UNIVERSIDAD LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE DERECHO Y CUENCIAS POLÍTICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO

ASIGNATURA : ADMINISTRACIÓN

SEMESTRE : IV

TRABAJO : HERRAMIENTAS FEEDBACK Y REINGEÑIERÍA

MODALIDAD :

INTEGRANTE :

DOCENTE :

AYACUCHO-.PERÚ
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DEDICATORIA

Con profundo respeto dedico el presente trabajo

monográfico a nuestra familia, catedrático y
compañeros de Aula, por su apoyo incondicional
que nos ha permitido culminar de manera exitosa.
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AGRADECIMIENTO

Este trabajo monográfico es el resultado del

esfuerzo. Por esto agradezco a nuestro profesor del
curso, quien nos motiva a la investigación y nos da
la oportunidad de seguir en el camino hacia el
éxito.
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INDICE GENERAL
CAPÍTULO I: FEEDBACK ................................................................................................................... 6
1.1. DEFINICIÓN. . .......................................................................................................................... 6
1.2. CLASES: ..................................................................................................................................... 6
1.3. FEEDBACK EN LA COMUNICACIÓN ................................................................................... 6
1.4. FEEDBACK EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS .......................................................... 6
1.5. VENTAJAS DE LA RETROALIMENTACIÓN: ...................................................................... 7
1.5.1. Aumenta el sentimiento de pertenencia: .......................................................................... 7
1.5.2. Mejora el rendimiento: ...................................................................................................... 7
1.5.3. Potencia los puntos fuertes de cada empleado: ............................................................................. 8
1.5.4. Estrecha la relación directivo-empleado: ...................................................................................... 8
1.5.5. Define estrategias y métodos de acción: ....................................................................................... 8
1.6. FEEDBACK COMO HERRAMIENTA DEL LÍDER, 10 REGLAS PARA SU
EFECTIVIDAD ...................................................................................................................................... 8
CAPÍTULO II: REINGENIERIA ......................................................................................................... 11
2.1. DEFINICIÓN. ................................................................................................................................ 11
2.2. ESTAS PALABRAS SON CLAVES DEBIDO A QUE: .............................................................. 11
2.3. CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA•. ....................................................................... 12
2.4. LA REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA .................................................................................. 13
2.5. FACTORES CLAVES PARA QUE LA REINGENIERÍA SEA EFECTIVA SON: .................... 13
2.6. CARACTERÍSTICAS COMUNES DESPUÉS DE REALIZAR UNA REINGENIERÍA ........... 14
2.7. PASOS PARA REALIZAR UNA REINGENIERÍA .................................................................... 14
2. 8. PRINCIPIOS A SEGUIR PARA HACER UNA REINGENIERÍA ............................................. 15
2.9. EL PAPEL DE LA GERENCIA AL INICIAR UNA REINGENIERÍA ES BÁSICO .................. 15
2.10. PARTICIPANTES O ROLES DE LA REINGENIERÍA ............................................................ 15
2.11. METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA ........................................................................... 16
2.12. ETAPAS: ...................................................................................................................................... 16
CAPÍTUO III: TECNOLOGÍA ............................................................................................................. 17
3.1. DEFINICIÓN. ................................................................................................................................ 17
3.2. ÁNGULOS DE LA TECNOLOGÍA. ............................................................................................ 17
3.3. TIPOLOGÍA DE TECNOLOGÍAS (Thompson) ........................................................................... 17
3.4. CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA. ................................................................................. 18
3.5. CARACTERÍSTICAS DE LA TECNOLOGÍA: ........................................................................... 21
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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo monográfico sobre las herramientas tecnológicas en la Administración, en

el presente siglo, son herramientas fundamentales que nos ayudan el reducir el esfuerzo en el
trabajo, el tiempo y la mano de obra; nos facilita en la actividad empresarial, nos permite ser
más competitivo en el mercado

La tecnología es una característica propia del ser humano consiste en la capacidad de este para
construir a partir de materias primas, una gran variedad de objetos, máquinas y herramientas,
así como en el desarrollo y perfección en el modo de fabricarlos y emplearlos con vistas a
modificar favorablemente el entorno o conseguir una vida más segura.

