XXXII Jornadas Universitarias de Contabilidad 2011 
”Integrando el saber en la Universidad” 
UCA – Sede Rosario, 19, 20 y 21 de Octubre 
 
El Pensamiento Multimodal como Aporte al Compromiso con los Stakeholders
 
 
Introducción 
 
El  denominado  “pensamiento  multimodal”1  constituye  una  tarea  de  reflexión  en  el 
campo  de  la  sociología  y  en  el  ámbito  de  la  política,  entendida  ésta  como  
“orientaciones  o  directrices  que  rigen  la  actuación  de  una  persona  o  entidad  en  un 
asunto o campo determinado”2 que proporciona fundamentos y metodología para la 
comprensión de problemáticas sociales y para el diseño de la acción a los efectos de 
favorecer la sostenibilidad social de una comunidad. 
 
La Facultad de Ciencias Económicas del Rosario, en un proyecto trabajo conjunto con 
las Facultades de Química e Ingeniería y de Derecho y Ciencias Sociales del Rosario, ha 
desarrollado  desde  algunos  años  varios  proyectos  de  investigación  tanto  sobre  la 
fundamentación  del  pensamiento  multimodal,  como  de  aplicaciones  concretas  del 
mismo en diversas áreas. 
 
El  presente  trabajo  está  orientado  a  mostrar  las  posibilidades  que  ofrece  dicho 
pensamiento para  complementar los temas referidos al compromiso de las empresas 
y  las  instituciones  con  los  stakeholders.  Si  se  tiene  en  cuenta  que  el  objetivo  de  la 
publicación  “El  compromiso  con  los  Stakeholders  ‐  Manual  para  la  Práctica  de  las 

1
Casiello, Francisco, “Pensamiento Sistémico Multimodal, Bases Teóricas y Aplicaciones”, Anuario de la 
Facultad de Ciencias Económicas del Rosario, Rosario, 2005 (MM, de acá en más)..
2
Real  Academia  Española, Diccionario de La lengua Española, Vigésima segunda edición, 
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=pol%EDtica, Consultado 10 oct 2011.

1
Relaciones  con  los  Grupos  de  Interés”3  (ECS,  de  acá  en  más)  patrocinado  por  el  
“Programa  de  las  Naciones  Unidas  para  el  Medio  Ambiente”  y  las  instituciones 
“AccountAbility”y  la  “Stakeholders Research  Association”  de  Canadá, es  “…definir  los 
procesos  y  herramientas  necesarias  que  deberían  desarrollar  las  empresas  para 
construir  un  mecanismo  de  compromiso  con  los  grupos  de  interés  efectivo  y  que 
contribuya al desarrollo sostenible…”4 “…mediante un diálogo participativo…”5 con los 
stakeholders, es evidente que ambos objetivos – los del proyecto de investigación que 
se  lleva  adelante  en  la  Facultad  de  Ciencias  Económicas  y  los  de  estas  instituciones‐ 
resultan  convergentes  y  por  lo  tanto  tendrán  en  sus  implementaciones  aristas 
complementarias.  Explorar  estos  puntos  de  intersección  y  de  complemento  es  el 
objetivo de este trabajo. 
 
