Evidencia 53 - 57

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
COMERCIO AL POR MENOR DE CALZADO UBICADO EN LA LOCALIDAD

LA CANDELARIA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ERIKA EMILCE LIBERATO BONILLA

YESSICA VIVIANA MAHECHA PEREZ
LUIS ARLEY RODRIGUEZ VARGAS
ANYI YULIED TORO CIFUENTES
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN DE ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1746552
BOGOTÁ
2019
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
COMERCIO AL POR MENOR DE CALZADO UBICADO EN LA LOCALIDAD
LA CANDELARIA DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ERIKA EMILCE LIBERATO BONILLA

YESSICA VIVIANA MAHECHA PEREZ
LUIS ARLEY RODRIGUEZ VARGAS
ANYI YULIED TORO CIFUENTES
Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

claves de desarrollo regional y nacional
ANDRES PEREZ CORTES
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN DE ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTÍÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1746552
BOGOTÁ
2019
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
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____________________________
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___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 23 de agosto de 2019
3
Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y
por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
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xxx
(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo

menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
4
Agradecimiento (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el
texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas).
(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo

menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 17
1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 18
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19
2 OBJETIVOS 20
2.1 OBJETIVO GENERAL 20
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20
3 JUSTIFICACIÓN 21
4 MARCO REFERENCIAL 22
4.1 MARCO TEÓRICO 22
4.2 MARCO CONCEPTUAL 29

4.2.1 Conceptos A Fines Al Negocio 29
4.2.2 Conceptos A Fines Al Proyecto: 29
4.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 29
4.4 MARCO TEMPORAL 33
4.5 MARCO LEGAL 34
DECRETO 2663 DE 1950 34
CONSTITUCIÓN POLÍTICA ARTÍCULO 333 34
5 DISEÑO METODOLÓGICO 36
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 36

5.1.1 Tipo Investigación Descriptiva 36
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 36

5.2.1 Inductivo 36
5.2.2 Deductivo 36
5.2.3 Cuantitativo 36
6
5.2.4 Cualitativo 36
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 37

5.3.1 Fuentes primarias 37
5.3.2 Fuentes secundarias 37
5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 38

5.4.1 Entrevista 38
5.4.2 Encuestas 38
5.4.3 Observación 38
5.5 VARIABLES 38
5.6 DISEÑO MUESTRAL 39

5.6.1 Población interna del estudio 39
5.6.2 Población externa del estudio 39
5.6.3 Cronograma de actividades de investigación 40
5.6.4 Presupuesto de la investigación 44
6 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y DEL NEGOCIO 45
7 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 47

7.1.1 Factor Económico 48
7.1.2 Factor político - legal 49
7.1.3 Factor socio - cultural 49
7.1.4 Factor tecnológico 50
7.1.5 Factor ambiental 50
7.2 MICROENTORNO 51
7.2.1 Proveedores 51
7.2.2 Clientes 52
7.2.3 Competidores 52
7.2.3.1 Competidores directos 52
7.2.3.2 Competidores indirectos 53
8 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 53
8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 53

8.1.1 Análisis De La Aplicación Fase De Planeación: 54
8.1.2 Análisis De La Aplicación Fase De Organización: Error! Bookmark not defined.
8.1.3 Análisis De La Aplicación Fase De Dirección: Error! Bookmark not defined.
8.1.4 Análisis De La Aplicación Fase De Control Error! Bookmark not defined.
8.1.5 Análisis De La Aplicación Del Proceso Administrativo Error! Bookmark not defined.
8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 55

8.2.1 Enfoque clásico de la administración. 55
8.2.2 Enfoque humanista de la administración 56
8.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración 57
8.2.4 Enfoque estructuralista de la organización 58
7
8.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración 61
8.2.6 Enfoque sistémico de la administración 62
8.2.7 Enfoque situacional 63
8.3 ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 65
8.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 66
8.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 68
8.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 69
8.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 70

8.7.1 Estrategias Competitivas 70
8.7.2 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter 71
8.8 CADENA DE VALOR 73

8.8.1 Mapa funcional del negocio Error! Bookmark not defined.
8.9 NORMATIVIDAD VIGENTE 74
DECRETO 2663 DE 1950 74
CONSTITUCIÓN POLÍTICA ARTÍCULO 333 74
9 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS 75

9.1.1 ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE RIESGO 78
9.1.2 PLANO DE LA EMPRESA 80
9.1.3 CONVENCIONES 80
9.1.4 MATRIZ DE RIESGOS 81
10 GESTIÓN ESTRATÉGICA 84
10.1 MATRICES 84
10.1.1 Matriz EFE 84
10.1.2 Matriz EFI 85
10.1.3 Matriz MPC 85
10.1.4 Matriz DOFA 86
10.1.5 Matriz PEYEA Error! Bookmark not defined.
10.2 FUERZAS DE PORTER Error! Bookmark not defined.
11 GESTIÓN DE MERCADOS 88
11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 88

11.1.1 Diagnostico situacional del mercado 88
11.1.2 Tipos y clases de mercado 88
11.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real 89
11.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial 90
8
11.1.5 Estrategias de mercado actuales 90
11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 91

11.2.1 Perfil del cliente 91
11.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo 91
11.2.3 Target o nicho del mercado 91
11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 92

11.3.1 Instrumento de investigación de mercado: 92
11.3.2 Análisis de la información 94
11.3.3 Conclusiones del estudio 99
12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 101
12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 101

12.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 101
12.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual 102
12.1.3 Propuesta de mejoramiento 102
12.2 GESTIÓN DE COMPRAS 102

12.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras 102
12.2.2 Propuesta de mejora 103
12.2.3 Caracterización de proveedores 103
13 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 105
13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 105

13.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios 105
13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 106

13.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos 106
13.2.2 Familias de productos 107
13.2.3 Propuesta de mejoramiento: 107
13.3 CONTROL DEL INVENTARIO 107

13.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios 107
14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 109
14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 109
14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 109
14.3 IMPUESTOS 109

14.3.1 Análisis general de impuestos 109
14.4 Industria y comercio y otros 110
9
14.5 SISTEMAS Y MÉTODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS 110
14.6 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 111

14.6.1 Contrato 111
14.6.2 Nómina 111
14.7 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 111
15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 112
15.1 PLAN DE MERCADEO 112

15.1.1 Generalidades 112
15.1.2 Estrategias de producto y precio 114
15.1.3 Estrategias de promoción y plaza 115
15.1.4 Mix de marketing 117
16 GESTIÓN DE PROVEEDORES 118
16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 118
16.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES 118
17 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 119
17.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS 119
17.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN 119
17.3 PRESUPUESTO DE GASTOS 119
17.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 119
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 119
17.6 ANÁLISIS FINANCIERO 120
18 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 121
18.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO 121
18.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH 129
18.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO 132
18.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 135
18.5 COPASST 142
19 GESTIÓN DEL SERVICIO 152
10
19.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE 152
19.2 PROGRAMA DE CLIENTES 152
20 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 153
20.1 INDICADORES DE GESTIÓN 153
20.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 153
20.3 MAPAS ESTRATÉGICOS 153
20.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 153
21 CONCLUSIONES 155
RECOMENDACIONES 156
BIBLIOGRAFÍA 157
WEBGRAFÍA 158
ANEXOS 159
11
LISTA DE TABLAS
TABLA 1 MARCO TEMPORAL ............................................................................................................. 33

TABLA 2 MARCO LEGAL ...................................................................................................................... 34
TABLA 3 ENTIDADES REGULADORAS ............................................................................................ 35
TABLA 4 VARIABLES ............................................................................................................................ 38
TABLA 5 POBLACIÓN INTERNA ......................................................................................................... 39
TABLA 6 POBLACIÓN EXTERNA........................................................................................................ 39
TABLA 7 CRONOGRAMA FASE ANÁLISIS ....................................................................................... 40
TABLA 8 CRONOGRAMA FASE PLANEACIÓN ............................................................................... 41
TABLA 9 CRONOGRAMA FASE EJECUCIÓN .................................................................................. 42
TABLA 10 CRONOGRAMA FASE EVALUACIÓN ............................................................................. 43
TABLA 11 PRESUPUESTO .................................................................................................................. 44
TABLA 12 CARACTERIZACIÓN DEL NEGOCIO .............................................................................. 46
TABLA 13 SISTEMA ABIERTO ............................................................................................................ 47
TABLA 14 PROVEEDORES .................................................................................................................. 51
TABLA 15 CLIENTES ............................................................................................................................. 52
TABLA 16 COMPETIDORES DIRECTOS........................................................................................... 52
TABLA 17 COMPETIDORES INDIRECTOS....................................................................................... 53
TABLA 18 PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................................................................... 54
TABLA 19 TEORÍA CIENTÍFICA .......................................................................................................... 55
TABLA 20 TEORÍA CLÁSICA ............................................................................................................... 56
TABLA 21 TEORÍA RELACIONES HUMANAS .................................................................................. 57
TABLA 22 TEORÍA NEOCLÁSICA ....................................................................................................... 57
TABLA 23 TEORÍA BUROCRÁTICA.................................................................................................... 58
TABLA 24 TEORÍA ESTRUCTURALISTA .......................................................................................... 59
TABLA 25 TEORÍA DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................. 62
TABLA 26 TEORÍA MATEMÁTICA ...................................................................................................... 62
TABLA 27 TEORÍA DE SISTEMAS ...................................................................................................... 63
TABLA 28 TEORÍA SITUACIONAL ...................................................................................................... 63
TABLA 29 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES ............................................................................. 66
TABLA 30 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 69
TABLA 31 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................... 70
TABLA 32 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ...................................................................................... 71
TABLA 33 NORMATIVIDAD VIGENTE ............................................................................................... 74
TABLA 34 FICHA TÉCNICA .................................................................................................................. 75
TABLA 35 FACTORES DE RIESGO.................................................................................................... 76
TABLA 36 MATRIZ DE RIESGOS ........................................................................................................ 81
TABLA 37 MATRIZ EFE ......................................................................................................................... 84
TABLA 38 MATRIZ EFI .......................................................................................................................... 85
TABLA 39 MATRIZ MPC ........................................................................................................................ 85
TABLA 40 MATRIZ DOFA ..................................................................................................................... 86
TABLA 41 TIPOS Y CLASES DE MERCADO .................................................................................... 88
TABLA 42 CUANTIFICACIÓN Y VALUACIÓN DE LA DEMANDA POTENCIAL ........................................... 90
TABLA 43 PERFIL DE CLIENTE .......................................................................................................... 91
TABLA 44 CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO ................................................................................ 91
TABLA 45 FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO ...................................................................................... 92
TABLA 46 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO ......................................... 92
TABLA 47 CARACTERIZACIÓN DE PROVEEDORES .................................................................. 103
12
TABLA 48 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .............................................................................. 105
TABLA 49 FAMILIAS DE PRODUCTOS ........................................................................................... 107
13
LISTA DE IMÁGENES
IMÁGENES 1 DATOS DEMOGRÁFICOS ........................................................................................... 30

IMÁGENES 2 UBICACIÓN UNIDAD 1 ................................................................................................ 31
IMÁGENES 3 FACHADA MAFE & NICOL .......................................................................................... 31
IMÁGENES 4 FACHADA INVERHERRAN ......................................................................................... 32
IMÁGENES 5 FACHADA UNIDAD 2 INVERHERNAN ...................................................................... 32
IMÁGENES 6 UBICACIÓN MIGUEL DAZA ........................................................................................ 33
IMÁGENES 7 CIFRAS DEL SECTOR ................................................................................................ 45
IMÁGENES 8 PLANO DE EMPRESA.................................................................................................. 80
IMÁGENES 9 CONVENCIONES .......................................................................................................... 80
14
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO 1 ................................................................................................................................................ 159

ANEXO 2 ................................................................................................................................................ 161
ANEXO 3 ................................................................................................................................................ 163
ANEXO 4 ................................................................................................................................................ 163
ANEXO 5 ................................................................................................................................................ 164
ANEXO 6 ................................................................................................................................................ 165
15
RESUMEN
16
INTRODUCCION
Este proyecto tiene como objetivo, el análisis de tres negocios que comparten
la misma actividad económica, la cual es comercio al por menor de calzado,
comprendiendo un tiempo lectivo de 18 meses. Esto proceso se divide en
cuatro fases, las cuales son, Análisis, Plantación, Ejecución y Evaluación.
A través de estas actividades se podrá recolectar información necesaria para
contribuir al mejoramiento de la gestión de cada uno de los negocios y así
alcanzar una mejor eficiencia y competitividad, con el fin de cumplir los
objetivos establecidos.
Con este proyecto se busca también que seamos más proactivos,
investigativos, analíticos, creativos e innovadores, con capacidad de proponer
proyectos que conlleven un resultado y solucionar una problemática que se
presenta en este sector productivo que es el comercio al por menor de calzado.
17
1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De acuerdo a la revista dinero 1 las pymes en Colombia ocupan una parte

representativa en las regiones y para el año 2019 se encuentran muy
optimistas frente al crecimiento de la economía, al igual que las grandes
industrias saben que están bajo presión de la competencia global y la llegada
de productos de bajos precios por parte del mercado extranjero.
De acuerdo a las encuestas realizadas el 63% dijo que preferiría la
inversión. Ésta estaría destinada principalmente a instalaciones, inventarios y
equipos, que incluye tecnología de oficina. El 70% de los negocios planean
invertir en computadoras, tecnología móvil, o impresoras, escáneres y
copiadoras. El 76% de los ejecutivos manifestaron su objetivo de mantener
el empleo estable en el 2019 y el 17% de contratar nuevos
empleados. Únicamente el 7% de los negocios en la región reconoció que
pueden recortar personal. Los ejecutivos percibieron el impacto generado por
los refugiados venezolanos entrenados dentro del mercado laboral
local. Aunque varios dijeron que considerarían aprovechar esta fuerza laboral
motivada y de bajo costo, la mayoría expresó su lealtad hacia sus empleados
colombianos.
El 69% de los gerentes de pequeños y medianos negocios dice estar
preocupado por la seguridad de su información. A pesar de la preocupación,
casi 40% de las empresas encuestadas admiten no haber implementado
ninguna medida de seguridad informática.
Según el portafolio2El sector del calzado, lleva más de 30 años en la industria,
en este momento se están viendo afectados por la llegada del contrabando del
calzado chino; esto representa una gran pérdida en la participación de más del
50% en la venta de productos derivados del cuero y el calzado. Debido a la
falta de control de las autoridades colombianas al respecto, esto permite un
porcentaje menor de participación en la industria de calzado colombiano ya que
en la actualidad muchas microempresas se ven afectadas hasta el punto de
cierre de ellas.
Adicional a la problemática del país, también se suma algunas falencias dentro
de la organización de los negocios Mafe & Nicole, Inverherran Miguel Daza
aunque su trayectoria ha sido durante 10 años en la industria del calzado, no
han logrado sus objetivos iniciales como crecimiento y procesos estructurados
1
REVISTA DINERO, https://www.dinero.com/economia/articulo/a-que-se-enfrentan-las-pymes-en-
2019-en-latinoamerica/268226
2
PORTAFOLIO https://www.portafolio.co/negocios/produccion-de-calzado-aumento-en-2017-
503271
18
esto debido a la falta de organización e infraestructura. Por tan razón es
necesario realizar un análisis profundo de los procesos que realizan en cada
una de las áreas; como financiera, administrativa, comercial, talento humano y
logística.
Se realizó un diagnóstico preliminar según anexo 1 donde se pudo evidenciar
en cada una de las áreas se encuentran falencias.3
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera se puede contribuir a mejorar la gestión organizacional en los

negocio de comercio al por menor de calzado Mafe & Nicole, Inverhernan y
Miguel Daza ubicado en las localidades Candelaria y Antonio Nariño
respectivamente, en la ciudad de Bogotá?
3
(Grupo de Investigación)
19
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias de gestión organizacional que permitan la mejora del

negocio de comercio al por menor de calzado ubicado en la localidad La
Candelaria de la ciudad de Bogotá.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar el negocio de comercio al por menor de calzado ubicado en la

localidad La Candelaria.
 Identificar el proceso administrativo, objeto social y áreas funcionales del
negocio de comercio al por menor de calzado seleccionando el modelo de
gestión aplicable al él.
 Diseñar el proceso de investigación y recolección de información sobre el
negocio de comercio al por menor de calzado diseñando los instrumentos y
definiendo la metodología adecuada.
 Seleccionar el modelo administrativo a implementar en el negocio de
comercio al por menor de calzado.
 Diagnosticar la situación actual del negocio de comercio al por menor de
calzado en el desarrollo económico nacional o regional.
 Realizar una investigación de mercados que contemple la Caracterización
del mercado potencial y objetivo para el tipo de negocio seleccionado.
 Caracterizar la cadena de abastecimiento de insumos, materias primas,
recursos y servicios que se necesitan en el tipo de negocio de comercio al
por menor de calzado
 Proponer la gestión y el control de inventarios de acuerdo con la naturaleza
de los bienes o servicios del negocio.
 Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad del
negocio objeto de estudio.
 Diseñar un Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para
implementar en el negocio, de acuerdo al mercado objetivo actual y futuro.
 Diseñar estrategias para la gestión de proveedores de acuerdo a las
necesidades del negocio de comercio al por menor de calzado
 Realizar el presupuesto de operación, de inversión y financiación
proyectadas para el negocio.
 Analizar e interpretar los resultados a partir de los estados financieros
actuales y proyectados de las empresas del negocio.
 Diseñar el programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano para el
negocio.
 Plantear el programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de riesgos
identificado en el negocio.
 Crear el Programa de atención y fidelización de clientes para el negocio.
 Diseñar los Indicadores de gestión para medir el desempeño de la unidad de
negocio mediante el cuadro de mando integral y el mapa estratégico del
negocio.
20
3 JUSTIFICACIÓN
El comercio al por menor de calzado es un segmento que busca abrirse camino

a través de la innovación y la puesta en marcha de planes, que diversifiquen la
oferta productora y exportadora: bajo esa premisa el sector de cuero quiere
hacerse un espacio más importante dentro de la industria local, de allí la
importancia de investigar y analizar la situación actual de estas organizaciones.
Nuestro propósito principal es analizar la situación del negocio de comercio al
por menor de calzado, enfocándonos en la ciudad de Bogotá, localidad de la
candelaria y Antonio Nariño con las unidades de negocio Mafe & Nicol,
Inverhernan y Miguel Daza.
El objetivo principal de este proyecto es, conocer las falencias, fortalezas y
debilidades del negocio, para mejorar la estructura en cada una de las áreas.
Con la mejora de estos procesos se busca que los empleados obtengan
beneficios salariales y crecimiento en las áreas estandarizadas de igual manera
se verán beneficiados los clientes, ya que el producto será más acorde a las
necesidades de ellos.
Adicional a esto lograremos certificarnos como tecnólogos en Gestión de
Negocios, adquirir más conocimiento a nivel profesional y destacarnos en el
ámbito laboral y con esto contribuir al crecimiento de las unidades de negocio y
volverlas más competitivas.
21
4 MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TEÓRICO
TEORIA CLASICA Henry Fayol en 1916

La teoría clásica fue creada en Francia en el año 1916 por el ingeniero de
minas Henry Fayol, esta hace parte en un enfoque sintético global y universal
de la empresa se caracteriza por la estructura que debe tener una organización
para lograr la eficiencia, esta teoría considera la organización como un sistema
cerrado compuesto de algunas variables que se pueden manejar
medianamente.
TEORIA CIENTIFICA Frederick Wilson Taylor 1903

Teoría de la ciencia fue creada por Frederick Wilson Taylor 1903.se desarrolla
mediante los conflictos originados por la revolución industrial lo principal en
esta teoría es el énfasis en las tareas incluir métodos científicos como la
observación y medición de esta manera lograr una buena eficiencia industrial
además mejorar la relación de obreros y patronales.
Como ya se conoce este tuvo su impulso con Frederick Taylor su crecimiento
fue dentro de una mentalidad disciplina devoción del trabajo y al ahorro .la
publicación de su libro donde plantea la organización de racionalización del
trabajo donde plantea que la organización debe ir acompañada de la
estructuración de la empresa. Esta teoría se preocupaba por los conocimientos
empíricos además aseguraba que con esto se traerían beneficios tanto para los
empleadores que traerían mayores beneficios como para los trabajadores que
tendrían una mejor retribución por su trabajo.4
TEORIA HUMANISTA Elton mayo, siglo xx

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la
administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas
ciencias humanas dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la
psicología de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son
capitales para el humanismo en la administración.
La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela
humanística de la administración, fue desarrollada por George Elton Mayo
(1880-1949), científico australiano profesor y director del Centro de
Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administration el
cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.
4
https://www.gestiopolis.com/frederick-winslow-taylor-y-sus-aportes-a-la-administracion/
22
Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de
reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la
necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo,
aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los
cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. De esta manera poco
a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos de la antigua teoría
(clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se
convierten en un movimiento típica mente norteamericano, todo ello enfocado a
una democratización de conceptos administrativos más fuertes.
CARACTERÍSTICAS
 Estudia la organización como grupo de personas.
 Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
 Delegación plena de autoridad.
 Autonomía del trabajador.
 Confianza y apertura.
 Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
 Confianza en las personas.
 Dinámica grupal e interpersonal.5
TEORIA NEOCLASICA (PETER DRUCKER)

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría neoclásica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y en el tamaño de las
organizaciones de hoy.
El enfoque principal de esta teoría es que toda organización existe para
alcanzar objetivos y producir resultados. Para los neoclásicos, La
Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo
de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de
esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles.
La Escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la
administración: TAYLOR y FAYOL.
Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas
y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de Administración Industrial. (Seguidores de Taylor).

2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (Seguidores de Fayol).
Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la

escuela de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de
producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.
5
http://guiateoriasadministrativas.blogspot.com/2012/04/teoria-relaciones-humanas.html (2018)
23
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a
través de técnicas complementarias o suplementarias de las llegadas por los
precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y
comportamiento.
Precisamente en esta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos

transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar
formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de
eficiencia y racionalización.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los

Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución
del nivel tecnológico.
CARACTERISITICAS
 Énfasis en la práctica de la administración.
 Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
 Énfasis en los principios generales de la administración.
 Énfasis en los objetivos y en los resultados.
 Eclecticismo.6
TEORIA ESTRUCTURALISTA
La teoría estructuralista está representada por grandes figuras de la
administración: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Víctor A.
Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.
En la década de 1950, la teoría de relaciones humanas entro en descenso. La
teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y
una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas, aquí representa
una visión crítica de la organización formal.
La oposición surgida entre la teoría tradicional y la de las relaciones humanas
hizo necesaria una posición más amplia y comprensiva. Enfocar la
organización como una unidad social, grande y compleja donde interactúan
grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de
éstas en el estudio de las organizaciones. El concepto de estructura. Analiza
los conflictos que se generen por las contracciones propias de la estructura y el
disfuncionamiento, clasificándolos para facilitar su manejo.
6
http://teoadministrativas1.blogspot.com/2012/04/teoria-neoclasica.html (2018)
http://teorias-administrativas.blogspot.com/2012/04/teoria-humanista-y-teoria-neoclasica.html (2018)
24
La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica con la teoría de las
relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia mediante
el llamado enfoque múltiple de la teoría estructuralista.
Teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones,
principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras
organizaciones con el fin de alcanzar objetivos específicos. Un tipo específico
de organizaciones son las formales las cuales constituyen una forma de
agrupamiento social que se establece con el propósito de alcanzar un objetivo.
Para Etzioni, con el estructuralismo, el análisis de las organizaciones amplió
sus intereses al incluir:
 Los elementos formales e informales de la organización.
 El campo de los grupos informales y las relaciones entre esos grupos.
 Las posiciones más bajas y altas de la organización.
 Recompensas sociales y materiales y sus influencias mutuas.
 La interacción entre la organización y el ambiente.
 Otros tipos de organizaciones, además de las fábricas.
TIPOLOGÍAS DE LAS ORGANIZACIONES ETZIONI

 División del trabajo, poder y responsabilidades de comunicación.
 Uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos combinados de
la organización y los dirigen hacia sus objetivos.
 Sustitución del personal.
Las organizaciones utilizan tres tipos de fuerzas:
 Coercitiva
 Remunerativa
 Normativa
Categorías básicas de participantes:
 Los miembros de la organización.
 Los propietarios o dirigentes de la organización.
 Los clientes.
 El público en general
De esta forma la clasificación está determinada por el beneficiario final:

 Asociaciones de beneficios mutuos
 Organizaciones de intereses comerciales
 Organizaciones de servicios
 Organizaciones de estado
25
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Para Etzioni, los objetivos de las organizaciones tienen las siguientes

funciones:
 Perspectiva de una situación futura.
 Fuente de legitimidad
 Patrones
 Unidades de medida
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Para los estructuralistas, los conflictos son los elementos generadores de
cambios y del desarrollo de la organización. Para Etzioni el concepto de que
burocracia es una jerarquía en la cual los más racionales gobiernan a los
menos racionales no es correcto debido a dos realidades:
La gran mayoría del personal preparado se encuentra en las posiciones medias
y no las más elevadas.
Porque aquellas posiciones medias son incompatibles con la autoridad
administrativa y con la autoridad profesional.
Los dilemas de la organización Blau y Scott
 El conflicto entre la organización forma y la informal.
 El conflicto en la relación entre clientes y la organización
 Exponen el concepto de dilema con la elección de alternativas en las
cuales algún concepto importante y valioso tendrá que ser sacrificado
por otro.
Hay 3 dilemas básicos y principales en la organización
 Coordinación versus comunicación libre.
 Disciplina burocrática y especialización profesional.
 Necesidad de una planeación centralizada y la necesidad de iniciativa
individual.
Melville Dalton analiza los conflictos entre funcionarios de asesoría y

ejecutivos:
La ambición desmesurada y el comportamiento individual de los funcionarios
ejecutivos.
La compilación resultante de los esfuerzos de la asesoría para justificar su
existencia.
26
La ocupación de las posiciones más altas de la asesoría dependiendo de la
aprobación de funcionarios ejecutivos.7
TEORIA BUROCRATICA
Su principal representante fue Max Weber en 1947, donde se enfatizó
principalmente en la estructura y la racionalidad para lograr los objetivos en una
organización, esta teoría se caracteriza por su complejidad al ser aplicada, por
su idea de formalización de cada proceso y llevar una toma de decisiones
basados en la razón. Normalmente se aplica este tipo de estructura a entidades
públicas por su función de organización formal y cerrada.
TEORIA DEL COMPORTAMINETO

Es teoría consiste en analizar cómo afectan factores como individuos, grupos y
medio ambiente, a la organización y con base en esto ser más eficientes.
Surge de la comunicación dentro de la organización que es importante para
mantener conectadas todas sus áreas.
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Esta teoría tuvo origen en 1962, con la necesidad del hombre de desarrollar
conjunto de ideas para una organización, promoviendo el cambio y la
flexibilidad dentro de la organización.
Se desarrollaron conceptos como organización, cultura organizacional y clima
organizacional, todo esto se basa el cambio de valores, actitudes,
comportamientos y estructura de la organización. Adicional busca interactuar
con los ambientes externos para así ser más eficaz.8
TEORÍA MATEMÁTICA
La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se

conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominación IO
consagrada universalmente es genética e incierta. La teoría matemática no es
propiamente una escuela, al igual que la teoría de las relaciones humanas, sino
una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de
decisión y lo tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque
cuantitativo, determinístico y lógico.
7
http://fayolvstaylor.blogspot.com/2012/05/teoria-estructuralista.html
8
https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/
27
Los temas principales de la administración de operaciones son:
 Operaciones: Se enfoca a los procesos productivos y productividad,

especialmente cuando la globalización impone productos mundiales.
 Servicios: Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
 Calidad: Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora
continua, programas de calidad total y certificación ISO.
 Estrategia de operaciones: Define la alineación estratégica y la
naturaleza estratégica de la administración de las operaciones.
 Tecnología: La utilización de la computadora en la administración de las
operaciones.9
TEORÍA SISTÉMICA 1947 LUDWING VON BERTALANFFY

