UNA HISTORIA DE FABRICACIÓN

La Historia muestra que los clientes

Elaboración valoran la calidad y la variedad, los
fabricantes desean eficiencia y los
 Fabricación de acuerdo a trabajadores quieren una mayor
especialidades del cliente. satisfacción laboral.
 Cada producto es único.
Orgullo en mano de obra.
Poca clasificación.
Relativamente caro.
Producción en Masa

 Partes intercambiables de
Whitney.
Departamento de trabajo
Taylor.
Línea de ensamblaje de
Ford.
Departamento de
Trabajadores/Gerencia.
Fabricación de Masa
 Alta variedad.
Volumen pequeño por producto.
Calidad cercana a la perfección.
Fuerza laboral comprometida.

1875 1900 1925 1975 2000

Paradigma Tradicional de Desempeño

 En el pasado, las empresas creían

que las ganancias para una sola
área de desempeño requerían un
trade off con una o más de las
otras dimensiones.
Disminución Calidad
del Tiempo de Mejorada el
 Por ejemplo, para disminuir el Entrega. Producto.
tiempo de entrega, las compañías
contrataban a más despachadores,
lo que elevaba los costos, al mismo
tiempo que la calidad del producto
se alteraba debido a la mayor
velocidad requerida para
entregarlo. Costos Más
Bajos del
Producto.
Nuevo Paradigma de Desempeño

 El nuevo paradigma muestra que

la ganancia de desempeño en
una sola área requiere o dará
resultados en ganancias de
desempeño en las otras
dimensiones.
Disminución Calidad
 Por ejemplo, para alcanzar una del Tiempo de Mejorada el
disminución sostenible en el Entrega. Producto.
tiempo de entrega se necesita que
ineficiencias como hacer
nuevamente el trabajo , los
desperdicios y otros se eliminen
en el proceso de producción,
dando como resultado una calidad
de producto más alta y costos de Costos Más
producción más bajos. Bajos del
Producto.
FLUJO CONTINUO
DE MANUFACTURA
 LEAN FACTURING… PRODUCCIÓN
ESBELTA.
También llamada Sistema de Fabricación Magro…
Es Producción Esbelta, por que utiliza menos de todo, comparado con la
manera tradicional de producción.

Utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del espacio de

fabricación, de horas ingenieras.

También requiere menos del Inventario general, y del inventario en

mano (Control KANBAN).

Da lugar a pocos efectos y produce una variedad mayor de productos y

de siempre cada vez mayor producción, elimina tareas que no agregan
valor al producto.
¿Por qué Cierran Las Plantas?
La Causa es Baja Rentabilidad Provocada por:

 Reestructuración.
 Nuevas Alianzas.
 Alquiler con Opción a Compra.
 Empresas a Riesgo Compartido.
 Ventas a Crédito.
 Ventas a Almacén.
 Producción sin JIT.
 Pirateo de Empleados.
 Monopolio de Trabajo.
 Numerosas Huelgas.
¿CÓMO LAS EMPRESAS HAN COMBATIDO
LA INESTABILIDAD?
La Forma de Defensa Adoptada por las Empresas es la
siguiente:

 Líneas de producción que son mejoradas.

 Compañías que incorporan nuevos mercados.
 Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos.
 Fábricas que instalan nuevas tecnologías.
 Contratación de nuevas gerencias.
 Cierre por bajo rendimiento.
 Operaciones móviles.
 Cambio de la cultura corporativa.
 Cortes arrebatadores del presupuesto.
 ¿cómo se llegó a esto?
En la “Época” de bonanza, de acuerdo al buen
comportamiento de los mercados.

Del 100% de los trabajadores de producción, por lo menos un

15% realizaron tareas que no agregaron valor al producto.

Así como también otros tipos de labor en los restantes 7

desperdicios.

Haciendo que el cliente pagara por ello en la adquisición de los

productos finales.
 ¿somos competitivos en costo, calidad, y
productividad? Si no, entonces tenemos que
VISUALIzAR LOS “POR QUE” COmPETITIVOS.
 ¿Por qué requerimos tanta cantidad de Fábrica?.

 ¿Por qué requerimos a más gente?.

 ¿Por qué necesitamos más inventario?.

 ¿Por qué son nuestros costos más altos?.

 ¿Por qué son los tiempos de la línea del valor más largo?.

 ¿Por qué es nuestro costo de la calidad es alto?.

 ¿Por qué es nuestro costo de materia prima es alto?.

¿por Qué las buenas iniciativas fallan?

Por la Interrupción de la mejora continua:

(Kaizen micro).

Las Respuestas Típica de los Fabricantes:

 Busque los arreglos rápidos.

 Céntrese en productos nuevos.
 Incorpore los nuevos mercados.
 Diversifique por adquisición.
 Mueva las operaciones de País.
 Corte las cabeza por el 20%.
¿cuál es la estrategia acertada en el
cambio?
La mejora continua tal como se escucha. (Kaizen Macro).

Porque arregla justo lo fundamental y elimine el desperdicio.

Mejorar el servicio al cliente desde la línea de Fabricación.

Maximiza la productividad buscando siempre el más bajo costo

de fabricación.

Baja la inversión del inventario, así por ejemplo, este recurso

podrá utilizarlo en el crecimiento, o nueva tecnología.

Utilice menos piso de fabricación diseñando celdas de

producción o mejorando el WIP.
 UNA LÓGICA FANTÁSTICA.

 Cuando el negocio es bueno y la producción es alta, nosotros no

tenemos de que preocuparnos, por lo tanto no tenemos porque
conseguir mejorar.

 Cuando el negocio es pobre y lo requisitos de la producción son bajos,

nosotros no tenemos el dinero suficiente para invertir en la mejora,
eso es para compañías muy pero muy grandes.

¡¡¡CUIDADO PODRÍAN TERMINAR CERRANDO!!!

PERSPECTIVAS DE LA FABRICACIÓN HOY.

 Mejore la satisfacción del Cliente.

 Mejore la calidad.
 Reduzca los Costos.
 Aumenta la disponibilidad de la maquinaria y equipo.
 Minimice el Inventario.
 Reduzca la Contaminación.
 Aumente la Seguridad.
 Genere un Ambiente adecuado de Fabricación.
 Tome en cuenta al Factor Humano.
 El propósito primario de toda
compañía es:
-nuestro negocio es, hacer dinero-
¿Cómo hacer que sea Rentable?

Rentabilidad = Cantidad * Precio – Costos.

 Rentabilidad : Dado por los Accionistas.

 Cantidad: Intente vender más pero lo está consiguiendo más

difícilmente.

 Precio: Dado por los Cliente.

 ¡su desafío para el futuro!

Para cambiar su operación de un método obsoleto de

fabricación y totalmente derrochadora, a una fabricación de
Clase Mundial.

Tenemos que cambiar a una fabricación LEAN.

Un método de fabricación libre de lo inútil.

 ¿cómo alcanzamos la manufactura
esbelta?
LOS PROBLEMAS: LAS VENTAJAS:
 Elimine la variabilidad del Equipo no Sistema de Producción.
Confiable. Una Moral más Alta.
 Carencia de Procedimientos Estandarizados. Duración de Ciclo más Corto.
Alta-Confiabilidad del Equipo.
 Condiciones Ambientales Incontroladas. Tiempos de Línea más Cortos.
 Operaciones Largas de las Disponibilidad. Baja o Elimina el Proceso del
 Porciones Grandes de la Producción. Desperdicio.
 Ultimas Entregas de los Proveedores. Mayor Flexibilidad de la Producción.
 Decisiones de Gerencia Inadecuadas. Más de Alta Calidad.
Un Mejor Servicio al Cliente.
Un Rédito más Alto.
Un Servicio mejor al Cliente Interno.
Un Rendimiento de Procesamiento
más alto.
Beneficios Crecientes.
Plantas Intachables.
 SALTO DE FE
Fabricación Derrochadora:
Procesos lentos.
Tiempo Muerto excesivo.
Sistemas Complejos.
Altos costos de Inversión.
Retardo para Responder al
Cliente.
Calidad Cuestionable.
Inventario Excesivo.
Beneficios Bajos.
Equipo Mal Mantenido.
¡NO! Mi Actitud hacia el
Trabajo.
Ningún Deseo de Mejorar.
Fabricación Esbelta, (Libre de lo Inútil):
Rendimiento de Procedimiento
Mejorado.
Disponibilidad Mejorada.
Sistemas Simples.
Bajo el Coste De Inversión.
Mayor Responsabilidad.
Más Alta Calidad.
Menos Inventario.
Competitividad Mejorada.
Utilización Mejorada.
Lo Beneficioso Mejorado.
De la Factibilidad.
 PENSAMIENTO LEAN.

