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Projeto Ambigrama

PLANO
DE
NEGÓCIOS

14-10-2019
Índice

2 Apresentação do Negócio
2.1 Identificação da empresa
2.2 Denominação e Forma Jurídica adotadas
2.3 Historial da empresa
2.4 Visão
2.5 Missão
2.6 Vetores Estratégicos
2.7 Localização das instalações e descrição do local
2.8 Razões para a escolha da localização

3 Análise do Produto / Serviço


3.1 Descrição sumaria dos serviços
3.2 Vantagens distintivas
3.3 Desenvolvimentos previsíveis dos serviços
3.4 Tecnologias a utilizar e direitos de propriedade industrial
3.5 Processo Produtivo
3.6 Layout das instalações

4 Análise de Mercado
4.1 Evolução histórica e previsional do sector
4.2 Enquadramento do negócio no sector
4.3 Caracterização do mercado alvo
4.4 Análise da Concorrência
4.4.1 Identificação

4.4.2 Avaliação da empresa com os seus principais concorrentes

4.5 Fornecedores

5 Estratégia de Marketing
5.1 Segmentação
5.2 Política do Produto/Serviço
5.3 O Preço
5.4 Distribuição
5.5 Promoção

6 Organização e Gestão
6.1 Experiência dos promotores
6.2 Especialização funcional da Organização
6.2.1 Organigrama

6.3 Análise da adequação do perfil às funções


6.4 Processo de decisão
6.5 Qualificações do quadro de Recursos Humanos
6.6 Gestão de Recursos Humanos
6.7 Profissionais Externos

7 Riscos do Negócio
7.1 Analise Externa – Ameaças e Oportunidades
7.1.1 Ambiente Geral ou Macroambiente

7.1.2 Ambiente da Indústria ou Competitivo

7.1.3 Análise Interna – Forças e Fraquezas

7.2 Analise SWOT


7.3 Modelo das 5 Forcas de Porter
7.3.1 Ameaça de novas entradas

7.3.2 Ameaça de serviços substitutos

7.3.3 Rival idade entre os concorrentes

7.3.4 Poder Negocial dos Clientes

7.3.5 Poder Negocial dos Fornecedores

8 Plano de Implementação
2. Apresentação do Negócio
2.1. Identificação da Empresa

Designação Social: Ambigrama – Soluções Empresariais

Nº de Contribuinte: ---------------

Distrito: Coimbra

Concelho: Coimbra

Localidade: Coimbra
Morada (Sede Social): Instituto Pedro Nunes, Rua Pedro Nunes, 3030-199,
Coimbra
Telefone: (+351)239700300

Fax: (+351)239700301

URL: www.ambigrama.pt

E-mail: geral@ambigrama.pt

Responsável: Daniel Alves; Augusto Ferreira

Cargo: CEO; COO

Móvel: (+351)918460470; (+351)913372169

Fax: (+351)239700301

E-mail: danielalves@ambigrama.pt;
augustomgferreira@ambigrama.pt
Data de constituição / Início de ---------------
Atividade:
Forma Jurídica: Sociedade por Quotas
Capital Social: ---------------
Principais Acionistas: Daniel Alves; Augusto Ferreira

CAE: Classificação Portuguesa das 70220 – Outras atividades de consultoria para os


Atividades Económicas, Rev. 3 (Dec. Lei negócios e a gestão – CAE Principal
197/2003) 74900 – Outras atividades de consultoria, científicas,
técnicas e similares, n.e. – CAE Secundário
66120 - Atividades de negociação por conta de
terceiros em valores mobiliários e outros instrumentos
financeiros – CAE Secundário

2.2. Denominação e formas jurídicas adotadas


-Ambigrama*
-Permite identificar a atividade da empresa?
-Sim

- É de fácil pronuncia e memorização?


-Sim
- Tem em conta a potencial internacionalização do negócio?
-Sim

-Sociedade por quotas


-2 sócios

-Capital Social vs montante de investimento inicial


-Não definido*

2.3. Historial da Empresa


-Não aplicável

-A ideia começou a pairar sobre as nossas cabeças quando estávamos perto de


terminar os nossos estudos, e a pergunta apareceu: “E agora?”. O que fazemos
depois da faculdade? Começamos a fazer algumas pesquisas sobre a aplicação
prática da antropologia e decidimos apostar na ideia de aplicá-la as empresas e
as organizações. Depois de alguma pesquisa, descobrimos que algumas
empresas usam técnicas e métodos antropológicos, mas sem empregar
antropólogos. Chegamos então à conclusão de que há poucas empresas
portuguesas que realmente têm antropólogos em seus quadros, e nenhuma
realmente é uma empresa de Antropologia Empresarial (vale ressalvar, porém,
que algumas empresas de Antropologia Empresarial sediadas fora do nosso país
trabalham e fazem projetos aqui). Com essa informação em mãos, começamos
a considerar a possibilidade de abrir nossa própria empresa.

-Comercialização de serviços de consultoria antropológica e empresarial de


apoio a organizações bem como consultoria e apoio a escavações arqueológicas
e estudos e científicos e por fim consultoria de sustentabilidade e
desenvolvimento com comunidades;

-Os promotores são ambos formados em Antropologia pela Faculdade de


Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra. Augusto Ferreira é ainda
pós-graduado em Evolução e Biologia Humana pela mesma instituição,
investigador em part-time com projetos em andamento nas áreas de osteologia
e longevidade humana, estando prestes a começar um mestrado em Análise de
Dados. Foi membro fundador da Associação Nacional de Estudantes de
Antropologia (ANEANT) e, atualmente, seu presidente, sendo que foi também
presidente da comissão organizadora do "BeAnthropology - Coimbra 2018", o
primeiro encontro nacional de estudantes portugueses de antropologia. Por seu
lado Daniel Alves é detentor de um mestrado em Evolução e Biologia Humana
também pela mesma faculdade e a sua área de especialização é a osteologia
humana, área na qual ele desenvolveu a sua tese de mestrado. Atualmente
trabalha também com projetos na área da osteologia humana e prepara-se para
começar uma pós-graduação em gestão de PME. Foi um dos membros
fundadores da Associação de Estudantes de Antropologia (ANEANT), tendo sido
o seu primeiro presidente e ainda foi membro da comissão organizadora do
"BeAnthropology - Coimbra 2018", o primeiro encontro nacional de estudantes
portugueses de antropologia. Ambos os promotores dedicaram parte dos últimos
12 meses à criação desta StartUp, envolvidos no Programa StartUp Voucher do
IAPMEI.