Esta teoría es interdisciplinaria, proporciona principios y modelos generales
para todas ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados
en cada ciencia puedan utilizarlos las demás. Así pues, se basa en la
comprensión de la dependencia recíproca de todas las disciplinas y de la
necesidad de integrarlas.
Esta teoría se basa de tres principios fundamentales: el expansionismo, el

pensamiento sintético y la teleología. El expansionismo sostiene que todo
fenómeno es parte de un fenómeno mayor, sustituyendo a visión orientada
hacia los elementos fundamentales por una visión orientada hacia el todo
(enfoque sistémico).
El pensamiento sintético se refiere a que el enfoque sistémico está más

interesado en unir las cosas que en separarlas. La teleología, estudio del
comportamiento orientado al logro de determinados objetivos, así, pretende
explicar los fenómenos por aquello que producen o por aquello que es su
propósito producir; partiendo de ello, los sistemas se visualizan como entidades
globales y funcionales que buscan objetivos y finalidades.
TEORÍA SITUACIONAL PAUL HERSEY Y KEN BLANCHARD 1970
La teoría situacional de la administración nace de ciertas investigaciones

llevadas a cabo para verificar los modelos de estructurar organizaciones.
Destaca que la eficiencia en la organización no se alcanzara si se siguen
modelos organizacionales únicos, afirma que la estructura de las
organizaciones complejas depende de las interrelaciones con el medio externo,
los cuales son variados y requiere distintas relaciones organizacionales para
tener eficiencia y beneficios óptimos.
9
https://www.gestiopolis.com/teoria-matematica-administracion-investigacion-operaciones/
28
El aventamiento de la teoría situacional se da al desplazarse la observación de
adentro hacia afuera de la organización, haciendo énfasis en el entorno y en
sus respectivas exigencias sobre las dinámicas organizacionales; en general, la
teoría situacional de la administración se enfatiza en que no haya nada
absoluto entre organizaciones y entre la misma teoría administrativa.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
4.2.1 Conceptos A Fines Al Negocio
 Ablandado: es el proceso con el que se busca darle la flexibilidad al

cuero para su manejo.
 Biselar: hacer corte de los excedentes de un molde o figura a cortar.
 Calado: realizar cortes u orificios al cuero.
 Cerote: crema para brillar.
 Hendido: forma de reducir el grosor del cuero.
 Labrado: proceso por el cual se imprime un diseño en relieve en el
cuero.
 Nacarado: cuero con acabado brillante particular.
 Tachuela: clavo con el cual se ajusta la suela.
 Tenedor: herramienta para perforar el cuero.
 Troquel: máquina que por medio de presión corta el cuero
 Vientre: zona más frágil del cuero.
4.2.2 Conceptos A Fines Al Proyecto:
 Negocio: empresa seleccionada para la validación de estrategias de

mejoramiento
 Oferta: productos disponibles para el cliente
 Tendencia: tipos de administración para aplicar al proyecto.
 Teoría: bases para fundamentar el cómo se realizará el proyecto.
 Sector: se a la clasificación de los negocios según su tipo de ingreso.
 Materia prima: material principal y no procesado para fabricar un
producto.
4.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO
La unidad de negocio principal, se encuentra ubicada en la carrera 10 # 12 –

25, en el centro de Bogotá en el barrio san Victorino de la localidad de La
29
Candelaria, UPZ 5 cerca a la estación San Victorino de Transmilenio, a dos
calles de la Plaza de Bolívar.
Sector que se caracteriza por su gran afluencia de personas y comercio de
todo tipo para el negocio de comercio al por menor de calzado, es una
ubicación estratégica por la facilidad de obtener las materias primas y
centralización en la ciudad para fácil acceso de los clientes.
Imágenes 1 Datos Demográficos
10
10
Secretaria Distrital
https://habitatencifras.habitatbogota.gov.co/documentos/boletines/Localidades/Candelaria.pdf
30
Imágenes 2 Ubicación Unidad 1
Fuente: Google Maps11
Imágenes 3 Fachada Mafe & Nicol
Fuente: (Grupo de Investigación)12
11
Google maps: https://www.google.com/maps/@4.6076889,-74.0798791,15z
12
31
Imágenes 4 Fachada Inverherran
Fuente: (Google Maps, s.f.) 13
Imágenes 5 Fachada Unidad 2 Inverhernan
Fuente: (Grupo de Investigación)14
13
14
Grupo de Investigación
32
Imágenes 6 Ubicación Miguel Daza
Fuente: (Google Maps, s.f.)15
4.4 MARCO TEMPORAL
Tabla 1 Marco Temporal
FASE 1 4 Evaluar los planes de acción operativos de apoyo

ANALISIS MESES administrativo, de gestión documental, archivo y
satisfacción del cliente de acuerdo con las
necesidades de la organización
FASE 2 7 Interpretar los manuales de funciones y

PLANEACION MESES procedimientos de la organización de acuerdo con
su ubicación orgánico- funcional, dependencias
asociada a la unidad administrativa y proceso
administrativo, teniendo en cuenta teorías clásicas,
modernas, normas técnicas y legislación vigente.
FASE 3 5 Reconocer los principios de contabilidad
EJECUCION MESES generalmente aceptados en Colombia de acuerdo
con las Normas Internaciones de Contabilidad.
FASE 4 2 Evaluar los planes de acción operativos de apoyo
EVALUACION MESES administrativo, de gestión documental, archivo y
satisfacción del cliente de acuerdo con las
necesidades de la organización
15
33
4.5 MARCO LEGAL
Tabla 2 Marco legal
NORMA APLICACIÓN
Decreto 2650 de La contabilidad cumple con el plan único de cuentas.
1993 Plan único de
cuentas para
comerciantes.
Decreto 1443 de Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el

2014 y Resolución Trabajo. No se evidencian actividades o un plan
2013 de 1986. definido de gestión o prevención de riesgos
profesionales, ni planes de contingencia.
Ley 905 02-08-2004 Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000
sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y
mediana empresa colombiana y se dictan otras
disposiciones.
La finalidad primordial de este Código es la de lograr la

Decreto 2663 de justicia en las relaciones que surgen entre empleadores
1950 y trabajadores, dentro de un espíritu de coordinación
económica y equilibrio social.
LEY 100 DE 1993 Es el conjunto de instituciones, normas y

procedimientos, de que disponen la persona y la
comunidad para gozar de una calidad de vida. Mediante
el cumplimiento progresivo de los planes y programas
que el Estado y la sociedad desarrollen para
proporcionar la cobertura integral de las contingencias.
La actividad económica y la iniciativa privada son libres,

Constitución Política dentro de los límites del bien común. Para su ejercicio,
Artículo 333 nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin
autorización de la ley.
Estatuto Tributario La obligación tributaria sustancial se origina al

realizarse el presupuesto o los presupuestos previstos
en la ley como generadores del impuesto y ella tiene
por objeto el pago del tributo.
34
Tabla 3 Entidades Reguladoras
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO
Es una organización compuesta por los titulares de

comercios o negocios y empresas, cuya actividad
Cámara De confluye en una determinada región geográfica y que
Comercio tiene entonces por objetivo velar por los intereses que
afectan a su rubro.
tiene como objeto coadyuvar a garantizar la seguridad

fiscal del Estado colombiano y la protección del orden
público económico nacional, mediante la administración
y control al debido cumplimiento de las obligaciones
tributarias, aduaneras, cambiarias, los derechos de
DIAN
explotación y gastos de administración sobre los juegos
de suerte y azar explotados por entidades públicas del
nivel nacional y la facilitación de las operaciones de
comercio exterior en condiciones de equidad,
transparencia y legalidad
es el Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y
Alimentos, es una entidad de vigilancia y control de
carácter técnico científico, que trabaja para la
protección de la salud individual y colectiva de los
INVIMA
colombianos, mediante la aplicación de las normas
sanitarias asociada al consumo y uso de alimentos,
medicamentos, dispositivos médicos y otros productos
objeto de vigilancia sanitaria
Alcaldía municipal Dirigir la acción administrativa del municipio
Este creado para construir acuerdos, promover el
empleo digno. proteger los derechos de 22 millones de
Ministerio de Trabajo colombianos en capacidad de trabajar, construir más y
mejores empresas, fomentar la calidad del talento
humano
Superintendencia Cuya actividad está orientada a fortalecer los procesos
De Industria Y de desarrollo empresarial y los niveles de satisfacción
Comercio del consumo colombiano.
Ministerio De Encargado de apoyar la actividad empresarial,
Comercio Industria Y productora de bienes, servicios y tecnología, así como
Turismo la gestión turística de las diferentes regiones.
35
5 DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
5.1.1 Tipo Investigación Descriptiva
Se considera este tipo de estudio descriptivo, ya que se describe la situación

de las empresas pertenecientes al negocio de comercio al por menor de
calzado, cómo manejan sus estrategias e implementan a lo largo del tiempo y
que variables afectan de manera concreta a sus áreas funcionales.
Este tipo de estudio permite visualizar los problemas y las necesidades de las
empresas, buscando así el desarrollo de una correcta planeación y
organización.
5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
5.2.1 Inductivo
Se basa observación de los hechos para su registro; la clasificación y el estudio

de estos hechos; la derivación inductiva que parte de los hechos y permite
llegar a una generalización; y la contrastación.16 Este método nos ayudara
analizar las áreas funcionales de las unidades de negocio y así conocer sus
debilidades.
5.2.2 Deductivo
Es una estrategia de razonamiento empleada para deducir conclusiones

lógicas a partir de una serie de premisas o principios; partiendo de lo general
a lo particular. 17Con este método se busca llegar a una conclusión más
precisa de un hecho real o lógico.
5.2.3 Cuantitativo
La metodología cuantitativa analiza el comportamiento de una serie de causas

y efectos, a partir de datos números y base a estudios probabilísticos. Este
método nos sirve para segmentar y analizar el comportamiento de las personas
mediante una muestra. Con resultados reales.
5.2.4 Cualitativo
16
DEFINICIONhttps://definicion.de/metodo-inductivo/
17
https://www.significados.com/metodo-deductivo/
36
Es la recogida de información basada en la observación de comportamientos
naturales, discursos, respuestas abiertas para la posterior interpretación de
significados. Este método estudiara las actitudes, pensamientos experiencias
de los implicados.
5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
5.3.1 Fuentes primarias
Las fuentes primarias tomadas de primera mano son Gerente, empleados,

proveedores y clientes externos de las unidades de negocio. A través de ellos
podemos llegar a obtener información precisa del comportamiento del negocio
y su evolución mediante métodos de observación y análisis de comportamiento.
5.3.2 Fuentes secundarias
 Dian: es la encargada de garantizar el cumplimiento de las obligaciones

tributarias, aduaneras y cambiarias en Colombia.18
 Cámara De Comercio: Se consulta esta entidad para verificar registro

mercantil.19
 PTP: tiene como propósito ser uno de los brazos ejecutores de la

Política Industrial del país, ayudando a la industria y sus empresas a
producir más, con mejor calidad y mayor valor agregado, para que sea
más productiva y competitiva, con la capacidad de responder a las
exigencias de la demanda mundial.20
 DANE: entidad responsable de la planeación, levantamiento,

procesamiento, análisis y difusión de las estadísticas oficiales de
Colombia. 21
 Código Sustantivo Del Trabajo: Se consulta para establecer normas

laborales. 22
 Ministerio Del Trabajo: Esta entidad se consultó para verificar normas

vigentes en régimen laboral.23
18
MIS ABOGADOS https://www.misabogados.com.co/blog/dian-que-es-y-cual-es-su-objetivo
19
CAMARA DE COMERCIO https://www.camaramedellin.com.co/servicios-registrales/mis-
registros/otros-registros/consulta-de-nombre
20
PTP https://www.ptp.com.co/conozcanos/que-hace-ptp
21
DANE https://www.dane.gov.co/index.php/acerca-del-dane/informacion-institucional/entidades-
adscritas
22
FUNCION PUBLICA https://www.funcionpublica.gov.co/eva/gestornormativo/norma.php?i=33104
23
BOGOTAJURIDICA
https://www.bogotajuridica.gov.co/sisjurMantenimiento/normas/Norma1.jsp?i=62506
37
5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
5.4.1 Entrevista
Esta herramienta fue implementada en el desarrollo del proyecto, analizando

información que permitió obtener conocimientos del sector, a su vez identificar
las necesidades de las unidades de negocio, y así, desarrollar propuestas para
mejorar las mismas. Estas entrevistas se realizaron a los empleados, clientes y
gerente, por medio de un formato de charla.
5.4.2 Encuestas
Con el desarrollo de esta herramienta, se obtuvo datos e información relevante,

de las partes involucradas con las unidades de negocio, mediante preguntas
claras y objetivas.
5.4.3 Observación
La lista de cheque nos permitió trasformar lo observado a una información

tangible, de todas las áreas analizadas.
5.5 VARIABLES
CUALITATIVAS CUANTITATIVA
Calidad del producto Cantidad producida por día
Calidad del servicio Cantidad vendida por día
Desempeño de los empleados Indicador de productividad
Reconocimiento de marca Crecimiento de ventas
Planeación estratégica
Tabla 4 Variables
INDEPENDIENTES DEPENDIENTES
1. Antigüedad en la empresa 1. Desempeño laboral.
2. Nivel de producción 2. Demanda del cliente.
3. Cantidad de trabajadores 3. Tamaño de la empresa
4. Políticas internas 4. Entorno laboral.
5. Cantidad de competidores 5. Demanda del mercado.
6. Nivel de ingresos 6. Nivel de producción.
INTERVINIENTES
1.Publicidad de negocio
2.Motivación de los empleados
3.Numero de ventas
4.Distribución de funciones
5.Competencias del negocio
38
5.6 DISEÑO MUESTRAL
5.6.1 Población interna del estudio
Tabla 5 Población Interna
Nombre de la Unidad Número de Empleados Nombre del Rep. Legal

Mafe & Nicol 10
Inverhernan 15
Miguel Daza 18
5.6.2 Población externa del estudio
Tabla 6 Población Externa
NEGOCIOS DE CALZADO
Población 231
Tipo De Muestreo No probabilístico por convencía
Muestra 3
ESTUDIO DE CLIENTE
Población 23
Muestra 23
ESTUDIO DE PROVEEDORES
Población 5

Muestra 3
ESTUDIO DE COMPETIDORES
Población 231
Muestra 3
39
5.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Tabla 7 Cronograma Fase Análisis
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN
FASE DEL PROYECTO: ANALISIS

ACTIVIDADES MES MES MES MES MES MES
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
En el documento se evidencia el
diseño del proyecto
relacionado con los elementos
objeto de conocimiento
(Título del proyecto, Problema de
investigación, Objetivos
y Justificación del proyecto).
Existe claridad en el planteamiento
del marco de
referencia en que se apoyará el
proyecto de formación
(Teórico, conceptual, espacial,
temporal y legal).
Se evidencia el diseño de apoyo
metodológico del proyecto (Tipo de
estudio, Método de investigación,
Fuentes de información, técnicas e
instrumentos de recolección de
información, Población y Muestra)
Se evidencia los elementos
administrativos para la ejecución
del proyecto (Cronograma y
Presupuesto para la totalidad del
proyecto)
Se evidencia la caracterización de
un sector económico clave de
desarrollo para la región Bogotá-
Cundinamarca.
En el proyecto se evidencia
caracterización de un negocio clave
en el desarrollo de la economía
Regional, en el cual se desarrolla el
proyecto de formación.
Se evidencia el Análisis de las
variables externas e internas
(macro y micro-entorno) basado en
información de fuentes confiables,
que esté relacionada con el negocio
y que por lo tanto influyan en él de
manera positiva y negativa.
Se evidencia el diagnóstico y
análisis de la aplicación de las
fases del proceso administrativo
para el tipo de negocio objeto del
proyecto de formación y su
respectiva propuesta de
mejoramiento.
Se evidencia el análisis de la
aplicabilidad de los postulados de
las teorías de la Administración
Científica, Clásica y de las
Relaciones Humanas de acuerdo
con la gestión del negocio
40
seleccionado.
Se evidencia el análisis de los
postulados de las teorías
Neoclásica, Administración por
Objetivos-APO, Burocrática y
Estructuralista de acuerdo con la
gestión del negocio.
Tabla 8 Cronograma Fase Planeación
FASE DEL PROYECTO: PLANEACION

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
El informe presenta el análisis
situacional de mercadeo del tipo de
negocio objeto de estudio. (variables
intrínsecas y extrínsecas en el
comportamiento de la oferta y la
demanda)
En el informe se describe los diversos
tipos del mercado para el negocio.
(según área geográfica, según lo que
ofrece, según el tiempo de formación
del precio, según la competencia,
según la concurrencia, según su
formalidad y legalidad)
En el informe se define el perfil del
cliente según el entorno cultural,
demográfico y social del segmento
objetivo para el negocio.
En el informe se describe los
elementos actuales de la mezcla de
mercadeo, es decir, producto, precio,
plaza (distribución) y promoción
(comunicación comercial) para el
negocio.
Se evidencia la caracterización y
cuantificación del mercado potencial y
objetivo para el tipo de negocio.
En el informe se establece el objetivo
de la investigación de mercados,
población y muestra a investigar.
Se evidencia (los) instrumento(s) y su
aplicación (tabulación y gráficas) para
recolección de información primaria y
secundaria en la investigación del
mercado.
Se evidencia la Caracterización de la
cadena de abastecimiento de
insumos, materias primas, recursos y
servicios que se necesitan en el tipo
de negocio
En el informe se presenta una base
de datos de proveedores,
clasificándolos según líneas de
productos, políticas comerciales,
normas legales vigentes, nivel de
servicio, razón social, dirección,
teléfonos, nombre del responsable o
representante legal, tipos y
características de los productos y/o
servicios.
41
En el informe se presenta una base
de datos de proveedores,
clasificándolos según líneas de
productos, políticas comerciales,
normas legales vigentes, nivel de
servicio, razón social, dirección,
teléfonos, nombre del responsable o
representante legal, tipos y
características de los productos y/o
servicios.
Tabla 9 Cronograma Fase Ejecución
FASE DEL PROYECTO: EJECUCION

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Se evidencia el Plan o Estrategias de
mercadeo relacionadas con producto,
precio, promoción y plaza para el tipo
de negocio.
Se evidencia el planteamiento del
presupuesto de ingresos para el tipo
de negocio.
Se identifica la estructura y el sistema
de costeo para el tipo de negocio:
(costeo por órdenes de pedido,
costeo por procesos, costeo por
actividad ABC).
Se evidencia la elaboración y el
análisis del presupuesto (producción,
prestación del servicio o de
mercancías) según el tipo de negocio,
con relación a las decisiones
enfocadas a la operación, a la
inversión y al financiamiento para el
tipo de negocio. Conservando
coherencia con los estados
financieros.
Se evidencia el Análisis del
presupuesto de gastos
administrativos y de ventas, con
relación a las decisiones enfocadas a
la operación, a la inversión y al
financiamiento para el tipo de
negocio.
Se evidencian Proyecciones de los
Estados Financieros: Estado de costo
de ventas, estado de resultados,
balance general.
Se evidencia el análisis vertical y
horizontal de los estados financieros
para dos negocios de los más
representativos del sector.
Se describe la estructura de los
estados financieros, teniendo en
cuenta la composición de activos,
pasivos, patrimonio, costos, gastos,
ventas, etc.
Se presenta el cálculo de los
indicadores financieros de liquidez,
actividad, endeudamiento y
rentabilidad. Guardando coherencia
con las cifras del Balance General y el
42
Estado de Resultados.
Se analiza las tendencias y el
comportamiento de los negocios con
base a la información financiera.
Tabla 10 Cronograma Fase Evaluación
FASE DEL PROYECTO: EVALUACION

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
El proyecto presenta la matriz
PEYEA y la matriz DOFA de 8
cuadrantes (Estrategias FO, DO,
DA, FA). Las matrices deben
guardar coherencia con el
diagnóstico del Macroentorno y el
Microentorno.
El proyecto presenta el Informe con
la propuesta del análisis de los
indicadores de Gestión aplicables al
negocio.
Se evidencia la Descripción de las
estrategias para el tipo de negocio,
utilizando el modelo de Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, teniendo en cuenta las
perspectivas fundamentales del
BSC: Crecimiento y Desarrollo
(Infraestructura–Recursos),
Procesos Internos, Clientes y
Finanzas
En el proyecto se presenta el mapa
estratégico de una de las empresas
que hagan parte del tipo de negocio,
objeto de intervención.
5 Se presenta el Plan de Acción
propuesto (actividades, tiempo,
lugar, recursos, responsables) a
partir las perspectivas, objetivos y
estrategias del BSC
En la sustentación se plantean
argumentaciones con base en los
conocimientos de concepto y de
procesos del programa de
formación.
El material y la información
entregada cumplen con los criterios
de pertinencia, autenticidad y
vigencia.
El informe y material presentado
cumplen con las normas de
redacción, ortografía y está ajustado
a normas vigentes de presentación
de trabajos escritos.
Se evidencian soportes de
información bibliográfica y anexos
Las respuestas a las preguntas del
público son concretas y son
presentadas en forma segura y
coherente.
43
5.6.4 Presupuesto de la investigación
Tabla 11 Presupuesto
Presupuesto De Investigación
Descripción Cantidad Mensual Valor Unid. Valor Mes Valor total 18 meses
Trasportes lugar
80 2300 $ 184.000 $ 3.312.000
de estudio
Alimentación 40 2000 $ 80.000 $ 1.440.000
Papelería 50 500 $ 25.000 $ 450.000
Impresiones 200 20 $ 4.000 $ 72.000
TOTAL $ 5.274.000
Análisis
A través de este análisis, se puede evidenciar que durante el tiempo de
desarrollo del proyecto, correspondiente a 18 meses. Se van a tener diferentes
gastos, como, transporte, alimentación, papelería e impresiones. Lo que nos
arroja un estimado total de $5.274.000, que nos ayudara a llevar un control de
los gastos.
44
6 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y DEL NEGOCIO
El sector en el que se encuentra el negocio al por menor de calzado es el

secundario, ya que trasforma la materia prima, en Bogotá en el barrio Restrepo
funcionan más de 1500 empresas de calzado y la mayoría de las empresas
pymes de este sector afrontan situaciones económicas difíciles, por la llegada
de calzado asiático. Este sector es uno de los más significativos en la industria
Colombia ya que representan más del 1% de la producción y participación con
más del 3 % de empleo.
En cuanto al factor macroeconómico, es importante tener que el sector siga
innovando para lograr mejores ingresos por exportaciones, ya que pueden
compensar las pérdidas por la importación de china y convertir una amenaza
en una oportunidad.
Imágenes 7 Cifras del Sector
Cifras Del Sector, Cuero, Calzado Y Marroquinería

 El sector representa el 2,8% del PIB manufacturero colombiano y el
0.27% del PIB nacional de 2012
 Según la Gran Encuesta Colombiana Integrada de Hogares la
participación del empleo del sector a nivel nacional es de 0.6%, que
corresponden a 133.603 empleos directos.
 Exportaciones 2012: US$ 258,9 millones. Crecimiento de las
exportaciones 2010-2012: 20.5%.
 Tasa de crecimiento promedio anual 2002-2012: (+5,4%).
 Enero-Mayo 2013: US$ 108,3 millones. Crecimiento: (+9,2%).
 Exportaciones TLC USA Mayo 2012- Mayo 2013: US$ 68,96 millones.
Crecimiento: (+12,1%).
45
 Exportaciones TLC CANADÁ Agosto 2011 – Mayo 2013: US$ 5,7
millones. Crecimiento: (+29,3%).24
Tabla 12 Caracterización del Negocio
Caracterización De Los Negocios

Ficha Técnica
Características
1 2 3
Nombre De La
1 Mafe Y Nicole Inverhernan Miguel daza
Empresa
2 Tipo De Empresa Pymes Pymes Pymes
Número De
3 5 15 9
Empleados
Comercio al por Comercio al por
Comercio al por
4 Tipo De Comercio menor de menor de
menor de calzado
calzado calzado
Nombre Del Alexander
5 Adriana Liberato Delia Palacios
Propietario Sánchez
6 Rut Anexo 1 Anexo 2
7 Dirección Crr 10 # 12 - 25
8 Upz La Candelaria Restrepo Restrepo
9 Ciudad Bogotá Bogotá Bogotá
10 Años De Trayectoria 6 Años 10 Años 8 Años
11 Código CIIU 4772 4772 4772
Propietario Gerente Gerente
Distribución De Administrador Administrador Administrador
12
Personal Coordinador Coordinador Coordinador
Supervisor Supervisor Supervisor
Zapato Casual Calzado Línea
Calzado De
13 Productos En Cuero Para Blanca, Casual
Dotación
Hombre Y Dama Y Colegial
24
Mincit,
http://www.mincit.gov.co/publicaciones/7714/en_2018_colombia_sera_el_tercer_productor_regional_
del_sector (2018)
46
Tabla 13 Sistema Abierto
Sistema Abierto
Entradas Salidas Proceso Retroalimentación
Corte De Piezas
Unión De Piezas
Montado Se Identifica Que En El
Producto Proceso De Corte Se
Compra De
Terminado Acabado Desperdicia Mucho
Materia Prima
Zapatos Material.
Empaque
Almacenamiento
Del Producto
Proceso Selección Más Capacitación
Servicio Capacitación Técnica
Contratación
Prestado Por Asignación Más Supervisión Para El
Empleados
El Empleado Funciones Cumplimento De Las
Supervisión Labores Asignadas
7 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO
47
7.1.1 Factor Económico
La Exportación es una variable muy importante se caracteriza por la

coexistencia de diversas actividades clasificadas dentro de las cuentas
nacionales de cada país dependiendo su rama, dentro de ellas se halla el
sector de la industria del cuero y el calzado con una participación del 5% de las
exportaciones industriales la cual asocia a una gran parte de las
microempresas y pequeñas empresas. En la región de Bogotá – Cundinamarca
la cadena productiva del cuero y el calzado ha logrado una consolidación
importante en el mercado regional y nacional, no obstante, se ha afectado por
el incremento significativo de las importaciones en el país principalmente desde
China de manera legal o por contrabando.
Por otro lado, en Colombia se han presentado una serie de reformas como la
ley 50 de 1990 y el decreto 484 del año 2000 que buscaban flexibilizar el
mercado laboral dado el deficiente desempeño del empleo que a comienzos de
la década de los ochenta se acentuaban como uno de los factores que
frenaban el crecimiento de dicho mercado.
Amenazas: Los empresarios del sector del cuero y del calzado consideran
como su principal problema es la baja calidad en mano de obra calificada altos
inventarios e informalidad sigue en orden de importancia situaciones de
competencia y contrabando.
Como se mencionó al inicio el sector de marroquinería se está viendo muy
afectado por toda la entrada del mercado de zapatos procedentes de China.
“Durante el año pasado, los operativos anti-contrabando permitieron 6.085
aprehensiones de calzado por más de $37.000 millones. Y en lo que vamos de
2018, van 312 aprehensiones avaluadas en $993 millones en calzado.25
Oportunidad: Dentro de los buenos resultados se destaca que, en el caso del
calzado, la producción en abril de este año frente al anterior creció un 1,1%.
Porcentaje que Flores califica como ‘uno bastante modesto‘, pero que ya ha
logrado cambiar la tendencia de los indicadores negativos que se registraron
en las vigencias pasadas (2017-2016).
De acuerdo con el presidente de Acicam, en los cuatro primeros meses de este

año se han presentado mejores y mayores pedidos nacionales, así como una
recuperación de las exportaciones en las cuales, por el lado de la
marroquinería, las ventas externas en dólares aumentaron 16,2% entre enero y
abril de 2018 en comparación con las ventas del mismo periodo del año
anterior. Hasta el cuarto mes las exportaciones en marroquinería fueron de
US$17,5 millones.26
25
Cámara de Comercio, https://www.ccb.org.co/Clusters/Cluster-de-Cuero-Calzado-y-
Marroquineria/Noticias/2016/Junio/Cuero-Calzado-y-Marroquineria-sector-de-talla-mundial (2018)
26
https://www.dinero.com/empresas/articulo/balance-de-la-industria-del-cuero-y-calzado-en-
colombia-en-2018/259678
48
7.1.2 Factor político - legal
Reforma Tributaria: El 2017, fue un año complicado para la industria

marroquinera y de calzado puesto que en Colombia se implementó una reforma
tributaria que encareció muchos bienes y servicios, aumentando el impuesto al
consumo de 16 al 19%. En consecuencia, los colombianos no gastaron tanto
como en años anteriores, afectando el crecimiento de la economía.
Colombia implemente una segunda reforma tributaria que afecte aún más el
consumo de los colombianos. También es un problema el contrabando
originario de China que ha frenado el crecimiento del sector del calzado y el
cuero.
No obstante, el gobierno colombiano implementó en noviembre de 2016 dos
decretos, el 1744 y 1745, que impiden la entrada al país de importaciones cuyo
precio sea “ostensiblemente bajo”. Según la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales de Colombia, DIAN, este contrabando ingresa al país a un costo
sub facturado de $1 dólar, aproximadamente, y el calzado, llamado “sub
facturado”, se ha reducido de 20 millones de pares a solo 1 millón.
Una de las mayores amenazas es el contrabando en el país ya que disminuye
la compra de productos propios donde se ven afectado el sector provocando la
disminución en el mercado y no se perciben los mismos ingresos.
De todas formas, la industria debe competir frente a una oferta desleal y una
economía desincentivada, lo que en términos reales solo representa pérdidas
para los comerciantes del calzado y el cuero, a pesar de que el valor de la
producción de esta supera los $2 billones de pesos anuales de acuerdo con
ACICAM.
Oportunidad: Durante el gobierno de Juan Manuel Santos 2010-2018 se

buscó en principio disminuir la informalidad e incrementar empleo
disminuyendo los precios de la matricula mercantil ley 1429 de 2010, su plan
de competitividad se denominó Competitividad y crecimiento de la
productividad", con cinco aspectos clave diseñados para mejorar la
competitividad:
1. Empleo y Formalización.
2. Desarrollo de competencias.
3. Emprendimiento empresarial.
4. Infraestructura para la competitividad.
5 Apoyos transversales a la competitividad, bajo el lema "Prosperidad para
todos.27
7.1.3 Factor socio - cultural
27
https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/22979/Cesar%20Guiovanni%20Mendoza-
Miguel%20Angel%20Pineda%20Toscano.pdf?sequence=1&isAllowed=y
49
La Tendencias: para este año se realizó la Feria Internacional del cuero, en la
cual se llevaron a cabo los temas de tendencias para el 2019, en el cual
destacan el uso de mezcla de textiles, estampados y colores. También se
validaron las nuevas exigencias de los clientes y los beneficios que buscan en
su calzado.
Oportunidad: Esto permite que el negocio pueda adquirir conocimientos claves
para el desarrollo de productos competitivos en el mercado y así diversificar
ante su competencia.28
7.1.4 Factor tecnológico
Innovación: por medio de la Feria del Cuero, Calzado, Marroquinería, insumos

y tecnología. El sector busca reunir en un solo lugar los más grandes
exponentes del calzado en Latinoamérica, esto con el fin de identificar las
principales novedades en tecnología e innovación. Un claro ejemplo es el de
Brasil que es el tercer productor mundial de calzado, donde la tecnificación de
procesos y capacitación del personal lo hace un gran productor en el sector.
Oportunidad: esto es una gran estrategia que puede adoptar el negocio del
calzado para imitar los procesos tecnificados de otros países con el fin de ser
más eficientes en cantidad y calidad y lograr consolidarse más en el mercado
tanto del país como en el exterior.29
7.1.5 Factor ambiental
Residuos: en tema del medio ambiente es muy importante destacarlo en este

negocio, ya que algunos de los materiales utilizados son dañinos para el
ambiente, como por ejemplo las suelas hecha de derivados de petróleo, los
cuales tardan muchos años en degradarse. También se manejan bastantes
químicos, como los adhesivos y líquidos para limpiar el cuero.
Amenaza: todo esto genera un riesgo constante para el negocio ya que, la
mala manipulación de estos contaminantes puede afectar a los empleados.
También es importante resaltar el correcto desecho de los residuos, ya que por
medio de la RESOLICION DEL MINAMBIENTE 1402 DE 2006 DECRETO 4741
DE 2005, se regula todo lo correspondiente a residuos y desechos.30
Oportunidad: una de las mayores oportunidades es reciclando o reutilizando el
material que sobra y así crear nuevos productos que generen ingresos,
28
Revista Virtual Pro, https://www.revistavirtualpro.com/noticias/innovacion-en-tendencias-insumos-y-
materiales-para-la-industria-del-cuero-calzado-y-marroquineria (2016)
29
Revista Dinero, https://www.dinero.com/empresas/articulo/feria-de-la-industria-del-cuero-calzado-y-
marroquineria/248387 (2017)
30
Universidad Antonio Nariño, http://biblioteca.udenar.edu.co:8085/atenea/biblioteca/90157.pdf
(2014)
50
utilizando productos menos nocivos para el entrono estamos evitando la
contaminación.31
7.2 MICROENTORNO
7.2.1 Proveedores
Tabla 14 Proveedores
RAZÓN
N.I.T PRODUCTO O SERVICIO PROVEEDORES
SOCIAL
Cuero para calzado, suelas, EDUARDO

