Diagnóstico y Propuesta de Mejora para Los Tiempos de Servicio de La Mini Planta Logística, Planta Taquiña.

UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

CARRERA DE INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN
“DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS

TIEMPOS DE SERVICIO DENTRO LA MINI PLANTA
LOGÍSTICA, PLANTA TAQUIÑA”
PROYECTO DE GRADO
Presentado por: Brandon Torrico Obando
Como requisito parcial para optar al título de: LICENCIATURA EN

INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN
Tutor: Ing. Tito Lima
Cochabamba, Diciembre 2016
i
CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................................... IX
ABSTRACT .......................................................................................................................................... X
1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 11
1.1 ANTECEDENTES............................................................................................................................11
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................................11
1.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................14
1.4 DELIMITACIÓN .............................................................................................................................15
2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 16
2.1 LOGÍSTICA ..................................................................................................................................16

2.2 VOYAGER PLANT OPTIMIZATION (VPO) .......................................................................................16
2.2.1 Misión y visión VPO ................................................................................................... 17
2.2.2 Pilares VPO................................................................................................................. 17
2.3 MEJORA CONTINUA ....................................................................................................................19
2.4 ESTUDIO DE TIEMPOS....................................................................................................................20
2.4.1 Definición del Estudio de Tiempos .......................................................................... 20
2.4.2 Monitoreo de Tiempos ............................................................................................. 20
2.5 SIMULACIÓN ...............................................................................................................................21
2.5.1 Definición de Simulación ......................................................................................... 21
2.5.2 Procedimiento para Realizar un Estudio de Simulación ...................................... 22
2.6 PROMODEL ................................................................................................................................22
2.6.1 Stat Fit ......................................................................................................................... 23
2.6.2 Distribuciones de Probabilidad Stat Fit .................................................................. 23
2.6.3 Pruebas de Bondad de Ajuste ................................................................................ 24
2.7 STATGRAPHICS............................................................................................................................25
2.7.1 Determinación del Tamaño de la muestra ........................................................... 25
2.7.2 Pruebas de Hipótesis Estadística ............................................................................. 26
2.8 DIAGRAMA DE PARETO ...............................................................................................................26
2.9 DIAGRAMA DE CAUSAS Y EFECTOS ..............................................................................................27
2.10 EVALUACIÓN FINANCIERA ...........................................................................................................27
2.10.1 Valor Actual Neto (VAN) ......................................................................................... 27
2.10.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) .................................................................................. 28
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2.10.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) .................................................... 29
3 OBJETIVOS ................................................................................................................................ 30
3.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................30

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................................................................30
4 METODOLOGÍA ........................................................................................................................ 31
5 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO ......................................................................................................... 32
5.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA......................................................................................................32

5.1.1 Descripción General de la Empresa ...................................................................... 32
5.1.2 Principios Sueño-Gente-Cultura de la Empresa ................................................... 33
5.1.3 Descripción General de Planta Taquiña ............................................................... 35
5.1.4 Estructura organizacional ........................................................................................ 37
5.1.5 Productos de Planta Taquiña ................................................................................. 39
5.2 MINI PLANTA LOGÍSTICA TAQUIÑA ...............................................................................................40
5.2.1 Actividades de la Mini Planta ................................................................................. 40
5.2.2 Organigrama de la Mini Planta Logística Taquiña ............................................... 41
5.2.3 Lay Out Mini Planta Logística .................................................................................. 42
5.2.4 Personal de la Mini Planta Logística ....................................................................... 43
5.3 CIRCUITO DE SERVICIO TRANSPORTISTAS .......................................................................................44
5.3.1 Tiempos de servicio .................................................................................................. 50
5.3.2 Hojas de ruta ............................................................................................................. 51
5.4 TIEMPOS PARA EL OBJETIVO DE SERVICIO......................................................................................59
5.5 DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS DE SERVICIO REALES ...................................................................60
5.5.1 Diagrama de Pareto tiempos del circuito de servicio......................................... 61
5.5.2 Diagrama de Pareto demoras del circuito de servicio ....................................... 62
5.5.3 Análisis de las demoras ............................................................................................ 64
5.6 SIMULACIÓN DEL SISTEMA.............................................................................................................74
5.6.1 Planificación del estudio ......................................................................................... 75
5.6.2 Definición del sistema .............................................................................................. 75
5.6.3 Construcción del modelo........................................................................................ 75
5.6.4 Corrida experimental ............................................................................................. 107
5.6.5 Validación de la simulación .................................................................................. 109
6 ESTUDIO DE ALTERNATIVAS ................................................................................................... 113
6.1 PROPUESTA PARA LOS TIEMPOS DE FACTURACIÓN ...................................................................... 113
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6.2 PROPUESTA PARA LOS TIEMPOS DE DESCARGA ........................................................................... 114
6.3 PROPUESTA PARA LOS TIEMPOS DE CARGA ................................................................................ 116
6.4 PROPUESTA PARA ESPERA A CONTEO Y ESPERA A DESCARGA .................................................... 117
6.5 RESULTADOS DE PROPUESTAS ..................................................................................................... 118
7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................................. 120
7.1 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL TIEMPO DE SERVICIO A TRANSPORTISTAS .................................. 120

7.2 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE TURNOS DE ATENCIÓN A TRANSPORTISTAS ..................................... 121
7.3 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE BOLETA PRELIMINAR A CONTEO.................................................... 121
7.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE DOCK DE CARGA ...................................................................... 122
7.5 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE DOCK DE DESCARGA ................................................................. 122
8 ESTUDIO FINANCIERO ............................................................................................................ 124
8.1 INVERSIÓN ............................................................................................................................... 124

8.2 DETERMINACIÓN DEL COSTO DE OPORTUNIDAD ......................................................................... 126
8.3 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN (PRI) ................................................................. 126
9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................................. 127
9.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 127

9.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 129
10 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 130
11 ANEXOS............................................................................................................................... 133
11.1 DISTRIBUCIÓN EMPÍRICA DEL TIEMPO DE DESCARGA DE ENVASES EN PLAYA DE VACÍOS................. 133
11.2 DISTRIBUCIÓN EMPÍRICA DEL TIEMPO DE FACTURACIÓN DE PRODUCTO ........................................ 135
11.3 DISTRIBUCIÓN EMPÍRICA DEL TIEMPO DE CARGUÍO DE PRODUCTO ............................................... 138
11.4 DISTRIBUCIÓN EMPÍRICA DEL TIEMPO DE CONTEO DE PRODUCTO................................................. 140
11.5 DISTRIBUCIÓN EMPÍRICA DEL TIEMPO DE SUJECIÓN DE PRODUCTO ............................................... 142
11.6 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE CIRCUITO DE SERVICIO EN EL PAQUETE PROMODEL®. ........... 144
11.7 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE PROPUESTAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CIRCUITO DE SERVICIO EN
EL PAQUETE PROMODEL®. ................................................................................................................ 152
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LISTA DE TABLAS
TABLA Nº 1 MÉTODOS Y MEDIOS SELECCIONADOS POR OBJETIVO ESPECÍFICO .............................................31

TABLA Nº 2 TOP 10 MARCAS DE CERVEZA A NIVEL MUNDIAL .........................................................................33
TABLA Nº 3: PRODUCTOS CBN ELABORADAS Y COMERCIALIZADAS PLANTA TAQUIÑA ....................................39
TABLA Nº 4: PRODUCTOS IMPORTADAS Y COMERCIALIZADAS PLANTA TAQUIÑA .............................................40
TABLA Nº 5: PERSONAL PROPIO MINI PLANTA LOGÍSTICA .............................................................................43
TABLA Nº 6: PERSONAL TERCERO MINI PLANTA LOGÍSTICA ...........................................................................44
TABLA Nº 7: CANTIDAD DE PRODUCTO POR PALETA .....................................................................................45
TABLA Nº 8: TIEMPOS PROMEDIOS INVOLUCRADOS EN LAS ACTIVIDADES DEL CIRCUITO DE SERVICIO ...............60
TABLA Nº 9: TIEMPOS PROMEDIOS INVOLUCRADOS EN LA ESPERA DEL CIRCUITO DE SERVICIO..........................61
TABLA Nº 10: RESUMEN TIEMPO PROMEDIO TOTAL DEL CIRCUITO DE SERVICIO................................................61
TABLA Nº 11: NÚMERO DE VEHÍCULOS ANTENDIDOS POR DÍA .......................................................................76
TABLA Nº 12: RESUMEN DE LAS DISTRIBUCIONE DE LLEGADA ..........................................................................93
TABLA Nº 13: ANALISIS DE VARIANZAS LLEGADAS DE 10:00 – 15:00.............................................................94
TABLA Nº 14: DISTRIBUCION EMPIRICA DE LAS LLEGADAS EN EL PERIODO 10:00 – 15:00 ...............................95
TABLA Nº 15: RESUMEN DISTRIBUCIONES DE ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN EL CIRCUITO DE SERVICIO ...... 103
TABLA Nº 16: DISTRIBUCIÓN EMPIRICA DESCARGA DE ENVASES ................................................................ 104
TABLA Nº 17: DISTRIBUCIÓN EMPIRICA FACTURACIÓN DE PRODUCTO ........................................................ 104
TABLA Nº 18: DISTRIBUCIÓN EMPIRICA CARGA DE PRODUCTO .................................................................. 105
TABLA Nº 19: DISTRIBUCIÓN EMPIRICA CONTEO DE PRODUCTO ................................................................ 105
TABLA Nº 20: DISTRIBUCIÓN EMPIRICA SUJECIÓN DE PRODUCTO ............................................................... 106
TABLA Nº 21: MUESTRA ALEATORIA 30 DÍAS DATOS DE REGISTRO .............................................................. 108
TABLA Nº 22: TIEMPOS PROMEDIOS ALEATORIO 41 DÍAS DATOS DE REGISTRO ............................................. 109
TABLA Nº 23: TENTATIVA DE HORARIOS DE ATENCIÓN ................................................................................ 118
TABLA Nº 24: RESULTADOS DE PROPUESTA ................................................................................................ 118
TABLA Nº 25: RESULTADOS DE LA PROPUESTA PARA PROMEDIO DE 30 CAMIONES DIARIOS .......................... 119
TABLA Nº 26: INVERSIÓN INICIAL PARA PROPUESTA .................................................................................... 124
TABLA Nº 27: PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN .................................................................... 126
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA Nº 1: ÁRBOL DEL PROBLEMA ..........................................................................................................13

FIGURA Nº 2: CASA DE VPO .....................................................................................................................18
FIGURA Nº 3: PAÍSES CON OPERACIONES AB INBEV ....................................................................................32
FIGURA Nº 4, SUEÑO, CULTURA Y GENTE ....................................................................................................34
FIGURA Nº 5: DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS CERVECERAS CBN EN BOLIVIA. .....................................................36
FIGURA Nº 6: ORGANIGRAMA PLANTA TAQUIÑA ........................................................................................38
FIGURA Nº 7: ORGANIGRAMA MINI PLANTA LOGÍSTICA TAQUIÑA ...............................................................41
FIGURA Nº 8: LAY OUT MINI PLANTA LOGÍSTICA TAQUIÑA ...........................................................................42
FIGURA Nº 9: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DEL SERVICIO DE DISTRIBUCIÓN A TRANSPORTISTAS ...........49
FIGURA Nº 10: HOJA DE RUTA ...................................................................................................................51
FIGURA Nº 11: DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS TIEMPOS INVOLUCRADOS EN EL CIRCUITO DE SERVICIO .......62
FIGURA Nº 12: DIAGRAMA DE PARETO PARA LAS DEMORAS DE FACTURACIÓN ............................................63
FIGURA Nº 13: DIAGRAMA DE PARETO PARA LAS DEMORAS DE CARGA/DESCARGA ...................................64
FIGURA Nº 14: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR TITULAR AUSENTE PARA FACTURAR ...............65
FIGURA Nº 15: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR FALTA DE STOCK EN INVENTARIO ................66
FIGURA Nº 16: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR FALTA DE CUPO ........................................67
FIGURA Nº 17: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR MAL CÁLCULO DE CREDITO ........................68
FIGURA Nº 18: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR CREDITO RETENIDO ...................................69
FIGURA Nº 19: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR FALTA DE DOCK DE CARGA/DESCARGA ...70
FIGURA Nº 20: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR FALTA DE STOCK EN BODEGA ....................71
FIGURA Nº 21: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR TRANSPORTISTA AUSENTE ...........................72
FIGURA Nº 22: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR FALTA DE PERSONA EN CINTA .....................73
FIGURA Nº 23: DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA DEMORA POR FALTA DE STOCK DE AUTOELEVADOR .........74
FIGURA Nº 24: DISTRIBUCIÓN DE LLEGADAS DE 7:00 – 8:00 ........................................................................77
FIGURA Nº 25: CURVA QUE AJUSTA LAS LLEGADAS DE 7:00 – 8:00 ..............................................................77
FIGURA Nº 26: PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE DE LAS LLEGADAS DE 7:00 – 8:00 ........................................78
FIGURA Nº 27: DISTRIBUCIÓN DE LLEGADAS DE 8:00 – 9:00 ........................................................................78
FIGURA Nº 28: CURVA QUE AJUSTA LAS LLEGADAS DE 8:00 – 9:00 ..............................................................78
FIGURA Nº 29: PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE DE LAS LLEGADAS DE 8:00 – 9:00 ........................................79
FIGURA Nº 30: DISTRIBUCIÓN DE LLEGADAS DE 9:00 – 10:00 ......................................................................79
FIGURA Nº 31: CURVA QUE AJUSTA LAS LLEGADAS DE 9:00 – 10:00 ............................................................80
FIGURA Nº 32: PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE DE LAS LLEGADAS DE 9:00 – 10:00 ......................................80
FIGURA Nº 33: DISTRIBUCIÓN DE LLEGADAS DE 10:00 – 11:00 ....................................................................81
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FIGURA Nº 34: CURVA QUE AJUSTA LAS LLEGADAS DE 10:00 – 11:00..........................................................81
FIGURA Nº 35: PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE DE LAS LLEGADAS DE 10:00 – 11:00 ...................................81
FIGURA Nº 63: DISTRIBUCION ESTADISTICA PARA LA DESCARGA DE ENVASES................................................96
FIGURA Nº 64: CURVA QUE AJUSTA DESCARGA DE ENVASES .......................................................................96
FIGURA Nº 65: PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE DESCARGA DE ENVASES .....................................................97
FIGURA Nº 66: DISTRIBUCION ESTADISTICA PARA FACTURACIÓN DE PRODUCTO ...........................................98
FIGURA Nº 67: CURVA QUE AJUSTA FACTURACIÓN DE PRODUCTO ..............................................................98
FIGURA Nº 68: PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE FACTURACIÓN DE PRODUCTO .............................................99
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FIGURA Nº 69: DISTRIBUCION ESTADISTICA PARA LA CARGA DE PRODUCTO .................................................99
FIGURA Nº 70: CURVA QUE AJUSTA CARGA DE PRODUCTO ..................................................................... 100
FIGURA Nº 71: PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE CARGA DE PRODUCTO.................................................... 100
FIGURA Nº 72: DISTRIBUCION ESTADISTICA PARA CONTEO DE PRODUCTO ................................................. 101
FIGURA Nº 73: DISTRIBUCION ESTADISTICA PARA SUJECIÓN DE PRODUCTO ............................................... 101
FIGURA Nº 74: CURVA QUE AJUSTA SUJECIÓN DE PRODUCTO .................................................................. 102
FIGURA Nº 75: PRUEBA DE BONDAD DE AJUSTE SUJECIÓN DE PRODUCTO................................................. 102
FIGURA Nº 76: DETERMINACIÓN DE TAMAÑO DE MUESTRAS MEDIANTE STATGRAPHIC ................................ 108
FIGURA Nº 77: OPCION PARA SIMULAR 41 DÍAS DEL MODELO CONSTRUIDO ............................................. 110
FIGURA Nº 78: TIEMPOS PROMEDIOS 41 DÍAS DATOS DE SIMULADOR......................................................... 110
FIGURA Nº 79: RESUMEN ESTADÍSTICO DE LOS DATOS HISTORICOS Y SIMULADOS ......................................... 111
FIGURA Nº 80: RESULTADO PARA PRUEBA DE HIPOTESIS MEDIANTE STATGRAPHICS ...................................... 111
FIGURA Nº 81: PROPUESTA PARA BOLETA PRELIMINAR DE CONTEO DE ENVASES ......................................... 114
FIGURA Nº 82: PROPUESTA PARA DOCK DE DESCARGA EN PLAYA DE VACÍOS ............................................ 115
FIGURA Nº 83: PROPUESTA PARA DOCK DE CARGA EN DESPACHOS .......................................................... 116
FIGURA Nº 84: RESUMEN TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................. 120
FIGURA Nº 85: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE TURNOS DE ATENCIÓN A TRANSPORTISTAS............................. 121
FIGURA Nº 86: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE BOLETA PRELIMINAR A CONTEO ........................................... 121
FIGURA Nº 87: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE DOCK DE CARGA.............................................................. 122
FIGURA Nº 88: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DOCK DE DESCARGA ............................................................. 122
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RESUMEN EJECUTIVO
Taquiña es la marca cervecera característica de la ciudad de Cochabamba que

representa el gusto y tradición de la región. Taquiña forma parte de CBN S.A., Cervecería
Boliviana Nacional S.A. que a su vez pertenece al grupo cervecero más grande a nivel
mundial AB InBev. Siendo una de las plantas cerveceras más grandes en Bolivia, cuenta
con una excelente ubicación geográfica para la distribución de producto a nivel nacional,
así también presenta altos volúmenes de producción y variabilidad dentro la elaboración
de productos.
La cultura de mejora continua inculcada por el grupo Ab InBev se ve reflejada en la calidad

empleada en sus procesos y productos, calidad que permite a sus productos competir en
mercados agresivos, optimizando los recursos empleados. El sistema de gestión empleado
por planta Taquiña hace uso de herramientas como indicadores Key Perfomance
Indicators (KPI), para el control y seguimiento a estándares de eficiencia dentro planta.
Planta Taquiña comercializa sus productos mediante la venta a transportistas, personas

responsables de agencias distribuidoras de cerveza en ciudades, provincias y municipios.
El tiempo de servicio que se brinda a los transportistas debe ser eficiente, para respaldar la
calidad del producto, con la calidad de servicio brindado.
La mini planta Logística es la responsable de entrar en contacto directo con los

transportistas. Actualmente el tiempo empleado para brindar el servicio tiene valores
elevados dentro el rango planificado para el indicador de tiempo de servicio. El presente
trabajo tiene como objeto reducir el tiempo de servicio empleado por la mini planta
Logística mediante propuestas de mejora.
En base a recolección de datos históricos y registro de datos, se determinan los principales

factores que afectan el indicador de tiempo de servicio. Las causas raíz serán empleadas
para fundamentar las propuestas de mejora que permitan reducir los tiempos de servicio.
La implementación total de la propuesta de mejora permitirá que la planta pueda

incrementar su capacidad de atención a transportistas y reducir los tiempos de servicio
brindados a estos, generando una mayor utilidad.
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ABSTRACT
Taquiña is a brand of beer that is distinctive to the city of Cochabamba, it represents the
tastes and tradition of the region. Taquiña is a part of CBN S.A., Cervecería Boliviana
Nacional S.A. which in turn belongs to the biggest beer company in the world, AB InBev. As
it is one of the largest and most important beer plants in Bolivia, it has an excellent
geographical location for distributing its product at a national level, large production levels
and a wide range of products.
The culture of continuous improvement that has been inculcated by the AB InBev group is
reflected in the quality that is utilized in its processes and products. This level of quality allows
its products to compete in aggressive markets while optimizing the resources. The
management system employed by the Taquiña plant uses tools such as Key Performance
Indicators (KPI) for controlling and monitoring the efficiency standards within the plant.
The Taquiña plant commercializes its products though sales to transporters. Business owners
of distribution agencies located in cities, provinces and municipalities. The service time
provided to transporters must be efficient in order to guarantee product quality.
The mini Logistics plant responsible for the direct contact with transporters. At present,
service time indicators are in the upper levels of the determined range. The objective of this
thesis is to propose improvements to reduce the service time required by the mini logistics
plant.
Historical data and registered data will be analyzed to determine the main factors that
affect the service time indicator. These root causes will be used to fundament improvement
proposals that will reduce service times.
The total implementation of the proposals for improvement will allow the plant to increase
its service capability and reduce the service times provided to transporters while increasing
utilities.
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1 INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Ante la globalización del mundo, las empresas tienen que enfrentar nuevos desafíos a
diario, entre ellos mercados cada vez más competitivos que incrementan constantemente
los estándares de calidad del producto y los servicios recibidos, entre otros desafíos. Para
poder mantener una empresa como referente en el medio es necesaria la búsqueda de
la mejora continua, identificando todo aquello que interfiera o afecte el normal
desenvolvimiento ocasionando pérdidas o resultados no deseados para la empresa, en
base a ello proponer soluciones coherentes y factibles.
Bajo una cultura internacional del grupo AB InBev, Planta Taquiña enfrenta los desafíos de
un mundo globalizado mediante el sueño de ser la mejor compañía de bebidas uniendo
a la gente por un mundo mejor. Para cumplir con esto Taquiña emplea el programa VPO
que le permite implementar herramientas, metodologías y establecer los comportamientos
necesarios para sostener la cultura de mejora continua. Una de las herramientas de este
programa son los indicadores KPI, (Key Performance Indicator o Indicadores Clave de
Rendimiento), que muestran el rendimiento de las diferentes áreas de la empresa haciendo
evidente en caso de ocurrir problemas y la criticidad que podría conllevar, en base a ello
permite tomar medidas preventivas o correctivas en caso de ser necesarias.
Sin embargo con el objetivo de optimizar constantemente el uso de recursos y tiempos en

las actividades realizadas, cada área de la empresa cuenta con valores mínimos o
máximos en sus indicadores, de acuerdo a lo que miden. Estos valores son evaluados
constantemente bajo la cultura de mejora continua, haciendo comparación con datos
históricos de la planta y plantas pertenecientes al grupo AB InBev. Cada área de la
empresa es libre de proponer y realizar diferentes alternativas con el fin de optimizar sus
procesos, metodología, infraestructura, maquinaria, mano de obra, entre otras, para
cumplir con los indicadores establecidos, siempre y cuando no se vean afectados los
resultados y estas alternativas representen un beneficio considerable para la empresa.
1.2 Descripción del Problema
Planta Taquiña cuenta con un área funcional conocida como Mini Planta Logística,
actualmente está cumple con tareas de suma importancia y criticidad para la empresa
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entre ellas se puede destacar aprovisionar otras áreas funcionales como las mini plantas
de elaboración y envasado. Almacenar materia prima, insumos además de productos
terminados en óptimas condiciones. Así también realizar la distribución de producto a nivel
local, nacional e internacional. La Mini Planta Logística cuenta diferentes indicadores KPI,
relacionados a las tareas que realiza. Uno de los principales indicadores es el KPI tiempo de
servicio a transportistas, este indicador mostro que existen problemas y oportunidades de
mejora en el circuito de servicio que siguen los transportistas para poder obtener producto
de la empresa.
La distribución a nivel local es uno de las tareas de carácter más importante para la
empresa ya que mediante esta Taquiña logra comercializar un promedio aproximado de
15 600 litros por hora de atención. Taquiña no comercializa sus productos de manera
directa con el mercado consumidor, realiza la venta a transportistas. Los transportistas son
clientes responsables de agencias distribuidoras de cerveza en ciudades y provincias del
departamento de Cochabamba. La mini planta Logística, es responsable de entrar en
contacto directo con transportistas brindando el servicio de recepción de envase,
facturación de producto y abastecimiento del mismo para satisfacer la demanda de sus
respectivos sectores.
Para que los transportistas puedan abastecer sus almacenes, tiendas o agencias con
productos elaborados por planta Taquiña, estos deben cumplir el circuito de servicio
haciendo uso de su tiempo y recursos. Es por este motivo que se debe brindar la mejor
atención para hacer eficiente el tiempo y los recursos empleados por los transportistas,
respaldando la calidad del producto con calidad de servicio.
El tiempo de servicio brindado por la Mini planta Logística es aquel periodo de tiempo que
un transportista requiere para poder salir de planta con producto facturado, este tiempo
se lo mide mediante un indicador KPI, (Key Performance Indicator) que permite hacer
seguimiento del rendimiento, cuantificando de manera concreta una variable como es el
tiempo de servicio brindado. Toda actividad que demore, limite o afecte la salida de
producto facturado, aumenta el indicador de tiempo de servicio. Afectando el
cumplimiento de los valores máximos de este indicador.
A continuación, la Figura Nª 1 presenta el árbol de problemas, donde se describen las

principales causas y efectos del problema identificado de forma clara y resumida.
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Ineficiencia de Reducción de
indicadores logísticos utilidades
Reducción
de ventas
Capacidad de Clientes Incremento de Baja calificación

despacho reducido insatisfechos horas extra en auditorias
Incremento en el Ineficiencia indicador