Quando se fala sobre opções reais do mercado de trabalho e saídas


profissionais e sobre onde aplicar a antropologia, o maior foco,
em Portugal, ainda reside na Academia e nos seus centros de investigação,
sendo estes muitas vezes trabalhos precários de curta duração. Por outro lado,
o trabalho aplicado fora desses locais por ser ignorado e às vezes até evitado.

A ideia de antropologia empresarial é ainda muito desconhecida e obscura


em Portugal, sendo minimamente aplicada em alguns sectores de marketing e
consultoria.
Apesar de alguns progressos na integração da antropologia como uma
forma de ajudar a evoluir e impulsionar o crescimento de negócios fora do nosso
pais, por aqui, ainda existe uma grande hostilidade para com a ideia dentro da
comunidade antropológica. Seja pela negação em utilizar as ferramentas e
técnicas da antropologia, etnografia e ciências sociais pondo-as ao serviço do
capitalismo, seja pelo medo de enfrentar o desconhecido e fazer algo novo, há
um estigma em Portugal que está a afetar a antropologia aplicada e, de forma
ainda mais obvia, a antropologia empresarial, fechando desta maneira a porta a
muitos empregos e a possíveis novos profissionais da área que não querem ficar
confinados ao estudos e trabalhos dentro das universidades.
Dito isto, as motivações dos promotores passam por abrir as portas da
Antropologia aplicada para fora dos confins das universidades, dando mais
visibilidade e importância a esta área de estudos e, ao mesmo, tempo criar
oportunidades de emprego para os profissionais que acabam os seus estudos e
que se veem desamparados e sem saber o que fazer.

-As nossas principais referências, e que alavancaram o desenrolar do projeto,


passam pelos inúmeros casos de sucesso existentes ao longo dos anos em que
grandes marcas recorreram a profissionais da antropologia para adaptarem e
melhorarem os seus serviços, para si e para os consumidores. A escolha neste
protejo surge pela eficácia, popularidade, e demonstração de resultados de
consultadorias empresariais que focam e utilizam a Antropologia para
desenvolver o seu trabalho em outros países, como na Bélgica, com a ReD
Associates ou o Brasil, com a Anthropos Consulting, assim como empresas
como a Samsung, Xerox ou Intel que recorrem a antropólogos para responde às
suas necessidades. Consideramos assim que esta vertente, praticamente
inexplorada em território nacional tem um papel a desempenhar na área da
consultadoria. Como modelos de empresas neste segmento olhamos para os
mercados norte americano (R&D Associates), sul americano (Plural Antropologia
Empresarial) e europeu (Anthropos e Antropologia 2.0). Destas empresas o
modelo que seguimos e com que mais nos identificamos é o da Antropologia 2.0,
uma empresa espanhola, sediada em Valência e com os quais desenvolvemos
desde início uma parceria de colaboração, mas acima de tudo de aprendizagem.
Para avaliar a validade do projeto, ao longo do último ano, participamos em
eventos organizados por agências europeias desta área, criamos contactos e
falamos com dezenas de profissionais, sobretudo estrangeiros, que nos
mostraram o caminho que deveríamos seguir assim como os pontos fortes e
fracos a ter em conta.

2.4 Visão

A Ambigrama pretende abrir as portas, à compreensão e utilização da


antropologia, dos seus métodos e dos seus profissionais, no panorama
português. Pretendemos ser uma empresa de referência e de reconhecida
qualidade e onde os nossos colaboradores se sintam felizes e valorizados.

2.5 Missão

A Ambigrama pretende ser uma empresa de Antropologia Empresarial


que tem como grande bandeira o combinar as técnicas, métodos e profissionais
de Antropologia e tecnologias de data analysis atuais e inovativas.
Aplicamos metodologias etnográficas de modo a compreender os
ecossistemas de organizações e as comunidades e sociedades em que se
inserem.
Pretendemos ainda ajudar à criação, inovação, crescimento e sucesso de
organizações, utilizando as nossas capacidades para gerar informação valiosa
e única centrada nas pessoas.
Temos como prioridade prestar serviços de qualidade que possam
resolver problemas existentes não só em organizações, mas também em outros
campos da sociedade, e que tragam satisfação aos nossos clientes. Queremos
oferecer aos nossos colaboradores as melhores condições possíveis assim
como um local de trabalho dinâmico e acolhedor de modo a que o trabalho
destes possa prosperar e atingir todo o potencial.

2.6 Vetores Estratégicos

Para cumprirmos os objetivos traçados iremos utilizar o marketing e as


redes sociais como forma de atrair clientes e mostrar os nossos serviços e
métodos. Pretendemos utilizar também a técnica “mouth-to-mouth” para fazer
chegar a nossa ideia a potenciais clientes através de reuniões com
apresentações e pitchs do nosso projeto. Além disso tencionamos participar em
eventos e congressos onde possamos fazer “showcase” da nossa marca.
No que diz respeito ao I&D, esta refere-se a um “conjunto de atividades
ou trabalhos criativos executados de forma sistemática e com vista ao aumento
dos conhecimentos humanos”. Nesse sentido pretendemos apostar no I&D
principalmente nas categorias de investigação fundamental e de investigação
aplicada de modo a adquirirmos esses mesmos conhecimentos, indispensáveis
para a evolução e melhoria da qualidade de serviços oferecidos por qualquer
projeto.
Pretendemos ter nos nossos quadros RH qualificados ao nível de
licenciaturas, mestrados e doutoramentos com conhecimentos e experiência,
primeiramente na área da antropologia, em diversas áreas que vão ser
fundamentais para os nossos serviços.
De momento, em termos de hardware/software, não existem grandes
necessidades pois os nossos métodos são sobretudo analógicos. No entanto é
necessário um programa de analise de dados, como por exemplo o Atlas.ti, e ai
sim terá que existir um grande investimento na compra de licenças.
Como já referido algumas vezes acima já temos algumas parcerias
efetuadas com empresas que operam na mesma área fora de Portugal.
Pretendemos fomentar essas parcerias assim como desenvolver novas que nos
permitam levar o nosso projeto a bom porto.

