta lo siguiente:
 Respetar el sistema de costos de la empresa, es decir, si la empresa formula sus costos
mediante ordenes de producción, deberá contar con bases históricas de prorrateo por costos
de mano de obra, materiales e indirectos. El pago de un recurso se realizará mediante un
criterio de acumulación: al inicio, al final o de forma uniforme (prorrateo)
 En el caso de proyectos en el rubro de la construcción, debe tomarse en cuenta la legislación
nacional y las plantillas técnicas emitidas por el Ministerio de Economía, en el caso de las
obras es usual considerar los ítems de construcción como actividades del proyecto y sus
costos unitarios provienen del ajuste de materiales, mano de obra, equipos y herramientas,
gastos generales, pago de impuestos y estimación de utilidad.
 Es altamente importante que se considere el porcentaje de tiempo dedicado a una
tarea/actividad para un proyecto! Ejemplos:
o Un carpintero contratado para el proyecto (recurso trabajo—mano de obra) se asigna
24/7 al proyecto, por lo que su porcentaje de tiempo será 100%
o El equipo CNC debe trabajar la mitad del tiempo para el proyecto, por lo que la
asignación de su porcentaje de tiempo será del 50%.
53 ~
Proceso de registro en MS Project
Para una mejor comprensión se propone el siguiente proceso:

Figura 15 Modelo de llenado en MS Project
Etapa 1: 1.2 Recursos de Trabajo: 1.3

1.1 Actividades y
Obtención de personal y maquinaria: Recursos
tareas: incluye
datos del incluye costo de tiempo extra materiales y
precedencias y costo de uso
Proyecto de Costo
Etapa 2: 2.2 Ingreso 2.3 Ingreso a la

2.1 Creación del
Ingreso al MS a la Hoja de Programación
Calendario
Project Recursos Gantt
Etapa 3:
Obtención de 3.1 Resultados de programación 3.2 Resultados de Recursos
resultados
Veamos un ejemplo desarrollado en MS Project 2010.
Ejercicio . Nuestra empresa adquiere un contrato para la fabricación e instalación de elevadores industriales
(cabinas) para un cliente que los necesita con especificaciones peculiares en La Paz y según la figura. Suponga
también que nuestra empresa encara por primera vez este trabajo y se desarrollará mediante el enfoque por
proyectos. Se presentan los recursos para el proyecto y el detalle de actividades y tareas, éstas son sucesivas.
Cuadro 29 Desarrollo del ejercicio en MSProject
GERGRAL
GERENTE GERENTE GERENTE

TECNICO COMERCIA FINANCIERA
L
JEFE JEFE ELECTROMEC

INDUSTRIAL
TEC. PROGRAMADOR
OPERARIOS
(OPE1, OPE2 ,
OPE3)
DETALLE DE RECURSOS
Aclaración:
Un recurso trabajo de empresa de mano de obra tendrá dos costos: el costo normal asignado por el porcentaje
de tiempo (salario) más el costo del tiempo extra si hubiera. Supondremos una dedicación de 100% a los días
que se asigna un recurso y 1 mes de 30 días.
Un recurso trabajo de empresa de maquinaria tendrá tres costos: la tasa estándar de costo, más el costo de horas
extras más el costo por uso. Suponemos una dedicación al 100% excepto la máquina Impresora 3D, que por
atender otro proyecto sólo se ocupará el 75% del tiempo.
54 ~
TRABAJO
Recursos Humanos de la Empresa
Cargo Salario mes Salario día Tasa horas extras Acumulación
GERENTE TÉCNICO Bs10.500 350 Bs/día 0 Bs/hr Prorrateo
Jefe Industrial Bs 8.500 283,33 Bs/día 50 Bs/hr Prorrateo
Operario1 Bs 6.000 200 Bs/día 0 Bs/hr Prorrateo
Jefe Electromecánico Bs8.500 283,33 Bs/día 50 Bs/hr Prorrateo
Técnico Programador Bs 6.000 200 Bs/día 0 Bs/hr Prorrateo
Consultor externo
Experto Pulidor Bs 7.500 250 Bs/día 0 Bs/hr Fin
Recursos Técnicos de la Empresa (Máquinas)

Equipo necesario Tasa estándar de Tasa horas Costo de Uso Acumulación
costo extras
Máquina Instrumental 50 Bs/hr 0 Bs/hr Bs 10 Prorrateo
Máquina Plantilladora 1.000 Bs/hr 50 Bs/hr Prorrateo
Máquina Impresora 3D 600 Bs/hr 50 Bs/hr Prorrateo
Máquina Pulidora 1.000 Bs/hr 100 Bs/hr Bs25 Prorrateo
El costo de uso suele referirse al costo por la preparación y activación del recurso.
Recursos Técnicos a ser contratados (externos)