Tiempo de servicio tiempo de servicio
TIEMPOS PROLONGADOS EN EL CIRCUITO DE SERVICIO A TRANSPORTISTAS

DE LA MINI PLANTA LOGÍSTICA
Falta de coordinación Circuito de servicio

entre áreas ineficiente
Deficiencia en la Deficiencia en la
Transportistas Condiciones del Deficiencia en los
distribución de los distribución de los
desinformados entorno procesos empleados
recursos empleados espacios empleados
Figura Nº 1: Árbol del Problema
Como se puede observar en la Figura Nº1, el problema principal para el desarrollo del
presente documento es el tiempo prolongado en circuito de servicio de la Mini Planta
Logística Taquiña. Actualmente el tiempo de servicio en las operaciones dentro la empresa
se encuentra con valores críticos en cuanto al valor máximo planificado para las plantas a
nivel nacional. Sin embargo se tiene un tiempo de espera entre actividades del circuito de
servicio muy prolongadas, tiempo que no es controlado por el indicador.
Si bien la mini planta logística cumple con las normas y procedimientos establecidos este
problema repercute principalmente en el incremento en el tiempo de servicio brindado, la
capacidad de productos despachados, la satisfacción del cliente, el incremento de horas
extra, reducción de utilidades y la ineficiencia de otros indicadores logísticos. Existen
muchos aspectos que pueden y deben ser mejorados bajo la cultura de mejora continua.
UPB © 2016 13
- La falta de coordinación entre áreas. Si bien cada área dentro de la empresa cumple
tareas rutinarias, también cumple con tareas conjuntas entre áreas. Tareas que
requieren gestión, coordinación y seguimiento de las actividades a ser realizadas para
desarrollarlas satisfactoriamente.
- Circuito de servicio ineficiente. El circuito de servicio empleado involucra tanto
transportistas como personal de la Mini Planta Logística y otras áreas. No se puede
obtener óptimos resultados en el tiempo de servicio ante falencias como, transportistas
desinformados, condiciones del entorno fluctuantes, deficiencia en la distribución de
recursos empleados, deficiencia en la distribución de los espacios empleados y
deficiencia en los procesos empleados.
Si bien se cuenta con un canal regular de información entre la empresa y los
transportistas muchas veces este presenta interferencias y no se hace entrega de
manera correcta de la información. La información transmitida siempre es de carácter
de suma importancia como nuevas disposiciones para obtener los productos de la
empresa, disponibilidad de stock de productos, promociones, entre otras. Estas
interferencias en canal regular de información entre la empresa y los transportistas
ocasionan que existan tiempos prolongados en el circuito de servicio a transportistas de
la Mini Planta Logística.
Por otro lado la Mini Planta Logística cuenta con distribuciones definidas en cuanto a sus
recursos (personal, herramientas y tiempos) y espacios empleados en el circuito de
distribución, mediante procesos definidos para esta actividad. Estas distribuciones
presentan una serie de desperfectos que ocasionan tiempos prolongados en el circuito
de servicio a transportistas de la Mini Planta Logística.
1.3 Justificación
CBN ocupa aproximadamente el 85% del mercado nacional en cuanto a bebidas

procedentes de cereales fermentados (1), para mantenerse como líder de este rubro y
aumentar el porcentaje de mercado nacional es necesario seguir a diario la cultura de
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mejora continua propuesta por el grupo AB InBev bajo el sueño de ser la mejor compañía
de bebidas uniendo a la gente por un mundo mejor.
La Mini Planta Logística Taquiña es un área de suma importancia para la empresa debido
a las diferentes actividades que desenvuelve, entre estas actividades es la responsable
directa de abastecer uno de los departamentos del eje troncal del país, realizando el
despacho de productos CBN a transportistas del mercado Cochabambino es decir
transportistas de ciudades y provincias del departamento. Mediante datos históricos se
puede observar que la Mini Planta Logística Taquiña es capaz de despachar un volumen
aproximado de 15 600 litros por hora atendida (2)con un valor aproximado de 335 500 Bs.
Como se puede observar en la Figura Nª 1, los efectos e impactos ocasionados por el

tiempo prolongado en el circuito de servicio a transportistas de la Mini Planta Logística,
afectan de manera indirecta o directa a las utilidades de la empresa, otros indicadores de
la mini planta y la imagen de la empresa en el mercado.
Con la propuesta del presente trabajo se pretende principalmente disminuir el tiempo

empleado por los transportistas para abastecerse de productos, sin comprometer las
utilidades de la empresa ya sea de manera directa o indirecta, y sin afectar las
calificaciones en las auditorias de indicadores logísticos. Como parte de la propuesta
también se pretende elevar la capacidad de transportistas atendidos por día, reducir el
uso de horas extra para completar la atención de transportistas y mejorar la imagen de la
empresa en cuanto al servicio que brinda la Mini Planta Logística consolidando un
producto de calidad con un servicio de calidad.
1.4 Delimitación
El presente documento debe cumplir con la cultura de mejora continua aplicando el

programa VPO, junto a las políticas vigentes establecidas por la empresa. Solo se
contempla reducir el tiempo de servicio brindado en la planta Taquiña hacia los
transportistas; no así a los camiones interplantas y de exportación.
UPB © 2016 15
La propuesta se aplicará únicamente en la planta de la ciudad de Cochabamba, planta
Taquiña. Las soluciones se encuentra enfocadas a reducir y/o eliminar los tiempos de
demora por causas logísticas, excluyendo procesos particulares de otras áreas como el
área de ventas, finanzas y envasado.
Por último el presente trabajo es un proyecto de propuesta y por lo tanto no incluye la

implementación debido al tiempo y la disponibilidad inmediata de dinero que conlleva.
El paquete empleado como simulador es un paquete estudiantil el cual se ve limitado a

número de locaciones, entidades, variables entre otras.
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Logística
Para poder comprender de una mejor manera el entorno en el cual se desarrollara el

presente trabajo es necesario entender primero el significado de logística. Antiguamente
se consideraba que logística era simplemente tener el producto justo, en un sitio de fácil
acceso para poder distribuirlo. Con el paso del tiempo se le dio mayor énfasis debido a su
importancia en la industria y otros campos, ahora se puede definir como el proceso por el
que la entidad gestiona de forma adecuada el movimiento, la distribución eficiente y el
almacenamiento de cualquier producto, además del control de inventarios, flujos de
información asociados, y la atención brindada (3).
2.2 Voyager Plant Optimization (VPO)
Voyager Plant Optimization es un programa que emplea AB InBev para operar sus
diferentes plantas. VPO tiene como objetivo obtener resultados por medio de la creación
de una cultura de mejora continua. Este es un programa para promover e implementar las
mejoras en el desempeño, Buenas Prácticas de Gestión industrial y trabajo basado en
equipo para conseguir resultados sustentables, manteniendo una cultura de mejora
continua.
UPB © 2016 16
El programa VPO pretende:
- Implementar una base sólida para sustentar a largo plazo una cultura progresiva
enfocada en la mejora continua.
- Compartir ideas, herramientas, procesos o sistemas entre plantas para la mejora
continua a nivel global.
- Brindar herramientas para incentivar la ejecución de mejoras en el rendimiento de
indicadores. (4)
2.2.1 Misión y visión VPO
La misión que tiene VPO, es:
“Implementar herramientas, metodologías y establecer los comportamientos necesarios

para sostener una cultura de mejora continua”
La visión que tiene VPO, es:
Transformar el sueño “Ser la mejor compañía de bebidas uniendo a la gente por un mundo
mejor” en una realidad, estableciendo un único modo AB InBev a ser ejecutado
consistentemente en todas la Operaciones e impulsando continuamente el mejor
desempeño, la reducción de costos y midiendo el rendimiento de mejores prácticas. (4)
2.2.2 Pilares VPO
El programa VPO frecuentemente se lo representa gráficamente, mediante una casa con

siete pilares fundamentales, como se puede observar la Figura N° 2.
UPB © 2016 17
Figura Nº 2: Casa de VPO
Fuente (5)
La casa VPO, se caracteriza por estar formada mediante siete pilares fundamentales que
permiten desarrollar una cultura de mejora continua aplicable a todas las plantas
pertenecientes al grupo AB InBev. Estos pilares son:
- Recursos Humanos, este pilar representa la base que sostiene la casa VPO,
mostrando el recurso más importante que posee la compañía, ya que estos son el
motor que permite mantener a diario el liderazgo del rubro y crecer
constantemente en busca de mejores resultados.
- Logística, este pilar representa una de las columnas que sostiene la casa VPO,
mostrando la importancia de gestionar de forma adecuada el movimiento, la
distribución eficiente y el almacenamiento de los productos e insumos, además del
control de inventarios, flujos de información asociados, y la atención brindada a los
clientes.
- Calidad, este pilar representa una de las columnas que sostiene la casa VPO,
mostrando la importancia de mantener altos estándares de control para la
comercialización de productos, uso de materias primas e insumos en cada proceso
realizado, satisfaciendo las necesidades del cliente y cumpliendo con una óptima
atención a estos.
- Higiene y Seguridad, este pilar representa una de las columnas que sostiene la casa
VPO, mostrando la importancia de mantener altos estándares de control de las
actividades que realiza el personal dentro y fuera de la empresa, garantizando
condiciones de trabajo adecuadas. Por un lado la higiene permite controlar
UPB © 2016 18
mediante normas y procedimientos la integridad física y mental del trabajador
preservándolo de los riesgos inherentes al puesto. Por otro lado la seguridad permite
prevenir accidentes mediante técnicas educacionales que instruyen a los
trabajadores en la práctica de medidas preventivas que deben ser usadas tanto
dentro como fuera de la empresa.
- Medio Ambiente , este pilar representa una de las columnas que sostiene la casa
VPO, mostrando la importancia que da la empresa al medio ambiente,
equilibrando de manera responsable el uso de los recursos naturales y generando
menos impacto ambiental, con el compromiso de participar activamente para
frenar el desgaste ecológico.
- Mantenimiento, este pilar representa una de las columnas que sostiene la casa VPO,
mostrando la importancia de mantener altos estándares de control de las
herramientas y equipos que se emplean dentro y fuera de la empresa, garantizando
un óptimo desenvolvimiento sin comprometer estándares de calidad y seguridad
de manera rentable.
- Gestión, este pilar representa la estructura que sostiene la parte superior de la casa
VPO, mostrando la importancia de dirigir, ordenar, organizar, administrar y planificar
las actividades necesarias para cumplir con el objetivo de la empresa sin
comprometer el desarrollo de los otros pilares. (6)
2.3 Mejora Continua
La mejora continua es una filosofía sinérgica que intenta optimizar y aumentar la calidad
de un producto, procesos o servicio, para minimizar costos de producción obteniendo
resultados iguales o mejores. (7) Esta filosofía tiene sus orígenes después de la Segunda
Guerra Mundial, el termino mejora continua proviene de la traducción japonesa KAISEN
donde KAI significa modificaciones o cambio y SEN significa para mejorar. El principio para
poder sustentar esta filosofía es lograr que el personal se identifique y comprometa de
forma activa, proponiendo mejoras que aporten la eficiencia de las operaciones y formen
parte de una cultura en la cual se garantice la continuidad de los aportes por parte del
personal para la búsqueda de soluciones adicionales. (8)
Actualmente basando varios aspectos en los que coinciden una serie de autores acerca
de la mejora continua esta se puede entender como un concepto que cumple las
siguientes características: proceso planificado, organizado y sistemático de cambios
UPB © 2016 19
incrementales en los procesos productivos, en los sistemas o en las prácticas de trabajo,
que permiten mejorar algún indicador de rendimiento. (9)
2.4 Estudio de Tiempos
2.4.1 Definición del Estudio de Tiempos
El estudio de tiempos surgió en Francia el siglo XVIII, de acuerdo a los estudios realizados
por Perronet, sin embargo esta se difundió y dio a conocer a finales del siglo XIX mediante
las propuestas de Taylor, más conocido como el padre de la administración científica.
Taylor propuso que:
- La administración de una empresa era la entidad responsable de realizar la

planificación del trabajo de cada uno de sus empleados.
- Cada miembro perteneciente al personal de la empresa debe recibir instrucciones
detalladas de manera escrita, instrucciones que describan a paso a paso las tareas
a realizar y los medios para cumplirlas.
- Todas las tareas a ser realizadas deben tener un tiempo estándar, tomando en
consideración las condiciones en las que un operario altamente calificado las
desarrollará.
- Siempre y cuando sea factible es recomendable dividir el trabajo en tareas simples.
El estudio de tiempos es una herramienta de gran utilidad en la industria actual, mediante

esta se puede determinar estándares de tiempos implicados en cada una de las
operaciones que componen un proceso. Dentro el estudio de tiempos es muy importante
tomar las condiciones del ambiente de trabajo, ya que estas influyen en el desempeño de
los operarios ocasionando fatigas y retrasos. La información recolectada a partir de este
estudio permite detectar de manera inmediata procesos que pueden y deben ser
mejorados para poder mejorar la eficiencia de cada proceso. (10)
2.4.2 Monitoreo de Tiempos
Como se mencionó anteriormente el estudio de tiempos es una herramienta empleada

frecuentemente en la industria para determinar estándares de tiempo en las operaciones
empleadas rutinariamente. Para realizar monitores de tiempo se puede emplear diferentes
técnicas como:
UPB © 2016 20
- Estudio de tiempos con cronómetro de tiempos.
- Observación instantánea.
- Estimaciones predeterminadas.
- Uso de registros audiovisuales.
- Registros de datos históricos.
Para que un estudio de tiempos sea considerado válido es necesario:
- Controlar detalladamente el desarrollo de las operaciones.

- Guardar distancia, es importante no interferir con el procedimiento rutinario.
El equipo básico para efectuar un estudio de tiempos es:
- Cronometro/Reloj
- Hoja de observaciones
- Tablero de observaciones
Existen dos procedimientos básicos de lectura en el monitoreo de tiempos en un ciclo de

trabajo:
- Lectura continua, consiste en accionar el cronometro y hacer lectura en el punto

de finalización de la operación, sin desactivar el conteo del cronometro.
- Lectura repetitiva, consiste en accionar el cronometro en el instante cero en cada
operación a ser controlada y desactivar el conteo del cronometro finalizada la
operación. (11)
2.5 Simulación
2.5.1 Definición de Simulación
Simulación se puede entender como el proceso de diseñar y desarrollar un modelo

computarizado de un sistema o proceso. Para poder realizar experimentos a partir de
modelos matemáticos y lógicos con el propósito de entender el comportamiento del
sistema o evaluar diferentes estrategias con las cuales se puede operar un sistema a través
de cierto periodo de tiempo. (12)
UPB © 2016 21
2.5.2 Procedimiento para Realizar un Estudio de Simulación
Se han desarrollado diferentes procedimientos para realizar los estudios de simulación, sin
embargo la mayoría de los autores coincide que los pasos básicos y necesarios para un
estudio de simulación son:
- Definición del sistema. Es necesario contar con una definición exacta del sistema
que se desea simular, es necesario hacer primeramente un análisis preliminar del
mismo, con el fin de determinar la interacción del sistema con otros sistemas, las
restricciones del sistema, las variables que interactúan dentro el sistema y sus
interrelaciones, las medidas de efectividad que se van a utilizar para definir y
estudiar el sistema y los resultados que se esperan obtener del estudio.
- Formulación del modelo. Una vez que están definidos con exactitud los resultados
que se esperan obtener del estudio, se tiene que definir y construir el modelo con el
cual se obtendrán los resultados deseados.
- Colección de datos. Se debe definir con claridad y exactitud los datos que el
modelo va a requerir para producir los resultados deseados.
- Implementación del modelo en la computadora. Con el modelo definido, se debe
emplear algún lenguaje para poder procesar la información en la computadora.
- Validación. Es necesario detallar deficiencias en la formulación del modelo o en los
datos alimentados al modelo.
- Experimentación. Después que el modelo se encuentra validado se debe generar
los datos deseados y realizar un análisis de sensibilidad de los índices requeridos.
- Interpretación. Se deben interpretar los resultados que arroja la simulación y en base
a esto se toma una decisión. La información que proporciona la simulación ayuda
a tomar mejores decisiones.
- Documentación. Se debe realizar la documentación de tipo técnica del
procesamiento de datos del modelo y realizar un manual de usuario mediante el
cual se facilite el uso del modelo desarrollado. (13)
2.6 ProModel
ProModel, es un software de simulación de gran flexibilidad, especializado en evaluar,

planear y/o diseñar sistemas de producción, logística, servicios, manejo de materiales,
entre otras. Este programa nos permite modelar cualquier tipo de proceso. Ofrece las
facilidades necesarias para que las empresas modernicen y agilice sus procesos de
UPB © 2016 22
evaluación o planes pilotos. Mediante su amigable ambiente gráfico permite a un usuario
construir modelos y escenarios sin necesidad de conocimientos específicos de lenguajes
de programación, ni modelamiento matemático. Facilita el reporte Gráfico de Salidas, con
información estadística, muestra la conducta de un sistema bajo cualquier conjunto de
parámetros operacionales. (14) (15)
2.6.1 Stat Fit
Stat Fit, es un paquete estadístico creado por la empresa Geer Mountain incluido en el
software ProModel. Este paquete se emplea para analizar y determinar el tipo de
distribución de probabilidad que siguen un conjunto de datos expresados en una hoja de
cálculo, archivo de texto o datos recolectados por escrito. Mediante su código permite
transformar los datos en la mejor distribución de probabilidad a ser empleada en ProModel
para la simulación de un sistema. Stat Fit puede manejar tanto distribuciones continuas
como distribuciones discretas. Compara con más de 20 distribuciones de probabilidad
estadísticas. Proporcionando medias de aceptabilidad. Permite realizar ajuste de curvas
mediante pruebas de bondad de ajuste mediante Anderson-Darling, Chi Cuadrada y
Smirnov Kolmogorov. Grafica los datos de entrada, distribuciones de probabilidad que
pueden ser empleadas. (16)
2.6.2 Distribuciones de Probabilidad Stat Fit
Una distribución de probabilidad es una función que permite identificar todos los valores
de una variable aleatoria que pueden ser representados como resultados de un
experimento, describe la probabilidad que una variable aleatoria se realice en un evento
futuro. Las distribuciones que Stat Fit, emplea para comparar son:
- Distribución Beta
- Distribución Binomial
- Distribución Chi Cuadrado
- Distribución Uniforme Discreta
- Distribución Erlang
- Distribución Exponencial
- Distribución Extrema de Tipo 1A
- Distribución Extrema de Tipo 1B
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- Distribución Gamma
- Distribución Geométrica
- Distribución Gaussiana Inversa
- Distribución Weibull Inversa
- Distribución Johnson SB
- Distribución Johnson SU
- Distribución Logística
- Distribución Log-logística
- Distribución Log normal
- Distribución Binomial Negativa
- Distribución Normal
- Distribución Pareto
- Distribución Pearson 5
- Distribución Pearson 6
- Distribución Poisson
- Distribución de la Función Potencia
- Distribución Rayleigh
- Distribución Triangular
- Distribución Uniforme
- Distribución Weibull (17)
2.6.3 Pruebas de Bondad de Ajuste
Las pruebas de bondad de ajuste, como su nombre lo indican son pruebas que se realizan
a un modelo estadístico para poder verificar como se ajusta a un conjunto de
observaciones. Las medias de bondad que se encuentran en esta prueba muestran de
manera resumida la discrepancia entre los valores observados y los valores esperados en
el modelo estudiado. Las pruebas de bondad de ajuste que Stat Fit emplea son:
- Anderson-Darling
- Chi Cuadrada
- Smirnov Kolmogorov (17)
UPB © 2016 24
2.7 StatGraphics
StatGraphics, es un software muy potente e importante empleado para realizar análisis e

interpretación de uno o varios conjuntos de datos. Dentro este programa se presenta una
gran variedad de procedimientos analíticos que son complementados con gráficos
interactivos que permiten desenvolver un análisis más rápido y amplio. Se puede emplear
este programa en cada fase de un proyecto desde los protocolos de gestión hasta
procesos de control de calidad. Incluye funciones estadísticas avanzadas, propias de
estudios estadísticos muy complejos y exigentes; sin embargo al mismo tiempo ofrece una
interface muy fácil e intuitiva, con funciones de asistencia exclusiva, de una manera lo
suficientemente simple para que un analista inexperto sea capaz de realizar
procedimientos de gran complejidad. (18) (19)
2.7.1 Determinación del Tamaño de la muestra
En las investigaciones es de carácter muy importante la determinación del tamaño de una

muestra ya que esta permite fijar un grado de precisión y como caracterizar la distribución
de la variable. Ante una muestra muy grande se cuenta con un desperdicio de recursos y
posibles resultados afectados en sentido negativo; por otro lado, ante un tamaño de
muestra muy pequeño no se puede detectar un efecto significativo para su análisis e
interpretación. (20)
Algunos factores influyen en la determinación del tamaño de la muestra, según los

objetivos de la investigación:
- Magnitud de las diferencias a ser detectadas.