2.7 Localização das instalações e descrição do local


O escritório da Ambigrama localiza-se nas instalações do Instituto Pedro
Nunes, com localização na Rua Pedro Nunes, 3030-199, Coimbra.
2.8 Razões para a escolha da localização

A escolha da localização deve-se ao facto de a nossa StartUp ter sido


incubada na Incubadora do Instituto Pedro Nunes. Este é um espaço
multifuncional, de fácil acesso e que dispõe de todas as valências necessárias
para a condução das operações do dia a dia da nossa empresa, visto que, além
do escritório, está munido com salas de reuniões, bares, refeitórios e zonas de
lazer, estando por isso reunidas todas as condições para o desenvolvimento de
um trabalho de excelência.
3 Análise do Produto / Serviço
3.1 Descrição sumária dos serviços
Descrição

Serviço 1 Design de produtos/serviços

Serviço 2 Criação/inovação de marca

Serviço 3 Estudos de mercado


Serviços de antropologia em contexto de
Serviço 4
escavação
Serviço 5 Apoio a estudos científicos
Estudos de sustentabilidade e
Serviço 6
desenvolvimento em comunidades

3.2 Vantagens distintivas


Todos os serviços apresentados são baseados na abordagem distinta ao
problema apresentado. Aplicamos métodos de investigação etnográficos,
presentes no ensino da Antropologia, para recolha de dados, baseando-se no
contato intersubjetivo entre o investigador e o objeto de estudo, seja este o
consumidor, a comunidade onde se insere a organização, ou a própria
organização. Os métodos baseiam-se no trabalho de campo, e o contacto direto
com a cultura em estudo. Apesar destes métodos terem uma duração mais
prolongada, os resultados são mais compensadores e com uma compreensão
da problemática mais profunda.

O trabalho direto com as pessoas permite uma abordagem mais


detalhada do problema e uma recolha de informações mais profunda. Muitas
vezes, o foco apenas nos números traduz uma informação pouco profunda, sem
o input mais pessoal das pessoas abordadas nesses estudos. Este tipo de base
de dados referida comumente como “Big Data”, tem uma quantidade enorme de
informação, mas o seu detalhe é mais reduzido, e os resultados menos focados
no problemática em questão. Consideramos que devemos aplicar estes métodos
de modo a obter informação juntamente investigando com os nossos métodos,
que criam uma base de dados comumente referida como “Thick Data”. Apesar
de ser uma base de dados com menos quantidade de informação, a informação
presente é muito mais detalhada, recolhida a partir de métodos como entrevistas
prolongadas com o público-alvo; observação participante, onde o investigador se
envolve pessoalmente na cultura e comunidade em estudo, de modo a vivenciar
a experiência do público-alvo, e melhor compreender a problemática em
questão. Com isto não queremos transmitir que o foco na “Big Data” é errado,
apenas é uma abordagem incompleta. Os nossos estudos focam a combinação
entre os dois métodos de recolha de dados de modo a obter a melhor informação
e resultados possíveis.

Utilizando os métodos apresentados, os nossos serviços transmitem


informações mais detalhadas, criando soluções e resultados mais duradouros.
Com a abordagem “Big data & Thick Data”, a investigação revela oportunidades,
necessidades e tendências de mercado.

3.3 Desenvolvimentos previsíveis dos serviços


Os nossos serviços estão considerados para um mercado alvo de 3
segmentos diferentes: PME’s da zona centro (Coimbra; Aveiro; Leiria), com
necessidade de consultoria; instituições de investigação científica; ONG’s com
trabalho desenvolvido em PALOP’s. A médio/longo prazo pretendemos avaliar o
impacto no mercado, e criar estratégias de expansão de mercado-alvo,
principalmente com PME’s. A abordagem atual considera empresas e projeto na
zona centro, devido à nossa localização geográfica e a um estudo de mercado
realizado que demonstrou a uma margem de volume de negócio atrativa para o
nosso projeto. Consideramos expandir o nosso alcance, abordagem e marketing
a outras zonas do país, após conseguirmos ter uma boa base de apoio no
mercado inicial.

Em relação ao segmento de ONG’s pretendemos expandir os nossos


serviços. Inicialmente, consideramos que o desenvolvimento de atividade em
PALOP’s é o curso mais seguro e com mais possibilidade de sucesso, após
estudo do panorama do segmento. A capacidade de integração nas
comunidades, devido a não existir barreira de linguagem, combinada com as
nossas capacidades e métodos de análise criam um clima propício para os
nossos serviços. Em um momento mais avançado no tempo, pretendemos
expandir os serviços a outras organizações que desenvolvam projetos em mais
países, pretendente ter uma equipa de colaboradores com as capacidades
linguísticas necessárias para esse efeito.

Pretendemos também desenvolver atividade no sector tecnológico,


desenvolvendo ideias e projetos atualmente em consideração que criem
ferramentas úteis e inovadoras para a área da Antropologia, assim como para a
área da consultoria empresarial, como plataformas de pesquisa e análise
desenhadas especificamente para trabalhos antropológicos e programas de
análise de dados apontados para a o sector de user research e desenvolvimento
de relatórios especializados.

3.4 Tecnologias a utilizar e direitos de propriedade industrial


Neste momento, a utilização de hardware limita-se à utilização de PC e/ou
tablets, dependendo do momento de trabalho, para recolha, gestão, análise, e
apresentação de informações recolhidas durante os serviços providenciados.
Em termos de software, pretendemos utilizar um programa criado
especificamente para utilização na área de trabalho, “Atlas.ti”.
Não possuímos, a esta altura, nenhuma
tecnologia/produto/processo/método passível de proteção dos direitos de
propriedade industrial.

3.5 Processo Produtivo

Na prestação do serviço, a metodologia aplicada pode variar em relação


ao serviço requerido, os parâmetros do mesmo, e o objetivo do serviço. Como
uma empresa de consultoria, é necessário criar um plano metodológico único
para cada serviço. No entanto, o desenvolvimento do serviço segue um processo
definito. Após o pedido de serviço, é realizada uma reunião com o cliente para
discutir a problemática colocada e quais os objetivos do serviço. Seguidamente,
é apresentado o projeto, que inclui o orçamento, com os recursos humanos, o
tempo necessário para desenvolver o serviço e o valores monetários envolvidos,
e um plano metodológico desenhado especificamente para o serviço incluindo o
público-alvo/utilizadores/grupos de estudos necessários, quais os métodos
considerados adequados, o processo de investigação e recolha de dados,
incluindo um guião de entrevista e inquéritos, caso seja considerado necessário,
o processo de análise dos dados, o método de apresentação dos resultados, as
soluções apresentadas, caso se aplique, assim como o processo de
implementação em conjunto com um plano de acompanhamento.