“HAGAmOS SOLAmENTE
Aquellas Cosas Que
Agreguen Valor Y Que El
Cliente Está Dispuesto A
PAGAR”
PARA ELIMINAR LO INÚTIL DEBEMOS ADOPTAR
LEAL PARA TENER UN NEGOCIO MAGRO
VERDADERO.

Las actividades más comunes, pero que son en verdad inútiles

y que generan desperdicio deben ser identificadas y eliminadas
para alcanzar una verdadera producción LEAN:

- Procesos Innecesarios.
- Inventario.
- Transportación.
- Espera.
- Movimiento.
- Sobre-Producción.
 Fabricación tradicional.
 Si No estamos Haciendo Piezas, No estamos Haciendo Negocio.

 Pronóstico del Horario de Producción y del empuje a través de

la Fábrica.

 Nuestros Tiempos de Disponibilidad de Máquina son largos,

exigen grandes insumos.

 La Disposición de Maquinaria de acuerdo al Programa de

Producción.

 El Inventario es Natural, el Almacenar garantiza la producción.

 El Inventario terminado es un Activo que es requerido para la

Demanda Incierta.
 Fabricación tradicional.
 Una capacidad Ociosa de la Máquina se pierde para siempre, pero el
inventario puede ahorrarla.

 Los Errores son una parte Natural del proceso de Producción y se deben
examinar antes de la entrega al Cliente.

 El Tiempo excesivo de la Línea de Producción es intrínseco e incierto por la

Demanda Real, las órdenes son acometidas y apresura una parte Natural del
Buen Servicio de Cliente.

 Los Vendedores múltiples aseguran una Fuente Confiable y precio Bajo.

 Los Clientes son la fuente de Nuestra Rentabilidad, nosotros debemos hacer

Nuestro mejor esfuerzo para Mantenerlo.

 La Energía Muscular del Trabajador es un Costo Variable que se Acortará.

 Fabricación magra.
 Reacciones a la Demanda Real y Tire de la Producción a la
Fábrica.

 Si no estamos Haciendo Piezas de Calidad, No Obtenemos

Beneficios.

 Nuestros Tiempos de Disponibilidad son Pequeños. Y exigen

Disposición Rápidas de la Máquina.

 Durante la Disposición: Observe, Piense y Mejore dentro de la

Producción.

 Velocidad, Flujo de una sola Pieza, Siempre es Movimiento.

 El Inventario es una Responsabilidad, más que usted tiene a

Cuesta.
 Fabricación magra.
 Mejore para Pagar a un Trabajador por Baja Producción y Marcha Lenta-
que producir Inventario.

 Los Errores son oportunidades de Entender y de Perfeccionar el Proceso

de Producción.

 La Sensibilidad a la Demanda Real se alcanza lo Mejor posible en una

Disposición Flexible del Equipo, de los Procesos y de la Capacidad
Instalada.

 La Sociedad del Vendedor aseguran un Servicio Confiable y el Mejor

Valor.

 ¿Debemos Mantener a Nuestros Clientes al satisfacer sus Requisitos?.

Nuestro Mejor esfuerzo puede ser Bastante Bueno.

 La Capacidad Intelectual del Trabajador es un activo a Largo Plazo que

se Consolidará.
¿cuál es la manufactura esbelta?
Una Filosofía de Fabricación que acorta la Línea del
Tiempo entre el Pedido del Cliente y el Envío Eliminado el
Desperdicio y lo Inútil.

La Definición acentúa la Reducción del Desperdicio, lo

Inútil y la Basura (Todos los tipos), en los Procesos que
están Implicados en la satisfacción de la necesidad del
Cliente.
 Herramientas del sistema lean
manufacturing.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
 Cinco Ss.
 Sistema Kanban.
 Value Stream Mapping.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del Trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.

Posiblemente usted desee Agregar o Mejorar las Herramientas del Sistema Magro,
por Ejemplo Incluir ISO, SIX Sigma.
 Mantenimiento productivo total.

¿Qué es el Mantenimiento Productivo Total?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora de la planta

que permite la mejora continua y rápida del proceso de fabricación con el uso de la
implicación del empleo, y del control continuo de resultados, es gente que trabaja en
equipo para consolidar la competitividad de las Compañías.

El TPM combina la practica del Mantenimiento Preventivo de USA, con los conceptos
de control de calidad total e involucramiento total del personal, que tanto éxito han
tenido en Japón.

El TPM es un innovador Sistema de Mantenimiento De Maquinaria y equipo que a

través, de actividades día a día de su operación, que ha revolucionado el
mantenimiento de plantas en todo el mundo.

Es la Fundación de un proceso de fabricación Magra aceptada.

Los grupos de trabajo son los “GREMLINS de la Fabricación Magra”.

 “TPm” PILAR PRINCIPAL DE LEAN
MANUFACTURING.
Es el principal Pilar por la promoción de Cero Paros, , Cero Defectos y
una Máxima efectividad de la planta.

En primer Término debemos comprender para que se diseño el TPM, y

que fin se perseguía.

La referencia mas utilizada en la actualidad en la asesoría y consultoría

es: el Sistema de Producción Toyota. Mismo que s logro en un principio
con la metodología de:
Total Quality Management. TQM.
JUST In Time JIT.
Y Mantenimiento Productivo Total TPM

Más adelante se enriqueció con otras metodologías y métodos de trabajo.

 “TPm” PILAR PRINCIPAL DE LEAN
MANUFACTURING.
El comité de dirección de Toyota, decidió mejorar el ambiente productivo en todos los
aspectos para así entrar en una competitividad mundial, buscando ser el líder en
un sin igual.

Personas como Shigeo Shingo, Seiichi Nakajima y otros, participaron en el proyecto.

Shigeo Shingo fue líder dentro del grupo y se considera el creador del Sistema
de Producción Toyota, y de otras metodologías, como, Implicar al trabajador
dando la toma de decisión en el paro de la línea productiva. En el libro
seminario IDEA se encuentra esta metodología.

Shingo también es el creador de la metodología SMED Simple cambio en un

minuto, referido a herramentales.

Se considera a Shigeo Shingo el diseñador de cero defectos en el proceso de la

calidad (ZQC), pilar importante del sistema de producción TOYOTA.
 NACE EL TPM
Nakajima con la guía de Shingo y con la premisa de ZQT, ideó
una forma de lograr Cero paros Cero defectos en un sistema
productivo, con alta disponibilidad de maquinarias y equipos, y
que la calidad del producto no se viera afectada por estos.

Seiichi Nakajima, involucra el concepto de cero en la técnica del

TPM, su teoría de cero paro cero defectos, indica que; si la
maquina mal funcionada afecta la disponibilidad, e incrementa
la posibilidad de errores en el proceso e la calidad. Y diseña el
método de Cinco Medidas para Cero Paros Cero Defectos. Y
sugiere el incremento de habilidades en operadores y operarios
técnicos “Multi Skill”.
“TPm” UN SISTEmA DE PRODUCCIÓN
Ahora bien, el TPM es un sistema o método para el Departamento de
Mantenimiento.

Es para el Departamento de Producción, Originalmente se creó con

esa visualización y se llamo Mantenimiento Productivo. (Paso Previo
al TPM).

Al implicar al trabajador, más adelante se visualizó la conveniencia

de hacer que participaran en grupos de trabajo, sacados del sistema
de calidad.

Así adquiere el nombre final de Mantenimiento Productivo Total.

Estos grupos de trabajo son llamados Mantenimiento Autónomo.
¿POR QUé EL “TPm” ES UN SISTEmA DE
producción?
La finalidad del MA es la de evitar la generación de las seis grandes
pérdidas y evitar su ocurrencia.

Las seis grandes pérdidas como un verdadero obstáculo para lograr

una Efectividad de Planta, la que debe ser igual o superior al 85%.

La Efectividad se refiere a:
% Eficiencia de la maquinaria y proceso productivo, por,
% Disponibilidad real en la fabricación de partes, por,
% Calidad, admisible solo las unidades bien hechas.
La resultante, sobre sobre el tiempo total disponible.