- Variación esperada entre datos.
- Número de muestras a comparar.
- Riesgos de acuerdo al analista.
- Complejidad de análisis estadístico.
- Número de variables.
- Tamaño de la población. (21)
UPB © 2016 25
2.7.2 Pruebas de Hipótesis Estadística
Una hipótesis es una expresión que propone una afirmación tentativa acerca de una
relación general o especifica entre dos o más variables. Toda hipótesis debe expresar la
relación entre variables permitiendo probar las relaciones establecidas entre dos o más
variables.
El objetivo de una prueba estadística de hipótesis es determinar si un supuesto sobre alguna

o algunas variables características de la población es respaldado por la información
obtenida mediante datos muéstrales. Concluyendo con la afirmación o rechazo de la
hipótesis planteada. Para realizar una prueba de hipótesis existe un procedimiento a ser
empleado, como se detalla a continuación:
- Plantear hipótesis nula e hipótesis alternativa.

- Determinar el nivel de significancia.
- Información de la muestra.
- Uso de distribución apropiada.
- Reporte de resultados. (22)
2.8 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es la representación gráfica del principio de Pareto o ley 80 - 20,

desarrollada por el economista Vilfredo Pareto, este principio hace mención a los pocos
vitales y mucho tribales donde el 20% de una acción producirá el 80 % de los efectos,
mientras que el 80 % de las acciones restantes producirá el 20% de los efectos restantes. La
construcción del diagrama nos permite observar de manera gráfica las causas críticas que
generan la mayoría de los efectos. (23)
El diagrama de Pareto se constituye por histogramas de frecuencia absoluta y relativa de

ocurrencias del efecto en función de los factores y causas que lo generan. Para el
desarrollo de este diagrama se debe seguir los siguientes pasos:
UPB © 2016 26
- Ordenar los elementos de acuerdo a la importancia, de mayor a menor.
- Calcular porcentajes individuales y acumulados de cada elemento.
- Dibujar el grafico de barras con los elementos clasificados de mayor a menor.
- Representar los porcentajes acumulados con una curva en el gráfico de barras.
2.9 Diagrama de Causas y Efectos
El diagrama de Causas y Efectos o también conocido como Diagrama Ishikawa o

Diagrama de espina de pescado, fue desarrollado por el licenciado en química Kaoru
Ishikawa como una herramienta para facilitar el análisis de problemas y soluciones. Este
diagrama tiene como objetivo organizar y representar diferentes teorías acerca de las
causas que ocasionan un problema logrando el conocimiento común del problema y los
puntos de vista que se tienen. Para desarrollar la construcción de este diagrama se
necesita:
- Determinar el problema a ser estudiado, ubicarlo en la línea principal del gráfico.

- Determinar las causas principales y genéricas que afectan el problema, se los ubica
mediante líneas oblicuas en el gráfico. Generalmente se las agrupa de acuerdo a
una afinidad en: máquinas, materias primas, métodos, mano de obra y medio
ambiente; no siendo la única manera de agruparlas.
- Determinar las causas secundarias que afectan a cada grupo de causas primarias,
se las ubica de manera perpendicular a las causas principales.
- En caso de ser necesario se puede recurrir a detallar las causas secundarias.(24)
2.10 Evaluación Financiera
La evaluación financiera del proyecto permite comparar mediante diferentes instrumentos

la rentabilidad deseada con el flujo de caja proyectado, mostrando resultados contables
de una utilidad o perdida a partir de la inversión. (25) (26)
Los instrumentos más comunes para realizar una evaluación financiera son: valor actual
neto (VAN), tasa interna de retorno (TIR), y el periodo de recuperación de la inversión (PRI).
2.10.1 Valor Actual Neto (VAN)
Valor actual neto o VAN es un instrumento que nos permite medir la rentabilidad de un
proyecto, compara la inversión inicial con los flujos de caja actualizados donde estos
UPB © 2016 27
proporcionan una inversión a lo largo de su vida útil. Al actualizar de los rendimientos futuros
podemos comparar la inversión inicial actual ya que se trata de cantidades valoradas en
el mismo periodo de tiempo.
A partir de los resultados obtenidos del VAN podemos saber que:
- VAN mayor a cero. Muestra el valor de la ganancia del proyecto después de

recuperar la inversión sobre el retorno mínimo esperado.
- VAN menor a cero. Muestra el valor faltante para ganar el retorno mínimo deseado
después de recuperar la inversión. (27).
La expresión general para el cálculo del VAN se muestra en la ecuación Nª 1
𝑛
𝐶𝑛
𝑉𝐴𝑁 = − 𝐶𝑂 + ∑ [1]
(1 + 𝑖)𝑛
𝑖=1
Donde:
 𝐶𝑜 es la inversión Inicial
 𝐶𝑛 es el flujo de caja en el periodo n
 𝑖 es la tasa de retorno mínima aceptable
2.10.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Tasa Interna de Retorno es un instrumento que nos permite medir la rentabilidad como un
porcentaje. Se evalúa el proyecto en función de una única tasa de rendimiento por
periodo, con la cual la totalidad de los beneficios actualizados con exactamente iguales
a los desembolsos, es decir VAN nulo. El valor de la TIR nos permite emplearlo como un
indicador de la rentabilidad del proyecto donde a mayor TIR, mayor rentabilidad dando
criterios para decidir sobre la factibilidad del proyecto de inversión. (28)
La expresión general para el cálculo de la TIR se muestra en la ecuación Nª 2:
𝑛
𝐶𝑛
𝑇𝐼𝑅 = 𝑉𝐴𝑁 = 0 = −𝐶𝑂 + ∑ [2]
(1 + 𝑖)𝑛
𝑖=1
Donde:
 𝐶𝑜 es la inversión Inicial
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 𝐶𝑛 es el flujo de caja en el periodo n
 𝑖 es la tasa de retorno mínima aceptable
El cálculo de la TIR es equivalente a un valor del VAN nulo. Calculando el valor de la tasa
de retorno mínima de la ecuación Nª 2, si el valor es mayo a la tasa mínima atractiva de
retorno se acepta la inversión, caso contrario se puede rechazarla.
2.10.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
El periodo de recuperación de la inversión no permite medir el periodo de tiempo que

necesita para recuperar la inversión realizada al inicio del proyecto. Para poder determinar
este periodo se tiene que realizar la suma de los valores netos de efectivo generados por
el proyecto hasta que el costo inicial del proyecto quede cubierto. (29)
La expresión general para el cálculo del PRI se muestra en la ecuación Nª 3:
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
𝑃𝑅𝐼 = [3]
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
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3 OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
En base a los problemas mencionados, a continuación se plantea el objetivo general para

el desarrollo del presente trabajo:
“Elaborar un diagnóstico y desarrollar propuesta de optimización para reducir el tiempo de

servicio brindado a transportistas, dentro la mini planta Logística Taquiña”
3.2 Objetivos Específicos
Para cumplir con el objetivo general de este trabajo, se plantean los siguientes objetivos
específicos:
1. Elaborar un estudio diagnostico acerca de la situación actual de los tiempos de

servicio brindado a transportistas dentro de la mini planta Logística Taquiña.
2. Realizar un estudio de alternativas para optimizar el tiempo de servicio brindado a
transportistas dentro de la mini planta Logística Taquiña.
3. Desarrollar un plan de implementación para optimizar el tiempo de servicio
brindado a transportistas, dentro de la mini planta Logística Taquiña.
4. Elaborar una evaluación financiera para el desarrollo del plan de implementación
de las propuestas de mejora.
Además, con el presente proyecto de grado se pretende.
5. Cumplir con los requisitos de graduación dentro de la UPB, para la titulación en la

carrera Ingeniería de la Producción.
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4 METODOLOGÍA
Para poder emprender la problemática descrita con anterioridad y poder cumplir los
objetivos específicos, se debe utilizar un método de tipo cuantitativo y longitudinal, ya que
es necesario recolectar datos en distintos periodos para analizarlos e inferir ante los
cambios y sus consecuencias.
Para poder explicar de manera detallada la metodología empleada en el presente trabajo

es necesario realizar la planificación de una matriz del diseño metodológico, matriz en la
cual se describe el proceder de las tareas y actividades correspondientes a cada uno de
los objetivos específicos. La Tabla Nº 1, presenta la fuente de información utilizada y los
resultados esperados por cada objetivo específico.
Tabla Nº 1 Métodos y Medios Seleccionados por Objetivo Específico
Objetivo Específico Métodos y Medios Seleccionados
Entrevistas con personal responsable del área

Observación directa de los procesos involucrados
Elaborar un estudio diagnóstico Análisis cuantitativo de datos estadísticos de tiempos
de servicio
Inducción por parte de la empresa
Análisis de las principales actividades que influyen en

la demora de los tiempos de servicio dentro la mini
planta logística
Realizar un estudio de alternativas para optimizar el Análisis de las principales falencias que influyen en la
tiempos de servicio demora de los tiempos de servicio dentro la mini
planta logística
Entrevistas con personal responsable del área
Observación directa en los proceso involucrados
Revisión de los requisitos del programa VPO y las
Realizar un plan de implementación políticas vigentes establecidas por la empresa
Aplicación del marco teórico
Investigación bibliográfica: costos y beneficios

inherentes al proyecto
Elaborar una evaluación financiera incremental para
el desarrollo del plan de implementación de las Cálculo de los parámetros básicos de Evaluación
propuestas de mejora Financiera: PRI
Análisis de sensibilidad por escenarios
Cumplir con los requisitos de graduación dentro de la Elaboración de los documentos e instrumentos
UPB, para la titulación en la carrera Ingeniería de la exigidos por la UPB, para la titulación en la carrera
Producción Ingeniería de Producción
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5 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO
5.1 Descripción de la Empresa
5.1.1 Descripción General de la Empresa
Anheuser-Busch InBev o de su forma abreviada AB InBev es una empresa multinacional de

origen belga, que surge el 18 de Noviembre de 2 008 tras completar la fusión entre las
compañías InBev y Anheuser-Busch creando la empresa cervecera más grande del mundo
y la quinta compañía de productos de consumo a nivel mundial. Con sede en Lovaina,
Bélgica AB InBev cuenta con operaciones en 30 países alrededor del mundo, ver Figura Nº
3, más de 200 marcas de cerveza y 55 marcas de bebidas sin alcohol reconocidas a nivel
mundial forman parte de la cartilla de productos de la empresa.
Figura Nº 3: Países con operaciones AB InBev
Fuente (30)
AB InBev comercializa su cartilla de productos en más de 100 países generando más de

152 000 fuentes de trabajo de manera directa. La venta que genera sus marcas de cerveza
supera un tercio de las ventas de cerveza a nivel mundial con un ingreso de 43.6 billones
de dólares y un EBITDA (indicador financiero Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation
and Amortization) o beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y
amortizaciones de 16.8 billones de dólares en el último año.
Si bien la fusión AB InBev es paulatinamente reciente, la dedicación a la herencia artesanal

y la calidad en la elaboración de este fermento de cereales tiene su origen en la
cervecería Den Hoorn de Leuven (Bélgica), cuya fundación remonta al año 1 366. (31)
UPB © 2016 32
Actualmente AB InBev es acreedora de siete de marcas del top 10 de venta de cervezas
a nivel mundial, ver Tabla Nº2:
Tabla Nº 2 Top 10 marcas de cerveza a nivel mundial
TOP 10 MARCAS DE CERVEZA MAS IMPORTANTES A NIVEL MUNIDAL
POSICION EN TOP 10 MARCA/ ORIGEN IMAGEN
Budweiser
1
1 876 Estados Unidos
Bud Light
2
1 981 Estados Unidos
Stella Artois
4
1 366 Belgica
SKOL
5
1 967 Brasil
Corona
6
1 925 México
Brahma
8
1 888 Brasil
Modelo
10
1 925 México
5.1.2 Principios Sueño-Gente-Cultura de la Empresa
Desde sus orígenes en 1 366 la empresa ve a sus productos como la primera red social,
encargada de unir a la gente durante cientos de años creando fuertes conexiones entre
los consumidores, pues no comparten simplemente una bebida; comparten momentos,
aventuras, tradiciones, inspiración, oportunidades, entre otras.
Actualmente la empresa es resultado de un largo proceso de alianzas y decisiones

estratégicas que persiguen un sueño que se va transmitiendo a cada una de sus marcas
UPB © 2016 33
en sus diferentes regiones. El motor de éxito que permite a AB InBev luchar para crecer
exponencialmente a diario nace de la importancia que brinda en lo que considera su
plataforma: sueño, gente y cultura, ver Figura Nº 4.
Figura Nº 4, Sueño, Cultura y Gente
Fuente (32)
La plataforma sueño, gente y cultura tiene su base en 10 principios, que a pesar de tener
operaciones en 30 países, con diferentes culturas nacionales, les permite ser una misma
empresa con un sueño y cultura propia además un enfoque claro en tener las personas
adecuadas en el lugar correcto y el momento adecuado.
Los principios son:
Sueño:
- Nuestro sueño es ser la mejor compañía de bebidas uniendo a la

gente por un mundo mejor
Gente:
- La gente excelente, crece en la medida de su talento y es retribuida

en consecuencia, constituyendo el activo más valioso de nuestra
compañía.
- Debemos seleccionar personas que, con el desarrollo, los desafíos y la motivación
adecuada, puedan ser mejores que nosotros. No juzgarán por la calidad de
nuestros equipos.
UPB © 2016 34
Cultura:
- Nunca estamos completamente satisfechos con nuestros resultados,

que son el combustible de nuestra empresa. El foco u la complacencia
cero ayudan a garantizar una ventaja competitiva adecuada.
- El consumidor manda. Nos concentramos en nuestros consumidores
a través de valiosas experiencias en nuestras marcas, equilibrando la tradición e
innovación, siempre de manera responsable.
- Somos una compañía de dueños. Los dueños asumen los resultados como algo
personal.
- Creemos que el sentido común y la simplicidad son mejores guías de acción que la
sofisticación y la complejidad innecesaria.
- Controlamos estrictamente nuestros costos para liberar recursos que permitan el
crecimiento de los ingresos.
- Liderar mediante el ejemplo personal es la mejor guía para nuestra cultura.
Hacemos lo que decimos.
- No tomamos atajos. La integridad, el trabajo intenso, la calidad y la constancia son
claves para construir nuestra compañía. (32)
5.1.3 Descripción General de Planta Taquiña
CBN, Cervecería Boliviana Nacional, se crea como consecuencia de la fusión ente la

Cervecería Nacional y la Cervecería Americana en la ciudad de La Paz el 20 de Octubre
de 1 886. Paulatinamente la cerveza fue expandiéndose por todo el territorio nacional al
paso del tiempo. Para formar parte de mercados altamente competitivos y ser una
empresa líder se tuvieron que tomar diferentes decisiones dando inicio a una etapa de
innovación y expansión. Después de la Segunda Guerra Mundial la empresa se mantuvo a
la vanguardia tecnológica mediante la adquisición de equipos de última generación con
capacidad de producción mayor a la que se tenía esos tiempos para satisfacer una
demanda creciente, se introdujo nuevos tipos de cerveza como cerveza Múnich y cerveza
Pilsener. Así mismo se comenzó a incorporar diferentes plantas como la Cervecería Viacha
y la vertiente de agua Challapampa. Continuando el orden cronológico en la etapa de
expansión, en 1 992 se dio inicio al proyecto de la Planta CBN en Santa Cruz con una
moderna infraestructura. En Noviembre de 1 995 se inauguró la Planta de ENALBO, Envases
de Aluminio Boliviano, en la ciudad de Oruro para la producción de envases de aluminio y
así satisfacer la demanda a nivel nacional. En Agosto de 2 001 se dio la fusión de
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patrimonios de la Cervecería Boliviana Nacional Santa Cruz S.A. con la Cervecería Santa
Cruz S.A. y la Cervecería Bavaria Unión Tarija S.A. En Enero de 2 003 de igual manera se dio
la fusión de patrimonios con la Cervecería Taquiña S.A. y Envases de Aluminio Boliviano
S.R.L. En 2 008 la Cervecería Boliviana Nacional pasa a ser parte del grupo AB InBev. El 9 de
Octubre de 2 009 se incorporó mediante fusión de patrimonios la empresa Bebidas y Aguas
Gaseosas de Occidente S.R.L.
Actualmente, CBN tiene como resultado de un proceso de innovación y expansión ocho

plantas a nivel nacional, ver Figura N° 2, cinco plantas productoras de cerveza, dos plantas
productoras de gaseosas y una planta productora de latas de aluminio, todas estas
distribuidas en diferentes ciudades del país, La Paz, El Alto, Santa Cruz, Cochabamba, Oruro
y Tarija (33).
Figura Nº 5: Distribución de Plantas cerveceras CBN en Bolivia.
Taquiña es una marca característica de la ciudad de Cochabamba que representa el

gusto y tradiciones de la región, cuenta con una antigüedad que supera los 120 años en
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la producción de cerveza. La planta se encuentra a una altura aproximada de 3 000
metros sobre el nivel del mar, se ubicada en la quebrada Taquiña a faldas de la cordillera
del Tunari, Cochabamba-Bolivia.
El año 1 996 Taquiña pasa a formar parte del Grupo Industrial Quinsa, dando inicio a una
nueva dinámica en la organización mediante estandarización de procesos, productos y
técnicas analíticas, asociadas a la medición y valoración de parámetros de comparación
entre sus plantas. El año 2 003 Taquiña pasa a formar parte de la Cervecería Boliviana
Nacional S.A. lo cual le permite a Taquiña mejorar la sinergia operativa y facilitar las
operaciones entre las plantas cerveceras de Bolivia. A partir del año 2 006 Taquiña y CBN
S.A. pasa a ser parte del Grupo InBev, iniciando un nuevo desafío, al tomar una cultura
mundial. Finalmente tras completar la fusión entre InBev y Anheuser Busch, Taquiña forma
a ser parte de AB InBev.
En la actualidad Taquiña brinda de manera directa una fuente laboral a 1 700

trabajadores, de manera indirecta a más de 6 200 personas y empleados inducidos a un
aproximado de 30 800 personas. (32)
5.1.4 Estructura organizacional
Planta Taquiña se divide en dos áreas principales y cinco áreas funcionales que brindan
respuesta de la manera más rápida al movimiento del mercado.
Las áreas principales son:
- Área Comercial
- Área Industrial
Las áreas funcionales de la empresa que sirven de apoyo al área industrial y al área
comercial son:
- Ingeniería
- Control de Calidad
- HSMA (Higiene Seguridad y Medio Ambiente)
- RRHH (Recursos Humanos)
- FASA (Finanzas, Administración, Sistemas y Abastecimientos)
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La estructura de la empresa se encuentra guiada por un Gerente General, a cargo del
Área Industrial y las áreas funcionales. Por otro lado se tiene un Gerente de Ventas, a cargo
del Área Comercial.
Dada la complejidad del proceso productivo que involucra la transformación de la materia

prima e insumos en productos terminados es necesario subdividir el Área Industrial en mini
plantas operativas, que son:
- Mini planta de Elaboración y Servicios

- Mini planta de Envasado
- Mini planta Logística (33)
A continuación se detalla la estructura organizacional que se tiene en planta Taquiña, ver

Figura Nº6.
GERENTE GENERAL
SECRETARIA
GERENCIAL
LIDER DE MP
LIDER DE MP LIDER DE MP
ELABORACION Y JEFE RRHH JEFE FASA LIDER CALIDAD LIDER INGENIERÍA JEFE DE HSMA
ENVASADO LOGÍSTICA
SERVICIOS
ANALISTA SUPERVISOR
SOPORTE DE SOPORTE DE SOPORTE DE ANALISTA
RECURSOS ANALISTA FASA MANTENIMIENTO ANALISTA HSMA
GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN MICROBIOLOGÍA
HUMANOS MECÁNICO
ANALISTA SUPERVISOR
ANALISTA SERVICIOS
SOPORTE HSMA SOPORTE HSMA SOPORTE HSMA PRODUCTO MANTENIMENTO
GENERALES
TERMINADO PLANIFICADO
ANALISTA MATERIA
SOPORTE CALIDAD SOPORTE CALIDAD SOPORTE CALIDAD INSTRUMENTISTA
PRIMA E INSUMOS
SOPORTE SOPORTE SOPORTE ANALISTA

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO FISICOQUÍMICO
Figura Nº 6: Organigrama Planta Taquiña
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5.1.5 Productos de Planta Taquiña
Planta Taquiña se dedica actualmente a la elaboración, envasado, almacenamiento y

comercialización de cerveza y bebidas sin alcohol de diferentes marcas como se presenta
a continuación en la Tabla Nº3 y Tabla Nº4:
Tabla Nº 3: Productos CBN elaboradas y comercializadas planta Taquiña
Cervezas elaboradas y comercializadas
Marca Presentación Imagen
50 L / 1 000 cc / 620 cc / 473 cc
Taquiña Export /
350 cc
Maltín 620 cc / 350 cc
Bock 620 cc / 473 cc / 350 cc / 300 cc
1 000 cc / 620 cc / 473 cc /

Paceña
350 cc / 300 cc
Bicervecina El Inca 620 cc / 350 cc
Huari/ producción planta Huari 620 cc / 300 cc
Imperial 1 000 cc / 620 cc
Báltica 350 cc
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Tabla Nº 4: Productos importadas y comercializadas planta Taquiña
Cervezas Importadas y comercializadas
Marca Presentación Imagen
Corona 710 cc / 355 cc / 210 cc
Stella Artois 335 cc
Brahma 1 000 cc
Patagonia 710 cc
5.2 Mini Planta Logística Taquiña
5.2.1 Actividades de la Mini Planta
Dada la complejidad de los procesos productivos que interactúan con la transformación

de materia prima e insumos en productos terminados, el Área Industrial se subdivide en tres
mini plantas operativas. Mini Plantas que tienen diferentes tareas, actividades y procesos
que interactúan de manera directa con la transformación del producto y la cadena de
valor agregado mediante un control más minucioso.
En la actualidad la Mini Planta Logística, cumple con funciones de mucha importancia en

la empresa ya que esta se encuentra encargada de:
- Recepción, Almacenamiento interno

La Mini Planta Logística es encargada directa de la recepción de toda materia
prima, insumos y algunas cervezas de otras regiones, para posteriormente
almacenarlo de manera adecuada y aprovisionar de manera inmediata a las mini
plantas de elaboración y envasado, con materia prima e insumos necesarios para
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la producción. Así también debe almacenar y salvaguardar bajo óptimas
condiciones todo el producto terminado producido en planta y almacenado de
otras regiones.
- Distribución interna
La Mini Planta Logística es encargada de la distribución de producto terminado
para abastecimiento del mercado de diferentes regiones internacionales,
nacionales y locales.
- Distribución a transportistas
Taquiña no comercializa sus productos de manera directa con el mercado
consumidor local, la empresa tiene como clientes finales a transportistas, que son
personas responsables de agencias distribuidoras de cerveza en ciudades y
provincias del departamento de Cochabamba. Los transportistas son clientes
directos de la empresa ya que estos son los únicos que pueden comprar productos
directamente de la empresa. El servicio que brinda la Mini Planta Logística a los
transportistas da inicio con la recepción de envases, prosigue con la facturación de
producto y finalmente el carguío de producto para abastecer a los transportistas
con productos de la empresa.
5.2.2 Organigrama de la Mini Planta Logística Taquiña
La Mini Planta Logística se encuentra organizada de la siguiente manera, ver Figura Nº7:
LIDER DE MP
LOGÍSTICA
ANALISTA DE
PROYECTOS
SOPORTE DE SOPORTE SUPERVISOR DE