Caso o projeto seja aceite, procede-se ao início do serviço,


implementando os passos definidos no plano metodológico, terminando com a
apresentação dos resultados e das soluções consideradas para a problemática
colocada, caso se aplique.
Solicitação do Contacto com cliente
Análise do
serviço por parte do para marcação de
cliente pedido reunião

Apresentação de plano Criação de plano Reunião com cliente


metodológico e metodológico e para delinear
orçamento ao cliente orçamento de serviço parâmetros do serviço

Implementação do Apresentação dos


Cliente aceita o
plano resultados e
serviço
metodológico soluções

Acompanhamento
de implentação
das soluções

3.6 Layout das instalações


As instalações da empresa, num primeiro momento, serão dentro das
instalações do Instituto Pedro Nunes. Neste momento possuí-mos um local de
trabalho numa sala de co-work integrada em um dos edifícios do Instituto. Visto
os serviços e o modelo de negócio implicarem períodos longos de tempo fora
das instalações, consideramos que as instalações de trabalho são adequadas
para o momento do projeto.
4 Análise de Mercado
4.1 Evolução histórica e previsional do sector

O nosso projeto insere-se no mercado da consultoria empresarial, assim


como no mercado de estudos de mercado. Ambos os sectores trabalham
principalmente com outras organizações e empresas e analisando e estudando
problemáticas e questões que estas organizações necessitam que sejam
resolvidas. A evolução do sector baseia-se no número de oportunidades
existentes no mercado, pois com mais oportunidades existe mais concorrência
para a obtenção desse volume de negócio.
Neste momento, existe um crescimento nos sectores. O crescimento e
surgimento de novos projetos, startup’s e organizações inovadoras nos últimos
anos têm proporcionado novas possibilidades de trabalho e negócio. Desde
2016, as startup’s têm aumentado exponencialmente, sendo em 2018 pelo
menos 8,9 % maior que no ano anterior. Neste ano o contributo das startup’s
para o PIB nacional foi de 2,2, milhões de euros. Em 2019, só em janeiro, houve
um aumento de quase 20% no número de empresas constituidas em
comparação ao mesmo período no ano anterior, e até ao momento o aumento
do impacto das startups no PIB nacional cresceu mais do que o próprio PIB.
Distritos como Setúbal, Aveiro, Coimbra e Lisboa têm sido palco de o surgimento
de inúmeros novos projetos com necessidade de compreender o mercado em
que se querem inserir, analisando os consumidores e os seus hábitos de modo
a o seu modelo de negócio ser o mais rentável possível.

Na atualidade, existe por parte do consumidor um interesse não apenas


no produto que utilizam, mas também na organização que o fornece, e cada vez
mais existe um interesse na posição social e na própria identidade da
organização como marca de referência. Torna-se cada vez mais fulcral entender
as tendências e interesses do consumidor, de modo a melhor identificar o
produto e a marca com esses fatores, e assim incentivar à utilização/consumo
do mesmo.

Com o surgimento de cada vez mais empresas e projetos inovadores,


torna-se necessário entender a sua presença no mercado nacional e como
podem avançar de modo rentável, compreendendo a base de consumidores que
pretendem atingir.

Existe uma tendência de crescimento no empreendedorismo nos


próximos anos, como pode ser verificado com o aumento de projetos de incentivo
e reforços de apoio nos já existentes, o que por sua vez se traduz em cada vez
mais oportunidades para desenvolver os nossos serviços.
4.2 Enquadramento do negócio no sector

O nosso projeto é uma visão e abordagem inovadora a nível nacional nos


sectores referenciados anteriormente. A problemática de compreender os
interesses, tendências e hábitos dos consumidores, considerando o panorama
económico em que se inserem, e dai determinar as oportunidades presentes
para as empresas é uma tarefa complexa, que implica um estudo aprofundado
das pessoas envolvidas. As organizações atualmente em funções nestes setores
focam bastante a avaliação estatística, reduzindo um grande número de
consumidores a números numa folha. Os nossos métodos propõe abordar a
questão com uma visão antropológica, que retira o foco na quantidade da
amostra, neste caso, o número de pessoas, e focar mais um estudo aprofundado
nas suas opiniões e experiências, um “people-centered research” explorando
assim como os consumidores se relacionam e identificam com o que consomem,
e a partir dessa informação conseguir modelos de criação de marcas e produtos
apelativo, que respondam às necessidades do público-alvo, mantendo um
padrão de qualidade/custo favorável à organização em causa. A compreensão
do ser humano como consumidor é cada vez mais uma necessidade das
empresas, num mercado cada vez mais competitivo, em que praticamente todos
os setores de negócio possuem competição e leque de escolhas na visão do
consumidor, que cada vez mais considera a escolha de um produto/serviço num
espectro multifacetado que avalia o impacto social da escolha desses mesmos.
Nesse sentido, consideramos que o nosso modelo de negócio e a nossa
proposta de valor se adequa totalmente a esta realidade do mercado.

A nossa aposta em termos de mercado será tentar desenvolver serviços


com organizações novas, com necessidade de compreender o mercado em que
se pretendem inserir, e com projetos inovadores que possam responder aos
desafios que os consumidores enfrentam. Pretendemos utilizar o nosso modelo
de negócio para proporcionar um novo paradigma aos setores que consideramos
ser mais eficiente e capaz de melhor responder às necessidades dos clientes.

