CAPITULO 2

ADMINISTRACION DE EMPRESAS AGRICOLAS

La administración es una tarea que las personas desarrollan

cotidianamente, sin tener una formación profesional en el tema. Por ejemplo,
todo el mundo debe decidir diariamente como distribuirá su tiempo, lo que en
lenguaje coloquial frecuentemente se denomina “administración del tiempo”. No
obstante, la “administración de los recursos de una empresa” es un asunto más
complejo, pues implica tomar decisiones que afectan a una organización
completa, que trasciende a la o las personas que deciden. Es por eso que la
administración, entendida como una disciplina científica, se desarrolla junto con
la aparición de la empresa moderna, hacia fines del siglo XIX. El fundador de
esta disciplina es Frederick Taylor, un ingeniero norteamericano que pensaba
que para obtener utilidades en las grandes industrias norteamericanas, era
preciso aplicar el método científico a la administración del personal. Taylor
(1911) escribió el primer tratado conocido sobre administración científica, que
llamó, precisamente, “Los principios de la administración científica”, donde
presenta un conjunto de principios para selección del personal, definición de
cargos, definición de estándares de producción y política de incentivos para los
trabajadores.

Una definición de “administración” es: “ ... aquella eficiente y efectiva

integración y coordinación de recursos que permite a la empresa alcanzar
objetivos deseados” (Hitt, Middlemist y Mathis, 1989). Los énfasis en esta
definición están puestos en la búsqueda de la “eficiencia” y en el logro de
“objetivos deseados”. Se entiende que una coordinación es más eficiente que
otra cuando alcanza los objetivos deseados con una menor cantidad de
recursos.

La administración científica es un conjunto de principios que pueden

aplicarse a cualquier empresa, incluida la empresa agrícola. Sin embargo, las
características propias de la agricultura han dado origen a una rama
especializada de la administración científica, denominada “administración
agrícola”, “administración predial” o “administración de empresa agrícolas”. La
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administración agrícola es esencialmente una adaptación de los principios
generales de la administración científica de empresas, a las características
particulares de la agricultura. Estas características se examinan a continuación.

2.1 Características especiales de la agricultura

Desde el punto de vista de la administración, la agricultura tiene
características que la distinguen de otros sectores de la economía. Estas
características se vinculan al carácter biológico de la producción agrícola y a
los riesgos que esto necesariamente trae consigo. Igualmente, la naturaleza
temporal de los procesos agrícolas, la estructura de recursos, el pequeño
tamaño de las empresa agrícolas y, finalmente, la estrecha relación
“empresa-familia” de la mayoría de las empresa agrícolas, hacen de esta
industria un caso especial en cualquiera economía del mundo. El carácter
especial de este sector justifica que en la mayoría de los estados de economía
de mercado existan políticas especialmente diseñadas para la agricultura
como, por ejemplo, la “Política Agraria Común” de la Unión Europea.

2.1.1 Carácter biológico de la producción. Los procesos de producción

industrial obedecen a leyes físicas y/o químicas, las que son independientes
del medio ambiente y pueden ser controladas por el hombre. Las líneas de
producción de una fábrica pueden ponerse en movimiento o detenerse en
horas o, a lo más, días, según como se vean las condiciones del mercado. Esto
no ocurre así en la agricultura, donde los procesos de producción, una vez
iniciados, escapan a la voluntad del operador y siguen cursos determinados por
leyes naturales, que pertenecen al dominio de la biología. Algunos de estos
procesos son de carácter anual, como ocurre con los cultivos anuales, y otros
son de más largo plazo, como las plantaciones frutales o una lechería. La
principal decisión del agricultor es “dar la partida al proceso” pero una vez
iniciado el cultivo anual o la plantación frutal o la lechería, la producción se
regirá principalmente por la interacción entre el medio ambiente y fisiología
de los cultivos, frutales o vacas lecheras y el operador solo podrá monitorear y
hacer intervenciones marginales, tratando de orientar el desarrollo del proceso.
Estas intervenciones son: aplicaciones de fertilizantes, plaguicidas, fungicidas,
herbicidas, manejo del follaje y podas, manejo del agua y fertirrigación,
sistemas de pastoreo, dietas balanceadas, medicamentos animales y, en
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general, aplicaciones de prácticas agronómicas y zootécnicas, cuyos efectos
dependen no solo de la oportunidad con que ellas se aplican y de la habilidad
del operador sino que, muy significativamente, del medio ambiente y su
influencia sobre la biología de los cultivos y animales. Puesto que el medio
ambiente es esencialmente cambiante en el tiempo, los resultados físicos de
una misma tecnología también lo será, confiriéndola a la agricultura uno de sus
rasgos más característicos, esto es, de ser una actividad incierta o riesgosa.