SOPORTE HSMA SOPORTE CALIDAD
GESTIÓN MANTENIMIENTO ALMACENES
Figura Nº 7: Organigrama Mini Planta Logística Taquiña
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La persona responsable de la Mini Planta se denomina Líder, esta persona tiene como
equipo de trabajo a cuatro soportes que brindan el apoyo necesario en las tareas
correspondientes a los pilares de VPO para controlar los diferentes procesos, actividades y
tareas que se realizan en la Mini Planta. Por otro lado la Mini Planta cuenta con un analista
de proyectos que se encuentra a cargo de gestionar, coordinar y realizar los diferentes
proyectos que se realizan, también se cuenta con un supervisor de almacenes que tiene
la responsabilidad de hacer control de toda materia prima e insumos que ingresan y salen
de los almacenes.
5.2.3 Lay Out Mini Planta Logística
A continuación se presenta la distribución física de la Mini Planta Logística, ver Figura Nº8:
LAY OUT MINI PLANTA LOGÍSTICA

Q
O
P
N
B A
F
M
H
C
J E
A: OFICINA SOPORTES
B:OFICINA AUXILIARES DOCK DE CARGA
D L
C: DOCK DE CARGA
I D: CABINA AUXILIARES
E: BODEGA PRODUCTO TERMINADO 1
F: BODEGA PRODUCTO TERMINADO 2
G: ÁREA DERRAME
H: PLAYA DE VACÍOS
I: OFICINA AUXILIARES DOCK DE DESCARGA
J: DOCK DE DESCARGA
K: PARQUEO FUERA DE PLANTA
K L: PARQUEO DENTRO DE PLANTA
M:PICKING
N: ALMACÉN 1
O: ALMACÉN 2
1:5 P: ZONA DE TRANSPORTES
Q: TALLER DE AUTOELEVADORES
Figura Nº 8: Lay Out Mini Planta Logística Taquiña
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5.2.4 Personal de la Mini Planta Logística
El personal con el que cuenta la Mini Planta Logística se describe a continuación:
- Personal Propio
Se entiende como Personal Propio a todo aquel trabajador que se encuentra
contratado de manera directa por la empresa. A continuación se detalla el
personal propio con el que cuenta la Mini Planta Logística, Tabla Nº5:
Tabla Nº 5: Personal Propio Mini Planta Logística
PERSONAL A INTERACCIÓN
PUESTO DE SECTOR DE DIRECTA CON EL
CARGO DEL ACTIVIDAD
TRABAJO TRABAJO SERVICIO
PUESTO
Conteo de envases
Dock de carga, Si
Auxiliar 8 y producto
Playa de vacíos
terminado
Dock de carga, Des carguío de
15 Playa de vacíos, envases y producto Si
Montacarguista
Bodega terminado
Operación de las
7 Bodega máquinas de No
Maquinista
Bodega
Preparar productos Si
Pickinero 2 Picking
mix
Taller de Mantenimiento de No
Mecánico 1
Autoelevadores autoelevadores
3 Facturar venta Facturar productos Si

Facturador
Control de
inventarios de
1 Almacén Ingreso y salida de No
Almacenero
materia prima,
insumos entre otros
- Personal Tercero
Se entiende como Personal Tercero a todo aquel trabajador que presta servicios a
Planta Taquiña pero esta se encuentra subcontratada por otra empresa que presta
servicios. A continuación se detalla el personal tercero con el que cuenta la Mini
Planta de Logística, Tabla Nº6:
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Tabla Nº 6: Personal Tercero Mini Planta Logística
PERSONAL INTERACCIÓN
PUESTO DE SECTOR DE DIRECTA CON
EMPRESA A CARGO ACTIVIDAD
TRABAJO TRABAJO EL SERVICIO
DEL PUESTO
Dock de carga, Supervisar
Supervisor 2 Playa de vacíos, personal Delfín No
Bodega Hinojosa
Des carguío de
Dock de carga,
envases y Si
Montacarguista 4 Playa de vacíos,
producto
Bodega
terminado
Des carguío de Si
Cintero 4 Playa de vacíos
Envases
DELFIN HINOJOSA
Asegurar la
Dock de carga, Si
Angulador 6 carga del
Playa de vacíos
producto
Preparar Si
Pickinero 1 Picking
productos mix
Carguío y Des
Dock de carga, carguío de No
Estibador 2
Playa de vacíos camiones
interplantas
Dock de carga,
Playa de vacíos,
Apoyo con las No
Apoyo 6 Derrame,
tareas
Bodega, Zona
de Transportes
Supervisar
Supervisor 1 Almacén personal Eddy No
Vargas
Des carguío de
EDDY VARGAS
Materia prima,
Montacarguista 1 Almacén insumos entre No
otros mediante
autoelevadores
Des carguío de
Materia prima, No
Estibador 6 Almacén
insumos entre
otros
5.3 Circuito de servicio Transportistas
Como se mencionó con anterioridad una de las actividades que realiza la Mini Planta
Logística es la distribución a transportistas.
Es necesario mencionar que los productos comercializados por la empresa son 100%
paletizado es decir se miden por paletas. Paleta se considerado como una unidad
estándar que maneja la empresa, esta varía de acuerdo al volumen que tenga el
producto, ver Tabla Nº 7:
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Tabla Nº 7: Cantidad de producto por Paleta
Volumen y tipo de envase Número de cajas por paleta
Botellas 1 000 cc 40
Botella 620 cc 55
Botella 330 Hasta 84
Latas 350cc, 473cc Hasta 120
El servicio de distribución a transportistas, brindado por la Mini Planta Logística a los

transportistas se puede dividir en tres etapas principales: recepción de envases, facturación
de productos y carguío de producto.
Para realizar cada una de estas etapas y cumplir sin inconvenientes con el servicio de
distribución a transportistas por la Mini Planta Logística, a continuación se describe los pasos
que se deben realizar:
1. Registro de llegada
El transportista debe registrar su o sus carros en el libro de turnos con el encargado de

seguridad en portería, para des carguío de envases.
2. Espera para ingreso a des carguío
Los carros de los transportistas una vez registrados en el libro de turnos de portería,
deben esperar su turno para ingreso a des carguío de envases en el parqueo externo
de transportistas.
3. Ingreso a rampla de conteo de playa
Al llegar el turno correspondiente a cada carro registrado, el encargado de seguridad

de portería proporciona una hoja de ruta autorizando el ingreso a rampla de conteo
en playa de vacíos.
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4. Conteo de envases
Una vez que el carro se encuentra situado en rampla de conteo en playa de vacíos, el
auxiliar del sector procede a hacer el conteo y registro correspondiente de todo el
envase que contiene el carro. En caso de ser solicitado por el transportista y sin afectar
el normal desenvolvimiento del circuito de servicio se puede extender una boleta de
ingreso a sistema preliminar para poder pasar al paso 9 paralelamente al cumplimiento
de los pasos previos.
5. Ingreso a dock de descarga
Concluido el conteo y registro del envase cargado por el carro del transportista, el
auxiliar autoriza el ingreso a dock de descarga, donde se estaciona en los docks de
descarga habilitados para transportistas.
6. Des carguío de paletas de envase
Después de acomodar y asegurar el carro en los docks de descarga habilitados para

transportistas, el chofer pasa a soltar los cinturones de sujeción para que el personal de
cinta procede a sacar las paletas mediante el uso de transpaletas manuales hasta el
borde de la carrocería del camión, donde se aprovecha una diferencia de alturas que
existe entre el camión y playa de vacíos, una vez situada la paleta en el borde posterior
de la carrocería del camión una autoelevador procede a retirar la paleta y
acomodarla en playa de vacíos de acuerdo al tipo de envase. Este procedimiento de
jalar las paletas hasta borde posterior de la carrocería del camión se repite hasta
culminar con todas las paletas que tenga cargado el carro.
7. Recoger boleta de des carguío de envases
Una vez concluida la descarga el transportista debe aproximarse a la oficina de auxiliar

de playa de vacíos para recoger la boleta de ingreso de envase a sistema.
8. Retorno a parqueo externo de transportistas
Ya con la carrocería vacía y con la boleta de ingreso de envase a sistema, el carro

debe dirigirse a parqueo externo de transportistas para dar lugar al des carguío de otros
transportistas en playa de vacíos.
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9. Pedir ficha para facturación
El transportista debe aproximarse a portería con la hoja de pedido correspondiente y

la boleta de ingreso de envase a sistema para que el encargado de seguridad pueda
brindar una ficha de facturación.
10. Facturar
Únicamente el transportista o la persona responsable del código de transportista deben

aproximarse a ventanillas de facturación para poder facturar el pedido
correspondiente.
11. Cancelar el pago en caja
El transportista debe realizar el pago del pedido realizado en caja para poder emitir las
facturas correspondientes.
12. Espera para carguío
Una vez vacíos los carros deben esperar en parqueo externo de transportistas para su
ingreso a carguío de producto en dock de carga de acurdo a la emisión de facturas.
13. Ingreso a dock de carga
Al llegar el turno correspondiente a cada carro con factura emitida, el encargado de

seguridad de rampla de ingreso registra los datos necesarios acerca del chofer, camión
y transportista. Autorizado el ingreso del carro este se dirige a los carriles habilitados
para carguío de producto.
14. Carguío de paletas de producto
El chofer debe estacionar y asegurar adecuadamente el carro para poder abrir las
compuertas laterales y aproximar la factura emitida al montacarguista del sector para
que este pueda hacer carga de los productos facturados.
15. Verificación de producto
Concluida la carga de producto el auxiliar del sector debe aproximarse al camión para
contar y verificar los productos cargados con la factura emitida. Una vez aprobada la
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verificación el auxiliar firma y sella conformidad de carga y registra en sistema salida de
los productos.
16. Sujeción del producto cargado
Una vez aprobada la carga de productos por parte del auxiliar, se da el visto bueno
correspondiente para que la carga sea asegurada por anguladores del dock de
carga, estos proceden a poner angulares a cada paleta para asegurarlas con
cinturones de sujeción y no dañar el producto.
17. Encarpado del producto cargado
Concluida la correcta sujeción de la carga se procede a poner una carpa

impermeable encima del producto, para que este llegue en óptimas condiciones a los
depósitos de los transportistas.
18. Salida de planta
Finalizado el proceso de encarpado en dock de carga, el chofer procede a retirar el

carro del dock de carga hacia rampla de ingreso donde se realiza una inspección
rutinaria de seguridad en la cual se inspecciona cabinas, carrocecias y
compartimientos del carro para evitar cualquier sustracción de algún bien de la
empresa. Finalizado esto el carro se retira de planta.
A continuación se presenta de manera gráfica el proceso descrito anteriormente, ver

Figura Nº 9:
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Servicio de Distribución a Transportistas
Conductor Facturador
INICIO
Registro de
Llegada
Hoja de Ruta
Boleta
Conteo de
Preliminar
Envases
Descarga de Registro para

Envases Facturación
Ficha para
Facturación
Facturación
Realizar Pago
del Producto
Facturado
Camión Factura
Vacío
SI
Cargar
Producto
Verificar
Producto
Cargado
Asegurar
Producto
Encarpar
Producto
FIN
Figura Nº 9: Diagrama de Flujo de Procesos del servicio de distribución a Transportistas
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5.3.1 Tiempos de servicio
Taquiña de acuerdo al programa VPO que emplea, realiza el control y seguimiento de

estándares de eficiencia dentro cada Mini Planta, para este propósito emplea
herramientas como indicadores KPI, Key Performance Indicators. Desenvolviéndose de
acuerdo al sueño y los principios heredados por AB InBev, Taquiña siempre apunta a la
mejora continua y la sustentabilidad de la empresa haciendo cumplimiento del programa
VPO. Uno de los indicadores principales de acuerdo a las tareas que desenvuelve la Mini
Planta Logística es el indicador de tiempos de servicio ya que mediante este se puede
controlar el servicio brindado hacia los transportistas y medir la eficiencia con la cual se
emplea las horas de atención ya que por hora de atención en promedio se logra
despachar aproximadamente 15 600 litros de cerveza con un valor estimado de 335 500 Bs.
Actualmente el tiempo de servicio brindado por la Mini Planta Logística hacia los
transportistas es aquel periodo de tiempo que un transportista pasa dentro de planta
realizando las actividades correspondientes para que su carro pueda salir con producto
facturado de planta, es decir que para el análisis del indicador tiempo de servicio se toma
en cuenta:
- Tiempo de descarga,
Es el tiempo en el que el carro de un transportista es atendido en dock de descarga

para retirar todo el envase. Este tiempo se controla desde el momento que el carro
hace ingreso por portería de playa de vacíos y concluye al salir por la misma portería.
- Tiempo de facturación
Es el tiempo en el que un transportista es atendido en facturación y caja para facturar

y cancelar producto terminado. Este tiempo se controla desde el momento que el
transportista recoge la ficha para facturación y concluye al retirarse de caja con sus
correspondientes facturas.
- Tiempo de carga.
Es tiempo en el que el carro de un transportista es atendido en dock de carga para

carguío del producto facturado. Este tiempo se controla desde el momento que el
carro hace ingreso por portería de rampla de ingreso y concluye al salir por la misma
portería.
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Todo tiempo que obstaculice o atente el normal desenvolvimiento de estas actividades
son considerados como tiempos de demora, estos deben ser analizados y registrados para
tomar acciones correctivas y preventivas de acuerdo a lo que corresponda.
5.3.2 Hojas de ruta
Una herramienta empleada por la Mini Planta Logística para poder controlar, registrar y
documentar el tiempo de servicio brindado, es conocida como hoja de ruta.
La hoja de ruta es una boleta en la que se controlan los tiempos de servicio en cada etapa
descrita anteriormente, ver Figura Nº10:
A T HOJA DE RUTA CARGA PALETIZADA T B

TRANSPORTISTA: ………………………………………………………………………….. TRANSPORTISTA: …………………………………………………………………
CODIGO: ………………………………………………………………………….. CODIGO: …………………………………………………………………
FECHA: ………………………………………………………………………….. FECHA: …………………………………………………………………
PLACA: …………… DEVOLUCION PLACA: …………….. DEVOLUCION
FACTURADOR CAMION
TAREA HORA RESPONSABLE DE ANOTAR TAREA HORA RESPONSABLE DE ANOTAR
FICHA PARA FACTURACION SEGURIDAD PRINCIPAL ANOTACION A DESCARGA SEGURIDAD PRINCIPAL
INICIO FACTURACION FACTURADOR INICIO DESCARGA SEGURIDAD PLAYA
FINALIZACION FACTURACION FACTURADOR CONTEO ENVASES AUXILIAR PLAYA
SALIDA DE CAJA CAJERA SALIDA DE DESCARGUIO SEGURIDAD PLAYA
INGRESO A DESPACHO SEGURIDAD RAMPLA
TITULAR AUSENTE PARA FACTURAR INICIO CARGUIO AUXILIAR DOCK DE CARGA
FALTA DE CUPO CONTEO PRODUCTO AUXILIAR DOCK DE CARGA
TITULAR DEMORA EN OBTENER FICHA INICIO ENCARPADO ENCARPADOR
ANULACION DE FACTURAS SALIDA SEGURIDAD RAMPLA
PROBLEMAS CON SISTEMA
CORTE DE LUZ DEMORA EN GENERADOR TRANSPORTISTAS AUSENTES PARA CARGUIO
CODIGO CLIENTE EN OTRA PLANTA FALTA DE STOCK EN INVENTARIO
FALTA DE STOCK EN INVENTARIO FALTA DE DOCK DE CARGA/DESCARGA
RETENIDO POR CREDITO FALTA DE AUTOELEVADOR
MAL CALCULO DE CREDITO POR CLIENTE FALTA DE PERSONAL DE CINTA
OTROS …………………………………………………… DEMORA DE PRODUCTO LATA Y OW
OTROS ………………………………………
Figura Nº 10: Hoja de Ruta
La hoja de ruta se divide en dos partes lado A y lado B. Ambos lados cuentan con la
información general y el control de las etapas involucradas en el servicio para realizar el
seguimiento individual correspondiente a cada carro que ingresa a planta. La información
general que requiere ambos lados de la hoja de ruta se presentan a continuación:
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- Transportista, se debe detallar el nombre del transportista que recibirá el servicio.
- Código, se debe detallar el código correspondiente a cada transportista.
- Fecha, se debe detallar la fecha para realizar el seguimiento correspondiente.
- Placa, se debe detallar la placa del carro al que se prestara el servicio.
Ambos lados deben coincidir con la información general.
Lado A
La hoja de ruta correspondiente al lado A registra el tiempo de facturación esta tiene tres
columnas en la que se detalla las tareas realizadas, la hora en la que se realizó cada tarea
y los responsables de registrar la información. Las tareas para control de tiempos de
facturación, lado A, son:
- Ficha de facturación, el personal de seguridad principal debe registrar la hora en

la que se emite la ficha de facturación.
- Inicio de facturación, el facturador debe registrar la hora en la que se comienza a
brindar el servicio de facturación.
- Finalización de facturación, el facturador debe registrar la hora en la que se
concluye el servicio de facturación.
- Salida de caja, la cajera debe registrar la hora en la que el transportista finaliza con
el pago correspondiente al producto facturado.
La hoja de ruta correspondiente al lado A, también registra las demoras más frecuentes
que se tiene en la facturación del producto, el responsable de la tarea involucrada en la
demora debe marcar el tipo de demora y el tiempo que ocasiono la misma. Las demoras
más frecuentes para el control de tiempos de facturación, lado A, son:
- Titular ausente para facturar. Únicamente el titular del código o una persona con
poder legal sobre este puede realizar la facturación de producto mediante su
código debido a algunas condiciones financieras que existen. La demora por titular
ausente para facturar se toma en cuenta cuando el chofer o una persona sin poder
legal sobre el código pide ficha para facturación y llegado el momento el titular no
se encuentra presente para su turno en facturación generando demoras en el
tiempo de servicio brindado y aumentando el tiempo de espera para otros
transportistas.
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- Falta de cupo. Algunos productos de importación o de producción local se
encuentran en pequeñas cantidades en bodega, por este motivo el personal del
área de ventas tiene la obligación de asignar cupos a los transportistas de acuerdo
a ciertos parámetros que vean convenientes. En caso de existir productos con
cupos asignados el área de ventas debe comunicar a la Mini Planta Logística con
anticipación los cupos asignados a cada transportista para poder proceder a la
facturación correspondiente. La demora por falta de cupo se toma en cuenta
cuando:
El área de ventas no comunica de manera anticipada los cupos asignados a los
transportistas. Esto genera demora en el tiempo de servicio brindado ya que no se
tiene la información necesaria para proseguir con el normal servicio de facturación
demorando el tiempo de servicio brindado.
Se tiene errores en la información de los cupos de asignados a los transportistas. Esto
genera demoras en su tiempo de servicio de facturación ya que se debe seguir un
canal regular para corregir la información proporcionada y habilitar nuevamente
el cupo al transportista aumentando el tiempo de espera para otros transportistas.
Existe un cambio en la demanda del sector de mercado que abastece cada
transportista. Esto genera demoras en su tiempo de servicio ya que se debe seguir
un canal regular para volver a asignar los cupos de acuerdo a la nueva demanda
aumentando el tiempo de espera para otros transportistas.
- Titular demora en obtener ficha. Para brindar un servicio eficiente anteriormente se
describió los pasos necesarios, sin embargo el tiempo de facturación también
involucra la participación del transportista para seguir estos pasos una vez que el
transportista cuenta con la boleta preliminar de ingreso a sistema o la boleta de
ingreso a sistema este debe aproximarse a portería para que se le proporciones la
ficha para facturación. La demora por obtener ficha se toma en cuenta cuando:
El transportista no se aproxima a pedir la ficha para facturación. Esto genera
demora en su tiempo de servicio ya que no puede proseguir el normal circuito de
servicio.
El transportista no cuenta con su hoja de ruta u hoja de pedido. Esto genera demora
en su tiempo de servicio ya que no se tiene el control correspondiente a cada
etapa mediante la hoja de ruta y no puede realizar el siguiente paso de facturación
al no tener hoja de pedido.
- Anulación de facturas. Todo producto que se comercializa con los transportistas
debe ser facturado en ventanillas de facturación, para esto el transportista debe
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presentar una hoja de pedido indicando la cantidad de los productos que requiere.
La demora por anulación de facturas se toma en cuenta cuando el transportista
comete algún error en su pedido. Esto genera demoras en su tiempo de servicio ya
que se debe seguir un canal regular para cancelar el pedido, rehacer la hoja de
pedido y realizar nuevamente la facturación del nuevo pedido, esto también
aumenta el tiempo de espera para otros transportistas.
- Problemas con sistema. AB InBev al ser una multinacional con presencia en todo el
mundo junta todas sus plantas en un mundo virtual donde todas están
interconectadas para aportar a la cultura de la empresa. Sin ser la excepción
planta Taquiña es parte de esta red, con sub cede en La Paz, debido a la distancia
y el amplio mundo virtual que se maneja a veces se ve afectado el sistema
informático. El retraso por parte de problemas con el sistema se toma en cuenta
cuando el sistema de facturación no permite realizar el desarrollo normal de la
facturación. Esto genera demoras en el tiempo de servicio ya que se debe seguir
un canal regular para que el sistema sea reparado, esto también aumenta el
tiempo de espera para otros transportistas.
- Corte de luz demora en generadores. Planta Taquiña cuenta con generadores de
electricidad de respaldo en caso de algún percance que sufra la red de
electricidad normal. El retraso por parte de corte de luz y retraso en generadores se
toma en cuenta cuando el sistema eléctrico no permite realizar el desarrollo normal
de la facturación. Esto genera demoras en el tiempo de servicio ya que se debe
esperar que los generadores sean reparados para abastecer de energía eléctrica
al sector de facturación, esto también aumenta el tiempo de espera para otros
transportistas.
- Código de cliente en otra planta. Como se mencionó anteriormente planta
Taquiña pertenece a un mundo virtual donde todas las plantas pertenecientes a la
multinacional AB InBev están interconectadas. El retraso por código de cliente en
otra planta se toma en cuenta cuando el código de transportista que tiene un
cliente se encuentran habilitado solo en otra región. Esto genera demora en el
tiempo de servicio ya que se debe seguir un canal regular para habilitar el código
del transportista en otra región, esto también aumenta el tiempo de espera para
otros transportistas.
- Falta de stock de inventario, debido a la demanda fluctuante que se tiene en el
mercado los productos van rotando de diferente manera en los programas de
producción de planta. El retraso por falta de stock en inventario se da cuando:
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Existe sobredemanda de un producto. Esto genera demora en el tiempo de servicio
ya que se debe seguir un canal regular para anular la factura o cambiar el pedido,
esto también aumenta el tiempo de espera para otros transportistas.
Falta de notificación por parte de la Mini Planta Envasado. Esto genera demora en
el tiempo de servicio ya que se debe seguir un canal regular para ingresar la
producción a sistema y habilitar la facturación del producto, esto también aumenta
el tiempo de espera para otros transportistas.
- Retenido por crédito. El sector de FASA es el encargado de brindar créditos a los
transportistas para el pago de producto facturado, FASA realiza una categorización
de transportistas de acuerdo a ciertas condiciones que vean convenientes como
ser garantías que presenta el transportista ante la empresa. Los créditos son montos
de dinero que el transportista debe cancelar de acuerdo al tiempo establecido por
su categorización. El retraso por crédito retenido se da cuando el sistema bloquea
el código del transportista para facturación por motivos de mora en algún pago a
la empresa por productos facturados con anterioridad. Esto genera demora en el
tiempo de servicio ya que se debe seguir un canal regular para que el sector de
FASA pueda revisar la situación financiera del transportista y dar una solución
acorde a la situación, esto también aumenta el tiempo de espera para otros
transportistas.
- Mal cálculo de crédito por el cliente. Como se explicó con anterioridad los créditos
de los transportistas son de acuerdo a la categorización que el sector de FASA
otorga, estos créditos determinan el volumen máximo de facturación que cada
transportista puede facturar y el tiempo límite en el cual puede cancelar los montos
de producto facturado. El retraso por mal cálculo de crédito se da cuando el
transportista tiene algún error en los montos de dinero a facturar. Esto genera
demora en el tiempo de servicio ya que se debe seguir un canal regular para que
el sector de FASA pueda revisar el caso y dar una solución acorde a la situación,
esto también aumenta el tiempo de espera para otros transportistas.
- Otras. De acuerdo a un estudio realizado por parte de la empresa con anterioridad,
se estableció que las causas para la demora en facturación más frecuentes son las
anteriormente enlistadas. Sin embargo pueden existir otros factores los cuales
afecten el circuito de servicio normal que no se vieron enlistados, es por esto que el
responsable de cada etapa debe estar atento al circuito establecido y ser capaz
de identificar otros motivos de demora, registrarlos en la hoja de ruta para poder
ser estudiado y tomar acciones.
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- Lado B
La hoja de ruta correspondiente al lado B registra el tiempo de descarga, carga y tiempo

