Factores Clave de Exito en CRM

Ernesto Pareja Jaramillo Factores claves de éxito en CRM
10. ANTECEDENTES DE CRM
10.1 MARKETING MASIVO VS. MARKETING RELACIONAL
En el marco de análisis de las estrategias de customización o personalización de
las relaciones con los clientes, es importante establecer el precedente de las
prácticas tradicionales de mercadeo, donde las variables del marketing “mix”
juegan un papel protagónico y esencial en el proceso de venta de productos y
servicios. Así será más claro observar como en proyectos de CRM (Customer
Relationship Management) el cliente entra ocupando un rol protagónico en la
relación comercial.
10.1.1 Marketing masivo – Marketing mix
Para poder entender la evolución que ha tenido el marketing relacional y la
administración de relaciones con los clientes, es necesario identificar algunas
características del marketing tradicional, según lo exponen autores como Luis G
36
Renart, profesor del IESE13. Entender en cual negocio está la empresa que
piensa en una iniciativa de CRM es muy importante para evitar caer en errores y
esfuerzos innecesarios.
El marketing tradicional según la definición oficial de la American Marketing
Association, la cual todavía se encuentra vigente, es:
“Marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción o diseño del
producto, el precio, la información y la distribución de ideas, bienes y servicios
para generar transacciones que satisfagan tanto los objetivos de las personas
como los de las organizaciones.”
El concepto transaccional enmarca al mercadeo en la venta puntual de un
producto o servicio y caracteriza al cliente como una entidad desconocida que
debe ser rentable en cada acto de compra y que se encuentra por montones.
Dice Renart que en este enfoque de mercadeo la empresa se encarga de “lanzar
productos” al mercado y los clientes los compran. La empresa habla y los clientes
escuchan.
13
RENART, Luis G.. "Marketing Relacional: Café para todos?". En: Hardvard Deusto Business
Review. (Noviembre 2002). Nro 111. pag. 68
37
Según Phillip Kottler el marketing en su definición más global busca satisfacer
una necesidad social o privada de manera rentable. Esta definición tan amplia
después es acotada dentro de reglas más específicas: “Marketing es un proceso
social mediante el que grupos e individuos logran lo que necesitan y desean
mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios que
otros valoran”.14
Es claro que el ingreso de nuevas tecnologías de comunicaciones y de
procesamiento de información le abrieron las puertas al marketing tradicional
para empezar a migrar hacia nuevos conceptos como el e-business y el e-
commerce, los cuales son conceptos de negocios más dinámicos y que permiten
mucho más control e independencia para los participantes que los negocios
tradicionales, tal como expresa Gabriela Reinoso, directora de marketing de un
portal de Internet llamado www.libre-comercio.com15.
Si bien estas nuevas herramientas hacen cambiar un poco el enfoque del
marketing, no quiere decir que las variables que tradicionalmente se manejan
sean aisladas o pierdan importancia. Al marketing mix, que relaciona el producto,
14
KOTTLER, Phillip. Dirección de Marketing. 1ra edición. Prentice Hall, 2000. Pag 8
15
REINOSO, Gabriela. "¿Marketing tradicional vs. Marketing online?" [en línea]. En:
www.masterdisseny.com. <http://www.masterdisseny.com/master-net/librecom/0002.php3>.
[Consulta: 5 mayo 2004].
38
precio, promoción y distribución entre otras cosas, se adiciona un elemento muy
importante y es el cliente, dando paso así al marketing de relaciones.
El enfoque al marketing, como lo llama Kottler en su libro de Dirección de
marketing lo caracteriza como una “filosofía” donde identificar las necesidades y
deseos del público objetivo y el ser más efectivos que los competidores a la hora
de crear y ofrecer valor a sus mercados, son la clave para alcanzar las metas de
las organizaciones.16
Existen diferencias entre el enfoque de ventas y el enfoque marketing: el
primero se centra en las necesidades del vendedor para transformar su producto
en tesorería, en cambio el segundo se centra en las necesidades del comprador
como cliente para satisfacerlas a través del producto y del conjunto de beneficios
asociados con su entrega y consumo. Ninguno de estos dos enfoques se aleja
mucho de la transacción rentable por si misma que es un enfoque transaccional.
El marketing masivo fue diseñado para alcanzar a la mayor cantidad de
población posible, asumiendo que sus necesidades, comportamientos y
percepciones eran similares. Según Jill Dyché, vicepresidente de una empresa de
consultoría en CRM, el significado del marketing masivo es llenar las estanterías
16
39
y góndolas con el mismo producto y se informan a los clientes potenciales de su
existencia exactamente de la misma forma.17
10.1.2 Marketing relacional y marketing 1 a 1
No son claros los inicios del marketing relacional en la industria, pero dicen que
fuen en 1993 cuando la publicación del libro “Relationship Marketing: Successful
Strategies for the Age of the Customer” escrito por Regis McKenna, quien mostró
a los departamentos de mercadeo que al conocer más profundamente las
necesidades explícitas e implícitas de sus clientes podrían aumentar las
posibilidades de retener a esos clientes por más tiempo.18
También fue en 1993 cuando Don Peppers y Martha Roggers empezaron a
trabajar en el concepto de relaciones y en migrar del enfoque netamente
transaccional al producto. Ellos postularon lo siguiente:
“En los siguientes años las empresas no estarán tratando de vender productos a
la mayoría de clientes posible. Por el contrario empezarán a vender a un cliente
específico el mayor número de productos como le sea posible por un prolongado
17
DYCHE, Jill. The CRM Handbook: A business guide to Customer Relationship Management. 2da
Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. pag 20

18
Ibid. Pag 25
40
período de tiempo. Para poder lograr esto las empresas deberán concentrarse en
construir relaciones únicas con cada individuo, lo que denominan relaciones 1 a
1”.
Relaciones 1 a 1 no son sólo comunicar campañas de marketing a individuos de
forma personalizada. 1 a 1 busca establecer un canal de comunicación directo
con el cliente donde la memoria de la compañía acerca de la interacción y
comportamiento de este individuo juega un papel muy importante. Por medio de
este canal de comunicación, la empresa debe estar atenta a recibir información
sobre necesidades insatisfechas, muchas veces sin que el cliente mismo lo
manifieste, pero que el conocimiento que se tiene del mismo permite identificar.
No obstante el marketing 1 a 1 debe tener la autorización o consentimiento del
cliente para que esta estrategia tenga resultados positivos en el mantenimiento
de la relación. Esto da paso a un concepto denominado “permission marketing”
el cual está estrechamente relacionado con el marketing 1 a 1.19 Este concepto
implica que el cliente deberá decidir cuando y porque razón aceptará
interrupciones o intromisiones por un mensaje dirigido de mercadeo.
La transición del marketing transaccional al relacional fue potenciada en cierta
medida porque el primero no era capaz de dar respuestas plenamente
19
Ibid. Pag 26
41
satisfactorias a los problemas comerciales contemporáneos, tal como dice Luis G.
Renart.
El marketing relacional es el proceso de identificar, captar, satisfacer, retener y
potenciar (y cuando sea necesario, terminar) relaciones rentables con los
mejores clientes de manera que se logren los objetivos de las partes
involucradas.20
Las principales características del marketing relacional son:
• Interactividad de los clientes con la empresa y viceversa.

• Direccionabilidad de las acciones y su correspondiente personalización.
• Memoria de las interacciones de los clientes
• Receptividad para que las empresas puedan hablar menos y escuchar
más.
• Orientación al cliente
• Segmentar el producto o servicio de acuerdo a lo valioso que es el cliente
para la empresa.
• Hacer énfasis en la participación en cada cliente (share of wallet) que en
la participación de mercado (share of market)
20
RENART, Luis G.. "Marketing Relacional: Café para todos?". En: Hardvard Deusto Business
Review. (Noviembre 2002). Nro 111. pag. 69
42
Dice Kottler que para que el marketing de relaciones funcione, la fuerza de
ventas debe estar muy consiente que lo más importante no es cerrar una venta
puntual si esta no representa un prospecto futuro. Los vendedores deben dedicar
más tiempo a la asesoría, acompañamiento y conocimiento de las necesidades
del cliente que en atender los pedidos. Este acompañamiento, expresa Kottler
fortalecerá los lazos entre el cliente y la empresa por mucho tiempo lo cual es un
objetivo fundamental del marketing de relaciones.21 En el marketing relacional no
interesa la compraventa sino la asociación, no se persigue el cobro sino la
convivencia, no se buscan clientes sino socios.22
21
22
FERNANDEZ, Javier. "CRM: La consagración del marketing relacional". En: Marketing + Ventas.
(Julio 2000). Nro 149. pag. 34
43
11. CRM
11.1 DEFINICIÓN
En la amplia literatura escrita sobre el tema de las relaciones con el cliente,
desde los pioneros del marketing relacional, hasta las actuales derivaciones o
“customizaciones” del CRM como son PRM (Partner Relationship Management),
el SCM (Supply Chain Managment) y el e-CRM entre otros, se define a CRM de
diversas formas.
No obstante las múltiples definiciones, se observa una constante pronunciada en
definir a CRM como una estrategia de negocio orientada a manejar las relaciones
con los clientes, cualquiera que este sea.
Los clientes de una compañía pueden ser de muchos tipos e interactuar por
diferentes puntos de contacto con esta, tal como lo dice Greenberg en su artículo
“Proyecto CRM”. Para poder definir claramente las estrategias hacia el cliente,
44
hay que definir muy bien quien es el cliente de la empresa, y según Greenberg el
cliente ha evolucionado de su concepto tradicional. 23
Anteriormente el cliente era quien pagaba por recibir los bienes y/o servicios que
la compañía ofrecía. Ahora definen al cliente como la persona o grupo de
personas que intercambia valor con otra persona o grupo. Esta definición abarca
a todas las figuras que tienen que ver con una compañía como lo son los
empleados, proveedores, canales de distribución, alianzas estratégicas, y por
supuesto, el cliente tradicional. Es muy importante tener clara la posición de
cada uno dentro de la estrategia de CRM que se quiera desarrollar.
CRM, según Dyché, es la infraestructura que habilita la delimitación e incremento
del valor del cliente, incluso proporcionando los recursos necesarios para
motivar a los clientes valiosos a permanecer leales24.
Para poder darle valor a los clientes y a los procesos con los que estos
interactúan con la empresa, es necesario conocer las necesidades y deseos de
estos e identificar los momentos de verdad (un momento de verdad es cada
instante en que un cliente toma contacto con una persona o sistema que da un
23
GREENBERG, Paul. "Proyecto CRM". En: Gestión. (Abril-Mayo 2002). Vol 5, Nr 2. p.119-123
24
45
servicio, y cada uno de estos instantes ofrece una oportunidad para mejorar la
percepción del servicio o para destruirla25).
El conocimiento del cliente algunas veces es asociado con entender
profundamente el valor monetario de los clientes para la compañía,
determinando completamente la rentabilidad que estos generan. Otras veces se
argumenta que el análisis del cliente viene dado por el entendimiento de sus
necesidades basándose en el comportamiento de compra e interacción. Otros
autores sostienen que el entendimiento del cliente viene de la segmentación
comportamental (Behaivoral segmentation)26.
Conocer al cliente completamente implica entender cada uno de los aspectos
anteriores, y utilizar los modelos según sea el caso de análisis.27
Dyché también hace referencia que el CRM es una “filosofía de negocio” que
afecta a toda la organización, y que hay compañías que practican activamente
25
Siebold, Martin. "Administración del servicio" [en línea]. En: www.mercadeo.com.
<http:\\www.mercadeo.com\01_admsrv.html>. [Consulta: 7 Febrero 2004].

26
FREELAND, John G.. The Ultimate CRM Handbook. 1 edición. McGraw Hill, 2003. pag. 78
27
Ibid. Pag 78
46
CRM sin siquiera saber que lo hacen y sin tener la tecnología asociada al
término por muchos autores.28
La relación tan estrecha que tienen la estrategia de negocio y la tecnología
asociada a CRM, hace que algunos proveedores de productos confundan CRM
con las herramientas tecnológicas que lo hacen posible, tal como lo dice Chris
Braccia, director de productos de Touche CRM Solution29. CRM es una
estrategia que ayuda a la organización a alcanzar su metas de ventas, marketing
y de servicio.
Otra aproximación al CRM mezcla la estrategia y las herramientas de software
con metodologías, procesos y los conceptos de Internet como es la Web, y
argumenta que esta mezcla ayuda a las compañías a manejar y organizar sus
relaciones con los clientes.30
En Colombia algunas cadenas de almacenes cómo el grupo Éxito y Carulla
Vivero han empezado a implementar técnicas de recolección de información de
28

29
TOTTY, Patrick. "Searching for the true meaning of CRM". En: Credit Union Magazine. (Sep
2003). Vol. 69, Nro 9. Pag. 84

30
Mills, Josh. "CRM Overview" [en línea]. En: www.ittollbox.com.
<www.ittoolbox.com/help/crmoverview.asp>. [Consulta: 15 Mayo 2003].
47
hábitos de consumo y perfiles para poder desarrollar estrategias de retención y
ventas cruzadas. El gerente de mercadeo de Carulla Vivero, el doctor Alberto
Mario Rincón, dijo en una conferencia patrocinada por IBC Solutions (Grupo
Carvajal), en Medellín, que CRM es “un acercamiento dinámico que optimiza la
relación entre marcas y los individuos (tanto emocional como funcionalmente) en
cada punto de contacto en la experiencia del consumidor, para incrementar el
valor del mismo en el tiempo"31.
11.2 FUNCIONES BÁSICAS DE CRM (PARA QUÉ CRM?)
Afirmaciones como las siguientes hacen pensar más claramente en la
importancia de estar orientados al cliente:
• Es seis veces más difícil venderle a un nuevo cliente que venderle a uno
que ya se tiene.
• El típico cliente insatisfecho contará su experiencia a 8 o a 10 personas.
• Las probabilidades de venderle un producto a un nuevo cliente son del
15%, mientras que venderle a uno que ya se tiene son del 50%.
• El 70% de los clientes que presentan quejas volverán a hacer negocios
con la compañía si ésta arregla el problema de servicio rápidamente.
31
Alberto Mario Rincón, Gerente de Mercadeo de Carulla Vivero. Conferencia patrocinada por IBC
Solutions (Grupo Carvajal), Medellín, marzo 24 de 2004
48
Aunque estas afirmaciones pueden ser discutidas ampliamente, ellas están
moviendo las decisiones en cuestión estratégica alrededor de las
implementaciones de CRM en el mundo, tal como lo expresa [Reichheld, Fred.
“The Loyalty Effect”, Harvard Business School Press, 1996]. Estos pilares se
centran en la atención necesaria a los clientes actuales de la compañía, más que
en conseguir nuevos clientes, aunque en la estrategia de marketing global de la
compañía no se debería perder de vista este concepto.
El objeto de los negocios es generar valor desde los clientes, siendo estos la
principal fuente. Esto es uno de los puntos en los que se basa el sistema CRM.
El sistema CRM, como lo dice Jill Dyche en su libro CRM Handbook, sostiene que
el comportamiento del cliente, y no un producto o un servicio, es el que
determina el valor de las acciones de una compañía, y por eso el objetivo de la
estrategia del CRM es el influir en ese comportamiento, teniendo en cuenta que
no todos los clientes son iguales, por lo cual hay que estudiar a fondo cada tipo
de cliente, identificar en cuanto contribuirá a incrementar el valor accionario de
la empresa y la forma de atraerlo, porque no todos los clientes proveen los
mismos ingresos de una inversión específica. Por todo esto es posible sostener
que el implementar un sistema CRM es importante.
Para el CRM es importante retener esos clientes por el tiempo que dure su
rentabilidad. Sin la habilidad de una compañía para medir los cambios en los
49
comportamientos de sus clientes, esta no podrá determinar la eficacia de su
estrategia, de sus inversiones o de las decisiones que toma. Siendo este otro de
los puntos que trata el programa CRM es posible afirmar que este es, además,
una herramienta para la compañía.
Para el programa CRM es una meta hacer que el comportamiento del consumidor
cambie, para que sea más rentable para la compañía. Pero de lo que realmente
se trata CRM es de darle forma al comportamiento del cliente, y no simplemente
de incrementar el servicio al cliente o de economizar costos. Por esto el
programa CRM se enfoca en quienes son los clientes y como se comportan, para
después segmentarlos en grupos que reflejen rentabilidad.
CRM es indispensable para crear una marca realmente exitosa, o por lo menos
una que pueda traer beneficios tangibles a la compañía y a sus accionistas. 32
11.2.1 Retención y consecución de clientes
Mucho se habla en la literatura sobre el alto costo para una compañía conseguir
nuevos clientes debido a todos los procesos de mercadeo que esto implica
32
50
(promociones, publicidad, relaciones públicas, entre muchas otras cosas)33.
Kottler menciona que a una compañía le cuesta aproximadamente 5 veces más
conseguir un cliente nuevo que mantener los actuales. Jill Dyché refuerza este
planteamiento diciendo que recientes estudios de costos de adquisición de
clientes muestran que estos pueden variar desde 3 hasta 13 veces el costo de
retención.34
Esto refuerza un adagio popular que dice “más vale pájaro en mano que 100
volando”, y le muestra a las empresas que deben cuidar su base actual de
clientes antes que invertir demasiados recursos en conseguir nuevos
descuidando los antiguos.
En una economía que está en crecimiento, las compañías se enfocan
principalmente en la captura de nuevos clientes, mientras en aquellas que se
presentan decrecimientos, hay un enfoque hacia la retención. Un estudio
realizado en los Estados Unidos por el gurú de la lealtad de consumidores,
Frederick Reichheld, indica que en el peor de los casos, y según el tipo de
industria, el 60% de los consumidores abandonarán la compañía y se irán a la
33
KOTTLER, Phillip. Dirección de Marketing. 1ra edición. Prentice Hall, 2000. pag. 34
34
51
competencia antes de que se pueda alcanzar el punto de equilibrio en los costos
de adquisición. 35
11.2.2 Ventas cruzadas y aumento de productos (Cross Selling

