UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS – UPC

LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

GLOBAL
MANAGEMENT
COMMUNICATION

INTEGRANTES:
Barzola Hidalgo Danilo Antonio U201502570
Mérida Mueras Luz Marina U201320954
Montalban Sandoval Angie U201718608
Judith
Ortiz Blanco Bresly Jasmin U201500278
Ramos Vargas Catirin Beatriz U201525368

PROFESOR:
Luis Martín Cáceres Fernández

SECCIÓN:
Q04A

Lima – Perú
2019
CAPITULO 06. CADENA DE VALOR. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ELEGIDOS
ELEMENTOS DE TRADEMARKETING Y RETAILING. ESTRATEGIA DE FIJACIÓN DE
PRECIOS.

6.1 Cadena de Valor

La identificación de la cadena de valor de una organización identifica las principales
actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo
relacionadas (Quintero y Sánchez, 2006).
Viva Air Perú debería desarrollar un conjunto de actividades con distinto valor hasta
vender sus servicios de la forma en que desee. En sintonía con el resto de aerolíneas
low cost, estas actividades son las siguientes:

6.1.1 Actividades Principales, las cuales se relacionan con el desarrollo del servicio,
su producción, logística y comercialización y servicios post-venta. Para Viva Air, se
tienen las siguientes actividades primarias identificadas:
 Procesos primarios, busca optimizar al máximo sus operaciones y recursos,
orientándose a un claro liderazgo en costes en el sector. Esto se observa, de
manera adicional a lo ya señalado, en la disminución de los tiempos de carga
y descarga de equipajes, en el ahorro en personal de venta y check-in, en las
altas tasas de ocupación de sus aviones con su política de precios bajos, y en
la simplificación de todo el resto de procesos anexos al servicio.
 Marketing, centra su estrategia en posicionarse como aerolínea de referencia
en unos segmentos de mercados específicos y muy rentables, democratizando
el producto dado su bajo precio. La decoración de sus aviones es homogénea
y sencilla, y sus campañas de imagen no son demasiado abundantes, ya que
son conocidos por ser una aerolínea simple y barata. Eso sí, está presente en
todas las webs de comparación de vuelos. Se destaca también por permitir la
customización del producto, en el sentido de añadir algún extra premium
(embarque prioritario) y separar del vuelo todos los aspectos residuales
(equipaje, comidas, etc.), cobrando una cantidad adicional por ellos.
 Venta, potente plataforma de comercio electrónico, evitando personal en
facturación y ahorrando costes de intermediación. De manera complementaria,
es posible contratar los servicios telefónicamente.
 Post-venta, cuenta con un servicio básico de atención al cliente y posee
convenios con distintas compañías de productos complementarios en el lugar
de destino (hoteles y alquiler de coches), además de autobuses propios que
transportan al cliente del aeropuerto a la ciudad principal (Alegre, 2015).

6.1.2 Actividades de Apoyo, las cuales se relacionan con la administración de los

recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico,
infraestructura empresarial. En Viva Air se identificaron las siguientes actividades de
soporte:
  Nivel auxiliar, Viva Air Perú cuenta con el respaldo del grupo Irelandia
Aviation, el cual basa el crecimiento de sus empresas low cost en la
organización y gestión de su infraestructura. Así, desde sus comienzos los
inversores de Irelandia Aviation cuentan con escalabilidad y capacidad
suficiente para saber expandirse geográficamente en el momento preciso, y
así aprovechar la potencial demanda de vuelos low cost en dichos territorios.
 Infraestructura, Viva Air Perú busca ingresar al Perú con una flota pequeña
de aviones que con el paso de tiempo se incrementará significativamente, a
medida que se desarrollaba empresarialmente. Sin embargo, como Viva Air
Perú pertenece a un grupo de aerolíneas low cost que está presente en
Europa, Así, Estados Unidos y América Latina, la actividad de adquisición de
aviones y consumibles (queroseno, productos y servicios de mantenimiento,
etc.) genera un valor esencial en la oferta de sus servicios. Al comprar en
grandes cantidades, un mismo producto y a un mismo proveedor, la compañía
conseguirá reducir costes.
 Gestión de Recursos Humanos, se contrata a trabajadores con perfil
comercial y relativamente joven, además del imprescindible personal técnico
(pilotos, técnicos de vuelo). Forma a sus propios empleados de manera
homogénea, ahorrando también costes en este punto, y consiguiendo un
correcto desempeño de los procesos por parte de su personal. Al igual que el
resto de las compañías low cost, se nutre de la tecnología básica del sector,
contará con una plataforma de comercio electrónico especialmente destacada.