Equipo necesario Tasa estándar de Tasa horas Costo de Uso Acumulación
costo extras
Trafo instalado (servicio) 1.400 Bs/día 0 Bs/hr Fin
Alquiler de Camión 1.500 Bs/día 100 Bs/día extra Fin
MATERIALES
Recursos materiales de la Empresa

Materiales Tasa estándar Tasa horas extras Costo de uso Acumulación
Lubricantes Bs200/kit 0 Bs/hr Prorrateo
Repuestos Bs1.000/kit 0 Bs/hr Fin
Láminas Bs100.000/ 0 Bs/hr Comienzo
Soldadura Bs600/juego 0 Bs/hr Bs 14 Fin
Pernos Bs120/lote 0 Bs/hr Prorrateo
Circuito Bs7.000/juego 0 Bs/hr Fin
Bolsas PVC Bs60/paquete 0 Bs/hr Fin
Maderas de protección Bs1200/1docena 0 Bs/hr Bs100 Fin
COSTO (En caso de no funcionar en Project, use como Recurso Material)
Concepto Detalle Valor

Viajes del staff para asegurar la 4 pasajeros, 2 viajes c/u Bs2.240
llegada de las cabinas Costo pasaje Bs280
Viáticos del staff para asegurar la Hotel para 4 personas, 5 días Hotel: 4*200*5 = 4.000
recepción y pago de las cabinas Costo hotel Bs200/día/persona Alimentación 80*4 = 320
Alimentación Bs80/persona Total = Bs4.320
55 ~
ASIGNACIÓN DE RECURSOS POR TAREA Y ACTIVIDAD

200
# Actividades y Tareas Duración Prede- Recurso Trabajo Recurso Recurso Rec.

cesor RRHH Trabajo MAQ Material Costo
1 A ARMADO TALLER 8 días -
2 a.1 instalación eléctrica 3 días Ope1, Ope2, Ope3
3 a.2 instalación sanitaria 5 días a.1 Ope1, Ope2, Ope3
4 B IMPLEMENTACION DE 20 días -
LAS MAQUINAS
5 b.1 instala máquina 4 días Jefe ELM Lubricantes-
plantilladora 1/2kit
Repuestos-1kit
6 b.2 instala máquina 14 días b.1 Jefe ELM Lubricantes-2kit
impresora Repuestos-1kit
7 b.3 instala máquina 2 días b.2 Jefe ELM Lubricantes-1kit
pulidora Repuestos-2kit
8 C IMPLEMENTACIÓN 16 días A
TRAFO
9 c.1 Instalación trafo 16 días a.2 Trafo instalado
10 D FABRICA CABINAS 24 días A,B
11 d.1 plantilleo 10 días a.2 y Jefe IND Maq.Plantilladora Láminas-todo
b.3 Ope2 Soldadura-
Ope3 1juego
Pernos-4 lotes
12 d.2 impresión 14 días d.1 Jefe IND Maq. Impresora Soldadura-
Ope2 3D 1juego
Ope3 Pernos-2 lotes
Circuitos-todo
13 E PREPARAR ALMACEN 21 días C
14 e.1 ambientes almacén 8 días c.1 GER TEC,
Ope1
15 e.2 sistema códigos 13 días e.1 GER TEC
Tec. Programador
16 F PULIDO 7 días B,D
17 f.1 prueba de pulidora 2 día d.2 y Experto Pulidor Maq. Pulidora
b.3
18 f.2 pulido día 1 1 día f.1 Experto Pulidor Maq. Pulidora
19 f.3 pulido día 2 1 día f.2 Experto Pulidor Maq. Pulidora
20 f.4 enfriamiento pulido 3 días f.3 Experto Pulidor
21 G PRUEBAS Y ENVÍO 9 días D,F
22 g.1 pruebas de calidad 6 días d.2 y f.4 GER TEC. Soldadura-
JEFE ELM 1juego
JEFE IND Pernos-2lotes
Téc. Programador Circuitos-todo
Ope2, Ope3
23 g.2 embolsado 2 días g.1 JEFE IND Bolsa-1paquete
Ope2, Ope3 Maderas de
protección-1doc
24 g.3 Viaje a la empresa del 1 días g.2 GER TEC. Alquiler Camión Viajes
cliente JEFE ELM. (pasa-
JEFE IND jes)
Ope2
25 H INSTALACIÓN EN 5 días E,G
EMPRESA CLIENTE
26 h.1 Instalación con 5 días e.2 y GER TEC. JEFE Pernos-1 lote Viáticos
prueba g.3 ELM JEFE IND Soldadura-
Ope2 1juego
56 ~
Suponga lo siguiente:
 El proyecto iniciará el día lunes 01/10/2019 . Se trabajará de lunes a viernes, de 09.00 a 19.00, 40
horas por semana.
 Se cuenta con los siguientes días festivos: Día de la mujer 11/10/2018. Todos Santos 02/11/2019.
Navidad 25/12/2019, Año nuevo 31/12/2019 y 01/01/2020. Cumpleaños del Gerente General
07/01/2020. Día del estado plurinacional: 21/01/2020. Carnavales 15/02/2020.
 Se deben reportar 3 informes: El informe de armado del taller (hito 1), Fin de fabricación de la cabina
(hito 2) y Fin del embolsado (hito 3) .
Prepare el calendario, programe las actividades y recursos del proyecto.
Solución: Considerando que la primera etapa está cumplida procedemos a trabajar con las demás etapas:
Etapa 2.1 Preparar un calendario adecuado para el proyecto.
Para este paso, en la pestaña PROYECTOS, click en Cambiar tiempo del Proyecto:
1) Click en Crear Calendario
Luego nombrar al nuevo calendario
Click en Crear nuevo calendario base
Aceptar
3) En el campo Excepciones se pueden