CALZA GIRALDO
80.065.987 telas gamuzas, talles,
TODO
cordones, cremalleras
Cuero para calzado, suelas,

telas gamuzas, talles,
cordones, cremalleras,
accesorios, hilos para MANUEL
ZUELAS Y GONZALEZ
1.012.920.548 calzado, agujas para
ZUELAS
máquina.
CUEROS Cuero para calzado, suelas, CLAUDIA

51.659.930
S.A.S telas gamuzas, suelas en MARTINEZ
goma
Los proveedores juegan un papel fundamental y muy importante para la

empresa, ya que las condiciones en las que se requiere, cada uno de los
productos es una necesidad clara para el negocio. Se adaptan a un buen
precio, entrega oportuna y eficaz. Esto es importante para que el negocio
obtenga unos productos de calidad y buenos resultados en los costos del
mismo.
31
https://www.cma.gva.es/areas/educacion/educacion_ambiental/educ/ed_amb_empresa/pdf/CalzadoC.
PDF
51
7.2.2 Clientes
Tabla 15 Clientes
Persona O
Razón Social N.I.T Tipo De Cliente
Empresa
Sonia Peral 1.005.112.830 Independiente Persona
Juan Diego
1.034.788.108 Independiente Persona
Cuervo
Adrián Ramírez 52.449.847 Independiente Persona
En la tabla anterior se están relacionados los principales clientes que tiene el

negocio, son personas que se caracterizan por que compran diferentes tipos de
calzado en un volumen superior a los demás clientes. Manejan pequeños
almacenes se pueden decir que son clientes mayoristas que maneja el
negocio. Con estos clientes se tiene una gran ventaja y es que cancelan su
mercancía en forma inmediata y esto es de gran ayuda para inventarios y
ganancias en el negocio.
7.2.3 Competidores
7.2.3.1 Competidores directos
Tabla 16 Competidores Directos
RAZÓN SOCIAL N.I.T PRODUCTO DIRECCIÓN
Ventas de una gran Carrera 10 #

variedad de calzado 14-59
Calzado
830.043.114- 7 adulto y niños. Botas,
Bucaramanga tenis, sandalias. Centro
Ventas de una gran Cra. 19 #16-56

Calzado La variedad de calzado SUR,
804006872 -1
Rebaja adulto y niños. Botas,
tenis, sandalias. Restrepo
52
Ventas de una gran
Gasolina variedad de calzado Calle 17S #18
51962020
Extra adulto y niños. Botas, Restrepo
tenis, sandalias.
Para el sector del calzado podemos evidenciar tres grandes marcas que son
una competencia realmente fuerte, ya que manejan una gran variedad de
calzado, buena calidad y con un stop suficiente, además manejan precios
asequibles para el cliente.
En estos negocios se puede observar que tiene calzado con diferentes líneas
desde niños hasta personas adultas. Esto contribuye a que mantengan una
fuerza en el mercado, cuentan con un área de mercadeo que les permite estar
en constante publicidad e imagen.
7.2.3.2 Competidores indirectos
Tabla 17 Competidores Indirectos
RAZÓN
N.I.T PRODUCTO DIRECCIÓN
SOCIAL
Calzado Centro comercial

51.238.735 calzado deportivo
jansim gran san
1.001.340.543 Centro comercial

D.J Calzado para niño
gran san
Estas empresas son las que tiene una relación con el calzado, se determina
como competidores indirectos ya que manejan una sola línea de producto. Por
lo tanto no cubre las necesidades que el cliente requiere.
8 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
53
El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas necesarias para
lograr un objetivo.
En este proyecto formativo se busca identificar las fases planeación,

organización dirección y ejecución de las 3 empresas de comercio al por menor
de calzado, haciendo una pequeña comparación de las mismas, donde se
evidencie las oportunidades o debilidades para así poder gestionar las
falencias que tienen cada una.
Tabla 18 Proceso Administrativo
Mafe & Miguel

Fase Características Inverhernan
Nicol Daza
Propósito Si No No
Objetivos No No No
Estrategias Si Si Si
Planeación Políticas No No No
Programas Si Si Si
Presupuesto No No No
Procedimientos No No No
Jerarquización No No Si
Organización Departamentalización No No Si
Otras
Toma De Decisiones Si No Si
Integración Si Si Si
Dirección Motivación No No Si
Comunicación Si No No
Supervisión Si Si Si
Establecimiento De
No No No
Estándares
Control Medición No No No
Corrección No No No
Retroalimentación No No No
8.1.1 Análisis Proceso Administrativo
La anterior tabla permite evidenciar los pocos procesos administrativos que

manejan las unidades de negocio objeto de estudio, carece de planeación pues
la mayoría actúan empíricamente frente algunos imprevistos que pueden
amenazar o afectar la actividad económica que ejercen, un claro ejemplo es
que no cambian su metodología o planes, hasta que llega un factor externo que
hace cambiar algunos procesos determinados.
Por otra parte también tratan de manejar sus recursos financieros de una
manera organizada aunque muy superficialmente, hacen operaciones de
54
gastos y ganancias para saber que gastaron durante cierto periodo y el
porcentaje de ganancia que dejó dicho periodo, pero algunas veces las
circunstancias familiares toman parte de estos dineros, perdiendo la
organización financiera que llevaban los negocios. De esta manera se puede
evidenciar la falta de procesos, conocimientos y estrategias dentro de estos
negocios para una mayor eficiencia y eficacia para a su vez hacer incrementar
los negocios y la economía en general.
8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS
8.2.1 Enfoque clásico de la administración.
 Científica
Tabla 19 Teoría Científica
Nomb Autor Y Características Nivel De Análisis

re De Fecha Cumplimi
Teoría ento
Si No
Cienci Frederi X  Se trabaja más en lo emperico
a De ck Principio Del practico no está la ciencia
La Wilson Planeamiento
Admin
istraci Taylor  La persona que se contrata es
1903 Preparación Y X porque ya tiene ese
ón
Planeación conocimiento
 El negocio cuenta con la

X
Control persona que controla que el
trabajo se esté realizando de
la manera correcta.
Ejecución X
 Cada empleado tiene
determinada sus función
55
 Clásica
Tabla 20 Teoría Clásica
Nomb Autor y Característic Nivel de Análisis

re de fecha as cumplimien
teoría to
Si No
clásic Henry •División de X •El negocio especializa a los empleados
a de Fayol en Trabajo cada vez que sacara un nuevo estilo de
la 1,916 X calzado
•Autoridad •Cuenta con una persona que dirige las
admin X
istraci •Disciplina funciones del día
ón X •aunque el negocio es pequeño cuenta con
•Unidad de algunas normas que son importantes,
Dirección X como horarios y algunas otras dentro del
taller de trabajo
•Unidad de X •cuenta con pocos empleados, pero si hay
Mando un jefe que coordina y exige resultados
X •una sola persona está a cargo dar las
•Subordinació
indicaciones u ordenes
n de interés
X •el negocio maneja empleados que llevan
individual al
varios años y por lo tanto tiene un sentido
bien común
de pertenecía por la empresa
•Remuneraci X •según la función que desempeñe cada
ón empleado así es su salario, pero si es justo
según su función
•Centralizació •cuenta con un único jefe que es el dueño
n X
o representante legal del negocio por lo
X tanto la autoridad la tiene el
•Jerarquía •tiene solo una autoridad
•Orden •el negocio cuneta con un taller de trabajo
donde hay un sitio para cada función
•Equidad X •el dueño del negocio es amable con sus
empleados también justo por esta razón
•Estabilidad X hay empleados que llevan varios años en
del personal el negocio
X
•Iniciativa •el personal está vinculado en el negoció
X hace mucho tiempo
•Espíritu de •por ser un negocio pequeño se centran en
equipo que el nuevo diseño de calzado les quede
muy bien para su venta
•todos los empleados son muy unidos
8.2.2 Enfoque humanista de la administración
56
 Relaciones Humanas
Tabla 21 Teoría Relaciones Humanas
No Autor y Características Nivel de Análisis

mbr fecha cumplimie
e de nto
teor Si No
ía
Teo Siglo • Estudia la organización X
ría xx como grupo de -Se preocupan por el bienestar de los
rela Autor personas. empleados
cion Elton X
es mayo • Hace énfasis en las -No tienen área de psicología
hum personas.
ana • Se inspira en sistemas -Tienen un supervisor encargado de
s de psicología. X dar órdenes.
• Delegación plena de
autoridad. X -Tienen en cuenta las opiniones de
los trabajadores.
• Autonomía del
trabajador. -Buena relación laboral.
• Confianza y apertura.
X -Manejan buena relación ya que están
• Énfasis en las al pendiente de las necesidades de
relaciones humanas los empleados
entre los empleados. X
• Confianza en las X -tienen un ambiente agradable

personas.
• Dinámica grupal e
interpersonal.
8.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásica
Tabla 22 Teoría Neoclásica

mbr fecha cumplimie
e de nto
teorí Si No
a
Teo PETER -Énfasis en la práctica X -Manean una serie de procesos para
ría DRUCK de la administración. un mayor resultado en la producción.
neo ER
clási -Reafirmación relativa X -Se tienen en cuenta para un mejor
ca de los postulados resultado gracias a la innovación
clásicos. toma de decisiones.
-Énfasis en los
principios generales de X -Tienen una meta establecida para
logra un resultado positivo en la
57
la administración. producción.
-Énfasis en los X -Se tienen en cuenta los diferentes
objetivos y en los puntos de vista.
resultados.
8.2.4 Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático
Tabla 23 Teoría Burocrática
No Autor Característic Nivel de Análisis

mbr y as cumplimi
e fecha ento
de
teor Si No
ía
Bur Max Organización X No cumplen los negocios ya que muchas de sus

ocr Webe formal: funciones no se encuentran documentadas o
átic r 1947 establecidas en manuales de funciones.
a
Bur Max Racionalidad X Se establece que no son totalmente racionales ya

ocr Webe que para la toma de decisiones no tienen en cuenta
átic r 1947 datos o estadísticas importantes.
a
Bur Max Rutinas y X No cumple ninguno de los negocios ya que no

ocr Webe procesos cuentan con manuales de funciones.
átic r 1947 estandarizad
a os
Bur Max Competencia X No Cumplen ya que la mayoría de la experiencia

ocr Webe técnica y del personal es empírica y no por estudios técnicos.
átic r 1947 meritocracia
a
Bur Max Profesionaliz X Ninguno de los negocios cuenta con personal con
ocr Webe ación estudios especializados para su función a
átic r 1947 desempeñar.
a
Bur Max Sistema X No aplica ya que tienen constante contacto con su

ocr Webe Cerrado entorno.
átic r 1947
a
58
 Teoría estructuralista
Tabla 24 Teoría Estructuralista
NEGOCIO MAFE Y NICOL

Nombre de teoría Autor y Características Nivel de Análisis
fecha cumplimiento
Si No
ESTRUCTURALISTA Kart Autonomía X en este negocio ponen
Marx en práctica la
autonomía para cada
trabajador como un
elemento clave para
cada trabajador
Integración X Aquí el negocio pone
en marcha la
capacitación y
desarrollo de cada
trabajador, para
alcanzar un objetivo
común
Mas organización X aquí se descarta el
Weber trabajo coordinado para
lograr su misión el
cumplimiento de meta
Etzioni Coercitiva X en este negocio no
aplica este concepto
con sus trabajadores,
ven este concepto
como amenaza para
sus trabajadores
Utilitarias X Estos programas no
son utilizados por el
negocio
Normativa X no aplica la normativa
en este negocio
Blau y Los miembros de X se divide en propietario,
Scott la organización administrador y tres
trabajadores
(ayudantes)
Los propietarios o X solo aplica propietario,
dirigentes de la no aplica dirigentes de
organización la organización
Los clientes X los clientes base
fundamental del
negocio, siempre están
pendiente en la
satisfacción del cliente
El público en X Aplica para el público
general en general donde va
dirigido a todo tipo de
cliente, mujeres,
hombres niños
Melville funcionarios de X no aplica en este tipo
Dalton asesoría de negocio, pero es
59
importante funcionarios
que puedan dar
asesoría
ejecutivos X no aplica en este tipo
de negocio.
NEGOCIO INVERHERNAN
fecha cumplimiento
Si No
ESTRUCTURALISTA Kart Autonomía X En este negocio la
Marx autonomía no se
refleja, siempre está la
persona que orienta y
decide las estrategias
Integración X se pone en práctica la
inducción para cada
trabajador
Mas organización X todo los trabajadores
Weber tienen que estar
haciendo otras tareas
de otros trabajadores
ven este concepto
como amenaza para
sus trabajadores
negocio
en este negocio
Blau y Los miembros de X no aplica organización,
Scott la organización dado que todos están
haciendo labores
diferentes sin importar
el cargo
Los clientes X clientes en común,
El público en X solo aplica calzado de
general dama
que puedan dar
asesoría
ejecutivos X no aplica en este tipo
de negocio.
NEGOCIO MIGUEL DAZA
fecha cumplimiento
60
Si No
ESTRUCTURALISTA Kart Autonomía X En este negocio la
Marx autonomía no se
refleja, siempre está la
persona que orienta y
decide las estrategias
Integración X se pone en práctica la
inducción para cada
trabajador
Mas organización X todo los trabajadores
Weber tienen que estar
haciendo otras tareas
de otros trabajadores
ven este concepto
como amenaza para
sus trabajadores
negocio
en este negocio
Blau y Los miembros de X no aplica organización,
Scott la organización dado que todos están
haciendo labores
diferentes sin importar
el cargo
Los clientes X clientes en común,
El público en X solo aplica calzado de
general dama
que puedan dar
asesoría
ejecutivos X No aplica en este tipo
de negocio.
8.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración
61
 Teoría del desarrollo organizacional
Tabla 25 Teoría Desarrollo Organizacional
Nomb Autor y Características Nivel de Análisis

re de fecha cumplimie
teoría nto
Si No
Desar Herber Recolección de datos: X No aplica ya que los negocios no
rollo t Identificar falencias por aplican métodos de recolección
Organ Shepa medio de los datos de datos.
izacio rd
nal
Desar Richar Diagnostico Organizacional: X Los negocios no realizan
rollo d dar solución a las fallas o los diagnósticos para dar solución a
Organ Bechar cambios sus fallas
izacio d
nal
Desar Richar Intervención: es el plan para X Como no hay un proceso de
rollo d atacar las fallas identificación de fallas no hay
Organ Bechar acciones para esto.
izacio d
nal
8.2.6 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría matemática
Tabla 26 Teoría Matemática

mbr fecha cumplimi
e ento
de Si No
teor
ía
Mat Von -Teoría de X No cuentan con muchos empleados
em Neumann Juegos
átic y X Las empresas si tiene un control de los
a Morgenst -Teoría de pedidos que tienen pendientes
ern Colas
1947- -Programación X En todo su proceso la empresa está
1954 Lineal manejando gráficos para sus cortes de cuero
al momento de implementar un corte
-Teorías de los X
grafos X No es aplicable por los pocos empleados que
manejan
-Programación
Lineal
X Las empresas manejan muy poca información
-Programación
por lo tanto para darla a conocer requieren de
62
Dinámica muy pocos datos que son muy útiles.
-Análisis X
estadístico y
cálculo de
probabilidad
 Teoría de sistemas
Tabla 27 Teoría de Sistemas
Nombre de Autor y Características Nivel de Análisis

teoría fecha cumplimiento
Si No
Teoría de Ludwing La TGS no busca solucionar x
Sistemas von problemas ni proponer
Bertalanffy soluciones prácticas, pero si
. 1950 producir teorías y formulaciones
conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicación en la
realidad empírica
8.2.7 Enfoque situacional
 Teoría situacional
Tabla 28 Teoría Situacional
No Autor Característi Nivel de Análisis

mb y cas cumplim
re fecha iento
de Si No
teo
ría
Te Chan Estrategia X Se enfoca en entregar al cliente un producto diferente,
orí dler de el cual se enfoca en sus necesidades y se destaca por
a Mercado X sobre el resto a través de la excelencia de los
Sit Burns Materiales, la comodidad y la fabricación artesanal
ua y Burocrática X hecha a mano.
cio stalke Autoridad No contemplan este método burocrático, dado que se
nal r X rigen por reglas y procedimientos específicos.
Diseño de se basa en la jerarquía y en las ordenes de sus jefes.
Lawr cargo y X
ence tareas X Se encuentra cargos estables y definidos
y
lorsc Proceso X No hay decisiones centralizadas desde una jerarquía
63
h decisorio superior.
X Es casi siempre verticales
Jean Comunicac Son normas y reglamentos formalizados por escrito e
Wood iones impuestos por el negocio.
ward Confianza X Este negocio N/A estos principios generales de la
depositaba teoría clásica.
Siempre están en condiciones ambientales en
Thom Principios X trasformación e innovación
pson Predomina Se encuentra la división de la organización desde la
ntes parte de fabricación al producto de salida.
Ambiente X siempre están trabajando en el ambiente general

unificando los esfuerzos entre los departamentos
Diferenciac
X
ión
Integración
Ambiente X Hay mucha segmentación de mercado, interactúa entre
Homogéne los clientes, proveedores y competidores
o
Siempre están en cambios, innovando.
Ambiente X Presentan muchos cabios en la hora sacar un pedido
heterogéne especifico.
o
Estable
X La tecnología a través de redes sociales se ha
Inestable multiplicado en los últimos meses por medio del
WhatsApp
Tecnología
Variable X
Ambiental Siempre están innovando en las máquinas para
Tecnología agilizar en la actividad de corte, unión de piezas ,
Variable montaje de hormas cocido y acabado y el control de
Organizaci calidad y empaque
onal X
Tiene una cadena de valor de la empresa,
Tecno destacándose las actividades y procesos más
Eslabones relevantes en la generación del margen
en cadena
X Se tiene diferencia en las tareas, los clientes
Tecno separados, uso de tecnología.
Mediadora
Tecno X Diferentes tareas, tecnología flexible, proceso
Intensiva productivo con variedad.
64
8.3 ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
De acuerdo con las teorías vistas y luego de un análisis de aplicabilidad, se

determinó que, algunas teorías deberán ser aplicadas a la unidad de negocio
como teoría matemática, neoclásica y Relaciones Humanas. Se debe tener en
cuenta que no todas se aplicaran a las unidades de negocio, dado que estas
tienen una aplicabilidad indirecta.
Teoría Matemática
Para poder determinar esta teoría se tuvo en cuanta como factor principal, el
tipo de negocio que se tiene, en este caso manufacturero o de producción, con
lo cual esta teoría nos ayudara a mejorar y hacer más eficiente la cadena de
producción del negocio, por medio de mejoramiento de procesos y análisis de
cifras.
Basándonos en la Teoría matemática, como se mencionó anteriormente, esta

teoría se basa en el análisis de la producción, por lo cual se adapta a las
necesidades que deseamos mejorar en el negocio, ya que, por medio de la
identificación de problemas en el proceso, podemos aplicar uno de los métodos
de solución de esta teoría, de esta manera tratar el problema con técnicas
matemáticas y lógica.
Teoría Neoclásica
Se tiene en cuenta la Teorías Neoclásicas porque opera de una forma práctica

y fácil de utilizar y así mismo su participación da resultados concretos donde
se pueda evidenciar las estrategias realizadas en una forma práctica que se
puede utilizar más amplia y flexiblemente
Teoría Relaciones Humanas
La siguiente teoría se aplica a la unidad de negocio teniendo en cuenta que se

basa en el estudio de la organización para los colaboradores, así mismo
cuenta con la estructura de delegar tareas, confianza en los trabajadores, para
su crecimiento personal y autonomía en sus labores. Esta teoría se esfuerza
en tener una dinámica grupal entre el negocio objeto de estudio
65
8.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla 29 Tendencias Organizacionales
Nivel de
Nombre de Autor y cumplimiento
Características Análisis
tendencia fecha
Si No
Es una filosofía
que trasciende a No aplica para
todos los ninguno de los
aspectos de la negocios, ya
Mejora Continua Japón vida, no solo al x que su visión
plano no es a largo
empresarial, ya plazo y no
que de por sí buscan mejorar.
La calidad total No aplica para

es un concepto, ninguno de los
una filosofía, una negocios,
teniendo en
Taylor, estrategia, un
Calidad Total modelo de hacer x cuenta que no
1900
negocios y está dan la
localizado hacia importancia
el cliente suficiente a los
clientes.
Es el proceso de
comparar y medir
las operaciones
de una No aplica para
organización o ninguno de los
sus procesos negocios, ya
internos contra que no buscan
Benchmarking 1990 x
los de un mejoras de su
representante del competencia, ni
mejor en su buscan
clase, tomado del convenios.
interior o exterior
de la industria
Es la forma como No aplica para
el hombre ninguno de los
desarrolla negocios, ya
Champ
técnicas para que no buscan
y,
Reingeniería realizar de x mejoras en sus
Hamm
manera más fácil, procesos con el
er
las cosas, a fin fin de ser más
de cualquier fáciles y
persona pueda, óptimos.
66
siguiendo los
mismos
procedimientos
repetir con los
mismos
resultados dicha
acción
No aplica para
Esta disciplina se ninguno de los
ocupa de la negocios, ya
identificación, que no tienen
Gestión o
captura, unos
Gerencia del
recuperación, consolidados
conocimiento y 1990 x
compartimiento y de los
capital
evaluación del conocimientos
Intelectual
conocimiento del negocio
organizacional para
compartirlo ni
mejorarlo.
Es una propuesta
administrativa
vinculada con la No aplica para
historia de la los negocios, ya
administración en que no tienen
Gestión de su constante establecidos
búsqueda de la x
Proyectos objetivos, por lo
forma más eficaz cual no se
y eficiente de puede buscar
alcanzar los mejora.
objetivos de una
organización
Outsourcing o
Tercerización
(también llamada
subcontratación)
es una técnica
No aplica para
innovadora de
ninguno de los
administración,
negocios, ya
Outsourcing que consiste en x
que ellos
la transferencia a
manejan todos
terceros de
sus procesos.
ciertos procesos
complementarios
que no forman
parte del giro
principal del
67
negocio
Es una filosofía
administrativa
integral que
utiliza los
métodos usados
por las ciencias No aplica para
puras para ninguno de los
1970 comprender y negocios, ya
Moshe gestionar los que no buscan
TOC x
Goldrat sistemas con cuellos de
t base humana botella para
(personas, optimizar sus
organizaciones, procesos.
etc.), ésta busca
generar
continuamente
más de la meta
de un sistema
Se trata de
entregar
materias primas No aplica para
o componentes ninguno de los
a la línea de negocios, ya
1970 fabricación de
JIT X que todos
Toyota forma que manejan
lleguen inventarios
“justo a tiempo” tradicionales.
a medida que
son necesarios.
8.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
De acuerdo con las tendencias vistas y luego de un análisis de aplicabilidad, se

determinó que, algunas tendencias deberán ser aplicadas a la unidad de
negocio como administrativa, reingeniería y Jit. Se debe tener en cuenta que no
todas se aplicaran a las unidades de negocio, dado que estas tienen una
aplicabilidad indirecta.
68
Al igual que en la selección de la teoría administrativa, se tuvo en cuenta el tipo
de negocio que se tiene, manufacturero o de producción, para escoger la
tendencia administrativa, por lo cual se pretende atacar directamente los
procesos defectuosos.
En el caso de la Teoría de restricción nos ayudara a complementar la anterior

teoría, ya que esta consiste en visualizar toda la cadena productiva y
determinar cuellos de botella dentro del proceso, por lo cual se basada en fallas
específicas que generar que el negocio no sea eficiente.
Realizando una correcta aplicación de estas dos teorías al negocio, se

pretende desarrollar o mejorar la mejora continua de la eficiencia y efectividad
de los negocios, buscando un correcto balance entre las dos teorías y
utilizando sus mejores características en la mejora de cada falla que se
presentan en el negocio de marroquinería.
8.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Tabla 30 Direccionamiento Estratégico
Componente Mafe & Nicol Inverhernan Miguel Daza
Misión N/A N/A N/A

Visión N/A N/A N/A
Objetivos N/A N/A N/A
Políticas N/A N/A N/A
Valores N/A N/A N/A
Análisis
En la anterior tabla se puede evidenciar que las unidades de negocio objeto de
estudio, no cuenta con ningún direccionamiento estratégico. Se llega a esta
conclusión por medio de una lista de chequeo que se les realiza a los gerentes
de cada negocio.
La causa de esto es por desconocimiento y/o no le ven la importancia que
representa esto. Los gerentes manifiestan que manejan valores de forma
indirecta. A continuación, se realiza una propuesta del mismo, con el cual se
busca planificar, trazarse un objetivo y saber hacia dónde se debe dirigir el
negocio.
69
Tabla 31 Propuesta de Direccionamiento Estratégico
Misión Visión Objetivo Políticas Valores

Ser una Busca ser 
Aumentar Gira en torno a sus  Honestidad y
empresa reconocida las ventas colaboradores, la cumplimiento.
colombiana en un en un 80 % calidad en los busca una
que fabrica tiempo referente a procesos, los conducta recta,
calzado determinad la de los clientes y la sociedad honrada. Esto
amigable o de 5 años años en general. Busca conlleva a una
con el medio en toda anteriores. satisfacer excelente
 relación para el
ambiente Colombia; Preocuparse necesidades y
por ser una negocio.
trabajando como la expectativas, para
organización  Responsabilidad,
en equipo y marca de completame obtener una relación esfuerzo y
fortaleciend calzado nte gana- gana pasión. Siempre
o la más suave orientada a tener
satisfacción y duradero  Cumplir con
satisfacer responsabilidad
de los del el horario
las en las labores
establecido
clientes. mercado, necesidades que se realiza
 Brindar un
gracias a de los trabajando con
clientes. trato justo a un grado de
los los clientes
 esfuerzo y
procesos de Optimizar el
recurso  Tener queriendo las
alta calidad puntualidad
tecnológica tecnológico tareas a realizar.
y diseño de a la hora de  Autonomía lograr
y humana entrega de
más la capacidad de
los productos
productos tomar decisiones
  Mantener en sin depender de
Incentivar a
los buen estado otros.
trabajadores los equipos y  Colaboración
bienes de la
para participar de
empresa.
alcanzar esfuerzos
una  Tener colectivos sin
productivida siempre un tener en cuenta
d más trato cordial el beneficio
eficiente individual si no el
beneficio común.
8.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
8.7.1 Estrategias Competitivas
70
Tabla 32 Estrategias Competitivas
MAFE & MIGUEL

