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a =" PropucAo Just In TIME TRODUCAO Nos tiltimos 20 anos, a produgo vem tomando-se muito mais competitiva e a economia global € atualmente uma realidade inegavel. Paises como Japio ¢ outros da orla do Pacifico podem produzir mercadorias de qualidade consistentemente superior € entregé-las aos mercados norte-americanos a pregos € prazos competitivos. Esses pafses responderam & necessidade de um mercado em alterag%o, muitas vezes detectando essas necessidades antes dos consumidores. O walkman, desenvolvido pela Sony, é um exem- plo da consciéncia de mercado japonesa. Devido a essa competig¢ao, a América do Norte perdeu a lideranga na produgo de produtos como radios, televisdes, cameras e navios. Como os japoneses foram capazes disso tudo? Nao € devido a sua cultura, @ geografia, & assisténcia governamental, a novos equipamentos, ou disponivel-de-obra barata, mas porque praticam a producao JIT (just in time). O JIT € uma filosofia relacio- nada ao modo como uma empresa fabricante organiza e opera seu negécio. Nao é uma férmula magica ou um conjunto de novas técnicas que, de repente, tornam uma empresa mais produtiva, mas a aplicagao muito habilidosa de principios de engenharia industrial e de produgao existentes. Os japoneses nfo ensinaram truques novos ao mundo, mas o forgaram a examinar algumas das premissas bisicas e a abordar a produgo luz de uma filosofia diferente. FILOSOFIA JIT A produgao JIT é definida de varias formas, mas a mais popular delas é a elimi- nagdo de todo desperdicio e a methoria continua da produtividade. O desperdicio signi- fica qualquer coisa além do minimo de equipamento, pecas, espago, material ¢ tempo de PRODUCAO JUST IN TIME 451 trabalho absolutamente necessérios para acrescentar valor ao produto. Isso significa que ndo deve haver excesso, nao devem existir estoques de seguranca ¢ os lead rimes devem ser minimos: “Se nao se pode utilizar agora, nfio se deve produzir.” A longo prazo, o resultado da eliminagao de desperdicio ¢ uma organizagao eficiente em custos, orientada para a qualidade e que responde rapidamente as necessi- dades dos clientes, Essa organizagdo tem uma enorme vantagem competitiva no merca- do. Acrescentar valor que tem valor para o usudrio? Ter as pegas e quantidades exatas, no lugar ¢ no tempo certos. E ter um produto ou servigo que faz bem e de forma consistente o que © cliente deseja e esté disponivel quando o cliente o deseja. O valor satisfaz as necessida- des reais ¢ percebidas do cliente, a um prego que o cliente pode pagar ¢ considera razoa- vel. Uma palavra que resume essas caracteristicas é qualidade. Qualidade significa satis fazer e exceder as expectativas dos clientes. © valor inicia no mercado, quando a area de marketing decide 0 que o cliente quer. A engenharia de projetos deve projetar 0 produto de modo que ele oferega aos clientes 0 valor exigido. A engenharia de producao deve inicialmente projetar um pro- cesso para fabricar 0 produto e entdo fabricé-lo de acordo com determinadas especi- ficacdes, O ciclo se completa quando 0 produto € entregue ao cliente. A Figura 15.1 mostra esse ciclo de forma esquemitica. Se alguma parte da cadeia nao acrescenta valor para o cliente, existe desperdicio. ‘Adicionar valor ao produto nao significa adicionar custo. Os usuarios nao estao interessados nos custos para o fabricante, apenas com o prego que deverao pagar e com © valor que recebem. Muitas atividades aumentam custos sem’ adicionar valor e, tanto quanto por possfvel, essa atividades devem ser eliminadas. MERCADO PESQUISA PROJETO (CLIENTE) DE MERCADO DE PRODUTO ENGENHARIA, PRODUCAO DE PRODUCAO Figura 15.1 Ciclo de produto. 452 ADMINISTRACAO DE MATERIAIS DESPERDICIO Qualquer coisa no ciclo de produto que nao acrescente valor ao produto signifi- ca desperdicio. Esta seco tratard das causas de desperdicio em cada elemento do ciclo de produto. Desperdicio causado por especificacdo e projeto de produto inadequados O desperdicio comega com as politicas fixadas pela administracdo em resposta as necessidades do mercado. A administracaio € responsével pelo estabelecimento de politicas para os segmentos de mercado que a empresa deseja atender e por decidir qual seré a medida da amplitude ou da especializacio da linha de produtos, Essas politicas afetam os custos de produgdo. Por exemplo, se a gama e a variedade de produtos é grande, as operagdes de produgio serao curtas ¢ as méquinas precisardo ser adaptadas com freqiiéncia. Haveré pouca oportunidade de utilizagao de maquindrio ou aparelhos especializados. De outro modo, uma empresa com uma gama limitada de produtos pode provavelmente fabricd-los em uma base de linha de montagem e tirar vantagem de um maquinario de finalidade espectfico. Além disso, quanto maior a diversidade de produ- tos, mais complexo 0 processo de produciio se toma e mais dificeis se tomam o planeja- mento e€ 0 controle. Padronizagiio de componentes. Como foi demonstrado no Capitulo 14, as empresas podem especializar-se nos produtos que fabricam e ainda oferecer aos clientes uma am- pla gama de opgGes. Se as empresas padronizarem as pecas componentes utilizadas nos diferentes modelos que fabricam, poderdo oferecer aos clientes uma variedade de mode- los e opgdes derivadas de componentes padronizados. A padronizagéo de pecas traz muitas vantagens para a produgao. Cria maiores quantidades de componentes especifi- cos que permitem operagées de produgio mais longas. Isso, por sua vez, torna mais econdmica a utilizacio de maquindrio, aparelhos e métodos de montagem especializados. A padronizagao reduz o esforgo necessério de planejamento e controle, o mimero de itens exigidos e 0 estoque que deve ser mantido. O produto “ideal” é aquele que satisfaz ou excede as expectativas dos clientes, faz a melhor utilizagao do material e pode ser fabricado com um minimo de desperdicio (a um custo minimo). Além de satisfazer aos clientes, 0 projeto do produto determina tanto os processos bésicos de produgao que precisam ser utilizados quanto 0 custo ¢ a qualidade do produto. O produto deve ser projetado de modo que seja fabricado pelo processo mais produtivo com o menor mimero de operagdes, movimentagdes e pegas € inclua todas as caracterfsticas que os clientes julgam importantes. © Capitulo 14 discutiu os prinefpios de projeto de produto de forma mais deta- Thada. PRODUGAO JUST IN TIME 453 Desperdicio causado na producao A produgio recebe o projeto e as especificagdes do produto e, utilizando recur- sos de producao, converte-os em produtos titeis. Em primeiro lugar, porém, a engenharia de produgao deve criar um sistema capaz de fabricar 0 produto. Faz. isso por meio da selegdio de passos, maquindrio e equipamento de produgao e pelo projeto do layour da Fabrica e dos métodos de trabalho. A produgdo deve entdo planejar e controlar a opera- do para produzir as mercadorias. Isso envolve o planejamento e controle de producao, a administracdo da qualidade, a manutengio e as relagGes de trabalho. ‘A Toyota identificou sete fontes importantes de desperdicio na produgio. As quatro primeiras se relacionam com o projeto do sistema de produgao e as trés tiltimas com a operaciio e a administragao do sistema: 1. O processo. O melhor processo é aquele que tem capacidade de fabricar de forma consistente 0 produto com um mfnimo absoluto de refugos, nas quan- tidades necessdrias e com o minimo custo adicionado. O desperdicio ou custo € adicionado ao processo quando se utiliza maquinas de tipo ou tama- nho inadequados, quando 0 processo nao é operado corretamente ou se fo- rem utilizadas ferramentas e aparelhos inadequados. 