4.3 Caracterização do mercado alvo

Os clientes que procuramos podem ser identificados em 3 grupos


diferentes. No primeiro grupo consideramos empresas recentes, que se
identifiquem no espetro das PME’s (pequenas e médias empresas), com projetos
inovadores com capacidade de evolução. O seu desejo de ter sucesso e de se
integrarem no mercado-alvo são fatores importantes que consideramos serem
vantagens para a nossa empresa, pois cira um maior interesse e necessidade
dos nossos serviços. EM 2017 existiam 1.259.234 PME’s em Portugal, e esse
número continua a aumentar, sendo o crescimento constante quase o dobro do
que o resto da união europeia. Logo, isto evidencia um tecido profissional
recheado de oportunidades.
Além desse segmento, consideramos organizações de estudos
científicos, pois as nossas qualificações são indicadas para apoiar investigação
científica, em terreno, como por exemplo investigação arqueológica, ou com
investigação laboratorial. Existem mais de 500 centros de investigação a nível
nacional, sobre os quais podemos desenvolver ações de marketing para
colaboração e desenvolvimento de projetos.
Finalmente, consideramos ONG’s (organizações não governamentais),
especificamente as que desenvolvem as suas ações no palco nacional e em
PALOP’s (países africanos de língua oficial portuguesa) como um terceiro setor
em que os nossos serviços podem ser aplicados em estudos de sustentabilidade
com comunidades destes locais para o desenvolvimento de estratégias de
desenvolvimento sustentável. Existem cerca de 17,000 ONG’s a nível nacional,
e inúmeras mais a nível internacional que desenvolvem os seus trabalhos em
PALOP’s.
No processo do desenvolvimento dos serviços, a decisão de compra será
do cliente. No momento de interesse pelos nossos serviços, e ocorrendo um
contacto, procedemos a estudar a proposta de trabalho, reunindo com os
clientes, caso necessário, e criando um plano metodológico e orçamento. Após
apresentação do mesmo, serão os clientes a decidir se concordam com a
proposta e se querem o desenvolvimento do serviço. Consideramos que possam
ser feitas alterações ao plano apresentado, mas o processo de decisão será
sempre este, exceto num caso: caso os serviços da empresa entendam que o
pedido e os objetivos não se adequem aos serviços prestado, é feita uma análise
com o cliente para compreender se é possível atingir um ponto que permita
desenvolver os serviços de modo a providenciar-mos o melhor resultado final
possível. Caso isso não seja possível, será recusado o projeto, sendo
considerado que não seria providenciado o melhor serviço ao cliente.
A necessidade e saber como os consumidores reagem aos estímulos que
lhes são apresentados, e como modelar os produtos/serviços e a marca de modo
a que estas se identifiquem o mais possível com os parâmetros dos
consumidores, mantendo a sua qualidade e margem de lucro. Esta é a
necessidade que pretendemos colmatar, pois cada vez mais os consumidores
têm opção e poder de compra, o que leva a uma análise do valor, qualidade e
representação social intrínsecos dos produtos/serviços, e não apenas dos seus
custos. Os nossos serviços proporcionam uma visão inovadora que permite uma
análise mais aprofundada destas questões, que traduzem resultados mais
expressivos e soluções desenhadas especificamente para cada caso. Este é o
motivo que compelirá os clientes a utilizar os nossos serviços.
4.4 Análise da Concorrência
4.4.1 Identificação
Nacional Internacional
Existem empresas que desenvolvem serviços semelhantes aos que
propomos fazer. Iremos identificar as que mais se aproximam ao modelo que
pretendemos aplicar.
A Beta-i é uma empresa baseada em Lisboa, que desenvolve, entre
outros, serviços de “people-centered research”, baseando os seus estudos num
modelo semelhante ao nosso.
A With Company é uma consultoria de design estratégico que trabalha
com organizações para determinar estratégias de marketing e design, e
considera que a solução para o sucesso está na humanização das coisas.
Polar insight é uma empresa de design thinking, baseada em Londres,
mas se tem instalado no mercado nacional na zona de Lisboa.
Estas são as empresas que mais se aproximam dos nossos serviços.
Considerando a questão de concorrência, estamos em contacto com uma delas,
a Polar Insight, e a negociar uma relação de parceria, e encontramo-nos em
processo de contacto com a Beta-i.
Serviço 1
Serviço 2
4.4.2 Avaliação da empresa com os seus principais concorrentes
Legenda: “+” A empresa e melhor; “0” A empresa e igual; “-“ A empresa e pior
+/0/- Porquê
Parâmetro Avaliação Justificação
- O nosso projeto apresenta uma gama de serviços variada, que
refletem soluções para organizações de setores diferentes.
Gama de
Produtos/Serviços + - A conjunção de técnicas e profissionais da mesma área
(Antropologia) providencia um serviço mais completo em
relação à recolha de dados e análise dos dados recolhidos.
- Os nossos serviços estão a ser testados desde os últimos 2
meses, e existem processos definidos, mas ainda não existe
Qualidade dos
Serviços 0 incorporação da empresa. Não podemos afirmar uma qualidade
melhor ou pior em comparação a concorrentes, pois ainda não
temos essa possibilidade.
O nosso modelo contempla um sistema de aconselhamento de
soluções e implementação, acompanhamento pós-venda, e
Serviços
complementares 0 apoio às empresas sempre que estas requererem durante o
serviço. As empresas concorrentes também contemplam estas
modalidades, logo será idêntico os serviços complementares.
A nossa estrutura organizacional é mais pequena, pois somos
Dimensão - mais recentes, e estas concorrentes têm vários anos de
presença no mercado, como tal, a sua estrutura é maior.
- O setor não uma imagem nossa, visto sermos um projeto novo
Notoriedade - no mesmo.
- O mercado ainda não formou uma imagem da empresa, pois
Imagem - nós ainda não incorporamos a mesma.
- Os nossos serviços, sendo mais recentes, e com o intuito de
Preço + atrair clientes, irá praticar uma tabela de preços mais
competitiva que a concorrência.
Rapidez de - O modelo de negócio considera períodos de tempo de
execução 0 trabalho idênticos à concorrência
- As garantias de profissionalismo, rigor e eficiência durante o
Garantias 0 serviço, apresentação do estudo realizado, apresentação de
soluções, e acompanhamento pós-venda. Todas estas são
também apresentadas pela concorrência.

4.5 Fornecedores
Na questão de fornecedores, o nosso projeto considera uma prestação de
serviços com base em recursos humanos com alta especialização, ou seja,
colaboradores com a formação necessária para desenvolver o modelo criado.
Neste sentido, não possuímos fornecedores de mercadorias ou matérias-primas.
Em fornecimentos de FSE, nós possuímos contrato de incubação com o
Instituto Pedro Nunes, e como tal, temos neste momento um espaço alugado
para desenvolvermos o projeto. Devido a isso, os custos de eletricidade, água,
serviço de internet estão totalmente garantidos dentro do contrato em vigor. Em
material de escritório, o material básico (mesas, cadeiras, etc....) é também
garantido pelo Instituto no contrato, sendo necessário fornecimento dos
materiais mais especializados imobilizados, como computadores de trabalho ou
hardware e software específico para o desempenho dos serviços. Neste sentido,
estamos a estudar opções com várias organizações que providenciem um
serviço de apoio adequado para os nossos requerimentos, como manutenção,
reparação e substituição, caso necessário. Neste sentido, em termos de
software, consideramos a “Atlas.io”, um sistema de análise de dados desenhada
para responder às necessidades do nosso modelo de negócio, que possui um
sistema de suporte confiável. Na questão do hardware, consideramos os
serviços como o Fnacpro e a Worten Empresas.