– Up Selling)
La característica de memoria en el comportamiento del cliente que posee CRM
permite empezar a identificar oportunidades de ventas a clientes actuales de
acuerdo a sus patrones de compra anteriores. De aquí surgen los conceptos de
up selling y cross selling que buscan vender más productos o servicios a los
clientes antiguos, pues resulta más económico que capturar uno nuevo. 36
Cross selling es el acto de vender más productos, incluso de diferentes
categorías, a los clientes, esto como resultado de una o varias compras
anteriores.
Up selling busca especializar el producto o servicio que ya ha adquirido el cliente.
Hay ejemplos cotidianos de up selling como el upgrade en tamaño en cadenas
35
PEASE, Jeffrey. "Customer Intelligence ‘Unsinks’ CRM sunk costs". En: Customer Inter@ction
Solutions. (Nov. 2002). Vol 21, Nro 5. pag. p.40

36
52
de comidas rápidas, o el ofrecimiento de mejores habitaciones al hacer una
reserva de hotel.
Dice Diché que estas técnicas de consulta y análisis del comportamiento de los
clientes buscan siempre aumentar la rentabilidad de estos en el futuro y por lo
tanto se debe analizar si se está ofreciendo un producto no rentable a un cliente
rentable. Esto puede causar una pérdida de valor de ese cliente para la
compañía.
Las herramientas de tecnología como Data Mining ayudan a los departamentos
de marketing a identificar posibles oportunidades. Un análisis típico de patrones
de consumo que obtendría una compañía de consumo sería: hay una
probabilidad de 0.8 que las personas que compraron un producto X y que tengan
ingresos superiores a Y compren el producto Z.37
Es así como Sprint, una compañía de telecomunicaciones a nivel mundial, usó las
herramientas de CRM analítico para por primera vez en el año 2000, identificar
patrones de comportamiento de sus clientes. Por medio de este análisis
encontraron que los clientes que tenían contratados dos o más servicios tenían
37
ANÓNIMO. "Data Analysis for Customer Relationship Management " [en línea]. En:
www.statconsulting.com.pl. <http://www.statconsulting.com.pl/supp_CRM_en.html>.
[Consulta: 15 Mayo 2004].
53
una mayor probabilidad (25- 50%) de permanecer con la compañía que aquellos
que solo tenían un servicio. Al saber esto pudieron desarrollar campañas
dirigidas a cada uno de esos segmentos de clientes, incrementando
notablemente las utilidades.38
No obstante, dice Freeland, la facilidad aparente de recolectar la información
sobre los comportamientos de los clientes puede convertirse en un serio
problema si esta se encuentra fragmentada en “silos” de datos, aislados entre sí,
que proveen de información parcial y limitada del comportamiento general. Esto
hace que la integración y luego el análisis sea mas complicado y pueda hacer
fracasar la iniciativa de CRM, o por lo menos su componente analítico.39
11.2.3 Segmentación de clientes
Para muchas organizaciones, según Brian Crockett, es un acto de fe pensar que
todos los clientes son importantes y deben ser tratados de la misma forma, lo
cual resulta benéfico a la hora de hacer relaciones públicas.40
38
39
Ibid. pag 305
40
ibid. pag 79
54
En la práctica no todos los clientes contribuyen de igual forma a la rentabilidad
de la empresa, lo cual se observa fácilmente al hacer un análisis de deciles en los
ingresos por clientes y aplicar la ley de Pareto (el 20% de los clientes representa
el 80% de las ventas o ganancias), la cual por lo general funciona en estos
casos.41
Esto no significa que se dejen de atender con calidad los clientes cuya
importancia en términos de rentabilidad para la compañía sea menor o baja,
pero tiene sentido balancear los costos del servicio según su capacidad de
generar negocios, o su potencial para hacerlo.
Otra aplicación práctica de la segmentación de clientes es a la hora de definir
estrategias de producto, puesto que muchas organizaciones cometen un error al
definir sus productos o servicios basados en la percepción que tienen de las
necesidades de su totalidad de clientes, en vez de dirigir dichas ofertas hacia las
necesidades de los clientes que más rentabilidad le producen a la compañía.
41
Ibid. pag 79
55
11.3 COMPONENTES DE CRM
11.3.1 CRM operacional
El conocimiento del cliente en todos los aspectos posibles como lo son productos
o servicios adquiridos, frecuencia, reclamos, preguntas, soporte requerido,
patrones de uso, etc, requiere que se capture la información necesaria y con la
calidad necesaria para su posterior análisis. Es allí donde el CRM operacional
potencializa los canales de comunicación del cliente hacia y desde la empresa,
como lo son los call center, web sites, email, fax. El CRM operacional integra
todas las tecnologías por las que un cliente puede establecer relación con la
empresa, lo cual le permite escoger libremente el canal más adecuado.42
Es claro que el CRM operacional no es capaz de generar, por si solo, ningún
grado de lealtad del cliente hacia la empresa, en la medida que no es un
diferencial claro y contundente, según lo expresa Dyché. “Si una persona
chequea por ejemplo su saldo en la página de internet de un banco, no significa
que las transacciones prefiera hacerlas en la oficina”.
42
56
Compañías de consultoría como Peppers & Rogers y empresas de investigación y
tendencias como Datamonitor, coinciden en afirmar que las empresas deberían
empezar los proyectos de CRM en inversiones de CRM operacionales, pero que
para agregar valor a la relación con el cliente, deberán invertir en analizar y
producir conocimiento de las interacciones que se realizan por los puntos de
contacto.43 44
Haciendo una analogía con la anatomía humana, Peppers & Rogers afirma que el
CRM operacional actúa como los músculos que son capaces de convertir la
inteligencia generada por el componente analítico, en real valor agregado a la
relación, la cual construirá lazos de largo plazo entre la empresa y el cliente.
Los componentes del CRM operacional que se han desarrollado hasta ahora
tienen como fin automatizar procesos como las ventas, servicio al cliente y
operaciones de marketing como telemercadeo, las cuales son operaciones de
“Front Office” tal como lo muestra un estudio realizado por META Group en
diciembre de 1999. Este estudio reveló que las compañías que iniciaban
proyectos de CRM preferían iniciar con procesos de servicio y de ventas. Además
43
Datamonitor. "Analytical CRM: Confusion reigns and many vendors are profiting form an
immature market at the costumers expense". En: M2 Presswire. (Mayo 8 2003). pag. 1
44
Peppers & Rogers Group. "Analytical CRM" [en línea]. White Paper. [Consulta: 19 Mayo 2004].
57
muestra el estudio que un 80% de las empresas que participaron en el estudio
tienen al menos una aplicación de CRM y que de las que no le tenían, el 100%
planeaban instalarla en un tiempo menor a un año.45
11.3.2 CRM analítico
El componente analítico de CRM es denominado por algunos autores como el
cerebro o inteligencia en el proceso de conocer al cliente, que le permite a la
compañía dirigir los esfuerzos de marketing y ventas para aumentar las
probabilidades de compra según el perfil, ya sea comportamental o por
características psicográficas o demográficas, de cada cliente.46
Aunque este componente del CRM todavía se encuentra en su infancia, según la
revista Computerworld47, se espera que en Estados Unidos y Europa el mercado
45
Meta Group. "Customer Relationship Management Study 1999" [en línea]. En:
www.MetaGroup.com. <www.metagroup.com>. [Consulta: 12 Oct 2002].

46
47
SONGINI, Marc L. "CRM analytics starts to pay off for users". En: Computerworld. (marzo
2003). Vol 37, Nro 9. pag. 1
58
para esta plataforma analítica crezca de 2.3 billones de dólares en el 2002 a 4
billones en el 2006, presentando crecimientos anuales del 15%48.
Este crecimiento acelerado puede explicarse por las ganancias que están
obteniendo las compañías que han usado herramientas de análisis de tendencias
ocultas en el comportamiento del cliente. Estas ganancias se ven reflejadas en la
eficiencia de las campañas de marketing, retención de clientes y tener la
capacidad de reaccionar proactivamente ante necesidades no expresadas del
cliente. Un ejemplo es la compañía Honeywell Aerospace la cual después de 3
meses de haber instalado y configurado la herramienta de CRM analítico, ya
habían librado la inversión, según lo expresó Darryl Carroll, director de marketing
y ventas de Honeywell.49 La compañía está usando las herramientas analíticas
para “escarbar” en los datos recolectados del cliente en todos los puntos de
contacto y esto le ha permitido identificar oportunidades claras de ventas y
actuar ante problemas potenciales que puedan presentarse en el cliente con
alguno de sus productos.
48
Datamonitor. "Analytical CRM: Confusion reigns and many vendors are profiting form an
immature market at the costumers expense". En: M2 Presswire. (Mayo 8 2003). pag. 1
49
SONGINI, Marc L. "CRM analytics starts to pay off for users". En: Computerworld. (marzo
2003). Vol 37, Nro 9. pag. 1
59
Un estudio realizado en el 2003 por IDC y referenciado por Peppers & Rogers,
denominado “The financial impact of Business analytics” muestra que de las
empresas que han implementado y utilizado completamente CRM analítico han
generado retornos sobre la inversión acelerados de aproximadamente un 55%.50
Peppers & Rogers se refieren al CRM analítico como una herramienta que tiene el
potencial de generar estrategias para mantener clientes con riesgo de abandonar
la compañía, incrementar el retorno sobre la inversión ROI y mejorar la posición
de los clientes en la cadena de valor por medio del aprendizaje de campañas
anteriores. Esto quiere decir que por medio del CRM analítico se puede cruzar
información clave del cliente y sus consumos para detectar patrones de
abandono o aquellos que tienen gran potencial de crecimiento.
No obstante los beneficios de CRM analítico para incrementar el ROI del
proyecto, las empresas deberán tener especial atención a la fuente de
información usada para el análisis. Los datos recolectados del cliente por muchos
puntos de contacto son la fuente de análisis, y de la calidad de estos depende la
relevancia de los resultados.
50
60
Datamonitor dice que la calidad de los datos afecta directamente la efectividad
de las campañas de marketing, la calidad de los análisis, pero
fundamentalmente, la capacidad de hacer negocios.
Peppers & Rogers describe al CRM operacional como el músculo que es capaz se
alimentar y mover al cerebro, que en este caso es el CRM analítico, y que uno no
puede vivir sin el otro. CRM analítico tiene la capacidad de procesar la
información proveniente del CRM operacional y convertirla en inteligencia y
conocimiento que pueda ser accionable estratégicamente para mantener al
cliente y aumentar su valor en el tiempo con la compañía.
Uno de los factores claves para el éxito del sistema es mantener los costos de
pertenencia (TCO - Total Cost of Ownership) y esto se logra según Peppers &
Rogers definiendo claramente una estrategia, revisando los procesos para
cumplir dicha estrategia, capacitando y empoderando a las personas, y
habilitando la tecnología para integrar y potencializar los datos del cliente. Si se
controlan estas cuatro variables, es muy posible que se mantenga el TCO bajo.
Otro problema que se debe enfrentar para obtener los beneficios de un ROI
acelerado al implementar CRM analítico, es la integración de las infraestructuras
de información y de las estructuras de datos, con las herramientas de análisis y
61
la definición de reglas de negocio que le ayuden a marketing a desarrollar
campañas con un alto grado de efectividad.
11.4 DERIVACIONES DE CRM
El CRM ha sufrido pequeñas modificaciones de su concepto original debido a
especializaciones y ampliaciones del mismo. El cliente ya no es la persona que
compra productos o servicios a una empresa sino que el cliente es cualquier
persona que pueda estar involucrada en el proceso productivo.51
11.4.1 PRM (Partner Relationship Management)
Se denomina PRM (Partner Relationship Management) al componente del
proceso de administración de relaciones con el cliente que extiende a un
espectro más amplio la definición de cliente y se enfoca en el fortalecimiento de
las relaciones con los canales de distribución.52
La diversificación del cliente en no sólo quien compra bienes o servicios sino
quienes proveen insumos y materias primas y venden los productos por
51
GREENBERG, Paul. "Proyecto CRM". En: Gestión. (Abril-Mayo 2002). Vol 5, Nr 2. p.119-123
52
62
diferentes medios, ha llevado a pensar y fortalecer los vínculos con los canales
de distribución, compartiendo información clave del negocio. Además de dar
mejores herramientas para la toma oportuna y efectiva de decisiones a quienes
distribuyen los productos o servicios, el compartir información busca incrementar
la satisfacción de quién de una u otra forma está asociado al negocio de la
compañía, según lo indica Jill Dyché.53
En la visión de los vendedores de software adecuado para administrar las
relaciones con el canal distribuidor, PRM es un sistema de información para
manejar las relaciones con revendedores y distribuidores, donde estos pueden
consultar por medio de esta tecnología las cuotas de ventas, inventarios y
estados de órdenes entre otras cosas, tal como lo expresa Meter Jarman, quién
es el director de desarrollos de canales de PTC, una compañía dedicada al
desarrollo de software especializado en ingeniería en Estados Unidos.54
Algunas de las funciones que PRM ha tratado de automatizar para garantizar el
flujo del negocio son:
53

54
DARROW, Barbara. "PRM field shrinks with latest merger deal". En: CRN Jerinco. (Dic 15
2003). Nro 1075. pag. 87
63
• Acceso a información actualizada acerca de los productos, que incluye

fechas de producción o lanzamiento, resultados de pruebas de calidad y
material de marketing de apoyo, entre otras cosas.
• Comunicación y apoyo directo sobre los productos y/o servicios. Muchas
veces esta comunicación es en-línea.
• Trata de reducir la cantidad de papeles y trámites de los mismos al poner
en línea la aquellos procesos que lo requieren, como pueden ser listados
de precios revisados y contratos de venta.
• Acceso a presentaciones o catálogos en línea que puedan ser descargados
para ayudar a los distribuidores en su labor de venta.
Otros autores dicen que las soluciones de sistemas o estrategias de PRM pueden
llegar a reducir los costos de soporte a distribuidores hasta en un 32%, además
de incrementar las ventas por esos canales hasta un 17%.55
Estas reducciones en costos están dadas por muchos factores, pero los factores
más destacados tienen que ver principalmente con el ahorro en tiempo por
automatización de procesos como: comunicación y administración de las
actividades promocionales, administración de pedidos, devoluciones y
garantías.56
55
FREELAND, John G. “The Ultimate CRM Handbook”. 1 edición. McGraw Hill, 2003. pag. 153
56
Ibid. pag 154
64
No obstante los beneficios que se obtienen al estrechar los lazos de
comunicación entre la compañía y los distribuidores, tanto en automatización de
procesos como en satisfacción misma del canal de distribución, se deben
modificar algunos procesos y desarrollar algunas capacidades adicionales al
interior y exterior de la organización para poder lograrlos.57
Algunas compañías están replanteando sus procesos para integrar las áreas de
manufactura con los canales de distribución para poder brindar al cliente final
una experiencia placentera con el producto o servicio, y por ende con la
compañía y la marca.
Otra de las actividades que se han venido implementando es crear puntos de
reunión virtuales como “chat’s” o foros, donde los miembros del canal de
distribución plantean problemas y proponen ideas para dar solución a los
mismos. Este ambiente de colaboración también es denominado por algunas
personas c-CRM o Colaborative CRM.58
11.4.2 SRM (Supplier Relationship Management)
57
Ibid. pag 158
58
Ibid. Pag 159
65
Así como el PRM se enfoca en el canal de distribución y reventa de los productos
o servicios de la compañía, SRM se va para el lado de los actuales proveedores.59
SRM en su base operativa le ayuda a las compañías a evaluar y organizar por
categorías a sus actuales proveedores, teniendo en mente que para el futuro se
busca un desarrollo completo de la cadena de abastecimiento.
Los beneficios operativos que se alcanzan con una estrategia de SRM apoyada
en la tecnología son principalmente eficiencia y transparencia en los procesos por
medio de los cuales se hacen los negocios con los proveedores. Los sistemas de
cotización y seguimiento a pedidos son uno de los mayores logros, al igual que el
desarrollo conjunto de los mejores proveedores.60
Compañías como British Airways y Schulumberger Oilfield Services
implementaron sistemas y estrategias de apoyo en SRM, encontraron que el
intercambio electrónico de pedidos, facturas e información del negocio en
general de una forma estándar, con sus proveedores, disminuía el riesgo de
equivocaciones y agilizaba los procesos. British Airways pudo disminuir la base
59

60
THOMAS, Kim. "Supplier Relationship Management". En: Financial Times. (Nov 26. 2003). .
pag. 6
66
de proveedores de 14.000 a 3.000, con los que empezó programas de desarrollo
asociativos y de mejoramiento continuo.61
George Lawrie, autor de “Preparing for Adaptive Supply Networks” piensa que
muchas de las iniciativas de SRM fracasan porque las ideas están basadas
únicamente en disminuir costos.62 Las preguntas que deben resolverse según
Lawrie son: ¿qué tantos procesos duplicados tenemos en nuestro flujo de
negocio?, ¿qué podemos hacer en forma conjunta para hacer que el proceso
productivo y administrativo sea más barato?, ¿cómo desarrollamos una relación
más estrecha que garantice el futuro de ambos negocios?.
11.4.3 ECRM
Se podría pensar que este acrónimo hace referencia a la tecnología electrónica,
como e-mail, e-bussiness, o e-CRM, pero en este caso la ‘E’ trata de apuntar a la
globalización de los procesos que interactúan con los clientes al interior de una
empresa.63 “Enterprise CRM”
61
Ibid. Pag 7
62
Ibid. Pag7
63
Ibid. pag 12.
67
Compaq en un análisis que hacía de ECRM para el negocio de la banca, define a
CRM como un proceso de negocio crítico de ciclo cerrado que representa mucho
más que tecnología.64 La diferencia con la definición básica de CRM es que el
conocimiento adquirido de los clientes se realimenta al proceso para empezar
nuevamente.
11.4.4 C-CRM
Colaborative CRM tiene enfoques diferentes: uno desde la perspectiva del la
interacción con los clientes y la compañía65 y el otro según la interacción entre
departamentos internos de la organización.
En la primera aproximación, más centrada al cliente y su interacción con la
compañía hay ejemplos como el de computadores Dell, donde por medio de su
página de Internet el consumidor puede diseñar su propia configuración de
64
Compaq. "Enterprise CRM in retail banking" [en línea]. En: www.hp.com.
<http://h30089.www3.hp.com/object/ENTCRMWP.html>. [Consulta: 17 Enero 2004].