2. Métodos. Desperdicio é adicionado se os métodos utilizados pelos operado- res para desempenhar as tarefas causam um dispéndio excessivo de movi- mentac&o, tempo ou esforco. As atividades que n&o acrescentam valor a0 produto devem ser eliminadas. Procurar ferramentas, andar ou fazer movi- mentos desnecessérios, tudo isso é exemplo de desperdicio. Movimentacao. Mover e armazenar componentes acrescenta custo mas no valor. Por exemplo, os itens recebidos podem ser armazenadas e depois en- viadas & produgdo. Isso exige mio-de-obra para armazenar, encontrar ¢ en- tregar os produtos para a produgio. Exige também a manutengao de regis- tros e também um sistema de armazenamento. Arranjos fisicos malplanejados podem tornar necessério mover produtos para longas distancias, aumentan- do assim 0 custo de movimentacao e possivelmente os custos de armaze- namento e de manutengao de registros. 4. Defeitos de produtos. Os defeitos interrompem o fluxo uniforme de traba- tho. Se o refugo nao for identificado, a préxima estagao de trabalho desper- dicard tempo tentando utilizar as pegas defeituosas ou aguardando um mate- rial em bom estado. As programacdes devem ser ajustadas. Se 0 préximo passo for o cliente, ento o custo sera ainda mais alto. Separar pegas defeitu- ‘sas ou consertar defeitos também é desperdicio. 5. Tempo de espera. Existem dois tipos de tempo de espera: o do operador e 0 do material. Se o operador nao tem um trabalho produtivo a desempenhar ou se existem demoras na obtengdo de materiais ou de instrugdes, haveré 454 ADMINISTRACAO DE MATERIAIS desperdicio. Idealmente, 0 material deve passar de um centro de trabalho para o préximo e ser processado sem espera ou fila. 6. Superproducdo. fabricar produtos além do necessério para a utilizagio imediata. Quando isso ocorre, matérias-primas e mao-de-obra so consumidas para pegas nao necessérias, resultando em estoques desnecessérios. Consi- derando-se os custos de manutengiio de estoques, isso pode ser muito dis pendioso. A superprodugao causa um manuseio extra de materiais, esforgo extra de planejamento e controle e problemas de qualidade. Devido ao esto- que extra e aos produtos em processo, a superprodugao acrescenta confu- sao, tende a ocultar os problemas no estoque e fregiientemente conduz a produgdo de componentes que nao sao necessérios no lugar daqueles que 0 so. A superprodugiio nao € necessaria, contanto que a demanda do merca- do seja satisfeita. As maquinas e os operadores nao precisam sempre ser totalmente utilizados. 7. Estoque. Como foi visto no Capitulo 9, a manutengdo de estoques custa dinheiro e 0 estoque em excesso acrescenta ao produto custos adicionais. Entretanto, h4 outros custos acarretados pela manutengdo de estoque em excesso. Para permanecer competitiva, uma empresa deve fabricar produtos melhores a custos mais baixos, enquanto responde rapidamente ao mercado. O papel do estoque sera considerado em cada um desses pasos. Um produto melhor sugere um produto que tem caracteristicas e qualidades superiores as de outros. A habilidade de tirar vantagem das oportunidades de melhoria de produto depende da velocidade com que as mudangas e melhorias de engenharia podem ser implementadas. Se houver grandes quantidades de estoque a serem operadas pelo sistema, levaré mais tempo e dinheiro para que as mudangas de engenharia atinjam 0 mercado. Estoques menores melhoram a qualidade. Suponha-se que um componente seja fabricado em lotes de 1.000 unidades e que o defeito ocorre na primeira operagao. No final das contas, 0 defeito sera detectado, freqiientemente depois do término de vé- rias outras operagées. Assim, todas as 1.000 unidades devem ser inspecionadas. Como muito tempo j4 passou desde a primeira operagiio em que o defeito ocorreu, também é dificil pingar a causa do problema. Se 0 tamanho do lote tivesse tido 100 em vez de 1.000 unidades, ele teria passado pelo sistema com mais rapidez ¢ sido detectado antes - ¢ haveria apenas 100 unidades para inspecionar. As empresas podem oferecer pregos melhores se seus custos forem baixos, Es- toques menores reduzem os custos. Além disso, se 0 estoque de produtos em processo € reduzido, é necessério menor espago na produco, o que resulta em economia de custos. O poder de resposta ao mercado depende da capacidade de oferecer lead times mais curtos e um melhor desempenho em atingimento de prazos. No Capitulo 6, foi observado que 0 lead time de produgao depende da fila e a fila depende do nimero e do tamanho do lote dos pedidos em processo. Se 0 lote for reduzido, o tempo de fila ¢ 0 lead PRoDUGAO JusT Iw TIME 455 time serao também reduzidos. O Capitulo 8 observou que as previsdes so mais precisas para perfodos de tempo mais proximos. A redugo do lead time melhora a preciso das previsdes e oferece feituras de encomenda e desempenho em atingimento de prazos melhores. AMBIENTE JIT Muitos elementos caracterizam o ambiente JIT. Pode ser que nem todos existam em uma situagdo particular de produgdo, mas em geral eles oferecem alguns principios que auxiliam no desenvolvimento de um sistema JIT. Esses elementos podem ser agru- pados sob os seguintes titulos: Produgao em fluxo. Flexibilidade de processo. Administragao da qualidade total. Manutencao produtiva total. Fluxo ininterrupto. Melhoria continua de processo. Parcerias com fornecedores. eoecerece oe Envolvimento total dos funcionérios. Produgao em fluxo O conceito JIT foi desenvolvido por empresas como Toyota ¢ alguns outros importantes fabricantes de aparelhos eletrénicos. Essas empresas fabricam produtos em um ambiente de producdo repetitiva. A produgio repetitiva é a produgio de unidades discretas em uma base de fluxo. Nesse tipo de sistema, as estagdes de trabalho necessérias para a fabricago de um produto, ou de uma familia de produtos, ficam préximas umas das outras ¢ na seqiiéncia necessdria para a produgao. O trabalho flui de uma estagao de trabalho para a proxima em um ritmo relativamente constante e muitas vezes com algum sistema de manuseio de materiais para movimentar o produto. A Figura 15.2 ilustra a producao em fluxo de forma esquemitica. Esses sistemas foram discutidos no Capitulo 14, Sao adequados para uma gama limitada de produtos semelhantes como automéveis, televisores ¢ fornos de microondas. Como 08 centros de trabalho sao dispostos na seqiiéncia necesséria para a fabricago do produto, a demanda da familia de produtos deve ser grande o suficiente para justificar em termos econémicos a organizacao da linha. Os sistemas de fluxo so geralmente eficientes no que se refete aos custos. 