LA FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA

Jorge Alberto Aparicio Ballena

Introducción

Hoy en día, un nuevo horizonte se está planteando en el mundo de los negocios, motivado

por los cambios tecnológicos, el desarrollo del conocimiento y la evidente globalización.

Un modo de combatir esas situaciones de incertidumbre generadas por estos cambios puede

ser a través del desarrollo y la utilización de la flexibilidad estratégica. En la actualidad no

se conoce el grado de flexibilidad estratégica cuando se desarrolla un Plan estratégico,

como cambiar, como reformular a qué lado viramos ante los sucesos que vayan

apareciendo. Ante este problema se asume el supuesto que es necesario determinar las

dimensiones para analizar la flexibilidad estratégica en la empresa.

En este ensayo vamos a hacer una breve explicación de lo que es Implementación

Estratégica, luego vernos la necesidad de la Flexibilidad Estratégica, que es Flexibilidad

Estratégica y describir unas Dimensiones para el análisis de la flexibilidad estratégica en la

empresa. Vamos a transitar en la búsqueda de indicadores para evaluar el grado de

flexibilidad de los diseños estratégicos y de su implementación, que le permitan a la

empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para

enfrentar situaciones adversas que ocurran en su entorno.

Implementación Estratégica

Es la puesta en marcha del proceso estratégico (D’Alessio, 2008) “La implementación de la

estrategia implica convertir los planes estratégicos en acciones, y después en resultados. Por
tanto, la implementación será exitosa en la medida que la compañía logre sus objetivos

estratégicos.” 1 Este proceso tiene dos insumos esenciales, un Liderazgo comprometido y

una Cultura Organizacional que soporte la estrategia.

La fase de implementación que posibilita la puesta en práctica de la estrategia requiere de

cuatro elementos clave: objetivos de corto plazo, políticas, recursos, y estructura

organizacional. Las personas son las que implementan y su motivación es fundamental para

el éxito de esta implementación.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la

empresa, por lo que debe existir una equivalencia entre las aspiraciones de la alta dirección

de la empresa y los colaboradores que la llevan a cabo. Esta participación de los

colaboradores dota de un carácter flexible y anticipativo a la implementación: “No cabe

duda que un planteamiento participativo de la Dirección Estratégica dotaría a la empresa de

una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación y, por lo tanto, de una mayor capacidad

de anticipación y actuación, tan necesarias en un entorno turbulento.”2

Necesidad de la Flexibilidad Estratégica

De nada sirve definir la mejor estrategia si finalmente ésta no se lleva a cabo, tampoco es

respaldo absoluto de que la marcha de los hechos se lleve a cabo de forma coherente con

las exigencias cambiantes del entorno empresarial. Según Gimbert (1999) “El cambio

constante en todos los componentes del entorno de la empresa, y en consecuencia, la fecha

1 D’Alessio Ipinza, Fernando A. El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia. Ed. Pearson

Educación de México de S.A. de C.V., 2008. Pág. 377.
2 Menguzzato, Martina. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del
management. Edit. Euroed, 1993, Pág. 83
de caducidad con que nacen las buenas decisiones estratégicas, explica la dificultad que

tiene una empresa para seguir manteniendo una posición de privilegio en su mercado.”3

Para que una empresa se mantenga, no sólo en el mercado, sino en su objetivo de aportar

beneficios a la sociedad, debe lograr un proceso de adaptación y cambio de planes, de

sistemas de control y asignación de tareas y responsabilidades, que le permitan retomar la

coherencia con el entorno y llevar a cabo la estrategia prevista, propiciando sucesivos

ajustes de la empresa a su entorno.

Las empresas u organizaciones con un entorno complejo y dinámico necesitan flexibilidad

para adaptarse a requisitos diversos y cambiantes. En este sentido, destacan la importancia

de “remodelar la estructura de recursos de la empresa u organización y realizar las

transformaciones internas y externas necesarias” para aquellas empresas que operan en

entornos dinámicos. Debemos entender la necesidad de flexibilizar la implantación de la

estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional.

Flexibilidad Estratégica

La flexibilidad se presenta desde los años 70 como uno de los grandes imperativos de la

estrategia de las organizaciones. Con el incremento de la competencia y la globalización de

los mercados, las empresas deben de ser capaces de adaptarse a los cambios discontinuos y

en ocasiones violentos que se producen en el mercado. La manera más efectiva de

3 Gimbert, Xavier. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. La gestión estratégica.

Cuadernos Cinco Días. Madrid: ESADE: Escuela Superior de Administración y Dirección de
Empresas. 1999. Pág. 13
responder a entornos impredecibles que varían con facilidad a los cambios considerados no

normales es a través de flexibilidad estratégica.4 (Ansoff, 1980)

Como señala Sánchez (1995), la flexibilidad representa “las habilidades de la empresa para

responder a diversas demandas procedentes de entornos competitivos dinámicos.”5 De lo

señalado podemos discernir que las empresas con elevada flexibilidad son aquellas que

poseen una capacidad para examinar el entorno, evaluar los mercados y a los competidores,

y rápidamente puedan realizar una reconfiguración y transformación que las permita

posicionarse por delante de sus competidores.