En ámbito de la tecnología está comprendido entre la ciencia y la técnica propiamente dichas,

por tanto el término ''tecnológico'' equivale a ''científico-técnico''. El proceso tecnológico da
respuesta a las necesidades humanas; para ellos, recurren a los conocimientos científicos
acumulados con el fin de aplicar los procedimientos técnicos necesarios que conduzca a las
soluciones óptimas. La tecnología abarca, pues, tanto el proceso de creación como los
resultados.

Dependiendo de los campos de conocimiento, tenemos múltiples ramas o tecnologías: la

tecnología y su administración, protección de los equipos, información a salvo, rendimiento y
contabilidad, principios tecnológicos, conexión con el cliente, la tecnología en formación
directiva, identificación del problema a resolver, principios de funcionamiento.
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CAPÍTULO I: FEEDBACK

1.1.DEFINICIÓN. Es una palabra del inglés que significa retroalimentación; podemos

utilizarla como sinónimo de respuesta o reacción, o, desde un punto de vista más técnico,
para referirnos a un método de control de sistemas.

En este sentido, el feedback puede ser la reacción, respuesta u opinión que nos da un interlocutor
como retorno sobre un asunto determinado: “Presenté mi informe a los accionistas y el feedback
fue muy positivo”.

1.2.CLASES:

Positivo y negativo:

Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las
consecuencias que tenga dentro de su funcionamiento. Así, el feedback negativo es aquel que
ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las consecuencias de
ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona
hacia un nuevo estado de equilibrio.

1.3. FEEDBACK EN LA COMUNICACIÓN

En un proceso comunicativo, como feedback denominamos toda respuesta o reacción relevante

que el receptor envía al emisor de un mensaje, y que sirve a este último para:

Cerciorarse de que el mensaje cumplió su intención comunicativa, y

Para que el emisor pueda variar, reconfigurar o adaptar el mensaje al receptor según la respuesta
que vaya obteniendo de este.

Así, por ejemplo, si el mensaje se ve alterado por algún tipo de barrera (ruido, distancia, etc.),
el emisor podrá ir aumentando el tono de voz hasta obtener del receptor el feedback afirmativo
de que el mensaje ha llegado correctamente. De esta manera, el receptor completa el proceso
de comunicación con el feedback, es decir, la respuesta o reacción del receptor al mensaje
enviado.

1.4. FEEDBACK EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

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En las teorías de la administración de empresas, como feedback se denomina la acción de

opinar, evaluar y considerar el desempeño de una persona o grupo de personas en la realización
de un trabajo o tarea. Como tal, es una acción que revela las fortalezas y debilidades, los puntos
positivos y negativos, de la labor realizada con el fin de corregirla, modificarla o mejorarla..

Los sistemas funcionalistas del siglo XX han dado paso, progresivamente, a modelos de
comunicación corporativa más ágiles, dinámicos y en los que los empleados asumen un rol
mucho más participativo. Ya no basta sólo con dirigir una empresa desde los niveles superiores;
ahora también hay que saber escuchar a los otros.

De hecho, en las escuelas de gestión y administración de empresas, los futuros líderes o

directivos de compañías suelen encontrarse con programas que insisten en la necesidad de
incorporar el feedback a la filosofía corporativa. En ese sentido, es mucho más que un ejercicio
puntual: es una manera de estar en una compañía y de relacionarse con los demás miembros de
la misma.

Preocupaciones, observaciones, sugerencias, opiniones: la retroalimentación debe estar abierta

a un intercambio en cualquiera de las acciones corporativas que así lo requieran. El objetivo es
la mejora de los procesos internos.

Si quieres empezar a aplicar el liderazgo transformacional, te enseñamos cómo en nuestra guía:

¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

1.5. VENTAJAS DE LA RETROALIMENTACIÓN:

Pero aparte de esto último, existen otras ventajas que pueden obtener las empresas a la hora de
favorecer la retroalimentación entre sus distintos miembros.

