Apostila PDP - Forcelinni

Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Tecnológico
PROJETO
CONCEITUAL
Prof. Fernando Antonio Forcellini

Março 2003
NÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS

CAPÍTULO I
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
E SUA IMPORTÂNCIA PARA A COMPETITIVIDADE
1.1 - INTRODUÇÃO
O atual cenário de competição nacional e internacional aponta a sobrevivência das

empresas como função do grau de competitividade de seus produtos. A competitividade, por
sua vez, baseia-se nos requisitos de qualidade, custo e tempo, como ilustrado na fig. 1.1. Num
mercado global e em constante evolução, o perfil do consumidor atual exige produtos de alta
qualidade a um baixo custo. Um produto que chegar tardiamente ao mercado terá sua fatia
deste mercado ocupada por um concorrente ou talvez já não satisfaça mais as necessidades,
em constante evolução, do consumidor. Além disto, inserido neste cenário, observa-se que o
número de empresas entrando no mercado é cada vez maior; que a competição de preços e
outros tipos de dimensões competitivas (como a qualidade) tem se tornado cada vez mais
acirradas; que o ciclo de vida dos produtos está ficando cada vez mais curto; e que a produção
de grande variedade e pequenos lotes está crescendo, em resposta à diversificação das
necessidades dos consumidores. Assim, o processo de desenvolvimento de produtos assume
importância fundamental para a competitividade das industrias no mercado. Este
desenvolvimento visto de maneira simples, engloba tudo sobre a elaboração de produtos
certos para os mercados certos, a qualidade certa, o preço certo, para as especificações e
desempenho certos. Em outras palavras desenvolvimento de produtos é um processo pelo qual
uma organização transforma informações de oportunidades de mercado e de possibilidades
técnicas em informações para a fabricação de um produto comercial. Este processo vai além
do projeto do produto e do processo, englobando relações com outros setores da empresa
como a produção, o marketing e a logística, e com o ambiente externo a empresa, como o
mercado.
Como parte do desenvolvimento se tem a atividade de projeto do produto. O objetivo é
então orientar o leitor para uma visão abrangente do desenvolvimento de produtos, mais
especificamente para o projeto de produtos, mostrando as preocupações que deve ter, quais
são os métodos e ferramentas apropriadas para o desenvolvimento de um produto de
qualidade, que hoje em dia tem uma conotação bem ampla. Deixar claro, também, que projeto
não é somente uma atividade de cálculo ou dimensionamento de componentes mecânicos, por
exemplo, como se tem ouvido, às vezes, de freqüentadores de cursos de projeto.
Tem-se, ainda, o objetivo de mostrar a importância da atividade de projeto para a
qualidade ou competitividade do produto, e como isto pode ser alcançado com o uso de uma
metodologia ou sistemática apropriada.
Com a globalização da economia, a consciência da importância da atividade de projeto
do produto e da busca por conhecimentos e métodos, para melhorar a qualidade e reduzir o
ciclo de desenvolvimento, tem-se observado uma evolução significativa nos últimos anos.
Assim, o presente capítulo apresenta uma introdução à área de desenvolvimento de
produtos industriais. Primeiramente, devido à amplitude e multidisciplinaridade da área de
Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1-2
conhecimento, serão apresentados alguns conceitos básicos e discutidas as principais

terminologias aqui adotadas, visando uma uniformidade de entendimento.
Utensílios ou produtos já são produzidos desde os primórdios da civilização do
homem, mas o estudo do processo de projeto de produtos, como uma disciplina ou de uma
forma mais sistemática, só ocorreu a partir dos anos de 1960, como será descrito em um breve
histórico no item 1.6. Nas últimas duas décadas, com a globalização, a atividade de
desenvolvimento de produtos foi considerada de importância extraordinária, os métodos e
ferramentas desenvolvidos foram resultados de grandes esforços de pesquisa. Na atualidade a
competitividade dos produtos depende de fatores tais como o escopo, o custo, tempo de
lançamento e qualidade do produto, conforme as considerações apresentadas no item 1.5 deste
capítulo.
Finalizando, o capítulo apresenta aspectos e perspectivas sobre o ensino, capacitação e
pesquisas no campo de conhecimento de desenvolvimento de produtos. No final do capítulo,
com o objetivo de fixar e ampliar os conhecimentos sobre os assuntos abordados, tem-se
relacionados problemas e temas de discussão e as referências bibliográficas.
Qualidade
COMPETITIVIDADE
Custo Tempo
Fig. 1.1 - Requisitos para a competitividade de produtos.
1.2 – PRODUTO
Num sentido amplo, produto pode ser um bem ou serviço resultante de qualquer
processo. Mais especificamente, o termo produto se refere a artefato1 concebido, produzido,
transacionado e usado pelas pessoas ou organizações, por causa das suas propriedades e
funções que podem desempenhar, satisfazendo desejos ou necessidades de um mercado.
Os produtos são constituídos de elementos básicos que formam um conjunto de
atributos básicos tais como: aparência, forma, função, material, embalagem, rótulo, cor, sabor
e aroma, marca, imagem (reputação), serviços pós-venda e garantias.
Um novo produto pode ser considerado como o desenvolvimento e a introdução de um
produto, não previamente manufaturado por uma empresa, no mercado ou a apresentação de
um produto já existente num novo mercado não previamente explorado pela empresa.
Novos produtos não necessariamente significam produtos originais, novos produtos
podem ser obtidos com melhorias e modificações em produtos existentes. Assim, um novo
tamanho e forma de um produto já existente podem representar um novo produto. Da mesma
forma, um produto já existente introduzido num novo nicho de mercado ou um novo mercado
geográfico pode ser considerado um novo produto. Um produto nunca antes visto é também
um novo produto, apesar de ser menos comum que os outros tipos. Os novos produtos podem
ser classificados em:
1
Artefato é um objeto produzido industrialmente
Projeto Conceitual / 2003

a) Variantes de produtos existentes, que incluem as extensões de linha, o reposicionamento

de produtos em termos de seu uso e mercado, formas novas, versões modificadas de
produtos existentes, e em alguns casos a nova embalagem de produtos existentes.
b) Inovativos, que são o resultado de modificações feitas em produtos existentes gerando
produtos de elevado valor agregado, sendo geralmente que um maior grau de inovação está
associado a um tempo mais longo de desenvolvimento e maior custo de pesquisa.
c) Criativos, que são os produtos com existência nova, nunca antes vistos. Geralmente o
tempo de desenvolvimento é bastante longo e os custos de pesquisa e desenvolvimento são
elevados. A introdução de produtos criativos no mercado pode ser bastante arriscada e as
chances de falhar são altas. Se o produto é bem sucedido, imitadores rapidamente
invadirão o mercado, com a vantagem de não terem investido tempo e recursos no
desenvolvimento e criação do produto.
Vale observar que o reprojeto de produtos existentes pode resultar em novos produtos
dentro de qualquer uma das categorias anteriores.
O desenvolvimento de produtos novos mesmo na maioria dos casos sendo difícil,
custoso e sujeito a elevadas taxas de falha, é uma das maiores oportunidades que as empresas
possuem para obter lucro e sobreviver. Além disto, tem-se as seguintes razões para o
desenvolvimento de novos produtos: o ciclo de vida dos produtos, estratégia da empresa,
mudanças de mercado, novas tecnologias e mudanças na legislação.
1.3 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO
O conceito de ciclo de vida do produto é usado na literatura em geral, para dois

significados. No primeiro caso é usado para expressar o período entre o lançamento e a
retirada do produto do mercado, ou tempo de comercialização do mesmo. A figura 1.2 ilustra
esta representação, na qual pode-se observar que nas fases iniciais (lançamento e crescimento)
os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos adicionais de promoção e
penetração no mercado, fazem com que os lucros sejam negativos ou baixos. Estas fases
caracterizam-se por serem períodos de investimento e risco.
Desenvolvimento Lançamento Crescimento Maturidade Declínio

Vendas
Vendas
Fluxo de caixa
Lucro
Tempo
Fig. 1.2 - Ciclo de vida de um produto.
Ocorre um aumento dos lucros durante a fase de crescimento e, geralmente poucas empresas
obtêm lucro antes desta fase. Na fase de maturidade tem-se uma estabilidade, melhor descrita

como um período sem crescimento e de estagnação do mercado. A maior parte dos lucros
com o produto é obtida nesta fase. Na fase seguinte, de declínio, ocorre uma diminuição nas
vendas causada por fatores tais como: aumento da concorrência com novos produtos, por
inovações e desenvolvimentos tecnológicos que levam o produto à obsolescência e a
mudanças de hábitos nos consumidores. Normalmente nesta fase, as empresas gradativamente
eliminam os canais de distribuição menos rentáveis para em seguida encerrar a produção do
produto. O abandono de produtos geralmente ocorre após a fase de declínio, mas é possível
em alguns casos que o produto vá diretamente da fase de crescimento para o declínio.
No segundo caso, mostrado na figura 1.3, ciclo de vida do produto significará a
seqüência de fases pelas quais se desenvolve o produto, desde a busca de oportunidades no
mercado, o projeto, a fabricação, o uso e a retirada. Dentro deste ciclo, tratar-se-á, na presente
disciplina, a fase ou processo de projeto, mais especificamente o as fases iniciais deste
processo que compreendem o Projeto Informacional e o Projeto Conceitual.
NECESSIDADE
PLANEJAMENTO DO PRODUTO
PROJETO
PLANEJAMENTO DO PROCESSO
PRODUÇÃO
PRODUTO
MARKETING
USO DO PRODUTO
RETIRADA
Fig. 1.3 - Ciclo de vida do produto segundo as atividades que o produto passa.
1.4 - PROJETO
Projeto neste contexto corresponde ao termo design em inglês e konstruktion em

alemão. No Brasil, por razões pouco justificáveis, vem-se adotando o termo de design para
expressar a área de conhecimento, do domínio do desenho industrial, ou em inglês o termo
de industrial design. Os desenhistas industriais no Brasil, costumam chamar-se de
designers, para expressar os profissionais que atuam no domínio de ergonomia, expressão
e estética do produto. No Brasil, de uma forma geral e neste curso, adotam-se os termos

projetar e projetista para expressar a atividade e o profissional que atua no

desenvolvimento de produtos industriais. Projeto é o resultado da atividade de projetar e
para a ação de projetar vem-se usando o termo de projetação.
Conforme o Ferreira 1996 a palavra projeto é a “idéia que se forma de executar ou
realizar algo no futuro, é um plano, um intento ou desígnio”. Assim, projeto do produto
é um plano de um empreendimento a ser realizado - um produto, com o fim de atender uma
necessidade. O projeto ainda pode ser definido como “um plano mental, um esquema de
ataque, visão de um fim, adaptação de meios para fins, ..., esquemas preliminares de
um objeto, ..., invenção.”
Alguns elementos importantes destas definições são os seguintes:
- meios para fins implica que se projeta não para um exercício mental abstrato, mas
com uma meta definida em vista;
- mental sugere que o projeto é um processo de pensamento. Quando se projeta trata-
se primeiramente com idéias, com abstrações, ao invés de números. É vital que se
desenvolva e aplique a imaginação para visualizar, realisticamente, a futura forma do
artefato;
- plano, esquema, sugere que o projeto é distinto do ponto de vista da implementação.
Diferentes planos podem ser preparados;
- invenção, significa que se está procurando alguma coisa nova, pelo menos
parcialmente. A criatividade é crucial para esse propósito.
As definições anteriores são gerais e se aplicam para diferentes tipos de projetos,
desde aqueles pessoais, bem como os governamentais, até aqueles desenvolvidos pelas
empresas de um modo geral. Do ponto de vista de projeto de produtos de engenharia,
outras definições são encontradas na literatura técnica, conforme exemplos mostrados a
seguir.
Projeto de engenharia é o uso de princípios científicos, informações técnicas e
imaginação na definição de estruturas mecânicas, máquinas ou sistemas para
desempenhar funções pré-especificadas com máxima economia e eficiência. A
responsabilidade do projetista ou equipe de projeto, se estende por todo o processo, desde o
estabelecimento das especificações de projeto até as instruções detalhadas para a fabricação,
uso, descarte ou desativação, além de atenção especial com segurança e meio ambiente.
Projeto é uma atividade predominantemente cognitiva, fundamentada em conhecimento e
experiência e dirigida na busca de soluções ótimas de produtos técnicos, a fim de determinar a
construção funcional e estrutural e criar documentos com informações precisas e claras para a
fabricação. Como parte do processo desenvolvimento no projeto inclui-se a configuração
intelectual e representacional de dada forma, a escolha de matéria prima e o processo de
fabricação e tornar possível e justificável, técnica e economicamente, a realização material ou
física do produto.
O projeto do produto pode ser formulado como uma atividade de planejar, sujeito às
restrições de resolução, uma peça ou um sistema, para atender de forma ótima, as
necessidades estabelecidas, sujeito, ainda, às restrições de solução. Como restrições de
resolução se entende, aquelas, que se relacionam com o conhecimento disponível, o tempo,
facilidades de laboratório e de computação para resolver o problema e, as restrições de
solução que englobam aspectos de custos, disponibilidade de materiais, equipamentos de
fabricação, de uso, manutenção e descarte.
Como se pode observar, projeto do produto é um plano amplo de realizar algo,
compreendendo aspectos desde a identificação de uma necessidade até o descarte, ou seu
efeito no meio ambiente. O objetivo nesta disciplina é, então, orientar o aluno para a
necessidade de uma visão abrangente do termo projeto do produto, mostrando as
preocupações que os projetistas ou equipe de projeto devem ter, quais são os métodos e
ferramentas apropriadas para o desenvolvimento de um produto de qualidade. Quando se fala
em qualidade do produto, este termo tem um significado bem amplo, isto é, um produto de

escopo apropriado, fornecido no tempo certo, no custo certo e, boas especificações de função,
de fácil fabricação, de uso, segurança, confiabilidade, de fácil e econômica manutenção,
integrado ao meio ambiente, etc. Para conceitos tais como fácil e econômica fabricação, fácil
e econômica montagem, fácil e econômica manutenção, e tantos outros, serão usados os
termos fabricabilidade, montabilidade e mantenabilidade. Estas são qualidades que o produto
deverá apresentar.
Para desenvolver um produto com eficiência e eficácia, é necessário saber o que fazer,
para quem fazer, quando fazer, com que fazer, e como fazer. A esta organização, os
conhecimentos, métodos e ferramentas, utilizadas para o desenvolvimento, chamar-se-á de
metodologia de projeto ou metodologia de desenvolvimento de produtos. Outros termos
encontrados na literatura são engenharia do produto; projeto de engenharia e teoria de projeto.
Na literatura inglesa encontram-se termos tais como: engineering design; product design e
theory of design e na língua alemã encontram-se os termos de Methodisches Konstruieren e
Theorie der Konstruktionsprozesse.
Com a globalização da economia, os produtos devem apresentar alta qualidade, no mais
amplo sentido do termo, ou seja o produto deve ser competitivo. Para alcançar esta
competitividade o produto deverá ser desenvolvido de uma forma integrada, com
competências em múltiplas disciplinas, assim, não se pode mais falar em projetista, no
singular, e sim de uma equipe integrada de profissionais das diversas funções dentro de uma
empresa, ou que atua, simultaneamente, ao longo do processo de desenvolvimento do
produto.
A gerência é importante para que uma equipe de profissionais das mais diversas
competências – desenhistas industriais ou designers; de marketing; de custos; engenheiros
mecânicos, eletricistas, eletrônicos, de informática, de materiais, de confiabilidade; de
embalagens; assistência técnica; consumidores; fornecedores; etc – alcance bons resultados.
Esta ação de gerência é, genericamente, denominada e encontrada na literatura técnica sob os
termos de gestão ou gerenciamento de projetos. Nesta obra prefere-se usar o termo
gerenciamento, ou então mais especificamente, gerenciamento do desenvolvimento do
produto.
1.5 – O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SUA IMPORTÂNCIA PARA

COMPETITIVIDADE
As mudanças são um fato sempre presente no cotidiano, e as mudanças no mercado

irão ditar a necessidade de novos produtos na medida em que os produtos tornam-se obsoletos
ou as vendas declinem. Assim, sob o ponto de vista das empresas, o projeto e o
desenvolvimento de produtos tendem a transformar o papel e a posição do projetista,
alargando o espectro desta atividade de maneira muito significativa. Da mesma forma que as
forças de mercado geram a necessidade para o projeto de um produto, o ato de projetar dá
lugar a mudanças na empresa. O gerenciamento adequado destas mudanças acaba por
determinar em muito a lucratividade de uma empresa.
A atividade de projeto é atualmente considerada como um fator chave para o sucesso
das empresas no mercado. Um bom projeto não garante o sucesso do produto, mas é de
fundamental importância para tal. Existe uma analogia muito forte entre projeto e qualidade,
que podem ser vistos como aspectos um do outro. A percepção da qualidade por parte do
consumidor é fortemente influenciada pela atividade de projeto. O direcionamento para a
qualidade engloba todas as áreas funcionais de uma empresa, tanto quanto seus fornecedores,
assegurando que todos interajam de modo a entenderem as necessidades de cada um. Muitas
empresas adotam o conceito da “total quality management”, assegurando uma forte
cooperação através dos contornos funcionais e organizacionais. Pelo envolvimento dos setores
de Marketing, Manufatura e engenheiros de campo, desde o início do desenvolvimento de

cada produto, e projetando para a efetiva manufatura, poucas mudanças serão necessárias
quando o produto for lançado, favorecendo a obtenção de padrões competitivos de qualidade.
Ou seja, um forte comprometimento do projeto com a produção, implica em que atrasos e
surpresas podem ser evitados.
Hoje em dia estão superadas as visões econômicas tradicionais que definiam a

competitividade como uma questão de preços, custos e taxas de câmbio, mas mesmo assim a
fig.1.4 pode ser útil para uma análise e visão atual. Esta figura mostra que o custo do produto
fica praticamente comprometido com as tomadas de decisão nas primeiras fases do ciclo de
vida, isto é, até concluir o projeto detalhado. Em outras palavras, 80% do custo do produto
fica comprometido com 20% da fase do projeto realizada. Isto nada mais é do que a fase de
projeto conceitual concluída.
Ainda sob o enfoque do custo do produto a fig.1.5 mostra, de forma figurada num
bloco de gelo, que para o consumidor, a maior parte dos custos estão abaixo da linha da água.
A fig.1.6 mostra com certa semelhança os dados da fig. 1.2, mas aqui se tem dados de
composição do custo do produto considerando o projeto, materiais, mão-de-obra e instalações,
mas também a influência ou sombra das decisões tomadas em cada um dos setores sobre o
custo do produto.
Fig. 1.4 - Efeitos das diferentes fases do ciclo de vida sobre o custo do produto (Blanchard &
Fabrycky 1990).
Como já foi dito as figuras 1.2 a 1.4 mostram aspectos qualitativos de custo do
produto, na sua produção ou ao longo de todo o ciclo de vida, mas de forma semelhante pode-
se analisar sob uma ótica atual, considerando os conceitos de valor agregado, qualidade ou
competitividade do produto, onde estas características são introduzidas, se não,
fundamentalmente, no projeto e especialmente no projeto conceitual.

Fig. 1.5 - Visibilidade dos custos do ciclo de vida do produto, (Blanchard & Fabrycky, 1990).
Figura 1.6 -Influência sobre o custo do produto devido as tomadas de decisão referentes ao
projeto, material, mão-de-obra e instalações, (Smith & Reinertsen, 1991)

Já a Figura 1.7 destaca a importância da atividade de desenvolvimento do produto.

Indica que mudanças a serem feitas, se necessárias, custam muito pouco no início do
desenvolvimento, mas à medida que o processo vai avançando nas diferentes fases, este custo
poderá alcançar um fator de dez vezes superior, em relação à fase anterior.
Lançamento
Produção
Custo de
mudança Protótipo
Projeto
10 100 1.000 10.000
Início
Estágios de desenvolvimento
Figura 1.7 - Efeito de escala de custos de mudanças do produto nas diversas fases de
desenvolvimento (Huthwaite & Schneberger , 1992).
Como se pode observar, as figuras 1.4, 1.6 e 1.7 mostram efeitos qualitativos da
atividade de projeto sobre o custo do produto, na sua produção ou ao longo de todo o ciclo de
vida. De forma semelhante pode-se analisar os efeitos do projeto de produto sob uma ótica
mais atual, considerando conceitos de valor agregado, qualidade ou competitividade do
produto.
Baseado nas observações anteriores verifica-se que, na atualidade, a competitividade
dos produtos é, fundamentalmente, dependente da atividade de projeto tendo em vista os
seguintes fatos:
- de 70% a 90% (Barton et. al., 2001) do custo do ciclo de vida do produto já estão
comprometidos com as decisões tomadas até o final do projeto do produto;
- que o projeto conceitual de um produto deve ser bem elaborado de início, para evitar os
elevados custos de modificações em estágios avançados do desenvolvimento (Huthwaite &
Schneberger , 1992);
- que a aplicação de metodologias ou procedimentos de desenvolvimento integrado do
produto ou de engenharia simultânea tem apresentado consideráveis vantagens nos seguintes
aspectos: redução de tempo de desenvolvimento do produto; redução de modificações do
projeto e aumento da qualidade sob os mais diversos aspectos.
De acordo com Dixon (1991) de um levantamento efetuado junto às empresas,
mundialmente reconhecidas como competitivas, incluindo a Xerox, Polaroid, Ford, Hewlett-
Packard, Carrier e a GE, as melhores práticas de desenvolvimento de produtos eram as
relacionadas a seguir:
- Mecanismo para obtenção e consideração, de novas e melhoradas idéias de
produtos e processos, de -consumidores, de colaboradores e de mercado. Este
processo era facilitado e apoiado por um contínuo fluxo de informações de novas
metodologias, materiais e tecnologias;
- Mecanismo para seleção de novas idéias para estudos preliminares relativos ao
projeto, potencial de mercado, fabricação, custos e estratégias da empresa;

Cap. 1 - DP e sua Importância para a Competitividade 1 - 10
- Emprego da engenharia simultânea usando equipes multifuncionais para obtenção da

integração da função do produto, dos processos de manufatura, aspectos de mercado
e outras considerações do ciclo de vida, durante o processo de realização do produto;
- Bem definidos pontos e critérios de decisão e de participantes de decisão, durante o
processo de realização do produto;
- O máximo uso da computação no desenvolvimento do protótipo e de métodos e
tecnologias de simulação;
- Especial atenção para o papel de protótipos, seus propósitos, números, tempos e
tecnologias;
- Constante pesquisa visando a substituição de materiais;
- Comprometimento total da empresa por qualidade, custo e prazos de lançamento do
produto no mercado;
- Especial atenção para o controle de processos visando alta qualidade ao produto;
- Especial atenção para tolerâncias;
- Estabelecimento e contínuo refino das medidas da qualidade do produto e do
desempenho do projeto e dos processos de manufatura;
- Crescente ênfase na integração de sistemas de tecnologias mecânicas, eletrônicas,
ópticas e da computação;
- Uso, ao máximo possível, de concepções baseadas em custos;
- Uso, ao máximo possível, de tecnologias computacionais, CAD, modelagem sólida,
de montagem; e
-Outras metodologias e tecnologias específicas tais como projeto para manufatura,
montagem, confiabilidade, segurança, mantenabilidade, apoio logístico, etc.
1.6 - BREVE HISTÓRICO DO CAMPO DE CONHECIMENTO
A atividade de produção de produtos é inerente à atividade humana e tem papel

fundamental nas diversas fases de desenvolvimento econômico. Até a revolução industrial,
século XVIII, os produtos eram produzidos diretamente por artesões. Com o surgimento das
fábricas e com o incremento do volume de produção, houve uma divisão do processo de
produção de produtos em atividades de projeto, fabricação e comercialização. No século XX,
a partir da Segunda Guerra Mundial iniciaram-se estudos da atividade de projeto como
matéria independente. A partir dos anos 1960 encontram-se algumas obras que tratam da
atividade de desenvolvimento de produtos de uma forma mais sistemática. Como exemplos se
tem as obras de: Asimov (1962); Krick (1965); Woodson (1966); Cain (1969) e Vidosic
(1969).
Mais recentemente, na década de 1980, países como os Estados Unidos da América e a
Inglaterra fizeram estudos para identificar razões da perda de competitividade de seus
produtos. Nos estudos da ASME (1985), ASME (1986) e Wallace & Halles (1987),
constatou-se que estas perdas estavam associadas a deficiências na qualidade de projeto de
seus produtos. Apontou-se o planejamento inadequado em nível de ensino e pesquisa de
princípios, teorias, metodologias e ferramentas de apoio ao projeto, como um dos principais
fatores. Na Alemanha, contudo, desde a década de 1970 desenvolveu-se um grande esforço de
pesquisa nesta área do conhecimento, como mostram várias obras, de autores tais como:
Koller (1976); Rodenacker (1976); Pahl & Beitz (1977) e Roth (1982). Estas são obras
publicadas e traduzidas em várias edições, até os dias atuais.
Após o estudo da ASME (1985), financiado pela National Science Foundation dos Estados
Unidos da América, houve um grande impulso em pesquisas e publicações de resultados,
introduzindo novos conceitos, dentre os quais, pode-se citar os seguintes exemplos: projeto
para o ciclo de vida do produto; projeto para manufatura; projeto para montagem; projeto para
qualidade total; projeto para competitividade; desdobramento da função qualidade, QFD;

engenharia simultânea; desenvolvimento integrado do produto; sistemas especialistas em

projeto; etc. Algumas obras, abordando estes aspectos, são as dos seguintes autores:
Blanchard & Fabrycky (1981); Boothroyd (1980); Andreasen (1983); Back (1983); Nevins e
Whitney (1989): Pugh (1991); Ullman (1992) e Clausing (1994).
No Brasil as iniciativas de ensino e pesquisa nesta área de conhecimento foram poucas.
No Departamento de Engenharia Mecânica da UFSC, foram dados os primeiros passos em
1976, introduzindo disciplinas, de metodologia de projeto de produtos industriais, na
graduação e pós-graduação. No início da década de 1980, Back (1983) publicou a primeira
obra sobre metodologia de projeto de produtos industriais, em português. A partir desta data
vários centros, no Brasil, introduziram esta área de conhecimento em cursos de graduação e
pós-graduação, geralmente, nas áreas de engenharia mecânica, engenharia de produção e
desenho industrial. Somente na década de 1990, com a abertura da economia brasileira, é que
houve, por parte da indústria brasileira, uma grande procura de profissionais com competência
em desenvolvimento do produto. Antes desta data, a indústria brasileira pouco inovava em
seus produtos e o que mais funcionava era a cópia de produtos do exterior, usando para esta
prática um nome mais sofisticado, ou seja engenharia reversa.
O Quadro 1.1 dá uma breve idéia da evolução do conhecimento no domínio de
desenvolvimento de produtos, sob a ótica da equipe de pesquisadores do Núcleo de
Desenvolvimento Integrado de Produtos – NeDIP, do Departamento de Engenharia Mecânica
da UFSC.
Como se observa houve um novo enfoque e nova importância da área de conhecimento,
entendendo que: a qualidade; competitividade; custo e redução do tempo de lançamento, são,
principalmente, alcançados no projeto do produto.
Como se pode verificar através das obras referenciadas no Quadro 1.1, a partir dos
meados da década de 80, a área de desenvolvimento de produtos recebeu uma atenção muito
grande, resultando numa avalanche de publicações, novos termos, conceitos e siglas. Para
citar exemplos, se tem a seguir, traduzidos para o português, vários termos encontrados na
literatura inglesa:
- projeto para o ciclo de vida do produto (Design For Life Cycle – DFLC);
- projeto para o consumidor (Design For Consumer);
- projeto para custo (Design for Cost – DFC);
- projeto para manufatura (Design For Manufacturing – DFM);
- projeto para montagem (Design For Assembly – DFA);
- projeto para meio ambiente (Design For Enviroment – DFE);
- projeto para confiabilidade (Design For Reliability)
- projeto para mantenabilidade (Design For Maintainability);
- engenharia simultânea (Concurrent Engineering – CE);
- projeto para a qualidade (Design For Quality – DFQ);
- projeto para competitividade (Design For Competitiveness); e
- desenvolvimento integrado do produto (Integrated Product Development – IPD).
Assim se poderia prolongar por muitos outros conceitos, termos e siglas. Dentro destes
conceitos o importante é destacar que surgiram duas linhas principais de pensamento. A
primeira é que o projeto deve ser elaborado tendo por preocupação certas características ou
qualidades do produto. Exemplos nesta linha tem-se: projeto para custo; projeto para
manufatura; projeto para montagem; projeto para confiabilidade; projeto para
mantenabilidade, projeto para meio ambiente; entre outros. A segunda linha é quanto ao
processo de desenvolvimento do produto, no que se refere a multidisciplinaridade, ciclo de
vida do produto, integração de equipes e simultaneidade de atividades de desenvolvimento.
Nesta linha podem ser enquadrados os seguintes: projeto para o ciclo de vida do produto;
engenharia simultânea; projeto para a qualidade; projeto para competitividade e
desenvolvimento integrado do produto.

Quadro 1.1 - Evolução no campo de conhecimento em projeto de produtos.

Item Autores Comentários sobre a obra
1 ASIMOV, M. (1962) Este livro foi o primeiro que tratou de uma forma mais orientada as
atividades desenvolvidas ao longo do processo de projeto de engenharia.
2 WOODSON, T. T. A obra, até esta data, apresentou a melhor visão sobre o abrangente
(1966) processo de projeto de engenharia. Praticamente não usou o termo de
projeto ou desenvolvimento de produto, mas é uma boa obra e apresenta
uma forma sistemática de desenvolver projetos de engenharia.
3 CAIN, W. D. (1969) Esta, talvez, seja a primeira obra que adota o termo de projeto de produtos
e, pioneiramente, apresenta capítulos tais como: projeto para função;
projeto para uso; projeto para aparência e projeto para manufatura. Para a
época era uma obra muito boa.
4 PAHL, G. e BEITZ, Foram publicados neste período 36 artigos na revista Konstruktion,
W. (1972 – 1974) descrevendo a prática de projeto como resultados de pesquisas de diversos
centros na Alemanha. Este pode ser considerado um marco inicial e
importante para a sistematização do processo de desenvolvimento de
produtos.
5 KOLLER, R. (1976) O autor apresentou uma sistemática, ou melhor, uma metodologia de
projeto de sistemas técnicos. Está baseada em resultados de pesquisas
desenvolvidas na Alemanha semelhantes ao material citado no item 4.
6 RODENACKER, W.G. Esta obra é semelhante ao livro de KOLLER, também apresenta uma
(1976) metodologia de desenvolvimento de sistemas técnicos. Os livros dos itens
5 e 6, para esta data, eram de muito bom conteúdo.
7 PAHL, G. e BEITZ, Os autores, no item 4, eram os editores dos artigos e esta obra é uma
W. (1977) transformação daqueles artigos em um livro. A obra foi republicada, até o
presente, em várias edições, inclusive em inglês. Provavelmente estes dois
autores sejam, mundialmente, os mais referenciados neste domínio de
conhecimento. Foi e é, uma excelente obra
8 VDI 2222 (1977) As pesquisas realizadas na Alemanha e descritas nas obras dos itens 4 a 7,
resultaram nesta norma que apresenta uma sistemática de projeto de
sistemas técnicos. Em 1985 foi publicada a VDI 2221.
9 BLANCHARD, B. S. e Esta obra é típica de engenharia de sistemas e foi o livro que, até aquela
FABRICKY, W. J. data, melhor apresentava uma visão global do processo de
(1981) desenvolvimento de produtos. Tinha a visão de projeto do produto para o
consumidor e para o ciclo de vida do produto, próxima da atual visão da
engenharia simultânea.
10 BACK, N. (1983) Esta foi a primeira obra sobre metodologia de projeto de produtos
industriais publicada em português. O conteúdo fazia parte de duas
disciplinas ministradas na pós-graduação em engenharia mecânica da
UFSC, e cobria aspectos de projeto do produto,desde a especificação até a
construção e teste do protótipo.
11 ASME (1985) A pesquisa foi realizada pela ASME, procurando identificar as razões
pelas quais os produtos dos Estados Unidos estavam perdendo
competitividade frente a produtos do Japão e Alemanha. A constatação foi,
a baixa qualidade do projeto de seus produtos e que teve como principal
causa os descuidos no ensino e pesquisa na área de desenvolvimento de
produtos.
12 ASME (1986) Este artigo apresenta recomendações e diretrizes para o ensino e pesquisa
na área. Os trabalhos dos itens 11 e 12, podem ser considerados como um
marco para o desenvolvimento desta área de conhecimento, especialmente,
nos Estados Unidos e Inglaterra.
13 WALLACE, K. M. e De forma análoga ao item 11, este artigo aborda o correspondente estudo
HALES, C. (1987) efetuado na Inglaterra.
14 CLAUSING, D. Estas três obras representam muito bem um número elevado de
(1994); publicações, que surgiram a partir do final da década de 80, nas quais são
KUSIAK, A. (1993) e descritas metodologias de desenvolvimento de produtos com as visões de
ULLMAN, D.G. engenharia simultânea, qualidade total, desenvolvimento integrado ou
(1992) projeto para competitividade.