65
Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. pag 12 y 289.
68
equipos y elegir hasta 16 millones de combinaciones posibles según el precio,
componentes electrónicos, accesorios y formas de entrega, entre otras cosas.66
En la segunda aproximación al c-CRM, los diferentes departamentos que
interactúan con el cliente, pueden compartir la información para al final poder
brindarle una mejor experiencia al cliente en su contacto con la organización. El
ejemplo que proponen para explicar el c-CRM es cuando el cliente hace un
contacto con el departamento técnico sobre algún problema o pregunta. Esta
información es utilizada directamente por mercadeo para poder ofrecer
productos o servicios que dicho cliente podría eventualmente necesitar. 67
66
MARTIN, E. Wainright. Managing Information Technology. 4 edición. , 2002. pag. 5
67
Anónimo. "collaborative CRM" [en línea]. En: www.seachCRM.com.
<http://searchcrm.techtarget.com/sDefinition/0,,sid11_gci939078,00.html>. [Consulta: 17
Enero 2004].
69
12. DEFINICIÓN DE ÉXITO EN CRM
El objeto principal de esta investigación es encontrar cúales son los factores
claves de éxito para un proyecto de CRM, por lo cual es importante establecer
cuáles son los parámetros que de alguna u otra forma caracterizan el éxito o el
fracaso del proyecto.
En este capítulo se discutirán algunas técnicas de medición de resultados, tanto
financieros como de funcionamiento de la relación con los clientes. Dichas
técnicas han sido usadas en teoría para marcar el camino de éxito y poderlo
medir con respecto a los objetivos inicialmente propuestos para el proyecto.
12.1 CUSTOMER LIFE TIME VALUE (CLTV)
El concepto de valor futuro del cliente se ha venido desarrollando a medida que
el CRM ha cobrado fuerza, pero podría decirse que los verdaderos inicios del
cálculo de valor vienen del concepto definido en el marketing directo, RFM
70
(Recency, Frequency, Monetary).68 El concepto significa qué tanto tiempo
transcurre para que un cliente haga alguna compra a la compañía (Recency), con
qué frecuencia realiza dichas compras y qué tanto gasta en cada acto de
compra. Con estas variables se empezaron a construir modelos que basados en
los datos históricos de los patrones de compra, trataban de predecir los
comportamientos futuros, llevándolos, en términos de dinero, a determinar
cuanto representan los clientes actuales para la compañía.
En CRM se define el término Customer Lifetime Value (CLTV) como una
aproximación a determinar el valor de los clientes en el tiempo. CLTV busca
calcular el valor presente neto de todas las compras futuras que un cliente
tendrá con la compañía, teniendo en cuenta los costos que representará para la
empresa mantener a dicho cliente.69
No obstante los modelos matemáticos son difíciles de determinar para todos los
tipos de negocio, y según David Bell, profesor de marketing en la universidad de
Wharton, CLTV funciona mejor en industrias donde los costos de adquirir o
retener clientes es relativamente alto, tal como sucede en los servicios
financieros, aerolíneas y hoteles.70
68
Anónimo. "Calculating Value". En: Bussiness Mexico. (Sept 2003). Vol 13, Nro 9. pag. 54
69
70
. "Calculating Value". En: Bussiness Mexico. (Sept 2003). Vol 13, Nro 9. pag. 53
71
El doctor Paul Berger, profesor de marketing en la escuela de administración de
Boston University, lideró un estudio para una compañía de cruceros, cuyo
objetivo era determinar que implicaciones estratégicas tenía el concepto de CLTV
en el negocio.
Dice Berger que uno de los factores claves para poder aproximarse a calcular el
valor de los clientes en el tiempo, es partir de una base de datos consistente y
sin errores. Dice que es muy común encontrar datos históricos que se han
capturado o almacenado en diferentes sistemas. Es un reto tecnológico y
administrativo llevar esa información al mismo formato, y que una vez
organizada se asegure que no falte ningún campo que sea vital para el cálculo
(rutas de destino, promociones que tomó, valor que pagó, etc), pero que
tampoco se capture tanta información que entorpezca el proceso de análisis.71
El análisis del valor de los clientes en el tiempo para la compañía de cruceros le
permitió definir los niveles de inversión a los que podría llegar para retener a sus
clientes, puesto que sabría cuanto dinero le representarían en un plazo de 5
años.
71
BERGER, Paul D. "Customer lifetime value determination and strategic implications for a cruise-
ship company". En: Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management. (Sept
2003). Vol 11, Nro 1. pag. 40
72
No obstante, dice David Bell, el cálculo de CLTV es un proceso que muchas
compañías inician, pero muy pocas obtienen resultados. Las razones principales
son la dificultad de encontrar un modelo que se acomode al negocio y que los
modelos requieren que se hagan muchas suposiciones de variables, que al final,
pueden distorsionan sensiblemente el valor.
12.2 MEDICIÓN DE RETENCIÓN, CONSECUCIÓN Y VENTAS
CRUZADAS
72
Según dice Phillip Kottler en su libro de Dirección de Marketing , el costo de
adquirir nuevos clientes es en promedio 5 veces mayor que retener a un cliente
que ya tiene o ha tenido relación comercial con la compañía, y es precisamente
aquí donde los indicadores de retención y ventas cruzadas entran a jugar un
papel muy importante en la definición estratégica de CRM.
Kent Bauer, director de GRT Corporation y con más de 15 años de experiencia en
el diseño e implementación de estrategias de CRM dice en su artículo “The power
of metrics” que el objetivo básico de CRM, al cual deben apuntar todos los
72
73
indicadores es la agregación de valor a la relación de negocio con el cliente73.
Bauer retoma lo que dice Kottler y muchos otros autores sobre el alto costo de
conseguir nuevos clientes y resalta la importancia de medir el desempeño de los
clientes actuales por medio de dos indicadores básicos: ventas cruzadas (cross-
selling) y profundización del portafolio en un cliente (up-selling). La base de
tiempo para cada uno de estos indicadores puede variar según el tipo de
industria o negocio que se tenga pues dice Bauer que para una empresa de
servicios financieros puede mirar en un lapso de 2 años cuales han sido los
clientes que han adquirido alguno de los productos que ofrecen para hacer un
análisis de ventas cruzadas, pero que en una industria como las
telecomunicaciones, que es muy dinámica, este lapso de tiempo será mucho más
corto.
Las métricas se deben basar en datos por lo cual Bauer hace referencia a la
importancia de capturar la información necesaria de actividad de los clientes con
la empresa y los productos que se ofrecen para así poder con herramientas de
análisis como Data Mining, recopilar y condensar la información para analizar que
tan buen o mal desempeño ha tenido cada cliente.
73
BAUER, Kent. “The Power of Metrics: The KPI Profiler: CRM Case Study”. [En línea] En:
www.dmreview.com <http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=1012383>.
[consulta 15 enero 2005]
74
Obtener un índice aislado, dice Bauer, es totalmente inútil para la organización
pues no representa ningún punto de comparación con otras compañías de la
misma industria. Es así como se deben establecer puntos de comparación o
Benchmarkings con otras compañías o industrias y así establecer metas que
aporten valor a la compañía.
La fórmula para determinar el índice de ventas cruzadas que propone Bauer es
dividir el número de productos vendidos por el número de clientes que han
adquirido productos o servicios en un lapso de tiempo que esté acorde con la
industria.74
El índice de retención de clientes debe hacer relación de alguna forma a la
calidad de los mismos según los modelos de segmentación que se hayan
definido. Además de medir cuantos clientes permanecen en un lapso de tiempo
haciendo negocios con la compañía, también es interesante ver que tan
rentables son para la misma.
74
Ibid, pag 2
75
12.3 JUSTIFICACIÓN FINANCIERA DE CRM – ROI
Casi todas las veces que un proyecto es presentado ante la junta directiva o los
ejecutivos de una compañía, surge la pregunta “¿Cuánto nos va a costar este
proyecto?” y por lo general sigue la pregunta “¿qué vamos a ganar al hacer esta
inversión y en cuanto tiempo la vamos a librar?”. Los líderes de iniciativas de
CRM deben estar muy bien preparados para presentar a los ejecutivos y
directivos un plan que se denomina Retorno de la Inversión o ROI según sus
siglas en inglés.75
Esta medición del éxito puede estar representada por ahorros o incrementos en
la efectividad de operación, y dado que CRM involucra a todas las dependencias
de la compañía, el retorno de la inversión puede venir del “Soft” o del “Hard”.
Desde el punto de vista “Soft”, lo cual Dyché extiende también a procesos y
recursos, hay ejemplos como incremento de la satisfacción de los empleados,
mejoramiento en la cultura y ambiente de trabajo, liderazgo tecnológico
percibido en el mercado, satisfacción y lealtad de los clientes, entre otros. Estos
ejemplos no son fáciles de medir según lo reveló un estudio realizado por META
Group en marzo del 2000, donde de las 50 empresas más grandes que usaban
75
Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. Pag 172
76
CRM en Estados Unidos, el 90% confesaron no haber sido capaces de cuantificar
el retorno sobre la inversión de sus iniciativas.76
Desde el punto de vista de “Hard”, Dyché describe mediciones que reflejan
ahorros o incremento de utilidades como:
• Procesos de negocio más eficientes y orientados al cliente

• Disminución de los índices de agotamiento de los clientes
• Incremento real en ventas
Debido a las dificultades de medir el ROI, muchas empresas tratan de justificar la
inversión si sus ventas alcanzan niveles superiores al sector en el que se
desenvuelve la empresa o establecen mediciones del éxito del proyecto sobre el
ROR (Return over Relationship). Este concepto implica que la compañía tiene la
habilidad de comparar los efectos en el cliente o consumidor, antes y después de
la implantación de CRM. La comparación del valor del cliente y de la lealtad del
mismo serán mediciones que apoyen esta comparación.
La medición netamente financiera del retorno de la inversión para un proyecto
de CRM debe ser revisada muy cuidadosamente pues puede llevar a decisiones
equivocadas a las organizaciones. Los procesos de implementación de CRM
pueden tomar varios años debido a la complejidad exponencial de su concepción
76
Ibid. pag 173
77
y puesta a punto, por lo cual si el único beneficio percibido del proyecto es en
disminución de costos, fracasará o tendrá muchos tropiezos.
CRM busca humanizar y facilitar las interacciones de los clientes con la
compañía, mientras se administran las oportunidades de servirle mejor y ofrecer
productos acordes a sus necesidades. Si este cliente multiplica su experiencia
positiva a otras personas, el retorno de la inversión se estará dando
automáticamente.77
Muchas de las compañías que compran software para implementar su CRM, caen
en el error de dejar que los proveedores de programas, o a las firmas de
consultoría, realicen el análisis del retorno sobre la inversión (ROI). Estas
empresas construyen proyecciones del ROI demasiado optimistas tratando de
impulsar sus productos o servicios, y la mayoría de veces están sobre estimadas
debido al desconocimiento de los procesos de negocio y las finanzas internas del
cliente.
Debido a que no hay ningún método definitivo que facilite el cálculo del ROI,
cada compañía deberá evaluar el impacto que tendrá en las finanzas internas
cualquier iniciativa de CRM. Según escribe Doug Tanoury, la forma de calcular el
77
Ibid. Pag 179
78
ROI puede variar enormemente incluso en compañías pertenecientes a la misma
industria y con procesos de negocio similares.78
Las empresas que venden tecnología de CRM usualmente presentan sus
propuestas económicas apoyadas en un estudio minucioso de los procesos y
definen el retorno sobre la inversión (ROI) para el cliente. En la teoría esto se
debe hacer siempre por las empresas vendedoras de tecnología y consultoría,
pero muchas veces se le asigna o delega la responsabilidad a los clientes de
definir los casos de negocio, lo cual según Kotler Marketing Group (KMG) tiene 3
escenarios.
• Los clientes no hacen el trabajo de definición de los casos de negocio

debido a falta de tiempo y dedicación, especialmente en momentos de
depresión económica.
• Los clientes hacen parte del trabajo, el cual puede ser muy superficial y
no defina muy claramente los objetivos de CRM.
• Los clientes hacen un trabajo completo de investigación de los procesos y
levantan los casos de negocio detalladamente.
Esta última opción, según KMG, es muy riesgosa para las compañías que venden
la tecnología o asesoría pues una vez el cliente hace todos los levantamientos de
78
TANOURY, Doug. "Back in black: Understanding the financial impact of CRM". En: Customer
Inter@ction Solutions. (Nov. 2002). Vol 21, Nro 5. pag. 39
79
información y administra esta información, adquiere el "poder del conocimiento".
Al momento de entrar a negociar las condiciones económicas del software o
asesoría, el cliente tendrá el control de la negociación.
"En términos de conveniencia para el cliente, este siempre debería ser quien
conoce mejor sus procesos, no sólo para poder negociar mejor sus sistemas,
sino para que los desarrollos estén totalmente acordes con la estructura y
estrategia general de la compañía."79
79
Kotler Marketing Group. "Selling enterprises on the ROI of your CRM application" [en línea].
En: www.kottlermarketing.com <>. [Consulta: 20 Junio. 2003].
80
13. CRM Y TECNOLOGÍA
La tecnología es un término que ha venido evolucionando e incorporando nuevos
elementos a lo largo del siglo XX, como son componentes físicos o hardware y
componentes de procesamiento o software.
CRM tiene ambos componentes tecnológicos, los cuales deberán estar en
armonía para soportar los procesos de negocio, pero es de vital importancia
tener en cuenta que CRM no es solamente tecnología. La tecnología es sólo un
habilitador para la mejora de procesos, más que un reemplazo del recurso
humano y de los procesos mismos, según dice Michael Cusack, presidente y
fundador de Online Customer Care Inc, un proveedor de Call center a nivel
internacional y consultores de CRM para compañías como Bell Laboratories.80
Afrima Cusack que la promesa que la tecnología de CRM llevará a la empresa al
liderazgo en el segmento de mercado en que participa, siempre falla.
80
CUSACK, Michael. "The Role of CRM in the Call Center" [en línea]. En: www.crmguru.com.
<http://crmguru.custhelp.com>. [Consulta: 19 Febrero 2004]
81
Nick Siragher, director de Hewson Consulting Limited y dedicado a la consultoría
de CRM en Europa, aclara que la tecnología en la que se apoya CRM tiene 3
pilares básicos que son81:
1. Aplicaciones de bases de datos: contienen información de contactos,

clientes y prospectos.
2. Comunicaciones: son soluciones para interconectar a los clientes con la

compañía, y a los miembros de la compañía entre sí. Dentro de las
tecnologías de comunicaciones se encuentran los call center, sitios o
portales en Internet, soluciones de comunicación para las ventas, etc.
3. Herramientas analíticas: son mayormente utilizadas para escarbar en la

información de comportamiento e interacción de los clientes con la
compañía y determinar posibles estrategias de contacto y de marketing.
De aquí en adelante nos referiremos al término tecnología como al componente
de software o de procesamiento, aunque se tratarán tecnologías de hardware
para poder explicar los procesos que automatizan.
81
SIRAGHER, Nick. "CRM Technology - What Is It?" [en línea]. En: www.crmguru.com.
<www.crmguru.com>. [Consulta: 8 Marzo 2004].
82
13.1 CONTACT CENTER
La tecnología ha apoyado las estrategias de CRM para que la interacción de los
clientes a través de todos los puntos de contacto con la compañía aporte a la
relación de valor con esta. Es así como los Contact Center son puntos de
contacto que incluyen no solo llamadas telefónicas y fax, como los tradicionales
Call Center, sino interacción directa por Internet con asesores (Web Chat), E-
mail, video conferencias y llamadas por Internet (Voice over IP) como los
principales medios.82
A los Contact Center los llaman también “Customer Interaction Center”,
“Comunication Center” o “Tele-Center”, todos haciendo referencia a dos
elementos importantes; proveer vías de comunicación con el cliente y centralizar
dicha comunicación.
Muchas estrategias de servicio al cliente han sido desarrolladas incluso antes que
CRM fuera popular y ampliamente implementado, lo que implicó un desarrollo de
las tecnologías de contacto del cliente para con la compañía. Fue así como los
Call Center se convirtieron en la solución para poder atender las necesidades de
clientes insatisfechos y atender también las preguntas sobre productos o
82
Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. Pag 52

