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ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES

Uma Introdução à Teoria e à Prática

STEWART CLEGG MARTIN KORNBERGER TYRONE PITSIS

SEGUNDA EDIÇÃO
C623a Clegg, Stewart.
Administração e organizações [recurso eletrônico] : uma
introdução à teoria e à prática / Stewart Clegg, Martin
Kornberger, Tyrone Pitsis ; tradução: [coordenação de] Patrícia
Lessa Flores da Cunha... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre
Perucia. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman,
2011.

Editado também como livro impresso em 2011.


ISBN 978-85-7780-830-4

1. Administração. I. Kornberger, Martin. II. Pitsis, Tyrone.


III. Título.

CDU 658

Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052


CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 313

IMAGEM 7.2 Olhe


para a imagem de
uma tribo das mon-
tanhas do norte do
Vietnã: apesar de a
imagem não falar, as
roupas, as cores, as
expressões faciais, a
postura, o fato de so-
mente mulheres po-
sarem para as fotos
dos visitantes, etc. –
quase tudo na ima-
gem expressa muito
a respeito da vida
dessas pessoas.

imagens das páginas 314 e 315. O que elas


lhe sugerem com relação à organização que
cada uma representa?

Níveis de comunicação

Uma maneira convencional de dar sentido


à comunicação em organizações é começar
a distinguir os diferentes níveis de comuni-
cação. A comunicação pode ser analisada,
olhando para os níveis de envolvimento pes-
soal e social. Littlejohn (1989) diferencia
quatro níveis de comunicação, apresentados
na Figura 7.1.
Enquanto os três primeiros tipos de co-
municação estão situados, principalmente, em
um contexto interpessoal (cara a cara, com
exceções, tais como uma ligação telefônica ou
e-mail), o quarto tipo é mediado por canais
de comunicação de massa (novamente, exis-
tem exceções, tais como o “boca a boca”). A
comunicação diádica ocorre entre um funcio-
nário e um administrador; a comunicação
entre pequenos grupos e a equipe ocorre em
reuniões, sessões de brainstorming e workshops;
e, finalmente, a comunicação de massa está
314 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS

vezes, elas se comunicam para


Comunicação
enganar, em outras, fazem-no
Comunicação diádica
impessoal e para serem claramente compre-
Comunicação em pequenos grupos interpessoal endidas. Não é de se admirar
Comunicação organizacional que haja uma ampla oportuni-
dade para que as mensagens se
misturem e para que o público
Comunicação
errado receba ou interprete
Comunicação de massa
de mídia uma mensagem incorreta (Wat-
zlawick et al., 1967). Às vezes,
sinais que comunicam a mesma
FIGURA 7.1 Níveis de comunicação (conforme Littlejohn, 1989). mensagem podem diferir acen-
tuadamente: comunicação atra-
em ação em campanhas de marketing e de RP. tiva é muito fácil de identificar – compare as
Independentemente de onde ocorra, ou por placas Underground e Metro.
quais meios, a comunicação organizacional é
um processo de sensemaking, motivado cultu- Comunicação diádica: interpessoal Quando
ralmente. As pessoas comunicam-se para com- o gerente de produção e o novo funcionário
preender a si mesmas e aos outros; algumas do departamento de marketing saem para al-
moçar juntos ou se encontram, en-
quanto fumam do lado de fora do
prédio, podem tentar entender as
tarefas um do outro, o que será útil
quando a empresa lançar seu novo
produto. Certamente, eles podem
estar fazendo outras coisas, como
flertando, conversando sobre es-
portes ou moda, mas estão tam-
bém conhecendo o trabalho um
do outro. Estão se comunicando
interpessoalmente, cara a cara.
A comunicação interpessoal é
baseada em interdependência, em
que o comportamento de cada
pessoa é uma consequência do
comportamento de outra. Tal
comportamento pode ser expres-
so verbalmente e não verbalmente
e possui um caráter estruturado
formal ou informal. Uma entrevis-
ta de seleção, por exemplo, é um
procedimento organizacional es-
truturado formalmente, enquan-
to uma conversa durante o almo-
ço pode ser informal.
Toda comunicação possui um
IMAGEM 7.3 Underground. aspecto informativo e, simultanea-
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 315

IMAGEM 7.4 Metro.

Você se comunica inter- mente, conta algo como Sliding Doors (Howitt, 1998), um fil-
pessoalmente com ou- sobre o relaciona- me que mostrou como um acidente pode
tros quando interage mento das pessoas
com eles diretamente.
envolvidas. O geren-
te diz a seu subordinado: “Você tem até se-
gunda-feira para fazer este relatório”, ou “se-
ria possível estar com seu relatório em mãos
na segunda-feira?” As sentenças expressam
quase a mesma informação, mas definem o
relacionamento de maneira totalmente dife-
rente. A comunicação sempre possui um as-
pecto de metacomunicação, e os administra-
dores da organização devem estar bem cons-
cientes disso – a forma pela qual a mensagem
é projetada e recebida é tão importante quan-
to o conteúdo que possui.
A comunicação envolve múltiplos signi-
ficados, interpretações, distorções e omis-
sões. Não é tanto o processamento sem per-
calços da informação, mas, de certa forma,
a complexa emergência interativa de conhe-
cimento, significado e narrativas o que a
norteia. E nesse processo, as transições nem
são aditivas nem lineares; o que você sabe IMAGEM 7.5 A comunicação diádica é essencial
hoje pode mudar o que pensava saber ante- para os relacionamentos humanos. Em geral, é
riormente ou que saberá no futuro. Esse ofuscada por múltiplos significados, interpretações,
tema é frequentemente utilizado em filmes, distorções e omissões.
316 PARTE DOIS ADMINISTRAÇÃO DE PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS

mudar a base de um relacionamento e de rio responde faltando mais dias, em função


uma vida. de doença, e tomando menos cuidado com
A comunicação abrange uma série de in- padrões de qualidade (resposta).
terações vistas de maneira diferente pelos par- O administrador entende esse comportamen-
ticipantes (Figura 7.2). Por exemplo, um lí- to como prova da necessidade de aumento de
der com uma necessidade de controlar pode mecanismos de controle e de reação por meio
gerar resistência de funcionários. Se o líder de aumento de pressão sobre o funcionário, o
responde com um controle mais rígido, é pro- que leva a uma queda na motivação do mes-
vável que isso gere ainda mais resistência, que mo, resultando ainda mais em faltas por mo-
pode ser interpretada como uma falta de mo- tivo de doença, e em menos cuidados com
tivação. Mas o controle elevado produz ainda padrões de qualidade! É importante observar
mais resistência e menos motivação! Encon- que esse círculo vicioso ocorre muito na co-
traremos mais exemplos dessas dinâmicas no municação diária. Como você já sabe até ago-
Capítulo 12, quando discutimos burocracia. ra, tais dinâmicas fatais resultam da comple-
Quando um círculo vicioso está em jogo, isso xidade dos processos de comunicação (Wat-
é bastante difícil de resolver. Ambas as partes zlawick et al., 1967). A diferença em se co-
possuem boas razões para seus comportamen- municar, especialmente, faz tais círculos vi-
tos. São partes da mesma interação, mas dife- ciosos perdurarem e serem difíceis
rem fundamentalmente ao assinalar o que está de mudar.
acontecendo. Enquanto os subordinados po-
dem argumentar que estão desmotivados em Comunicação
função da falta de confiança, o superior pode diádica: impes- Visite www.uk.sagepub.com/
enfatizar que, devido à falta de motivação, so- soal Uma carta managingandorganizations/
para acesso gratuito a um ar-
mente controles impostos, de maneira rígida, ou um e-mail tigo Karl Weick, cujo trabalho
podem garantir um engajamento mínimo. entre você e um sobre sensemaking teve gran-
Estão contando a mesma história, participan- funcionário da de impacto na teoria da admi-
nistração de Dennis Gioia.
do do mesmo diálogo, mas pontuando-a de Receita Federal é
maneira diferente e, assim, criando diferentes uma comunica-
realidades, em que causas e efeitos são opos- ção diádica, mas impessoal.
tos. A amplificação do mal-entendido inten- Pense em um call
sifica-se em tais circunstâncias. center, que é, por de- Comunicação diádica
significa comunicação
O exemplo demonstrou o duplo impacto, finição, uma interfa- entre duas partes. A co-
ao utilizar o fato de um administrador dizer a ce entre cliente e or- municação diádica pode
um funcionário que deve aumentar a produ- ganização. Quando ser impessoal, quando
duas pessoas interagem
tividade e qualidade e que, no futuro, será você é colocado na es- sem contato pessoal di-
monitorado mais de perto (ação). Desmoti- pera e é bombardea- reto, bem como cara a
vado por essa falta de confiança, o funcioná- do com novas ofertas cara e sem mediação.