de permanencia en planta, esta tiene tres columnas en la que se detalla las tareas
realizadas, la hora en la que se realizó cada tarea y los responsables de registrar la
información. Las tareas para control de los tiempos de carga, descarga y tiempo de
permanencia en planta, lado B, son:
- Anotación a descarga, el personal de seguridad principal debe registrar la hora en

la que el transportista o chofer llega a planta para registrarse en el libro de turnos.
- Conteo de envase, el auxiliar de playa de vacíos debe registrar la hora en la que el
carro pasa por la rampla de conteo en playa de vacíos para su correspondiente
conteo.
- Inicio de descarga, el personal de seguridad de playa de vacíos debe registrar la
hora en la que el carro hace ingreso a dock de descarga.
- Salida de descarga, el personal de seguridad de playa de vacíos debe registrar la
hora en la que el transportista sale del sector.
- Ingreso a despacho, el personal de seguridad de rampla de ingreso debe registrar
la hora en la que el carro hace ingreso a planta por la puerta principal.
- Inicio de carga, el auxiliar de dock de carga debe registrar la hora en la que el
carro hace ingreso al sector para carguío.
- Conteo de producto, el auxiliar de dock de carga debe registrar la hora en la que
los autoelevadores terminan con el proceso de carguío del carro.
- Inicio de encarpado, el encarpador debe registrar la hora en la que se comienza a
tapar el producto cargado con cualquier tipo de lona impermeable.
- Salida de planta, el personal de seguridad de rampla de ingreso debe registrar la
hora en la que el carro sale de planta por puerta principal.
La hoja de ruta correspondiente al lado B, también registra las demoras más frecuentes
que se tienen en estas etapas, el responsable de la tarea involucrada en la demora debe
marcar el tipo de demora y el tiempo que ocasiono la misma. Las demoras más frecuentes
para el control de tiempos de estas etapas, lado B, son:
- Transportistas ausente para carguío, es necesario que el transportista o chofer

permanezca en la zona segura correspondiente al dock de carga para
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proporcionar la información necesaria y brindar los elementos necesarios para el
carguío. El retraso por ausencia del transportista se da cuando:
El transportista no se encuentra presente para proporcionar la información acerca
de los productos para carguío. Esto genera demora en el tiempo de servicio ya que
se debe esperar la información de los productos a cargar, esto también aumenta
El transportista no se encuentra presente para proporcionar los elementos de
sujeción necesarios. Esto genera demora en el tiempo de servicio ya que se debe
asegurar la carga con los elementos de sujeción necesarios (cinturones de sujeción
y angulares) para evitar inconvenientes, esto también aumenta el tiempo de
espera para otros transportistas.
El transportista no se encuentra presente una vez concluido el carguío. Esto genera
demora en el tiempo de servicio ya que únicamente el chofer responsable o
transportista tienen la potestad para mover el carro cargado, esto también
- Falta de stock en inventario. Debido a la demanda fluctuante que se tiene en el
mercado los productos van rotando de diferente manera en los programas de
producción de planta. El retraso por falta de stock en inventario se da cuando:
Existe sobredemanda de un producto. Esto genera demora en el tiempo de servicio
ya que se debe esperar la aprobación del producto físico en bodegas en caso de
ser un producto recién envasado o anular la factura emitida en caso de no contar
con el stock, esto también aumenta el tiempo de espera para otros transportistas.
Falta de notificación por parte de la Mini Planta Envasado. Esto genera demora en
el tiempo de servicio ya que se debe seguir un canal regular para ingresar la
producción a sistema y habilitar el despacho del producto, esto también aumenta
- Falta de Dock de Carga/Descarga. El dock de carga es el sector de la Mini Planta
donde se realiza la carga de producto al vehículo del transportista mediante
autoelevadores, de igual manera el dock de descarga es el sector de la Mini planta
donde se realiza la descarga de envase mediante transpalet mecánicos. El retraso
por falta de dock de Carga/Descarga se da cuando no se cuenta con el espacio
disponible para realizar la carga de producto o descarga de envases establecidas
en el circuito de servicio. Esto genera demora en el tiempo de servicio ya que se
debe concluir con la carga o descarga de otros transportistas para liberar dock de
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carga o descarga, esto también aumenta el tiempo de espera para otros
transportistas.
- Falta de autoelevador. Los autoelevadores son vehículos motorizados consideradas
herramientas de trabajo ya que estas nos permiten levantar, acomodar y trasladar
con precisión cargas muy pesadas. Todos los movimientos de productos, envases,
insumos y materia prima de gran peso se realizan mediante los autoelevadores.
Para el circuito de servicio es de carácter fundamental el uso de autoelevadores
ya que estos realizan la carga de producto y la descarga de envases. El retraso por
falta de autoelevador se da cuando el autoelevador del sector sufre algún
inconveniente por el cual no se puede hacer uso de este. Esto genera demora en
el tiempo de servicio ya que se debe seguir un canal regular para solucionar el
inconveniente, esto también aumenta el tiempo de espera para otros transportistas.
- Falta de personal de cinta. El personal de cinta como se mencionó con anterioridad
son el personal encargado de realizar la descarga de envases en el sector de dock
de descarga mediante el uso de transpalet manuales. El retraso por falta de
personal de cinta se da cuando no se cuenta con el personal suficiente para poder
realizar la descarga de envase. Esto genera demora en el tiempo de servicio ya
que el autoelevador no puede sacar el envase correspondiente, esto también
- Demora en producto OW o lata. Los productos OW (One Way) son productos que
no retornan a planta para utilizarlos en producciones posteriores. Los productos OW
o latas pueden ser mezclados en una paleta con diferentes variantes siempre y
cuando se tenga como mínimo una fila del mismo producto, para realizar las
paletas mezcladas se tiene un sector especial denominado picking en el cual se
arma las paletas mezcladas. El retraso por producto OW o lata se da cuando el
personal de picking no tiene el pedido listo al momento de cargarlo. Esto genera
demora en el tiempo de servicio ya que se debe esperar que la paleta sea armada
correctamente, esto también aumenta el tiempo de espera para otros
transportistas.
- Otros. De acuerdo a un estudio realizado por parte de la empresa con anterioridad,
se estableció que las causas para la demora en carga y descarga más frecuentes
son las anteriormente enlistadas. Sin embargo pueden existir otros factores los cuales
afecten el circuito de servicio normal que no se vieron enlistados, es por esto que el
responsable de cada etapa debe estar atento al circuito establecido y ser capaz
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de identificar otros motivos de demora, registrarlos en la hoja de ruta para poder
ser estudiado y tomar acciones.
Las hojas de ruta pueden dividirse en caso de ser necesario siempre y cuando no se afecte
el normal desenvolvimiento del circuito de servicio establecido, los transportistas pueden
dividir la hoja de ruta para pedir la boleta preliminar de ingreso a sistema de envases en
playa de vacíos y poder adelantar facturación de producto, en caso de realizar esto el
transportista debe permanecer con el lado A y llenar con normalidad todos los datos
solicitados dejando a cargo del lado B al chofer de su carro. Una vez dividida la hoja de
ruta debe cuidarse por separado estas ya que la hoja de ruta completa es requisito
fundamental para habilitar la salida con producto facturado de planta.
Es necesario resaltar que la hoja de ruta es la habilitación que el personal de seguridad de

portería brinda a los transportistas para que estos puedan dirigirse a playa de vacíos y
poder descargar su envase; de igual manera esta hoja de ruta es la habilitación para salir
de planta con producto facturado, las hojas de ruta se quedan en portería de rampla de
inicio para su posterior documentación y evaluación. Es obligación de cada trasportista
cuidar la hoja de ruta y su correcto llenado hasta el momento de salir de planta finalizando
el circuito de servicio establecido.
5.4 Tiempos para el Objetivo de Servicio
Como se mencionó con anterioridad planta Taquiña de acuerdo a la cultura establecida

por la empresa AB InBev permanece en un proceso de mejora continua en el cual cada
año se plantean nuevos retos para mejorar los diferentes indicadores de cada área, en el
caso de la Mini Planta Logística el indicador propuestos para tiempo de servicio brindado
es de una hora cuarenta y ocho minutos como tiempo máximo dentro de planta, es decir
desde el ingreso a dock de descarga hasta su finalización con salida de planta.
Dentro de este tiempo de servicio establecido de una hora cuarenta y ocho minutos se
tiene que cumplir otros dos indicadores:
Tiempo de carga con un tiempo objetivo de cincuenta y un minutos
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Tiempo de descarga con un tiempo objetivo de cincuenta y siete minutos
5.5 Determinación de los tiempos de servicio reales
Para poder realizar un análisis a la situación actual de los tiempos de servicio dentro la Mini
Planta Logística e identificar los principales problemas, se realizó el seguimiento de las hojas
de ruta correspondientes a febrero 5 días hábiles, marzo 21 días hábiles, abril 25 días hábiles
y mayo 24 días hábiles, con un total de 2 319 datos correspondientes a carros atendidos
(en este análisis no se toma en cuenta domingos y días en los que no hubo atención de
transportistas).
Como primer paso para poder entender la situación actual del servicio brindado por la
Mini Planta Logística es importante determinar los tiempos promedios de las actividades y
los tiempos promedios de espera que se ven involucrados en el circuito de servicio.
A continuación se detallan los tiempos promedios de las actividades que realiza la Mini
Planta Logística en el circuito de servicio brindado a los transportistas, Tabla Nº8:
Tabla Nº 8: Tiempos promedios involucrados en las actividades del circuito de servicio
ACTIVIDAD CÁLCULO DE TIEMPO TIEMPO PROMEDIO

(Minutos)
Registro de llegada 𝐹𝑖𝑛 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜 − 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑜 [4] 3,8
Conteo de envase 𝐹𝑖𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑜 − 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑜 [5] 3,25
Descarga 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑢𝑖𝑜 − 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑢𝑖𝑜 [6] 44,75
Ficha para facturación 𝐼𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑖ó𝑛 𝑓𝑖𝑐ℎ𝑎 − 𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑐ℎ𝑎 [7] 2,9
Facturación 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝐹𝑖𝑐ℎ𝑎 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑟𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝑜 [8] 54.01
Carga 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 − 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 [9] 35,08
Verificación de producto 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐸𝑛𝑐𝑎𝑟𝑝𝑎𝑑𝑜 − 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 [10] 7,87
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Sujeción de producto 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 − 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝐸𝑛𝑐𝑎𝑟𝑝𝑎𝑑𝑜 [11] 20,62
TIEMPOACTIVIDADES ∑ 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 [12] 172,42
A continuación se detallan los tiempos promedios de espera por parte de los transportistas
en el circuito de servicio brindado por la Mini Planta, Tabla Nº9:
Tabla Nº 9: Tiempos promedios involucrados en la espera del circuito de servicio
ESPERA CÁLCULO DE TIEMPO TIEMPO PROMEDIO

(Minutos)
Espera para Conteo 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑣𝑎𝑠𝑒𝑠 − 𝐴𝑛𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 [13] 33,85
Espera para descarga 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜 − 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑢𝑖𝑜 [14] 20,98
TIEMPO ESPERA ∑ 𝐸𝑆𝑃𝐸𝑅𝐴𝑆 [15] 54,83
La Tabla Nº10, presenta un resumen del tiempo promedio en el circuito de servicio que
sigue un transportista para salir de planta con producto facturado
Tabla Nº 10: Resumen Tiempo promedio total del circuito de servicio
CIRCUITO DE SERVICIO CÁLCULO DE TIEMPO TIEMPO PROMEDIO

(Minutos)
TIEMPO DE CIRCUITO ∑ 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆 + ∑ 𝐸𝑆𝑃𝐸𝑅𝐴𝑆 [16] 227,25
5.5.1 Diagrama de Pareto tiempos del circuito de servicio
Para poder comprender de una manera más sencilla los tiempos involucrados en el circuito
de servicio de la Mini Planta Logística, se recurre al apoyo de una gráfica de Pareto, gráfica
en la que se destacan las actividades o esperas que conllevan un 80% del tiempo en el
circuito de servicio establecido, de acuerdo a la Figura Nº 11 estas son:
- Facturación (23,81%)
- Descarga (19,69%)
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- Carguío (15,46%)
- Espera para Conteo (14,90%)
- Espera para Descarga (9,23%)
Figura Nº 11: Diagrama de Pareto para los tiempos involucrados en el circuito de servicio
5.5.2 Diagrama de Pareto demoras del circuito de servicio
De acuerdo al registro correspondiente a las hojas de ruta en el intervalo de tiempo

estudiado se tiene como resultados la siguiente información acerca de las demoras en el
circuito de servicio:
- Lado A, correspondiente demoras por Facturación. La Figura Nº 12 muestra

mediante una gráfica de Pareto las demoras de mayor impacto en el tiempo de
servicio de facturación, estas son:
Titular ausente para facturar (24,13%)

Falta de stock en inventario (20,65%)
Falta de cupo (18,91%)
Mal cálculo de crédito por cliente (10,70%)
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Retenido por crédito (6,72%)
Figura Nº 12: Diagrama de Pareto para las Demoras de Facturación
- Lado B, correspondiente demoras por Carga/Descarga. La Figura Nº 13 muestra

mediante una gráfica de Pareto las demoras de mayor impacto en el tiempo de
servicio de Carga/Descarga, estas son:
Falta de dock de Carga/Descarga (25,38%)

Falta de Stock en inventario (19,32%)
Transportista ausente para carguío (14,39%)
Falta de personal en cinta (13,64%)
Falta de autoelevador (10,23%)
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Figura Nº 13: Diagrama de Pareto para las Demoras de Carga/Descarga
5.5.3 Análisis de las demoras
Para realizar un análisis con mayor detalle acerca de las demoras más frecuentes en el
circuito de servicio correspondiente a las gráficas de Pareto del punto anterior, Figura Nº12
y Figura Nº13. Es necesario emplear el apoyo de los diagramas de causa y efecto para
encontrar las causas raíz de las demoras de la manera más rápida y simple:
- Demoras por Facturación

Titular ausente para facturar
A continuación en la Figura Nº14 se presenta un análisis de las principales causas

para la demora por titular ausente:
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PERSONAL
METODO
Falta de
Control
Falta de
Procedimientos
Falta de
Capacitación
DEMORA POR TITULAR
AUSENTE PARA FACTURAR
Pendiente con 32,54 minutos
Condiciones
Climaticas la Empresa
Falta de
Falta de Capacitación Descuido
Parqueo
Transportista
Nuevo
ENTORNO Emergencia
TRANSPORTISTA
Figura Nº 14: Diagrama de Ishikawa para la demora por titular ausente para facturar
De acuerdo al análisis representado en la Figura Nº14, la causa raíz de la demora

por titular ausente para facturar es ocasionada por los mismos transportistas, debido
a que estos muestran una falta de capacitación a la hora de participar en el circuito
de servicio actual ya sea por descuido o por reciente ingreso como transportista. La
demora por falta de titular para facturar estudiada generó una demora promedio
de 32,54 minutos. Así también se puede ver que es causa de esta demora el
personal de la empresa, debido a que tiene una falta sobre el control de los
procedimientos establecidos para el desarrollo del circuito de servicio actual. Esta
demora afecta de manera directa el tiempo de servicio de facturación.
Falta de stock en Inventario

para la demora por falta de stock en inventario:
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METODO
PERSONAL
Procedimiento largo
Falta de
Comunicación
Aprobación
Por Calidad
DEMORA POR FALTA
DE STOCK EN INVENTARIO
Computador Condición 26,44 minutos
Problemas
Descompuesto Insegura
Electricos
Trabajo no
Rutinario en proceso
Problemas con Demanda del

Sistema Mercado
COMPUTADORAS Fechas Festivas
ENTORNO
Figura Nº 15: Diagrama de Ishikawa para la Demora por Falta de Stock en Inventario

por falta de stock en inventario es ocasionada por el mismo entorno, debido a que
este muestra una demanda de mercado completamente fluctuante, no se cuenta
con un estudio para determinar la necesidad de los diferentes sectores en fechas
especiales o festivas. La demora por falta de stock en inventario estudiada generó
una demora promedio de 26,44 minutos. Así también se puede ver que es causa de
esta demora el método empleado para liberar el producto a la venta, debido a
que se tiene que proseguir con un canal regular donde espera la aprobación por
parte de calidad para proseguir con el circuito normal de servicio. Esta demora
afecta de manera directa el tiempo de servicio de facturación.
Falta de Cupo
para la demora por falta de cupo:
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PROCEDIMIENTO TRANSPORTISTA
Falta de Información
de cupos
Mal cálculo
Corrección
De cupos Falta de
seguimiento
Aprobación
De Ventas DEMORA POR
FALTA DE CUPO
25,62 minutos
Falta de Falta de
Gestión Información
Demanda
Fluctuante
Falta de
Mal cálculo
Comunicación
ENTORNO
AREA DE
VENTAS
Figura Nº 16: Diagrama de Ishikawa para la Demora por Falta de Cupo

por falta de cupo es ocasionada por el área de ventas, debido a que existe la falta
de gestión correspondiente para asignar los cupos a los transportistas ya sea por
falta de comunicación con la Mini Planta Logística o los transportistas, la falta de
información brindada acerca de los cupos asignados o finalmente por un error en
la asignación de los cupos correspondiente a cada transportista. La demora por
falta de cupo para transportistas estudiada generó una demora promedio de 25,62
minutos. Así también se puede ver que es causa de esta demora los transportistas,
debido a que existe una falta de seguimiento a los cupos solicitados o al cálculo de
su sector de mercado. Esta demora afecta de manera directa el tiempo de servicio
de facturación.
Mal cálculo de crédito/pedido

para la demora por mal cálculo de crédito:
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TRANSPORTISTA
ENTORNO
Falta de
Promociones de Falta de
seguimiento
Producto Información
Descuido
Fechas Festivas
Falta de
Comunicación DEMORA POR
MAL CÁLCULO DE CREDITO
Corrección
Aprobación 20,33 minutos
Falta de De FASA
De cálculo
Comunicación
Anular Credito
Falta de Información
AREA DE de promociones
VENTAS
PROCEDIMIENTO
Figura Nº 17: Diagrama de Ishikawa para la Demora por mal cálculo de credito

por mal cálculo de crédito es ocasionada por los mismos transportistas, debido a
que estos comenten errores por falta de seguimiento a los créditos que son
acreedores ya sea por descuidos a la hora de presentar la lista de los productos a
facturar en la hoja de pedidos, falta de comunicación del transportista con otras
áreas o finalmente la falta de información acerca de su situación financiera con la
empresa. La demora por mal cálculo de crédito estudiado generó una demora
promedio de 20,33 minutos. Así también se puede ver que es causa de esta demora
el procedimiento establecido, debido a que se tiene que corregir el cálculo erróneo
solicitando a FASA la aprobación y anulación de los créditos realizados. Esta
demora afecta de manera directa el tiempo de servicio de facturación.
Retenido por crédito

para la demora por crédito retenido:
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PROCEDIMIENTO TRANSPORTISTA
Pagos
Procedimiento Largo Demorados
Falta de Descuido
seguimiento
Aprobación
De FASA
Sobrepasar los
limites de credito DEMORA POR
CREDITO RETENIDO
18,59 minutos
Demanda del Falta de
Mercado Falta de seguimiento
seguimiento
Fechas Festivas
Liquidación de Promociones
cheques
ENTORNO
FASA AREA DE
VENTAS
Figura Nº 18: Diagrama de Ishikawa para la Demora por Credito Retenido

por crédito retenido es ocasionada por los mismos transportistas, debido a que estos
muestran una falta de seguimiento a los créditos que son acreedores ya sea por
sobrepasar los límites de sus créditos en el pedido que realizan o por pagos
demorados que tienen con la empresa por diferentes circunstancias como
descuido. La demora por crédito retenido estudiada generó una demora promedio
de 18,59 minutos. Así también se puede ver que es causa de esta demora el entorno
del sector de mercado que cada transportista satisface, debido a que el mercado
es fluctuante ya sea por fechas festivas. Esta demora afecta de manera directa el
tiempo de servicio de facturación.
- Demoras por Carga/Descarga

Falta de Dock
para la demora por falta de dock:
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PERSONAL
METODO Falta de
Personal
Condición Estrictas
de seguridad Falta de
Capacitación
Procedimiento Producto mal Personal Nuevo

