UNIDAD 1

INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA.

1.1 COMPARACIÓN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y

ADMINISTRATIVA.

1.1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA.

1.1.2 ESTABLECER DIFERENCIAS ENTRE LA

ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA.

1.2 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD

ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIÓN, CONTROL Y
TOMA DE DECISIONES.

1.2.1 PLANEACIÓN.

1.2.2 CONTROL.

1.2.3 TOMA DE DECISIONES.

 Tarea # 1

¿Cuáles son los instrumentos de presupuestación

empresarial?
*presupuesto empresarial: es el instrumento más eficaz de la
dirección de la empresa en método presupuestación, pues mediante el
mismo puede saberse como se ha cumplido las tareas necesarias
para su desenvolvimiento.
*presupuesto de ventas: es la representación de una estimación
programada de las ventas constituyen la principal fuente de fondos de
una empresa.
*presupuesto de producción e inventarios: el responsable de
producción es el director o gerente de plata, quien debe conocer y
manejar.
- capacidad de la fábrica.
- capacidad del personal.
- disponibilidad de materiales.
- limitaciones de inversión.
- limitaciones técnicas.
- costos de elementos productivos.
*presupuesto de compras y materiales directos: el momento de
determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que las
calificaciones de los materiales a utilizarse pueden dificultades como:
- La conformación del producto.
- Los nuevos productos.
- Los porcentajes desperdicios.
Para la elaboración del presupuesto de compras se requiere contar
con la siguiente información.
- Presupuesto de producción en unidades.
- Inventario final de materia prima en unidades.
- Inventario inicial real en unidades.
- Precio de compras por unidad.
*Presupuesto de mano de obra:
- Componentes y aspectos.
- Administración de mano de obra.
- Necesidad de trabajadores calificados.
-Contratación con el sindicato.
-Administración de sueldos y salarios.

*Mano de obra (tipos):

- Mano de obra directa (MOD).
Es necesaria separar los costos de Mod de los costos de Mol por
la siguiente razón.
-Conocer la cantidad de Mod necesario.
- Conocer el número de empleados requeridos para satisfacer la
producción.
- Conocer las necesidades de efectivo.
- Establecer una base para el control.
* Mano de obra directa (MOL):
Gastos a analizar.
- Costo fijos, variables, semi variables.
- Costo directos e indirectos.
- Costos controlables y no controlables.
* Presupuesto de gastos administrativas:
Gasto imputable.
-Sueldos.
-Materiales de oficina.
-Viajes.
- Gastos de contratación de personal.
Gastos generales como alumbrado, teléfono, correo etc.
*Presupuesto de gastos de fabricación:
Son estimados que de manera específica intervienen en todo el
proceso de fabricación unitaria de un producto.
 *Presupuesto del capital de inversión:
Cuando una empresa mercantil hace una inversión del capital incurre
en una salida de efecto actual, esperado a cambio de beneficios
futuros.

*Presupuesto de efectivo o caja a corto y a largo plazo:

También conocido como flujo de caja proyectado, es el presupuesto
que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de dinero
de una empresa, para un periodo determinada.
*Presupuesto maestro:
Es un presupuesto que proporcionan un plan global para un ejercicio
económico próximo.
1.1. COMPARACIÓN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA
Y ADMINISTRATIVA.
A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan
de un mismo sistema de información, destinado a facilitar la toma de
decisiones de sus diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes
que es necesario conocer para diferenciarlas con precisión.
1.1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA.
La contabilidad administrativa es un sistema de información al
servicio de las necesidades de la administración, con orientación
pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación,
control y toma de decisiones.
La contabilidad financiera: según el instituto americano de
contadores públicos (a, cpa), se define como sigue:
“la contabilidad es un arte de registrar, clasificar y resumir de
una, manera significativa y en términos monetarios las
transacciones y eventos en parte al menos, de carácter financiero
e interpretar los resultados obtenidos.’’
Cuadro comparativo.
Contabilidad administrativa. Contabilidad financiera.
*Generar información de uso *Generar información para
interno en la organización, proporcionar a personas
para la toma decisiones. relacionadas con la
organización.

*Información que se * Es un sistema obligatorio de

proporcionan es para la toma acuerdo a la ley.
de decisiones enfocados en el
futuro.

*No está regulada por *Determinar con exactitud y

principios de la contabilidad. precisión la utilidad generada.

*No se puede determinar con

preciso la utilidad generado,
solo se aproxima.

1.1.2 ESTABLECER DIFERENCIAS ENTRE LA

ADMINISTRATIVA Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA.
La contabilidad administrativa está organizada para producir
información de uso interno de la administración, por ejemplo:
*Formula, mejora y evalúa políticas para la empresa.
*Conoce las áreas de la empresa que son eficientes y aquellas que no
lo son a través, por ejemplo, de la cadena de valor.
*Planea y controla las operaciones diarias.
*Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr
el liderazgo en costos en su sector, etcétera.
El responsable de administrar una organización requiere una serie de
datos que no son los mismos que se presentan a los interesados
externos relacionados con la organización, como los accionistas, las
instituciones de crédito etc. Esto obliga a que exista un sistema de
información especializado para ayudar a tomar decisiones de todo
tipo. La diferencia básica radica en la forma en que se presenta la
información hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos
internos. La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o
formato especifico, como es el caso en la contabilidad financiera.
La contabilidad administrativa está enfocada hacia el futuro, a
diferencia de la contabilidad financiera, que genera información sobre
el pasado o hechos históricos de la organización: obviamente, esta
última información se utiliza como punto de referencia para planificar.
La contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que
una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planificación,
dirigida al diseño de acciones es necesario contar con información
histórica que diagnostique la situación actual de la empresa e indique
sus carencias y puntos fuertes, a fin de fijar las rutas y estrategias que
permitan lograr una ventaja competitiva.
La contabilidad administrativa no está regulada por las normas de
información financiera, a diferencia de la contabilidad financiera,
porque la información que se genera con fines externos tiene que ser
producida según determinadas normas, de tal forma que el usuario
este plenamente seguro de que en los estados financieros de las
diversas empresas existe uniformidad en su presentación y, por lo
tanto, pueda compararlos. Por ello es necesario que la información
este plenamente regulada. En cambio, la información requerida por los
administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por
ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales
o ignorar la depreciación para fijar precios, etcétera.
La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la
contabilidad administrativa, que es un sistema de información
opcional. De acuerdo con nuestra legislación mercantil, deben
presentarse a la consideración de la asamblea de accionistas los
resultados del ejercicio tres meses después del cierre de este,
obligando de esta forma a que exista la contabilidad financiera. La
misma información es requerida por las instituciones de crédito para
llevar a cabo sus análisis. En cambio, las empresas no
necesariamente deben llevar la contabilidad administrativa; no existe
obligatoriedad. Prueba de ello es que solo un pequeño porcentaje de
las empresas mexicanas se ha dado a la tarea de diseñar un sistema
interno de información para la toma de decisiones.
La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la
precisión de la contabilidad financiera, ya que otorga más relevancia a
los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las
decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones
que se efectúan para predecir el futuro de la empresa, por lo cual no
es necesario preocuparse por la exactitud y precisión que regula a la
contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.
La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la
empresa como células o centros de información (divisiones, líneas de
producto, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes
que la componen. Esto permite un proceso de mejoramiento continuo,
a través de un análisis de las actividades y procesos que se efectúan
en las diferentes áreas para incrementar la competitividad, más que de
toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la
contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en ella.
La contabilidad administrativa, como sistema de información
administrativo, recurre a disciplinas como la estadística, la economía,
la investigación de operaciones, las finanzas, etc., para completar los
datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de
la organización; de ahí que exista gran relación con otras disciplinas,
lo que no sucede en la contabilidad financiera.
1.2 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN
LA PLANEACIÓN, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES.
La contabilidad administrativa es de gran importancia porque todas las
empresas tienen la necesidad de llevar un control de sus
negociaciones. También proveer útil información, información útil de
una entidad económica para facilitar la toma de decisiones de sus
usuarios, como las accionistas, acreedores, clientes, administradores,
gobierno etc.
1.2.1 PLANEACIÓN.
La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las
acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es
decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros. De este
modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento
de objetivos preseleccionados. La planeación supone así el mismo, y
en forma destacada, la innovación administrativa. La panificación
tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se
desea ir.

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA

PLANEACIÓN.
La actividad de la planeación se ha vuelto más importante en la
actualidad, debido a la globalización en la que se encuentran muchos
países ante el desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el
crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la
disponibilidad de información relevante que se posee actualmente en
las empresas.
La planeación se hace necesaria por diferentes motivos:
1.-Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipándose
a ellos sea más fácil la adaptación de las organizaciones y se logre
competir exitosamente en estrategias.
2.-Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
3.-Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los
diferentes elementos que integran la empresa.
La planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es
básicamente la operativa, que consiste en el diseño de acciones cuya
misión es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo
determinado, sobre todo en lo referente a la operación de la empresa,
mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad etc.