2.1.2 Naturaleza temporal de los procesos de producción. Comparados con la

producción industrial, la producción agrícola depende importantemente del
paso del tiempo y, más específicamente, de las estaciones del año. Así,
mientras la producción de un cultivo se hace en un período de unos seis meses
aproximadamente, si las condiciones de clima y suelo son las apropiadas, la
producción de un auto se hace en un día y no depende del medio ambiente.
Desde el punto de vista de la administración pueden distinguirse cuatro efectos
de la temporalidad de la agricultura, que son:

• Flexibilidad: Por su naturaleza, el hecho que la producción agrícola

deba desarrollarse en tiempos no instantáneos da a los productores
la oportunidad de programar la aplicación de insumos y de la
cosecha. El agricultor no solo deberá decidir sobre los insumos a
aplicar y sus dosis, sino que también el momento en el tiempo en
que lo hará. Esto tiene la ventaja de permitir revisar y corregir las
decisiones pero, al mismo tiempo, aumenta la cantidad y
complejidad de las mismas. Obviamente es más complejo decidir
una política de fertilización, que considera los aspectos de clima y
desarrollo de los cultivos en distintos momentos en el tiempo, que
simplemente decidir sobre la dosis de fertilizantes.

• Dependencia temporal de la producción: En los cultivos anuales el

momento de cosecha está definido por la elección del cultivo y la
variedad, los que imponen un determinado y conocido ciclo de
producción. Esto contrasta con las actividades agropecuarias
permanentes, como son los huertos industriales, viñedos y
explotaciones ganaderas, donde “el momento de cosecha” y/o “el
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 momento de reemplazo” son variables que debe decidir el
administrador. Así por ejemplo, en la ganadería de carne es distinto
producir “novillos de engorda”, proceso que toma 12 meses a partir
de un ternero de 6 meses de edad, a producir “novillos gordos”, que
necesita entre 18 a 24 meses a partir del mismo ternero. Otro
ejemplo es el momento de reemplazo de una plantación frutal. La
curva de producción de fruta varía con el tiempo, llegando un
momento en que empieza a decaer. Como en toda inversión, puede
determinarse el momento óptimo de reemplazo, siendo esta una
decisión estratégica que pertenece al operador.

• Efectos residuales de las prácticas agrícolas en el tiempo: En la

agricultura, contrario a lo que ocurre en la producción industrial, las
prácticas agronómicas tienen efectos residuales en el tiempo, los
que pueden ser positivos y negativos. Así por ejemplo, altas dosis de
fertilizantes aplicadas a un cultivo determinado tendrán efectos
positivos en las reservas de algunos nutrientes del suelo, el que
aumentará su fertilidad, y, con ello, los rendimientos de la o las
cosechas siguientes. Este es el caso de las reservas de fósforo y
potasio, las que pueden aumentarse con una adecuada política de
fertilización y manejo de cultivos en el tiempo. Otro ejemplo, esta vez
de efectos negativos, son la presencia de esporas de hongos y
huevos de insectos dañinos en el suelo como resultado de haber
cultivado una especie que es huésped de estas enfermedades y
plagas, lo que obliga a realizar rotaciones de cultivos. Así, una
cosecha muy rentable en un año determinado obligará a sembrar un
cultivo distinto al año siguiente, talvez muy poco rentable, costo no
visible de la primera cosecha.

• Variabilidad y riesgo: Temporalidad, naturaleza biológica y

dependencia medioambiental hacen de la administración agrícola
una actividad considerablemente más riesgosa que la administración
de una empresa industrial. Los cambios en el medio ambiente y en
los mercados que acompañan el paso del tiempo hace que los
agricultores no puedan estar seguros del resultado que tendrán sus
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 decisiones “hoy”, en términos de producción y de oportunidades
“mañana”. Así, la aplicación de una misma tecnología puede tener
resultados distintos en dos años consecutivos, simplemente porque
el clima varió y, con ello, también cambió el ritmo de desarrollo de
los cultivos y la incidencia de enfermedades y plagas. Los cambios
de los mercados internacionales pueden también afectar
significativamente los precios domésticos. Los ciclos económicos y
su influencia sobre las principales economías occidentales tienen
repercusiones en el consumo y excedentes exportables de estas
economías, haciendo fluctuar significativamente los precios
internacionales. Igualmente, las políticas proteccionistas de los
principales países industriales pueden poner trabas y/o límites a las
importaciones, afectando con ello los precios de los productos
agrícolas de exportación de un país. Variabilidad en la producción
sumada con variabilidad en los precios hacen que los resultados
económicos de las empresas agrícolas sean extremadamente
inciertos, lo que confiere a esta actividad un alto grado de riesgo.