Paletizado
Falta de
Mala Comunicación
distribución DEMORA POR FALTA DE
DOCK CARGA/DESCARGA
38,78 minutos
Tareas del Falta de
Condiciones Personal Autoelevadores
Inseguras En sector
Vidrios
Rotos Superficie Mala
Resbalosa distribución
ENTORNO AUTOELEVADOR
Figura Nº 19: Diagrama de Ishikawa para la Demora por Falta de Dock de Carga/Descarga

por falta de dock de carga/descarga es ocasionada por el método empleado
actualmente, debido a que el procedimiento empleado tiene algunas falencias
que no permiten desenvolver con rapidez el circuito de servicio ya sea por la una
mala distribución de los espacios que se poseen para realizar las actividades de
carga y descarga o el producto mal paletizado que se debe transportar. La demora
por falta de dock de carga/descarga estudiada generó una demora promedio de
38,78 minutos. Así también se puede ver que es causa de esta demora los
autoelevadores, debido a la importancia de estas herramientas en el circuito de
servicio la falta de autoelevadores en el sector por una mala distribución de estos
afecta el circuito de servicio. Esta demora afecta de manera directa el tiempo de
espera para descarga y espera para conteo.
Falta de Stock
para la demora por falta de stock:
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METODO ENTORNO
Demanda del
Mercado
Procedimiento largo
Fechas Festivas
PERSONAL Trabajo no
Aprobación Rutinario en proceso
Falta de Por Calidad
Comunicación Condición
Insegura
DEMORA POR
FALTA DE STOCK BODEGA
35,64 minutos
Paleta Maquina Problema
Volcada Descompuesto Electrico
Paletas
Problema
Paleta Paleta No Mecánico Problema
Rota acreditable Hidráulico
Ruptura de
Producto Limpieza
MATERIALES
MAQUINARIA
Figura Nº 20: Diagrama de Ishikawa para la Demora por Falta de Stock en Bodega

por falta de stock en bodega es ocasionada por la maquinaria que envasa y
paletiza el producto, debido a que se maneja una línea de envasado secuencial
la falla de una maquina afecta el normal desenvolvimiento de la línea ya sea por
problemas eléctricos, mecánicos o hidráulicos se puede generar la ausencia de
producto en las bodegas. La demora por falta de stock en bodega estudiada
generó una demora promedio de 35,64 minutos. Así también se puede ver que es
causa de esta demora el personal debido a falta de comunicación entre los
diferentes sectores y Mini Plantas involucradas. Esta demora afecta de manera
directa al tiempo de servicio de carguío de producto.
Transportista Ausente
para la demora por transportista ausente:
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METODO PERSONAL
Falta de
Procedimiento Falta de
ENTORNO Control
Condición Inspección de
Seguridad Descuido
Climática
DEMORA POR
TRANSPORTISTA AUSENTE
Pendiente con 15,88 minutos
la Empresa
Problema
Vehículo
Electrico
Descompuesto Falta de
Capacitación Descuido
Problema Personal
Mecánico
Nuevo
Emergencia
VEHÍCULO DE
TRANSPORTISTA TRANSPORTISTA
Figura Nº 21: Diagrama de Ishikawa para la Demora por Transportista Ausente

por transportista ausente es ocasionada por los mismos transportistas, debido a que
estos muestran una falta de capacitación a la hora de participar en el circuito de
servicio actual ya sea por descuido o por reciente ingreso como transportista. La
demora por falta de titular para facturar estudiada generó una demora promedio
de 15,88 minutos. Así también se puede ver que es causa de esta demora el
personal de la empresa, debido a que se tiene una falta sobre el control de los
procedimientos establecidos para el desarrollo del circuito de servicio actual. Esta
demora afecta de manera directa el tiempo de servicio de carga y descarga.
Falta de personal en Cinta

para la demora por falta de personal en cinta:
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PERSONAL DE CINTA
METODO Fatiga Muscular
Falta de
Procedimientos
Relevo Hora de
de turno comida
ENTORNO
Inspección de
Trabajo no Seguridad
Rutinario
Emergencia
Elementos de Falta de
Condición Capacitación
Protección
Insegura
Personal
DEMORA POR
FALTA DE PERSONAL EN CINTA
33,06 minutos
Limpieza de
Ruptura de
Paletas
Paleta
Transpalet Problema
Descompuesto Mecánico
Limpieza de
Ruptura de
Vidrio
Envase Problema
Hidráulico
MATERIALES TRANSPALET
Figura Nº 22: Diagrama de Ishikawa para la Demora por Falta de Persona en cinta

por falta de personal en cinta es ocasionada por el personal correspondiente al
sector, debido a falta de capacitación en los procedimientos establecidos, fatiga
muscular por cansancio, o finalmente por relevo de turnos ya sea en hora de
almuerzo o alguna emergencia personal. La demora por falta de personal en cinta
estudiada generó una demora promedio de 33,06 minutos. Así también se puede
ver que es causa de esta demora las herramientas (transpalet) que se emplean,
debido al procedimiento que se realiza para descargar el envase la falla de un
transpalet por problemas mecánicos o hidráulicos afecta el normal
desenvolvimiento de la descarga. Esta demora afecta de manera directa el tiempo
de servicio de descarga.
Falta de Autoelevador
para la demora por falta de autoelevador:
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MONTACARGUISTA
ENTORNO
Relevo
Trabajo no Hora de
de turno
Rutinario en proceso comida
METODO
Emergencia
Superficies Grietas por
Peligrosas desgaste Ruptura de
Inspecciones producto
Rutinarias
Vidrios Falta de
Rotos Superficie Capacitación
Resbalosa
DEMORA POR
FALTA DE AUTOELEVADOR
24,75 minutos
Tiempo Problema
Paletas de uso Electrico
Autoelevador
Rotas
Descompuesto
Problema
Mal paletizado Problema
Mecánico
Cajas Hidráulico
inestables
Componentes
Falta de
dañados
Cajas Combustible
no trabadas
MATERIALES Problema
Con surtidor
AUTOELEVADOR
Figura Nº 23: Diagrama de Ishikawa para la Demora por Falta de Stock de Autoelevador

por falta de autoelevador es ocasionada por estas herramientas de trabajo, debido
a su importancia en el circuito de servicio ante una falla del autoelevador ya sea
por un problema eléctrico, mecánico o hidráulico el desenvolvimiento del servicio
brindado por la Mini Planta Logística hacia los transportistas se ve afectado. La
demora por falta de autoelevador estudiada generó una demora promedio de
24,75 minutos. Esta demora afecta de manera directa el tiempo de servicio de
carga y descarga.
5.6 Simulación del sistema
En función al circuito de servicio actual se realiza la simulación del sistema para poder
estudiar, comprender y analizar experimentalmente el comportamiento que se tiene
mediante modelos que representen las propiedades del sistema actual. Para poder
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comprender de mejor manera el sistema se representara gráficamente la simulación del
modelo mediante la ayuda del paquete PROMODEL®.
5.6.1 Planificación del estudio
Para realizar la simulación del sistema se realizó la recolección de información

proporcionada por las hojas de ruta de 74 días de servicio a transportistas, analizando todos
los camiones atendidos en este periodo.
A partir de la información recolectada se puedo obtener los aspectos del sistema real
como distribuciones de actividades y esperas que intervienen en el circuito actual. Entre
ellas distribución de llegada de los transportistas, tiempo de descarga, tiempo de
facturación, tiempo de carguío, tiempo de verificación de carga, tiempo de sujeción de
carga y tiempo de encarpado. Para este estudio se
Con esta información se construyó el modelo de simulación para el circuito de servicio

actual.
5.6.2 Definición del sistema
Como se mencionó anteriormente los datos que se analizaron corresponden a los meses
de febrero 5 días hábiles, marzo 21 días hábiles, abril 25 días hábiles y mayo 24 días hábiles,
con un total de 2 319 datos correspondientes a carros atendidos.
Con esto se determinó el tiempo de servicio y el tiempo de permanencia en el circuito de

servicio.
5.6.3 Construcción del modelo
Para la construcción del modelo correspondiente al circuito de servicio se desarrolló los

siguientes pasos:
PASO 1. Determinación de la distribución que sigue la llegada de los transportistas a planta.
Se determinó la frecuencia de llegadas durante el periodo de 74 días mediante la

información registrada en las hojas de ruta. Ver Tabla Nº11:
UPB © 2016 75
Tabla Nº 11: Número de Vehículos antendidos por día
NÚMERO DE VEHÍCULOS ATENDIDOS POR DÍA
Día Cantidad Día Cantidad Día Cantidad Día Cantidad
1 24 22 21 43 35 64 29
2 38 23 34 44 14 65 34
3 19 24 42 45 12 66 15
4 23 25 37 46 37 67 14
5 34 26 60 47 51 68 40
6 3 27 13 48 43 69 52
7 12 28 17 49 61 70 54
8 20 29 35 50 50 71 39
9 22 30 40 51 40 72 26
10 22 31 37 52 49 73 14
11 13 32 38 53 37 74 61
12 31 33 14 54 41
13 39 34 32 55 16
14 32 35 27 56 22
15 34 36 46 57 41
16 15 37 38 58 31
17 27 38 17 59 37
18 20 39 21 60 23
19 36 40 33 61 27
20 47 41 43 62 30
21 21 42 34 63 33
Mediante un estudio de la frecuencia de llegadas de los transportistas a planta se pudo

observar que no se comportan de una manera continua, por este motivo la frecuencia de
llegadas se agrupo por periodos de hora por día. Stat Fit es una herramienta del paquete
PROMODEL®, capaz de determinar la mejor distribución para representar los datos. A
continuación se detalla las distribuciones encontradas.
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- 7:00-8:00
La Figura Nº24, representa la distribución estadística de llegadas a planta que
corresponde al periodo de 7:00 a 8:00. La distribución de llegadas en este periodo
corresponde a una distribución de Poisson con lambda igual a 9,31 llegadas por
hora.
Figura Nº 24: Distribución de llegadas de 7:00 – 8:00
La Figura Nº25, representa la curva que ajusta los datos correspondientes al periodo
7:00 – 8:00.
Figura Nº 25: Curva que ajusta las llegadas de 7:00 – 8:00
La Figura Nº26, representa la bondad de ajuste para los datos correspondientes al

periodo 7:00 – 8:00. La prueba de Smirnov-Kolmogorov nos permite calcular si la
distribución mencionada en este periodo se ajusta al conjunto de datos.
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Figura Nº 26: Prueba de Bondad de Ajuste de las llegadas de 7:00 – 8:00
- 8:00-9:00
hora.
8:00 – 9:00.
UPB © 2016 78
- 9:00-10:00
hora.
9:00 – 10:00.
UPB © 2016 79

- 10:00-11:00
si bien corresponde a una distribución Geométrica, esta distribución no puede ser
aplicada en el modelo ya que esta distribución sirve para calcular la probabilidad
de que ocurra un éxito por primera y única vez en el ensayo que se realiza el
experimento.
UPB © 2016 80
10:00 – 11:00.

UPB © 2016 81
- 11:00-12:00
experimento.
11:00 – 12:00.

UPB © 2016 82
- 12:00-13:00
experimento.
12:00 – 13:00.
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UPB © 2016 84
- 13:00-14:00
no corresponde a una distribución Geométrica, distribución de Poisson o
distribución uniforme discreta. Esta distribución no puede ser aplicada en el modelo.
13:00 – 14:00.

UPB © 2016 85
- 14:00-15:00
experimento.
14:00 – 15:00.
UPB © 2016 86

- 15:00-16:00
hora.
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15:00 – 16:00.

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- 16:00-17:00
hora.
16:00 – 17:00.

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- 17:00-18:00
hora.
17:00 – 18:00.
UPB © 2016 90
- 18:00-19:00
hora.
18:00 – 19:00.
UPB © 2016 91
- 19:00-20:00
hora.
19:00 – 20:00.
UPB © 2016 92
Resumen Distribuciones de llegadas
A continuación la Tabla Nº 12, presenta un resumen de las distribuciones de frecuencia

encontradas a partir de las hojas de ruta analizadas.
Tabla Nº 12: Resumen de las distribucione de llegada
PERIODO DISTRIBUCION APLICABLE EN EL MODELO
7:00 - 8:00 Poisson (9,31) Si
8:00 - 9:00 Poisson (4,28) Si
9:00 – 10:00 Poisson (4,27) Si
10:00 – 11:00 Geométrica No
11:00 - 12:00 Geométrica No
13:00 – 14:00 Sin Distribución No
15:00 – 16:00 Poisson (0,297) Si
16:00 – 17:00 Poisson (0,284) Si
17:00 – 18:00 Poisson (0,203) Si
18:00 – 19:00 Poisson (0,004) Si
19:00 – 20:00 Poisson (0,00135) Si
UPB © 2016 93
Análisis de Varianza con un Factor ANOVA para llegadas de distribución no aplicables al
modelo
Para poder analizar de manera conjunta los periodos de 10:00 a 15:00 se recurre a un
análisis de varianza que permite contrastar una hipótesis nula en la cual las medias de cada
periodo mencionando son iguales. A continuación la Tabla Nº 13, muestra un ANOVA de
las medias en los periodos citados anteriormente, con la ayuda del paquete Microsoft
Excel.
Tabla Nº 13: Analisis de Varianzas llegadas de 10:00 – 15:00
Como resultado de este análisis de la varianza con un factor se tiene un valor F calculado
menor a un valor F de tablas. Se tiene como conclusión de esto que no se tiene la
información suficiente para rechazar que las medias son iguales. Por lo tanto se procede a
tomar la misma llegada en el periodo de 10:00 – 15:00.
Distribución Empírica para llegadas de distribución no aplicables al modelo
Debido a que el conjunto de datos recolectado en el periodo de 10:00 a 15:00 no se ajusta

a una distribución aplicable en el estudiado y no se puede rechazar que sus medias en
este periodo son iguales, se recurre a una distribución empírica. A continuación la Tabla
Nº14, muestra la información recolectada.
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Tabla Nº 14: Distribucion Empirica de las llegadas en el periodo 10:00 – 15:00
PASO 2. Determinación de las distribuciones que siguen las actividades realizadas en el

servicio del circuito actual de la empresa.
- Descarga de Envases
La Figura Nº63, representa la distribución estadística de los tiempos empleados para
la actividad de descarga de envases en el sector de playa de vacíos. La
distribución de tiempos para descarga de envases corresponde a una distribución
Person 5 y Person 6, estas distribuciones no pueden ser aplicadas en el modelo.
UPB © 2016 95
Figura Nº 63: Distribucion Estadistica para la Descarga de Envases
La Figura Nº 64, representa la curva que ajusta los datos correspondientes a la

actividad de descarga de envases.
Figura Nº 64: Curva que ajusta Descarga de Envases
La Figura Nº65, representa la bondad de ajuste de los datos correspondientes a la

actividad de descarga de envases. La prueba de Smirnov-Kolmogorov nos permite
calcular si la distribución mencionada en esta actividad se ajusta al conjunto de
datos.
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Figura Nº 65: Prueba de Bondad de Ajuste Descarga de Envases
- Facturación
la actividad de facturación de producto. La distribución de tiempos para
facturación de producto corresponde a una distribución log-logística, esta
distribución no pueden ser aplicadas en el modelo.
UPB © 2016 97
Figura Nº 66: Distribucion Estadistica para Facturación de Producto
La Figura Nº67, representa la curva que ajusta los datos correspondientes a la

actividad de facturación de producto.
Figura Nº 67: Curva que ajusta Facturación de Producto

actividad de facturación de producto. La prueba de Smirnov-Kolmogorov nos
permite calcular si la distribución mencionada en esta actividad se ajusta al
conjunto de datos.
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Figura Nº 68: Prueba de Bondad de Ajuste Facturación de Producto
- Carga de producto
la actividad de carguío de producto. La distribución de tiempos para carguío de
producto corresponde a una distribución log-logística y log-normal, estas
distribuciones no pueden ser aplicadas en el modelo.
Figura Nº 69: Distribucion Estadistica para la Carga de Producto

actividad de carguío de producto.
UPB © 2016 99
Figura Nº 70: Curva que ajusta Carga de Producto

actividad de carguío de producto. La prueba de Smirnov-Kolmogorov nos permite
datos.
Figura Nº 71: Prueba de Bondad de Ajuste Carga de Producto
UPB © 2016 100

- Conteo de producto
la actividad de conteo de producto en dock de carga. La distribución de tiempos
para conteo de producto no corresponde a una distribución log-logística, log-
normal, entre otras. Estas distribuciones no pueden ser aplicadas en el modelo.
Figura Nº 72: Distribucion Estadistica para Conteo de Producto
- Sujeción de producto
la actividad de sujeción de producto en el dock de carga. La distribución de
tiempos para la sujeción de producto corresponde a una distribución log-logística
y log-normal, estas distribuciones no pueden ser aplicadas en el modelo.
Figura Nº 73: Distribucion Estadistica para Sujeción de Producto
UPB © 2016 101

actividad de sujeción de producto.
Figura Nº 74: Curva que ajusta Sujeción de Producto

actividad de sujeción de producto. La prueba de Smirnov-Kolmogorov nos permite
datos.
Figura Nº 75: Prueba de Bondad de Ajuste Sujeción de Producto
UPB © 2016 102

Resumen Distribuciones de las actividades realizadas en el circuito de servicio
A continuación la Tabla Nº 15, presenta un resumen de las distribuciones de las actividades

realizadas en el circuito de servicio a partir de las hojas de ruta analizadas.
Tabla Nº 15: Resumen Distribuciones de Actividades involucradas en el circuito de Servicio
ACTIVIDAD DISTRIBUCION APLICABLE EN EL MODELO
Descarga de Envases Pearson 5 No
Facturación de Producto Log-Logística No
Carguío de Producto Pearson 5 No
Conteo de Producto Sin Distribución No
Sujeción de Producto Pearson 5 No
Distribuciones Empíricas
Debido a que el conjunto de datos recolectado para las actividades realizadas en el

circuito de servicio no se ajustan a una distribución aplicable en el estudio, se recurre a
distribuciones empíricas para cada actividad. A continuación se muestra la información
recolectada.
- Descarga de Envases
La Tabla Nº 16, representa la distribución empírica de los tiempos de descarga de
envases en playa de vacíos. El Anexo 11.1, se detalla la obtención de estos tiempos.
UPB © 2016 103

Tabla Nº 16: Distribución Empirica Descarga de Envases
- Facturación de Producto
La Tabla Nº17, representa la distribución empírica de los tiempos de facturación de
productos. El Anexo 11.2, se detalla la obtención de estos tiempos.
Tabla Nº 17: Distribución Empirica Facturación de Producto
UPB © 2016 104

- Carga de Producto
La Tabla Nº18, representa la distribución empírica de los tiempos de carguío de
productos en el dock de carga. El Anexo 11.3, se detalla la obtención de estos
tiempos.
Tabla Nº 18: Distribución Empirica Carga de Producto
- Conteo de Producto
La Tabla Nº19, representa la distribución empírica de los tiempos de conteo de
productos en dock de carga. El Anexo 11.4, se detalla la obtención de estos
tiempos.
Tabla Nº 19: Distribución Empirica Conteo de Producto
UPB © 2016 105

- Sujeción de Producto
La Tabla Nº20, representa la distribución empírica de los tiempos de sujeción de
productos en dock de carga mediante cinturones y angulares. El Anexo 11.5, se
detalla la obtención de estos tiempos.
Tabla Nº 20: Distribución Empirica Sujeción de Producto
De acuerdo a los datos anteriormente descritos se pudo construir el modelo de

simulación del circuito de servicio mediante el paquete PROMODEL®, donde se generó
las distribuciones de llegadas y distribuciones del tiempo de las actividades
correspondientes. Se simuló el circuito de servicio con una llegada a sistema de 7:00 a
16:00 y atención en el circuito de servicio hasta que el último vehículo salga de planta
después de ser atendido, cómo se comporta normalmente el sistema real. El modelo
de simulación construido en el paquete se muestra en el Anexo 11.6.
UPB © 2016 106

5.6.4 Corrida experimental
Dado que cualquier experimento involucra un sistema con características aleatorias, es

necesario replicar el experimento varias veces para probar la reproducibilidad de los
resultados. Con este objeto se determinó el número de simulaciones que se debe realizar,
a partir de la ecuación Nº17.
2
(𝑡𝛼,2𝑛 −2
+ 𝑡𝛽,2𝑛𝑝 −2 ) 𝑠𝑝
2 𝑝
𝑛 = 2[ ] [17]
𝛿
Dónde:
- δ es la diferencia de medias que se quiere detectar.

- sp es la desviación de la diferencia de la muestra piloto.
- tα/2,2np-2 es el valor de la distribución de t de student correspondiente al valor del error
α aceptado en una prueba bilateral, con 2np-2 grados de libertad.
- t,2np-2 es el valor de la distribución de t de student correspondiente al valor del error
 aceptado en una prueba bilateral, con 2np-2 grados de libertad.
- np es el valor de la muestra piloto.
Se hizo uso de la ecuación Nº17, debido a que posteriormente se requiere verificar las
medias entre los datos históricos y los datos experimentales mediante una prueba de
hipótesis.
StatGraphics es una herramienta de análisis de datos. Herramienta mediante la cual se

determinó el tamaño de la muestra para analizar el tiempo promedio que un transportista
tarda en cumplir el circuito de servicio, en función a la ecuación Nº 17. A continuación se
describen los pasos necesarios para el desarrollo de este análisis:
Paso 1. Se empleó una muestra aleatoria de 30 días de los registros históricos. A

continuación la Tabla Nº 21, muestra los datos recolectados.
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Tabla Nº 21: Muestra Aleatoria 30 Días datos de registro
Tiempo Tiempo
N° Fecha Promedio N° Fecha Promedio
(minutos) (minutos)
1 25/02/2016 199 16 08/04/2016 204

2 27/02/2016 231 17 13/04/2016 234
3 28/02/2016 204 18 14/04/2016 248
4 04/03/2016 221 19 18/04/2016 149
5 05/03/2016 229 20 20/04/2016 209
6 09/03/2016 233 21 25/04/2016 260
7 11/03/2016 200 22 29/04/2016 172
8 15/03/2016 174 23 04/05/2016 225
9 18/03/2016 203 24 07/05/2016 150
10 19/03/2016 164 25 09/05/2016 194
11 22/03/2016 240 26 13/05/2016 169
12 30/03/2016 271 27 14/05/2016 205
13 31/03/2016 315 28 20/05/2016 232
14 02/04/2016 151 29 25/05/2016 235
15 04/04/2016 158 30 27/05/2016 285
PROMEDIO 212
DESVIACION 41
Paso 2. Se tomó en cuenta los siguientes valores para el desarrollo del análisis mediante la
herramienta StatGraphics:
𝛽 = 90% [18]
𝛼 = 5% [19]
𝑠𝑝 = 41 [20]
𝛿 = 30 [21]
Paso 3. Se hizo ingreso de los datos al programa para calcular el número de simulaciones.
Figura Nº 76: Determinación de Tamaño de muestras mediante StatGraphic
UPB © 2016 108

Mediante el análisis realizado en la herramienta StatGraphic, la Figura Nº76, representa el
tamaño de muestra a ser estudiados, 41 datos históricos y 41 datos experimentales.
5.6.5 Validación de la simulación
Una vez hallado el tamaño de la muestra necesarias para realizar una validación del
modelo creado con el circuito de servicio. A continuación se describen los pasos
necesarios para el desarrollo de la validación:
Paso 1. Recolección aleatoria de 41 datos de los registros históricos. A continuación la Tabla

Nº 22 muestra los datos recolectados.
Tabla Nº 22: Tiempos promedios Aleatorio 41 Días datos de registro
Tiempo Tiempo
N° Fecha Promedio N° Fecha Promedio
(minutos) (minutos)
1 25/02/2016 199 22 16/04/2016 204