5. Estratégia de Marketing

5.1. Segmentação

Em termos da segmentação, irá existir uma segmentação geográfica. Esta


será, de início, focada na região NUTII, ou seja, a zona centro de Portugal, sendo
que numa fase posterior temos como objetivo o alargamento a todo o território,
e onde iremos trabalhar sobretudo com micro, pequenas e médias empresas.

5.2. Política do produto/serviço

O produto proposto é a conceptualização de soluções e resolução de


problemas de clientes. Na economia atual, são inúmeros os desafios que surgem
às empresas, seja a introdução de um novo produto, a revitalização do serviço,
fusão ou integração de outras empresas ou resolução de problemas variados
característicos e muitas vezes exclusivos à área de negócio do cliente. Neste
sentido, a ideia incorre em analisar a situação apresentada, estudar a
problemática associada, propor soluções ou direções a tomar pelo cliente e
acompanhar o processo de mudança/alteração proposto. Os serviços
considerados como necessários para a resolução de problemas são
principalmente elaboração de planos de negócio para negócios emergentes,
onde será realizado um plano específico para a área e sector de negócio que o
cliente se predispõe a trabalhar; realização de planos de investimento,
necessários para expansões da marca ou introdução de novos produtos, assim
como planos de fusão de negócios, muitas vezes necessários quando duas
companhias diferentes tomam a decisão de se juntarem; serviços de team
coaching e de criação de dinâmica de equipa em empresas, muitas vezes
aplicados para um melhor funcionamento dos serviços e cooperação.
Consideramos também um serviço de avença, onde a companhia se torna
parceira no nosso serviço, por um valor estipulado, onde terão acesso constante
ao serviço para todos os serviços referidos assim como outras questões mais
específicas que apenas no momento será possível considerar a mesma.

A imagem/marca do produto e que pretendemos associar ao nosso


projeto é a seguinte:

Neste momento o produto encontra-se em fase de testes através da


participação em vários projetos de modo a verificar-se a sua validade e
capacidade de execução do mesmo assim como limar arestas para o lançamento
oficial aquando da criação da empresa.

Tencionamos aferir a qualidade do serviço e do produto através do


feedback dos clientes assim como inquéritos de satisfação que nos permitam
melhorar sempre a nossa oferta.

O cliente tomará contacto com as nossas instalações, colaboradores e


com os nossos canais on-line, principalmente no que diz respeito ao Facebook,
Linkedin, e-mails e formulários de contacto existentes no nosso site
(www.ambigrama.pt)
5.3. O preço

Na variável do preço considera-se os seguintes valores, cálculos e


variantes:
- O preço por serviço é variável, visto cada serviço implicar uma duração, número
de colaboradores e estudo diferente. Neste caso temos de considerar um
número de variáveis:
- Margem de lucro: considera-se uma margem de pelo menos 15
% por serviço.
- Preço por colaborador: este valor será variável dependendo da
formação do mesmo:
- Pré-licenciado, ou seja, estagiário ou contratado como
assistente o valor pago ao indivíduo será de 700 € líquidos, o que elevando
valores de IRS, Segurança Social, Subsídio de Alimentação e seguro de saúde,
acresce a 1187 € brutos;
- Licenciado nas áreas que consideramos relevantes para a
empresa, será pago ao indivíduo 1000 € líquidos, que com os valores adicionais
acresce aos 1630 € brutos;
- Com mestrado ou equivalente nas áreas que consideramos
relevantes para a empresa, 1300 € líquidos, que com os valores adicionais
acresce aos 2068 € brutos;
- Com doutoramento ou equivalente nas áreas que
consideramos relevantes para a empresa, 2000 € líquidos, que com os valores
adicionais acresce aos 3121 € brutos;

- Valores acrescidos também variáveis como custos de deslocação e estadia, se


assim se justificar, assim como um valor acréscimos de custos de operações,
que se pode revelar necessário.
Temos consciência que é necessário praticar preços competitivos, sem
cair no erro de sofrer uma visibilidade negativa pelos mesmos. Estes serviços
têm uma duração mais prolongada que os estudos efetuados com métodos
convencionais, logo acrescem em custo, o que a nível de custo psicológico pode
provocar algum receios e reticências. Pretendemos com o nosso modelo de
marketing contrariar esses processos negativos.

5.4. Distribuição

Os serviços da empresa irão estar ao serviço dos clientes através do


contacto com a empresa ou com os seus colaboradores. Este contacto pode ser
feito através de telemóvel, e-mail e canais on-line como Facebook, Linkedin e o
formulário de contacto existente no site.
Os canais acima mencionados serão também aqueles onde os clientes
podem adquirir os serviços prestados sendo que estes serviços serão escoados
através dos colaboradores da empresa.

Temos pensadas possíveis parcerias que nos permitam atingir os


resultados esperados assim como parcerias que nos ajudem a desenvolver os
produtos/serviços e que esses possam atingir os níveis de excelência desejados.

5.5 Promoção

MEIOS S/N Justificação/Descrição


Venda Devido ao elevado grau de personalização de cada serviço, todos eles
S
personalizada terão um face-to-face entre clientes e colaboradores
Promoção de Cada serviço tem um preço específico que resulta no somatório de vários
N
vendas fatores, pelo que não se justifica
Participação em feiras, exposições e congressos da área tem um fator
Feiras e importante na apresentação dos nossos serviços a grandes audiências
S
Exposições assim como a angariação de potenciais parceiros e clientes, bem como
no aumento das competências dos elementos da equipa
Marketing
S Envio de brochuras, e-mails, business cards e apresentações
direto
Relações
S Contacto pessoal e direto com o cliente
Públicas
Cartazes e O facto de o serviço ser de proximidade não justifica a existência deste
N
Outdoors tipo de publicidade
Internet e, se considerarmos relevante, em jornais e revistas da
Publicidade S
especialidade
Outros

6. Organização e Gestão

6.1 Experiência dos promotores

Experiência

Promotor 1 (Idade) Daniel Rodrigues Alves (26 anos)

Cargo CEO

Promotor 2 (Idade) Augusto Manuel Gomes Ferreira (29 anos)

Cargo COO
6.2. Especialização funcional da organização

6.2.1. Organigrama

Direção Geral

Daniel Alves (CEO)

Augusto Ferreira (COO)

Administrativo Produção
Comercial
Financeiro Daniel Alves (CEO)
Augusto Ferreira (COO)
Daniel Alves (CEO) Augusto Ferreira (COO)

6.3. Análise da adequação do perfil às funções


A atribuição das funções foi feita de acordo com as características e
melhores qualidades de cada um dos promotores e tendo em conta essas
mesmas características cada um ficou encarregue de determinado setor.
Alguns dos setores foram atribuídos aos dois promotores pela complexidade
que encetavam.