2.1.3 Estructura de recursos. La estructura de recursos de la empresa genera

al menos cuatro efectos que la distinguen de la empresa industrial. En primer
lugar, la agricultura se caracteriza por tener una mayor proporción de inversión
en insumos fijos tales como tierra, construcciones y mejoras, que la empresa
industrial. Esta última generalmente se establece en terrenos de poco valor y
concentra su inversión en activos realizables, como maquinaria y equipos.
Vender una empresa agrícola es más difícil que vender maquinaria y equipos,
razón por la cual los agricultores tienen más dificultad para salir del negocio
agrícola, que los empresarios industriales. En segundo lugar y estrechamente
relacionado con lo anterior, la empresa agrícola tiene una mayor proporción de
costos fijos en su estructura de costos, que la empresa industrial, lo que le
resta flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes y la hace más
vulnerable a las evoluciones adversas del mercado. Tercero, la agricultura está
más obligada que otras actividades económicas al resguardo del medio
ambiente. Esto tiene influencia en el acceso a los mercados agrícolas, que son
cada vez más exigentes en cuanto a normas medioambientales y puede traer
consigo un aumento en los costos de producción. Cuarto, la importancia de la
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tierra en la producción y su relativa fijeza en la estructura de recursos hace que
la empresa agrícola tenga más dificultades que la empresa industrial en
aumentar su escala de producción. Ello quiere decir que la empresa agrícola
tiene relativamente más dificultades que la empresa industrial, en reducir sus
costos unitarios mediante economías de escala.

2.1.4 Pequeño tamaño de la empresa agrícolas. La proporción de empresas de

pequeño tamaño es significativamente mayor en el sector agrícola que en el
sector industrial. En la agricultura predomina la empresa familiar (Tipos 1 y 2
mencionados en el Capítulo 1), de pequeño tamaño. Las grandes sociedades
anónimas agrícolas son poco numerosas y, en todo caso, son de un tamaño
considerablemente menor que las grandes corporaciones industriales, medido
por cualquier estándar.

El pequeño tamaño de la empresa hace que la oferta de un mismo

producto agrícola esté diseminado en varios miles de empresas, nacionales y
extranjeras, es decir, que la oferta esté atomizada. Esto contrasta con la
demanda, la que es ejercida por un número menor de intermediarios y
empresas procesadoras nacionales. Las empresas agrícolas individualmente
no tienen volúmenes suficientes para llegar a los mercados de exportación, lo
que significa que incluso en el caso de productos de exportación los
productores deben pasar por plantas empacadoras, que son las que hacen la
función de acopio y de venta en el exterior. Oferta atomizada y demanda
relativamente concentrada dan origen a un mercado oligopsónico, que es el
tipo de mercado que predomina en la agricultura. En estos mercados los
productores tienen nulo poder de negociación y deben actuar como “tomadores
de precios”. La falta de poder de negociación se ve aumentada por la
perecibilidad de los productos agrícolas, lo que obliga a una rápida aceptación
de los precios que el mercado ofrezca. Lo único que un administrador agrícola
puede hacer en estas circunstancias es cambiar de producción la próxima
temporada, lo que no siempre es posible cuando existen actividades
agropecuarias de largo plazo, como son, por ejemplo, los frutales o la lechería.

Un segundo efecto del pequeño tamaño de la empresa agrícola es que

no es posible tener una administración departamentalizada. En una empresa
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industrial de tamaño mediano a grande es frecuente que existan gerencias de:
producción, de personal, de finanzas, de marketing y ventas, etc., todos los
cuales están subordinadas a una Gerencia General. Ello trae como
consecuencia una administración profesional y especializada en cada uno de
las áreas de responsabilidad de la empresa. En la empresa agrícola esto no es
posible y todas las funciones de las distintas gerencias recaen sobre un solo
administrador. El tamaño de la empresa obliga a una administración menos
profesionalizada, lo que muchas veces significa una gestión menos eficiente y
exitosa.