2 26/02/2016 228 23 17/04/2016 224
3 27/02/2016 231 24 18/04/2016 149
4 28/02/2016 204 25 20/04/2016 209
5 04/03/2016 221 26 23/04/2016 184
6 05/03/2016 229 27 25/04/2016 260
7 08/03/2016 194 28 28/04/2016 206
8 09/03/2016 233 29 29/04/2016 172
9 11/03/2016 200 30 04/05/2016 225
10 15/03/2016 174 31 07/05/2016 150
11 18/03/2016 203 32 09/05/2016 194
12 19/03/2016 164 33 13/05/2016 169
13 22/03/2016 240 34 14/05/2016 205
14 30/03/2016 271 35 17/05/2016 184
15 31/03/2016 315 36 20/05/2016 232
16 02/04/2016 151 37 24/05/2016 187
17 04/04/2016 158 38 25/05/2016 235
18 06/04/2016 244 39 27/05/2016 285
19 08/04/2016 204 40 28/05/2016 204
20 13/04/2016 234 41 30/05/2016 210
21 14/04/2016 248
PROMEDIO 211
DESVIACION 36
UPB © 2016 109

Paso 2. Recolección de 41 datos experimentales en el paquete PROMODEL®, la Figura Nº77
muestra la opción para poder obtener el número de datos experimentales requerido.
Figura Nº 77: Opcion para simular 41 Días del modelo construido
A continuación la Figura Nº 78 muestra los datos experimentales recolectados en las 41

repeticiones experimentales con el modelo construido.
Figura Nº 78: Tiempos promedios 41 Días datos de simulador
UPB © 2016 110

Paso 3. StatGraphics mediante una de sus opciones de trabajo permite realizar pruebas
para comparar medias mediante la prueba de hipótesis, prueba que permite validar el
modelo empleado en el simulador con los datos históricos.
Figura Nº 79: Resumen Estadístico de los datos historicos y simulados
La Figura Nº 79 muestra el resumen estadístico de los datos históricos y los datos

experimentales anteriormente descritos.
Figura Nº 80: Resultado para prueba de hipotesis mediante StatGraphics
UPB © 2016 111

La Figura Nº 80 muestra el resultado de la opción presente en StatGraphics para realizar la
prueba de hipótesis, que permitirá concluir si el modelo empleado es válido o rechazado.
Dando como resultado que no se tiene la información necesaria para rechazar la hipótesis
nula, aceptando que los tiempos promedio históricos y tiempos promedio experimentales
son iguales. Concluyendo que los datos experimentales del modelo construido son
confiables.
UPB © 2016 112

6 ESTUDIO DE ALTERNATIVAS
Tomando en cuenta la problemática planteada anteriormente se decidió emprender

propuestas de mejora continua de acuerdo a la cultura de planta Taquiña. En capítulos
anteriores se describe de manera detallada las principales actividades y esperas que
involucran un mayor tiempo de servicio para los transportistas, a continuación se presentan
las propuestas de mejora para optimizar el tiempo de servicio a transportistas.
6.1 Propuesta para los tiempos de Facturación
Una vez estudiado el normal desenvolvimiento del circuito de servicio a transportistas por
parte de la Mini Planta Logística, se puede observar que el proceso de facturación da inicio
al momento de ser emitida la ficha para facturación con previa habilitación de la boleta
preliminar de conteo de envase. Sin embargo se puede observar que la boleta preliminar
es recién proporcionada al facturador por parte del auxiliar de playa de vacíos después
de esperar su ingreso a conteo.
Este tiempo puede ser optimizado adelantando la emisión de la boleta preliminar de

envases. Una vez registrado el vehículo del transportista para descarga de envases el
personal de seguridad puede verificar la cantidad de envase y brindar una boleta
preliminar al facturador para que este pueda iniciar el proceso de facturación acortando
el tiempo de espera a conteo.
A continuación la Figura Nº 81, muestra la boleta preliminar que debería ser llenada para
adelantar el proceso de facturación. En esta se detallan principalmente la cantidad y tipo
de cajas y botellas retornadas por los transportistas, aparte de información general que
identifica al transportista.
UPB © 2016 113

CONTROL DE ENVASES VACI OS
BOLETA PRELI MI NAR
……………………………………………………………………
Cliente: ……………………………………………………………………
Código:
……………………………………………………………………
Chofer: ……………………………………………………………………
Placa:
……………………………………………………………………
Hora:
CAJAS BOTELLAS
Descripción Cantidad Descripción Cantidad

4079 CJA. HUARI 620 CC. 3079 BOT. HUARI 620 CC.
4029 CJA. PACEÑA 620 CC. 3020 BOT. PACEÑA 620 CC.
4020 CJA. TAQUI ÑA 620 CC. 3010 BOT. TAQUI ÑA 1000 CC.
4010 CJA. TAQUI ÑA 1000 CC.
1100 PALLETS DE MADERA
OBSERVACIONES: ……………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
CONTADOR TITULAR
Figura Nº 81: Propuesta para boleta Preliminar de conteo de envases
6.2 Propuesta para los tiempos de Descarga
parte de la Mini Planta Logística, se puede observar que el proceso de Descarga da inicio
al momento de ingresar a playa de vacíos. Si bien en este proceso interactúa un
autoelevador para sacar las paletas de envase del vehículo del transportista, este proceso
se puede considerar como un proceso completamente manual debido a la participación
de la fuerza del personal de cinta mediante transpaletas manuales para realizar la acción.
Esta actividad conlleva muchos riesgos que deben ser eliminados debido a las políticas de
seguridad que guarda el programa VPO, actualmente existen muchas medidas de
contención que minimizan estos riesgos como barreras de contención, jaulas de
protección, elementos de protección personal mínimos, capacitaciones entre otras.
El tiempo de descarga de envases y las condiciones de seguridad involucradas pueden

ser optimizados haciendo uso de la fuerza de los autoelevadores para retirar todas las
paletas de los vehículos sin emplear la fuerza del personal de cinta. Debido a las
UPB © 2016 114

condiciones físicas actuales que presenta el sector de playa de vacíos no se puede
maniobrar los autoelevadores con peso, la constante vibración ocasionada por la
superficie rocosa de este sector conlleva en daños materiales de consideración en los
autoelevadores. Es por este motivo que la mejor opción para la optimización de este
proceso es recurrir al pavimentado de la superficie de este sector reorganizando la
distribución física de los docks de descarga. A continuación la Figura Nº 82 se presenta la
propuesta de distribución para docks de descarga una vez pavimentado.
Figura Nº 82: Propuesta para dock de descarga en playa de vacíos
La propuesta presentada en la Figura Nº 82, consiste en dos partes la primera parte

señalada en la parte inferior de la imagen cumple la función de preparar la carrocería
para poder realizar la descarga de envases en una posterior etapa, para esto se contaría
con 4 docks para poder preparar la carrocería a descarga. En este sector es necesario
retirar los cinturones y angulares de sujeción junto a las compuertas de la carrocería para
no obstaculizar el trabajo del autoelevador. La segunda parte señalada en la parte superior
de la imagen cumple la función de descargar el envase de los vehículos mediante
autoelevador, para esto se contaría con un número de dos docks de descarga debido al
espacio mínimo de 5,5 metros entre dock de descarga para que el autoelevador pueda
maniobrar con facilidad y seguridad. Esta propuesta minimiza la interacción hombre
maquina disminuyendo el riesgo de atropellamiento.
UPB © 2016 115

6.3 Propuesta para los tiempos de Carga
parte de la Mini Planta Logística, se puede observar que el proceso de Carga da inicio al
momento de ingresar al despacho por puerta principal. Si bien este proceso es efectuado
únicamente por autoelevadores, la carga de producto a la carrocería del vehículo del
transportista presenta tiempos ociosos que pueden ser corregidos. Al finalizar la carga de
producto el vehículo cargado debe permanecer en la misma posición hasta realizar el
conteo y posterior asegurado de la carga, estas actividades conllevan riesgos que deben
ser eliminados debido a las políticas de seguridad que guarda el programa VPO,
actualmente existen muchas medidas de contención que minimizan estos riesgos como
capacitaciones, uso de elementos de protección personal mínimos entre otros.
El tiempo de carga de producto y las condiciones de seguridad involucradas pueden ser

optimizados realizando una nueva distribución de los espacios empleados en el dock de
carga. A continuación en la Figura Nº 83 se presenta la propuesta de distribución para
docks de carga en el sector de despachos.
Figura Nº 83: Propuesta para dock de carga en despachos
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La propuesta presentada en la Figura Nº 83, consiste en dos partes la primera parte
señalada en la parte superior de la imagen cumple la función de cargar el producto
facturado a los vehículos de los transportistas, para esto se contaría con un número de dos
docks de carga limitando la actividad hombre maquina sin riesgo de atropello el espacio
mínimo entre los docks de carga sería 5,5 metros para que el autoelevador pueda
maniobrar con facilidad y seguridad. La segunda parte señalada en la parte inferior de la
imagen cumple la función de realizar el conteo y posterior asegurado de la carga en 3
docks de asegurado, esta actividad minimiza el contacto entre hombre maquina
eliminando el riesgo de atropellamiento.
6.4 Propuesta para Espera a Conteo y Espera a Descarga
parte de la Mini Planta Logística, se puede observar que las esperas para conteo o
descarga de envases son ocasionadas por las actividades que se llevan en el sector de
playa de vacíos, pero también las esperas son ocasionadas por el número de camiones
aleatorio que hace llegada a planta por hora.
El tiempo de espera a conteo y espera a descarga pueden ser optimizados realizando una
distribución de los tiempos de llegada a planta es decir incluir una reserva de turnos para
que los transportistas puedan ser atendidos en planta. Esta propuesta sería la primera con
estas características creando una plataforma virtual de fácil acceso en la que los
transportistas puedan reservar los turnos correspondientes al siguiente día. De acuerdo a
un análisis de las frecuencias de llegadas presentes en los datos recolectados y con la
ayuda del modelo construido se puede determinar los siguientes cupos para realizar el
circuito de servicio, ver Anexo 11.7.
A continuación la Tabla Nº 23 muestra la tentativa de horarios de atención para el circuito

de servicio a transportistas.
UPB © 2016 117

Tabla Nº 23: Tentativa de horarios de atención
Horario Nº de Camiones
7:00 – 8:00 7
8:00 – 9:00 8
9:00 – 10:00 8
10:00 – 11:00 8
11:00 – 12:00 6
12:00 – 13:00 5
13:00 – 14:00 4
14:00 – 15:00 4
Total camiones 50
6.5 Resultados de propuestas
A partir de las propuestas mencionadas anteriormente se hizo correr el programa para ver
los resultados que tienen las propuestas en el circuito de servicio. Para que los valores
tengan las mismas condiciones de estudio se tomara una muestra de 41 días de simulación.
Es necesario recalcar los valores obtenidos en la simulación y en los datos históricos para
poder comparar los valores con la propuesta, ver Tabla Nº 24.
Tabla Nº 24: Resultados de Propuesta
Resultados Resultados Simulados Resultados Simulados

Registrados circuito actual Propuesta
Horas de atención 11,37 11,63 11,57
Camiones promedio 31 29 47
Camiones/ Hora 2,8 2,5 4
Tiempo promedio de
210,56 201,51 187,4
atención
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En caso de ser simulado un promedio de 30 camiones atendidos por día de acuerdo a la
demanda actual a continuación la Tabla Nº25 detalla los resultados obtenidos en el
simulador.
Tabla Nº 25: Resultados de la propuesta para promedio de 30 camiones diarios
Resultados Resultados Simulados Resultados Simulados

Registrados circuito actual Propuesta
Horas de atención 11,37 11,63 7,93
Camiones promedio 31 29 28
Camiones/ Hora 2,7 2,5 3,5
Tiempo promedio de
210,56 201,51 158,89
atención
De acuerdo a la Tabla Nº25 en un periodo de 7,93 horas se puede cumplir con la demanda
actual y obtener un ingreso de 335 000 Bs por hora.
UPB © 2016 119

7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Para poder desarrollar un plan de implementación de la propuesta de mejora se vio

conveniente dividir la propuesta en cuatro puntos descritos a continuación:
- Plan de implementación Turnos.

- Plan de implementación boleta prelimar.
- Plan de implementación Dock de carga.
- Plan de implementación Dock de descarga.
7.1 Propuesta de optimización del tiempo de servicio a

transportistas
La Figura Nº 84, representa un resumen general del tiempo necesario para la

implementación de la propuesta realizada.
Figura Nº 84: Resumen tiempo de implementación
Se puede observar en la Figura Nº 84, una implementación completa en 98 días hábiles de

trabajo, es necesaria la culminación de la propuesta para lograr todos los beneficios
mencionados anteriormente.
UPB © 2016 120

7.2 Plan de Implementación de Turnos de atención a
transportistas
La Figura Nº 85, muestra las actividades necesarias para implementar una plataforma
virtual de turnos de atención a transportistas.
Figura Nº 85: Plan de implementación de turnos de atención a transportistas
Como se puede observar en la Figura Nº 85, se presenta un cronograma de 37 días hábiles

para cumplir con el plan de implementación de turnos de atención a transportistas. Planta
Taquiña no cuenta con una departamento de sistemas y desarrollo, por este motivo se
debe solicitar al departamento de sistemas y desarrollo de la ciudad de La Paz elaborar la
plataforma virtual, de acuerdo a las necesidades enunciadas.
7.3 Plan de Implementación de boleta preliminar a conteo
La Figura Nº 86, muestra las actividades necesarias para implementar las boletas preliminar
a conteo de envases.
Figura Nº 86: Plan de implementación de boleta preliminar a conteo

para cumplir con el plan de implementación de boleta preliminar a conteo de envases.
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7.4 Plan de Implementación de Dock de Carga
La Figura Nº 87, muestra las actividades necesarias para implementar la nueva distribución
del Dock de Carga.
Figura Nº 87: Plan de implementación de Dock de Carga

para cumplir con el plan de implementación de una nueva distribución para el Dock de
Carga. Esta se realizara fuera de horarios de atención a transportistas e interplantas para
permitir que la pintura seque correctamente.
7.5 Plan de Implementación de Dock de Descarga
La Figura Nº 88, muestra las actividades necesarias para implementar el pavimentado y la

nueva distribución del Dock de Descarga.
Figura Nº 88: Plan de Implementación Dock de Descarga
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para cumplir con el plan de implementación de pavimento y una nueva distribución para
el Dock de Descarga. Este plan debe realizarse en los meses de menor atención como junio
y julio ya que involucra parar el sector de playa de vacíos. La demanda de estos meses
permite atender satisfactoriamente a los transportistas únicamente en el sector de Dock de
carga realizando la carga de producto y descarga de envases.
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8 ESTUDIO FINANCIERO
En todo estudio es muy importante realizar un análisis acerca de la rentabilidad de la

propuesta. A continuación se realiza un estudio financiero para la propuesta realizada, en
esta se detallaran la inversión y los beneficios obtenidos a partir de la propuesta.
8.1 Inversión
Para realizar las inversiones se toma el precio de las cotizaciones realizada por parte de los
proveedores de la empresa. Teniendo en cuenta que estos son el único personal
autorizado por CBN S.A. para prestar sus servicio a planta Taquiña. A continuación la Tabla
Nº 26, presenta la información de la inversión a realizar para efectuar la propuesta
planteada.
Tabla Nº 26: Inversión Inicial para propuesta
Precio
Nº Descripción Unidad Cantidad Costo Total Contratista
Unitario
Boletas Preliminar a Conteo de Envases
1 Talonarios Pieza 50 $b 9,70 $b 485,00 Etreus
Adecuación Playa de Vacíos
Andia
2 Limpieza de empedrado m2 465,3 $b 14,50 $b 6 746,85
Fernández
Andia
3 Desmpedrado m2 21,5 $b 25,50 $b 548,25
Fernández
Demolición de hormigón Andia

4 Global 1 $b 4 000,00 $b 4 000,00
ciclópeo Fernández
Instalación de drenajes tubo Metro Andia

5 60 $b 250,00 $b 15 000,00
PVC, E40, D=4 Lineal Fernández
Construcción de cámara Andia

6 Pieza 5 $b 1 080,46 $b 5 402,30
Pluviales Fernández
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Precio
Nº Descripción Unidad Cantidad Costo Total Contratista
Unitario
Andia
7 Elevación de cámaras Existentes Pieza 5 $b 500,00 $b 2 500,00
Fernández
Andia
8 Hormigón Pobre e=5cm m2 465,3 $b 65,00 $b 30 244,50
Fernández
Piso de Hormigón H25, E=18 cm,

Andia
9 con malla de acero 8mm m2 465,3 $b 600,00 $b 279 180,00
Fernández
c/30cm.
Juntas de Dilatación c/3m. Con Andia

10 M 294 $b 60,00 $b 17 640,00
Fierro Lizo 20mm c/45cm Fernández
Construcción de Ramplas Andia

11 m2 51,6 $b 500,00 $b 25 800,00
(Terminaciones) Fernández
Andia
12 Retiro de Escombros m3 18 $b 68,05 $b 1 224,90
Fernández
13 Pintado de Docks Pieza 6 $b 1 350,00 $b 8 100,00 Rocha
Adecuación Dock de Carga
14 Pintado de Docks Pieza 5 $b 1 350,00 $b 6 750,00 Rocha
Plataforma Virtual
Elaboración de Plataforma Sistemas CBN

15 Global 1 $b - $b -
Virtual S.A.
Inversión Total $b 403 621,80
La inversión total que se requiere para el desarrollo del proyecto es de 403 621,80 Bs.
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8.2 Determinación del costo de oportunidad
A partir de la propuesta realizada en la capacidad de atención a transportistas se puede

determinar los ingresos que se pueden obtener, suponiendo el nuevo promedio de 4
camiones despachados por hora. Se tiene un incremento en los ingresos de 17 000 Bs por
hora, expresados mediante a ecuación 22:
4 𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 10 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 55 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 160 𝐵𝑠 𝐵𝑠

𝑥 𝑥 𝑥 = 352 000 [22]
𝐻𝑜𝑟𝑎 1𝑐𝑎𝑚𝑖𝑜𝑛 1 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡𝑎 1 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝐻𝑜𝑟𝑎
O su equivalente en un día laboral de acuerdo a los resultados obtenidos en el simulador.
𝐵𝑠 𝐵𝑠
352 000 = 4 136 000 [23]
𝐻𝑜𝑟𝑎 𝐷í𝑎
La ganancia que obtiene la empresa a partir de la propuesta es de 264 000 Bs por día.
El valor de 160 Bs por caja es un valor referencial empleado para este estudio ya que no se
puede emplear los valores exactos por política de la empresa.
8.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
Para realizar el cálculo del periodo de recuperación de la inversión se realizó la suma de

las inversiones necesarias para la implementación de la propuesta planteada, por otro lado
se realizó la suma de las ganancias generadas por los camiones atendidos donde se supuso
por motivos de cálculos el 10% de las ganancias generadas como utilidad, la Tabla Nº 27
presenta los resultados obtenidos para el caculo del PRI:
Tabla Nº 27: Periodo de Recuperación de la Inversión
Descripción Cantidad Bs.
Inversión 403 621,8
Total Ganancia por día 26 400
PRI 15,3
Se tiene una recuperación a la inversión empleada para la propuesta de optimización de

los tiempos de servicio a transportistas de aproximadamente 15 días.
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9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1 Conclusiones
Concluidos los objetivos planteados para el desarrollo del presente trabajo a continuación
se detalla los resultados obtenidos en el cumplimiento de cada objetivo específico,
haciendo mención de lo más importante del capítulo correspondiente.
Para el cumplimiento del primer objetivo, elaborar un estudio diagnostico acerca de la

situación actual de los tiempos de servicio brindado a transportistas dentro de la Mini Planta
Logística Taquiña, se determinó mediante el estudio de 74 días de atención a transportistas
y 2 319 transportistas atendidos en este periodo que el tiempo promedio de actividades
dentro de planta es de 227,25 minutos, equivalente a 3 horas y 47 minutos desde el
momento de anotación para descarga hasta la salida del vehículo con producto
facturado. En promedio se tiene un número de 30 camiones atendidos por día en 11,37
horas de atención a transportistas. El ingreso generado por hora de atención es de
aproximadamente 335 000 Bs por hora es decir un aproximado de 3 872 000 Bs por día.
Concluido el estudio diagnóstico de la situación actual del circuito de servicio a

transportistas se modelo la situación encontrada mediante herramientas matemáticas y se
formuló un modelo de simulación en el paquete ProModel simulando las condiciones
encontradas. Una vez finalizado el diagnóstico junto a la validación del modelo simulado,
se realizó el estudio de alternativas para optimizar los tiempos de servicio y la capacidad
de atención de la mini planta. En este estudio se determinó que:
- El proceso de facturación puede adelantarse mediante la emisión de boletas

preliminares de conteo de envases al momento de registrar el vehículo a descarga
de envases.
- El proceso de Descarga involucra actividades manuales que se realizan para la
descarga correspondiente, estas actividades comprometen un riesgo elevado
para los trabajadores y deben ser modificado junto a la distribución de los docks de
descarga. La mejor opción es pavimentar y plantear una nueva distribución en el
proceso de descarga de envases de manera que se pueda hacer uso únicamente
de autoelevadores.
- El proceso de carga actual involucra riesgos considerables para los trabajadores,
transportistas y choferes que realizan la actividad de carga de producto facturado,
UPB © 2016 127

esto puede ser mejorado mediante la re distribución de los docks de carga y las
funciones a realizar en la nueva distribución.
- Las llegadas de transportistas a planta pueden considerarse aleatorias, es por eso
que la mejor opción es plantear turnos de atención fijos durante el día para que los
transportistas puedan ser atendidos satisfactoriamente. Para esto es necesario
desarrollar una plataforma virtual que pueda interactuar todo el tiempo de manera
rápida y sencilla con los transportistas.
En este estudio de alternativas se pudo obtener que a partir de la propuesta realizada el

tiempo promedio de atención a transportistas se reduce en un 17% es decir 39,85 minutos,
obteniendo un tiempo promedio de servicio de 3 horas 8 minutos desde el momento de
anotación para descarga hasta salida del vehículo con producto facturado. En promedio
se tiene un número de 47 camiones atendidos por día, en 11,57 horas de atención a
transportistas. El ingreso generado por hora de atención es de aproximadamente 352 000
Bs por hora es decir un aproximado de 4 136 000 Bs por día. Representando un incremento
del 57% en capacidad de atención y 264 000 Bs.
Posteriormente se propuso un plan de implementación de la propuesta, de acuerdo a los

cronogramas realizados se necesita 98 días para cumplir satisfactoriamente con la
implementación del proyecto. Dentro este se necesita 37 días para cumplir con la
implementación de una plataforma virtual que permita interactuar de manera fácil y
rápida con los transportistas, 6 días para cumplir la implementación de boletas preliminares
a conteo de envase, 2 días para implementar la distribución de los dock de carga y
finalmente 61 días para implementar el pavimentado y la distribución de los dock de
descarga en playa de vacíos.
Una vez realizado el plan de implementación se realizó un estudio financiero que mostro
una inversión total de 403 621.8 Bs y suponiendo un 10% del costo de oportunidad sobre los
ingresos actuales de 26 400 Bs por día. El periodo de retorno a la inversión es de
aproximadamente quince días. Siendo una propuesta tentadora de acuerdo a los
resultados obtenidos.
Una vez concluido el cumplimiento de los objetivos específicos, se logró cumplir el objetivo
principal de Elaborar un diagnóstico y desarrollar una propuesta de optimización para
reducir el tiempo de servicio brindado a transportistas, dentro la mini planta Logística
Taquiña. Con la implementación de la propuesta se lograra reducir el tiempo de servicio
UPB © 2016 128

promedio en 17% a 3 horas y 8 minutos, incrementar la capacidad de atención en un 57%
generando un ingreso por encima del promedio de 264 000 Bs por día.
9.2 Recomendaciones
A continuación se detallan las previsiones que se deben tomar para logra implementar la
propuesta óptimamente.
- Realizar la adecuación del sector de playa de vacíos en meses que históricamente

no tengan volúmenes de venta elevados, ya que la adecuación de este sector
involucra que el sector de descarga de envases para transportistas paralice sus
actividades rutinarias. Los meses de junio y julio pueden ser una gran opción para
la implementación de esta adecuación ya que el dock de carga puede habilitarse
para la descarga de envases y carga de producto sin afectar los indicadores de
tiempo de servicio entre otros.
- Realizar la adecuación del sector de dock de carga un fin de semana para que no
se afecte las tareas rutinarias de distribución que se tienen y la pintura para la
adecuación pueda secar correctamente.
- Compartir la plataforma virtual con las áreas de FASA y Ventas para poder
interactuar de manera fácil con los transportistas brindando un servicio
personalizado y poniendo la información necesaria al alcance de estos.
- Capacitar periódicamente al personal de la Mini Planta Logística en las actividades
que realizan rutinariamente con los transportistas y proponer seminarios de atención
al cliente para el personal que interactúa con los transportistas.
- Se debe comunicar con anticipación a los transportistas el inicio de las propuestas
para la optimización de los tiempos de servicio y una mejor atención. Se aconseja
una capacitación posterior a la implementación de la propuesta y facilitar la
información en la plataforma virtual.
- Se recomienda formalizar reuniones mensuales con transportistas para que pueda
haber una retroalimentación entre la empresa y los transportistas.
- Evaluar constantemente los resultados de la implementación y analizar nuevas
propuestas para cumplir con la cultura de mejora continua.
UPB © 2016 129