6.4. Processo de decisão


As decisões estratégicas são da responsabilidade dos dois promotores.
As decisões operacionais (dia-a-dia) são da responsabilidade dos dois
promotores
Os empregados terão autonomia para fazer o seu trabalho.
6.5. Qualificações do quadro de recursos humanos
Ano N N+1 N+2 N+3 N+4
Doutoramento -
Pós- 2
graduação/mestrado
Licenciados -
Bacheréis -
Secundário -
9ºano -
Total 2

Neste ponto consideramos apenas os dois elementos iniciais da empresa,


pois ainda não se encontra determinado se as contratações a nível de
colaborados serão fixas ou temporárias. O modelo de negócio considera, assim
como a maioria do setor, que uma política de contratação consoante o volume
de negócio é o melhor método para permitir a melhor rentabilidade possível da
empresa.

6.6. Gestão de recursos humanos


Pretendemos fazer o acompanhamento dos nossos recursos humanos
através da avaliação do desempenho dos colaboradores, quer através de
relatórios quer através do feedback dos clientes após os projetos em que
participam.

No que diz respeito à formação dos colaboradores pretendemos apoiá-los


para que estes estejam à vontade para realizar as formações que pretendam
para melhor as suas aptidões assim como pretendemos oferecer também ações
de formação de variadas tipologias para fomentar uma evolução quer pessoal
quer profissional.

A política de motivação que pretendemos implementar passa por oferecer


um ambiente de trabalho descontraído e familiar para que os nossos
colaboradores se sintam bem e motivados a realizar o seu trabalho. Queremos
oferecer possibilidade de progressão na carreira dentro da empresa assim como
premiar os bons desempenhos com bónus a combinar posteriormente. Alem
disso teremos jantares, convívios e animação para fazer a integração e fomentar
o espírito familiar que pretendemos para a empresa.

6.7. Profissionais externos


No que diz respeito aos profissionais externos temos considerado, de
momento, a utilização mais recorrente a contabilista, advogado e designer. Este
último já tendo sido responsável pelo design das nossas redes sociais, business
cards e site.

7 Riscos do Negócio

7.1 Análise Externa – Ameaças e Oportunidades

7.1.1 Ambiente Geral ou Macroambiente

Fatores Análise
O mercado de trabalho encontra-se bastante
favorável para o nosso projeto, pois a
contratação para este setor, considerando
Mercado de Trabalho que os colaboradores terão, na sua maioria,
formação de Antropologia, tem menos
concorrência, o que permite uma melhor e
maior escolha de qualidade
A legislação laboral que será adotada será o
Legislação Laboral código geral de trabalho em vigor aplicável ao
nosso projeto.
Neste momento, não existem sindicatos que
englobem o setor de trabalho desenvolvido,
Socioculturais

sendo que o mais próximo e adequado ao


momento seria o CESP. Existem várias
associações de poderão ser possíveis
Sindicatos e grupos de
grupos de pressão: APPC - Associação
pressão Portuguesa de Projectistas e Consultores;
APA – Associação Portuguesa de
Antropologia; e ACONSULTIIP- Associação
de Consultores de Investimento e Inovação
de Portugal.
Neste momento, as normas e valores
consideram a qualidade dos
serviços/produtos, e não é esse o intuito do
modelo de negócio, criar qualidade e
Valores e Normas de Vida providenciar oportunidades em produtos e
marcas de outras entidades empresariais,
como é esse um dos pontos fulcrais dos
serviços: providenciar a melhor qualidade
possível no serviço.
A política sectorial baseia-se na qualidade de
Políticas sectoriais prestação de serviços, e na qualidade de
Macroeconómicos

resultados.
A economia tem estado a evoluir
favoravelmente, como o aumento do
Evolução dos indicadores
investimento em novos produtos e empresas,
económicos e como tal, mais oportunidades para o nosso
projeto desenvolver os seus serviços.
O poder de compra dos consumidores tem
Poder de compra aumentado, tanto nos consumidores
dos consumidores particulares, como nos coletivos, o que
permite um maior fluxo de comércio de
negócio.

Neste momento, a distribuição de rendimento


Distribuição do na região centro, a região onde pretendemos
desenvolver o projeto num momento inicial, é
rendimento pelas regiões favorável.

Os nossos processos são capazes de


Processos e métodos transmitir melhor informação e produzir
produtivos resultados mais duradouros.
Tecnológicos

Estamos neste momento a desenvolver


projeto de criação de novas plataformas e
Novas tecnologias tecnologias para a melhoria de serviços e
estudos.
Pretendemos criar uma política de
investigação científica focada na inovação e
Política de Investigação
produção de valor não só para o setor, como
Científica para outros setores, caso se verifique
possível.

7.1.2 Ambiente da Indústria ou Competitivo

Fatores Análise
Os nossos clientes serão, maioritariamente
empresas e empresários em nome próprio. Em
ambos os casos, existe um poder de compra
crescente, uma tendência dos últimos anos. Com
Clientes apoios financeiros maiores, mais benefícios para
novos empresários, a situação encontra-se
favorável par que os clientes-alvo se sintam
capazes de investir nos nossos serviços.
A concorrência é saudável. Já contactámos
múltiplas empresas consideradas concorrentes e
todos os contactos têm sido bem recebidos, e o
nosso projeto tem sido considerado interessante e
Concorrentes importante para o setor, considerando que
competição é sempre beneficial. Esperamos
transformar parte da concorrência em parceiros, e
travar uma competição saudável com os restantes.
O setor neste momento encontra-se em
crescimento, mas ainda não atingiu uma fase de
saturação. Nos últimos 10 anos, surgiram
Sector empresas dentro no mesmo setor, e
consideramos que nos próximos anos, continue
esta tendência.

