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RESUMEN ABSTRACT
En el Perú, según estudios realizados por el The present research aims to demonstrate
Ministerio de Trabajo y Promoción Social, el the need for mandatory use of the technical
95% de las empresas esta representado por basis and implementation of a uniform
Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) y system of Planning and Control Master
sólo el 5% de ellas personifica a la Gran Em- Profit or short-term budget for all Small and
presa. Asimismo, publicaciones de la Super- Medium Enterprises (SMEs) based in the
intendencia de Administración Tributaria industrial PERU, prior to the use of Strategic
(SUNAT) expresan que el 60% de las em- Business Plan projected the long term.
presas nacionales son informales. El trabajo In our country, according to studies by
que exponemos a continuación, está referido the Ministry of Labour and Social, 95%
al área de CONTABILIDAD – INFORMA- is represented by Small and Medium
CIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Enterprises (SMEs) and only 5% personifies
(Contabilidad de Costos: Modelos y Enfo- the large corporations. Also, publications of
ques), busca los siguientes objetivos: the Superintendency of Tax Administration
1. Permitir una mayor comprensión de la (SUNAT) state that 60% of domestic
importancia que tiene, conocer por ade- enterprises are informal.
lantado, los costos de producción u ope- In the global market the domestic firm, has to
ración y los resultados de cada empresa deal with large organizations, a very intense
del sector industrial preferentemente competitive situation and hostile, that they
exportador. enjoy using the Planning and Utility Control
2. Relevar la jerarquía que estas técnicas on a daily basis, but the average entrepreneur
tienen para el ejercicio de una sana unknown. Noteworthy among the benefits
competencia. Impulsando a la admi- to the micro level, encouraging healthy
nistración a planificar el empleo más competition and improving business efficiency
económico de la mano de obra, de los at the national and international levels,
materiales y del capital. producing also the employer strengthening
3. Desarrollar una cultura prospectiva en the regional integration processes such as the
el recurso humano empresarial medio, Andean Community of Nations (CAN).
inculcando en todos los niveles de la ad- The targets we have set to develop this work
ministración, el hábito de la considera- are:
ción oportuna, cuidadosa y apropiada de 1. Allow greater understanding of the
todos los factores pertinentes, antes de importance, to know in advance,
tomar decisiones de trascendencia. costs of production or operation and
* Contador Público Colegiado, Doctor en Ciencias Contables y Empresariales y Magíster en Admnistración. Actual Director
del Instituto de Investigaciones en Ciencias Financieras y Contables. E-mail: raularrarte@speedy.comp.pe
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Raúl A. Arrarte M.
muy intensa y hostil, que precisamente utili- oportuna, cuidadosa y apropiada de todos
zan el Planeamiento y Control de Utilidades los factores pertinentes, antes de tomar
en forma cotidiana, pero que el empresario decisiones de trascendencia.
medio desconoce. Destaca, entre los bene-
ficios a obtener a nivel microeconómico, el
fomento de una competencia sana y el me- CONTEXTO DE LA PROBLEMÁTICA
joramiento de la eficiencia empresarial en el ABORDADA
orden nacional e internacional, produciendo En nuestro país, según estudios realizados
además el fortalecimiento empresario al me- por el Ministerio de Trabajo y Promoción
jorar la productividad de las empresas y la ca- Social, el 95% está representado por Peque-
lidad de vida de millones de trabajadores. ñas y Medianas Empresas (PYMES) y sólo el
5% personifica a la Gran Empresa. Asimismo,
publicaciones de la Superintendencia de Ad-
El OBJETIVO GENERAL ministración Tributaria (SUNAT) expresan
Proponer un Modelo de Plan Anual y Control que el 60% de las empresas nacionales son
de Utilidades de Corto Plazo, para las PYMES informales. La enseñanza de un Plan Anual
(Pequeñas y Medianas Empresas), del sector y Planificación de Utilidades podría ser una
industrial peruano. herramienta que ayudaría a disminuir la in-
formalidad empresarial.
METAS ESPECÍFICAS
a) Permitir una mayor comprensión de la ENFOQUE
importancia que tiene conocer, por ade- En el mercado global, la empresa nacional
lantado, los costos de producción u ope- tiene que enfrentarse a las grandes organi-
ración y los resultados de cada empresa zaciones, a una situación competitiva muy
del sector industrial preferentemente ex- intensa y hostil, que precisamente utilizan
portador. el Planeamiento y Control de Utilidades
b) Relevar la importancia que estas técnicas en forma cotidiana, pero que el empresario
tienen para el ejercicio de una sana com- medio desconoce. Destaca, entre los bene-
petencia. Impulsando a la administración ficios a obtener a nivel microeconómico, el
a planificar el empleo más económico de fomento de una competencia sana y el me-
la mano de obra, de los materiales y del joramiento de la eficiencia empresarial en el
capital. orden nacional e internacional, produciendo
c) Desarrollar una cultura prospectiva en el además el fortalecimiento empresario en los
recurso humano empresarial medio, in- procesos de integración regional, como por
culcando en todos los niveles de la admi- ejemplo la Comunidad Andina de Naciones
nistración, el hábito de la consideración (CAN).
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promoción Social. Datos 2007, 2008 y 2009 por sectores Micro, Pequeña - MYPE
La principal fuente de las empresas para ob- deben crear nuevo conocimiento, gestionar
tener ventajas competitivas es el conocimien- el que poseen, difundirlo a través de toda la
to. Cuando de la noche a la mañana cambian empresa e incorporarlo como un nexo tecno-
los mercados, proliferan las tecnologías, se lógico a sus procesos, productos y servicios.
multiplican los competidores y los productos Una de las herramientas para lograr
quedan obsoletos, sólo para que las empresas alta competitividad industrial en el Perú, es
alcancen el éxito de una forma consistente mediante la creación de modelos de gestión del
ción de las futuras operaciones y de los 2. Debe ser adaptado constantemente a los
flujos de efectivo que apoyen a los prés- cambios de importancia.
tamos solicitados. 3. Su ejecución no es automática.
20. Verifica el avance o la ausencia del mis- 4. Es un instrumento que no debe sustituir
mo, hacia los objetivos de la empresa. a la administración.
21. Obliga al reconocimiento y a la acción co- 5. No se deben esperar resultados demasia-
rrectiva (incluyendo las recompensas). do pronto.
22. Premia el desempeño sobresaliente y bus- 6. Resta flexibilidad a la administración del
ca corregir el desempeño desfavorable.
negocio.
23. Mueve a la Gerencia General a conside-
7. Crea toda clase de problemas de com-
rar las futuras tendencias y condiciones
portamiento.
esperadas.
24. Hay que prever antes que solucionar los 8. Impone una camisa de fuerza a la admi-
problemas. nistración.
9. Añade un nivel de complejidad que no es
necesario.
Limitaciones
10. Es demasiado costoso, aparte del tiempo
1. Está basado en estimaciones. que invierte la administración.
10. Informes de desempeño. Preparar informes mensuales por áreas de responsabilidad. Todos los niveles de la
Administración
Controlar
11. Seguimiento. Proveer retroalimentación, emprender acción correctiva y replanificar.
• El valor de venta unitario de cada pro- Tasa Tributaria del Impuesto a la Renta y la
ducto. Unidad Impositiva Tributaria (UIT). Des-
• El nivel de venta de cada producto. pués de un análisis y apreciación de las con-
A los efectos de ejemplificar nuestra ex- diciones internas y externas: el producto, el
posición, desarrollaremos el ejercicio de un valor de venta, los canales de distribución, la
proceso integral de planeamiento presupues- fuerza de ventas, la publicidad y promoción.
tal. A este fin asumimos el hipotético caso de El mercado, el ambiente económico, políti-
una empresa industrial, del Sector Textil, con co, social, y el ambiente legal, se llegan final-
producción por procesos continuos. Una mente a definir la distribución mensual de las
empresa que elabora y comercializa cinco ventas.
productos de consumo masivo (A – B – C –
D – E).
El presupuesto de producción
Objetivos de la compañía El tercer paso es programar esta producción
1. Seguir suministrando productos de pri- por subperiodos2.
mera calidad a nuestros clientes.
2. Adoptar un método administrativo pro- Información necesaria
gresista y brindar una motivación positi- • Presupuesto de ventas por línea de pro-
va al personal de la organización. ductos terminados en unidades.
3. Instalar un sencillo pero efectivo sistema • Inventario final de productos termina-
de contabilidad. dos en unidades.
• Inventario inicial de productos termina-
Metas específicas dos en unidades.
1. Percibir una utilidad bruta de por lo me-
nos el 25% sobre las ventas netas. Fórmula del presupuesto de
2. Aumentar el ingreso por ventas a una producción en unidades =
tasa anual del 10%. Presupuesto de ventas + Inventario
3. Generar suficiente efectivo cada año final deseado - Inventario inicial
para atender al normal desarrollo de las
actividades empresariales. Según Welsch, tres objetivos se persiguen
4. Renovar las instalaciones para mejorar la en la planificación de la producción:
eficiencia y hacerla más cómoda para los 1. Proveer suficientes artículos para cum-
trabajadores. plir las necesidades de venta de los sub-
Los parámetros que se deben definir an- periodos.
tes de proceder al cálculo presupuestal, son 2. Mantener los niveles del inventario den-
los siguientes: nivel de inflación anual, tasa tro las limitaciones que fijan las políti-
de devaluación anual, el costo del dinero cas.
(Tasa Anual en Moneda Nacional TAMN, 3. Fabricar los artículos tan económica-
Tasa Anual en Moneda Extranjera TAMEX), mente como sea posible.
2 Welsch, Glenn; Hilton, Ronald W; Gordon, Paul N. “Presupuestos. Planificación y Control de Utilidades”. Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana S A. Quinto Edición. Página 227. Año 1990. México.
3 Polimeni, Ralph S; Fabozzi, Frank J; Adelberg, Arthur H. Contabilidad de Costos. Conceptos y Aplicaciones para la Toma de
Decisiones Gerenciales. Tercera edición. Santa Fe de Bogotá: Editorial McGraw-Hill, 1994; pp. 350 y 351.
• Indirectos: Son los que están involucra- satisfacer los requerimientos de producción
dos en la elaboración de un producto, planeada.
pero tienen una relevancia relativa frente Si el presupuesto para el año entran-
a los directos. te requiere menos trabajadores, deben ser
suspendidos después de tener en cuenta las
Información necesaria habilidades y los derechos de antigüedad de
cada uno de ellos, de acuerdo con la política
• Presupuesto consumos de materias pri-
de la compañía o el convenio colectivo entre
mas y suministros en unidades.
el Sindicato y la Empresa4.
• Inventario final de materiales en unida-
Las ventajas de lograr niveles estables en la
des.
producción, permiten:
• Inventario inicial de materiales en unida-
1. La estabilidad en el empleo que a su vez,
des
facilita:
• Valor de compra de los materiales por
a) Una mejoría en la moral y autoestima
unidad.
personal y, por consiguiente, una ma-
yor eficiencia en el desempeño de los
FÓRMULA DE COMPRA DE MATERIALES
trabajadores.
DIRECTOS REQUERIDOS
b) Una menor rotación del personal.
= Presupuesto de producción (unidades)
c) Atracción de mejores empleados hacia
x Materiales directos requeridos
la empresa.
(+) Inventario final deseado en unidades
d) Reducción en los gastos de capacita-
(-) Inventario inicial en unidades
ción de los nuevos empleados.
2. Economía en la compra de materias primas
FÓRMULA DE COSTO DE COMPRA DE y componentes, como consecuencia de:
MATERIALES DIRECTOS a) Su disponibilidad.
= Compras de materiales directos reque- b) Descuentos por volumen.
ridos en unidades c) Simplificación de los problemas de
x Valor de compra por unidad almacenamiento.
d) Menores necesidades de capital.
Como la empresa utiliza el método Com- e) Reducción de riesgos en los inventa-
pras Justo a Tiempo, no existen inventarios rios.
de seguridad. Por tanto el costo de los con- 3. Mejor utilización de las instalaciones de
sumos es igual al Costo de las Compras. La la planta, lo cual tiende a:
política de adquisiciones es 60% al contado a) Reducir la capacidad requerida para
y 40% al crédito, pagadero a 30 días de las cubrir las temporadas pico.
compras. b) Evitar la capacidad ociosa.
Información necesaria
Presupuesto de mano de obra directa
• Presupuesto de producción en unidades.
Es el diagnóstico requerido para contar con • Horas de mano de obra directa por línea
una diversidad de factor humano capaz de de productos.
4 Contaduría Pública de la Nación. Manual de Contabilidad de Costos y de Gestión Industrial. Lima: Dirección General de
Contabilidad Analítica de Explotación, 2003, p. 347.
la asignación del costo de servicios a los de- 4. Determinar las relaciones entre activida-
partamentos de servicios. des y costos.
Método escalonado. Denominado así La combinación de los métodos ante-
porque la distribución de costos del depar- riores. Que no es sino la mezcla de los mo-
tamento de servicios a los departamentos de delos antes descritos.
producción, se efectúa mediante una serie
de pasos realizados en forma escalonada DE Información necesaria
LO PRINCIPAL A LO SECUNDARIO. Es • Presupuesto de horas de mano de obra
decir, se distribuyen los costos del departa- directa por centros productivos y servi-
mento de servicios que proporcionan servi- cios.
cios al mayor número de los departamentos • Componentes de costos principales.
de servicios. A continuación se distribuye el • Base de distribución de los costos rele-
departamento de servicio que le sigue en im- vantes.
portancia. Cualquier costo sumado a este de- Se dispone de la siguiente información,
partamento del paso 1, se incluye. Pero una que es un modelo combinado que distri-
vez que los costos de una departamento de buye los costos departamentales producti-
servicios han sido asignados a otros depar- vos y de servicios en dos etapas.
tamentos, ningún costo de servicios puede 1.ra Etapa. Se reparten los costos en base
serle asignado en el futuro. a tres factores:
Método algebraico. Es el método más • Por área de planta utilizada.
preciso de los tres, ya que considera los servi- • Por la planilla de remuneraciones paga-
cios recíprocos entre secciones en los Depar- das en el periodo.
tamentos de Servicios. El uso de ecuaciones • Por inversiones en el activo fijo.
simultáneas permite la asignación recíproca
ya que a cada departamento servido le serán Presupuesto costo de artículos vendidos
asignados costos de la sección que propor- El Costo de los artículos fabricados o costo
ciona el servicio. de fabricación es la sumatoria de los siguien-
Por actividades. Por este método se di- tes anexos:
viden los costos indirectos en grupos sepa- • Consumo de materiales directos
rados de costos de actividades homogéneas. • Mano de obra directa
La administración utiliza el criterio de causa- • Costos indirectos de fabricación
efecto para identificar los factores de costos
para los grupos separados. Los siguientes son
pasos clave para distribuir los servicios con FÓRMULA DE COSTO DE
base en actividades: ARTICULOS FABRICADOS
1. Identificar y definir las actividades rele- = Materiales directos utilizados + M. O.
vantes. D. + Costos indirectos de fabricación
2. Organizar las actividades por centros de
costos. El siguiente paso es calcular el Costo de
3. Identificar los componentes de costos Artículos Fabricados que está integrado por
principales. los siguientes elementos:
Inventario inicial de productos en proceso taje de las ventas, e) Una suma fija por uni-
• (+) Costo de Fabricación dad vendida, f) Utilidades del año pasado, g)
• = Fabricación Disponible Rendimiento sobre la inversión y h) El méto-
• (-) Inventario Final de Productos en do de tareas específicas.
Proceso
• = costo de artículos producidos Información necesaria
Un Costo de Fabricación puede conver- • Presupuesto de ventas en valores mone-
tirse en Costo de Producción, si no existe tarios.
inventario inicial y final de productos en pro- • Gastos variables.
ceso. • Gastos fijos.
El siguiente paso, a partir del costo de los
artículos producidos, procede la preparación FÓRMULA PRESUPUESTO
del presupuesto del costo de los artículos GASTO DE VENTAS
vendidos. Que es como se muestra en el si- = Gastos fijos totales por ítem + (Ventas
guiente cuadro: monetarias x % de tasa gastos variables).
FÓRMULA COSTO DE
ARTÍCULOS VENDIDOS
Presupuesto de gastos administrativos
= Inventario inicial de productos terminados
+ Producción del periodo Son gastos de administración todos los gas-
= Producción disponible tos que no sean de producción ni de distribu-
- Inventario final de productos terminados ción buscando darle operatividad al sistema.
= Costo de artículos vendidos Debe ser lo más austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los pla-
nes y programas de la empresa. Se incluyen
Presupuesto de gasto de ventas el pago de salarios a la Gerencia General y al
personal Staff.
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su La administración central en cualquier
manejo por los gastos que ocasiona y su in- compañía, excepto en las muy pequeñas, se
fluencia en el gasto financiero. Comprende ejerce en varias áreas de responsabilidad es-
todos los gastos relacionados con la activi- peciales, como son gerencia general, finan-
dad de vender, la distribución y la entrega de zas, tesorería, personal, y el grupo central de
los productos a los clientes durante todo el asesoría. Por consiguiente, este presupuesto
proceso de comercialización para asegurar abarca varios presupuestos departamenta-
la colocación y adquisición del mismo en los les.
mercados de consumo. La cuidadosa planifi-
cación de dichos gastos afecta favorablemen- Información necesaria
te al potencial de utilidades de la empresa.
Para determinar la asignación promocio- • Gastos fijos.
nal y de publicidad se emplean varios méto-
FÓRMULA PRESUPUESTO
dos, y los más comunes son: a) Asignación GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
arbitraria, b) Totalidad de fondos disponi- = Suma de los gastos fijos
bles, c) Igualdad competitiva, d) Un porcen-
6 Bidart, Jorge Adolfo. “El Presupuesto en la Empresa. Metodología de un caso práctico”. Editorial Macchi. Buenos Aires.
Argentina. Edición 2000. Páginas 78-84.
7 Welsch, Glenn. Hilton, Ronald W. Gordon, Paul N. “ Presupuesto. Planificación y Control de Utilidades”. Editorial Prentice
Hall Hispanoamérica S.A. México. Quinta Edición 1990. Página 419.
PROBABILIDAD
OCURRENCIA 0.1 0.2 0.4 0.2 0.1
CONCEPTOS RESULTADO DEL VAN
Si VAN = 0 Indiferente
Si VAN > 0 Aceptar el proyecto
Si el monto de la inversión total para
Si VAN < 0 Descartar el proyecto cualquiera de los tres proyectos es de US$
Se aceptan siempre las inversiones que 1’125,000 y además se sabe que la elección
tienen un valor actual neto superior. del mejor proyecto de inversión se hará en
función del mejor índice B/C (Beneficio/
Criterios de decisión en función del Costo), se solicita determinar lo siguiente:
índice de rentabilidad 1. Determine el valor esperado del VAN de
los proyectos en mención.
Aceptar las inversiones que ofrecen tasas de 2. Determine el proyecto seleccionado y,
rentabilidad que superen el costo de oportu- 3. Justifique técnicamente su decisión.
nidad del capital.
Supongamos el siguiente ejemplo: Tasa interna de retorno o flujo de
La Consultora “Beta SAC” se encuentra tesorería descontado
analizando la posibilidad de llevar a cabo
uno de tres proyectos de inversión en el área Es aquel tipo de actualización que hace
de electrificación rural con fines industriales igual a cero el valor actual neto.
para empresas dedicadas a sustitución de C1 C2 C3 Cn
importaciones, para tal efecto se ha reunido VAN = -C0 +_____+ _____+ _____+………_____ =0
(1+TIR) (1+TIR)2 (1+TIR)3 (1+TIR)n
la siguiente información relativa a los Pro-
yectos en mención, después de un periodo
presupuestado de análisis futuro de 5 años Hallar la TIR del Proyecto “A”. Costo de
de horizonte. Oportunidad 10%.
Resultado
Criterio de decisión A 260 / 200 30.00%
Seleccionar el proyecto de inversión que se B 210 / 170 23.53%
recupera en un periodo de tiempo más corto. C 150 / 120 25.00%
Da la misma ponderación a todos los flujos Se elige el proyecto A porque su rentabilidad es
de tesorería generados antes de la fecha co- la mayor.
rrespondiente al periodo de recuperación y
una ponderación nula a todos los flujos pos-
teriores. La Empresa tiene que decidir una El presupuesto financiero
fecha tope adecuada, independiente de la Luego de elaborado los diversos presupues-
vida del proyecto. tos básicos ya podemos pasar a la etapa final.,
o sea el Presupuesto Financiero que incluye
Resultados las provisiones de tesorería (ingresos y egre-
PLAZO DE sos que derivan de la actividad planeada.
PROYECTOS
RECUPERACIÓN En primer lugar es necesario establecer si
A 3.3 años es posible “financiar” la actividad planeada,
B 3.25 años con el capital operativo disponible, ya que en
caso contrario habrá que revisarla y producir
C 2.40 años
las modificaciones para adecuarla conforme a
Se elige el proyectro C porque se recupera en un
periodo de tiempo más corto.
los medios de pago que se dispondrían (inclui-
do el crédito). Estas modificaciones pueden
consistir en reducción o cambios en la compo-
Tasa contable de rendimiento o sición de las ventas, disminución stocks, pos-
beneficio costo tergación o suspensión de inversiones u otras
Consiste en establecer una relación entre los medidas apropiadas. De esta manera todo el
resultados derivados de la inversión (flujo de planeamiento presupuestario anterior queda
caja anual), y el costo de las mismas. subordinado al resultado financiero8.
8 Bidart, José Adolfo. El Presupuesto en la Empresa. Metodología de un Caso Práctico. Buenos Aires: Ediciones Macchi, p. 151.
líticas para determinar y evaluar los efectos 3. ¿Los costos y gastos permiten vender
sobre las utilidades, de: los cambios en el con ganancia?
volumen de ventas, es decir, en las unidades 4. ¿Son suficentes y están bien aplicados los
vendidas, en los precios de venta, en los cos- recursos financieros?
tos fijos y en los costos variables. Se enfoca 5. ¿Hay suficiente liquidez para atender al
en el margen de contribución, que es el in- normal funcionamiento de las activida-
greso por ventas menos los costos variables des?
totales, igual al margen de contribución; y 6. ¿Se han cumplido con las metas cuantifi-
margen de contribución menos costos fijos, cadas propuestas por la Gerencia?
igual a la utilidad. El análisis de equilibrio se Una vez terminado los balances proyec-
enfoca sobre el punto de equilibrio: gastos tados mensuales, se puede hacer el análisis
fijos divididos entre el margen de contribu- de la evolución que acusaría la empresa en su
ción, igual al volumen de ventas de equilibrio situación económico-financiera y patrimo-
(el punto en el cual la utilidad es cero, por- nial a través de los divesos índices que cono-
que los ingresos son iguales al costo total. cemos tales como: liquidez, gestión, endeu-
Un estado de resultados presupuestado damiento y rentabilidad.
bajo el enfoque del margen de contribución,
permite responder a numerosas preguntas de
MODELO A UTILIZARSE EN LA
“qué pasa si...”:
PRESENTACIÓN DEL PLAN ANUAL
1. ¿El volumen de utilidades disminuyera
DE UTILIDADES
en un 5%?
2. ¿Cuál sería la utilidad si el precio de ven- Si en el Perú se ordenara el uso obligatorio
ta se incrementara en un 5%? del planeamiento empresarial, en base al mo-
3. ¿Cuál sería la utilidad si los costos fijos delo bajo análisis o cualesquier a otro que pu-
aumentaran en un 10%? diera sugerirse, las situaciones de coyuntura
4. ¿Cuál sería la utilidad si los costos varia- podrían fácilmente encontrar alternativas de
bles se redujeran en un 5%? solución. Se propone el siguiente formato de
5. ¿Cuál sería la utilidad si tuvieran lugar los Plan Anual y Aplicación de Utilidades para
cuatros cambios que se indican en los ca- la empresa industrial, teniendo en cuenta los
sos anteriores? siguientes principios de contabilidad gene-
ralmente aceptado:
1. El costo a valor razonable.
El balance general proyectado 2. Uniformidad o Consistencia, elegido
una forma de calcular los costos, no es
Cuando el análisis de la información planifi- posible modificarlos en el transcurso del
cada ha llegado a este nivel, la aprobación del ejercicio vigente.
presupuesto definitivo implica la obtención 3. Periodo contable, que las operaciones
de una respuesta afirmativa a los interrogan- se realicen de enero a diciembre de cual-
tes: quier año corriente.
1. ¿La capacidad de producción permite A continuación el formato presentado en
atender las ventas planeadas? todo el trabajo de investigación:
2. ¿Satisfacen las inversiones las necesida- • El pronóstico de ventas y el presu-
des de la producción? puesto de ventas consolidado.
formalizado en el
PLAN AN AL DE TILIDADES
en el cual la dirección
específica
OBJETIVO GENERAL DE
TILIDADES DE LA EMPRESA
detallado en
P P
I
I
O
menos en el
detallado en
P P P P
G
que incluye O
PLAN AN AL
compuesto de
3. Nuestras instituciones tutelares se pre- 2. Apaza Meza, Mario. “Costos ABC, ABM,
ocupan, como es justo, de legislar el re- ABB. Herramientas para Incrementar la
gistro y la presentación uniforme de la Rentabilidad y la Competitividad Em-
información contable pasada que es im- presarial”. Lima: Editoria y Distribuido-
portante, pero no existe normalización ra Real SRL, 2003.
alguna sobre el planeamiento y control 3. Hicks, Douglas. “El Sistema de Costos
prospectivo de las actividades. Lo que basado en las actividades (ABC). Guía
permitiría definir por adelantado que lle- para su implantación en pequeñas y me-
ven al mejoramiento en la productividad dianas empresas. México: Editorial Al-
del flujo de fondos, el uso alternativo de faomega, 1998.
la capacidad ociosa, la calidad, la gestión 4. Horngren, Charles T.; Foster, George;
y la competitividad en todos los sectores Datar, Srikant. “Contabilidad de Costos.
de la economía nacional, lo que facilitaría Un Enfoque Gerencial”. México: Edi-
la tarea de exportación en que se encuen- torial Prentice-Hall Hispanoamericana
tra inmerso la industria nacional para SA., 1996.
superar los problemas de falta de pues- 5. Horngren, Charles T. Sundem, Gary L.
Selto, Frank. “Contabilidad Administra-
tos de trabajo. Donde la colaboración
tiva”. Novena edición. México: Editorial
del Colegio de Contadores Públicos del
Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1993.
Perú, resulta indispensable para promo-
6. Polimeni, Ralph; Fabozzi, Frank; Adel-
ver su difusión.
berg, Arthur. “Contabilidad de Costos.
Conceptos y Aplicaciones para la toma
de decisones gerenciales”. Tercera edi-
REFERENCIAS BIBLIOGRáFICAS
ción. Bogotá: Editorial McGraw-Hill, 1994.
1. Antony, Robert; Govindaraján, Vijay. 7. Welsch, Glenn; Hilton, Ronald; W. Gor-
“Sistemas de Control de Gestión”. Déci- don; Paul N. “Presupuestos. Planifica-
ma Edición. Madrid: Editorial McGraw- ción y Control de Utilidades”. Quinta
Hill / Interamericana de España, 2003. Edición. México, 1990.