Figura 1. Cadena de valor de Viva Air Peru.

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1985)

6.2 Canales de Distribución Elegidos

Los canales de distribución están definidos como un conjunto de organizaciones y
procesos independientes que hacen posible que un servicio o producto esté
disponible para ser comprado por los consumidores (Harrell & Frazier, 1999). Para
efectos de este trabajo, se aplicará entonces el concepto de canal de distribución al
sistema que permite que el usuario final pueda adquirir el servicio de transporte aéreo,
es decir el grupo de procesos y organizaciones a través de los cuales se efectúa la
reserva y compra de tiquetes aéreos. Es importante anotar que el cliente no es
necesariamente en este caso el usuario final, ya que quien adquiere un tiquete, no
necesariamente es quien va a utilizar el servicio de volar (Kopke, 2012).
Los principales factores que pueden llevar a Viva Air a escoger un tipo de canal de
distribución es el hecho de que ve la oportunidad de que en el Perú existe una
desregulación en los mercados aeronáuticos, la competencia, la introducción y
desarrollo de nuevas tecnologías y los cambios en los requerimientos y necesidades
de los consumidores locales. Además, Viva Air aprovechará el incremento y
masificación de internet en el Perú.

 Canal de distribución directo

Este impacto del internet hace que Viva Air opte por escoger un canal de distribución
directo, el cual es bastante importante y trascendental en el sector aéreo, el cual exige
una demanda de información especialmente en áreas de mercadeo y ventas,
operaciones y servicios al cliente.
Canal de distribución online, este nuevo canal directo online es para Viva Air una
oportunidad y al mismo tiempo más económico que los canales tradicionales a través
de intermediarios. Dentro de esta categoría de canal directo de distribución, podemos
encontrar la página web o los motores de reserva de internet. Uno de los objetivos
más importantes que buscará Viva Air al desarrollar el canal directo online es el
contacto más cercano con sus clientes y el conocimiento que se puede obtener de los
mismos. El acceso directo al cliente en el proceso de reserva y compra puede
convertirse en la mejor herramienta de investigación de mercados, en una fuente de
información clave aún no explotada al máximo de su potencial y prioritaria para
diseñar futuras estrategias de mercadeo y ventas en las aerolíneas. Bajo el esquema
actual de distribución gran parte de esta información sobre los clientes no se recolecta
o no se puede procesar, en la mayoría de los casos porque se hace a través del canal
indirecto. En este tema, el desarrollo del canal directo, particularmente el online,
ofrece grandes ventajas para el desarrollo de Viva Air en el Perú (Kopke, 2012).
Sistemas globales de distribución, los GDS (por sus siglas en inglés) han
evolucionado a lo largo de los años, y juegan un rol importante en el sistema de
agencias de viajes online. Este sistema informatiza las reservas mediante el
almacenamiento y la recuperación de información necesaria para llevar a cabo
transacciones relacionadas con los viajes (s.a. 2017)
El procedimiento en este sistema es: las aerolíneas fijan tarifas, servicios auxiliares y
reglas y se las pasan a las compañías GDS, quienes crean un producto con sistemas
de tarificación estandarizados para todas las aerolíneas. A partir de aquí, las agencias
tienen acceso en tiempo real y pueden comparar la oferta en todas las aerolíneas. A
las empresas proveedoras de este servicio también se las conoce directamente por
este nombre (Hispaviacion, 2012).
6.3 Elementos de Trademarketing y Retailing