Efectividad Planta = OEE.

Aquí la aplicación del concepto de cero averías y cero defectos.

CAUSA REMOTA DE OPERACIONES CAUSA INMEDIATA CAUSA APRARENTE
6 GRANDES PERDIDAS EQUIPOS
MULTIHABILIDADES

FLUJO DEL PROCESO PROGRAMA DE

1. FALLAS EN EL EQUIPO.
PRODUCCIÓN.
ELIMINACIÓN DE DEFECTOS

LOGÍSTICA TIEMPO DE
2. PUESTA A PUNTO Y AJUSTE. OPERACIÓN.
NIVEL DE PRODUCCIÓN

INVENTARIO EN LÍNEA
3. TIEMPO OCIOSO Y PAROS TIEMPO PERDIDOS
FÁCIL REORDENAMIENTO MENORES. Y TIEMPOS BAJOS.

ESTANDARIZACIÓN
TIEMPO NETO DE
TIEMPO CICLO, SECUENCIA DE 4. REDUCCIÓN DE OPERACIÓN.
PROD.UCCIÓN. VELOCIDAD.
TIEMPO OCIOSO.
EVALUACIÓN DE
AUTOMATIZACIÓN TIEPO DE
5. DEFECTOS EN EL OPERACIONES.
CONTROLES VISUALES
PROCESO.
ALARMA DE PARO EN LÍNEA

OPERATIVIDAD DEL SISTEMA DEFECTOS.

6. REDUCCIÓN DE
PERMITIR EL MANTENIMIENTO RENDIMIENTO.
PREVENTIVO
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE PUESTA A
PUNTO Y AJUSTE
Las Seis Grandes Perdidas y su Origen.
MOTIVACION PARA EL MEJORAMIENTO DEL
EQUIPO, CONOCIMIENTO Y DOMINIO DEL
PROCESO Y DEL EQUIPO.
Las Seis Grandes Perdidas
Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las
“seis grandes perdidas” que son los obstáculos para la efectividad del
equipo.

Tiempo Perdido:
1. Falla de Equipos.
2. Ajustes y Puesta a Punto

Perdida de Velocidad:
3. Paros menores y Tiempo Ocioso.
4. Reducción de Velocidad.

Defectos:
5. Defectos en Proceso.
6. Reducción de Rendimiento.
 EJEMPLO DE MEDICIÓN DE LA
EFECTIVIDAD.
Ejemplo de Cálculo del OEE
Datos Cálculos de lo
Cálculo de los datos recopilados por el Recopilados por
Cálculo de la Duración del Datos
Operador del Tiempo Perdido. el Operador , de Ciclo y del Número Ideal de Recopilados por
la pérdida del piezas de Buena Calidad. el Operador del
Tiempo y el Tiempo Perdido.
Número de Más el tiempo
Rechazos y la no considerado.
Duración del Ciclo
Ideal.

Pérdida Pérdida Pérdida Pérdida Pérdida del Pérdida de

Ociosa de de Tiempo del del Tiempo de la Tiempo de Producción Tiempo de la
Tiempo por Tiempo Tiempo Calidad 10 110 Piezas Buenas. Velocidad 40
10 Puesta a de Miscelán minutos. Tiempo de Ocioso Ideal de minutos.
minutos. Punto 25 Mantto. eo 10 3 minutos.
minutos. 15 minutos
minutos
110 * 3 = 330 minutos.

Total Del Tiempo Disponible 440 Horas

Proceso De Cálculo
OEE = Tiempo de Producción/ Tiempo Disponible
= 330 / 440 = 0.75 = 75 %
 ¿cómo utilizar el oee?
Colección e Ingreso de Datos:

 Los Operadores de Máquina deben registrar los datos de

pérdidas en un Formato de Papel

Es entonces necesario una codificación de las seis grandes

pérdidas.

 El Operador o el Supervisor Incorpora los datos después del

cambio de Turno.
 ¿cómo utilizar el oee?

Generación de Reportes y Transferencia Directa de los Datos.

 Varios reportes pre-diseñados se pueden generar por el sistema de

criterios definidos por el usuario.

 Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones.

 Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el

usuario.
 ¿cómo utilizar el oee?
Acciones de la Gerencia.

La base de datos electrónica del OEE es sobre todo una Herramienta de Gerencia.

Supervise y compare OEE para las células, los Departamentos y la Planta.

Dé la prioridad al equipo para TPM.

Escudriñe y planee las Inversiones del Capital.

Los Supervisores pueden supervisar la productividad de células y de máquinas, y

la Pro-actividad busca tendencias negativas.

Los Operadores pueden supervisar tendencias de varias pérdidas y la

toma/sugerencia de acciones correctivas y la justifica.

OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria, NO medir al

operador.
EL “TPm” UNA HERRAmIENTA PODEROSA PARA LA
obtención de la fabricación magra.
¿Cómo el TPM soporta los objetivos de la Manufactura Esbelta?

 - Mejora la disponibilidad de los equipos.

 - Reduce la necesidad del capital.
 - Mejora la utilización de los activos y del total de la capacidad instalada.
 - Asegura las interrupciones a cero y una alta confiabilidad de maquinaria y
equipo.
 - Permite el planeamiento a corto plazo y las hornadas pequeñas.
 - Permite la interrupción del flujo.
 - El TPM mejora la calidad.
 - Los procesos llegan a ser robustos y repetibles.
 - Reduce sustancialmente rechazos y defectos.
 - Realza las habilidades del operador.
 - Mejora el aspecto del equipo y sus alrededores.
 - Implica y mejora la moral del empleado.
 EL “TPm” ELImINA EL DESPERDICIO y LO
inútil.
Del Tiempo Perdido y de Esfuerzos debido a:

Interrupciones:
 Salidas lentas del Producto.
 Salidas de producto de Mala Calidad.
 Tiempos grandes del Viaje de la Pieza.

Del Capital perdido debido a:

 Baja eficiencia total de la Maquinaria y Equipo.
 Tamaño Grande de Producción.
 Inseguridad de almacén justo en mano.
 Baja Moral y poca Seguridad.
 El trabajador en el tpm.
Los Trabajadores deben ser capacitados para mejorar sus habilidades y destrezas tanto
de operadores como de operarios de mantenimiento.

El Trabajador tendrá que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones
óptimas del equipo antes de su deterioro.

Los grupos de trabajo y los buenos oficios serán la primera instancia para lograr Cero
paros y Cero defectos y tendrán a su cargo: Regularizar las Condiciones básicas de:

 Limpieza, Lubricación y Reapriete. (Mantenimiento Autónomo Básico).

 Apegarse a los procedimientos de operación de esta manera evitarán
desperfectos y mal funcionamiento de maquinaria y equipo y lograr Cero
accidentes.
 Eliminar el desperfecto, son ellos lo generadores de un porcentaje alto de
calidad.
 Mejorar la debilidades del diseño a través de sugerencias e ideas de mejora.

“El Primer Paso para el Mejoramiento, es Eliminar las Fallas en los Equipos por
quienes los Operan”
 Mejora Focalizada

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Planeado

Capacitación
TPM

5S
Control Inicial

GENTE
Mejoramiento para la Calidad

TPM en los Departamentos de Apoyo

Pilares del tpm.

Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

 PILARES Y PRINCIPIOS TPM.

E
A
M M N M
O D
A A E T L A
R D M
O N N D R I N S
A P G T E I
R T T U E D G T E
M U L A E N
I E E C T E E E G
E T A N M C I
E N N A E R S N T U
J O N I P A S
N I I C N A T I P R
O N E Z R L T
T M M I I Z I M M I
R O A A A I R
A I I Ó M G O I D
A M D C N D A
D E E N I O N E A
O O I A A T
A N N E N D
Ó D I
T T Y N Y T
N V
O O T O
O
O

PREVENCIÓN CERO DEFECTOS TODOS JUNTOS

 Capacitación del trabajador
Cinco Medidas para Cero Paros.
Mejorar las
Condiciones Procedimientos Prevenir el Condiciones del Mejorar las
Básicas. de Operación. Deterioro. Diseño. Habilidades.

Ideas de Mejora.

Descubrir y Prevenir Establecer Métodos Prevenir Errores Prevenir Errores

el Deterioro. de Reparación. de Operación. de Reparación.