insertar los días que no se programarán
trabajo, feriados y otros.
Click en Aceptar
2) En Opciones se puede configurar el

calendario para el proyecto: inicio de la
semana laboral, días de trabajo, horarios, etc.
Posteriormente, debe asignarse el calendario nuevo para el proyecto. En la pestaña PROYECTOS, click en
Información del Proyecto:
57 ~
1) Se indica la fecha
de comienzo prevista
para el proyecto.
2) Se asigna el
calendario nuevo.
La apariencia de la pantalla será:
Etapa 2.2 Introducir los Recursos de trabajo, materiales y costo
Existen muchas maneras de introducir la información de los recursos, una de ellas es abrir la
ventana de Hoja de Recursos mediante la pestaña VISTA, click en Hoja de Recursos:
Iremos agregando la información de los recursos del proyecto:
58 ~
Note que los campos “Iniciales” y “Grupo” son de texto, para mejor agrupación de familias de recursos. Tenga
precaución con las unidades.
Etapa 2.3 Introducir actividades y recursos en la Programación Gantt
a) Agregar las tareas en vista esquema.
Se pueden ingresar las tareas manualmente o copiando desde el original, Project no distinguirá entre Actividades
(tareas resumen) y tareas normales. Ir a pestaña VISTA y click en Diagrama Gantt. La apariencia será:
En el lado inferior izquierdo, cambie el modo de

programación a: Nuevas tareas: programada
automáticamente.
Para que pueda relacionarse las actividades con las tareas,

selecciones con el cursor a las tareas dentro de una
actividad. Luego se hace click en el icono Sangría a la
derecha (o teclear Alt + Mayusc + Derecha).
La apariencia cambiará:
59 ~
b) Definir la duración de las tareas
Insertemos las duraciones manualmente para cada tarea, observe que las actividades aún no entienden la
sucesión de las tareas y éstas no registran las fechas:
60 ~
Con el cursor, se selecciona la columna

Nombre de tarea, luego click en
Autoprogramar.
El resultado será que se programaron las tareas con fechas, sin relacionar su dependencia.
61 ~
c) Establecer las dependencias entre las tareas.
En la pestaña Formato, activar la opción de tareas críticas para su visualización. Luego, en la columna
Predecesoras establecer el número de fila que le corresponde como predecesora.
Como se puede notar, cuando una tarea tiene más de una predecesora se deben anotar las filas separadas con
coma. En color rojo aparecerán las tareas críticas.
d) Establecer los recursos de cada tarea.
Es el paso más importante. Para ello pueden usarse varios métodos:

- Asigne en la columna Recursos de la Vista del Cronograma Gantt.
- Mediante la Información de cada tarea; haga click derecho en cualquiera de ellos y seleccione Asignar
Recursos, quédese en esta vista.
Por cada tarea se despliega las posibles

asignaciones de recursos, esta ventana
proporciona la opción de trabajar con filtros
de recursos por tipo, grupo o cualquier otro
criterio.
Realice el registro seleccionando el

recurso y click en el botón Asignar.
62 ~
Por ejemplo, la asignación de la tarea d.2 será:

Por cada tarea los recursos asignados serán tickeados y
sus costos calculados según:
- En recursos trabajo: el costo normal del

recurso (tasa estándar de costo por el número
de días y por el porcentaje de dedicación)
mas costos extras y costo de uso
- En recursos material: el total de costo de
consumo de material mas los otros costos de
uso, si corresponde. Fíjese que se pueden
usar múltiplos en la columna Unidades.
Etapa 3.1 Emitir los Resultados de la Programación
a) Diagrama Gantt con las rutas críticas
En la pestaña Tarea, click en Diagrama de Gantt y seleccionar Gantt de Seguimiento:
b) Emitir el diagrama de red CPM.
En la pestaña Tarea, click en Diagrama de Red. Se presenta un extracto:
63 ~
c) Emitir estadísticas de duración y costos del proyecto
En cuanto a las estadísticas, se puede obtener el reporte, en la pestaña PROYECTO click en Información del
Proyecto, click en Estadísticas y se podrá apreciar el cálculo del costo del proyecto de Bs371.444,10
Los 65 días del proyecto se validan con el diagrama CPM utilizando la herramienta online en el sitio
https://cbom.atozmath.com/CBOM/PertCPM.aspx:
Con respecto a la lógica del proyecto, se puede observar que Project acepta las vinculaciones con las
predecesoras aun cuando no conserven la lógica de red del proyecto. Observe que, para la actividad F sólo era
necesario registrar la última tarea de D como predecesora. Mismo caso para la actividad G que debería depender
únicamente de F. Observe que sucede si realiza las correcciones en Project.
64 ~
Veamos otro caso, suponga que el Ingeniero a cargo de la actividad B indica que no será necesario instalar la
impresora después de la plantilladora y que ambas instalaciones pueden comenzar al mismo tiempo, por lo tanto
la corrección debe realizarse a nivel de las predecesoras y será la siguiente:
Observe que la duración de B cambia y la tarea b.1 deja de ser crítica. El proyecto concluirá antes.
d) Incluir los informes como hitos.
En el ejercicio se solicita reportar tres informes como hitos,
o Fin del armado del taller (hito 1)

o Fin de fabricación de la cabina (hito 2)
o Fin del embolsado (hito 3)
Un hito es un momento específico dentro de un proyecto, que reporta el inicio o finalización de una tarea
importante ó un evento de valor como la realización de un entregable dentro de un EDT. Los hitos tienen
duración cero y pueden adicionarse ubicando por encima de la tarea o actividad en la pestaña de TAREAS de
Project y haciendo click en el icono hito de la pestaña Tarea:
65 ~
Tras ubicarse encima de la tarea

donde temporalmente se ubicará el
hito hacer click en este icono.
Luego doble click en el hito y

detallar nombre y la precedencia
en la opción Información
Las filas se reorganizarán automáticamente y los hitos aparecerán como puntos en rombo con fechas dentro del
diagrama Gantt.
Otra forma de resumir gráficamente el proyecto, es hacer click en cualquier recurso o hito y mostrarlo en la
escala de tiempo (habilitar en pestaña VISTA: click en Escala de tiempo), en nuestro caso deseamos que se
muestren la actividad C (implementación del trafo), el hito de finalización de la fabricación de la cabina y los
días de la tarea g.1 pruebas de calidad:
e) Formulario de Tareas
En la pestaña VISTA, seleccionando la vista Formulario de Tareas podremos acceder a la información

individual de los recursos de cada tarea, ejemplo:
66 ~
Etapa 3.2 Emitir los Resultados de la asignación de recursos
a) Vista Uso de Recursos
En la pestaña RECURSOS, seleccionando la vista Uso de Recursos podremos verificar la organización de cada
recurso en función de sus tareas así como la asignación de tiempo y totales, en caso de sobrecargas seremos
notificados con señales de identificación.
b) Vista Formulario de Recursos
En la pestaña RECURSOS, seleccionando la vista Formulario de Recursos se podrá verificar cada recursos y
sus datos aplicados:
67 ~
c) Vista Organizador de Equipos
En la pestaña RECURSOS seleccionando la vista Organizador de Equipo se podrá contemplar la asignación