El concepto de trade marketing está estrechamente vinculado a los canales de

distribución pues, se trata del tipo de marketing enfocado directamente hacia ellos, es
decir: supermercados, hipermercados, grandes superficies, centros comerciales, etc.
Podemos ampliar el significado de trade marketing señalando que se trata de una
actividad orientada a desarrollar los procesos que buscan mejorar los resultados
comerciales mediante acciones coordinadas de ventas y promociones que harán que
el consumidor adquiera los productos ofrecidos en el punto de venta. El trade
marketing tiene como objetivos principales mejorar la rotación en el punto de venta,
impulsar y acelerar las ventas mediante la planificación y coordinación de
promociones con el distribuidor y desarrollar el merchandising (Calleja, 2014).
En el caso de Viva Air, si bien puede presentar un trabajo en el trade marketing para
mejorar la rotación de sus servicios en el Perú, consideran su marca como algo en lo
que tampoco invierte demasiados recursos ya que preferiran centrarse en ofrecer el
mejor precio a sus clientes. Sin embargo, sí ha invertido en desarrollar su página web
para hacerla más fácil de usar e intuitiva. Además, utilizará este medio para lanzar
promociones y publicitarse de forma más económica que si hiciera uso de campañas
de publicidad externas. La mayoría de sus promociones pueden estar centradas en
vender asientos en vuelos donde dispone aún de capacidad. El uso de su página web
generará un mayor ahorro en costes y no haga uso de intermediarios que cobran
comisiones. De acuerdo con el modelo de negocio de bajo costo de Viva Air Perú,
esta herramienta online es su principal modo de publicitarse.

Tabla 1. Elementos del Trademarketing Viva Air

Elemento Característica Ejemplo

Emisor y Segmento: Viajeros y familias de todas Única clase de pasajeros

receptor las edades que requieren viajar a menor económica para todos,
costo y ahorrar tiempo. personalizable según las
necesidades de cada viajero.

Mensaje Democratizando el producto dado su Muy pronto Perú hará sus

bajo precio. sueños de volar a bajo costo
La decoración de sus aviones es
homogénea y sencilla, y sus campañas
de imagen no son demasiado
abundantes, ya que son conocidos por
ser una aerolínea simple y barata

Canal de Página web propia. Venta directa de pasajes en la

distribución Presente en todas las webs de página www.vivaair.com. Sin
comparación de vuelos (GDS) acumulación de millas, ahorro
inmediato.
 Canal de No hay inversión en puntos de venta.
ventas
Fuente: Elaboración propia a partir de conexiónesan (2016).
6.4 Estrategia de Fijación de Precios

El análisis de los precios en las actividades aeronáuticas generalmente se desarrolla

teniendo en cuenta diferentes factores externos e internos. Los factores externos
incluyen el comportamiento del mercado, el segmento de los clientes, la
caracterización de la zona geográfica donde se desarrolla. Cuando se desarrolla un
nuevo servicio y en este caso del modelo de negocio de bajo costo la clave está en
disminuir los costos de generar dicho servicio y al mismo tiempo ofrecer una calidad
competitiva y diferenciado. Del mismo modo, los costos internos son también una
parte importante para el análisis de precios ya que incluye todos los costos que los
inversores realizan para llevar a cabo sus actividades y ofrecer el servicio de volar a
bajo costo, estos pueden ser costos de tripulación, seguros, costos aeroportuarios,
entre otros. El conocer este tipo de factores y describirlos permitirá a Viva Air
establecer una estrategia de precios que los ayude a alcanzar sus metas de venta y
proyecciones a futuro.

6.4.1. Factores Internos y Externos que influyen en el Precio

Externos:

 Mercados

Viva Air ingresa al Perú caracterizándose como el servicio de transporte aéreo más
económico en comparación con otros servicios aéreo en el País.
Viva Air considera una oportunidad de inversión al ingresar en el mercado peruano
por la estabilidad económica y sus proyecciones positivas, así también el segmento
que falta por explotar por las aerolíneas presentes en la región.

 Tipo de clientes

El tipo de clientes está dividido en: i) viajeros peruanos sensibles a las variaciones en
los precios de pasaje, especialmente de los que visitan amigos o familiares y los que
viajan por negocios por parte de las pequeña y medianas empresas; ii) viajeros que
usan transporte terrestre que prefieren gastar menos para trasladarse, la edad
comprendida de esta población se encuentra entre los 18 y 44 años, principalmente
varones; y iv) los clientes millennials entre los 18 y 34 años de edad que usan la
tecnología todo el tiempo y una de sus actividades preferidas es viajar.