MULTI-HABILIDADES DE MULTI-HABILIDADES DE
OPERACIÓN. MANTENIMIENTO.
HERRAMIENTO DEL SISTEMA LEAN
MANUFACTURING.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Cinco Ss.
 Sistema Kanban.
 Value Stream Mapping.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del Trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.
 Las cinco SS (5S).
Su practica constituye algo indispensable a la hora de lograr que
una empresa lleve éxito la implementación de cualquier
metodología.

Las Cinco Ss se desarrollan mediante una manera intensiva, es

decir, deben ser implementadas de manera rápida.

Las Cinco Ss son cinco palabras japonesas que conforman los

pasos a desarrollar para lograr un lugar óptimo de trabajo.

Preparando las condiciones óptimas para la implementación de

nuevos métodos de trabajo.
 Su aplicación correcta mejoran
métodos y sistemas de producción como:
Lean Manufacturing.
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total.
Un Sistema de Producción Justo Tiempo.
Mantenimiento Productivo Total.
Kaizen.
Poka Yoke.
VSM.
RCM. Etc.

También proporcionan mejoramiento en métodos como:

Despliegue de políticas.
Sistema de sugerencias.
Actividades de grupos pequeños. Etc.

¿ La ha visto usted aplicadas como se lo señalo?

Las cinco ss pueden considerarse como una
filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario.
La Esencia de las Cinco Ss es seguir lo que se ha acordado.

Se comienza por descartarlo que no necesitamos y luego se dispone todos

los artículos necesarios en un forma ordenada.

Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de

manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades.

Se dice que el trabajador aplica la Cinco Ss en su trabajo de pieza a pieza,

dentro del sistema productivo evitando así inconformidades en la calidad y
las desviaciones en el desempeño y la calidad.

Se realizan la tres primeras de manera física en una aplicación diaria. Las

restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una
aplicación continua.
 Las cinco ss y su traducción.
Los Conceptos: Se Refiere a:
 Seiri Clasificar.
 Seiton Ordenar.
 Seiso Limpiar.
 Seiketsu Superación Personal/Control Visual/Estandarización
 Shitsuke Disciplina.

Se Integran 4 Conceptos más:

 Shikkari Constancia.
 Shitsukoku Compromiso.
 Seisho Coordinación/Trabajo en Equipo.
 Seido Estandarización.
La capacitación inicial en el nivel directivo
y corresponde de la siguiente manera
Las Cinco S más uno, es decir, USTED.
Shikkari, (Vamos a Intentar lo Difícil).

Paso I Dictar Políticas, Métodos, Coordinación, Integración, Criterios.

Paso II Ordenar Acciones, Normas, Métodos y Procesos.

Paso III Procurar Honestidad, Nobleza, Incrementar Habilidades y Respeto

de las Normas, en lo Individual calidad de Limpio.

Paso IV Superarse en el Modo de Conducta. En el uso de Lenguaje, Hábitos,

Habilidades, Ser constante. Comprometerse hacia el objetivo común.

Tener una conducta ordenada en toda actividad individual (Lenguaje y

Paso V Hábitos) . De grupo (Trabo en Equipo), o sociedad del trabajo.
Respeto de las Normas.
 Se continua con la capacitación de todo el
personal.(Es el Primer Paso en la Capacitación de las
Cinco Ss en las Líneas).
Usted en Su Trabajo:
 Mantenga solo lo Necesario.
 Tenga todo en orden.
 Conserve todo Limpio.
 Cuide su Salud Física y Mental.
 Observe un Comportamiento Confiable.

Usted como Persona:

 Persevere en los Buenos Hábitos.
 Vaya hasta el Final en las Tareas.

Usted en la Empresa:
 Actué en Equipo con sus Compañeros.
 Utilice las Normas.
 Las cinco ss como pilar de lean
manufacturing.

El Punto de Vista es:

¿Desear tener Éxito en su implementación de Lean Manufacturing?

Implemente entonces las Cinco S de una manera correcta y habrá

dado el primer paso de manera firme y fuerte.
 Herramientas del sistema lean
manufacturing.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Cinco Ss.
 Sistema Kanban.
 Value Stream Mapping.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del Trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.
 kanban
La mayoría de la empresas, japonesas tomaron el punto de vista de
proceso continuo, desde el diseño de producto – su fabricación-
ventas – la distribución- el servicio al cliente, como un proceso único.

El los años 50 Toyota desarrollo un Sistema de Producción aplicado TQM,

JIT y TPM identificado hoy día como “Un sistema de Producción
altamente Eficaz”.

Es aquí cuando nace el método Kanban para el soporte y mejora de la

metodología del JIT.

El término japonés Kanban se refiere a que directamente o

indirectamente conduce a la organización a la buena fabricación.

El proceso Kanban se identifica como “Representación Visual” o “Control

Visual” y se ha convertido en un ambiente de fabricación óptimo que
conduce a la competitividad global.
 El proceso del kanban
El Proceso Kanban, implica un sentido fino en los sistemas de inventario
en línea de la producción del día, donde estos son reducidos al
mínimo.

La programación es adecuada al proceso, de donde el surtidor del

almacén cuenta con la información necesaria a través de las tarjetas
para abastecer las líneas.

El Kanban es un sistema simple de parte-en- movimiento que depende

de tarjetas y de cajas/contenedoras para llevar partes a una estación
de trabajo en la cadena de producción.

El trabajador de línea es el que tiene a cargo la buena marcha del

proceso Kanban.
 Uso del kanban
El Kanban se utiliza en la línea de valor dentro del proceso productivo, y
en cualquier sistema de trabajo donde se requiera de inventario.

Celdas Modular o U.

Línea Continua o Discontinua.

Así mismo se le utiliza en el Mantenimiento Preventivo.

La Ausencia del Kanban en el mantenimiento afecta la disponibilidad de

los equipos.
 Procesos integrados al kanban
El Kanban utiliza dos tipos de Tarjetas – Transporte Kanban y Producción Kanban.

Cuando se utiliza solo la Tarjeta de Transporte se conoce como Proceso Simple de

Kanban, en este caso se solicitan y producen las partes en un horario del diario
y se puede describir como solicitud de inventario a “Operación Número”.

El Transporte Kanban, contiene la información de dónde se originó y su destino de

la parte/competente, cantidad, ubicación.

La Producción Kanban, una medida al trabajo que se logra en una operación

específica en la línea de valor, las cantidades no deben rebasar el número de
piezas a producir.

El Sistema se utiliza entre la Línea y sus Surtidores y regula la producción Kanban

ya que no excede el nivel máximo determinado.
 Ventajas kanban

 Proceso Simple y Comprensible.

 Información Rápida y Exacta.
 Rápida Respuesta a los Cambios.
 Bajo Costo en la Transferencia de Información.
 Limita la Capacidad excesiva en Procesos.
 Evita la Sobreproducción.
 Eliminación de lo Inútil e Innecesario.
 Fácil manutención del Control.
 Responsabilidad y Delegación al Trabajador.
 Kanban. Mucho más que control del
inventario.
Kanban forma parte del control de piso en la Línea de Valor, en la
interacción entre la fuerza del trabajo y la gerencia, y lo más
importante, implica al cliente interno como externo.

En proceso de fabricación Celular Modular, “U” y línea de Producción

mezclada, en cualquier caso la organización para la fabricación de
Productos es un Flujo Continuo.

Donde los Subproductos y Productos (Componente) fluyan “suavemente”

hasta el Producto Final, comprendiendo entonces que la pieza no debe
“Esperar” o Viajar demasiado al encuentro de su utilización.

Considere también que los Contenedores y Transporte del Proveedor a no

viajar Kilómetros entre una planta y otra.
 Factores de afectan al
kanban.
Podemos observar ahora que el proceso Kanban no trabaja con
eficiencia sin un soporte de logística adecuado, disposición de
maquinarias en un Proceso-Orientado, impidiendo entonces el
trabajo de suavidad y flujo del proceso Kanban.

Deficiencia del programa de mantenimiento preventivo.

Cero Kanban en los programas de mantenimiento, mala aplicación o
ausencia de las Cinco Ss, Mantenimiento Autónomo, y otros.

Por lo tanto podrá ahora visualizar los beneficios económicos

proporcionados, si observa los problemas como oportunidades a
satisfacer.
 Por último un ejemplo de uso del
kanban.
Kanban/Inspecciones.