1.7 - O ENSINO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SEU VALOR ESTRATÉGICO

NO BRASIL.
A capacitação no domínio de desenvolvimento de produtos foi considerada, durante

muito tempo, como sendo somente adquirida com muitos anos de experiência e, também, por
profissionais que tinham certas aptidões especiais. Desta forma pouco se pesquisava por
princípios, métodos, ferramentas ou metodologias de projeto de produtos industriais. Até o
final da década de 1970 tinha-se uma ampla literatura de projeto, mas projetos específicos e
mais voltados para o dimensionamento, como exemplos: projeto de elementos de máquinas;
de máquinas ferramentas; de veículos automotores; de vasos e tubulações sob pressão;
sistemas hidráulicos; instalações hidráulicas, elétricas; etc. Dentro do mesmo estilo, também,
eram as disciplinas que se ministravam nos cursos tradicionais de engenharia e arquitetura.
Em meados de 1970, como já foi mencionado no item 1.6, iniciou-se na Alemanha um
grande esforço de pesquisa por princípios, métodos e metodologias genéricas de projeto de
produtos industriais, que resultou em obras de ensino de projeto (Konstruktionslehre) e de
metodologia de projeto (Methodisches Konstruieren), como mostram as publicações de Pahl e
Beitz (1977), Koller (1976), Rodenacker (1976) e Roth (1982). Estas obras são, até o presente
em várias edições, bons livros textos para o ensino, dando uma visão ampla do processo de
projeto de produtos, mas não sob o ponto de vista da engenharia simultânea ou de um
processo integrado. Na Alemanha surgiram vários centros de excelência no ensino e pesquisa
nesta área de conhecimento, tais como: Aachen; Berlin; Braunschweig e Ilmenau.
Nos Estados Unidos da América, o ensino e pesquisa surgiram, com maior intensidade
a partir dos resultados publicados pela ASME (1985 e 1986). Publicações tais como,
Blanchard e Fabricky (1981), Clausing (1994), Pugh (1991), Ullman (1992) e Otto e Wood
(2001), são alguns dos exemplos de bons textos para o ensino de desenvolvimento de
produtos, com uma visão de desenvolvimento integrado de produtos ou de engenharia
simultânea. O ensino, nesta área de conhecimento, foi desenvolvido em sua maioria em cursos
de engenharia de produção de instituições tais como: Virginia Polytechnic Institute;
Massachusetts Institute of Technology; University of Texas; University of Iowa; etc.
O quadro 1.2 mostra uma proposta de conteúdo de conhecimento para capacitação de
projetistas, que é uma adaptação da proposta de Dixon (1991). Estas recomendações, de
capacidades de projetistas de produtos industriais, estão baseadas em levantamentos, de
melhores práticas de empresas competitivas, efetuados no trabalho da ASME (1985).
No Departamento de Engenharia Mecânica da UFSC, o ensino neste domínio de
conhecimento iniciou em 1976, introduzindo no curso de mestrado em engenharia mecânica,
duas disciplinas sob o título de Projeto de Produtos Industriais, adotando como material
didático, textos típicos das referências (Back, 1983; Blanchard & Fabricky, 1981; Pahl &
Beitz, 1974; Rodenacker, 1976 e Koller, 1976). Para ampliar o conhecimento e a prática nesta
área, eram propostas e desenvolvidas, no Laboratório de Projeto, dissertações de mestrado e
teses de doutorado, tendo como temas o desenvolvimento de protótipos de máquinas e
equipamentos. Estes trabalhos tinham como conteúdos, os seguintes aspectos: levantamento e
estabelecimento das especificações de projeto; desenvolvimento de concepções alternativas;
seleção da melhor concepção; projeto preliminar e detalhado; construção e testes do protótipo
e, se necessárias, sugestões para melhoramentos do protótipo. Esta prática tem motivado
muitos alunos que desenvolveram um número considerável de protótipos, principalmente, de
máquinas e implementos agrícolas para agricultura de pequeno porte ou agricultura familiar.

Quadro 1.2 - Recomendações para capacitação de projetistas de produtos industriais (Dixon,

1991).
Item Capacidades dos projetistas Desdobramento das capacidades típicas necessárias ao projetista
1 Projeto de engenharia no Conhecer os passos essenciais do processo de realização de produtos e os

contexto do negócio processos de benchmarking competitivo. Entender: do relacionamento do
marketing, das finanças, da manufatura e da estratégia da empresa com a
realização de produtos; dos tipos e propósitos dos protótipos; da qualidade,
custo e tempo de lançamento no processo de realização de produtos.
2 Engenharia simultânea e Conhecer os conceitos e práticas dos processos de projeto num ambiente
princípios de trabalho em de engenharia simultânea, bem como, a prática de trabalho e de tomada de
equipe. decisão em equipes multidisciplinares e multiculturais. Saber elaborar e
apresentar relatórios efetivos.
3 Manufatura. Conhecer os processos de manufatura, suas características físicas,
economias, práticas e tolerâncias; conhecer e praticar os métodos de
projeto para manufatura, de projeto para montagem, de projeto para o ciclo
de vida e os métodos estatísticos de controle de processos.
4 Análise e prototipagem. Conhecer e praticar selecionados métodos de modelagem computacional;
modelagem de processos analíticos; desenvolver modelos para análise e
simulação de projetos; conhecer métodos de prototipagem rápida.
5 Estatísticas Conhecer e saber usar estatística, probabilidade, teoria da decisão e
princípios de projeto de experimentos.
6 Projeto de sistemas Conhecer e saber usar princípios de projeto e integração de sistemas que
deverão conter elementos mecânicos, eletrônicos, ópticos e de
computação.
7 Projeto assistido por Conhecer e saber usar CAD, CIM e modelagem sólida de sistemas.
computador - CAD.
8 Teoria e metodologia de Conhecer os principais modelos descritivos, prescritivos e computacionais
projeto de processos de projeto de produtos industriais. Por exemplo, a
metodologia de Pahl & Beitz.
9 Projeto e otimização de Saber projetar, re-projetar, avaliar, dimensionar e otimizar componentes e
componentes e sistemas sistemas, considerando o seu desempenho técnico, de manufatura, custo e
outros aspectos do ciclo de vida do produto. Saber formular problemas
para otimização e desempenhar selecionados métodos de otimização
10 Projeto de montagens e de Saber projetar, re-projetar e avaliar montagens mecânicas considerando o
tolerâncias. desempenho técnico, de manufatura, custo, tolerância e outros aspectos do
ciclo de vida.
11 Novas informações e Manter-se informado e aprender sobre novos materiais, tecnologias e
aprendizagem processos, quando necessários, através de leituras, discussões,
conferências técnicas e de negócios.
Em 1994 o Laboratório de Projeto foi convertido no atual Núcleo de Desenvolvimento

Integrado de Produtos – NeDIP e foram introduzidas na pós-graduação novas disciplinas, tais
como: Projeto Conceitual; Modelagem e Simulação de Sistemas Mecânicos; Projeto para
Manufatura; Projeto para Confiabilidade e Mantenabilidade; Gerenciamento de
Desenvolvimento de Produtos; Sistemas CAE/CAD/CAM e Técnicas de Sistemas
Especialistas Aplicados ao Projeto. Na graduação do curso de engenharia mecânica da UFSC,
onde teve-se menos flexibilidades para inovações, foram introduzidas poucas disciplinas
optativas, entre estas: metodologia de projeto e mantenabilidade de sistemas mecânicos.
Desde as atividades de ensino iniciadas em 1974, até os anos 1990, a demanda na
indústria do Brasil, por profissionais desta área era pequena, foi a época das restrições de
importações e assim muito se copiava e sobreviviam produtos de baixa qualidade,devido à
falta de interesse e de investimento em projeto.
A partir do início dos anos de 1990, com a abertura da economia brasileira houve, por parte
de instituições de ensino superior e da indústria, uma procura muito grande de profissionais
nesta área de conhecimento.
Atualmente a indústria nacional precisa inovar concepções e desenvolver produtos, de
alta e integrada qualidade, para alcançar a necessária competitividade. Para conseguir esta

competitividade, um dos importantes fatores é a capacitação de profissionais com

conhecimentos e formação para trabalho em equipes, dentro de ambientes de engenharia
simultânea, como descrito anteriormente. Esta consciência, tanto na formação de profissionais
em diversas instituições brasileiras de ensino superior e na organização de congressos, como
nas indústrias pela adoção de metodologias avançadas de desenvolvimento de produtos, tem
evoluído em muito a partir de 1990. No Brasil, várias empresas já adotam processos de
desenvolvimento integrado de produtos ou de engenharia simultânea, conceitos que há dez
anos eram, somente, temas na academia. Cabe aqui mencionar alguns exemplos de empresas
pioneiras no Brasil, como a Embraer, Multibrás SA, AGCO do Brasil e John Deere do Brasil,
que vêm, também, cooperando com a academia para o desenvolvimento de pesquisas e
capacitação de profissionais neste domínio de conhecimento.
Cabe alertar as instituições e empresas nacionais, mesmo que sejam de médio a
pequeno porte, que para o Brasil se tornar uma nação avançada, competitiva e com poder e
real equilíbrio nos diversos acordos de comércio exterior, é necessário conscientizar-se do
fator estratégico fundamental, que é a capacitação de profissionais para o desenvolvimento de
produtos de alta tecnologia e de valor agregado, dentro de conceitos modernos abordados
nesta obra.
O Brasil é competitivo em uma série de produtos, mas em sua maioria, com produtos,
com pouco valor agregado, como por exemplo: café; soja: suco de laranja; celulose; minério
de ferro. O preço destes produtos quando comparado com produtos de alta tecnologia, é muito
baixo. Considera-se alguns exemplos do comércio mundial de mercadorias. Em média: 1kg de
soja custa US$ 0,10 (dez centavos de dólar), 1kg de automóvel custa US$ 10, isto é, 100
vezes mais, 1kg de aparelho eletrônico custa US$ 100, 1kg de avião custa US$ 1.000 (10 mil
quilos de soja) e 1kg de satélite custa US$ 50.000. Uma placa de computador que pesa 100g é
comprada por US$ 250. Para pagar esta placa eletrônica, o Brasil precisa exportar 20
toneladas de minério de ferro.Quanto mais tecnologia agregada tem um produto, maior é o
seu preço, mais empregos foram gerados na sua fabricação. Os países ricos sabem disso muito
bem. Eles investem na pesquisa científica e tecnológica e na capacitação de profissionais
capazes de desenvolver estes produtos. Isto cria muitos empregos, enquanto que a extração do
minério de ferro, cria pouquíssimos e pouco remunerados empregos aqui no Brasil.
1.8 - PERSPECTIVAS FUTURAS NO ENSINO E PESQUISA EM DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTO.
Nos últimos anos tem-se publicado muito sobre pesquisas por métodos e metodologias
mais eficazes de desenvolvimento de produtos industriais e sobre experiências e métodos de
ensino, visando à capacitação em cursos convencionais de graduação e de pós-graduação,
bem como na capacitação continuada de profissionais, procurando encurtar o tempo de
formação e aumentar a produtividade e a eficácia de equipes que atuam em problemas de
desenvolvimento de produto.
Segundo experiências do NeDIP e de vários outros relatos, como por exemplo, Dixon
(1991) e Lovejoy & Srinivasan (2002), o curso deve apresentar um conjunto de disciplinas
genéricas básicas, conforme já discutido no item anterior, e uma atividade prática de
desenvolvimento de produto na forma, o mais próximo possível, do que ocorre num ambiente
de indústria.
Na graduação, além das disciplinas de seus cursos de formação, recomenda-se a
introdução de pelo menos quatro disciplinas, tais como: metodologia de projeto;
gerenciamento de projetos, noções de desenvolvimento integrado ou de engenharia simultânea
e de princípios básicos de custos e organização de negócios.
Na pós-graduação, como mestrado profissionalizante ou curso de especialização,
recomenda-se um elenco de disciplinas básicas cobrindo os seguintes aspectos: processo de
desenvolvimento de produtos; engenharia simultânea; gerenciamento do desenvolvimento de

produtos; modelagem e análise computacional de soluções; metodologia de seleção de

materiais e de processos de fabricação; métodos de estimativas e avaliação de custos;
otimização integrada de produtos; dependabilidade de produtos; prototipagem rápida,
métodos de ensaios e validação de produtos.
Para tornar mais eficaz a capacitação de profissionais nesta área, é fundamental a
realização de uma atividade prática de desenvolvimento de um produto industrial, de
complexidade e intensidade de trabalho compatível com o tempo e os recursos disponíveis,
com as seguintes recomendações:
- as informações a serem apresentadas, devem ser na forma de necessidades detectadas ou
especificações de um produto que deve ser projetado e não uma descrição de algo já projetado
ou existente que precisa ser analisado;
- que permite a formação de equipes de três a cinco membros com as capacidades
principais necessárias, como por exemplo, para desenvolver um protótipo de máquina
agrícola: engenharia mecânica; engenharia agrícola; desenho industrial; previsão e análise de
custos e instrumentação;
- que os problemas de projeto sejam tais que possibilitam à equipe tomar decisões com o
objetivo de gerar alternativas de soluções, que atendam um determinado segmento de
mercado, um preço de venda e que possa ser fabricado um protótipo com os recursos
disponíveis;
- que a equipe de desenvolvimento tome decisões na escolha da melhor solução, não
somente em termos de desempenho técnico mas, também, de custos, manufaturabilidade e
otimização dos vários aspectos do ciclo de vida do produto; e
- que o projeto seja viável quanto à fabricação de um protótipo, que seja testado e
submetido à avaliação de possíveis usuários, para que a equipe tenha retorno de avaliações do
projeto realizado.
1-9. REFERÊNCIAS
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ANDREASEN, M. Methodical Design by New Procedures. International Conference on

Engeneering Design - ICED 91, pp. 165-170.
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1962.
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National Science Foundation, 1985.
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Engeneering. August, 1986. pp. 23-27.
BACK, N. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983.
BARTON, J. A.; LOVE, D. M.; TAYLOR, G. D. Design determines 70% of cost? A review
of implications for design evaluation. Journal of Engineering Design. vol. 12, n. 1, p. 47-
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BLANCHARD B. S. & FABRYCKY W. J. Systems Engineering and Analysis. Prentice -

Hall, 1990.

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of Massachusetts, 1980.
CAIN, W. D. Engineering Product Design. London Business Books Ltd., 1969.
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Concurrent Engineering. New York: ASME Press, 1994.
COUTINHO, L . e FERRAZ, J. C. Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira. Editora

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DIXON, J. R. New Goals for Engineering Education. Mechanical Engineering. March 1991.
pp. 56 - 62.
DOWNEY, W. G. Development Cost Estimating. Report of the Steering Group for the
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FERREIRA, A. B de H. Novo Dicionário Aurélio - Dicionário da Língua Portuguesa, 1996.
HUTHWAITE, B., SCHNEBERGER, D. Design for Competitiveness: the Teamwork

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KOLLER, R. Konstruktionslehre für der Maschinen, Geräte und Apparatebau. Springer

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revista Konstruktion de 1972 a 1974.
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Britain. Konstruktion. 39 (1987) H.7. pp. 275-279.
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ULLMAN, D. G. The Mechanical Design Process. Singapore: McGraw-Hill, 1992.
VDI 2222. Konstruktionsmethodik: Konzipieren Technischer Produkte, 1977.
VDI 2221. Methodik zum Entwickeln und Konstruieren Technischer Systeme und Produkte,
1985

CAPÍTULO II
O PROCESSO DE PROJETO
2.1 - INTRODUÇÃO
No Capítulo 1 foi mostrado que a qualidade ou, melhor, a competitividade é conseguida,

principalmente, na fase de projeto do produto. Foi visto, também, que para alcançar esta
competitividade é necessário o desenvolvimento do produto por uma equipe multidisciplinar
em um ambiente integrado. Para que esta equipe seja de alta produtividade e tenha um bom
desempenho é, fundamental que o projeto seja desenvolvido e gerenciado dentro de um
procedimento pré-determinado ou seja numa maneira sistematizada e, para tal, a equipe deve
ser capacitada.
Desta forma, no presente capítulo serão apresentados aspectos da estrutura do processo
e da sistematização deste processo de desenvolvimento, principalmente no tocante ao
processo de projeto do produto. Existem correntes que afirmam que, a sistematização deste
processo, coloca o projetista ou equipe de projeto dentro de uma camisa de força, tolhendo
assim a sua criatividade. Para problemas de pequeno porte, até pode ser verdade, que não há
necessidade de seguir um longo caminho através de procedimentos propostos, mas para
projetos de grande porte, como exemplos, de um televisor, computador, máquina ferramenta,
automóvel ou um avião, onde trabalham profissionais de várias formações e culturas, é
indispensável seguir um procedimento ou metodologia pré-determinado. Um projeto deste
porte precisa ser planejado, implementado, monitorado e controlado. Desenvolver projetos
com complexidades como acima referidos, sem adotar um determinado procedimento ou
metodologia, nos tempos atuais é inconcebível. Da mesma forma para capacitação, dos
integrantes das equipes de desenvolvimento, fica facilitada tendo procedimentos ou
metodologias sistematizadas. Estas metodologias devem mostrar: o que fazer, para quem
fazer, quando fazer, como fazer e com que fazer.
A conscientização desta necessidade vem evoluindo desde a década de 1960, como se
pode observar pelos dados apresentados no Capítulo I: esforços de pesquisa despendidos;
resultados obtidos; evolução de conceitos e procedimentos ou metodologias propostas.
É muito grande o número de proposições de estruturas de procedimentos ou
metodologias de desenvolvimento de projeto de produtos. Estas proposições são do tipo
descritivo e outras do tipo prescritivo.
Como pode ser visto adiante todas estas metodologias são válidas. Os procedimentos
tipo prescritivos tradicionais, foram usados por muito tempo e, ainda, são usados e deram
muito bons resultados ou produtos existentes na atualidade. A partir de meados de 1980 e até
o presente, devido ao aumento da complexidade dos produtos, exigindo capacitações mais
multidisciplinares, necessidades de redução de tempos de lançamento, redução de custos e
melhores qualidades, para fazer frente à concorrência internacional, surgiram metodologias de
desenvolvimento em ambientes de engenharia simultânea ou de equipes integradas.
A maioria dos procedimentos, pesquisados, sistematizados e descritos na literatura,
tem seu enfoque dado ao processo de projeto, que está embutido num processo mais amplo,
que é o processo de desenvolvimento do produto, como mostra de forma bem resumida a
Figura 2.1. Este processo de desenvolvimento engloba, também, o projeto do processo de
manufatura e o planejamento das fases após a venda: distribuição; transporte; utilização;
manutenção e descarte. As metodologias prescritivas apresentadas no item 2-2, têm seu
enfoque no processo de projeto do produto e as metodologias do item 2-3, apresentam uma
visão mais ampla do ciclo de vida do produto.
Cap. 2 – O Processo de Projeto 2- 2
Início do
desenvolvimento
Métodos e
FASE 1 DEFINIÇÃO DO PRODUTO ferramentas de apoio
Não
Adequada? Idéia do Produto
Sim
Métodos e
FASE 2 PROJETO DO PRODUTO ferramentas de apoio
Base de Conhecimento
Não Documentação do
Adequado?
produto
Sim
Métodos e
FASE 3 PRODUÇÃO DO PRODUTO ferramentas de apoio
Não
Adequado? Produto
Sim
FASE 4 LANÇAMENTO E ACOMPA – Métodos e

NHAMENTO DO PRODUTO ferramentas de apoio
Não
Adequada? Mercadoria
Sim
Fig. 2.1 - Fases do Processo Desenvolvimento de Produtos.
2.2 - DEFINIÇÃO DO PRODUTO
A Fase de Definição do Produto trata do desenvolvimento e seleção de idéias para

novos produtos. Uma abordagem sistemática para a definição do produto levará a um melhor
atendimento das restrições de tempo e de custos.
Além da definição da idéia do produto, as principais atividades de planejamento de
produto incluem a condução de análises econômicas e de custos, o estabelecimento do volume
de vendas esperado e a definição dos prazos para a execução das tarefas, tais como projeto,
construção de protótipos e linhas de produção.
As duas mais importantes entidades envolvidas na tomada de decisões para o
desenvolvimento de um produto são a empresa e o mercado. Existem também fatores
secundários, tais como leis, políticas econômicas e o estado da tecnologia. Especificamente, a
empresa precisa definir seus objetivos e examinar suas capacidades. As capacidades de uma
empresa estão no seu pessoal, suas facilidades e situação financeira.
PROJETO CONCEITUAL / 2003

O pessoal e as facilidades estão distribuídos entre vários tipos de atividades ou

departamentos (projeto, produção, marketing, etc.) e em diferentes instalações. Uma avaliação
dos recursos e objetivos irá auxiliar a empresa a focar sobre o tipo de produtos que irá
desenvolver.
O mercado é sempre dinâmico. O tempo gasto no desenvolvimento do produto é muito
crítico. Quanto maior o tempo para a introdução do produto, mais incerta ficará a previsão do
mercado, sendo então maiores os riscos. Se forem gastos dois anos desde o início do
desenvolvimento, até a introdução do produto no mercado, a análise de mercado deverá
prever como será o mercado com dois anos de antecedência. Se o tempo de desenvolvimento
for de um ano, o planejamento torna-se mais simples e menores serão os riscos envolvidos.
2.3 – PROJETO DO PRODUTO
A Fase de Projeto do Produto inclui atividades que vão da geração das especificações
de projeto para o produto, o desenvolvimento de idéias de como deveria parecer e como
deveria operar, até a elaboração da documentação e desenhos completos, contendo as
informações pelas quais o produto será produzido.
O projeto de engenharia é entendido de forma muito semelhante pelos autores que
estudam metodologia de projeto. Segundo Back (1983), o projeto de engenharia é uma
atividade orientada para o atendimento das necessidades humanas, principalmente aquelas
que podem ser satisfeitas por fatores tecnológicos de nossa cultura. A abordagem sistemática
da atividade de projeto, comum aos autores contemporâneos, pode ser percebida na própria
definição de projeto apresentada por Roozenburg & Eekels (1995), que entendem o projeto de
um produto como um processo mental orientado, pelo qual problemas são analisados,
objetivos são definidos e ajustados, propostas de solução são desenvolvidas e a qualidade
dessas soluções são medidas.
A abordagem sistemática do projeto de produtos de engenharia é amplamente
empregada nas empresas que encontram-se inseridas com sucesso no competitivo mercado
globalizado. Com essa abordagem, o produto é projetado numa evolução sistemática de
modelos (Ferreira, 1997). Assim, um modelo mais detalhado e concreto substitui outro mais
simples e abstrato, até a viabilização física do objeto projetado. Vários modelos de projeto
foram criados a fim de aumentar a qualidade dos produtos, reduzir o seu custo e o tempo de
desenvolvimento. No entanto, as diferenças entre eles são, na sua maioria, de origem
terminológica (Roozenburg & Eekels, 1995). Esses autores distinguem três tipos de modelos
de projeto: (a) ciclo empírico (observação-suposição-espectativa-teste-avaliação) ou solução
de problemas; (b) modelo de fases e; (c) desenvolvimento concêntrico (trata o projeto como o
desenvolvimento de uma nova atividade empresarial). Os autores salientam que os três
modelos não se opõem, mas se complementam.
O modelo de fases reúne os modelos de projeto preconizados, entre outros, por
French, Pahl & Beitz, Hubka e VDI 2221. A semelhança entre esses modelos levou Ferreira
(1997) e Ogliari (1999) a denominá-lo de modelo consensual. O modelo consensual é
composto de quatro etapas: projeto informacional, projeto conceitual, projeto preliminar e
projeto detalhado, conforme mostrado na figura 2.2. Pode se observar também, o fluxo de
informação entre as etapas, assim como o resultado obtido em cada uma delas e alguns
momentos de tomada de decisão.

Ao final de cada etapa há um ganho de informação sintetizado num modelo cada vez
mais concreto de produto, que ao mesmo tempo em que alimenta a fase seguinte, melhora o
entendimento da fase anterior. Essa característica faz com que o conhecimento, tanto do
problema quanto da solução, aumente significativamente. Os modelos de produto gerados em
cada uma das fases são por ordem: (a) especificações de projeto; (b) concepção; (c) leiaute
definitivo e; (d) documentação.
Idéia do
produto
FASE 2 PROJETO DO PRODUTO

Métodos e
Etapa 2.1 Projeto Informacional
ferramentas de apoio
Não
Adequadas? Especificações de projeto
Sim
Métodos e
Etapa 2.2 Projeto conceitual
Não
Adequada? Concepção de projeto
Base de Conhecimento
Sim
Etapa 2.3 Métodos e

Projeto preliminar
Não
Adequado? Produto Otimizado
Sim
Etapa 2.4 Métodos e

Projeto detalhado
Não
Adequado? Produto Detalhado
Sim
Produção
Figura 2.2 - Modelo da Fase de Projeto do Produto.
2.3.1 - PROJETO INFORMACIONAL

O ponto de partida dessa etapa do projeto é o problema que deu origem a necessidade
de desenvolvimento de um novo produto. O esclarecimento da tarefa consiste na análise
detalhada do problema de projeto, buscando-se todas as informações necessárias ao pleno
entendimento do problema. O modelo de produto obtido ao final dessa etapa é a especificação
do projeto, que é uma lista de objetivos que o produto a ser projetado deve atender
(Roozenburg & Eekels, 1995). A partir disso, são definidas as funções e as propriedades
requeridas do produto e possíveis restrições com relação a ele e ao próprio processo de projeto
(normas, prazos).

Dentro do processo de projeto a especificação tem duas funções (Roozenburg

& Eekels, 1995): direcionar o processo de geração de soluções; e fornecer as bases para os
critérios de avaliação.
Idéia do Produto
ETAPA 2.1 PROJETO INFORMACIONAL

Tarefa Planejar projeto informacional
2.1.1
Tarefa Pesquisar informações sobre o
2.1.2 problema de projeto
Tarefa Definir ciclo de vida e clientes do
Bibliografia
2.1.3 produto
Tarefa Identificar os requisitos dos clientes Métodos e ferramentas de projeto Especialistas
2.1.4 do produto
Tarefa Definir as restrições do produto
2.1.5 Equipe de
Tarefa Definir requisitos do produto projeto
2.1.6
Tarefa Definir especificações do produto
2.1.7
Especificações do projeto
Fig. 2.3 – Projeto Informacional
A fim de cumprir adequadamente a essas funções, Roozenburg & Eekels (1995)

afirmam que a especificação de projeto deve possuir as seguintes propriedades: validade
(adequação dos objetivos em termos teóricos); completeza (inclusão de objetivos válidos em
todas as áreas de interesse para o problema); operacionalidade (dos objetivos envolvidos, ou
seja, possibilidade de avaliações quantitativas); não redundância (evitar que determinado
aspecto ou propriedade seja considerado mais de uma vez); concisão (reduzido número de
objetivos na especificação, facilitando a avaliação); praticabilidade (objetivos passíveis de
serem testados).
Conforme foi visto, nessa etapa, evolui-se das necessidades dos clientes até a
especificação do projeto. E, apesar de diferentes meios que podem ser empregados, a figura
2.3 apresenta uma seqüência lógica de tarefas e atividades e um conjunto de ferramentas que
forneçam uma especificação adequada aos objetivos do projeto.
Embora o roteiro da figura 2.4 seja claro, há que se definir alguns termos importantes
como clientes do projeto, necessidade do cliente, requisito do cliente, requisito do projeto e
especificação do projeto. No quadro 2.1 o sentido com que estes termos são empregados no
texto é explicitado.
Quadro 2.1 - Definição de alguns termos pertinentes à fase de esclarecimento da tarefa.

TERMO SIGNIFICADO
Cliente externo Pessoas ou instituições que irão usar ou consumir o produto
Cliente intermediário Pessoas ou instituições responsáveis pela distribuição, marketing e vendas do produto
Cliente interno Pessoal envolvido no projeto e na produção do produto
Necessidades dos clientes Declarações diretas dos clientes, geralmente em linguagem subjetiva
Requisitos dos clientes Necessidade expressa em linguagem de engenharia
Requisitos do projeto Requisito mensurável, aceito para o projeto
Especificações do projeto Conjunto de informações completas, requisito do projeto com valor meta atribuído

2.3.2 - PROJETO CONCEITUAL

O projeto conceitual é tido como a fase mais importante no processo de projeto de
um produto, pois as decisões tomadas nessa fase influenciam sobremaneira os resultados das
fases subseqüentes. O projeto conceitual é a fase do processo de projeto que gera, a partir de
uma necessidade detectada e esclarecida, uma concepção para um produto que atenda da
melhor maneira possível esta necessidade, sujeita às limitações de recursos e às restrições de
projeto. O modelo de produto obtido ao final dessa fase é a concepção do produto, que,
representa a solução fundamental que desempenha a função global.
Em linhas gerais pode-se dizer que o processo de projeto conceitual encontra-se
dividido em duas partes: análise (ponto de partida no campo do abstrato, análise funcional,
decomposição) e síntese (composição, síntese das soluções, resultado mais próximo do campo
concreto).
O nível de detalhamento de uma concepção deve permitir a continuidade do projeto a
partir desse ponto (projeto preliminar) e a avaliação de sua viabilidade. Para tanto, a
concepção deve ser desenvolvida até que se possa representar os princípios de solução para as
funções.
No modelo mostrado na figura 2.4, o projeto conceitual é dividido num conjunto de
tarefas e atividade que visam garantir a obtenção de uma concepção do produto adequada.
No texto a seguir, as tarefas apresentadas na figura 2.4 foram reagrupadas com
finalidade otimizar a apresentação do assunto.
Verificação do problema
Esta etapa tem por objetivo fazer um estudo compreensivo do problema num plano
abstrato, de forma a abrir caminho para soluções melhores. Nesse sentido, a abstração, que
significa, segundo Pahl & Beitz (1996), ignorar o que é particular ou casual e enfatizar o que
é geral e essencial, tem um papel preponderante, pois previne que a experiência do projetista
ou da empresa, preconceitos e convenções interponham-se entre a especificação do projeto e a
melhor solução para o problema. Segundo os autores, essa generalização conduz direto ao
cerne da tarefa, fazendo com que a formulação da função global e o entendimento das
restrições essenciais tornem-se claras sem a consideração prévia de uma solução.
Uma reformulação do problema é feita, de forma mais ampla possível, em etapas
sucessivas. Ou seja, aspectos óbvios do problema não são aceitos à primeira vista, mas
discutidos sistematicamente. Nessa etapa do projeto conceitual a abstração será utilizada para
verificar se, realmente, a tarefa que se apresenta (semear com precisão sementes miúdas)
depende da realização das funções de dosar sementes e de depositar sementes, que são as
funções desempenhadas pelas máquinas encontradas no mercado, tanto para semeadura de
precisão quanto para semeadura em fluxo contínuo. A abstração também será empregada na
tentativa de identificar restrições fictícias, que poderiam limitar o emprego de novas
tecnologias, materiais, processos de fabricação e mesmo novas descobertas científicas. O
resultado desse estudo poderá quebrar preconceitos e conduzir a uma solução melhor do
problema e com certeza proporcionará um melhor entendimento da tarefa de projeto, o que é
indispensável para o êxito nas etapas subseqüentes do projeto conceitual.

Especificação
do projeto
ETAPA 2.2 Projeto conceitual Documentos e

Tarefa 2.2.1 Verificar o escopo do problema
Atividade
Analisar as especificações
2.2.1.1
Atividade D4, D5
Identificar restrições
2.2.1.2
Estabelecer a estrutura
Tarefa 2.2.2
funcional
Atividade
2.2.2.1 Estabelecer a função global
Atividade
Estabelecer estruturas funcionais alternativas D4, D6, F4
2.2.2.2
Atividade
Selecionar a estrutura funcional
2.2.2.3
Tarefa 2.2.3 Pesquisar por princípios de solução
Atividade
Aplicar métodos de busca intuitivos
2.2.3.1
Atividade F5, F6, F7,
Aplicar métodos de busca discursivos Bibliografia
2.2.3.2 P1
Atividade
Aplicar métodos de busca convencionais Especialistas
2.2.3.3
Combinar princípios de
Tarefa 2.2.4 Equipe de
solução
Atividade Otimizar a combinação dos princípios de projeto
F8, D7
2.2.4.1 solução
Tarefa 2.2.5 Selecionar combinações
Atividade F9, F10,

Aplicar métodos de seleção
2.2.5.1 F11, F12
Tarefa 2.2.6 Evoluir em variantes de concepção
Atividade P1, F13,

Detalhar as concepções selecionadas
2.2.6.1 F14, S2
Tarefa 2.2.7 Avaliar concepções
Atividade
Aplicar a matriz de avaliação F15
2.2.7.1
Concepção do produto
Legenda: D4- Abstração orientada F7- TRIZ

D5- Lista de especificações F8- Matriz morfológica
D6- Diretrizes de desenvolvimento da F9- Julgamento de viabilidade
estrutura funcional F10- Disponibilidade de tecnologia
D7- Critérios de combinação F11- Exame passa/não-passa
F4- Matriz de decisão F12- Matriz de avaliação
F5- Brainstorming F13- Desenhos de leiaute em escala
F6- Analogia simbólica e direta F14Construção de modelos
S2- Simulações em computador
Fig. 2.4 - Projeto Conceitual

Análise funcional
Nessa etapa do projeto conceitual a formulação do problema deve ser feita de forma
ainda abstrata, através das funções que o produto deve realizar, independente de qualquer
solução particular. O ponto de partida é a abstração feita na etapa anterior, que permite o
estabelecimento criterioso da função global do sistema, e o resultado, ao final da etapa, é a
estrutura de funções elementares, ou estrutura de operações básicas, caso se trabalhe com
funções de baixa complexidade ou padronizadas. Esse processo é ilustrado na figura 2.5.
PROCESSOS Especificação do
projeto
Abstração
Função glo bal
Decomposição
Funções parciais
Decomposição
Estrutura de
Funções elementares funções
Conversão
Operações básicas
Fig. 2.5 - Tarefas e processos envolvidas na análise funcional.
A definição formal dos principais termos técnicos empregados nessa etapa do projeto
conceitual é feita no Quadro 2.2. Com o isso se pretende evitar problemas que poderiam advir
de interpretações errôneas desses conceitos.
Quadro 2.2 - Principais conceitos na etapa de análise funcional.