83
servicios que ya adquirieron. Esta tecnología entró a resolver problemas de
duplicación de trabajo y de ineficiencia causada por dicha duplicación como
también el problema de la variabilidad en el tráfico de llamadas.
Anteriormente las llamadas de servicio al cliente eran recibidas por un asesor
que tenía una base de datos aislada y no podía recuperar información valiosa
que el cliente ya había posiblemente suministrado anteriormente. Esto era una
causa de molestias muy común, y por lo tanto no aportaba valor a la relación
comercial cliente – empresa.83
En el Call Center se empezaron a dar “service tickets” para poder hacer el
rastreo de la solución que se daba al problema, y así controlar los casos nunca
atendidos o atendidos al mucho tiempo de ser reportados.
El ahorro por duplicación de trabajo en servicio al cliente se vio claramente en la
búsqueda de soluciones a problemas similares al que el cliente estaba
reportando, pues en el Call Center hay acceso a información compartida del
cliente, problemas, soluciones, productos, promociones, distribuidores, etc.
El objeto del Call Center en la estrategia de CRM es permitirle al cliente
comunicarse fácil y efectivamente con la compañía, y de alguna forma, aumentar
84
la satisfacción. No obstante, la historia de estas tecnologías incluso antes del
protagonismo de CRM, muestra que los call center estaban más preocupados por
medir la efectividad de su gestión en el número de llamadas que pudieran
atender más que en la misma satisfacción que pudieran generar en los clientes.
Según lo expresa Dyché, muchos ejecutivos miraban a los Call Center como un
gasto necesario para disminuir los costos de operación y para aumentar el
desempeño financiero de la compañía, tanto que para contratar a los operadores
de estos centros de contacto, el criterio de evaluación principal era si el
candidato escribía suficientemente rápido.
Al igual que en CRM, alinear los procesos, las personas y la tecnología con la
estrategia competitiva marcará el éxito del proyecto, en este caso de la iniciativa
de CRM.84 Dice Salaway que el aproximadamente el 60% de los costos de un call
center se refieren a aquellos relacionados con los salarios, capacitación y
recompensa de los empleados, siendo un negocio con una relación de mano de
obra elevada. Es así como debe ponerse mucha atención en las personas para
evitar la altísima rotación.
83
Ibid. Pag 54.
84
SALAWAY, Steven. “Not Your Father's Call Center -- Or Is It?” [en línea] En:
www.crmguru.com. [Consulta 25 de enero 2005].
85
De igual manera la tecnología permitirá prestar servicios más ágiles y flexibles
para atender las necesidades cambiantes de los clientes, siempre y cuando los
procesos detrás de dicha tecnología sean lo suficientemente robustos y
adecuados a esas necesidades.
13.1.1 Mediciones al Contact center
El desempeño del Contact Center sigue siendo la principal medida de éxito y es
así como el tiempo que un cliente espera a ser atendido por un asesor ya sea en
el teléfono o por cualquier otro medio, continúa siendo la principal prioridad,
según lo expresa Dyché.85
Algunas de las métricas más comunes para los Call Center, según lo publica un
sitio dedicado a los cursos sobre centros de llamadas, Incoming Calls
Management Institute (ICMI), son86:
85
Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. Pag 56.

86
Anónimo. "Call Center Metrics: Key Performance Indicators (KPIs)" [en línea]. En:
www.incoming.com.
<http://www.incoming.com/WebModules/Products/PubDetail.aspx?ProductId=153>.
[Consulta: 8 Marzo 2004].
86
• Calidad de la llamada
• Resolución de casos en la primera llamada
• Errores y reprocesos
• Tiempo promedio de respuesta de la llamada
• Llamadas abortadas y bloqueadas
• Tráfico de llamadas programado vs el tráfico actual.
• Cumplimiento de cronogramas
• Tiempo promedio de llamadas
• Ocupación y productividad de la línea
• Costo por llamada o contacto
• Satisfacción de los clientes con el servicio
• Satisfacción de los empleados
• Retorno de la inversión total
Estos indicadores miden el desempeño operacional de un contact center pero
dejan un poco por fuera el objeto del negocio que está apoyando dicha
tecnología.
13.2 SALES FORCE AUTOMATION (AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA
DE VENTAS)
Según las definiciones formales de la literatura, Sales Force Automation es la
práctica de automatizar los procesos de ventas para incrementar la agilidad en la
toma de decisiones con el ánimo de mantener a los clientes con la compañía.87
87
87
En los 90’s se empezaron a desarrollar herramientas que le permitieran a las
compañías con grandes estructuras de ventas, poder controlar y llevar el registro
de toda la información que tomaban de los negocios que cerraban. Al principio la
estrategia de ventas no estaba ligada con los clientes, pero a medida que se fue
desarrollando el concepto de CRM, SFA encajaba perfecto dentro de esta
estrategia debido a que la fuerza de ventas es uno de los puntos de contacto
más importantes con los clientes.88
Los procesos de automatización de la fuerza de ventas, aunque proveen de
muchas herramientas a los vendedores para la negociación, como listas de
precios actualizadas, cantidades en inventario actuales e información histórica
del cliente, entre otras cosas, tiene el riesgo que los vendedores no realimenten
a la base de datos con la información del front office. Esto es un riesgo porque
se empezarán a tomar decisiones con información desactualizada.89
Las herramientas actuales de SFA son capaces de administrar todas las
actividades del proceso de ventas como la identificación y clasificación de
88
Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. Pag. 80

89
Ibid. pag 81
88
prospectos, contacto e identificación de necesidades, registro de pedidos y
seguimiento de impactos y contactos al cliente entre otras cosas.
Hewlett Packard desarrolló a nivel mundial una estrategia de apoyo a CRM con la
automatización de la fuerza de ventas incrementando el conocimiento de las
interacciones de sus clientes con la compañía, lo cual indica Mike Overly, director
del proyecto de CRM para Hewlett Packard.90 No obstante el reto de la
implementación a nivel mundial fue muy grande debido a los cambios culturales
necesarios en la fuerza de ventas.
13.3 FIELD FORCE AUTOMATION (FFA)
El concepto de Field Force Automation (Automatización de la fuerza de campo)
es un híbrido entre el servicio al cliente que prestan las personas de asistencia en
campo (Field Force) y los procesos de automatización de la fuerza de ventas.
Aunque la función principal de los representantes de servicio de campo no es
vender, su misma interacción con el cliente y con los problemas que este tiene le
90
Ibid. pag 98
89
brinda la posibilidad de atender sus pedidos, o simplemente hacer la orden de
algunos repuestos o suministros necesarios.91
Los procesos de servicio en campo sólo hasta hace 5 años involucraban
innumerables formatos en papel lo cual era muy ineficiente comparando la forma
inalámbrica que se ha venido implementando a medida que la tecnología lo
permite.
13.4 DATA MINING
Data mining es un concepto que tiene muchas definiciones formales, pero todas
convergen en un concepto similar. En su definición más simple, la minería de
datos automatiza el proceso de detección de patrones de comportamiento o de
perfiles comunes sobre una base de datos. Una definición que involucra otros
elementos importantes del data mining es la extracción de información
oculta y predecible de grandes bases de datos92. Data mining es una
tecnología con gran potencial para ayudar a las compañías a concentrarse en la
información más importante de sus Bases de Información (Data Warehouse).
91

92
PRESSER, Cynthia. Data mining « Descubriendo información oculta. - CynthiaP@CicBue.com
90
Algunos autores definen el data mining netamente como las herramientas de
software que son empleadas para analizar y entender la información reunida en
las bases de datos93
Algunos de los factores que impulsaron estos desarrollos fueron94 :
• El inmenso valor que estaba atrapado en las grandes bases de datos.

• La consolidación de los registros en la base de datos para generar una
vista unificada del cliente.
• El desarrollo del concepto de Data Warehouse dado por la consolidación
de las bases de datos.
• La disminución dramática en el costo vs desempeño de los equipos de
hardware
• Intensificación de la competencia en los mercados cada vez más
saturados.
• Desarrollo y necesidad de crear habilidades para personalizar los procesos
de manufactura y mercadeo a segmentos e individuos más específicos.
• Un potencial de desarrollo del mercado de datamining.
El objetivo de la minería de datos es escarbar dentro de grandes masas de
información digital que a simple vista, o con simples querys o consultas no
93
www.dbmsmag.com/9608d53.html [7 septiembre 2002]
94
www.rpi.edu/~arunmk/dm1.html [8 septiembre 2002]
91
pueden detectarse. Es así como se pueden modelar “virtualmente”95 cualquier
actividad o comportamiento de un cliente. El factor clave del éxito es poder
encontrar patrones que sean suficientemente relevantes para resolver los
problemas del negocio.
Algunas preguntas que la minería de datos trata de responder son:
• Cuáles clientes están tendiendo a consumir menos de un producto o

servicio.
• Cuál es la probabilidad de éxito de una campaña de mercadeo directo por
medio de correo electrónico, y que al final los clientes compren el
producto.
• Cuáles prospectos de clientes están mayormente predispuestos a
responder positivamente a una oferta en particular.
• Cuál es el perfil psicográfico o demográfico de mis clientes más valiosos.
13.5 WIRELESS Y PDA (PERSONAL DIGITAL ASSISTANT) EN
RELACIÓN A CRM
95
THEARLING, Kurt. "Increasing customer value by integrating Data Mining and Campaign
Management software" [en línea]. En: www.crm-forum.com. <www.crm-forum.com>.
[Consulta: 27 Febrero 2005].
92
A principios de los 90’s cuando se empezaron a desarrollar las herramientas de
software para ayuda en los procesos de negocios, los equipos de cómputo
portátiles o Laptops, fueron ampliamente utilizados. Esto le otorgó a la fuerza de
ventas capacidad de transportar información y usarla en los momentos de toma
de decisiones en la línea de batalla.96
No obstante el problema de no tener información completamente actualizada y
de estar almacenada en los equipos portátiles de los vendedores empezó a ser
un problema al aumentar la dinámica de los negocios.
El desarrollo tecnológico tanto en la reducción del tamaño de los equipos
portátiles y la masificación de las comunicaciones, tanto alámbricas (wired) como
inalámbricas (wireless), llevó a mejorar los procesos de ventas puesto que se
implementaron servidores de información en línea que se mantienen
actualizados. A estos servidores de información se puede acceder por diferentes
formas como teléfonos celulares, agendas digitales o PDA y computadores
portátiles. Todo esto para que el equipo de ventas pueda cerrar negocios más
rápido que los competidores.97
96

97
Ibid. pag 90
93
Existe un problema con la tecnología móvil que no la tiene la tecnología
“alámbrica” respecto a los estándares de visualización de la información en los
dispositivos como teléfonos, agendas digitales y “pagers” o beepers de dos vías,
entre otros.98 La diferencia de modelos según el fabricante ha hecho difícil la
estandarización, adicionando problemas de ingreso y consulta de información en
pantallas o interfaces tan reducidas.
Algunos de las condiciones que exigen los usuarios de la tecnología móvil
aplicada a los negocios son99:
• Fácil conexión
• Conveniencia y facilidad de acceso a la información
• Información actualizada
• Interacción sencilla para compras
La implementación de estas capacidades en sitios inalámbricos no es tan sencilla
de lograr, puesto que según Freeland, solo 16 de las 100 compañías detallistas o
de venta directa al consumidor, tenían implementados los sitios de Internet con
capacidad para recibir a equipos inalámbricos con tecnología WAP (Wireless
Internet Protocol).
98
99
Ibid. Pag 140
94
De igual forma se observa un potencial muy grande de crecimiento de este
segmento de negocios el cual sirve a las estrategias de CRM, puesto que según
un estudio realizado por la revista especializada PC World el cual cubrió la
opinión de 1500 personas, 86% de las personas en Estados Unidos no tiene
acceso a Internet desde sus dispositivos móviles, y de aquellas personas que lo
tienen solo el 45% realmente lo usa.100
100
SPANBAUER, Scott. "The ultimate Wireless Buyers Guide" [en línea]. En: www.pcworld.com.
<http://www.pcworld.com/resource/printable/article.asp?aid=18102>. [Consulta: 6 Marzo
2004]
95
14. CRM Y ESTRATEGIA
En las numerosas definiciones de CRM que se encuentran en la literatura se
observa una clara tendencia a denominar a CRM una estrategia de negocio ante
cualquier otra funcionalidad como la tecnología.
Las estrategias definen acciones tácticas que buscan alcanzar los objetivos de
negocio, como podrían ser: incrementar las ventas, mejorar el servicio, retener
los clientes actuales y reducir costos, entre otros.101
Phillip Kottler define la planificación estratégica como el proceso de desarrollo y
mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y los recursos de la
compañía, teniendo en cuenta las condiciones cambiantes del mercado, todo
esto para poder generar un ambiente de beneficios y crecimientos satisfactorios
para la compañía.102
101
STONE, Bryan. "Implementation is the easy part" [en línea]. En: www.countrywide.com.
<www.countrywide.com>. [Consulta: 14 Marzo 2003].

102
96
CRM, como cualquier proyecto en los negocios deberá tener un norte claro, y la
definición de las estrategias que funcionan como hilo conductor deberán ser
tratadas en detalle para poder tener chance de éxito, tal como lo dice Benjamín
Ball, vicepresidente de Dechert-Hampe, empresa especializada en desarrollo de
clientes y en implementar estrategias para construir mejores relaciones con
ellos.103 Definir que se quiere y saber como llegar allí será entonces el marco
donde la estrategia reunirá los esfuerzos individuales tanto de personas como de
recursos, y para esto se debe contar con el apoyo constante y fuerte de la
dirección de la compañía.
Es necesario, cuando se capitaliza sobre algún concepto definir la estrategia para
la implementación en el mercado real, además de definir la estrategia para la
implementación al interior de la compañía. Estas dos ramas de la implementación
tocan desde la definición de procesos de negocio y formas de atención del
cliente, hasta la capacitación de quienes se encargarán de manejar la tecnología.
Si todas estas cosas no se tienen muy bien alineadas con los objetivos
corporativos es muy probable que la iniciativa de CRM termine en un fracaso.104
103
BALL, Benjamin. "Trying to manage relationships?: Get a Map" [en línea]. En: www.dechert-
hampe.com/. <http://www.dechert-hampe.com/information/>. [Consulta: 11 Marzo 2003].

104
BALL, Benjamin. "CRM: It's more than just software" [en línea]. En: www.dechert-
hampe.com/. <http://www.dechert-hampe.com/cf_index/user/readone.cfm?aID=129>.
[Consulta: 10 Mayo 2004]
97
Dice Freeland que primero debe desarrollarse la estrategia para poder seguir con
la definición del CRM. Ha habido un gran número de compañías que inician
proyectos de CRM pero que no están atados a objetivos claros, y peor aún, no
tienen relación directa con los objetivos corporativos hacia los clientes, canales
de distribución y estrategias de marca. Si esto se suma a una falta de liderazgo
por parte de la gerencia debido al control de departamentos funcionales como
marketing, ventas o servicio al cliente, el proyecto tiene muchas posibilidades de
fracasar.105
En un estudio realizado por el doctor Yancy Oshita para identificar los factores
críticos para el éxito en la planeación, implementación y puesta en marcha de las
tecnologías de CRM, se encontró que la mayoría de encuestados (25%)
describían el éxito de un proyecto como la capacidad que tiene este de impactar
a la estrategia corporativa.106
105
106
DYCHE, Jill. The CRM Handbook: A business guide to Customer Relationship Management.
2da Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. pag 156.
98
15. CRM Y EL RECURSO HUMANO
CRM está estrechamente atado a las relaciones con los clientes y su experiencia
positiva con la compañía, que al final del camino es la que los motiva a
permanecer en el tiempo. Esta experiencia, positiva o negativa, de los clientes
hace que el valor percibido de la marca también varíe, y uno de los elementos
que más pesan para evaluar dicha experiencia es la relación con las personas y
los procesos que ellas representan.107
La tecnología asociada a los procesos es sólo una herramienta que tienen las
personas que interactúan con los clientes para hacer que la experiencia de estos
sea cada vez más positiva. Suresh Kumar , director de Mindpark Consulting
(empresa dedicada a la consultoría de CRM en Estados Unidos), dice que CRM es
solo una “Tecno-Herramienta sobre una dimensión humana” argumentando que
CRM es una ayuda para la interconexión entre las personas.108
107
COMUNICATIONS, Centaur. "CRM: Thrill of the chase". En: Precision Marketing. (Oct 31
2003). pag. 24
108
KUMAR, Suresh. "Missing in action". En: Businessline. (Enero 15 2004). . pag. 1
99
Es claro que al emprender un proyecto de CRM se deberán evaluar los procesos
de negocio, teniendo prioridad por aquellos que para los clientes tienen mayor
importancia. Esto requiere una comunicación bilateral entre los clientes y la
compañía, y no una imposición que puede que no agregue el valor necesario a la
relación y por el contrario esté en detrimento de la calidad percibida de
servicio.109
Si el factor humano es tan importante en la generación de relaciones sólidas de
los clientes con la compañía, y dichas relaciones ayudarán a construir una marca
sólida y saludable, deberá ponerse mucha atención en las personas que
participan directa e indirectamente en el proceso de CRM. El hombre es un factor
que es usualmente impredecible y es uno de los aspectos que son menos
controlables en cualquier proyecto.110 Tanoury dice que las personas cometen
errores, se rinden ante la frustración, renuncian para tomar otros trabajos, se
desmotivan fácilmente, y muchas otras cosas que hacen que un proyecto pierda
su norte o fracase totalmente.
109
DAVIS, Ziff. "CRM Upending". En: CIO Insigth. (Dic 1 2003). Vol 1, Nro 34. pag. 32
110
TANOURY, Doug. "Why CRM projects fail" [en línea]. En: www.crmguru.com.
<http:\\www.crmguru.com>. [Consulta: Enero 20 2004]. pag 11
100
La mayoría de problemas en las personas son causados por una mala
administración del recurso humano y se hace evidente la ausencia o debilidad de
liderazgo en dicha administración. Usualmente los procesos de CRM requieren
líderes fuertes que sean capaces de administrar personas, procesos y recursos
de una forma óptima111. Estos líderes deberán pensar en la motivación de su
equipo de trabajo con una alta prioridad y deberá identificar si su equipo de
trabajo está a gusto con lo que está haciendo. Si la respuesta es una negativa, el
líder del proyecto, o sub-proyecto, deberá empezar a preguntarse cual de los
elementos del trabajo en grupo no está funcionando bien (¿tienen suficientes
retos?, ¿se sienten tratados injustamente?, ¿están sobrecargados de trabajo?).
Para Beth Leonard, vicepresidenta de Database Marketing en Verizon, los
mayores retos en la implementación del proyecto de CRM fueron factores
culturales y organizacionales más que aspectos tácticos de implementación o
tecnología.112 Leonard dice que su reto principal fue alinear los pensamientos,
esfuerzos y expectativas de la organización frente a la realidad del proyecto.
Otro problema que se presenta en la dimensión humana del CRM está basado en
“creer para hacer”, donde se hace referencia a la integridad de la información y
111
Ibid. Pag 12
112
2da Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. Pag. 188.
101
la confianza de las personas que usan los sistemas en esta información. Steve
Horne argumenta que aproximadamente el 72% de los proyectos de CRM fallan
por la inhabilidad de que funcionen en las mentes de las personas que los
ejecutan.113 Dice también Horne que para realizar un cambio cultural al momento
de instalar un nuevo sistema de tecnología, se debe dar confianza a las personas
que lo usarán en cuanto a los sistemas que harán posible el cambio, y se debe
crear conciencia en la filosofía del cambio.
Según el Dr. William Brendler, el grupo directivo juega un papel muy importante
en la implantación y administración del cambio, pues así como es una reacción
natural de los empleados resistirse al cambio si no saben el por qué de este, y no
entienden en que les va a mejorar sus procesos de trabajo, los directivos deben
enfrentar directamente estas manifestaciones de rechazo.114 Es muy común
encontrar que los directivos o líderes de alto nivel, le huyen a los problemas del
recurso humano, o no los enfrentan directamente, y esto se refleja en los altos
índices de fracaso, muchas veces atribuidos a la tecnología.115
113
HORNE, Steve. "Needed: A cultural change". En: Target Marketing. (Agosto 2003). Vol 26, Nro
8. pag. 53
114
BRENDLER, William. "The human Dimension of CRM: the key to success or failure" [en línea].
En: www.crmguru.com. <http://www.crmguru.com>. [Consulta: 18 Feb 2004].