INVERHERNAN
NICOL DAZA
Nivel de
Administración Estratégica Nivel de Nivel de
Cumplimie
Cumplimiento Cumplimiento
nto
Si No Si No Si No
Tipos de Estrategias FO, FA,
x x x
DO, DA
Estrategias basadas en
x x x
diferenciación
Estrategias basadas en costos x x x
Estrategias enfocadas al cliente x x x
Estrategias de Integración x x x
Estrategias de Diversificación x x x
Estrategias intensivas x x X
Estrategias defensivas o contra
x x X
estrategias
Formulación de la estrategia x x X
8.7.2 Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Los negocios no cuentan con una planeación formal, las actividades que se
realizan son improvisadas con una producción que varía de mes a mes, esto no
le ha permitido realizar una acción efectiva para anticiparse y prepararse a los
cambios. A continuación, se realiza una propuesta para cada negocio que se
pueda implementar algunas estrategias:
Negocio Administració Observación

n Estratégica
Fortalezas Debilidad
es
FO DO
*aumentar la capacidad * Comenzar a

de producción, en las distribuir los productos
Tipos de
líneas de calzado de calzado en
MAFE & Estrategias
Oportunidades infantil, dama y diferentes sectores de
NICOL FO, FA, DO,
caballero. Bogotá
DA
* Exhibir estos en los * Utilizar los medios
están de la tienda. de comunicación
*Ofrecer productos de como redes sociales
calidad a un bajo costo. para dar a conocer los
productos a os
clientes.
71
FA DA
Ofrecer planes *Definición de

novedosos de puestos y atribuciones
distribución de calzado y en las áreas de
plazos de crédito en los organización
eventos publicitarios (gerencia,
administrativa,
Amenazas producción y ventas)
*Sostener el tiempo y
cantidad de anuncios
y promociones
publicitarias tendentes
a lograr una mejor
posición en la mente
de los
consumidores.
Negocio Administració Observación
n Estratégica
El negocio se encuentra en una buena posición para competir en
calidad y precios siendo su oferta de precios la siguiente:
Estrategias No. De Orden Producto Precio de Venta
basadas en 1 Dotación 50.000
costos 2 Casual Dama 47.000 Caballero 50.000
INVERH 3 Zapato Colegial $ 37.000
ERNAN
Perfil del consumidor: Mercado alto: para estos compradores que
Estrategias poseen un alto perfil y demandan buenos ingresos lo más
enfocadas al importante es la calidad de los materiales y terminados el precio no
cliente influye a la hora de comprar, se tiene en cuenta la marca y el lugar
de la compra
Administració Observación
Negocio
n Estratégica
Estrategias Perfil del consumidor: Mercado popular dentro de este segmento
enfocadas al los compradores se ven altamente marcado por el factor precio,
cliente antes que por comodidad o marca
En la actualidad pocos sectores utilizan esta estrategia, debido a
que el mercado se encuentra cada vez más fragmentado y los
consumidores son cada vez exigentes al no aceptar productos
promedio, si no productos adecuados, se plantea utilizar esta
MIGUEL estrategia enfocada a vender zapatos para damas y caballeros
DAZA Estrategias ofreciendo comodidad y buenos precios a los consumidores
basadas en
diferenciació
n
72
8.8 CADENA DE VALOR
A
C
T
I Infraestructura de la empresa:actividades
V
I financieras,contables,compras y aprovicionamiento, gestion
legal y de calidad.
D
A
Gestion de recurso humano: actividaes de reclutamiento,
D seleccion y capacitacion de las personas que trabajaran en la
E compañia,realizar incentivos economicos por el trabajo
S realizado,capacitacion constante.
D
E
S
Desarrollo de tecnologia:mantener tecnologia de calidad
necesaria y de estar manera poder llegar a los clientes por
O medio de las redes sociales.
P
O
R Compras:mantener materia prima de calidad, se deben tener
presentes los gastos que se realizen como arreglos,
T
adecuaciones del local, materia prima.
E
Logística Operaciones: Logística Marketing y Servicios:

interna: externa: ventas:
Comprende - Planificación - Servicio de
todas las de producción -Se envía el Marketing atención en
actividades de - Gestión de calzado de la estratégico tienda
recepción, Ordenes de bodega al
Trabajo - almacén - Definiciones - Servicio de
almacenamient estratégicas de entrega Medir
o y distribución Control de distribuida
Calidad - por los marketing - Análisis constantemente
de materias de mercado, marca a través de
primas: Embalaje - empleados
Utilización de y clientes encuestas a los
- Cueros - Elementos de - clientes para
Coordinación – negocios tomar nota del
Suelas - Protección inteligentes.
Cordones - Personal con clientes servicio
Pegamentos e internos y Cumplimiento del percibido.
insumos - -Producción externos Plan de Ventas
Maquinarias y de calidad
- Cordialidad - Generar acciones
herramientas. -planificación para evitar
-Productos de producción desviaciones
terminados
-Aumentar la
-Inventarios cantidad de
unidades de
calzado para la
comercialización
-Ser una marca

reconocida gracias
73 a la calidad del
calzado
-Fidelizar clientes
8.9 NORMATIVIDAD VIGENTE
Tabla 33 Normatividad Vigente
NORMA APLICACIÓN
Decreto 2650 de La contabilidad cumple con el plan único de cuentas.
1993 Plan único de
cuentas para
comerciantes.
Decreto 1443 de Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el

2014 y Resolución Trabajo. No se evidencian actividades o un plan
2013 de 1986. definido de gestión o prevención de riesgos
profesionales, ni planes de contingencia.
Ley 905 02-08-2004 Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000
sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y
mediana empresa colombiana y se dictan otras
disposiciones.
La finalidad primordial de este Código es la de lograr la

Decreto 2663 de justicia en las relaciones que surgen entre empleadores
1950 y trabajadores, dentro de un espíritu de coordinación
económica y equilibrio social.
LEY 100 DE 1993 Es el conjunto de instituciones, normas y

procedimientos, de que disponen la persona y la
comunidad para gozar de una calidad de vida. Mediante
el cumplimiento progresivo de los planes y programas
que el Estado y la sociedad desarrollen para
proporcionar la cobertura integral de las contingencias.
La actividad económica y la iniciativa privada son libres,

Constitución Política dentro de los límites del bien común. Para su ejercicio,
Artículo 333 nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin
autorización de la ley.
Estatuto Tributario La obligación tributaria sustancial se origina al

realizarse el presupuesto o los presupuestos previstos
en la ley como generadores del impuesto y ella tiene
por objeto el pago del tributo.
74
9 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS
Los factores de riesgo fueron identificados de forma directa, el grupo de trabajo

toma como método de investigación la observación y como instrumento de
recolección de información por medio de la encuesta, la cual fue aplicada a los
trabajadores de la empresa y el gerente de la misma a través del anexo 7 se
relaciona la ficha técnica. El cual se evidencia la claridad que tiene el gerente
de los riesgos del negocio objeto de estudio. A continuación se relaciona la
ficha técnica del estudio.
Tabla 34 Ficha Técnica
REALIZADA POR : Grupo de Investigación
ESTUDIO: Identificación de peligros y valoración de riesgos
NOMBRE DE LA Diagnóstico de peligros y valoración de riesgos.

ENCUESTA:
Empleados y gerente de la empresa MAFE &

POBLACIÓN:
NICOL
NIT 900940064-9
( No aplica) La empresa no cuenta con más de 30

TIPO DE MUESTREO: empleados por lo tanto se tomara la población
completa.
MUESTRA: 10 Empleados y 1 Gerente
Identificación de los peligros a los que están

OBJETIVO:
expuestos los trabajadores.
Condiciones de seguridad, físico, químico,

FACTORES TENIDOS
biomecánicas, fenómeno natural, psicosocial y
EN CUENTA:
general.
No. DE PREGUNTAS
14
FORMULADAS:
TIPOS DE
Cerradas
PREGUNTAS:
75
Tabla 35 Factores de Riesgo
FACTORES DE RIESGO
CONDICIONES DE OBSERVACION
DESCRIPCIONES DE RIESGO SI NO
RIESGO ES
Cada vez que se
prende una
máquina de
corte u otra, esta
Ruido excesivo x
genera ruido que
puede afectar la
audición del
colaborador
se genera el
fuerzo visual a la
hora del corte
Esfuerzo Visual por el desarrollo del cuero y
x
laboral suela, y una vez
el cocido para
enhebrar las
FISICO
agujas.
Puede haber
alteración de la
piel por los
Alteración de la piel x químico
utilizados para la
elaboración del
calzado
por cierto tiempo
permanecer de
pie, o sentados y
Problemas circulatorios x generar molestia
por la constancia
y manejo de las
máquinas
Por
manipulación de
Gases o vapores perjudiciales químicos y
x
para la salud aceite para las
máquinas de
corte
No manejan este
Polvos orgánicos x tipo de
elementos
las partículas
que puede
BIOQUIMICOS
contener las
Polvos inorgánicos x materias primas
utilizadas en la
elaboración del
calzado
Con la
manipulación de
cromo una
Químicos x
sustancia que se
fija fuertemente
en la piel
76
ocasionando un
riesgo para la
salud
Con la
manipulación
repelente de
Líquidos peligrosos x líquidos que
pueden traer
lesiones de
salud
Se puede
generar sobre
Cargas de trabajo excesivas x
carga laboral a
un trabajador
Cada empleado
Exigencias contradictorias y falta
tiene una función
de claridad de las funciones del x
específica del
puesto
negocio
Falta de participación en la toma
cada trabajador
de decisiones que afectan al
tiene clara sus
trabajador y falta de influencia en x
funciones para
el modo en que se lleva a cabo el
cada área
trabajo
PSICOSOCIALES En el negocio
son muy pocas
Gestión deficiente de los cambios
las áreas y esto
organizativos, inseguridad en el x
genera que no
empleo
haya cambios
frecuentes
Por ser un
negocio
pequeño, los
Comunicación ineficaz, falta de
compañeros de
apoyo por parte de la dirección o x
trabajo
los compañeros
trabajando en un
clima laboral
tranquilo
Puede haber
cualquier tipo de
accidente si los
empleados no
Pasillos suelo liso x son cuidadosos
a la hora de
dejar elementos
y residuos en el
piso
las herramientas
SEGURIDAD
son organizadas
debidamente,
conocen el
funcionamiento
Herramientas de trabajo x de cada una
para el cual sirve
que los
colaboradores
no surjan ningún
tipo de accidente
77
La maquinaria
que manejan
requiere de
preparación y un
buen manejo
para obtener un
MECANICOS Maquinaria x
corte y
ensamblaje
óptimo y que no
haya un riesgo
para el
colaborador
Este sector
presenta
inseguridad, las
máquinas de
producción son
bastante
Robo x
costosas y
además no
cuenta con un
tipo de
seguridad para
el negocio
por ser un
negocio bastante
pequeño no
tiene problemas
PUBLICOS
Atentados para brindar la
atención ni
dificultades para
las personas
externas
En este sector
incurre no
manifestaciones
Desorden publico x por lo cual no
hay daños que
puedan
perjudicarlos
el negocio se
FENOMENOS evidencia con un
vendavales o lluvias x
NATURALES estructura
bastante sólida
9.1.1 ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE RIESGO
En la parte de los factores físicos podemos evidenciar el ruido excesivo al

emplear la máquina de producción, esto puede ocasionar daño en la audición
del colaborador, el esfuerzo Visual por el desarrollo laboral al realizar un
mayor esfuerzo a la hora del corte y la elaboración del calzado, la alteración de
la piel un factor físico que afecta a los colaboradores por los químicos
78
utilizados, en los problemas circulatorios esto se produce porque la mayoría de
tiempo los colaboradores permanecen de pie o sentados en la jornada laboral.
En los factores bioquímicos los gases o los vapores perjudiciales para la salud
surge por la manipulación de químicos y aceites utilizados en las máquinas, no
hay manipulación de polvos orgánicos sin embargo para los polvos inorgánicos
se evidencia las partículas que puede contener las materias primas utilizadas
en la elaboración del calzado afectando esto la salud del colaborador, en la
manipulación de químicos como el cromo una sustancia que se fija
fuertemente en la piel ocasionando un riesgo para la salud. Los líquidos
peligros con la manipulación repelente de líquidos que pueden traer lesiones
de salud a largo plazo.
En la parte psicosocial manejan Cargas de trabajo excesivas donde se puede

generar sobre carga laboral para el trabajador, esto puede generar un nivel de
estrés, esto podría representar cargas de trabajo prolongadas y esto
representa una amenaza en el ámbito laboral de negocio, las exigencias
contradictorias y falta de claridad de las funciones del puesto cada empleado
tiene una función específica del negocio, la falta de participación en la toma de
decisiones que afectan al trabajador y falta de influencia en el modo en que se
lleva a cabo el trabajo cada trabajador tiene clara sus funciones para cada
área. La Gestión deficiente de los cambios organizativos, inseguridad en el
empleo En el negocio son muy pocas las áreas y esto genera que no haya
cambios frecuentes, la comunicación ineficaz, falta de apoyo por parte de la
dirección o los compañeros se observa los compañeros de trabajo trabajando
en un clima laboral tranquilo donde se evidencia un alto nivel de compromiso
en sus labores del día a día y la pertenencia del equipo.
Por otra parte dentro de la seguridad del negocio evidenciamos que los Pasillos
suelo liso Puede haber cualquier tipo de accidente si los empleados no son
cuidadosos a la hora de dejar elementos y residuos en el piso. En las
Herramientas de trabajo son organizadas debidamente, conocen el
funcionamiento de cada una para el cual sirve que los colaboradores no surjan
ningún tipo de accidente.
En los riesgos mecánicos la Maquinaria que manejan requiere de preparación y

un buen manejo para obtener un corte y ensamblaje óptimo y que no haya un
riesgo para el colaborador.
Los niveles de riesgo públicos se evidencia un alto nivel de inseguridad en el

sector, principalmente en el sector que se encuentra ubicado las unidades de
negocio de estudio y también porque su máquinas de producción son bastante
costosas y además no cuenta con un tipo de seguridad para el negocio. Por
otro lado los atentados para el negocio son mínimos por ser un negocio
bastante pequeño no tiene problemas para brindar la atención ni dificultades
para las personas externas. En los desórdenes públicos en este sector no
incurre a manifestaciones por lo cual no hay daños que puedan perjudicarlos.
79
Por último los el factor de fenómenos naturales vendavales o lluvias el negocio
se evidencia con un estructura bastante sólida
9.1.2 PLANO DE LA EMPRESA
Imágenes 8 Plano de Empresa
9.1.3 CONVENCIONES
Imágenes 9 Convenciones
Se da como propuesta al negocio implementar un plano de riesgo donde se

pueda evidenciar la estructura interna del negocio y los riesgos que trae cada
área, además porque es una guía para los colaboradores o personas externas
que ingresan al negocio y puedan identificar los riesgos del negocio.
80
9.1.4 MATRIZ DE RIESGOS
Tabla 36 Matriz de Riesgos

PROCE ZONA ACTUIV TAREAS g PELIGROS CONTROLES EXISTENTE EVALIACION DE RIESGO VALO CRITERIOS PARA CONTROLES MEDIDAS DE
SO O IDADES RACI INTERVENCION
LUGAR ON
DEL
RIESG
O
DESCRIPCION CLASI EFECTO FUENT MEDIO ACEP NU PEOR EXTISTE CONTRO EQUI
INTERPRETACION DEL NIVEL
INTERPRETACION DEL NIVEL

NIVEL DE EFICIENCIA (ND)
NIVEL DE CONSECUENCIA
NIVEL DE PROVABILIDAD
FICACI S E INDIVI TALID MER CONSEC REQUISIT LES POS-
NIVEL DE EXPOSICION
NIVEL DE RIESGO E
DE PROVABILIDAD
ON POSIBLE DUO AD O UENCIA O LEGAL ADMINIS ELEM
INTERVENCIO
S DEL DE EXPESICIFI TRATIVA ENTO
DE RIESGO
(ND*ND)
RIESG EXP CO (SI/NO) S, S DE
O UES SEÑALIZA PROT
TOS CION Y ECCCI
ADVERTE ON
NCIA PERS
ONAL
ADMI LUGAR GERENT MANEJO S POSTURA PSICO MOLES NO NO NO 6 3 1 AL 1 1 II NO 1 ESGUIN IMPLEME
NISTR DE E DE I (POSTURAS SOCIA TIAS EN OBSER OBSER OBSER 8 TO 0 8 ACEP CE DE NTAR
ATIVO VENTAS PERSONAL INADECUADAS L CUELLO VADO VADOS VADO 0 TABL CUELLO EQUIPOS
COORDINA AL REALIZAR Y S S EO Y DE
CION LA TAREA ESPALD ACEP TRAUM COMPUT
OPERATIV A TABL A EN OY
AY E REGION PAUSAS
ADMINIST CON LUMBA ACTIVAS
RATIVA CONT R REALIZAR
RO EVALUAC
ESPES IONES
IFICO MEDICAS
OCUPACI
ONALES
S MOVIMIENTO BIOM TRAUM NO NO NO 0 3 0 BA 1 0 I ACEP 1 TUNEL CAPACIT SUMI

I S REPETITIVOS ECANI A OBSER OBSER OBSER JO 0 V TALE CARPIA AR EN EL NIST
AL COS COMUL VADO VADOS VADO NO PERONAL RAR
DILEGENCIAR ATIVO S S DEL REPO
FACTURAS DE EN TRABAJO SAPIE
VENTA ESTREM SEGURO S EN
IDADES CON LOS
SUPERI EQUIPOS PUES
ORES DE TOS
COMPUT DE
O, TRAB
IMPLEME AJO
NTAR
PAUSAS
ACTIVAS.
GERENT DILEGENCI S POSTURA PSICO MOLES NO NO NO 2 3 6 M 1 6 II ACEP 1 ESGUIN IMPLEME
E AR LAS I (POSTURAS SOCIA TIAS EN OBSER OBSER OBSER ED 0 0 I TALE CE DE NTAR
FACTURAS INADECUADAS L CUELLO VADO VADOS VADO IO CUELLO EQUIPOS
DE AL REALIZAR Y S S Y DE
ENTREGA LA TAREA ESPALD TRAUM COMPUT
Y A A EN OY
CANALIZA REGION PAUSAS
R LUMBA ACTIVAS
LLAMADAS R REALIZAR
EVALUAC
IONES
MEDICAS
OCUPACI
ONALES
S ACCIDENTE DE DE TRUMA CARRE CALLE SE 6 3 1 AL 6 1 I NO 1 MUERT LEY 336 CAPACIT

I TRANSITO AL SEGU S, TILLA CUMP 8 TO 0 0 ACEP E POR ART. AR AL
MOVILIZARCE RIDAD HERIDA DE LE 8 TABL TRAUM 2,3,11,12 PERSONA
POR VIAS S, CARGA CON 0 E A DE 1996 L EN EL
PUBLICAS FRACTU LA SEVERO MANEJO
RAS, NORM EN A LA
MUERT AS DE CABEZA DEFENSI
E TRANS , VA Y
ITO CONTU SUTUACI
CIONES, ONES
FRACTU DIFICILES
RAS,
AMPUT
ACIONE
S,
INVALID
EZ
PERMA
NENTE
S ROBOS, DE TRUMA ALAR ESTABL CAPAC 2 2 4 BA 6 2 II NO 1 MUERT CAPACIT
I ATRACOS, SEGU S, MA ECIMIE ITACIO JO 0 4 ACEP E POR AR AL
DESORDEN RIDAD HERIDA NTO N EN 0 TABL TRAUM PERSONA
PUBLICO S, MANE EO A L EN EL
FRACTU JO DE ACEP SEVERO MANEJO
RAS, ALAR TABL EN A LA
MUERT MA E CABEZA DEFENSI
E CON , POR VA Y
CONT IMPACT SUTUACI
RO O DE ONES
ESPES BALA, DIFICILES
IFICO ARMA
BLANCA
,
INVALID
EZ
PERMA
NENTE
PROD ALMAN ALMAN ALMACEN S PORTURAS BIOM LESION NO BODEG NO 6 3 1 AL 2 4 II NO 1 TRAUM RESOLUCI ROTACIO
UCTIV ENAMI ENAMI AMIENTO I SOSTENIDAS, ECANI ES OBSER A OBSER 8 TO 5 5 ACEP A ON 2400 N DEL
O ENTO ENTO DE FORZADAS Y COS OSTEM VADO VADO 0 TABL SEVERO ART.388- PERSONA
MATERIAS MOVIMIENTO (POST OSCULA S S EO EN 395 DE LO
PRIMAS S REPETITIVOS URAS) RES Y ACEP ESPALD 1989 ROTACIO
DURANTE LA LIGAME TABL A Y/O N DE
REALIZACION NTOSAS E MIEMB TAREAS
DE LAS , CON ROS DURANT
TAREAS ESPECIA CONT SUPERI E LA
LEMEN RO OES E JORNADA
TE AL ESPES INFERIO LABORAL
NIVEL IFICO RES ,
DE LA IMPLEME
COLUM TAR
NA PROGRA
MA DE
PAUSA
ACTIVAS
O DE
ACONDIC
IONAMIE
NTO
FISICO
S CAIDA DE DE GOLPES NO AREA ORDE 6 1 6 M 2 1 II NO 2 CONST LEY 9 CAPACIT
I OBJETOS DE SEGU , OBSER DE NAMIE ED 5 5 ACEP UCION ART.121 AR AL
NIVELES RIDAD HERIDA VADO VENTA NTO IO 0 TABL CEREBR DE 1979 PERSONA
SUPERIORES Y (LOCA S, S S DE EO AL L EN
ESTANTERIAS TIVO) FRACTU MERC ACEP SEGURID
RAS, ANCIA TABL AD Y
MUERT S E SISTEMA
E EVIRT CON DE
ANDO CONT ALMACE
RIESG RO NAMIEN
O DE ESPES TO Y
CAIDA IFICO AUTOCUI
DADO
S CAIDA AL DE GOLPES NO SEÑALI CAPAC 6 1 6 M 2 1 II NO 2 FRACTU IMPLEME
I MISMO NIVEL SEGU , OBSER ZACIO ITACIO ED 5 5 ACEP RAS NTAR
POR RIDAD HERIDA VADO N N EN IO 0 TABL INSPECCI
CONDICONES (LOCA S, S AUTO EO ONES DE
DE ORDEN , TIVO) FRACTU CUIDA ACEP SEGURID
ASEO Y RAS, DO TABL AD,
RESIDUOS DE MUERT E DETERMI
MATERIALES E CON NANDO
CONT CONSTA
RO NTEMEN
ESPES TE LAS
IFICO CONDICI
ONES DE
ORDEN Y
ASEO
S RIESGOS PSICO REACCI NO PRODU NO 0 1 0 BA 1 0 I ACEP 2 ESTRÉS RESOLUUC IMPLEME
I PROPIOS DE SOCIA ONES OBSER CCION OBSER JO 0 V TABL ION 734 NTAR
LA TAREA Y LA L POR VADO Y VADO E DE 2006 PROGRA
ORGANIZACIÓ ESTRÉS S VENTA S MA DE
N, PSICOS S RIESO
CUMPLIENDO OCIAL PSICOSO
METAS CIAL
81
PROD TODOS TODOS MANEJO S POSTURAS BIOM LESION NO PRODU NO 6 3 1 AL 2 4 II NO 2 FRACTU IMPLEME
UCTIV LOS LOS DE I SOSTENIDAS,F ECANI ES OBSER CCION OBSER 8 TO 5 5 ACEP RAS NTAR
O PROCES PROCES MAQUINA ORZADAS Y CO OSTEM VADO VADO 0 TABL INSPECCI
O DE O DE RIA Y MOVIMIENTO (POST OSCULA S S EO ONES DE
PRODU PRODU CORTE DE S REPETITIVOS URAS) RES Y ACEP SEGURID
CCION CCION CUERO DURANTE LA LIGAME TABL AD,
REALIZACION NTOSAS E DETERMI
DE TAREAS , CON NANDO
ESPECIA CONT CONSTA
LEMEN RO NTEMEN
TE AL ESPES TE LAS
NIVEL IFICO CONDICI
DE LA ONES DE
COLUM ORDEN Y
NA ASEO
S MANEJO DE MECA HERIDA NO PRODU CAPAC 6 3 1 AL 6 1 I NO 2 ESTRÉS RESOLUCI IMPLEME
I MAQUINARIA NICOS S EN OBSER CCION ITACIO 8 TO 0 0 ACEP ON 734 NTAR
MANOS VADO N DE 8 TABL DEL 2006 PROGRA
, S MANE 0 E MA DE
LACERA JO DE RIESO
CIONES, MAQU PSICOSO
CORTA INARIA CIAL
DURAS
Y
AMPUT
ACIONE
S
S RUIDO DE BIOM INFECCI GUAN PRODU NO 6 3 1 AL 2 4 II NO 2 TRAUM RESOLUCI ROTACIO
I INPACTO ECANI ONES TES DE CCION OBSER 8 TO 5 5 ACEP A ON 2400 N DEL
INTERMITENT COS AUDITI MALLA VADO 0 TABL SEVERO ART.388- PERSONA
EO VAS, S EO EN 395 DE LO
CONTINUO PERDID ACEP ESPALD 1989 ROTACIO
A DE LA TABL A Y/O N DE
AUDICI E MIEMB TAREAS
ONES Y CON ROS DURANT
OTITIS CONT SUPERI E LA
MEDIA RO OES E JORNADA
SUPERA ESPES INFERIO LABORAL
TIVA IFICO RES ,
IMPLEME
TAR
PROGRA
MA DE
PAUSA
ACTIVAS
O DE
ACONDIC
IONAMIE
NTO
FISICO
S CAIDAS AL DE GOLPES NO PRODU CAPAC 2 1 2 BA 2 5 II ACEP 2 AMPUT RESOLUCI SEÑALIZA
I MISMO NIVEL SEGU , OBSER CCION ITACIO JO 5 0 I TABL ACION ON 2400 CION DE
POR RIDAD CONTU VADO N E ART.388- PRECAUC
CONDICIONES LOCAT CIONES, S AUTO 395 DE ION Y
DE ORDEN Y IVO HERIDA CUIDA 1989 DTACION
ASEO: S, DO NECESAR
PRESENCIA DE FRACTU IA
ARRUMES DE RAS
MATRIALES
Y/O EQUIPOS
EN AREAS DE
ALAMECANIE
MTO Y
CIRCULACION
S RIESGOS PSICO REACCI NO BODEG NO 0 3 0 BA 1 0 I ACEP 2 PROBLE RESOLUCI DOTACIO

I PROPIOS DE SOCIA ONES OBSER A OBSER JO 0 V TABL MAS ON 8321 N DE
LA TAREA Y LA L POR VADO VADO E AUDITIV ART. TAPONES
ORGANIZACIÓ ESTRÉS S S OS Y 17,18,21,
N, PSICOS FRACTU 22,41,58,6
CUMPLIENDO OCIAL RAS 0 DE 1983
METAS
SERVIC SERVICI SERVICI HACER N CONTACTO BIOLO LESION GUAN AREA UTILIZ 6 2 1 AL 1 1 II ACEP 2 HONGO RESOLUCI DOTACIO
IOS OS OS LIMPLIEZA O CON GICOS ES EN TES DE A 2 TO 0 2 I TABL S EN ON 2400 N PARA
GENER GENER GENER EN AREAS SUPERFICIES O , LA PIEL VENTA GUAN 0 E MANOS ART. 153 EL BUEN
ALES ALES ALES COMUNES SUSTANCIAS VIRUS S TES DE AL 157, MANEJO
CONTAMINAD Y CAUC 161,162,1
AS POR BACTE HO 66 AL
HONGOS RIAS 168,177
NUMERAL
3, 172
174,175.1
78
S RIESGOS PSICO REACCI NO PRODU NO 0 2 0 BA 1 0 I ACEP 2 ESTRÉS RESOLUCI IMPLEM

I PROPIOS DE SOCIA ONES OBSER CCION OBSER JO 0 V TABL ON 734 NTAR
LA TAREA Y LA L POR VADO Y VADO E DEL 2006 PROGRA
ORGANIZACIÓ ESTRÉS S VENTA S MA DE
N, PSICOS S PSICOSO
CUMPLIENDO OCIAL CIAL
METAS
N POSTURAS BIOM LESION NO PRODU CAPAC 6 2 1 AL 1 1 II ACEP 2 ESGUIN RESOLUCI ROTACIO