1.2.2 CONTROL
El control es la medición y corrección del desempeño a fin de
garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los
planes ideados para alcanzarlos. Planeación y control están
estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre temas de
administración que consideran que estas funciones no pueden
separarse.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL
CONTROL.
La época actual se caracteriza por la complejidad económica en la
administración de los recursos, que tanto a nivel macroeconómico
como microeconómico son escasos, lo que exige efectividad y
eficiencia de los profesionales comprometidos con la administración, a
fin de lograr un uso óptimo de los insumos. Esto puede lograrse
cuando se aplica la filosofía, del mejoramiento continuo, que no sea
otra cosa que la cultura de calidad total, que tenga como propósito
esencial eliminar
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL
CONTROL.
La época actual se caracteriza por la complejidad económica en la
administración de los recursos, que tanto a nivel macroeconómico
como microeconómico son escasos, lo que exige efectividad y
eficiencia de los profesionales comprometidos con la administración, a
fin de lograr un uso óptimo de los insumos. Esto puede lograrse
cuando se aplica la filosofía, del mejoramiento continuo, que no sea
otra cosa que la cultura de calidad total, que tenga como propósito
esencial eliminar todo aquello que no alcanza los estándares y
suprimir lo que no permite competir satisfactoriamente. Para lograrlo
se necesita un sistema de información basado en la estadística que
muestre dichas desviaciones, lo que implica la necesidad de contar
con un buen sistema de control administrativo que propicie el
mejoramiento continuo. Por lo tanto, el control administrativo debe ser
el proceso mediante el cual la administración se asegura de que los
recursos son obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en función
de los objetivos planeados por la organización.
La información que proporciona la contabilidad administrativa puede
ser útil en el proceso de control de estos tres aspectos:
Como medio para comunicar información acerca de lo que la dirección
desea que se haga.
Como medio de motivar a la organización a fin de que actué en la
forma más adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan
buenos resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el
desempeño de los responsables de cada área de la empresa.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control.
Una vez que se ha concluido una determinada operación, se deben
medir los resultados y compararlos con un estándar fijado previamente
con base en los objetivos planeados, de tal suerte que la
administración pueda asegurarse de que los recursos fueron
manejados con efectividad y eficiencia.
1.2.3 TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre
varias alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la
planeación. No puede decir que exista un plan si no se ha tomado una
decisión, un compromiso de recursos y análisis de planeación.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA
DE DECISIONES.
Se dice que la contabilidad administrativa facilita la toma de
decisiones. Para tomar una buena decisión se requiere utilizar el
método científico, que puede desglosarse de la siguiente manera:
1.-Análisis
a) Reconocer que existe un problema.
b) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
c) Obtener y analizar los datos.

2.-Decisión
a) Proponer diferentes alternativas.
b) Seleccionar la mejor.

3.-Puesta en práctica.
a) Poner en práctica la alternativa seleccionada.
b) Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.
Este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad
administrativa ayuda a que la decisión sea la mejor, de acuerdo con la
calidad de la información que se posea.
En dichas etapas deben simularse los distintos escenarios y ser
analizados a la luz de los diferentes índices de inflación esperados,
según el tipo de industria y actividad de que se trate.
En toda organización diariamente se toman decisiones. Unas son
rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como
introducir o eliminar una línea o producto. Ambas requieren
información adecuada.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa,
pequeña o grande, está en función directa del tipo de información
disponible; por lo tanto, si se desea que una organización se desarrolle
normalmente, debe contarse con un buen sistema de información. A
mejor calidad de la información, se asegura una mejor decisión.
 APUNTES EN CLASES.

Contabilidad financiera. Contabilidad administrativa.

*sistema de información *Sistema de información
orientada a proporcionar orientada al servicio de las
información a terceras personas necesidades de la
relacionadas con las empresas. administración pragmática
(Como accionistas o destinada a facilitar información
instituciones de crédito). de planeación, control y toma de
Diferencia decisiones.
*Herramienta de control que Diferencia
sirve para determinar la utilidad *Se lleva de manera opcional
de una empresa. para llevar el control en el área
*Se lleva acabo de manera administrativo de los estados
obligatoria. financiero de una empresa.
*Ocupa principalmente los *No está regulada por principios
estados financieros para usos de contabilidad.
externos de entidad. *información que es de uso
*La información financiera que interno para la toma de
genera tiene que ser regulada, decisiones.
normas y reglas contables.
 APUNTES EN CLASES
Plan. Control Toma de decisión
*Funciona como *proceso el cual la *Es el proceso que
medio de administración está basado en un
comunicación, asegura que los método científico en
cooperación y recursos obtenidos el cual consta de 3
control. son eficientemente y pasos.
*Para mejorar el efectivamente en Análisis.
entorno laboral y función de los *Identificar un
tener mejoras. objetivos planeados problema.
*Definición: se define por la organización. *Obtener y analizar
como el diseño de *Comunicación: los datos.
acciones cuya misión comunicara Decisión.
es cambiar el objetivo información acerca *Generar alternativas.
de la manera en que de la organización *Seleccionar la mejor.
haya sido definida: la quiere que se haga. Puesta en práctica.
planeación puede ser *Motivación: motivar *poner en práctica.
a corto plazo a la organización o *Control y vigilancia
cooperativa y táctica que actué de forma de la decisión.
a largo plazo adecuada para *Evaluación.
(estrategias). alcanzar los
objetivos.
*Evaluación: juzgar
los resultados que se
obtener y evaluar
desempeño de los
responsables de
cada área
administración.
 UNIDAD # 2
MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.

2.1 FORMAS DE DETERMINARLO.

2.1.1 CONCEPTO.
2.1.2 ALGEBRAICO.
2.1.3 GRÁFICO.
2.2 PLANEACIÓN DE UTILIDADES A PARTIR DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO.
2.2.1 UNIDADES POR VENDER.
2.3 MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD.
2.3.1 SUPUESTOS.
2.3.2 ANÁLISIS DE CAMBIOS.
 APUNTES EN CLASES
¿Qué es costo – volumen utilidad?
*Es un modelo elaborado que sirve como herramienta de apoyo a las
funciones de planeación y control de las organizaciones.
* Se basa en los estudios de los efectos de volumen de producción
sobre las ventas, los costos y la utilidad neta.
*Este costo usa tres variables que tendrá la empresa bajo su dominio
que será la mejor herramienta para la toma de decisiones a partir de
las variaciones que esté presente.
Objetivos del costo volumen – utilidad
A) Pronosticar el nivel de operaciones, las necesidades de
financiamiento y la rentabilidad de la empresa.
B) Proyectar el presupuesto de efectivo.
C) Verificar que los planes sean adecuadamente ejecutados.
D) Posibilita el proceso de planeación y control financiero.
Relación costo- volumen- utilidad (cvu).
Es una técnica que se utiliza en el análisis de costo para decisiones. El
análisis de la relación existe entre los tres elementos (costo, volumen,
utilidad) nos provee una guía para el planteamiento y selección entre
distintas alternativas.
*Tanto el factor costo total como el facto ingreso total están influidas
por los cambios en el volumen.
Lo mismo ocurre en el término beneficio.
Utilidad total = ingreso total – costo total (ut = it – ct).
Ingreso total = ventas costo total = Gasto.
Apuntes en clases
El punto de equilibrio hace referencia al nivel de ventas donde los
costó fijos y variables se encuentran cubiertos. Esto que la empresa,
tiene un beneficio que es igual a cero.
(No gana dinero, pero tampoco pierde).
Para determinar el punto equilibrio debemos en primer lugar conocer
los costó fijos variables de la empresa.

Algebraico Grafico

Algebraico
Una vez establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los
ingresos son iguales a los costó.
IT –CT Donde:
P(x)= cv(x)+cf P= precio por unidad
P(x)-(v) = cf X= número de unidades
vendidas
x-cf cv= costo variable por unidad
CF= costo fijo total en tramo.
Punto de equilibro= costos fijos definida
Precio costo variables.
2.2 PLANEACIÓN DE UTILIDADES A PARTIR DEL PUNTO
DE EQUILIBRIO.
2.2.1 UNIDADES POR VENDER.
Es un modelo de administración que busca determinar las acciones a
seguir para lograr un objetivo determinado, objetivo que no es otra
casa que la obtención de utilidades.
Para ello nos basamos en un modelo
Denominado= Costo – volumen – utilidades
Planeación de utilidades es un modelo de administración que buscar
determinar acciones seguir para logra un objetivo determinado,
objetivo que no es otro caso que la obtención de utilidades para lograr
este objetivo tenemos que tener en cuenta la siguiente:

¿Cuánto hay que vender?

¿A qué costo?

¿A qué precio?
 2.2.1 UNIDADES POR VENDER.
Es la actividad de negocios que consiste en vender productos o
servicios al consumidor final. Visto por otra forma es una estrategia de
marketing la cual es una interacción cara a cara con los compradores
potenciales de nuestros productos o servicios.
2.3 MODELO – COSTO- VOLUMEN –UTILIDAD.
Es el examen de las relaciones entre precios de venta, ventas y
volumen de producción, casto, gastos y utilidades es útil para tomar
decisiones administrativas.
Algunas de las formas en que se pueden usar incluyen:
1. Analizar los efectos sobré las utilidades de cambiar los precios
de ventas.
2. Analizar los efectos sobre las utilidades de cambiar el costo.
3. Analizar los efectos sobre las utilidades de cambiar el volumen.
4. Establecer precios de venta.
5. Seleccionar la mezcla de productos, para vender.
6. Elegir entre estrategias de marketing.

En la planeación diseñar
acciones que permitan lograr
Se utiliza para el desarrolla integral de la
Relación
propósitos e empresa al igual que los
entre costo,
planteamiento de presupuestos.
volumen y
utilidades, control
utilidad.
de costo y toma de
decisiones. En el control lleva un orden
sobre los movimientos que
suceden en la empresa lo cual
nos lleva a sacar el mayor
aprovechamiento con menor
costo y mayo utilidad.