 Zonas Geográficas

Viva Air Perú tiene como objetivo ofrecer vuelos internos dentro del país. Su idea
principal es utilizar los aeropuertos secundarios del país como Iquitos, Trujillo,
Arequipa con la finalidad de aminorar gastos con el uso de aeropuertos principales
como Jorge Chávez de Lima. Viva Air Perú ingresa al Perú con la intención de generar
viajes a la mayor cantidad de destinos tanto turísticos como aquellos que aún no han
sido explorados por otras aerolíneas.

 Canales de distribución

Los canales de distribución que Viva Air utilizarán para su ingreso en el Perú y reducir
costos es la distribución directa mediante la venta de boletos de avión en su
plataforma web. Asimismo, harán uso de un sistema global de distribución que le
permitirá estar presente en la mayor cantidad de páginas de comparación de precios
de pasajes de avión.

 Promoción

Viva Air Perú tiene como modelo de negocio ofrecer las tarifas más bajas en los
precios de boletos de avión. Básicamente no utilizarán promociones para entrar al
mercado y establecer sus precios, ya que ofrecen la tarifa más baja durante todo el
año. Por otro lado, mediante su plataforma virtual pueden ofrecer precios que se
adecuen para ventas de pasajes a grupos de más de 10 personas.

Internos:

 Costos

Costos de Tripulación: Costos de tripulación - comando: Atañe a los costos por sueldos
y prestaciones sociales de los PILOTOS y COPILOTOS.

 Costo de tripulación – cabina: En este concepto se incorporan los costos por

sueldos, prestaciones sociales de los fly hostess.

 Costo de seguros de aeronaves: Pasajeros en los vuelos, correo y carga.

Además, incluye el pago por el uso de la infraestructura aeronáutica en
operación.

 Costo de Mantenimiento: Incluye los servicios prestados a los aviones, mano

de obra, préstamos de instalaciones, etc. Estos costos son imputables a la
conservación y reparación de la flota, más revisiones periódicas.

 Costo de Servicios aeroportuario: Corresponde a los servicios facturados a la

aeronave por el operador aeroportuario (aterrizajes, parqueos y uso de
puentes de abordaje).

 Costo de Combustible: El combustible fue JET A1 y en el 2016 llegó a constar

1.40 dólar el galón.
 Gastos Administrativos: Salarios o remuneraciones del director, Gerente,
jefes y Analistas.

 Gastos de Ventas: Los originados por las ventas o que se hacen para el
fomento de éstas, tales como: comisiones a agentes y sus Gastos de viajes,
Gastos de propaganda, Servicios de página web.

 Arriendo Aeronave (Leasing): El costo del contrato de leasing de la aeronave

y/o sus componentes, existen 2 tipos.

Wet Leasing: Cuando se alquila el avión junto con su tripulación.

Dry Leasing: Cuando solo se arrienda el avión y la aerolínea contrata a la
tripulación.

Para el caso de Viva Air el contrato es Dry Leasing ya que solo arriendan la
aeronave.

 HORAS BLOQUE COMERCIALES: Total de horas de vuelo realizado con las

aeronaves que corresponden al tipo de equipo prestando servicios de
transporte aéreo, durante el período reportado.

 NÚMERO DE VUELOS EN EL PERÍODO: El total de vuelos realizados durante

el mes, por las aeronaves.

 NÚMERO DE AERONAVES: Corresponde a las aeronaves con las cuales se

prestó el servicio durante ese período del mismo tipo.
 Cantidad

El ingreso se hará con 2 aviones, donde máximo serán 180 pasajeros y en

promedio el avión despegaba con el 90% de los pasajeros.

 Precios

Viva Air Perú tiene como objetivo ofrecer las tarifas más bajas de todas las
aerolíneas que vuelan en el Perú. Este es un factor importante ya que los
precios bajos son rentables únicamente si los costos de la empresa son
también bajos. Por lo tanto, los precios que Viva Air Perú deseen ofrecer en
el nuevo mercado peruano serán alcanzados una vez se planeen actividades
basadas en la eficiencia.