115
TREMBLY, Ara C. "Got a problem? Don't blame it on thech". En: National Underwriter. (Sep 8
2003). Vol 107, Nro 36. pag. 41
102
Según un estudio realizado por el Dr. Pushkala Raman de la universidad de
Florida, con la ayuda del sitio en internet CRMGuru.com, una de las barreras más
fuertes para la exitosa implementación de CRM al interior de una organización es
que las personas no están bien entrenadas, obteniendo la más baja calificación
entre atributos tecnológicos como la integración y la falta de involucramiento del
usuario final en las fases iniciales del proyecto.116
116
RAMAN, Pushkala. "Trends in Customer Relationship Management" [en línea]. En:
www.crmguru.com. <http://www.crmguru.com>. [Consulta: 25 abril 2005]. pag 18
103
16. FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE CRM
16.1 DEFINICIÓN DE ÉXITO EN PROGRAMAS DE CRM
La definición de éxito de cualquier proyecto o cualquier iniciativa administrativa
depende de alcanzar los objetivos propuestos, y por lo tanto habrá tantas
definiciones en el mercado como tipos de empresas y experiencias en proyectos
de CRM.
Lo que si es claro es que el éxito dependerá de cumplir todos, o parte de los
objetivos planteados en cumplimiento de la estrategia a la que apunta CRM, y
para lograr esto deben definirse métricas reales para los diferentes aspectos del
proyecto.
104
Según un estudio realizado por el Dr. Yancy Oshita y el Dr. Jay Prasad en la
universidad de Daytona117 en el año 1999, se detectaron aquellas habilidades
que deben ser alcanzadas por una organización para que su proyecto de CRM
saliera adelante, aunque estas no definan el éxito en sí. Estas mediciones son:
1. La capacidad de CRM de impactar directamente a la estrategia general de

la compañía (25% de los encuestados)
2. Integración tecnológica exitosa (23%)
3. Capacidad de desarrollar alianzas estratégicas efectivas (20%)
4. Asimilación de las tecnologías asociadas a CRM (18%)
Se han escrito muchos artículos sobre que debería hacer una empresa
correctamente para alcanzar los objetivos propuestos para un proyecto de CRM,
lo cual define el éxito del mismo. Algunos autores prefieren enfatizar sobre los
“factores de fracaso” mientras otros se concentran en los “factores de éxito”. La
única diferencia en el análisis de estas dos aproximaciones es que una
organización que emprende una estrategia de CRM, deberá seguir la mayoría, si
no todos, los consejos de éxito, mientras que debería evitar caer en cualquiera
de los factores que aumentan las probabilidades de fracaso. El éxito no puede
atribuirse a sólo hacer algunas pocas cosas correctamente; el éxito depende del
117
2da Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. pag 156.
105
logro consistente de las metas. De igual forma, un proyecto no fracasa por caer
en fallas aisladas sino por cometer varios errores críticos.118
A continuación se presenta una recopilación de los factores claves de éxito y de
fracaso:
16.1.1 Falta de soporte de los directivos
Es muy importante que los directivos estén a la cabeza del proyecto para poder
enviar mensajes claros a través de toda la organización mostrando como CRM
encajará en los objetivos estratégicos, misión y visión de la empresa. Sin el
apoyo de la dirección será muy difícil alinear los esfuerzos de departamentos
aislados, y lograr el nivel de compromiso de la organización con el proyecto.
Los directivos también poseen la capacidad de asignar los recursos necesarios
para CRM, y por lo tanto su involucramiento es necesario.
118
Tanoury, Doug. "Why CRM Projects Fail" [en línea]. En: CRM Gurú.
<http:\\www.crmguru.com>. [Consulta: 30 Julio 2002].
106
16.1.2 Falta de dirección en el comité del proyecto
Se debe formar un comité con las personas que pueden tomar decisiones con
cierta autonomía para que se encarguen que la estrategia y visión sean el hilo
conductor del proyecto de CRM. Es muy común encontrar, en proyectos que
fracasan, que este comité tiene problemas en coordinar las agendas y dilatan la
toma de decisiones claves. Esto tiene efectos catastróficos pues el proyecto muy
posiblemente perderá su rumbo y el equipo sentirá que todo su trabajo estará
tirado a la basura. Los comités de dirección del proyecto deberán entonces
reunirse sin falta y periódicamente para asegurar que el proyecto no perderá su
rumbo y las decisiones fluirán rápidamente.
16.1.3 Falta de visión clara y su comunicación a toda la

organización
CRM deberá ser visto como un catalizador para lograr la visión de la compañía y
deberá ser comunicado a todas las áreas incluso antes de iniciar su lanzamiento.
Si no se establecen los lazos de comunicación y CRM no se define claramente
para apuntarle a la visión corporativa, puede presentarse confusión en las
personas que estarán involucradas en el proyecto. Es muy común que al
107
presentarse confusión en los objetivos el nivel de compromiso con el proyecto
disminuya y la colaboración puede ser elusiva.119
Esto lo enfatiza el Director del centro experto CRM de informática de El Corte
Inglés, el doctor Luis Santos,120 al afirmar que la comunicación a todos los
departamentos de la compañía es vital para lograr que las personas conozcan los
beneficios que se obtendrán en cada fase del proyecto. Se debe despertar la
necesidad de cambio en la cultura organizacional.
La visión estratégica de negocio no debe ser manipulada por ninguno de los
proveedores de tecnología, según Bryan Stone121, consultor de marketing en
Estados Unidos. Cuando la visión se deja llevar por las intenciones de los
proveedores se reducen las posibilidades de éxito a la mitad según un reporte de
Boston Consulting Group.122
119
<http:\\www.crmguru.com>. [Consulta: 30 Julio 2002]. Pag 6

120
SANTOS, Luis. "Las personas, clave del éxito del CRM". En: Marketing + Ventas. (Septiembre
2000). Nro 150. pag. 30

121
STONE, Bryan. "Implementation is the easy part" [en línea]. En: www.countrywide.com.

122
Boston Consulting Group. “Getting Value from Enterprise Initiatives: A Survey of Initiatives”.
Marzo 2000
108
16.1.4 Procesos de negocio inadecuados
Deberán identificarse y describirse claramente los procesos relacionados con la
estrategia de CRM. Una vez documentados, todas las áreas involucradas en
alguna de las partes del mismo deberán validar y aprobar dichos procesos.
Es importante para el éxito en la definición de los procesos que se involucre a
representantes de los usuarios finales del sistema. Ellos dan una visión muy
práctica de los procesos que puede ser clave a la hora de definir los
requerimientos para la herramienta de CRM que se elija.
Jill Dyché123 y Tanoury coinciden en afirmar que si los procesos de negocio no
son revisados y simplemente son automatizados en su forma de ingreso de
información se desperdician recursos. Ambos autores citan la frase “Pavimentar
el camino por donde van las vacas no hace que estas vayan más rápido”.
16.1.5 Mala o poca administración del cambio
Algunas compañías han caído en el error de pensar que al cambiar la tecnología
que dirige los procesos del negocio, los empleados y usuarios cambiarán también
109
su forma de realizar el trabajo. Es muy común, según Doug Tanoury, escuchar
en este tipo de compañías frases como “El sistema los forzará a hacer su trabajo
de esta forma” , lo cual raras veces llega a funcionar. La reacción normal de los
empleados es rechazar el cambio de su forma de trabajar, así el cambio sea
positivo en términos estratégicos de negocio. Los usuarios de cualquier sistema,
si no están de acuerdo con el cambio, encontrarán formas de evadir o hacer
inoperante dicha tecnología. Dice Tanoury que si una compañía no es capaz de
adaptarse al cambio y aceptarlo como una opción de crecimiento en los
procesos, cualquier proyecto, y en especial uno de CRM, fallará inevitablemente.
Tanury propone 2 formas para trabajar la administración del cambio para que los
rechazos naturales sean pulidos y para que el cambio sea parte de la cultura
organizacional: Incluir activamente al personal operativo del sistema en el diseño
y planeación, teniendo en cuenta que incluir no significa aceptar todo lo que
proponen, pues no se puede olvidar que su naturaleza será rechazar el cambio.
La otra alternativa que propone es traer una persona que se convertirá en líder
de cambio. Esta persona no debería tener afiliación directa con la organización,
123
2da Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. Pag. 44
110
pero deberá tener la capacidad de involucrarse rápidamente con todos los
procesos y sus protagonistas.124
16.1.6 Intento de implementar totalmente CRM de una sola vez
Los proyectos que implican cambios tecnológicos, y principalmente, cambios en
los procesos de negocio, deberán ser abarcados por etapas bien definidas desde
un principio. Muchas compañías han fracasado en implementar CRM pues han
tratado de implementar todo lo antes posible, lo cual debería ser prohibido según
Tanoury. Los usuarios necesitan tiempo para adoptar los nuevos sistemas, y con
el tiempo podrán dar una valiosa retroalimentación sobre detalles que
probablemente no se tuvieron en cuenta desde el diseño inicial, lo cual es muy
común en proyectos tecnológicos. Si se trata de hacer todo al mismo tiempo, es
muy probable que sea necesario rehacer algunas partes del proceso lo cual
resulta mucho más costoso que haberlo hecho un poco más despacio.
Si bien es necesario emprender un proyecto de CRM por fases bien definidas, es
clave para el éxito del mismo que desde las primeras fases el usuario final
124
<http:\\www.crmguru.com>. [Consulta: 30 Julio 2002]. Pag 9
111
encuentre valor en la nueva herramienta. Esto mejorará estratégicamente el
rechazo natural al cambio de la compañía.
Ver resultados tempranos motiva y da oxigeno al proyecto de CRM y al equipo
que está trabajando en él, según dice Luis Santos, lo cual es un factor clave de
éxito.
16.1.7 Plan de entrenamiento y capacitación deficiente
Aunque obvio, se incurre frecuentemente en este tipo de faltas cuando se
implementan proyectos de CRM llevándolo al fracaso. Estimar las necesidades de
capacitación de las personas no es una tarea fácil y debe ser tratada con
cuidado. Un error típico es encontrar compañías que no capacitan a las personas
que están involucradas en el proceso, pero que no tienen que digitar ningún dato
y operar ninguno de los sistemas. Estas personas deben conocer los detalles del
proceso así no estén involucrados en la operación directa del mismo.
También debe coordinarse muy bien el cronograma de capacitaciones y la
implementación de la tecnología. Estas dos líneas son críticas para garantizar que
una vez instalado el sistema, estará siendo operado por personal completamente
capacitado en sus funciones.
112
16.1.8 Falta de motivación al equipo
Los líderes de equipo deberán tratar de entender los aspectos que relacionan la
moral y la motivación de las personas que en este trabajan debido a la
correlación fuerte que hay entre estos dos aspectos, según Tanoury.125
La motivación que manifiesta un equipo es una medida directa de la efectividad
de su líder o director de proyecto y responde a la capacidad de:
• Conducir los esfuerzos de equipo hacia un objetivo claro

• El trato justo a las personas dentro del equipo
Si no hay un líder del proyecto que cumpla completamente estas características
de manejo, su personal a cargo podrá empezar a buscar formas para “sabotear”
los resultados o no entregarán todo su potencial humano y técnico, lo cual
indudablemente es un factor importante para que cualquier proyecto fracase.
Los líderes de equipo también deberán estar muy atentos a bajas en la
productividad grupal e individual para tomar acciones rápidas que permitan
corregir las causas. Así como debe motivar al equipo, también deberá como líder
poder eliminar a los miembros que estén causando disrupción o malestar en el
ambiente que directamente influirá sobre la productividad y la calidad. Es claro
que primero deberá hablar claramente con las personas implicadas o
125
Ibid. Pag 13
113
desmotivadas para intentar cambiar su estado, pero si no responde en un tiempo
razonable para el proyecto, esta o estas personas deberán abandonar el equipo.
Algunas de las alarmas que deben encenderse para evitar el fracaso del proyecto
son:
• Baja productividad
• Bajos niveles de calidad
• Problemas con los clientes
• Problemas o roces con otros empleados
• Quejas frecuentes a sus compañeros
• Poca capacidad para resolver problemas
• Alto grado de insatisfacción
• Problemas con los líderes del proyecto
• Insubordinación y rechazo a seguir directrices y órdenes
16.1.9 Picos excesivos de trabajo
En proyectos que involucran tecnología principalmente de software, es muy
común encontrar compañías que para recuperar tiempo perdido o atrasos en el
proyecto, adicionen más gente al mismo. Para un tipo de trabajo donde se
requiere mucha comunicación y coordinación entre todos los participantes del
equipo, no se cumple la regla que al aumentar las personas aumentará en la
misma proporción la producción, o que los resultados se verán en menor tiempo.
Muchas veces, al aumentar el número de personas que trabajan en un proyecto,
114
genera mayor confusión y es muy posible que tenga un efecto devastador en los
tiempos establecidos para lograr los objetivos. Algunas personas dicen que esto
sería “apagar fuego con gasolina”.
16.1.10 Sobre expectativas del cliente
Un error muy común es crear expectativas en los clientes que el producto se va a
tardar en cumplir, o posiblemente nunca lo hará, tanto en tiempo de desarrollo
como en funcionalidad del proceso de negocio. Este factor perceptual en los
clientes puede influir enormemente en la relación a largo plazo con la compañía,
pues en algunos casos se sentiría engañado y decepcionado con las promesas no
cumplidas. Se debe trabajar en conjunto un plan de comunicación a los clientes,
informando realísticamente el estado del proyecto y las fases en las cuales se irá
cumpliendo.
Este problema también se observa cuando los proveedores de tecnología de CRM
sobre prometen resultados con el objetivo de entusiasmar a la compañía. Estas
sobre expectativas de la compañía son muchas veces fuente de desilusión
115
cuando dichas promesas no son cumplidas y puede causar en muchos casos
pérdida de la moral y abandono del proyecto.126
16.1.11 Cronogramas no realistas
Es crítico seguir cronogramas demasiado optimistas pues esto puede ir en
detrimento de la calidad y la motivación del equipo de trabajo. Si bien hay una
presión importante por parte de la dirección de la organización por tener
resultados lo antes posible, se deben evaluar los tiempos necesarios para dar a
la planeación y estructuración de las actividades claves el tiempo necesario.
Algunos síntomas que indican cronogramas demasiado optimistas son:
• Las actividades se toman más tiempo para completarse que lo que fue
planeado.
• Grandes cantidades de tiempo extra necesarias
• Suposiciones básicas del proyecto parecieran no ser verdad
• Las entregas en cada fase no cumplen completamente con los estándares
de calidad.
126
Raman, Pushkala. "Trends in Customer Relationship Management" [en línea]. En:
www.crmguru.com. <http://www.crmguru.com>. [Consulta: 18 Febrero 2004]. Pag 10
116
16.1.12 Mala administración de los requerimientos e interacción

del usuario final
Las causas principales de esto son la pobre o mala comunicación y
documentación, y a medida que se detectan problemas de requerimientos más
adelante en el proyecto, resulta mucho más costoso solucionarlos, tanto en
tiempo como en dinero. Cuando se presentan problemas de requerimientos
incompletos, confusos o equivocados, se evidencia por lo general una falta de
interacción de los usuarios finales, la cual es clave para el éxito de un proyecto
de CRM.
Según un estudio realizado por la Universidad de la Florida en conjunto con el
sitio de Internet CRM Gurú, se reporta que la mayor barrera para la
implementación de un proyecto de CRM es la falta de interacción de los usuarios
finales en la fase de diseño.127 Según el estudio esto se puede presentar por dos
razones:
• Dirección de los proyectos por personal del área informática (IT –