2.1.5 Relación empresa-familia. El carácter familiar de la mayoría de las

empresas agrícolas tiene efectos sobre los objetivos de la misma y sobre su
administración.

Los objetivos de una empresa industrial son predominantemente

comerciales, similares o iguales a aquellos descritos en el Capítulo 1. Aunque
la empresa industrial sea propiedad de una sola familia, como ocurre con
frecuencia, esta familia no “habita” en la empresa, aunque sí fundamenta su
bienestar en los ingresos que la empresa genera. Dicho de otro modo, la
familia “vive de “ pero no “vive en” la empresa. La empresa agrícola genera
bienestar no solo a través de sus eventuales resultados económicos sino que,
también, a través de los servicios que ella misma brinda a personas que
buscan formas de vida basadas en la ruralidad. De allí que los objetivos
familiares, que buscan desde satisfacer necesidades básicas hasta permitir el
desarrollo de la familia en un entorno sano y natural, como se argumentó en el
Capítulo 1, tienen una gran importancia en la empresa agrícola. El
administrador de esta empresa debe entenderlo así y dirigir su experticia
profesional a (i) definir los objetivos comerciales y familiares de la empresa
agrícola y (ii) a lograr dichos objetivos.

La propiedad y administración se separan nítidamente en la empresa

industrial moderna, incluso en aquellas de fuerte sello familiar. Así, la propiedad
está generalmente representada en un Directorio, que define los objetivos de la
empresa y su estrategia de desarrollo de mediano y largo plazo. La
administración está entregada a profesionales que se seleccionan por su
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idoneidad profesional y no por sus lazos de parentesco con los dueños de la
empresa. Esto permite una selección basada en el mérito y una conducción
experta de la empresa. La importancia de los objetivos familiares en la empresa
agrícola hacen que ellos estén mejor representados y gestionados por
miembros de la propia familia, lo que conduce frecuentemente a que la gestión
quede en manos de los mismos dueños de la empresa, que no siempre son
expertos en administración científica de empresas. En contraste con la
empresa industrial, en la empresa agrícola frecuentemente la propiedad y la
gestión están en manos de un mismo grupo de personas, todas de la misma
familia. Ello, si bien puede lograr en buena forma los objetivos familiares,
frecuentemente tendrá efectos negativos en el logro de los objetivos
comerciales de la empresa, ya que su conducción no estará entregada a
profesionales.

2.2 Administración de empresas agrícolas

La administración agrícola es esencialmente una adaptación de la
administración científica de empresas, a las características particulares de la
empresa agrícola. Existen muchas definiciones pero aquí se ha escogido la
más reciente y contemporánea, que entiende por administración de empresas
agrícolas “ un proceso mediante el cual el administrador manipula los recursos
y situaciones de la empresa agrícola a través del tiempo, en un intento de
alcanzar sus objetivos en un contexto de información incompleta” (McConnell y
Dillon, 1997). Esta definición es interesante por al menos cuatro razones.
Primero, reconoce el carácter temporal y dinámico de la agricultura y el medio
ambiente. Segundo, que el administrador maneja no solo recursos sino que
enfrenta situaciones que él no controla, las que solo puede aceptar o rechazar.
Tercero, que el administrador juega el papel de manipulador, más que el de
“integrador y coordinador de recursos”. Cabe destacar que el hecho de
“manipular recursos” implica de todas maneras decidir entre distintos cursos de
acción, por lo que puede argumentarse que un administrador agrícola, igual
que su contraparte industrial, es una persona cuya tarea consiste en “tomar
decisiones”. Y cuarto, que las decisiones que se toman en la agricultura tienen
resultados inciertos, razón por la cual el administrador solo puede “intentar”
alcanzar los objetivos de la empresa, sin estar seguro de lograrlo.

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 Las tareas o funciones de la administración son típicamente tres, a
saber: planificación, implementación y control (Boehlje y Eidman, 1984;
Barnard y Nix, 1973; Giles y Stanfield, 1980). Estas tareas son comunes a
administradores de empresas industriales y empresas agrícolas, pero mientras
los primeros tienen un alto grado de control sobre los procesos que manejan,
los segundos tienen poco control y están expuestos a resultados inciertos,
como ya se ha argumentado.