TERMO SIGNIFICADO
Função Relação entre as entradas e as saídas (em termos de energia, material e sinal) de um sistema que
tem o propósito de desempenhar uma tarefa.
Função global Expressa a relação entre as entradas e as saídas de todas as quantidade envolvidas assim como as
suas propriedades. É a função última do sistema técnico.
Função parcial Ou subfunção, divisão da função global com menor grau de complexidade.
Função auxiliar Contribui para a função global de uma forma indireta. Têm caráter complementar ou de apoio.
Função elementar Último nível de desdobramento da função global, não admitindo subdivisão.
Estrutura funcional Combinação de funções parciais representativas da função global do sistema.
A subdivisão da função global visa facilitar a busca por princípios de solução. No caso
do desenvolvimento de variantes de produtos existentes, a derivação da estrutura funcional
pode ser feita através da análise de produtos existentes. Essa abordagem é particularmente útil
para desenvolvimentos nos quais, pelo menos, uma solução com a estrutura funcional
apropriada é conhecida e o problema principal reside na descoberta de soluções melhores. O
objetivo é gerar estruturas funcionais alternativas. Cada uma delas constitui-se numa potencial
solução alternativa para o problema.
Partindo-se da idéia de que diversas estruturas funcionais deverão ser geradas, é
necessário estabelecer os critérios de escolha para selecionar a melhor alternativa. A
dificuldade principal é estabelecer critérios de solução objetivos para um modelo de produto

ainda muito abstrato. A especificação do projeto, continua a ser o critério principal, mesmo
para princípios de solução representados de forma abstrata.
Pesquisa por princípios de solução

Nesta etapa passa-se do abstrato ao concreto, da função à forma. À cada uma das
subfunções da estrutura funcional escolhida na etapa anterior é atribuído um princípio de
solução. Para que isto seja possível, é necessário, a partir do correto entendimento da
subfunção, a busca de um efeito físico e de um portador de efeito físico que, por meio de
determinados comportamentos, realizem o objetivo da subfunção em questão. Um aspecto
importante nessa etapa é a intenção de se obter vários efeitos físicos e/ou portadores de efeito
variantes para um mesmo efeito físico. Assim, a possibilidade de se chegar a uma solução
otimizada para o problema de projeto é aumentada.
Como o completo entendimento dos termos efeito físico, portador de efeito físico e
princípio de solução, é importante na aplicação da metodologia, estes serão definidos a
seguir. Um efeito físico (ou biológico ou químico) é caracterizado por poder ser descrito
quantitativamente através das leis físicas que regem as quantidades físicas envolvidas (Pahl &
Beitz, 1996). A escolha do efeito físico a ser utilizado, entretanto, não é suficiente para definir
como a subfunção será realizada. É necessário idealizar um sistema físico, com seus
elementos e suas relações, definido qualitativamente, capaz de realizar o efeito físico
esperado, ou seja, um portador de efeito físico (Ferreira, 1997). Ao se definir um portador de
efeito físico, defini-se um princípio de solução, que conforme Hansen (1976) apud
Roosenberg & Eekels (1995), é uma representação idealizada (esquemática) da estrutura do
sistema ou subsistema, na qual as características dos elementos e suas relações, as quais são
essenciais para o seu funcionamento, são determinadas qualitativamente.
Na busca por princípios de solução pode-se fazer uso de diversos métodos, divididos,
por questões didáticas, em convencionais, intuitivos e discursivos. Os principais métodos são
listados no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 - Métodos utilizados na busca por princípios de solução.
CLASSIFICAÇÃO MÉTODO
Convencionais Pesquisa bibliográfica; Análise de sistemas naturais; Análise de sistemas
técnicos existentes; Analogias; Medições e testes em modelos.
Intuitivos Brainstorming; Método 635; Método Delphi; Sinergia; Analogia direta;
Analogia simbólica; Combinação de métodos.
Discursivos Estudo sistemático de sistemas técnicos; Estudo sistemático com o uso de
esquemas de classificação; Uso de catalogo de projeto; TRIZ - teoria da
solução de problemas inventivos; Método da matriz morfológica.
Geração, seleção, desenvolvimento e avaliação das variantes de concepção

Nesse item estão englobados quatro das etapas do projeto conceitual apresentadas na
figura 2.4: combinar princípios de solução; selecionar combinações; evoluir em variantes
de concepção e avaliar concepções. São as últimas etapas dessa fase do projeto. O seu
desenvolvimento nesse projeto considera que os princípios de solução serão arranjados numa
matriz morfológica, o que facilita a manipulação dos dados. O objetivo é desenvolver várias
soluções alternativas e depois se utilizando de critérios, efetuar a escolha da melhor
concepção.

Cap. 2 – O Processo de Projeto 2 - 10
2.3.3 - PROJETO PRELIMINAR

Segundo Pahl & Beitz (1996), essa é a fase do processo de projeto na qual, partindo
da concepção de um produto, o projeto é desenvolvido, de acordo com critérios técnicos e
econômicos e à luz de informações adicionais, até o ponto em que o projeto detalhado
subseqüente possa conduzir diretamente à produção. Nessa fase do projeto preliminar o
modelo do produto evolui da concepção ao leiaute otimizado do produto.
O leiaute definitivo deve ser desenvolvido até o ponto onde uma verificação clara da
função, durabilidade, produção, montagem, operação e custos, possa ser feita. O nível de
detalhamento a ser alcançado nessa fase deve incluir, segundo Pahl & Beitz (1996):
a) estabelecimento do leiaute definitivo (arranjo geral e compatibilidade espacial);
b) projeto preliminar das formas (formato de componentes e materiais);
c) procedimentos de produção;
d) estabelecimento de soluções para qualquer função auxiliar.
Concepção
do produto
ETAPA 2.3 PROJETO PRELIMINAR

Elaborar leiautes e formas para as Métodos e ferramentas de projeto
Tarefa 2.3.1 funções principais
Atividade Identificar os requisitos determinantes para o
2.3.1.1 desenvolvimento de leiautes e formas
Atividade Produzir desenhos preliminares em escala
2.3.1.2
Atividade - quadro de especificações
Identificar os portadores das funções principais
2.3.1.3 - estrutura de funções
Atividade Desenvolver soluções para os portadores das
- catálogos de produtos
2.3.1.4 funções principais - normas de projeto
- Design view
Atividade Selecionar os leiautes e formas preliminares para - Solidworks
2.3.1.5 as funções principais
- modelos analógicos
Elaborar leiautes e formas para as - prototipagem (SL) - construção de
Tarefa 2.3.2 funções auxiliares modelos
Atividade Identificar os portadores das funções auxiliares e - Simnon - simulação dinâmica Bibliografia
2.3.2.1 suas restrições - Ansys - análise estrutural
- Injection Molding 2.0 - estimativa de
Atividade Desenvolver soluções para os portadores das Especialistas
custo;
2.3.2.2 funções auxiliares
- Softwares DFA e DFM (BDI) -
Atividade Selecionar as melhores soluções para as funções análise de montabilidade e Equipe de
2.3.2.3 auxiliares manufaturabilidade projeto
Atividade Integrar as soluções para as funções principais e - Métodos de seleção de materiais
2.3.2.4 auxiliares e avaliar o sistema - FMEA - análise de modos de falha
Otimização e verificação final do e seus efeitos
Tarefa 2.3.3 - FTA - análise da árvore de falhas
leiaute
- DoE - projeto de experimentos
Atividade Otimizar as soluções e completar os desenhos
2.3.3.1
Atividade Verificar erros e fatores de perturbação
2.3.3.2
Atividade Preparar lista preliminar de partes
2.3.3.3
Leiaute preliminar
Fig. 2.5 - Etapas do Projeto Preliminar

Na figura 2.5 é apresentado um roteiro com as etapas e as principais tarefas

necessárias a execução do projeto preliminar. Além disso, esses autores propõem o emprego
de checklists, estabelecem os princípios a serem observados (princípios de transmissão de
força, divisão de tarefas, etc) e critérios para atender necessidades específicas (projeto para X
- DFX). Porém, acima de tudo, afirmam que deve-se observar as regras básicas de clareza,
simplicidade e segurança.
As ferramentas empregadas nessa fase do projeto são aquelas comuns na área de
engenharia como: CAD, programas de simulação, construção de modelos, programas de
auxílio ao cálculo e dimensionamento.
2.3.4 - PROJETO DETALHADO
Segundo Pahl & Beitz (1996), essa é a etapa na qual, partindo da concepção de um
produto, o projeto é desenvolvido, de acordo com critérios técnicos e econômicos e à luz de
informações adicionais, até o ponto em que o projeto detalhado resultante possa ser
encaminhado à produção. Nessa etapa do projeto o modelo do produto evolui da concepção
ao leiaute definitivo do produto, sendo expresso pela documentação completa necessária à
produção do produto projetado.
O leiaute definitivo deve ser desenvolvido até o ponto onde uma verificação clara da
função, durabilidade, produção, montagem, operação e custos, possa ser feita. O nível de
detalhamento a ser alcançado nessa etapa deve incluir, segundo Pahl & Beitz (1996):
e) estabelecimento do leiaute definitivo (arranjo geral e compatibilidade espacial);
f) projeto preliminar das formas (formato de componentes e materiais);
g) procedimentos de produção;
h) estabelecimento de soluções para qualquer função auxiliar.
Além disto, a disposição, a forma, as dimensões e as tolerâncias de todos os
componentes devem ser finalmente fixadas. Da mesma maneira a especificação dos materiais
e a viabilidade técnica e econômica devem ser reavaliadas. Normas e procedimentos
padronizados devem ser empregados conforme as necessidades dos meios de fabricação. Esta
etapa envolve decisões sobre como o produto será manufaturado, por exemplo, quais os
passos necessários para manufaturar o produto, quais processos de manufatura, máquinas e
ferramentas serão requeridas, e como as partes serão montadas. As atividades do
planejamento do processo envolvem a análise da producibilidade, o desenvolvimento de
fornecedores e o projeto do ferramental.
Na figura 2.6 é apresentado um roteiro com as principais tarefas necessárias a
execução do projeto detalhado. Além disso, esses autores propõem o emprego de checklists,
estabelecem os princípios a serem observados (princípios de transmissão de força, divisão de
tarefas, etc) e critérios para atender necessidades específicas (projeto para X - DFX). Porém,
acima de tudo, afirmam que deve-se observar as regras básicas de clareza, simplicidade e
segurança.
As ferramentas empregadas nessa fase do projeto são aquelas comuns na área de
engenharia como: CAD, programas de simulação, construção de modelos, programas de
auxílio ao cálculo e dimensionamento.

Leiaute Preliminar
ETAPA 2.4 PROJETO DETALHADO

Tarefa Gerenciar projeto detalhado Tarefa Criar manual de operação do
2.4.1 2.4.15 produto
Tarefa Definir interfaces e layout preliminar Tarefa Planejar fim de vida do produto
2.4.2 do produto 2.4.16
Tarefa Estruturar produto Tarefa Adequar o produto às normas
2.4.3 2.4.17
Tarefa Especificar componentes Tarefa Produzir desenhos detalhados
2.4.4 2.4.18
Tarefa Projetar estilo Tarefa Analisar tolerâncias
2.4.5 2.4.19
Tarefa Criar modelo geométrico do produto Tarefa Detalhar plano de processo
2.4.6 2.4.20
Tarefa Planejar o processo de fabricação Tarefa Planejar recursos de fabricação
2.4.7 macro 2.4.21
Tarefa Decidir Make or Buy Tarefa Gerenciar mudanças de engenharia
2.4.8 2.4.22
Tarefa Desenvolver fornecedores de Tarefa Otimizar o produto
2.4.9 sistemas e commodities 2.4.23
Tarefa Testar o produto Tarefa Monitorar a viabilidade econômica
2.4.10 2.4.24 do produto
Tarefa Planejar processo de montagem Tarefa Homologar produto
2.4.11 2.4.25
Tarefa Analisar / considerar atributos do Tarefa Avaliar a etapa
2.4.12 ciclo de vida 2.4.26
Tarefa Projetar embalagem Tarefa Registrar lições aprendidas
2.4.13 2.4.27
Tarefa Projetar confiabilidade /
2.4.14 mantenabilidade do produto
Projeto do produto e
processo
Fig. 2.7 - Tarefas do Projeto Detalhado
2.4 - DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NO AMBIENTE DE ENGENHARIA

SIMULTÂNEA.
Em termos gerais se reconhece, hoje, que as decisões tomadas nas fases iniciais do
projeto do produto têm um efeito significativo na manufaturabilidade do produto, em sua
qualidade, nos custos de produção, além de outros fatores. Estas decisões são de diferentes
naturezas e tomadas sob diferentes condições. Alguns exemplos típicos de decisões e
condições nas diferentes fases do projeto do produto são:
- definição das especificações de projeto, quando se está trabalhando sob informações
qualitativas e muitas vezes insuficientes;
- definição da concepção do produto, quando as informações são abstratas e os dados
para julgamento insuficientes;
- definição da configuração mais apropriada para um princípio de solução, quando o
tempo disponível é insuficiente e já existem soluções pré-concebidas; e
- definição das dimensões de dado componente, quando os riscos são elevados e dispõe-
se de poucos recursos para análise e simulação.
Dos exemplos acima, pode-se inferir que as decisões não acertadas durante o projeto
podem comprometer, em maior ou menor grau, o desempenho do produto nas demais fases de

seu ciclo de vida. Por exemplo, uma lista de especificações mal definida pode desencadear
processos de solução e decisões de projeto, cujos resultados não representarão as reais
necessidades dos clientes. De maneira similar, uma definição inadequada da concepção do
produto pode resultar em comportamento fora do especificado durante o uso. Ainda,
configurações mal definidas podem representar acréscimo nos custos do produto e
dificuldades de fornecimento de componentes e, por último, dimensões inadequadas podem
ocasionar, além de dificuldades de fabricação, refugos de peças produzidas.
Esses exemplos reforçam a importância de se adotar práticas adequadas para o
desenvolvimento de produtos, procurando-se minimizar decisões empíricas ou por tentativa e
erro. Ainda, sugerem que as abordagens tradicionais de projeto devem ser revistas,
principalmente com relação ao envolvimento dos vários interessados no desenvolvimento do
produto (stakeholders), já que as decisões de projeto podem afetá-los diretamente. Nessa
direção têm surgido diferentes propostas para o desenvolvimento de produtos baseados na
engenharia simultânea, as quais serão apresentadas nos itens que seguem.
2.4.1 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA: DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS.
A engenharia simultânea, de modo geral, tem sido apontada como filosofia, metodologia
ou práticas de desenvolvimento de produto. Apesar das diferentes conotações seus princípios
gerais são comuns e devem ser investigados para compreender essa abordagem de
desenvolvimento de produtos e identificar os meios pelos quais ela pode ser inserida nas
atividades das empresas. Nesse sentido esse tópico procura apresentar as principais definições
e princípios da engenharia simultânea, visando indicar, ao final, os caminhos para a adoção
dessa metodologia. Em outras palavras, procura-se, aqui, identificar os elementos que
caracterizam a engenharia simultânea, sejam eles identificados nas definições propostas,
sejam aqueles caracterizados pelos diferentes proponentes.
Algumas das definições para a engenharia simultânea e suas respectivas fontes são como
segue:
Prasad et al. (1998):
A engenharia simultânea é uma abordagem sistemática que considera todos os
aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do produto incluindo a integração do
planejamento, projeto, produção e fases relacionadas.
Smith, (1997):
A engenharia simultânea é um termo aplicado para uma filosofia de cooperação
multifuncional no projeto de engenharia, a fim de criar produtos que sejam melhores,
mais baratos e introduzidos no mercado mais rapidamente.
Sprague et al. (1991):
A engenharia simultânea é uma abordagem sistemática para o projeto simultâneo e
integrado de produtos e de processos relacionados, incluindo manufatura e suporte.
Procura considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto desde a concepção
até a disposição, incluindo qualidade, custo, programação e requisitos dos usuários.
Canty (1987), apud. Molloy e Browne (1993):
A engenharia simultânea é ambos, uma filosofia e um ambiente. Como filosofia, é
baseada no reconhecimento individual das próprias responsabilidades para a qualidade
do produto. Como um ambiente, é baseada no projeto paralelo do produto e processos
que têm influência ao longo do ciclo de vida.
Outras definições consideram, ainda, a engenharia simultânea como modelos de gestão
do desenvolvimento do produto (Kruglianskas (1993) e Cristovão e Gonçalves Filho (1995)
apud. Chiusoli e Toledo, 2000), seja na forma de gerenciamento da compressão do tempo,
gerenciamento do tempo para o mercado, gerenciamento do ciclo temporal, etc. Nesta obra
considera-se, a engenharia simultânea como uma metodologia de desenvolvimento integrado

do projeto do produto, pois sua formulação e diretrizes são similares ao que se entende por
metodologia
Através das diferentes definições para a engenharia simultânea pode-se sintetizar
alguns elementos que auxiliam na compreensão inicial desse tema e sugerem algumas
questões importantes para reflexão. Esses elementos, conforme destacados nas definições e
outros propostos na forma de variáveis da engenharia simultânea, segundo alguns autores
(Chiusoli e Toledo, 2000), estão representados na Figura 2.8, a seguir.
Ciclo de vida
do produto
Gerenciamento do
desenvolvimento
de produtos Qualidade, custo
e tempo de
desenvolvimento
do produto
ENGENHARIA
SIMULTÂNEA
Ferramentas para
o desenvolvimento
do produto
Agentes do
desenvolvimento
do produto
Desenvolvimento
integrado do
produto
Fig. 2.8 - Síntese dos principais elementos associados à engenharia simultânea.
De acordo com a Figura 2.8 existem diferentes categorias de elementos associados à

engenharia simultânea. Essas categorias podem ser estabelecidas na forma de princípios e
variáveis da engenharia simultânea. Os princípios estabelecem os elementos predominantes,
as causas, as proposições diretoras, admitidas provisoriamente válidas, da filosofia e prática
da engenharia simultânea. As variáveis, por sua vez, são elementos que podem assumir
diferentes aspectos, segundo os casos particulares ou as circunstâncias do estado de
implantação e prática da engenharia simultânea em dada organização.
Nesse sentido, os princípios da engenharia simultânea podem ser estabelecidos da
seguinte forma:
- pressupõe o tratamento simultâneo de restrições de projeto e da manufatura;
- pressupõe o compartilhamento de conhecimentos associados ao desenvolvimento do
produto;
- pressupõe a consideração do ciclo de vida do produto;
- deve-se dar ênfase às preferências dos consumidores no desenvolvimento do produto;
e
- deve-se desenvolver o produto considerando qualidade, custo e tempo para o mercado.
Noutra forma, as variáveis associadas à engenharia simultânea podem ser
estabelecidas da seguinte maneira:
- configuração de equipes de projeto;
- paralelismo das atividades de projeto;
- integração dos clientes do projeto; e
- utilização de ferramentas de apoio.
Diante desses elementos, as seguintes questões podem ser formuladas para refletir sobre a
filosofia da engenharia simultânea. São elas:

- é possível um indivíduo, na realização de suas tarefas individuais, aplicar princípios

da engenharia simultânea?
- como os modelos da engenharia simultânea devem ser configurados para inserir
aqueles elementos?
- como a prática da engenharia simultânea pode ser implantada?
O item que segue, sobre modelos de engenharia simultânea, procura responder parte
dessas questões, estabelecendo estruturas que associam logicamente os elementos
considerados.
2.4.2 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA: MODELOS.
Em geral, os modelos de engenharia simultânea têm sido propostos, comparando-se o

processo de desenvolvimento de produtos, na forma seqüencial com aquele na forma paralela,
como pode ser observado na Figura 2.9, conforme apresentada por Yazdani e Holmes (1999).
Conforme a Figura 2.9, fica clara a redução do tempo na abordagem de engenharia
simultânea, pela adoção do paralelismo entre as fases do desenvolvimento, quando comparada
com a engenharia seqüencial. Entretanto, esse modelo parece expressar pouco os elementos
envolvidos nessa metodologia. Na verdade aquele modelo captura um dos elementos da
engenharia simultânea, ou seja, o tempo de desenvolvimento do produto. Demais elementos,
como a qualidade, a redução do custo, o desenvolvimento integrado do produto, o
gerenciamento do desenvolvimento do produto, entre outros, embora possam estar implícitos,
não são devidamente representados.
Marketing
Projeto Engenharia Sequencial
Conceitual Projeto
Detalhado
Prototipagem
Projeto do
Processo Processo de
Produção
Manufatura
Marketing
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Redução do tempo
Prototipagem
Projeto do
Processo
Engenharia Simultânea Processo de
Produção
Manufatura
Tempo
Figura 2.9 - Engenharia seqüencial e simultânea (Yazdani e Holmes,1999).
Outro modelo que expressa demais elementos da metodologia da engenharia

simultânea apresentado, também, por Yazdani e Holmes (1999), está mostrado na Figura 2.10.
Neste, além do paralelismo entre as fases do desenvolvimento, verifica-se a existência de
elementos de revisão, entre cada fase, e elementos de informação, sendo transferidas, durante
o paralelismo das fases. A transferência das informações é facilitada através de equipes
multifuncionais e ocorre, em grande parte, de maneira informal.

Revisões
Projeto Conceitual
Projeto detalhado
Análises
Protótipo
Teste
Informações
Tempo
Figura 2.10 - Modelo de definição da engenharia simultânea (YAZDANI & HOLMES ,1999).
Embora, demais elementos da metodologia da engenharia simultânea tenham sido

contemplados no modelo da Figura 2.10, não se percebe, ainda, claramente, como as revisões
e as informações são efetivamente realizadas e como se dá o envolvimento entre os agentes
daqueles processos. Em outras palavras, o elemento de integração não se encontra
devidamente representado nesse modelo. Um modelo que procura representar a integração é
aquele conhecido como "roda da engenharia simultânea", conforme mostrado na Figura 2.11,
de acordo com Hyeon, et al (1993).
Usuários
Análise de Mercado Projeto simultâneo de

Manufatura
Pesquisa e Desenvolvimento produto e processos
Controle
lógico
Fig. 2.11 - Ciclo de desenvolvimento do produto empregando a "roda da engenharia

simultânea" (Hyeon, et al 1993).

O modelo da Figura 2.11, é proposto como uma forma de implementação da

engenharia simultânea baseada em recursos computacionais. Ele expressa que através da
camada externa da "roda" os modeladores do produto promovem condições para que os
projetistas possam avaliar e otimizar seus projetos. Esses modeladores constituem-se em
padrões de representação de dados, tais como o STEP (Standard for Exchange of Product
Model Data). O núcleo da "roda" constitui-se num controle lógico que envolve ações de
várias ferramentas de CAD para promover uma variedade de serviços, ajudando a encontrar
um projeto globalmente satisfatório. As camadas intermediárias, aquelas funcionais,
compreendem várias ferramentas de análise do ciclo de vida (DFM, DFA, etc.).
Embora o modelo da Figura 2.11 represente parcialmente a integração de elementos da
metodologia da engenharia simultânea, sua visualização fica restrita aos recursos
computacionais para configurar o ambiente da prática da engenharia simultânea. Nesta linha
de modelos, vários outros são encontrados, principalmente, aqueles dedicados a domínios
específicos, como é o caso de produtos de plástico injetado, mostrado na Figura 2.12.
SISTEMA DE SUPORTE AO PROJETO CONCEITUAL
Conhecim ento de Projetista de

ferram enta ferram enta
Conhecim ento de Projetista de

com ponentes
Programa de moldagem moldados
modelagem e
avaliação Conhecim ento Projetista
INTERFACE DO USUÁRIO
funcional funcional
Conhecim ento Projetista

estrutural estrutural
Conhecim ento de
Projetista da
manutenção e manutenção
serviço e serviço
Projetista
conceitual Conhecim ento de Projetista da
qualidade qualidade
Conhecim ento de Projetista do

estilo estilo
Conhecim ento de Projetista da

logística logística
Figura 2.12 - Ambiente computacional para o projeto conceitual do produto sob o enfoque da
engenharia simultânea (Perera, 1997).
Na Figura 2.12, a prática da engenharia simultânea se dará, por exemplo, durante um

determinado processo de decisão, quando o projetista conta com as recomendações
especializadas, através de regras, de cada especialidade envolvida no processo de
desenvolvimento do produto
Do ponto de vista do fluxo de trabalho simultâneo, para aplicar a filosofia da
engenharia simultânea, o modelo proposto por Prasad, et al. (1998), é o que, até aqui, melhor
representa essa abordagem. De acordo com os autores, a engenharia simultânea é uma
abordagem sistemática para considerar todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida
do produto, incluindo a integração do planejamento, projeto, produção e fases relacionadas.
Para organizar equipes cooperativas e direcionar seus esforços é necessário modelar os
processos do negócio e decompor esses processos em fluxos de trabalho ou atividades. Isso se
realiza pela análise ou estudo dos processos do negócio de uma dada organização, visando

otimizar o fluxo do "produto", do "trabalho", da "organização" e dos "recursos". A Figura

2.13 representa genericamente essa abordagem.
Produto
Fluxo de trabalho
tradicional - seqüencial
Fluxo de trabalho
simultâneo
Organização Recursos
Organização Recursos
Figura 2.13 - Dois tipos de fluxo de trabalho para o desenvolvimento do produto (PRASAD,
et al. 1998).
Nessa abordagem, os autores destacam que a diferença, entre os processos de

desenvolvimento serial e simultâneo do produto, se dá na preparação da organização, no estilo
de gerenciamento, na maneira como as atividades são programadas e nos recursos que são
empregados. No processo tradicional, por exemplo, cada departamento trabalha em alguma
coisa independentemente dos outros departamentos e a informação é passada para o próximo
departamento somente após a conclusão das tarefas. No processo simultâneo, por sua vez,
todos os membros de equipes multifuncionais trabalham em conjunto em tarefas para uma
dada fase do desenvolvimento do produto.
Conforme é possível detectar nos modelos anteriores, procura-se desenvolver as
habilidades necessárias para satisfazer simultaneamente os consumidores e os interesses da
empresa com relação ao tempo, custo e qualidade do produto. Sob este ponto de vista, a
cooperação é o elemento chave, através da qual as equipes podem melhorar suas habilidades
para resolver os problemas e atender as necessidades dos consumidores e da organização.
Assim a modelagem do processo de trabalho, quando desenvolvida no contexto da
engenharia simultânea, deve apresentar as seguintes qualidades:
- ser representada na forma de uma estrutura de relacionamentos entre os elementos
envolvidos: isto se deve porque um processo de trabalho não é apenas um grupo de
atividades, mas envolve elementos tais como o produto, a organização, os recursos e
o fluxo de trabalho. O elemento produto é o resultado de um processo de trabalho e
os elementos da organização e os recursos suportam o processo de trabalho para
obter o produto. A Figura 2.14 procura expressar as relações entre esses elementos;
Produto
objeto
Fluxo de trabalho
realiza suporta
O rganização Recursos
Figura 2.14 - Relacionamentos entre produto, organização, recursos e fluxo de trabalho no

processo de modelagem do trabalho.

- apresentar uma decomposição hierárquica: um processo de trabalho pode variar

desde uma pequena atividade (p. ex. editar um arquivo) até grandes atividades de
engenharia (p. ex. desenvolver um novo tipo de avião). Essa decomposição possibilita
identificar interfaces entre as equipes de trabalho;
- distribuição paralela das tarefas: isso viabiliza o trabalho simultâneo entre as equipes
de trabalho durante a realização das respectivas tarefas;
- estabelecimento de diagrama de fluxo de informações: nesse modelo procura-se
representar quem faz (pessoa ou equipe) determinada atividade e a seqüência dos
tempos nos quais as atividades são realizadas (Figura 2.15);
O rg a niz a ç ão
E q u ip e 1
E q u ip e 2
E q u ip e 3
E q u ip e 4
R e q u is ito s P ro je to P la ne ja m en to F a b ric a çã o C ic lo d e vida

d o p ro ce s so
E /S in tra - E /S e ntre
e qu ip e s A tiv id ad e S u po rte R e u n iã o D e cis ã o
e qu ip e s
Figura 2.15 - Diagrama de fluxo de informações.
-refinamento progressivo: o modelo de processo deve ser criado de modo tal que possa
evoluir progressivamente à medida que o produto evolui através dos vários estágios de
desenvolvimento.
Conforme se observa, os modelos anteriores procuram expressar os diferentes elementos

envolvidos na filosofia da engenharia simultânea para o desenvolvimento de produtos. Desde
o paralelismo das atividades, fluxo de informações entre as atividades, desenvolvimento
integrado, uso de ferramentas de apoio, equipes multidisciplinares, ciclo de vida do produto e
gerenciamento do desenvolvimento do produto. Procura-se mostrar que, as abordagens da
engenharia simultânea, promovem meios adequados para desenvolver o produto, buscando
satisfazer as necessidades dos envolvidos, seja pelo baixo custo de desenvolvimento, menor
tempo de desenvolvimento, ou melhor qualidade dos produtos resultantes.
Verifica-se, também, que essas abordagens tratam do desenvolvimento do produto, desde
o mercado até a fabricação e distribuição não desenvolvendo em detalhes a engenharia
simultânea do ponto de vista do processo de projeto. Nesse sentido, conforme modelo
proposto na Figura 2.16, procura-se expressar a filosofia da engenharia simultânea, em
conjunto com a disciplina de gerenciamento do projeto e conceito de ciclo de vida do produto
num modelo para o processo de projeto do produto, o qual é estabelecido através de quatro
fases principais: informacional, conceitual, preliminar e detalhado. Conforme se observa na
Figura 2.16, o processo de projeto constitui-se nas atividades centrais do modelo proposto sob
as quais "atuam" elementos do ciclo de vida do produto, da metodologia de projeto e da
disciplina de gerenciamento do projeto. Os princípios da engenharia simultânea são
considerados na forma do paralelismo entre as atividades de projeto, na configuração de
equipes de projeto, no compartilhamento de informações entre as equipes e no uso de
ferramentas computacionais de apoio ao projeto. O ciclo de vida do produto é o elemento que
procura suportar as fases do projeto do produto, seja na forma de informações necessárias ao

projeto ou na identificação dos envolvidos no projeto. A metodologia de projeto, por sua vez,
configura os métodos necessários e adequados à condução de determinadas fases ou subfases
do projeto. Esses métodos podem ser empregados, seja na forma manual, seja na forma
computacional. Por último, a disciplina de gerenciamento do projeto suporta, através de seus
processos e conhecimentos, a condução eficiente das fases do projeto, através do
planejamento, execução e controle dos vários elementos envolvidos durante o ciclo de vida do
projeto. A partir do modelo da Figura 2.16 é possível visualizar e inferir uma série de estudos
e desenvolvimentos necessários para suportar as atividades de projeto. Dentre estes, cita-se:
- o estudo de modelos genéricos do ciclo de vida do produto, ou dedicados a domínios
específicos de aplicação;
- desenvolvimento e implementação de métodos de projeto;
- desenvolvimento e implementação de métodos de gerenciamento de projeto; e
- desenvolvimento de ferramentas computacionais de apoio ao projeto.
De acordo com o que foi apresentado nesse item considera-se que a engenharia
simultânea é uma metodologia integrada de trabalho que, através de seus princípios, procura
suportar o desenvolvimento de ferramentas para melhorar a prática de desenvolvimento do
produto, incluindo, também, como elementos operacionais, a metodologia de projeto e a
disciplina de gerenciamento de projeto.
2.4.3 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA: IMPLANTAÇÃO
A implantação da ES tem sido bastante discutida na literatura especializada, o que é

justificável, considerando que as profundas mudanças organizacionais e culturais requeridas
não são, via de regra, facilmente aceitas. Assim como existe uma série de relatos sobre o
sucesso da implantação da ES, existe também uma série de exemplos mal sucedidos devido,
principalmente, ao pouco cuidado com questões como conscientização, apoio, treinamento e
comprometimento. A espera de resultados imediatos também tem sido uma grande causa para
o descrédito da metodologia.
Assim como os modelos de ES, o modo de implantação também tem variado entre as
empresas. Algumas começam por adotar avançados sistemas CAD integrados, outras iniciam
pela formação de equipes multidisciplinares de desenvolvimento. Mas poucas são as
companhias que têm uma compreensão abrangente da ES para uma eficiente implantação
(Evans, 1993).
Esta seção tem por objetivo discutir os principais fatores do sucesso para a
implantação da ES, as barreiras, as falhas mais comuns, além das ações e recomendações
feitas pelos especialistas.
Segundo Evans (1993), os fatores de sucesso e as falhas na implantação da ES são
muito similares na maioria dos casos relatados. Em seu artigo “Implantação: modos de falha
comuns e fatores de sucesso” ele defende a tese de que mais importante, que as ferramentas
empregadas e o modelo de ES adotado, é a forma como são implantados. Um bom plano de
implantação aumenta os benefícios de qualquer ferramenta ou modelo adotado, sendo que a
escolha das ferramentas, com exceção das equipes multifuncionais de desenvolvimento, têm
pouca relação com os benefícios alcançados. Esta afirmação de Evans (1993) é mais bem
entendida quando ele considera que a melhor forma de medir o desempenho da implantação
da metodologia é através do número de considerações ou restrições de projeto que são
observadas em cada tomada de decisão. Com esta métrica fica evidente que só um ambiente
de ES bem implantado, com equipes multidisciplinares de desenvolvimento, é capaz de
fornecer as condições necessárias de integração e comunicação para que as restrições das
diversas áreas sejam consideradas o mais breve possível, não importando muito as
ferramentas que são adotadas.

Pesquisa de Análise da Análise Técnicas de

mercado concorrência
etc. Metodologia de projeto etc.
detalhada representação
Síntese de Métodos de Métodos de Modelamento Seleção de Protótipos Normalização

QFD Check list
funções criatividade seleção geométrico materiais
Ciclo de vida Pesquisa de Análise da Metodologia

Check list QFD Etc. de Projeto
mercado concorrência
Projeto Informacional
Contratação
Recursos computacionais
Projeto Síntese de Métodos de Métodos de
Etc.
Metodologia
funções criatividade seleção de Projeto
Projeto Conceitual
Produção
Recursos computacionais
Modelamento Seleção de Protótipos Metodologia
Etc. de Projeto
geométrico materiais
Comercialização Projeto Preliminar
Utilização Recursos computacionais
Normalização Análise Técnicas de Metodologia

Etc. de Projeto
detalhada representação
Projeto Detalhado
Desativação
Integração Escopo Tempo Comunicações Riscos Aquisições Custo Qualidade Recursos
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento

Gerenciamento de projeto
Fig. 2-16 - Modelo integrado para o projeto do produto.
Como forma de aumentar os benefícios alcançados com a implantação da ES, Evans

sugere que sejam observadas as principais razões para o insucesso, da implantação da ES,
reunidas por ele através de sua experiência como consultor e, que sejam desenvolvidas
técnicas para neutralizá-las, conforme as características de cada organização.
As principais razões, ou os principais modos de falha observados por Evans, são
brevemente comentados a seguir, tendo como base as três principais fases no processo de
implantação, conforme a Figura 2.17. Essa figura expressa os pontos onde os principais
modos de falha acontecem, desde a inicialização, passando pelo planejamento, até a
implementação propriamente dita.