La Inspecciones de maquinaria en marcha y en paro son parte

importante del Programa de MP, la Inspección será verdaderamente
auxiliada con el control del proceso Kanban, de estas rutinas surge
la necesidad de atender problemas de seguridad, calidad,
mantenimientos menores, etc.

La importancia en el uso de la Tarjeta Kanban está en que solo basta un

simple vistazo para tener el conocimiento de aquello que esta por
realizarse y será verdaderamente impactante si tiene usted un
Programa de Rápida Respuesta al Cliente. (QRC).
 Herramientas del sistema
lean manufacturing.
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Cinco Ss.
Sistema Kanban.
Value Stream Mapping.
Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
Reducción de Setup.
Sistema de Prueba y Error.
Estandarización del Trabajo.
Flujo continuo de Manufactura.
 Value stream mapping
PLAN DE PRODUCCIÓN

PROVEEDOR CLIENTE

DATOS DATOS DATOS DATOS DATOS DATOS

MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA

MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA

MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA

MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA

¿Qué es el mapeo de la línea de valor?
Es la habilidad de distinguir la capacidad de su negocio y procesos,
descubriendo e ilustrando las causas que le impiden desarrollar un plan
estratégico dentro de una mejora continua.

¿Cómo puede lograrlo?

La manera de lograrlo es realizando un VSM que ponga al descubierto el

TOTAL de su actividad productiva.

Esto es un acontecimiento estructurados de algunos días que le mostrara

paso a paso todas sus actividades susceptible de mejora.

Al comprender el proceso completo desde la materia prima del producto

terminado, podemos observar las actividades que no le agregan valor al
producto, eliminando además de todo lo inútil.
 ¿por qué necesitamos del vsm?
Para ser más competitivos usted necesita esforzarse de manera continua
en ser mas acertado en su negocio.

Para lograrlo, debe fijar las metas a cumplirse en cada área de su

negocio.

En muchos de los casos, es relativamente fácil lograr un ahorro en algún

costo inmediato, lo que es ya importante.

Sin embargo, tiene en realidad visualizado ¿Dónde logra una verdadera

reducción de costos? Muy raramente.

La idea es que la mejora tenga un impacto cierto en el costo de

fabricación.

Lo verdaderamente grabe es que, muchas veces un alto nivel de los

recursos se asignan para alcanzar una mejora, que no tendrá un
impacto verdadero en el funcionamiento total del negocio.
 Efectos de la manufactura
tradicional.
Muchas organizaciones se manejan como un elite de grupo departamental.
Que como de un proceso de manufactura.

Se tiene poco entendimiento del efecto que en un proceso tienen lo inútil, como
aquellos que no agregan valor al producto.

No se mide la efectividad del proceso, sino que, se considera que la velocidad

de la línea en la fabricación debe estar acorde a los programas de
producción. Cumplir la cuota acosta de lo que sea.

No se tiene la idea de los efectos causados por la negligencia, re-trabajo en la

calidad, paros por fallas inconformidades de calidad, etc.

Las desviaciones del desempeño y la calidad se hacen comunes para ser

observadas del desempeño y la calidad se hacen comunes para ser
observadas como ineficiencias y son aceptadas como parte del proceso.
Ceguera del taller.
 El vsm como el medio para dar la prioridad
a actividades de la mejora y de llevar sus
ventajas a línea de valor.
El VSM, ayuda a destacar estas condiciones. Proporciona la información necesaria
para la toma de decisión eficaz.

Crea la visión justa para la mejora y permitirá al equipo de trabajo la cohesión

hacia las ventajas del negocio.

Es una combinación del Shop-Floor donde el trabajador aprende la teoría en la

sala de clases y el que hacer en la línea.

El equipo de trabajo aprenderá como aplicar las herramientas y las técnicas en

situaciones verdaderas.

Las oportunidades que resulta serán capturadas como planes de acción

detallados.

Dará la prioridad no solamente a sus esfuerzos, también formará la base de un

acercamiento estructurado hacia la mejora continua.
 Mapeo paso a paso.
1. Dibuje los iconos del cliente, Proveedor y Control de Producción.
2. Ingrese los requisitos del Cliente por Mes y por Día.
3. Calcule la Producción Diaria y los requisitos de los Contenedores.

PRODUCTION
1
CONTROL CUSTOMER

SUPPLIER

10,080 PCS/MONTH
(-4) 6,720
(-6) 3,360
504 PCS/DAY
(-4) 336 PCS/DAY
(-6) 168 PCS/DAY
12 Conteiner/DAY.
4) Dibuje el Icono que sale en el Embarque al Cliente y el Camión con la Frecuencia
que entrega.
5) Dibuje el Icono que entra al Recibo, el Camión y la Frecuencia de Entrega.

PRODUCTION
CONTROL

SUPPLIER CUSTOMER

WEEKLY DAILY

SHIP
6) Agregue las cajas de los Procesos en Secuencia, de Izquierda a
Derecha.
7) Agregue las Cajas de Datos debajo de cada Proceso.
8) Agregue las Flechas de Comunicación y anote los Métodos y Frecuencias.
9) Obtenga los Datos de los Procesos y Agréguelos a las Cajas de Datos.
Obsérvelos directamente todo el tiempo.
10) Agréguele los símbolos y los números de los operadores.
11) Agregue los sitios de Inventarios y Niveles en Días de Demanda y el
Gráfico más abajo.
12) Agregue las Flechas de Empuje, de jalar y de Primeras Entradas
Primera Salidas.
13) Agregue otra información que pueda hacer útil.
14) Agregue las Horas de Trabajo.
15) Agregue el Ciclo y el Tiempo de Procesamiento.
16) Calcule el Tiempo del Ciclo Total de Procesamiento.
 Herramientas del sistema lean
manufacturing.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Cinco Ss.
 Sistema Kanban.
 Value Stream Mapping.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del Trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.
 Mantenimiento centralizado en la
confiabilidad rcm.
El RCM se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda
funcionar correctamente fuera de falla, por un tiempo específico.

Más sencillamente es el funcionamiento de un sistema o componente sin

presentar fallos en su operación.

El RCM utiliza dos conceptos que son: la Cuantificación y la Probabilidad de

la Confiabilidad.

Cuantificación con métodos reales llamados pruebas de ensayos.

Predicción a través de Herramientas Estadísticas y Matemáticas.

 Falla:
Una Falla es una condición que puede interrumpir la continuidad ordenada de un
proceso o de un sistema académico alterando su desenvolvimiento.

 La Falla es el resultado de una secuencia de eventos y cada evento tiene una o

más causa raíz.
“La Falla puede Afectar: Parcial/Total y ocurrir Repentina/Gradual”
 Las causas de una puede ubicarse en una de estas 7 Categorías:
Presencia de Falla Inesperada
- Defectos de Diseño.
- Defectos de los Materiales. Operación Operación
- Manufactura o Procesos de Fabricación
Defectuosos.
- Ensambles o Instalación Defectuosa.
- Imprevisiones en las Condiciones de Servicio.
- Mantenimiento Deficiente. Inactividad
- Malas Prácticas de Operación.
 Confiabilidad (r (t)).
“La probabilidad de que un negocio cumpla su Misión específica (No
Falle) bajo condiciones de operación determinadas en un periodo
de tiempo específico”.

La Confiabilidad se relaciona Básicamente con la tasa de Fallas

(Cantidad de Fallas) y con el Tiempo medio de Operación TPO,
Tiempo de Operación (TP). Mientras el número de Fallas de un
determinado equipo valla en aumento o mientras el TPO de un
Equipo Disminuya, la Confiabilidad del mismo será menor (Variable
a Modelar en Tiempos Operativos).
 RCM y la mantenibilidad.
La Mantenibilida se refiere al conjunto de recursos, políticas y actitudes
que en un momento dado se ponen a disposición al mantenimiento
para asegurar que un sistema o componente pueda ser operado
cuando se necesita. Esta es una Función de Disponibilidad.

Un sistema puede ser eternamente Confiable y fallar con baja

frecuencia, pero si este no es posible restablecer rápidamente, se
dice entonces que su disponibilidad es baja.

La causa en este caso es que la Mantenibilidad crece de procedimiento

e instrucciones que puedan minimizar el Tiempo de
Restablecimiento.