O SOSTENIDAS,F ECANI ES OBSER CCION ITACIO 2 TO 0 2 I TABL CE DE ON 2400 N DEL
ORZADAS Y COS, OSTEM VADO Y N DE 0 E CUELLO ART. 1388 PERSONA
MOVIMIENTO POST OSCULA S VENTA HIGIE Y - 1395 DE LO
S REPETITIVOS URAS RES Y S NE TRAUM 1989 ROTACIO
DURANTE LA LIGAME POSTU A EN N DE
REALIZACION NTOSAS RA Y REGION TAREAS
DE TAREAS , PAUSA LUMBA DURANT
ESPECIA S R E LA
LEMEN ACTIV JORNADA
TE AL AS LABORAL
NIVEL ,
DE LA IMPLEME
COLUM TAR
NA PROGRA
MA DE
PAUSA
ACTIVAS
O DE
ACONDIC
IONAMIE
NTO
FISICO
MANT MANTE MANTE MANTENI S POSTURAS BIOM LESION NO AREA NO 6 3 1 AL 1 1 II NO 1 TRAUM RESOLUCI ROTACIO
ENIMI NIMIEN NIMIEN MIENTO I SOSTENIDAS,F ECANI ES OBSER DE OBSER 8 TO 0 8 ACEP A ON 2400 N DEL
ENTO TO TO PREVENTIV ORZADAS Y COS, OSTEM VADO PRODU VADO 0 TABL SEVERO ART. 1388 PERSONA
O, MOVIMIENTO POST OSCULA S CCION S EO EN - 1395 DE LO
CORRECTI S REPETITIVOS URAS RES Y ACEP ESPALD 1989 ROTACIO
VO Y DURANTE LA LIGAME TABL A Y/O N DE
PREDICTIV REALIZACION NTOSAS E MIEMB TAREAS
O DE TAREAS , CON ROS DURANT
ESPECIA CONT SUPERI E LA
LEMEN RO OES E JORNADA
TE AL ESPES INFERIO LABORAL
NIVEL IFICO RES
DE LA
COLUM
NA
S CAIDAS AL DESEG GOLPES NO BODEG CAPAC 2 1 2 BA 2 5 II ACEP 1 FRACTU IMPLEME SUPE
I MISMO NIVEL URIDA , OBSER A ITACIO JO 5 0 I TABL RAS TAR RVICI
POR D CONTU VADO N EN E INSPECCI ON
CONDICIONES LOCAT CIONES, S AUTO ON DE ADEC
DE ORDEN Y IVO HERIDA CUIDA SEGURID UAD
ASEO: S, DO AD, A
PRESENCIA DE FRACTU DETERMI
ARRUMES DE RAS NADO
MATRIALES CONSTA
Y/O EQUIPOS NTEMEN
EN AREAS DE TE LAS
ALAMECANIE CONDICI
MTO Y ONES DE
CIRCULACION ORDEN Y
ASEO.
MANTEN
ER BIEN
DEMARA
CADAS
LAS
AREAS
DE
SCIRCUL
ACION Y
ALMACE
NAMIEN
TO
82
S MANIPULACIO MECA HERIDA LLAVE AREA BUEN 2 2 4 BA 2 1 II ACEP 1 HERIDA USO DE
I N DE NICOS S EN S DE DE MANE JO 5 0 I TABL S EN HERRAM,
HERRAMIEBNT MANOS CUART PRODU JO DE 0 E MANOS IENTA
AS , OS, CCION HERRA ESTABILI
LACERA HERRA MIENT ZADORA,
CIONES, MIIEN AS NO USAR
CORTA TAS DE LOS
DURAS TRABA DEDOS,
Y JO PARA
AMPUT DETENER
ACIONE LO QUE
S VA A
CORTAR.
MANTEN
ER
SIEMPRE
LA VISTA
SUS
DEDOS
YLEJOS
DEL AREA
DE
CORTE
S ATRAPAMIENT MECA HERIDA GUAN AREA CAPAC 6 2 1 AL 6 7 I NO 3 HERIDA USO DE
I OS NICOS S EN TES DE ITACIO 2 TO 0 2 ACEP S EN HERRAM,
MANOS LICRA PRODU N 0 TABL MANOS IENTA
, DOS CCION MANE E ESTABILI
LACERA JO DE ZADORA,
CIONES, MAQU NO USAR
CORTA INARIA LOS
DURAS DEDOS,
Y PARA
AMPUT DETENER
ACIONE LO QUE
S VA A
CORTAR.
MANTEN
ER
SIEMPRE
LA VISTA
SUS
DEDOS
YLEJOS
DEL AREA
DE
CORTE
TODOS ADMINI ADMINI CUMPLIEN S INCENDIOS Y DE PERDID CABLE PRODC EXTIN 2 2 4 BA 6 2 II NO 3 MUERT RESOLUCI REALIZAR
LOS STRATI STRATI TO DE I EXPLOCIONES: SUGU AS S CION Y TORES JO 0 4 ACEP E ON 2400 INSPECCI
PROCE VOS Y VOS Y PROCESOS PRESENCIAL RIDAD HUMAN ELECT VENTA UBICA 0 TABL ART. 205 ONES DE
SOS OPERAT OPERAT DE MATERIAL TECN AY RICOS S DOS EO AL 234 DE SEGURID
IVOS IVOS CONBUSTIBLE OLOGI MATERI Y DE ACEP 1979 AD, EN EL
E INFLAMABLE COS ALES: EMPAL ACUER TABL AREA DE
QUEMA MADO DO AL E TRABAJO
DURAS, S POR PELIGR CON PARA
INTOXIC CANAL O CONT IDENTIFI
ACIONE ESTAS RO CAR
S, EN ESPES POSIBLES
MUERT BUEN IFICO AMENAZ
E ESTAD AS.
O CONFOR
MAR Y
CAPACIT
AR A LA
BRIGADA
DE
EMERGE
NCIAS
S SISMO DESAS LESION NO TODAS NO 2 1 2 BA 6 1 II ACEP 3 MUERT CAPACIT
I TRE ES, OBSER LAS OBSER JO 0 2 I TABL ES, AR AL
NATU DAÑOS, VADO AREAS VADO 0 E PERDID PERSONA
RALES MUERT S S AS L EN EL
ES ECONO MANEJO
MICAS, DE
PARCIA SITUACIO
LES NES
DIFICILES
Y
MEDIDAS
DE
ACTUACI
ON
FRENTE A
EMERGE
NCUIAS
En la matriz anterior podemos identificar los riesgos del negocio objeto de

estudio, evidenciamos que necesitan urgente la implementación de medidas
correctivas para evitar riesgos posibles donde se pueda materializar una
perdida. De igual manera el negocio cuenta con controles muy mínimos donde
esto pueda terminar en muerte o accidente laboral y según la matriz de
riesgos estos son muy altos.
El riesgo puede derivarse en el manejo de herramientas y maquinaria donde

se puede generar heridas y corte en las manos. Adicional es necesario
implementar señalización de los peligros donde se observe cada una de las
áreas. En conclusión el negocio actualmente cuenta con peligros que se
pueden materializar fácilmente, con el fin de evitar esto, es importante adquirir
elementos adecuados en cada una de las áreas, sin embargo en sus labores
diarias exige la de estos elementos, pero es necesaria utilizar una mayor
protección para evitar riesgos y hacer el uso de capacitación a los
colaboradores para evitar o minimizar cualquier evento.
83
10 GESTIÓN ESTRATÉGICA
10.1 MATRICES
10.1.1 Matriz EFE
Tabla 37 Matriz EFE
MATRIZ EFE
Factores Externos Claves
OPORTUNIDADES Valor Clasificación Vlr

Ponderado
1 Posicionamiento en el sector de calzado a 10% 2 0,2

nivel suramericano.
2 Aplicar I+D para la consecución de nuevos 10% 3 0,3

segmentos de mercado con nuevas líneas de
productivo
3 Posibilidad de incursionar en nuevos 15% 4 0,6

mercados para exportación.
4 Nuevas políticas diseñadas en pro del 5% 2 0,1

crecimiento de las microempresas.
SUBTOTAL 40% 1,2
AMENAZAS Valor Clasificación Vlr

Ponderado
1 Crecimiento de la competencia en el sector 15% 3 0,45
2 Falta de uso de TIC`S, para el desarrollo del 10% 1 0,1

negocio.
3 Bajos precios de los productos de la 10% 2 0,2

competencia
4 El aumento de la oferta que puede generar 5% 2 0,1

competencia desleal y el contrabando
5 Importaciones masivas del producto 15% 2 0,3
6 Número de proveedores limitado 5% 2 0,1
SUBTOTAL 60% 12 1,25
TOTAL 100% 2,45
84
10.1.2 Matriz EFI
Tabla 38 Matriz EFI
MATRIZ EFI DE LAS EMPRESAS NEGOCIO MAFE Y NICOL –

INVERHERNAN – MIGUEL DAZA
FORTALEZAS
1. Mayor innovación
2. Mejores productos
3. Capacidad de producción
4. Uso de tecnología
5. Exportación en nuevos mercados
DEBILIDADES
1. Proveedores no den alcance para el pago de las facturas
2. Falta de maquinaria
3. Áreas de contabilidad (pagos, facturas, nomina)
4. Aumento de impuestos
5. Falta de innovación y creación del calzado
6. Desconocimiento de canales de comercialización
7. Poco reconocimiento
10.1.3 Matriz MPC
Tabla 39 Matriz MPC
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES VLR EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

IMPORTANTES
CLASIF VLR CLASIF VLR CLASIF VLR
PND PND PND
Punto de venta 10% 4 0,4 4 0,40 3 0,45

ubicado en el
corazón del mercado
85
Servicio rápido 20% 3 0,6 3 0,30 3 0,34
Instalaciones 10% 4 0,4 3 0,34 4 0,20

adecuadas e
impecables
Calidad del producto 20% 3 0,6 1 0,20 2 0,20
Producto dirigido a 20% 2 0,4 2 0,32 3 0,38

cualquier tipo de
consumidor final
Maquinaria de última 15% 2 0,3 2 0,43 2 0,20

tecnología
Personal capacitado 5% 2 0,1 1 0,20 1 0,31
TOTAL .. 2,8 .. 2,19 .. 2,08
10.1.4 Matriz DOFA
Tabla 40 Matriz DOFA
MATRIZ DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES

 Se cuenta con la  Retraso en entrega
capacidad instalada de pedidos
 La empresa está en  Faltan mejores
crecimiento recursos para darse
constante a conocer
 Hay un buen  Falta de recursos
posicionamiento de administrativos,
marca para la coordinación
 Calidad de producto operativa
reconocida por  El no uso de redes
clientes para dar a conocer
productos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
 Posicionamiento en Se debe mantener la Con la ayuda de la
el sector de calzado constante de innovación, se puede
a nivel nacional. crecimiento, con el fin de mejorar el proceso de
 Aplicar I+D para la consolidarse como reparto, adicional
consecución de empresa, realizando mejorar los recursos
nuevos segmentos innovaciones tanto en la para el correcto
de mercado con producción, como en los funcionamiento del área
nuevas líneas de productos. administrativa.
productivo
 Posibilidad de
incursionar en
86
nuevos mercados
para exportación.
 Nuevas políticas
diseñadas en pro del
crecimiento de la
microempresa.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
 Crecimiento de la Se debe lograr un se debe lograr una
competencia en el crecimiento a la par de la constante actualización,
sector competencia o superior, de acuerdo a su
 Falta de uso de con la implementación de entorno con el fin de no
TIC`S, para el TIC, aprovechando la continuar con las fallas.
desarrollo del calidad del producto se La estrategia debe
negocio. pueden mantener lograr convertir las
 Bajos precios de los precios, versus calidad. debilidades en
productos de la
fortalezas,
competencia
 El aumento de la
oferta que puede
generar competencia
desleal y el
contrabando
 Importaciones
masivas del producto
 Número de
proveedores limitado
87
11 GESTIÓN DE MERCADOS
11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO
11.1.1 Diagnostico situacional del mercado
Se realiza la entrevista al gerente de las empresas Mafe & Nicole, Inverhernan

y Miguel Daza para identificar sus clientes, competidores para logar el
mejoramiento de cada una de las empresas.
Para la elaboración del diagnóstico situacional del mercado, se realizó una

investigación de campo, con el fin de ubicar aspectos relacionados con el
entorno de la misma y situaciones reales concernientes al contexto del tema.
Al realizar la encueta (Anexo 3) al gerente de la empresa Mafe & Nicol,

Inverhernan y Miguel Daza, se pudo evidenciar que, aunque tiene conocimiento
de sus competidores y los productos que ofrecen y tienen claro quiénes son
sus clientes, no ha mirado un mercado más grande.
11.1.2 Tipos y clases de mercado
Tabla 41 Tipos y Clases de Mercado
Tipos De
Clasificación Aplicabilidad
Mercado
Se denomina Mercado local ya que el negocio
está dentro de una se encuentra en un solo
Según Sus
Mercado territorio está ubicado en la localidad de
Área
Local candelaria en el centro de Bogotá y no tiene
Geográfica
expansión en el resto del país o en ningún sitio
fuera de este
Se establece dentro de esta línea ya que para
Mercado De realizar el producto es necesario tener
Según El Tipo
Fuerza O De empleados para la fabricación o la producción
De Recurso
Trabajo del producto además para la distribución y
ventas del mismo
se puede determinar dentro de esta línea
Según El Tipo Mercado De teniendo en cuenta que el negocio de calzado
De Producto Productos es un recurso tangible por la fabricación y
distribución del calzado.
Según El Tipo se puede evidenciar que dentro de esta línea

De Cliente Mercado De ya que para la elaboración del calzado es
Productor necesario la compra de materia prima para su
trasformación producción y distribución .
88
11.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado
real
Teniendo en cuenta las características de los oferentes y demandantes y los

tipos de mercado que atiende en la actualidad. Identifique las características
del mercado potencial en el cual se desarrolla el negocio objeto de estudio y
cuantifique el número de participantes en el mismo. Identifique y cuantifique el
mercado real en el cual el negocio establece sus estrategias actuales de
mercado.
El mercado potencial se puede definir por la cantidad máxima que los

consumidores pertenecientes a dicho mercado y que estarían dispuestos a
consumir, se identifica el mercado potencial para identificar nuestros
consumidores o compradores de los productos y de esta manera crecer como
negocio y dar conocer los negocios que se encuentran en el cetro de la cuidad.
El 90% de los clientes son mujeres estudiantes de colegio y universidad,

también podremos encontrar amas de casa y empleadas de 12 a 40 años. El
10% son niñas estudiantes de 6 a 15 años. 3 almacenes de calzado ubicado en
el barrio Restrepo y centro de Bogotá a los cuales se vende de todas las
referencias ya que los clientes son de las mismas condiciones.
Según la Encuesta Mensual Manufacturera (EMM) del DANE, la producción y

ventas reales del sector de calzado en el año 2018, registraron variaciones de -
7.1% y -5.5% respectivamente, Este comportamiento de las variables
fundamentales, se explica principalmente caída de pedidos de clientes
nacionales, cierre de puntos de ventas, menores exportaciones y a la
disminución de la demanda.
Respecto a la pregunta de la EOIC sobre las expectativas frente al futuro, el

88.9% de los empresarios respondió que la situación seguirá igual y el 11.1%
piensa que será mejor. El 84.9% de los empresarios manifiesta tener un nivel
de inventario alto, el 14.5% normal y el 0.6% bajo. El 61.7% de los encuestados
reporta que su volumen de pedidos para los próximos meses es regular, el
33.7% bajo, el 4.5 normal y el 0.1% responde que es alto.
La competencia es grande porque solo en el sector donde la empresa se

desempeña se encuentra más de 50 almacenes de calzado y 20 empresas de
fabricación. Algunas han diseñado estilos con muchas innovaciones.
En este momento tiene una competencia que es el calzado oriental en
oportunidades es la mitad del precio del calzado Colombiana.
En el mes de febrero de 2019, el IPC registró una variación de (0,57%) en

comparación con Enero de 2019 en el sector calzado se ubicó por debajo del
promedio nacional con un porcentaje 0,08%
89
En el mes de febrero de 2019, el IPC registró una variación de (0,57%) en
comparación con enero de 2019 en el sector calzado se ubicó por debajo
del promedio nacional calzado 0,08%32
11.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial
Tabla 42 Cuantificación y valuación de la demanda potencial
Demanda
Tipo de Población Demanda N° de
Potencial por
cliente Potencial Potencial Competidores
Empresa
Consumidores 22.633 8.081.000 1740 4644
Con la información reunida en los instrumentos de recolección, se pueden

evidenciar que el tipo de cliente que se tiene es el consumidor, ya que los
negocios no realizan ventas al por mayor, las ventas se basan el en día a día.
Según la base de datos de registros de la Cámara de Comercio en Bogotá hay
registradas una total de 1740 empresas de COMERCIO AL POR MENOR DE
CLAZADO bajo código CIIU 4772. Con lo cual podemos evidenciar que con la
población de Bogotá que corresponde a 8.081.000 según el DANE, versus la
cantidad de empresas, significa que por cada empresa corresponde
aproximadamente 4.644 personas posibles.33
11.1.5 Estrategias de mercado actuales
Disponibilidad del producto
Es una estrategia básica y muy sencilla, lo más molesto para un cliente es

llegar a la tiendita de la esquina y no encontrar el producto que realmente
deberían tener de acuerdo al giro de ésta, uno de los grandes éxitos
empresariales es que el cliente nunca se vaya con las manos vacías.
Servicio al cliente
En un negocio pequeño se tiene la gran ventaja de poder conocer a la mayoría

de los clientes, aprovecha esta fortaleza y ofrece un servicio cálido y de
calidad, llama a los clientes por su nombre, ellos lo apreciarán en gran manera.
Posiciona tu marca
32
http://probogota.org/localidades/la-candelaria/?gclid=EAIaIQobChMI-
4DDldWt4QIVhF6GCh0yQQBZEAAYASAAEgJDgfD_BwE
33
http://probogota.org/localidades/la-candelaria/?gclid=EAIaIQobChMI-
4DDldWt4QIVhF6GCh0yQQBZEAAYASAAEgJDgfD_BwE
90
Puedes usar volantes para dar a conocer tu producto, la inversión puede llegar
a ser menor muy baja, utiliza las redes sociales, publicidad de boca en boca,
lonas y añade una pisca de creatividad para que todo resulte mejor.
Utilizar Redes Sociales
Finalmente, otra estrategia efectiva para retener y captar clientes, sobre todo si
nuestro público objetivo está conformado por un público joven, consiste en
hacer uso de redes sociales.
Las formas más comunes de aprovechar las redes sociales son crear una
página de empresa en Facebook y abrir una cuenta en Twitter para empresa.
11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN
11.2.1 Perfil del cliente
Tabla 43 Perfil de Cliente
Entorno Tipo de Cliente

Los productos que se ofrecen por los negocios de calzado, están
dirigidos principalmente a mujeres y hombres entre 18 y 40 años,
Demográfico que se encuentren en la localidad de La Candelaria, que se
encuentren en estratos 1 y 3 con ingresos mayores al SMLV y
destinen por lo menos $50.000 a la compra de calzado.
Los comportamientos que se destacan de los clientes, es que sean
Comportamental empleados en una empresa financiera, que busquen calzado formal
para una buena imagen.
El cliente que se busca es uno poco extrovertido, que sea parte de
Sociocultural
la población promedio del país.
11.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo
Tabla 44 Cuantificación del Mercado
Variables Características Datos Fuente Resultado

Localidad La
Geográfica 22.633 http://www.sdp.gov.co
Candelaria
Edades 18 – 40 16.799 http://www.sdp.gov.co
Estrato 1, 2 y 3 80% http://www.sdp.gov.co 18.106
Estilo de Universitarios y
90% http://www.sdp.gov.co 20.369
vida empleados
11.2.3 Target o nicho del mercado
Teniendo en cuenta la anterior información recolectada de una fuente

secundaria, el nicho de mercado son los empleados y universitarios que se
encuentren en el estrato 3, con el fin de que estos cuentan con mayores
recursos destinados para gastos.
91
 MUESTREO:
El tipo de muestreo que se va realizar a la población es el estratificado, tiendo

en cuenta que en la localidad de La Candelaria solo se tiene los estratos 1,2 y
3
 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Para la determinación de la muestra se tendrá en cuenta 50 clientes que se

tomaran de los identificados dentro de la tabla 43.
11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
11.3.1 Instrumento de investigación de mercado:
Se realiza un diagnóstico de gestión de mercado utilizando como método la

encuesta, la cual fue aplicada a una población de 18 años a los 30 años;
personas que consiste en conocer cuáles son las necesidades y preferencias
de la población. Ya que esta población abarca los productos que ofrecen las
empresas y la más activa económicamente del sector de la Candelaria esto
para enfocarse al mejoramiento de las empresas, para lo cual se tomó una
muestra de 30 personas.
Tabla 45 Ficha Técnica Del Estudio
Ficha Técnica Del Estudio
Nombre De La
Investigación de mercadeo se tiene en cuenta
Encuesta
Fecha 05 abril 2018
Diagnosticar las necesidades de una pequeña población
Objetivo para así mismo dar sugerencias de mejoramiento a las
empresas.
Población 18 años a 30 años
Tipo De
En cuesta
Muestreo
Muestra. 30
Tabla 46 Instrumento de investigación de mercado
ENCUESTA INVESTIGACION DE MERCADEO
92
Instrumento de investigación de mercado RESDO
Objetivo Teniendo en cuenta el producto, precio, promoción, plaza o

distribución se propondrá al área de mercadeo unas estrategias
Persona encuestada Entre los 18 a 30 años
1. ¿Qué tipo de material prefiere en su calzado?
a) Material de cuero 25
B) Sintético
2. ¿El calzado que usted compra es de

marca?
si ___
No ___
3. ¿Tiene preferencia por alguna marca

de calzado en especial?
si ___
No ____
4. ¿Cual es el precio que esta

dispuesto a pagar por su calzado?
a) 100.000
b) 30.0000
c) 75000
5 ¿Cada que tanto tiempo adquiere calzado?
a) 1 a 2 veces al mes
b) 2 a 4 veces al mes
c) Ocasionalmente
6 ¿Como prefiere comprar su calzado?
a) De contado
b) Crédito
93
7. ¿Para seleccionar su calzado usted prefiere verlo en?
a) Catalogo
b) Negocio
8. ¿Cuántas veces adquiere calzado para uso de dotación?
a) 1 a 2 veces
b) a más de 2 veces
9 .¿En que temporada del año compra mas calzado?
a) Primavera
b) Otoño
c) Invierno
10. ¿Qué tipo de calzado prefiere?
a) Tenis
b) Casual
11.3.2 Análisis de la información
1. ¿Que tipo de material prefiere en

su calzado?
25
a) Material de cuero B) Sintetico
Pregunta 1: se cuestionó ¿Qué tipo de material prefiere en su calzado? Por lo

que los resultados arrojados por la encuesta son: 5 personas prefieren el
material de cuero y 25 personas prefieren el material sintético. Por lo que se
puede decir que la mayoría de las personas prefieren el calzado de Sintético.
94
2. ¿El calzado que usted compra es de
marca?
15 15
si ___ No ___
Pregunta 2: se cuestionó ¿El calzado que usted compra es de marca? Por lo

que se encontró que 15 personas respondieron que, si compran calzado de
marca, y 15 respondieron que no compran calzado de marca. Por lo que se
puede concluir que las personas acostumbran a comprar calzado de marca y al
igual también compran calzado que no es de marca.
3. ¿Tiene preferencia por alguna marca

de calzado en especial?
10
15
si ___ No ____
Pregunta 3: se cuestionó ¿Tiene preferencia por alguna marca de calzado en

especial? Por lo que se puede observar en la gráfica 10 personas respondieron
que sí y 15 personas respondieron que no. De las cuales la mayoría de las
personas respondieron que no tienen preferencia por una marca en especial.
95
4. ¿Cual es el precio que esta
dispuesto a pagar por su calzado?
15
a) 100.000 b) 30.0000 c) 75000
Pregunta 4: se cuestionó ¿Cuál es el precio que está dispuesto a pagar por su

calzado? A lo cual respondieron lo siguiente las personas encuestadas: a) de
$100.00 a $150.000 8 personas, b) de $30.000 a $40.000 7 personas y c) más
de $ 50.000 15 personas. De las cuales la mayoría de las personas contestaron
que estarían dispuestos a pagar más de $ 50.000
5 ¿Cada que tanto tiempo adquiere

calzado?
12
18
a) 1 a 2 veces al mes b) 2 a 4 veces al mes c) Ocasionalmente
Pregunta 5: se cuestionó ¿Cada que tanto tiempo adquiere calzado? Por lo que
respondieron: a) 1 a 2 veces al mes, 12 personas, b) 2 a 4 veces al mes, 0
persona y c) Ocasionalmente, 18 personas. Por lo que podemos concluir que la
mayoría de las personas adquiere calzado ocasionalmente.
96
6 ¿Como prefiere comprar su
calzado?
22
a) De contado b) Credito
Pregunta 6: se cuestionó ¿Cómo prefiere comprar su calzado? Por lo que

respondieron22 personas que prefieren adquirirlo a contado y 8 personas a
crédito. Por lo que podemos concluir que la mayoría de las personas prefieren
comprar su calzado de contado.
7. ¿Para seleccionar su calzado usted prefiere

verlo en?
24
a) Catalogo b) Negocio
Pregunta 7: se cuestionó para seleccionar su calzado ¿usted prefiere verlo en?

Por lo que se puede observar en los resultados 6 personas respondieron que
prefieren verlo por catálogo y 24 personas respondieron que prefieren verlo en
un negocio. Podemos concluir que la mayoría de las personas prefieren ver el
calzado en un negocio.
97
8. ¿Cuantas veces adquiere calzado para
uso de dotación?
0
30
a) 1 a 2 veces b) a mas de 2 veces
Pregunta 8: se cuestionó ¿Cuántas veces adquiere calzado de uso de

dotación? Por lo que se puede observar en los resultados 30 personas
respondieron de 1 a 2 veces y 0 personas respondieron a más de 2 veces. Por
lo que podemos concluir que la mayoría de las personas adquieren calzado de
uso de dotación de 1 a 2 veces.
9 .¿En que temporada del año compra mas

calzado?
0
21
a) Primavera b) Otoño c) Invierno
Pregunta 9: se cuestionó ¿En qué temporada del año compra más calzado? A
lo que respondieron a) Primavera- 9 personas, y b) Otoño 0 personas –
Invierno, 21 personas. Podemos observar que la mayoría de las personas
compran más calzado en la temporada de invierno.
98
10. ¿Que tipo de calzado prefiere?
12
18
a) Tenis b) Casual
Pregunta 10: se cuestionó ¿Qué tipo de calzado prefiere? A lo que

respondieron las personas encuestadas: a) Tenis, 18 personas, b) Casual, 12
personas, Por lo que podemos concluir que los tipos de calzado que prefieren
las personas son el tenis.
11.3.3 Conclusiones del estudio
Los principales riesgos que se presentan en esta empresa, son la situación

económica, que no permita a los clientes (de crédito) cumplir con sus pagos, a
tiempo debido a la inestabilidad de las finanzas a nivel nacional. Otro riesgo
importante es que no se les dé la rotación adecuada a los estilos de calzado y
que queden estancados.
Una oportunidad que no se aprovecha es que por la falta de liquidez no se

cubran algunas demandas de los clientes, otra oportunidad es poder distribuir
el calzado industrial, aprovechando el nicho de las empresas industriales
ofreciendo un mejor precio y facilidad.
Las conclusiones a las que se han llegado con la realización del estudio de
mercado, de acuerdo a los principales problemas con los que se enfrenta las
empresas se realizaron dichos estudios para darle una óptima solución, el
principal objetivo es la necesidad de agrandar el negocio y establecerse en un
local comercial en otros sectores.
Podemos concluir que con la realización de un estudio de mercado para las

empresas de calzado se cumplen nuestros objetivos, ya que con el estudio de
mercado e resuelven las necesidades de estructurar una buena organización
para así facilitar la toma de decisiones en un futuro.
Con la realización del estudio de mercado la empresa tiene claros sus posibles
competidores así como las ventajas que debe aplicar para poder sobrevivir en
el mercado, al igual conocer la situación actual del mercado del calzado en el
sector , y solucionar su principal problema para escoger el tipo de calzado a
sus proveedores, con la investigación de mercado tiene claras las necesidades
99
y las preferencias de la población, así como también le beneficia saber en qué
temporada del año las personas compran más calzado, para poder satisfacer la
demanda de la población del sector.
100
12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS
12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
12.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento
Mediante encuesta realizada a los representantes del negocio objeto de estudio

se pudo determinar cómo se lleva a cabo la gestión de abastecimiento para
cada uno de los negocios. Este instrumento fue clave para llegar a concluir su
manejo y sus necesidades actuales en esta área (ver anexo 2)
Lo primero que se pudo observar es que ninguno de los tres negocios objeto de
estudio cuenta con una definición y un proceso de abastecimiento, esto se
puede determinar que, aunque si realizan un estudio previo a sus proveedores
no se arriesgan y buscar nuevas opciones que le podrían traer mejoras al
negocio. Además, no tiene un manejo de inventario claro que les permita definir
una necesidad real al momento de realizar cualquier tipo de compra. Además,
por falta de este inventario no pueden tener exactitud de la materia prima que
requieran antes de que se agote. Solo uno de los tres negocios objetos de
estudio ya se encuentra implementando el proceso de abastecimiento por esta
razón ya cuanta con facturas de comparar una base de datos que aunque es
pequeña le ayuda a tomar mejores decisiones en el momento de realizar una
compra.
También se pudo evidenciar que ninguno de los tres negocios cuenta con una
estructura definida en el momento de almacenar su mercancía es decir dentro
del negocio no se cuanta con un espacio definido únicamente para este fin.
Además, tan solo una de los tres negocios objetos de estudio cuanta con su
propio vehículo para la entrega de su mercancía. Esto conlleva a que el
negocio tenga gastos adicionales para realizar sus entregas
El diagnostico de abastecimiento busca tener disponibilidad de los recursos

para realizar una buena producción tener los recursos suficientes tales como el
cuero las suelas objetivo es tener una buena fabricación y distribución de la
mercancía además libros contables área de talento humano y almacenamiento,
por tal razón se debe implementar mejores en este proceso esto para que las
tres unidades de negocio objeto de estudio obtengan un mejor manejo y
contribuyan para las ganancias de los mismos.
101
12.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual
Consumidor
Distribución
inventario
Proceso o fabricación
Compra de materia prima
12.1.3 Propuesta de mejoramiento
La propuesta de mejoramiento que se le indicara a los tres negocios objetos de

estudio, es establecer e involucrar los departamentos para garantizar la
ejecución del proceso, teniendo en cuenta que la empresa no cuenta con una
adecuada distribución de las áreas tales como, recursos humanos,
contabilidad, almacenamiento, marketing.
Se debe realizar una analices previo a cada uno de los controles para que les
contribuyan en sus gastos y ganancias que puedan tener, además se debe
buscar alianzas estratégicas para logar un mejoramiento continuo en cada
proceso. Esto con el fin del obtener un crecimiento y una organización clara
dentro del negocio.
12.2 GESTIÓN DE COMPRAS
12.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras
Mediante la encuesta que se realizó a los tres negocios objetos de estudio se

pudo (Anexo 2) evidenciar las debilidades y las fortalezas de las empresas para
102
este proceso, ya que no cuentan con una estructura clara y definida donde
realicen este proceso.
Esto partiendo en que tienen una sola persona para realizar las actividades de
compras y contabilidad además tan sola una de ellas cuanta con formato de
compras, las demás no cuanta con este documento. No cuentan con un
adecuado manejo de cotizaciones para tener definiciones más claras de que
productos comprar.
Aunque cuentan con una verificación previa de los pedidos y solicitan recibos
de facturación, no es suficiente para el proceso de compras. Los negocios
objeto de estudio revisan muy bien su mercancía en el momento de recibirla ya
que omitirlo podría tener problemas en el momento de realizar su producción.
12.2.2 Propuesta de mejora
Se debe tener un plan de producción y manejo de inventarios y de esta manera

se reduciría la inversión en inventario y los costos. Es conveniente que la
compra de materia prima se realice de manera racional para evitar pérdidas
innecesarias que no aportan valor al producto final y que afectan los costos
que asume la empresa, se debe tener presente que no solo es la cantidad si no
la calidad del producto que nos ofrezcan los proveedores para abastecer los
mejores productos y servicios, al mejor valor.
12.2.3 Caracterización de proveedores
Tabla 47 Caracterización de proveedores
RAZÓN
N.I.T PRODUCTO O SERVICIO PROVEEDORES
SOCIAL
Cuero para calzado, suelas, EDUARDO