A primeira fase - Inicialização - começa com o reconhecimento de querer melhorar o

processo de desenvolvimento do produto e termina quando a empresa decide planejar e
implementar a engenharia simultânea. A segunda fase - Preparação e planejamento -
consiste na sistematização e análise das informações para a prática da engenharia simultânea e
termina quando o plano de implementação da engenharia simultânea é apresentado e
aprovado. Por último, a terceira fase do processo - Implementação - inicia com a execução
do planejamento, promovendo inicialmente o treinamento de pessoal e deve ser continuada,
avaliando-se os benefícios dessa filosofia. Essa fase nunca termina.
2.4.3 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA: MODOS DE FALHAS NA INICIALIZAÇÃO DA

IMPLEMENTAÇÃO
Conforme se observa na Figura 2.17, em cada uma das fases do processo de

implementação da engenharia simultânea existem modos de falha potenciais, os quais devem
ser estudados e analisados em maiores detalhes, a fim de evitá-los durante a implementação
da engenharia simultânea. Uma discussão sobre esses modos de falha é conduzida no texto
que segue.
Implementação da Engenharia Simultânea
Inicialização Preparação/planejamento Implementação
Prioridade da alta gerência

Defensor
Custo/benefício Cooperação funcional
Falta de objetivo Seqüestro

Gerenciamento
Equipe (1)
Paralisia cultural
Expansão
Falta de Variedade Fase final
experiência ferramentas
Tecnologia Medo
Lança-
mento
Especificação
Pessoal Equipe (2)
Figura 2.17 - Problemas mais freqüentes na implementação da engenharia simultânea.

Fonte: Evans (1993, p.47).

Problemática do custo/benefício:
O cálculo da relação custo/benefício para a implantação de um ambiente de ES não é
fácil, considerando que os resultados são alcançados a longo prazo, e que é difícil
estabelecer uma métrica precisa para a avaliação do progresso e do próprio resultado
da adoção da filosofia. O custo também não é fácil de ser estimado devido ao caráter
contínuo do programa de implantação. Além disso, a tendência para a busca de
retornos imediatos e palpáveis é um grande erro que tem desmotivado, já no início, o
esforço para a implantação da ES. Para Evans, se a ES for vista exclusivamente como
uma atividade com retorno de baixo risco, pode até ser aceita inicialmente, mas as
melhorias no processo serão improváveis. Já se for vista como um projeto sem
perspectiva de retorno, provavelmente nunca será aprovada. Como solução, Evans
propõe uma combinação de investimento e retorno de baixo risco como argumentação,
já que ambos os objetivos devem ser alcançados.
Problemática do defensor:
Para não se tornar apenas mais um projeto de engenharia, a implantação da ES deve
ser liderada por um membro da alta gerência. Gerentes médios não possuem poder
para a completa implantação da ES. Além disso, o representante da alta gerência deve
estar suficientemente comprometido, com disponibilidade de tempo para o
aprendizado e para trabalhar junto à equipe.
Problemática da falta de objetivos ou falta de visão:
Os objetivos devem ser claros e bem definidos. Índices de desempenho também
devem ser definidos como, por exemplo, tempo de desenvolvimento. A definição
quanto aos objetivos almejados também é importante para a escolha do modelo de ES
a ser adotado. Uma boa estratégia é definir inicialmente objetivos, a curto prazo, para
o planejamento da implementação da engenharia simultânea.
Problemática da falta de experiência:
A experiência com ES só é alcançada com a implantação da ES. A busca da
experiência de especialistas externos pode ajudar, mas a falta de conhecimento destes
especialistas quanto às características da organização é uma barreira. A solução,
segundo Evans é, primeiro reconhecer a falta de experiência. Segundo, perceber
quanto os conhecimentos da organização e as atividades podem ser valiosos para a
execução do planejamento. E, por fim, estabelecer mecanismos para o aprendizado,
incluindo formas de revisão, análise e avaliação das atividades. Recomenda, ainda, o
treinamento em ferramentas de revisão e análise.
2.4.4 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA: FALHAS NA PREPARAÇÃO E PLANEJAMENTO DA

IMPLANTAÇÃO
Evans relaciona os quatro modos de falha anteriormente descritos como relativos à

fase de inicialização para a adoção da ES. Após a resolução daqueles problemas e o
envolvimento da alta gerência, deve-se ter início a próxima fase do programa de implantação
da ES, ou seja, a preparação e o planejamento. Os modos de falhas que seguem são relativos a
esta fase.
Prioridade da alta gerência:
Os benefícios da ES só serão integralmente alcançados com o empenho prioritário da
alta gerência. Delegar a tarefa de planejamento da ES acaba por causar pouco
entendimento e falta de comprometimento por parte da equipe. Evans menciona que
um programa para conscientização da alta gerência é vital. Os riscos de um programa
de implementação de ambiente de ES devem estar claros para a alta gerência, que deve
reconhecê-los e planejar de modo a evitá-los. A alta gerência deve saber o que é ES,
como ela beneficiará a empresa e quais são os objetivos pretendidos. Com isto claro

deve então patrocinar a criação de uma equipe para o planejamento da implantação da

ES.
Problemática da cooperação funcional:
A equipe de planejamento deve ter representantes de todas as áreas da empresa. A
reunião inicial deve ser liderada por alguém da alta gerência, que deixará claro para a
equipe os seguintes aspectos:
• por que a ES é necessária para a empresa;
• o que a ES significa para a alta gerência;
• os limites para a equipe de planejamento;
• como serão relatados os resultados e atividades;
• o que poderá ou não poderá ser dito para os demais funcionários; e
• como o sucesso do grupo será medido.
Neste ponto Evans expressa que o elemento mais crítico é a escolha dos objetivos que
servirão como critério de avaliação. Para que o espírito de cooperação seja mantido, é
necessário que objetivos comuns sejam estabelecidos como métrica. Somente haverá
efetiva cooperação se todos os integrantes da equipe forem avaliados através do
alcance dos mesmos objetivos comuns.
Problemática do grupo ou equipe:
Muitas empresas formam grupos multidisciplinares, onde o ponto básico em comum é
apenas o fato dos integrantes estarem trabalhando no mesmo projeto, em vez de
equipes multidisciplinares. Uma verdadeira equipe tem como fundamento não só o
fato de ser responsável por um mesmo projeto, mas também por compartilhar os
mesmos objetivos e reconhecer que somente com o esforço de todos os membros os
objetivos serão alcançados. O resultado obtido é responsabilidade de todos e não de
um único representante de uma determinada área. Em resumo, utilizando as palavras
de Evans, um grupo divide um mesmo nome, enquanto que uma equipe divide os
mesmos propósitos. Além disso, ao contrário de um grupo, os membros de uma equipe
não se reúnem ocasionalmente, mas sim em tempo integral. Outro ponto importante
ressaltado por Evans é que o plano de ação da equipe não deve ser imposto por
elementos externos, mas sim o primeiro trabalho feito pela própria equipe, o que
constitui um fator motivador bastante forte. Segundo Evans, de todos os modos
comuns de falha, este é o mais importante, tanto em termos de ocorrência quanto de
impacto na implantação da ES.
Problemática da paralisia cultural:
Evans sugere duas fontes para a paralisia do programa de ES. A primeira é a
dificuldade para a assimilação de novas idéias, novos termos e novos métodos. Por
inércia, as pessoas tendem a rejeitar novas idéias por achar que não podem ou é muito
difícil aprender o que não é trivial. A segunda noção responsável pelo atraso na
implantação da ES é a falsa idéia de que um líder responsável por esta tarefa precisa
ser alguém fora do comum, com profundas habilidades técnicas, gerenciais e de
relacionamento humano. Partindo do princípio de que uma verdadeira equipe tem
como característica, objetivos comuns, mesma métrica de desempenho para todos os
membros e inexistência de gerenciamento externo, ou seja, a necessidade de um líder
controlador, fica claro que é mais importante mudar a cultura de cada indivíduo e não
buscar por um líder que reúna todas as qualidades. A soma da mudança cultural de
cada indivíduo é que resultará na mudança cultural da empresa. A idéia de que é
necessário um super líder para compensar os defeitos da organização através de um
controle gerencial externo deve ser desfeita dentro de um ambiente de ES. Deve-se
ressaltar, entretanto, que a escolha de um bom líder é importante, mas, posto deste
modo, a tarefa de encontrá-lo torna-se bem mais fácil.
Problemática da variedade de ferramentas:

Existe uma grande variedade de ferramentas proposta para o projeto de produtos e

sistemas. Procurar entender e avaliar todas é impraticável, considerando o tempo que
isto levaria e os custos envolvidos. Para contornar este modo de falha, que muitas
empresas cometem, Evans enumerou três fatores para evitar esta tendência:
• a demora na implantação é onerosa;
• as melhores pessoas para selecionar as ferramentas são os usuários;
• as ferramentas mais apropriadas são óbvias.
Segundo Evans, não é preciso muita pesquisa para aprender as potencialidades das
principais ferramentas. As ferramentas menos conhecidas são normalmente indicadas
para casos específicos. A tarefa de escolha das melhores ferramentas específicas deve
ser delegada para as equipes multidisciplinares de desenvolvimento.
Problemática da tecnologia:
Apesar das ferramentas de alta tecnologia, como avançados sistemas CAD, trazerem
inquestionáveis benefícios, ferramentas mais simples e baratas como as equipes de
trabalho e o QFD, possuem um índice de retorno de investimento bem mais elevado.
Para Evans, a adoção de ferramentas de alta tecnologia não deve ser vista como um
ponto crítico para o sucesso da implantação da ES, e sim como um complemento para
outros elementos.
Problemática da fase final ou início tardio:
A execução do projeto dentro de uma metodologia de ES não deve começar somente
quando ocorre a aprovação para o início do projeto por ter-se percebido uma
oportunidade de mercado, por exemplo. Desta forma, toda uma fase, desde a idéia
inicial até a consulta do mercado (clientes), é feita sem o auxílio da ES. Muitas
restrições de projeto deixam de ser registradas, além de dificultar o entendimento da
tarefa por parte da equipe.
Problemática do medo do insucesso:
Devido às muitas mudanças causadas pela adoção da ES, a implantação da filosofia é
vista com muita cautela, suscitando estudos profundos e minuciosos, deixando os
responsáveis receosos quanto à implantação por terem medo de errar. Este temor pode
ser superado com a conscientização de que erros podem ocorrer, e é muito provável
que ocorram. Esta idéia deve ser clara para a alta gerência e transmitida para os
demais. A idéia deve ser complementada com a aceitação de que os erros são fonte de
aprendizado, e que devem ser abertamente discutidos. O aprendizado deve então ser
incorporado pelo processo. Só deve ser visto como falha do processo a repetição de
um erro.
Problemática das especificações de projeto:
É importante que as especificações de projeto sejam estabelecidas pela equipe de
desenvolvimento e não sejam estabelecidas antes do início do projeto e impostas à
equipe. Especificações de projeto estabelecidas fora de um ambiente de ES e sem o
envolvimento da equipe multidisciplinar tendem a ser falhos e incompletos. Por este
motivo às especificações de projeto não devem ser fixadas na etapa de planejamento
do ambiente de projeto.
Problemática do lançamento:
O lançamento do projeto de implantação da ES deve ser um evento. Um lançamento
bem planejado e executado é fundamental para o entendimento de todos. Deve ocorrer
juntamente com o lançamento do projeto do produto que servirá de objeto para a
implantação da metodologia. É importante a participação do presidente da empresa e
de toda a diretoria apoiando os princípios definidos para a ES. O presidente deve
deixar clara a importância do projeto e do modo através do qual será executado. Neste
momento é importante deixar claro as atribuições da equipe, o que ela pode ou não
pode fazer. As idéias de que a equipe é um fator crucial, que a equipe terá suficiente

autonomia e responsabilidades e que a gerência dará apoio aos métodos estabelecidos

pela equipe, devem ser claramente expressas.
Numa segunda etapa do lançamento devem ser definidas as responsabilidades dos
membros e do líder da equipe. Vale ressaltar novamente que os membros devem ter as
mesmas responsabilidades. Deve-se evitar divisões do tipo: “a manufatura é
responsabilidade do engenheiro de processos”, a fim de garantir que toda a equipe
compartilhe as mesmas responsabilidades. O papel do líder de uma equipe
multidisciplinar não é tomar decisões, e sim atuar como um facilitador responsável
pela comunicação e pelas informações, como a política da empresa e as linhas gerais
do projeto, além de manter o plano de execução atualizado. Nas palavras de Evans, o
objetivo do líder é criar o mais eficiente ambiente de ES e, assim, atuar mais como um
condutor do que um executor.
Por fim, deve ser dado ao time objetivos, através de metas quantificáveis, para o
desempenho, custos, redução de tempo de desenvolvimento, dentre outras. Estas metas
devem ser preparadas com antecedência e submetidas ao time para apreciação. As
metas devem sempre estar associadas com o produto e nunca com a função como, por
exemplo, reduzir custo de manufatura, para impedir desagregação da equipe quanto
aos objetivos comuns.
2.4.5 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA: FALHAS NA FASE DE EXECUÇÃO DO PLANO

Os próximos modos de falha são relativos à fase de execução do plano, conforme a
definição de Evans e Figura 2.17.
Problemática do grau de envolvimento da média gerência (seqüestro):
Gerentes responsáveis por funções bem definidas como produção, pesquisa e
desenvolvimento, análise estrutural, são normalmente requisitados por funcionários de
sua área para resolver problemas. Quando participam das equipes multidisciplinares,
muitas vezes deixam a equipe para resolver problemas em suas respectivas áreas. Esta
situação atrasa o andamento dos trabalhos e contribui para reforçar a rígida estrutura
funcional. Só o treinamento e comprometimento, quanto à metodologia da ES e quanto
ao papel do gerente, pode evitar este modo comum de falha.
Problemática do grupo ou equipe:
Alguns membros da equipe podem ter a tendência a retornar ao modo de trabalho
tradicional, ou seja, individual, especializado e seqüencial. As causas para este modo
de falha são a falta de clareza quanto às atribuições e responsabilidades. A solução,
segundo Evans, é reeducar e lembrar que os critérios de avaliação são os mesmos para
a equipe como um todo.
Problemática da expansão do programa:
Em vez de procurar planejar um programa abrangente e minuciosamente planejado, as
empresas devem buscar o incremento do ambiente de ES através das lições
aprendidas, registradas e incorporadas ao plano. A equipe deve discutir a implantação
do programa buscando identificar o que está funcionando, o que não é eficiente e o
que pode ser melhorado ou introduzido.
Basicamente é importante que os objetivos e a política da empresa sejam esclarecidos
e bem entendidos por todos. Uma boa forma de convencer sobre os benefícios da ES é
esclarecer o quanto ela pode contribuir para que os objetivos da empresa sejam atingidos. A
falta de políticas e objetivos claros é uma grande barreira para a implantação da ES.
Como no desenvolvimento de produtos, os modos de falha devem ser considerados no
início, quando a ES está sendo avaliada e planejada (poderia ser dito as fases informacional e
conceitual da engenharia simultânea, para estabelecer um paralelo com o projeto de produtos),
quando então as alterações são mais fáceis e não implicam em custos elevados, além de
aumentar as chances de sucesso do programa.

2.4.6 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA: BARREIRAS DA IMPLANTAÇÃO

Maddux & Souder (1993), consideram que as barreiras para a implantação da ES podem
ser divididas em dois grupos: organizacional e técnica. As barreiras organizacionais, são
aquelas relacionadas com o gerenciamento, política e cultura da empresa, comportamento
humano e resistência a mudanças. As barreiras técnicas, são relativas à falta de infra-estrutura
básica, como sistemas de comunicação e sistemas CAD/CAM, ou a falta de conhecimento e
experiência para a implantação da ES.
Como barreiras organizacionais, Maddux & Souder (1993) identificou sete barreiras,
algumas são também apontadas por Evans (1993) e estão relacionadas a seguir:
• falta de apoio da alta gerência: qualquer tentativa de implantação da ES, sem o
apoio e o forte envolvimento da alta gerência, está fadado ao fracasso. A
conscientização deve ser feita a cada nível organizacional, partindo do mais alto e
sucessivamente sendo transmitido para os níveis inferiores;
• ambiente organizacional inadequado: devido à política da empresa, atitudes e
diretrizes da alta gerência que têm o poder de influenciar quanto à intensidade da
cooperação multidisciplinar;
• protecionismo: gerentes que tendem a proteger sua área, dificultando a troca de
informações e a colaboração multidisciplinar é uma grande barreira para a implantação
da ES;
• sistema de recompensa inadequado: a premiação por objetivos alcançados deve ser
feita com base em metas gerais, evitando a análise de desempenho por departamento,
o que diminui a aptidão para a colaboração entre as diversas áreas;
• falta de envolvimento com o cliente;
• falta de envolvimento com os fornecedores: segundo Merli, G., citado por Maddux
& Souder (1993), o número de fornecedores deve ser reduzido ao mínimo e deve
haver freqüente troca de informação e cooperação entre o(s) fornecedor(es)
selecionado(s) e a empresa.
• temor de inibir a criatividade: muitos acreditam que, as regras estabelecidas para a
implantação da ES e a normalização do processo de projeto, coíbem a criatividade.
Sobre este fato, Maddux & Souder (1993) afirmam que os benefícios obtidos com a
ES em muito suplantam qualquer inibição quanto à criatividade que porventura possa
ocorrer devido ao uso de técnicas bem definidas e pela aceitação de sugestões de
outros membros da equipe. Vista de outra forma, a ES pode até aumentar a
criatividade por suscitar discussões entre os membros da equipe, com uma vasta gama
de conhecimentos somados.
Quanto às barreiras técnicas, Maddux & Souder consideram que um sistema CAD/CAM
é imprescindível para o máximo proveito da ES. As facilidades de comunicação, através da
simultaneidade de envio de dados, troca de informações e correções, melhoram em muito, o
ambiente integrado de desenvolvimento. Entretanto, um verdadeiro ambiente integrado de
desenvolvimento não pode ser comprado com a aquisição de softwares. Só a conscientização
e a mudança na cultura das pessoas visando o aumento na cooperação entre as diversas áreas,
garantem o sucesso da filosofia. A necessidade de softwares e outras ferramentas deve ser
cuidadosamente avaliada em função das necessidades da equipe e das características do
processo de projeto.
Outra dificuldade encontrada foi, a falta de integração entre os vários softwares e
ferramentas adotados. A infra-estrutura informatizada deve complementar as técnicas e os
métodos de projeto.

Para que as barreiras organizacionais e técnicas sejam eliminadas, Maddux & Souder
(1993) sugerem cinco ações que devem ser observadas pelo condutor do processo de
implantação da ES, conforme enumerado abaixo:
-prover a transformação cultural através de educação e da conscientização;
- efetuar as transformações organizacionais, eliminando as barreiras entre os
departamentos através de equipes multidisciplinares fortes. O desenvolvimento do produto e
do processo deve estar integrado, sendo responsabilidade de um único vice-presidente;
- formar uma equipe multidisciplinar fortemente integrada e com membros que sejam
realmente representantes de suas respectivas áreas, inclusive com poder de decisão. É
importante também a participação de clientes e fornecedores na equipe;
- prover suporte tecnológico através da infra-estrutura informatizada e da adoção de
metodologias e ferramentas de projeto; e
- definir responsabilidades e promover a integração.
Grande parte do sucesso da implantação da ES está em reconhecer estas barreiras e
observar as recomendações que, segundo os autores, servem para a maioria dos casos. A
forma como as recomendações devem ser executadas, entretanto, é bastante particular para
cada empresa, considerando as suas características, tipo de produto e mercado onde atuam.
2.4.7 - ENGENHARIA SIMULTÂNEA: ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO

A etapa de implantação da ES é decisiva para que a metodologia proposta não caia em
descrédito. Algumas falhas e a falta de comprometimento são suficientes para que a tentativa
de implantação de um ambiente de ES seja definitivamente abandonada. Durante esta etapa, é
ainda maior a importância da liderança da alta gerência, já que a incerteza existente devido à
falta de resultados concretos obtidos torna o processo frágil sob o aspecto do
comprometimento da organização.
A fim de evitar falhas como iniciativas isoladas, falta de iniciativa e falta de foco,
Clausing (1994) sugere que a ES seja implantada em quatro etapas: conscientização,
treinamento, projeto piloto, e integração e institucionalização. Para o autor é importante,
ainda, a forma como ocorre o envolvimento das pessoas em cada uma destas etapas. A figura
2.16 representa essas etapas através do estabelecimento de dois aspectos: o estilo de
implantação, top down ou botton up, e o foco, dirigido para o conteúdo da ES ou para a
organização da ES. Desta forma são determinados quadrantes de atuação.
Para Clausing (1994), a forma de implantação que evita os problemas anteriormente
citados começa com a formação de uma equipe multidisciplinar que estaria caracterizada pelo
quadrante número 1 na figura 2.18, ou seja, seria conduzido pela gerência média, ainda que
tenha o forte apoio da alta gerência, e teria foco no conteúdo necessário para adoção da ES.
Inicialmente a equipe é conscientizada quanto à importância da nova abordagem e é iniciado
um trabalho de treinamento. A equipe teria como atribuição aprender novas técnicas e
ferramentas, aplicá-las e adaptar os conceitos de gerenciamento da qualidade total à
organização através do desenvolvimento de um projeto piloto. Desta forma as três primeiras
etapas, conscientização, treinamento e projeto piloto estariam cumpridas.
O próximo passo, após a sedimentação dos conceitos e a obtenção da confiança quanto
aos resultados obtidos, é migrar para o quadrante número dois, através da transferência de
experiência à alta gerência. A equipe auxilia a alta gerência a entender e a desenvolver um
plano de implementação dos novos conceitos no âmbito da organização como um todo.
A alta gerência move-se então em direção ao quadrante número três com um claro
entendimento quanto aos conceitos e às recomendações geradas pela aplicação durante a
execução do projeto piloto. O plano de implantação é posto em prática através de uma forte
liderança. A constituição de um plano de implantação bem planejado durante a atuação no
terceiro quadrante é de fundamental importância. Para Clausing (1994) este deve cumprir as
seguintes funções:
• disseminar a conscientização e o treinamento em toda a organização;

• descrever detalhadamente os princípios do gerenciamento da qualidade total de

forma adaptada às necessidades e características da organização;
• promover o desenvolvimento dentro dos princípios da qualidade total;
• prever treinamento operacional e acordos com consultores externos; e
• criar condições para que, a transição entre a antiga abordagem e a nova, seja bem
sucedida.
TOP DOWN
e Condução do d Transferência de
processo pela experiência à alta
alta gerência gerência
FOCO NA FOCO NO
ORGANIZAÇÃO CONTEÚDO
f Envolvimento c Projeto piloto

de toda organização
BOTTOM UP
Fig. 2.18 - Passos para implantação da ES, Clausing (1994).
Os princípios da ES, devidamente incorporados ao plano de implantação, são então

aplicados a todos os programas de desenvolvimento.
Por fim, busca-se o envolvimento de todos os funcionários através da adoção e adaptação
do plano a cada um dos programas em execução. A ES é desta forma institucionalizada na
condição caracterizada pelo quarto quadrante.
2.4.8- ENGENHARIA SIMULTÂNEA: FORMAÇÃO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES
A formação da equipe multidisciplinar é considerada como o ponto crucial para o

sucesso da ES. O psicólogo social Ian Morley em conjunto com Stuart Pugh, formularam dez
princípios básicos para o sucesso da formação de equipes multidisciplinares (Clausing, 1994),
apresentadas a seguir:
- as equipes devem ser formadas com base em objetivos comuns e respeito por todas
as áreas representadas;
- deve-se garantir a participação de representantes de todas as grandes áreas da
organização;
- deve-se garantir um entendimento comum sobre a ES;
- a forma como o consenso para a convergência de soluções é obtido deve ser bem
entendido por todos;
- o consenso prematuro e fácil deve ser evitado;

- definir de forma criteriosa os trabalhos que devem ser feitos individualmente e

aqueles que devem ser feitos pela equipe;
- métodos sistemáticos devem ser adotados;
- deve-se estimular a comunicação formal e informal;
- selecionar, pelo menos alguns dos membros da equipe segundo aptidões e
especialidades, é importante; e
- uma liderança deve ser desenvolvida desde o início.
Segundo Clausing (1994), a observação destes dez princípios em conjunto com o
cuidado com relação às barreiras discutidas anteriormente, torna a implantação da ES bastante
robusta e aplicável a diferentes abordagens.
É importante ainda promover o envolvimento e o treinamento de todos os integrantes,
através de uma gestão participativa, e procurar envolver de alguma forma clientes e
fornecedores.
Outro ponto importante é o estabelecimento do número de integrantes para a equipe.
Os autores são unânimes ao recomendar que as equipes de projeto multidisciplinares não
devem ser demasiadamente grandes, a fim de evitar problemas como dificuldade de
comunicação, dispersão e baixa produtividade.
Miller (1993) observou ainda que equipes com elevado número de integrantes tendem
a tornar o ambiente menos favorável à criatividade. Ele sugere, ainda que, para o caso de um
projeto de conceito inovador, o projeto conceitual deve ser iniciado por uma equipe de dois ou
três projetistas. Na medida em que o projeto avança, outros indivíduos são agregados à
equipe, até alcançar as etapas de projeto detalhado e fabricação, quando há um decréscimo no
número de integrantes. Já no caso de um produto derivado de outro já existente, Miller (1993)
propõe que pequenos grupos de especialistas executem o projeto preliminar e detalhado.
Neste caso, as maiores inovações ocorrem no projeto detalhado, já que o conceito é o mesmo
daquele produto previamente existente.
Para Clausing (1994), como já mencionado anteriormente, não deve haver alterações
bruscas com relação aos participantes da equipe, a fim de que uma continuidade seja mantida.
A equipe multidisciplinar deve manter-se aproximadamente de forma constante. Todos
aqueles que estiverem diretamente envolvidos com o projeto, devem fazer parte da equipe.
Miller (1993) recomenda ainda que na composição da equipe seja observada a
diversidade quanto às características pessoais, quanto à especialidade técnica e quanto às
áreas representadas. Clausing sustenta que o representante de cada área na equipe
multidisciplinar deve preencher dois pré-requisitos: ter um bom conhecimento da área
representada e ter o comprometimento por parte dos integrantes da respectiva área quanto ao
acato das decisões por ele tomadas ao longo do processo. Desta forma evita-se problemas
causados por falta de conhecimento ou informação, ou devido a mudanças causadas por
decisões reconsideradas, o que aumenta o tempo para o desenvolvimento.
2.4.8- ENGENHARIA SIMULTÂNEA: BENEFÍCIOS DE SUA APLICAÇÃO

Diante dos princípios, modelos e aspectos da implantação da engenharia simultânea
destaca-se, a seguir, conforme Clausing (1994), os principais benefícios dessa metodologia:
- o desenvolvimento dos sistemas de produção e das áreas de apoio tem um início
cedo;
- a análise dos aspectos relacionados ao produto ocorre simultaneamente entre
projeto, produção, logística, como um sistema único;
- facilidade de obter um bom projeto para manufaturabilidade e apoio logístico;
- a produção e as pessoas das áreas de apoio ganham um claro entendimento do
projeto e comprometem-se para seu sucesso; e
- modificações no protótipo são reduzidas porque o projeto torna-se mais maduro
desde as fases iniciais.

Esses benefícios implicam diretamente numa melhoria no processo de desenvolvimento

do produto, a saber:
- foco na qualidade, custo e cronograma de desenvolvimento;
- ênfase na satisfação do consumidor;
- ênfase nas melhores práticas de desenvolvimento;
- equipe multidisciplinar de desenvolvimento;
- funcionários envolvidos e participantes do gerenciamento;
- relacionamento estratégico com os fornecedores.
2.4 - REFERÊNCIAS
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171p. Traduzido do original de 1962.
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pós-graduação em Engenharia Mecânica. Departamento de Engenharia Mecânica, UFSC,
1996.
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YOSHIKAWA, H. Design Philosophy: The State of the Art. Annals of the CIRP, Vol.
38/2/1989. p. 579.

CAPÍTULO III
ESPECIFICAÇÕES DE PROJETO
3.1 INTRODUÇÃO
Conforme visto no capítulo anterior, no âmbito da etapa de projeto informacional,

após as tarefas de pesquisa de informações e a definição de ciclo de vida, parte-se para o
estabelecimento dos requisitos de projeto.
Esta atividade é extremamente importante, pois além de propiciar o entendimento e a
descrição do problema na forma funcional, não funcional, qualitativa e quantitativa,
formalizando a tarefa de projeto, fornece a base sobre a qual serão montados os critérios de
avaliação e de tomada de decisão, utilizados nas etapas posteriores do processo de projeto.
A definição inadequada dos requisitos ou uma determinação imprópria de certos
aspectos do problema, poderá causar uma seqüência de decisões que fará emergir uma
solução para um problema diferente do requerido. Ou seja, obter-se-á a solução de um
problema definido erroneamente, resultando na perda de quase todos os recursos gastos.
Outro aspecto importante, é com relação a questão da qualidade do produto, onde o
grau de qualidade de um produto é eficientemente medido pelo grau de incorporação ao
produto dos desejos e necessidades do consumidor.
Esta etapa compreende basicamente três passos básicos:
z estudo e identificação das necessidades junto aos clientes do projeto;
z definição dos requisitos gerais que a solução almejada deve preencher para a
satisfação das necessidades dos clientes;
z elaboração das especificações de projeto.
O projeto é um processo onde a experiência dos membros da equipe tem uma forte
influência e onde os processos psicológicos e sociológicos têm um papel ainda não totalmente
esclarecido. Isto se soma ao fato de tratar-se da fase inicial do processo, na qual existe pouca
informação para o trabalho e onde a equipe de projeto precisa procurar, num ambiente externo
do escritório de projeto, os elementos que permitirão o trabalho criativo. Provavelmente, pelo
fato de tratar-se de uma fase onde o projeto ainda não tem forma, as ferramentas de trabalho
ainda não foram desenvolvidas, sobretudo, no referente ao tratamento sistemático.
Tratar-se-á neste capítulo, da seqüência de passos estruturados, visando obter as
especificações de projeto, partindo de um problema de projeto.
3.2 – PESQUISAR INFORMAÇÕES SOBRE O PROBLEMA DE PROJETO

Nesta tarefa, tem-se por objetivo o estudo do problema de projeto. Serão analisadas as
informações que devem ser coletadas visando entender da forma mais completa possível
problema. A seguir serão apresentadas e descritas as principais atividades desta tarefa:
3.2.1 - ANÁLISE DO PROBLEMA DE PROJETO

Todo processo sistematizado se inicia com uma etapa obrigatória que consiste na
familiarização com o problema que vai ser resolvido, procurando o maior volume de
informação possível sobre o mesmo. Neste sentido a equipe de projeto precisa levantar
informações mínimas necessárias, expostas a seguir.
Cap. 3 – Requisitos de Projeto 3-2
As informações mínimas devem estar contidas no problema de projeto, porém,

deve-se revisar o dito problema visando complementá-las. Os dados a serem levantados antes
de iniciar o trabalho são:
• Dados do estudo de marketing prévio (revisão do documento);
• Tipo de produto;
• Tipo de projeto;
• Volume planejado de fabricação;
• Desejos explícitos expostos no problema de projeto e
• Restrições do projeto ou do produto.
3.2.1.1.- Dados do estudo de marketing prévio (revisão do documento).

Este estudo de marketing é a principal fonte de informação da equipe de projeto. É
importante que a equipe de projeto tenha como norma de trabalho a elaboração de um
documento interno que deve ser preenchido na entrada (início) de qualquer problema de
projeto, denominado “ordem de projeto”. O documento deve conter o mencionado problema,
seja procedente da equipe de marketing, ou procedente do ambiente externo.
A ordem de projeto deve conter informações importantes a serem levantadas junto ao
promotor ou junto à equipe de marketing, preenchendo-os na presença deles, num primeiro
contato de trabalho, indispensável para aclarar o problema.
Na ordem de projeto referida devem aparecer, obrigatoriamente os campos seguintes:
Objetivos;
Metas;
Restrições;
Desejos explícitos e
Descrição do problema de projeto.
O documento deve conter o problema de projeto, na forma original em que foi
definido. Em caso do documento não estar estruturado, a equipe de projeto redige, num
documento interno denominado ordem de projeto, uma descrição do dito problema,
interagindo com os especialistas de marketing ou com o promotor do projeto, se for o caso.
3.2.1.2.- Tipo de produto.
Adotar uma classificação para os tipos de produtos é difícil, uma vez que existem
muitas classificações para o universo dos produtos industriais produzidos; porém, é
necessário adotar uma delas. De fato, produtos similares, têm similares ciclos de vida e
atributos, razão pela qual, é um dado importante no processo. A classificação proposta
aparece na figura 3.1.
Provavelmente a classificação mais completa segundo os tipos de produtos, é a
adotada pelos órgãos oficiais de registro de patentes; é uma classificação universal, que tenta
incluir a totalidade dos produtos industriais, por motivos óbvios.

Máquinas
MáquinasAgrícolas
Agrícolas
Máquinas
MáquinasIndustriais
Industriais
Bens de Capital
Bens de Capital Equipamentos de Transporte
Equipamentos de Transporte
Máquinas
MáquinasdadaConstrução
Construção
Tipo de Produto: Outros
Outros
Eletrodomésticos
Eletrodomésticos
Eletrónicos
Bens de Consumo Eletrónicos
Bens de Consumo
Brinquedos
Brinquedos
Móveis
Móveis
Fig. 3.1.- Proposta mínima para a classificação de tipos de produto.