Desde el punto de vista de la administración, es útil entender la empresa

como la reunión de distintas divisiones especializadas en áreas funcionales,
todas las cuales se coordinan a través de una Gerencia General. Típicamente,
estas áreas funcionales son: producción, comercialización, finanzas y
manejo de personal. En cada una de estas áreas deberán realizarse
periódicamente las tareas de administración, de forma que se puede hablar de
“planificación de la producción”, “control de la producción”, “planificación de las
finanzas”, “control de finanzas”, etc.

En la empresa industrial normalmente todas las áreas dependen de

gerencias especializadas tales como: Gerencia de Producción, Gerencia de
Finanzas, etc. Ello permite un alto grado de profesionalismo en el manejo de
cada área funcional y de la empresa en general. La empresa agrícola, con la
excepción de las grandes sociedades del Tipo 6 definido en el Capítulo
anterior, no tiene el tamaño suficiente para poder pagar el costo de una
administración tan especializada. Es por ello que todas las áreas indicadas
normalmente quedan bajo la responsabilidad de un solo Gerente o
Administrador, quien tendrá que tener los conocimientos de agronomía,
mercados, análisis financiero y contabilidad y principios de administración de
personal, que le permitan hacer una gestión exitosa. Es por ello que las
empresa agrícolas tienden a especializarse (ej. Tipos 3 a 5), lo que permite al
administrador una mayor profundidad de conocimientos en los aspectos de
producción, comercialización, financiamiento y selección de personal de un
número limitado de actividades agropecuarias, o a buscar asesoría
especializada en algunas de estas áreas.

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2.3 Las funciones de la Administración
2.3.1 Planificación Se entiende por “planificación” al hecho de seleccionar, a
partir de varias alternativas posibles, aquella estrategia o curso de acción que
permita obtener la máxima satisfacción de los objetivos de la empresa. Del
proceso de planificación la administración obtendrá un plan o programa que
entregará información a un nivel relevante de detalle, de “que se hará”, “como
se hará” y “quienes harán” las distintas tareas de producción, financiamiento,
comercialización y manejo de recursos humanos. Sin planificación las
restantes funciones del administrador no son posibles, ya que no habrá plan
que implementar y controlar.

De la definición anterior se desprende que la función de planificar

requiere realizar al menos las siguientes actividades:

ƒ Definir objetivos con precisión: Como ya se argumentó en el Capítulo

anterior, explicitar objetivos no es una tarea trivial en la empresa
agrícola, ya que se mezclan objetivos familiares con comerciales.
Aunque esto se verá con mayor profundidad en el capítulo
correspondiente, la solución a este problema frecuentemente pasa
por decir que la empresa persigue la máxima utilidad (objetivo
comercial), dentro de un conjunto de actividades que aseguren las
necesidades básicas de la familia, o aseguren un ingreso mínimo, o
aporten una nueva tecnología sin cambiar la especialización de la
empresa agrícola, etc. (objetivos familiares).

ƒ Definir las actividades agropecuarias posibles de realizar en la

empresa agrícola: El clima, la calidad de los recursos físicos y
humanos, la experiencia y preferencias del empresario, definen un
conjunto de actividades agropecuarias factibles de realizar en la
empresa agrícola y otros que quedan fuera de toda posibilidad. Las
actividades factibles deberán ser claramente definidas por el
administrador, ya que el ejercicio de planificación esencialmente
consiste en elegir dentro de este conjunto.

ƒ Estimar precios y rendimientos futuros: La definición de objetivos

requiere hacer pronósticos de precios y rendimientos esperados, al

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 momento de la cosecha, si se está haciendo planificación corto
plazo, o en varias cosechas, para planificación de largo plazo. Aquí
radica una de las fuentes más importantes de riesgo, ya que los
rendimientos y precios agrícolas son altamente dependientes de
factores exógenos a la empresa y, consecuentemente, son muy
variables. Este tema será bordado con mayor profundidad más
adelante, en el capítulo sobre planificación.

ƒ Definir fichas técnicas para cada actividad del conjunto factible: El

instrumento básico de planificación es la ficha técnica de cada
actividad. Esta es una explicitación del uso de recursos por unidad
de producción de una actividad, hecha en términos físicos y
económicos. Desde el punto de vista económico, la ficha técnica es
también el presupuesto por unidad productiva, donde quedan
explícitos los ingresos, costos y márgenes de una actividad.