1. Elementos del Pensamiento Multimodal 
 
El  pensamiento  multimodal  ha  sido  definido  como  una  “socio‐política  hermenéutica 
omnicomprehensiva”6. Esta designación se debe a lo siguiente: en una primera etapa, 
al abordar una situación plural y compleja, tal como la de la inserción de una empresa 
en una comunidad,  se realiza una lectura sociológica basada en la exégesis de relatos 
que reflejan las vivencias de los involucrados o stakeholkders. Sobre el registro escrito 
de  estos  relatos  se  realiza  una  lectura  hermenéutica,  interpretando  aquí  sus  tramos 
discursivos  que  reflejan  componentes  en  alguna  de  las  distintas  “modalidades”.  Ellas 
son  diferentes  aspectos  tenidos  en  cuenta  en  sus  relatos  que  involucran  cuestiones 
éticas, estéticas, jurídico‐políticas, económicas, propias del trabajo, biológicas, físicas, 
etecétera.  Es  ésta  la  información  de  base  sobre  la  cual  se  tratará  de  reconstruir  la 
vivencia  de  los  stakeholders.  En  este  sentido  la  implementación  del  pensamiento 
multimodal  constituye,  en  esta  etapa,  un  análisis  sociológico  realizado  en  base  a  la 
interpretación  de  los  relatos  en  los  que  queda  patente  la  vivencia  de  los  afectados. 
Luego  de  este  análisis,  en  una  etapa  posterior,  se  lleva  adelante  el  diagnóstico  y,  en 
otra etapa, el posterior diseño político de la acción tendiente a mejorar las situaciones 
que puedan resultar conflictivas para el desarrollo de la comunidad en la que se inserta 
la empresa, constituyendo este último el momento político del enfoque. Insertándose 
el  pensamiento  multimodal  en  el  campo  de  la  investigación‐acción,  finalmente  las 
acciones  se  llevan  adelante  con  el  propósito  de  modificar  el  estado  de  cosas, 
intentando favorecer la sostenibilidad del núcleo social en el que inserta la empresa. El 
hecho de que se trabajo sobre la base de una hermenéutica de los relatos vivenciales 
que  comprenden  aspectos  amplios  de  la  realidad  social,  junto  con  los  momentos 
3
“De las palabras a la acción, El Compromiso con los stakeholders, Manual para la Práctica de las 
Relaciones con los Grupos de Interés”, Patrocinado por Accountability, Programa de las Naciones Unidas 
para el Medio Ambiente y Stakeholder Research Associates Canada, Inc., traducción del Instituto Nóos, 
Barcelona, España, 2006, www.accountability.org/images/content/2/0/204.pdf, Disponible en Octubre 
2011. (ECS, de acá en más).
4
ECS. p. 10.
5
ECS,  p. 9.
6
Casiello, F, Villarruel, J. M., The Acceptance and Progress in Argentina of Multi‐Modal Systems Thinking 
for Community Development, Systemic Practice and Action Research, Springer Verlag, Ago 2011, DOI 
10.1007/s11213‐011‐9205‐9

2
sociológicos  y  políticos,  justifica  la  designación  como  “socio‐política  hermenéutica 
omnicomprehensiva” indicada anteriormente. 
 
1.1 Aspectos procedimentales del pensamiento multimodal 
 
Si  bien  el  pensamiento  multimodal  admite  una  justificación  rigurosa  el  mismo 
presenta, a su vez, aspectos de concreción metodológica que queremos explicitar en 
este  punto  para  facilitar  la  exploración  de  las  aristas  comunes  con  el  texto  de 
referencia sobre el compromiso con los stakeholders. 
 
A  los  efectos  de  resumir  la  metodología  de  trabajo,  puede  pensarse  que  la  misma 
consta  de  cinco  etapas,  todas  ellas  posteriores  a  la  conformación  de  un  grupo 
interdisciplinar y representativo de la comunidad, según un criterio autoreferencial. Tal 
criterio supone que todos los posibles representados están representados en el grupo 
de  estudio  y  mutuamente  referenciados.  Es  el  resultado  de  una  construcción  donde 
cada  delegado  hace  mención  a  la  necesidad  de  que  cierto  grupo  esté  representado 
hasta lograr que todos los que mencionan o hacen referencia a otros, sean, a su vez, 
participantes o estén representados. 
Aun  a  riesgo  de  ser  excesivamente  programático  y  con  la  intención  de  favorecer  la 
comprensión  de  la  metodología,  que  puede  también  aplicarse  de  una  manera  más 
laxa, se listan en lo que sigue las cinco etapas anunciadas. Ellas son7: 
 
A) Modelado, según tres fases: 
a) Reunión de información 
b) Selección de ítems y factores 
c) Imposición del marco multimodal 
B) Diagnóstico, en dos fases 
a) Vínculos entre modalidades 
b) Búsqueda de lazos 
C) Diseño, en dos fases 
a) Diseño en la modalidad 
b) Coordinación y tendido de redes 
D) Validación 
E) Puesta en acción 
 
Específicamente, las actividades de cada etapa pueden resumirse, siguiendo el mismo 
trabajo referenciado anteriormente, en: 
 