El trabajo más reciente sobre flexibilidad estratégica (Shimuzu y Hitt, 2004), la define

como la “capacidad de las organizaciones para identificar cambios en el entorno, de

comprometer recursos para nuevos cursos de acción en respuesta a esos cambios, y de

reconocer y actuar rápidamente cuando sea necesario parar o invertir el compromiso de los

recursos actuales”.6

La Flexibilidad Estratégica: Dimensiones

La flexibilidad estratégica es un concepto con múltiples dimensiones. Evans (1991), que lo

define como polimórfico, describe dos dimensiones de la flexibilidad estratégica, una

temporal y otra intencional. 7

4Ansoff, H.I. (1980): “Strategic issue management”. Strategic Management Journal. April, June, pp.
131 – 148
5 Sanchez, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management Journal,

pág. 138.
6 Shimizu, K. y Hitt, M. A. (2004): “Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse

ineffective strategic decisions”. The Academy of Management Executive. Briarcliff Manor: Nov
2004. Vol. 18, No. 4, pág. 45.
7 Evans, J.S. (1991), “Strategic Flexibility for High Technology Manoeuvres: A Conceptual

Framework”. Journal of Management Studies, Vol. 28 (January), pp. 69-89.

Junto a estas dimensiones (Evans, 1991), aparecen otras en la literatura. Volberda (1998)

presenta ocho dimensiones de control dinámico de la flexibilidad: capacidad de adaptación,

tiempo de respuesta, cambio y estabilidad, flexibilidad interna y externa, cambio previsto y

no previsto, nivel de sensibilidad, flexibilidad potencial y perseverancia estratégica. 8

Se puede evaluar la flexibilidad del diseño estratégico, partiendo de que este es el resultado

de un proceso estratégico. El diseño estratégico habría que verlo en dos vertientes: a) la

evaluación de la flexibilidad de cada uno de sus elementos componentes: elaboración de

planes, asignación y coordinación; y proceso de control y b) las perspectivas de evaluación

de esta flexibilidad.

Estos conceptos nos llevan a definir perspectivas de cuatro tipos:

a) La perspectiva social, incluye las habilidades, las competencias y la calificación

necesarias para el cambio, la calidad del diseño estratégico y de la respuesta diseñada.

b) La perspectiva temporal, en la que se incluyen los tiempos necesarios para el cambio, la

dinámica y la estática de la flexibilidad.

c) La perspectiva estructural, incluye los aspectos relacionados con el volumen del diseño

estratégico, su tamaño y su grado de complejidad, la variedad y/o uniformidad de sus

componentes, así como los elementos de coordinación.

d) La perspectiva económica, que incluye el costo de los cambios, el análisis de los

recursos y los esfuerzos para logarlo.

A partir de estas perspectivas se hace posible diseñar indicadores para evaluar el grado de

flexibilidad de los diseños estratégicos, en particular de su implementación, que permita a

8 Volberda, H. W. (1998): Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford: Oxford
University Press.
la empresa llevar a cabo los planes previstos, su control y a la vez estar preparada para

enfrentar situaciones adversas que ocurran en su ambiente.

CONCLUSIONES:

Las variaciones en factores del entorno y organizacionales provocan la necesidad de

cambios estratégicos en la organización. El entorno puede modificarse por cambios

externos en las políticas gubernamentales, en los gustos de los consumidores o por

innovaciones tecnológicas que generen nuevos métodos de producción y de gestión; o

internos como la falta de recursos, habilidades o de competencias. La diferencia entre el

cambio estratégico que se produzca y el realmente necesario ocasiona un ajuste o un

desajuste estratégico, que repercutirá en el desempeño de la organización.

La flexibilidad estratégica, entendida como la capacidad de las organizaciones que

proporciona la habilidad para identificar y adaptarse a los cambios del entorno influye

positivamente en el ajuste estratégico de las organizaciones.

A partir de las dimensiones aportadas por los autores estudiados, se pueden distinguir

perspectivas de la flexibilidad estratégica de cuatro tipos: social, temporal, estructural,

económica.

BIBLIOGRAFIA

Ansoff, H.I. (1980): “Strategic issue management”. Strategic Management Journal. April,

June, pp. 131 – 148

D’Alessio Ipinza, Fernando A. El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia. Ed.

Pearson Educación de México de S.A. de C.V., 2008. Pág. 377.

Evans, J.S. (1991), “Strategic Flexibility for High Technology Manoeuvres: A Conceptual

Framework”. Journal of Management Studies, Vol. 28 (January), pp. 69-89.

Gimbert, Xavier. Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. La gestión estratégica.

Cuadernos Cinco Días. Madrid: ESADE: Escuela Superior de Administración y

Dirección de Empresas. 1999. Pág. 13

Menguzzato, Martina. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del

management. Edit. Euroed, 1993, Pág. 83

Sanchez, R. (1995): “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management

Journal, pág. 138.

Shimizu, K. y Hitt, M. A. (2004): “Strategic flexibility: Organizational preparedness to

reverse ineffective strategic decisions”. The Academy of Management Executive.

Briarcliff Manor: Nov 2004. Vol. 18, No. 4, p. 45.

Volberda, H. W. (1998): Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford:

Oxford University Press.