7.1.3 Análise Interna – Forças e Fraquezas


Fatores Análise
A empresa ainda não está incorporada. O
historial dos promotores é o seguinte: um
dos promotores é licenciado e mestre em
antropologia, o outro é licenciado e tem uma
Situação histórica pós-graduação em antropologia. Neste
momento, um dos promotores encontra-se a
frequentar um mestrado de data analysis, e
o outro promotor prepara-se para frequentar
um MBA em Gestão de PME’s.
Neste momento, a empresa ainda não se
encontra incorporada, no entanto,
consideramos que é economicamente viável.
Existem vários clientes interessados,
incluindo empresas do mesmo sector com
Situação económica quem criámos relações de parceria, e
organizações de estudos sociais que
necessitam de contratar profissionais com o
perfil que oferecemos, logo estão
interessados nos nossos serviços.
Consideramos que o projeto é viável
financeiramente, pois temos perspetiva de
volume de negócio no momento de abertura,
Situação financeira com os potenciais cliente que estamos em
contacto neste momento. A nível financeiro,
consideramos obter financiamento para
iniciar a atividade da mesma.
Visto esta ser uma pequena empresa, a
Sistema de
informação flui bastante bem entre os
informação intervenientes.
Existe uma hierarquia pequena, e como de
momento, os promotores do projeto são
Estrutura apenas 2, com perspetiva de adição de mais
organizacional dois colaboradores ao projeto no momento
de criação, as funções serão mais fluídas
entre os 2 promotores principais do projeto.

7.2 Análise SWOT

Útil Prejudicial

Fatores internos - Conhecimento intrínseco das - Falta de experiência de


técnicas a aplicar; investigação profissional em termos
- Preços competitivos; de consultoria;
- Diversificação de serviços, - Falta de conhecimento de gestão
com mais oportunidades de de empresas;
trabalho; - Duração dos serviços.
- Experiência em investigação
académica.
Fatores externos - Crescimento económico - Concorrentes com mais
nacional, mais investimento; experiência e anos de trabalho;
- Mais foco na qualidade de - Falta de conhecimento da área de
serviços e produtos; Antropologia na espera comum;
- Mais competitividade, logo - Pouco conhecimento do modelo
mais oportunidades; de negócio de investigação que
apresentamos.

7.3 Modelo das 5 Forças de Porter

7.3.1 Ameaça de novas entradas

Fatores S/N
1. As economias de escala são baixas? S
2. A diferenciação e baixa? S
3. As necessidades de capital não são elevadas? S
4. Os custos que incorrem da mudança de fornecedor são reduzidos? S
5. Os canais de distribuição são de fácil acesso? S
6. Não existem políticas governamentais restritivas? N
7. A tecnologia necessária e acessível? S
Análise
Novas entradas no mercado implicam um conhecimento das técnicas e de como as aplicar
para obter o melhor resultado. Apesar de estas serem ensinadas no ensino superior da
disciplina de antropologia, assim como as tecnologias necessárias são relativamente fáceis
de obter. No entanto, será necessário criar relações de parceria com organizações que nós
já temos relação, o que nos dá uma vantagem, assim como o acesso privilegiado a
profissionais da área, cujo nós possuímos.

7.3.2 Ameaça de serviços substitutos

Fatores S/N
1. A rentabilidade económica obtida com a prestação de um serviço substituto e
superior?
N
2. Relação preço/desempenho do produto/serviço substituto e superior? N
Análise
Neste momento, não existem serviços verdadeiramente substitutos. No entanto das
empresas que existem com modelos semelhantes, estamos a trabalhar para criar relações
de parceria, de modo a ter mais negócio com menos competição.

7.3.3 Rivalidade entre os concorrentes

Fatores S/N
1. O número de concorrentes e elevado? N
2. Os custos fixos ou de armazenagem são elevados? N
3. A diferenciação do produto e baixa?
S
4. As empresas estão dispostas a sacrificar a rentabilidade de curto prazo, em
função do interesse estratégico do negócio?
S
Análise
A concorrência é limitada, pois não existem muitas organizações que foquem um modelo de negócio
semelhante ao nosso. Estamos a trabalhar para criar relações de parceria com os mesmos.

7.3.4 Poder Negocial dos Clientes

Fatores S/N
1. Existe concentração elevada de clientes? S
2. As compras dos clientes têm grande impacto na empresa? S
3. Os produtos/serviços são pouco diferenciáveis? S
4. O produto/serviço possui um peso elevado nos custos do cliente? S
Análise
Na zona centro existe uma grande concentração de PME’s, assim como a nível nacional existem
organizações que trabalham e requerem serviços dentro deste setor. No entanto, os custos dos
serviços são mais elevados que os estudo convencionais.

7.3.5 Poder Negocial dos Fornecedores

Fatores S/N
1. Existe uma concentração elevada de fornecedores de um determinado
produto/serviço?
N
2. Inexistência de produtos/serviços substitutos? N
3. A diferenciação dos produtos/serviços dos fornecedores e elevada? N
4. A indústria a abastecer não constitui um cliente importante? N
5. A importância do produto/serviço para o comprador e elevada? S
Análise
No setor e no modelo planeado, não existe uma necessidade de fornecedores elevada. Apenas a nível
de colaboradores com formação especializada, e em questões de software de análise de dados,
ambos com fácil acesso por nossa parte, já com hipóteses estudadas.

8. Plano de implementação

2018
Novembro Dezembro
Viabilidade do projeto x
Desenvolvimento da
x
ideia
Prospeção de mercado
x x
inicial

2019

J F M A M J J A S O N D
Definição do plano de
x x
trabalho
Reuniões com possíveis
x x x x x x x x x
parceiros

Desenvolvimento do modelo x x x x
de negócio

Teste do produto x x x x x x
Pedido de registo de marca x

Criação de presença on-line x x x x x x x

Pedido do certificado de
x
admissibilidade
Desenvolvimento do plano
x x x
de negócios

Procura de financiamento e
investidores x x x

2020
Janeiro

Criação da
x
empresa
Corrigir visão

CANVAS –

VER FORNECEDORES

VER RECEITAS

VER GASTOS

Ou seja, VER ESTRUTURA DE RECEITAS