A) Modelado 
Esta  primera  etapa  se  pensará  en  tres  fases:  reunión  de  información,  selección  de 
factores e imposición del marco multimodal. Supone llevar adelante: 
 
a) Reunión de información 
Esta  fase  consiste  en  la  realización  de  entrevistas  stakeholders.  La  información 
recogida, para facilitar la comprensión de la problemática, pone énfasis, en principio, 

7
 Casiello, Francisco, Pensamiento Sistémico Multimodal, Bases Teóricas y Aplicaciones, ob. cit.

3
en los aspectos descriptivos y narrativos. Otros aspectos específicos, especialmente los 
cuantitativos, deberán ser parte del trabajo en cada modalidad, donde la abstracción 
numérica esté limitada por el significado que cada ciencia le otorga. 
Todo el trabajo de reunión de información debe estar entramado con la intención de 
buscar  la  autoreferencialidad,  como  se  ha  dicho,  de  manera  de  asegurar  que  cada 
persona  entrevistada  o  nombrada  en  las  entrevistas  de  información  sean  a  su  vez 
partes con las que se dialoga y que participan, personalmente o representativamente, 
en el todo el proceso de análisis multimodal. 
 
b)  Selección de ítems y factores 
Los factores son aspectos de la situación que relacionan problemas entre modalidades 
o  dentro  de  una  misma  modalidad  y  que  se  enuncian  de  una  manera  general.  Los 
factores están relacionados entre sí en ítems de información. La identificación de los 
ítems y los factores se verá con más claridad en el curso del ejemplo. 
 
c) Imposición del marco multimodal 
La  imposición  del  marco  multimodal  se  refiere  a  la  ubicación  de  los  factores  en  las 
respectivas  modalidades.  Una  vez  que  éstos  se  han  identificado,  se  localiza  la 
modalidad  a  la  que  cada  factor  pertenece,  de  modo  que  quede  clara  la  relación 
intermodal  e  intramodal.  Al  finalizar  esta  etapa  la  problemática  queda  entramada 
dentro de la percepción sistémica multimodal, pudiéndose analizar cuál es la relación 
entre las modalidades a través de los factores insertos en cada una de ellas. 
 
B) Diagnóstico 
Una vez que los factores se han insertado en cada modalidad, cuyo arreglo está dado 
por  el  marco  multimodal,  en  la  primera  fase  se  establece  el  carácter  de  la  relación 
entre  factores,  En  la  segunda  fase  se  indaga  si  ellos  conducen  a  una  situación 
recurrentemente negativa o no. 
 
C) Diseño 
El diseño consiste en encontrar o bien relaciones entre modalidades que se refuercen 
de  una  manera  negativa,  a  la  manera  de  un  lazo,  en  cuyo  caso  se  diseñan  acciones 
tendientes a compensarlo; o bien identificar aspectos de relación desfavorables entre 
factores  que  quieran  compensarse.  Supone  también  identificar  las  instituciones  que 
obrarán  sobre  cada  modalidad  y  las  acciones  y  actores  que  se  proponen  llevar 
adelante una solución posible. 
 
D) Validación 
Realizado el diseño, se verifica el rol de las acciones propuestas, revisando lo actuado y 
asegurando el rol que el diseño tiene sobre cada vínculo entre factores. 
 
E) Puesta en Acción 
La  intención  primera  ha  sido  solucionar  un  problema,  de  modo  que  la  conclusión 
necesaria debe terminar en la realización del proyecto 
 