A estrutura exposta servirá de base para trabalhar com um universo limitado de
produtos. O anterior serve como uma proposta mínima, básica e inicial, que poderá ser,
posteriormente, ampliada.
3.2.1.3.- Tipo de projeto.
A literatura diferencia dois tipos de projeto que tradicionalmente têm sido abordados
na literatura: O projeto original e o reprojeto. Autores como Pahl e Beitz (1996), ampliam a
gama de classificação para três categorias:
O projeto original, o adaptativo e o variante ou reprojeto.
No presente texto, propõe-se o denominado modelo de Jansson, citado no trabalho de
(Condoor, 1992), por entender-se mais abrangente que os analisados.
Segundo o modelo de Jansson, os diferentes tipos de projeto aparecem como áreas
num espaço conformado pelos eixos coordenados: Conceito (relacionado ao grau de inovação
conceitual) versus Configuração (relacionado à complexidade na configuração do produto
sendo projetado); o modelo é mostrado na figura 3.2.
Grau de Complexidade
da Configuração
Projeto de Projeto
Desenvolvimento Original
Tipo de Projeto:
Projeto
Re-Projeto Adaptativo
Grau de Novidade Conceitual
Fig. 3.2.- Classificação de tipos de projeto (Condoor, 1992).

O projeto original é aquele com alto grau de novidade conceitual e alto grau de
complexidade na sua configuração. Neste caso, o projetista, deve apoiar-se em produtos da
mesma família, segundo a classificação de tipos de produtos. Exemplo é o projeto do primeiro
aparelho de TV.
O projeto de variante ou reprojeto, é aquele projeto com pouco grau de novidade conceitual e
pouco grau de complexidade na mudança da configuração. Neste tipo de projeto, os
projetistas têm um guia ideal para definir o ciclo de vida e os atributos do produto (assim
como para determinar em detalhes os problemas acontecidos) no produto original,

oferecendo uma base sólida para a definição das necessidades. Exemplo, são os projetos dos
modelos sucessivos de aparelhos de TV.
O projeto adaptativo é aquele projeto com alto grau de novidade conceitual e pouco grau de
complexidade na configuração. Neste tipo de projeto, os projetistas têm um guia naqueles
produtos similares em configuração, apontados na classificação de tipos de produtos.
Exemplo é o projeto do “display” alfa numérico, como interface homem-computador,
baseado num aparelho de TV.
O projeto de desenvolvimento é aquele com pouca novidade conceitual e alto grau de
complexidade na sua configuração. Os projetos deste tipo, devem ser apoiados em produtos
com similar conceitualização, devendo desenvolver-se um trabalho para definir o ciclo de
vida e os atributos do produto, em forma similar aos projetos do primeiro tipo. Exemplo, o
aparelho de TV colorida.
3.2.1.4.- Volume planejado de fabricação e tipo de produção.

Deve ser levantado o volume de fabricação planejado; este dado define a tecnologia e
tipo de produção mais conveniente, assim como as facilidades produtivas necessárias. A
definição deve ser feita no início, gerando os requisitos e restrições adequadas ao tipo de
produção a ser usada.
Serão consideradas quatro faixas para os volumes planejados de fabricação:
Produção individual ou personalizada, produção de pequena série, produção em série e
produção masiva.
3.2.1.5.- Desejos explícitos expostos no problema de projeto.
No documento “ordem de projeto”, deve existir um campo dedicado exclusivamente a
expor os desejos explícitos dos promotores, da direção da empresa ou da equipe de marketing
que elaborou o problema de projeto. A importância destes desejos explícitos está associado à
hierarquia e implícita nas pessoas físicas ou jurídicas que promovem o desenvolvimento do
produto.
3.2.1.6.- Restrições do projeto ou do produto
Na “ordem de projeto” também deve existir um campo dedicado às restrições impostas
pelo problema de projeto. A equipe de projeto vai definir outras restrições (como
conseqüência do trabalho sob a sua responsabilidade); porém, as restrições incluídas no
problema de projeto, tem que ser, prioritariamente levadas em conta.
O resultado relevante da análise do problema de projeto deve ser resumido num
documento denominado ordem de projeto;
Concluída a análise do problema de projeto, passa-se a clarificar, integralmente, o
trabalho de projeto que se inicia. A fonte fundamental (externa à equipe de projeto) para a
clarificação do projeto, está no problema de projeto e nos promotores do mesmo.
Para clarificar integralmente o projeto, deve-se formular as seguintes perguntas:
• Qual a finalidade de desenvolver o produto?
• Quais benefícios se obtém com o desenvolvimento?
• Quais melhorias ocasionará o novo produto?
Existem objetivos internos à empresa produtora e objetivos externos à mesma; como
objetivos internos pode-se citar o incremento dos lucros da empresa, o incremento dos níveis
de produção, entre outros; como objetivos externos, poder-se-ia tentar levar o produto a se
tornar líder do mercado, ou redirecioná-lo a outra faixa de mercado, entre outros.
Outro trabalho da equipe de projeto, além de definir as especificações de projeto, será
o de definir e ampliar os objetivos do mesmo, partindo das definições iniciais dadas.
3.2.2 - ANALISAR TECNOLOGIAS DISPONÍVEIS E NECESSÁRIAS, PESQUISAR NORMAS E PATENTES

Definida a ordem de projeto e clarificados os objetivos do projeto, passa-se a procurar

pelas informações relevantes para iniciar o processo de projeto propriamente dito.
A busca da informação sobre o projeto, deve ser dirigida em três direções:
• Procura de patentes sobre o produto que vai ser projetado ;
• Procura de tecnologias e métodos de fabricação disponíveis e
• Procura de informação sobre produtos similares.
A seqüência da realização destas três atividades é irrelevante; podem ser
procuradas em qualquer ordem e, ainda, simultaneamente.
Nos casos de produtos que vão ser reprojetados, a procura será baseada no produto
existente, assim como no produto (ou produtos concorrentes) que tem tirado o mercado do
produto a ser reprojetado. A informação do produto anterior, no caso de reprojeto, deve ser
providenciada pelo fabricante do mesmo; em caso de produtos reprejetados, produzidos na
própria empresa onde é executado o reprojeto, deve-se levantar toda a informação
disponível na própria empresa.
A procura pode ser apoiada na Internet, onde existem “sites” de empresas produtoras de
todo o tipo de produtos. Existem também “sites” para a procura de patentes, nacionais ou
internacionais, assim como informações sobre tecnologias de produção disponíveis.
Além de pesquisar na Internet, é necessário a procura de patentes diretamente nos
escritórios especializados ou Institutos de patentes (INPI ou equivalentes), no país onde o
produto vai ser produzido (e ou) comercializado.
Sobre os produtos similares, além de visitar os sites adequados na Internet, deve-se
procurar catálogos e ofertas de produtores concorrentes, assim como a maior quantidade de
informação possível do produto que vai ser projetado.
Sobre as tecnologias de produção, deve-se pesquisar quais tecnologias são usadas para
produzir produtos similares e tomar a maior quantidade de informação possível. Em
qualquer caso, visitas obrigatórias ao centro de produção onde vai ser fabricado o novo
produto, garantindo uma estreita coordenação com os promotores do projeto, para garantir
as informações dos especialistas de fabricação e montagem, e ver se estes podem fazer
parte da equipe de desenvolvimento do produto, que seria a situação ideal.
3.2.3 - PESQUISAR OS PRODUTOS CONCORRENTES

Da procura anterior pode-se extrair informação suficiente para definir os produtos ou
modelos concorrentes, tomando como base a existência de produtos similares. Dentre os
produtos similares identificados, devem ser definidos quais se constituem em líderes do
mercado pela sua qualidade ou pelo seu preço, dependendo dos objetivos definidos para o
produto. Dentre os produtos líderes, serão selecionados os concorrentes.
Naqueles casos onde o produto que vai ser projetado (por causa de seu caráter
inovador) não tenha produtos concorrentes, devem ser definidos, dentre os produtos similares
em configuração, tecnologia e funcionamento, vários deles, visando estabelecer padrões de
comparação aproximados. Os resultados relevantes desta primeira etapa, são:
1) Documento ordem de projeto;
2) Objetivos do projeto;
3) Produtos concorrentes e patentes relacionadas e
4) Tecnologias viáveis de fabricação.
3.3 –DETALHAR CICLO DE VIDA DO PRODUTO E DEFINIR SEUS CLIENTES

Esta tarefa compreende a definição dos atributos do produto e do ciclo de vida, assim
como a identificação dos diferentes clientes que devem ser consultados. Esta tarefa tem três
atividades:
• Estabelecer as fases do ciclo de vida do produto;
• Definir os clientes e usuários e
• Definir os atributos do produto.
3.3.1.- Estabelecer as fases do ciclo de vida do produto.
Com os já dados disponíveis, tanto das fases anteriores, quanto das estapas anteriores,
o objetivo é definir as fases do ciclo de vida do produto, baseando-se em produtos similares
ou baseando-se nos produtos que o antecederam.
O ciclo de vida depende de vários fatores, dentre os quais destacam-se:
• tipo de produto que vai ser projetado; os bens de capital caraterizam-se por
ciclos de vida diferentes dos bens de consumo; nos primeiros, as fases do ciclo de
vida estão mais associadas a sua complexidade durante a fabricação, a montagem, e
o uso, se comparado aos bens de consumo.
• tipo de projeto a ser executado; as fases do ciclo de vida de um reprojeto está
praticamente definido no produto precedente, sendo mais complexo no caso de um
projeto original.
• se vai ser consumido em grande escala, longe do centro de produção; nestes
casos as fases de transporte, armazenagem e manutenção, implicam numa
importância maior que nos casos convencionais de produtos consumidos perto do
lugar de produção.
• suas características de funcionamento; existem produtos onde a fase de
funcionamento é extremamente complexa e comprometida, razão pela qual é a fase
mais importante, implicando ainda em fatores de segurança e confiabilidade.
• suas características de uso e manuseio; naqueles produtos onde a interface
humana é relevante, a fase uso deve ser a fase principal do ciclo de vida.
• as possibilidades de serviços de manutenção; aqueles produtos onde é necessário
garantir um eficiente serviço pós-vendas, a fase de manutenção torna-se a fase
crítica do ciclo de vida.
• a filosofia de desativação, reciclagem ou descarte; aqueles bens de consumo,
sobretudo aqueles consumidos massa, devem ser estudados atentamente, sobretudo as
fases de reciclagem e descarte como fases críticas do ciclo de vida.
À definição do ciclo de vida, se deverá dedicar o tempo que seja necessário, pois
considera-se um fator fundamental para o trabalho de projeto. A figura 3.3 ilustra uma
representação do ciclos de vida, baseada na espiral de desenvolvimento (Fonseca, 2000).
3.3.2.- Definir os clientes do projeto ao longo do ciclo de vida.

Essencialmente, a única justificativa para o desenvolvimento de uma atividade de
projeto, é a existência de necessidades reconhecidas. Desta forma, o projeto em engenharia é
uma atividade voltada para o atendimento das necessidades de certas pessoas e ou
organizações, na qual os produtos devem ser projetados de acordo com estas necessidades.
Devido ao fato de que a terminologia associada ao desenvolvimento de produtos não
ter sido padronizada, atualmente na literatura são comumente encontrados termos tais como:
usuários, consumidores, clientes, compradores, e associados a alguns destes termos, atributos
do tipo internos e externos, e diretos e indiretos, que são empregados para designar as pessoas
e ou organizações cujas necessidades devem ser atendidas por um produto a ser projetado.
No presente texto, será utilizada a denominação clientes de um projeto, para
representar todas as pessoas e ou organizações, que irão comprar para uso e consumo um
dado produto, resultado de uma atividade de projeto de engenharia, e também aquelas que

estarão envolvidas direta ou indiretamente com o ciclo de vida do produto. É a partir da

consideração das necessidades de cada um deles que se formulará um entendimento mais
completo daquilo que se vai projetar.
Projeto
Projeto
Projeto Preliminar
Conceitual Projeto
Descarte
Detalhado
Desativação/
Especificações
Reciclagem do projeto
Fabricação
Problemas
do projeto
Montagem e
Manutenção Embalagem
Setores de Consumo Setores Produtivos
Função Armazenagem
Transporte
Uso
Marketing
Compra Venda Obtenção das

especificações
Setores de Mercado de projeto
Fig. 3.3 - Espiral do desenvolvimento, (Fonseca, 2000).
Desta forma, um dos primeiros passos é identificar quem são os clientes, ou seja,
aqueles que serão afetados ou tiverem alguma relação com o produto a ser projetado.
Os clientes de um projeto podem ser classificados em três tipos diferentes: clientes
externos, clientes intermediários e clientes internos.
O termo clientes externos é utilizado para definir o conjunto de pessoas ou
organizações que irão usar ou consumir o produto. De uma forma geral, estes clientes desejam
que os produtos contenham atributos tais como: qualidade, baixo preço de aquisição e
manutenção, eficiência, segurança, durabilidade, confiabilidade, fácil operação, manutenção e
descarte, visual atrativo (estéticos), incorporem as últimas tendências e desenvolvimentos
tecnológicos e que sejam ecologicamente corretos.
Os desejos destes clientes devem ser tratados com a máxima prioridade, pois se o
produto não atender as necessidades e requisitos destes, o mesmo irá resultar num fracasso em
termos de vendas.
Os clientes intermediários correspondem aqueles responsáveis pela distribuição,
vendas e marketing do produto. Estes, normalmente, esperam que o produto satisfaça a todos
os desejos e necessidades dos clientes externos, seja fácil de embalar, armazenar e transportar,
seja atrativo e possa ser adequadamente exposto para o público. O atendimento destas
necessidades é um fator determinante para que o distribuidor tenha sucesso na venda do
produto.

Por clientes internos entende-se como sendo os fabricantes e o pessoal envolvido no

projeto e na produção dos produtos. Estes esperam que o produto contenha operações tanto de
fabricação quanto de montagem fáceis e seguras, utilize recursos disponíveis (instalações,
equipamentos, matéria-prima e mão-de-obra), utilize componentes padronizados, utilize as
facilidades existentes e produza um mínimo de refugos e partes rejeitadas Mirshawka &
Mirshawka (1994)
As categorias de clientes são mostradas na figura 3.4 formando parte e
associadas aos setores produtivos (clientes internos), que são aqueles setores onde se agrega
valor ao produto, aos setores de mercado (clientes intermediários), onde o produto é
comercializado e aos setores de consumo (clientes externos), onde o produto é usado em
funcionamento.
Neste caso, a espiral do desenvolvimento serve, adicionalmente, de base para a
identificação dos tipos de clientes propostos no projeto informacional, associados somente à
posição no ciclo de vida, independentemente se estão dentro ou fora do ambiente onde é
executado o projeto
Descarte
Projeto
Desativação/ Especificações
Reciclagem do projeto
Fabricação
Problemas
do projeto
Manutenção Montagem e
Embalagem

Função
Armazen.
Clientes externos Clientes internos
Uso Transporte
Compra Venda
Setores de Mercado
Clientes intermediários
Fig. 3.4 - Setores vinculados ao projeto e pessoal envolvido no projeto informacional

(Fonseca, 2000).
3.3.2.- Definir os atributos do produto

A solução final de projeto leva à definição das características físicas, de forma, de
materiais, de uso, de fabricação e muitas outras propriedades finais do produto que está sendo
desenvolvido. Estas características, que integralmente compõem a solução de projeto, são o
que se denominará de atributos do produto. É um termo utilitário na fase de projeto
informacional para denominar as características que o produto finalmente terá.

Alguns destes atributos têm que satisfazer as necessidades que surgem do percurso
temporal do produto pelas fases do ciclo de vida do produto (como na fabricação, na
montagem, ou no descarte); outros deverão ser uma conseqüência dos próprios objetivos de
projeto, contidos no problema de projeto.
A seguir será apresentada uma proposta mínima de atributos, para ser usada na fase de
projeto informacional. Esta proposta classifica os atributos do produto em dois grandes
grupos (Fonseca, 2000):
• Os atributos gerais e
• Os atributos específicos.
Os atributos gerais são aquelas características dos produtos, relacionados às
respostas que os mesmos devem dar às necessidades expostas pelos clientes e usuários, tanto
pela adequação do produto durante o seu “passo temporal” pelas fases do ciclo de vida, como
quanto à adequação às “condições permanentes” que o produto vai apresentar em uso e
funcionamento.
No quadro 3.1, é apresentada uma classificação geral dos atributos do produto:
Quadro 3.1.- Atributos de produto (Fonseca, 2000)..

Atributos Básicos
Atributos Gerais
Atributos do Ciclo de vida

Atributos do
Produto
Atributos Materiais
Atributos Específicos Atributos Energéticos
Atributos de Controle
As propriedades que possuem os produtos para enfrentar as contingências através dos

atributos gerais, geralmente se expressam através de palavras que terminam em “dade”, como
fabricabilidade, modularidade, reciclabilidade, patenteabilidade, etc., (em alguns casos não é
usual expressões deste tipo, mas, poderão ser utilizadas, como é o caso de "economicidade");
estes atributos definem características fundamentais do produto e são importantes para o
sucesso do produto no mercado.
Os atributos gerais, por sua vez, como já apresentado no quadro 3.1, se classificam
em:
• Atributos básicos e
• Atributos do ciclo de vida.
Os atributos básicos são os mais importantes para qualquer produto industrial e

representam seus fatores de competitividade, decidindo os elementos globais que identificam
as características e propriedades permanentes dos produtos e pelos quais, devido à sua
importância, o produto vai ser avaliado tanto pelo mercado, como durante uma análise das

Cap. 3 – Requisitos de Projeto 3 - 10
características de projeto. A maioria dos métodos de avaliação de produtos, do ponto de vista

das características de projeto, são baseadas nestes atributos, (Hubka e Eder, 1988).
Na classificação mínima, baseada na experiência de trabalho do autor com projetos de
engenharia, propõe-se que sejam somente onze os atributos básicos. É claro que podem existir
outros atributos básicos que poderiam ser adicionados para uma classificação universal, mas,
do ponto de vista utilitário, propõe-se uma classificação mínima, exposta. no quadro 3.2 e 3.3.
Na realidade, cada atributo básico do produto é um ramo especializado do projeto de
engenharia, razão pela qual é necessário estabelecer um guia ampliado sobre a abrangência de
cada um deles, com a finalidade de poder usar o conceito na forma mais útil possível.
No quadro 3.3 se detalham elementos (também mínimos para cada atributo básico)
importantes para os atributos básicos propostos
Quadro 3.2 - Atributos gerais do produto.

Funcionamento
Ergonômico
Estético
Econômico
Atributos Básicos Segurança
Confiabilidade
Legal
Patentes
da Normalização
da Modularidade
Atributos Gerais
do Impacto Ambiental
Fabricabilidade
Montabilidade
Embalabilidade
Transportabilidade
Atributos do Ciclo de vida Armazenabilidade
Comerciabilidade
Da Função
Usabilidade
Mantenabilidade
Reciclabilidade
Descartabilidade
Quadro 3.3 - Componentes mínimos dos atributos básicos do produto.
Os atributos do ciclo de vida, são aqueles que dão resposta adequada à passagem do
produto pelas fases do ciclo de vida. São onze os atributos expostos, embora cada produto
deva ter o seu próprio ciclo de vida e portanto, seu próprio grupo de atributos associados,
segundo mostrado no quadro 3.2, onde aparecem somente alguns atributos do ciclo de vida.
Os atributos específicos são aquelas características físicas, objetivas e mensuráveis
do produto, diretamente identificáveis, que configuram os detalhes específicos e determinam
a métrica mensurável do mesmo; por sua vez, são responsáveis, na sua combinação, pelos
atributos gerais expostos anteriormente. Estes atributos específicos, relativos a dimensões,
cor, forma, etc., por serem diversos, são mais difíceis de classificar numa estrutura mínima,
que possa ser suficientemente abrangente; a proposta desta pesquisa aparece no quadro 3.4.

Funcionamento: Aspectos vinculados com a operação do produto.

Rendimento, desempenho, eficiência, função.
Ergonômico: Aspectos vinculados com a relação homem-máquina.

Ergonomia do uso, seqüência de ações, uso.
Estético: Aspectos vinculados com a aparência do produto. Expressividade,

símbolos, signos, linguagem do produto, semiótica, semântica.
Econômico: Aspectos vinculados com o custo de produção e o preço de

venda. Financiamentos, capital, juros, amortização.
Segurança: Aspectos vinculados com a segurança durante o uso e funcionamento

Proteção contra acidentes, atos inseguros, funcionamento inseguro.
Atributos Básicos
Confiabilidade: Aspectos vinculados com o uso e funcionamento estável.
Taxa de falhas, redundâncias ativa ou passivas.
Legal: Aspectos vinculados com as leis onde vai ser comercializado o produto
Leis sobre uso ou segurança, leis ambientais, leis sobre comércio.
Patentes: Problemas relativos ao uso de patentes registradas. Grau de novidade

do produto, patentabilidade, pagamento deroyalties, uso de patentes.
Da Normalização:Problemas relativos ao uso de elementos e peças normalizadas.

Normas internas, locais, setoriais, nacionais e internacionais.
Da Modularidade: Problemas relativos ao projeto modular de componentes.

Módulos de fabricação, de uso, de manutenção.
Do Impacto Ambiental: Problemas relativos à contaminação ou degradação

Ambiental, desativação, reciclagem, descarte.
Quadro 3.4- Atributos específicos do produto.

Forma
Configuração
Dimensões
Geométricos Acabamento
Ajustes
Textura
Atributos Materiais
Material (tipo) Fixações
Cor
Peso (ou Massa)
Forças
Atributos Específicos Atributos Energéticos Cinemática (velocidade,aceleração, etc.)
Tipo de Energia ( térmica, elétrica, etc.)
Fluxo (massa ou energia)
Sinais (elétricos, pneumáticos, etc..)

Atributos deControle Estabilidade (dos sistemas)
Controle (dos sistemas)
Os atributos específicos, propõe-se sejam classificados em três grupos: material,

energia e controle ou sinal, os quais, por sua vez, são subdivididos em outras subcategorias
importantes, como geometria, peso, forças, etc.
Os atributos específicos servem para apoiar na definição dos requisitos de projeto. É
evidente que o universo dos atributos específicos potenciais resulta na impossibilidade de se
considerá-lo na sua totalidade. A classificação exposta no quadro 3.4 deve ser considerada
como a proposta mínima, baseada na experiência do autor e nas propostas de "check-lists"

mais representativas da literatura, de maneira que permita um guia mínimo durante o projeto
informacional, auxiliando na definição dos requisitos de projeto.
Da maneira antes exposta, fica proposta uma ferramenta que permite operacionalizar a
captação das necessidades, assim como apoiar as sucessivas transformações que as mesmas
sofrem nas diversas etapas do processo de projeto informacional. No quadro 3.5, tem-se um
resumo da classificação geral proposta para os atributos do produto.
Quadro 3.5.- Classificação resumo dos atributos do produto.

Funcionamento
Ergonômico
Estético
Atributos Básicos Econômico
Segurança
Confiabilidade
Legal
Patentes
Atributos Gerais Da Normalização
Da Modularidade
Do Impacto Ambiental
Fabricabilidade
Atributos do Ciclo de vida
Montabilidade
Embalabilidade
Forma Transportabilidade
Configuração Armazenabilidade
Geométricos Dimensões Comerciabilidade
Acabamento Da Função
Ajustes Usabilidade
Atributos Materiais
Material (tipo) Textura Mantenabilidade
Fixações Reciclabilidade
Cor
Peso (ou Massa) Descartabilidade
Forças
Atributos Específicos Cinemática (velocidade, aceleração, etc.)
Atributos Energéticos Tipo de Energia (térmica, elétrica, etc.)
Fluxo (massa ou energia)
Sinais (elétricos, pneumáticos, etc..)

Atributos de Controle Estabilidade (dos sistemas)
Controle (dos sistemas)
3.4 – IDENTIFICAR OS REQUISITOS DOS CLIENTES DO PRODUTO
3.4.1.- Coletar as necessidades dos clientes de cada fase do ciclo de vida

Segundo a referência Juran (1992) as necessidades humanas parecem ser ilimitadas
tanto em volume quanto em variedade. Os seres humanos são por natureza aquisitivos,
existindo oportunidade eles acumulam bens, serviços, poder, influência, etc..
Além da complexidade natural das necessidades humanas, elas são também
influenciadas por outras variáveis tais como a cultura predominante na sociedade, e o nível de
tecnologia.
Antes de se determinar as necessidades dos clientes é conveniente classificar as
necessidades humanas de uma maneira lógica. Pois, uma vez tendo-se esta classificação, fica
mais fácil a identificação das necessidades dos clientes, e a tradução destas em características
que o produto conter para o atendimento destas necessidades.

Maslow (1970), na sua Teoria da Hierarquia de Necessidades, estabeleceu uma

diferenciação entre necessidades básicas, que surgem da urgência de suprir as exigências
vitais, e as chamadas metanecessidades, que respondem ao desejo de crescimento.
Segundo esta teoria, as necessidades que os indivíduos desejam satisfazer existem em
diferentes populações e culturas, e estão dispostas em forma hierárquica e seqüencial. Ou
seja, a medida que as necessidades dos níveis inferiores vão sendo satisfeitas, aquelas do nível
imediatamente superior adquirem maior relevância.
Desta forma, as necessidades se apresentam e se organizam segundo a seguinte
hierarquia:
1. Necessidades fisiológicas
São as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie, como as de
alimentação, de moradia vestuário, lazer e de sexo. Este é o nível inicial da escala, e uma
vez satisfeitas, emergirão as de segurança, tornando-se então predominantes.
2. Necessidades de segurança
Estas necessidades compreendem o desejo do indivíduo de proporcionar para si e para os
seus, um ambiente físico e emocional seguro, estável e livre de ameaças. Também estão
incluídas aqui o desejo de alcançar segurança familiar e social e de proteger-se contra as
vicissitudes do trabalho e da saúde. Quando a segurança da pessoa está em perigo, outras
necessidades de mais alto nível hierárquico apresentam-se como menos importantes.
3. Necessidades sociais
Uma vez que as necessidades fisiológicas e, posteriormente as de segurança estejam
razoavelmente satisfeitas, aparecem as sociais como dominantes na escala. Estas vinculam-
se à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolver,
com as mesmas, um relacionamento amistoso. O indivíduo passa a ter consciência de que a
satisfação de suas necessidades depende dos outros e de ser aceito por eles. Na busca das
relações sociais, ele sentirá o peso do grupo para sua conformidade, chegando, às vezes,
até a sacrificar formas de sua auto expressão, caso estas não sejam adequadas aos ideais do
grupo.
4. Necessidades de estima
Estas correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma auto-imagem positiva e de
receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido satisfeitas as
necessidades sociais. A satisfação das necessidades de estima induz a sentimentos de
autoconfiança, de status, de prestígio, de poder e de ser útil e necessário.
5. Necessidades de auto-realização
Estas necessidades correspondem à categoria mais alta da escala. Referem-se à realização
máxima do potencial individual e, são originadas da necessidade de crescer
psicologicamente, de atingir níveis altos de escolha e de autonomia, conforme as
potencialidades de cada indivíduo.
Com base nestas necessidades individuais, pode-se partir para as necessidades dos
clientes, as quais, segundo Juran (1992) podem ser colocadas da seguinte forma:
• Necessidades manifestas.
• Necessidades reais.
• Necessidades latentes.
• Necessidades culturais.
• Necessidades atribuíveis a usos inesperados.
• Necessidades dos clientes relativas à satisfação do produto.

Necessidades manifestas, reais e latentes

Os clientes normalmente manifestam suas necessidades segundo seus pontos de vista e
de acordo com a sua linguagem. Ou seja, as necessidades são expressadas pelos clientes como
resultado de comportamentos aprendidos e incentivados por estímulos externos.
Isto ocorre principalmente com os clientes externos, que compram os bens produzidos.
Estes clientes geralmente manifestam suas necessidades em termos dos bens que desejam
comprar. Entretanto, suas necessidades reais são pelos serviços que
tais bens podem proporcionar. Exemplos desta situação são mostrados na tabela 3.1.
Tabela 3.1 - Exemplos da relação entre necessidades manifestas e reais (Juran, 1992).
O desejo de compra do cliente: O que realmente o cliente quer:
Alimentos Nutrição e sabor agradável
Automóvel Transporte, conforto e status
Televisor a cores Entretenimento
Casa Espaço para viver
Pintura da casa Aparência e conservação
A situação inversa também pode ocorrer, onde os clientes não falam sobre algumas
das suas necessidades pois têm dificuldade para explicá-las ou porque têm receio de serem
mal interpretados.
Uma necessidade real existe, somente quando os clientes estiverem interessados em
pagar o preço de mercado do produto.
A não observação das diferenças entre as necessidades manifestas e as reais, pode
acarretar sérios problemas no desenvolvimento de um produto. Desta forma, para o
entendimento das necessidades dos clientes, deve-se sempre procurar saber qual a motivação
para a compra do produto, e quais benefícios ou serviços são esperados deste produto.
As necessidades também podem ser latentes, e o provável consumidor ainda será
colocado ao par da necessidade e até mesmo informado que irá precisar da mesma. O fato de
ser latente não supõe que esta necessidade não seja intensa, mas sim apenas é inibida, sem
uma forma oportuna de se manifestar.
Necessidades culturais
Segundo Juran (1992) as necessidades dos clientes, em especial dos clientes internos,
vão além de produtos e processos. Elas incluem o auto-respeito, respeito dos outros,
continuidade de padrões de hábitos e ainda outros elementos do chamado padrão cultural.
Muitas falhas na determinação das necessidades dos clientes podem ser atribuídas à falta de
compreensão da natureza e mesmo da existência desse padrão cultural. O padrão cultural
consiste num padrão de crenças, hábitos, práticas, etc., baseadas na experiência acumulada
pelo meio social. Este padrão fornece à sociedade certos elementos de estabilidade: um
sistema de leis e ordem, explicação de mistérios, rituais, tabus, símbolos de status e outros.
Esses elementos são encarados pela sociedade como possuidores de valores importantes.
Qualquer mudança proposta torna-se uma ameaça a esses valores importantes e, assim sendo,
enfrentará resistência até que a natureza da ameaça seja entendida.
No caso de resistência cultural, as razões reais raramente são óbvias, e os disfarces
costumam ser sutis. Deve-se portanto, olhar para além das razões declaradas para entender
quais são as ameaças em potencial aos padrões culturais dos seres humanos envolvidos.
Necessidades atribuíveis a usos inesperados
Muitos problemas ocorrem quando o cliente utiliza o produto de maneira diferente
daquela pretendida pelo fabricante. Esta situação pode ocorrer de várias formas, sendo as
mais comuns, quando a utilização ou operação de um produto é feita por pessoas sem o
devido treinamento, ou quando um produto é sobrecarregado ou utilizado em demasia, sem

respeito às programações de manutenção. Estes aspectos muitas vezes são críticos, e

normalmente requerem a utilização de fatores de segurança.
Tais fatores tendem a elevar os custos. No entanto, eles podem resultar num custo
global ótimo, pois ajudam a evitar custos maiores oriundos do uso real ou do mau uso.
Portanto, deve-se sempre saber qual será o uso real (ou mau uso), quais os custos
associados e quais as conseqüências das possíveis formas de utilização do produto.
Necessidades dos clientes relativas à satisfação com o produto

Características de um produto são as propriedades que este possui, e com as quais se
pretende atender a determinadas necessidades dos clientes e assim prover a satisfação destes.
Ou seja, a satisfação do cliente é alcançada quando às características do produto
correspondem às necessidades do cliente. A satisfação do cliente é, em geral, sinônima da
satisfação com o produto, a qual possui influencia decisiva sobre as vendas do produto.
Por outro lado, a deficiência de um produto é uma falha do mesmo que resulta em
insatisfação com o produto. As deficiências assumem formas tais como: interrupção no
fornecimento, entregas fora de prazo, produtos inoperáveis, má aparência, ou
desconformidade com as especificações. A maior conseqüência está nos custos envolvidos no
retrabalho para atender as reclamações do cliente. Outras conseqüências da insatisfação do
cliente podem ser as devoluções, a publicidade desfavorável, e as ações judiciais. Além disso,
as deficiências do produto podem fazer com que o cliente evite de comprá-lo no futuro,
mesmo que o produto venha a possuir características superiores.
As características dos produtos podem ser vistas de várias maneiras, dentre estas
destaca-se a natureza das tecnologias envolvidas, o custo, a segurança, a rapidez de entrega, a
facilidade de fabricação, montagem, operação, manutenção e descarte, a confiabilidade e
disponibilidade, as informações dadas aos clientes, etc..
Existem duas maneiras gerais de levantar necessidades:
• Uma maneira é coletar as necessidades, em cada fase do ciclo de vida, através de
questionários estruturados, atuando junto aos clientes. Coletadas as necessidades
brutas através das entrevistas diretas ou telefônicas, através de envio de
questionários escritos, ou usando qualquer outro método de interagir com clientes
(Fonseca, 2000). É necessário um processamento destas necessidades,
classificando-as, ordenando-as e agrupando-as, usando as informações levantadas
nas tarefas e atividades anteriormente executadas. A figura 3.5, mostra o ciclo de
vida e suas nessecidades.
• A segunda maneira de levantar necessidades é, sem serem consultados os clientes
do projeto a equipe de projeto define, diretamente, as necessidades do projeto que
está sendo desenvolvido; isto baseado nos trabalhos anteriores de marketing, na
experiência dos projetistas, em check-list, ou nos atributos do produto, usando em
qualquer caso, as informações obtidas pelo trabalho precedente de captação de
informações.
Apesar de que o amplamente recomendado seja consultar os diferentes tipos de
clientes no momento de levantar as necessidades, existem inúmeros casos onde a equipe de
projeto deve, diretamente, levantar as necessidades (ou parte delas).
Conforme visto anteriormente, os clientes normalmente não estão completamente
conscientes e informados a respeito das suas reais necessidades. Portanto, não deve-se esperar
que apenas a pesquisa de mercado, normalmente feita através de questionários dirigidos aos
clientes, seja a maneira mais eficiente para extrair informações destes acerca das suas próprias
necessidades. Na prática, os conhecimentos dos clientes podem ser bastante incompletos, e
em alguns casos o cliente pode ser a última pessoa a descobrir as suas necessidades.