 Beneficios fijados

Tenemos el objetivo de obtener un 20% de utilidad con respecto a nuestros

costos, además de posicionarnos firmemente con nuestras estrategias low
cost.
6.4.2. Precio de Mercado

Costo de Tripulación - Comando

Puesto Cantidad Sueldo mensual Nro Aviones Total $

Piloto 1 8000 2 16000
Copiloto 1 6000 2 12000
COSTO TOTAL 28000

Costo de Tripulación –
Cabina

COSTO
Puesto Cantidad Sueldo mensual Nº Aviones
TOTAL $
Tripulante de Cabina 2 2000 2 4000

Cantidad pasajeros en el avión 180

Cantidad Promedio de pasajeros 162
Cantidad de vuelos al día 8
Cantidad de días al mes 30
Cantidad de vuelos al mes 240

Total
Por vuelo Por día Por mes Cantidad de Aviones Mensual $

Mantenimiento 150 1200 36000 2 72,000

Servicios aeroportuarios 200 1600 48000 2 96,000

Seguro 243 1944 58333 2 116,667

Precio del Costo Cantidad

Consumo x Por Total
Consumo Unidades galón (JET- por de
día mes Mensual $
A1) día Aviones
Costo de
Combustible 600 galón/hora 4800 1.4 6720 201600 2 403200

Total Mensual (2 Mensual (1

Costos Variables Aviones) $ Avión) $ Por cada vuelo $ Por Ticket $

Costo de Tripulación - Comando 28,000 14,000 58.33 0.36

Costo de Tripulación - Cabina 4,000 2,000 8.33 0.05

Costo de Seguro Aéreo Nave 116,667 58,333 243.06 1.50

Costo de Mantenimiento 72,000 36,000 150.00 0.93

Costo de Servicios
Aeroportuarios 96,000 48,000 200.00 1.23

Costo de Combustible 403,200 201,600 840.00 5.19

Total 719,867 359,933 1,499.72 9.26

Costos Fijos Total Mensual ($)

Gastos Administrativos 86,000

Gastos de Ventas 15,000

Arriendo Aereonave (Leasing) 200,000

Total 301,000

Gastos Administrativos

Puestos Cantidad Sueldo Total Mensual ($)

Director General 1 20,000 20,000

Gerente Ventas 1 12,000 12,000

Gerente de Finanzas 1 12,000 12,000

Jefe de Tripulación 2 6,000 12,000

Jefe de RR.HH 1 6,000 6,000

Gerente Comercial 1 12,000 12,000

Analistas 6 2,000 12,000

TOTAL 13 70,000 86,000
Gastos de Ventas
Tipo Total Mensual ($)

Publicidad Via Web 15,000

Cálculo del precio según coste.

CU = CVU+CF/P

Cu: Costo Unitario.

Cvu: Costo Variable Unitario = 9.26
CF: Consto Fijo mensual = 301000
P: Cantidad de ticket producidos al mes =162*240

301,000
𝐶𝑢 = 9.26 +
162 ∗ 240
𝑪𝒖 = 𝟏𝟕 𝒅ó𝒍𝒂𝒓𝒆𝒔

PV = CU (1+M)

PV: Precio de Venta

M: Margen a aplicar sobre costes en %.

𝑷𝑽 = 𝟏𝟕 ∗ (𝟏 + 𝟎. 𝟐)

𝑷𝑽 = 𝟐𝟎. 𝟒 𝒅ó𝒍𝒂𝒓𝒆𝒔 <> 𝟔𝟕 𝑺𝒐𝒍𝒆𝒔

Cálculo de costes por beneficio

U=CF/(PV-CU)

U: Cantidad que se debe vender para empezar a tener beneficios.

𝟑𝟎𝟏𝟎𝟎
𝑼= = 𝟖𝟖𝟓𝟑𝟑 𝑻𝒊𝒄𝒌𝒆𝒕𝒔 𝒅𝒆 𝒗𝒖𝒆𝒍𝒐
(𝟐𝟎. 𝟒 − 𝟏𝟕)

Dividiendo por la cantidad de tickets que se venden al mes el valor de U es 2.3 meses

La empresa empieza a tener beneficios a partir de vender 88533 tickets que se logra en 2.3
meses.
6.4.3. Factores Estratégicos que influyen en el precio.