Information Technology) quienes pocas veces entienden los procesos
como los usuarios finales.
• Aunque a los usuarios finales se les involucre en el proceso desde el
principio, su rechazo natural al cambio, sumado al poco entendimiento
127
www.crmguru.com. <http://www.crmguru.com>. [Consulta: 18 Febrero 2004]. pag 9
117
global que tienen del proyecto, hace que se desmotiven y disminuya su

nivel de participación.
16.1.13 Procesos de aseguramiento de la calidad inadecuados
Se dice que por cada día de control y pruebas que se suprima en el proyecto,
vendrán entre 3 y 10 días para corregir el problema que pueda presentarse
eventualmente. Las pruebas que se hagan a la tecnología en interacción con los
procesos reales son críticas para que un proyecto tenga éxito y cumpla los
objetivos propuestos en el tiempo propuesto.
16.1.14 Pocas medidas de control
Se deben establecer los planes de diseño y ejecución del proyecto en fases a las
cuales se asignan cronogramas con periodicidades de semanas o máximo por
cada mes. Si no se define este cronograma siguiendo un plan de acción, el
proyecto estará totalmente a la deriva y estará sujeto al azar por lo cual no se
puede predecir ningún resultado. No obstante si se puede predecir que el fallo es
una opción con bastantes probabilidades de ocurrencia.
118
16.1.15 Demasiada personalización y especialización de la

tecnología
Es claro que las compañías cambian y los procesos deben ser modificados para
atender de mejores formas al mercado. Es por esto que un error muy común en
la definición de los requerimientos tecnológicos de proyectos de CRM es que son
muy específicos y demasiado especializados, limitando la capacidad de reacción
al cambio de la organización.
Un error que puede llevar al fracaso a un proyecto de CRM es que el diseño de la
fase tecnológica de apoyo al CRM sea tan específica a unos procesos limitados
que impide la flexibilidad necesaria para reaccionar ante las movidas de la
competencia y de las necesidades de los clientes.
16.1.16 Una aproximación netamente tecnológica
Cuando un proyecto es liderado por personas del campo técnico de información
o de sistemas (IT), es muy común encontrar dentro de la organización que el
proyecto es visto como una imposición más que como una ayuda al proceso, y
esto puede, según Bryan Stone, redundar en resistencia y falta de compromiso.
La tecnología debe ser solamente un habilitador para que los procesos fluyan
mucho más naturalmente.
119
17. ANÁLISIS INDIVIDUAL DE LAS ENTREVISTAS
17.1 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN REQUERIDA
Los instrumentos utilizados para recoger la información constan de diferentes
preguntas estímulo (abiertas directas y abiertas indirectas), con las cuales se
pretende generar el diálogo con el entrevistado y así obtener la información
relevante que cumpla con los objetivos de la investigación. En caso necesario
dichas preguntas estímulo pueden ser reforzadas por preguntas específicas, o
preguntas de apoyo, que garantizan la permanencia del hilo conductor de la
entrevista.
Las preguntas estímulo propician la afluencia de información inicial, pero es
posible que deba complementarse incluyendo preguntas de apoyo, las cuales son
susceptibles de ser recurridas únicamente en caso necesario, o sea cuando el
estímulo indicado no genere en el entrevistado el resultado esperado o cuando la
respuesta se extienda a tópicos no pertinentes a la investigación.
120
Las preguntas estímulo fueron organizadas de tal forma que se aborde el tema
de CRM partiendo de lo general para después entrar en temas particulares y
específicos, los cuales detallan mucho más las experiencias que se han tenido al
interior de las compañías.
17.2 ANÁLISIS PARCIAL DE LAS ENTREVISTAS
A continuación se presenta el análisis y la recopilación de los resultados de cada
una de las entrevistas realizadas cuyas transcripciones completas se encuentran
en los anexos.
Dichos análisis son de carácter parcial y se presentan como un paso previo a la
conclusión general de la información obtenida, en donde se exponen los
resultados comparados de la totalidad de las entrevistas realizadas.
Las entrevistas están analizadas en el orden en el que se realizaron.
17.2.1 Entrevista #1
Esta entrevista fue realizada a Carlos Hernando Montoya, quién se ha
desempeñado como director del área de informática de la universidad de EAFIT y
121
cuya experiencia en el área de desarrollo de software y de implementación de
tecnología es de más de 15 años.
CRM en esta institución es vista como una herramienta que permite reunir los
datos de los clientes, que para el caso de la universidad son vistos como
estudiantes, y poder luego analizar o segmentar patrones con el fin de
incrementar el consumo de los productos universitarios y de educación continua.
Una parte fundamental de la “herramienta” que representa CRM para la
universidad es poder capturar la información de estos estudiantes y llevarla e un
sitio común para todas las dependencias.
Aunque CRM es visto como la captura de información, también se tiene una
perspectiva de comunicación, tanto comercial como de interés general a los
miembros de la base de datos. CRM cumple la función de filtro de perfiles para
determinar si una información particular puede ser relevante o interesante a un
grupo de personas, además de disminuir los costos de envío de correos físicos a
dichos grupos.
122
Muchos autores dicen que CRM es una estrategia de negocio128 que debe
potenciar la competitividad de una organización alrededor de un conocimiento
profundo de los clientes o consumidores, según sea el caso.
Para Eafit, como lo dice Bryan Stone en su artículo129, CRM es una estrategia
oculta dentro de acciones tácticas que busca alcanzar los objetivos del negocio,
en este caso objetivos comerciales que pueden repercutir en beneficios de mejor
educación para sus “clientes” o estudiantes.
La definición de las necesidades de tener una “herramienta” de CRM en la
universidad fue disparada principalmente por un problema de costos y de
ineficiencia ejecucional en el envío de correos masivos a estudiantes y
egresados. La dirección de la universidad, encabezada por el Rector, decidió
unificar las bases de datos para evitar estos sobrecostos por correos repetidos.
La iniciativa fue netamente tecnológica y logística, pero eso disparó la necesidad
128
Spanbauer, Scott. "The ultimate Wireless Buyers Guide" [en línea]. En: www.pcworld.com.
<http://www.pcworld.com/resource/printable/article.asp?aid=18102>. [Consulta: 6 Marzo
2004]
129
Stone, Bryan. "Implementation is the easy part" [en línea]. En: www.countrywide.com.
123
de ser mucho más directos y efectivos en la comunicación comercial de los
programas de estudio y eventos especiales de la universidad.
El apoyo que dio el comité rectoral a la iniciativa del área de informática de
instalar y comprar un software de CRM para administración de contactos fue vital
para el éxito del proyecto, según reconoce Carlos Montoya. El Rector y el
vicerrector emitieron comunicados a todas las áreas de la universidad
anunciando la ejecución de este proyecto el cual debía estar listo para una fecha
especificada. No obstante la dirección no se involucró mucho en los detalles de la
ejecución pues designó un comité del proyecto el cual se encargaba de diseñar,
construir, implementar y evaluar el CRM. El comité en este caso funcionó como
facilitador en la comunicación entre departamentos por su rol de autoridad.
El grupo designado para llevar este proyecto a cabo fue liderado por el
departamento de sistemas, pero se incluyó al departamento de comunicaciones,
al de educación continua y al centro de egresados, quienes al final serían los
usuarios del sistema. Uno de los factores claves para el éxito que dice la teoría,
es incluir al usuario final en el diseño o revisión de los procesos actuales, tal
como lo expuso la universidad de Ramada en su artículo “Trends in Customer
Relationship Management”130.
130
www.crmguru.com. <http://www.crmguru.com>. [Consulta: 18 Febrero 2004]. pag 9

124
Los momentos conflictivos entre las áreas del grupo tuvieron que ser mediados
por directrices de la rectoría, lo cual es reconocido por el director del proyecto,
Carlos Montoya, pues es muy posible que se hubiera llegado al fracaso sin este
soporte fuerte y una convicción clara de lograr los objetivos.
Dice Carlos Montoya que este proyecto debió haber sido liderado por el
departamento de Mercadeo, el cual no existe en la universidad. Esto afianza que
aunque la percepción que se tiene inicial del proyecto es como una herramienta,
está soportado sobre unas bases estratégicas de negocio, que aunque
restringidas en el alcance que puede llegar a tener CRM en su totalidad, busca
lograr los objetivos propuestos.
Se observa una tendencia muy clara en el mundo a tener líderes de carácter
tecnológico en proyectos de CRM, como es el caso de la universidad Eafit. Esto
muestra cómo indirectamente las organizaciones manifiestan su percepción de
tecnología y sienten seguridad de que alguien que conozca en profundidad el
tema tecnológico lidere el proyecto. Esto no es del todo inconveniente siempre y
cuando la comodidad intelectual que tenga este líder con la tecnología no lleve al
proyecto sin una clara definición de estrategia de negocio, procesos y personas.
125
El proyecto de CRM lo iniciaron haciendo un diagnóstico de las áreas
involucradas en el proyecto, del cual salieron 3 objetivos generales:
• Unificar la base de datos

• Hacer el software de CRM
• Crear el departamento de mercadeo
Estos objetivos generales son amplios en su definición pero concretos en las
acciones que se deben tomar para lograrlos, lo cual ayudó a la universidad a
levantar requerimientos y tener un diseño del proyecto que cumpliera con las
expectativas del comité y de la junta directiva.
Uno de los momentos duros que tuvo que afrontar el proyecto en la universidad
fue el rechazo inicial de la gente al no ver resultados positivos una vez unificada
la base de datos. Dice Carlos Montoya que se oían frases como “A mi me salía
mejor cuando no había CRM”, que Carlos atribuye a la depuración de la base de
datos de la universidad que estaban muy desactualizadas. No obstante a esta
depuración los resultados de menos matrículas pueden atribuirse a condiciones
cambiantes del mercado o a otros factores diferentes al CRM, pero al ser un
proyecto en evaluación y sin historia es muy fácil culparlo de un decrecimiento
comercial. El trabajo de comunicación que debieron realizar ante la comunidad
universitaria fue muy importante para que el proyecto no patinara hasta
fracasar.
126
La comunicación de los resultados obtenidos tanto en ahorro como en la mejora
de procesos, en un tiempo no mayor a 6 meses, le dio confianza a la dirección,
pero más importante, a los usuarios del sistema para seguir trabajando e
invirtiendo recursos en tener el proyecto completo. Los resultados del proyecto
han sido medidos y esto es muy importante para el éxito de un proyecto de
CRM, y en general para cualquier proyecto de cambio dentro de una
organización, tal como lo muestra Doug Tanoury en decir que CRM puede fallar
si se trata de implementar todo de una sola vez131.
Dentro de la experiencia en CRM de la universidad se destaca como una de las
acciones importantes la definición de la información necesaria de los clientes –
estudiantes en cada una de las áreas o puntos de contacto. Esto, según la
universidad, fue fundamental para que el proyecto fuera realmente útil para
todos los usuarios. Para mantener la información actualizada en el tiempo, se
creó un departamento de gestión de datos, cuya función netamente operativa,
apoya fuertemente la estructura en la que se basa el CRM, los datos. Esta unidad
de gestión es vista como un área que fue vital para que CRM saliera adelante.
131
<http:\\www.crmguru.com>. [Consulta: 30 Julio 2002].
127
Con la amplia experiencia de la universidad en el desarrollo de software y un
departamento disponible, se optó por construir internamente los sistemas
tecnológicos de apoyo a CRM. Esto también pareciera ser uno de los factores
que según ellos influyó en el éxito del proyecto. No obstante se percibe que más
que el mismo desarrollo interno del software, fue la flexibilidad del equipo de
desarrollo en aceptar cambios y sugerencias, el involucramiento de todas las
áreas “usuarias” del sistema final en plasmar sus necesidades y los “bajos
costos” de desarrollo relativos a software comerciales, quienes contribuyeron al
éxito del proyecto para la universidad.
Los planes futuros de la universidad en el proyecto de CRM se basan en mejorar
la tecnología de Call Center lo cual va muy en línea con la visión de CRM como
herramienta de apoyo a la labor comercial, pero también manifiestan que deben
mejorar los indicadores de gestión que apuntan a mejorar estratégicamente la
operación, como son; perfiles de personas a quienes le han llegado los correos
masivos y quienes se han registrado en algún programa con la universidad.
128
Julián Trijillo actualmente se desempeña como gerente de operaciones de
Multienlace, una empresa dedicada a la prestación de servicios de Contact Center
y desarrollo de estrategias de CRM principalmente para compañías importantes
del Grupo Empresarial Antioqueño.
La experiencia que Julián ha tenido en el acompañamiento de las estrategias de
servicio al cliente a empresas como Orbitel, Bancolombia y Conavi, entre otras, y
el conocimiento de los procesos que sobre CRM han realizado otras compañías
del medio Colombiano, hace muy oportunos sus comentarios para esta
investigación pues su posición es neutral e imparcial hacia los resultados de los
proyectos de CRM.
CRM es visto por muchas empresas como un software y una tecnología aplicada
mientras que aquellas compañías que están más avanzadas en el estudio del
tema entienden que CRM es una estrategia de negocio que busca aumentar el
valor de los clientes en el tiempo para la empresa.
El enfoque netamente tecnológico es debido a la influencia de la publicidad de
casas productoras de tecnología, tanto de software como de hardware además
que el conocimiento del tema por lo general viene de las personas involucradas
en temas tecnológicos. Un ejemplo de esto es la universidad de Eafit quién por

129
iniciativa del departamento de sistemas arrancó el proceso de definición e
implementación del CRM. Dice Julián que en su experiencia al trabajar con
algunas empresas medianas en Colombia estas piensan en CRM como un
software y argumentan que es muy difícil hacer CRM pues cuesta mucho la
herramienta.
Otro mal entendido común, según el Dr. Trujillo es asociar a CRM solamente con
correo directo, caso como el de la universidad de EAFIT. Dice Julián que CRM
puede tocar hasta 50 procesos o más dentro de la compañía, pero que si estas
iniciativas no están atadas entre si a una estrategia de negocio con el fin de
conocer al cliente y por medio de ese conocimiento poder incrementar el valor de
la compañía hacia él y del cliente hacia la empresa es posible que se pierda el
foco del proyecto y este fracase. Ver a CRM como solamente la automatización
del proceso de envío de correos directos omite la estrategia, lo cual según Julián
es vital para el éxito del proyecto.
Hay una relación estrecha del CRM con la automatización de procesos y también
con el servicio al cliente. Este último es uno de los detonantes principales que
llevan a las compañías a iniciar programas de CRM. El servicio es percibido en
muchas industrias y sectores como uno de los factores que más influyen en la
permanencia de un cliente con la compañía y una de las características
importantes del servicio es el conocimiento y la memoria de la organización hacia
130
la interacción con sus clientes, tal como lo dice Jill Dyché132 al hablar de las
características del mercadeo relacional.
Los objetivos del CRM, para Julián Trujillo, deben partir de una evaluación
minuciosa de los procesos internos de negocio, ya sea por la misma compañía
dedicando a un grupo específico a esta tarea, o contratar una firma de asesoría
externa. De este trabajo de análisis se debe determinar cuál de los posibles
frentes de CRM se tendrán que desarrollar y de allí plantear los objetivos claros
para cada uno de estos frentes; automatización de la fuerza de ventas,
unificación de la base de datos, mejora del sitio en Internet, implementación de
Call Center, segmentación del servicio a los clientes, entre otros. Lo que deberá
analizar la compañía es el grado de importancia para el negocio o tipo de
industria tiene cada una de las actividades específicas de CRM y en qué grado de
desarrollo están las competencias internas. Con esta información se construye
una matriz que permite priorizar el trabajo de CRM.
Fue así como las compañías para las cuales trabaja Multienlace, contrataron
auditorías externas que ayudaran a dimensionar y evaluar las competencias
necesarias para el desarrollo de CRM.
132
2da Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. pag 26
131
La auditoría que hizo la compañía Accenture a Bancolombia y a Conavi tocaba
cinco frentes de trabajo importantes:
• Cliente: Relación con los clientes actuales, niveles y satisfacción en el