A la Inversa si un Sistema tiene Confiabilidad promedio y puede ser

restaurado Rápidamente, será de alta Disponibilidad.
 Factores que afectan la
mantenibilidad.
 No Confiabilidad de Componentes.
 Conservación, Falta de Implicación.
 Diseño del Sistema, Falta de Ingeniería.
 Pobre Planeación de Mantenimiento.
 Operación, Ambiente de Utilización.
 Logística Repuesto e Inventario en Mano.
 Recursos Humanos.
 Seguridad.
 Pobres Programas de Mantenimiento.
 TPM – RCM.
La Dualidad de Sistemas TPM/RCM.

Proporcionan grandes Beneficios Económicos:

Los Problemas de confiabilidad y mantenibilidad son grandes.

Como Consecuencia de una Confiabilidad Inferior al 100%, las empresas

invierten en repuestos y reparaciones aproximadamente un 30% del
Costo de la Inversión Total de la Capacidad Instalada.

En algunos casos el costos de este concepto, es de un 10% a un 40%

anual en Incremento al de Fabricación.
Fijación de objetivos globales de
confiabilidad.

Se requiere un acuerdo sobre la confiabilidad como un número, sobre las

condiciones ambientales a las que este número debe aplicarse y una
definición de lo que es buen funcionamiento.

En algunos casos, el Cliente fija la cuota numérica y el Diseñador debe

enfrentarse con el problema de alcanzarlas.

LEAN exige que las fije el Fabricante y las Comunique a todos los
interesados. Utilizando para ello el sistema VSM.
PRORRATEO DE LA CONFIABILIDAD.

La Confiabilidad de un sistema es la función de la suma de las

confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto más confiables
sean estos subsistemas, más confiable será el sistema total.

A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema completo,

debe haber cuotas subsidiarias para los subsistemas.

El proceso de fraccionar y distribuir la cuota final de la confiabilidad entre

los subsistemas (y Sub-subsistemas, hasta componente o pieza), se
conoce como: Prorrateo de la Confiabilidad.
 Prorrateo de la confiabilidad.
Un Ejemplo lo encontramos en: Maquina Automática, El proceso es “Jugar”
con las Fallas ocurridas en un Periodo, Historial de Equipo, (Tazas de
Fallo). Estas jugadas se apoyan en datos sobre los componentes fallados,
(Diseño del Producto). Datos sobre la utilización, Operación, Carga etc.,
(Ambiente), Examen Físico, (Resultados de Ensayos). Estos datos sobre
determinadas partes, (Componentes) se suplementan con datos sobre las
tasas de utilización en otras maquinas de equipo, y tiempo de garantía de
vida, (Verificación con la Realidad), tendencias a alargo plazo, y nuevos
datos de seguridad. (Diseño del Sistema).
Combinando todos estos datos con las experiencias relacionadas son
Métodos como:
Causa – Efecto deducida del Análisis de Falla Causa Raíz,
Análisis del Modo y Efecto del Fallo.
Método de Predicción.
Método Prorrateo.
Obtendremos entonces el (Estadístico), que predicen la vida útil de la
Máquina. (Verificación con los Resultados).
 Predicción de la confiabilidad.

Para la Predicción de la Confiabilidad se Utiliza Herramientas como los

Análisis de Weibull o Taguchi, entre otros métodos de Predicción.

También se utilizan Herramientas como Bases de datos Electrónica,

(Mantenimiento Preventivo), la cual proporciona las condiciones de la
Maquinaria y sus Tendencias.

También se hace uso de la Instrumentación Instalar para la Verificación de la

Operación.

Estos dos conceptos de Prorrateo y la Predicción de la Confiabilidad, están

estrechamente relacionados entre si.
 Ensayos de confiabilidad.
Entendemos aquí por Ensayo de Confiabilidad la Verificación de que un
Sistema, Subsistema, Maquina, Componente o Producto funcionara
durante un tiempo dado.

Los Ensayos de Confiabilidad se concentran, pues, en tres elementos:

 Requisitos de Actuación.

 Condiciones Ambientales.

 Requisitos de Tiempo.
 Herramientas del sistema lean
manufacturing.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Cinco Ss.
 Sistema Kanban.
 Value Stream Mapping.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del Trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.
 Poka yoke.

Muchas Metodologías se les relacionan con Cero Defectos, este hecho

hace que, dependiendo del área donde se desenvuelva la Persona,
será el punto de Vista que defienda.

La Realidad muestra que, el Dr. Shigeo Shingo es el Diseñador de Cero

Defecto en el Proceso de la Calidad (ZQC).
Shingo Describe de la siguiente manera los Defectos en la Línea de Valor.

Un Defecto es el Efecto de una Causa surgida de una Condición o de una

Acción. La causa de muchos Defectos son Producidos por Errores del
Trabajador , los Defectos seguirán ocurriendo si no se pone atención a
esos Errores. Ambas situaciones tienen una Relación Directa de Causa y
Efecto.

Se puede solicitar más atención al Trabajador sobre la Comisión de Errores,

sin embargo, las mismas Causa de los Errores del Trabajador son muy
Dispersas.

Intervienen desde el Ambiente en el cual se Trabaja o tal vez situaciones

Psicológicas.

Otras causas son, el desconocimiento Técnico de la Operación de la

maquina, proceso, y producto, estas aunque imputables a la
administración, dependiendo del ambiente productivo, recaen en
errores del trabajador.
 El ambiente zqc.

Inspección del Juicio, Inspección Informativa e Inspección de la Fuente.

Inspección de Juicio.

Implica clasificar los efectos del producto aceptable, llamado también

“Inspección de la Calidad”.

Shingo se manifiesta en contra por no ser un método eficaz, indicando

que, no es admisible en el concepto moderno de la Calidad.
 Inspección informativa.
Utiliza los datos recolectados de la Inspección en el Proceso y Previene los
Defectos.

Las Verificaciones y auto – comprobación son parte del control estadístico

tradicional y son un tipo de Inspección Informativa.

La preocupación de Shingo fue, que las inspecciones pueden no hacerse dentro

del proceso de la producción y no dar una mejor respuesta en la información
necesaria para determinar la Causa de un problema de la Calidad y Prevenir si
incidencia.

La Verificación sucesiva es más cercana al proceso del trabajo de la operación

anterior. Si cada operación realiza la verificación de la producción con el uso de
auto – verificación a través de dispositivos Poka – Yoke la generación de la
calidad será más eficaz, eliminando la verificación sucesiva.

El costo de ésta verificación disminuye cercana a cero y los inventarios serán

reducidos propiciando el trabajo modular.
 La inspección de la fuente.

Esta determina la Calidad antes del Hecho.

“No se refiere a la Inspección del Proveedor en su proceso de la calidad,

aunque también se le llama, Inspección de la Fuente”.

Se realiza bajo las condiciones necesarias de funcionamiento de la

producción, sin embargo, Inspeccionar la Fuente en el lugar de Trabajo
en las condiciones optimas de operación conduce a la acción
correctiva.

Un Defecto es el resultado de una condición o una acción, y es posible

comprobar las condiciones del funcionamiento antes de la puesta en
marcha de la producción eliminando defectos corrigiendo la causa.
 La inspección de la fuente.
Esta determina la calidad antes del hecho.

Los Defectos nunca será reducidos si el trabador implicado no modifica el

funcionamiento cuando ocurren los defectos.

La buena voluntad de tomar acción correctiva es una función de actitud

del trabajador.

Los defectos don también acciones de error del trabajador dentro del
proceso, y estos se hacen por falta de atención en el proceso.
(Diversas Causas).

La Inspección de la Fuente, las Auto – Comprobaciones, y las

Verificaciones son Técnicas de la Inspección usadas para entender y
manejar el proceso productivo con más eficiencia.
 Sistema de auto – comprobación de
error.
El Poka Yoke es un dispositivo de Prueba y Error, se utiliza para prevenir una
causa que diera lugar a defectos por una condición, o errores de omisión,
o bien una prueba no destructiva para determinar si un producto es
aceptable o defectuoso (Confiabilidad del Producto).

La finalidad de su uso es, un proceso de producción en prueba y fuera de

error.

Existen en gran variedad, en su mayoría se diseña el dispositivo para cubrir la

necesidad de evitar una inconformidad en la calidad. Buscar que un
producto o subproducto sea repetible.

Los hay simple, o múltiples.

 Dispositivo poka yoke.

Existen en gran variedad, se ha dado mucho impulso a los de tipo

electrónico ,sin embargo, existen del tipo mecánico.