456 © ADMINISTRACAO DE MATERIAIS ESTACOES DE TRABALHO Insumo a) Q) G) (4) Resultado Figura 15.2. Producdo em fluxo. Células de trabalho. Muitas empresas nao tm uma linha de produtos que se preste & produgao em fluxo. Por exemplo, muitas empresas nao tém um volume suficiente de pegas especificas que justifique uma linha de montagem. Empresas desse tipo de linha de produto geralmente organizam sua produgiio em uma base funcional, agrupando ope- races semelhantes ou idénticas. Os tomos sero colocados juntos, bem como as fresas, © mesmo acontecendo com as perfuratrizes ¢ os equipamentos de solda. A Figura 15.3 mostra de forma esquemitica esse tipo de disposico, incluindo o trajeto para um produ- to hipotético (serra, torno, rebolo, torno, perfuratriz). O produto vai de uma estagiio de trabalho para outra em lotes. Esse tipo de produgao cria longas filas, grande estoque de produtos em processos, lead times longos ¢ um considerdvel manuseio de materiais. Serra Serra Serra Torno Torno Torno | =~. v Rebolo Rebolo Perfuratriz Perfuratriz Perfuratriz Figura 15.3 Disposigéo funcional. Geralmente, essa disposigao pode ser melhorada. Isso depende da habilidade para detectar fluxos de processo. Podem-se agrupar os produtos em familias de produ- tos. Os produtos pertencem 4 mesma familia quando tém em comum o fluxo de trabalho ou trajeto, materiais, ferramentaria, procedimentos de preparacao e tempos ciclicos. As estagées de trabalho podem entio ser dispostas formando miniaturas de linhas de fluxo ou células de trabalho. Por exemplo, suponha-se que 0 fluxo de produto mostrado na Figura 15.3 represente 0 fluxo para uma familia de produtos. Os centros de trabalho necessdrios para a fabricagao dessa familia podem ser dispostos de acordo com os pas- sos de sua fabricagao. A Figura 15.4 ilustra um esquema desse arranjo fisico. PRODUGAO JUST IN TIME 457 —_> Rebolo +— Perfuratriz <————_ Torno Figura 15.4 Disposigdo de células de trabalho. As pecas passam agora uma a uma, ou em lotes muito pequenos, de uma estagio de trabalho para outra. Esse procedimento traz varios beneficios: © O tempo em fila ¢ 0 lead time pelas células so dramaticamente reduzidos «A programagao ¢ o controle da atividade de produgio so simplificados. A célula tem apenas um centro de trabalho a ser controlado, em oposigao aos cinco do sistema convencional. © Ocspago de chao necessério diminui. © O feedback para as operagdes anteriores é imediato. Se houver um problema de qualidade, ele sera descoberto imediatamente. ‘As células de trabalho permitem que a produgao de alta variedade ¢ pequenos volumes seja repetitiva. Para que as células de trabalho sejam realmente eficientes, os projetos de produto e de processo devem trabalhar juntos, a fim de que as pegas sejam projetadas para a produgio em células de trabalho. A padronizagaio dos componentes torna-se ainda mais importante. Flexibilidade de processo A flexibilidade de processo é desejavel para que a empresa possa reagir rapida- mente a mudangas no volume e na combinacao de seus produtos. Para que isso seja feito, 0s operadores ¢ as méquinas devem ser flexiveis e 0 sistema deve ser capaz de adapta- gGes répidas de um produto para outro. Flexibilidade das m4quinas. Muitas vezes 6 sensato ter duas maquinas de finalidade geral relativamente baratas do que uma tinica pega de equipamento de finalidade especi- fica grande e cara. As méquinas menores de finalidade geral podem ser adaptadas para tarefas particulares com a ferramentaria adequada, Ter duas maquinas em vez de uma toma mais facil dedicar uma maquina a uma célula de trabalho. Idealmente, o maquinario deve ser mével e de baixo custo. A Figura 15.5 ilustra 0 conceito. 458 ADMINISTRACAO DE MATERIAIS >| Maquina A PEP || Maquina D |—» PEP | Maquina grande C >| Maquina B PEP || Maquina E |—» Fluxo com equipamento nao especifico de grande capacidade >| Maquina A Pequena C, Maquina D | —» >) Maquina B Pequena C) | Maquina E |} —» Fluxo com equipamento especifico de pequena capacidade PEP: produtos em processo (NT). Figura 15.5 Equipamento grande e versdtil x equipamento pequeno e espectfico. Adaptagio rapida. A adaptagao répida exige tempos de preparagio curtos. Os tem- Pos de preparacdo curtos também tém as seguintes vantagens: © Redugdo da quantidade econdmica de pedido (QEP). O tamanho economi- Co do lote depende do custo de preparaciio. Se o tempo de preparacdo puder ser reduzido, o tamanho do lote poderd ser reduzido. Por exemplo, se a QEP for de 100 unidades e a preparagio puder ser reduzida a 25%, a QEP dimi- nui para 50 unidades. O estoque é reduzido & metade e o tempo em fila ¢ 0 lead time serio reduzidos. Sao possiveis redugdes de magnitude ainda mai- or na preparagao. A opinitio geral é de que a prepatacdo pode ser reduzida em 50% havendo uma organizagao do trabalho e se as ferramentas e apare- Ihos estiverem disponiveis quando necessérios. Por exemplo, em um caso, a adaptago de uma prensa de cunho foi filmada. O operador encarregado da adaptaco nao apareceu mais de 50% do tempo! Estava longe da maquina Pegando ferramentas, prensas e assim por diante. Um sistema para a redu- sao da preparacao, chamado “método de quatro passos”, alega que redugdes de 90% podem ser obtidas sem grandes gastos de capital. Isso pode ser feito pela organizacio e padronizacio da preparagao e pela eliminagao de ajustes, © Redugdo do tempo de fila e do lead time de producdo. O lead time de produ- go depende principalmente da fila. A fila, por sua vez, depende da quanti- dade do pedido e da programagao. A reduco do tempo de preparaeio causa uma redugio na quantidade do pedido, no tempo em fila ¢ nos lead times. © Reducdo de estoque de produtos em processo (PIP). 