servicio, manejo de diferentes canales (call center, internet, móvil, etc).
Dentro de esta característica se analizan los procesos actuales de
interacción con los clientes lo cual es una parte muy importante del
análisis pues de un buen diseño de estos depende el éxito del proyecto.
• Manejo de la información: Se asocia a la capacidad de convertir datos en
conocimiento e inteligencia pero parte de definir las estructuras de las
bases de datos, herramientas de análisis, cálculo de rentabilidad de
clientes y análisis de portafolio para cada cliente, entre otros.
• Personas: Todo lo relacionado con el recurso humano y la cultura dentro
de la organización como las culturas de venta y servicio, métodos de
recompensa y reconocimiento.
• Propuestas de valor como la marca y la definición de producto o servicio.
• Integración con proveedores y distribuidores.
El arrancar es probablemente el momento del proyecto en el que las compañías
pierden más tiempo y recursos mientras definen con claridad que actividades son
las que deben atacar.
Si bien no se parte de un objetivo global para CRM, si se deben definir objetivos
y metas específicas a lograr con cada uno de los frentes de trabajo. Para Julián
un proyecto de CRM es un conjunto de subproyectos como por ejemplo, instalar
un call center, automatizar la fuerza de ventas, implementación de herramientas
de análisis de campañas y de minería de datos entre otros. Cada uno de esos
132
subproyectos debe tener los objetivos definidos los cuales al final indicarán si el
proyecto fue exitoso o no.
Dice Julián que hablar de fracasos en el tema de CRM es muy difícil, aunque la
teoría diga que el 70% de las empresas que tienen estas iniciativas fracasan. La
dificultad radica en que las compañías aquí en Colombia no reconocen fácilmente
un fracaso, sino que argumentan demora en el alcance de los objetivos. Este es
el caso de EPM y ETB quienes después de invertir entre 15 y 17 millones de
dólares y casi 3 años en la implementación todavía no han alcanzado resultados
satisfactorios en la relación con el cliente. Solo la redefinición de la estructura de
procesos interna pudo dinamizar nuevamente y dar nuevas luces de éxito al
proyecto de CRM en la ETB.
Julián reconoce que la relación entre las personas, la tecnología y los procesos es
fundamental para que un proyecto de CRM alcance el éxito, siempre y cuando la
directriz estratégica lidere el proyecto. Variables como la compensación de las
personas, el involucramiento en el proyecto del usuario final y la cultura al
interior de la empresa son muy importantes.
Para la ETB (Empresas de Teléfonos de Bogotá) por ejemplo, la definición de los
procesos internos y la estructura administrativa no estaba organizada de una
forma adecuada a como era necesario para aplicar completamente la
133
funcionalidad de CRM, así su infraestructura tecnológica fuera una de las más
modernas y costosas del momento. Su organización no tenía al cliente como un
factor común a todas las áreas y cada uno de los procesos estaba desligado de
los otros. Este factor fue uno de los que casi hace fracasar el proyecto.
Para Empresas Públicas de Medellín tener un portafolio tan amplio se convirtió en
un problema para lograr diseñar los procesos centrados en el cliente, lo cual dice
Julián que puede ser un factor de dificultades para el proyecto si no se trata a
tiempo.
Otro de los factores que se involucró en los proyectos de EPM y ETB fue la
demora para dar resultados y comunicarlos efectivamente. Esto sin lugar a dudas
hace que los ánimos del equipo de trabajo y la dirección de la compañía se
impacienta al ver que las altas inversiones de dinero en el proyecto se pueden
perder fácilmente. La motivación del equipo de trabajo y en general de todas las
personas de la organización es uno de los factores que si no se dan puede llevar
la iniciativa de CRM, con mucha facilidad, al fracaso, más no garantiza el éxito.
Según su experiencia trabajando con diferentes compañías en el tema de CRM,
Julián dice que una compañía que quiera “TENER” CRM, debe pensar primero en
la estrategia en la que CRM encaja y hace sinergia con los objetivos de la
organización. Si esto no se cumple y CRM es vista solamente como una
134
herramienta y/o un software, es la primera cuota para emprender un camino al
fracaso. No obstante si una compañía define claramente su estrategia donde
reúne personas, tecnología y procesos arranca sentando bases sólidas pero
tampoco se garantiza el éxito del proyecto.
Quienes iniciaron la revisión de las Personas antes que procesos y tecnología,
según Julián, han visto mejores resultados en el largo plazo. Esto posiblemente
se explique por la motivación que tiene la gente dentro de un proyecto que se
recompensa adecuadamente, se comunican los objetivos alcanzados y se
participa activamente en el diseño.
Sergio García es el director de una compañía antioqueña dedicada al desarrollo
de software para apoyo a la gestión comercial de las pequeñas y medianas
empresas. Al estudiar las necesidades del mercado e influenciados por la
experiencia obtenida en la relación con compañías multinacionales proveedoras
de tecnología de software para la solución de procesos de negocios y entre ellos
de CRM, empezaron a desarrollar la herramienta que tienen en la actualidad de
lo que ellos comercializan como CRM en línea.
135
Cómo proveedor de tecnología en el tema específico de CRM, la empresa
Interactuar S.A. tiene muy claro conceptualmente que CRM es más que una
herramienta y trasciende a la parte estratégica del negocio, la cual reconoce que
al tipo de empresas a las cuales le está llegando, no tienen una buena
estructuración en el tema de planeación a largo plazo. Esto se convierte en una
dificultad comercial para poder vender el “producto” y demuestra la inmadurez
que se observa en compañías medianas y pequeñas en estructuración de
procesos diferenciadores competitivos a mediano y largo plazo. También, al verlo
desde el lado de las empresas que desean involucrarse en alguna de las áreas
del CRM, es un factor crítico de fracaso al momento de implementar la
“herramienta – solución”, como dice Sergio García es vista por muchas de las
compañías que ha visitado en su labor comercial. Dice el Dr. García que ha
tenido que evangelizar a muchas de las compañías con las que ha podido
trabajar en el tema de CRM. Algunas compañías han oído hablar muy por encima
del tema y otras ni siquiera lo conocen. Algunas veces solo se interesan por que
han oído que es un modelo administrativo de “moda” y que es necesario
empezar a trabajar, pero no tienen un fondo estratégico que le permita al
proyecto continuar y superar los problemas que en el medio se presentan.
Si bien, como proveedor de la cadena de CRM ,tiene claridad especial en el
concepto estratégico del tema de relación con los clientes, la descripción que
hace Sergio García del trabajo que realiza con empresas de Medellín está muy
136
orientado a la venta de una herramienta de apoyo al CRM. Es posible que al tipo
de compañías al que llega Interactual, por la misma ignorancia que estas puedan
tener en el tema y su gran desconocimiento de la planeación estratégica,
prefieran pensar en CRM como una herramienta que les solucionará sus
problemas con los clientes y no apoyan esa actividad táctica en ninguna
estructura estratégica. Interactuar ofrece el servicio de asesoría en el tema
estratégico, pero según su director, no ha habido ninguna compañía, en todo el
tiempo que lleva ofreciendo el producto, que haya estado interesada en recibir
dicha asesoría. La evidencia es clara!. Las pequeñas y medianas empresas de
Medellín no ven a CRM como una estrategia de negocio que permitirá competir
diferenciadamente y construir marca para un futuro. Aquellas pocas compañías
que han tenido alguna relación con CRM la han visto como una solución a un
problema específico de automatizar la fuerza de ventas y el registro de
contactos.
Dice Sergio que es muy común que las compañías que arrancan iniciativas de
CRM con su herramienta se enreden y pierdan el impulso, fracasando al lograr
los objetivos propuestos, cuando no hay un compromiso completo y real de la
dirección de la compañía en asegurar la comunicación y sensibilización de las
personas involucradas en el proceso de CRM. Normalmente la dirección negocia
la herramienta y la delega para su implementación al personal de sistemas. Esto
evidencia nuevamente la visión que se tiene de CRM como una herramienta
137
específicamente de software. Aquí se detectan varios problemas que se discuten
dentro de la teoría como factores críticos de fracaso como es el poco apoyo y
compromiso de la dirección, la falta de comunicación y sensibilización y el
enfoque de CRM como una herramienta de software.
El problema de compromiso e involucramiento de la alta dirección ha causado
problemas en las implementaciones del software que ha tenido Interactuar
pues al momento de ingresar la información al sistema, las personas son muy
reacias y argumentan todas las disculpas que pueden para no hacerlo. Un
sistema de información sin información no es nada, y por lo tanto el CRM fracasa
inevitablemente.
Otro de los problemas que destaca Sergio como causantes del fracaso de
algunas compañías y que tiene que ver con la visión estratégica limitada, es que
miran a la “herramienta” como un medio para controlar a la fuerza de ventas
más que como un medio para crecer las relaciones a largo plazo con los clientes.
Aunque esto puede estar dado por las limitantes que actualmente tiene el
software de Interactuar, que según Sergio, solamente maneja el módulo de
administración de contactos, pero también evidencia nuevamente la necesidad
de estas pequeñas empresas en revisar el corto plazo y no la construcción
estratégica para el futuro.
138
Las empresas pequeñas o medianas, según Sergio, tienen un problema muy
grande al momento de abordar el tema de CRM y es la orientación tan baja que
tienen hacia los procesos. A la hora de poner a conversar las áreas de ventas con
producción o con servicio al cliente, estas compañías afrontan un problema de
definición de roles lo que causa que todas las áreas trabajen por su lado en
forma independiente. Nuevamente puede ser un problema que venga desde el
lineamiento de la alta dirección quien es que tiene la capacidad de convocatoria
al interior de la compañía.
Un tema clave en empresas pequeñas que contribuye fuertemente al fracaso es
la alta rotación de las personas encargadas por la dirección de dirigir el proyecto.
Normalmente se asigna una persona quién es la que conoce bien el
funcionamiento del sistema y se encarga de resolver las dudas de los usuarios de
primera línea. Cuando esta persona es asignada a otra área o se retira de la
compañía, el conocimiento y compromiso que se había adquirido no se
transporta fácilmente a otras personas. Esto podría explicarse porque no hay un
proceso estructurado e interiorizado en la empresa que soporte al sistema
independientemente de quién esté en la cabeza técnica o administrativa.
Las empresas que han logrado mantenerse en el tiempo usando efectivamente la
“herramienta” de software, dice Sergio que han cumplido dos factores claves que
son; El compromiso y la exigencia de la alta dirección. Estos factores son
139
recalcados a lo largo de la entrevista como primordiales para darle un inicio
sobre bases sólidas al proyecto de CRM, pero no garantizan el éxito del mismo.
Son la cuota inicial para el éxito.
17.2.4 Entrevista # 4
CRM, como se ha visto en la teoría se puede ver desde el punto de vista del
cliente, sin importar si es un proveedor, consumidor final o canal de distribución.
Este último está tomando mucha fuerza con el nombre de PRM (Partnership
Relationship Management) que responde a la estrategia de acompañamiento
proactivo con los clientes distribuidores quienes permiten llegar al consumidor
final. Es así como compañías de manufactura de productos de consumo masivo,
para quienes todavía es muy difícil y costoso desarrollar mercadeo 1 a 1 a su
consumidor final, están desarrollando lazos de fortalecimiento de la relación
estratégica con sus canales de distribución.
La empresa más grande de producción y comercialización de galletas, NOEL, es
una de las empresas que ha emprendido el tema con mucha seriedad y
estructura estratégica.
Humberto Ospina es el director de proyectos especiales de ventas y es parte de
la dirección del proyecto de CRM orientado hacia los clientes de Noel, quién
140
desde aproximadamente 4 años lleva estudiando y desarrollando el concepto de
CRM al interior de la compañía.
Es muy claro el enfoque que se le da al proyecto en NOEL, lo cual es consistente
a través de todas las acciones tácticas que se han tomado, y es direccional a
CRM como una estrategia de negocio que le permitirá a la compañía
diferenciarse en el servicio y generar relaciones muy fuertes con sus canales de
distribución las cuales se conviertan en una barrera de entrada para la
competencia. En las acciones tácticas que se han tomado se observa la
congruencia con el concepto estratégico pues la tecnología es una cosa
secundaria de menor importancia, por lo menos hasta ahora, y se han enfocado
las acciones a definir los procesos y capacitar a las personas. CRM es un
concepto que involucra dos aspectos que definen de la relación con los clientes;
una parte relacional y otra transaccional. La parte transaccional está definida
como el mejoramiento de los sistemas para lograr una interacción con la
compañía mucho más fluida y tranquila para los clientes, además de que con
esto se organiza y agilizan muchos de los procesos que hoy toman demasiado
tiempo y tienen relativamente altas probabilidades de error. La parte relacional
es la que busca establecer vínculos de conocimiento del negocio de los clientes
mucho más fuertes, que permitirán desarrollar el negocio de una mejor manera.
141
La percepción tecnológica para NOEL es un claro sofisma de distracción en el
cual no quieren y no han caído. Según el doctor Ospina, director del proyecto de
CRM en Noel, uno de los factores que ha influido en que el proyecto se haya
mantenido y siga hacia delante, es que no se han hecho inversiones en software
sofisticado y costoso, cuando todavía no se ha probado completamente el
modelo transaccional y de servicio. En NOEL se diseñaron estructuras, procesos
y competencias de las personas antes que complejas herramientas tecnológicas.
Según Ospina, “CRM no se inicia por Software sino que se termina por el
Software”.
Aunque este enfoque sobre tecnología es claro, la compañía es consciente de su
importancia dentro del proyecto y en un futuro cercano empezarán a diseñar la
herramienta ideal que apoye el crecimiento del modelo estratégico de CRM con
el canal de distribución. Por el momento NOEL es capaz de llevar todos sus
registros organizadamente en Excel y usando pequeños desarrollos en sistemas
de bases de datos relacionales como Oracle y JDEduards.
Otro de los factores que cree NOEL es una de las grandes fortalezas del proyecto
y que le ha ayudado a este a salir adelante en los momentos difíciles es el apoyo
fuerte y constante de la alta dirección. Este apoyo proviene tanto en la
asignación de recursos como de dirección estratégica e ideas. La dirección
decidió que era necesario trabajar con una compañía asesora que le ayudara a
142
definir los pasos a seguir, lo cual, según Humberto, fue decisivo para poder
enrutar los esfuerzos hacia la dirección correcta.
La aproximación de contratar una compañía de consultoría al momento de
arrancar el proyecto de CRM, tal como lo decía Julián Trujillo de Multienlace, fue
uno de los factores que ayudó a compañías como Orbitel, Bancolombia y
Protección a identificar las competencias organizacionales necesarias, ayudando
también a encontrar la mejor forma de desarrollarlas en el tiempo.
Para el caso de NOEL, Peppers & Rogers, una de las compañías pioneras en
desarrollo de estrategias de CRM en el mundo, dedicó 8 meses de trabajo a
estudiar los procesos de ventas, mercadeo, logísticos, gestión humana, de
servicio y facturación por solo mencionar algunos. Después de este tiempo se
definieron 4 etapas para atacar el proyecto de una forma organizada: Identificar,
diferenciar, interactuar y personalizar la relación. Estas 4 etapas llevadas a un
plano un poco más táctico se convierten, y no necesariamente cronológicamente
relacionadas, en una etapa de conocimiento, una etapa de implementación de
los conceptos y formación de los equipos de trabajo básicos, una etapa de
democratización o de culturización y por último una etapa de desarrollo de la
infraestructura tecnológica.
143
Dos de los obstáculos más importantes que tuvo que superar el proyecto, y que
frecuentemente se ven en compañías que en el mundo han fracasado, fueron la
calidad de las bases de datos y la comunicación y alineamiento de las personas
alrededor del concepto y “filosofía” de trabajo en CRM.
Las bases de datos se pensaban que estaban muy buenas y actualizadas, pero al
momento de entrar en detalle en la información allí almacenada, se dieron
cuenta que de un total de 44.000 registros aproximadamente, sólo 12.000 eran
verdaderos y estaban actualizados. Un problema similar tuvo la universidad Eafit
al momento de implementar el CRM para campañas de correo directo, al cual
debió invertir buena parte de los recursos para su solución. De igual manera
sucedió en NOEL donde fue necesario depurar la base de clientes para poder
emprender los modelos de segmentación en clientes valiosos, crecibles y básicos.
El otro problema importante fue divulgar y culturizar a todas las personas
involucradas. Hacer que el tema de CRM se volviera una cultura de servicio y de
orientación hacia el cliente no fue fácil y requirió mucho esfuerzo en selección y
entrenamiento de personal, donde fue necesario invertir muchos recursos, tanto
monetarios como de tiempo. Dice Humberto que esto fue exitoso pero que en
algunos momentos del proceso faltó un poco de fuerza y dinamismo, pero que
afortunadamente recibieron un aire nuevo desde la dirección y eso impulsó el
proyecto hacia delante.
144
CRM se diseñó en grande pero se empezó en pequeño. Aunque para la compañía
lo que se tiene actualmente no corresponde a un piloto de pruebas, si tiene las
características del mismo. En la actualidad hay 50 de los clientes con más
potencial para NOEL, trabajando el tema con muy buenos resultados. Todavía
falta llegar a unos 11.950 lo cual requerirá de mucho más esfuerzo y recursos,
pero se habrá probado el modelo de una mejor forma. Esto en mucha de la
literatura sobre CRM hace parte de los factores claves de éxito y en esta
empresa se corrobora esto.
17.2.5 Entrevista # 5
Orbitel es una de las principales compañías de Telecomunicaciones de Colombia
por no decir que es la primera. Lo que si es cierto es que desde sus inicios se
quiso diferenciar de su competencia con una propuesta de valor agregado
basada en el servicio al cliente.
Natalia Piedrahita, directora de proyectos de Orbitel, ha sido parte del grupo de
personas que se han dedicado desde hace ya más de 4 años a trabajar en la
integración de las iniciativas de servicio y de interacción con el cliente.
145
El proceso de CRM dentro de Orbitel, tal como lo mencionó Julián Trujillo en su
entrevista, comenzó con una asesoría de Accenture quién les ayudó a identificar
las competencias organizacionales e identificar los puntos de acción para
apuntarle estratégicamente a brindar una propuesta de valor al cliente.
Incluso antes de comenzar dicha asesoría externa, Orbitel tenía muy claro que
CRM era orientar el pensamiento de todas la personas al interior de la
organización hacia el cliente. De igual forma tenían muy claro qué no era CRM.
CRM para Orbitel no es una herramienta tecnológica y esto se ha convertido en
una directriz a lo largo de todo el proyecto.
La etapa de consultoría le ayudó a Orbitel a canalizar y definir objetivos claros y
medibles para el proyecto, los cuales fueron validados con los procesos y las
personas, además de contar con la tecnología actual. Tal como lo dice Benjamin
Ball133: Si los objetivos corporativos no están completamente alineados a la
estrategia es muy posible que el CRM fracase. Orbitel, al dedicar un tiempo
importante y unos recursos muy significativos, en esta asesoría estaba tratando
de asegurar la concordancia de su estrategia con los esfuerzos puntuales del
133
Ball, Benjamin. "CRM: It's more than just software" [en línea]. En: www.dechert-hampe.com/.
<http://www.dechert-hampe.com/cf_index/user/readone.cfm?aID=129>. [Consulta: 10 Mayo
2004]
146
proyecto de CRM con el fin de que los objetivos y los indicadores quedaran bien
definidos.
El proyecto de CRM para Orbitel ha tenido varias etapas desde la creación de la
compañía. Aunque la estrategia de diferenciación en el servicio de larga distancia
nacional e internacional fue uno de los pilares claves desde que se concibió la
empresa, las iniciativas de trabajo con el cliente estaban dispersas por áreas
como mercadeo, cartera, facturación, servicio al cliente, etc. Estas iniciativas,
según Natalia, van a seguir existiendo y de eso dependerá que el proceso sea
dinámico y se generen nuevas alternativas de servicio. Lo importante que hizo
Orbitel y ha sido una de las fuentes de éxito, fue canalizar y enfocar todas esas
iniciativas hacia el cliente en proyectos organizados y estructurados. El objetivo
de esta área de proyectos, quién está encargada del CRM es poner a funcionar
procesos al interior de la empresa comprometiendo a todas las personas en el
servicio, pues esto dará continuidad en el tiempo.
Orbitel no cree en un área dedicada a CRM, y según ellos eso es parte del éxito
del proyecto en la compañía. Al haber un área encargada de la operatividad de
CRM, es muy difícil que las otras áreas tomen conciencia de los procesos y
pierdan el foco por responsabilizar a CRM de los resultados de sus indicadores. Si
cada una de las áreas es la responsable del cliente, tomarán conciencia de los
procesos. Esto claramente a funcionado en Orbitel, pero hubiera sido imposible
147
sin el liderazgo de las personas del área de proyectos y sin el apoyo de la alta
dirección.
Las personas para Orbitel son el motor que impulsa un buen servicio al cliente y
que directamente son un factor de éxito, en este caso, del CRM. Es por eso que
desde los procesos de selección de personal se definen perfiles que tengan
orientación al cliente pues de lo contrario no es posible que estas personas
encajen dentro de la estrategia corporativa de servicio. Además de los procesos
de selección, a todo el personal se le hace una evaluación de dichas
competencias periódicamente para verificar debilidades, entre otras cosas, en la
actitud de servicio. Esto evidencia la importancia estratégica que tienen las
personas dentro del proyecto de CRM lo cual es un factor decisivo en el éxito que
ha tenido para Orbitel.
Otro de los puntos clave que para Orbitel han contribuido enormemente al éxito
del proyecto en la compañía es que el grupo encargado de CRM desarrolla
procesos de corta duración, lo cual llaman entregables. Estos procesos pueden
involucrar desarrollos tecnológicos, de capacitación y divulgación y definición de
procesos como tal. Si estos entregables fueran a muy largo plazo, por ejemplo 1
año y medio o dos años, la compañía y las personas perderían la motivación, lo
cual daría la cuota inicial para el fracaso. Al dar “entregables” a corto plazo, de 3
148
a 6 meses, se mantiene una dinámica que mueve a la compañía hacia resultados
nuevos y empieza a generar más confianza en la dirección.
Una de las capacidades que requirió mucho trabajo en Orbitel para impulsar el
proyecto adelante fue la desagregación de procesos de diferentes áreas que
posiblemente se contradecían o simplemente tenían un doble esfuerzo y por lo
tanto una pérdida importante de recursos. Según Natalia Piedrahita alinear los
esfuerzos requirió de mucha dedicación, a lo cual se debe sumar el liderazgo del
grupo encargado. Aunque no fue explícito, la buena comunicación del proyecto al
interior de la compañía también hacen parte del éxito. Las capacidades de
liderazgo, el alto compromiso de la dirección, la importancia de la gente y su
perfil de servicio y la capacidad para alinear a las personas, todas combinadas,
han llevado el proyecto de CRM para Orbitel a ser exitoso y le ha ayudado a
diferenciarse por medio de una propuesta de valor agregado, tal como lo habían
definido en sus objetivos estratégicos.
Empresas Públicas de Medellín (EPM) es una de las empresas que a nivel
latinoamericano se ha diferenciado por su liderazgo en el sector de servicios
públicos domiciliarios, incorporando servicios de valor agregado en la medida
149
que el mercado los fue necesitando. Fue así como lo manifestó Gabriel Jaime
Hincapié quién es el director de proyectos comerciales y está liderando el
proyecto de CRM ya desde hace varios años.
EPM es un caso de interés para esta investigación pues a través del tiempo se
han tenido muchas experiencias tanto positivas como negativas en la
implantación del CRM, siendo dichas experiencias transportables para otro tipo
de negocios y permitan a otras compañías estar preparadas para afrontar los
posibles problemas.
EPM lleva desde 1997 trabajando el tema de CRM como tal, pero desde años
antes habían empezado a desarrollar estrategias de servicio y orientación al
cliente que le dieron inicio al tema en la compañía. Hasta el momento no tiene
implantadas todas las soluciones planteadas en la estrategia de la compañía en
cuanto al servicio y se podría pensar que este proyecto “ha fracasado”. Según
Gabriel Jaime, el éxito de un proyecto de CRM se mide por la capacidad de
entregar soluciones en un tiempo determinado, el cual EPM había definido que
era de 3 años. No obstante hay suficientes razones para justificar los retrasos y
los esfuerzos de la compañía, los cuales no han parado y no pararán hasta que el
proyecto esté terminado y entregado. Esto confirma, tal como lo dijo Julián
Trujillo, que las empresas en Colombia, después de invertir grandes cantidades
de recursos económicos y esfuerzos humanos, se niegan a aceptar el fracaso del
150
proyecto y seguirán trabajando para lograr que salga adelante aunque el
compromiso del tiempo de entrega no se haya cumplido.
La percepción que tiene EPM acerca de CRM es claramente estratégica y se
acomoda a una forma de orientar el negocio hacia una visión integrada del
cliente que le permitirá a la organización poder entregar un valor agregado en la
relación. El objetivo que tiene EPM con el proyecto también está claramente
definido y se ha mantenido “Adquirir, retener y desarrollar los clientes correctos”.
Es la claridad en los lineamientos estratégicos los que han permitido que el
proyecto se sostenga en pie después de los problemas que se han presentado,
entre los cuales se encuentra uno muy importante y es el cambio constante de
gerentes de la compañía. EPM, desde que se inició el proyecto ha tenido 5
gerentes diferentes, los cuales en un inicio de su gestión se han preocupado por
la cantidad de recursos que el proyecto consume pero que a la hora de entender
las bases estratégicas de CRM hacen pequeños redireccionamientos de acuerdo a
su estilo de dirección. No obstante ninguno de los 5 gerentes ha cambiado o
parado radicalmente el proyecto, por el contrario lo han impulsado activamente.
Para EPM, aislando el problema del cambio frecuente e inevitable de su gerente
general, ha tenido desde un principio el apoyo total de la alta dirección, que
según Gabriel Jaime, fue totalmente necesario para que toda la compañía
151
empezara a alinearse alrededor de la visión centrada en el cliente. Dice Gabriel
Jaime que un proyecto de CRM, por su magnitud e implicaciones al interior de la
organización, necesita directrices superiores y con criterio que faciliten procesos
de levantamiento de información y de implementación. Sigue siendo reiterativo
que los directivos deben estar totalmente involucrados en el tema de la
estrategia se servicio y deben estar monitoreando de cerca el proyecto de CRM a
lo largo de la fase de diseño, implementación y estabilización. En este momento
de estabilización ya se debe tener en todas las personas de la organización un
sentimiento y compromiso en el servicio muy importante, pero nunca se podrá
disminuir la fuerza que la dirección le haga a estas directrices estratégicas.
La prioridad que resalta EPM al iniciar un proyecto de este tipo es trabajar en la
gente, pues es la materia prima para poner a funcionar los procesos y es la
encargada de operar la tecnología asociada al proceso. Si no hay personas
comprometidas y enfocadas en el cliente, que entiendan cual es la estrategia
competitiva y enfoquen sus esfuerzos hacia allí es muy difícil que un proyecto
prospere. Una alarma que pone Gabriel Jaime en el tema de la gente, y que lo
ha vivido EPM en este proyecto es que cambiar la visión de la gente y cambiar la
cultura de las personas es muy difícil y requiere mucha comunicación e
involucramiento. Es necesario comunicar efectivamente la estrategia a toda la
organización para empezar a preparar el terreno para el cambio en los procesos,
como fue el caso de EPM. Es muy difícil que una persona que hace su trabajo de
152
una forma eficiente, cambie la manera de trabajar sin entender muy bien el por
qué debe hacerlo. La comunicación para explicar el por qué, debe ser intensa en
una fase inicial y será complementada con la incorporación de las personas en
las fases de diseño.
EPM falló en incorporar desde un principio a los usuarios finales del sistema y se
encontró que cuando trató de entregarles la solución, dichos usuarios no
entendieron a qué le estaban dando solución, pues para ellos todo estaba bien y
debería seguir igual. Cuando se corrigió el problema, se omitió incorporar a los
mandos medios de tal forma que únicamente las altas gerencias y directores
estaban comprometidos con el tema, y algunos usuarios finales ya conocían un
poco la estrategia, aunque no muy convencidos. Dice Gabriel Jaime que cuando
a estos usuarios se les presentaba un problema debido al proceso de
estabilización normal del sistema, comunicaban a sus jefes inmediatos y estos a
los de más arriba, lo cual creaba un ambiente negativo.
Una de las dificultades más grandes del proyecto para EPM ha sido la
complejidad del negocio de la empresa, pues anteriormente se tenía un enfoque
netamente a producto y a cobertura geográfica donde el cliente era solamente
una consecuencia del proceso, pues EPM ni siquiera vendía sino que le
compraban. Este enfoque centrado en productos y teniendo en cuenta que eran
al interior de la empresa 7 grandes negocios muy diferentes (gas, energía,
153
telecomunicaciones, acueducto, alcantarillado, televisión e Internet), ha
implicado uno de los grandes retos del proyecto pues fue necesario unificar y
crear un proceso comercial para todos los negocios. La única unidad de negocio
que había tenido iniciativas en el tema era la de telecomunicaciones por el
entorno competitivo del sector.
Las experiencias de algunos proveedores de tecnología que participaron en el
proyecto, las cuales comunicaban que el tiempo de implementación de lo que
quería EPM era de entre 6 y 12 meses, pues en otras empresas se habían
demorado eso. No tuvieron en cuenta la dificultad de integrar a los 7 negocios de
la compañía, además de los requerimientos adicionales que surgieron en la mitad
del desarrollo y atrasaron aún más el cronograma establecido. Estas propuestas
de tiempo tan cortas generaron confusión en la dirección de la empresa y
cuestionó la ejecución del proyecto, aunque sin implicaciones importantes en la
dirección estratégica. El aprendizaje de EPM fue que el control del proyecto debe
ser muy detallado y específico para lo cual es necesario dividir el mega proyecto
en fases mucho más concretas que permitan definir actividades medibles en el
tiempo, además de generar “pequeños resultados” en corto plazo. Esperar a
tener en su totalidad el proyecto puede tomar muchos años, y según Gabriel
Jaime, la organización no es capaz de esperar más de un año o año y medio
para tener algunos resultados. No obstante la visión de largo plazo debe seguir
154
firme y todos los micro-proyectos deben ir apuntándole directamente a la
estrategia general y a la visión integrada del cliente.
La tecnología es una consecuencia de un rediseño de los procesos orientados al
cliente y a agregar valor a la relación de largo plazo. La tecnología no es un fin y
eso para EPM es absolutamente claro. La fase de adquisición del software que se
encarga de gestionar los módulos de mercadeo, ventas y servicio al cliente fue
posterior al análisis de las necesidades y competencias de la organización para
acompañar a los clientes en vez de enfrentarlos. Incluso el proyecto fue liderado
por la gerencia comercial y no por la gerencia de informática o sistemas, lo cual,
según Gabriel Jaime, es un error grave y muy común que se comente en muchas
compañías tanto de Colombia como en el mundo.
En la fase de implementación tecnológica hay un punto importante, el cual no se
menciona explícitamente en la literatura explorada en esta investigación. La
rapidez con que avanza la tecnología tanto de hardware como de software
implica que en un proyecto donde la implantación tarda más de 2 años, ya
saldrán nuevas versiones del software, que si se quieren instalar sin terminar de
estabilizar el sistema, pueden causar un caos y llevar al proyecto al fracaso
inminente. Lo que hizo EPM fue esperar a estabilizar las versiones del software
anterior para después empezar a evaluar la actualización del mismo. En este tipo
de proyectos tecnológicos, donde los usuarios finales no tienen relación con la
155
tecnología, no se perdonan fallas en los procesos y no se puede experimentar en
las fases de implementación y estabilización.
Al caso de EPM hay que sumarle una gran dificultad que se tiene por el tipo de
empresa del Estado que es y que ha causado que los tiempos estimados del
proyecto se dilaten aún más. Es el tipo de contratación al que están sujetas las
empresas oficiales la cual es por licitación pública con múltiples oferentes. Para
Gabriel Jaime este proceso administrativo atrasó aún más el proyecto, lo cual no
hubiera sucedido en una empresa privada quién tiene libertad de contratación.
Aunque el proyecto según la medición de éxito que hace EPM no haya sido
exitoso, pues no ha cumplido los resultados esperados en el tiempo estipulado,
es un proyecto que ha dejado grandes aprendizajes que la organización ha
sabido capitalizar para llevar este proyecto a un fin satisfactorio y poder cumplir
los objetivos estratégicos de capturar, retener y desarrollar los clientes correctos.
156