La idea fundamental es la de evitar los errores en la fabricación, así que

no importa el tipo sino mas bien el resultado.
 Lógica secuencial

Método de ordenamiento de acciones, razonamiento y expresión de la

automatización de la maquinaria, equipos y proceso. Y su interrelación
con el hombre.

Esto nos da por consiguiente los binomios, hombre – maquina, hombre –

proceso en el proceso productivo se traduce en mecanización de
movimiento, y como es lógico suponer existen sistemas híbridos,
mecánica – electricidad – electrónica – hidráulica etc., para obtención
de un fin determinado.

Así damos funcionamiento a un método de producción.

En una operación de ensambles existe también la lógica binaria y su
obligación de decisión, aun cuando se coloquen en seis tornillos existe la
lógica al colocarlos y en el apriete de los mismos, y el método no debe
cambiar.

En una operación de devaste en maquinado manual o NC la lógica

secuencial esta presente, desde la colocación de la pieza, como el
ataque de la herramienta o la velocidad del corte.

Un proceso de tratamiento térmico es un diseño con lógica secuencial,

desde la colocación de las piezas dentro del horno, el ataque de
quemadores o radiantes, la generación de atmosfera si se requiere, el
precalentamiento, la zona o tiempo de tratamiento, el proceso de
enfriamiento, etc. (Sacado del Estudio del Régimen de Operación).

Cada una de las acciones descritas, pueden ser inspeccionadas por

dispositivos POKA YOKE, así por ejemplo, el proceso de tratamiento
térmico puede considerarse dentro del proceso de ZQC.
 ejemplo
En la detención de la vena de lubricación de un cigüeñal en un proceso de alta velocidad
automatizado, este se detectaba con un dispositivo de alambre energizado cuando al
entrar el brazo sujetador para desmontar la pieza ya trabajada, en el caso de no existir la
vena el alambre hacia contacto con la masa indicando la ausencia de vena.

Si por alguna causa el cigüeñal se encontraba fuera de posición podía suceder lo siguiente.

Hacer contacto con la masa y existir la vena.

No hace contacto con la masa y no existir la vena, que sería lo más grave puesto que
llegaron motores al cliente final sin la vena de lubricación, con los consiguiente
reclamos.

Un trabajador capacitado en lógica secuencial sugirió modificar el POKA YOKE colocando en

el lugar del alambre un dispositivo óptico.

El resultado fue, 100% de la producción con vena de lubricación, en el caso de detectar un

cigüeñal sin vena, este no se trabaja puesto que a los primeros giros el POKA YOKE
detiene la operación.

El resultado: Prueba de Producción Simple Vistazo, Inspección de la Fuente.

 Herramientas del sistema lean
manufacturing.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Cinco Ss.
 Sistema Kanban.
 Value Stream Mapping.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del Trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.
 SMED o setup
El SMED es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar
las operaciones de cambio herramentales y la preparación de
maquinas.

Cualquier cosa que fuera su puesta a punto de su maquina, proceso o

producto, debe hacerse en el menor tiempo posible.

Se reducen sustancialmente como por ejemplo en el estampado un

herramental de peso sobre toneladas se realiza en 10 minutos.

Para lograrlo debe de prepararse, esta es en realidad una reingeniería,

donde se termina utilizado herramientas y herramentales
previamente diseñadas.
 Nacimiento del SMED
Nuevamente tenemos la intervención del Dr. Shigeo Shingo quien desarrollo los
SETUP rápidos.

Originalmente fue una de las herramientas del JIT (JUST IN TIME)del sistema de
producción Toyota.

En el principio se utilizo para mejorar los montajes de los herramentales de las

maquinas herramientas y prensas.

Mas adelante los principios del Smed , se aplicaron en la preparación todo tipo de
maquinaria y en toda clase de procesos.

Es importante señalar que no siempre es posible alcanzar el rango de manos de

10 minutos en la preparación de procesos, ( Régimen de operación). Sin
embargo, el SMED reduce dramáticamente los tiempos de preparación y
cambio.

La reducción de los tiempos de estas operaciones beneficia grandemente a las

empresas que le utilizan.
 Utilización del SMED

¿Por qué son necesarios los cambios rápidos?

Para reducir costos de fabricación, disminuyendo el desperdicio,

eliminando lo inútil, mejorar la calidad y el proceso.

El SETUP se realiza en el área de trabajo en el Gemba, es decir en el piso o

lugar ocurre la acción para producir.

El objetivo es incrementar la productividad controlando los cambios y

llevando a la reducción de tiempos de ciclo.
 Lean Manufacturing y Setup
Lean Manufacturing utiliza menos esfuerzo humano en el lugar de trabajo, del
espacio de fabricación, de horas de ingeniería.

También requiere menos del inventario general, y del inventario en mano.

Lean de lugar a pocos defectos y produce una variedad mayor de productos y

siempre cada vez mayor producción, elimina tareas que no agrega valor al
producto.

Cualquier producto, que puede hacerse, puede hacerse mas barato y así poder
ser vendido en todas partes.

En los SETUP. Para un cambio de producto o el mejorar un trabajo se debe,

cambiar, ajustar, eliminar, reducir, llevar a régimen de operación, etc. Un
algo.

Cada una de estas acciones le lleva a los objetivos de reducción de costos,

elevar la productividad, mantener una calidad, evitar el desperdicio, lo inútil,
y aquello que no agrega valor al producto.
En lean algunos principios básicos son:

Valor: se determina en conjunto con el cliente y que esta dispuesto a

pagar.

Cadena de valor: Modelar todas las acciones requeridas, para eliminar las
actividades que no añaden valor.

Flujo Constante: La eliminación de la interrupción para lograra que la

cadena no tenga interrupciones.

Innovación: La capacidad de mejorar los productos y los procesos.

Estandarización: la habilidad para lograr que las cosas se hagan bien

desde el primer momento.
 En setup.
Reducción de costos:
Identificando procesos innecesarios y sus procesos que pueden
rediseñarse para que puedan ser más eficientes y consecuentemente
utilizar menos tiempo y recursos.

Incrementar el valor:
Al igual que los costos, se debe identificar las cadenas de valor las cuales
son partes tecnológicas.

Reducir Tiempo de Espera:

Un principio Fundamental detrás de la tecnología, es la eliminación de
retrasos, cuello de botella y retrasos sistemáticos. Se deben diseñar los
cambios rápidos considerando la máxima reducción de retrasos.

Reducción de Errores:
Unos de los resultados más significativos en los procesos es la reducción
de errores y paros (Mantenimiento del PITS, SETUP en plena producción).
 Herramientas del sistema lean
manufacturing.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Cinco Ss.
 Sistema Kanban.
 Value Stream Mapping.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del Trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.
 Estandarización.
Estandarización:

Consiste en la uniformidad del diseño del producto, lo que implica un

único método de producción y la correlativa estandarización de la
materia prima y componentes.

También los mismos términos se emplean para un trabajo, digamos

ensamble, mantenimiento, administrativo, etc., la finalidad es la
uniformidad y el empleo de un método único.

Dicho en otras palabras, es la búsqueda incesante de mejores niveles

de performance del trabajo, de una operación en la materia de
calidad, o bien el mejoramiento de costos, tiempo de respuesta,
velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad, entre otros.
 Mejoramiento.
Es una búsqueda constante de cambios, Ya sean en el flujo del proceso,
del lugar y trabajo sistema de soporte, forma de vida, que involucran a
las personas desde jerarquía a gente común, que permite alcanzar el
éxito de productos asegurando la calidad y la satisfacción de los
clientes o familiares a medida que resolvemos los problemas.

Al decir Mejoramiento de los procesos es necesario definir estrategias y

tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medirlo.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir un mejoramiento

continuo tenemos el sistema KAIZEN.
Aplicar kaizen al mismo kaizen.
Cabe preguntarse por que no se elige el KAIZEN como un sistema a
aplicar, a lo cual cabe responder por dos motivos fundamentales.

El primero consiste en que es el sistema desarrollado y aplicado

ampliamente en diversas empresas lideres y a raíz de los efectos que ello
causo, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales.

El segundo motivo radica en la naturaleza armónica de su filosofía, que al

aterrizarse permite la incorporación de diversas técnicas que permitan
enriquecer su aplicación de sus contenidos y puesta en acción.