0 estoque de produtos em processo depende da redugio do ntimero e do tamanho dos pedidos em Proceso. Se a quantidade do pedido é reduzida, o estoque de produtos em Processo é reduzido. Isso libera mais espago de chao, permitindo que os PRODUGAO JUST IN TIME 459 centros de trabalho sejam aproximados, reduzindo assim os custos de manu- seio de materiais e promovendo a criagdo de células de trabalho. © Melhoria da qualidade. Quando as quantidades dos pedidos si pequenas, os defeitos tém menos tempo para se tornarem ocultos. Como os: defeitos sfio expostos mais rapida e facilmente, hd maior probabilidade de detecta- los e corrigi-los. © Melhoria do fluxo de material e de proceso. O estoque atua como um armazenamento intermediario, ocultando problemas nos processos e na pro- gramaco. A redugdo do estoque reduz esse armazenamento intermeditirio ¢ expde os problemas no processo de produgao e no sistema de controle de materiais. Isso d4 a oportunidade de corrigir os problemas ¢ de melhorar o proceso. Flexibilidade do operador. Maquindrio e processos flexiveis precisam de pessoas fle- xiveis para operd-los. As pessoas no devem apenas ser treinadas em suas prOprias tare~ fas, precisam também receber um treinamento cruzado em outras habilidades ¢ em técni- cas de solugao de problemas. Os beneficios da flexibilidade de processos s6 podem ser obtidos se houver pessoas bem-treinadas. Administracio da qualidade total (TQM - Total quality management) A TQM € o assunto do Capitulo 16. Esta segao focalizaré a qualidade do ponto de vista da produgao. A qualidade é importante por dois motivos. Se nao estiver presente no que € oferecido aos clientes e se 0 produto é defeituoso, os clientes ficarao insatisfeitos. Se um processo produzir refugo, criar programagSes perturbadas que atrasem 0 atendimento dos clientes, aumentar 0 estoque ou causar faltas de material, desperdicio de tempo € esforco nos centros de trabalho, aumentard 0 custo do produto. Quem é 0 usudrio? Em Ultima instincia, € 0 cliente da empresa, mas 0 usuario também é a proxima operagao no processo. A qualidade em qualquer centro de trabalho deve satisfazer ou exceder as expectativas (necessidades) do proximo estagio do proces- so. Isso 6 importante na manutengao de um fluxo ininterrupto de material. Se em um centro de trabalho ocorrem defeitos que nao so detectados antes das operagGes subse- giientes, haveré desperdicio de tempo e a quantidade necessdria no ser fornecida. Para a produgiio, a qualidade ndo significa inspecionar o produto para separar as partes boas das ruins. A produgio deve garantir que 0 processo € capaz de produzir a qualidade exigida de forma consistente ¢ com uma ocorréncia de defeitos proxima de zero. A produgdo deve fazer todo o possivel para melhorar 0 proceso para atingir esse fim e também monitorar 0 processo para garantir que ele seja mantido sob controle. EB mais correto que a monitoraco didria seja feita pelo operador. Se forem descobertos defeitos, 0 processo deve ser interrompido e as causas dos defeitos sanadas. PRODUGAO JUST IN TIME 459 centros de trabalho sejam aproximados, reduzindo assim os custos de manu- seio de materiais e promovendo a criagdo de células de trabalho. © Melhoria da qualidade. Quando as quantidades dos pedidos si pequenas, os defeitos tém menos tempo para se tornarem ocultos. Como os: defeitos sfio expostos mais rapida e facilmente, hd maior probabilidade de detecta- los e corrigi-los. © Melhoria do fluxo de material e de proceso. O estoque atua como um armazenamento intermediario, ocultando problemas nos processos e na pro- gramaco. A redugdo do estoque reduz esse armazenamento intermeditirio ¢ expde os problemas no processo de produgao e no sistema de controle de materiais. Isso d4 a oportunidade de corrigir os problemas ¢ de melhorar o proceso. Flexibilidade do operador. Maquindrio e processos flexiveis precisam de pessoas fle- xiveis para operd-los. As pessoas no devem apenas ser treinadas em suas prOprias tare~ fas, precisam também receber um treinamento cruzado em outras habilidades ¢ em técni- cas de solugao de problemas. Os beneficios da flexibilidade de processos s6 podem ser obtidos se houver pessoas bem-treinadas. Administracio da qualidade total (TQM - Total quality management) A TQM € o assunto do Capitulo 16. Esta segao focalizaré a qualidade do ponto de vista da produgao. A qualidade é importante por dois motivos. Se nao estiver presente no que € oferecido aos clientes e se 0 produto é defeituoso, os clientes ficarao insatisfeitos. Se um processo produzir refugo, criar programagSes perturbadas que atrasem 0 atendimento dos clientes, aumentar 0 estoque ou causar faltas de material, desperdicio de tempo € esforco nos centros de trabalho, aumentard 0 custo do produto. Quem é 0 usudrio? Em Ultima instincia, € 0 cliente da empresa, mas 0 usuario também é a proxima operagao no processo. A qualidade em qualquer centro de trabalho deve satisfazer ou exceder as expectativas (necessidades) do proximo estagio do proces- so. Isso 6 importante na manutengao de um fluxo ininterrupto de material. Se em um centro de trabalho ocorrem defeitos que nao so detectados antes das operagGes subse- giientes, haveré desperdicio de tempo e a quantidade necessdria no ser fornecida. Para a produgiio, a qualidade ndo significa inspecionar o produto para separar as partes boas das ruins. A produgio deve garantir que 0 processo € capaz de produzir a qualidade exigida de forma consistente ¢ com uma ocorréncia de defeitos proxima de zero. A produgdo deve fazer todo o possivel para melhorar 0 proceso para atingir esse fim e também monitorar 0 processo para garantir que ele seja mantido sob controle. EB mais correto que a monitoraco didria seja feita pelo operador. Se forem descobertos defeitos, 0 processo deve ser interrompido e as causas dos defeitos sanadas. 460 ADMINISTRACAO DE MATERIAIS Os beneficios de um bom programa de qualidade so menos refugo, menos retrabalho, menos estoque (mantendo-se estoques apenas para casos de emergéncia), mais pontualidade na produgio, entregas pontuais e clientes mais satisfeitos. Qualidade na fonte, Qualidade na fonte significa fazer a coisa certa da primeira vez e, se algo dé errado, interromper 0 processo e sanar o problema. As pessoas se tornam seus préprios inspetores, pessoalmente responsdveis pela qualidade do que produzem. Manutengio total da producao A manutencio tradicional pode ser chamada de “manutengao de quebras”, 0 que significa que a manutengdo € feita apenas quando uma mdquina quebra. O lema da ma- nutengdo de quebras é “Se a maquina nao estd quebrada, nao a conserte”. Infelizmente, as quebras ocorrem apenas quando uma maquina est em operagio, o que resulta em programagoes perturbadas, excesso de estoque e entregas atrasadas. Além disso, a falta de manuteng&o adequada resulta em desgaste das maquinas e em um desempenho ruim. Por exemplo, se no se faz. a manutengdo adequada de um carro, poderd apresentar pro- blemas, nao dando a partida ou tendo um desempenho ruim na estrada. Para que um processo continue a produzir a qualidade necesséria, o