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Ernesto Pareja Jaramillo Factores claves de éxito en CRM

10. ANTECEDENTES DE CRM

10.1 MARKETING MASIVO VS. MARKETING RELACIONAL

En el marco de análisis de las estrategias de customización o personalización de

las relaciones con los clientes, es importante establecer el precedente de las

prácticas tradicionales de mercadeo, donde las variables del marketing “mix”

juegan un papel protagónico y esencial en el proceso de venta de productos y

Relationship Management) el cliente entra ocupando un rol protagónico en la

10.1.1 Marketing masivo – Marketing mix

Para poder entender la evolución que ha tenido el marketing relacional y la

administración de relaciones con los clientes, es necesario identificar algunas

características del marketing tradicional, según lo exponen autores como Luis G

El marketing tradicional según la definición oficial de la American Marketing

Association, la cual todavía se encuentra vigente, es:

“Marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción o diseño del

producto, el precio, la información y la distribución de ideas, bienes y servicios

como los de las organizaciones.”

El concepto transaccional enmarca al mercadeo en la venta puntual de un

producto o servicio y caracteriza al cliente como una entidad desconocida que

Dice Renart que en este enfoque de mercadeo la empresa se encarga de “lanzar

Review. (Noviembre 2002). Nro 111. pag. 68

Según Phillip Kottler el marketing en su definición más global busca satisfacer

después es acotada dentro de reglas más específicas: “Marketing es un proceso

social mediante el que grupos e individuos logran lo que necesitan y desean

mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios que

Es claro que el ingreso de nuevas tecnologías de comunicaciones y de

procesamiento de información le abrieron las puertas al marketing tradicional

para empezar a migrar hacia nuevos conceptos como el e-business y el e-

tradicionales, tal como expresa Gabriela Reinoso, directora de marketing de un

portal de Internet llamado www.libre-comercio.com15.

Si bien estas nuevas herramientas hacen cambiar un poco el enfoque del

marketing, no quiere decir que las variables que tradicionalmente se manejan

sean aisladas o pierdan importancia. Al marketing mix, que relaciona el producto,

[Consulta: 5 mayo 2004].

precio, promoción y distribución entre otras cosas, se adiciona un elemento muy

importante y es el cliente, dando paso así al marketing de relaciones.

El enfoque al marketing, como lo llama Kottler en su libro de Dirección de

marketing lo caracteriza como una “filosofía” donde identificar las necesidades y

Existen diferencias entre el enfoque de ventas y el enfoque marketing: el

primero se centra en las necesidades del vendedor para transformar su producto

en tesorería, en cambio el segundo se centra en las necesidades del comprador

asociados con su entrega y consumo. Ninguno de estos dos enfoques se aleja

mucho de la transacción rentable por si misma que es un enfoque transaccional.

El marketing masivo fue diseñado para alcanzar a la mayor cantidad de

población posible, asumiendo que sus necesidades, comportamientos y

percepciones eran similares. Según Jill Dyché, vicepresidente de una empresa de

consultoría en CRM, el significado del marketing masivo es llenar las estanterías

y góndolas con el mismo producto y se informan a los clientes potenciales de su

existencia exactamente de la misma forma.17

10.1.2 Marketing relacional y marketing 1 a 1

fuen en 1993 cuando la publicación del libro “Relationship Marketing: Successful

a los departamentos de mercadeo que al conocer más profundamente las

necesidades explícitas e implícitas de sus clientes podrían aumentar las

posibilidades de retener a esos clientes por más tiempo.18

También fue en 1993 cuando Don Peppers y Martha Roggers empezaron a

trabajar en el concepto de relaciones y en migrar del enfoque netamente

transaccional al producto. Ellos postularon lo siguiente:

la mayoría de clientes posible. Por el contrario empezarán a vender a un cliente

específico el mayor número de productos como le sea posible por un prolongado

Edicion. USA: Addison Wesley, 2002. pag 20

construir relaciones únicas con cada individuo, lo que denominan relaciones 1 a

Relaciones 1 a 1 no son sólo comunicar campañas de marketing a individuos de

forma personalizada. 1 a 1 busca establecer un canal de comunicación directo