CALZA GIRALDO
80.065.987 telas gamuzas, talles,
TODO
cordones, cremalleras
Cuero para calzado, suelas,

telas gamuzas, talles,
cordones, cremalleras,
accesorios, hilos para MANUEL
ZUELAS Y GONZALEZ
1.012.920.548 calzado, agujas para
ZUELAS
máquina.
103
CUEROS Cuero para calzado, suelas, CLAUDIA
51.659.930
S.A.S telas gamuzas, suelas en MARTINEZ
goma
104
13 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
13.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios
Para identificar si los negocios Mafe & Nicol, Inverhernan y Miguel Daza,
cuenta con un tipo de inventario establecido, se toma como base una entrevista
que se le realizó a los administradores de las unidades productivas por parte
del grupo de trabajo y de la cual se concluye el tema, representado en el
siguiente instrumento de recolección de información lista de chequeo (Anexo
4).
De acuerdo al instrumento de recolección de información anterior se evidencia

que las tres empresas:
 no cuenta con algún control de materia prima, producto terminado ni un

producto en proceso, mucho de estos materiales son comprados sin
haber sido requeridos por demanda y terminan siendo almacenados
hasta que se utilicen.
 No se lleva un control del material, lo cual genera inseguridad sobre el
porcentaje de disminución, impidiendo tener políticas de suministros
suficientes donde se visualice el material utilizado, desperdiciado o
extraviado.
 No tienen contemplado bodega, esto incurre que los mismos operarios
tengan acceso a las materias primas y toman la que consideran
necesaria, esto implica que no haya trazabilidad a los pedidos o no
permite conocer cuando una tarea sale del puesto de trabajo a otro.
A continuación, el respectivo grupo de trabajo presenta una tabla en la cual se

da propuesta para mejorar la gestión de los inventarios donde se establezca un
sistema de gestión de inventarios que permita cumplir oportunamente con los
requerimientos de producción, tomando en cuenta los aprovisionamientos
necesarios en el momento preciso, para agilizar la producción, un producto con
calidad y los despachos de los pedidos eficientes.
Tabla 48 Propuesta de mejoramiento
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Tener lugares Organizar Llevar a cabo la Establecer

asignados actividades ejecución del indicadores de
adecuado para puntuales a inventario seguimiento al
tener los desarrollar en el inventario
105
inventarios inventario levantado.
almacenados
Implementación de
(bodega)
bodega, aplicación
de un orden,
delimitación y conteo
de materias.
Optimizar los
Capacitar a los Tener formatos
recursos
Asignar personal operarios de físicos y
asignados para la
adecuado para los producción a cerca virtuales para
actividad de
inventarios del manejo de llevar control
levantamiento de
inventarios del inventario
inventario.
Alistamiento
instrumentos
Identificar Establecer
necesarios para Tener claridad
recursos fechas fijas o
efectuar el conceptos para a
necesarios para periódicas para
inventario. organización de
levantamiento de verificar
inventario Diseño de políticas los elementos a
lugares del
de inventarios para utilizar
inventario.
las materias
estándar
13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
13.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos
Asignar código de la identificación a cada una de las clasificaciones de la

materia prima que utiliza la empresa
Materia prima de uso general - Código: MP-UG-1
Asignar la codificación correspondiente a cada uno de los productos de

acuerdo con sus especificaciones como por ejemplo en el número de cuenta
del banco, el número de la seguridad social y esto se toma como una
codificación significativa.
Se debe cumplir con unas características: que sea fácil de teclear, que cada
código sea único para cada producto, que se use una codificación significativa
siempre que sea posible, que se incluya un código de control éste sirve para
conocer los posibles errores habidos en el momento de meter el código, pues
está relacionado con los dígitos de la propia codificación.
106
Los productos deben ser enumerados y deben llevar el siguiente informe
número de pedidos, producto y clientes.
Los códigos de clasificación deben llevar las siguientes características un

código que puede ser un número o una letra y concepto deducible de
impuestos
13.2.2 Familias de productos
Tabla 49 Familias de Productos
Cueros
Telas
Familias de Productos
Accesorios
Pegamentos
13.2.3 Propuesta de mejoramiento:
Se le recomienda a la empresa capacitar a una persona para el manejo de

inventarios que se tenga un control de lo que realmente ingresa y sale del área
de producción. Llevando un control de planillas o enumeraciones de cada
producto, también un programa sistematizado en el cual sea más fácil saber
cómo se encuentra el inventario.
13.3 CONTROL DEL INVENTARIO
13.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios
En el caso de los negocios de estudio, se identifica que no se lleva un modelo

determinado en la gestión de sus inventarios, sin tener en cuenta un análisis
profundo del comportamiento del mismo.
Lo que maneja la unidad de negocio es un Excel, con la información de la

cantidad producida versus la cantidad vendida de cada producto, pero no se
detalla un comportamiento de venta, por ende tampoco aplican de manera
normativa las NIF a los inventarios.
Se recomienda para las unidades de negocio el Modelo de la cantidad

económica de pedido CEP o EOQ ya que es una herramienta utilizada para
determinar el monto para la compra de los artículos necesarios y la cantidad de
pedido de ese artículo, gracias a este modelo de compras se puede tener en
cuenta los costos y así determinar el monto a gastar para minimizar gastos
innecesarios y que no sean de utilidad para la empresa.
107
CEP. Este modelo puede utilizarse para controlar los artículos en existencia en
los inventarios de la empresa
La empresa debe tener en cuenta ciertos parámetros para llevar a cabo este
modelo:
 Costos de pedido
 Costos de mantenimiento del inventario
 Costos totales34
34
Gestiopolis.com https://www.gestiopolis.com/modelo-cantidad-economica-pedido-cep-eoq/
108
14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
Analizar la normatividad comercial y contable, que se aplica a la actividad

del tipo de negocio escogido. (Guía 30 a 34)
 Realice las siguientes actividades y consultas al respecto del negocio
objeto de estudio:
 Sector Económico,
 Sector de talla mundial PTP (Programa de Transformación Productiva)
 Actividad económica,
 Código CIIU,
 Tamaño de las tres unidades productivas dedicadas al negocio,
 Tipo de sociedad
 NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares contables (NIIF, NIC
PARA PYMES NIF).
 Partiendo de las tres unidades productivas dedicadas al mismo negocio,
determine que documentos soporte de contabilidad utiliza, y en qué
transacciones. De acuerdo al análisis y a los modelos de los soportes
identificados, desarrolle una propuesta genérica que aplique a cualquier
empresa del negocio y teniendo en cuenta la normatividad vigente.
 Consulte, describa las principales políticas contables usadas en el
negocio y establezca cuál de estas es la más apropiada para su gestión
contable. Argumente su respuesta.
14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES
Analizar la pertinencia y aplicabilidad del ciclo contable en el negocio

seleccionado. (Guía 30 a 34)
 Defina y proponga un instrumento de recolección de información que
permita Describir el ciclo contable para el negocio objeto de estudio (Pasos
realizados en el proceso, tiempo del ciclo). Partiendo de los hallazgos
realice propuestas de mejoramiento aplicables a las diferentes etapas del
ciclo contable.
14.3 IMPUESTOS
14.3.1 Análisis general de impuestos
Análisis de la carga impositiva y las exenciones tributarias, las últimas

disposiciones relacionadas con el IVA y la retención en la fuente que la
Ley ha establecido para el funcionamiento de este tipo de negocios. (Guía
35 a 36B)
 Elabore un documento donde interpreta y analiza la normatividad vigente
referida al Impuesto de IVA y el ICA. Elabore una simulación de declaración
de IVA, ICA para el tipo de negocio objeto de investigación.
109
 De acuerdo al RIT y al RUT del tipo de negocio identifique las actividades
Económicas y las responsabilidades frente a estos impuestos.
 Analice una serie de facturas del tipo de negocio, donde verifique y describa
cuáles son los impuestos que debe declarar y liquidar.
14.4 Industria y comercio y otros
Presenta el análisis de las últimas disposiciones relacionadas con el

impuesto de industria y comercio para el tipo de negocio, de acuerdo al
municipio o localidad donde está operando el negocio seleccionado.
(Guía 35 a 36B)
 Consulte en la alcaldía de su municipio y/o distrito de su localidad las últimas
disposiciones relacionadas con el impuesto de Industria y Comercio para el
tipo de negocio.
Realice las siguientes consultas respecto a su tipo de negocios y analice la

carga impositiva y las exenciones tributarias que la Ley ha establecido para el
funcionamiento de este tipo de negocios. En este caso puede consultar la
página de la DIAN, www.dian.gov.co e infórmese de las últimas disposiciones
en materia tributaria relacionadas con el IVA y la retención en la fuente para su
negocio.
Haga una plantilla en Excel para que aplique los conceptos estudiados y que
para el análisis del tipo de negocio.
Clasifique en un cuadro los impuestos del orden nacional, departamental y

distrital o municipal.
Describa al frente de este si aplica o no aplica para el tipo de negocio y

describa por qué.
Analice cuáles impuestos está presentando y cuáles no está presentando el

tipo de negocio.
Mencione las recomendaciones del caso.
Realizar un análisis de las ultimas disposiciones de retención en la fuente

(tener en cuenta los porcentajes de aplicación en retención en la fuente).
14.5 SISTEMAS Y MÉTODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS
Determine el sistema de inventario y el método de valuación utilizado por el

tipo de negocio, según la normatividad vigente.
110
Describa cómo el negocio objeto de estudio, manejan los inventarios (en
aspectos relacionados con control de las existencias y la gestión de los
inventarios).
Describa el tratamiento contable asociado al manejo de inventarios. Determine
si se está realizando de acuerdo a la NIC 2
14.6 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA
En el informe se analiza la pertinencia y aplicabilidad de los tipos de

contratos al negocio. (Guía 37)
14.6.1 Contrato
 En un documento en formato Word presente las siguientes actividades.

 Mencione los tipos de contratos de trabajo que maneja el negocio en estudio
y describa sus principales características. Instrumento de recolección de
información
 De acuerdo al diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo
que a criterio del GAES resulte más conveniente para el negocio. Justifique
su recomendación.
14.6.2 Nómina
 Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para

mínimo 5 trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral del
negocio (Procure agregar novedades). (Guía 38)
 Incluya el análisis de la nómina liquidada en el documento Word presentado.
El análisis debe contener Devengados, deducciones y apropiaciones y los
conceptos que componen cada una de las partes mencionadas.
14.7 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
En el informe se presenta un esquema, donde se muestre un Balance

General y un Estado de Resultados relacionado con el tipo de negocio.
(Guía 39)
 Presentar los estados financieros comparativos de los dos últimos años de la
empresa más representativa del negocio. Realizar análisis de los estados.
 Estado de situación financiera.
 Estado de resultados integral.
Describa la estructura de los estados financieros, teniendo en cuenta la
composición de activos, pasivos, patrimonio, costos, gastos, ventas, para el
111
15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS
15.1 PLAN DE MERCADEO
15.1.1 Generalidades
Teniendo en cuenta que la unidad de negocio Mafe & Nicol, es una empresa de
fabricación de calzado, donde sus principales líneas de producción, son
zapatos para dama y caballero, siendo mayor la línea femenina, se puede
determinar cómo demanda potencial, mujeres con edad entre los 18 y 45 años,
que laboren, estudien o vivan cerca de la localidad de la Candelaria.
A. Análisis PESTA
Político: en este aspecto es importante que la unidad de negocio, cuando

realice su plan de marketing se base en las normas legales que aplican para
este factor, para no incurrir en alguna multa. Como la ley 1505 de 2012 o la
resolución 455 de 2013.35
Económico: se debe realizar un análisis constante del entorno económico,

para determinar los mejores periodos, para implementar el mercadeo de la
empresa, ya que por ejemplo si la demanda está al alza, se debe decidir qué
estrategia se implementará, como subir el precio del producto o aumentar la
producción.
Social: la unidad de negocio debe estar actualizada con el entorno que la

rodea, ya que puede sacar provecho de las tendencias que se estén
imponiendo, como, por ejemplo, una vida más saludable, si esta es la
tendencia actual, se puede producir una línea de zapatos deportivos para
trotar.
Tecnológico: este es uno de los puntos más importantes en la actualidad para

el mercadeo, ya que estamos en una era digital, por lo cual la unidad de
negocio debe procurar siempre estar a la vanguardia en todos los medios
tecnológicos de comunicación, como las redes sociales, donde se pueden
ofrecer sus productoras y darse a conocer a un nivel superior y no solamente
local.
Ambiental: para este caso en especial que es el negocio de calzado, se debe

procurar dar manejo adecuado a los desechos que se generen y tratar de
aprovechar lo máximo posible los mismos, con el fin de generar una imagen de
empresa responsable con el medio ambiente.
35
https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=45398
112
B. DOFA de mercados
Tabla 50 DOFA de Mercados
Amenazas Oportunidades
 La llegada de calzado chino es  Implementación de plataformas
una amenaza fuerte para el digitales
negocio  Apertura de nuevas líneas
 Las grandes marcas poseen un calzado
plan de mercadeo extenso  Implementación de compra
llevándolas a ser más online
competitivas en el mercado  Acuerdos con los proveedores
 Mantener una sola línea de para obtener mejores precios y
negocio para la población forma de pago
 La estructura del negocio limita  Manejo de redes sociales
para ser más competitiva  Llegar a la población
 Evolución de la población para atendiendo sus necesidades.
abrir nuevas líneas de calzado.
Debilidades Fortalezas
 La unidad de negocio no cuenta  Cuenta con un buen servicio al
con un departamento de cliente.
marketing ,  Los productos utilizados son
 No cuenta con una plan de de buena calidad.
ventas  Cuenta con un una ubicación
 La venta de una sola línea de estratégica para la venta del
producto calzado.
 No cuenta con una estructura
organizacional definida,
 Un solo empleado realiza varias
funciones
C. Objetivo general para plan de mercadeo basado en mercado

objetivo
Dar a conocer la marca a un mayor público, entrar a nuevos mercados, con el

fin de lograr mejores beneficios para la empresa y de esta manera mejorar en
las estrategias de marketing logrando fidelizar un mayor número de clientes
fidelizar a los clientes.
113
D. Alcance del plan de mercadeo basado en mercado objetivo.
El plan de mercadeo debe de diversificarse en nuevas líneas de mercado, se

debe desarrollar en el sector del centro de la ciudad de Bogotá, dirigido a todo
tipo de clientes incluyendo variedad de población.
INSTRUMENTO DE RECOLECCION
1 ¿Qué tipo calzado maneja en este momento?
2 Este calzado es asequible a toda la población
3 ¿Qué estrategia se implementa en este momento?
4 ¿Conoce los precios que ofrece la competencia?
5 ¿Implementa redes sociales para ofrecer el calzado?
6 Cuenta con un diseño de página web
7 ¿Maneja ventas por catálogo?
8 ¿Maneja domicilio para la venta?
15.1.2 Estrategias de producto y precio
Tabla 51 Estrategias de producto y precio
ESTRATE OBJETIVO DE ACTIVIDA INDICADO RESPONS PRESUPUE

META
GIAS ESTRATEGIA D RES ABLE STO
Realizar
una
Total ventas 2018
* Uno de los reunión

objetivos es ofrecer conjunta
varias alturas de con
tacones con un propietari
mismo diseño de os de
*Implemen calzado teniendo en negocio
tar un cuenta que hay para
calzado clientes que les determina
Increme
que se gusta el modelo, r las
ntar las
ajuste a pero no lo llevan caracterís
ventas
las porque no se ajusta ticas a Aproximada
en un
necesidad a las necesidades. mejorar mente
13.3%
es del * Adicional ofrecer en el $14.000.000
cuatrime
PRODU cliente calzado causal para producto. Asistente para mano
stral
CTO * Validar cada tipo de cliente. * Se debe de ventas de obra y
para el
que realizar compra de
año
calzado *Mejorar la calidad una materia
2019
ofrece la del zapato con el fin reunión prima
frente al
competenc de que este no se con los
año
Total, ventas 2019 * 100
ia con el debilite y este sea proveedor

2018
fin de diferencia de los es para
innovar los competidores. que
productos. *Ajustar el precio con presenten
el de la competencia diferentes
propuesta
*El precio debe ser s de
asequible a la material
población para el
diseño de
calzado
ESTRATE OBJETIVO DE ACTIVIDA INDICADO RESPONS PRESUPUE
META
GIAS ESTRATEGIA D RES ABLE STO
PRECIO * Realizar Comparar los precios * Fijar Aumenta Administrad Aproximada
ventas
ventas
2019 *
2018
Total
Total
100
un estudio de la competencia precios r la venta or del mente entre

sobre para así poder para en las negocio $ 4.000.000
114
cuanto realizar una estos tres unidades y$
están encuesta a los modelos de 6.000.000
dispuesto consumidores. de calzado
a pagar los negocios, en un
consumido para que 5% aun
res por un el calzado un
par de sea periodo
zapatos. diferencia anual
* de do a los
acuerdo al de la
estudio, competen
subir o cia.
disminuir * Alianza
el precio con
del proveedor
producto y es para
con base establecer
de esto precios ya
aumentar que si se
la va
producción aumentar
sin dejar la
que este producció
sea n se
asequible requiere
para el de mayor
mercado. materia
prima.
15.1.3 Estrategias de promoción y plaza
Tabla 52 Estrategias de promoción y plaza
ESTRATE OBJETIVO DE ACTIVID INDICADO RESPONS PRESUPUE

META
GIAS ESTRATEGIA AD RES ABLE STO
* Ofrecer *Para
al ofrecer el
mercado producto
los digital
productos sebe
de calzado tener
por personal
medios capacita
digitales; do para
esto con el realizar
fin del encuesta * Diseñador
Valor neto vendido del 2019 = 100
*Ofrecer los
producto s de página
Valor Vendido Cuatrimestral
productos en redes Con la

sea digitales. implementa
sociales, implement
asequible En el do programa
* Realizar publicidad ación de
a la momento $2.500.000
PROMO puerta a puerta sitios
población. de la * personal
CION * Poder ofrecer un electrónico
* Dar un compra Asistente capacitado
marketing teniendo s se busca
valor analizar de ventas para fuerza
su propia página aumentar
agregado al de ventas $
web las ventas
al cliente, 2,000,0000 *
* Ofrecer los en el 30 %
producto, cuáles fabricación
Productos en más que el
ofreciendo son sus de
catálogo sea físico o año 2018
ofertas o necesida obsequios $
digital
alianzas des y 2'000'000
estratégica que le
s * Dar los gustaría
artículos recibir.
las bolsas *Determi
ecológicas nar las
llamativas redes
además sociales
*dar un como
obsequio Faceboo
que sea k,
115
pequeño, WhatsAp
pero de po
gran Instagra
utilidad m
para los *Implem
clientes entar
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generen
un tipo
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recordaci
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clientes
ESTRATE OBJETIVO DE ACTIVID INDICADO RESPONS PRESUPUE
META
GIAS ESTRATEGIA AD RES ABLE STO
*
Realizar
diseño y
adecuaci
ón de las
páginas
y realzar
el diseño
de la
parte
logística
* Realizar para la
Diseño en entrega
página de los
web que le pedidos.
permita al * Realzar Realizar la
cliente * Hacer llegar el gestión venta
= 100%
ubicar su producto al cliente comercia electrónica Pedidos entregados a tiempo

producto y cómoda y l y de en un 40%
Numero de convenios
que sea rápidamente negocio del total de Convenios realizados
Total de pedidos
llevado a * Lograr mayor con las las ventas

Ventas totales
Aproximada
domicilio. cobertura en lugares diferente Entregar el
PLAZA mente entre
* Generar de alto consumo y s 100% de Gerencia
Venta electrónica
$ 5.000.000
alianzas tráfico de clientes cadenas los de Ventas
y$
estratégica para poder y pedidos en
8.000.000
s con posicionar el grandes el tiempo
grandes producto y que el superfici acordado
superficies cliente lo encuentre es para Generar
que nos en muchas partes lograr un
permitan de una forma fácil. realizar convenio
colocar convenio al mes
stand y .
surtido en Realizar
sus publicida
tiendas. d en los
sitios
más
concurrid
os
*Atreves
de la
página
web,
realizar
compras
online
116
15.1.4 Mix de marketing
Tabla 53 Mix de marketing
PRODUCTO PRODUCTO PRECIO PROMOCION PLAZA

*se incluirá zapatos para toda
*Dar obsequios por * por la compra de un par de
la familia *en el momento de
cada compra *por zapatos podrá llevar el otro
la compra se realizará la
cada compra por con él % 50 de descuento * si
encuesta para poder llegar a
medio de la página lleva 2 pares de zapatos
su cliente más adelante por
se dará un podrá llevar en el tercero un
medio de correos y redes
descuento de 10 % descuento del 60 %
sociales
*se realizarán analices con

los proveedores para llegar a * la impresión y uso de redes
PRECIO nuevos modelos e innovación sociales *obsequios que
con precios más flexibles y generen recordación
cómodos
* imágenes en redes sociales

que sean muy llamativas con
un tipo de recordación y
PROMOCION
inclusión social con
contribución en el medio
ambiente
117
16 GESTIÓN DE PROVEEDORES
16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Partiendo de la base de datos de proveedores previamente planteada para

su materia prima o insumo estratégico:
 Describa el proceso para seleccionar y evaluar proveedores
 Determinar las estrategias para seleccionar y evaluar proveedores,
teniendo en cuenta los parámetros relevantes del negocio
(Posicionamiento, Financiero, Comercial, logístico, calidad) bajo los cuales
se evaluarán
 Anexe formato en Excel con criterio de evaluación para dicha selección
con mínimo dos factores por variable y tres proveedores.
 Emita el juicio evaluativo y argumente su decisión teniendo en cuenta
la relevancia para el negocio (máximo cuatro líneas).
 Se puede basar en información Primaria - secundaria aplicando un
ccuestionario
16.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES
Teniendo en cuenta la evaluación de proveedores, plantee dos estrategias

de mejora con su respectivo plan de acción (estrategia, objetivo, actividades,
meta, indicador, responsable y presupuesto.
Se puede basar en información Primaria
118
17 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO
17.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS
Identifique y describa el método de proyección para determinar las ventas en

unidades y en pesos.
De las tres empresas que viene estudiando en el negocio escogido Elabore el
presupuesto de ingresos a 5 años (año por año) para la empresa más
representativa del negocio. Tenga en cuenta que el análisis es para todo el
negocio.
Se puede basar en información Primaria - secundaria
17.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN
Identifique la estructura y el sistema de costeo para el tipo de

negocio: (costeo por órdenes de pedido, costeo por procesos, costeo por
actividad ABC, etc.) y realice la aplicación contable que exprese el movimiento
del sistema escogido.
Realice el presupuesto de costos (producción/comercialización/servicios) para

la unidad productiva más representativa del negocio.
Se puede basar en información Primaria mediante una entrevista
17.3 PRESUPUESTO DE GASTOS
Realice el presupuesto de gastos administrativos y de ventas para para la

unidad productiva más representativa del negocio.
17.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Con base en las cédulas presupuestales, proyecte los estados financieros a

cinco años, con indicadores macroeconómicos:
 Estado de situación financiera.
 Estado de resultados integral.
 Realice análisis respectivo
17.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN
Plantee una herramienta financiera en Excel que le permita modelar una

situación de financiación, para el negocio objeto de estudio, tenga en cuenta
los análisis identificados en el desarrollo de las guías anteriores. Tome como
referencia la empresa más representativa con la cual ha desarrollado las guías
anteriores (tablas de amortización, simuladores)
119
17.6 ANÁLISIS FINANCIERO
Plantee análisis vertical y horizontal para la empresa más representativa del

Calcule los indicadores financieros de liquidez, actividad, endeudamiento y

rentabilidad, de acuerdo a la actividad del negocio.
Con base a esta información financiera, analice cuáles han sido las tendencias
y el comportamiento del negocio relacionados con el proyecto de investigación.
120
18 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
18.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO
De acuerdo a la entrevista de diagnóstico Macro proceso de talento humano

que se realizó a los tres negocios objeto de estudio, ver anexo 5. Se puede
evidenciar que no cumplen los parámetros establecidos para una óptima
selección del personal. La Contratación se basa en familiares o amigos
cercanos de los empleados, además no cuenta con un manual de funciones
para el cargo. Las entrevistas son muy superficiales, por esta razón se
evidencia una gran rotación de personal, ya que la persona contratada se
enfrenta a un cargo que no cumple con las expectativas tanto del negocio como
del trabajador.
Para mejorar la gestión del talento humano de las unidades de negocio, se

propone tener en cuenta las siguientes recomendaciones, en los diferentes
puntos del macroproceso del talento humano.
Como primer paso se debe tener clara una planeación estrategia, lo que
permitirá que se tenga definido hacia dónde quiere llegar la empresa, teniendo
una visión clara de los objetivos para llegar a tal fin a largo plazo.
Lo siguiente a realizar es un análisis y diseño de cargos, consiste en la

obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de la
unidad de negocio. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el
análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
Las principales actividades vinculadas con esta información son:
 Compensar en forma equitativa a los empleados.

 Ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
 Determinar niveles realistas de desempeño.
 Crear planes para capacitación y desarrollo.
 Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
 Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
 Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
 Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el
desempeño de los empleados.
 Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
 Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa.
La selección de personal, que consiste en los diferentes tipos de

evaluaciones que deben realizar las unidades de negocio, con el objetivo de
elegir una persona que cumpla requisitos que le permitan incorporarse y
cumplir lo requerido en el momento por el área de talento humano y que
además esté preparado para adaptarse a los cambios y necesidades.
121
El siguiente punto es la contratación, que es aquella serie de interacciones
entre la empresa y los postulantes a ocupar un puesto de trabajo, hasta llegar a
la ejecución del contrato. Este se caracteriza por la seriedad y respeto que
debe existir en cada etapa del mismo, a fin de que ninguna de las personas
involucradas sienta afectados sus derechos e integridad personal.
Otro aspecto importe son los incentivos y beneficios, el objetivo principal es

mejorar el nivel de desempeño de los empleados, tratando de motivar al
empleado a ser lo más productivo posible, promoviendo el aumento de la
productividad de los trabajadores a través de más y mejor formación.
Como sexta recomendación esta la higiene y seguridad industrial, que

consiste en todos los conocimientos científicos y tecnológicos destinados a
localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a
que están expuestos los trabajadores con el motivo de su actividad laboral.
El próximo paso es la capacitación y entrenamiento, es una de las

inversiones más rentables que puede realizar una empresa, ya que tiene
muchos beneficios como:
 Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo.