1.5..1. Aumenta el sentimiento de pertenencia:

La pertenencia se estrecha tras la disposición mutua de acoger y ser acogido. Cuando el
directivo permite que su grupo de empleados participe activamente en los procesos que tienen
lugar en la organización, está creando un clima de pertenencia y compromiso. El empleado
siente que aporta, y eso le implica aún más en sus funciones.

1.5.2. Mejora el rendimiento:

Las experiencias de empresas que aplican el feedback como práctica diaria demuestran un
notorio aumento de la productividad de sus trabajadores. No es lo mismo trabajar para una
compañía que no te escucha que hacerlo para otra en la que tu opinión tiene lugar y puede, de
alguna forma, contribuir a los procesos.
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1.5.3. Potencia los puntos fuertes de cada empleado:

El intercambio de ideas, posturas y apreciaciones suele derivar en el hallazgo de nuevas

aptitudes y facultades en los empleados. Si las empresas saben gestionar este elemento, tendrán
a su favor talentos que pueden mejorar su productividad a mediano o largo plazo. Por su parte,
a los empleados gozarán de una mejora en su autoestima y estarán más seguros en el desempeño
de sus labores diarias. De hecho, puede darse el caso de que sean reconocidos con un ascenso.

1.5.4. Estrecha la relación directivo-empleado:

Cuando el feedback se realiza entre distintos niveles jerárquicos, el principal efecto que se
advierte es una mejora en la relación directivo-empleado: tanto el uno como el otro dominan
los cauces de ese intercambio. Incluso si el feedback es negativo, lo que derive de él servirá
para optimizar el vínculo.

1.5.5. Define estrategias y métodos de acción:

Muchas veces los directivos se muestran sorprendidos antes situaciones adversas y no saben
cómo reaccionar. El feedback con su grupo de trabajo puede ser una herramienta útil para la
toma de decisiones. A veces, los propios empleados, por su cercanía con las situaciones, son
los más indicados para opinar sobre un asunto en concreto. En esos casos, la función del líder
consiste en escuchar sus aportes y sugerencias.

1.6. FEEDBACK COMO HERRAMIENTA DEL LÍDER, 10 REGLAS PARA SU

EFECTIVIDAD

Todos tenemos conciencia del impacto que nos produce cuando alguien opina sobre nosotros.
Cualquier juicio que no percibimos como un elogio o halago, lo vivimos como una intromisión
a nuestra intimidad y hasta como una amenaza o agravio. La conducta automática que surge en
estos casos es cerrar nuestra escucha, activar nuestros mecanismos de defensa y levantar una
muralla donde reboten los juicios que no son de nuestro agrado.

Sin embargo, en muchas oportunidades, estas opiniones nos pueden posibilitar el darnos cuenta
de algún área de incompetencia o de posible mejora y, por lo tanto, se pueden transformar en
una puerta hacia el aprendizaje y la optimización de nuestro desempeño.

La forma de intercambiar opiniones con otras personas posee gran importancia en nuestras
vidas y se torna en un elemento crítico para el buen funcionamiento de cualquier equipo de
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trabajo. Esto es así porque la competencia de dar y recibir juicios tiene alcances múltiples, ya
que impacta en las relaciones y en la calidad de los vínculos y, por lo tanto, incide en la
emocionalidad grupal, en los lazos de confianza y en la disposición para el accionar colectivo.
Es por esto que el intercambio constructivo de opiniones entre los miembros de un equipo de
trabajo, es un elemento vital para su buen funcionamiento y para el desarrollo y productividad
del mismo.

Asimismo la competencia de brindar feedback de manera efectiva, es una de las herramientas

esenciales para el desempeño del liderazgo. El líder debe asumir la responsabilidad del
desarrollo de los miembros de su equipo y facilitar los procesos de aprendizaje y cambio, y en
tal sentido una de las formas de llevar a cabo estas responsabilidades es a través de la entrega
de sus opiniones acerca de su desempeño.