En la toma de decisiones
seleccionan la mejor alternativa
para generar la mejor utilidad.
 2.3.1 SUPUESTO.
1.- Asume una dependencia de los costó e ingresos en el intervalo de
análisis, supuesto de análisis, costo, volumen y utilidad.
2.- Los cambios del volumen de eventos no afecta el precio unitario.
3.- Todo los costó se puede clasificar en fijos y variables y están
definidos claramente.
4.- El costo fijo total se mantiene para todos los volúmenes para
ventas.
5.- Los ingresos y los costos se componen en una misma base.
Supuesto en el análisis, costo-volumen-utilidad.
6.- Los precios de ventas, al igual que el precio de los factores que
influyen en los costos, tienden a permanecer constante.
7.- El análisis, cubre un solo producto a asume que una composición
de venta se mantiene, aunque cambia el volumen de venta total.
8.- La eficiencia y la productividad permanecen sin cambios.
Supuestos en el análisis, costo-volumen- utilidad.
9.- El volumen de la producción es igual al volumen de ventas.
10.-El volumen de las ventas es el único factor de importancia que
afecta el costo.
 2.3.2 ANÁLISIS DE CAMBIO.
Aguirre describe que el análisis del modelo cvu (del modelo costo,
volumen utilidad) consiste en un examen anticipada de la relación
entre los cambios en el volumen de producción y ventas y los cambios
en la utilidad de la empresa bajo la suposición normal de la compañía
se encuentra comprometida a mantener diversas formas de capacidad
por lo menos durante un periodo de operaciones definidas en las
plantas, edificio, equipo y mano de obra tanto administrativa como
otros tipos especializados que influyen las actividades fabriles y los no
fabriles, el análisis de la CVU es un modelo a corto plazo que centra la
atención en las relaciones que existen entre varios renglones como
son el precio de venta, tanto los costos variables como los fijos, el
volumen y las utilidades. Este modelo es una herramienta útil de
planeación que puede proporcionar datos, acerca del impacto sobre
las utilidades cuando se deben de hacer cambios en la estructura de
los costos en los niveles de venta más, sin embargo, el costo-
volumen- utilidad, al igual que otros modelos es una abstracción de la
realidad y, como tal no revela todas las fuerzas que intervienen.
Reflejando la realidad, pero no la duplica, aunque la exactitud de los
resultados es limitada, el CVU se hace en varios supuestos tan
importantes como necesarios y se menciona a continuación:
1.- Todos los patrones de comportamiento de ingresos de los costos
variables son constante por unidad y son lineales dentro de rango
relevante.
2.- El margen total de contribuciones, que es el resultado de ingresos
totales menos costos variables totales, es lineal dentro del rango
relevante y aumenta en forma proporcional a la producción.
3.- Los costos fijos es un monto constante dentro del rango relevante.
4.- Los costos fijos pueden ser separados con exactitud. Aunque la
exactitud de la separación puede ser cuestionada, se puede
desarrollar estimaciones confiables.
5.- La producción y las ventas son iguales; por lo tanto, no existen
fluctuaciones de importación en los niveles de inventario. Este
supuesto es necesario debido a la asignación a tasas potenciales
distintas cada año, el supuesto requiere que la información del costo
variable esté disponible puesto que tanto el análisis del costo-
volumen- utilidad como el costeo variable concentra la atención en el
comportamiento de los costos, ya que son distintamente compatibles
entre sí.
6.- No habrá adicción a la capacidad durante el periodo que se está
considerando ya que si se hace adiciones los costos fijos y
posiblemente los variables cambiaran.
7.- En una empresa industrial con varios productos, la mezcla de venta
permanecerá constante. Si no se hiciera este supuesto, no podría
calcularse ningún promedio ponderado de margen de contribución
para la empresa.
8.- Cuando no existe inflación o esta puede pronosticarse, e incorpora
dentro del costo- volumen- utilidad lo interior elimina la posibilidad de
los cambios en los costos.
9.- La productividad de la mano de obra, la tecnología y las
condiciones del mercado no cambiaran. Si ocurre alguna de estos
cambios los costos cambiarán en forma correspondiente y los precios
de venta podrán también cambiar.
Ejemplo:
Una compañía fabricante de almohadas fijado el precio de cada una
en $ 60.00. El costo variable por cada almohada es de $20. Los costos
fijos ascienden a $ 40000, ¿Cuantas almohadas deberá de vender la
empresa?
PE= CF P= 60 P= Precio unitario.
P-CV CF= $400,00 CF= Costos fijos.
CV=$ 20 CV= Costo variables.
PE= Punto de equilibrio.
 .
100,00
80,000
60,000
40,000 --------------------------------------------------------|
20,000 |
0 100 200 300 460 500 600 700 800 900 1,000
Unidades.
P= 40,000 P= 40,000 = 1000 Almohadas.
60-20 40

Dado un precio de venta por unidad de 42 pesos, costos fijos totales

de 7 mil costos variables de oportunidad de 32 pesos, encuentra las
ventas en el punto de equilibrio expresadas en unidades y monto para
utilidad de 29,000.
PE= CF = 7000 = 7000 = Unidades por vender= costo fijo deseado
PCV 42-32 10 Marge de contribución unitario.
Esta evaluado un nuevo examen que reportara ingresos de 200 pesos
por paciente, costo fijo anual será de 100,000 los costos variables son
de $ 100 por paciente ¿Cuál es el punto de equilibrio para este
servicio?

PC = 100,000 = 100,000 = 100

200-100 100
 3.4 PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO.
El punto de equilibrio de un buen servicio está dado por el volumen de
ventas para el cual los ingresos totales son iguales a los costos
totales.
Es decir, el nivel de actividad (Q=unidades) para el cual hay perdidas
ni ganancias no es una técnica para evaluar la rentabilidad de una
inversión si no que solo es una importante referencia financiera, se
denomina también “punto muerto” relación costo-volumen-unidades.
Tipos de punto de equilibrio
*punto de equilibrio operacional: considera ingresos, egresos y
utilidades operacionales.
*punto de equilibrio empresarial: considera ingresos, egresos totales y
las utilidades netas.
*punto de producción: producción que se debe tener en el periodo
para obtener varios puntos de producción según se trátela utilidad
bruta, operacional, antes de impuestos neta.
Información para el cálculo del punto de equilibrio
Se deben considerar todos los egresos para la producción.
Identificar los costos variables y los costos fijos.
Los costos fijos están formados por:
*costos administrativos
*costos de comercialización
*costos financieros
Los costos financieros deben de tomarse de la tabla de amortización
de préstamo.
El cálculo del punto de equilibrio puede ser:
 Mono productos
En unidades producidas.
En monetaria.
  Multi productos
En unidades homogénea.
En unidades monetaria.
En unidades homogéneas, en unidades monetarias.
Punto de equilibrio Multi-producto.
En la mayoría de los casos, las empresas producen más de un
producto (Multi-producto) los que tendrán precios de venta y costos
variables diferentes. El punto de equilibrio en unidades (PEU) para
cada uno de estos productos seguramente será distinto, en el caso de
que sean unidades homogéneas entonces podemos calcular el (PEU)
si conocemos el porcentaje de venta en unidades de pago producto
respecto del total de unidades vendidas.

Costo fijo 88 000

PRODUCTO UNIDADES PRECIO DE VENTA COSTO VARIABLE

PRODUCIDAS (P) UNITARIO
(Q) (CVME)
A 10 4
10 000

B 28 000 5 3

C 20 000 8 5
 La empresa X, S.A. que elabora los productos: A, B, C reporta la
Producto Unidades Precio de Venta Porcentaje
producidas venta PXQ
A 10 000 10 100,000 0.25
B 28 000 5 140,000 0.35
C 20 000 8 160,000 0.40
siguiente información para el 3 de agosto de 2018.

Suma=
400,000

Producto Precio de Costo variable (1-cv/p) (1-cv/p)

venta unitario

A 10 4 (1-4) / 10 = 0.6x0.25= 0.15

0.6
B 5 3 (1-3)/ 0.4x0.35=0.14
5=0.4
C 8 5 (1-5)/8= 0.375x0.4= 0.15
0.375

Suma= 0. 44

Costo fijo=88 000 / 0.44

PE=200,000
Producto Precio de Porcentaje del Ventas de Unidades
venta ítem en ventas equilibrio (Q) producidas
(p) equilibrio (Q

A 10 0.25 200 000 X 0.25 50 000 / 10

= 50 000 = 500
B 5 0.35 200 000 X 0.35 70 000 / 5 =
= 70 000 14 000
C 8 0.40 200 000 X 0.4 = 80 000 / 8 =
80 000 10 000
1,00 200 000 29 000
1.- Determina el porcentaje de ventas de cada producto, con respecto
al total de ventas.
2.- calcular la contribución marginal de cada producto y multiplicarlo
por la ponderación.
3.- El punto de equilibrio en unidades monetarias, resultara de dividir
los costos fijos entre el porcentaje de distribución marginal.
4.- El total de ventas de equilibrio se divide entre cada producto, de
acuerdo a la ponderación; y se calculara las unidades mínimas,
dividiendo las ventas entre el precio unitario.
2.- Ejemplo:
La empresa lala elabora los productos x y z para el mes de julio del
2017.
Producto Unidades Precio de Costo
producidas venta variable
unitario
x 15,000 15 5
y 30,000 10 4
z 25,000 8 6
 Producto. Unidades Precio de Venta Porcentaje
producidas. venta. (P,Q) de venta.
x 15,000 15 225 000 0.31%
y 30,000 10 300,000 0.4%
z 25,000 8 200,000 0.27%
Suma 725 000
Producto Precio de Costo 1-cv /p (1-cv/p)
venta unitario
variable
x 15 5 (1-5)/ 15= 0.66 X
0.66 0.31= 0.20
y 10 4 (1- 0.6X 0.4=
4)/10=0.6 0.04
z 8 6 (1- 0.25X
6)/8=0.25 0.27=
0.034
Suma 0.634
Costos fijos = $ 90,000 / 0.634
PE= 141,1955.836

Producto Precio de Porcentaje Ventas de Unidades

venta de ítem en equilibrio producidas
ventas equilibrio
x 15 0.31% 141,1955.836 437706.3092
X 0.31= / 15=
29180.42
y 10 0.4% 141,1955.836 564782.3344
X 0.4= / 10=
56478.23
z 8 0.27% 141,1955.836 381228.0757
X 0.27= / = 47653.50

1.- Determine el porcentaje de venta de cada producto con respecto al

total de ventas.
2.- Calcular la contribución marginal de cada producto con respeto al
total de ventas.
3.- El punto de equilibrio en unidades se divide entre cada producto
monetarios resultara de dividir los costos fijos entre el porcentaje de
contribución marginal.
4.- El total de ventas de equilibrio se divide entre cada producto de
acuerdo a la ponderación y se calculara las unidades mínimas
dividiendo las ventas entre el precio de venta

La compañía casas S. A. de CV elabora los productos de A. B. C.

reporta la siguiente información para el mes de agosto 2017.
PRODUCTO UNIDADES PRECIO DE COSTO VARIABLE
PRODUCIDAS VENTA UNITARIO

A 15 10 4
B 30 5 3
C 25 8 5
Costo fijo: 87 000
A) Determine el porcentaje de ventas de cada producto con respecto a
la de ventas.
B) Calcula la contribución marginal de cada producto la ponderación.
C) El punto de equilibrio en unidades monetarias resultara de dividir
los costos fijos entre el porcentaje de contribución marginal.
D) El total de venta de equilibrio se divide entre y producto de acuerdo
a la ponderación y se calculara las unidades mínimas.
Producto Unidades Precio de Venta Porcentaje
producidas venta (P,Q) de ítem en
ventas
A 15, 000 10 150,000 150,000 /
500,000 =
0.3
B 30,000 5 150,000 150,000 /
 500,000=
0.3
C 25,000 8 200,000 200,000 /
500,000=
0.4
Suma: 500 000