maquinério deve ser mantido em excelentes condigées. O melhor modo de realizar isso € com um programa de manutengao preventiva. Esse programa é importante por outras razées além da qualidade. Baixos niveis de estoque de produtos em processo significam que hé pou- co armazenamento intermediério disponivel. Se uma maquina quebra, rapidamente afe- tard outros centros de trabalho. A manutengdo preventiva comega com inspecdes dirias, lubrificagao e limpeza. Como os operadores so as pessoas mais indicadas para entender como seu equipamento deve “se comportar”, faz mais sentido que eles préprios fagam esse tipo de manutengao regular. A total manutengio total da produciio (total productivity maintenance) leva a idéia da manuteng&o preventiva total a um passo adiante. Segundo a oitava edigao do diciondrio APICS, a manutengao total da produgao é a “manutencdo preventiva mais esforgos continuos de adaptacao, modificagao e refinamento do equipamento para au- mentar a flexibilidade, reduzir o manuseio de materiais e promover um fluxo continuo”. Como tal, esse tipo de manutengo enfatiza o principio JIT de eliminagéo do desperdi- cio. Fluxo ininterrupto Idealmente, o material deve fluir de maneira uniforme de uma operagio para a proxima e sem demoras. Isso é mais provavel de ocorrer na produgao repetitiva, onde a linha de produtos é limitada em sua variedade. Entretanto, 0 conceito deve ser a meta de qualquer ambiente de produgao, Sao necessérias varias condigdes para obter um fluxo PRODUGAO JUST IN TIME 461 ininterrupto de materiais: carregamento uniforme da planta, sistema de puxar, progra- mages validas ¢ linearidade, Carregamento uniforme da planta. trabalho feito em cada estagao de trabalho deve levar aproximadamente 0 mesmo tempo. Na produgdo repetitiva, isso se chama equilibrio da linha, que significa que os tempos levados para desempenhar as tarefas em cada estagiio de trabalho da linha sao iguais ou quase iguais. O resultado € que nao haverd gargalos nem aciimulo de estoques de produtos em processo. Sistema de puxar. A demanda de uma estaco de trabalho deve vir da préxima esta- ¢40 de trabalho. O sistema de puxar comega no final da linha e puxa os produtos da operagdo precedente conforme necessdrio. A operagdo anterior ndo produz nada a nao ser que um sinal seja enviado pela operacio seguinte para que o faga. O sistema de sinalizagiio de demanda depende da disposigiio fisica e das condigdes da fabrica. O mais conhecido € o Sistema Kanban. Os detalhes variam, mas trata-se basicamente de um tema duas gavetas, de quantidade fixa de pedido e com sistema de ponto de pedido. Um pequeno estoque de pegas € mantido na operagao do usuario — por exemplo, dois contéineres (gavetas) de pecas. Quando uma gaveta é esgotada, é enviada de volta & operagio do fornecedor, atuando como um sinal para que a operaao do fornecedor produza mais um contéiner de pecas. Os contéineres tém um tamanho fixo e guardam um mimero fixo de pecas (quantidade do pedido). Esse sistema também torna muito mais facil a contagem ¢ o controle do estoque de produtos em processo. Programagées validas. Deve haver uma programagao valida e bem-planejada. A pro- gramacio fixa o fluxo de materiais que chegam a fabrica e 0 fluxo de trabalho pela producao. Para manter um fluxo regular, a programacio deve ser nivelada. Em outras palavras, a mesma quantidade deve ser produzida a cada dia, Além disso, a combinacao de produtos deve ser a mesma a cada dia. Por exemplo, suponha-se que uma empresa fabrique uma linha de coleiras para cachorro em trés modelos: econdmico, padrao e de luxo. A demanda para cada modelo € de 500, 600 ¢ 400 unidades respectivamente e a capacidade da linha de montagem é de 1.500 unidades por semana. A empresa pode desenvolver a programagio mostrada na Figura 15.6. Isso ira satisfazer 4 demanda e seré nivelada com base na capacidade. Entretanto, o estoque vai acumular-se e, se nao houver estoque de seguranga, uma variacio na demanda criara uma escassez dos produtos. Por exemplo, se houver uma grande procura do modelo de luxo na semana 1, nenhuma pega estard disponivel para venda na semana 2. 462 ADMINISTRAGAO DE MATERIAIS Semana Disponivel 1 2 3 Econémico 0 1.500 Padriio 600 1.500 300 De luxo 800 1.200 Total 1.400 1.500 1.500 1.500 Figura 15.6 Master production schedule (MPS). Uma programagio alternativa € mostrada na Figura 15.7. Com essa programa- do, 0 estoque é reduzido e a possibilidade de responder a uma mudanga nas demandas dos modelos aumenta. O ntimero de preparagdes aumenta, mas isso niio é problema se os tempos de preparacao forem pequenos. A idéia pode ser levada adiante, a empresa pro- duzindo um pouco de cada modelo a cada dia. Nesse caso, significaria produzir 100, 120 © 80 unidades de cada modelo por dia. Se a linha tem uma flexibilidade total, os produtos podem ser produzidos na seguinte seqtiéncia combinada de 15 unidades. Isso se repete 20 vezes ao longo do dia, para um resultado total de 300 unidades. E: Econémico P: Padrao L: de Luxo Seqiiéncia: EPL, EPL, EPL, EPL, PEP Semana Disponivel 1 2 3 Econémico 250 500 500 500 Padriio 300 600 600 600 De luxo 200 400 400 400 Total 750 1500 | 1.500 | 1.500 Figura 15.7 MPS nivelado por semana. A empresa produz um pouco de tudo por dia na propor¢do necessaria para satis- fazer 4 demanda. Os estoques ficam em um nivel minimo. Se a demanda muda entre os modelos, a linha de montagem pode adaptar-se diariamente. A esse procedimento dé-se © nome de programacao de modelos combinados, A programacio é nivelada, no apenas no que se refere & capacidade, mas também ao material, PRODUCAO JUST IN TIME 463 Linearidade. A énfase do JIT é na realizagao do plano — nem mais, nem menos. A esse conceito dé-se o nome de linearidade e é geralmente implementado quando se programa menos que a capacidade total. Se uma linha de montagem pode produzir 100 unidades por hora, ela pode ser programada talvez para produzir 700 unidades durante um turno de oito horas. Se houver problemas durante o turno, existe tempo extra, de modo que a programacao de 700 unidades pode ser mantida. Se sobrar tempo depois que as 700 unidades forem produzidas, ele pode ser aproveitado em tarefas como limpeza, lubrificagaio do maquinario, preparagdo para o préximo turno e resolugao de problemas. Melhoria continua de processo Esse t6pico é um elemento integrante do JIT ¢ também da TQM, ja discutido no Cap/tulo 14. A eliminagao de desperdicio depende da melhoria continua dos processos. Assim, a melhoria continua é uma caracteristica fundamental da administragao JIT. Parcerias com fornecedores Para que boas programacdes sejam mantidas ¢ a empresa desenvolva um ambi- ente JIT, é vital ter fornecedores bons e confidveis. Os fornecedores estabelecem 0 fluxo de material que entra na fébrica. Estabelecer parcerias implica um compromisso de longo prazo entre duas ou mais organizagées no intuito de atingirem metas especificas. A filosofia JIT coloca muita @nfase nao apenas no desempenho do fornecedor, mas também nas relagdes com ele. Os fornecedores s4o considerados co-produtores, nao adversarios. A relago com eles deve ser de confianga miitua e de cooperagao. Hi trés fatores principais que influenciam o estabelecimento de parcerias: 1. Compromisso a longo prazo. Isso é necessério para que se atinjam os bene- ficios da parceria. E preciso tempo para resolver problemas, melhorar pro- cessos e construir a necessidade da relago. 