Dar feedback a los efectos de mejorar determinadas conductas o para superar situaciones
problemáticas, es parte del rol de coach que debe realizar todo líder. El feedback no implica un
juicio sobre las características de la persona, sino que debe estar basado en los comportamientos
observables y poseer como objetivo ampliar la capacidad de acción y mejorar su efectividad.

Esta retroalimentación para la acción que brinda el líder a los miembros de su equipo, no es
algo que sólo deba realizase una vez al año en la “evaluación de desempeño”, sino que es una
herramienta de uso cotidiano que sirve para optimizar la perfomance de los integrantes del
equipo. Todo feedback tiene como finalidad reforzar, mejorar o corregir la forma de hacer las
cosas o los comportamientos de las personas.

Reforzar: Muchas veces se supone que el directivo sólo tiene que dar feedback ante un problema
o inconveniente y, en realidad, esta herramienta sirve también para reforzar conductas positivas,
motivar a los colaboradores y generar un efecto imitación en los otros integrantes del equipo.
Además predispone emocionalmente a la persona para la oportunidad en que tenga que recibir
un feedback destinado a modificar un comportamiento.

Mejorar o Corregir: El feedback en esta circunstancia apunta a optimizar la efectividad de las

personas, en función de los parámetros y estándares establecidos y acordados por el equipo. Se
constituye en un importante aporte que el líder brinda a sus colaboradores, ya que genera la
posibilidad de que el individuo visualice sus áreas de mejora, aprenda de su propia práctica,
capitalice sus errores y mejore su capacidad de acción.
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Consideramos que para que un feedback logre el resultado esperado debe cumplir un conjunto
de requisitos que podríamos resumir en un Decálogo del feedback efectivo:

1. El feedback debe tener como objetivo reforzar, mejorar o corregir algún comportamiento,
pero nunca crear culpa en el destinatario. El feedback no es una crítica ni una reprimenda.

2. El feedback debe generar una emocionalidad que sea funcional para emprender acciones que
optimicen el desempeño de la persona. En procura de este objetivo quien tenga que entregar el
feedback debe elegir el momento oportuno y apropiado, y prepararse emocionalmente para tal
evento. Debe encontrarse tranquilo y predispuesto a mantener la conversación y nunca utilizar
esta circunstancia para agredir o realizar una descarga emocional.

3. El feedback debe estar debidamente contextualizado en el marco de las tareas compartidas y

los objetivos consensuados. Se debe señalar el efecto y las consecuencias que produce el
comportamiento que se pretende corregir o mejorar.

4. El feedback debe estar correctamente fundamentado (enfocado a un dominio específico,

sustentado por hechos observables, con parámetros explícitos de medición y comparación). Se
deben proveer ejemplos concretos de dos o tres situaciones específicas. Evitar descalificaciones
y todo tipo de generalización.

5. El feedback debe estar enfocado a las conductas o comportamientos y no a la identidad o a

las características particulares de la persona.

6. El feedback debe plantear un razonamiento abierto que de cuenta de por qué se arriba a esa
opinión y debe brindar el espacio para su discusión.

7. El feedback debe incluir la indagación que posibilite escuchar y entender el punto de vista
del otro. Debe comparar su interpretación de los hechos con la explicación que de los mismos
realiza la persona en cuestión y estar dispuesto a rever o modificar su opinión.

8. El feedback debe tender a fortalecer los vínculos y aumentar la autoestima del otro y nunca
a satisfacer el ego de quien lo realiza.

9. El feedback debe estar enfocado al futuro y no al pasado. Se deben explicitar cuáles son los
resultados que se pretenden alcanzar y cómo los mismos van a beneficiar a la persona y a la
organización. Debe plantearse el cambio de comportamiento a través del pedido de conductas
específicas.

10. El feedback debe finalizar con el compromiso acerca de las acciones a emprender.
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Si bien destacamos la importancia del feedback en el ámbito laboral y especialmente en la tarea

de conducción y liderazgo, podemos decir que es una competencia necesaria para todos los
ámbitos de nuestra vida. Es importante que cuando sea oportuno y necesario sepamos brindarles
feedback en forma efectiva a nuestros hijos, a nuestra pareja o a nuestros amigos y que también
estemos predispuestos y disponibles a recibirlo.