Producto Precio de Costo 1-cv/p (1-cv/p)

venta variable
unitario
A 10 4 (1-4)/ 10= 0.6 X0.3=
0.6 0.18
B 5 3 (1-3)/ 5= 0.4 0.4 X0.3=
0.12
C 8 5 (1-5) /8=0.3 0.3 X 0.4 =
0.12
Suma: 0.42

PE= costo fijo 87,000 / 0.42

PE= 207, 142.85

producto Precio de Porcentaje Ventas de Unidades

venta de ítem de equilibrio producidas
ventas
A 10 0.3 207,142.85 62,142 /
X 0.3= 10=
62,142.85 621,42
B 5 0.3 207,142.85 62,142 /
X 0.3= 5=12,428.5
62,142.85
C 8 0.4 207,142.85 82,857.14 /
X 0.12 = 8 =
82,85714 103,57.14
 2.4.1 MEZCLA DE PRODUCTO.
Conjunto de todos los productos ofrecidos en el punto de venta
Ejemplo (diferentes marcas de producto)

*Línea de productos. En global un grupo de productos estrechamente

relacionados entre sí porque realiza funciones similares, se venden al
mismo grupo de consumidores a través de los mismos canales de
distribución y en un intervalo de precios parecidos.
Ejemplo: Línea blanca. Refrigeradores, estufas, alacenas, etc. Una
línea de productos podría consistir de diferentes marcas, una única
familia de marcas, o una marca individuales cuya línea se ha
extendido
*Estrategia de la mezcla de productos.
Posicionamiento en la relación Para algunos producto la mejor
con un competidor. posición es la de estar
directamente contra las
competencias
Posicionamiento por precio y Algunos fabricantes y detallistas
calidad gozan de forma para la gran
cantidad de su producto y por su
precio elevado.
Posicionamiento en relación con Asociar su producto con una
una clase o atributo de producto. clase o atributo de producto o
diferencia de este.

2.- expansión de la mezcla de producto.

Se logra aumentado a profundidad de la línea de productos dentro de
una línea particular o el número de líneas que una empresa ofrece a
los clientes.
Expansión de línea: agregar un producto similar a una línea de
producto existen con el mismo nombre de la marca.
Expansión de la mezcla: agregar una nueva línea de producto al
surtido actual de la compañía (shampo acondicionada de la marca
sedal).
3.- Alteración de los productos existente.
En lugar de que la empresa crea un producto nuevo realiza cambios a
lo ya existente.
Es frecuente mejorar un producto establecido, lo que se le llama
alteración de producto, sea redituable y menos arriesgado que
desarrolla un producto nuevo entero.
La alteración de producto, sin embargo, no deja de tener riesgo.
Cuando la Coca-Cola Company modifica la fórmula para su producto
principal y cambia su nombre por new coke las ventas se
desplomarán. El resultado fue que regrese a la antigua formula bajo el
nombre de coca – cola clásica.
4.- contracción de la mezcla de productos se aplica eliminando una
línea entera o simplificando el surtido dentro de una línea.
Las líneas o mezclas más pequeñas o más cortas pueden eliminar los
productos con poca o ninguna ganancia.
Como consecuencia muchas organizaciones tienen menos líneas y
son más delgadas y más cortas.
Características de los productos.
1.- Amplitud.
2.-Profundida.
3.- Consistencia.
4.- Longitud.
Ejemplo de equilibrio de producto
La empresa bici moto del bajío cuenta con líneas de motocicletas y le
pide a un ingeniero en gestión empresarial que calcule el punto de
equilibrio la mezcla de productos para la cual proporcionan las
siguientes informaciones.
 Producto Ventas Margen de Costo de venta
distribución
Moto bici 8,000 .30% 4,000
Moto cicleta 15,000 10% 1000
Moto carro 20,000 40% 14,000
Motito 50,00 20% 25,00

Costos fijos $ 2,800, 000

Valores Moto bici Moto cicleta Moto carro Motito
Precio de 2000 15,000 20,000 5000
venta
Costo de 4000 10000 14,000 2500
venta
Total 4000 5000 6000 2500
Margen de 30% 10% 40% 20%20%
distribución
Total de 1200 1500 2400 500
margen de
contribución
Porcentaje de margen de contribución 4600

PE- Costo fijo – porcentaje de margen de contribución

PE= 2,800,000 / 4600 = 608.69
 UNIDAD 3 PLANEACIÓN OPERATIVA

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE PLANEACIÓN.

3.1.1 TIPOS DE PLANES.
3.1.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTO.
3.2 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.
3.2.1 VENTAJAS.
3.2.2 LIMITACIONES.
3.3 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS.
3.3.1 ELECCIÓN DE PERÍODOS.
3.3.2 ORGANIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DEL
PRESUPUESTO.
3.3.3 EJECUCIÓN DE LOS PRESUPUESTOS.
3.3.4 CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS.
3.4 PRESUPUESTO BASE CERO.
3.4.1 ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO.
3.5 PRESUPUESTO MAESTRO.
3.5.1 CONCEPTO.
3.5.2 ELEMENTOS QUE LO INTEGRAN.
3.6 PRESUPUESTO OPERATIVO.
3.6.1 PRESUPUESTO DE VENTAS.
3.6.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.
3.6.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA.
3.6.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.
3.6.5 PRESUPUESTO DE GASTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIÓN.
3.6.6 PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN.
3.6.7 PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTA
 UNIDAD 3.- PLANEACION APERATIVA.
3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE PLANEACION.
Consiste en la formulación del estado futuro deseado para una
organización y con base en éste plantear cursos alternativos de
acción, evaluarlos y así definir los mecanismos adecuados a seguir
para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación
de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para
una eficiente utilización, implica crear el futuro desde el presente con
una visión prospectiva, es decir como una prolongación de éste y
comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos,
políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos, pronósticos, etc.
3.1.1 TIPOS DE PLANES.

 Por su marco temporal: pueden ser de corto, mediano y largo plazo.

 Por su especificidad y frecuencia de uso: pueden ser específicos,
técnicos o permanentes.
 Por su amplitud: la planeación puede indicar la necesidad de
planes: estratégicos, tácticos, operativos y normativos.
 Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función
o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella.
 Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la
actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el
que se encamina la organización, la integración de personal, la
dirección y el control.
 Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción
y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos
amplios.
 Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados
generales o maneras de entender que guían o canalizan el
pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas delimitan
el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran
que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos.
 Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido
de manejar las actividades futuras. Son guías para la acción más
que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben
llevar a cabo ciertas actividades.
 3.1.2 CONCEPTO DE PRESUPUESTO.

Se llama presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los

ingresos y gastos de una actividad económica sea familiar,
empresarial o pública. Contiene egresos e ingresos correspondientes
a un periodo, por lo general anual. Este concepto se aplica a todos y
cada uno de los centros de responsabilidad de la organización. El
presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o
instituciones cuyos planes y programas se formulan por el plazo de un
año.

3.2 VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS

PRESUPUESTOS.

3.2.1 VENTAJAS

1.- La empresa puede determinar de manera temprana sus problemas

y crear contingencias.
2.- Permite la revisión y evaluación de políticas para alcanzar los
objetivos deseados.
3.- Ayuda a la correcta planificación de los costos de producción.
4.- Crea la necesidad de idear medidas para utilizar eficientemente los
recursos de la empresa.
5.- Facilita el control efectivo sobre las funciones y actividades de la
empresa.
 3.2.2. LIMITACIONES
1.- Está basada en estimaciones.
2.- Debe de estar adaptado a cambios de importancia que surjan lo
que significa que es una herramienta dinámica.
3.- Es necesario que todos y cada uno de los miembros de la empresa
tenga conocimiento de lo que sucede en la empresa, sino existirán
problemas de organización y control.
4.- Los resultados no se esperan acorto plazo.

3.3 PROCESO DE ELABORACION DE LOS

PRESUPUESTOS.
Las etapas destacables del procedimiento de elaboración de los
presupuestos son las siguientes:
A).-Fase de Planificación.
1.- Formulación de objetivos específicos por parte de la dirección por
medio de programas cuantificados en términos económico-financieros
para cada centro de responsabilidad y referidos a un período de
tiempo determinado.
Profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y
organizativos que se esperan alcanzar.
Anticipar resultados antes de que se produzcan.
Clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar, en
consecuencia, el proceso de decisión.
Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las
diferentes personas y centros.

2.- Especificación de las necesidades de producción relacionadas con

las capacidades y tiempos configurados en los programas de
producción, que reducido a unidades monetarias darán lugar a los
presupuestos de producción.
3.- Establecimiento del programa de compras, que una vez
cuantificado en términos monetarios, concluirá en el presupuesto de
compras, así como el presupuesto de tesorería necesario para su
ejecución.
4.- Resumen de la información relativa a los ingresos y costes
estimados a fin de obtener de manera previsional el resultado de la
actividad del período.
B).- Fase de control.
La segunda etapa del proceso presupuestario implica la evaluación
explícita del grado en que la actuación de cada centro o responsable
colabora en el logro de los objetivos, lo cual, a su vez, facilita
Explicitar los criterios de evaluación.
Realizar el control por excepción.
Contribuir al conocimiento de la capacidad de la empresa y de sus
componentes para alcanzar los objetivos
Ayudar a la determinación de las causas que han dificultado el logro
de los objetivos.
Adoptar las oportunas acciones correctoras.

3.3.1 ELECCION DE PERIODOS

La meta será un cierto volumen de bienes e ingresos a un costo dado.
Éste es el presupuesto maestro, que indica el objetivo de las
ganancias para todo el negocio. Generalmente, una vez por mes, el
departamento de contaduría presentará un informe que indique los
resultados actuales del negocio y de sus departamentos. Si los
resultados actuales están por encima, en términos de gastos o por
debajo, en términos de ingresos, se efectuará una investigación de
modo que puedan ser encarrilados para el mes siguiente.
De lo que se ha dicho en los párrafos anteriores, se verá que un
presupuesto no es nada más que un plan escrito de los ingresos y
egresos calculados cuando los planes han sido coordinados para el
cumplimiento del presupuesto.
Para que un presupuesto tenga éxito la compañía debe llenar estas
condiciones:
 1 Ser una organización en la cual se reflejen claramente los
deberes y responsabilidades de sus miembros.
 2 Tener una contabilidad adecuada que pueda suministrar datos
para los presupuestos y su consecución a intervalos regulares de
tiempo.
 3 Sostener un sistema de pronósticos e investigación adecuados
que puedan indicar qué es lo probable que ocurra y lo que deberá
ocurrir.
 4 Obtener flexibilidad en el presupuesto.