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UPB © 2016 132

11 ANEXOS
11.1 Distribución Empírica del tiempo de descarga de envases en

playa de vacíos
Para calcular la distribución empírica correspondiente al tiempo de descarga de envases

en playa de vacíos se desarrolló los siguientes pasos:
PASO 1. Calcular los tiempos Máximos y mínimos de la actividad.
𝑀Á𝑋𝐼𝑀𝑂 = 288 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑀Í𝑁𝐼𝑀𝑂 = 0 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
PASO 2. Calcular el rango del tiempo de la actividad.
𝑅𝐴𝑁𝐺𝑂 = 𝑀Á𝑋𝐼𝑀𝑂 − 𝑀Í𝑁𝐼𝑀𝑂
𝑅𝐴𝑁𝐺𝑂 = 288 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
PASO 3. Calcular el número de intervalos a estudiar.
𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝑂𝐵𝑆𝐸𝑅𝑉𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆 = 1950
𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑉𝐴𝐿𝑂𝑆 = 1 + 3.3 log(𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝑂𝐵𝑆𝐸𝑅𝑉𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆)
𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑉𝐴𝐿𝑂𝑆 = 11.85
PASO 4. Calcular la amplitud de los intervalos a estudiar.
𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝑂𝐵𝑆𝐸𝑅𝑉𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐸𝑆
𝐴𝑀𝑃𝐿𝐼𝑇𝑈𝐷 =
𝑁Ú𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑉𝐴𝐿𝑂𝑆
𝐴𝑀𝑃𝐿𝐼𝑇𝑈𝐷 = 23 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
PASO 5. Construir los límites inferiores y superiores de los intervalos a estudiar.
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PASO 6. Calcular la marca de clase correspondiente al intervalo a estudiar.
PASO 7. Calcular la ocurrencia en los intervalos y la frecuencia relativa.
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11.2 Distribución Empírica del tiempo de facturación de producto
Para calcular la distribución empírica correspondiente al tiempo de facturación de

producto se desarrolló los siguientes pasos:
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UPB © 2016 136

UPB © 2016 137

11.3 Distribución Empírica del tiempo de carguío de producto
Para calcular la distribución empírica correspondiente al tiempo de carguío de producto

en dock de carga se desarrolló los siguientes pasos:
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UPB © 2016 139

11.4 Distribución Empírica del tiempo de conteo de producto
Para calcular la distribución empírica correspondiente al tiempo de conteo de producto

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UPB © 2016 141

11.5 Distribución Empírica del tiempo de sujeción de producto
Para calcular la distribución empírica correspondiente al tiempo de sujeción de producto

UPB © 2016 142

UPB © 2016 143

11.6 Construcción del modelo de circuito de servicio en el
paquete PROMODEL®.
Para realiza la construcción del modelo correspondiente al circuito de servicio en el

paquete PROMODEL® se desarrolló los siguientes pasos:
Paso 1. Construcción de las locaciones a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 23 locaciones que se describen a

continuación:
- Llegada. Representa el arribo de los transportistas a planta para su posterior ingreso

al circuito de servicio, es un lugar ficticio en el layout del modelo del circuito para
motivos de su posterior programación.
- Eanotacion. Representa espera para anotación, es una cola que deben tomar los
transportistas para pasar de manera ordenada a la siguiente locación.
- Anotación. Representa portería de planta Taquiña, donde el personal de seguridad
procede a registrar el vehículo del transportista para su ingreso a planta.
- Econteo. Representa espera para conteo en parqueo externo de planta Taquiña,
es una espera que deben hacer los transportistas para ingresar de manera
ordenada y de acuerdo a la disponibilidad de las etapas posteriores en playa de
vacios.
UPB © 2016 144

- Erampla. Representa espera a rampla de conteo en playa de vacíos, es una espera
que deben hacer los transportistas para ingresar de manera ordenada y de
acuerdo a la disponibilidad de playa de vacíos al conteo de envases en rampla de
playa de vacíos.
- Conteo. Representa rampla de conteo de envases en playa de vacíos, donde el
auxiliar del sector procede a realizar el conteo correspondiente del envase que el
transportista retorna a planta.
- Edescarga. Representa espera a descarga en playa de vacíos, es una espera que
deben hacer los transportistas para ingresar de manera ordenada y de acuerdo a
la disponibilidad de los docks de descarga.
- Descarga (1-3). Representa los tres docks de descarga habilitados en playa de
vacíos, donde se procede a la descarga del envase retornado por parte de los
transportistas mediante transpaletas manuales.
- Parqueo. Representa espera para recepción de factura en parqueo externo de
planta Taquiña, es una espera que deben hacer los transportistas para ingresar de
manera ordenada y de acuerdo a la disponibilidad de los docks de carga.
- Ecarga. Representa espera para carga en parqueo interno de planta Taquiña, es
una espera que deben hacer los transportistas para ingresar de manera ordenada
y de acuerdo a la disponibilidad de los docks de carga.
- Carguío (1-5). Representa los cinco docks de carga habilitados, donde se procede
a cargar el producto facturado mediante autoelvadores, verificación del producto
por parte del auxiliar del sector y sujeción del producto mediante angulares y
cinturones.
- Salida. Representa rampla de ingreso a planta, donde se procede al encarpado
del producto y verificación rutinaria de seguridad.
- Efacturación. Representa espera para facturación de producto, es una espera que
deben hacer los transportistas para poder facturar productos de manera ordenada
y de acuerdo a la disponibilidad de los facturadores.
- Facturación (1-3). Representa las tres ventanillas de facturación, donde se procede
a facturar el producto.
UPB © 2016 145

UPB © 2016 146
Paso 2. Construcción de las entidades a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 3 entidades que se describen a

continuación:
- Camión. Representa el vehículo del transportista antes de tener factura, esta

entidad interviene desde la llegada del vehículo a planta hasta la espera de
factura en parqueo externo a planta.
- Camiónfacturado. Representa el vehículo del transportista después de tener
factura, esta entidad interviene desde la espera de factura en parqueo externo a
planta hasta la salida del circuito en rampla de ingreso a planta.
- Facturador. Representa el facturador del transportista que realiza la facturación de
producto, esta entidad interviene desde conteo de envases en rampla de playa
de vacíos separándose de la entidad camión hasta la espera de factura en
parqueo externo a planta juntándose a la entidad camión para formar la entidad
camión facturado y proseguir con el circuito de servicio.
UPB © 2016 147

Paso 3. Construcción de atributos a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 3 atributos que se describen a continuación:
- Ncamion. Representa el número de camión que identifica a cada vehículo que

hace ingreso al sistema.
- Tipo. Representa el tipo de camión que será usado de acuerdo a la hora de
llegada.
- Nfacturador. Representa el número de facturador que identifica a cada facturador
con su vehículo en el circuito de servicio.
Paso 4. Construcción de llegadas a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 3 llegadas de la misma entidad que se

describen a continuación:
- Camión. La primera llegada de camión a sistema (tipo=1) representa la llegada de

los camiones en el periodo de 7:00 – 10:00 respetando las distribuciones
correspondientes al periodo.
- Camión. La segunda llegada de camión a sistema (tipo=2) representa la llegada
de los camiones en el periodo de 10:00 – 15:00 representando la distribución
empírica correspondiente al periodo.
UPB © 2016 148

- Camión. La tercera llegada de camión a sistema (tipo=3) representa la llegada de
los camiones en el periodo de 15:00 – 20:00 representando las distribuciones
Paso 5. Construcción de los procesos a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 15 procesos para las tres entidades que se
- Camión parte de llegada a espera para anotación. El programa verifica el tiempo

de entrada y el tipo de camión para permitir su ingreso al circuito de servicio.
- Camión parte de espera para anotación a anotación. El programa ordena en una
cola los camiones que hacen ingreso al sistema.
- Camión parte de anotación a espera para conteo. El programa toma el tiempo de
registro de los transportistas para ingreso a sistema.
- Camión parte de espera para conteo a espera para rampla. El programa ordena
en una cola los camiones para ingreso espera en rampla de conteo en playa de
vacíos, de acuerdo al espacio disponible en esta etapa posterior del circuito de
servicio.
- Camión parte de espera para rampla a conteo. El programa ordena en una cola
con límite de cuatro camiones para conteo de envases en rampla de conteo de
playa de vacíos, de acuerdo al espacio disponible en esta etapa posterior del
circuito de servicio.
- Camión parte de conteo a espera para descarga. El programa toma el tiempo de
registro del envase retornado por parte del transportista y crea una nueva entidad
para facturación (facturador).
- Camión parte de espera para descarga a descarga. El programa ordena en una
cola con límite de tres camiones para descargar el envase retornado en dock de
descarga, de acuerdo al espacio disponible en esta etapa posterior del circuito de
servicio.
- Camión parte de descarga a parqueo. El programa toma el tiempo de descarga
de envase mediante transpalet manual.
UPB © 2016 149

- Facturador parte de conteo a espera para facturación. El programa genera una
nueva entidad facturador de acuerdo al camión que lo genero.
- Facturador parte de espera para facturación a facturación. El programa ordena
en una cola los facturadores para facturación de producto, de acuerdo al espacio
disponible en esta etapa posterior del circuito de servicio.
- Facturador parte de facturación a parqueo. El programa toma el tiempo de
facturación de producto.
- Camión facturado parte de parqueo a espera carguío. El programa ordena de una
cola los camiones que salieron de descarga y junta su facturador correspondiente
para poder dirigirse a espera para carguío, de acuerdo al espacio disponible de
esta etapa posterior del circuito correspondiente.
- Camión facturado parte de espera carguío a carguío. El programa ordena en una
cola los camiones facturados para carguío de producto, de acuerdo al espacio
- Camión facturado parte de carguío a salida. El programa toma el tiempo de
carguío de producto, junto a los tiempos de verificación y sujeción de producto
- Camión facturado parte de salida a EXIT. El programa toma el tiempo de
encarpado del producto y la inspección de rutina por parte del personal de
seguridad, para finalizar el circuito de servicio.
UPB © 2016 150

Paso 6. Simulación del modelo construido.
UPB © 2016 151

11.7 Construcción del modelo de Propuestas para la optimización
del circuito de servicio en el paquete PROMODEL®.
Para realiza las propuestas de optimización del modelo correspondiente al circuito de

servicio en el paquete PROMODEL®, no se desarrolló ninguna variación a los valores
calculados para el modelo del circuito de servicio, simplemente se realizó las variaciones
en cuanto a las propuestas en dock de carga, descarga, boleta preliminar y tiempos de
llegada a planta.
Paso 1. Construcción de las locaciones a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 23 locaciones que se describen a

continuación:
- Llegada. Representa el arribo de los transportistas a planta para su posterior ingreso

al circuito de servicio, es un lugar ficticio en el layout del modelo del circuito para
motivos de su posterior programación.
- Eanotacion. Representa espera para anotación, es una cola que deben tomar los
transportistas para pasar de manera ordenada a la siguiente locación.
- Anotación. Representa portería de planta Taquiña, donde el personal de seguridad
procede a registrar el vehículo del transportista para su ingreso a planta.
- Econteo. Representa espera para conteo en parqueo externo de planta Taquiña,
es una espera que deben hacer los transportistas para ingresar de manera
ordenada y de acuerdo a la disponibilidad de las etapas posteriores en playa de
vacios.
- Erampla. Representa espera a rampla de conteo en playa de vacíos, es una espera
que deben hacer los transportistas para ingresar de manera ordenada y de
acuerdo a la disponibilidad de playa de vacíos al conteo de envases en rampla de
playa de vacíos.
- Conteo. Representa rampla de conteo de envases en playa de vacíos, donde el
auxiliar del sector procede a realizar el conteo correspondiente del envase que el
transportista retorna a planta.
- Edescarga. Representa espera a descarga en playa de vacíos, es una espera que
deben hacer los transportistas para ingresar de manera ordenada y de acuerdo a
la disponibilidad de los docks de descarga.
UPB © 2016 152

- Descarga (1-2). Representa los dos docks de descarga propuestos en playa de
vacíos, donde se procede a la descarga del envase retornado por parte de los
transportistas mediante autoelevadores.
- Parqueo. Representa espera para recepción de factura en parqueo externo de
planta Taquiña, es una espera que deben hacer los transportistas para ingresar de
manera ordenada y de acuerdo a la disponibilidad de los docks de carga.
- Ecarga. Representa espera para carga en parqueo interno de planta Taquiña, es
una espera que deben hacer los transportistas para ingresar de manera ordenada
y de acuerdo a la disponibilidad de los docks de carga.
- Carguío (1-2). Representa los dos docks de carga propuestos, donde se procede a
cargar el producto facturado mediante autoelvadores.
- Sujeción (1-3). Representa los tres docks de verificación del producto por parte del
auxiliar del sector y sujeción del producto mediante angulares y cinturones.
- Salida. Representa rampla de ingreso a planta, donde se procede al encarpado
del producto y verificación rutinaria de seguridad.
- Efacturación. Representa espera para facturación de producto, es una espera que
deben hacer los transportistas para poder facturar productos de manera ordenada
y de acuerdo a la disponibilidad de los facturadores.
- Facturación (1-3). Representa las tres ventanillas de facturación, donde se procede
a facturar el producto.
UPB © 2016 153

UPB © 2016 154
Paso 2. Construcción de las entidades a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 3 entidades que se describen a

continuación:
- Camión. Representa el vehículo del transportista antes de tener factura, esta

entidad interviene desde la llegada del vehículo a planta hasta la espera de
factura en parqueo externo a planta.
- Camiónfacturado. Representa el vehículo del transportista después de tener
factura, esta entidad interviene desde la espera de factura en parqueo externo a
planta hasta la salida del circuito en rampla de ingreso a planta.
- Facturador. Representa el facturador del transportista que realiza la facturación de
producto, esta entidad interviene desde conteo de envases en rampla de playa
de vacíos separándose de la entidad camión hasta la espera de factura en
parqueo externo a planta juntándose a la entidad camión para formar la entidad
camión facturado y proseguir con el circuito de servicio.
UPB © 2016 155

Paso 3. Construcción de atributos a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 3 atributos que se describen a continuación:
- Ncamion. Representa el número de camión que identifica a cada vehículo que

hace ingreso al sistema.
- Tipo. Representa el tipo de camión que será usado de acuerdo a la hora de
llegada.
- Nfacturador. Representa el número de facturador que identifica a cada facturador
con su vehículo en el circuito de servicio.
Paso 4. Construcción de llegadas a ser usadas en el modelo.
Para la construcción del modelo se emplearon 1 llegada de la misma entidad que se

- Camión. La llegada de camión a sistema representa la llegada de los camiones de

acuerdo a la frecuencia de los valores registrados, respetando las distribuciones
Paso 5. Construcción de los procesos a ser usadas en el modelo.
UPB © 2016 156

Para la construcción del modelo se emplearon 15 procesos para las tres entidades que se
- Camión parte de llegada a espera para anotación. El programa verifica el tiempo

de entrada y el tipo de camión para permitir su ingreso al circuito de servicio.
- Camión parte de espera para anotación a anotación. El programa ordena en una
cola los camiones que hacen ingreso al sistema.
- Camión parte de anotación a espera para conteo. El programa toma el tiempo de
registro de los transportistas para ingreso a sistema y crea una nueva entidad para
facturación (facturador) de acuerdo a la propuesta realizada.
- Camión parte de espera para conteo a espera para rampla. El programa ordena
en una cola los camiones para ingreso espera en rampla de conteo en playa de
vacíos, de acuerdo al espacio disponible en esta etapa posterior del circuito de
servicio.
- Camión parte de espera para rampla a conteo. El programa ordena en una cola
con límite de cuatro camiones para conteo de envases en rampla de conteo de
playa de vacíos, de acuerdo al espacio disponible en esta etapa posterior del
circuito de servicio.
- Camión parte de conteo a espera para descarga. El programa toma el tiempo de
registro del envase retornado por parte del transportista.
- Camión parte de espera para descarga a descarga. El programa ordena en una
cola con límite de cuatro camiones para descargar el envase retornado en dock
de descarga, de acuerdo al espacio disponible en esta etapa posterior del circuito
de servicio. Propuesta realizada para la optimización de tiempos.
- Camión parte de descarga a parqueo. El programa toma el tiempo de carga de
producto mediante autoelevador de acuerdo a la propuesta realizada.
- Facturador parte de anotación a espera para facturación. El programa genera una
nueva entidad facturador de acuerdo al camión que lo genero. Propuesta
realizada para la optimización de tiempos.
- Facturador parte de espera para facturación a facturación. El programa ordena
en una cola los facturadores para facturación de producto, de acuerdo al espacio
- Facturador parte de facturación a parqueo. El programa toma el tiempo de
facturación de producto.
UPB © 2016 157

- Camión facturado parte de parqueo a espera carguío. El programa ordena de una
cola los camiones que salieron de descarga y junta su facturador correspondiente
para poder dirigirse a espera para carguío, de acuerdo al espacio disponible de
esta etapa posterior del circuito correspondiente.
- Camión facturado parte de espera carguío a carguío. El programa ordena en una
cola los camiones facturados para carguío de producto, de acuerdo al espacio
- Camión facturado parte de carguío a sujeción. El programa toma el tiempo de
carguío de producto, de acuerdo a la propuesta para la optimización de tiempos.
- Camión facturado parte de sujeción a salida. El programa toma los tiempos de
verificación y sujeción de producto de acuerdo a la propuesta para la optimización
de tiempos.
- Camión facturado parte de salida a EXIT. El programa toma el tiempo de
encarpado del producto y la inspección de rutina por parte del personal de
seguridad, para finalizar el circuito de servicio.
Paso 6. Simulación del modelo construido.
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UPB © 2016 159

Diagnóstico y Propuesta de Mejora para Los Tiempos de Servicio de La Mini Planta Logística, Planta Taquiña.

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Diagnóstico y Propuesta de Mejora para Los Tiempos de Servicio de La Mini Planta Logística, Planta Taquiña.

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UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

“DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS

Presentado por: Brandon Torrico Obando

Como requisito parcial para optar al título de: LICENCIATURA EN

Tutor: Ing. Tito Lima

Cochabamba, Diciembre 2016

RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................................... IX

2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 16

2.1 LOGÍSTICA ..................................................................................................................................16

3.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................30

5 ANÁLISIS DIAGNÓSTICO ......................................................................................................... 32

5.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA......................................................................................................32

6 ESTUDIO DE ALTERNATIVAS ................................................................................................... 113

6.1 PROPUESTA PARA LOS TIEMPOS DE FACTURACIÓN ...................................................................... 113

UPB © 2016 iii

7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN .................................................................................................. 120

7.1 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DEL TIEMPO DE SERVICIO A TRANSPORTISTAS .................................. 120

8 ESTUDIO FINANCIERO ............................................................................................................ 124

8.1 INVERSIÓN ............................................................................................................................... 124

9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................................. 127

9.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 127

10 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 130

TABLA Nº 1 MÉTODOS Y MEDIOS SELECCIONADOS POR OBJETIVO ESPECÍFICO .............................................31

FIGURA Nº 1: ÁRBOL DEL PROBLEMA ..........................................................................................................13

UPB © 2016 vii

UPB © 2016 viii

Taquiña es la marca cervecera característica de la ciudad de Cochabamba que

La cultura de mejora continua inculcada por el grupo Ab InBev se ve reflejada en la calidad

Planta Taquiña comercializa sus productos mediante la venta a transportistas, personas

La mini planta Logística es la responsable de entrar en contacto directo con los

En base a recolección de datos históricos y registro de datos, se determinan los principales

La implementación total de la propuesta de mejora permitirá que la planta pueda

Sin embargo con el objetivo de optimizar constantemente el uso de recursos y tiempos en

1.2 Descripción del Problema

A continuación, la Figura Nª 1 presenta el árbol de problemas, donde se describen las

Capacidad de Clientes Incremento de Baja calificación

Incremento en el Ineficiencia indicador

TIEMPOS PROLONGADOS EN EL CIRCUITO DE SERVICIO A TRANSPORTISTAS

Falta de coordinación Circuito de servicio

Figura Nº 1: Árbol del Problema

CBN ocupa aproximadamente el 85% del mercado nacional en cuanto a bebidas

Como se puede observar en la Figura Nª 1, los efectos e impactos ocasionados por el

Con la propuesta del presente trabajo se pretende principalmente disminuir el tiempo

El presente documento debe cumplir con la cultura de mejora continua aplicando el

Por último el presente trabajo es un proyecto de propuesta y por lo tanto no incluye la

El paquete empleado como simulador es un paquete estudiantil el cual se ve limitado a

Para poder comprender de una mejor manera el entorno en el cual se desarrollara el

2.2 Voyager Plant Optimization (VPO)

2.2.1 Misión y visión VPO

La misión que tiene VPO, es:

“Implementar herramientas, metodologías y establecer los comportamientos necesarios

La visión que tiene VPO, es:

2.2.2 Pilares VPO

El programa VPO frecuentemente se lo representa gráficamente, mediante una casa con

2.3 Mejora Continua

2.4 Estudio de Tiempos

2.4.1 Definición del Estudio de Tiempos

- La administración de una empresa era la entidad responsable de realizar la

El estudio de tiempos es una herramienta de gran utilidad en la industria actual, mediante

2.4.2 Monitoreo de Tiempos

Como se mencionó anteriormente el estudio de tiempos es una herramienta empleada

Para que un estudio de tiempos sea considerado válido es necesario: