UNIDADE 1: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

1. Características Básicas das Organizações Formais Modernas: Tipos de

Estrutura Organizacional, Natureza, Finalidades e Critérios de
Departamentalização.

As principais características de uma organização formal são:

 Divisão do Trabalho – maneira pela qual um processo complexo pode

ser decomposto em uma série de pequenas tarefas.
 Especialização – a concentração de esforços em campos limitados
permite incrementar a quantidade e qualidade da produção.
 Hierarquia – é a divisão da organização em níveis de autoridade.
 Autoridade – é o direito de dar ordens e fazê-las serem obedecidas.
 Responsabilidade – é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi
feito.
 Racionalismo – os membros da organização devem se comportar de
acordo com as normas prescritas.

Atualmente as principais características das empresas de sucesso são: foco

no cliente, flexibilidade, valorização das pessoas, ética, responsabilidade social e
ambiental.

- Estruturas Organizacionais

A estrutura é o arranjo dos elementos que constituem uma organização. A

palavra estrutura pode ser analisada da seguinte forma:

 levando em consideração as partes físicas da empresa relacionadas com o

espaço e equipamento que lhes são pertinentes (localização de
estabelecimentos);
 levando em consideração os elementos do trabalho, operações do processo
de produção etc. (sistema organizacional, organização do trabalho,
organização da produção etc.).

A estrutura de uma empresa não se restringe apenas às diversas unidades

(departamentos, divisões, seções etc.) que a compõe, mas também aos
funcionários e às relações existentes entre superiores e subordinados.

Outros condicionantes são: diversidade de operações, homogeneidade dos

canais de distribuição, natureza organizacional, estratégia, proporção entre
atividades, concorrência, centralização ou descentralização de atividades e
gerências. Os principais tipos de estruturas organizacionais são: linear, funcional,
linha-staff e matricial.

 Linear

O tipo de organização linear é o mais antigo e o mais simples. É aquele onde

a hierarquia compreende desde o primeiro dirigente até os empregados de menor
qualificação numa relação direta, baseada na autoridade vertical. Atende ao
princípio de unidade de comando, isto é, um subordinado recebe ordens de um
único superior, que, por sua vez, as recebe daquele que lhe é imediatamente
superior. O outro princípio pelo qual se orienta esse tipo de organização é o da
unidade de direção, ou seja, um grupo de funções ou serviços está sob uma única
direção.

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 A organização linear tem suas origens nas organizações militares, onde a
disciplina constituía a chave da estrutura e nunca havia autoridade repartida no
mesmo nível, mas sempre autoridade vertical, do primeiro posto de comando ao
mais inferior.

São vantagens da estrutura linear:

- disciplina rígida;
- precisão de jurisdição;
- limitação de responsabilidade;
- facilidade de funcionamento e de comando;
- maior economia para empresas de pequeno porte (baixo custo de manutenção).

São limitações:

- exige chefes excepcionais;

- sobrecarrega a direção;
- não favorece o espírito de cooperação;
- dificuldade em formar chefes com visão global;
- favorece o aumento da burocracia.

Diretoria

Setor Setor Setor

 Funcional

A estrutura organizacional mais simples foi a linear, onde os princípios

fundamentais são os de unidade de comando, unidade de direção e autoridade
vertical. Não é o que acontece nas organizações de tipo funcional. Nestas, a
autoridade é exercida de acordo com a divisão da administração, da direção e da
chefia por funções.

Isto quer dizer que um superior pode atuar em diferentes setores de

trabalho de acordo com as exigências de sua função, como também um certo
trabalhador pode receber ordens ou orientação de vários superiores no mesmo
nível, dependendo das diversas áreas ou setores de atividades que desempenha: a
autoridade segue, portanto, um sentido horizontal.

Na organização funcional pode haver também a divisão por departamentos.

Neste caso, o encarregado de um departamento pode interferir em qualquer outro
departamento ou setor, desde que o faça no âmbito de suas funções. Um diretor de
pessoal, por exemplo, determinará as normas de contratação de funcionários,
controle de horários, férias etc, tanto no departamento de produção como de
contabilidade ou em qualquer outro.

São vantagens da estrutura funcional:

- promove o aperfeiçoamento e a especialização;

- não necessita de elemento humano excepcional;
- diminui a projeção individual;
- promove a cooperação e o trabalho em equipe;
- maior economia para as grandes empresas.

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 Como principais limitações, assinalamos:

- resistência dos subalternos à cooperação;

- difícil aplicação, requerendo grande habilidade por parte da gerência;
- dificuldade para apurar responsabilidades;
- custo inicial mais elevado;
- apresenta tendência para diminuir a rapidez da ação.

O gráfico abaixo ilustra uma estrutura funcional.

 Linha-Staff

O tipo de organização de assessoria e linha é uma variação da organização

linear, combinando alguns elementos do tipo funcional.

Nesse tipo, entende-se por linha a relação de autoridade direta de um

superior que dá ordens, instruções e orientação a seus subordinados. Por
assessoria compreende-se todo o trabalho consultivo, de aconselhamento e de
provisão de conhecimentos técnicos com o objetivo de auxiliar um administrador.

No gráfico, as linhas cheias representam a autoridade de linha e as

pontilhadas, o trabalho de assessoria.

Ao assessor não cabe dar ordens ou instruções diretas aos escalões que lhe
são inferiores, pois esta não é uma tarefa de sua competência e sim assessorar o
executivo investido de autoridade de linha.

Apresentamos abaixo suas principais vantagens:

- desenvolvimento e aplicação da crítica construtiva;

- ponderação nas decisões;
- formação do espírito de equipe;
- preparação de executivos com visão global;
- continuidade de orientação e ação política.

Quanto às limitações, podemos citar:

- responsabilidade fracionada;
- decisões mais lentas;
- retira do comando a iniciativa de decisão;

O tipo de organização assessoria-linha é o mais utilizado hoje pelas

empresas.

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 Matricial

É um dos modelos bastante utilizado atualmente. É indicado para empresas

que necessitam de flexibilidade, pelo fato de operarem simultaneamente em vários
projetos diferentes. Os diversos profissionais em suas respectivas unidades
organizacionais compartilham o seu trabalho entre os vários projetos existentes.

Com referência aos problemas específicos da estrutura matricial, são

apontados:

- tendência para a anarquia, decorrente da confusão sobre quem deve obedecer a

quem;
- excessivas disputas pelo poder, lutando os gerentes para sobrepujarem um ao
outro;
- ocorrência excessiva de reuniões e decisões tomadas em grupinhos, que acabam
se fechando e se prendendo em detalhes.

O gráfico abaixo traz um exemplo de estrutura matricial.

- Departamentalização

Uma das definições mais abrangentes sobre departamentalização é fornecida

pelo Prof.: A. N. de Faria, a qual diz que ―departamentalizar é a técnica de
descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades
produtoras, dotadas de todos os elementos necessários a uma perfeita
funcionalização dentro das condições ecológicas do trabalho, obedecendo a critérios
preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado‖.

Ensinam Luiz Oswaldo e Leal da Rocha que a ―principal finalidade da

departamentalização é a de proporcionar meios para o crescimento e
desenvolvimento racional dos órgãos diminuindo a probabilidade ou mesmo
tendência de os mesmos se tornarem complexos, muito embora, em algumas
grandes empresas, isto não seja plenamente conseguido‖.

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 O departamento é uma divisão ou órgão da empresa, encarregado de um
conjunto específico de tarefas ou atividades. Dependendo do tipo de atividade
econômica desenvolvido pela empresa e do porte dela, pode haver várias formas de
divisão departamental:

 Área Geográfica
Características: Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial. Ênfase
na cobertura geográfica; Orientação para a avaliação do mercado.
Vantagens: Maior ajustamento às condições locais ou regionais. Fixa
responsabilidades por local ou região, facilitando a avaliação; Ideal para firmas de
varejo.
Desvantagens: Enfraquece a coordenação (seja o planejamento, execução ou
controle) da organização como um todo; Enfraquecimento da especialização.

Departamento
de Tráfego Aéreo

Região Região Região

Norte Centro Sul

 Clientes
Características: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou
comprador; Ênfase no cliente; Orientação extrovertida mais voltada para o cliente
do que para si mesma.
Vantagens: Predispõe a organização para satisfazer as demandas dos clientes;
Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente; Fixa
responsabilidade por clientes.
Desvantagens: Torna secundárias as outras atividades da organização (como
produção ou finanças); Sacrifica os demais objetivos da organização (como
produtividade, lucratividade, eficiência etc.).

Diretoria
Comercial

Departamento Departamento Departamento

Feminino Infantil Masculino

 Funcional
Características: Agrupamento por atividades ou funções principais; Divisão do
trabalho interno por especialidade; Auto-orientação e Introversão.
Vantagens: Maior utilização de pessoas especializadas e recursos; Adequada para
atividade continuada, rotineira e estabilizada a longo prazo.
Desvantagens: Pequena cooperação interdepartamental; Contra-indicada para
circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis.

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 Diretoria
Geral

Gerência de Gerência Gerência de Gerência

Produção Financeira Marketing de RH

 Produtos ou Serviços
Características: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços;
Divisão do trabalho por linhas de produtos/serviços; Ênfase nos produtos e
serviços; Orientação para resultados.
Vantagens: Define responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a
avaliação dos resultados; Melhor coordenação interdepartamental; Maior
flexibilidade; Facilita inovação; Ideal para circunstâncias mutáveis.
Desvantagens: Enfraquecimento da especialização; Alto custo operacional pela
duplicação das especialidades; Contra-indicada para circunstâncias estáveis e
rotineiras; Enfatiza coordenação em detrimento da especialização.

Diretoria
Geral

Gerência da Gerência da Gerência da

Divisão Têxtil Divisão Farmacêutica Divisão Química

 Processo
Características: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação;
Ênfase na tecnologia utilizada; Enfoque introversivo.
Vantagens: Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos; Utilização
econômica da tecnologia; Vantagens econômicas do processo; Ideal quando a
tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes.
Desvantagens: Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e
desenvolvimento tecnológico; Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

Biblioteca

Aquisição Catalogação Classificação Acervo

 Projetos
Características: Agrupamento em função de saídas ou resultados quando há um ou
mais projetos; Requer estrutura organizacional flexível e adaptável às
circunstancias do projeto: Requer coordenação entre órgãos para cada projeto.
Vantagens: Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e
quando o produto é de grande porte; Orientada para resultados concretos; Alta

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concentração de recursos e investimentos, com datas e prazos de execução;
Adaptação ao desenvolvimento técnico; Ideal para produtos altamente complexos.
Desvantagens: Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente;
Quando termina um projeto, ocorre indefinição quanto a outros; Descontinuidade e
paralisação; Imprevisibilidade quanto a futuros novos projetos; Angústia dos
especialistas quanto ao seu próprio futuro.

Diretoria

Administração e Comercial Projetos

Finanças

Projeto A Projeto B

2. Processo Organizacional: Planejamento, Direção, Comunicação, Controle

e Avaliação.

O processo organizacional é composto pelo conjunto das funções

administrativas: planejamento, organização, direção e controle. No cenário
globalizado e de profundas mudanças que vivenciamos atualmente ainda devemos
incluir a comunicação e a avaliação.

A) Planejamento

Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre

os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.

O planejamento consiste no processo de elaboração, execução e controle de

um plano (projeto) que tem como objetivo final aumentar o lucro das empresas
(planejamento privado) ou o bem estar econômico de uma população
(planejamento público).

O planejamento é necessário a fim de prever as incertezas para fazer frente

às complexidades, problemas e oportunidades resultantes das mudanças.

Analisando estritamente o planejamento público, podemos citar, também, as

seguintes motivações:

 Falhas de mercado: o sistema de mercado pode não ser capaz de

resolver sozinho todos os problemas econômicos de uma população,
como a existência de monopólios ou falta de capital para investimentos
em atividades estratégicas, por exemplo.
 Subdesenvolvimento econômico: em países subdesenvolvidos, o
planejamento público pode ser justificado pela busca, por parte da
sociedade, de fatos econômicos que possibilitem um rápido
desenvolvimento.

Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento

tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento
estratégico, que destaca o processo, sendo, por isso, um instrumento de
mobilização. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade
(planejamento com ênfase nas necessidades dos atores sociais – stakeholders) faz

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uma política de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da
boa atuação política, mais factível torna-se a execução do planejamento.

As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos:

diagnóstico e prognóstico. As atividades de diagnóstico são aquelas que têm por
objetivo analisar o passado, que oferece os dados e os fatos históricos que servirão
como base para o planejamento. As atividades de prognóstico são aquelas que
visam à previsão do comportamento futuro da economia.

O planejamento é um processo constituído de uma série seqüencial de seis

passos, a saber:

 definir os objetivos;
 verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;
 desenvolver premissas quanto às condições futuras;
 analisar as alternativas de ação;
 escolher um curso de ação entre as várias alternativas;
 implementar o plano e avaliar os resultados.

Com relação aos tipos de planejamento, são várias as classificações;

Idalberto Chiavenato reconhece três níveis de planejamento, conforme o quadro:

Nível Tipo de Conteúdo Tempo Amplitude

Organizacional Planejamento
Institucional Estratégico Genérico e Longo Macroorientado:
abrangente prazo aborda a empresa
como uma
totalidade.
Intermediário Tático Menos Médio Aborda cada
genérico e prazo unidade da empresa
mais separadamente.
detalhado
Operacional Operacional Detalhado e Curto Microorientado:
específico prazo aborda apenas cada
tarefa ou operação.

B) Direção

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas

pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).
Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na
letra D de direção. Assim, direção é a função administrativa que interpreta os
objetivos e os planos para alcançá-los, conduz e orienta as pessoas rumo a eles.
Esta função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os
subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de
pessoal.

Princípios de Direção:

 Quanto aos fins: princípio da contribuição individual ao objetivo e princípio

da harmonia dos objetivos.
 Quanto aos meios: princípio da unidade de comando, princípio da unidade
de direção e princípio da seleção da técnica (orientação, emissão de
ordens, delegação de autoridade).

C) Comunicação

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 Comunicação é o processo pelo qual os seres humanos trocam entre si
informações.

O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite

uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou
meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com
algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback
ou resposta, completando o processo de comunicação.

Assim, os elementos do processo de comunicação são:

- Emissor: aquele que emite ou transmite uma mensagem.

- Mensagem: aquilo que se pretende transmitir.
- Código: conjunto de elementos com significado organizado, segundo certas
regras, aceitas pelo emissor e receptor.
- Contexto: situação em que decorre a comunicação (o tema da comunicação).
- Canal: suporte físico através do qual a mensagem passa do emissor para o
receptor (ar, postal, livro, telefone…).
- Receptor: aquele que recebe a mensagem.

É importante também destacar que as pessoas não se comunicam apenas

por palavras (linguagem verbal). Os movimentos faciais e corporais, os gestos, os
olhares, a entoação também são importantes e constituem a linguagem não-verbal.

Vamos falar agora da comunicação organizacional. Bueno (2003) não

distingue a comunicação empresarial, organizacional ou corporativa, utilizando os
termos como sinônimos. "A Comunicação Empresarial (Organizacional, Corporativa
ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades, ações,
estratégias, produtos e processos desenvolvidos para criar e manter a imagem de
uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações,
universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores,
empregados, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas,
comunidade acadêmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto à opinião pública."

No âmbito da Administração, a comunicação é uma atividade administrativa

que tem dois propósitos principais:

a) proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas

possam conduzir-se nas suas tarefas;
b) proporcionar as atitudes necessárias que provocam motivação, cooperação e
satisfação nos cargos.

Para José Carlos Faria a comunicação é particularmente importante na

função de direção. O propósito da comunicação é influenciar ações. O conteúdo da
comunicação chama-se mensagem. Quando a mensagem não é transmitida ou
recebida corretamente, haverá um problema de comunicação. A este problema
chamamos ruído administrativo.

Numa empresa, a comunicação se faz, fundamentalmente, através das

instruções de trabalho, por meios de reuniões (comunicação pessoal), ordens de
serviço, avisos, ofícios, editais, circulares, e-mail (comunicação impessoal) e outros
documentos apropriados às diversas situações.

A comunicação é o fluxo de informações dentro de uma organização,

entendendo que este fluxo ocorre em todas as direções – dos níveis hierárquicos
superiores aos níveis hierárquicos inferiores, dos níveis inferiores aos superiores, e
comunicação horizontal, entre níveis hierárquicos equivalentes.

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 A comunicação é essencial para o bom funcionamento dos controles.
Informações sobre planos, ambiente de controle, riscos, atividades de controle e
desempenho devem ser transmitidas a toda entidade. Por outro lado, as
informações recebidas, de maneira formal ou informal, de fontes externas ou
internas, devem ser identificadas, capturadas, verificadas quanto à sua
confiabilidade e relevância, processadas e comunicadas às pessoas que as
necessitam, tempestivamente e de maneira adequada.

O processo de comunicação pode ser formal ou informal. O processo formal

acontece através dos sistemas internos de comunicação – que podem variar desde
complexos sistemas computacionais a simples reuniões de equipes de trabalho – e
são importantes para obtenção das informações necessárias ao acompanhamento
dos objetivos operacionais, de informação e de conformidade. O processo informal,
que ocorre em conversas e encontros com clientes, fornecedores, autoridades e
empregados é importante para obtenção das informações necessárias à
identificação de riscos e oportunidades.

A informação é o combustível que move as organizações.

O sistema das comunicações, com a arquitetura oficial das transmissões,

engendra efeitos específicos ao nível do grupo. Pessoas que têm acesso às
informações tendem a se sentir mais independentes, importantes e satisfeitas.

Assim a conduta, as reações pessoais, o moral, a satisfação no trabalho e o

respeito do grupo são funções da rede e dos constrangimentos que ela comporta.
Daí a lei de Leavitt: "O tipo de comunicação afeta o comportamento dos
participantes, sobretudo no que concerne à precisão, à atividade global, à
satisfação e, em relação ao grupo, determina a emergência de um líder e a
organização."

A rede de comunicação é denominada aberta, quando ocorre nas duas vias. A

comunicação total e aberta é encorajada entre todos os membros do grupo.
Quando ela acontece apenas em uma via, por exemplo, uma chefia transmite uma
mensagem sem permitir o questionamento pelos funcionários e tão pouco entre
seus colegas, temos uma comunicação denominada fechada, unidirecional.

Em relação a moral, os membros da rede aberta ficam mais satisfeitos e

sentem-se mais envolvidos na tarefa. Na rede fechada, apenas o chefe sente-se
satisfeito e envolvido. Na rede aberta, cada membro tem a oportunidade de
assumir a posição de líder. Fornece, portanto, um campo de treinamento para o
desenvolvimento de futuros talentos administrativos. Esses experimentos muito
simples demonstram claras relações entre a estrutura do grupo (ou organização) e
o conteúdo da comunicação, e demonstram o processo pelo qual a informação é
comunicada de maneira a influenciar os sentimentos da satisfação, envolvimento e
empenho das pessoas e, a habilidade futura de assumir posições de liderança.

A partir disso a teoria das relações humanas propunha que seja: assegurada
a participação dos escalões inferiores na solução de problemas da empresa e,
incentivo de maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas
empresas. Assim a comunicação torna-se um destaque à medida que os
subordinados devem receber continuamente dos seus superiores um fluxo de
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer
uma idéia adequada do que esteja acontecendo.

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 A sociedade da informação, a qual atualmente vivenciamos, se caracteriza
pela necessidade de respostas rápidas e por uma cultura acentuadamente voltada
aos relacionamentos internos e externos, transformações que se localizam
principalmente nas formas e no tempo de distribuição da informação, resultado de
inovações tecnológicas e da importância ofertada ao desenvolvimento social.

O ambiente das comunicações também mudou, com a inclusão das novas

tecnologias que, de um lado, oferece mais recursos e, de outro lado, acelera os
processos e altera uma cultura bastante tradicional de relacionamentos entre as
comunidades interna e externa das organizações. Assim, temos notícias via satélite
e por redes de computadores, Internet e Intranet, a explosão da informação em
nosso cotidiano, crescente autonomia comunicacional do cidadão, a diminuição da
prestação de serviços públicos presenciais, o crescente envolvimento da mídia com
o mercado, enfim tudo parece indicar que existe uma grande transformação da
cultura de comunicação na sociedade contemporânea (MATOS, 2000).

Em meio a esse cenário, a gestão da comunicação na esfera pública pode ser

explicada pela administração de conflitos, da diversidade e da cooperação entre os
públicos e a necessidade de uma gestão de relações entre a esfera pública e a
esfera privada.

A configuração dessa nova realidade conduz ao debate para o espaço da

comunicação, onde a definição de novas redes sociais, de acordo com Fossatti
(2004), passa a impor medidas que assegurem ao cidadão a facilidade de acesso e
disponibilidade de informações.

Para Mattelart (2000, p.170) existe uma perspectiva de ampliação do espaço

da comunicação, ao afirmar que: Essas novas redes sociais passam a fazer parte do
debate sobre a possibilidade de um espaço público em escala planetária. Em todas
as latitudes, a problemática da transformação do espaço público, nacional e
internacional, tende, aliás, a ocupar lugar de destaque nas abordagens críticas
inspiradas pela sociologia, pela ciência política e pela economia política
(MATTELART, 2000, p.170).

Torquato (2002, p.34) aponta para quatro formas de comunicação nas

organizações, sintetizadas a seguir:

• Cultural – quando as pessoas falam umas com as outras.

• Administrativa – que reúne cartas internas, memorandos.
• Sistema de informações – agrega informações armazenadas em bancos de dados.
• Social – caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e público, envolvendo
as áreas de jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração e marketing.

Vamos considerar o conceito de Matos (1999, p. 3) que afirma ―ser a

comunicação pública aquela que remete ao processo de comunicação instaurado
em uma esfera pública que engloba Estado, governo e sociedade, um espaço de
debate, negociação e tomada de decisões relativas à vida pública do país‖.
Portanto, é esta visão de mundo que deve nortear a proposta de construção da
cidadania, tanto que precisa ser difundido e aplicado por profissionais de
comunicação, com a finalidade de que estes se engajem nesse novo contexto,
integrado às novas formas de condutas de gestão e políticas públicas.

Devemos ainda mencionar a TCI – Tecnologia da Comunicação e

Informação, ferramenta que ajuda o desenvolvimento do conhecimento coletivo e
do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas na organização
compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções.

11
 A comunicação na gestão pública é vista como um instrumento de
transparência.

A estrutura dos Estados mais avançados tenderá a substituir, cada vez mais,
a atual organização piramidal por um esquema de ―redes‖, ou seja, um Estado
―Rede‖ em lugar de um Estado ―pirâmide‖.

Bernardo Klisksberg menciona que ―o problema central é como otimizar os

recursos limitados, e isso pode ser conseguido com o novo paradigma gerencial
muito melhor, com redes de instituições inter-relacionadas, que maximizem a
coordenação, a obtenção de economias de escalas, exploração de sinergias.

As velhas pirâmides burocráticas são portadoras de grandes possibilidades

de rigidez, inércia, disputas estéreis pelo poder, lentidão, superposições e mau
aproveitamento de recursos.

O gerenciamento de redes, a conexão do governo central com regiões e

municípios altamente descentralizados e a impulsão de um processo de produção
de políticas públicas orgânico no mesmo governo central exigem desenvolvidas
capacidades de gerência intergovernamental.

Não se trata só de coordenar melhor, senão de coordenar mais longe,

visualizar que os objetivos do setor público não se cumprem a não se por
intermédio da ação combinada de diversas instituições. Portanto, deve-se levar
adiante uma gerência interinstitucional, que maximize o impacto de conjunto.

Pode-se utilizar o conceito de uma rede organizacional voltada à formação

de quadros gerenciais através da associação com instituições universitárias e de
pesquisa, subsidiando o esforço de formação.

D) Controle

Esta função está intimamente associada com o Planejamento. Ao

planejamento cabe definir objetivos a se alcançar; ao Controle cabem as atividades
de estabelecer os padrões de desempenho, manter registros de processos e
resultados alcançados (pontos de controle), avaliar resultados e estabelecer as
medidas corretivas necessárias.

Idalberto Chiavenato ensina que o controle é um processo cíclico e é

composto de quatro fases, a saber:

 estabelecimento de padrões ou critérios;

 observação do desempenho;
 comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
 ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o
desempenho esperado.

Quanto aos tipos, vamos mencionar o controle:

 Preliminar: é exercido antes da execução de uma função.

 Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as
ações vão se desenvolvendo.
 Pós-Controle: é exercido após a execução de uma função.

São características do controle administrativo:

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  Maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de
alterações nos planos e nas ordens.
 Instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas e os erros
verificados.
 Correção: permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se sua
repetição.

Vamos mencionar ainda:

- O controle familiar: é utilizado em empresas cuja menor dimensão ou estabilidade

do contexto social permitam um controle mais informal, com ênfase nas relações
pessoais. A limitada descentralização, característica desta forma de controle, reduz
a necessidade de controles. Tal tipo de controle encontra limitações quando a
empresa se volta para um ambiente de maior competição, aumenta sua dimensão
ou surgem ameaças à figura do líder. Seu maior risco é a fidelidade ao líder
sobrepujar os requerimentos de eficácia e inovação necessários aos tempos atuais.

- O controle burocrático: é comum de ser encontrado em ambientes estáveis e

pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rígidas, com predomínio de
medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional, com limitado grau de
autonomia. Como conseqüência, tende a gerar e manter uma cultura organizacional
avessa à mudança. É próprio da administração pública.

- O controle por resultados: é largamente utilizado em contextos sociais muito

competitivos e é fortemente baseado em controles financeiros. Nestes tipos de
organizações é feita a opção pela descentralização através do desenvolvimento de
centros de responsabilidade que são avaliados com base nos resultados
apresentados. Esta descentralização aumenta o grau de autonomia,
responsabilidade e discrecionalidade e, portanto, a necessidade de controle.
Geralmente associado a empresas de grande porte, obriga-se, por isto, à
formalização dos procedimentos, e a utilização de técnicas padronizadas facilita o
controle.

- O controle ad-hoc: baseia-se na utilização de instrumentos não formais que

promovam o autocontrole. São próprios de ambientes dinâmicos e complexos,
valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas
financeiras, estas organizações realizam atividades que dificultam a formalização
dos procedimentos e de comportamentos por não possuírem características
repetitivas e cujos fatores críticos não são de caráter financeiro. Exemplos podem
ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centros de pesquisa e
desenvolvimento ou departamentos de marketing.

E) Avaliação

Os critérios mais utilizados para a avaliação do desempenho das

organizações são: eficiência, eficácia e competitividade.

Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma

medida da utilização dos recursos nesse processo. A eficiência se relaciona com os
meios, isto é, com os métodos utilizados. A eficácia se relaciona com os fins
almejados.

Peter Drucker é enfático em afirmar: eficiência é fazer certo as coisas;

eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de ―fazer certo
as coisas certas‖.

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 Podemos concluir que eficiência significa fazer um trabalho correto, sem
erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um
resultado esperado. A eficácia é imprescindível e a eficiência é desejável. Quando a
eficácia se prolonga, temos a efetividade.

Administrador Eficiente Administrador Eficaz

Faz as coisas de maneira certa.
Resolve os problemas.
Cuida dos recursos.
Cumpre seu dever.
Reduz custos.
Faz as coisas certas.
Produz alternativas criativas.
Otimiza a utilização dos recursos.
Obtém resultados.
Aumenta os lucros.

Competitividade significa a capacidade de uma organização oferecer

produtos e serviços melhores e mais baratos, mais adequados às necessidades e
expectativas do mercado, trazendo soluções inovadoras para o cliente.

Quanto à avaliação da gestão pública vamos mencionar a busca pela

excelência.

Excelência é um dos princípios da Qualidade: significa o melhor que se pode

fazer; o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação.

Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que

caracterizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou
técnicas; são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se
tornarem definidores da gestão de uma organização e inerentes à sua cultura
organizacional.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa

de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.

Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da

natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de
excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende
hoje por excelência em gestão pública.

▪ Fundamentos Constitucionais

Os primeiros fundamentos são constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da

Constituição Federal: a gestão pública para ser excelente tem que ser legal,
impessoal, moral, pública e eficiente (Princípios estudados no Direito Constitucional
e/ou Administrativo).

▪ Outros Fundamentos de Excelência

a) Orientação para o Cidadão

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à

sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos

de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o
conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses
cidadãos e com isso proporcionar-lhes maior satisfação. Este fundamento envolve

14
não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça
representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.

De acordo com Aníbal Teixeira a burocracia não aceita a idéia de que o

contribuinte e o usuário do serviço público se assemelham ao cliente de uma
empresa, principalmente por que:

- enquanto o cliente de uma empresa decide se realizará ou não uma compra, ou

seja, se trocará ou não o seu dinheiro por um bem ou serviço, o contribuinte não
tem essa opção; ele é obrigado a pagar os impostos e a receber um serviço que é
monopólio do governo;
- o cliente de uma empresa, ao adquirir um bem, por exemplo, sabe o que é,
quanto pesa, quanto vale e quais as características do produto oferecido por outro
fornecedor. O contribuinte paga de forma genérica e o ―benefício‖ que ele compra é
intangível ou indefinido. Pode tanto ser segurança, escola ou estrada. É tudo e não
é nada. Essa indefinição quanto à abrangência ao custo e à real disponibilidade dos
serviços públicos torna o governo pouco dependente do contribuinte;
- enquanto para a empresa o cliente é parte essencial do negócio, no governo não
acontece o mesmo;
- outro elemento importante para entender as relações entre governo e sociedade é
que, com freqüência, não há uma relação intrínseca entre a figura do contribuinte e
a do usuário.
- vale dizer, enquanto na empresa o cliente paga por um bem que é destinado a
ele, no governo é comum que o usuário dos serviços, especialmente dos sociais,
não seja o contribuinte. Quem paga imposto de renda dificilmente vai depender de
benefícios sociais do governo, geralmente recorrendo ao seguro privado e à escola
particular, por exemplo;
- finalmente, o cliente pode, se não for convenientemente atendido, optar pelo
fornecedor concorrente. No caso do contribuinte o problema é outro, especialmente
quando o governo monopoliza bens (petróleo) ou serviços.

b) Gestão Participativa

O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma

atitude gerencial de liderança, que busque o máximo de cooperação das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando
os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de
trabalho.

Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de

informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como
resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos
quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima
organizacional saudável.

c) Gestão baseada em processos e informações

O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo,

entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor
agregado.

Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas

atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor
desempenho à organização. A gestão de processos permite a transformação das
hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.

15
 Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os
obtidos externamente à organização se transformam em informações que
assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses
conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para
inovar.

d) Valorização das pessoas

As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma

organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir
metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das
potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.

e) Visão de futuro

A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à

sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao
processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas necessidades
e expectativas dos cidadãos e da sociedade.

A visão de futuro impõe o agir persistente, contínuo, para que as ações do

dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado.

A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de

propósitos a mantém nesse rumo.

f) aprendizado organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se

parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca
da eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das
pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor
maneira possível.

É importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda

a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da
prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve acontecer de
maneira sistêmica.

É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a

organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as
melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de
ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.

g) Agilidade

A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta

rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no
atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes
interessadas.

Papel importante desempenham as organizações públicas formuladoras de

políticas públicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e conseguem
antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.

16
 A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos
resultados do exercício do poder de Estado.

h) Foco em resultados

O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o

atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.

O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos

por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento às
expectativas de todas as partes interessadas.

i) Inovação

Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos,

serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes
interessadas da organização.

Inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não

diz respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos
os aspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas e
gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.

j) Controle social

A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria

sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de seus
bens comuns.

Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos

de participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços,
inclusive na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que
possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio-ambiente.

▪ O GesPública

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública -

foi instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade
de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos
cidadãos e para o aumento da competitividade do País, formulando e
implementando medidas integradas em agenda de transformações da gestão,
necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à
consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão
e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.

O GesPública é a fusão dos Programas da Qualidade no Serviço Público

(PQSP) e Nacional de Desburocratização.

O GesPública é a mais arrojada política pública formulada para a gestão.

Esta afirmação está baseada em três características:

1. é essencialmente pública;
2. é focada em resultados;
3. é federativa.

* Essencialmente Pública

17
 O GesPública é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de
órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada
com padrões internacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve
deixar de ser pública.

A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e

desenvolver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.

* Focada em Resultados

Sair do serviço à burocracia e colocá-la a serviço do resultado tem sido o

grande desafio do GesPública e dos programas que o precederam.

Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial

das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste
sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão
de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da
qualidade de vida).

* Federativa

A base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão limitados a um

objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento,
tributação, fiscalização etc). Aplicam-se a toda a administração pública em todos
os poderes e esferas de governo.

O modelo de excelência em gestão pública é a representação de um sistema

gerencial constituído de sete partes integradas, os chamados critérios. São eles:

1. Liderança: liderar é exercer uma influência que mova e inspire as pessoas,

obtendo delas o máximo de cooperação e o mínimo de oposição.
Compreende a alta administração a qual cabe o papel, também, de avaliar
criticamente o desempenho da instituição.
2. Estratégia e Planos: trata da maneira como a alta administração formula as
estratégias da organização e como são desdobradas em planos e metas.
3. Cidadãos e Sociedade: principais comunidades com as quais a organização
se relaciona e suas respectivas necessidades.
4. Informação e Conhecimento: sem informação não se consegue saber se a
organização está indo bem ou mal; o processo decisório fica comprometido.
Tal conhecimento pressupõe informações das práticas e resultados da
própria organização, bem como dados que permitam comparações
adequadas. O desempenho no GesPública só pode ser medido se forem
utilizados referenciais comparativos externos adequados.
5. Pessoas: abrange os funcionários da instituição, permanentes ou
temporários. Todos têm uma responsabilidade pública a cumprir. É
importante que se tenha um sistema de trabalho e práticas de gestão que
desenvolvam as pessoas e propiciem a elas qualidade de vida.
6. Processos: envolve todas as práticas de gestão dos processos finalísticos e
administrativos.
7. Resultados: refere-se ao desempenho e não às suas práticas. Esse critério
compreende resultados que evidenciam eficiência, eficácia e efetividade,
esta última significando, fundamentalmente, o cumprimento da missão
institucional e o ganho social conseguido.

18
OBS.: O 3º critério foi desdobrado em dois: (Clientes) e (Sociedade). Sendo assim
o GESPUBLICA agora tem 8 (oito) critérios.

A sistemática compreende várias etapas de auto-avaliação com pontuação

gradativa:

 250 pontos: organizações cujas práticas estão nos primeiros estágios de

desenvolvimento e estão iniciando a implementação da auto-avaliação
continuada.
 500 pontos: organizações com práticas adequadas para a maioria dos
requisitos.
 1000 pontos: organizações com práticas refinadas.

3. Gestão de Processos.

Segundo os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, os

processos podem ser definidos por "um conjunto de atividades preestabelecidas
que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado
esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes
e outras partes interessadas".

A gestão de processos preocupa-se com o estudo e análise do trabalho.

A análise do processo pode ser definida como uma seqüência de

procedimentos lógicos, apoiada em fatos e dados, que tem como objetivo
determinar a causa fundamental de um problema (resultado indesejável), para
eliminá-la, solucionando definitivamente o problema. O redesenho dos processos
deve oportunizar ainda a racionalização do trabalho.

Por isso, por meio da análise do processo, é possível propor um

gerenciamento, no sentido de oferecer melhorias, mediante um prévio
mapeamento.

Existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento

de possíveis soluções de melhorias de processos: eliminar todo trabalho
desnecessário; combinar operações ou elementos; modificar a seqüência das
operações; simplificar as operações essenciais. Assim, mapear ajuda a identificar as
fontes do desperdício, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos
de manufatura e serviços, tornando as decisões mais visíveis, de modo que se
possa discuti-las. Uma técnica para o mapeamento é o fluxograma que permite o
registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no
fluxo real. Um fluxograma traça o fluxo de informação, pessoas, equipamentos, ou
materiais através das várias partes do processo. Fluxogramas são traçados com
caixas contendo uma breve descrição do processo e com linhas e setas que
mostram a seqüência de atividades.

O retângulo é a usual escolha para uma caixa do fluxograma, porém outras

formas geométricas podem diferenciar tipos de atividades. Além disso, cores e
sombreados podem ser utilizados para chamar a atenção em diferentes tipos de
atividades, tais como aquelas mais importantes no processo. Enquanto muitas
representações são aceitas, deve-se haver uma padronização do sistema utilizado,
para que o fluxograma seja de fácil entendimento.

Num fluxograma, uma caixa em forma de losango representa uma tomada

de decisão Sim/Não ou outros, tais como resultados de inspeção ou reconhecimento
de diferentes tipos de consumidores ou produtos.

19
 Uma outra técnica é o mapa de processo usado para se registrar um
processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e
posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos ou eventos que ocorrem
durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações. O
diagrama, usualmente, tem início com a entrada da matéria-prima na fábrica se
segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos,
inspeções, usinagens, montagens, até que ela se torne ou um produto acabado, ou
parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o
andamento do processo através de um ou mais departamentos. O estudo minucioso
desse mapa, fornecendo a representação gráfica de cada passo do processo,
certamente sugerirá melhorias.

Após a análise do mapa de processo, é comum concluir que certas operações

podem ser inteiramente, ou em parte, eliminadas. Além disso, as operações podem
ser combinadas, máquinas mais econômicas podem ser empregadas e esperas
entre operações podem ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem
ser feitos, contribuindo para a produção de um produto melhor a um custo mais
baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanças, em uma
parte do processo, terão em outras fases ou elementos. Além disso, o mapa de
processo poderá auxiliar na descoberta de operações particulares do processo
produtivo que devam ser submetidas a uma análise mais cuidadosa.

O objetivo do mapeamento é permitir a gestão dos processos, o que significa

medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é
definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem
utilizados. A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho,
perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao
negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua
vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou
eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se
a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.

O mapeamento não deve ser entendido como uma revisão de processos. A

preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de
uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos.
Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e
integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de
controles mais robustos. Assim, uma vez definidos os processos ideais, seus
recursos e as ações necessárias para sua realização, a etapa final do trabalho
consiste da implementação deste processo e seu constante monitoramento.

O monitoramento busca medir o sucesso da implementação do processo

ideal bem como identificar eventuais mudanças no mesmo, em função de novos
objetivos de negócio. Este trabalho só é viável, porém, com a adoção de medidas
de performance que reflitam os benefícios conquistados pela análise e
gerenciamento dos processos. Quaisquer que sejam os parâmetros adotados:
lucratividade, tempo, redução de custos ou qualquer outro é importante que eles
sejam quantificáveis. A adoção de medidas puramente qualitativas torna o
monitoramento sujeito a interpretações subjetivas e não revela o resultado real da
melhoria do processo. A análise e o gerenciamento dos processos trazem
resultados significativos na eliminação ou redução dos chamados custos invisíveis,
mas, muito mais do que isso, contribui para uma mudança de filosofia de trabalho.
Uma organização orientada a processos é, antes de tudo, uma organização
consciente das necessidades de seus clientes e dos objetivos do seu negócio.

 Fluxograma

20
 O fluxograma, como sugere o nome, não é mais que um gráfico, que exibe o
fluxo ou movimento e as rotinas de um serviço (ou de um setor, ou de um
departamento), indicando:
a) quem faz;
b) como faz; e
c) a quem repassa o procedimento da tarefa.

Podemos definir o fluxograma como sendo o gráfico que representa a

seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações e os
agentes executores, assim como o canal do fluxo de comunicações e informações.

Apresenta como finalidade colocar em evidência a seqüência lógica de um

trabalho, de modo que haja uma visão para a execução de suas fases, dando assim
condições, caso seja necessário, para que uma análise sobre as mesmas seja
efetuada, com o intuito de melhorar o método utilizado, racionalizando, com tal
procedimento, recursos humanos e materiais. Dentro desse raciocínio, pode-se
concluir que esses diagramas apresentam inúmeras vantagens quando de sua
correta utilização, entre as quais sobressaem:

- fornecem condições para simplificar o trabalho através da eliminação,

combinação, permutação ou reposicionamento dos passos, fases ou etapas, de
modo que se procure obter melhor seqüência para o desenvolvimento dos mesmos;
- melhor localização, correção, e conseqüente eliminação, para os movimentos e
contatos considerados desnecessários;
- facilitam a implantação de normas e de instruções, propiciando aos seus usuários
melhor compreensão quanto às mesmas;
- possibilitam, facilmente, uma visão geral do conjunto.

Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e

não o modo pelo qual o ―chefe‖ diz aos funcionários que as façam. São, portanto, a
fotografia de uma situação real.

Entretanto, para que esses diagramas mostrem realmente o modo pelo qual
as coisas estão sendo feitas, é essencial que o analista:

- defina com a melhor precisão possível o que será estudado;

- defina os pontos de início e de término do processo;
- identifique e numere cada uma das fases descritas pelos funcionários;
- assinale ou faça a simbologia mais adequada a cada fase ou etapa; e
- identifique os documentos componentes do fluxo.

Com relação à técnica de fluxograma, devemos considerar que na sua

construção é importantíssima a adoção de uma simbologia, para indicar as várias
atividades, que se sucedem ou se integram no fluxo do serviço ou da rotina.

Vamos mencionar os símbolos usados nos primeiros gráficos, chamados

fluxogramas verticais.

(Círculo) – significa uma operação, sendo empregada para um trabalho que

represente efetivo progresso no desenvolvimento do processamento, ou seja,
quando da efetiva transformação do produto. Ex.: tirar cópias, preencher
formulários, emitir documentos, etc.

□ (Quadrado) – significa uma inspeção, uma conferência, um controle ou uma

verificação, sendo utilizado quando algo é inspecionado, conferido, verificado; sem,
contudo, alterar suas características e propriedades. Ex.: conferência em listagens,
inspeção de materiais, etc.

21
 (Seta) – equivalente ao transporte ou deslocamento, sendo empregada quando
algo muda de lugar, ou seja, quando há um efetivo deslocamento. Ex.: remessa de
documento.

D (Letra D) – significa demora ou espera, sendo utilizada quando há uma

interrupção no fluxo, ou seja, uma parada no desenvolvimento do processo;
apresenta, no entanto, caráter transitório. Ex.: um documento à espera de alguma
providência que a ele se refere, para que possa dar continuidade ao fluxo.

(Triângulo com vértice para baixo) – simboliza arquivamento. Ex.:

arquivamento de uma comunicação interna.

O fluxograma mais utilizado hoje é o diagrama de bloco. Ele surgiu com o

advento da computação eletrônica e tem por objetivo definir as operações ou
passos que devem ser comandados por um computador. Descreve graficamente
atos e fatos no sentido vertical (de cima para baixo e de baixo para cima),
empregando na sua descrição frases curtas, simples e objetivas. Sua simbologia
era encontrada em réguas-gabarito de programação feitas em diversos tamanhos
(escalas); hoje, esta simbologia já está presente no programa informatizado da
Microsoft. Com o fluxograma de bloco outros símbolos surgiram:

Início e Término do Fluxo

Sentido do Fluxo

Operação

Decisão

Documento

Conector de Fluxo

Ex.:

22
4. Planejamento Estratégico.

Segundo Oliveira (2002) planejamento estratégico é o processo

administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a
melhor direção a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interação
com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Quando se fala em planejamento estratégico, podemos destacar quatro

fases:

- formulação dos objetivos organizacionais;

- análise interna das forças e limitações da empresa;
- análise do ambiente externo;
- formulação das alternativas estratégicas.

O Planejamento Estratégico apresenta cinco características fundamentais:

- está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável;

- é orientado para o futuro (longo prazo);

23
- é compreensivo (afeta a organização como um todo);
- é um processo de construção de consenso;
- é uma forma de aprendizagem organizacional.

Quando estamos estudando a função planejamento e os cenários ou

ambientes em que ela se processa devemos mencionar a Análise SWOT. O termo
SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês: Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

- Análise do Ambiente Externo:

▪ Ameaças: são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais

ou potenciais que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo a
realização de sua missão e/ou objetivos, bem como o alcance de um bom
desempenho.
▪ Oportunidades: são situações, tendências ou fenômenos externos à organização,
atuais ou potenciais que podem contribuir em grau relevante e por longo tempo
para a realização de sua missão e/ou objetivos, bem como para o alcance de um
bom desempenho.

- Análise do Ambiente Interno:

▪ Pontos Fortes: são fenômenos ou condições internas capazes de auxiliarem por

longo tempo o desempenho da organização e a realização de sua missão e
objetivos.
▪ Pontos Fracos: são situações, fenômenos ou condições internas que podem
dificultar a realização da missão e o cumprimento dos objetivos.

Quanto aos princípios específicos de planejamento estratégico, vamos

mencionar:

- Planejamento Permanente: como vivemos em um ambiente de mercado

turbulento e mutável, as empresas devem criar e manter constantemente um plano
estratégico, já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais;
- Planejamento Participativo: temos como principal benefício do planejamento a
participação de todos da organização, desde a alta cúpula até o chão da fábrica.
- Planejamento Integrado: os vários planos que são elaborados pelos escalões da
empresa devem ser integrados entre as áreas e sub-áreas.
- Planejamento Coordenado: todo o processo de planejamento deve ocorrer de
forma coordenada e interdependente, pois nenhuma área deve planejar
isoladamente as suas metas.

TESTES

1) (FUB) Com relação à administração de processos, julgue o item.

1 Uma estrutura organizacional embasada em processos é uma estrutura construída

em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de
poderes específicos.

2) (TRE-PI) Uma estrutura organizacional é representada pelo

a) Fluxograma.
b) Diagrama de Bloco.
c) Funcionograma.
d) Organograma.
e) ―Layout‖.

24
3) (ARCE) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e, posteriormente, como a coordenação é realizada entre essas tarefas é
denominada:
a) estrutura de uma organização.
b) planejamento estratégico.
c) missão da organização.
d) reengenharia da organização.
e) redesenho dos processos.

4) (AGU) As organizações formais necessitam descobrir formas eficazes de

administração; uma delas é a departamentalização, que pode ser entendida como:
a) o agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir
objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.
b) uma quantidade significativa de autoridade delegada aos níveis mais baixos de
uma organização.
c) a forma de delegação que envolve uma quantidade ilimitada de poder, conforme
os objetivos organizacionais.
d) a divisão de pessoas, conforme a delegação de autoridade de cada uma,
envolvendo a combinação de uma forma possível.
e) um novo método de gerenciamento, com base na delegação, na centralização e
nos padrões de desempenho.

5) (TRF) O organograma linear tem por finalidade apresentar graficamente:

a) as diferentes unidades de uma organização, interligadas por meio de linhas de
subordinação hierárquica ou funcionais existentes entre elas.
b) a estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e suas
atribuições e responsabilidades.
c) a estrutura de organização do trabalho, estabelecendo as unidades, atividades,
responsáveis e prazos a serem cumpridos dentro de um planejamento definido.
d) organização departamentalizada, cuja estrutura está orientada por processos de
trabalhos lineares.
e) os fluxos de informações existentes dentro do ambiente estruturado,
demonstrando as entradas, processamentos e saídas.

6) (TC-ES) Uma das funções básicas da administração é organização ou

estruturação, que consiste na reunião e coordenação de atividades e de recursos
necessários para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exercício adequado
desta função, diversos modelos de estrutura vêm sendo propostos, implementados
e combinados de acordo com os objetivos, as estratégias, preferências e
necessidades de cada organização. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que
mais enfatizam a descentralização e o trabalho em equipe.
a) Funcional e por cliente
b) Matricial e por projeto
c) Por processo e por produto
d) Por processo e por projeto
e) Funcional e por área geográfica

7) (ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA-SP) Ao optar pela departamentalização por projeto,

a qual combina as estruturas por função e por produto, a diretoria do Parque Águas
claras Ltda solicitou que você traduzisse esta opção em um novo organograma,
sendo escolhido o organograma:
a) funcional
b) por clientes
c) matricial
d) por território

25
8) (ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA-SP) Uma vantagem da departamentalização por
produtos em uma empresa é a alternativa:
a) facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produtos.
b) pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito
poderosos.
c) possibilidade de atuação direta em determinada região.
d) maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da
decisão.

9) (TRE-PE) No desenvolvimento de projetos, a estrutura mais adequada para

flexibilizar a formação de equipes multifuncionais de conhecimentos especializados
e otimizar os controles é a
a) linear.
b) staff.
c) departamentalizada.
d) matricial.
e) de remuneração de carreira em y.

10) (TRE-ES) Assinale a alternativa correta.

Uma organização apresenta uma estrutura organizacional centralizada quando as:

a) decisões são tomadas pelos integrantes dos níveis estratégicos da organização.

b) decisões são tomadas pelos integrantes dos níveis estratégico e operacional das
organizações.
c) decisões são tomadas pelos integrantes dos níveis tático e operacional das
organizações.
d) decisões são tomadas pelos integrantes dos níveis estratégico e tático das
organizações.

11) (TRE-SC) A estrutura organizacional é o arranjo que expressa os elementos

constitutivos de uma organização pública.

Com relação aos tipos de estrutura, assinale a alternativa INCORRETA.

a) A estrutura linear ou mista demonstra o princípio básico da unidade de comando,

segundo o qual cada empregado deve receber orientações de apenas um superior.
b) A estrutura linear ou mista não expressa o princípio básico da unidade de
comando, portanto, cada servidor recebe orientações simultâneas, de mais de um
supervisor.
c) Dentre as vantagens da estrutura linear ou mista, destacam-se a limitação da
responsabilidade do colaborador e a rigidez na disciplina.
d) A organização linear é uma organização de forma piramidal, caracterizada pela
unidade de comando, de direção, centralização da autoridade e princípio escalar.

12) (SEAD-TO) José, consultor de empresas, após conhecer a Indústria

Farmacêutica Remedial, elaborou um relatório que mostrava existir: dificuldade dos
órgãos superiores em controlar cargos hierarquicamente inferiores; problemas
quanto à delimitação de responsabilidades, além de forte tendência para a
competição, gerando distorções e conflitos na organização. Tais desvantagens
identificam na empresa uma estrutura organizacional do tipo:
a) linear.
b) funcional.
c) colegiada.
d) staff.
e) por projeto.

26
13) (SEAD-TO) A análise da estrutura departamental da Empresa Labtrol revelou
que ela exigia forte concentração intradepartamental, originando barreiras, e era
inadequada frente a circunstâncias externas mutáveis. Sua abordagem não
visualizava o que acontecia fora da organização e de cada departamento. Essas
críticas podem ser feitas a um tipo de departamentalização por:
a) serviços.
b) clientes.
c) projetos.
d) função.
e) localização geográfica.

14) (SEAD-CE) Considere as seguintes afirmativas.

―A estrutura _____, baseada na idéia de projetos, consiste na reunião
temporária de especialistas lotados em diferentes unidades para a realização de
determinada tarefa‖.
―A organização hierárquica é a apresentada por intermédio do gráfico em
forma de _______ , conhecido ao longo dos tempos como organograma clássico,
tradicional, hierárquico, militar e outras nomenclaturas‖.
Marque a opção que preenche, na ordem e corretamente, as lacunas dos
enunciados.
a) piramidal; retângulos.
b) matricial; pirâmide.
c) social; círculos.
d) funcional; rede.

15) (EPE) A estrutura organizacional de uma organização é representada por um

gráfico denominado organograma. Nele podem-se ter as seguintes informações:
divisão do trabalho, comunicação e autoridade e hierarquia. Esta última informação
é representada por:
a) retângulos que indicam unidades de trabalho.
b) retângulos que definem responsabilidade dos cargos.
c) retângulos que definem responsabilidade dos departamentos.
d) linhas cheias que ligam retângulos, mostrando a dependência dos cargos.
e) número de níveis em que os retângulos estão agrupados.

16) (GOVERNO DO ESTADO DO MATO GROSSO) A modalidade de

departamentalização que agrupa atividades organizacionais através da quebra do
produto em partes seqüenciais é a departamentalização:
a) funcional
b) ambiental
c) por cliente
d) por projeto
e) por processo

17) (ARQUIVO NACIONAL) A estrutura organizacional de uma empresa na forma de

―estrutura linear‖ apresenta como desvantagem:
a) decisões mais lentas.
b) exigir chefes excepcionais.
c) alto custo de administração.
d) difícil transmissão de ordens.
e) difícil manutenção da disciplina.

18) (ARQUIVO NACIONAL) Uma das desvantagens da estrutura organizacional

staff-on-line é:
a) facilitar o melhor controle da quantidade.
b) dificultar o controle da quantidade.
c) utilizar em menor grau a divisão do trabalho.

27
d) gerar reação dos órgãos de execução contra as sugestões do staff.
e) dificultar a participação de especialistas em qualquer ponto da linha hierárquica.

19) (TFC) A organização formal é, classicamente, definida como aquela onde são
determinados os padrões de interrelação entre órgãos ou cargos, definidos
logicamente através de diretrizes, normas e regulamentos visando ao alcance de
seus objetivos. Em outras palavras, a organização é percebida como um conjunto
de encargos funcionais e hierárquicos orientados para o objetivo de produção de
bem e serviços. Suas principais características são:
a) flexibilidade, padronização e comunicação.
b) divisão do trabalho, especialização e hierarquia.
c) integração horizontal e vertical, descentralização e autonomia das partes.
d) competitividade, integração sistêmica e avaliação por resultados.
e) interdependência operacional, desconcentração decisória, comando
horizontalizado.

20) (TFC) As organizações formais foram classicamente definidas como aquelas que
apresentam padrões de interrelação entre unidades e cargos, logicamente
estabelecidos através de regulamentos padronizados, destinados a viabilizar seus
objetivos. No período recente, novos tipos de organização têm sido introduzidos em
substituição aos padrões organizacionais até então prevalecentes. Aponte a opção
que melhor retrata essa mudança nas organizações atuais.
a) melhor relação custo – eficiência, dedicação à melhoria incremental de
processos, redução das unidades organizacionais e do quantitativo de pessoal.
b) flexibilidade, diminuição de níveis hierárquicos, desenvolvimento de pessoal,
criatividade, inovação e foco no cliente.
c) inovação tecnológica, controle centralizado, estabilidade de recursos humanos e
avaliação de desempenho com base em processos de trabalho renovados.
d) informatização, rotinização de atividades, padronização de procedimentos e
descentralização da execução e do controle.
e) desconcentração do planejamento, da execução e do controle, interação
cautelosa com o meio ambiente externo em mutação, controle de custos.

21) (TCU) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro:

- servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são

atribuídas;
- perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades;
- servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades
previstas em seus cargos;
- instalações deficientes;
- predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de modo a
conceder maior autonomia à organização.

Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima

descrita, julgue os itens de 1 a 6.

1 O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das

atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização.
2 O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento
das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização.
3 A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um
exemplo de força da organização.
4 A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das
atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização.
5 A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao
longo de, no mínimo, um ano.

28
6 Instalações deficientes são exemplo de fraqueza da organização.

22) (TCU) Acerca de avaliação da gestão pública, julgue os itens de 1 a 10.

1 Um dos objetivos da avaliação da gestão pública, por intermédio da utilização de

instrumentos de avaliação, como proposto pelo Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA), é ajudar as organizações públicas a se
transformarem em organizações de classe mundial.
2 A pontuação obtida pela organização pública, conforme proposta do GESPÚBLICA,
mostra o quanto a organização está melhor ou pior em sua administração,
comparativamente a outras organizações similares.
3 O modelo de excelência em gestão pública, concebido a partir da premissa de que
é preciso ser excelente sem deixar de ser público, deve estar alicerçado em
fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e condicionado aos
princípios constitucionais peculiares da natureza pública das organizações.
4 A grande ênfase do GESPÚBLICA no processo de avaliação é a descrição do
porquê de determinada prática ou processo ter sido desenvolvido, visando-se,
desse modo, encontrar os responsáveis pela prática bem ou malsucedida.
5 O modelo de excelência em gestão pública é a representação de um sistema
gerencial constituído de sete partes integradas, os chamados critérios, entre os
quais se incluem estratégia e planos; informação e conhecimento; e pessoas.
6 Pela utilização do critério liderança, verifica-se como está estruturado o sistema
de liderança da organização, ou seja, como serão formuladas as estratégias, a
análise de ambientes, a busca de oportunidades, o envolvimento das pessoas, os
aspectos fundamentais para o sucesso e a comunicação das estratégias a todas as
partes interessadas.
7 No critério cidadãos e sociedade, examinam-se os níveis atuais, as tendências e
os referenciais comparativos dos resultados da satisfação e insatisfação dos
cidadãos, do atendimento ao universo potencial de cidadãos, da participação no
mercado e da imagem da organização.
8 No critério processos, verificam-se os principais aspectos do funcionamento
interno da organização, entre os quais se incluem a estruturação de seus processos
com base em suas competências legais, a definição dos seus serviços com foco nas
necessidades dos cidadãos, a implementação e a operacionalização de processos
finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e os relativos aos fornecedores.
9 O sistema de pontuação da avaliação do GESPÚBLICA prevê três dimensões de
avaliação dos critérios e respectivos itens: os métodos utilizados, a aplicação
desses métodos e os resultados obtidos pela sua aplicação.
10 Na avaliação dos resultados da organização, deve ser especificado um prazo
mínimo para se estabelecer tendência; nesse caso, será considerada a variação
consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada, no mínimo, dos dois
últimos períodos de tempo.

23) (AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL - 2000) De acordo com os princípios ideais do

planejamento governamental contemporâneo, ele:

1. é especializado por fases: uns planejam, outros implementam; quem

planeja não implementa, quem implementa não planeja.
2. baseia-se nos interesses e nas expectativas dos atores beneficiários ou
envolvidos (stakeholders).
3. baseia-se predominantemente na formulação de planos detalhados, com
metas e responsabilidades bem definidas.
4. é periódico e seqüenciado, com prazos preestabelecidos para formulação e
avaliação.
5. é referenciado em macroestratégias de desenvolvimento.

24) (INSS) Acerca do processo administrativo, julgue os itens subseqüentes.

29
1 Suponha-se que Francisca, servidora do INSS, ao atender um segurado e receber
dele um requerimento de benefícios, tenha constatado que ele não havia incluído
um item a que tinha direito. Suponha-se, ainda, que ela tenha decidido não lhe
dizer nada a esse respeito. Nessa situação, a atitude de Francisca não pode ser
reprovada, pois o servidor do INSS pode omitir de segurado a existência de direito
a verba de benefício que não tenha sido explicitamente requerida.
2 Para que sejam efetivas, as funções administrativas de planejamento, direção,
organização e controle devem ser impessoais.
3 Um plano que abranja o procedimento de recepção de segurados do INSS e as
programações de tempo de espera para cada caso, visando à melhoria da qualidade
do serviço de atendimento, é exemplo de planejamento estratégico.
4 O balanço e o relatório financeiro são exemplos de controle estratégico.

25) (INSS) Acerca da comunicação institucional, julgue os itens a seguir.

1 A comunicação institucional utiliza técnicas de relações públicas, marketing,

publicidade, propaganda e jornalismo.
2 A comunicação institucional propõe-se a tornar pública a instituição, agregando
valores e projetando-a junto ao público desejado, com o intuito direto e específico
de vender os produtos e serviços existentes na organização.

26) (INPI) Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos

sistemas organizacionais são: eficiência, eficácia e competitividade. A eficácia pode
ser vista como:
a) a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas.
b) a capacidade de realizar tarefas com o mínimo de esforço e com o melhor
aproveitamento possível dos recursos.
c) a relação entre esforço e resultado.
d) o grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos.
e) a relação entre itens produzidos dentro das especificações e a quantidade total
de itens.

27) (MINISTÉRIO PÚBLICO-RS) A função planejamento é uma das mais

importantes em qualquer organização porque:
I – cabe a ela alocar os recursos necessários.
II – ela identifica os meios para alcançar os objetivos.
III – ela dirige os esforços para um propósito comum.
IV – ela desenvolve premissas sobre condições futuras.
V – ela compara o desempenho com os padrões.

Quais estão corretas?

a) Apenas I e II
b) Apenas II e III
c) Apenas I, III e IV
d) Apenas I, II e III
e) Apenas II e IV

28) (MPE-RO) Um departamento de uma organização pública está buscando

alcançar maior eficiência na realização das tarefas efetuadas por seus servidores,
pois foram identificadas perdas excessivas na produção do trabalho realizado. O
chefe promoveu reuniões com seus subordinados para definir as ações a serem
tomadas. O primeiro passo foi definir que eficiência significa:
a) condições adequadas de fazer o trabalho.
b) correta utilização dos recursos disponíveis.
c) redução da fadiga humana no posto de trabalho.
d) produção do trabalho no menor tempo possível.

30
e) padronização dos métodos de trabalho utilizados.

29) (TRE-AM) A direção, uma das funções do Administrador, engloba as seguintes

atividades:
a) elaboração de relatórios, planejamento e controle.
b) liderança, controladoria e tomada de decisão.
c) comunicação, definição de objetivos e controle.
d) comando, organização e motivação.
e) motivação, comunicação e liderança.

30) (TRE-RS) O planejamento e o controle são duas das principais funções

gerenciais, além de serem a base de qualquer desenvolvimento que uma
organização pretenda implementar. Nesse sentido, julgue os seguintes itens.

1. No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico ocupa um papel de

suma importância e tem, entre seus objetivos principais, além da análise do
ambiente interno, a análise externa da empresa, apresentando as
oportunidades e as ameaças relacionadas ao ambiente externo.
2. Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o
desempenho de uma unidade está se deteriorando; em termos
motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos.
3. O planejamento para ação impõe decisões específicas e ações para serem
levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de
desempenho impõe padrões de desempenho por um período de tempo, sem
referência a ações específicas.
4. Uma das principais abordagens de planejamento é a APO, que tem as
seguintes características: cada objetivo tem um período de tempo
específico, os objetivos são determinados participativamente e existe um
feedback contínuo de desempenho.
5. O controle por resultados se distingue do controle burocrático por ser
próprio de ambientes pouco competitivos e característico de organizações
com estruturas fortemente centralizadas.

31) (PF) Lúcio é agente administrativo do DPF com lotação na unidade do Distrito
Federal. No exercício do cargo, Lúcio deve manter contatos com seus pares, com
técnicos de nível superior e com autoridades de alto nível hierárquico. Além disso,
deve supervisionar trabalhos relacionados às áreas de pessoal, orçamento,
organização, métodos e material. Essas atribuições exigem que ele seja
competente na comunicação interpessoal.

Em face da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens seguintes,

relativos ao processo de comunicação humana nas relações internas e públicas de
trabalho.

1. Lúcio deve levar em conta que os canais de comunicação diferem quanto à

capacidade de transmitir informações.
2. Sendo Lúcio, na sua organização, responsável por contatos tanto horizontais
quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situações.
3. Para enviar a seus superiores informações relativas à publicação de nova
legislação pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá fazer uso de e-mail,
que é um canal de comunicação apropriado para esse fim.
4. No exercício de sua função, Lúcio deve ater-se à comunicação verbal, pois a
comunicação gestual é inexeqüível nas organizações.
5. Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando terminologia
especializada ou linguagem especifica de seu grupo profissional, ele está-se
valendo de um jargão.

31
 6. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lúcio manipula a
informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável. Nesse
caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz.
7. A comunicação de Lúcio será descendente toda vez que ele estiver
mantendo contato com autoridades.
8. As redes de comunicação interpessoal utilizadas por Lúcio no DPF são
caracterizadas como redes informais de comunicação, pois ele conhece as
pessoas com as quais se comunica.

32) (TRE-BA) Determina, dentre outros fatores, uma comunicação efetiva:

a) ampliar os canais de comunicação.
b) potencializar os ruídos de comunicação.
c) saber ouvir.
d) ter fluência na interlocução.
e) ter expressão corporal e correção gramatical acurados.

33) (AFT) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definições sobre as
características da comunicação na gestão pública. A seguir, indique a opção
correta.
( ) A comunicação deve respeitar e se manter nas esferas de influência federal,
estadual e municipal.
( ) O servidor público deve satisfação apenas ao seu superior imediato, que deve
arbitrar que informações podem ser passadas para a comunidade.
( ) A comunicação no setor público é mais do que uma necessidade mercadológica;
é um direito do cidadão em muitos casos.
( ) As novas tecnologias de comunicação estão mudando a forma como o
orçamento e o seu controle são realizados, permitindo uma maior participação da
sociedade.
( ) A comunicação na gestão pública cria redes organizacionais que são sempre
coordenadas pelo Governo federal.
a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, F
d) V, F, V, F, V
e) F, F, V, V, F

34) (TST) O planejamento estratégico ocupa, entre outros, papel importante na

definição dos cursos de ação a serem seguidos por uma empresa. Com relação ao
planejamento estratégico, julgue os itens que se seguem.
1. O planejamento estratégico tem início com a elaboração do diagnóstico
estratégico, e posteriormente a organização estabelece sua missão, seus
valores, seus objetivos, suas estratégias e metas.
2. É fundamental a definição dos objetivos da organização no planejamento
estratégico, os quais devem ser, sempre que possível, hierárquicos bem
como realistas, consistentes e motivadores.
3. No planejamento estratégico, são definidos apenas dois mecanismos de
controle e de avaliação a serem empregados em momentos específicos: o
controle preliminar, efetuado antes da ocorrência do evento que se pretende
controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrência do
evento que se pretende controlar.
4. A missão, a razão de ser da empresa, exerce função orientadora e
delimitadora da ação empresarial, devendo sempre ser realista, motivadora
e quantitativa.

35) (HEMOBRAS) Considere a seguinte situação hipotética.

32
 Souza, diretor financeiro da empresa Beta, ao perceber que concentrava
muitas atividades, o que exigia dele uma sobrecarga de trabalho, delegou parte de
suas atividades aos subordinados Meira, chefe da divisão de pagamentos, e Veiga,
chefe da divisão de contabilidade. Nessa situação, a empresa Beta passará a cobrar
diretamente de Meira e Veiga as responsabilidades que lhes foram delegadas por
Souza.

Acerca do processo grupal nas organizações, julgue os itens a seguir.

1 Emissor, receptor, mensagem, canal e ruído são elementos do processo de

comunicação nas organizações.
2 Uma das vantagens do correio eletrônico sobre os demais meios de transmissão
de informação é a de ser o meio que apresenta a maior rapidez no fornecimento de
feedback.
3 Um grupo de pessoas com problemas de relacionamento, em que uma não se
envolve na tarefa da outra, mas cada uma desempenha suas tarefas da melhor
maneira possível, com empenho e determinação para cumprir a sua meta
específica, não constitui uma equipe de trabalho, mas apenas um grupo de
trabalho.

36) (HEMOBRAS) Planejamento pode ser definido como o processo consciente e

sistemático de tomar decisões relacionadas a objetivos que uma organização
pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem.

1 Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da missão e alcance

da visão organizacionais e que envolvem toda a organização são definidos no
planejamento estratégico.
2 Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional é o que apresenta
menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades
organizacionais.

37) (TRF – 5ª REGIÃO) O instrumento gráfico utilizado para identificar o processo

informacional de um determinado setor operacional denomina-se
a) Fluxograma.
b) Cronograma.
c) Organograma.
d) Quadro de distribuição de trabalho (QDT).
e) Lay out.

38) (TRF – 1ª Região) Assinale a alternativa que contém a correta correlação entre
os elementos das rotinas e os símbolos que devem ser desenhados no fluxograma.

Rotinas Símbolos

I. Relatório de materiais estocados. a.

II. Decide, através de verificação no relatório

de materiais estocados, se existem materiais b.
que necessitam ser comprados.

III. Programa a emissão de pedido de compra, c.

caso existam materiais a serem comprados.

IV. Arquiva o relatório de materiais estocados,

caso não existam materiais a serem compra- d.
dos.

33
a) I-a; II-b; III-c; IV-d.
b) I-b; II –a; III-d; IV-c.
c) I-c; II-b; III-a; IV-d.
d) I-d; II-a; III-b; IV-c.
e) I-d; II-a; III-c; IV-b.

39) (TRF – 1ª REGIÃO) Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é

INCORRETO afirmar que
a) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações
entre as unidades simples ou complexas de trabalho.
b) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser
eliminadas ou devam ser alteradas.
c) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas
em outro ponto do fluxo de trabalho.
d) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer,
como por exemplo, um documento.
e) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as
demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade.

40) (EPE) A elaboração de fluxograma é uma das técnicas mais utilizadas nos
estudos de processos administrativos. O uso de uma simbologia universal permite a
leitura do fluxograma por profissionais de diferentes nacionalidades. Os símbolos da
Associação dos Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos da América (ASME) são
adotados na elaboração dos fluxogramas vertical e horizontal. Operação,
transporte, controle, espera, arquivo provisório e arquivo definitivo têm símbolos
que os identificam. Nessa perspectiva, os símbolos que definem um fluxo de
operação, controle e transporte, nessa ordem, são:
a)  D O
b) □ ∆ 
c) O  D
d) O □ 
e) D O ∆

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
C D A A A B C A D A

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
B B D B E E B D B B

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
E-C-E-C- C-E-C-E-C-E-E- E-C-E- E-E-E- C- D E B E C-C-C-
E-C C-C-E E-C C E C-E

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
C-E-C-E-C-C-E-E C E C-C-E-E C-E-C C-C A D E D

UNIDADE 2: GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

1. Conceitos, Importância, Relação com os Outros Sistemas de

Organização.

34
- Conceito

―Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o

comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.‖
Fishe
É a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.

A administração de recursos humanos passou a ser chamada de

administração de pessoal e, posteriormente de gestão de pessoas.

- Importância

A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações

bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo,
a importância do fator humano em plena Era da Informação. Com a globalização
dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o
intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloqüente
constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal
vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham.
Surge, portanto, uma nova visão: as pessoas como agentes proativos e
empreendedores. São as pessoas que geram e fortalecem a inovação e que
produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. No
fundo, as organizações são conjuntos de pessoas.

- Relação com os Outros Sistemas de Organização.

Sistema é um conjunto de partes interrelacionadas que compõe um todo

(um sistema maior) e de sua interação emerge um resultado. Essas partes
comunicam-se e se afetam mutuamente, como no corpo humano: um mau
funcionamento nos rins pode afetar o sistema circulatório, que pode afetar o
sistema cardíaco, que pode afetar o sistema respiratório e assim por diante. Como
o corpo humano, a organização é um grande sistema composto de sistemas
menores: sistema de marketing, sistema financeiro, sistema de Gestão de Pessoas.
Na comparação com o sistema orgânico humano, a Gestão de Pessoas seria
o sistema circulatório e as pessoas, o sangue que oxigena as células, faz o coração
bater, que dá vida à empresa. Sem as pessoas a empresa seria um corpo inerte.
E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas, ou sistema de
RH? Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar. Capacitação:
desenvolver, treinar, preparar. Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos dar
feedback, orientar. Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer,
recompensar. Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.
Essas partes compõem o sistema. Integram um conjunto de processos que
se inter-relacionam, que envolvem políticas, normas e procedimentos. Para gerar
bons resultados, é preciso que as partes estejam alinhadas entre si e que o
conjunto esteja alinhado com os objetivos e estratégias da empresa. No entanto, é
muito comum as empresas cometerem o equívoco de tratarem cada uma dessas
partes de forma isolada e desconectadas de seus objetivos e direcionamentos
estratégicos.

2. A Função do Órgão de Gestão de Pessoas: Atribuições Básicas e

Objetivos, Políticas e Sistemas de Informações Gerenciais.

Tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de Recursos Humanos:

35
a) Recrutamento e seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos e
expectativas da empresa;
b) Manutenção dos colaboradores na empresa;
c) Desenvolvimento das pessoas;
d) Folha de pagamento, admissão, demissão e demais rotinas inerentes ao
Departamento de Pessoal.

Entretanto, observa-se nos últimos anos uma mudança neste cenário. A

gestão de Recursos Humanos passou a ser exercida não mais por uma área
específica, mas constitui um atributo de qualquer líder de equipe.

Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima

citados, que passaram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo
responsabilidade de cada líder, a gestão dos colaboradores sob a sua
responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente facilitador
do processo de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e
instrumentos necessários a este novo desafio.

É importante salientar que a área de Recursos Humanos deve estar

totalmente alinhada com a cultura da empresa. A compreensão dos vínculos
construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir
as pessoas. Através do entendimento dos elementos constituintes da cultura, é
possível compreender os mecanismos de interação entre os colaboradores e as
tarefas que executam.

Conhecidos estes aspectos, o passo seguinte é o desenvolvimento de

lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da
empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um
desempenho que atenda às pressões internas e externas da organização. As
lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque do empregado quanto pelo da
empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois pólos,
buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.

Asseguradas as condições anteriores, parte-se em busca da melhoria da

eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e inter-
equipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre
colaboradores e empresa. Para que estes objetivos possam ser alcançados, é
fundamental que haja um livre fluxo de informações, tendo cada componente do
grupo plena consciência da relação de causa e efeito existente nas tarefas
executadas. Também é essencial que o treinamento e reciclagem sejam constantes,
permitindo que os colaboradores incorporem novos conhecimentos que permitam
analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a
melhoria contínua como indivíduo.

Temos então o cenário propício para o desenvolvimento de estruturas auto-

reguladoras a partir de indivíduos autônomos e participantes. Desta forma, as
equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus próprios recursos de
forma otimizada.

Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa,

sendo cada líder um gestor das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de
recursos humanos atua então como órgão consultivo, constantemente sintonizado
com as tendências do mercado e introduzindo novas idéias à estrutura vigente.
Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios internos,
buscando sempre novos patamares de desempenho através da aplicação de
―benchmarkings‖.

36
- Políticas e Sistemas de Informações Gerenciais

O Banco de Dados de Recursos Humanos é uma poderosa ferramenta para a

empresa, pois com um banco de dados bem implantado e integrado os gestores
serão capazes de tomar decisões mais adequadas. O sucesso de um programa de
Recursos Humanos depende basicamente de como o sistema é planejado e
desenhado.

Um Banco de Dados de RH tem que ser capaz de prover informações

gerenciais para subsidiar decisões da administração, bem como suas metas e
objetivos. Também se espera que ele disponibilize informações estratégicas para a
área de RH e que tenha uma fácil visualização e utilização por parte dos usuários.

Atualmente o Banco de Dados de RH deixou de ser utilizado apenas pelo

administrativo e passou a ser uma ferramenta indispensável a vários membros de
uma organização. Ele dá um suporte aos gerentes de linha e aos funcionários,
permitindo a visualização de desempenho e escolha de melhores decisões; e ao
administrativo, redução dos custos e tempo de processamento da informação.

Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de

Informações de Recursos Humanos (SIRH) utilizado forneça informações (sejam
elas sobre cargos, cadastro médico, remuneração, por exemplo) para os demais
órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), ―um
sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e
transformadas em saídas (outputs)‖. Assim, o SIG se constitui numa ferramenta
importante para o gestor de recursos humanos.

3. Comportamento Organizacional: Relações Indivíduo/Organização,

Motivação, Liderança, Desempenho.

3.1. Relações Indivíduo/Organização

Na relação indivíduo-organização existem elementos conflitantes que

produzem inadequações na organização funcional do trabalho e,
conseqüentemente, criam ambientes desfavoráveis para o desempenho. A
identidade de um individuo caracteriza-se, principalmente, por um conjunto de
valores adquiridos no decorrer da sua existência. Entretanto, a organização
funciona na base de princípios, valores e políticas que definem o seu papel no
mercado de participação.

Valores como a responsabilidade, a ética profissional e o respeito poderiam

ser causas de conflitos entre os indivíduos e a organização ou poderiam ser os
alicerces de uma relação harmoniosa das equipes que integram a organização. Essa
situação depende do nível de maturidade com que são administradas as diferenças
e as diversidades do indivíduo no ambiente de trabalho e da disposição estratégica
com que são definidas as contribuições dos funcionários.

Nas relações indivíduo-organização é necessário que se estabeleça uma

linguagem adequada na comunicação daquilo que se espera dos funcionários e das
condições e ferramentas para atingir um desempenho; esta situação pode ser
obtida mediante a busca de um comportamento ético que garanta um ambiente
sadio de trabalho.

Os indivíduos querem contribuir para o crescimento sustentado das

organizações, pois nelas trabalham, passando a maior a parte de suas vidas, mas
as organizações, em contrapartida, devem também contribuir para o crescimento
pessoal e profissional de seus colaboradores ou parceiros internos.

37
3.2. Motivação

Não é possível compreender as relações com e entre as pessoas sem o

mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. É difícil definir o
conceito de motivação que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo
geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma
ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico.
Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do
ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos de raciocínio do
indivíduo. Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição
do indivíduo.

As teorias mais populares sobre a motivação são as relacionadas às

necessidades humanas. É o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange:

 Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso, etc);

 Necessidades de Segurança (proteção contra o perigo ou privação);
 Necessidades Sociais (amizade, inclusão em grupos etc);
 Necessidades de Estima (reputação, reconhecimentos, auto-respeito, amor
etc);
 Necessidades de Auto-Realização (realização do potencial, utilização plena
dos talentos individuais etc).

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes

necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg alicerça sua teoria
no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada). Para
Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:

a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto

trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os
benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima
de relações entre a direção e os empregados, os regulamentos internos, as
oportunidades etc.

b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres

relacionados com o cargo em si.

Douglas Mc Gregor criou duas teorias opostas, para explicar a importância

da motivação no comportamento das pessoas, dentro da organização. Ele deu o
nome a essas teorias X e Y, afirmando que a motivação ou a sua falta, seriam lados
opostos de uma mesma moeda.

Características da Teoria X:

 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

 A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida,
para que finalmente trabalhe;
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos
mesmos;
 O líder adota um estilo autocrático.

Características da Teoria Y:

38
  Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar
fisicamente e mentalmente no trabalho é uma atitude tão natural, quanto
querer descansar;
 A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os
objetivos que propuseram alcançar;
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera
receber com sua consecução;
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a
procurá-las;
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas
potencialidades intelectuais como: imaginação, criatividade e
engenhosidade;
 O líder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, Mclelland

dividiu-os em três categorias:

 necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

 necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;
 necessidade de afiliação: pertencer a um grupo, ser amado.

- A Teoria da Expectativa (Vroom)

Para Victor Vroom, motivação é o processo que governa a escolha de

comportamentos voluntários alternativos.

O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer
A, B ou C.

Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas

dependeria de 3 fatores:

. do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama
de "valência");
. da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma
compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e
. da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (que ele chama de
"expectativa").

Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é
preciso que ela, simultaneamente:

. atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa;

. acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e
. acredite que tem condições de fazer aquela coisa.

Em termos de uma equação, essa definição poderia ser escrita da seguinte

forma:

motivação = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor], o que significa que

todos os termos têm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar
ausente).

- A Teoria de Skinner

Skinner baseou suas teorias na análise das condutas observáveis.

39
 Trabalhou sobre a conduta em termos de reforços positivos (recompensas)
contra reforços negativos (castigos).

Nenhum pensador ou cientista do século 20 levou tão longe a crença na

possibilidade de controlar e moldar o comportamento humano como o norte-
americano Burrhus Frederic Skinner.

A teoria de B.F. Skinner baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em

função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento
são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no
meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um
problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é
reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir. A característica que
distingue o condicionamento operante em relação às formas anteriores de
behaviorismo (por exemplo: Thorndike, Hull) é que o organismo pode emitir
respostas, em vez de só obter respostas devido a um estímulo externo.

O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço

é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma
boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação crescente. A teoria também
cobre reforços negativos - uma ação que evita uma conseqüência indesejada.

O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento

operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo
cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à
fisiologia do organismo, seja animal ou humano. O reflexo condicionado é uma
reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que
premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a
associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência,
percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele
tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é

que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o
hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de
Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo
sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo

comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento
fundamental de modelagem é o reforço.

Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o
livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria
negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e
os genes.

Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na

educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio,
contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso das recompensas e
reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.

No campo da aprendizagem escolar Skinner tentou demonstrar que,

mediante ameaças e castigos se conseguem resultados positivos muito mais baixos
e com efeitos secundários muito piores do que com o sistema de reforços positivos.

40
Seu princípio para o máximo aproveitamento das classes baseia-se na atividade dos
alunos; sua aplicação mais conhecida é o ensino programado em que os sucessos
em determinadas tarefas atuam como reforço para aprendizagens posteriores.

- Administração por Objetivos (APO)

. é uma técnica participativa de planejamento e avaliação;

. através da qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos
prioritários e
. estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período
de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas contribuições
(metas);
. e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às
correções necessárias.

- Teoria da Equidade

Também chamada de Teoria do Equilíbrio, tem por base a crença de que as

recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas
pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa deve ser igual à da outra.

A contribuição desta teoria no ambiente organizacional reside na

possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreensão quanto à
reação das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo.

Postulados básicos desta teoria:

 Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-

relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da
organização;
 Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
 Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os
incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribuições que lhe são exigidos;
 As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que
oferece aos participantes;
 A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições
forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para
induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Tipos de participantes

Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e

que trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes de
participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e
consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos
eles mantém uma relação de reciprocidade com ela.

- Teoria ERG

A Teoria ERG, denominada ERC em português, tem sua origem nos estudos
de Clayton Alderfer segundo o qual existem três grupos de necessidades: existence
(E) ou existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança
de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento, correspondente às necessidades de

41
relações pessoais e as de estima de Maslow; e o growth (G) ou crescimento (C).
A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na idéia da rigidez hierárquica, segundo
a qual o ser humano segue linearmente a satisfação de suas necessidades,
mudando de um nível inferior para outro superior quando o mesmo foi
substancialmente satisfeito.

Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente

após a satisfação do nível inferior:
Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que
as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou
todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo.

Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão

revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfação das necessidades não é
seqüencial, mas sim simultânea, com base em dois princípios:

- mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese de uma

necessidade na parte superior permanecer insatisfeita;
- aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior.

Frustração

É consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de

diferentes formas no comportamento. Em um primeiro plano, a própria
manifestação das necessidades, conforme sua intensidade e natureza impulsiona as
pessoas a procurar objetivos como empregos, realização pessoal ou outros
interesses individuais.

Em um segundo plano, a incapacidade de satisfazer uma necessidade produz

um sentimento de frustração, que também pode nascer da falta de eqüidade.
A necessidade insatisfeita gera outras manifestações do comportamento humano
como fuga, compensação, agressão ou deslocamento. A seguir analisam-se os
efeitos da frustração:

a) Compensação – forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou busca da

satisfação de uma necessidade alternativa.

b) Resignação – estado de desânimo.

c) Agressão – comportamento de fundo emocional, ataques físicos ou verbais,

associados aos sentimentos de ira e hostilidade.

d) Substituição ou Deslocamento – impossibilidade de descarregar a agressão

contra o objeto ou pessoa que a provocou.

Daí a importância de o líder conhecer a si próprio, saber identificar o que

causaria frustração em sua equipe, conhecendo o ambiente, os temperamentos das
pessoas com quem convivem e procurar harmonizar estes fatores.

3.3. Liderança

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida

através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos
objetivos específicos (Tannenbaum).

42
 José Carlos Faria conceitua o líder como uma pessoa capaz de unir outras
através de esforços combinados para atingir determinado objetivo.

Liderar é, pois, a capacidade de dirigir, coordenar e motivar indivíduos ou

grupos para alcançar determinados fins.

As principais atitudes de um líder são:

 Empatia: capacidade de colocar-se na posição de outrem, experimentando

os sentimentos, preconceitos e escala de valores dessa outra pessoa.
 Objetividade: atitude para encarar as causas dos efeitos, sem se deixar se
influenciar por emoções pessoais.
 Auto-análise: conhecimento de si mesmo, para superar as próprias
limitações.

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três

grandes grupos: Teorias de traços de personalidade, Teorias sobre estilos de
liderança e Teorias situacionais da liderança.

1) Teorias dos Traços de Personalidade

As primeiras abordagens para explicar a liderança concentraram-se nos

traços de personalidade, na suposição de que havia certas características, tais
como a força física ou a amabilidade, que eram essenciais para uma liderança
eficaz. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de
características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas que identificassem os
líderes de sucesso.

Estas características eram (CHIAVENATO 1999):

- Habilidade de interpretar objetivos e missões;

- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de delegar responsabilidade aos outros.

Julgava-se que qualidades pessoais inerentes, como traços de

personalidade, eram transferíveis de uma situação para outra. Como nem todos os
indivíduos possuem essas qualidades, somente aqueles que as tinham eram
considerados líderes potenciais (HERSEY e BLANCHARD,1986).

2) Estilos de Liderança

Outra abordagem, no que diz respeito à liderança, concentrava-se mais

especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso
produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

As teorias sobre estilos de liderança enfocam três abordagens: os três estilos

de liderança, a liderança orientada para tarefas ou pessoas e a grade gerencial
(―managerial grid‖).

- Três Estilos

A primeira destas três abordagens enfoca os três estilos diferentes de

decisão, que foram identificados nos estudos de Ralph White e Ronald Lippitt

43
 (1939), onde se procurava verificar a influência causada por três diferentes estilos
de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas.

Estilos de Liderança:

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Diretrizes fixadas pelo líder, Diretrizes debatidas e decididas pelo O grupo tem toda a liberdade
sem a participação do grupo. grupo com a assistência e estímulo do para decidir, o líder participa
líder. minimamente.

O líder determina as O grupo esboça as providências e O líder tem uma participação

providências e as técnicas para técnicas para a execução das tarefas, limitada nos debates,
a execução das tarefas, uma solicitando ao líder aconselhamento apresentando materiais
de cada vez, conforme a quando necessário. Sempre que variados ao grupo, e
necessidade, sendo assim, solicitado o líder oferece duas ou mais fornecendo alguma
imprevisíveis para o grupo. alternativas, provocando o debate no informação se solicitada.
grupo.

O líder determina a tarefa a ser A divisão de tarefas fica a cargo do O líder não participa; tanto a
executada e qual o grupo e cada membro escolhe seus divisão das tarefas quanto a
companheiro de trabalho de companheiros de trabalho. escolha de companheiros fica
cada um. a cargo do grupo.

O líder é dominador e pessoal,
tanto nos elogios quanto nas
críticas ao trabalho de cada
membro.
O líder é um membro normal do grupo, O líder não avalia nem regula
porém sem encarregar-se muito das o curso dos acontecimentos.
tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos Quando perguntado, faz
em suas críticas e elogios. comentários irregulares
sobre as atividades dos
membros.

As experiências demonstram que grupos submetidos à liderança autocrática

apresentam uma maior quantidade de trabalho produzido, os grupos submetidos à
liderança liberal não se saíram bem nem quanto à quantidade nem quanto à
qualidade e os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram uma
melhor qualidade do trabalho, porém com uma quantidade inferior ao grupo
submetido à liderança autocrática.

Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que,

(...) a maioria dos grupos prefere um líder democrático. Nesses estudos, membros
de grupos conduzidos por um líder autoritário eram extremamente submissos ou
extremamente agressivos em sua interação. Também eram os mais propensos a
deixar a organização (...) (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.248).

Já na liderança liberal (―laissez-faire‖) o líder permite total liberdade para a

tomada de decisões individuais ou grupais, enquanto na liderança democrática o
líder age como um facilitador, orientando o grupo e sugerindo idéias. Os grupos
submetidos à liderança liberal (―laissez-faire‖) apresentaram sinais de
individualismo, insatisfação e pouco respeito com relação ao líder e na liderança
democrática, os grupos apresentaram boa qualidade de trabalho, nítido sentido de
responsabilidade e comprometimento das pessoas.

- A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas

Outros estudos procuraram abordar a liderança identificando grupos de

características que pareciam relacionadas entre si. Os estudos definiram dois

44
conceitos, que foram denominados de orientação para o empregado e orientação
para a produção.

Segundo os estudos da Universidade de Michigan os líderes orientados para

o empregado acentuam o aspecto de relacionamento da sua função. Acham que
cada empregado é importante e se interessam por cada um, aceitando sua
individualidade e suas necessidades pessoais. Já a orientação para a produção
enfatiza a produção e os aspectos técnicos da função; os empregados são vistos
como instrumentos pelos quais se atingem os objetivos da organização. Essas duas
orientações são paralelas aos conceitos do comportamento do líder autoritário
(tarefa) e democrático (relacionamento) (HERSEY e BLANCHAD, 1986, cap.4,
p.109).

- Grid Gerencial

Blake e Mouton (citados por CHIAVENATO, 1999) criaram uma grade

gerencial para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação com as
pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Para eles,
os líderes devem unir essas duas preocupações, a fim de conseguir resultados
eficazes das pessoas. No grid gerencial, cinco tipos diferentes de liderança
baseados na preocupação com a produção (tarefa) e pessoas (relacionamento) são
dispostos em dois eixos: o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção,
isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto que o eixo vertical se refere à
preocupação com as pessoas, isto é, com sua motivação, liderança, satisfação,
comunicação, etc. Cada eixo está subdividido em nove graduações. A graduação
mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A
graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A Figura abaixo
ilustra a grade gerencial.

45
...o administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está
situado na grade gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir
o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial: a ênfase na produção e
nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas atitudes e
comportamentos (CHIAVENATO, 1999, cap. 16, p 569).

3) Teorias Situacionais de Liderança

As teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto

ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a
situação, os objetivos, etc.

...vários estilos de comportamento de líder podem ser eficazes ou ineficazes,

dependendo dos elementos da situação. Não se trata de descobrir o melhor estilo,
mas o estilo mais eficaz para uma determinada situação (HERSEY e BLANCHARD,
1986, cap.4, p.117).

As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança, o

modelo contingencial e a teoria do caminho - meta. (CHIAVENATO, 1999).

- A Escolha dos Padrões de Liderança

Tannenbaum e Schmidt (citados por CHIAVENATO, 1999) consideram que o

líder deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em
que ele se encontra. Para os autores, a liderança é um fenômeno situacional, pois
se baseia em três aspectos:

. Força no gerente, ou seja, a motivação interna do líder e outras forças que agem
sobre ele como seu sistema de valores e convicções pessoais, sua confiança nos
subordinados, suas inclinações pessoais a respeito de como liderar, seus
sentimentos de segurança em situações incertas, sua tolerância para a
ambigüidade e a facilidade de comunicação;

. Força nos subordinados, ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e outras
forças que agem sobre os subordinados como: necessidade de autonomia ou de
orientação superior, disposição de assumir responsabilidade, tolerância para a
incerteza, interesse pelo problema ou pelo trabalho, compreensão e identificação do
problema, conhecimento e experiência para resolver o problema, desejo e
expectativa da participação em decisões;

. Força na situação, ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida

como o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes, a
eficiência e eficácia do grupo de subordinados, a tarefa a ser executada ou a
complexidade do trabalho e o tempo disponível para executar determinada tarefa.

Diante dessas três forças, o líder pode escolher um padrão de liderança

adequado para cada situação, de modo a ajustar suas forças pessoais com as
forças dos subordinados e as forças da situação. Trata-se de encontrar a sintonia
certa entre essas três forças interativas (CHIAVENATO, 1999).

- O Modelo Contingencial de Fiedler

O Modelo Contingencial de Liderança desenvolvido por Fred E. Fiedler

demonstra que três variáveis situacionais principais parecem determinar se uma
dada situação é favorável aos líderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

46
1ª - Suas relações pessoais com os membros do grupo (relações líder-membros). O
relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos,
confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de
desconfiança, reprovação, falta de lealdade e amizade entre as partes.

2ª - O grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar, ou seja, o grau em

que a tarefa dos subordinados é rotineira e programada (em um extremo) ou é
vago e indefinível (em outro extremo).

3ª - O poder e a autoridade que sua posição lhe confere (poder de posição) refere-
se à influência inerente à posição ocupada pelo líder, ao volume de autoridade
formal atribuído ao líder, independentemente de seu poder pessoal.

...os líderes orientados para a tarefa enfatizam a execução satisfatória das

tarefas, mesmo que em detrimento das relações interpessoais.

Por outro lado, os líderes orientados para a relação, de acordo com Fiedler
(citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), são permissivos, atenciosos e
conseguem manter boas relações interpessoais, mesmo com trabalhadores que não
estão contribuindo para a realização do grupo.

A análise feita por Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999)
sugeriu que os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que
sejam extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis; líderes
orientados para a relação, segundo ele, eram muito bem-sucedidos em situações
moderadamente favoráveis.

A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em

que ele é estimado pelos membros (boas relações líder-membros), tem uma
posição de grande poder (alto poder de posição) e dirige um trabalho bem definido
(alta estruturação da tarefa). Por outro lado, a situação mais desfavorável para um
líder é aquela em que ele não é estimado, tem pouco poder de posição e enfrenta
uma tarefa não-estruturada (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

- A Teoria do Caminho - Meta ou Teoria voltada para os Objetivos

No cerne dessa teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do

líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos
para alcançá-las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da
motivação, que enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes podem
influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências,
instrumentalidade e expectativas (fatores já estudados anteriormente)

O trabalho do líder, de acordo com a teoria caminho – objetivo é manipular

esses três fatores de maneiras desejáveis. Primeiro, os líderes precisam manipular
as valências dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de
resultados que os líderes podem controlar. Segundo, os líderes também são
responsáveis pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores,
certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os
seguidores. Terceiro, os líderes precisam manipular as expectativas dos seguidores
por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999).

A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos de comportamento

que, segundo Robert House (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), podem
permitir aos líderes manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva,
encorajadora, participativa e orientada para a realização, conforme quadro abaixo.

47
Quadro: Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo
(WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.262)

O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o Liderança Diretiva

que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas.
Os subordinados não participam da tomada de decisões.
O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação Liderança
genuína com os subordinados. Encorajadora
O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas ainda Liderança
toma as decisões. Participativa
O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e Liderança Orientada
demonstra confiança em que eles atingirão essas metas. para a Realização

Mencionamos ainda as seguintes teorias:

- Modelo Transacional

Edward Hollander (citado em WAGNER III e HOLLENBECK, 1999) sugeriu

que o processo de liderança é melhor compreendido como a ocorrência de
transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em um
determinado contexto situacional.

A liderança no modelo transacional encontra-se na junção desses três

vetores: líderes, seguidores e situações. Neste caso, pode-se entender a liderança
apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três
forças e dos modos pelos quais se interagem.

Segundo Moscovici (2000) e baseado nas teorias exploradas anteriormente,

percebe-se que o conhecimento de liderança é amplo e ao mesmo tempo deficiente
para uma compreensão completa e utilizável na prática. Muitas teorias têm sido
elaboradas a respeito de liderança a partir de um foco de atenção ou abordagem
predominante. Moscovici (2000) ressalta que se deve fazer distinção entre ―líder‖ e
―estilo de liderança‖. Um líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as
atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se à consecução
de algum objetivo específico do grupo. Por outro lado, o ―estilo de liderança‖ é a
maneira pela qual uma pessoa, numa posição de líder, influencia as demais pessoas
no grupo.

Quando o foco principal de atenção é a figura do líder, os estudos foram

feitos em torno das características pessoais, procurando-se uma diferenciação de
atributos entre ―líderes‖ e ―não-líderes‖, com o intuito de demonstrar que existem
características pessoais que podem facilitar o desempenho do líder em
determinadas circunstâncias, e não em outras, e que podem ser desenvolvidas para
maior eficácia no seu desempenho.

Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001) demonstram que os

verdadeiros líderes possuem, além de visão abrangente, energia, autoridade e
direção estratégica, quatro outras características, que podem ser descritas como:

. Os líderes mostram seus ―pontos fracos‖, mas de maneira seletiva. Ao deixar

transparecer certa vulnerabilidade, admitem que são acessíveis e humanos;

. Líderes ―confiam em sua intuição‖ para detectar o momento ideal e o curso mais
adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados

48
percebidos de forma não-racional (dados ―soft‖) ajuda-os a saber quando e como
agir;

. Os líderes possuem ―empatia sem concessões‖ por seus subordinados. Líderes

influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam
verdadeiramente pelo trabalho de seus subordinados;

. Líderes ―mostram suas diferenças‖, costumam capitalizar aquilo que têm de

especial, usando e enfatizando essas diferenças de forma positiva.

Porém, quando o estudo é focado nos estilos de liderança, o objetivo

principal passa a ser a relação, o comportamento interpessoal entre líderes e
liderados, entre a pessoa que influencia e as pessoas que são influenciadas.
Portanto, esse aspecto dual indica a característica dinâmica da liderança, pois sem
liderados não há líderes, enfatizando o ponto principal do problema, a relação entre
as pessoas.

- Modelo Transformacional (Burns)

O líder transformacional apela à consciência dos liderados no sentido de

alcançarem elevados ideais e valores, induz os liderados a ultrapassarem os seus
interesses particulares em favor dos interesses do grupo ou da organização.

- A Teoria de Ritter

A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. Segundo ele o líder
eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e
ético.

O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo

para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político
envolve a capacidade entender a empresa como um sistema social. O talento
intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder,
seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições e o telento ético
se refere à capacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da
organização.

- A Teoria de Richard W. Wallen

Esta teoria estabelece três tipos de personalidade dos líderes nas

organizações: o Batalhador, o Auxiliador e o Crítico.

 Caracterísitcas do Batalhador: usa de intimidação, ênfase no poder, é carente de

afeto e teme pela dependência.
 Características do Auxiliador: ênfase na afetividade, é compreensivo, teme a
rejeição, falta-lhe mais firmeza.
 Características do Crítico: ênfase na aptidão dos liderados, uso da argumentação,
teme pelas emoções e necessita de conscientização dos sentimentos.

4. Competência Interpessoal.

"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações

interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de
cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002)

Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a

habilidade. A percepção precisa ser treinada, que nos faz trocar através de

49
técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback,
proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto
conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepção real dos outros e da
relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a flexibilidade
perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de
forma criativa, inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o
desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade de
dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento
interpessoal autêntico. O relacionamento também é considerado como um dos
componentes, refere-se a compreender a questão humana dos indivíduos,
envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo
destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o
equilíbrio desses componentes, fará com que o relacionamento humano, de
maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre as pessoas,
podendo o relacionamento interpessoal torna-se autêntico, duradouro e
harmonioso.

A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um

grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes:

-Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro);

-Comunicação efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilíbrio);
-Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica);

5. Gerenciamento de Conflitos.

O conflito surge quando há colisão ou divergência de opiniões e/ou

interesses. No relacionamento humano o conflito é praticamente inevitável. Assim,
as organizações devem aprender a conviver e resolver os conflitos existentes,
tentando encontrar soluções pouco onerosas e traumáticas. Também é possível
aprender com os conflitos e chegar a conclusões importantes para a empresa e
seus componentes.

As principais técnicas usadas para resolução de conflitos são:

- Confronto

• Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema;

• Deve ser usada se houver tempo para trabalhar e resolver a questão;
• Também serve para criar relacionamentos e confiança
• Confronta o Problema de cara
• Solução ganha-ganha

- Força

• A pessoa com o poder toma a decisão

• A decisão tomada pode não ser a melhor para o projeto, mas é rápida
• Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe
• Usada quando as apostas são altas e o tempo é essencial
• É uma solução ganha-perde

- Compromisso

• Exige que ambas as partes renuncie a algo.

• A decisão tomada é uma mistura dos dois lados do argumento

50
 • Deve ser usada quando os relacionamentos são iguais e ninguém pode
verdadeiramente ―ganhar‖
• Pode ser usada para evitar uma briga
• É uma solução perde-perde

- Suavização

• ―Alivia‖ o conflito, reduzindo o tamanho percebido do problema

• Solução temporária, mas pode acalmar as relações da equipe e discussões
tumultuadas
• Pode ser aceitável quando o tempo é essencial ou quando qualquer uma das
soluções propostas não resolver o problema atualmente
• Usada para manter relacionamentos e quando o problema não é crítico
• É uma solução perde-perde

5) Retirada

• Pior técnica de resolução de conflito

• Um lado do argumento se retira do problema, normalmente a contragosto
• Pode ser usada como um período para esfriar os ânimos, ou quando o
problema não é crítico
• É uma solução cede-perde

6. Clima e Cultura Organizacional.

6.1. Clima Organizacional

A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de

propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que
influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.

Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma

empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

A apuração do nível de satisfação dos colaboradores se faz necessária para:

- Indicar e apoiar as decisões dos gestores;

- Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.
Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e
à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, à comportamentos
contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância
sindical etc.)
- Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para
implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo,
efetivo, levando a empresa a atingir excelentes níveis de produtividade e
comprometimento.

O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na

produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua
atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de percepções das
pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização. A pesquisa revelará a
realidade percebida pelos colaboradores e não somente o que efetivamente
acontece.

51
 Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e
respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar
suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir
mecanismos rígidos de controle social.

6.2. Cultura Organizacional

Um dos nomes mais expressivos da TDO – Teoria do Desenvolvimento

Organizacional é Edgard H. Schein, autor de Organizational Psychology, em 1965.
Sua obra contempla o estudo da Cultura Organizacional.

O conceito de ―cultura organizacional‖ procura explicar que a única maneira

viável de mudar as organizações é mudar sua ―cultura‖, ou seja, mudar os sistemas
dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura Organizacional significa um
modo de vida, um sistema de crenças e valores, uma forma aceita de interação e
de relacionamento típicos de determinada organização. Para que as organizações
possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a revitalização e a renovação,
deve-se mudar a respectiva cultura organizacional.

Toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação:

 Artefatos: fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e

perceptível. Ex.: produtos, serviços, padrões de comportamento dos membros da
organização, os símbolos, os lemas e as cerimônias.
 Valores Compartilhados: funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros da organização; constituem o segundo nível da cultura.
 Pressuposições Básicas: são as crenças inconscientes, as percepções, os
sentimentos e as pressuposições dominantes e nas quais os membros da
organização acreditam; constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o
mais íntimo, profundo e oculto.

- Tipos de Culturas Organizacionais

 Cultura Dominante – A maioria das grandes organizações possui uma cultura

dominante, utiliza-se de sistema que expressa os valores centrais mais comuns a
uma maioria de membros da organização, ou seja, independente da hierarquia, a
cultura é definida pela maioria.
 Cultura Organizacional Forte – Os valores centrais da organização são
intensamente assumidos e compartilhados. Quantos mais membros aceitarem os
valores centrais e quanto maior for o seu comprometimento com tais valores, mais
forte será a cultura da organização.
 Cultura Organizacional Fraca – Os valores centrais não são assumidos e
compartilhados pelos membros, essa cultura dar-se apenas ao respeito hierárquico,
não oferecendo um desempenho positivo para a organização.

7. Recrutamento e Seleção: Técnicas e Processo Decisório.

7.1. Recrutamento de Pessoal

- Definição

É um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um
sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado
de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser
eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para

52
abastecer adequadamente o processo de seleção. Aliás, a função do recrutamento é
a de suprir a seleção de matéria-prima básica (candidatos), para seu
funcionamento.

- Formas

 Recrutamento Interno

O recrutamento interno visa o preenchimento de vaga com o remanejamento

dos empregados da organização. Se forem promovidos, haverá uma movimentação
vertical; se transferidos somente, haverá uma movimentação horizontal; se, ao
mesmo tempo, houver promoção e transferência, teremos a movimentação
diagonal.

As principais técnicas utilizadas no recrutamento interno são:

 Quadro de avisos dispostos pela empresa e que podem ser utilizados para
divulgar a vaga;
 Intranet: divulgação da vaga;
 Comunicação interna: geralmente direcionada aos gerentes com indicações
de trabalhadores a eles subordinados e suas possibilidades de
remanejamento;
 Consulta ao banco de talentos: algumas empresas possuem um cadastro
com os principais dados sobre os seus colaboradores, contendo informações
que podem auxiliar na busca por candidatos internos;
 Periódicos da empresa: podem ser utilizados para divulgação de vagas;
 Indicações: geralmente feita pelos gestores, tendo como parâmetro o
desempenho de seus subordinados e suas potencialidades de ascensão
profissional.

O recrutamento interno é um processo que traz vantagens e desvantagens.

Como vantagens apresentadas, temos a economia (dispensam-se anúncios, custos
de admissão, etc.), a rapidez, a segurança (em razão de já se conhecer o
colaborador), a motivação para os demais empregados, o aproveitamento dos
investimentos em treinamento de pessoal e a competição sadia entre o pessoal.

Entretanto, a par das vantagens acima, há desvantagens. Entre elas estão:

- exige que os novos empregados tenham condições de potencial de

desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo a alguns níveis acima
do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação suficiente para chegar lá. Se a
organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas
ambições, trazendo conseqüências diversas, como a apatia, o desinteresse ou o
desligamento da organização a fim de aproveitar oportunidades lá fora;
- poderá gerar conflitos de interesse, porquanto empregados que não reunirem
condições para subir além da atual posição, ressentir-se-ão e terão atitudes
negativas;
- sucessivas promoções em razão de competência levarão, finalmente, o
funcionário a uma posição onde estacionará, por não ter, a partir dali, competência
para novos cargos;
- quando efetuado continuamente, pode levar os funcionários a uma progressiva
limitação às políticas e diretrizes da organização, ou seja, os funcionários,
convivendo apenas com os problemas e com as situações de sua organização,
adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovação;
- não pode ser feito em termos globais dentro da organização.

53
 Recrutamento Externo

O recrutamento externo é a tentativa que faz a organização, através das

técnicas de recrutamento de preencher vagas com pessoas estranhas ao seu
quadro. São técnicas de recrutamento externo:

- consulta de arquivos de candidatos espontâneos ou de antigos recrutamentos;

- apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa;
- emissão e colocação de cartazes nos prédios da empresa;
- anúncios em jornais e revistas;
- contatos e conferências em escolas e outros pontos de reunião de candidatos;
- contatos com outras empresas em regime de cooperação mútua;
- contatos com agências de recrutamento.

O recrutamento externo traz as seguintes vantagens:

- importação de novas culturas e mentalidades, o chamado ―sangue novo‖, fazendo

com que a empresa se atualize e se mantenha a par do que ocorre em outras
empresas;
- renovação e enriquecimento dos recursos humanos, com a entrada de pessoas de
maior talento e qualificação;
- aproveitamento dos investimentos realizados por outras empresas no treinamento
e no desenvolvimento dos recursos humanos;

A par das vantagens, há, entretanto, algumas desvantagens. Entre elas,

podemos citar:

- é geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;

- é mais caro;
- em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos
externos são desconhecidos;
- quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar
o pessoal, que passa a visualizar barreiras fora de seu controle, para seu
crescimento profissional;
- geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais
internas.

 Recrutamento Misto

Ocorre quando simultaneamente a empresa utiliza o recrutamento interno e

o recrutamento externo.

7.2. Seleção de Pessoal

- Introdução

A seleção caracteriza-se pela investigação, junto aos aprovados pelo

recrutamento, dos melhores candidatos.

O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como

duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na
organização.

- Definição

A seleção de recursos humanos é definida como sendo a escolha do homem

certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados

54
aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou
aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.

É importante mencionar que a seleção é um processo de comparação. Neste

processo há duas variáveis a serem confrontadas: os requisitos do cargo e o perfil
das características dos candidatos. Assim, haverá:

 candidatos que não reúnem mínimas condições para o cargo;

 candidatos que atendem aos requisitos do cargo; e
 candidatos que superam as exigências para a ocupação do cargo.

- Objetivos

A seleção tem dois objetivos básicos: adequação e eficiência do homem no

cargo.

- Técnicas

 Entrevistas

É a ferramenta mais importante do processo de seleção, e por isso,deve ser

feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal
podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). Recomenda-se que
vários entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este problema.

Segundo Aquino (1980, p.164 - 165) A entrevista é um meio para se

conhecer o candidato. É uma ferramenta bastante útil, mas se aplicada sem um
objetivo pode ter seus resultados distorcidos. Seu objetivo é conhecer bem o
candidato.

 Provas de Conhecimento

Podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o grau de

cultura geral do candidato. Essas provas têm baixa correlação com o desempenho
profissional imediato, mas servem para compreender melhor o universo do
candidato e sua atitude pessoal – profissional. As provas específicas procuram
avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, indispensáveis para
o bom desempenho da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e
validados internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.

 Testes Psicológicos

São instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento

do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado no que o
teste revelou. Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de
personalidade. Os testes psicométricos medem as aptidões individuais,
determinando um índice comparado com escores ponderados e validado
anteriormente.

 Técnicas Vivenciais

Exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam e

participem ativamente delas. Podem ser classificadas em:

I) Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo.

II) Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas,
relacionadas ou não ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica

55
bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento, integração
social, liderança, etc.;
III) Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um papel
social atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e
as dimensões desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é
livre para expressar sentimentos, valores e emoções.

 Avaliação de Saúde: o médico deve conhecer a função para avaliar as condições

de saúde do candidato e verificar se ele está ou não apto para o desempenho.

- Resultados da Seleção

 adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o

emprego;
 rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se às suas funções;
 melhoria do potencial humano, através da escolha sistemática dos melhores
candidatos;
 maior estabilidade do pessoal e conseqüente redução da rotação de pessoal
(turnover);
 maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
 melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral; e
 menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo.

- Modelos de Seleção

 Colocação: neste caso só existe um candidato para uma vaga.

 Seleção: existem vários candidatos para apenas uma vaga em aberto.
 Classificação: existem vários candidatos para cada vaga e diversas vagas para
cada candidato.

8. Avaliação de Desempenho: Objetivos, Métodos, Vantagens e

Desvantagens.

 Definição

A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o

desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação
sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente
definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e
fornecer aos colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma que
possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a
realização do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria organização
e talvez por isso é característica mais óbvia a ser medida.

Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da

equipe são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o
perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL, é necessário para uma organização
que ela mantenha um sistema de Avaliação de Desempenho tecnicamente
elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma
superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.

No entanto na visão de SCOTT, a Avaliação de desempenho deveria

preocupar-se com o nível habitual de desempenho no trabalho atual, em
determinado período, a contar desde a ultima avaliação.

56
 Avaliação do pessoal é a apreciação sistemática de um subordinado segundo
um trabalho feito, suas aptidões e outras qualidades necessárias à boa execução de
seu trabalho; está ligada, freqüentemente, mas não necessariamente, às vantagens
financeiras a titulo de encorajamento.

CHIAVENATO coloca que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática de

apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de
desenvolvimento.

Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um

procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos
gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas
para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos
humanos da organização, pois torna possível identificar o grau de contribuição de
cada empregado para organização, identificar os empregados que possuem
qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que medida os
programas de treinamento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos
empregados, promover o auto-conhecimento e o auto-desenvolvimento dos
empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos
ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de
planos de ação para desempenhos satisfatórios.

Segundo CHIAVENATO através da avaliação podem ser observadas e

avaliadas competências como: visão estratégica, planejamento, organização,
responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão,
solução de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovação, orientação a
resultados, auto-desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de
negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoais e
trabalho em equipe.

A avaliação de desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma visão mais
objetiva do desempenho e do potencial de um funcionário.

A avaliação de desempenho visa medir o desempenho do funcionário no

exercício do cargo, durante certo período de tempo. Por seu intermédio, a empresa
toma conhecimento da conduta do trabalhador, ou seja, se corresponde ou não às
expectativas que a empresa teve com relação a ele, por ocasião da seleção,
oferecendo ao administrador informações sobre as ações do indivíduo no cargo.

O desempenho está vinculado à relação existente entre as necessidades e a

motivação. O limite do desempenho não é estático e altera-se com a aquisição de
novos conhecimentos, com o aprimoramento das habilidades e com a mudança de
atitudes e interesses, por meio de treinamento, educação, interação social ou da
experiência trazida pela passagem do tempo. Atualmente, a habilidade de trabalhar
em equipe e o uso de experiências e conhecimentos múltiplos são fortes
indicadores para um desempenho satisfatório das pessoas nas organizações.

 Objetivo

O objetivo geral da avaliação de desempenho é melhorar os resultados dos

recursos humanos da empresa. São objetivos intermediários: adequação do
indivíduo ao cargo, treinamento, promoções, incentivo salarial, melhores relações
entre superiores e subordinados, auto-aperfeiçoamento do empregado, informações
básicas para pesquisa de recursos humanos, estimativa do potencial de
desenvolvimento dos empregados, estímulo a maior produtividade, oportunidade de
conhecimento dos padrões de desempenho da organização, retroação (feedback)
de informações ao próprio indivíduo avaliado.

57
 Métodos de Avaliação de Desempenho

- Método da Escala Gráfica

Aparentemente é o método mais simples, daí ser um dos mais utilizados.

Contudo, sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar
a subjetividade e prejulgamento do avaliador, que podem ter enorme interferência.
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores
de avaliação (produção, conhecimento do trabalho, qualidade, cooperação,
criatividade etc.) previamente definidos e graduados (ótimo, bom, regular,
insatisfatório, etc.).

São vantagens do método: permite aos avaliadores um instrumento de

avaliação de fácil entendimento e aplicação simples; permite uma visão integrada e
resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho
mais realçadas pela empresa e a situação de cada funcionário frente a elas; e
proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da avaliação, simplificando-o
enormemente.

São desvantagens: não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve

ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliado; sujeita a
distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua
apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação (hallo effect):
se o subordinado é bom em produção, a tendência é avaliá-lo como bom em todos
os outros fatores; tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; e
necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e
influência pessoal dos avaliadores que tendem a apresentar resultados
condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.

- Método da Escolha Forçada

É um método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de

técnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais
das Forças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O exército
americano estava preocupado em obter um sistema de avaliação que neutralizasse
os efeitos de hallo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do método da escala
gráfica, e que permitisse resultados de avaliação mais objetivos e válidos. Os
métodos até então utilizados não permitiam resultados eficientes, e o método da
escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas.

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos

indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas
frases que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Daí a
denominação escolha forçada.

Vantagens: proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências

subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalização (hallo effect); sua
aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens: sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um

planejamento muito cuidadoso e demorado; é um método fundamentalmente
comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os
funcionários bons, médios e fracos, sem informações maiores, e quando utilizado

58
para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de uma
complementação de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc; deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da
avaliação que fixa a respeito de seus subordinados.

- Método de Comparação aos Pares

É um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois

funcionários, de cada vez e se anota na coluna da direita aquele que é considerado
melhor quanto ao desempenho. Neste método, podem-se também utilizar fatores
de avaliação. Recomenda-se a aplicação deste método apenas quando os
avaliadores não têm condições de usar outros métodos de avaliação.

- Auto-avaliação

É um método onde o próprio funcionário se avalia. Deve ser usada em

organizações com pessoal de elevado nível de instrução e com equilíbrio emocional,
capaz de tornar o mais imparcial possível o processo.

- Incidentes Críticos

Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e

registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos
a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções
positivas como as negativas no desempenho das pessoas.

- 360 Graus

Eficiente instrumento de apoio à gestão de pessoas, a 360 graus avalia o

profissional em vários aspectos do seu desempenho em uma organização.
Comparando sua própria avaliação com a opinião de outras pessoas envolvidas no
estudo, fornece base para mudanças de comportamento, atitudes, habilidades e
conhecimentos do colaborador, identificando seus pontos fortes e os que precisam
ser desenvolvidos.

- Pesquisa de Campo

É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de

Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja
responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da
maneira mais completa.

9. Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal: Levantamento de

Necessidades, Programação, Execução e Avaliação.

- Definição de Treinamento

O treinamento é um meio pelo qual as empresas desenvolvem a capacidade

de trabalho de seus empregados, ministrando-lhes conhecimentos gerais e
específicos.

A educação profissional visa propiciar ao ser humano as melhores condições

para desenvolver o seu trabalho e, com isso, obter dele os melhores resultados,
para si e para a empresa da qual faz parte.

59
 A educação profissional tem três fases distintas: a primeira delas é a
formação profissional, em que a pessoa é preparada para exercer uma profissão. A
seguir, temos o desenvolvimento profissional (aperfeiçoamento) do homem,
preparando-o para o exercício profícuo de suas funções dentro de uma carreira
profissional e o treinamento, que adapta o profissional a um determinado cargo.

- Tipos de Treinamento

Com relação aos tipos de treinamento profissional, podemos classificá-los

como treinamento formal, que é o de natureza mais acadêmica, como a freqüência
a cursos onde são ministradas aulas regulares, e treinamento em serviço. Este
último pode aparecer sob duas formas: em uma delas o funcionário começa a
receber instruções e treinamento dos superiores nas próprias funções que irá
exercer, sob assistência dos responsáveis pelo serviço ou de colegas designados
para isso; na outra, o empregado recebe treinamento durante uma parte do tempo
de serviço, preparando-se para suas futuras funções, enquanto que no restante do
período desempenha outras atividades para fazer jus ao salário e ao treinamento.

- Etapas do Treinamento

O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:

1. Diagnóstico. É o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho. É a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
3. Implementação. É a aplicação e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.

- Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento Desenvolvimento de Desenvolvimento

Pessoas Organizacional
- programas de curto - programas de médio - programa de longo prazo;
prazo; prazo; - abordagem sistêmica;
- imediatismo nos - resultados mediatos; - mudança planejada da
resultados; - preparação para a organização.
- preparação para o carreira.
cargo.

10. Gestão por Competências.

- Gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento

do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho
das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.

O Mapeamento e Mensuração por Competências são a base de toda a gestão

por competências. Através da Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o
cargo executa no dia-a-dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e
comportamentais para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração
do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das
competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e
Mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada
cargo ou função.

60
 A partir do mapeamento é identificado o gap, ou lacuna, que mostra as
competências existentes e as competências necessárias para atingir o desempenho
esperado pela empresa.

- Habilidade: capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor.

- Competência: capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo

acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em
situações desfavoráveis.

- Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos
outros.

- Para Nisembaum, competência é a integração de habilidades, conhecimentos,

comportamento que se manifesta no desempenho das pessoas.

- Para Boog, competência é o produto da multiplicação de três fatores: saber fazer

(conjunto de informações, conhecimento e experiências), querer fazer (motivação,
vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local de
trabalho adequados).

- Competências Básicas: seja na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes ou

qualquer outro aspecto pessoal, são as características individuais essenciais para o
desempenho da atividade profissional e que diferenciam enormemente o
desempenho das pessoas.

- As organizações também devem identificar suas competências para que possam

sobreviver à concorrência atual.

- Gestão por Competências: programa sistematizado e desenvolvido no sentido de

definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao
negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente
mensuráveis.

- As competências mudam com o passar do tempo e focalizam as necessidades do

negócio igualmente mutáveis.

- Competências Essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o

sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos
concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer de melhor do
que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências
essenciais capazes de levá-la ao sucesso. As competências essenciais são
fundamentais para a eficácia organizacional.

- Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos
ambientes de negócio são:

 Aprender a aprender: significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem

proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros
termos, flexibilidade, apreensão e inovação.

 Comunicação e colaboração: com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo

está cada vez mais vinculada a suas habilidades de comunicação e colaboração com
os outros.

61
 Raciocínio criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários
descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho.

 Conhecimento tecnológico: hoje a ênfase está em usar o equipamento de

informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo
(compartilhamento de idéias).

 Conhecimento de negócios globais: as pessoas devem possuir um conjunto de

habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global (mutável).

 Desenvolvimento da liderança: é a presença do espírito empreendedor e de

liderança.

 Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de

assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências
exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras.

Covey ainda propõe que as pessoas adotem os seguintes hábitos que as

ajudarão a ser cada vez mais eficazes:

 ser proativo;
 ter em mente o objetivo final;
 primeiro o primeiro;
 pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos;
 procurar primeiro compreender para depois ser compreendido;
 sinergia;
 promover a renovação constante.

- Existem quatro grandes categorias de competências:

 competências essenciais: já estudadas anteriormente.

 competências de gestão: são as competências relacionadas com a gestão de
recursos: financeiros, comerciais, produtivos etc.
 competências organizacionais: são as competências relacionadas com a vida
íntima da organização.
 competências pessoais: também já estudadas.

Cabe aqui novamente uma breve conceituação. Como competência,

entende-se a capacidade de um indivíduo de executar uma atividade. Nesse
âmbito, Cardoso (2004) define competência como a soma de conhecimento,
experiência e atitude. Algumas discussões emanam diretamente dessas definições,
como, por exemplo, a não-suficiência da existência da competência para a perfeita
execução da atividade. Explica-se: ninguém duvida da grande habilidade do ex-
jogador de basquete da seleção brasileira Oscar Schmidt. Não se duvida também
que o mesmo possua grande proficiência, talvez maior que qualquer outro grande
nome do basquete mundial, na competência ―arremessos de lances livres‖. Porém,
fato é que Oscar já errou inúmeros arremessos. Isso faz dele um incompetente?
Obviamente não. Não se pode confundir a capacidade de realizar dada tarefa com
a certeza de que a mesma será realizada corretamente. Dado que o primeiro
conceito implica uma probabilidade maior do que zero e menor do que um de
sucesso na realização da atividade, cabe ao gestor zelar para que essa
probabilidade seja a maior possível. E isso poderá ser feito garantindo que os
conhecimentos, atitudes e experiências necessárias estarão sempre presentes, na
figura de um funcionário qualificado, no momento em que serão requisitados. A isso
se dá o nome de gestão de competências.

62
 O método de gestão de competências proposto pode ser dividido em 5
etapas, a saber:

1. Construção de uma árvore de conhecimentos da organização;

2. Levantamento dos conhecimentos necessários à realização dos processos;
3. Mapear os conhecimentos disponíveis na organização;
4. Levantamento do fator de importância de cada processo;
5. Cruzamento para identificação dos gaps.

TESTES

1) (FUB) A respeito da administração de pessoal e recursos humanos, julgue os

itens subsequentes.

1 Recrutamento é uma atividade permanente, que se intensifica nas ocasiões em

que existem vagas na empresa e recomenda-se que seja efetuado em uma unidade
centralizada.
2 Entrevista de desligamento é uma atividade legal e meramente formal, que
dificilmente contribui para a melhoria da organização.
3 Algumas das principais formas de treinamento no trabalho (on the job) são:
orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações, rotação de funções,
atividades fora da rotina de trabalho, como a participação em grupos e comitês.

2) (AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL - 2000) Segundo os princípios das equipes de

alto desempenho, elas:

1. são multifuncionais, sem especificação rígida de tarefas.

2. baseiam-se no aprendizado contínuo, visando a detecção e a correção de
erros.
3. possuem padrão de liderança embasada na posição hierárquica do líder.
4. embasam a motivação na consciência da relação de desempenho e
recompensa.
5. apresentam a visão compartilhada.

3) (AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL - 2004) Tendo em vista aspectos da

administração relativos a processo e comportamento organizacional, julgue os itens
a seguir.

1. Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente

a referir-se ao controle do indivíduo na organização.
2. No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem
ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais.

4) (AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL – 2004) Com relação à administração geral,

julgue os itens abaixo.

1. Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais

comprometidas com o trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a
organização e com as pessoas que a compõem.
2. No contexto organizacional, a percepção seletiva não constitui barreira para
a comunicação eficaz.

5) (AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL - 2009) Julgue os itens a seguir, acerca do

comportamento organizacional.

1 Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os

fatores ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma duradoura, a

63
satisfação e a conseqüente motivação para um bom desempenho do funcionário em
seu trabalho.
2 Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve levar em conta
que qualquer injustiça sentida em relação às recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.

6) (SGA-AC) Julgue os itens acerca da administração de pessoal e recursos

humanos.

1 A avaliação de desempenho apresenta seus resultados a longo prazo, tendo os

gerentes como principais beneficiários.
2 Devido ao caráter pessoal, deve-se evitar o uso de ferramentas de informática
nas atividades de gestão do desempenho.

7) (MTE) A respeito das teorias administrativas e da dinâmica das organizações,

julgue os itens..

1 Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está

calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.
2 Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria
de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional.
3 O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que
o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
4 A reunião anual que tradicionalmente é realizada pela diretoria para apresentar
resultados e homenagear aqueles que alcançaram ou superaram as metas
propostas pela organização pode ser citada como exemplo de artefato da cultura
organizacional.

8) (SERPRO) A respeito de avaliação de desempenho, julgue os seguintes itens.

1 A medição de desempenho é feita por meio do processo de controle, que depende

do estabelecimento de padrões, tais como vendas, custos, lucros, produção, multas
e reclamações.
2 No processo de medição de desempenho, considerando as funções
administrativas, é exclusividade do controle a detecção de desvios entre o realizado
e o esperado e a sua correção.
3 Pelas peculiaridades de cada organização, em termos de capacidade de
investimento, infra-estrutura e área de atuação, deve-se evitar mensurar o
desempenho de uma organização comparando-o com os desempenhos de
organizações líderes do seu setor de atuação.
4 O controle preliminar ou prévio é o controle que tem como foco o desempenho
durante a execução dos processos.
5 Valor econômico agregado, margem bruta e geração de caixa são meios de
avaliar o desempenho da organização sob o ponto de vista do seu mercado de
atuação.
6 Se uma organização estabelece metas para suas principais atividades, então a
utilização de indicadores para as mesmas atividades se caracteriza como
retrabalho.

9) (TJ-CE) Acerca da dinâmica, do comportamento e dos processos organizacionais,

julgue os itens que se seguem.

1 A abordagem que considera as organizações como sistemas sociais focaliza as

relações internas dos diversos grupos sociais existentes nessas organizações,
desconsiderando as relações entre grupos distintos e as relações desses grupos
com o ambiente externo.

64
2 Nas organizações públicas, deve-se buscar a manutenção de uma cultura
organizacional conservadora, evitando-se ações que promovam flexibilidade e
inovação, devido ao rígido regime legal a que essas organizações estão submetidas.
3 Assim como no setor privado, nas organizações públicas a liderança pode se dar
de maneira formal ou informal, ou seja, estando ou não vinculada à atribuição de
cargo na estrutura hierárquica da organização.
4 Ao adotar o estilo de liderança democrático, o líder deve delegar toda a
responsabilidade pelo processo de tomada de decisão para os demais membros da
equipe, sem estabelecer metas, reduzindo, dessa forma, os níveis de controle.
5 A motivação para o trabalho resulta da combinação entre motivos internos ou
pessoais — como necessidades, aptidões e interesses — e motivos externos —
como estímulos, incentivos e recompensas do ambiente de trabalho.
6 De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a motivação
para o trabalho provém do atendimento das necessidades básicas e de estima,
independentemente do atendimento das necessidades sociais, de segurança e de
auto-realização.
7 É necessário que o processo de comunicação organizacional se dê pelos canais
formais estabelecidos, mas os canais informais de comunicação que preexistem ou
que podem se formar na organização devem ser considerados nesse processo.
8 O excesso de mensagens enviadas aos destinatários e o uso de linguagem
rebuscada por parte do emissor tendem a provocar ruídos no processo de
comunicação organizacional.
9 O processo de delegação ocorre entre dois níveis hierárquicos subseqüentes,
estando a autoridade que delega subordinada à que recebeu a delegação.
10 No processo de descentralização, a autoridade de decisão se aproxima dos
níveis organizacionais mais baixos.
11 Comparada à organização centralizada, a organização descentralizada apresenta
vantagens, como a criatividade na busca de soluções e a agilidade na tomada de
decisões, e desvantagens, como a comunicação mais dispersa e a tendência à
duplicação de atividades.

10) (TST – Analista) As organizações públicas têm investido em sistemas de

avaliação de desempenho de seus funcionários, visando atender orientação do
governo federal. Quanto a esse tema, julgue os itens que se seguem.

1 O processo de avaliação de desempenho é composto de etapas que implicam,

além da própria avaliação, o planejamento e o acompanhamento do desempenho
dos funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.
2 O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivíduo
que tem a visão completa do seu desempenho.
3 A avaliação focada em traços busca verificar se o avaliado apresenta o
comportamento necessário para o alcance das metas que estão sob sua
responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perfil desejado e o
acompanhamento das ações que expressam esse perfil.
4 Em um órgão, a área designada para coordenar o sistema de avaliação de
desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando
preservar as fronteiras da sua área em relação às outras que compõem o sistema
de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.

11) (FINEP) No que se refere a métodos de administração do desempenho, julgue

os itens abaixo.

1 A avaliação do desempenho deve estar associada a metas e resultados

esperados.
2 Um sistema de administração de desempenho deve concentrar-se na definição e
na obtenção de indicadores de desempenho.

65
3 A utilização do método da escolha forçada permite reduzir o efeito da
generalização, também denominado efeito de halo.
4 O método do incidente crítico, com base na atuação em situações extremas, é
pouco utilizado pela dificuldade de reproduzir essas situações no ambiente
controlado de um processo de avaliação.
5 Na avaliação 360 graus, o desempenho é avaliado pelos superiores, pares e
subordinados.

12) (FUB – FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA) Acerca da motivação e da

liderança nas organizações, julgue os itens seguintes.
1 A motivação exige a descoberta e o entendimento das necessidades e dos
desejos dos empregados para que os comportamentos sejam canalizados em
direção ao desempenho das atividades.
2 Metas eficazes necessitam não apenas serem compreendidas, como também
aceitas.
3 Liderança é o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas
trabalhem entusiasticamente para a obtenção de determinados objetivos.
4 Uma liderança bem sucedida depende mais dos traços pessoais do que de
comportamentos, habilidades e ações apropriados.
5 Os líderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuições
antes de tomarem as decisões, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.

13) (TJ-DF) Julgue os itens a seguir, acerca da dinâmica e do comportamento nas

organizações.

1 A cultura de uma organização reflete os valores da sociedade em que essa

organização atua, estando imune a interferências decorrentes da atuação de seus
líderes internos.
2 O processo de socialização de novos funcionários tem por objetivo permitir que a
organização conheça os valores culturais trazidos por esses funcionários e se
adapte a esses valores.
3 A motivação para o trabalho decorre não apenas de incentivos financeiros, mas
também do atendimento de outras necessidades do funcionário, tais como auto-
realização e reconhecimento profissional.

14) (TST) Acerca da administração de recursos humanos no âmbito de

organizações, julgue os itens a seguir.

1 Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser

empregado quando a organização busca avaliar características extremas
relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de
empregados.
2 O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se
tratar de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em
relação a um empregado.

15) (TRF) A motivação das pessoas:

a) depende delas estarem de ―bem‖ com a vida.
b) depende do ambiente de trabalho.
c) é determinada pelo estilo do líder.
d) depende principalmente da remuneração.
e) está condicionada às suas necessidades, portanto, é intrínseca às pessoas.

16) (ADM. JR.) A teoria de Maslow defende que o homem possui uma cadeia de
necessidades que pode ser dividida em necessidades primárias e secundárias.
Assinale o que não é necessidade secundária.
a) integração com a sociedade.

66
b) sucesso na profissão.
c) estabilidade na empresa.
d) prazer no trabalho.
e) ―status‖ e conquistas de estabilidade financeira.

17) (AFT) A liderança é uma característica desejada em todos os níveis gerenciais

de uma organização, sendo fundamental para a obtenção de melhores resultados
junto aos seus recursos humanos. Apesar de sua importância, muitas empresas e
profissionais têm dificuldade de discernir as habilidades e competências a serem
desenvolvidas se quisermos fomentar líderes.

Quais das seguintes características básicas pertencem ao conceito de liderança?

I. A liderança é fruto de qualidades especiais inatas.
II. A liderança é uma habilidade humana e gerencial.
III. A liderança é alcançável por pessoas comuns.
IV. A liderança é o uso de poder pessoal para garantir seguidores ou propósitos
pessoais.
V. A liderança é a panacéia para a solução de todos os problemas.
VI. A liderança é mágica ou mistério.
VII. A liderança é fruto de habilidades e conhecimentos aprendidos.

Escolha a opção correta.

a) III e VI
b) II, VI e VII
c) I, III, V e VI
d) II, III e VII
e) II e VI

18) (BADESC) São três os estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.

Colocar LA quando o assunto se referir à liderança autocrática, LD quando se referir
à liderança democrática e LL quando se referir à liderança liberal.
( ) O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
( ) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos.
( ) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a
liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
( ) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
( ) Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com a
participação mínima do líder.
( ) O líder é dominador e ―pessoal‖ nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro.
( ) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder.

A seqüência assinalada acima é:

a) LA, LD, LL, LA, LD, LA, LL
b) LA, LL, LD, LA, LL, LA, LD
c) LD, LL, LA, LD, LL, LD, LD
d) LL, LA, LD, LL, LA, LL, LD

19) (TRE-BA) A afirmação ―Ninguém motiva ninguém‖ parte da premissa de que a

motivação
a) é tarefa indelegável do líder.
b) depende da fenotipia.
c) depende do atendimento à hierarquia das necessidades de Maslow.
d) é explicada por fatores hereditários.
e) é fenômeno de origem intrapessoal.

67
20) (IPHAN) De acordo com Maslow, as pessoas são motivadas a satisfazer às
necessidades mais básicas antes que tentem satisfazer às necessidades mais
elevadas. A necessidade mais elevada na hierarquia de necessidades de Maslow é
a:
a) do ego
b) fisiológica
c) de segurança
d) de auto-realização
e) de reconhecimento social

21) (TRE-RS) A motivação é considerada um dos principais temas do campo de

estudo do comportamento organizacional, além de ser fator de extrema
importância na busca dos objetivos organizacionais. Com referência a esse assunto,
julgue os itens abaixo.

1. De acordo com a teoria da expectativa, um empregado estará motivado a

aplicar alto nível de esforço quando ele acreditar que esse esforço levará a
uma boa avaliação de desempenho e não que essa avaliação levará a
determinadas recompensas.
2. De acordo com a teoria do condicionamento e reforço operantes de Maslow,
raramente o comportamento humano é determinado pelo ambiente.
3. A psicodinâmica motivacional depende de vários fatores ligados ao cargo em
si, bem como aos resultados que o trabalho pode oferecer, mas independe
das características individuais.
4. A dinâmica da motivação está relacionada às imagens que os
administradores têm das pessoas. McGregor, de acordo com a teoria X,
apresenta uma visão negativa da natureza humana.
5. Existe um desacordo quanto à questão da participação entre a administração
por objetivos (APO) e a teoria de determinação de metas. Enquanto a APO
defende como fundamental a determinação participativa de metas, a outra
teoria defende que a designação de metas para os empregados provoca o
mesmo efeito que a determinação participativa de metas.

22) (TRE-AL) Acerca do comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.

1. A questão ética constitui um fator de crítica à teoria motivacional abordada

por Skinner.
2. Recompensas são mais eficientes que punições, visto que as pessoas
tendem a repetir comportamentos que tenham sido objeto de recompensas,
e as recompensas extrínsecas são mais motivadoras que as intrínsecas.
3. No processo de tomada de decisão, a participação de liderados é eficiente
quando não há forte pressão para o cumprimento de prazos e as decisões
não são rotineiras. Caso contrário, o estilo de liderança mais eficaz é o
laissez-faire, principalmente o autocrático.
4. O sucesso de um líder depende, significativamente, de sua habilidade de
interagir com os seguidores.
5. O desempenho tem papel de destaque na abordagem motivacional da
expectativa, especialmente no que se refere à expectativa do indivíduo de
obtenção de boa avaliação de desempenho, tendo em vista o incremento de
seus esforços.

23) (MPE-RO) Abraham Maslow desenvolveu a teoria da motivação, tendo como

eixo condutor as necessidades humanas. Para ele, as necessidades estão
organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las motiva a pessoa a tomar
uma direção. À medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia são

68
atendidas, surgem as mais altas. As necessidades primárias ou as mais baixas da
hierarquia de Maslow são:
a) de estima e de auto-realização.
b) de segurança e de estima.
c) sociais e de segurança.
d) fisiológicas e de segurança.
e) fisiológicas e sociais.

24) (MPE-RO) Mc Gregor, teórico da administração, desenvolveu uma teoria que

compara dois estilos opostos de dirigir uma organização. Receberam o nome de
Teoria X e Teoria Y. A organização que adota o estilo de administrar baseado na
Teoria Y se caracteriza por acreditar que as pessoas:
a) são esforçadas.
b) são ingênuas.
c) precisam ser controladas.
d) evitam o trabalho.
e) evitam a responsabilidade.

25) (ANTT) A Teoria da Necessidade desenvolvida por David McClelland enfoca três
necessidades relativas à motivação: realização, poder e afiliação. A necessidade de
afiliação trata do:
a) desejo de fazer com que os outros se comportem de maneiras afins,
compatíveis;
b) desejo de fazer com que os outros se comportem de maneira diferente da por
eles desejada;
c) impulso de destacar-se em relação a um conjunto de pessoas;
d) impulso de destacar-se em relação a um conjunto de padrões;
e) desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas.

26) (CPD-RJ) Avaliação de Desempenho é um instrumento gerencial que permite ao

administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em período e área específicos. O método que consiste em avaliar o desempenho ou
atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de
desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe foram atribuídas,
chama-se:
a) escolha forçada
b) incidentes críticos
c) escalas gráficas
d) 360 graus
e) comparativo

27) (BANCO REG. DE DESENVOLV. EXTREMO SUL) Entre os diversos métodos

utilizados para avaliar o desempenho das pessoas nas organizações, o método da
Escala Gráfica foi e tem sido largamente empregado e divulgado pelas empresas.
Esse método, assim como os demais, é sujeito a certas propensões do avaliador e
uma delas é o que se chama Efeito Halo, que ocorre quando:
a) o avaliador não gosta de avaliar sua equipe com desempenhos extremados e,
assim, sua avaliação tende ao centro.
b) o avaliador acha que todos os membros de sua equipe têm ótimo ou péssimo
desempenho e, assim, ao avaliá-los em todos os fatores os indicadores serão
extremados.
c) o avaliador gosta do avaliado e sua opinião é generalizada para todos os fatores
da avaliação.
d) a avaliação é distorcida em função de preconceitos do avaliador em relação ao
avaliado.
e) o avaliador avalia as ações mais recentes e não de todo o período
correspondente à avaliação.

69
28) (ARQUIVO NACIONAL) Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores estudiosos
do tema ―liderança‖, desenvolveram a idéia da ―grade gerencial‖, segundo a qual o
líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou
pouca ênfase para as pessoas. O ―líder-tarefa‖, orientado para a produção,
posiciona-se na referida grade gerencial como:
a) (1,1)
b) (1,9)
c) (5,5)
d) (5,9)
e) (9,1)

29) (ARCE) Segundo R. Ritter um líder deve combinar talentos. A capacidade de

pensar no seu próprio poder e perceber os perigos das suas próprias paixões trata-
se de um talento:
a) político
b) cognitivo
c) social
d) intrapsíquico
e) ético

30) (MINISTÉRIO DAS COMUNICAÇÕES) Julgue os itens de 1 a 10, acerca da

cultura organizacional.

1 A cultura organizacional existente no Ministério das Comunicações é a mesma dos

demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal, estadual e
municipal.
2 A análise da cultura organizacional é vislumbrada efetivamente nas normas
formais e escritas existentes na organização.
3 Um servidor que marcou a história do Ministério, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo
de artefato da cultura organizacional.
4 As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexíveis,
dependendo da receptividade à mudança de seus valores e de suas pressuposições
básicas.
5 O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional
vigente.
6 A sobrevivência e o crescimento da organização dependem da manutenção
intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do
ambiente externo.
7 Na tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, as
pressuposições básicas constituem o terceiro nível, o mais íntimo, profundo e
oculto.
8 Na tradicional classificação de três níveis da cultura organizacional, o primeiro
nível corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas da
organização as razões pelas quais elas desenvolvem as tarefas.
9 A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima organizacional.
10 Várias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimônias, histórias e
mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura
organizacional seja assimilada pelos novos servidores.

31) (TRF) As atividades relacionadas ao recrutamento e seleção são,

respectivamente:
a) a identificação de mão-de-obra qualificada e a entrevista.
b) a triagem e a escolha do candidato pela área de RH.
c) as ações de atração e a escolha comparativa de candidatos.
d) a aplicação de testes e a entrevista.

70
e) a avaliação psicológica e a entrevista.

32) (TRF) A forma de treinamento mais adequada ocorre:

a) em seminários e congressos.
b) por meio de aulas expositivas e trabalhos em grupo.
c) durante o horário de trabalho, envolvendo leitura e discussão com colegas.
d) no próprio local de trabalho mediante instrução e o acompanhamento da
execução.
e) em qualquer lugar, sendo essencial que seja pago pela empresa, não importando
a forma.

33) (INPI) A educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa

ao preparo do homem para a vida profissional. Ela compreende três etapas
interdependentes: formação, desenvolvimento e treinamento profissionais. É
correto afirmar que:
a) a formação profissional aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma
profissão.
b) a formação profissional adapta o homem para um cargo ou função.
c) o treinamento aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma profissão.
d) o treinamento prepara o homem para uma profissão.
e) o desenvolvimento aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma
profissão.

34) (TST) Os recursos humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das
organizações na sociedade moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as
organizações têm investido continuamente no desenvolvimento de seus
empregados, utilizando técnicas relacionadas à administração de recursos
humanos. Com relação a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os
itens subseqüentes.

1. Em uma entrevista de seleção de recursos humanos, o entrevistador deve

estar devidamente treinado para que sejam evitadas distorções perceptivas
que possam inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal. Ele, além de ficar
atento para não encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organização,
deve emitir opiniões pessoais, de modo a otimizar o processo em curso.
2. A avaliação de desempenho auxilia a organização a definir as bases de
recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como
fornece ao empregado uma resposta a cerca da realização de suas tarefas.
3. No que tange à avaliação de desempenho, uma das principais vantagens da
utilização do método de escolha forçada é a obtenção de informações
detalhadas do desempenho do indivíduo na organização. Já o método das
escalas gráficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador
na análise do desempenho do indivíduo.
4. O treinamento, um dos principais instrumentos da administração de
recursos humanos, envolve algumas etapas fundamentais, tais como:
levantamento de necessidades de treinamento, programação de
treinamento, implementação e avaliação dos resultados.

35) (MIN. PÚB. – RS) Considere a seguinte situação numa determinada

organização: à saída de um diretor da organização, um dos gerentes imediatos é
recrutado e promovido a diretor; para o cargo de gerente, é promovido um dos
chefes abaixo desse gerente; um dos supervisores abaixo desse chefe é promovido
a chefe, um dos líderes abaixo do supervisor é promovido a supervisor; um dos
empregados senior é promovido a líder etc., até que o Office boy é promovido ao
cargo imediatamente superior, e acionando o mercado, completa-se o ciclo. Isto
significa que a organização fez:
a) uma seleção interna

71
b) uma classificação de pessoal
c) recrutamento externo
d) recrutamento interno
e) recrutamento misto

36) (MIN. PUB. – RS) Você optou pela técnica de entrevista estruturada para
selecionar cinco candidatos para a sua organização. A maior vantagem desse tipo
de entrevista é:
a) o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato.
b) a possibilidade de comparação de resultados entre diversos candidatos.
c) a possibilidade de caminhar na linha de menor resistência ou extensão de
assuntos.
d) a liberdade na seqüência e orientação do processo ficando a cargo do
entrevistador.
e) a possibilidade de o entrevistador verificar o grau de tensão do candidato.

37) (BANCO REG. DE DESENVOLV. DO EXTREMO SUL) Como acontece no

recrutamento externo, os candidatos à mobilidade interna precisam ser
identificados e atraídos para as oportunidades. Caso a organização pretenda que os
executivos das áreas solicitantes possam contar com uma grande variedade de
candidatos de toda a organização e que os empregados possam participar ativa e
voluntariamente, esta deverá usar como método de recrutamento interno:
a) o recrutamento informal
b) a procura interna focalizada
c) o desenvolvimento com alvos definidos
d) o planejamento da sucessão
e) a divulgação interna

38) (BANCO REG. DE DESENVOLV. DO EXTREMO SUL) A aceitação da idéia de que

a gestão dos recursos humanos de uma empresa é uma função de staff e uma
responsabilidade de linha faz com que, cada vez mais, que os gestores das
unidades organizacionais participem dos processos seletivos, principalmente na
etapa da entrevista. Sendo essa uma das etapas mais significativas de uma
seleção, é importante que algumas estratégias danosas sejam evitadas. A
estratégia DANOSA que deve ser evitada é:
a) propor questões do tipo ―o que você fez‖.
b) propor questões para verificar intenções futuras e demonstrar interesse pelo
candidato.
c) expor ao candidato informações sobre a empresa e a função encorajando-o a
fazer perguntas obre o emprego.
d) fazer julgamentos precipitados no início da entrevista e classificar o candidato
globalmente.
e) permitir que o candidato faça suas interrogações a respeito da empresa e da
função.

39) (IPHAN) O recrutamento pode ser interno ou externo. Uma das vantagens do
Recrutamento Interno é:
a) dificultar o conservantismo.
b) funcionar como um sistema aberto de reciclagem contínua.
c) alterar completamente o atual patrimônio humano da organização.
d) a probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
e) sempre favorecer a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.

40) (IPHAN) Recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um

conjunto de candidatos qualificados para uma organização. Uma das vantagens do
Recrutamento Externo é:
a) ser mais rápido que o recrutamento interno.

72
b) ser menos custoso e oneroso que o recrutamento interno.
c) enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
d) afetar positivamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
e) eliminar a necessidade de esquemas de socialização organizacional para os
novos funcionários.

41) (ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências.

a) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo.
b) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas.
c) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis
ambientais intervenientes.
d) Atitudes são sempre circunstâncias e, portanto, não podem ser modeladas.
e) A verificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada
à promoção.

42) (MPE-RO) A era da informação que teve início ao redor de 1990 ressalta a
competência como elemento crítico para a sustentabilidade das organizações. As
competências têm de ser difundidas na organização. Existem competências
essenciais e outras que são básicas. Uma competência essencial é aquela que:
a) se configura como um determinante significativo para satisfação e benefício do
cliente e deve ser difícil de ser copiada pelo concorrente.
b) pode colocar em risco a base estratégica da organização e as operações táticas
daí decorrentes, se combinada com outras capacidades.
c) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a
organização de lucratividade e disponibilidade para a ação.
d) constitui uma retroação positiva quando a saída estimula e amplifica a entrada
para aumentar a operação do sistema.
e) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e
provocam resultados da atividade organizacional.

43) (BACEN) Relacione as colunas e selecione a opção que representa a seqüência

encontrada.

( ) Competência I. Conjunto de processos de

essencial negócios estrategicamente
compreendidos.
( ) Habilidade de II. Reflexo da ênfase de uma
desempenho organização na utilização das
competências individuais como
( ) Capacidade hábitos de trabalho.
III. Normas e limites de comportamento
( ) Prioridades e práticas de negócios aceitáveis.
IV. Resultam em valor percebido pelos
( ) Valores clientes e são difíceis de imitar.
essenciais V. Características individuais para se
realizar um trabalho.

a) IV-V-I-II-III
b) II-III-I-IV-V
c) IV-II-V-III-I
d) IV-III-II-V-I
e) II-V-I-IV-III

44) (TRE-PB) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis

profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio,

73
identificando pontos de excelência e pontos de carências, suprindo lacunas e
agregando conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveis
objetivamente é denominado:
a) gestão social.
b) gestão do conhecimento.
c) educação corporativa.
d) desenvolvimento organizacional.
e) gestão por competências.

45) (TST) Com relação à gestão por competências, julgue os itens que se seguem.

1 O método de gestão de competências por processos pode ser dividido

basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos; a
associação das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das
disponibilidades de conhecimentos dos funcionários responsáveis pela execução dos
processos; o levantamento do fator de importância dos processos; e a análise
comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.
2 Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do
funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
3 A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o
desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma
empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo
corpo de funcionários da organização.
4 O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por
competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se
concentram as atribuições dos empregados.

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9
C-E- C-C-E-C- C- C- E- E- E-C-E- C-E-E-E-E- E-E-C-E-C-E-C-C-E-
C C E E C E C E C-C

10 11 12 13 14 15 16 17 18
C-E-C-E C-E-C-E-C C-C-C-E-E E-E-C C-C E C D B

19 20 21 22 23 24 25 26 27
E D E-E-E-C-C C-E-E-C-C D A E A C

28 29 30 31 32 33 34 35 36
E D E-E-C-C-E-E-C-E-C-C C D E E-C-E-C E B

37 38 39 40 41 42 43 44 45
E D D C C A A E C-C-E-E

UNIDADE 3: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

1. Educação Corporativa.

Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de

gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a
estratégia de longo prazo de uma organização.

74
 Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação
de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e
organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de
educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação
nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou
serviços).

A adoção do conceito de Educação Corporativa (EC) no Brasil teve inicio na

década de 90. Até então a área de ―Treinamento e Desenvolvimento‖ das empresas
preocupava-se com o desenvolvimento das habilidades, do trabalhador para a
realização de suas atividade. O centro de treinamento tinha como foco o
aprendizado individual e os resultados esperados era o aumento das habilidades do
profissional.

A educação corporativa compreende um processo educativo e um sistema de

desenvolvimento de pessoas que:

a) objetiva desenvolver as competências, o aprendizado organizacional e atingir o

público interno e externo, com aumento de competitividade;
b) vai além do treinamento, proporciona o desenvolvimento e a constante
qualificação dos profissionais;
c) visa desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos colaboradores da
organização e não apenas conhecimento técnico e instrumental;
d) desenvolve competências e forma cidadãos para gerar o sucesso da empresa e
dos clientes;
e) proporciona aprendizagem baseada na prática dos negócios;
f) difunde crenças e valores da empresa, do ambiente de negócios e a cultura
empresarial;
g) deve possibilitar parceria com universidades e instituições de educação geral e
profissional e desta forma agregar valor a seus programas;
h) deve proporcionar aos seus colaboradores uma visão global de negócio, com um
enfoque no capital intelectual;
i) promover a gestão de conhecimento da organização.

A Educação Corporativa deve estar ligada a um plano de ascensão e/ou de

carreira e o profissional envolvido em processo educativo almejará melhores
colocações e ou desafios que lhe possibilitem a utilização do conhecimento
construído. Ela deve desenvolver as quatro aprendizagens essenciais:

a) Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a

necessidade de aprofundamento em uma área específica de atuação, construindo
as bases para se aprender ao longo de toda a vida;
b) Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situações inusitadas
que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou
em unidades organizacionais maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face
das situações profissionais;
c) Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependência dos seres
humanos, buscando conhecer o outro, sua história, tradição e cultura e aceitando a
diversidade humana. A realização de projetos comuns, a gestão inteligente e
pacífica dos conflitos envolve a análise compartilhada de riscos e a ação conjunta
em face dos desafios do futuro;
d) Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como
fortalecer a responsabilidade pelo auto-desenvolvimento pessoal, profissional e
social.

Os líderes e gestores devem assumir papel de educadores adotando com

postura responsável pela educação e aprendizagem de suas equipes. De outra

75
forma, o processo educacional na empresa torna-se incompleto, uma vez que
objetivos dos profissionais, serão frustrados, desperdiçando a contribuição da
Educação Corporativa, catalizadora da formação profissional e pessoal dos
indivíduos.

Profissional e empresa devem falar a mesma linguagem, onde os cenários

reais das organizações são discutidos em sala de aula podendo ate corrigir
deficiências em seu grupo de colaboradores, utilizando assim a Educação
Corporativa como ferramenta de aprimoramento e desenvolvimento de
competências na implantação das estratégias.

2. Educação a Distância.

Segundo a definição clássica o Ensino à Distância é um modelo de educação

no qual professor e aluno(s) não se encontram fisicamente no mesmo local, ou
seja, estão geograficamente em lugares diferentes, sendo a transmissão dos
conteúdos educativos efetuada através da utilização de meios técnicos de
comunicação.

 Vantagens:

- permite atender a um público muito maior e mais variado que os cursos

tradicionais;
- pode ser oferecido tanto a uma única pessoa, como a um grupo de pessoas que
dele necessitam, sendo totalmente ou parcialmente on-line, o que permite o uso de
várias estratégias;
- a "gestão de tempo flexível";
- há uma democratização do ensino, já que engloba uma diversidade tanto cultural,
social e econômica;
- autonomia na aprendizagem, pois requer mais comprometimento do aluno, o que
permite que haja um maior desenvolvimento;
- a qualidade do material de ensino;
- incentiva a educação permanente;
- comunicação bidirecioanal e massiva;
- há o apoio de organização de tutoria;
- Permite maior disponibilidade e ritmos de estudo diferenciados;
- maior familiarização com as mais diversas tecnologias;

 Desvantagens:

- resistência por parte do ser humano à mudança e à aceitação do novo

(Paradigma);
- se não houver equipamento ou se o uso deste for inadequado, pode ocorrer falhas
no processo de ensino-aprendizagem;
- o conteúdo é trabalhado por vários profissionais até chegar ao cliente final
"aluno" o que requer maior risco de não-eficácia;
- A relação professor x aluno é bastante diferente da relação em aulas presenciais.

3. Projeto Pedagógico.

- Definição

O Projeto pedagógico é um planejamento de trabalho participativo. Deve

atender as necessidades de aprendizagens locais, estimulando a criticidade e a
criatividade. É um marco referencial de etapas a serem percorridas e tem como
objeto um estudo que mude conhecimentos e atitudes a partir da solução de
problemas.

76
- Características

 explicitar princípios baseados na autonomia da escola, na solidariedade entre os

agentes educativos e no estímulo à participação de todos no projeto comum e
coletivo;
 ser processo participativo de decisões;
 preocupar-se em instaurar uma forma de organização de trabalho pedagógico que
desvele os conflitos e as contradições;
 conter opções explícitas na direção de superar problemas no decorrer do trabalho
educativo voltados para uma realidade específica;
 explicitar o compromisso com a formação do cidadão.

TESTES

1) (FINEP) Um crescente desafio apresenta-se aos profissionais de treinamento a

partir das novas tecnologias de aprendizagem, freqüentemente associadas a
métodos apoiados pelo computador. Os instrutores precisam entender as forças e
fraquezas dessas novas tecnologias e ser capazes de identificar quando e onde
podem oferecer a melhor solução em termos de custo-benefício. Parece provável
que os instrutores envolvidos em processos de aprendizagem mediados pelo
computador deverão se tornar cada vez mais facilitadores e coachers do que foram
no passado.
Considerando os resultados da pesquisa realizada entre os associados do Institute
of Personnel and Development (IPD), a maioria dos quais especialistas em
treinamento e desenvolvimento, muitos instrutores estão preparados para enfrentar
os desafios da nova tecnologia, mas inseguros quanto a sua eficácia, quando
comparada aos métodos tradicionais.
Não é surpresa, portanto, que os métodos tradicionais ainda sejam os mais
utilizados; quase todas as organizações pesquisadas usam o treinamento no local
de trabalho e em sala de aula. Os métodos eletrônicos parecem estar se
estabelecendo: a maioria das organizações utiliza o vídeo, mas outros métodos são
bastante utilizados, principalmente o CD-ROM.
Mike Cannell. Trends in training. In: The safety and health
practitioner. Borehamwood, v.17, n. 8, aug./1999, p.38-9 (com adaptações).

Considerando o texto acima e as modalidades de treinamento, julgue os itens a

seguir.

1 O treinamento em sala de aula não é indicado para assuntos nos quais o

conhecimento se modifique com muita freqüência, como, por exemplo, aqueles
ligados à tecnologia da informação.
2 O treinamento no local de trabalho pode utilizar como procedimento a
movimentação do empregado para outro cargo ou atividade.
3 O treinamento informatizado, apesar de caro, pode tornar-se econômico por
permitir a redução do tempo gasto em treinamento e evitar custos de
deslocamento.

2) Sobre a modalidade EAD (Educação à Distância), julgue os itens.

1 A relação professor x aluno por não ser presencial é apontada por muitos
estudiosos do tema como uma desvantagem do processo.
2 Como na modalidade presencial de aprendizagem, na EAD também é o facilitador
quem determina o ritmo de estudo.

3) (INSS) Julgue os itens seguintes, acerca de educação nas empresas.

77
1 Um servidor público que faz curso de capacitação, buscando sua preparação para
a carreira, recebe uma forma de treinamento com o foco em resultados de médio e
longo prazos.

2 Um programa de desenvolvimento organizacional é instrumento adequado para

uma repartição pública que busque uma mudança planejada em sua cultura e
estrutura organizacional.

3 O treinamento, pelo seu caráter pragmático, não possui como foco de mudança
de comportamento o desenvolvimento de conceitos.

4 Em um treinamento, entre os tipos de mudança de comportamento esperados, a

transmissão de informações é encarada como o tipo mais difícil e complexo.

5 A responsabilidade pelo treinamento é atribuição da área técnica voltada para a

educação empresarial. Cabe ao gerente de linha, em caráter excepcional e sem
responsabilidade formal, auxiliar este setor técnico na referida tarefa.

6 Para o levantamento de necessidades de treinamento, são utilizados como

subsídios dados e informações decorrentes de resultados de avaliação de
desempenho, problemas de pessoal e de produção.

GABARITO

1 2 3
E-C-C C-E C-C-E-E-E-C

UNIDADE 4: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS

1. Administração de Material

A administração de materiais pode ser definida como o conjunto de

atividades destinadas a adquirir, receber, armazenar, movimentar e distribuir os
materiais necessários ao funcionamento das organizações.

A administração de materiais é um ramo especializado da ciência

administrativa que tem como objetivo coordenar as atividades necessárias para
garantir o suprimento de todas as áreas da organização, ao menor custo possível e
de maneira que a prestação de seus serviços não sofra interrupções prejudiciais aos
cidadãos.

Entende-se por materiais todas as coisas contabilizáveis que entram, na

qualidade de elementos constitutivos e constituintes, na linha de produção de uma
empresa.

A administração de materiais tem por finalidade assegurar o contínuo

abastecimento de artigos necessários e capazes de atender aos serviços
executados por uma empresa, é o que chamamos de apoio logístico.

O abastecimento de materiais, porém, deverá processar-se com três

requisitos básicos: qualidade produtiva, data de entrega e menor custo de
aquisição.

78
 O trinômio ―abastecimento x qualidade x menor custo‖, é, sem dúvida, o
ponto alto de uma boa administração de materiais.

2. Classificação de Materiais

Classificar materiais significa ordená-los segundo critérios

preestabelecidos, agrupando-os conforme as características semelhantes ou não,
sem, contudo, ocasionar confusão ou dispersão no espaço e alteração na
qualidade, em virtude de contatos com outros materiais de fácil decomposição,
combustão, deterioração, etc.

Ex.: GRUPO 00 – MOTORES ELÉTRICOS

00 – 0 – Acumuladores
00 – 1 – Dínamos
00 – 2 – Magnetos

GRUPO 01 – TINTAS
01 – 1 – Óleo
01 – 2 – Látex
e assim por diante.

A classificação de material varia de acordo com as normas de cada

organização. No setor público, por exemplo, é muita utilizada a classificação de
material de consumo e material permanente.

Os materiais de consumo podem se dividir em:

a) material de consumo de uso comum: são materiais de utilização geral por todos
os órgãos da administração. Ex.: caneta, lápis, papel ofício, papel higiênico,
lâmpada, etc.
b) material de consumo específico: são materiais de consumo de aplicação
específica do órgão.
c) material de consumo de uso eventual: são aqueles que têm utilização eventual,
entendendo-se que tenha freqüência de compra inferior a três ocorrências anuais.

Entende-se por Material Permanente, via de regra, aquele material que

tenha expectativa de vida útil superior a 02 (dois) anos, constituindo-se meio para
a produção de outros bens e serviços, não sendo dotado de características de
fragilidade, deteriorabilidade, transformabilidade e incorporabilidade.

3. Especificação

As especificações são os dados técnicos que tornam particulares a

qualidade do material, seja em suas dimensões, seja em seu conteúdo, seja em
sua forma, etc.

Em linhas gerais, a especificação nada mais é do que o comprador dar

todos os detalhes, do que deseja adquirir, ao vendedor.

Atualmente, aqueles que adquirem contam com os auxílios de institutos

especializados, como a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.

4. Codificação de Material

Como sugere o nome, codificar não é mais do que criar um código, seja
ele numérico, ou alfa-numérico, que identificará um determinado material.

79
 A codificação alicerça-se em bases técnicas, a partir de uma análise dos
materiais da empresa, e tem por objetivo propiciar aos envolvidos a solicitação
de materiais por seu código, em lugar do nome habitual, e possibilitar a
utilização de sistemas automatizados de controle, objetivando:

a) facilitar a comunicação interna na empresa no que se refere a materiais e

compras;
b) evitar a duplicidade de itens no estoque;
c) permitir as atividades de gestão de estoques e compras;
d) facilitar a padronização de materiais;
e) facilitar o controle contábil dos estoques.

5. Catalogação de Material

Um catálogo não é senão uma lista, resumida segundo algum método, e

de regra em ordem alfabética, onde são lançados nomes ou códigos, que
identificam e expõem dados de pessoas ou coisas.

A catalogação de material, similarmente, é a resultante da combinação da

codificação com a especificação do material, para lançá-lo numa lista organizada,
que será consultada por quem tenha interesse em buscar detalhes técnicos e
específicos daqueles materiais, ali catalogados.

6. Estoque

6.1. Definição

Significa o acervo de bens guardados para uma oportuna utilização. Deriva

do inglês stoks, que traduz tudo quanto é reservado para ser utilizado em tempo
oportuno, qual também tem o significado de poupança ou provisão.

6.2. Tipos

 Os estoques de matérias-primas são aqueles em que se armazenam os

materiais básicos componentes dos bens produzidos. Sua utilização é
diretamente proporcional à quantidade de bens fabricados.
 Já nos estoques de produtos em fabricação armazenam-se os bens que
ainda não foram acabados, carentes, ainda, de alguma(s) fase(s) para
serem completados: são também chamados de estoques de semi-
usinados.
 Nos estoques de produtos acabados guardam-se os produtos que já
estão prontos para serem utilizados, e ali ficarão prontos para serem
apanhados ou entregues por quem os utilizará.
 Os estoques de produtos semi-acabados caracterizam-se como acervo
de materiais, ou bens, que não estão aptos à utilização, uma vez que
ainda dependem de pequenos acertos, regulagens, pintura,
lustramento, etc.
 Finalmente, nos estoques de materiais indiretos dá-se o
armazenamento dos materiais que não entram diretamente na
produção de bens, e, por isso, naturalmente, seu consumo não é
proporcional ao volume da produção.

Outras denominações:

 Estoque em trânsito - Refere-se ao tempo no qual as mercadorias permanecem

nos veículos de transporte durante sua entrega.

80
 Estoque Inativo - Refere-se a itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída
nos últimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio
administrador do estoque.

 Estoque Máximo - Refere-se a quantidade determinada previamente para que

ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou
financeiro.

 Estoque Médio - Refere-se à quantidade determinada previamente, que considera

a metade do lote normal mais o estoque de segurança.

 Estoque Mínimo - Refere-se à quantidade determinada previamente para que

ocorra o acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido
com "Estoque de Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento".

Obs.: Denomina-se ressuprimento a atividade de recomposição (aquisição) do

estoque dos materiais de uso regular, de forma que os quantitativos em estoque
sejam suficientes para o abastecimento regular.

Obs.: Tempo de Ressuprimento – Compras: é o tempo gasto para processamento

da compra. A contagem do tempo inicia com a data da emissão da solicitação de
compra e termina com a entrega do bem ou serviço contratado.

Obs.: Tempo de Ressuprimento – Requisição: é o tempo gasto entre a emissão da

requisição de material pela unidade até a entrega do mesmo pelo Almoxarifado.

 Estoque Pulmão - Refere-se à quantidade determinada previamente e de forma

estratégica, que ainda não foi processada. Pode ser de matéria-prima ou de
produtos semi-acabados.

 Estoque Regulador - É normalmente utilizado em empresas com várias

unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir
possíveis faltas em outras unidades.

 Estoque Sazonal - Refere-se à quantidade determinada previamente para se

antecipar a uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com
que a produção ou consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade.

6.3. Rotação de Estoque

As grandes empresas constituem setores administrativos para o controle de

estoques, é necessário prever rotação dos estoques, isto é, o fluxo ou movimento
do estoque de mercadorias da empresa, no tempo, em função das vendas, de
acordo com o seu preço. Em outras palavras, a rotação dos estoques estabelece o
número de vezes que os estoques giram em determinado período, considerando o
volume de vendas e o preço das mercadorias.

Para isso é preciso obter o índice de rotação do estoque. Esse índice é obtido
estabelecendo-se a relação entre o custo das vendas realizadas pela empresa e o
estoque armazenado em seu depósito. Vamos utilizar uma fórmula bastante
simples:

CMV
Índice de Rotação do Estoque = , onde:
CEF

81
 CMV = Custo das Mercadorias Vendidas em um dado período (12 meses, por
exemplo).
CEF = Custo do Estoque no Final do Período (12 meses).

Ex.: Calcule o tempo de rotação de um estoque que apresenta os seguintes

dados:

- Preço de Custo de Estoque Inicial: R$ 25.000

- Compras realizadas no período: R$ 55.000
- Preço de Custo do Estoque Final: R$ 20.000

CMV = EI + C – EF = 25.000 + 55.000 – 20.000 = 60.000

CMV 60.000
IR =  3
EF 20.000
12m
Resposta:  4m
3

7. Gestão de Estoques

Em termos financeiros, os estoques representam de 20% a 60% dos ativos

totais. Assim, a sua conversão em dinheiro aumenta o fluxo de caixa, diminui os
custos operacionais e aumenta o lucro da empresa. Portanto, uma boa
administração de estoque é essencial para o sucesso das organizações.

São funções principais da Gestão de Estoques:

• determinar permanência dos itens;

• determinar a periodicidade de reabastecimento;
• determinar o volume necessário de estoque para um determinado período;
• acionar o Departamento de Compras;
• receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
• controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações
sobre a posição do estoque;
• manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos
materiais estocados;
• identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

7.1. Objetivo

O principal objetivo da Administração do material é otimizar o nível de

estoque da empresa. Em síntese, isto quer dizer: eliminar o estoque ―ocioso‖ e
também a falta de material. O ideal seria, termos estoque zero e falta zero, mas
isto não é possível. Por isso, necessitamos de muita competência e conhecimento,
para atingir o objetivo acima.

Estoque significa capital (R$) da empresa parado, portanto quanto menor for
este, ou quanto mais vezes se conseguir girá-lo, melhor será o resultado para a
empresa.

7.2. Técnicas

Existem várias técnicas que auxiliam a gestão dos estoques: são geradores
de informações para que os gestores tomem decisões. Vamos citar algumas delas:

82
1) Curva ABC

A análise ABC, também chamada Curva de Pareto por seu criador, o italiano
Alfredo Pareto, baseia-se na observação de que uma pequena porcentagem da
população total controla a maior parte da riqueza de um país, seja qual for o país
considerado. O princípio é aplicável à gestão de materiais e é muito útil na análise e
na categorização das decisões concernentes à determinação de quantidades.

É uma técnica que separa os itens vitais dos itens triviais. Sua aplicação nos
estoques, através do ―valor de consumo‖, indica os materiais que demandam mais
capital (R$) da empresa para sua manutenção em estoque. A classificação ABC
possibilita ao administrador reconhecer todos os itens diferenciados, e que lhe
exigirão maior ou menor atenção na estocagem do material. É a importância
relativa dos itens que definirá a curva classificatória ABC.

Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da

curva ABC podem ser definidas da seguinte maneira:

Classe A: grupo de itens mais importantes, que devem ser tratados com uma
atenção bem mais especial pela administração.
Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
Classe C: grupo de itens menos importantes, que justificam pouca atenção por
parte da administração.

Apresentamos abaixo um modelo de Curva ABC:

Investimento %

100
95

70

A B C

0 10 50 100 Itens
%
Obs: 10% dos itens (classe A) correspondem a 70% do valor investido
e o maior numero de itens (classe C), ou seja, 50% do total em
estoque, representa apenas 5% do valor. E, entre estes limites, estão
compreendidos 40% dos itens (classe B), correspondendo a 25% das
aplicações, é importante salientar que os percentuais das classes
variam de acordo com o cenário em questão.

2) Estoque Mínimo (Segurança)

É a quantidade de material mantida a mais no estoque, com objetivo de

suprir a falta deste, se ocorrer qualquer problema na sua obtenção.
É essencial sabermos que este estoque agrega custo à empresa, e portanto,
é muito importante a análise de custo-benefício, antes da decisão de usá-lo.

3) Consumo Médio

É uma informação importante para reposição de estoque; informa a média

de consumo do material durante um período de tempo.

83
 Usado principalmente para reposição de materiais de consumo regular, pode
ser calculado como média simples, ou ponderada por algum fator, por exemplo:
sazonalidade.

4) Lote Econômico

É a quantidade de produção onde a empresa obtém o lucro máximo na

relação entre receitas e custos.

Ao estabelecer o lote, as empresas quantificam o tempo e os insumos a

serem gastos na fabricação, obtendo assim não somente uma otimização dos
recursos, mas conseguindo melhor controle na produção, em caso de desvios, que
podem ser analisados de forma eficiente.

Principais variáveis: custo do pedido, custo de manutenção e demanda do

item.

Em relação aos tipos de demanda, temos:

- independente: são itens que dependem, em sua maioria, dos pedidos de clientes
externos, como, por exemplo, produtos acabados em geral. A demanda
independente deve ser prevista.
- dependente: é aquela de um item cuja quantidade a ser utilizada depende da
demanda de um item de demanda independente. Ex.: o item pneus em uma
montadora de veículos. A demanda dependente deve ser calculada.

5) Giro de Estoque

É definido como a quantidade de vezes em que o estoque é substituído, em

um dado intervalo de tempo. Esta é uma informação muito importante na
administração de materiais.

Quanto mais vezes o estoque é substituído, ou seja, consumido, melhor para

a empresa, pois o capital não está ficando parado em forma de estoque.

Então, giro é igual à quantidade de vezes que o estoque é consumido. Este

indicador pode ser calculado para cada item do estoque, por família ou para todo o
estoque.

Por exemplo, uma empresa que gira seu estoque seis vezes por mês, está
administrando seu estoque, melhor que uma empresa que gira quatro vezes por
mês.

6) Kanban

Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão. É uma técnica que
auxilia principalmente a movimentação dos materiais e sua reposição.

O kanban é implementado através da definição de uma série de convenções

tais como: cores dos cartões, prateleiras, estantes, entre outros, e, principalmente
muito treinamento das pessoas envolvidas.

Os cartões possuem informações tais como: código do material, sua

aplicação, quantidade, localização, e é uma autorização de requisição de material.

8. Política de Estoque

84
 A política de estoque baseia-se em previsões de consumo de material,
estabelecendo estimativas futuras dos produtos acabados e definindo quais,
quantos e quando os produtos serão comprados.

É muito importante o planejamento de estoque para o resultado financeiro

de uma empresa, e visualizar seu alto impacto no custo do produto.

São objetivos do planejamento e controle de estoque:

• Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e

insumos ao processo de fabricação;
• Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às
necessidades vendidas;
• Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminá-los;
• Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de vendas;
• Prevenir-se contra perda, danos, extravios ou mau uso;
• Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;
• Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento de curto,
médio e longo prazos, das necessidades de estoque;
• Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os volumes
de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto.

8.1. Previsão de Estoques

Para que não haja investimento desnecessário em estoque é preciso que

seja feita a previsão de quanto deve ser comprado (material do próximo estoque)
para que seja atendida a demanda da empresa em relação àquele produto.
Portanto, a previsão de estoques é o ponto de partida de todo planejamento de
estoques.
Para a previsão do estoque de determinado produto devem ser levadas em
consideração: informações quantitativas (eventos; influência da propaganda;
evolução das vendas no tempo; variações decorrentes do modismo; variações
decorrentes de situações econômicas) e qualitativas (opinião de gerentes; opinião
de vendedores; opinião de compradores; pesquisa de mercado).
E ainda, é considerada a evolução de demanda de mercado para se elaborar
uma previsão futura:

 Evolução de consumo constante (ECC) – quando o volume de consume

permanece constante sem alterações significativas (vendas estáveis);
 Evolução de consumo sazonal (ECS) – quando a demanda de um produto passa
por oscilações regulares no decorre de certos períodos;
 Evolução de consumo e tendências (ECT) – quando o volume de consumo
aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um período.

Além de analisar o volume de demanda de um produto em determinado

período também auxilia na previsão de estoque para o período seguinte saber de
que tipo de demanda estamos tratando.

8.1.1. Modelos de Previsão de Estoque

São técnicas que auxiliam a encontrar qual a quantidade ideal a ser pedida
de determinado produto:

a) Método do último período (MUP): utiliza como previsão para o próximo período o
valor real do período anterior. Ou seja, a previsão para o período seguinte é o valor
ocorrido no período anterior. É um modelo simples, sem base matemática.

85
Ex.: Determine a previsão de consumo para a 4ª semana de acordo com a tabela:

Semana Demanda
1 650
2 600
3 715
4

Solução: A previsão de consumo deste item de material para a 4ª semana é 715

unidades.,

b) Método da média móvel (MMM): a previsão para o próximo período é o resultado

da soma das quantidades consumidas nos N períodos anteriores e divide pelo
número de períodos.
A previsão gerada é geralmente menor que os valores ocorridos se a tendência de
consumo for crescente. Inversamente será maior se o padrão de consumo for
decrescente.

Ex.: Determine a previsão para a 5ª semana com n = 3.

Semana Demanda
1 680
2 650
3 785
4 720
5

Solução: Cálculos para a demanda na 5ª semana:

680  650  785 2115

  705
3 3
650  785  720
 718,3
3

Assim, temos:

Semana Demanda 3 Semanas

1 680
2 650
3 785
4 720 705,0
5 718,3

c) Método da média móvel ponderada (MMP): a previsão é o resultado da soma dos

períodos anteriores, cada um multiplicado por um fator de ponderação que terá que
ser de 40% a 60% para o período mais recente e 5% obrigatoriamente para o
período mais afastado. Cabe ao administrador responsável estabelecer ―pesos‖
maiores para os períodos mais recentes (a soma das ponderações deve ser sempre
100%).

Ex.: Determine a previsão para a semana 4 por média móvel com os seguintes
pesos: p1 = 0,5; p2 = 0,3 e p3 = 0,2, seguindo a tabela abaixo:

Semana Demanda
1 680

86
 2 650
3 785
4

Solução: Demanda para semana 4 = 0,5.(785) + 0,3.(650) + 0,2.(680) = 392,5 +

195 + 136 = 723,5.

d) Método da média exponencialmente ponderada (MMEP) ou com ponderação

exponencial: é baseado em poucos dados:

- previsão feita para o último período;

- consumo do último período;
- constante de suavização exponencial.

A constante de suavização exponencial é representada pelo símbolo de  e é

escolhida a critérios da empresa, porém geralmente é um valor entre zero e 1
(um), ou seja, (0 <  < 1). Assim, temos: (Consumo real anterior x constante de
suavização) + (1 - constante de suavização) x previsão anterior.

Ex.: Determine as previsões para as semanas de 2 a 5, usando  = 0,4.

Semana Demanda
1 820
2 775
3 680
4 655
5

Solução: Cálculos para a demanda na 5ª semana:

0,4.(775) + 0,6.(820) = 310 + 492 = 802

0,4.(680) + 0,6.(802) = 272 + 481,2 = 753,2
0,4.(655) + 0,6.(753,2) = 262 + 451,92 = 713,92

Assim, temos:

Semana Demanda  = 0,4

1 820
2 775 820,0
3 680 802,0
4 655 753,2
5 713,9

e) Método dos mínimos quadrados (MMNQ): este método é voltado para as

projeções a longo e médio prazos, onde se pode admitir um nível maior de erro.
Além disso, há necessidade de um mínimo de correlação entre os dados da série
histórica para que este método apresente resultados razoáveis. Nas demandas
afetadas por variáveis aleatórias ou por sazonalidade seu emprego é pouco eficaz.

OBS.: As técnicas até aqui estudadas são métodos quantitativos ou matemáticos.

Alguns exemplos de técnicas não-matemáticas ou de natureza qualitativa são: a
pesquisa de mercado e a predileção; nesta última, funcionários experientes
estabelecem a evolução dos quantitativos futuros.

8.2. Métodos de Avaliação de Custo

87
 A determinação do custo correto de materiais é um problema complexo.
Vamos abordar os principais métodos utilizados para esse fim.

8.2.1. PEPS – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair ou FIFO – first in, first out

Este método é baseado na suposição de que as primeiras mercadorias ou

matérias-primas compradas são as primeiras a serem revendidas ou consumidas no
processo de produção, e que as mercadorias ou matérias-primas que permanecem
em estoque, são provenientes das últimas compras. Em outras palavras, adotando
o critério PEPS para avaliar seus estoques a empresa sempre atribuirá aos
materiais em estoque os custos mais recentes.

8.2.2. UEPS – Último a Entrar, Primeiro a Sair ou LIFO – last in, first out

Neste método supõe-se que os custos mais antigos são aplicados às

matérias primas e mercadorias disponíveis. O valor das mercadorias ou matérias-
primas em estoque será calculado aos primeiros preços de aquisição. Em outras
palavras, adotando o critério UEPS para avaliar seus estoques a empresa sempre
atribuirá aos materiais em estoque os custos mais antigos.

OBS.: A legislação brasileira não permite a utilização deste método para valorização
de estoques, porque esse critério distorce completamente os resultados, atribuindo
custos maiores aos produtos e ficando os estoques finais com custos sempre
menores.

8.2.3. Custo Médio Ponderado das Aquisições

O custo das matérias-primas e mercadorias disponíveis para o consumo ou

revenda é dividido pelo total de unidades disponíveis. O custo unitário médio
ponderado resultante é utilizado na valorização tanto do estoque final como das
matérias-primas consumidas ou mercadorias revendidas. Em outras palavras,
adotando o critério do preço médio, os materiais estocados serão sempre avaliados
pela média dos custos de aquisição.

OBS.: Este é o método mais utilizado no Brasil.

Abaixo estão algumas informações necessárias para ilustração dos diferentes

critérios que estudamos:

Ordem Cronológica Unidades Custo Custo

Unitário Total
1ª Compra 2 10 20
2ª Compra 1 11 11
3ª Compra 5 12 60
1ª Venda (ou consumo) 3
4ª Compra 4 13 52
2ª Venda (ou consumo) 5
Valor obtido na venda das 8 unidades = R$
200

a) Pelo PEPS:

Entradas Saídas Saldo

Histórico Unidades Unitário Total Unidades Unitário Total Unidades Total
1ª 2 10 20 2 20
Compra
2ª 1 11 11 3 31

88
Compra
3ª 5 12 60 8 91
Compra
1ª Venda 2 10 20
1 11 11 5 60
4ª 4 13 52 9 112
Compra
2ª Venda 5 12 60 4 52

O total da coluna de Entradas reflete o valor das compras no período = R$ 143,00

O total da coluna de Saídas reflete o valor das mercadorias vendidas no período =
R$ 91,00
O saldo reflete o estoque final de mercadorias do período = R$ 52,00

Valor das Vendas Realizadas.........................R$ 200,00

(-) Custo das Mercadorias Vendidas...............R$ 91,00
(=) Lucro Bruto................................................R$ 109,00

b) Pelo UEPS:

Entradas Saídas Saldo

Histórico Unidades Unitário Total Unidades Unitário Total Unidades Total
1ª 2 10 20 2 20
Compra
2ª 1 11 11 3 31
Compra
3ª 5 12 60 8 91
Compra
1ª Venda 3 12 36 5 55
4ª 4 13 52 9 107
Compra
2ª Venda 4 13 52
1 12 12 4 43

O total da coluna de Entradas reflete o valor das compras no período = R$ 143,00

O total da coluna de Saídas reflete o valor das mercadorias vendidas no período =
R$ 100,00
O saldo reflete o estoque final de mercadorias do período = R$ 43,00

Valor das Vendas Realizadas.........................R$ 200,00

(-) Custo das Mercadorias Vendidas...............R$ 100,00
(=) Lucro Bruto................................................R$ 100,00

c) Pelo Custo Médio Ponderado:

Entradas Saídas Saldo

Históric Unidade Unitári Tota Unidade Unitári Total Unidade Total Médi
o s o l s o s o
1ª 2 10 20 2 20,00 10,0
Compr 0
a
2ª 1 11 11 3 31,00 10,3
Compr 3
a
3ª 5 12 60 8 91,00 11,3
Compr 7

89
a
1ª 3 11,37 34,1 5 56,89 11,3
Venda 1 7
4ª 4 13 52 9 108,8 12,1
Compr 9 0
a
2ª 5 12,10 60,5 4 48,39 12,1
Venda 0 0

O total da coluna de Entradas reflete o valor das compras no período = R$ 143,00

O total da coluna de Saídas reflete o valor das mercadorias vendidas no período =
R$ 94,61
O saldo reflete o estoque final de mercadorias do período = R$ 48,39

Valor das Vendas Realizadas.........................R$ 200,00

(-) Custo das Mercadorias Vendidas...............R$ 94,61
(=) Lucro Bruto................................................R$ 105,39

9. Suprimentos (compras)

Neste processo são realizadas as compras de matérias-primas ou outros

materiais necessários para o cumprimento do plano de produção.

Este processo é responsável também pela aquisição de todos os materiais

necessários para o funcionamento da empresa, por exemplo: os materiais de
escritório.

São objetivos do suprimento:

 Proporcionar um fluxo ininterrupto de materiais, fornecimento e serviços

necessários para o funcionamento da organização;
 Manter os investimentos em estoques e reduzir suas perdas ao mínimo;
 Assegurar algumas normas de qualidade adequadas;
 Buscar e manter fornecedores competentes;
 Normalizar, sempre que possível, os elementos que se venham a adquirir;
 Comprar os elementos e os serviços necessários, ao preço mais baixo possível;
 Manter a posição competitiva da organização;
 Conseguir relações de trabalho produtivas e harmoniosas com outros
departamentos da organização;
 Alcançar os objetivos do suprimento, procurando fazer com que os custos
administrativos sejam os mais baixos possíveis.

Os principais conhecimentos necessários são:

 Fornecedores: através de um cadastro, os compradores controlam todos os

fornecedores que atendem a empresa, através de requisitos, tais como: qualidade,
prazo de entrega e preço.
 Especificação do material: normalmente elaborado por áreas técnicas, por
exemplo: engenharia de produtos, a especificação é fundamental para o comprador
efetuar a compra do material. A especificação pode ser dimensional, onde são
definidas as dimensões do material, por exemplo, espessura, largura, comprimento,
ou de características, onde são informadas a composição química do material, suas
cores, resistência à corrosão, à temperatura, etc.
 Codificação do material: é um conhecimento fundamental para a aquisição.
Existem no mercado vários modelos de codificação de material; as empresas
escolhem o que melhor representa a realidade, e podem fazer alterações no sentido
de adequar seu uso. Seu principal objetivo é facilitar as operações de compra,

90
venda, estoque e movimentação de materiais, através de padronizações ou de
características. Este procedimento permite a criação de ―famílias‖ de materiais, por
alguma similaridade.
 Formas de compra: existem alguns modelos para a efetivação da compra de
materiais. Atualmente as empresas estão procurando praticar parcerias com seus
fornecedores, visando a reduzir seus custos com estoque, utilizando negociações
onde existam vantagens para ambos. (Modelo: ganhar-ganhar). A forma tradicional
de cotações onde o preço decide a compra está ficando somente para os materiais
de baixo valor agregado, e também para aqueles que não oneram os estoques da
empresa. As parcerias são cada vez mais freqüentes, buscando inclusive a
qualidade garantida, eliminando-se várias atividades de controle que não
acrescentam valor ao produto.

10. Estoque (almoxarifado)

Este processo garante o armazenamento e a movimentação das matérias-

primas e/ou dos materiais de estoque.

Existem os mais variados modelos e técnicas de armazenamento, inclusive

por tipo de material. Mas independente disto, no conceito, todos operam por
localização; os materiais são armazenados em containers e depositados em
prateleiras que estão contidas em estantes. O local físico é identificado por
corredores ou ruas.

Esta forma de organização é controlada pelo layout do almoxarifado, ou

seja, como estão organizados fisicamente os componentes de armazenagem.

11. Sistemas de Administração (Produção e Material)

11.1. Definição: são basicamente ―ferramentas‖ que auxiliam os gerenciadores,

provendo-os de informações e suportando decisões para um eficaz fluxo de
materiais, para utilização de mão-de-obra e equipamentos, coordenando todas as
atividades dos processos internos e externos, como também as interfaces com os
clientes.

11.2. Principais Sistemas

- MRP (Manufacturing Resources Planning) ou Planejamento dos Recursos de

Manufatura, é um dos sistemas de administração da produção mais conhecidos. O
princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de material e dos recursos
para produção, para o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos com o
mínimo de estoque possível. Os pontos mais importantes na sua operacionalização
são: quais itens devem ser produzidos, em que quantidades e em quais períodos.

- JIT (Just in time) é um sistema originário do Japão que tem como princípio básico
a filosofia de gestão que junta administração de materiais, layout (arranjo físico),
qualidade, projeto, produto, organização e, principalmente, o envolvimento das
pessoas nos processos. Suas principais preocupações são: produção sem estoque,
eliminação de perdas, melhoria contínua nos processos e envolvimento e motivação
das pessoas.

12. Expedição

É este um processo logístico, e responde pela manipulação do produto no

sentido de entregá-lo ao cliente.

As duas atividades mais importantes são:

91
 Embalagem: a embalagem adequada agrega valor ao produto. Isto torna esta
atividade muito importante, pois protege o capital da empresa, bem como pode
estimular as vendas.
 Transporte: é fator crítico; esta atividade faz o produto chegar até o cliente, e é
uma atividade complexa, tendo custo elevado. Completando o processo, toda
documentação de entrega é gerada através da emissão das Notas Fiscais, e da
integração ao processo de contas a receber.

13. Sistema de Armazenamento.

É um conjunto de instrumentos e aparatos, destinados à guarda,

conservação e acesso de materiais de uma empresa, sejam eles os de uso direto ou
indireto na produção, ou os de utilização administrativa.

São sistemas de estocagem:

- Livre: não há local pré-determinado para colocar os materiais.

- Fixo: os locais para a colocação dos materiais são previamente definidos.

13.1. Critérios de Armazenagem.

1) Armazenagem por agrupamento: esse critério facilita as tarefas de arrumação e

busca, mas nem sempre permite o melhor aproveitamento do espaço.
2) Armazenagem por tamanhos: esse critério permite bom aproveitamento do
espaço.
3) Armazenagem por freqüência: esse critério implica armazenar tão próximo
quanto possível da saída os materiais que tenham maior freqüência de movimento.
4) Armazenagem especial: envolve materiais que necessitam de ambiente
climatizado, materiais inflamáveis e perecíveis.
5) Armazenagem em área externa: devido a sua natureza, muitos materiais podem
ser armazenados em áreas externas, contíguas ao almoxarifado, o que diminui os
custos e, em paralelo, amplia o espaço interno para materiais que necessitam de
proteção em área coberta.

14. Inventário

A expressão ―inventário‖, na linguagem comercial é empregada com o

sentido de balanço, mas, em sentido de administração de material, seu conteúdo
mais exprime a arte ou peça preliminar e indispensável ao balanço. É a base
fundamental dele ou o alicerce em que se apoia.

Inventário físico é a contagem periódica dos materiais existentes para efeito

de comparação com os estoques registrados e contabilizados em controles da
empresa, a fim de se comprovar sua existência e exatidão. Desse modo, os
inventários visam confrontar a realidade física dos estoques, em determinado
momento, com os registros contábeis correspondentes nesse mesmo momento.
Com sua realização, fica viável efetuar as conciliações necessárias e identificar as
possíveis falhas de rotina ou de sistema, bem como efetuar as devidas correções.

Segundo J. R. Tony Arnold, o ato de inventariar consiste em quatro passos:

 Contar os itens e registrar a contagem em uma etiqueta na parte esquerda

do item;
 Conferir essa contagem, mediante uma nova contagem ou por amostragem;
 Quando a verificação está terminada, reunir as etiquetas e fazer uma lista
dos itens de cada departamento;

92
  Acertar os registros do estoque, resolvendo diferenças entre a contagem
física e o valor do estoque em dinheiro. Financeiramente, esse passo é
responsabilidade dos contadores, mas os funcionários responsáveis pelos
materiais estão envolvidos no ajuste dos registros dos itens, para que os
registros reflitam o que realmente está em estoque. Se existirem
discrepâncias significativas, elas devem ser verificadas imediatamente.

O autor americano citado ainda adverte que o inventário de estoque físico

anual apresenta vários problemas. Em geral, a fábrica precisa ser fechada, o que
incorre na perda de produção; a mão-de-obra e o trabalho burocrático são
custosos; em geral, o trabalho é feito com pressa e de forma inadequada, já que
existe muita pressão para que ele seja acabado, possibilitando a reabertura da
fábrica. Além disso, as pessoas que organizam o inventário não estão acostumadas
ao trabalho e tendem a cometer erros. Como resultado, os registros mais
incorporam erros do que os eliminam. Devido a esses problemas, desenvolveu-se a
idéia da contagem cíclica.

Contagem cíclica é um sistema de contagem contínua do estoque ao longo

do ano. As contagens de estoque físico são programadas de modo que cada item
seja contado segundo uma programação predeterminada. Dependendo de sua
importância, alguns itens são contados várias vezes durante o ano, enquanto
outros não o são. A ideia é contar itens selecionados a cada dia.

As vantagens da contagem cíclica são:

 Detecção e correção de problemas a tempo. O propósito da contagem é, em

primeiro lugar, encontrar a causa do erro e corrigi-la, de modo que haja
menor probabilidade de o erro ocorrer novamente;
 Redução ou eliminação da perda de produção;
 Utilização de pessoal treinado e dedicado à contagem cíclica. Isso cria
pessoas experimentadas em inventários, que não cometerão tantos erros
quanto àqueles que desempenham a função uma vez por ano apenas. Os
contadores cíclicos também são treinados para identificar problemas e
corrigi-los.

TESTES

1) (TJ-DF – Técnico) Julgue os próximos itens, que se referem a noções de

administração de materiais.

1 Análise da requisição de compra, recebimento e aceitação da mercadoria e

aprovação da fatura para pagamento do fornecedor são fases do ciclo de compras.

2 Tempo de reposição é o termo empregado para o período contado a partir da

demanda de um bem a determinado fornecedor até a sua efetiva entrega na
organização.

2) (TJ-DF – Técnico) Ainda com referência a noções de administração de materiais,

julgue os itens a seguir.

1 Considere o consumo de determinado material apresentado a seguir.

mês unidades
janeiro 250
fevereiro 280
março 320

93
 abril 290
maio 300
junho 310

Nessa situação, a previsão de consumo para julho será superior a 310 unidades, se
for empregado o método do último período para previsão do consumo.

2 Predileção é um grupo de técnicas de previsão de consumo que tem como base a

premissa de que o futuro será a repetição do passado.

3) (TJ-DF – Analista) A respeito de noções de administração de material, julgue os

próximos itens.

1 Considere a seguinte movimentação hipotética de determinado material em uma

empresa:

10/8: entrada de 100 unidades ao valor unitário de R$ 11,00;

20/8: entrada de 50 unidades ao valor unitário de R$ 10,00;
30/8: saída de 100 unidades;
10/9: entrada de 70 unidades ao valor unitário de R$ 9,00;
20/9: saída de 40 unidades.

Com base nos dados acima e considerando a avaliação de estoques pelo método
PEPS, o valor do estoque em 21/9 é superior a de R$ 800,00.

2 O sistema just-in-time é um método de gestão de estoques destinado a reduzir a

probabilidade de desabastecimento do setor produtivo em função da maximização
dos volumes em estoque.

3 Considera-se que há sazonalidade no consumo de determinado bem quando seus

dados referentes ao consumo apresentam variação regular em alguns períodos.

4 É correto utilizar a curva ABC para classificar materiais em função do valor e da

quantidade de consumo.

5 A soma do estoque de segurança com o lote de compra resulta no estoque

máximo.

4) (TJ-DF – Analista) Consistentes estudos de estoques têm seu início na previsão

do consumo de material. Nesse sentido, considere o seguinte consumo de
determinado material.

mês unidades
janeiro 50
fevereiro 60
março 70
abril 75
maio 73
junho 78
julho 84
agosto 93

Com base nessas informações, julgue os itens a seguir.

1 Caso tivesse sido empregado o método da média móvel para 3 períodos para se
calcular a previsão de consumo para o mês de abril, então o valor previsto teria
sido superior ao consumo efetivo.

94
2 Caso seja utilizado o método da média móvel com ponderação exponencial para
previsão do consumo em setembro, então os dados de junho, julho e agosto terão
maior peso que os dados iniciais da série.

5) (TST – Analista) Com base nos conceitos e aplicações relacionados à

administração de recursos materiais, julgue os itens a seguir.

1 Considere-se que, para prever o consumo de um material, um gestor tenha

resolvido adotar o método da média móvel. Nessa situação, sabendo-se que o
consumo desse material foi de 53, 54, 60 e 57 peças nos últimos quatro períodos, e
utilizando-se esse método para três períodos, a previsão de consumo do material
para o próximo período é de 56 unidades.

2 Para trabalhar com estoque mínimo, é fundamental conhecer o tempo de

reposição, que começa com a constatação da necessidade de reposição e termina
com a entrega do material, compreendendo o ciclo de produção do fornecedor.

3 Considere-se que, em uma análise das variações de materiais — custo real versus
custo-padrão —, tenha sido verificado que a intenção era utilizar 5 unidades de
matéria-prima por R$ 35,00 cada, mas tenham sido efetivamente utilizadas 7
unidades, sem variação de preço da unidade. Nessa situação, é correto concluir que
ocorreu uma variação desfavorável de preço, de R$ 70,00.

4 As variações desfavoráveis de quantidade podem ocorrer por várias razões, entre

elas, a baixa qualificação da mão-de-obra, que aumenta consumo ou gera
desperdícios, e equipamentos inadequados ou mal utilizados, que provocam perdas
ou estragos.

5 Entre os parâmetros adotados na administração pública para se identificar um

material como permanente, inclui-se a perecibilidade, que procura definir se o uso
desse material acarreta modificações ou deterioração de sua característica normal.

6 A administração pública pode ceder os bens constantes de seu patrimônio, a

título oneroso ou gratuito, mediante contrato. A permissão de uso é concedida por
prazo determinado a pessoa jurídica de direito privado, sem remuneração ou
encargos, caracterizada apenas a responsabilidade pela guarda e utilização do bem.

7 Por meio da curva ABC, considerada importante instrumento para o

administrador, pode-se selecionar materiais de tal maneira que se estabeleça uma
relação inversa entre o valor relativo de cada classe e a respectiva quantidade de
itens.

8 Ao contrário da abordagem tradicional dos sistemas de produção, o just in time

caracteriza-se como um sistema no qual qualquer movimento de produção somente
é liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usuário da peça ou do
componente em fabricação.

9 Considere-se que uma empresa mantenha estoque médio de R$ 200.000,00, cujo

custo das vendas tenha sido de R$ 1.000.000,00 e as mercadorias sejam vendidas
com 50% de lucro sobre o custo. Considere-se, ainda, que, para aumentar suas
vendas em 1/3, essa empresa admita reduzir seu lucro sobre o custo à metade.
Nessa situação, para manter o mesmo estoque médio, a empresa terá de aumentar
o quociente de rotação do estoque em 20%.

95
10 Do ponto de vista da análise de risco, prazo médio de rotação dos estoques é
um indicador que se traduz por quanto maior, melhor, mantidos constantes os
demais fatores.

6) (PF) Julgue os itens seguintes, acerca de administração de materiais.

1. O consumo de itens de demanda dependente deve ser calculado.

2. o método de avaliação de estoques que é pouco utilizado em economias
inflacionárias e que reflete custos mais próximos da realidade do mercado é
chamado de LIFO.
3. o consumo de itens de demanda independente deve ser previsto.
4. Uma das vantagens de serem mantidos níveis reduzidos de estoques é a
diminuição do refugo, pois as não-conformidades são logo identificadas.
5. No almoxarifado de materiais auxiliares, ficam armazenados os materiais
utilizados na execução e na transformação do produto.

7) Considere as características do estoque abaixo para julgar o item que segue.

- Preço de custo do estoque inicial: R$ 40.000

- Compras realizadas no período: R$ 30.000
- Preço de custo do estoque final: R$ 10.000

1 O tempo de rotação de um estoque com as características abaixo no período de

12 meses é superior a 4 meses.

8) Em relação aos critérios de avaliação de estoques, julgue as afirmativas abaixo.

1 O critério do Preço Médio é o mais usado no Brasil porque espelha maior

realidade aos custos transferidos para a produção do período, bem como aos
estoques remanescentes.

2 O critério UEPS (Último que Entra, Primeiro que Sai) não é aceito pela legislação
brasileira do Imposto de Renda.

3 O critério PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai) atribui aos produtos em
estoque, os custos mais antigos.

9) Sobre o inventário, julgue os itens seguintes.

1 Na linguagem comercial o termo inventário é usado erroneamente como sinônimo

de balanço.

2 Os inventários visam confrontar a realidade física dos estoques, em determinado

momento, com os registros contábeis correspondentes nesse momento.

3 São desvantagens do inventário cíclico: a necessidade de fechar a empresa para

realizar a contagem; as pessoas envolvidas geralmente não recebem treinamento
adequado e há uma pressão no sentido de se realizar rapidamente o trabalho, o
que ocasiona muitos erros.

10) (TJ-CE) A respeito de administração de material, julgue os itens.

1 Uma organização que arquive ofícios que deverão ser utilizados e resgatados com
maior freqüência, em função da recentidade com que tenham sido arquivados,
deverá utilizar o método UEPS.
2 A armazenagem de produtos de limpeza que possuam prazo de validade para sua
utilização deve ser pautada pelo método PEPS.

96
3 O método KABAN popularizou o controle de estoques por meio de um sistema de
fichas coloridas que indicam o nível mínimo aceitável do material, antes que seja
realizada uma nova aquisição ou transferência.

GABARITO

1 2 3 4 5
C-E E-E E-E-C-C-C E-E E-C-E-C-C-E-C-C-E-E

6 7 8 9 10
C-E-C-C-C E C-C-E C-C-E C-C-C

97