Pode-se também, obter informações sobre as necessidades dos clientes verificando-se

se os serviços prestados pelos produtos disponíveis são adequados; se existem tarefas cuja
execução seja qualificada como cansativa, ou demorada, ou monótona, ou enfadonha, ou
repetitiva, as quais podem ser melhoradas e seu tempo reduzido; se existem mudanças de
hábitos dos clientes; e se os fabricantes podem oferecer novas versões de produtos existentes.
Além da coleta de dados do mercado e das verificações anteriormente descritas,
existem outras maneiras para identificar das necessidades dos clientes. As principais incluem:
• Ser um cliente.
• Estudar o comportamento dos clientes.
• Comunicar-se com os clientes.
• Simular o uso pelos clientes.
Projeto
Projeto
Projeto Preliminar
Necessidades do Conceitual Projeto
Descarte Detalhado
Necessidades para a
Desativação/Reciclagem Especificações
do projeto Necessidades de Fabricação
Problemas
do projeto
Necessidades d
Necessidades para Montagem e Embalagem
a Manutenção
Necessidades da Armazenagem
Necessidades
Funcionais
Necessidades de
Transporte
Necessidades do Uso Marketing
Necessidades da Necessidades
Compra para a Venda
Obtenção das
especificações
Setores de Mercado de projeto
Fig. 3.5 – Ciclo de Vida e suas nessecidades
Juran (1992), aponta para o fato de que grande parte das descobertas a respeito das
necessidades dos clientes não vem diretamente deles, mas através de meios indiretos. Porém,
a confirmação destas necessidades acaba vindo da decisão dos clientes de comprar ou não o
produto.
Andrade (1991), propôs um conjunto de questões, que serve como um guia básico
para o estabelecimento das necessidades. O conjunto de questões é organizado em grupos
considerando os principais elementos envolvidos no ciclo de vida de um produto, sendo
apenas uma orientação, devendo para casos práticos, o conjunto ser expandido, detalhando-se
e adicionando-se outras questões de acordo com cada caso.
Clientes e Mercado

1. Quem são os principais clientes, aqueles que são afetados diretamente pelo produto? Não
apenas quem irá comprar e usar o produto.
2. Quem são os clientes secundários, aqueles de alguma forma relacionados com o produto?
Instalações, pessoal de serviço, etc..
3. O que os clientes podem obter com o produto mas não sabem?
4. O que os clientes gostariam de conseguir com o produto? Desempenho, custo, níveis de
qualidade, etc..
5. O que os clientes gostariam de obter com o produto?
6. Quem são os clientes que estão comprando, e de quem?
7. Como pode ser a empresa mais atrativa que os concorrentes?
8. Quantos clientes a empresa tem, e qual o tamanho do mercado?
9. Como pode a empresa aumentar a sua participação no mercado?
Uso e Desativação
1. Quais devem ser as funções principais do produto?
2. Quais devem ser as funções secundárias do produto?
3. Quais são as habilidades daqueles que irão usar o produto?
4. Qual será a freqüência de uso, e os períodos de utilização e não utilização.
5. Qual será o tempo de vida do produto?
6. Em que ambiente o produto será utilizado?
7. Quais são as condições de segurança relacionadas com as pessoas, produto e ambiente?
8. Quais serão os efeitos da desativação ou abandono temporário ou permanente?
9. Quais são as habilidades daqueles que irão reaproveitar o produto desativado?
Produção, Distribuição e Instalação
1. Quantos produtos serão produzidos?
2. Qual deverá ser o tempo de produção do produto?
3. Qual será a freqüência de produção?
4. Quais materiais serão processados?
5. Quais processos de fabricação e montagem serão necessários e quais os disponíveis?
6. O que será exigido do processo?
7. Quais serão as habilidades daqueles envolvidos com a produção, distribuição e instalação?
8. Como o produto será testado?
9. Como o produto será embalado?
10. Como o produto será transportado?
Empresa
1. Como a empresa pretende custear o empreendimento?
2. Qual a posição que a empresa pretende ocupar entre os concorrentes?
3. Quais as metas da empresa?
4. Que recursos financeiros são disponíveis?
5. Qual é o tempo disponível?
6. Qual é o máximo custo aceitável para o produto?
7. Quais são os fornecedores preferenciais?
Fatores Externos
1. Quais os conhecimentos científicos e tecnológicos necessários, e quais são os disponíveis?
2. Como está e como estará a situação de desenvolvimento econômico no ambiente da
empresa e do cliente?
3. Existem decisões políticas por parte de autoridades, que podem afetar o produto?
4. Qual é a legislação associada com o produto, os clientes e a empresa?
5. Quais são as demandas e limitações sociais, culturais e religiosas?
6. Como pode o produto perturbar o meio ambiente?

Além destas práticas, pode-se fazer uso do conceito dos atributos do produto,
estabelecendo uma viagem imaginária pelas fases do ciclo de vida e, em cada fase, levantar as
necessidades do projeto auxiliado pelos atributos básicos do produto, usados como lista de
apoio ao levantamento das ditas necessidades. Esta viagem imaginária pode ser representada
mediante uma matriz, chamada de Matriz de Apoio ao Levantamento das Necessidades, cujas
linhas são as fases do ciclo de vida (as definidas para o produto sob análise) e as colunas
representadas pelos atributos básicos do produto (também os definidos para o produto
específico) como mostrado na figura 3.6, tomada de um exemplo real, o reprojeto de uma
cadeira escolar, (Fonseca, 2000)
Atributos básicos do produto

Ciclo de
Funcionamento Ergonomia Estética Econômico Normalização Modular
Vida Ser pintada sem
desperdício.
Ter fácil
Produção soldagem.
Ter mínimo
tempo produção
Ter facilitada
Montagem a montagem. Ter custo
Ter facilidade mínimo produção.
Transporte de transporte.
Armazenagem Ter facilidade

de armazenag.
Função Ter porta material. Ter cor Ter estrutura Estrutura mod.
Ter mesa c/port.mat. agradável. leve. resistente.
Ter mesa mais larga. Ser ergonômica.
Uso Ter mesa inclinada. Não seja dura.
Ter encosto maior. Não ter ressaltos.
Manutenção Ter facilidade Ter uniões
de manutenção. normalizadas.
Fig. 3.6 - Matriz de apoio ao levantamento das necessidades.
A matriz funciona através de um percurso horizontal; em cada linha da matriz (fase do

ciclo de vida, específicas do produto), detendo-se em cada coluna (atributo básico do produto)
levanta-se (na interseção) as necessidades associadas à dupla assim conformada (fase do ciclo
de vida e atributo básico correspondente). Desta maneira, iniciando o percurso horizontal na
linha superior e descendo, linha a linha, a equipe de projeto levanta as necessidades (quantas
sejam possíveis levantar em cada dupla de fatores). Em cada interseção deve-se formular as
perguntas estimulantes seguintes:
♦ Existe (na fase do ciclo de vida que se trata) alguma necessidade associada ao atributo
básico da interseção?;
♦ Qual é esta necessidade?
♦ É importante para o sucesso do produto?.
Desta maneira vão conformando-se, durante o percurso na matriz, a lista de
necessidades levantadas com as perguntas. Durante a procura direta pelas necessidades, a
equipe de projeto já pode levantar as mesmas na forma padronizada (diretamente como
requisitos de usuário) usando os verbos ser, estar ou ter num caso, ou usando os verbos
formadores de funções, em caso de tratar-se de funções.
Nas etapas iniciais, além de ter-se poucos elementos sobre o produto que vai ser
projetado, existe pouco apoio metodológico ou sistemático. Usando a matriz de referência, a
equipe de projeto tem a possibilidade de fazer uma viagem virtual (detectando necessidades)
pelos aspectos mais importantes do produto, arranjados em forma de matriz, conformada

pelos aspectos temporais (ciclo de vida), pelos quais o produto deve atravessar durante sua
vida vs. os aspectos mais relevantes do mesmo (atributos básicos).
3.4.2.- Agrupar e classificar as necessidades obtidas

Posteriormente à definição das necessidades, é conveniente um agrupamento e
classificação das mesmas, incluindo aquelas necessidades originais do problema de projeto;
todas as necessidades serão agrupadas dentro da fase do ciclo de vida correspondente.
O agrupamento significa verificar os tipos de necessidades similares, eliminando-se as
repetições e simplificando aquelas necessidades pouco relevantes para o projeto. Recomenda-
se levar adiante somente um grupo selecionado (mínimo) de necessidades básicas, que atuem
como filosofia geral dos trabalhos. A classificação será feita, segundo as fases do ciclo de
vida de procedência.
3.4.3.- Analisar e definir os requisitos dos clientes
O objetivo aqui é, converter as necessidades em requisitos de usuário. Esta atividade
pode ser realizada através de dois passos expostos a seguir.
Passo 1 -Traduzir as necessidades brutas à linguagem dos projetistas.
A tradução das necessidades implica numa sistematização simples. Para converter
necessidades em requisitos de cliente, propõe-se o seguinte:
Todo requisito de cliente é :
• uma frase curta composta pelos verbos ser, estar ou ter, seguida de um o mais
substantivos, ou
• uma frase composta por um verbo que não seja ser, estar ou ter, seguida de um ou mais
substantivos, denotando, neste caso, uma possível função do produto.
Os dois casos aparecem esquematizados na figura 3.7.
Idéia do Produto
SER
ETAPA PROJETO INFORMACIONAL
41
Tarefa
ESTAR + substantivo
Planejar projeto informacional
4.1.1
TER
Tarefa
4.1.2
Pesquisar informações sobre o
problema de projeto
Requisito de
Tarefa Definir ciclo de vida e clientes cliente
4.1.3 do produto
Tarefa Identificar os requisitos dos
4.1.4 clientes do produto NECESSIDADES
Tarefa Definir as restrições do produto
4.1.5
Tarefa Definir requisitos do produto
4.1.6
VERBO FORMADOR
Tarefa
4.1.7
Definir especificações do
DE FUNÇÕES + substantivo
produto
Funções
Especificações do projeto
Fig. 3.7 - Conversão de necessidades em requisitos de cliente.
O primeiro caso (usar os verbos ser, estar ou ter), auxilia na geração dos requisitos de
cliente que não constituem funções do produto, mas, são expectativas dos usuários. Estas
expressões são as mais adequadas para expressar as necessidades brutas, contidas nas
respostas dos questionários respondidos pelos clientes, no caso de ser usada este tipo de
consulta. As frases deste tipo representam desejos, pedidos, ordens, que de alguma maneira os
clientes acham que devem ser incluídas, através do produto que está sendo projetado. A

equipe de projeto deve estar preparada para transformar os desejos dos clientes ao formato
padronizado proposto.
Por exemplo, se um cliente expressa que o produto deve possuir massa suficiente para
garantir um produto pesado (projeto de uma ancora), o requisito de cliente seria redigido
assim:
Ter peso grande.
No segundo caso, (verbo mais substantivo) o verbo pode (ou não) ser um formador de
funções, que possui importância adicional, devido ao fato que a expressão possa conter
funções importantes do produto que está sendo projetado.
Quando as necessidades são definidas diretamente pela equipe de projeto, elas podem
ser escritas diretamente na forma padronizada usando os verbos ser, estar ou ter, mais
substantivos, ou usando os verbos formadores de funções mais os correspondentes
substantivos obtendo-se, assim, diretamente os requisitos de usuário, sem necessidade de
fazer a conversão posterior, acelerando o processo.
Passo 2: Identificar os tipos de requisitos geradores de funções.
Existem verbos formadores das funções típicas da engenharia. Como um exemplo,
durante a fase inicial do projeto de uma furadeira, a necessidade original de algum usuário
expressa que: “que a furadeira tenha a potência suficiente para furar tanto madeira como
concreto e metal”; esta expressão deve ser convertida em requisito de usuário.
A necessidade anterior é referida à potência do produto e define um dos parâmetros do
projeto, neste caso a potência. Mas também, implicitamente, expressa uma função do produto
quando diz “furar metais”, que mesmo sendo uma necessidade, é de um tipo diferente à
anterior referida à potência. A necessidade de furar metais, é, na realidade, a que dá sentido à
construção da furadeira, pelo qual é denominada função principal e sua expressão como
requisito de usuário é: “Furar metais de diferentes tipos”.
Do anterior fica claro, que as necessidades brutas, uma vez convertidas em requisitos
de usuário, podem gerar dois tipos de informações: uma denota desejos dos usuários, relativas
a características não funcionais e outra que gera prováveis funções no produto.
Os resultados relevantes desta atividade são: uma Lista de requisitos de clientes e uma Lista
de prováveis funções do produto.
3.5 – DEFINIR REQUISITOS DE PROJETO DO PRODUTO

Como pode-se observar, na tarefa anterior foi dado um primeiro passo importante, as
necessidades foram levadas à linguagem dos projetistas (requisito de cliente). Entretanto,
estes requisitos dos clientes estão ainda na forma de necessidades, sem estarem associados às
características mensuráveis do produto. Convertê-las em requisito de projeto, significa decidir
algo físico sobre o produto, que o afetará definitivamente durante o trabalho de projeto.
De uma forma geral, as necessidades são informações que tendem a expressar os
desejos dos clientes, normalmente de uma forma qualitativa, e em alguns casos em termos
subjetivos e vagos. E, infelizmente, informações nestas condições não permitem uma
comunicação precisa, necessária para o desenvolvimento adequado de um produto.
Para obter-se uma comunicação precisa durante o desenvolvimento do projeto de um
produto, torna-se fundamental que as informações que irão caracterizar o produto estejam de
acordo com a linguagem técnica de engenharia. Ou seja, torna-se necessário “dizer em
números”, expressão essa que significa que o produto a ser desenvolvido deve ser descrito
através de características técnicas, possíveis de serem mensuradas por algum tipo de sensor.
3.5.1 - Converter requisitos de clientes em expressões mensuráveis (requisitos de
projeto de produto)

Uma maneira de obter-se um conjunto adequado de requisitos de projeto, é através da

análise do ciclo de vida do produto. Para esta tarefa, Blanchard & Fabricky, (1990) propõem
perguntas do tipo:
1. O que o produto deve realizar em termos de características de desempenho funcional e
operacional (faixa de operação, capacidade, fluxo, potência, consumo, etc.)?
2. Qual é a vida útil esperada para o produto?
3. Como o produto será usado em termos de horas de operação por dia, número de ciclos por
mês, etc.?
4. Como o produto será distribuído?
5. Quais as características relativas à eficiência que o produto deverá exibir? Custo,
disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade, etc.?
6. Quais as características relacionadas ao meio ambiente que o produto deverá possuir
(temperatura, umidade, vibrações, etc.)? Em que ambiente o produto deverá operar? Como
o produto será transportado, armazenado e manipulado?
7. Como será o descarte do produto? O produto ou partes dele poderão ser reciclados? quais
os efeitos sobre o meio ambiente?
Além desta lista de perguntas, pode-se utilizar a matriz de apoio à obtenção dos
requisitos de projeto (Fonseca, 2000).
Nesta matriz, ilustrada na figura 3.8 aparecem os requisitos de usuário (gerados antes
na matriz de apoio ao levantamento das necessidades da cadeira escolar), como linhas da
matriz, tendo como colunas os atributos específicos do produto. Os cruzamentos das linhas
(requisitos de clientes) com as colunas (atributos específicos), incentivam à equipe de projeto
a decidir (estimulados pelos atributos específicos), quais requisitos de projeto (mensuráveis)
satisfazem o requisito de usuário da linha, podendo-se gerar o (ou os) correspondente(s)
requisito(s) de projeto nas interseções.
Atributos específicos do produto

Requisitos
Requisitos Geométricos Material Cor Peso ou massa Forças Cinemática Tipo Energia Fluxo Sinais Estabilidade Qualidade
dede usuário
clientes Reduzir juntas
Ter fácil soldagem. complexas.
Ser pintada sem Usar peças

desperdícios. similares.
Ter mínimo tempo Elementos
de produção. normalizados.
Ter custo mínimo Mínimo de
de produção. peças.
Reduzir juntas
Ter facilitada a complexas
montagem
Ter facilitado o Formas
transporte. encaixáveis.
Ter facilitada a Formas
armazenagem. empilháveis.
Ter porta material Usar a estrutura
cadeira e na mesa. para o porta mat.
Madeira e Evitar
Ter cor agradável. cores
tubo aço. vivas
Ter estrutura Estrutura
leve. modular simples
Ter estrutura mod. Decidir seções
resistente. dos tubos.
Ter mesa e encosto Incrementar as

maiores. áreas de mesa e
encosto.
Fig. 3.8 - Matriz de apoio à conversão dos requisitos de clientes em requisitos de projeto.

Sabe-se que a conversão dos requisitos de usuário em requisitos de projeto, se

constitui na primeira decisão física sobre o produto que está sendo projetado. Esta ação
definirá parâmetros mensuráveis, associados às características definitivas que terá o produto
sob análise, razão pela qual, esta etapa se constitui num momento importante para o processo
de projeto em geral. A proposta de usar a matriz de apoio à obtenção dos requisitos de projeto
visa estabelecer uma base mínima de atributos mensuráveis, que, evidentemente, poderia ser
adequadamente complementada naqueles produtos com caraterísticas atípicas.
A classificação dos requisitos de clientes é feita segundo as fases do ciclo de vida,
mas, os requisitos de projeto podem ser classificados segundo os atributos básicos do produto,
onde aparecem aspectos de tipo ergonômico, estético, econômico, entre outros, mais
apropriados para a classificação e mais adequados para uma posterior organização do projeto
conceitual que virá na continuação.
3.5.2 - Analisar e classificar os requisitos de projeto do produto
Após a obtenção dos requisitos de projeto parte-se para a avaliação dos requisitos de
usuário vs. requisitos de projeto e a hierarquização dos requisitos de projeto segundo o grau
de importância. Para isto será utilizado o Método do QFD - Desdobramento da Função
Qualidade, mais especificamente a Matriz da Casa da Qualidade (Hauser & Clausing, 1988),
(King, 1989), (Akao, 1990).
A Casa da Qualidade visa a estabelecer as relações entre as duas categorias de
requisitos obtidas nas etapas anteriores: os requisitos de clientes e os requisitos de projeto,
hierarquizando estes últimos, como base das especificações de projeto.
Sexto Campo
Terceiro Campo Quarto Campo
Oitavo Campo
Primeiro Campo Quinto Campo Sétimo Campo
Nono Campo Segundo Campo
Fig. 3.9 - Casa da qualidade para obter as especificações de projeto.

Para o preenchimento da Casa da Qualidade recomenda-se constituir uma equipe
composta por especialistas das diversas áreas do ciclo de vida (junto aos projetistas),
denominada como equipe de engenharia simultânea. No caso em que não for possível

constituir esta equipe, é conveniente (como mínimo para a análise dos critérios contidos na
matriz principal da casa da qualidade) a presença dos especialistas de marketing que
definiram o problema de projeto, assim como dos especialistas das áreas de produção,
montagem e manutenção da empresa produtora.
O formato da casa da qualidade recomendado aparece na figura 3.9, que se passará a
expor a maneira de preencher, usando a informação obtida.
• No primeiro campo da figura 3.9, conhecido como linhas da casa da qualidade, se
situam os requisitos de clientes, classificados segundo a fase do ciclo de vida.
• O segundo campo corresponde à avaliação quantitativa de cada requisito de cliente,
numa escala 0-100, segundo a sua importância, a ser preenchida pela equipe
multidisciplinar formada, levando em conta as opiniões dos clientes.
• No terceiro campo (as colunas), situam-se os requisitos de projeto obtidos.
• O quarto campo, serve para situar os produtos concorrentes identificados.
• O quinto campo, é a matriz principal e nela são feitas as avaliações entre os
requisitos de clientes e os requisitos de projeto, numa escala quantitativa (0-1-3-5).
Os requisitos de clientes, precedem os requisitos de projeto, sendo ambos avaliados na
matriz principal. É claro que o maior relacionamento se dará entre aqueles requisitos de
clientes e os correspondentes requisitos de projeto a que dão origem (relação causal); porém,
existem determinadas relações entre requisitos de clientes e de projeto, que não estão
associados a esta relação causal, mas, a outros aspectos caraterísticos do produto. Há ocasiões
em que este relacionamento não causal se constitui um fator básico na hierarquização dos
requisitos de projeto. É o caso de um requisito de projeto que, pela sua importância, se
relaciona com todos (ou com quase todos) os requisitos de clientes.
As avaliações quantitativas são expressas em escalas de relacionamento, mediante
números ou símbolos (aos quais corresponderá um determinado valor) associados ao peso do
relacionamento, a ser situado no ponto de interseção entre os requisitos na matriz principal.
Este valor varia segundo diversos critérios expostos na literatura sobre o tema (Clausing,
1994), (Ullman, 1992), (Akao, 1990), (King, 1989), (Hauser & Clausing, 1988).
Um forte relacionamento corresponde uma avaliação máxima, recomendando-se
somente para aqueles relacionamentos que não deixem nenhuma dúvida de sua relação causal
ou de seu evidente relacionamento forte. Uma regra a seguir é:
Todo requisito de projeto se relaciona, fortemente, com aquele(s) requisito(s) de
cliente que o originaram.
Os relacionamentos não causais, vão depender dos critérios adotados em consenso da
equipe de projeto e em qualquer caso dependem da experiência dos envolvidos no trabalho.
As avaliações dos relacionamentos, entre os requisitos de cliente e de projeto, é de
responsabilidade e deverá ser de consenso da equipe de projeto e forma parte dos aspectos
relativos ao conhecimento sobre o produto sob análise.
• O sexto campo é o telhado da Casa da Qualidade e nele são feitas as avaliações
entre os próprios requisitos de projeto.
As avaliações podem ser do tipo “quando se incrementa um deles o outro também se
incrementa”, ou do tipo “quando se incrementa um deles o outro diminui”; em ambos os
casos, estas avaliações podem ser, pela sua vez, fortes ou normais; estas quatro possibilidades
de avaliação, somadas à avaliação “nenhum relacionamento”, conformam os cinco tipos de
avaliações no telhado da Casa da Qualidade. Isto influi na hierarquização final, que vai se
constituir num compromisso entre os requisitos de projeto. Denomina-se “relação positiva”
aquele relacionamento entre os requisitos de projeto que se incrementam simultaneamente e
“negativa” aquele relacionamento onde, quando um deles cresce, o outro diminui ou são
conflitantes.
Os produtos concorrentes foram definidos no início da fase de projeto informacional;
o trabalho é avaliar cada requisito de cliente frente a cada produto concorrente; deve-se

avaliar como o produto concorrente sob análise, preenche o requisito de cliente sendo
analisado. Naqueles casos em que o produto concorrente atende, de alguma maneira ao
requisito de cliente, será a vez de fazer uma avaliação forte, média ou fraca, segundo seja o
caso; em caso de que o produto concorrente não atenda o requisito de cliente, não existirá
avaliação. Da mesma forma que nas avaliações da matriz principal, as avaliações da matriz
secundária utilizarão símbolos similares na matriz, as quais também devem ser feitas pelo
consenso da equipe de projeto, baseado no conhecimento das características dos produtos
concorrentes selecionados e na experiência dos projetistas, numa escala (0-1-3-5), igual ao da
matriz principal.
• Finalmente, o nono campo, serve para preencher os resultados das avaliações e
definir as hierarquias dos requisitos de projeto, sempre baseadas nas avaliações da
matriz principal (com ou sem as avaliações do teto e, com ou sem as avaliações
contidas na matriz secundária).
A hierarquia dos requisitos de projeto é o resultado final das avaliações efetuadas na
Casa da Qualidade e darão elementos fundamentais para a posterior definição das
especificações de projeto.
Como a Casa da Qualidade possibilita a obtenção das quatro hierarquias, cabe à
equipe de projeto decidir uma hierarquia final dos requisitos de projeto.
3.5.2 - Construindo A Casa da Qualidade
Não existe mistério ou dificuldades na construção da Casa da Qualidade, basta apenas
um entendimento das suas convenções.
Para facilitar a explicação, construiu-se uma Casa da Qualidade, passo a passo,
utilizando como produto-exemplo um retroprojetor de transparências. Admite-se a situação
em que o produto já existe no mercado, entretanto deseja-se adequá-lo melhor as necessidades
dos clientes, e consequentemente aumentar as vendas.
3.5.2.1 - Necessidades dos Clientes
A construção da Casa da Qualidade inicia-se com a identificação das Vontades do
Consumidor (VC), ou seja "O QUÊ" o consumidor deseja ou necessita. São as características
funcionais do produto que os consumidores julgam mais relevantes.
Para o exemplo, lista-se algumas possíveis Necessidades do Clientes (NC), tais como:
- Baixo aquecimento do aparelho;
- Baixo nível de ruído;
- Baixo peso;
- Facilidade ao pegar;
- Forma agradável, etc..
As Necessidades do Consumidor (NC) podem ser arranjadas em grupos que
representam um conceito amplo do consumidor, como por exemplo baixo peso, facilidade ao
pegar e pouco aquecimento, formam o conceito Fácil Transporte, conforme mostrado na
figura 3.10.
3.5.2.2 - Requisitos da Qualidade
Agora vai-se transformar as NC's em linguagem de engenharia. Os Requisitos de
Qualidade (RQ) são características técnicas, possíveis de serem mensuráveis através de
alguma tipo de sensor, e que o produto necessita ter para atender as Necessidades do
Consumidor. São os "COMO" para atender os "O QUÊ", ou seja, como atender os desejos do
consumidor.
Conforme mencionado anteriormente, a construção da Casa da Qualidade é feita por
uma equipe multifuncional, formada de pessoas de vários setores da empresa, como
marketing, vendas, projeto, manufatura e outros, que se reúnem, utilizando técnicas como a
análise do ciclo de vida do produto e brainstorming, procuram definir os requisitos de projeto
que levarão qualidade ao produto.

Fig. 3.10 - Necessidades do Consumidor.
Os RQ's devem ser preferencialmente características mensuráveis, como peso,

temperatura, força, aceleração e etc., como mostra a figura 3.11.
Fig. 3.11 - Requisitos da Qualidade.

Nesta etapa de identificação dos RQ's, a equipe multifuncional pode eventualmente

distorcer ou mascarar as NC's. Deve-se então fazer uma análise sistemática e paciente para
cada RQ.
Existem algumas aplicações da Casa da Qualidade que iniciam com mais de 100 NC's
e mais de 130 RQ's. Numa aplicação típica, as NC's situam-se entre 30 e 100.
Os sinais positivos ou negativos na frente de cada RQ, como mostrado na figura 3.11,
representam o que se espera do RQ. Por exemplo, o sinal (-) do RQ "Peso Limitado", reflete o
desejo de redução do peso do aparelho (Hauser & Clausing, 1988).
3.5.2.3 - Relacionamento entre NC's e RQ's
O próximo passo da equipe multifuncional, é preencher o corpo da Casa da Qualidade,
formando a "matriz de relacionamento" que indica de forma qualitativa o quanto cada RQ
afeta cada NC. Estas avaliações devem ser feitas sempre buscando o consenso da equipe,
baseando-se em bom senso, experiência, dados estatísticos e/ou históricos. Este inter-
relacionamento pode ser feito através de símbolos, como sugerido na tabela 3.2.
Tabela 3.2. Inter-relacionamento entre NC's e RQ's.
Os valores dos Graus de Relacionamento (gr) dão peso a cada relação, as quais serão
úteis na classificação de importância dos RQ's, conforme será abordado posteriormente.
A figura 3.12 mostra o inter-relacionamento, onde pode-se notar que o RQ
"Temperatura Externa da Carcaça" está fortemente relacionado com a NC "Baixo
Aquecimento", já a NC "Boa Ampliação" não tem nenhuma relação com o RQ "Nível de
Ruído" e assim por diante.
3.5.2.4 - Valor do Consumidor
Será que todas as NC's tem a mesma importância? Nesta etapa traz-se novamente a
voz dos clientes para a etapa de projeto, no sentido de identificar o valor de importância de
cada NC. Neste exemplo, adota-se valores entre 5 e 1 (5 = máx. e 1 = mín.), como mostrado
na coluna Valor do Consumidor (VC), também na figura 5.10.
3.5.2.5 - Análise de Mercado
No lado direito da Casa da Qualidade, oposto à coluna das Necessidades do
Consumidor, são colocados os resultados de avaliações de consumidores (no caso dão notas
de 1 a 5) para o produto-exemplo e dois de seus principais concorrentes, conforme mostrado
na figura 3.13. pode-se, então compará-las, mostrando claramente como está cada
característica funcional do produto (NC) com relação aos competidores, sob a ótica dos
próprios consumidores. É a oportunidade de identificar os pontos fracos e fortes do produto, e
agir para melhorá-los ou conservá-los. Deve-se levar em conta, entretanto, o valor (VC) que o
consumidor atribuiu a cada NC. Pode-se verificar na figura 5.10 que o produto-exemplo
recebeu nota "2" na NC "Fácil Ajuste de Foco", enquanto que o produto do competidor A
recebeu nota "4". Esta é uma NC que deverá receber mais atenção da equipe de trabalho, pois
tem um Valor do Consumidor igual a "3" (lembrando que o valor máximo é 5). Já a NC "Cor

Fig. 3.12 - O corpo da Casa da Qualidade.

Fig. 3.13 - Análise de Mercado

Agradável" recebeu nota "2" na avaliação de mercado, situando-se abaixo dos outros
concorrentes porém, seu Valor do Consumidor é "1", o que não caracteriza prioridade no
processo de melhoria, mas entretanto, não deve ser esquecida.
Nesta etapa da construção da Casa da Qualidade, tem-se a possibilidade de retratar a
posição estratégica de cada produto frente a seus concorrentes, mostrando oportunidades de
mercado e quais características do produto estão sendo desprezadas ou super valorizadas. Esta
"foto" do produto no mercado pode auxiliar na tomada de decisões estratégicas para que a
companhia se iguale ou ultrapasse seus concorrentes.
3.5.2.6- Quantificação dos Requisitos da Qualidade
Como já foi dito, os Requisitos da Qualidade deverão ser de natureza mensurável e
devem, preferencialmente, afetar de maneira direta a percepção do consumidor. Por exemplo,
no item "Peso" a espessura da chapa que envolve o produto afeta o peso, sem contudo, ser de
fácil percepção pelo consumidor. A idéia é manter a equipe multifuncional atenta, de modo
contínuo, aos requisitos que possam ser percebidos pelo consumidor.
A equipe multifuncional deverá em muitos casos, se necessário criar características
mensuráveis para cada RQ. No exemplo abordado, mede-se o RQ "Conjunto de Lentes
Adequado", através da porcentagem da região da tela com foco ruim em relação ao total da
tela.
Fig. 3.14 - Quantificação dos RQ's.

Esta quantificação deve ser feita também para os produtos dos concorrentes,
acompanhadas das devidas unidades, como mostrado na figura 3.14. É importante salientar
que deve-se levar em conta a mensurabilidade quando da escolha dos Requisitos de
Qualidade.
3.5.2.7 - Telhado da Casa da Qualidade
O telhado da Casa da Qualidade é uma matriz que interrelaciona todos os RQ's,
identificando seus graus de dependência. É uma maneira de visualização de como uma
mudança em uma característica do produto influencia em outra. Esta relação pode ser positiva
ou negativa, como por exemplo, a diminuição do peso do retroprojetor tem uma relação
fracamente negativa com o nível de ruído aceitável, pois entende-se que quanto menor a
massa do aparelho, maior a intensidade de seu ruído (ver figura 3.15).
Fig. 3.15 - O telhado da Casa da Qualidade.

A tabela de relacionamento deve ser semelhante a utilizada no corpo da Casa da

Qualidade. Apresenta-se como sugestão a tabela 3.3.
O telhado da Casa da Qualidade auxilia na operacionalização das alterações dos
Requisitos da Qualidade que devem ser executadas coletivamente, com atenção especial aos
RQ's conflitantes.
Tabela 3.3. Inter-relacionamento dos RQ's.
3.5.2.8 - Valor de Importância dos RQ's

Uma maneira de calcular o Valor de Importância relativo a cada Requisito da
Qualidade, é a seguinte:
VALOR DE IMPORTÂNCIA = VALOR DO CONSUMIDOR * GRAU DE RELACIONAMENTO
Conforme mostrado na figura 3.16, o Valor de Importância de cada RQ "Conjunto de

Lentes Adequado" é:
4x1 + 4x0 + 5x5 + 3x3 + 5x5 + 4x1 + ... +
4x1 + 3x0 + 3x1 + ...+
4x0 + 3x0 + ... +
1x0 + 2x0 = 74
A determinação do Valor de Importância de cada RQ possibilita classificá-los,
podendo desta forma serem priorizadas as atitudes de melhoramento.
3.5.2.9 - QFD: Aplicações Específicas
Cada aplicação de QFD deve ser tratada particularmente. Existem casos em que,
dependendo conveniência do usuário, podem ser acrescentadas outras colunas, linhas ou
mesmo outros elementos, por exemplo:
- coluna "reclamações e queixas do consumidor";
- coluna "metas a serem alcançadas pelo produto" em função da avaliação do consumidor;
- coluna "fatores de venda", isto é, a influência direta de cada NC nas vendas;
- linha "dificuldade técnica de cada RQ", mostrando o nível de dificuldade de execução de
cada meta;
- linha "grau de importância (%) de cada RQ no total do produto";

- linha "custo estimado de cada RQ", medido em porcentagem do total do projeto.

Trata-se portanto de um método extremamente versátil, daí ser possível a sua
aplicação nos mais diversos setores, focalizando vários produtos ou serviços.