FIGURA 7.2 Círculos


viciosos em ação.
CAPÍTULO SETE ADMINISTRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO 317

MOMENTO PARA EXERCITAR

Dupla interação comunicativa gas” nesse circuito, podem discutir para sempre
sem encontrar uma solução.
De acordo com Weick (1979), organizações con-
sistem em processos que ele denomina dupla • Você é capaz de pensar em experiências de
interação. Weick define a dupla interação como dupla interação que tenha vivido? Como e
uma ação, seguida de resposta, que leva a uma de que maneira elas poderiam ser conside-
reação que muda a ação inicial seguida de res- radas como duplas interações? Descreva-as
posta, como em um circuito em movimento. Pen- abaixo, de maneira sucinta, e compare suas
se em uma situação típica de trabalho: um su- anotações com as de colegas.
pervisor afirma que precisa controlar seus fun-
cionários, pois parecem não estar motivados; os
funcionários não estão motivados porque estão
sendo supervisionados de maneira rígida e sen-
tem-se desmotivados em função da falta de con-
fiança. Veja como um círculo vicioso é produzi-
do e mantido. O interessante é que ambas as
partes vivem em um mesmo mundo, mas visua-
lizam causa e efeito de maneira diferente. Para o
supervisor, o controle rígido é o efeito causado
por baixos níveis de motivação; para os traba-
lhadores, a supervisão rigorosa é causa de bai-
xa motivação. Em tal situação, ambas as partes
estão certas e erradas, ao mesmo tempo. “Pe-

que não o interessam enquanto aguarda, isso utilizam seus produtos e que melhorias dese-
expressa/comunica como a organização, a qual jam. Um estilo mais dialógico envolveria clien-
você busca informações, cuida das necessida- tes e criaria um relacionamento mais forte, que
des de seus clientes. Direcionando-o para a desencadearia interatividade, conectividade e
pessoa “certa”, por meio de um sistema com- criatividade (ver também Capítulo 9).
plicado de números, os call centers assumem
que a comunicação digital é o nível adequado Comunicação em pequenos grupos As dinâ-
de envolvimento. Contudo, essa não é uma micas de nível grupal diferem das dinâmicas
estrutura apropriada para estabelecer um me- diádicas. Pense em uma equipe com nove
tanível de comunicação. Expondo de manei- membros. A comunicação não ocorre somen-
ra simples, as empresas perdem a chance de se te cara a cara, mas papéis são estabelecidos,
expressar e de moldar de maneira ativa seus subgrupos formados e uma dinâmica diferen-
relacionamentos com clientes quando se res- te é criada. Um grupo é formado por dinâmi-
tringem a tais formas de comunicação. Além cas, além da influência de seus membros indi-
disso, o relacionamento é puramente comple- viduais. A cultura bem como a qualidade da
mentar: se o cliente tem um problema, o call solução de problemas dentro do grupo depen-
center o resolve, na medida em que for um dem da interação entre seus membros. As pres-
problema-padrão – que possua uma solução- sões do grupo influenciam as formas de pen-
padrão. Mas, como veremos em breve, as or- sar de seus membros, como demonstra o fe-
ganizações podem aprender muito com seus nômeno do pensamento grupal (Littlejohn,
clientes sobre o que querem, como realmente 1983: 237).
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.