2. Confianga. E preciso confianga para eliminar a relaco competitiva. Ambos 0s parceiros devem estar dispostos a partilhar informagdes e a formar uma sOlida relago de trabalho. Uma comunicagdo aberta e freqiiente é necessi- ria. Em muitos casos, as partes t@m acesso aos planos ed informacdo técnica uma da outra, 3. Visdo partithada. Todos os parceiros precisam entender a necessidade de satisfazer aos clientes. As metas e objetivos devem ser partilhados, de modo que se crie uma orientago comum. 464 ADMINISTRACAO DE MATERIAIS Se a parceria for bem estabelecida, ela deve criar uma situagaio em que ambas as partes ganhem. Os beneficios para 0 comprador incluem: © A habilidade de oferecer a qualidade exigida todo 0 tempo, de modo que ndo haja necessidade de inspecdes na chegada dos produtos comprados pela empresa, Isso implica que 0 fornecedor tem, ou desenvolve, um excelente programa de melhoria da qualidade de processos. © A capacidade de fazer entregas freqiientes em uma base JIT, Isso implica que o fornecedor se torne um fabricante JIT. © A capacidade de trabalhar junto com 0 comprador para melhorar 0 desem- penho, a qualidade e os custos. Para que um fornecedor se torne um fornece- dor JIT, deve ser estabelecida uma relagdo duradoura. Os fornecedores pre- cisam ter essa garantia, para que possam planejar sua capacidade e selar 0 compromisso necessério com apenas um cliente. Em contrapartida, o fornecedor tem os seguintes beneficios: © Uma fatia maior do negécio com seguranga a longo prazo. © A capacidade de planejar com maior eficiéncia. © Maior competitividade, na qualidade de fornecedor JIT. Selegiio do fornecedor. Foi observado no Capitulo 7 que os fatores a serem considera- dos na selegio de fornecedores so a habilidade técnica, a capacidade de produgdo, a confiabilidade, 0 servigo pés-vendas e a localizagao do fornecedor, Em uma parceria, ha outras consideragGes, que tém por base a relagdo de parceria. Entre elas est’io as que se seguem: 1. O fornecedor tem um sistema de administragio estavel e é sincero em sua intengdo de implementar a parceria. 2. Nao hd perigo de que o fornecedor viole os segredos da empresa. 3. O fornecedor tem um sistema de qualidade eficiente, 4. 0 fornecedor partilha com a empresa a visdo de satisfazer e exceder as ex- pectativas dos clientes. Certificagdo do fornecedor. Uma vez selecionado 0 fornecedor, 0 proximo passo é um processo de certificagao, que comega depois que o fornecedor jé comecou a enviar produtos. As organizagdes podem criar seus pr6prios critérios de certificagdo, ou podem utilizar algum outro, como 0 desenvolvido pela American Society for Quality Control. Isso enfatiza a auséncia de erros tanto para a categoria de produtos quanto para a catego- ria de ndo-produtos (por exemplo, erros de cobranga) e um bom sistema de documenta- cao, como o sistema ISO 9000. PRODUGAO JUST IN TIME 465 Envolvimento total dos funcionarios Um ambiente JIT bem-sucedido s6 pode ser atingido com a cooperagio e 0 envolvimento de todos os que fazem parte da organizacao. As idéias de eliminagao de desperdicio e melhoria continua, centrais para a filosofia JIT s6 podem ser implementadas com a cooperagao das pessoas. Em vez de serem apenas seguidores de ordens, os operadores devem assumir a responsabilidade pela melhoria do processo, pelo controle do equipamento, pela corre~ go de desvios e por se tornarem veiculos da melhoria continua. Suas tarefas nao inclu- em apenas a méo-de-obra direta, mas também varias tarefas tradicionalmente considera- das indiretas, tais como a manutengo preventiva, alguma preparaco, registro de dados e solugdo de problemas. Como ja foi discutido anteriormente neste capitulo, os funcio- nérios devem ser flexiveis nas tarefas que desempenham. Assim como as méquinas de- vem ser flexiveis e capazes de répida adaptago, também as pessoas devem ser flexiveis para operé-las. O papel da administragao deve mudar. Tradicionalmente, a administragao tem sido responsdvel por planejar, organizar e supervisionar as operagdes. Muitos de seus deveres tradicionais sflo agora cumpridos pelos trabalhadores de linha. Em um ambiente JIT, € colocada maior énfase na fungio de lideranga. Os administradores e supervisores devem tornar-se treinadores, desenvolvendo a capacitagao dos funciondrios e fornecen- do coordenagao ¢ lideranga para melhorias Tradicionalmente, o pessoal de assessoria tem sido responsdvel por tarefas como o controle da qualidade, a manutengio eo estabelecimento de registros. No JIT, os traba- Ihadores de linha desempenham muitas dessas tarefas. As responsabilidades da assesso- ria tornam-se entao as de treinar ¢ assistir os trabalhadores de linha para que desempe- nhem as tarefas que a assessoria Ihes atribui. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUCAO EM UM AMBIENTE JIT A filosofia e as técnicas da produgao JIT discutidas neste capitulo se relacionam com a maneira pela qual os processos e métodos de produgiio sfio projetados. A principal responsabilidade de projetar os processos e os métodos é assumida pela engenharia in- dustrial e de produgdo. O planejamento e controle da produgao é responsavel pela admi- nistracdo do fluxo de material e trabalho pelo proceso de produgao e nao pelo projeto do processo. Entretanto, 0 planejamento e controle da produgiio é governado pelo ambi- ente de produc, qualquer que seja ele, devendo por isso trabalhar com esse ambiente. A Figura 15.8 ilustra a relacao. 466 ADMINISTRAGAO DE MATERIAIS PRODUCAO JIT PLANEJAMENTO E PROJETO DE CONTROLE DE PRODUCAO PROCESSO i— Previsdo [— Produgdo em fluxo [— Planejamento central [— Flexibilidade de processo /— MRP [— Administragao da qualidade total |— Administragao de capacidade |— Fluxo ininterrupto | Controle da atividade de produgao | — Envolvimento total dos funciondrios ‘— Compras ‘— Parcerias com fornecedores Figura 15.8 Producdo JIT. Esta segdo estuda o efeito que uma producao JIT tem sobre o planejamento e controle da produgao. Independentemente de qual sistema de planejamento e controle seja utilizado, quatro perguntas basicas devem ser respondidas: 1. O que se vai produzir? 