Fig. 3.16 - A Casa da Qualidade.
3.5.3 - Saídas da Casa da Qualidade: como usá-las

Após a construção da Casa da Qualidade, tem-se em mãos uma quantidade apreciável
de dados sumarizados, de razoável confiabilidade, prontos para serem utilizados no processo
de tomada de decisões pelas pessoas envolvidas no desenvolvimento do produto.
Os especialistas (engenheiros ou executivos) poderão, por exemplo, usar a
classificação dos RQ's como instrumento para o estabelecimento de "valores meta" para cada
um dos RQ's, permitindo a priorização das atividades. Por exemplo, o requisito "Inexistência
de Cantos
Vivos" apresenta um número de 6 cantos, maior do que o apresentado pelo competidor A, o
que pode levar a pensar que tal valor deveria ser otimizado, chegando no mínimo ao valor "3"
do competidor A. Porém, como na classificação de prioridades tal item se encontra em 4-
lugar, concluiu-se que o esforço de engenharia no sentido de otimizar este item, não tem
caráter prioritário para a satisfação das necessidades do consumidor.
Outra saída importante da Casa da Qualidade diz respeito aos relacionamentos obtidos
em seu telhado. Tais relacionamentos permitem identificar os RQ's que deverão ser tratados
de modo integrado, minimizando então, os possíveis efeitos oriundos de relacionamentos do
tipo "conflitante".
Outro fato importante acerca da Casa da Qualidade, é que a mesma encontrará a sua
finalidade nos diversos seguimentos dentro da empresa, sem contudo, divergir quanto aos
objetivos almejados. Em outras palavras, seja qual for o usuário final, as conclusões irão
sempre estar centradas no consumidor do produto. Por exemplo, enquanto que para os
executivos de marketing a Casa da Qualidade poderá representar a voz do consumidor, para
os administradores de alto escalão poderá representar uma fonte de dados a ser usada para
descobrir oportunidades estratégicas , sendo que, para ambos, os objetivos estarão centrados
nas necessidades do consumidor.
3.5.4 - Desdobrando a Casa da Qualidade
O desdobramento da Casa da Qualidade, ou da Função Qualidade, refere-se
basicamente às atividades necessárias para assegurar que a qualidade requisitada pelo
consumidor seja realmente alcançada.
Na primeira etapa do desdobramento, os "COMO" da CQ I (os RQ's) são colocados
como os "O QUÊS", formando a coluna da esquerda da CQ II, como mostra a figura 3.17. A
nova CQ, servirá como base para todas as atividades preliminares de projeto, identificando as
partes características que o produto necessita para satisfazer os Requisitos de Qualidade. É
importante notar, que nem todos os RQ's da CQ inicial deverão ser desdobrados, mas somente
aqueles que representam obstáculos de ordem técnica, e que realmente sejam importantes para
a satisfação final do consumidor.
Os procedimentos de construção e utilização tanto desta nova casa, quanto das que a
seguirão, seguem as mesmas convenções anteriormente apresentadas.
A novidade é que o desdobramento das partes utiliza ferramentas de apoio tais como,
Análise de Valor, Análise da Árvore de Falhas (AAF), Análise de Modo de Falha e Efeito
(FMEA), otimização de produtos e processos, projeto de experimentos (método de Taguchi),
Análise de Custos e Seleção de Partes, para garantia de confiabilidade e obtenção de valores
objetivos que trazem melhor desempenho para o produto.

Esta fase termina com a identificação das partes características críticas para a
execução dos RQ's. São estas partes características críticas que são desdobradas e formarão os
"O QUÊS" da CQ III.
A Casa da Qualidade III é uma matriz de planejamento de processo, que relaciona as
partes características críticas do produto na obtenção dos RQ's (O QUÊ), com as operações
chave de manufatura, ou seja, os "COMO" alcançá-los. Representa a transição das operações
de projeto para as de fabricação. Estes documentos incluem informações como: lista de
requisitos de processos e lista dos parâmetros de controle do processo.
A etapa seguinte é a do planejamento da manufatura (CQ IV), onde transfere-se as
informações geradas nas fases subsequentes para o chão de fábrica. Esta matriz relaciona as
operações chave de manufatura com os requisitos de produção. Nesta fase são gerados
documentos de forma a dar instruções de operação, ou seja as listas operacionais que definem
"COMO" o operador deve executar as operações chaves de manufatura. A importância desta
documentação está na definição dos pontos de verificação e controle, informando claramente
ao operador quais são as partes envolvidas, quantas este verificará, que ferramenta utilizará e
como fará a checagem. Em outras palavras, o operador tem uma indicação do que é mais
importante para o consumidor em relação à qualidade do produto.
Fig. 3.17 - Desdobramento da Casa da Qualidade.
Para a obtenção das matrizes mostradas acima, é necessário o envolvimento dos

participantes de todas as etapas do ciclo de vida de um produto, o que torna a Casa da
Qualidade, uma poderosa ferramenta para a implementação dos conceitos da Engenharia
Simultânea.
A Casa da Qualidade nas suas várias matrizes, necessita que diferentes grupos de
pessoas alcancem o consenso em torno do produto, dos processos e dos requisitos de
produção necessários para efetivamente satisfazer os clientes.
Desta forma, o QFD tem se destacado pela sua grande utilidade no planejamento das
atividades que afetam a qualidade do produto na empresa, e por possibilitar uma forma
sistemática de escutar os clientes para compreender exatamente o que eles querem, para
determinar qual é a melhor forma de atender aos seus desejos com os recursos disponíveis.
3.6 – DEFINIR ESPECIFICAÇÕES DE PROJETO DE PRODUTO

Para formalizar a tarefa de projeto, é necessário um conjunto de informações
completas e sem ambigüidades, que será utilizado como base para o desenvolvimento das
etapas posteriores do processo de projeto. Apenas os requisitos de projeto na forma como são
mostrados na Casa da Qualidade não constituem ainda um conjunto de informações
adequadas para representarem os objetivos a serem alcançados pelo projeto do produto. É
recomendável num primeiro momento confrontar estes requisitos de projeto com o problema
de projeto original. A confrontação é feita visando retomar a filosofia inicial implícita no

problema que deu início ao projeto, visando incluir outros elementos de importância que
também formam parte das especificações do projeto, decidindo quais requisitos de projeto
integrarão, finalmente, as especificações.
Devem ser incluídas nas especificações de projeto, aquelas diretivas explícitas
procedentes do problema de projeto e resultantes do estudo de marketing prévio, além de
serem expostos claramente os objetivos, as metas que devem ser atingidas, assim como as
restrições impostas ao projeto ou ao produto.
Por outro lado, para cada requisito de projeto selecionado como especificação de
projeto, devem ser definidos os parâmetros alvos (metas específicas), a forma de avaliá-lo e
os fatores que devem ser evitados na sua implementação, como complemento de cada
requisito de projeto, que o converte em especificação de projeto.
A seguir, a figura 3.18 mostra um documento típico de Especificações de Projeto de
Produto, no qual são ainda estabelecidos elementos sensores, através dos quais pode-se medir
se os objetivos estão ou não sendo atingidos nas diversas fases do desenvolvimento do
projeto. Pode-se também colocar as saídas indesejáveis, que representam o quê, exatamente,
se pretende evitar com a agregação dessa especificação.
Cabe dizer aqui, que um sensor pode ser entendido como um método ou um
instrumento, que pode efetuar a avaliação e declarar suas constatações em números, isto é, em
termos de uma unidade de medida.
ESPECIFICAÇÃO DE PROJETO DE PRODUTO
Saídas Observações/
Requisito Objetivos Sensor Indesejáveis Restrições
1. Conjunto de Imagem 100 % Escala Imagem com re-

lentes adequado nítida giões desfocadas
2. Temperatura. 25o C (máximo) Termo par Comprometimen Operador tem
externa da carca- -to da segurança contato físico c/
ça o aparelho
3. Peso 3 Kg (máximo) Balança Dificuldades de O transporte é
transporte e mani manual
pulação
4. Cantos vivos Inexistência Inspeção visual Comprometimen Operador tem
-to da segurança contato físico c/
o aparelho
5. Nível de ruído 20 dB (máximo) Medidor NPS Ruído excessivo
perturbando a
operação e / ou
meio
etc.
Fig. 3.18 - Especificações de Projeto de Produto
3.7 - REFERÊNCIAS
AKAO, Y.. Quality Function Deployment. Integrating Custumer Requirements into Products
Design. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, Norwalk, Conecticut, 1990.

ANDRADE, R. S.. Preliminary Evaluation of Needs in the Design Process, International

Conference on Engineering Design - ICED 91, Zurich, August, 1991, pp. 717-720.
BLANCHARD, B. S. and FABRYCKY, W. J.. Systems Engineering and Analysis. Prentice -

Hall, 1990.
FONSECA, A. J. H.. Sistematização do Processo de Obtenção das Especificações de Projeto

de Produtos Industriais e sua Implementação Computacional. 2000. Tese de Doutorado
em Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina.
HAUSER, J. R. and CLAUNSIG, D.. The House of Quality, Harvard Busines Review,
may/jun, 1988.
JURAN, J. M.. Controle de Qualidade: Handbook, Vol. 1, Mc-Graw Hill, 1991.
JURAN, J. M.. A Qualidade desde o Projeto. Editora pioneira, 1992.
KING, B.. Better Design in Half the Time, Implementing QFD, Quality Function Deployment
in America, Third edition, Published by Goasl/QPC, 1987-1989.
MASLOW, A. H.. Motivation and Personality. New York; Harper (2a ed.), 1970.
MIRSHAWKA, V. & MIRSHAWKA JR, V.. QFD, a vez do Brasil. Makron Books, 1994.

CAPÍTULO IV
SÍNTESE DE SOLUÇÕES ALTERNATIVAS: CRIATIVIDADE
4.1 - INTRODUÇÃO
Uma vez concluída a tarefa de elaboração das especificações de projeto do problema

em desenvolvimento, a etapa seguinte é a da geração de soluções alternativas. Como foi dito,
o objetivo do projetista sempre deve ser de procurar várias soluções ou soluções alternativas
para o mesmo problema, assim ele pode comparar e combinar soluções e selecionar a melhor
solução.
Para alcançar este objetivo, o projetista ou equipe de projeto, precisa ser criativo, ou
melhor, usar métodos ou procedimentos que lhe permitam , de uma forma rápida, obter um
conjunto de soluções melhores ou inovadoras. Com o fim de identificar indivíduos criativos,
suas capacidades ou características, o modo como procedem quando chegam a soluções
inovadoras, muito se tem pesquisado e publicado sob o rótulo de criatividade. No presente
capítulo não se tem por finalidade aprofundar-se sobre o tema de criatividade mas, orientar o
leitor sobre aspectos do chamado processo criativo e descrever alguns métodos ou
procedimentos tradicionais que se mostraram úteis na obtenção de um conjunto de soluções
de forma mais rápida e com resultados mais inovadores. No próximo capítulo mostra-se uma
tendência mais moderna de geração de soluções visando inclusive a informatização da
concepção. Como já foi citado, o processo de projeto requer um trabalho em equipe ou
multidisciplinar, do mesmo modo a maioria dos métodos descrevem formas de coordenar e de
trabalhar de uma equipe com o fim de encontrar soluções alternativas para um dado problema.
Na literatura muitos trabalhos procuram encontrar características de pessoas criativas,
como medir estas características ou capacidades e identificar quem é e quem não é criativo.
Não se pretende entrar nesta discussão, mas entender que todo o indivíduo com algum
conhecimento do processo de criação, de métodos de trabalho e com treinamento e
motivação, pode gerar soluções úteis e inovadoras. Como foi mencionado é necessário
conhecer o processo e métodos, mas o fundamental é a motivação, o treinamento, a
experiência e a transpiração, muito mais que a inspiração como já citado por Thomas Edison.
4.2 - CRIATIVIDADE
Entende-se aqui por criatividade a habilidade do projetista de ter idéias novas e úteis
para resolver o problema proposto ou sugerir soluções para a concepção de um produto.
Coisas, processos, solução de problemas, idéias criativas devem possuir as seguintes
qualidades: apresentar novidade e ser única; deve ser útil ou apreciada e apresentar
simplicidade.
Quanto ao processo de criação, este pode ser descrito pelas seguintes etapas:
preparação - o ponto de partida é a formulação do problema e busca de informações
ou de habilidades;
esforço concentrado - para encontrar uma solução requer-se um trabalho árduo;
afastamento - como foi dito na etapa anterior é necessário um esforço concentrado,
mas às vezes tem-se dificuldade de obter uma solução, talvez porque o problema é sempre
enfocado sob a mesma ótica, então é conveniente um afastamento temporário;
Cap. 4 – Síntese de Soluções Alternativas: Criatividade 4-2
visão - após um período de afastamento, mesmo que seja pequeno e que pode ser
ocupado com outra atividade, quando se volta ao problema é provável que o mesmo seja visto
sob outro ângulo ou enfoque. Este procedimento de afastamento e visão pode não ser tão
linear, mas repetido até encontrar-se uma solução. Antes de cada passo de visão é necessário
uma análise e organização dos resultados já alcançados e
revisão - uma vez encontrada a solução deve-se procurar uma generalização e
finalmente uma avaliação.
Para ser criativo o indivíduo, além de conhecer o processo de criação e métodos ou
procedimentos, deve ter motivação e uma mente aberta ou em outros termos eliminar o que
geralmente são chamadas de barreiras da criatividade. (Comella, 1975, Sandor, 1974 e Dick,
1985). Dentre estas barreiras pode-se citar as seguintes:
definição incorreta do problema - como primeiro fator para a obtenção de uma
solução inovadora e útil, é um problema definido de forma clara e precisa, sem indicar ou
induzir uma solução e excluir possíveis alternativas. É interessante lembrar o dito, que um
problema bem formulado é um problema parcialmente resolvido;
hábitos - sob este termo considera-se os conhecimentos, métodos e técnicas que o
indivíduo utiliza para resolver o problema. Os problemas, as condições e os tempos mudam
muito, assim os hábitos devem ser avaliados para verificar se são os mais apropriados, se
novos devem ser buscados e se não é conveniente adotar diferentes hábitos para resolver um
mesmo problema;
fixação funcional - é muito comum entender-se que um produto, solução ou método,
uma vez concebido para uma determinada função, não possa ter outros usos ou funções. As
vezes, pequenas modificações de um produto pode atender funções bem diversas da original
para a qual foi concebida;
super-especialização - um projetista muito especializado chega, geralmente, rápido
demais a uma solução, mas tão somente do seu campo de especialização, sem considerar as
contribuições que poderiam ser obtidas de outras áreas de conhecimento para o mesmo
problema. Para conceber novas e alternativas soluções é necessário uma visão ampla dos
potenciais dos vários campos do conhecimento. Como exemplo um engenheiro mecânico
poderia adotar um mecanismo de atrito para um redutor com variação contínua de velocidade,
sem considerar potenciais de sistemas hidráulicos ou eletro-eletrônicos;
tendência em favor de tecnologias avançadas - claro que ninguém deve ser contra
tecnologias avançadas, mas é muito freqüente observar que profissionais das áreas técnicas
procuram adotar soluções que requerem avançadas e complexas matemáticas e tecnologias.
Isto decorre da noção falsa de que o uso destas ferramentas certifica a competência do
indivíduo e sua atualização. Este comportamento pode eliminar muitas idéias boas intuitivas
e experimentais;
mentalidade prática - em geral as pessoas têm a tendência de descer aos fatos tão
logo um problema seja exposto, mesmo antes de ter entendido o problema, querendo assim
mostrar resultados práticos com cálculos, resultados e desenhos. Não é perder tempo, mas
vaguear imaginativamente ao redor do problema poderá, às vezes, ser altamente frutífero.
Uma solução não deve ser escolhida e particularizada muito cedo, isto porque esta antecipada
definição poderá impedir que uma visão ampla do problema e alternativas sejam liberadas;
dependência excessiva de outros - indivíduos podem tornar-se impressionados em
demasia pelo conhecimento e julgamento de outros, ou estarem submetidos a excessos de
autoridade e falham em exercitar sua própria criatividade;
medo da crítica - semelhante ao caso anterior, a apreensão de desaprovação e
possíveis críticas podem fazer com que pessoas não propõem idéias por não serem ordinárias.
Idéias originais e inovadoras são, com freqüência, mais sujeitas a críticas, mesmo que mais
tarde se provem altamente valiosas. É necessário que a autoridade ou equipe de trabalho deixe

todos bem a vontade para sugerir as idéias, mesmo que de início possam parecer estranhas no
problema;
recusa de sugestão não especialista - idéias originais e úteis não vêm
necessariamente de pessoas especializadas, com freqüência sugestões valiosas partem de
pessoas, as mais simples, dentro de uma organização;
julgamento prematuro - idéias devem fluir livremente, julgar cada idéia tão logo ela
é concebida interrompe o fluxo das mesmas. A avaliação deve ser efetuada no final do
trabalho de concepção e, geralmente, é realizada com melhores resultados por especialistas
que podem não fazer parte do trabalho inicial e
motivação em excesso - motivação sempre deve existir para ser criativo, mas não em
excesso. Quando um problema é proposto uma solução tem que ser encontrada mesmo que
não seja perfeita ou ideal. Fixar objetivos difíceis de serem alcançados, podem ofuscar a
visão, estreitar o campo de observação e reduzir a eficácia na solução do problema.
Uma vez identificado o processo de geração de solução e possíveis formas de
desbloquear a criatividade, no próximo item serão apresentados métodos ou procedimentos
que auxiliam na geração de soluções.
4.3 - MÉTODOS DE GERAÇÃO DE SOLUÇÕES
Como já foi dito, características pessoais são importantes para ser criativo, mas não é
só isto, é necessário também o conhecimento de técnicas e muito treinamento nas mesmas.
Mas não se pode esperar que todo indivíduo venha se tornar eficiente numa atividade somente
com o conhecimento dos métodos e com treinamento. Tomando por exemplo o Pelé, sabe-se
que ele chegou ao nível de qualidade como jogador de futebol, conhecendo a técnica e muito
treinamento, mas também especiais características físicas e mentais ajudaram no seu destaque
mundial. Conhecendo a técnica, com conhecimento e com características normais ponder-se-
ia esperar que todo jovem, ao menos, viesse ao nível de competições regionais. Do mesmo
modo qualquer indivíduo normal, com conhecimento de alguns métodos, a seguir expostos e
com treinamento poderá ser criativo. Entre os métodos descritos neste capítulo, far-se-á uma
distinção: os chamados intuitivos e os sistemáticos.
4.3.1 - MÉTODOS INTUITIVOS
Dentre estes métodos enquadrou-se os seguintes: brainstorming; analogias; sinergia;

listagem de atributos e instigação de questões. Estes métodos encontram-se largamente
divulgados na literatura como por exemplo nas referências Dixon (1966), Ramos (1993) e
Nachtigall (1987).
4.3.1.1 - BRAINSTORMING
A palavra brainstorming é um termo em inglês composto de brain (cérebro) e storm

(tempestade), largamente aceito sob esta denominação e introduzido como um método por
Alex Osborn em 1939.
O método consiste no seguinte:
- um coordenador formula convite a um grupo de pessoas para participar de uma
reunião de trabalho para sugerir soluções para um problema formulado, o número de pessoas
convidadas pode variar, mas o que se recomenda é de 5 a 10 pessoas:
- a formação das pessoas deve ser diversa, por exemplo, representantes dos diversos
departamentos e de mesmo nível dentro da empresa;
- o tempo de reunião de trabalho, da ordem de 30 a 50 minutos e

- a reunião deve ter um coordenador e organizada de modo que o registro das

sugestões seja garantida.
Como normas a serem seguidas durante a reunião, recomenda-se as seguintes: evitar
qualquer crítica ou avaliação prematura sobre soluções apresentadas, mesmo que de início
possam parecer as mais absurdas; procurar o máximo possível de soluções, quantidade acima
da qualidade, soluções podem ser combinadas, uma pode gerar outra e em outro estágio pode-
se compará-las e selecionar; pensar de forma extravagante de tal forma a surgirem idéias as
mais diversas e não deve haver direitos de autoria e sim que seja um resultado do grupo de
trabalho.
Este método pode ser usado em qualquer fase de desenvolvimento do produto, não é
recomendado para problemas muito especializados, mas sim para encontrar novas soluções de
problemas mais gerais tais como: um novo produto que a empresa poderia lançar, novo
princípio de solução para um subsistema do produto; forma de fabricar; montar; embalar;
transportar, etc. Como já foi citado o método propõe que as várias áreas da empresa tenham
participantes no grupo de trabalho, isto é importante porque cada um observa o produto e
sugere soluções sob a sua ótica e todos ficam sabendo o que está sendo resolvido e o que está
por vir.
Outro aspecto importante é que as idéias devem fluir livremente, em quantidade, sem
restrições de tipos ou formas de solução e sem avaliações. As avaliações ou triagem das
soluções mais promissoras pode ser feita na fase final da reunião ou então por especialistas
dentro ou fora da organização. Para mostrar como as idéias podem e devem fluir livremente,
será mostrado um exemplo tirado de Dixon (1966), com algumas adaptações de nomes e
soluções. O problema formulado é de encontrar princípios de solução para separar tomates
maduros de verdes. É que certos produtores de tomate entendem que é mais econômico
colher todos os tomates de um só vez, que então poderia ser efetuado por máquina, mas como
se sabe nesta cultura não tem-se uma maturação uniforme de todos os frutos, então na
mecanização serão colhidos tomates verdes e maduros, que deverão ser separados para
posterior processamento e comercialização diferente. O objetivo então é encontrar princípios
de solução para a função de separar que poderia ser parte da máquina de colher ou uma
máquina em separado. Como mostrado abaixo, do grupo surgiram as seguintes soluções:
Antônio: nós separamos pela cor, um medidor de cor deverá ser prático.
Pedro: reflexão, verdes devem ter maior capacidade de refletir a luz.
Davi: dureza, nós apertamos os tomates ou batemos.
Jorge: condutibilidade elétrica.
Antônio: resistência elétrica.
Davi: magnetismo.
Jorge: tamanho, os verdes não são menores?
Pedro: peso, os maduros são mais pesados.
Antônio: tamanho e peso devem correlacionar.
Davi: tamanho e peso é densidade.
Pedro: volume específico.
Antônio: os tomates são mais água e têm o volume específico da água.
Davi: os tomates flutuam ou afundam?
Jorge: talvez seja isto, separá-los por densidade, se flutuam ou afundam em água.
Paulo: não necessariamente em água, poderia ser qualquer coisa.
Antônio: não tóxico.
Davi: água salgada.
Jorge: raios x, o tamanho das sementes ou qualquer coisa assim.
Antônio: cheiro, odor.
Pedro: som, você pode ouvir o tomate?
Jorge: pode o tomate ouvir?
Davi: calor, radiação infravermelha.

Pedro: condutibilidade térmica.

Antônio: calor específico.
Jorge: habilidade de hipnotizar os tomates.
Pedro: deixa uma moça olhar para os tomates e apertar um botão.
Davi: estatisticamente - verifique somente um ou outro.
Jorge: sacudir um balaio, os maduros devem subir ou descer.
Pedro: soprar ar através ao sacudir o balaio.
Antônio: use números aleatórios.
Como viu-se neste exemplo, houve liberdade total de sugestões, para alcançar este
resultado, não deve ter demorado mais que 30 minutos e se as mesmas forem analisadas,
várias têm potencial ou poderão ser combinadas para a solução prática do problema proposto.
O método de brainstorming recebeu, ao longo dos anos várias sugestões de
modificações. Assim como mostra Holt (1995), a forma descrita é chamada de brainstorming
clássico, vindo em seguida o brainstorming escrito e o brainstorming assistido por
computador.
O brainstorming escrito ou também chamado método 635 consiste no seguinte:
- uma equipe de 6 (seis) reunidos se familiarizam com o problema a resolver;
- cada um dos membros da equipe escreve numa folha 3 (três) sugestões de solução;
- em seguida cada um passa sua folha para o membro seguinte, que após a leitura
deverá acrescentar 3 (três) sugestões novas ou melhoramentos e desenvolvimento das
anteriores e
- o último passo é executado até que cada folha com as 3 (três) sugestões iniciais,
tenha passado pelos outros 5 (cinco) membros da equipe.
A figura 4.1 mostra o resultado que poderia constar numa das seis folhas de uma
reunião de trabalho tendo por objetivo, obter soluções para o aproveitamento de sobras de
couro de tamanho 40 x 40 cm Bonsiepe et al. (1984). Se todos os seis membros fossem bem
criativos ter-se-ia no final 108 sugestões.
Como última versão do brainstorming tem-se o chamado brainstorming eletrônico
onde o trabalho de obtenção das soluções do problema é feito via Internet, tendo então a
vantagem de que a comunicação pode ser no tempo e espaço onde os participantes estiverem.
4.3.1.2 - ANALOGIA DIRETA
Observando produtos ou soluções de partes ou de funções, verifica-se em inúmeros

casos que tal princípio tem semelhança ou analogia em outro campo do conhecimento, na
natureza ou na literatura. Através de pesquisas realizadas com o objetivo de identificar
pessoas criativas, constatou-se que os mais criativos usavam, com freqüência, a analogia
direta com a natureza, a ficção, a história ou de outros campos de conhecimento, para
encontrar soluções de concepção e construção de instrumentos ou equipamentos de
engenharia. Especialmente a biologia e fisiologia são riquíssimas em idéias, princípios e
soluções que podem ser simplesmente transferidos para solucionar problemas de projeto de
produtos. Encontra-se atualmente o termo biônica que consiste em analisar sistemas naturais,
com o objetivo de identificar princípios de solução, que devidamente adaptados, possam vir a
contribuir para solucionar problemas técnicos. Essas adaptações permitem criar formas
análogas, funções análogas ou ainda comportamentos análogos. Para um projetista é muito
útil ter um bom conhecimento de biologia.
Para entender e justificar esta importância basta ver inúmeras publicações sobre o
assunto como Ramos (1993), Nachtigall (1987), Di Bartolo (1981) e exemplos encontrados no
dia a dia. Para citar alguns exemplos tem-se: o velcro e a semente do carrapicho; o sonar e o
golfinho e o morcego; aviões (forma, asas, estrutura) e pássaros; robôs manipuladores
(formas, graus de liberdade, acionamentos) e o braço humano (só com muito mais graus de

liberdade); propulsão e direção de veículos aquáticos e a medusa que se desloca por meio da
propulsão a jatos de água; estruturas diversas otimizadas semelhantes a de ossos, plantas,
favos de mel e teias de aranha; sensores diversos análogos encontrados nos animais.
Quanto ao conhecimento necessário da literatura ninguém discute, mas é importante
salientar que não se pode esquecer do passado para melhorar o futuro, pois as vezes aparecem
idéias ditas como novas e que já foram pensadas e esquematizadas por Leonardo da Vinci.
Da ficção científica muitas soluções hoje são realidade.
Fig. 4.1 - Exemplo de uma folha de resultados do método 635 aplicado no problema de
aproveitamento de sobras de couro, Bonsiepe et al. (1984).
4.3.1.3 - ANALOGIA SIMBÓLICA

A analogia simbólica ou também conhecida sob o nome de palavra chave, não é nada
mais do que a procura por um verbo, declaração ou definição condensada do problema. Em
seguida deve-se substituir a palavra ou declaração, por sinônimos ou alternativas de
declarações que tenham alguma relação com a original. Este procedimento permite ver o
problema com outros pontos de vista e disparam novas soluções ou aplicações. Ramos (1993)
e Raudsepp (1969). Para ilustrar considera-se um exemplo em que a palavra ou declaração
condensada, para resolver o problema ou uma parte do problema, é cortar então como se
mostra em seguida procura-se por palavras com alguma relação com a anterior.
Cortar
rasgar dobrar cisalhar entalhar

dobrar trincar dividir fatiar
riscar fundir tracionar corroer
fundir furar romper desgastar
esmerilar jatar serrar separar
Se agora estas palavras forem examinadas encontra-se diferentes formas ou princípios

de solução para cortar um determinado material e perfil ou, então, surgem idéias para cortar
diferentes materiais ou perfis.
4.3.1.4 - ANALOGIA PESSOAL OU EMPATIA
Empatia é um termo normalmente usado na psicologia, que expressa a tendência para

sentir o que sentiria caso estivesse na situação e circunstâncias experimentadas para outra
pessoa. Da mesma forma pode-se usar as próprias emoções, sentimentos e características para
obter uma compreensão de problemas tecnológicos. Em outros termos é colocar-se no lugar
de uma peça, mecanismo ou operação e ver como nos sentiríamos ou o que faríamos. Esta
identificação pessoal com os elementos libera o indivíduo de ver o problema em termos de
análises anteriores e assim encontrar novas ou alternativas soluções.
4.3.1.5 - MÉTODO SINÉRGICO
Este termo foi adotado para traduzir do inglês "synectics", cujo método está descrito
em maiores detalhes em Raudsepp (1969). Conforme o nosso dicionário, sinergia é um ato ou
esforço coordenado de vários órgãos na realização de uma função, uma associação de vários
fatores que contribuem para uma ação coordenada ou uma ação simultânea.
Como mostra Raudsepp (1969) o método proposto baseou-se no registro e estudo de
procedimentos e mecanismos adotados por grupos de trabalho que se têm mostrado criativos.
O que se constatou é que as pessoas mais criativas costumavam usar as analogias descritas
nos itens anteriores. Então o método proposto nada mais é do que o uso coordenado das
analogias para a solução dos problemas, como descrito a seguir:
1º Passo: Formular o problema. Como em qualquer caso, também no método
sinérgico há o reconhecimento de que a formulação do problema influencia,
significativamente, a forma na qual o problema é abordado. Com a formulação concluída tem-
se declarações do problema como é dado, PCED.
2º Passo: Análise do problema. Na seqüência o problema deve ser entendido, para isto
tem-se uma fase de análise, na qual o grupo de trabalho é levado a decidir qual aspecto ou
declaração que irá encarar e como decompor o problema. Como transformar um problema
desconhecido ou estranho, num problema conhecido ou familiar, tem-se então um problema
como é entendido, PCEE. Este estágio analítico do PCED ao PCEE tem como propósitos

principais, tornar um problema estranho num familiar, àqueles participantes do grupo que não
estão familiarizados com o problema e fundamentos, é usado para levantar e eliminar aquelas
soluções imediatas que, inevitavelmente, ocorrem aos membros do grupo mas que raramente
provam ser adequadas e, serve para identificar o ponto de partida no qual o grupo irá se
concentrar. O PCED é freqüentemente re-declarado, é comum o grupo descobrir que o centro
do problema é outro e não aquele do primeiro PCED.
3º Passo: Aplicação das analogias. No método sinergético, o pensamento oscila de um
modo ordenado entre análise e analogia, entre a transformação do estranho em familiar e do
familiar em estranho. Transformar o familiar em estranho se consegue com as analogias,
através das quais o grupo distorce deliberadamente a imagem do problema, isto para ter um
novo enfoque ou novo ponto de vista. O caminho analógico ou a analogia a ser adotada deve
ser decisão do coordenador do grupo, que lança uma questão educativa, QE. Como já foi dito
a QE deve ser tal que distorce o problema ou que permite um novo ponto de vista. Se for para
obter um princípio de solução mecânica ela iria escolher um princípio ou método biológico.
Exemplificando questões evocativas: se no problema técnico uma peça ou parte, deve mudar
de cor, quando exposta a determinadas condições, o que na natureza muda de cor; se é um
problema de orientação, como seres vivos se orientam e se for um caso de propulsão, como os
peixes e outros animais se propulsionam. Já foi visto, a analogia direta não é somente com a
natureza, mas com outras tecnologias, áreas de conhecimento, a literatura e ficção. Sendo
novamente um problema de engenharia mecânica, a questão evocativa poderia ser, como se
resolve isto na engenharia civil, elétrica, química ou na medicina. Da mesma forma as
questões evocativas podem ser dentro da analogia simbólica ou analogia pessoal. Um bom
coordenador logo descobre em qual analogia um membro ou o grupo tem maior facilidade.
4º Passo: Desenvolvimento da analogia. Uma vez identificada uma solução analogia
promissora, esta deve ser desenvolvida para entender sua implicações.
5º Passo: Aplicação da solução analógica. Neste passo a solução analógica deve ser
aplicada ou confrontada ao PCEE e em seguida ao PCED para verificar se uma nova solução
foi encontrada e se atende ao problema como é entendido e ao problema como é dado. Este
passo também pode revelar um novo entendimento do problema ou um novo PCEE.
6º Passo: Avaliação da solução analógica. Se a solução atende ao PCEE e ao PCED,
esta deverá ser desenvolvida tão longe quanto possível e necessário e, então, avaliada.
7º Passo: Busca de soluções alternativas. Para a busca de soluções alternativas tem-se
como possibilidades: encontrar outras soluções para a mesma questão evocativa e repetir os
passos 4º ao 6º; lançar nova questão evocativa dentro do mesmo tipo de analogia ou variar o
tipo de analogia, repetindo os passos do 3º ao 6º e, se no passo 5º se revelar um novo PCEE,
os passos 3º ao 6º também devem ser repetidos.
4.3.1.6 - MÉTODO DA LISTAGEM DE ATRIBUTOS
Segundo Raudsepp (1983) o método foi desenvolvido por Robert Crawford da