Precio de Lanzamiento

Consideramos que este valor debe estar por debajo del rango de precios de boletos de avión
del mercado. Al ser la entrada de una nueva empresa de bajo costo el precio de lanzamiento
debe ser bastante llamativo y encontrarse incluso por debajo de los precios de boletos de
transporte terrestre. En el caso de Viva Air que busca entrar en un mercado nuevo, la
estrategia es fijar un precio bastante bajo para atraer pronto a muchos clientes nuevos y
abarcar una gran parte del total del mercado antes de que se llene de competidores. Esto es
conveniente debido a que: los clientes son sensibles al precio, los costos de la empresa son
bajos en comparación con la competencia, es probable que los costos de producción y
distribución por unidad bajen significativamente si se incrementa el volumen y los precios
bajos desalientan a los posibles competidores para que no entren en el mercado.

Marcas

Este es un factor importante ya que Viva Air Perú promociona su modelo de negocio de bajo
costo y con la misma calidad y servicio que las aerolíneas legacy que existen en el Perú.

Calidad

El servicio ofrecido por Viva Air Perú debe satisfacer las necesidades y expectativas de los
nuevos clientes en el mercado peruano, esto a futuro les ayudará en el posicionamiento y
fortalecimiento de la aerolínea de bajo costo en el mercado.

Mercado

Al no existir una empresa low cost en el país, y tener la participación concentrada de vuelos
en Latam y Avianca, Viva Air llegó con una propuesta distinta y motivó un cambio en la
política tarifaria de las grandes aerolíneas.

Tipo de Clientes

Como se ha mencionado en capítulos anteriores las características del público objetivo son
bastante variables. Sin embargo, los precios ofrecidos deben ser establecidos en razón de
las necesidades de los clientes, que en su mayoría optarían por viajar por un menor precio, y
en el caso de los viajeros terrestres viajar al mismo o menor precio ahorrando tiempo en el
transporte. Por ello, considerando especialmente a los pasajeros que usan transporte
terrestre el precio debe considerar este segmento de clientes para lograr su incorporación al
servicio aéreo low cost.
Bibliografía

Alegre, G. 2015. Ryanair y la estrategia de liderazgo en costes. Recuperado de:

https://www.guillermoalegre.es/ryanair-y-la-estrategia-de-liderazgo-en-costes/
Calleja, P. 2014. La industria del transporte aéreo: Visión estratégica de Ryanair y
Singapore Airlines. Universidad Pontificia Comillas. Madrid - España.
ConexiónEsan, 2016. El trade marketing y sus cinco elementos. Recuperado de:
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/08/el-trade-marketing-y-sus-
cinco-elementos/.
Kopke, C. 2012. Evolución y futuro de los canales de distribución en el sector de
transporte aéreo de pasajeros. Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá -
Colombia.
Quintero, J., Sánchez, J. 2006. La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento
estratégico. Telos, vol. 8, núm. 3. Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.
Maracaibo - Venezuela.
Hispaviacion, 2012. El nuevo escenario en la distribución aérea, bajo el entorno del
NDC IATA. Recuperado de: http://www.hispaviacion.es/nuevo-escenario-la-
distribucion-aerea-entorno-del-ndc-iata/.
Sin autor, 2017. Recuerado de:
https://theserviceprofessional.wordpress.com/2017/02/01/los-sistemas-globales-de-
distribucion-gds/
Nautilia online, 2008. El coste de la gasolina aérea. Recuperado de:
http://www.nautiliaonline.com/2008/07/el-coste-de-la-gasolina-area-cifras.html
Ryanair, s.f. Capitulo Doce: Fijación de Precios. Recuperado de:
http://biblio3.url.edu.gt/publiclg/biblio_sin_paredes/maestria/direc_industial/2016/Ad
minis_mark/12.pdf
Provincial de Reaseguros, s.f. Seguros de Aeronaves. Recuperado de:
https://www.provincialre.com/eventos/evento160212/documentos/seguro_de_a
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