CAPÍTULO II: REINGENIERIA

2.1. DEFINICIÓN.

La reingeniería es definida como el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico

de un proceso, en resumidas palabras es comenzar de cero. Reingeniería es un cambio de todo
o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transnacional
y en base a la satisfacción del cliente. Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de
nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

2.2. ESTAS PALABRAS SON CLAVES DEBIDO A QUE:

1. Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos..

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en

general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos
y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es
suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
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2.3. CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA

Enfocada a procesos. No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los

viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no
funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de
actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el
cliente.
• Debe ser Rápida.

En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos.

• Visión Holística.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una
perspectiva global.

• Multi especialista.

La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la

pérdida de flexibilidad.

• Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que
el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que
aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad,
ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.

• Destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes
que destruir tu empresa o tu viejo "yo" o tu organización para hacer una nueva de cero, pero
esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la
transformación organizacional.

• Libre sin plan preestablecido.

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El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería.
En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.

• Renovadora, cambia de mentalidad o de enfoque.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo
como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus
actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la
incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de
mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metan oía, ese día podrás hacer
reingeniería.

2.4. LA REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

• El rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

• La organización está en crisis; como una caída en el mercado.

• Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

• Se quiere obtener una posición de líder del mercado.

• Hay que responder a una competencia agresiva.

• La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

2.5. FACTORES CLAVES PARA QUE LA REINGENIERÍA SEA EFECTIVA SON:

• Orientación hacia el proceso.

• Ambición.

• Romper las reglas.

• Creatividad en el uso de la tecnología.

Ventajas de la reingeniería• Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la

organización.
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• Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción

del cliente.

• Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

• Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor

posición frente a la competencia.

• Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

• Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

2.6. CARACTERÍSTICAS COMUNES DESPUÉS DE REALIZAR UNA REINGENIERÍA

• Varios trabajos se comprimen en uno solo.

• Se comprimen verticalmente los procesos.

• Los pasos del proceso siguen un orden natural

• Existen procesos en múltiples versiones.

• Se realiza el trabajo donde tiene sentido.

• Se reducen chequeos y controles.

• Se da la administración por casos.

• Opera de forma centralizada y descentralizada.

2.7. PASOS PARA REALIZAR UNA REINGENIERÍA

Las empresas deben realizar 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de
operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y

metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos
críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

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5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

2. 8. PRINCIPIOS A SEGUIR PARA HACER UNA REINGENIERÍA

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos
de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.

2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.

3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vínculos.

4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce.

Trasladar la información y las tareas.

5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre
funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a

ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización
piramidal en plana.

2.9. EL PAPEL DE LA GERENCIA AL INICIAR UNA REINGENIERÍA ES BÁSICO

Para la realización de la reingeniería en una organización la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio.

2. Educar desde el principio del proceso.

3. Dar mensajes claros.

4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

2.10. PARTICIPANTES O ROLES DE LA REINGENIERÍA

1. Líder. Que autorice y motive el cambio.

2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
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3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso.

4. Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería

2.11. METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA

La metodología Rápida Re está compuesta de varias técnicas administrativas actualmente

familiares, como:
 Lluvia de ideas.
 Análisis de procesos.
 Medidas de desempeño.
 Identificación de oportunidades, etc.

2.12. ETAPAS:

Etapa 1: Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre
los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

Etapa 2: Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos

específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos,
rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la
empresa y sus procesos.

Etapa 3: Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4: Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa..

Etapa 5: Transformación. El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso

implementando el diseño de la etapa 4.
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CAPÍTUO III: TECNOLOGÍA

3.1. DEFINICIÓN.
Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos aplicados
en las distintas ramas industriales.

Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente

elegidos y de características esencialmente prácticas.

Es el conjunto organizado de conocimientos aplicados para alcanzar un objetivo específico,

generalmente el de producir y distribuir un bien o servicio.

3.2. ÁNGULOS DE LA TECNOLOGÍA.