El mejoramiento continuo se aplica también al mismo KAIZEN, es decir es

permanente la aplicación de la técnica, aun cuando ya se háyase logrado
algunas mejoras, todo es susceptible de mejoramiento. Cada vez mejor
aplicación en un concepto de KAIZEN Macro.
 Bases del mejoramiento continuo.

1. Comienza con la gente. El trabajador sabe por experiencia en su puesto

de trabajo.

2. Enfoca su atención a los esfuerzos del personal.

3. El personal trabaja sobre el proceso.

4. Satisfacción de sus clientes mediante la mejora continua de los

procesos. Innovación constante.

5. Si Mejora su proceso Mejora su resultado. Mayor Rentabilidad.

Los cinco principios del mejoramiento
continuo

1. Cuando ocurra alguna anormalidad, dirigirse primero al lugar real

2. Revise la maquina, material, condiciones inseguras, calidad, modo de

hacerse, ambiente operativo, etc..

3. Tome medidas temporales correctivas

4. Encuentre la causa raíz de la anormalidad

5. Resuelva el problema y estandarice el modo de hacerlo

Proceso de kaizen y la estandarización

ACTUAR 4 ESTÁNDAR
1 A E

R H
REVISAR 3 HACER 2
A P

R H
A E

R H

A P
A E R H

R H

A P

R H
A E ACTUAR 4 PLANEAR 1

R H A P
REVISAR 3 HACER 2
R H
 Herramientas del sistema lean
manufacturing.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Cinco Ss.
 Sistema Kanban.
 Value Stream Mapping.
 Mantenimiento Centralizado en la Confiabilidad RCM.
 Reducción de Setup.
 Sistema de Prueba y Error.
 Estandarización del Trabajo.
 Flujo continuo de Manufactura.
FLUJO CONTINÚO DE MANUFACTURA.
Decir que el Flujo continúo de los procesos es necesario para ser y
permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual
mucho se a escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y
tácticas para llevarlo a cabo.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir un flujo continúo

tenemos el sistema de producción Toyota basados en los desarrollos de
TPM. Cinco S, Kanban, Yoke, Kaizen VSM, y otras herramientas simples
para ser utilizadas en la línea de valor por el trabajador como, Lógica
secuencial, Polivalencia, Análisis de falla causa raíz, innovación
constante, y herramientas de las llamadas básicas como 5W y una H,
los 5 “Por Qué”, etc.

Es en realidad la completa comprensión de estas filosofías y técnicas

para 5tener la visualización correcta del sistema de producción de un
flujo continúo es vital.
 Aprendizaje.
El Aprendizaje se puede aplicar tanto a individuos como a
organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que obtiene
cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad,
eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia.

El Aprendizaje, es más que una línea que muestra la relación existente

entre el tiempo, costo, y ciclo de producción por unidad. Es también el
incremento de habilidad y experiencia y conocimiento sobre la
fabricación de un producto.

También puede tomarse en consideración la cantidad de fallas o

errores, o bien el número de accidentes a través del tiempo de la
fabricación.

Así el aprendizaje se convierte en un registro grafico de las mejoras que

se producen en reducción del tiempo y costo de fabricación a medida
que los productores ganan experiencia, y se incrementa el número
unidades producidas.
 Experiencia.
En la industria, la aplicación de las herramientas anteriores descritas
permite una continúa reducción de los costos, mucho más aun si se
trata de su aplicación sobre iguales tipos de producto, pues en estos
casos se puede mejorar de manera continúa el aprendizaje a través de
su aplicación tanto en la planificación como en la dirección y
operatividad.

La experiencia en el trabajo ayuda también en la reducción del tiempo

de fabricación e incrementa la productividad. Se dice entonces de la
Lógica Secuencial en la operatividad de la maquinaria, el proceso y la
calidad, más el Conocimiento del trabajador, adquirido a través del
tiempo en el incrementado su habilidad para un producto o productos
determinados.

Ambos se muestran en relación con la producción acumulada durante

toda la vida del producto. Son una expresión concreta de la manera en
que los trabajadores de línea, los supervisores y la alta dirección
aprende a hacer mejor las cosas.
 Algunos beneficios en eslabón.

1
Al aumentar la participación en el
mercado, los beneficios resultantes Al aumentar el volumen, los
hacen posible la realización de costos unitarios descienden.
inversiones en Marketing y
Tecnología que reducen todavía
más los costos.
2
4
Al descender los costos unitarios, la
empresa puede reducir sus precios
Al reducirse los precios, aumenta sin que ello suponga menoscabo de
la demanda de consumo y crece la rentabilidad.
la participación en el mercado.
3
El trabajador y el flujo continúo de
manufactura.
Los Nuevos Procesos de Producción. La inventi8va y el perfeccionamiento
del trabajador en los procesos de producción pueden jugar un
importante papel en la reducción de los costos de fabricación.

Uniformidad de los Productos. Las ventajas de la experiencia no se podrán

aprovechar plenamente, sin la uniformidad de la producción.

La Especialización Técnica. A medida que aumenta los procesos de

producción se requieren nuevos conocimientos especializados, lo cual
trae consigo una producción más eficiente y con ello más bajos costos.

Modificaciones en el Diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto

el proceso como la maquinaria dan mejor rendimiento. Los procesos se
pueden modificar para ahorrar tiempo, energía, e inclusive mano de
obra, (mayor productividad).
 ¿cómo hacerlo?
Se inicia por ubicarnos en la Gemba, que es único lugar5 del trabajo donde se
agrega valor, lo primero que tenemos que hacer es visualizar por algunos
minutos auxiliándose en papel.
¿Qué Buscamos?

El Gembustsu: se refiere a los objetos que no se están utilizando en la

producción del momento.

Muda: significa cualquier actividad derrocadora o cualquier obstrucción

que impida el flujo de una actividad.

Mura: inconsistencia en el proceso o sistema.

Muri: representa la tensión física de un trabajo.

¿POR QUÉ UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS
SOBRE FLUJO DE LA MANUFACTURA?
El flujo continúo de la manufactura como método de análisis, mejora el área de
trabajo y el trabajo mismo, elimina las acciones rápidas y sus consecuencias y los
remedios inmediatos que en ocasiones provocan una maraña de falla.

En la toma de decisiones respecto a la solución de problemas, generalmente,

primero se lleva a cabo acciones correctivas inmediatas, mientras que la falla
permanece.

O sea, en casos así, no ay análisis para comprender mejorar el problema, encontrar

las causas que lo ocasionaron y así establecer e implementar las acción correctiva
que eliminen forma definitiva la causa y la prevención de la recuperación del
problema.

Si es así en su sistema de trabajo, usted no ha localizado la causa del problema y ya

sabe que vendrá después.

¡Allí esta de nuevo la Falla! Pudiendo ser qué ahora piense en somet5erla a un
programa de prevención para tratar de eliminarla o al menos mantenerla dentro de
control.

Esto es debido a la falla de análisis como ya lo mencionamos. Y a que esta atacando

el efecto y no la causa.
 Los problemas básicos en el gemba .

La Industria japonesa, precursora de los Sistemas de trabajo, utiliza tres

conceptos par4a definir los problemas, conocidas como la 3M. MUDA,
MURA, MURI.

Para eliminar los problemas y mantener el flujo constante de

manufactura, es muy importante comprender muy bien estos tres
conceptos y desarrollarlos correctamente.

De esto depende el evitar el gasto y el despilfarro de los recursos.

El Gasto= Costo + Basura.

MUDA: significa cualquier actividad derrocadora o cualquier obstrucción para
alisar flujo de una actividad.
Actividad = Trabajo + Muda El Gasto = Costo + Basura.

MURA: inconsistencias en el proceso o sistema, Sucede a veces, Suceden en

algunos lugares, Sucede con alguna gente, una parte es aceptable en otra
no es aceptable.

MURI: representa la tensión física en un trabajo. Carga de trabajo, Empuje

difícilmente, Levantar peso, Acción fastidiosa, Caminata derrocadora.

GEMBA: Único lugar donde se agrega valor a un trabajo o producto. Ahora

redefinido en Flujo Continúo de Manufactura, el Identificar, Reducción,
Eliminar. Muda, Mura, Muri.

GEMBUTSU: se refiere a todos objetos que no se están utilizando ocupan un

lugar en el espacio, son inútiles generan desperdicios, y afectan la calidad
en el momento de fabricación.
LEAN mANUFACTURING “UN SISTEmA INTEGRADOR”

FLUJO CONTINUO
DE MANUFACTURA