2. Las cinco etapas sugeridas en “El Compromiso con los Stakeholders” 
 

4
“En las últimas décadas, se ha observado un cambio en el rol de las empresas en la 
sociedad. Algunas de las tendencias claves que han causado este giro incluyen la 
globalización de los mercados, el nacimiento de desafíos sociales y ambientales a 
nivel global como el SIDA y el cambio climático, así como la decreciente capacidad 
de los gobiernos para encarar estos temas en solitario. Más aún, ha aumentado 
la influencia de las organizaciones de la sociedad civil. Uno de los resultados de 
estas tendencias consiste en un aumento de la complejidad y la dinámica del 
contexto operativo de todo tipo de organizaciones, incluyendo las empresas. A 
fin de comprender y tratar de resolver los temas que surgen de esta complejidad 
dinámica, los distintos actores –ya sean empresas, organizaciones de la sociedad 
civil o gobierno– dependen cada vez de las posibilidades que tengan de compartir 
información y trabajar en conjunto...” ( ECS, Manual, p. 12) 
“En respuesta al crecimiento del rol de las empresas en la sociedad, cada vez más 
miembros o representantes de distintos grupos sociales afectados por el cambio 
exigen  estar  informados,  ser  consultados  y  participar  en  las  decisiones 
corporativas”(ECS, Manual, p.12) 
“Las relaciones exitosas con los stakeholders no sólo ayudan a las empresas a asegurar 
su  liderazgo  en  un  contexto  cada  vez  más  complejo  y  cambiante,  sino  que  sirven 
también para producir los cambios sistemáticos que requiere el desarrollo sostenible.” 
(ECS, Manual, p.13) 
 
3. Aristas comunes y contribuciones del pensamiento multimodal 
 
Resulta evidente de la breve síntesis realizada en los puntos anteriores, que hay una 
estrecha  relación  y  una  adecuada  complementación  entre la  expresión  metodológica 
del pensamiento multimodal y lo propuesto en la obra bajo estudio. Destacamos en lo 
que sigue algunos de estos puntos que hemos considerado como los más importantes. 
Una primera coincidencia significativa es que las etapas propuestas por ECS coinciden, 
más  allá  de  pequeñas  diferencias,  con  las  etapas  propuestas  en  la  metodología 
multimodal.  En  efecto,  como  hemos  visto,  ECS  supone  cinco  etapas  en  un  arreglo 
circular iterativo, propia de círculos de calidad:  
1)  “Pensamiento  Estratégico”  cuya  meta  es  la  “identificar  los  stakeholders  y  temas 
claves  de  la  empresa”8  y  que  coincide,  en  una  medida  significativa,  con  la  etapa  de 
“Modelado” de la MM.   
2) La etapa de ECS denominada “Análisis y Planificación”, cuyo objetivo es “evaluar la 
situación  actual  de  la  empresa,  conocer  mejor  los  temas  y  los  representantes  de  los 
stakeholders, y planificar adecuadamente”, si bien se solapa parcialmente con la etapa 
de “Modelado” de MM, tiene también objetivos afines.  
3) Por su parte las etapas “Fortalecimiento de las capacidades de relación” y “Diseño 
del  proceso  de  relación  con  stakeholders”  de  ECS,  cuyos  destinos  son  “identificar  las 
capacidades  individuales  y  los  sistemas  organizacionales  necesarios  para  relacionarse 
efectivamente con los stakeholders” y “planificar y ejecutar efectivamente actividades 
de relación con los stakeholders” están en estrecha relación con las etapas de “Diseño 
y validación” de MM y, finalmente,  

8
ECS, p. 17.

5
4)  Por  fin,  la  etapa  de  ECS,  cuya  meta  es  “traducir  los  nuevos  conocimientos, 
experiencias y acuerdos en acciones”, es afín a la etapa “Puesta en Acción” de MM. 
 
3.1 Etapa “Pensamiento estratégico” 
 
Como  se  ha  visto  esta  primer  etapa  está  orientada  a  la  identificación  de  los 
stakeholders, cuestión que se sugiere realizar en términos de diferentes aspectos tales 
como “Responsabilidad”, “Influencia”, “Cercanía”, “Dependencia” y “Representación”9.  
Si bien es importante a los efectos de la empresa esta identificación, la discriminación 
en  “modalidades”  tal  como  lo  sugiere  la  MM  resulta  más  adecuada  para  poder 
establecer  un  sistema  de  relaciones  dinámicas  que  efecivamente  permita  mantener 
presente  el  horizonte  de  la  sostenibilidad  comunal  que,  ya  en  la  discriminación 
sugerida  por  ECS  parece  empezar  a  debilitarse.  Esta  debilitación  de  la  noción  de 
sostenibilidad  en  ECS  se  hace  también  patente  en  la  “Etapa  1.4”10  en  el  que  las 
prioridades  se  ordenan  conforme  a  la  “madurez  de  los  temas”  en  “latente”, 
“emergente”, en “consolidación” e “institucionalizado”, sin reflejar el efecto que cada 
uno  de  ellos  pueda  llegar  a  tener  sobre  la  sostenibilidad  social  del  conjunto. 
Similarmente  y  en  el  mismo  punto,  se  ofrece  una  clasificación  alternativa  “según  el 
nivel  de  influencia  o  dependencia  de  los  stakholders”11.  Esta  clasificación  no  sólo 
desvance  también  las  posibilidades  de  un  análisis  tendientes  a  reflejar  la 
sostenibilidad, sino que no favorece, tal como lo hace la MM, alcanzar la comprensión 
de las vivencias de los stakeholders, sino más bien ordenarlos por sus posibilidades de 
influencia. En el caso de la MM, recordemos, se espera aproximarse a la comprensión, 
entendida ésta en el sentido diltheyano de revivir en la propia interioridad la vivencia 
ajena. 
 