3.3.2 ORGANIZACIÓN DE LA PREPARACION DEL

PRESUPUESTO
 1. Pre-iniciación
 En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los principales
indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de las
utilidades, participación en los mercados etc.), se efectúa la
evaluación de los factores ambientales no controlados por la
dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.
 Este diagnóstico contribuirá a sentar los planeamientos
estratégicos y tácticos, de manera que exista objetividad al tomar
decisiones en los campos siguientes:
 Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o
diferenciación.
 Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o
diversificado.

 2. Elaboración del presupuesto.
 En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas
delos volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para
garantizar el alcance de los objetivos mercantiles.
 En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre
inventarios.
 En base en los programas de producción y en las políticas que
regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o
componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.
 Con base en los requerimientos del personal planteados por cada
jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones
gubernamentales que gravitan sobre ella.
 Los proyectos de inversión especiales demandaran un tratamiento
especial relacionado con la cuantificación de recursos.
 Es competencia de los encargados de la función presupuestal
recopilar la información de la operación normal y los programas
que ameriten inversiones adicionales.
 3. ejecución
 En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la
“puesta en marcha de los planes” y con el consecuente interés de
alcanzar los objetivos trazados con el comité de presupuestos
como el principal impulsor debida a que, si sus miembros no
escatimen esfuerzos cuando se busque el empleo eficiente de los
recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición,
es factible el cumplimiento cabal de las ventas propuestas.
 4. control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo
real.
 Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la
ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales,
puede afirmarse que su concurso seria parcial al incorporar esta
etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede
marchar la empresa con presupuesto como patrón de medida.
 Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
 Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que
incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo
presupuestado.
 Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
 Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea
necesario como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios
intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de
evaluación que afectan las proyecciones de compañías que
realizan negocios internacionales.
 Todo lo anterior se realizará en tiempo real.
 Evaluación.
 Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto se
preparará un informe crítico de los resultados obtenidos que
contendrá no solo las variaciones sino el comportamiento de todas
y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será
necesario analizar las fallas, en cada una de las etapas iniciales y
reconocer los éxitos al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al
planeamiento materializado en presupuestos.

3.3.3-EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

La ejecución del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora
diversas fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales
podemos mencionar las siguientes.
A. EL PROGRAMA DE CAJA
Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende
la totalidad de los ingresos y gastos autorizados por la ley de
presupuesto a las diversas entidades. Lo elaboran el Ministerio de
Hacienda y el Departamento Nacional de Planeación con base en
proyectos que envían las diversas entidades. Es aprobado por el
Consejo Superior de la Política Fiscal.

3.3.4 CONTROL DE LOS PRESUPUESTOS

De acuerdo con la clasificación que presenta la ley orgánica del
presupuesto, el control presupuestal tiene tres facetas: 1. Control
político, 2. Control financiero y económico, 3. Control fiscal.
A. CONTROL POLÍTICO
Este control, como es obvio, lo ejerce el Congreso Nacional en
desarrollo de las funciones que en materia presupuestal le
encomiendan la Carta Política y las leyes. En rigor, el control político
del Congreso comienza desde cuando recibe el proyecto de
presupuesto en los diez primeros días de cada legislatura y se
extiende hasta cuando la Cámara de Representantes aprueba el
fenecimiento definitivo de la cuenta general del presupuesto y del
tesoro de cada año.
B. CONTROL FINANCIERO Y ECONÓMICO
Este control lo ejerce la Dirección General del Presupuesto, al paso
que el Departamento Nacional de Planeación debe adelantar “la
evaluación de resultados conforme a las orientaciones que señale el
Presidente de la República, sin perjuicio de las actividades de control
numérico legal que le corresponde ejercer a la Contraloría General de
la República”.
La Dirección de Presupuesto y Planeación Nacional integrarán
equipos conjuntos de funcionarios para calificar los resultados
alcanzados, medir la productividad y eficacia de la gestión
presupuestal.

3.4 PRESUPUESTO BASE CERO

El presupuesto base cero es una metodología de planeación y
presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y
gastos de una organización.
Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que
se necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la
duplicidad de esfuerzos.
El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en
identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de
importancia, mediante un análisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas
a las políticas básicas de la organización.
Características
Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en
lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año
anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y
asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto
solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar,
ayuda a la toma de decisiones, y a la asignación de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y
comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada
actividad u operación, el cual debe incluir un análisis de costos,
propósitos, alternativas, evaluación de resultados, consecuencias de la
no adopción del paquete y beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a
cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opción que
permite obtener los resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las
diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la
industria como para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los
servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime
las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado
de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la
reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando
de minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que
cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función, así como
los métodos alternativos para desempeñar esa función.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos,
todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su
análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen
y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su
importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de
decisión) que se han de añadir o suprimir.
Paquetes de decisión
Es un documento que identifica y describe una función o una actividad
específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo
en comparación con otras actividades que compitan por los mismos
recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no
ejecutar esa función.
Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo
alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la
intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o
rechazo.
Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de
importancia mediante un análisis sistemático.
Formato para la estructuración de los paquetes de decisión:

Nombre o Título del paquete:

División:

Departamento:

Clasificación:

Propósito:

Descripción de las actividades:

Logros y Beneficios:

Medición (evaluación cuantitativa del paquete):

Recursos requeridos:

Alternativas y consecuencias de no aprobar el

paquete

Decisión:

Fecha de preparación
La técnica del PBC (presupuesto base cero) comprende cinco etapas:
Definir la unidad de decisión. - Es el nivel institucional responsable de
la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones, que puede
por sí evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter
a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de
acción.
Establecer los objetivos de cada unidad de decisión. - El responsable
de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los
objetivos de la unidad de decisión.
Formular los paquetes de decisión. - la formulación de los paquetes de
decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC, y consiste
en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla
adelante en distintos niveles (el actual, uno mínimo y uno óptimo),
evaluar formas
Alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qué no son
utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar
esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos
los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la
conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades.
- Una vez redactados los paquetes de decisión, se establece un orden
de prioridades entre ellos.
Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución
presupuestaria. - De las actividades que han sido incluidas en el
presupuesto, se debe llevar un control de gestión estricto sobre la
ejecución de las mismas.
 3.4.1- ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO
Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son
pertinentes para su evaluación, es necesario definir una situación base
o situación sin proyecto; la comparación de lo que sucede con
proyecto versus lo que hubiera sucedido sin proyecto, definirá los
costos y beneficios pertinentes del mismo (Fontaine, 1984: 27).
La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes:
a) La evaluación privada:
Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que
asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo
tanto, no toma en cuenta el problema financiero; y la evaluación
financiera, que diferencia el capital propio del prestado.
b) La evaluación social
En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios
sombra de eficiencia o de cuenta. “Para la evaluación social interesa el
flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y
producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los
contemplados por la evaluación privada económica.
La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto
que el proyecto produce sobre la economía como un todo. La
evaluación social se diferencia de la anterior por incorporar
explícitamente el problema distribucional dentro de la evaluación. Esta
integración de eficiencia con equidad se traduce en una valoración de
“precios sociales”.
3.5 PRESUPUESTO MAESTRO
3.5.1 CONCEPTO
Conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación
de la utilidad o perdida que se espera tener en el futuro, y por otro lado
formular estados financieros presupuestados que permitan al
admirador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función los
planes operativos para el año venidero.
3.5.2 ELEMENTOS QUE LO INTEGRAN
El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas que
son:
Presupuesto operativo: describe los planes vinculados a las
actividades propias de la explotación prevista para un determinado
periodo de tiempo, normalmente el año.
Presupuesto de inversiones: establece los objetivos de crecimiento de
la empresa y que ha de irse materializando en los presupuestos
anuales.
Presupuesto de Operación

- Presupuesto de ventas
- Presupuesto de cobros
- Presupuesto de compras
- Desembolsos por compras
- Presupuesto de gastos de operación
- Desembolsos por gastos de operación
- Estado de resultados presupuestado

Presupuesto Financiero

- Presupuesto de capital
- Presupuesto de efectivo o flujo de caja
- Balance general presupuestado
 3.6 PRESUPUESTO OPERATIVO

Un presupuesto operativo es un documento que recoge, en términos

económicos, la previsión de la actividad productiva de la empresa en
un futuro. Suele incluirse como parte del presupuesto económico.
En la gran mayoría de las empresas, la fase de presupuestación
comienza con la extrapolación del presupuesto de ventas o de cobros
de ejercicios anteriores, analizando el mercado, tanto la demanda
como la oferta, la tendencia de la economía. También hay que tener
en cuenta el presupuesto de gastos de ejercicios anteriores y ver en
qué medida se puede reducir en un futuro.
Una buena previsión a través de un presupuesto operativo es vital
porque:
De él dependen el resto de presupuestos de la empresa.
Intervienen una gran cantidad de variables exógenas, no controlables
por la empresa.
Para establecer un correcto presupuesto operativo, es necesario haber
realizado, anteriormente, un correcto plan de operaciones que nos
permita conocer todas las necesidades para el correcto
funcionamiento de la producción de la empresa.