2. O que é necessério para produzi-lo? 3. O que se tem? 4. O que € preciso obter? A logica dessas perguntas sempre se aplica, seja quando se vai cozinhar ou quando se vai fabricar um avidio a jato moderno. Os sistemas de planejamento e controle variam. O sistema de planejamento e controle de produgdo (MRP Il), discutido neste livro, pro- vou ser eficiente em qualquer ambiente de producdo. A complexidade do processo de produgao, o mimero de pecas e produtos acabados, os niveis na lista de material ¢ os lead times tornam faceis ou dificeis os problemas de planejamento e controle. Se algo puder ser feito para simplificar esses fatores, o sistema de planejamento e controle ficaré mais, simples. Em geral, a filosofia JIT simplifica esses fatores, tormando faceis os problemas de planejamento e controle. As segGes seguintes tratardo de como as varias partes do sistema de planejamen- to e controle da produgio se relacionam ao ambiente JIT. Em geral, a produgdo JIT nao torna o sistema de planejamento e controle da produgao obsoleto mas, de algumas ma- PRODUCAO JUST IN TIME 467 neiras, realmente muda o foco. O processo JIT nao é, em primeira instdncia, um sistema de planejamento e controle. E uma filosofia e um conjunto de técnicas para projetar e operar uma fabrica. O planejamento e 0 controle ainda so necessarios na produgao JIT. Previsio O maior efeito do JIT sobre a previsdo é a redugao do lead time. Isso nao afeta a previséo para o planejamento de negécios ou para o planejamento de produgdo, mas afeta o MRP. Se os lead times so curtos 0 suficiente para que as taxas de produgio possam corresponder as taxas de venda, a previsio para o MPS se torna menos impor- tante. Planejamento da producao O sistema JIT enfatiza as relagdes com os fornecedores. Um dos propésitos do planejamento da produgao € organizar as compras para lead times longos. O processo JIT tem o potencial de reduzir esses lead times, mas, 0 que € mais importante, fornece um ambiente em que 0 fornecedor ¢ 0 comprador podem trabalhar juntos no planeja- mento do fluxo de material. Master Production Scheduling (MPS) Varios fatores relacionados & programagao sio influenciados pela produgao JIT: 1. O programa-mestre tenta nivelar a capacidade e o JIT tenta nivelar a progra- magao, com base na capacidade e no fluxo de material. A Figura 15.9 ilustra a diferenga. 2. Os lead times mais curtos reduzem os limites de tempo e tora o MPS mais capaz de responder prontamente a demanda dos clientes. O lead time ideal é to curto que a empresa pode responder as vendas reais e nao a previsio. Quando a empresa acumula estoques para responder a uma demanda sazo- nal ou para satisfazer uma promocio, ainda é necessaria uma previso. Os horizontes de planejamento também podem ser reduzidos 3. O sistema JIT exige uma programagio estavel de operagao. Esse principio apéia-se na utilizagao de limites de tempo. Estas tltimas sao estabelecidas com base nos lead times € no comprometimento de materiais e de recursos. Se os lead times podem ser reduzidos por meios das préticas JIT, os limites de tempo podem ser reduzidos. 468 = ADMINISTRACAO DE MATERIAIS Programago nivelada pela capacidade Semana 1 2 3 Modelo A 900 800 Modelo B 300 1.600 800 Modelo C 300 1.200 Total 1.200 1.200 1.200 Programagiio nivelada pela capacidade e pelo material Semana 1 2 3 Modelo A 900 800 Modelo B 300 1.600 800 Modelo C 300 1.200 Total 1.200 1.200 1.200 Figura 15.9 MPS nivelado pela capacidade e pelo material. 4, Tradicionalmente, sao utilizadas fragdes de tempo semanais. Isso fornece & produc um armazenamento intermediério organizacional para que ela pla- neje € organize o fluxo de trabalho. Como os lead times so reduzidos e a programacio é estavel, é possivel utilizar fragdes de tempo didrias no am- biente JIT. Material Requirements Planning (MRP) O MRP planeja o fluxo de materiais com base na lista de material, nos lead times € no estoque disponivel. As praticas JIT modificam essa abordagem de varias formas: © As fragdes de tempo do MRP so geralmente de uma semana. A medida que 0 lead times so reduzidos e o fluxo de material melhorado, eles podem ser reduzidos para buckets didtios. « A l6gica de tornar liquidos os pedidos do MRP baseia-se na geragio de quantidades de pedidos calculadas com a utilizagao de liberagdes planeja- das de pedidos pela matriz, no estoque disponivel e em qualquer lgica de quantidade de pedido utilizada. Em um ambiente JIT puro, nao existe esto- que disponivel e a l6gica de quantidade de pedidos é fazer exatamente 0 PRODUCAO JUST IN TIME 469 necesséirio, Portanto, nao existe necessidade de torné-los liquidos. Se os lead times so suficientemente curtos, a produg&io de componentes ocorre na mesma fragdo de tempo que as exigéncias bratas e nao existe a necessidade de compensagies. © A lista de materiais pode freqiientemente ser simplificada em um ambiente JIT. Com a utilizagao das células de trabalho e a eliminagao de muitas tran- sages de estoque, alguns niveis das listas de materiais se tornam desneces- sitios. Tanto o MRP quanto o JIT se baseiam no estabelecimento de um fluxo de mate- riais. Em um ambiente de produgao repetitiva, esse fluxo é estabelecido pela combina- ¢40 de modelos e pela taxa de fluxo. A decisio relativa a que produto fabricar é tomada na préxima estagdo de trabalho que é, em iiltima instancia, a linha de montagem. Entretanto, muitas situages de produgio nao se prestam ao nivelamento da pro- gramagio ¢ ao sistema de puxar. A seguir esto alguns exemplos: Quando o padrio de demanda ¢ instavel. Quando é exigida uma engenharia customizada, Quando a qualidade € imprevistvel. Quando os volumes so baixos ¢ ocorrem de forma nao freqiiente. Administragao da capacidade A fungao do planejamento da capacidade é determinar a necessidade de mao- de-obra, equipamento e material para que sejam realizados os planos de prioridade. O nivelamento das programagGes deve tornar o trabalho mais facil. O controle de capaci- dade focaliza o ajuste didrio da capacidade para satisfazer & demanda, O nivelamento deve tornar essa tarefa mais fécil, mas isso também poderd ser feito pela énfase que o JIT coloca sobre a eliminagao do desperdicio e de problemas que causam uma utilizagao ineficiente da capacidade. A linearidade e a pritica de programar capacidade extra me- Ihoram a capacidade de cumprir as programagies de prioridades. Administracao de estoques Como o ambiente JIT reduz 0 estoque do sistema, em alguns aspectos isso deve- ria tornar mais fécil a administragao de estoques. Entretanto, se as quantidades de pedi- dos sao reduzidas e a demanda anual permanece a mesma, mais pedidos de trabalho e mais papelada precisam ser rastreadas e mais transagGes registradas. O desafio é, entao, reduzir 0 mimero de transagdes que precisam ser registradas. Um sistema utilizado cha- ma-se fluxo reverso ou pés-dedugio. 