3.2 Etapa “Análisis y planificación” 
En  esta  etapa  ECS  supone  resumir  información  y  desarrollar  planes  de  acción.  El 
desarrollo de un plan de acción exige la presencia de una perspectiva ética como guía 
fundamental,  tal  como  lo  explicita  la  MM.  Sin  embargo,  en  esta  etapa,  la  acción  se 
basa  en  una  “clasificación  de  temas”12  que  incluye  las  categorías  de  “sin  relación”, 
“exploratoria”, “en desarrollo”, “integrada” y “estratégica” que se ubican a la manera 
de un gráfico cartesiano en el eje ordenado de la “Oportunidad”, frente al eje de las 
absisas del “Riesgo”, en función del “nivel de madurez”. De esta manera la noción de 
“Riesgo”  no  parecería  referirse  tanto  al  de  situaciones  que  pudieran  afectar  la 
sostenibilidad comunal sino, más bien, al nivel de desarrollo en las conciencias de los 
stakeholders de esas situaciones. La falta de una postura ética que pudiera explicitarse 
y  compartirse  con  los  stakeholders  y  el  diseño  de  acción  centrado  en  la  conciencia 
presente  en  los  mismos  de  ciertas  situaciones  potencialmente  negativas,  frente  a  la 
relación  que  la  empresa  pueda  tener  con  ellas  ameritaría,  al  menos,  una 
reconsideración de la propuesta metodológica de ECS en este punto. 

9
ECS, p. 26.
10
ECS, p. 39.
11
ECS, p. 43.
12
ECS, p. 51.

6
 
La  “Etapa  2.2”13  parecería  intentar  abordar  lo  señalado  en  el  punto  anterior,  aunque 
un  tanto  tardíamente.  En  efecto, en  esta  etapa se  orienta  a  la  búsqueda  de  códigos, 
normas, marcos de referencia que pudieran emplearse para abordar las situaciones y 
colaborar  al  diseño  de  la  acción.  Es  importante  que  estos  marcos  de  referencia 
pudieran contener reflexiones sobre ética de la empresa como guía fundamental de la 
acción. 
 
La  “Etapa  2.3”14  clasifica  los  “niveles  de  relación”  posibles  en  ocho  alternativas: 
“permanecer  pasivo”,  “hacer  un  seguimiento”,  “informar”,  “realizar  transacciones”, 
“consultar”,  “participar”,  “colaborar”  y  “delegar”.    Nuevamente  no  parecería  que  de 
esta  clasificación  pudiera  resultar  un  pensamiento  orientado  a  fortalecer  la 
sostenibilidad  social,  si  bien  sí  es  valioso  la  intención  de  realizar  talleres  y  de 
documentar  lo  discutido  en  los  mismos  a  los  fines  de  su  posible  interpretación 
posterior.  La  tipificación  de  los  stakeholders  propuesta  en  la  “Etapa  2.4”15  parece 
demasiada  esquemática  y  posiblemente  omita  la  posibilidad  de  reconocer  otros 
stakeholders  fuera  de  los  tipos  prepropuestos.  La  MM  sugeriría  evitar  fórmulas 
tipológicas  previas  y,  si  es  necesario  adoptarlas,  hacerlo  luego  de  extensa 
documentación registrada sobre las vivencias de los mismos. 
 