La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes como una variable ambiental
externa o coma una variable organizacional interna:

1. La tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio

ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan sus
sistemas, las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su
ambiente de tarea.
2. La tecnología como variable organizacional. La tecnología es un componente
organizacional en la medida que se hace parte del sistema interno de la organización y
por tanto influye en él y su ambiente de tarea.

La tecnología puede considerarse como una variable ambiental que influye en las
organizaciones, desde el punto de vista de la organización, la tecnología puede ser abordada y
analizada desde' varios ángulos y perceptivas, tal es su complejidad. Algunos autores han
intentado proponer clasificaciones o tipologías de tecnologías para facilitar el estudio de su
administración.

3.3. TIPOLOGÍA DE TECNOLOGÍAS (Thompson)

Thompson dentro de su investigación señala que la tecnología es una variable importante para
la comprensión de las acciones de las acciones de las empresas, la acción de las empresas se
fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las relaciones de causa y
efecto, para alcanzar un resultado, el conocimiento humano prevé las acciones necesarias y la
manera de ejecutarlas. Así una tecnología instrumentándose perfecta produciría
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inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnología menos perfecta prometerá
un resultado altamente probable o incluso posible.

Thompson propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de acuerdo con
su disposición dentro de la organización.

1. Tecnología de eslabones en cadena.

Está basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para completar un producto,
un tipo único de producción significa la necesidad de una tecnología única, y por lo tanto de
criterios definidos para la elección de máquinas y herramientas, construcción de dispositivos
para el flujo del trabajo, adquisición de materias primas y selección de operadores humanos, la
repetición de los procesos productivos proporciona la experiencia de eliminar imperfecciones
en la tecnología.

2. Tecnología mediadora.

Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar clientes que son o desean ser
independientes. Los bancos comerciales relacionan a los depositantes con las personas que
reciben préstamos; las compañías de seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos
comunes; las empresas de publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las diversas
organizaciones por medio de los canales publicitarios; las compañías telefónicas relacionan a
quiénes quieren llamar con los que quieren ser llamados; las agencias de empleos median en la
búsqueda de oferta de empleo, la estandarización permite que la tecnología mediadora funcione
en el tiempo y espacio, y asegura a cada segmento de la empresa que otros segmentos están
funcionando de la misma manera.

3. Tecnología intensiva.

Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un

único cliente, la tecnología intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, todas las
aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinación correcta que exija el caso
o proyecto individual, la tecnología intensiva conduce, prácticamente, a un organización por
proyectos, este tipo de organización, se ve reflejada en los hospitales y la industria de la
construcción.

3.4. CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA.

Thompson clasifica la tecnología en dos tipos básicos:

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1. Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología infiere a la amplitud con que las

máquinas, el conocimiento técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros
productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y diferentes
formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los medicamentos, etc.
2. Tecnología fija: es aquella que no puede utilizarse en otros productos o servicios.
También puede decirse que es aquella que no está cambiando continuamente por
ejemplo: Las refinerías de petróleo, la siderúrgica, cemento y petroquímica.

Sin embargo a pesar de la clasificación de Thompson existen otras, las cuales se mencionan a
continuación:

1. Tecnología Blanda ("soft technology"). Se refiere a los conocimientos de tipo

organizacional, administrativo y de comercialización excluyendo los aspectos técnicos.
2. Tecnología de Equipo. Es aquella cuyo desarrollo lo hace el fabricante de equipo y/o
el proveedor de materia prima; la tecnología está implícita en el equipo mismo, y
generalmente se refiere a industrias de conversión como plástico, textiles y hules.
3. Tecnología de Operación. Es la que resulta de largos períodos de evolución; los
conocimientos son productos de observación y experimentación de años en procesos
productivos. En este tipo de tecnología es frecuente la incidencia de tecnologías de
equipo y de proceso, por lo que a veces se le considera como una mezcla de
condicionantes tecnológicas.
4. Tecnología de Producto. Es el conocimiento de las características y especificaciones
de un producto o servicio diseñado de conformidad a las necesidades de los procesos de
manufactura y del mercado. La tecnología específica para la fabricación del
producto/servicio, su método, procedimiento, especificaciones de diseño, de materiales,
de estándares y de mano de obra. Es el conjunto de conocimientos y experiencias que
permite conocer la estructura, propiedades y características funcionales de un producto.
5. Tecnología Dura. Es la parte de conocimientos que se refiere a aspectos puramente
técnicos de equipos, construcciones, procesos y materiales.
6. Tecnología Limpia. Término para designar las tecnologías que no contaminan y que
utilizan los recursos naturales renovables y no renovables en forma racional.