 Incrementa la rentabilidad de la organización.
 Levanta la moral de los trabajadores.
 Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día.
 Disminuye la necesidad de supervisión.
 Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo.
 Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
 Propende a que el personal se sienta identificado con la empresa.
La evaluación del desempeño es útil para determinar la existencia de

problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la
organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal
evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.
Por lo anterior se platea los siguientes flujogramas para mejorar los procesos
de selección, contratación y evaluación de desempeño. Adicional un modelo
de contrato para manejo de la unidad de negocio.
122
18.1.1 Proceso de Selección
123
18.1.2 Proceso de Contratación
124
18.1.3 Evaluación de Desempeño
125
18.1.4 Contrato
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
A TÉRMINO INDEFINIDO
NOMBRE DEL EMPLEADOR

DIRECCION DEL EMPLEADOR
MAFE & NICOL
NIT XXX.XXX.XXX
NOMBRE DEL TRABAJADOR DIRECCION DEL TRABAJADOR
XXXXXXX XXXXXXX
LUGAR, FECHA DE NACIMIENTO Y

NACIONALIDAD
XXXXXXX BOGOTÁ CARGO A DESEMPEÑAR

XXXXX
COLOMBIANA
SALARIO:
XXXXXX PESOS M.L. ($ X.XXX.000) MENSUALES

TERMINO DE DURACIÒN DEL CONTRATO:
XXXXXXX
PERIODOS DE PAGO
FECHA DE INICIACION DE LABORES
MENSUAL
X DE ENERO DE 2017
LUGAR DONDE DESEMPEÑA LAS CIUDAD DONDE HA SIDO CONTRATADO EL

LABORES TRABAJADOR
BOGOTÁ BOGOTÁ
Entre EL EMPLEADOR y EL TRABAJADOR, de las condiciones ya dichas, identificados. Como

aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de trabajo, regido
además por las siguientes cláusulas: PRIMERA: OBJETO. EL EMPLEADOR contrata los
servicios personales del TRABAJADOR y éste se obliga: a) a poner al servicio del
EMPLEADOR toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva en el desempeño de
las funciones propias del oficio mencionado y en las labores anexas y complementadas del
mismo, de conformidad con las órdenes e instrucciones que le imparta EL EMPLEADOR
directamente o a través de sus representantes. b) a no prestar directa ni indirectamente
servicios laborales a otros EMPLEADORES, ni a trabajar por cuenta propia en el mismo oficio,
126
durante la vigencia de este contrato; y c) a guardar absoluta reserva sobre los hechos,
documentos, informaciones y conocimiento por causa o con ocasión de su contrato de trabajo.
PARAGRAFO: El TRABAJADOR desempeñará el cargo de XXXXXXX, cumpliendo de manera
general las siguientes actividades:
 Obrar con seriedad y diligencia en el servicio contratado

 Atender las solicitudes y recomendaciones que haga el CONTRATANTE o sus
delegados, con la mayor prontitud posible
 Observar en el desarrollo del presente convenio los criterios técnicos y las
recomendaciones dadas por el CONTRATANTE, de acuerdo a sus necesidades.
 Poner a disposición del CONTRATANTE, todos los conocimientos y recursos
requeridos para el cabal cumplimiento del presente contrato en sus objetivos
acordados entre las partes.
 Mantener informado al CONTRATANTE de toda comunicación que por razón de su
prestación del servicio debe conocer.
 Cumplir oportunamente con las actividades a desarrollar contenidas en el presente
convenio.
 Cumplir oportunamente con sus obligaciones de pago a la Seguridad Social.
 Presentar soportes de pago de Seguridad Social anexo con informe de actividades y
productos desarrollados.
 Realizará entregas parciales con el fin de que EL CONTRATANTE evalué el avance de
los productos a desarrollar y hacer correcciones necesarias, las fechas de entrega se
definen de mutuo acuerdo.
 FUNCIÓN 1
 FUNCIÓN 2
 FUNCIÓN 3
 FUNCIÓN X
La descripción anterior es general y no excluye ni limita para ejecutar labores conexas

complementarias, accesorias o similares y en general aquellas que sean necesarias para un
mejor resultado en la ejecución de la causa que dio origen al contrato, pudiendo en
consecuencia complementar e implementar la descripción que por vía de ejemplo se
establecen en este acuerdo.
SEGUNDA: REMUNERACION. EL EMPLEADOR pagará al TRABAJADOR por la prestación
de sus servicios el salario indicado, pagadero en las oportunidades mensualmente sin que ello
signifique que unilateralmente el empleador pueda pagar por periodos menores. Dentro de la
retribución acordada se encuentra incluida los descansos dominicales y festivos.
PARAGRAFO: El trabajador autoriza al empleador para que la retribución así como cualquier
otro beneficio, sea prestacional, descanso vacaciones etc. originado en la existencia y/o
terminación del contrato sean consignadas o trasladadas a cuenta que desde ya el trabajador
autoriza al empleador para que sea Abierta a su nombre en una institución financiera.
TERCERA: TRABAJO NOCTURNO, SUPLEMENTARIO, DOMINICALY/O FESTIVO. Para el
reconocimiento y pago del trabajo suplementario, nocturno, dominical o festivo, EL
EMPLEADOR o sus representantes deberán haberlo autorizado previamente y por escrito.
Cuando la necesidad de este trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá
ejecutarse y darse cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al EMPLEADOR o a sus
representantes para su aprobación. EL EMPLEADOR, en consecuencia, no reconocerá ningún
trabajo suplementario, o trabajo nocturno o en días de descanso legalmente obligatorio que no
haya sido autorizado previamente o que, habiendo sido avisado inmediatamente, no haya sido
aprobado como queda dicho. El empleador fijara las jornadas laborales de acuerdo a las
necesidades del servicio pudiendo variarlas durante la ejecución del presente contrato.
CUARTA: JORNADA DE TRABAJO. EL TRABAJADOR se obliga a laborar la jornada máxima
legal, salvo estipulación expresa y escrita en contrario, en los turnos y dentro de las horas
señalados por el EMPLEADOR, pudiendo hacer éste ajustes o cambios de horario cuando lo
127
estime conveniente. Por el acuerdo expreso o tácito de las partes, podrán repartirse las horas
de la jornada ordinaria en la forma prevista en la ley, teniendo en cuenta que los tiempos de
descanso entre las secciones de la jornada no se computan dentro de las mismas. QUINTA:
PERIODO DE PRUEBA. Los primeros dos meses del presente contrato se consideran como
período de prueba y, por consiguiente, cualquiera de las partes podrá terminar el contrato
unilateralmente, en cualquier momento durante dicho período, sin que se cause el pago de
indemnización alguna. SEXTA: DURACION DEL CONTRATO. La duración del contrato será
indefinida, mientras subsistan las causas que le dieron origen y la materia del trabajo.
SEPTIMA: TERMINACION UNILATERAL. Son justas causas para dar por terminado
unilateralmente este contrato, por cualquiera de las partes, las que establece la Ley y el
reglamento interno de Trabajo.OCTAVA: INVENCIONES. Las invenciones realizadas por EL
TRABAJADOR le pertenecen a la empresa siempre y cuando estas sean realizadas con
ocasión y dentro de la ejecución del contrato de trabajo, y como parte del cumplimiento de las
obligaciones del cargo. También lo son aquellas que se obtienen mediante los datos y medios
conocidos o utilizados en razón de la labor desempeñada. NOVENA: DERECHOS DE AUTOR.
Los derechos patrimoniales de autor sobre las obras creadas por el TRABAJADOR en ejercicio
de sus funciones o con ocasión ellas pertenecen al EMPLEADOR. Todo lo anterior sin perjuicio
de los derechos morales de autor que permanecerán en cabeza del creador de la obra, de
acuerdo con la ley 23 de 1982 y la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena.
DÉCIMA: TRASLADOS: Desde ya el trabajador acuerda que el empleador podrá trasladarlo
desde el lugar, cargo y/o sitio de trabajo de acuerdo a las necesidades del servicio siempre y
cuando no es menos cabe el honor la dignidad o se produzca una desmejora sustancial o
grave perjuicio con ocasión a la citada orden. El empleador está obligado a asumir los gastos
originados en el traslado. Siempre que sea una decisión unilateral de la empresa. DÉCIMA
PRIMERA: BENEFICIOS EXTRALEGALES: El empleador podrá reconocer beneficios, primas,
prestaciones de naturaleza extra legal, lo que se hace a título de mera liberalidad y estos
subsistirán hasta que el empleador decida su modificación o supresión, atendiendo su
capacidad, todos los cuales se otorgan y reconocen, y el trabajador así lo acuerdan sin que
tengan carácter salarial y por lo tanto no tienen efecto prestacional o incidencia en la base de
aportes en la seguridad social o parafiscal en especial este acuerdo se refiere a auxilios en
dinero o en especie, primas periódicas o de antigüedad o en general beneficios de esa
naturaleza los que podrán ser modificados o suprimidos por el empleador de acuerdo con su
determinación unilateral tal como fue otorgado. DÉCIMA SEGUNDA: MODIFICACION DE LAS
CONDICIONES LABORALES. El TRABAJADOR acepta desde ahora expresamente todas las
modificaciones determinadas por el EMPLEADOR, en ejercicio de su poder subordinante, de
sus condiciones laborales, tales como la jornada de trabajo, el lugar de prestación de servicio,
el cargo u oficio y/o funciones y la forma de remuneración, siempre que tales modificaciones no
afecten su honor, dignidad o sus derechos mínimos ni impliquen desmejoras sustanciales o
graves perjuicios para él, de conformidad con lo dispuesto en la Ley. DÉCIMA TERCERA:
EFECTOS. El presente contrato reemplaza en su integridad y deja sin efecto cualquiera otro
contrato, verbal o escrito, celebrado entre las partes con anterioridad, pudiendo las partes
convenir por escrito modificaciones al mismo, las que formarán parte integrante de este
contrato.
Se suscribe por las partes que intervienen en el acto, en señal de aceptación a 07 de

Septiembre de 2019.
REPRESENTANTE LEGAL C.C. X.XX.XXX de Bogotá.

MAFE & NICOL EL TRABAJADOR
EL EMPLEADOR
NIT.XXX.XXX.XXX
128
18.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH
Operario de Corte
I. IDENTIFICACION DEL CARGO

Area Nombre del cargo del jefe inmediato
Corte Coordinador de Planta
Nombre del Cargo Contribución

Operario de Corte Garantizar la ejecución de corte con calidad de las telas que secortan al
Cargo bajo su responsabilidad interior del area.Cumpliendo con los tiempos de entrega de los insumos
para la fabricacion del calzado que sea en concordancia con las metas
propuestas.
II. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

Frecuencia - descripción de las funciones
Diario
1. Revisar las telas antes de empezar el
2. Realizar la tarea de identificar y ubicar los modelos
3. Trazar todas las piezas que van a
4. Cortar las peizas necesarias para armar el
Mensual
11. Gestionar y asegurar el cumplimiento de metas asignadas dentro del area.
12. Reportar a los mecanicos las posibles fallas que presentan las maquinas de corte
Cumplir con el manual generico normas, guias, del negocio
III. RESPONSABILIDADES
1 Mantener su puesto ordenado y limpio
2 Entregar en buen estado los materiales y maquinaria que son del negocio
3 Cumplir con el horario establecido del negocio
IV. PERFIL DE CARGO
Educación Experiencia Conocimientos especificos Competencias funcionales
1. Atencion al detalle.
2. Preocupacion por el orden, la
calidad y la precision
Manejo de materiles y 3. Iniciativa
seis (6)
Bachiller y Tecnico en Fabricacion de calzado corte de cuero, gamuza y 4. Ser Creativo y activo
Meses
sintentico 5 Tener resistencia Fisica
6 Rapidez
7 Destreza Manual
8 Buena Percepcion
Socializacion Sep/2019
Socializacion V: 2.0 - Mayo 24/2019
Clasificacion de la información - de uso interno
ELABORO REVISO APROBO
Nombre: Sierra Diaz maria Elisa Nombre: Mario Rodriguez
Nombre: Luis Enrique Riaño
Cargo: Administrador negocio de

Cargo: Jefe de Talento humano Cargo: Coordinador de Corte
calzado
Fecha: 27/09/2019 Fecha: 27/09/2019 Fecha: 27/09/2019
129
MANUAL DE FUNCIONES
Adminsitrador

Admistrativo -

Administrador Planificar, organizar, dirigir, controlar, Coordinar, analizar, calcular y deducir el trabajo
Cargo bajo su responsabilidad de la empresa, ademas de contratar el personal adecuado, efectuando esto durante la
jornada de trabajo.

* Supervisar que las actividades se cumplan a cabalidad y en orden.

* Dar su aprobación o desacuerdo en cualquier actividad que se realice.
* Coordinar y controlar todas las operaciones y desiciones que sean necesarias para el buen funcionamiento de la empresa.
* Analizar, proyectar, perfeccionar y recomendar las acciones que se deban adoptarce para el logro de los objetivos de la
empresa.
* Coordinar y realizar las investigaciones y preparar los informes de acuerdo con las intrucciones recibidas.
*Aplicar conocimientos, principios y técnicas dela disciplina académica para lograr los fines del area a la cual se encuentra
vinculado.
* Investigar, visitar clientes y proveedores y buacar nuevos clientes, involucrándose siempre con su entorno
IV. PERFIL DE CARGO

Realizar las funciones gerenciales dela
direcion ejecutiva seccional con el fin de
Trabajar en equipo, actitud contribuir en el logro de los objetivos
Profesional en administración de tres (3) años
de lider, tener actitud de establecidos por la empresa, consultando
empresas, ingenieria de sistemas o de
mando, capacidad de toma los principios de eficiencia, eficacia,
ingenieria electrónica experiencia
de desiciones efectividad,y transpariencia.
Contacto con proveedores hasta entrega
del calzado al cliuente
Socializacion sep/2019
Nombre: Sierra Diaz maria Elisa Nombre: Mario Rodriguez Nombre: Ing. Roberto Martinez
Cargo: Jefe de talento Humano Cargo: Administrador negocio de Calzado Cargo: Gerente Administrativo
130
MANUAL DE FUNCIONES
Vendedor

Comercial Coordinador de ventas

Vendedor continúa preparación, ser un analista de las cosas que pasan a su alrededor por lo que
Cargo bajo su responsabilidad deberá conceder parte de su tiempo y por lo general en sus horas libres, a informarse y
estudiar los aspectos económicos, sociales, sicológicos, técnicos y culturales del
medio en que se desenvuelve.

* Tener el contacto adecuado y acordado con el coordinador de ventas para no perder presencia ante el cliente.
* Atraer nuevos clientes.
* Dar el correcto asesoramiento a los clientes de manera directa, o con la ayuda de personal con la experiencia adecuada.
* La presencia y el trato deben ser siempre adecuados.

* Apoyar a los compañeros vendedores cuando lo necesiten.
* Comunicación clara y veraz con el coordinador de ventas.
* Revisar esporádicamente el desempeño de los productos una vez puestos en función.
* En caso que haya problemas con la calidad del producto o servicio, el vendedor liderará la investigación para llegar a la
causa raíz del evento y luego reportará al gerente administrativo.
IV. PERFIL DE CARGO

Realiza la atención al cliente, se encargara

Conocimiento en calzado,
seis (6) de la búsqueda de nuevos clientes, la
capacidad para compras
Estudios en carreras técnicas Meses de persuasión en la compra del producto por
Públicas y conocimiento de
experiencia parte del cliente y las respectivas visitas
Servicio al cliente
post-venta
Socializacion sep/2019
Nombre: Sierra Diaz maria Elisa Nombre: Mario Rodriguez Nombre: Ing. Roberto Martinez
Cargo: Jefe de talento Humano Cargo: Administrador negocio de Calzado Cargo: Gerente Administrativo
131
Los anteriores manuales tienen la funcionalidad de documentar y llevar un
registro a la hora de contratar el personal que se requiere para la empresa,
para darle una estructura acorde al proceso que demande la empresa. Esto
con el fin de llevar un proceso adecuado y óptimo.
También para evitar dudas y falencias al momento de ejecutar una labor por
cada empleado. Esto se hace también para entender los objetivos,
necesidades y retos que se propone cada negocio.
18.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DE PRODUCCION

ÁREA ------------------
EVALUADO-----------------------------------------------------------------------------------------
PUESTO--------------------------------------------- FECHA DE INGRESO------------------
EVALUADOR--------------------------------------------------------------------------------------
FECHA DE LA EVALUACIÓN ----------------------------------------------------------------
En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuación.- Marque con una X el número que refleja su opinión
INSTRUCCIONES
Muy bajo : 1 ---Inferior. - Rendimiento laboral no aceptable.

Bajo :2 ---Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.
Moderado : 3 ---Promedio.- Rendimiento laboral bueno.
Alto :4 ---Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.
Muy Alto :5 ---Superior.- Rendimiento laboral excelente.
132
MUY MODE- MUY
BAJO ALTO
ÁREA DEL DESEMPEÑO BAJO RADO ALTO PUNTAJE
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN DE
RESULTADOS
Termina su trabajo
oportunamente
Cumple con las tareas que se

le encomienda
Cumple con las normas de

cuidado personal con
responsabilidad
Realiza un adecuado analices

de su entorno de trabajo
CALIDAD
Mantiene en adecuadas
condiciones su sitio de trabajo
Hace buen uso de los

recursos asignados para la
producción
No Requiere de supervisión
frecuente
Realiza su trabajo sin errores

y con calidad
Entrega su trabajo en las

condiciones establecidas
Analiza la entrega del

producto
RELACIONES
INTERPERSONALES
Toma con tranquilidad las

realimentaciones del
departamento de calidad
Se desempeña cordial en el
trabajo en equipo
Es cortes con sus compañeros

evita malos tratos.
133
INICIATIVA
Manifiesta alternativas para

mejorar su producción
Toma los cambios con total

tranquilidad
Está abierto a resolver

problemas y diferencias sin
problema
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra interés por su equipo

de trabajo
Se adapta fácilmente a su
equipo de trabajo
ORGANIZACIÓN
Cumple con su meta de

producción diaria y mensual
Se preocupa por alcanzar las

metas con calidad y orden
PUNTAJE TOTAL:
Firma del evaluador (Director, Jefe Comentarios

de Departamento Asistencial, o Jefe
de Unidad Administrativa)
Firma del ratificador (Sub Dirección Comentarios

Ejecutiva, Director de la Oficina de
Administración)
134
INDICADOR OBJETIVO FORMULA
Diagnosticar que ayuda a
CLIMA LABORAL contribuir en un buen clima
laboral.
Determinar el rendimiento de los
INDICE DE DESEMPEÑO
colaboradores y productividad en
DEL PERSONAL
cada una de sus actividades.
Llevar un orden con la funcion de
MANUAL DE FUNCION cada colaborador en el area que
DE CARGOS le corresponda y de esta manera
tener claro su labor.
Desarrollar conocimiento de los
ROTACION DEL colaboradores en las diferentes
PERSONAL areas, desempeñar otras tareas y
asi crecer en la empresa.
ACCIDENTALIDAD Reconocer el origen que ocasiona

LABORAL accidentes laborales.
18.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL

TRABAJO
La unidad productiva no cuenta con una guía de SG-SST SST (Guía técnica de
implementación para Mi Pymes SGSST), por ende, el GAES, presenta la
propuesta para su implementación:
ALCANCE
El sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo será implementado
a la empresa MAFE & NICOL, con el fin de planear, hacer, verificar y actuar
ante los peligros y/o riesgos laborales a los que los colaboradores pueden estar
expuestos; y de esta forma establecer medidas preventivas y actividades para
su concientización.
OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo para la empresa MAFE & NICOL, con el fin de crear una cultura
empresarial en las que se promuevan las condiciones de trabajo, cumpliendo
así las disposiciones legales vigentes.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
135
1. Identificar y evaluar los peligros y/o riesgos a los que están expuestos
los colaboradores de la empresa e instaurar medidas de control para los
mismos.
2. Establecer acciones dirigidas al ambiente laboral y al colaborador para
prevenir los daños a la salud, provenientes de los factores de riesgo
presentes en su ámbito laboral.
3. Establecer una propuesta para la elección del Vigía de Seguridad y
Salud en el Trabajo para la realización y seguimientos de actividades de
promoción y prevención de salud e integridad de los colaboradores.
4. Cumplir con la normatividad nacional vigente para la implementación,
ejecución y seguimiento del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo.
5. Garantizar el cumplimiento y seguimiento de los diferentes objetivos
mediante el establecimiento de metas, indicadores y planes de acción
correspondientes, se hace seguimiento al cumplimiento de estas y de
acuerdo con el grado de cumplimiento se define si es necesario
replantear los planes de acción definidos.
6. Asegurar la calidad de las actividades de higiene, seguridad, ergonomía
y medicina del trabajo desarrolladas por la empresa con el propósito de
garantizar el control de las condiciones de riesgo causantes de lesiones
Laborales.
NORMATIVIDAD LEGAL PARA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

El sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo está basado generalmente por
las siguientes normas:
Tabla 54. Normas legales para SG.SST
NORMA APLICACIÓN
Ley 9 de 1979 Establece la obligación de contar con un Programa
de Salud Ocupacional en los lugares de trabajo.
Preservar, conservar y mejorar la salud.
Resolución 2400 de Por la cual se establecen disposiciones sobre
1.979 vivienda, higiene y seguridad en los
establecimientos de trabajo.
Decreto 312 de 1984 Organización y administración de salud
ocupacional.
Decreto 614 de 1.984 Determina las bases de la administración de Salud
Ocupacional en el país.
Resolución 2013 de La cual reglamenta la organización y
1.986 funcionamiento de los Comités Paritarios de Salud
Ocupacional.
136
Resolución 1016 de Reglamenta la organización, funcionamiento y
1.989 forma de los Programas de Salud Ocupacional que
deben desarrollar los patronos o empleadores del
país.
Ley 100 de 1994 Sistema general de seguridad social.
Decreto Ley 1295 de El cual determina la organización y administración
1.994 del Sistema General de Riesgos Profesionales.
Decreto 1832 de 1.994 Por la cual se adopta la tabla de Enfermedades
Profesionales.
Decreto 1530 de 1996 Sistema general de riesgos laborales.
Ley 776 de 2002 Prestaciones asistenciales y económicas del
sistema general de seguridad social.
Ley 1010 del 2006 Por medio de la cual se adoptan medidas para
prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y
otros hostigamientos en el marco de las relaciones
de trabajo.
Resolución 1401 de Investigación de accidentes de trabajo.
2007
Resolución 2346 de Evaluaciones medicas ocupacionales.
2007
Por la cual se establecen disposiciones y se definen
responsabilidades para la identificación, evaluación,
Resolución 2646 DEL prevención, intervención y monitoreo permanente
2008 de la exposición de factores del riesgo psicosocial
en el trabajo y para la determinación del origen de
las patologías causadas por el estrés ocupacional.
Ley 1562 de 2012 Por la cual se modifica el Sistema de Riesgos
Laborales y se dictan otras disposiciones en materia
de Salud Ocupacional.
Resolución No. 652 de Por la cual se establece la conformación y
2012 funcionamiento del Comité de Convivencia Laboral
en entidades públicas y empresas privadas y se
dictan otras disposiciones.
Ley 1616 de 2013 Por medio de la cual se expide la Ley de salud
Mental y se dictan otras disposiciones.
Decreto 1443 de 2014 Implementación del sistema de gestión de
seguridad y salud en el trabajo (SG-SST)
Decreto 1072 de 2015, Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Capitolio 6 Trabajo (SG-SST).
Resolución 1111 del Por la cual se establecen los estándares mínimos
2017 del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo para que empleadores y contratistas.
Resolución 312 del Por la cual se definen los estándares mínimos del
2019 sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
137
Trabajo.
POLITICA DE SG-SST
MAFE & NICOL, es una organización que se dedica a la fabricación y venta de

zapatos, se encuentra comprometida a velar por el bienestar y prevenir los
riesgos laborales de sus colaboradores, proveedores y clientes; por ende,
establece la elaboración y ejecución del Sistema de Gestión de la Seguridad y
Salud en el Trabajo, adaptando las siguientes políticas:
 Identificar, evaluar y controlar los peligros y/o riesgos laborales.

 Cumplir con la legislación colombiana y la normatividad vigente
aplicable en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Proveer a los colaboradores un ambiente de trabajo seguro y sano, con
las condiciones dignas y adecuadas, que permitan el buen desarrollo de
sus funciones y la participación de todos los niveles de la organización.
 Actuar de manera cuidadosa y efectiva en emergencias o accidentes
que puedan afectar la salud del colaborador.
 Realizar actividades para concientizar, promover y prevenir, la presencia
de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
 Establecer equipos de trabajo que conformaran el COPASST Y/O VIGIA
SST, CCL y brigada de emergencias, para que estos controlen y vigilen
todas las acciones incluidas en el plan de sistema de seguridad y salud
en el trabajo.
Para dar cumplimiento a las políticas y/o acuerdos establecidos, la

organización asignara los recursos financieros, humanos, tecnológicos y de
infraestructura para el desarrollo del sistema de gestión en seguridad y salud
en el trabajo. Así mismo, garantizará el mejoramiento continuo e incluirá en el
alcance de su sistema a todos los colaboradores.
PRINCIPALES RIEGOS DE LA EMPRESA MAFE & NICOL
De acuerdo con la GTC-45 y la matriz de riegos que se identificó en la empresa

MAFE & NICOL, estos son algunos de los peligros que se pueden presentar en
la empresa frente a los colaboradores durante su jornada laboral.
Condiciones Públicos (robos, atracos, asaltos,

Accidentes de tránsito.
de Seguridad atentados de orden público, etc.)
Postura (prolongada
Biomecánico mantenida, forzada, anti Movimientos repetitivos.
gravitacional)
138
Condiciones de la tarea (carga Gestión organizacional
mental, contenido de la tarea, (estilo de mando, pago,
demandas emocionales, sistemas contratación,
de control, definición de roles, participación, inducción y
Psicosocial
monotonía, horarios de trabajo, capacitación, bienestar
etc. social, evaluación del
desempeño, manejo de
cambios).
Superficies, deslizantes con
Locativo
diferencia de nivel, orden y aseo.
Sismo/Terremoto fenómenos
Fenómenos naturales con inundación,
Naturales vendaval, lluvias, granizadas,
descargas eléctricas.
Biológicos Virus y bacterias.
ESTRATEGIAS DEL SG-SST
ACTIVIDADES DE BIENESTAR FISICO, SOCIAL Y MENTAL
Se realizarán una cierta cantidad de actividades con el fin de promover y

mantener el desarrollo físico, social y mental de los colaboradores de la
empresa MAFE & NICOL; esto con el objetivo de brindarles un ambiente sano y
tranquilo, que les permita tener motivación, seguridad y calidad para el buen
desempeño de sus labores.
OBJETIVOS
 Fomentar las estrategias de participación y comunicación que favorezcan el
desarrollo integral de los colaboradores, en los roles personales, familiares
y laborales.
 Brindar incentivos que promuevan el buen desempeño y satisfacción de los
colaboradores en la organización.
 Motivar a que los colaboradores se sientan en el ambiente augusto, para
que realicen sus actividades de forma eficiente y eficaz.
ACTIVIDADES
 Actividades de integración y cohesión en fechas especiales durante el año,

e integración familiar.
 Actividades que generen la sana convivencia y participación de los
colaboradores, en actividades recreativas y lúdicas que fortalezcan el
sentido de pertenencia y compromiso con la entidad.
 Actividades de emprendimiento y desarrollo personal.
139
REGLAMENTO DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
Prescribe el siguiente reglamento contenido en los siguientes términos
ARTÍCULO 1.- La empresa se compromete a dar cumplimiento a las

disposiciones legales vigentes tendientes a garantizar los mecanismos que
aseguren una adecuada y oportuna prevención de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales de conformidad con los artículos 34, 57, 58, 108,
205, 206, 217, 220, 221,282, 283, 348, 349, 350 y 351 del Código Sustantivo
del Trabajo, la Ley 9a. de 1979,Resolución 2400 de 1979, Decreto 614 de
1984, Resolución 2013 de 1986, Resolución 1016 de 1989, Resolución 6398 de
1991, Decreto 1295 de 1994 y demás normas que con tal fin se establezcan.
ARTÍCULO 2.- La empresa se obliga a promover y garantizar la constitución y

funcionamiento del Comité Paritario de Salud Ocupacional, de conformidad con
lo establecido en el Decreto 614 de 1984, Resolución 2013 de 1986, Decreto
1295 de 1994 y Resolución 1016 de 1989.
ARTÍCULO 3.- La empresa se compromete a destinar los recursos necesarios

Para desarrollar actividades permanentes de conformidad con el programa de
salud ocupacional, elaborada de acuerdo con el Decreto 614 de 1984 y
Resolución 1016 de 1989, el cual contempla como mínimo los siguientes
aspectos:
1. Subprograma de medicina preventiva y del trabajo, orientado a promover y

mantener el más alto grado de bienestar físico, mental y social de los
trabajadores, en todos los oficios, prevenir cualquier daño a su salud,
ocasionado por las condiciones de trabajo, protegerlos en su empleo de los
riesgos generados por la presencia de agentes y procedimientos nocivos,
colocar y mantener al trabajador en una actividad acorde con sus aptitudes
fisiológicas y psicosociales.
2. Subprograma de Higiene y Seguridad Industrial, dirigido a establecer las

mejores condiciones de saneamiento básico industrial y a crear los
procedimientos que conlleven a eliminar o controlar los factores de riesgos
que se originen en los lugares de trabajo o que puedan ser causa de
enfermedad, di confort o accidente.
ARTÍCULO 4.-Los riesgos existentes en la empresa, están constituidos

principalmente por:
1. RIESGOS DE CONDICIONES DE SEGURIDAD

2. RIESGOS BIOMECANICOS
3. RIESGOS PSICOSOCIAL
4. RIESGOS LOCATIVOS
140
5. RIESGOS FENOMENOS NATURALES
6. RIESGOS BIOLOGICOS
PARÁGRAFO. - A efecto que los riesgos contemplados en el presente Artículo,

no se traduzca en accidente de trabajo o en enfermedad profesional, la
empresa ejerce su control en la fuente, en el medio transmisor o en el
trabajador, de conformidad con lo estipulado en el programa de salud
ocupacional de la empresa, el cual se da a conocer a todos los trabajadores al
servicio de ella.
ARTÍCULO 5.- La empresa y sus trabajadores darán estricto cumplimiento a

las disposiciones legales, así como a las normas técnicas e internas que se
adopten para lograr la implantación de las actividades de medicina preventiva
del trabajo, higiene y seguridad industrial, que sean concordantes con el
presente Reglamento y con el programa de salud ocupacional de la empresa.
ARTÍCULO 6.- La empresa ha implantado un proceso de inducción del

trabajador a las actividades que debe desempeñar, capacitándolo respecto a
las medidas de prevención y seguridad que exija el medio ambiente laboral y el
trabajo específico que vaya a realizar.
ARTÍCULO 7.- Este reglamento permanecerá exhibido, en por lo menos dos

lugares visibles de los locales de trabajo, junto con la Resolución aprobatoria,
cuyos contenidos se dan a conocer a todos los trabajadores en el momento de
su ingreso.
ARTÍCULO 8.- El presente reglamento entra en vigencia a partir de la

aprobación impartida por el MINISTERIO DE PROTECCION SOCIAL y durante
el tiempo que la empresa conserve sin cambios sustanciales, las condiciones
existentes en el momento de su aprobación, tales como actividad económica,
métodos de producción, instalaciones locativas o cuando se dicten
disposiciones gubernamentales que modifiquen las normas del Reglamento o
que limiten su vigencia.
RESPONSABILIDADES FRENTE AL SG-SST
De acuerdo con la implantación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud

en el Trabajo regida por el Decreto 1072 del 2015 se establecen las personas
encargadas y responsables dentro de la organización para darle su debido
seguimiento y cumplimiento:
GERENTE GENERAL
1. Suministrar los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades del

SG-SST.
2. Garantizar la consulta y participación de los colaboradores en la
identificación de los peligros y control de riesgos, así como la participación a
través del comité o vigía de Seguridad y Salud en el Trabajo.
141
3. Evaluar por lo menos una vez al año la gestión de la seguridad y salud en el
trabajo.
4. Implementar estrategias para el cumplimiento del alcance y objetivos del
SG-SST.
5. Crear programas de inducción y entrenamiento para los colaboradores que
ingresen a la empresa.
6. Programar capacitaciones acordes con las necesidades identificadas de
peligros, evaluación y valoración de peligros.
7. Brindar información oportuna sobre la gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo, que se pueda conocer por medios de los colaboradores.
COLABORADORES Artículo 2.2.4.6.10
1. Conocer y tener clara la política de Seguridad y Salud en el Trabajo.