3.6.1 PRESUPUESTOS DE VENTAS

Expresión usada en el contexto de la administración, organización de
la Empresa, negocios y gestión.
Este Presupuesto constituye el fundamento básico sobre el que se
construye el programa de presupuestos. Únicamente si se fijan con
exactitud los pronósticos de ventas de los productos y/o servicios
pronósticos que se espera realizar durante el periodo presupuestado
en unidades y volúmenes de Ingresos, pueden desarrollarse, sobre
una base efectiva y confiable, los presupuestos de Gastos y Costos
necesarios para satisfacer las ventas proyectadas.
Factores que se deben considerarse para el Presupuesto de ventas:
1. Específicos de ventas.
a) Factores de ajuste.
- Positivos.
- Negativos.
b) Factores de cambio.
- Productos, material, producción, instalaciones, Mercados, moda,
métodos de Venta, Publicidad, etcétera.
c) Factores de Crecimiento.
- Superación de ventas, Desarrollo, expansión, Crédito Mercantil,
etcétera.
2. Fuerzas económicas generales. a) Factores externos.
- Precios, producción, ocupación, Poder Adquisitivo, etc.
3. Influencia administrativa
a) Factor de carácter interno relacionado a las decisiones gerenciales
que influyen en el Presupuesto de ventas.
- Cambio de Producto, nuevas políticas de mercados de Publicidad,
promoción, Precio.
 3.6.2 PRESUPUESTO DE PRODUCCION

El presupuesto de producción está íntimamente vinculado

al presupuesto de ventas pues sin él resultaría imposible saber cuánto
va a intentar vender una empresa en un período determinado.
El presupuesto de producción se refiere al proceso de crear o fabricar
artículos por parte de una empresa en el período presupuestado y en
unas condiciones concretas.
El presupuesto de producción convierte el volumen de ventas en
unidades de fabricación. Con él es posible calcular los costes
necesarios para conseguir las ventas deseadas y los beneficios
planificados. Indica el número de unidades que debe producir la
empresa en un período concreto para conseguir las ventas
presupuestadas.
Características del presupuesto de producción
Para llevar a cabo un presupuesto de producción eficaz, una empresa
debe tener en cuenta una serie de factores:

El personal disponible para crear el producto;

El margen de beneficio buscado;
El tiempo necesario para llevar a cabo la producción (horas de
trabajo).
El valor por hora.
Existe una fórmula general para llevar a cabo el presupuesto de
producción. Se trata de Presupuesto de producción
(unidades)=presupuesto de ventas + inventario final planificado-
inventario inicial.
Los responsables de elaborar el presupuesto de producción en una
empresa son los gerentes de producción, quienes han de gestionar
tanto el trabajo realizado por los empleados como los materiales
necesarios para hacer realidad la planificación desarrollada
previamente. Los gerentes de producción también se encargan,
habitualmente, del control de inventario y de la gestión de almacenes.
El presupuesto de producción, a su vez, debe incluir varios elementos:
presupuestos de materiales, compras, mano de obra, gastos de
fabricación y los costes operativos de la empresa. El presupuesto de
materiales hace referencia a la materia prima que será necesaria para
llevar a cabo la producción. Para obtener esta materia prima será
necesario comprarla, cuyo coste analiza el presupuesto de compras.
Este tipo de presupuesto también debe informar sobre las fechas en
que debe realizarse la entrega de las materias primas adquiridas. En
cuanto al presupuesto de mano de obra, son los trabajadores
necesarios para ejecutar la producción planificada. El gerente debe
tener, además, en cuenta la distribución del personal en las diferentes
etapas de producción. Por otra parte, el presupuesto de gastos de
fabricación debe comprender tanto los gastos indirectos como los
directos, que se cargan al costo del producto. Los gastos indirectos
son aquellos que no pueden imputarse de forma directamente a los
costos de una mercancía pues corresponden al proceso de producción
de varios productos o a diferentes departamentos.
Por último, el presupuesto de costo de producción son los gastos
imputables a todo el proceso.

3.6.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA

Los materiales usados en una empresa manufacturera

tradicionalmente se clasifican en dos grandes grupos: materiales
directos y materiales indirectos. El elemento distintivo entre estos dos
grupos gira en torno a la identificación o falta de identificación entre el
material utilizado y el producto final. El material directo se define
generalmente como el material usado en el proceso de fabricación que
es atribuible en forma directa al producto final. El material indirecto es
aquel material que si bien se emplea en el proceso fabril no es posible
relacionarlo con el producto o productos que se elaboran. Los
materiales directos serán denominados, en lo sucesivo, como materias
primas.
El presupuesto de materias primas se refiere únicamente a los
materiales clasificados como directos; los materiales indirectos se
consideran en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Por cuanto en éste y los siguientes capítulos se utilizan los términos
"costo" y "gasto", es conveniente establecer su significado y alcance.
El costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad
como un activo y se convierte en gasto cuando se consume en el
futuro; por tanto, una cuenta de costo es una cuenta de activo, por
ejemplo, el inventario, El gasto se define como un desembolso que se
consume inmediatamente, o como un costo que ya ha sido aplicado.
La planificación de las materias primas implica la realización de una
serie de pasos sucesivos:
1. Establecer las cantidades de cada materia prima que se necesitan
para llevar

2. Determinar los niveles de inventario compatibles con los

requerimientos de materias primas.
3. Desarrollar el presupuesto de compras. Este presupuesto especifica
tanto las unidades a comprar como el precio de adquisición previsto.
4. Calcular el costo de las materias primas que se van a utilizar para
cumplir con el presupuesto de producción.

3.6.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Personal diverso • Cantidad horas requeridas • Cantidad horas

trimestrales • Valor por hora unitaria Los aspectos fundamentales en
los que ha de centrarse la gestión de la mano de obra son:
A) Determinación y control de los tiempos de trabajo.
B) Valoración del trabajo, es decir, cuantificación de los consumos y
cargas que genera este factor.
C) Asignación a productos de los costos generados
D) Presupuestación y control de costos de la mano de obra. El costo
de la mano de obra está integrado por la valoración económica del
consumo total de factores incurrido en el proceso productivo.
Este concepto de costo incluye: • Importes íntegros correspondientes a
la remuneración directa del personal por su trabajo; a su vez, estos
importes se dividen en: - Líquido a percibir por los trabajadores. -
Retenciones a cuenta del impuesto sobre la renta. - Retenciones para
ingreso en la Seguridad Social por la cuota que corresponda al
empleado. • Cargas obligatorias impuestas por disposición legal, esto
es, los seguros sociales. • Aportaciones voluntarias, ya sea: - Por
servicios al personal de carácter diverso.
 1 - Por contribución a fondo de pensiones. Los costos de la mano de
obra se suelen clasificar en dos grandes categorías, en relación con el
objetivo de costo: - Costo de mano de obra directa. - Costo de mano
de obra indirecta. Entre los componentes de los costos de mano de
obra directa, figuran los siguientes: - Salario base. - Complementos
salariales: personales, de puesto de trabajo, por calidad o tiempo de
trabajo o por rendimiento. - Otros complementos: residencia, prendas
de trabajo, etc... Se consideran como costos indirectos las siguientes
retribuciones: plus de distancia, plus de transporte, gastos de contrato,
indemnización por traslado, indemnización por despido y rescisión de
contrato y retribuciones en especie. Presupuestación y control de la
mano de obra. Para establecer el control de los costos de la mano de
obra deben tenerse en cuenta las siguientes etapas: 1) Determinación
del trabajo a realizar, para lo cual el estudio de tiempos se convierte
en un instrumento de normalización de actividades que permite el
establecimiento de las normas estándar sobre cantidad de mano de
obra.
2) Análisis del tiempo de presencia y el de producción efectiva en el
trabajo, para determinar la incidencia del tiempo improductivo, normal,
anormal y por ausencia laboral. En cuanto al presupuesto de mano de
obra directa, es necesario cuantificar la mano de obra necesaria para
obtener la producción prevista, por lo que el importe del costo estándar
de mano de obra directa, puede desglosarse en dos componentes: •
Estándar técnico o de eficiencia • Estándar económico o de tasa
horaria. Por último, la motivación y la eficiencia del factor humano son
dos aspectos íntimamente relacionados que inciden de forma
particular sobre los sistemas de incentivos que puede adoptar la
empresa. De aquí que, en el ámbito de la Contabilidad de Gestión,
esta problemática deba enmarcarse en el diseño de una medida de
actuación presupuestaria que asegure que se ha conseguido los
previsto y en la forma que se debía. Información necesaria: -
Presupuesto de producción en unidades. - Horas de mano de obra
directa en unidades. - Tarifa por hora de mano de obra directa.
Fórmula: Presupuesto de mano de obra directa = Unidades de
producción requeridas x Horas de mano de obra directa por unidad x
Tarifa por hora de mano de obra directa.
 3.6.5 PRESUPUESTO DE GASTO IINDIRECTOS DE
FABRICACION

El proceso más elaborado, en el desarrollo del presupuesto de

operación, es calcular las tasas de gastos indirectos de fabricación
que se han de aplicar a los productos terminados.
Los gastos indirectos de fabricación se definen generalmente como el
conjunto de materiales indirectos, mano de obra indirecta y todos
aquellos gastos de fábrica correspondientes a un periodo, que no se
pueden imputar convenientemente a unidades, trabajos o productos
específicos.
El material indirecto se refiere al material que es necesario para
elaborar el producto, pero que no se identifica con el mismo.
La mano de obra indirecta es aquella que no afecta la construcción o
la composición del producto terminado.
A más de los materiales indirectos y de la mano de obra indirecta,
existen partidas de gastos diversos de la fábrica, tales como
depreciaciones, seguros, suministros, mantenimiento, energía
eléctrica, agua, etc. Estas partidas de gastos de diversa naturaleza
plantean un serio problema desde el punto de vista tanto del control
como de la asignación de costos a los productos elaborados.
El primer paso para superar este problema es el establecimiento de
los llamados centros de costos.
 3.6.6 PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓN

Los gastos de operación no son costos de productos ni tampoco se

asignan a éstos. Son gastos de operación todos aquellos desembolsos
relacionados con las actividades de administrar la empresa y vender
sus productos.
Los gastos de administración están constituidos por el conjunto de
erogaciones, depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones
relacionadas con el manejo y dirección de las operaciones generales
de una empresa. Normalmente incluyen las funciones de gerencia,
auditoria, contabilidad, crédito y cobranzas y oficinas generales.
Normalmente los gastos administrativos están sujetos a las políticas y
decisiones de los directivos de una empresa. Además, tienen una
característica especial y es que la mayoría de los gastos de
administración son fijos, lo cual facilita el trabajo de presupuestarlos.
La estimación de los gastos administrativos se hace, por lo general, en
base al análisis de los renglones de los gastos del año anterior y a los
planes previstos para el año presupuestado. Esta estimación ha de
ajustarse teniendo en cuenta los criterios fijados por la política de la
dirección respecto a aumentos o disminuciones en las diferentes
partidas.