Gantt de cada recurso de tipo trabajo:
68 ~
El caso de las sobrecargas de recursos
Observe que la asignación de los operarios es eficiente, empero si por algún motivo se desea el apoyo
del Operario 1 en la labor del plantilleo (tarea d.1) su incorporación causará una sobrecarga, fíjese:
Cuando la asignación supera el trabajo normal programado (en este caso, se programó un 100% del
tiempo del Operario 1 a la tarea e.1 pero su nueva labor le crea sobrecarga) el software desplegará
un ícono rojo de personal. Asimismo su organizador de equipo y hoja de uso de recursos quedará
señalado en rojo:
Y evidentemente será notado en la vista de Gráfico de Recursos:
69 ~
CONCLUSIONES
Evidentemente el campo de la dirección de proyectos en la Administración de Operaciones y en la

materia de Planificación y Control de la Producción ha dinamizado sus contenidos por la llegada de
estándares internacionales y nuevos enfoques en la formulación, elaboración, gestión y dirección de
proyectos. La sociedad demanda respuestas adecuadas a emprendimientos nuevos y éstos se pueden
tratar desde el enfoque moderno de proyectos respetando el estado de arte que continua vigente en
ellos.
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70 ~
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1999
DOMÍNGUEZ MACHUCA Y OTROS, Dirección de Operaciones: aspectos tácticos y operativos
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Proyectos- Guía del PMBOK, PMI Publications, 5ta. Ed., 2013.
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TORRES Y OTROS, Administración de Proyectos, Ed. GE Patria, 1ra. Ed., 2012.
71 ~

p2 - T - Alex Choque - Texto Gestion de Proyectos de Produccion 2.0

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UMSS FCyT Ingeniería Industrial—Ingeniería de Sistemas

Alex Choque Flores; M.Sc.

Mgr. Alex D. Choque Flores

1. Presentar el contenido de los componentes de la gestión de proyectos: la

Estimación de la duración de actividades .................................................................................. 28

CONCEPTOS SOBRE GESTIÓN DE PROYECTOS

Son útiles los atributos que definen un proyecto en entornos de manufactura:

 Un proyecto tiene un objetivo bien definido en términos de alcance, programa y costo, un

Proyectos y Gestión Estratégica de Empresas

Figura1. Proyecto como proceso

En este campo aparece la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas (y administrativas)

• Decisiones de inversión en producción: decisiones tales como instalar y operar una

Disposiciones de planta por proyectos

recursos se movilizan hacia el punto de fabricación, son ejemplos: la construcción de barcos,

Ciclo de Vida de los proyectos

Veamos un resumido ejemplo:

Cuadro1 Detalle de las etapas

El estudio debe validar al anterior demostrando la existencia de Estudio de

Organización del proyecto

Planificación del proyecto

La planificación es la labor de la gestión que reúne la información importante y pertinente respecto a

Formulación del proyecto: perfil y el estudio de factibilidad

A continuación se presenta los contenidos mínimos de un perfil de proyecto industrial y su desarrollo,

Cuadro2 Contenido de los estudios

PERFIL ESTUDIO DE PREINVERSIÓN

Programación del proyecto

Ejecución, seguimiento y Control del Proyecto

Cierre del Proyecto

ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Estructura organizativa del proyecto

Cuadro3 Estructuras organizacionales en proyectos

A pesar de que aprovechan las

Si la organización se orienta por

El gerente tendrá completa autoridad

Gerencia del proyecto

Equipo del proyecto

Conflictos, problemas, negociaciones y comunicación

Asimismo deben tenerse en cuenta la presencia de:

PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

La empresa de nuestro ejemplo debe responder tres grandes cuestiones:

 Cómo se realizará el proyecto?, mediante las especificaciones técnicas.

Planificación documental del proyecto

 Planificación técnica del proyecto: en la planificación de actividades técnicas, se deben

Identificación de objetivos, árbol del problema y EAP

Figura4. Ejemplo árbol

CLIENTES NO VEN REDUCCIÓN EN EL DISMINUCIÓN EN LA

EL MERCADO TIENDE A PRODUCTOS MENOS PROBLEMA

SE DESAPROVECHA EL NIVEL DE EL PROCESO ACTUAL DE CAUSAS

La Matriz de Marco Lógico

El Enfoque de Marco Lógico se ha establecido como una herramienta de planificación y control

Veamos como el árbol de problema se articula con la matriz:

Figura5. EAP Estructura

La estructura de la matriz es:

Cada casilla tiene las siguientes características:

Cuadro4 Estructura de Matriz de Marco Lógico

Fin Indicador Verificación Supuestos

Veamos un ejemplo llenado:

Cuadro5 Ejemplo de Matriz de Marco Lógico

1.1 Coordinar cronograma de $ 500 Cronograma en Interés de asistir

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

La correcta programación optimiza la asignación de recursos disponibles y prevee la necesidad de

Desagregación del proyecto

EDT: Estructura de desglose de trabajo