La influencia de la tecnología sea flexible es más perceptible cuando está asociada al tipo de
producto de la organización.
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 Producto concreto: producto que puede ser descrito con gran precisión, identificado
con gran especialidad, medido y evaluada.
 Producto abstracto: no permite descripción precisa, ni identificación o especialización
claras.

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología y productos que
permite considerar las consecuencias para la elaboración de la política administrativa de una
organización. De ahí surgen cuatro combinaciones:

1. Tecnología fija y producto concreto: característica de las organizaciones en las cuales

las posibilidades de cambio tecnológico son mínimas, e incluso difíciles, la formulación
de la estrategia global de la organización se centra en la comercialización del producto,
con especial refuerzo en el área de mercadeo, (empresas de automóviles)
2. Tecnología fija y producto abstracto: Dentro de este tipo de tecnología se preocupa
principalmente por influir en las partes pertinentes del ambiente de tarea para que
acepten nuevos productos que la organización desea ofrecer, (instituciones educativas
basadas en conocimientos altamente especializados y que ofrecen cursos variados)
3. Tecnología flexible y producto concreto: La organización puede ejecutar cambios y
adaptar las máquinas y equipos, las técnicas, los conocimientos y el personal, (dentro
de esta tecnología se encuentran las empresas del campo de los plásticos, o de equipos
electrónicos, sujetos a cambios e innovaciones tecnológicas constantes que obligan a
que las tecnologías adoptadas, deban revaluarse, modificarse y adaptarse con mucha
frecuencia.)
4. Tecnología flexible y producto abstracto: Se encuentra en organizaciones con gran
adaptabilidad al medio ambiente. La estrategia global se centra en obtener el consenso
externo respecto del producto que va ofrecerse en el mercado (consenso de clientes y
consenso de empleados), ya que las posibilidades de cambio tecnológico son muchas y
el mayor problema de la organización reside en la sugerencia de la alternativa más
adecuada un ejemplo básico son: las empresas de publicidad y relaciones públicas, las
empresas de consultoría administrativa, de consultoría legal, auditoria, etc.

Una organización comprometida con una tecnología específica puede perder la oportunidad de
producir determinado producto para otras organizaciones con tecnología más flexible, ya que
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la flexibilidad de la organización para cambiar de un producto a otro con relativa rapidez tiende
a decrecer a medida que una tecnología se vuelve más especializada

3.5. CARACTERÍSTICAS DE LA TECNOLOGÍA:

La tecnología tiene ciertas características generales, como lo son: la especialización, la

integración, la discontinuidad y el cambio.

Como la tecnología aumenta la especialización tiende a aumentar. La integración es mucho más

difícil en una sociedad de alta tecnología que en la de menor tecnología, porque la primera
tiende a hacer más complejo un sistema y sus partes más interdependientes.

El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien una serie de descubrimientos
de nuevos avances. La revolución tecnológica, produce tal vez, con cierta demora una
revolución social paralela, ya que, tienen cambios tan rápidos que van creando problemas
sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el puesto de
trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organización, estilos de
supervisión, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la tecnología, lo que
se requiere es más movilidad económica y social, ocupacional y geográfica, administrativa y
del empleado.

Impacto de la tecnología

La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en

resumen podríamos decir:

a. La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura

organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de
imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que
determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su
comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de
que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento
de las organizaciones.
b. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La
eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.
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c. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas,
para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro
de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la

organización: las firmas de producción en masa con éxito tendían a ser organizadas en líneas
clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara
distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada
jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización
se muestra asociada con el éxito.