3.6.7 PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTA

El Presupuesto de Costo de Ventas presenta una visión completa de

todo el proceso presupuestario descrito hasta este punto, partiendo de
las materias primas, siguiendo a través de la elaboración de las
mismas y concluyendo en el almacén de productos terminados. Es
decir, es un presupuesto que permite una apreciación general de la
actividad fabril en términos de unidades monetarias.
UNIDAD 4.- PRESUPUESTO FINANCIERO

4.1 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

4.2 ESTADO DE RESULTADO PROFORMA

4.3 BALANCE GENERAL PROFORMA

 UNIDAD 4.- PRESUPUESTO FINANCIERO

Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para

desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos para obtener los
medios esenciales que deben calcularse, como el costo de la
realización, el costo del tiempo y el costo de adquirir nuevos recursos.
Comúnmente la factibilidad es la parte más importante, ya que con ella
se resuelven otras insuficiencias de otros recursos. Lo anterior es lo
más duro de alcanzar y se necesitan acciones adicionales cuando no
se tienen.

4.1 PRESUPUESTO DE EFECTIVO

También conocido como flujo de caja proyectado, es un presupuesto

que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de efectivo
(dinero en efectivo) a que una empresa, para un periodo de tiempo
determinado.
Importancia:
Nos permite prever la futura disponibilidad del efectivo (saber si vamos
a tener un déficit o un efectivo) y; en base a ello, poder tomar
decisiones.
Si prevemos que vamos a tener un déficit, podemos:
1.- solicitar oportunamente un financiamiento.
2.- solicitar el financiamiento de una deuda.
3.- solicitar un crédito comercial (pagar las compras a crédito en vez
se ha contado, o solicitar un mayor crédito.
4.- cobrar al contado y ya no al crédito, otorgar un menor crédito.
Si prevemos que vamos a tener excelente podemos:
1.- invertirlo en la compra o maquinaria de equipos nuevos.
2.- invertirlo en la adquisición de más mercancías
3.- invertirlo en la expansión del negocio
4.- usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo; invertirlo
en acciones.
También nos sirve para:
1.- conocer el futuro escenario de un proyecto o negocio.
2.- solicitar un presupuesto a alguna entidad financiera bajo las bases
de la rentabilidad de un proyecto.
Los 4 principios básicos para la administración, de efectivo.
Estos principios están orientados a lograr un equilibrio entre los flujos
positivos (entradas de dinero) y los flujos negativos (salidas de dinero)
de tal manera que la empresa pueda conscientemente influir sobre
ellos para lograr el máximo provecho.
1er. Principio.
“Siempre sea posible se debe incrementar las entradas.”
Incrementar el volumen de venta
Incrementar el precio de venta
Mejorar las mezclas de venta
Eliminar descuentos
2do. Principio.
“Siempre que sea posible se debe acelerar las entradas. ”
Incrementar las ventas al contado
Pedir anticipo al cliente
Reducir plazo de crédito
3er. Principio.
“Siempre que sea posible se debe disminuir la salida de dinero.”
Negociar mejores condiciones (reducción de precios con los
proveedores)
Reducir desperdicios
Hacer bien las cosas desde la primera vez (disminuir los costos de no
tener calidad)
4to. Principio.
“Siempre que sea posible se debe demorar las salidas de dinero”
Negociar con los proveedores con mayores plazos posibles
Adquirir los inventarios y otros activos en el momento más próximo o
cuando se va a necesitar.
Comercializadora S.A. de C.V
Presupuesto de efectivo o flujo de caja.
CONCEPTO PARCIAL IMPORTE
Saldo inicial de $ 25,506,104
efectivo
Entrada de efectivo $329,900,000
(+)
Ventas al contado $199,200,000
Recuperación de $18,800,000
cartera
Recuperación de $11,900,000
cartera del mismo
ejercicio
Disponibilidad de $355,406,104
efectivo
(-) salidas de efectivo $330,736,108
Compra de $110,256,420
materiales
Costo de mano de $29,546,000
obra directa
Ats de admón. y $68,460,000
ventas
Costos indirectos de $60868,203
fabricación (sin
considerar la
depreciación)
Pago de $25,200,000
obligaciones por
pagar del ejercicio
anterior
Amortización de $12,200,000
obligaciones
bancarias

Cancelación de $17,630,485
intereses
Reconocimiento de $6,575,000
dividendos
Saldo final de $24,669,996
efectivo

4.2 ESTADO DE RESULTADO PROFORMA

Los estados financieros proforma son las proyecciones financieras del

proyecto de inversión que se elabora en la vida útil estimado o también
llamado horizonte de proyecto.
Dichos estados financieros revelan el comportamiento que tendrá la
empresa en el futuro en cuanto a las necesidades de fondos, los
efectos de comportamiento de costos, gastos, ingresos etc.
Es importante señalar que los estados financieros proforma sirven de
base para los indicadores financieros que se elaboran al realizar la
evaluación financiera del proyecto.
Los estados financieros de proforma fundamentales son: el estado de
resultado, el flujo de efectivo, el estado de origen, y aplicaciones y
balance general.
Características:
Con base a ellos que planea las utilidades la elaboración depende de
procedimientos técnicos para contabilizar los costos, ingresos gastos
activos, pasivos, y capital social.
Los insumos que requieren son:
*pronósticos de venta del año próximo
*presupuesto de efectivo
*estados financieros del periodo anual
Su característica principal es: presentar el horizonte en el tiempo de
inversión que se pretende efectuar.
Objeto.
Es mostrar retroactivamente la situación financiera que se hubiera
tenido al incluirse hechos posteriores, que se han realizado en los
resultados reales, o bien, cuya posibilidad de ocurrir es
suficientemente cierta a la fecha de la preparación de los estados.
Los estados financieros proforma y las proyecciones
Suelen elaborarse cuando se quiere conocer el efecto que tienen
transacciones importantes que ocurren u ocurrir después de la fecha
de los estados financieros.
Los estados proforma son estados financieros son proyectados
normalmente.
Los estados de ingreso proforma de la empresa muestra los ingresos
costos esperados, que el balance proforma muestra la posición
financiera esperada, es decir, Activos, pasivo, y capital contable al
finalizar el periodo pronosticado.
Insumos de presupuestos en la preparación de estado proforma
Para preparar en debida forma el estado de ingresos y el balance
proforma, deben desarrollarse determinados presupuestos de forma
preliminar.
La serie de presupuestos comienza con los pronósticos de venta y
termina con el presupuesto de caja.
A continuación, se presenta los principales:
*pronóstico de venta
*programa de producción
*estimativo de utilización de materias primas
*estimativos de compra
*requerimientos de mano de obra directa
*estimativos de gastos de fabrica
*estimativos de gastos de operación
*presupuesto de caja

Balance periodo anterior

Proyecciones a futuro
Los estados proforma son útiles en el proceso de planificación
financiera de la empresa y en la consecución de préstamo futuro
Utilizando el pronóstico de ventas como insumo básico, se desarrolla
un plan de producción que tenga en cuenta la cantidad de tiempo
necesario para producir un artículo de la materia prima hasta el
producto terminado.
Los tipos y cantidades de materias primas que se requieren durante el
periodo pronosticado pueden calcularse por base en el plan de
producción, basándose en esta estimada utilización de materiales de
proforma con fecha y cantidades de materiales primas que deben
comprarse.
Así mismo, basándose en el plan de producción puede hacerse
estimados de la cantidad de la mano de obra directa, en unidades de
trabajo por hora o en moneda corriente. Los gastos generales de
fábrica, los gastos operacionales y específicamente sus gastos de
venta y administración, pueden calcularse basándose en el nivel de
operaciones para sostener las ventas pronosticadas.

4.3 BALANCE GENERAL PROFORMA

Los estados proforma son estados financieros proyectados se

pronostican normalmente con un año de anticipación.
Los estados de ingresos proforma de la empresa muestran, los
ingresos y costos esperados, para el año siguiente en tanto que el
balance proforma muestra la posición financiera expresado es decir
activo, pasivo y capital contable al finalizar el periodo pronosticable:
1.- insumo dl presupuesto en la preparación de estados proforma:
Para preparar en divida forma el estado de ingresos y el balance
proforma, deben desarrollarse determinados presupuestos de forma
preliminar.
La serie de presupuestos comienza con los pronósticos de ventas y
termina con el presupuesto de caja.
A continuación se presenta los principales:
° Pronóstico de venta
° Programa de Producción
° Estimativo de utilización de materias primas
° Estimativo de compras
° Requerimientos de mano de obra directa
° Estimativo de gastos de fábrica
° Estimativo de gastos de operación
° Presupuesto de caja
° Balance periodo anterior

Proyecciones a futuro
Los estados proforma son útiles en el proceso de planificación
financiera de la empresa y en la consecución de préstamo futuro.
2.- Utilizando el pronóstico de ventas como insumo básico, se
desarrolla un plan de producción que tenga en cuenta la cantidad de
tiempo necesario para producir un artículo de la materia prima hasta el
producto terminado.
Los tipos y cantidades de materias primas que se requieren durante el
periodo pronosticado pueden calcularse por base en el plan de
producción, basándose en esta estimada utilización de materiales de
proforma con fecha y cantidades de materiales primas que deben
comprarse.
Así mismo, basándose en el plan de producción puede hacerse
estimados de la cantidad de la mano de obra directa, en unidades de
trabajo por hora o en moneda corriente. Los gastos generales de
fábrica, los gastos operacionales y específicamente sus gastos de
venta y administración, pueden calcularse basándose en el nivel de
operaciones para sostener las ventas pronosticadas.
 BIBLIOGRAFIA
http://solecita7.blogspot.com/2013/01/concepto-y-tipos-de-
planeacion.html
http://tareasuniversitarias.com/ventajas-y-limitaciones-del-
presupuesto.html
GUTIERREZ Ponce, Raúl [ http://www.uva.es/ ]. (2013) EL
PRESUPUESTO. [21 De Enero 2014].
Disponible
en: https://www5.uva.es/guia_docente/uploads/2013/467/45613/1/Doc
umento18.pdf
https://administracionestrategicaunivia.wordpress.com/2014/02/19/el-
proceso-de-elaboracion-del-presupuesto/
https://docs.google.com/document/d/15PcBR5ll4GEDZ-I22GJZpVlK-
dKJv_QkOdZjDbStqc0/edit?hl=es
http://carretacontable.blogspot.com/2015/09/cuales-son-los-
componentes-del.html
https://www.emprendepyme.net/presupuesto-operativo.html
https://www.eco-
finanzas.com/diccionario/P/PRESUPUESTO_DE_VENTAS.htm
https://www.emprendepyme.net/presupuesto-de-produccion.html
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1376/presupuesto-materias-
primas.html
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1376/presupuesto-gastos-
fabricacion.html
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1376/presupuesto-gastos-
operacion.html
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1376/presupuesto-costo-
ventas.html
unidad 5 Sistema de control por áreas de
responsabilidad

5.1 Tipos de control.

5.1.1 Sistemas de control administrativo.

5.2 Ventajas de la contabilidad por áreas de

responsabilidad.