470 ADMINISTRAGAO DE MATERIAIS. O material flui do estoque de matérias-primas para o de produtos em processo depois para 0 estoque de produtos acabados. Em um sistema p6s-dedugiio, 0 estoque de matérias-primas é registrado no estoque de produtos em processo. Quando o trabalho é terminado e se transforma em produtos acabados, 0 estoque de produtos em proceso é liberado, multiplicando-se o nimero de unidades pelo ntimero de pegas na lista de mate- tial. Esse sistema funciona se as listas de material forem precisas e os lead times curtos. RESUMO A filosofia e as técnicas JIT, que buscam a eliminacio do desperdicio ¢ a melhoria continua, foram desenvolvidas para a produgio repetitiva e talvez sejam mais aplicaveis nesse ambiente. Entretanto, muitos conceitos basicos séo adequados para qualquer for- ma de organiza¢io de produgao. Como foi observado no Capitulo 14, na produgao intermitente o material é pro- cessado em lotes a intervalos determinados e n&o de forma continua. Essa produgio se caracteriza por uma grande variagdo nos projetos de produto, por exigéncias de processo e por quantidades de pedidos. No limite, cada trabalho é feito segundo especificagdes do cliente e nao existe nada em comum entre os projetos de produto. O equipamento de finalidade geral é utilizado para fabricar esses produtos. Um exemplo disso pode ser uma encomenda de maquina por contrato. Entretanto, muitas empresas fabricam varios produtos padronizados em pequenos volumes, seja para serem estocados ou para atende- rem a pedidos de clientes. Muitas dessas empresas tém familias de produtos e, se elas puderem ser identificadas, é possfvel a criagao de células de trabalho. Independentemente de quais sejam as caracteristicas da fabrica intermitente, muitos prinefpios JIT podem ser aplicado’ Envolvimento dos funcionarios. Arranjo fisico do local de trabalho. Controle da qualidade total. Manutengao produtiva total. Redugdio do tempo de preparacio. Relagées com fornecedores. Reduciio de estoques. O ambiente de produgao JIT exige um sistema de planejamento e controle. O sistema manufacturing resource planning € complementar a fabricagao JIT. O modo como algumas fungdes so utilizadas muda para refletir as diferengas no ambiente de produg&o, mas, em geral, as fungdes desempenhadas no sistema MRP II sao aquelas que devem ser desempenhadas no sistema JIT de planejamento e controle. PRODUGAO JUST IN TIME 471 QUESTOES 1. Qual é a definig&o de desperdicio utilizada neste texto? 2. O que é valor para o usuario? Como ele se relaciona com a qualidade? 3. Quais so os elementos de um ciclo de produgio? Pelo que cada elementos € responsavel? 4. Por que a especializagdo de produto é importante? Quem é responsdvel pela fixagdo do nivel de especializag’o de produto? 5. O que quer dizer padronizagao de componentes? Por que ela é importante na eliminacao do desperdicio? 6. Por que o projeto de produto é importante para a produg’io? Como 0 projeto pode acrescentar desperdicio & produgiio? 7. Depois que um produto € projetado, qual é a responsabilidade da engenharia de produgio? 8. Explique cada uma das seguintes fontes de desperdicio: a. O processo b. Métodos c. Movimentagdo d. Defeitos de produtos e. Tempo de espera f. Superprodugao 9. Explique como 0 estoque afeta a melhoria, a qualidade ¢ os pregos dos pro- dutos e a habilidade de responder rapidamente ao mercado. 10. O que é produgio repetitiva? Quais sao suas vantagens? Quais sio suas limitagdes? 11. O que é uma célula de trabalho? Como ela opera? Que condigées sao neces- sérias para o seu estabelecimento? Quais so suas vantagens? 12. Por que a flexibilidade de processo é desejével? Que duas condigdes so necessdrias? 13. Indique e descreva cinco vantagens do tempo de preparagio curto. 14. Quais so as duas razées pelas quais a qualidade é importante? 15. O que é a qualidade para a produgd0? Como ela é obtida? 16. Por que a manutengao da produgio é importante? 17. Quais so as quatro condigées necessdrias para um fluxo ininterrupto? Des- creva cada uma delas. 18. Qual é a diferenga entre o nivelamento baseado na capacidade e o nivelamento baseado no fluxo de materiais? 472 ADMINISTRACAO DE MATERIAIS 19. Por que uma empresa de produgio JIT programaria sete horas de trabalho em um turno de oito horas? 20. Por que as relagdes com os fornecedores so especialmente importantes em um ambiente JIT? 21, Por que o envolvimento dos funcionérios é importante em um ambiente wiv? 22. De que maneiras um MPS se modifica em um ambiente JIT? 23. Que efeito o ambiente JIT tem sobre o MRP? 2A, Descreva o sistema fluxo reverso ou pés-dedugao de manutengao de regis- tros de estoques. PROBLEMAS 15.1 Uma empresa mantém dez itens em estoque, cada um com uma quantida- de econdmica de pedido de $ 20.000. Por meio de um programa de pa- dronizagiio de componentes, os dez.itens so reduzidos para cinco. A demanda anual total é a mesma, mas a demanda anual para cada item € duas vezes maior do que antes. No Capitulo 10, foi explicado que a quan- tidade econdmica de pedido varia com a raiz. quadrada da demanda anual. Como a demanda anual para cada item foi agora duplicada, calcule: a. Anova QEP. b. O estoque médio total antes da padronizacio. c. Oestoque médio anual depois da padronizagio. 15.2 No problema anterior, se 0 custo anual de manutengio de estoque ¢ de 20% por unidade, qual sera a economia anual na manutengdo de esto- ques? 15.3 Uma empresa tem uma demanda anual de um produto da ordem de 1.000 unidades, um custo de manutengiio de estoque de $ 20 por unidade por ano e um custo de preparagio de $ 100. Por meio de um programa de redugio da preparagdo, o custo de preparagao € reduzido para $ 10. Os custos de operagio sao de $2 por unidade. Calcule: a. A QEP antes da redugo da preparacio. b. A QEP depois da redugao da preparagao. c. O custo total ¢ 0 custo por unidade antes ¢ depois da redugdo da preparacao. 15.4 Umaempresa produz uma linha de tacos de golfe composta de trés mode los. A demanda do modelo A é de 500 unidades por més, a do modelo B € de 400 e a do modelo C é de 300. Qual seria a seqiiéncia de modelos pRoDUGAO JusT IN TIME 473 combinados se algumas unidades de cada modelo fossem fabricadas por dia? Resposta: ABC, ABC, ABC, ABA. 15.5 O seguinte resumo de programagao MPS ¢ nivelado pela capacidade. Uti- lizando a tabela abaixo, nivele a programaco pelo material também. Semana 1 2 3 4 5 Modelo A 800 1.600 | 1.600 Modelo B 600 1.600 800 Modelo C 1,000 Total 1.600 | 1.600 | 1.600 | 1.600 | 1.600 Resposta: Semana L 2 a 4 5 Modelo A Modelo B Modelo C Total

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