ƒ Establecer las restricciones de operación de la empresa: La empresa

tiene un número limitado de recursos físicos, financieros y humanos,
dentro de los cuales debe operar. Estos recursos deberán ser
definidos con precisión, indicando en cada caso su disponibilidad,
que son los límites dentro de los cuales deberá formularse el plan de
explotación de la empresa. El ejercicio de planificación consiste
esencialmente en asignar estos recursos a las distintas actividades
agropecuarias posibles para la empresa.

ƒ Definir estándares de resultado: Esta actividad es una orientación al

personal de la empresa, de las metas físicas a lograr en cada
actividad agropecuaria de la empresa. Estas metas son básicamente
la explicitación de los coeficientes insumo-producto que han servido
para formular.

ƒ Modificar los planes anuales, de acuerdo con la experiencia de los

años anteriores.

La planificación puede tener efectos de distinta profundidad en la

empresa. Así, cuando el administrador decide entre distintas alternativas de
producción sin que ello signifique un cambio en la orientación general de la

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empresa, entonces se dice que está decidiendo en el corto plazo. Se
denominan así en atención a que se está decidiendo solamente sobre los
cursos de acción que se llevarán a cabo en el próximo período de producción,
es decir, un período cercano en el tiempo. Ejemplos de planificación de corto
plazo son: en una empresa agrícola de agricultura mixta, formular el plan de
siembras del próximo año; en una empresa agrícola lechera, definir el
programa de manejo del ganado incluyendo la alimentación y actividades
ganaderas generadas de la lechería, como crianza de terneros, engorda de
novillos, etc.; en una huerto industrial de frutales, definir el programa de
manejo incluyendo los tratamientos fitosanitarios, de fertilización, de poda y
raleo, etc.

Por el contrario, se entiende por planificación de largo plazo a aquella

que contempla cambios en la orientación de la empresa agrícola y,
consecuentemente, requiere de inversiones de capital y un tiempo de
maduración, que sobrepasa la próxima temporada de producción. Por ejemplo,
cambiar una empresa agrícola extensiva dedicada a la crianza de ganado en
una lechería intensiva implica sembrar praderas artificiales, hacer potreros de
un tamaño apropiado para un pastoreo con cerco eléctrico, construir una sala
de ordeña con sus instalaciones anexas, formar un rebaño de raza lechera,
construir caminos interiores para conducir el rebaño desde y hacia los
potreros, etc., todo lo cual es un proceso que llegará a régimen en unos tres
años o más, según la estrategia seguida y financiamiento encontrado.
Igualmente, transformar un predio dedicado solamente a siembras en un
viñedo comercial significa preparar cuidadosamente el suelo para facilitar una
buena penetración de raíces, elegir e instalar un sistema de conducción
apropiado para el clima y suelo disponible, instalar un sistema de riego
presurizado, plantar y cuidar las parras por al menos tres años antes de entrar
en producción.

De lo dicho se desprende que la planificación de corto plazo afecta nada

más que los resultados económicos anuales de la empresa, en tanto que la
planificación de largo plazo tiene efectos además sobre el balance general de
la empresa, ya que implica un cambio en los activos y pasivos de la misma.
Por esta razón las decisiones de largo plazo solamente pueden ser tomadas
29
por el dueño de la empresa, el que no siempre es la misma persona que el
administrador. En el poco frecuente caso que el administrador no es el dueño
de la empresa agrícola, este juega un rol importante de todas maneras, ya que
deberá asesorar al dueño en esta importante decisión.

2.3.2 Implementación. La implementación es la puesta en práctica del Plan,

es decir, la movilización de los recursos físicos, humanos y de capital
necesarios para llevar a cabo el Plan. Así, la implementación de un Plan de
Corto Plazo requerirá:

ƒ Adquirir en el mercado los insumos necesarios para llevar a cabo las

actividades del Plan.

ƒ Contratar servicios de maquinaria para aquellas labores en las que

la empresa no esté debidamente equipada.

ƒ Contratar y entrenar mano de obra de temporada, para aquellas

labores en las que es insuficiente el personal permanente de la
empresa.

ƒ Tomar créditos de corto plazo, para financiar el ciclo productivo.

ƒ Hacer contratos con empresas proveedoras de servicios (ej. plantas

empacadoras de frutas) o contratos de venta de materias primas,
con empresas agroindustriales.

ƒ Investigar los mercados de productos agropecuarios y hacer

contratos de venta de la producción de la empresa.