 
3.3 Etapa “Fortalecimiento de las Capacidades de Relación” 
 
Esta  es  una  etapa  asimilable  a  la  de  “Diseño”  de  la  MM  y  las  actividades  sugeridas 
parecen bastante adecuadas a los efectos de determinar responsables, con habilidades 
específicas  para  la  relación  con  los  stakeholders,  aunque  parecería  que  esta 
preocupación  debería  ser  presentada  más  tempranamente.  Al  igual  que  en  los  casos 
anteriores,  no  parecería  haber  una  tarea  orientada  a  disponer  de  herramientas 
capaces de fortalecer la sostenibilidad de la comunidad que la empresa integra con los 
stakeholders. 
3.4 Etapa de “Implementación de procesos de relación” 
Dados  los  objetivos  generales  de  lograr  una  convergencia  entre  equidad  social  e 
interés empresarial, agregando “valor social” al management, se trata de implementar 
acciones  que  permitan sintetizar,  integrar y  transformar  los  enfoques  particulares  de 
los Stakeholders para llegar a una visión operativa en la cual cada uno pueda insertarse 
y  cooperar  efectivamente[1].  Esto  último  se  desarrolla  en  la  Etapa  5  del  referido 
“Manual” 
Esta etapa propone analizar dos aspectos: 
a)   Técnicas y herramientas 
b)   Gobierno y toma de decisiones en la organización 
  

13
ECS, p. 56.
14
 ECE, p. 59.
15
 ECE, p. 63.

7
a. Técnicas y herramientas: se sugiere seleccionarlas según los criterios de los objetivos 
y las necesidades de la organización . y los Stakeholders., los perfiles de los mismos, el 
contexto de la relación y el contexto del tema. 
Al respecto, algunas de las más participativas, y que pueden contribuir a una mejora 
cualitativa en la relación, pueden ser: 
‐         la participación de los mismos Stakeholders en la investigación de 
temas y en la elaboración de informes y políticas 
‐         reuniones de pequeños grupos para obtener opiniones y comentarios 
sobre algún tema en particular 
‐         reuniones públicas en gran escala 
‐         paneles de asesoramiento o evaluación  
‐         foros de múltiples Statkeholders (de diversas organizaciones) 
Todo ello acompañado de técnicas adecuadas de facilitación (consultas, 
creación de consenso, planificación de escenarios, desarrollo de visiones, etc.), 
aplicadas con el auxilio de especialistas. 
b. Con respecto a la toma de decisiones, se espera que luego de esta etapa la 
organización sea capaz de profundizar la relación con los Stakeholders, contando con 
mejor información, mayor entendimiento mutuo o consenso en relación a los 
diferentes cursos de acción o pasos a seguir en temas de interés común. 
  
3.5 Etapa de “Implementación y revisión de la relación.” 
Como consecuencia de los procesos implementados en la etapa anterior, se trata 
ahora de “traducir los nuevos conocimientos, experiencias y acuerdos en 
acciones…”[2] , así como consolidar los vínculos creados y, oportunamente, revisar 
todo el proceso a fines de identificar posibles mejoras futuras. 
EL diseño de acciones, la toma de decisiones, la elaboración de planes para 
procesos de cambio, y la revisión de dichos procesos constituyen el contenido de 
esta etapa. 
Esto implica desarrollar las siguientes dimensiones: 
1. Crear un plan de acción (objetivos “S.M.A.R.T.”) 
2. Difundir información y crear confianza en los Stakeholders (existen métodos 
normalizados) 
3. Revisar todo el proceso de relación (logros alcanzados vs. expectativas, posibles 
causas de diferencias, aportes innovadores para el futuro) 
Al finalizar esta etapa, la organización será capaz de entregar información 
relevante para todos los involucrados en la toma de decisiones, implementar y 
revisar los diversos modos de relación con los stakeholders. 
 

[1]  Burchart,  Hans  “Desarrollo  sostenible  y  management:  elementos  para  un  nuevo  paradigma  de 
gestión”, en Bruni, L. (comp.) “Humanizar la Economía”, Ed. Ciudad Nueva, Buenos Aires, 2000, pp.71‐94 
[2] ECS, p. 108 

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