5.3 Identificación y Evaluación de los centros por área de

responsabilidad.

5.3.1 Centros de costos estándar.

5.3.2 Centros de ingresos.

5.3.3 Centros de gastos discrecionales.

5.3.4 Centros de utilidades.

5.3.5 Centros de inversiones.

5.4 Estándares contra los que se evalúan las diferentes

áreas de responsabilidad.

5.4.1 Identificación en cada centro.

 UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR AREAS DE
RESPONSABILIDAD

Contabilidad por áreas de responsabilidad:

Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las

actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y
responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas

Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los

costos estándar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad,
costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no
existiera un sistema de información contable que las integraran,
ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo.
Corresponde estudio y análisis de los sistemas de información para
ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser
utilizados para realizar dicha actividad. Es una técnica que sirve para
controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las
responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área
o departamento.

5.1 TIPOS DE CONTROL

1) Control según la periodicidad de aplicación:

a) Control preliminar: Es aquel que se efectúa antes de realizar las
actividades.
b) Control concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la
realización de actividades, como un proceso continuo. Un control
esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la
organización.
c) Control posterior: Se aplica después de haber realizado las
actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para
comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido.
2) Control por áreas funcionales:
a) Control de producción: La función de control en esta área busca el
incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y
mejora de la calidad del producto. Para lograr esto se aplican técnicas
tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas.
b) Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los
programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de
recursos humanos.

3) Control de ventas:
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de
realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las
cuotas que se deben cubrir.
La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza
de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que
sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las
medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al
cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las
facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al
vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente
las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus áreas de acción y ampliar sus perspectivas.
4) Control de finanzas:
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del
rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamento y
actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para
canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando
de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
 5.1.1 SISTEMA DE CONTROL DE ADMINISTRACIÓN

El control administrativo es un proceso en el cual la administración se

asegura que los recursos sean conseguidos y usados eficientemente
en función de los objetivos planeados por la misma organización. Es
importante ya que las organizaciones siempre pueden superar
determinadas etapas para lograr los objetivos fijados además de
encontrar sus fallas y corregirlas.
Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un
sistema de información que sirva como punto de referencia para
cuantificar las fallas y aciertos, de tal forma que constantemente se
estén depurando los errores y reuniendo los aciertos, esto traerá como
consecuencia el incremento de utilidades y, consecuentemente el alza
del valor de la empresa.
Lo más importante al implementar un sistema de control, es el
convencimiento del personal, entonces se pueden enunciar las etapas
para diseñar e implementar un sistema de control administrativo:
• Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar.
- Implementar un sistema de control administrativo empieza en función
a los objetivos establecidos por la administración. En este punto se
debe tratar de que los resultados planeados expresen en forma
cuantificable la definición de los resultados deseados.

• Establecer los pronósticos que servirán de guía para llegar a los

resultados deseados.
- Para tener un control administrativo seguro se debe determinar con
anticipación los componentes de predicción que a lo largo del proceso
de control ayudaran a conseguir los resultados deseados.
• Establecer los componentes de predicción en función del
resultado.
 - Lo que se intenta en este punto es precisar el nivel que se considera
admisible ya que con éste se harán las comparaciones. O sea que
cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los
resultados deseados
•Especificar el flujo de información.
- El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo está
en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio

• Evaluación de resultados y aplicación de las correcciones

- Antes de comenzarlas acciones correctivas se necesita elaborar un análisis
cauteloso de cada componente predictivo para detectar donde están realmente
las fallas y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la certeza de
la acción correctiva. La elección final y aplicación de la correctiva deben ser
responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la
secuencia normal de actividades.
 5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD

Cada organización tiene una estructura, la cual tiene la función de

distribuir la responsabilidad en diferentes líneas, que se hacen llamar
niveles, áreas, centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el
nivel, un gerente es la persona que se compromete a cumplir con los
objetivos de cada centro de responsabilidad.
La contabilidad por áreas de responsabilidad es “un sistema que mide
los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de
cada centro de responsabilidad”
Los tipos de centro de responsabilidad son:
• Centro de costos
•Centro de ingresos
•Centro de utilidad (ingresos y costos)
• Centro de inversiones (ingresos y costos)

Ventajas:
1- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos
de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que
lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un
responsable a cargo de cada área.

2- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción.

Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado
y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar que actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
 3- Elimina la presentación tradicional de los resultados
favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad.

4- Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado,

ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub
objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las
pautas para lograrlo.

5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS

POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD

La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos

y resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta
comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se
trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de
utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden
tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio
basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o
área.
Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad.
La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del
área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro
de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los
diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base
en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la
eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan
resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen
recursos). La clasificación se organiza en función de la dificultad de medir
ambos factores y la relación entre ellos
Los informes de desempeño permiten la comparación de los
resultados reales con los planes por áreas de responsabilidad. De esta
manera es posible distinguir aquellas partidas fuera de la línea. El
gerente, a partir de dicho informe, debe investigar para determinar las
causas de las fallas y proponer acciones correctivas.
En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten
a los resultados del informe de desempeño porque funciona como una
evaluación que cae directamente en él. La evaluación de los
resultados debe basarse en alguna norma de desempeño, que puede
ser previamente especificada o no.
En algunas organizaciones se utiliza la comparación del informe con
los resultados de un periodo anterior, pero esto no es suficiente por las
siguientes razones:
• Las condiciones pueden haber cambiado.
• Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.
• El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.
Sin embargo, si las metas planificadas son alcanzables y representan un
desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una
mediación valida significativa.
La planificación y el control de utilidades permiten identificar el desempeño de la
organización, que se traduce en avances, logros y metas.
La evaluación debe realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes periodos.
Si únicamente se realiza al finalizar el año, difícilmente se podrá poner en
marcha cualquier acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta
ese entonces no se ha cumplido
 5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los
resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario
estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones
del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce
en la empresa y en el área específica.

Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en

función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de
costeo basado en actividades.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables
aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la
capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en
forma estandarizada.
También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como
rotación de personal, moral del grupo, etcétera.
 5.3.2 CENTROS DE INGRESOS
Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de
generar ingresos de ventas de una empresa.
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los
resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario
estándar de cada producto obtenido.
Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean
bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el área
específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en
función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de
costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir
ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como
normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual
también se debe indicar en forma estandarizada.
También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como
rotación de personal, moral del grupo, etcétera.
Por ejemplo:
Un hotel puede agregar un snack bar o un contador de café para
generar ventas adicionales.
Las empresas normalmente rompen sus operaciones comerciales en
centros de ingresos para determinar la rentabilidad de cada bien o
servicio se produce.
Tamaño de la compañía, el número de producto o líneas de servicios y
estándares de la industria es que todos de empresas de factores
utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus
operaciones.
Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de
ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logrará esas
ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de
ventas y de gastos de ventas, de tal manera que periódicamente se
pueda comparar lo presupuestado y se justifíquenlas diferencias
 5.3.3 CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES

Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de una

serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no
admiten su concreción en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.
Estas áreas son las administrativas:
*de contraloría
*relaciones industriales
* departamento legal
* investigación y desarrollo
*finanzas, etc. cuya misión principal servir a la línea.
Claro está que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el
cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y
eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios.
De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la
actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los
responsables de mantenerlo, ajustándose a él.
EJEMPLO
5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES
Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del beneficio
que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos
como sobre los costes relacionados directamente con los mismos.
Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden
básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen.
Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los
subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es
necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de
ingresos y costos.
Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y
resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida
integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción de
ellos
 5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES
Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye,
además de las ya citadas, la de obtener una determinada rentabilidad
a la inversión en activos que requiere su actividad.
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en
que lo que se mide en este último es la forma como se han manejado
los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía.
Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del
rendimiento obtenido por el capital invertido en el mencionado centro
 5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS
DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca

determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave
para evaluar la actuación de los ejecutivos.
El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y
responsabilidad sobre su incurrencia.
Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe
de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que, aunque no
sean controlables para él, se deben mostrar en su reporte de actuación, para
analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados él. Por
ejemplo, la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es
controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnológico, porque el
monto de la inversión y de la depreciación fue decidido por el director de la
división
 5.4 IDENTIFICACIÓN DE CADA CENTRO

La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite

determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes
centros de responsabilidad. La descentralización supone dividir la
organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor
responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada
unidad.
Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a
día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico. Desde la
perspectiva del control de cada organización es necesario identificar
las características de cada centro de responsabilidad (personas,
funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de
las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de
coordinación) para realizar su control pues éste
debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las
variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están
bajo su influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso
de decisión.
Estimulan la motivación y la iniciativa.
Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la
identificación de problemas.
•Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se
pueden establecer indicadores que permitan:
Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades.
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado
de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada
centro.
Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones
y el control.
Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los
indicadores.
Medir la contribución de cada centro al resultado.
Evaluar la actuación de cada responsable
 BIBLIOGRAFIA

LIBRO CONTROL DE GESTION

EDITORIAL VÉRTICE
PAGINA 674 TEMA: GTS DISCRECIONALES

https://es.scribd.com/doc/302718159/Unidad-5-Sistema-de-Control-Por-
Areas-de-Responsabilidad