ƒ En general, realizar todas aquellas tareas de producción,

comercialización, finanzas y administración de personal que requiera
la materialización del Plan.

A estas tareas se agregan, en el caso de un Plan de Largo Plazo:

ƒ Adquirir la tierra, plantas, maquinaria y construcciones requeridas

para la nueva orientación de la empresa.

ƒ Financiar las nuevas inversiones, sea esto con capitales propios o

bien recurriendo al sistema financiero.

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 ƒ Contratar el personal permanente requerido por la nueva orientación
de la empresa. Ello puede significar la contratación de personal
especializado.

ƒ Ejecutar las obras necesarias para la nueva orientación de la

empresa.

Como es claro, la implementación de un Plan requerirá de un

administrador no solo de una buena formación técnica sino que también con
habilidades para negociar en los mercados físicos y financieros y para reclutar
y dirigir gente.

2.3.3 Control. La función de control implica el monitoreo periódico de la

aplicación del Plan, con el fin de corregir las posibles desviaciones que
pudieren ocurrir y, también, para medir sus resultados. Esta función, en su
sentido amplio, significa el establecimiento de un sistema de información
dentro de la empresa, que permita a la administración conocer y evaluar el
comportamiento de las distintas actividades agropecuarias incluidas en el Plan.
Todo esto se logra mediante un sistema de registros y la organización de una
contabilidad de gestión.

El proceso de control se realiza en tres pasos, que son: (a) el

establecimiento de estándares, (b) la comparación de resultados contra estos
estándares y (c) la corrección de las desviaciones, donde ello sea posible.

Los estándares son los resultados esperados en cada actividad

agropecuaria, basados en la experiencia publicada por los técnicos (ej.
boletines de las estaciones experimentales de la región) o bien basados en la
propia experiencia o la de los vecinos. Estos estándares se establecen en
términos físicos (ej. toneladas por hectárea, litros de leche por vaca, etc) o bien
financieros (ej. rentabilidad del capital total, rentabilidad del capital propio,
etc.). Estos conceptos serán profundizados más adelante en este texto.

2.4 Interrelaciones entre las funciones de la Administración

Las funciones de administración señaladas arriba están muy

relacionadas entre sí y deben ser realizadas todas ellas para que cada una
tenga algún sentido. Como es obvio, no vale la pena planificar si no se piensa
o no se puede implementar el Plan y tampoco interesa planificar y/o
31
implementar si no se puede controlar. Cada función contribuye a darle
significado y sentido a las demás y la acción de administrar implica una buena
ejecución de todas y cada una de ellas.

No obstante lo anterior, existe una secuencia lógica en estas funciones,

que es: planificación, implementación y control. Es claro que primero viene la
planificación, que implica el proceso de toma de decisiones, para después
ejecutar (implementar) el Plan; el control seguirá a la implementación, como
una forma de retroalimentación de información.

En general las tres funciones son realizadas y/o dirigidas por una misma
persona, que aquí denominamos genéricamente “el Administrador”. No
obstante, dependiendo del tamaño de la empresa, las distintas funciones
pueden ser realizadas por distintas personas. Así, en las empresas del tipo 5 y
6 pueden darse casos en que la planificación es realizada por los dueños de la
empresa, representados por un Directorio, en tanto que la implementación y el
control queda a cargo de empleados de confianza, los que pueden recibir el
título de Administrador y Contador respectivamente, ambos reportando al
Directorio. Frecuentemente estas empresas tiene la forma legal de una
sociedad anónima.

Las funciones de administración se hacen con el fin de mejorar y, ojalá,

optimizar los resultados de la empresa. Para ello el primer paso es conocer el
punto de partida, lo que se logra mediante un diagnóstico inicial de la empresa.
El siguiente capítulo explica la forma hacer este diagnóstico a partir del
sistema de información financiera de la empresa. Notar que a partir de este
punto, el análisis se focalizará en los objetivos comerciales de la empresa, por
ser ellos más fáciles de cuantificar. Ello implica que este texto está
principalmente orientado a las empresas más comerciales del sector
agropecuario, donde priman los objetivos comerciales por encima de los
familiares. No obstante lo anterior se hará un intento de acomodar los objetivos
familiares cuando ello sea posible, por reconocer que ninguna empresa
agrícola, ni aún las más comerciales (los Tipos 3 a 6 descritos en el Capítulo 1)
se guían únicamente por objetivos comerciales.

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