2. Procurar el cuidado integral de su salud.
3. Cumplir las normas de seguridad e higiene propias de la empresa.
4. Participar en las actividades de prevención de riesgos laborales propuestas
por la empresa.
5. Reportar inmediatamente todo accidente de trabajo o incidente.
6. Utilizar, cuidar y reponer los elementos de protección personal que se le
suministre.
7. Suministrar información clara y veraz sobre su estado de salud.36
18.5 COPASST
La Unidad Productiva Mafe & Nicol no presenta conocimiento ni manejo sobre

el comité paritario de seguridad y salud en el trabajo COPASST por lo cual se
realiza una explicación y propuesta para que sea aplicada a la Microempresa.
Alcance
Guía para el personal administrativo y de planta en el cual se dará la
explicación de cómo funciona el COPASST junto con la sugerencia de algunos
formatos para el proceso de elección de los miembros.
El COPASST es el organismo que se encarga de la promoción y vigilancia de
las normas y reglamentos de seguridad y salud en el trabajo dentro de la
empresa a través de actividades de promoción, información y divulgación. Es
36
http://www.mintrabajo.gov.co/documents/20147/51963/Guia+tecnica+de+implementacion+del+SG+SST+para+Mipymes.pdf/e1acb62b-8a54-0da7-0f24-
8f7e6169c178 https://www.arl-colpatria.co/PortalUIColpatria/repositorio/AsesoriaVirtual/a201505150811.pdf
https://www.uelbosque.edu.co/sites/default/files/2017-06/reglamento_higiene-seguridad-industrial-nov2016.pdf [Citado el 7 de mayo de 2019 a las
11:39 pm
142
decir garantiza que los riesgos de enfermedad y accidentes derivados del
trabajo se reduzcan al mínimo.37
Leyes que rigen al COPASST:
 Decreto 614 de 1984
 Resolución 1016 de 1989
 Decreto –ley 1295 de 1994
 Ley 1562 de 2012
 Decreto 1443 de 2014
Todos los trabajadores de una empresa tienen el derecho y el deber de
participar activamente.
Los miembros administrativos del COPASST son elegidos directamente por el
empleador, los representantes de los trabajadores son elegidos por votación.
Los miembros que se eligen son para un periodo de 2 años y pueden ser
reelegidos.
¿Cómo se encuentra conformado el comité paritario de seguridad y salud en el
trabajo COPASST?
El número de trabajadores que pueden pertenecer al COPASST depende de la
cantidad total de la empresa:
Las empresas de menos de 10 trabajadores deben tener un vigía en seguridad
y salud en el trabajo, quien cumplirá las mismas funciones que le comité
paritario.
 De 10 a 49 trabajadores, se elige un representante por cada una de las
partes.
 De 50 a 499 trabajadores, se eligen dos representantes por cada una de
las partes
 De 500 a 999 trabajadores, se eligen tres representantes por cada una
de las partes.
Como la Microempresa cuenta con solo 3 trabajadores se hace la propuesta de
la asignación de un vigía e seguridad y salud en el trabajo. 38
A continuación, se presentan algunos formatos para la elección de los
candidatos a comité paritario de seguridad y salud en el trabajo COPASST
37COPASST –asesoría Axa colpatria – en línea https://www.arl-

colpatria.co/PortalUIColpatria/repositorio/AsesoriaVirtual/a201505150811.pdf
38 Cf COPASST –asesoría Axa colpatria – en línea
https://www.arlcolpatria.co/PortalUIColpatria/repositorio/AsesoriaVirtual/a201505150811.pdf
143
Ilustración 1 Formato elección comité SST
Fuente: Elaborado por el Grupo de Investigación
144
Ilustración 2 Anexo 1 Formato elección comité SST
145
146
147
Ilustración 5 Formato acta comité SST
148
El comité paritario de seguridad y salud en el trabajo debe tener un presidente
y un secretario.
A las reuniones del COPASST asisten los miembros principales y serán citados
por el presidente del comité paritario de seguridad y salud en el trabajo, se
reunirán por los menos una vez al mes en la empresa y durante horarios
laborales (el empleador deberá proporcionar una hora cuando menos para la
revisión de actividades e inspecciones, etc.)
El comité se debe reunir en caso de accidente grave o mortal, con el
responsable del área donde ocurrió el evento dentro de 5 días siguientes a la
ocurrencia del evento.
Obligaciones del Empleador:
 Propiciar la elección de los representantes de los trabajadores al Comité,
garantizando la libertad y oportunidad de las votaciones.
 Designar sus representantes. Designar al Presidente del Comité.
 Proporcionar los medios necesarios para el normal desempeño de las
funciones del Comité.
 Estudiar las recomendaciones emanadas del Comité y determinar la
adopción de las medidas más convenientes o informarle las decisiones
tomadas al respecto
Obligaciones de los Trabajadores:
 Elegir libremente sus representantes, con los reglamentos e
instrucciones de servicio ordenados por el empleador.
 Informar al Comité de las situaciones de riesgo que se presenten y
manifestar sus sugerencias para el mejoramiento de las condiciones de
salud ocupacional en la empresa.
 Cumplir con las normas de medicina, higiene y seguridad en el trabajo y
con los reglamentos e instrucciones de servicios ordenados por el
empleador.
Funciones del COPASST:
 Proponer a la Gerencia general, la adopción de medidas y el desarrollo
de actividades que procuren y mantengan la salud en los lugares y
ambientes de trabajo seguros y saludables.
 Proponer y participar en actividades de capacitación en seguridad y
salud en el trabajo dirigidas a trabajadores, mandos medios y directivos
de la empresa.
 Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de
seguridad y salud en el trabajo en las actividades que éstos adelanten
en la empresa y recibir por derecho propio los informes
correspondientes.
 Hacer seguimiento del plan de acción dentro de las visitas que éste
programe en cada una de las obras y de la oficina principal.
149
 Colaborar en el desarrollo de las actividades que en materia de
medicina, higiene y seguridad industrial realizadas de acuerdo con el
Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes;
además, promover su divulgación y observancia.
 Realizar la investigación y análisis de las causas de los accidentes de
trabajo y enfermedades laborales y proponer las medidas correctivas a
que haya lugar para evitar su ocurrencia. Hacer seguimiento a los planes
de acción definidos para que no vuelva a ocurrir.
 Definir un plan de visitas periódicas a los lugares de trabajo,
inspeccionando los ambientes, máquinas, equipos y las operaciones
realizadas por los trabajadores en cada área u obra que desarrolle la
empresa e informar a los encargados de seguridad y salud en el trabajo
de la obra sobre la existencia de agentes de riesgo y sugerir las medidas
correctivas y de control.
 Estudiar y considerar las sugerencias que presenten los trabajadores, en
materia de medicina, higiene y seguridad industrial.
 Servir como organismo de coordinación entre la gerencia general y los
trabajadores en la solución de los problemas relativos a la seguridad y
salud en el trabajo.
 Analizar periódicamente los informes sobre accidentalidad, ausentismo y
enfermedades profesionales con el fin de revisar y redefinir los planes de
acción acordes con la problemática.
 Elegir al secretario del Comité.
 Mantener un archivo de las actas de cada reunión y demás actividades
que se desarrollen.
 Las demás funciones que le señalen las normas sobre la seguridad y
salud en el trabajo.39
Funciones del Presidente del Comité:

 Presidir y orientar las reuniones en forma dinámica y eficaz.
 Definir el objetivo de cada reunión, así como la agenda de misma.
 Definir con los miembros del Comité las fechas, el sitio y hora de reunión
del comité.
 Hacer seguimiento a los compromisos establecidos en cada reunión.
 Promover la participación activa de todos los miembros del comité y de
los trabajadores y demás miembros de la empresa.
 Tramitar ante la Gerencia General las recomendaciones aprobadas en el
seno del Comité y darle a conocer todas sus actividades.
 Coordinar todo lo necesario para la buena marcha del comité e informar
a los trabajadores de la empresa acerca de las actividades del mismo.
Funciones del Secretario:
39 COPASST- instructivo – en línea

http://www.unilibrecucuta.edu.co/portal/images/INSTRUCTIVO_ELECCIONES_COPASST_UNI
LIBRE_2016_2018.pdf
150
 Verificar la asistencia de los miembros del Comité a las reuniones
programadas.
 Tomar nota de los temas tratados para elaborar el acta de cada reunión
y someterla a la discusión y aprobación del comité.
 Entregar por lo menos una semana después de cada reunión el acta de
la misma a fin de que los miembros puedan desarrollar sus
compromisos.
 Coordinar los recursos necesarios (fotocopias, informes, ayudas
audiovisuales, etc.) para el buen funcionamiento de la reunión.
 Llevar el archivo referente a las actividades desarrolladas por el
Comité40
¿Cuál es la sanción para las empresas que no conformen el COPASST?
Se acarreará una multa de hasta quinientos (500) salarios mínimos legales
vigentes, según lo dispuesto en el artículo 91 del Decreto-Ley 1295 de 1994
adicionado en el artículo 13 de la Ley de 2012 el incumplimiento de los
programas de salud ocupacional, las normas en salud ocupacional (Sistema de
Gestión de seguridad y salud en el trabajo). En caso de reincidencia en tales
conductas, se podrá ordenar la suspensión de actividades hasta por un término
de ciento veinte (120) días o cierre definitivo de la empresa.
Si un trabajador se niega a cumplir con las disposiciones de seguridad y salud
en el trabajo COPASST el empleador está en la facultad de dar por terminado
su contrato laboral con justa causas, previo diligenciamiento de descargos y
siempre que se haya establecido como tal en el reglamento interno de trabajo
tanto el procedimiento como la sanción.
El parágrafo 2º del artículo 65 de la ley 1429 de 2010 indica que “ se expide la
formalización y generación de empleo “ suprime la obligación del empleador de
registrar el COPASST ante el ministerio de trabajo.41
40 COPASST- instructivo – en línea

http://www.unilibrecucuta.edu.co/portal/images/INSTRUCTIVO_ELECCIONES_COPASST_UNI
LIBRE_2016_2018.pdf
41 Cf COPASST –asesoría Axa colpatria – en línea
https://www.arlcolpatria.co/PortalUIColpatria/repositorio/AsesoriaVirtual/a201505150811.pdf
151
19 GESTIÓN DEL SERVICIO
19.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE
 Evidenciar instrumento con su respectivo análisis para clientes tanto

internos como externos, estos instrumentos deben mantener el énfasis en
"satisfacción" Se deben basar en información primaria, Entrevista
/cuestionario
 Plantee y analice según el diagnóstico anterior el triángulo de servicio para
el negocio.
 Evidencie el ciclo de servicio para el producto o servicio más relevante en
el negocio acorde al diagnóstico.
 Argumente de forma analítica el aporte más relevante de la encuesta en
cuanto a satisfacción el cual sea de insumo para el planteamiento de la
estrategia de servicio a sugerir.
 Plantee la estrategia de servicio en función de fidelización.
19.2 PROGRAMA DE CLIENTES
Acorde a los hallazgos del numeral anterior las estrategias de marketing y la

pertinencia al tipo de negocio plantee programa focalizado a evidenciar la
efectividad y productividad en las ventas, este debe contener el plan de acción
pertinente.
Se deben basar en información primaria.
152
20 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
20.1 INDICADORES DE GESTIÓN
Presentar archivo de Excel debe contener: por cada perspectiva o proceso

(Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo) en hojas
independientes: un indicador de eficacia, un indicador de eficiencia y de los
anteriores plantear el indicador de efectividad de acuerdo al ejemplo propuesto.
En este proyecto deben presentarse las tablas o imágenes tomadas de Excel

cada grupo de hojas de indicadores agrupadas por procesos con su respectivo
análisis por cada grupo
Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de

chequeo, entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.
20.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuadro de mando integral (BSC) bajo las cuatro perspectivas (finanzas,

clientes, proceso internos y aprendizaje). Debidamente formulado y relacionado
con las fases anteriores del proyecto, partiendo desde la estructuración de la
DOFA y la articulación de la estrategia organizacional, construida en cada una
de las fases de las previas del proyecto formativo.
Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de
chequeo, entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.
20.3 MAPAS ESTRATÉGICOS
Mapa estratégico con las cuatro perspectivas del BSC. Cada perspectiva debe
incluir 4 estrategias formuladas en relación con la formula estratégica del
cuadro de mando integral y dos objetivos estratégicos que grafican en conjunto
la estrategia de la organización.
20.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Presentar tabla con el plan de acción para cada una de las cuatro perspectivas
del cuadro de mando integral (BSC), que contenga:
 Perspectiva
 Objetivo
 Estrategia
 Actividades
 Tiempo de duración de la cada actividad.
153
 Lugar de ejecución de la actividad
 Recursos que permiten llevar a cabo la actividad (talento humano-
financieros-tecnológicos)
 Responsable de la ejecución de la actividad
Nota: el objetivo, la estratega y las actividades vienen del BSC y su contenido

es el mismo.
Cada perspectiva debe estar debidamente analizada de acuerdo al contenido
de la tabla.
154
21 CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
155
RECOMENDACIONES
156
BIBLIOGRAFÍA
157
WEBGRAFÍA
158
ANEXOS
Anexo 1
Gestión Administrativa
N ENUNCIADOS MAFE INVER MIGUEL OBSERVACION
Y HERNA DAZA
Nicola N
1 El negocio tiene NO NO SI En los negocios Mafe & Nicol, MIGUEL DAZA, no se
definido algún evidencia un diagrama definido por ser negocios
diagrama donde se pequeños, mientras que el negocio MIGUEL DAZA
muestra la forma tiene un diagrama definido dado que cuenta con más
como está empleados y maneja varios procesos.
organizada
2 El negocio SI SI SI Los tres negocios identifican controles a la hora de la
involucra controles producción del calzado.
para identificar
errores o defectos
y sus causas, a la
vez que toma
acciones
inmediatas para
corregirlos.
3 los productos o SI SI SI Los negocios cumplen con las normas establecidas
servicios de El por ley.
negocio cumplen
con las normas
técnicas
nacionales o
internacionales
establecidas para
su sector o
actividad
económica.
4 El negocio tiene SI SI SI Cada negocio tiene definido responsabilidades,
definidas las fusiones y líneas de comunicación
responsabilidades,
funciones y líneas
de comunicación
de los puestos de
trabajo o cargos
que desempeñan
cada uno de los
colaboradores.
5 El negocio cuenta NO NO NO Se evidencia en los tres negocios no cuentan con este
con un esquema esquema de acciones de mejoramiento.
para ejecutar
acciones de
mejoramiento
(correctivas y
preventivas,
pruebas
metrológicas e
inspecciones)
necesarias para
garantizar la
calidad del
producto o
servicio.
Gestión Humana
ENUNCIADOS MAFE INVER MIGU OBSERVACION
Y HERN EL
Nicola AN DAZA
159
El negocio cuenta con definiciones NO NO NO Los tres negocios no cumplen
claras (políticas) y se guía por pasos con un procedimiento de
ordenados (procedimientos) para selección, dado que la mayoría
realizar la búsqueda, selección y de los colaboradores son
contratación de sus trabajadores. familiares y recomendados
El negocio tiene un programa de NO SI SI el negocio Mafe & Nicol no
entrenamiento en habilidades prácticas aplica estas técnicas porque
y técnicas, formación humana y tiene 5 empleados, mientras que
desarrollo personal para el mejor fábrica de calzado
desempeño de sus colaboradores. INVERHERNAN y MIGUEL
DAZA, aplican capacitaciones a
sus empleados para un mejor
desempeño, maneja incentivos
para generar motivación entre
sus trabajares.
Cada puesto de trabajo tiene definida la si SI SI los tres negocios tienen
forma de medir el desempeño de la establecido un modelo de
persona (indicador) lo cual permite su cumplimiento de meta, tal como
evaluación y elaboración de planes de producción y distribución de
mejoramiento. calzado.
La planta, los procesos, los equipos y si SI SI Los tres negocios cuentan con
las instalaciones en general están las áreas establecidas para cada
diseñados para procurar un ambiente función, por tratarse de
seguro para el trabajador. producción es necesaria
mantener definidos estos sitios.
El trabajo en equipo es estimulado en si SI SI en los tres negocios se
todos los niveles de El negocio. desempeña un buen clima
laboral ya que son familias y
conocidas cada empleado
maneja un sentido de
pertenencia por la empresa
Gestión Financiera
No. ENUNCIADOS MAFE INVER MIGU OBSERVACION
Y HERN EL
Nicola AN DAZA
1 El negocio realiza presupuestos si si si los tres negocios cuentan
anuales de ingresos, egresos y flujo con un plan de ingresos para
de caja. funcionamiento, producción y
pagos de nómina y
proveedores e impuestos.
2 El negocio tiene un sistema si si si si, los tres negocios cuentan
establecido para contabilizar, con libros contables para
controlar y rotar eficientemente sus controlar los ingresos y
inventarios. egresos.
3 El negocio cuenta con un sistema NO NO NO los negocios no cuentan con
claro para establecer sus costos, un sistema operativo que les
dependiendo de los productos, ayude a controlar esto, tiene
servicios y procesos. un pequeño control que se
realiza mediante los libros
contables.
4 El negocio maneja con regularidad el si si si Los tres negocios maneja
flujo de caja para tomar decisiones flujo de caja para cubrir
sobre el uso de los excedentes o gastos menores que se
faltantes de liquidez. puedan presentar en el día a
día
5 El negocio tiene amparados los NO NO NO los negocios no cumplen con
equipos e instalaciones contra este tipo de pólizas de
siniestros. seguros para la recuperación
de equipos
Gestión Logística
160
No. ENUNCIADOS MAFE INVER MIGU OBSERVACION
Y HERN EL
Nicola AN DAZA
1 La concepción de logística que tiene si si si los tres negocios cuentan con
El negocio comprende los flujos de esta área para la entrega de
materiales, dinero e información sus productos a clientes y
controlar la llegada de materia
prima y el abastecimiento de
la planta de producción
2 El negocio cuenta con un si si si los negocios cuentan con
responsable para la gestión de personas encargadas en
compras, transporte y distribución, o realizar estas funciones
por lo menos establece
responsabilidades al respecto con su
personal.
3 El negocio tiene definido o está en no no no los negocios en el momento
proceso la construcción de un no cuentan con definición de
sistema de control para el sistema para el manejo de
seguimiento adecuado del sistema esta operación es un proyecto
logístico a largo plazo
4 El negocio cuenta con una no no no no cuentan con un sistema ni
infraestructura idónea para optimizar infraestructura ya que sus
los costos de logística instalaciones son muy
reducidas
5 El negocio planea un sistema o no no No los tres negocios no planean
proceso para la codificación de sus un sistema o proceso, dado
productos que tiene otras prioridades,
como ser más
organizacionales en área de
talento humano
6 El negocio planea actividades para no no No Los tres negocios no tienen
garantizar la seguridad del proceso como prioridad la seguridad
logístico del proceso logístico.
Anexo 2
Encuesta Cadena de Abastecimiento
R) en este momento el negocio está

¿En este momento su negocio como implementando estas áreas mediante
realiza las compras y abastecimiento? una estructura que se ha venido
diseñando de acuerdo a la necesidad.
R) esto si se ha realizado
constantemente ya que si es un
¿Evalúan ustedes a sus proveedores
elemento fundamental para la garantía
para que la entrega de sus insumos
de nuestra producción. Pero no se
de acuerdo a sus necesidades?
realiza una búsqueda de nuevos
proveedores
R) se cuanta con un pequeño espacio

¿Cómo es la entrega de sus productos
donde se va almacenando la
161
o distribución? producción y un vehículo pequeño
para la entrega al almacén.
Para mantener un control de estradas

y salidas el negocio en su estructura R) este proceso se ha venido
cuanta con la persona idónea para el implementando, pero por el momento
manejo de facturad de comprar y lo realiza la persona de contabilidad.
demás
¿Antes de realizar una compro

R) no se realiza ningún tipo de estudio
realizan un estudio previo con las
antes de realizar cualquier compra
necesidades de reales?
¿Tiene ustedes claridad con cuanta R) Hay una persona que se encarga
mercancía cuentan en este momento, de esta parte pero no se podría
esto partiendo en que un manejo de asegurar que sean datos reales para
inventario es importante? el negocio
162
Anexo 3
ENTREVISTA PARA DIAGNOSTICAR EL MERCADO
OBJETIVO Identificar el mercado para ofrecer un servicio adecuado
INSTRUCTIVO Marca con una x la respuesta que considere correcta
PERSONA ENTREVISTADA Gerente
EMPRESA Mafe & Nicol EMPRESA Calzado siete cueros EMPRESA Calzado gonzo
N PREGRUNTAS SI NO N PREGRUNTAS SI NO N PREGRUNTAS SI NO
¿La empresa conoce sus ¿La empresa conoce sus ¿La empresa conoce sus
1 X 1 X 1 X
clientes potenciales? clientes potenciales? clientes potenciales?
¿La empresa tiene en ¿La empresa tiene en ¿La empresa tiene en
2 cuenta las tendencias del X 2 cuenta las tendencias del X 2 cuenta las tendencias del X
mercado? mercado? mercado?
¿Sabe cuáles son sus ¿Sabe cuáles son sus ¿Sabe cuáles son sus
4 X 4 X 4 X
competidores? competidores? competidores?
¿La empresa tiene ¿La empresa tiene ¿La empresa tiene
5 conocimiento de los X 5 conocimiento de los X 5 conocimiento de los X
servicios que ofrece los servicios que ofrece los servicios que ofrece los
¿La empresa cuenta con ¿La empresa cuenta con ¿La empresa cuenta con
6 una estrategia de X 6 una estrategia de X 6 una estrategia de X
mercado? mercado? mercado?
¿La empresa hace un ¿La empresa hace un ¿La empresa hace un
7 X 7 X 7 X
estudio de mercado? estudio de mercado? estudio de mercado?
¿La empresa tiene ¿La empresa tiene claridad ¿La empresa tiene
8 claridad a quien ofrece X 8 a quien ofrece sus X 8 claridad a quien ofrece X
sus servicios? servicios? sus servicios?
¿La empresa conoce la ¿La empresa conoce la ¿La empresa conoce la
9 ubicación de los X 9 ubicación de los X 9 ubicación de los X
competidores? competidores? competidores?
¿La empresa tiene claro ¿La empresa tiene claro ¿La empresa tiene claro
10 quien son sus X 10 quien son sus X 10 quien son sus X
competidores directa? competidores directa? competidores directa?
¿La empresa tiene claro ¿La empresa tiene claro ¿La empresa tiene claro
11 cuáles son su clientes x 11 cuáles son su clientes x 11 cuáles son su clientes x
objeto? objeto? objeto?
¿Su servicio se maneja a ¿Su servicio se maneja a ¿Su servicio se maneja a
12 X 12 X 12 X
nivel nacional? nivel nacional? nivel nacional?
Anexo 4
ENCUESTA INVENTARIO
No. PREGUNTAS SI NO
1 La empresa maneja algún tipo de inventario X
2 Existe alguna persona a cargo del inventario X
3 La empresa maneja algún tipo de codificación para sus servicios X
4 Maneja un tiempo estipulado para la realización de inventarios X
163
5 La empresa sabe que es un inventario X
6 La empresa sabe realizar un inventario X
7 La empresa maneja algún medio para saber qué tiene de stock X
8 La empresa cuenta con una bodega de almacenamiento X
Anexo 5
Entrevista
1 ¿Que medios utiliza para ofrecer las ofertas de empleo?

2 ¿Qué Proceso tiene para la selección de personal?
3 ¿Qué nivel de formación Exige para la vacante ?
4 ¿Que Documentos tiene en cuenta para la contratación?
5 ¿Realiza estudio de Seguridad?
Anexo 6
164
Anexo 5
165
Anexo 6
OBJETIVO: .Identificación de los peligros a los que están expuestos los trabajadores
EMPRESA: MAFE & NICOL
PERSONA ENCUESTADA:
CARGO:
FECHA:
S N
FACTOR PREGUNTAS
I O
1. ¿Ha sufrido algún tipo de accidente trabajando en alturas?
2, ¿Ha sufrido algún accidente con herramienta de trabajo?
CONDICIONES DE 3. ¿Hace usos de elementos de protección personal?
SEGURIDAD
4. ¿Tiene usted información de la parte eléctrica?
5. ¿El espacio donde usted trabaja se encuentra en
permanente orden?
6. ¿En su labor está en permanente contacto con ruido?

FÍSICO 7. ¿Al realizar su labor se le han presentado problemas de
iluminación?
8. ¿En su labor es permanente el contacto con químicos?

QUIMICO
9. ¿En su labor es habitual encontrar residuos de materiales?
10. ¿En su labor realiza trabajos de manipulación de objetos

BIOMECANICOS
pesados?
FENOMENOS 11. ¿En la labor que usted realiza esta en contacto con lluvias
NATURAL y fuerte sol?
PSICOLSOCIAL 12. ¿Usted ha sufrido de estrés por sobrecarga laboral?
13. ¿La empresa cuenta con algún programa de sistema de

gestión en seguridad y salud en el trabajo?
GENERAL
14, La empresa cuenta con una persona encargada de sg-
sst?
166

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE

COMERCIO AL POR MENOR DE CALZADO UBICADO EN LA LOCALIDAD

ERIKA EMILCE LIBERATO BONILLA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

ERIKA EMILCE LIBERATO BONILLA

Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

ANDRES PEREZ CORTES

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, 23 de agosto de 2019

(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo

(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19

2.1 OBJETIVO GENERAL 20

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20

4.1 MARCO TEÓRICO 22

4.2 MARCO CONCEPTUAL 29

4.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 29

4.4 MARCO TEMPORAL 33

4.5 MARCO LEGAL 34

DECRETO 2663 DE 1950 34

CONSTITUCIÓN POLÍTICA ARTÍCULO 333 34

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 36

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 36

5.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 37

5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 38

5.6 DISEÑO MUESTRAL 39

6 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y DEL NEGOCIO 45

7 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 47

8.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 53

8.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 55

8.3 ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 65

8.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 66

8.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 68

8.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 69

8.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 70

8.8 CADENA DE VALOR 73

8.9 NORMATIVIDAD VIGENTE 74

DECRETO 2663 DE 1950 74

CONSTITUCIÓN POLÍTICA ARTÍCULO 333 74

9 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS 75

10.2 FUERZAS DE PORTER Error! Bookmark not defined.

11.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 88

11.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 91

11.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 92

12 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 101

12.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 101

12.2 GESTIÓN DE COMPRAS 102

13 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 105

13.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 105

13.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 106

13.3 CONTROL DEL INVENTARIO 107

14 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 109

14.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 109

14.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 109

14.3 IMPUESTOS 109

14.4 Industria y comercio y otros 110

14.6 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 111

14.7 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 111

15 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 112

15.1 PLAN DE MERCADEO 112

16 GESTIÓN DE PROVEEDORES 118

16.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 118