Universidade de Nebraska e consiste em isolar e listar os principaisatributos ou
características de um produto. Em seguida cada uma destas características é avaliada com o
objetivo de melhorar o produto.
Como um exemplo bem fácil de ilustrar considerou-se o caso de uma chave de fenda
de algumas décadas passadas. Esta chave apresentava uma haste de seção circular, um cabo
de madeira rebitada e uma ponta chata. Esta chave era acionada manualmente e o torque
aplicado por torção. Todas estas características foram consideradas e modificadas para fazer
um produto mais eficiente.
Uma haste com seção hexagonal tem substituído a seção circular para facilitar o
acionamento com auxílio de outra chave, o cabo de madeira foi substituído por uma haste de
plástico, mais leve e mais segura. No lugar do acionamento manual, foi introduzido o motor

elétrico com embreagem limitadora de torque nas parafusadoras industriais. Quanto a ponta
chata, tem-se as variações de pontas para fendas simples, em cruz, Phillips e Allen.
Como pode-se observar ao descrever os atributos de um produto, isto pode ativar um
pensamento criativo, surgindo idéias alternativas de como fazer, outros usos ou como
melhorar a idéia existente.
4.3.1.7 - MÉTODO DA INSTIGAÇÃO DE QUESTÕES
Conforme a referência [4.4], este método desenvolvido, também por Alex Osborn,
utiliza uma série de palavras chave para ativar ou estimular idéias para melhorar produtos ou
processos. As palavras chave com as respectivas questões típicas a serem formuladas estão
mostradas a seguir:
adaptar: o que mais é igual a isto?; que outra idéia isto sugere?; o passado oferece
qualquer paralelo?; o que pode-se copiar ou imitar?
modificar: há uma nova tendência?; pode-se modificar o significado, cor, movimento,
som, odor, forma?
ampliar: pode-se adicionar tempo?; maior freqüência, maior resistência, maior altura,
maior valor?; pode-se duplicar, multiplicar ou exagerar?
minimizar: pode-se subtrair, condensar, diminuir, encurtar, reduzir peso, omitir,
dividir?
substituir: quem ou o que pode-se substituir?; existem outros apropriados
ingredientes, materiais, processos, aproximações?
re-arranjar: pode-se intercambiar componentes?; pode-se usar outra configuração
leiaute ou seqüência?; pode-se modificar o modo ou esquema?
inverter: pode-se trocar o positivo e negativo?; trocar a frente e atrás, de cima e de
baixo?
combinar: pode-se usar uma mistura, uma liga , uma montagem?; pode-se combinar
unidades e idéias?
Ao examinar a literatura sobre criatividade, encontra-se muitos outros ditos métodos,
como por exemplo: método de Delphi; do zero defeito; de relações forçadas, etc., mas muito
semelhantes aos aqui enquadrados como métodos intuitivos. Não cabe discutir qual é o
melhor, mas conhecer e tentar diferentes métodos, se um ou outro não chega a resultados
satisfatórios.
4.3.2 - MÉTODOS SISTEMÁTICOS
Entre os métodos enquadrados como sistemáticos serão descritos: o método da matriz

morfológica; o método da análise de valor e o método da função síntese. Ao método da
função síntese será dado maior destaque no capítulo 5, isto porque apresenta uma maior
evolução, desde sua proposição inicial, e também por apresentar um maior potencial para
informatizar o processo de concepção.
4.3.2.1 - MÉTODO DA MATRIZ MORFOLÓGICA.
Com já foi observado nos métodos anteriores, soluções criativas são, às vezes,
encontradas ao formar novas combinações de funções, objetos, processos ou idéias já
existentes. Assim o método morfológico consiste numa pesquisa sistemática de diferentes
combinações de elementos ou parâmetros, com o objetivo de encontrar uma nova solução
para o problema. A descrição do método é mais fácil através de um exemplo prático da
referência Resin (1989), que consistiu no desenvolvimento da concepção de uma
desoperculadora de favos de mel. Dentro do processamento do mel a primeira operação a ser
realizada é a desoperculação, que consiste na retirada de uma fina camada de cera, o opérculo,

Cap. 4 – Síntese de Soluções Alternativas: Criatividade 4 - 10
que tampa os alvéolos do favo construído pelas abelhas num quadro típico mostrado na fig.
4.2. Uma vez retirado esta camada de ambos os lados, os quadros são colocados numa
centrífuga para a extração do mel. A prática mais freqüente da desoperculação é efetuada com
uma ferramenta manual, um garfo como o mostrado na figura 4.2, que leva, em torno de 3
minutos. Após a formulação do problema, obteve-se um conjunto completo de especificações
de projeto de uma máquina (Resin, 1989), que de forma resumida deverá ter as seguintes
características principais: ser estacionária com acionamento elétrico; permitir desopercular
simultaneamente os dois lados do favo; facilitar a regulagem da espessura de trabalho; ser
apropriada a um padrão de quadro, mas admitindo tolerância de dimensões; a alimentação e
retirada do quadro da máquina bem como o comando seja manual e que o tempo de trabalho
por quadro não ultrapassasse 10 segundos.
Para o desenvolvimento de concepções alternativas foi então adotado o método da
matriz morfológica que consiste nos seguintes passos:
1o Passo: Determinação da seqüência de funções do processo. Examinando o processo
de desoperculação, a seqüência de funções ou operações, são a alimentação do quadro na
máquina, transporte do quadro até um dispositivo de retirada da camada de cera, a
desoperculação, o controle da desoperculação e a retirada do quadro e da cera da máquina.
Estas funções mais gerais podem sofrer desdobramentos quanto a forma em que são feitas,
que tipos de dispositivos ou princípios poderão ser utilizados.
Fig. 4.2 - a) Quadro padrão. b) Favo. c) Ferramenta manual de desoperculação. (Resin, 1989)
2o Passo: Preenchimento da primeira coluna da matriz com a seqüência de funções. A

figura 4.3 mostra em sua primeira coluna estas funções com os respectivos desdobramentos.
3o Passo: Busca de princípios de solução alternativos para cada função. Neste passo
para cada função listada na primeira coluna, busca-se formas ou princípios para resolver
aquela função, de forma independente, sem se preocupar com as demais funções. Em cada
linha da matriz, nas diversas colunas registra-se soluções, que pode ser na forma de
descrições literais ou representações gráficas. Estas soluções podem ser o resultado de um
levantamento da literatura, utilização de mecanismos de outras máquinas ou então soluções
criadas usando métodos como o brainstorming, analogias ou outros descritos no item 4.3.1.
Serão preenchidas para cada linha, tantas colunas quantas soluções que se encontrar, cada
representação gráfica da figura 4.3 representa uma solução.

Fig. 4.3 - Matriz morfológica para concepção da desoperculadora (Resin, 1989).
4o Passo: Busca de soluções ou concepções alternativas para o problema global formulado.

Uma vez construída a matriz morfológica procura-se estabelecer combinações adotando um
princípio de solução de uma linha com os princípios das demais linhas. Assim, rapidamente
pode-se gerar um número elevado de concepções alternativas, por exemplo, as duas
combinações mostradas nas figuras 4.4 e 4.5. A solução da fig. 4.4 seria uma desoperculadora
com lâminas de movimento alternativo e a solução da fig. 4.5 com rotores de lâminas
articuladas com movimento rotativo.

Fig. 4.4 - Disposição dos elementos da primeira alternativa (Resin, 1989).

Fig. 4.5 - Disposição dos elementos da segunda alternativa (Resin, 1989).
5º Passo: Avaliação e seleção das concepções. Muitas das combinações podem ser
eliminadas de imediato por não serem compatíveis ou viáveis. Mas as viáveis devem ser
submetidas a um processo mais criterioso de avaliação e valorização para, então, obter a
melhor concepção, cujo procedimento será descrito em capítulo posterior.

6º Passo: Leiaute e descrição da concepção. Uma vez selecionada a melhor solução

esta deve ser ainda trabalhada de modo a obter uma melhor descrição e arranjo da concepção.
Como foi dito, cada espaço da matriz pode ser preenchido com uma descrição verbal ou uma
representação gráfica do princípio de solução. A montagem da matriz gráfica, pode ser bem
mais trabalhosa do que a verbal, mas a primeira traz grandes facilidades na fase de montar o
leiaute da concepção final. Ponder-se-ia pensar em recortar os quadros, por exemplo da fig.
4.5 e montar um quebra-cabeça. As figuras 4.6 a 4.9 mostram vistas esquemáticas da
concepção da máquina desoperculadora.
Fig. 4.6 - Esquema em perspectiva da máquina desoperculadora (Resin, 1989).

Fig. 4.7 - Vista lateral esquemática (Resin, 1989).

Fig. 4.8 - Vista frontal esquemática (Resin, 1989).
Fig. 4.9 - Vista lateral esquemática (Resin, 1989).

4.3.2.2 - MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR.
Este método tem suas origens desde 1947, quando Lawrence D. Miles, engenheiro do
setor de desenvolvimento do produto da General Electric dos Estados Unidos da América,
publicou trabalho desenvolvendo uma metodologia que auxiliava as empresas a reduzir custos
e chamou ao método de "value analysis". Em 1954 este método também recebeu o nome de
"value engineering" e no Brasil este método é conhecido como o método da engenharia do
valor ou análise do valor. Ao longo dos tempos este método foi largamente divulgado e
utilizado pelas indústrias, suas formas ou versões são diversas, seus usos são tanto para
analisar atividades, serviços ou produtos, visando a melhora do valor ou a redução de seus
custos.
No presente texto como tem-se por objetivo o desenvolvimento do projeto, a forma ou
enfoque dado é que o método tem por objetivo melhorar o produto e o critério para julgar o
melhoramento é o custo, mas o valor ou qualidade do mesmo não deve ser reduzido. Quando
se fala em melhorar o custo do produto, este deve ser analisado como um todo do processo de
produção ou como já foi citado em capítulos anteriores, deve-se considerar todas as fases do
ciclo de vida do produto, desde a concepção até o seu descarte. Como será aqui exposto a
análise do valor é entendida como uma revisão completa do projeto do produto, visando
introduzir modificações, traduzidas através de novos princípios de solução, tecnologias,
materiais, processos de fabricação, formas de distribuição, de operação e de manutenção do
produto. Se assim considerado, é evidente que a análise de valor promoverá uma melhora da
qualidade ou aumenta o valor agregado, razão porque também é chamado de engenharia do
valor.
O método visto sob esta ótica é desenvolvido em etapas bem definidas como descritos
a seguir:
1ª Etapa: Fase de preparação.

Como medidas preparatórias para aplicação do método da análise do valor tem-se: a
escolha do objeto; o produto a ser submetido à análise; determinar o objetivo; compor um
grupo de trabalho e planejar as atividades.
Para escolha do produto a ser submetido a análise do valor, são estabelecidos critérios
diversos dentre os quais pode-se citar: técnica da análise ABC; aperfeiçoamento do produto,
produtos que não tem sofrido modificações por muito tempo e observa-se que há necessidade
de melhoramentos em função de avanços tecnológicos em maquinarias, materiais e processos;
complexidade do produto, quanto mais complexos maiores são as chances de redução de
custos; produtos que têm elevados custos de manutenção e de garantia são sérios candidatos;
produtos dependentes de materiais escassos ou importados; posição competitiva do produto;
se a margem de custo é pequena; possibilidade de normalização; etc.
No que se refere aos objetivos da análise de valor, deve-se fixar metas de redução de
custos ou comparações do objeto de análise com os produtos da concorrência.
Para a formação do grupo de trabalho, uma das exigências fundamentais é que as
pessoas que o compõe, deverão pertencer as diversas áreas da organização, como por
exemplo: mercado; projeto; manufatura; controle de qualidade; financeira; compras e
assistência técnica. Se assim for cada membro traz para o grupo a visão de sua área de
atuação. A segunda exigência é que cada um seja um especialista de sua área no objeto a ser
analisado. Além disto deve haver o compromisso com o trabalho de análise do valor e que os
indivíduos sejam de níveis hierárquicos semelhantes.
2ª Etapa: Fase da informação.

Esta fase tem por finalidade conhecer a situação atual, desenvolvendo as seguintes
atividades: obter as informações gerais da situação atual do produto e levantar os custos.

Informações do objeto são de caráter geral de todas as áreas envolvidas, mercado,

compras, manufatura, qualidade, finanças, projeto que devem fornecer a maior quantidade
possível de dados, para bem conhecer a situação atual do produto.
Outro tipo de informação fundamental para análise do valor é a dos custos do produto,
pois servirão de padrões para a mensuração dos resultados a serem obtidos e para a
determinação do quanto poderá ser despendido na modificações do produto. Cada empresa
tem seu esquema ou forma de composição de custos do produto, mas para a análise do valor é
importante que sejam desdobrados ao nível de conhecer os custos de peças, partes, atividades
ou operações e também que sejam diferenciados, por unidade de custo, os custos de materiais,
mão-de-obra e outros custos. Estes custos assim diferenciados devem ser fornecidos em
folhas padrão, como exemplificado na figura 4.10. Na primeira coluna é colocada uma
numeração do item e na segunda coluna uma identificação por nome da parte, código ou
número do desenho. As outras três colunas devem ser preenchidas pelo setor encarregado do
cálculo de custos.
Todas as informações levantadas nesta segunda etapa deverão estar disponíveis para o
início de trabalho em grupo que é a próxima etapa.
3ª Etapa: Fase de análise.

Esta equipe, uma vez reunida, deverá analisar a situação atual, examinando as
informações fornecidas e preencher a coluna da fig. 4.10. Mesmo que cada membro seja um
especialista de sua área, é difícil ter uma visão de conjunto do produto. Este conhecimento,
apropriado ao trabalho de análise do valor, é obtido quando a equipe preenche, em conjunto, a
coluna 6, descrevendo a função de cada parte listada. Para a descrição das peças, partes, é
recomendado efetuar perguntas tais como: Para que serve isto? O que isto faz? A resposta
por sua vez deve ser bem concisa, na medida do possível um verbo mais um substantivo,
como exemplos: suportar peso; conduzir combustível; ampliar força; melhorar acabamento;
melhorar aparência; etc.
Cada parte ou operação deve ser examinada criticamente quanto a sua função,
utilidade ou valor. Os membros da equipe deverão estar certos de que o valor se relaciona à
função e não à constituição física do elemento ou operação. As vezes o produto inclui
elementos de custo que, eventualmente, não têm valor para o consumidor. Então por que estes
estão presentes? Provavelmente, porque os requisitos do produto não eram bem conhecidos na
data de seu projeto, não havia tempo para executar um projeto econômico, ou então, porque, o
engenheiro de projeto e o de manufatura efetuaram suas tarefas separadamente e sem
consultas.
Assim esta etapa do método tem por função, uniformizar e atualizar os conhecimentos
da equipe, identificar a real função de cada parte ou unidade de custo e identificar falhas ou
deficiências no produto.
4ª Etapa: Fase criativa.

Concluído o preenchimento da coluna 6 da fig. 4.10, o passo seguinte é a equipe
buscar idéias ou soluções que venham reduzir os custos para cada uma das unidades de custo.
Para isto pode-se utilizar técnicas de criatividade como as descritas no item 4.3, ou então
como mostra a figura 4.10, um conjunto de questões evocativas. Este conjunto de questões é
aplicado a cada item e a resposta ou respostas alternativas devem ser registradas para uma
posterior avaliação e estudo de viabilização. O recomendado é submeter cada item, por sua
vez, ao conjunto de questões e aí passar aos itens seguintes até completar todos os itens
listados do produto. A seguir apresenta-se uma breve discussão de cada uma das questões,
sem preocupar-se com maior aprofundamento e exemplificações, o que será deixado a cargo
do leitor identificar mais tarde, nos capítulos que tratam de aspectos de normalização, seleção
de materiais, manufaturabilidade, montabilidade, etc.

Fig. 4.10 - Modelo de folha padrão de análise do valor.
Questão 1. Pode esta parte ser eliminada?

A primeira pergunta a que cada parte ou operação deve ser submetida, é que se pode
ser eliminada. Se não apresenta valor para o consumidor então esta parte ou função deverá ser
eliminada. O fabricante será beneficiado e o consumidor não perderá nada, talvez até esteja
melhor sem o respectivo elemento.
A eliminação de partes desnecessárias poderá melhorar a aparência, tornando o
equipamento mais simples, mais limpo e até aumentando a confiabilidade ao remover uma
possível causa de falha.
Questão 2. Pode esta parte ser combinada com outras partes?
Combinar funções em uma única pode trazer vantagens como tornar o produto mais
compacto e talvez reduzindo custos de fabricação e montagem.
Questão 3. Pode ser decomposta em partes mais simples?
Em certos casos, os componentes têm sido projetados para desempenhar várias
funções, mas exames futuros mostraram que as dificuldades de fabricação desta parte de
múltiplos propósitos é mais dispendiosa do que a fabricação do mesmo componente, mas
composto de partes simples. Em outros casos, um componente apresenta uma forma difícil de
ser usinada, e se não houver outro processo de fabricação, procura-se simplificar a forma da
peça.
Questão 4. Pode ser usada uma parte normalizada?
Uma parte padrão é aquela que pode ser usada em mais de uma aplicação num único
produto, ou em mais produtos. Esta parte pode ser padrão dentro de uma fábrica ou dentro de
uma empresa que tem mais do que uma fábrica, ou ainda ser normalizada por acordos
nacionais ou internacionais e, assim, disponíveis para todos os fabricantes. Parafusos,
rolamentos, correias, são exemplos de produtos normalizados internacionalmente. Motores de
automóveis são exemplos de partes normalizadas que são usadas em diferentes modelos
dentro de uma mesma firma. Peças normalizadas deverão ser produzidas em grandes
quantidades para serem compensadas.
A pergunta se existe uma parte ou uma peça padrão que desempenhará
satisfatoriamente a função do elemento em consideração, precisa ser sempre efetuada. É

preciso também, perguntar o quão próximo a parte padrão coincide com os requisitos da peça
especial ou se esta faz algo especial que a peça padrão não faz.
Estas mesmas perguntas deverão ser levantadas para processos. Muitas firmas
mandam partes incompletas para serem processadas por firmas especializadas. Não poderiam
estas operações especiais serem substituídas por operações padrão dentro da própria firma, ou
alternativamente, não haveria suficiente demanda para justificar a aquisição de equipamento e
mão-de-obra para efetuar estas operações?
Questão 5: Pode ser usado um material normalizado?
Mais e mais materiais estão sendo disponíveis ao projetista e fabricante: metais,
plásticos, madeiras e derivados, cerâmica, filmes e fibras, materiais trançados, materiais
compostos e, ainda, de todos os acabamentos. O problema da escolha do material está se
tornando cada vez mais difícil e complexo. O projetista quer escolher o material adequado
para cada parte. A pessoa responsável pelos estoques quer simplificar seu estoque, reduzir os
custos e evitar erros. Quanto menor é a gama de materiais no estoque, mais fácil é o controle e
administração.
Alguns materiais requerem condições especiais de armazenamento, tais como
controle de temperatura e umidade. Assim, controlando a variedade de materiais é possível
restringir o número necessário de espaços para o armazenamento. Materiais normalizados
serão usados em maiores quantidades, os preços serão reduzidos, a inspeção no recebimento
torna-se mais eficiente e menos dispendiosa. Finalmente, com menos materiais a escolher, a
possibilidade de suprir a produção com o material errado é menor.
A solução é insistir, o quanto possível, no uso de materiais padrões. Isto não impede
que o projetista e seus colegas de pesquisa e desenvolvimento continuem a pesquisar as
propriedades de novos materiais; a usar materiais não padrões em partes que apresentem
condições especiais de trabalho, nem que materiais novos venham tornar-se materiais
padrões.
Questão 6: Pode ser usado material mais barato?
Até certo ponto esta pergunta é uma variante da anterior. Quem escolhe o material é o
projetista e sua escolha depende de quais as oportunidades que ele tem de explorar
conhecimentos disponíveis. Ao longo do desenvolvimento do projeto, são coletadas
informações sobre os materiais passíveis de serem escolhidos. Nesta coleta de dados, são
gastos tempo e dinheiro; o projetista não tem tempo suficiente para explorar todas as
possibilidades, e muitas vezes não é possível prever precisamente a quais condições que os
materiais do produto serão submetidos em uso.
Assim, o projetista as vezes se encontra diante de um conjunto de incertezas, cujo grau
depende das circunstâncias. No caso da ausência de conhecimentos completos, o projetista
tentará jogar seguro, muitas vezes especificando materiais mais caros do que são realmente
necessários.
Aqui verifica-se uma grande virtude da análise do valor, pois quando o produto é
reexaminado, haverá uma massa de informações sobre o comportamento do material em uso.
Estas informações são derivadas dos registros de serviço do consumidor, que permitem
reconsiderar a escolha do material por parte do projetista.
Outro ponto a ser observado é que no intervalo entre o projeto e a análise do valor,
novos materiais podem ter sido desenvolvidos.
Os custos de materiais são normalmente cotados por peso, mas a comparação por
unidade de peso é irrelevante; o que deve ser comparado é o custo por unidade de
desempenho funcional ou por unidade de valor. Por exemplo, para materiais isolantes
considera-se o custo por unidade de resistência, e para condutores tem-se o custo por unidade
de condutância.
Questão 7: Pode-se usar menos material?
Por que usar dois quilogramas quando um quilograma já satisfaz o consumidor?
Freqüentemente a redução de peso é uma vantagem em si própria. Por exemplo, o

desempenho dos carros de passeio atuais é melhor que o de seus predecessores de 20 ou 30

anos atrás, parcialmente porque os atuais são mais leves. O desempenho de qualquer
dispositivo de transporte é expresso em termos da relação entre a carga útil e a carga total;
portanto, o desempenho do produto é aumentado reduzindo o seu peso. Assim, o valor do
produto é melhorado ao reduzir o custo do material.
A redução de material pode ser alcançada através de cálculos. Na indústria aeronáutica
é prática comum calcular as tensões em cada componente em condições extremas tais que se
tenha certeza de que as partes da peça são suficientemente resistentes mas não muito pesadas.
O engenheiro nem sempre tem tempo para refinar o seu trabalho e elaborar o cálculo
de tensões. Em outros casos é difícil ou mesmo impossível calcular as tensões em peças de
forma complexa. Às vezes é mais econômico e mais rápido determinar a resistência de partes
ou conjuntos estruturais por testes. Outros casos aparecem em que o projetista simplesmente
especifica uma espessura da peça tal que se sabe, por experiência, que não haverá problemas.
Questão 8: Pode ser desperdiçado menos material?
As formas predeterminadas de peças podem ser basicamente obtidas por corte
(usinagem) e conformação. Corte inclui operações de guilhotinar, estampar, serrar, tornear,
plainar, furar, fresar, retificar. Conformar inclui fundição, forjamento, extrusão, estiramento,
prensagem e dobramento, processos que são normalmente aplicados a metais, plásticos,
cerâmica e materiais compostos.
Através do corte, são produzidas mudanças simples de forma em cada operação, e para
cortar formas complexas é necessária uma seqüência de operações que, com o
desenvolvimento atual no controle de máquinas-ferramenta, podem ser executadas
automaticamente. Em contraste, peças de forma complexa podem freqüentemente ser
produzidas com uma simples operação de conformação.
Os processos de conformação em geral produzem poucas perdas ou, mesmo, nenhuma.
No caso da fundição têm-se canais de alimentação e massalotes, e na extrusão, os extremos
dos biletes.
As operações de corte invariavelmente produzem perdas. Serras, fresadoras,
furadeiras, rosqueadoras, tornos, todos produzem cavacos ou pó. A estamparia e o corte de
chamas produzem retalhos.
Retalhos de tecidos, metal e vidro em pequenas quantidades representam custos
maiores ainda, isto porque alguém deverá ser pago para removê-los. Cavacos ou retalhos em
maiores quantidades são vendáveis e alguns acreditam que a venda traz lucros. Estes
esquecem que o material nesta forma apresenta um preço bem menor do que o original e,
ainda, que foram usadas máquinas e mão-de-obra para transformar material caro em cavaco.
A equipe de análise do valor deve examinar com cuidado qualquer peça que seja
produzida por operações de corte, para ver se qualquer mudança no projeto ou processo de
fabricação reduzirá a quantidade de material necessária antes que o corte se inicie.
No corte de tecidos ou chapas de metal é freqüentemente possível reduzir a quantidade
de retalhos, pelo arranjo de configurações, de tal forma que o material entre peças adjacentes
seja o mínimo.
Questão 9: Pode ser comprado mais barato?
Esta pergunta é muito comum quando na indústria está sendo preparada a produção de
um produto novo. Nesta situação pergunta-se, o componente será feito dentro da própria
indústria ou será comprado pronto? Quando a peça é reexaminada pela equipe, estas
perguntas devem ser repetidas e as condições poderão ter mudado tanto que a decisão original
já esteja obsoleta. Poderão ter sido adquiridas novas instalações que permitam fabricar a
menor custo a peça que está sendo comprada de terceiros. Na situação contrária, existe agora
um fornecedor que oferece o componente a um preço melhor.
À parte dos efeitos das mudanças tecnológicas e econômicas, a equipe precisa
considerar outras possibilidades, tais como, se não há possibilidade de comprar mais barato o

componente ou material. Quem sabe não se usaram todas as possibilidades de barganha ou

não se comprou de tal forma a obter o máximo de descontos?
Do lado do projetista, pode ter ocorrido que este tenha estabelecido especificações
muito estreitas, ou por inocência ou mesmo arrogância, determinado que o componente fosse
fabricado por um especialista.
Questão 10: Pode ser reduzido o refugo?
Neste caso, ao refugar uma peça ou componente, está sendo perdido material e mão-
de-obra. Considere-se o exemplo de uma peça fundida e usinada que precise ser testada antes
de ser aceita. No caso do corpo de uma válvula, este precisa ser à prova de vazamentos de
água ou ar. Porosidades, fissuras, vazios não são aceitos e estes defeitos poderão existir na
peça ao sair da fundição, sem que sejam perceptíveis numa inspeção da superfície. Então a
peça é usinada, inspecionada e, se for visualmente satisfatória, submetida ao ensaio de
pressão. Se ela vaza, então uma peça fundida, usinada e testada é refugada.
O cálculo do custo deve levar em conta a percentagem de refugo de cada processo. Se
a percentagem de refugo for reduzida, o custo direto será também proporcionalmente
reduzido.
O problema do refugo não é somente uma questão de administração da produção, mas
também do projeto. Freqüentemente o projeto é tal que a fabricação é desnecessariamente
difícil. Então o projetista e o engenheiro de produção deverão cooperar para reprojetar a peça,
de tal forma a ser tão boa quanto a original, porém mais fácil e barata de ser fabricada.
Questão 11: Podem os limites de tolerância serem afrouxados?
Esta pergunta é um caso particular da anterior. Em engenharia costumam-se definir
dimensões com limites ou tolerâncias. Como nenhum processo de produção opera com
absoluta precisão, pode-se dizer que dimensões sem limites não são informações suficientes
para a produção saber se pode ou não fabricar esta peça.
Todas as tolerâncias deverão ser baseadas num balanço entre o que é exigido para um
efetivo desempenho e o que pode ser alcançado por métodos de produção econômicos.
Fabricar peças com menores tolerâncias é mais caro do que peças com maior tolerâncias.
Quanto se consideram as tolerâncias deve-se, também, efetuar um balanço com o custo de
montagem.
Questão 12: Pode ser economizado no acabamento?
Acabamento refere-se a qualquer tratamento superficial que pode ser aplicado a partes
ou conjuntos. Isto pode ser necessário por razões técnicas e estéticas.
A pintura de uma parte melhora a sua aparência e protege contra a corrosão. No caso
em que o material do corpo fosse de material não corrosivo, então a pintura seria somente
necessária por razões de aparência. Acabamento inclui limpeza, que é preliminarmente
necessária para muitos tipos de processos de acabamento. A limpeza, dependendo do caso, é
feita por jatos de areia, desengraxantes, cortando material, retífica, polimento e o acabamento
pode ser por pintura ou por deposição por métodos químicos e elétricos. Todos estes
tratamentos envolvem o consumo de mão-de-obra, tempo de processo, uso de equipamentos,
desgaste de ferramentas de corte (rebolos), consumo de potência, calor, ar comprimido e
materiais.
A equipe de análise do valor deverá perguntar qual o valor do acabamento para o
consumidor. É realmente necessário, e se é, por que é preciso ser tão dispendioso? Ou poderia
o mesmo efeito, isto é, o prolongamento da vida e a melhoria da aparência do produto, ser
alcançado usando um material que não necessite de acabamento? Ainda, há uma alternativa e
um método de acabamento mais barato, uma alternativa de material, assim como uma tinta de
menor custo?
Questão 13: Pode ser reduzido o risco de erro?
Pessoas erram, o que é natural e inevitável. Usualmente é possível detectar um erro,
antes que este tenha ido muito longe, e corrigi-lo. Uma forma mais eficiente é prevenir erros
em primeiro lugar, e isto às vezes pode ser feito.

Erros na produção precisam ser detectados, produtos defeituosos não devem chegar
aos consumidores, sistemas de inspeção precisam ser organizados e implantados para rejeitar
o que não é adequado. Além dos custos da inspeção, as peças rejeitadas representam também
custos sem o prêmio da satisfação do consumidor. Assim, sistemas de controle de qualidade
foram desenvolvidos para detectar tendências a erros, de tal forma que ações corretivas
possam ser tomadas antes que refugos sejam produzidos.
Acredita-se que ações preventivas possam ser tomadas ainda mais cedo, na fase do
projeto, ou na análise do valor, ao projetar componentes de tal forma que seja difícil fabricá-
los erradamente e que seja impossível errar na montagem. Tais projetos reduzem a fadiga do
operador e as montagens são auto-inspecionáveis.
Para reduzir os custos pela minimização de riscos de erro, é necessário conhecer
quanto dinheiro está sendo perdido com erros. Informações precisas sobre refugos deverão ser
conhecidas pela equipe. Relatórios sobre refugos de peças serão estudados com cuidado,
tendo por objetivo descobrir formas de prevenir refugos através de mudanças no projeto, no
método ou pela aplicação do controle de qualidade.
Questão 14: Pode qualquer outra coisa ser feita para reduzir os custos sem prejudicar
o valor do produto?
Esta é uma pergunta vaga quando comparada com as anteriores. Uma pergunta deste
tipo é apresentada por não se acreditar que haja uma rotina predeterminada para desenvolver
um pensamento criativo, parcialmente para relembrar que esta é um exemplo de lista de
perguntas e para encorajar cada equipe a preparar a sua própria lista de perguntas evocativas.
5ª Etapa. Fase de Julgamento.

Concluída a fase de criatividade, onde a preocupação foi obter quantidade de soluções
alternativas, na presente etapa tem-se por objetivo o julgamento das idéias e identificar as
idéias com qualidade. Para isto pode-se decompor esta etapa nas seguintes: formular e
desenvolver alternativas; viabilizar termicamente; viabilizar economicamente e decidir pela
melhor.
Uma alternativa é um conjunto de idéias que podem ser implantadas
simultaneamente. É importante que se formule claramente este conjunto de idéias de modo a
possibilitar uma análise mais detalhada da alternativa frente a critérios estabelecidos. Se para
uma peça foi sugerido uma mudança na forma e troca de material, deve-se especificar em
seus detalhes esta forma com esquemas e croquis, o material com suas características e o
processo de fabricação.
Para viabilizar tecnicamente uma solução alternativa deve-se:
• listar todas as vantagens técnicas que a alternativa trará quando comparada à solução
do produto atual;
• listar as desvantagens e possíveis riscos que afetem o desempenho da função e
• identificar medidas que deverão ser tomadas para eliminar e minimizar a ocorrência de
falhas ou riscos.
Esta viabilização técnica pode requerer uma análise mais profunda do problema por
especialistas fora da equipe de análise do valor ou mesmo implementação prática com testes e
ensaios.
Para viabilizar economicamente a solução alternativa devem ser estabelecidos e
avaliados critérios tais como: previsão de custos da alternativa; previsão dos investimentos
necessários; amortização; retorno sobre o investimento; economia anual; economia por
unidade produzida; etc.
Efetuada a análise técnica e econômica das alternativas cabe o passo de selecionar a
melhor solução ou classificá-las usando uma forma descrita mais adiante no capítulo de
metodologia de seleção da concepção.

6ª Etapa. Fase de Planejamento.

A última etapa é a do planejamento que compõe-se dos passos: apresentar a proposta;
planejar a implantação e acompanhar a implantação. Destes passos o que compete ao grupo
de análise do valor é a apresentação e venda da proposta, mas no que se refere aos demais
passos, é conveniente uma continuada comunicação com os setores responsáveis pelos
mesmos.
4.4 - TEORIA DE SOLUÇÃO INVENTIVA DE PROBLEMAS – TRIZ
Genrich Altshuler nasceu em 1926 na ex União Soviética e serviu a marinha nos anos
de 1940 como consultor para apoiar inventores no processo de patenteamento de invenções. É
considerado o criador da teoria de solução inventiva de problemas, genéricamente conhecida
por TRIZ, originada dos termos russos, Teorija Rezhenija Izobretatel’skisch Zadach. Este
trabalho, iniciado em 1946, levou Altshuler a pesquisar métodos de solução de problemas e
identificou que os métodos intuitivos disponíveis, não satisfaziam as exigências de invenções
da segunda metade do século 20. Entendeu que uma teoria de invenção deveria atender as
seguintes condições:
- ser um procedimento sistemático, passo-a passo;
- guiar através de um amplo espaço de soluções e orientar para a solução ideal;
- ser repetitível e confiável e não depender de métodos intuitivos;
- acessar o corpo de conhecimento inventivo;
- adicionar ao campo de conhecimento inventivo; e
- ser familiar, o sufiiciente, aos inventores para seguirem uma maneira geral de solução de
problemas.
Procurou, então, através de um levantamento em um elevado número de patentes, um
modo de solucionar problemas de soluções que realmente eram consideradas invenções.
Nestas reais invenções indentificou dois aspectos ou padrões comuns.
No primeiro padrão, definiu como um problema inventivo aquele em que, a solução do
problema faz surgir novos problemas. Como exemplo, aumentar a capacidade de carga de
uma peça para atender o problema em questão, faz aumentar o peso desta peça que, em geral,
diminui o desempenho da máquina. Neste caso, uma solução, seria fazer uma análise dos
parâmetros e adotar uma solução de compromisso, não aumentar tanto a capacidade de carga
da peça de modo a não reduzir excessivamente o desempenho da máquina ou então melhorar
a característica do material empregado e, assim, aumentar o custo. Nenhuma destas duas
soluções seria inventiva ou a ideal. Uma solução inventiva é uma que, mesmo, aumentando a
capacidade de carga da peça, não aumenta o peso ou o custo da peça. A capacidade de carga
da peça, o seu peso, custo e o desempenho da máquina são parâmteros deste problema e, em
geral, chamados por Altshuler, de parâmetros de engenharia. A capacidade de carga e o peso
da peça, como visto no exemplo, são parâmteros conflitantes. Então como definido, soluções
são inventivas quando são resolvidos problemas com parâmetros conflitantes ou
contraditórios, com o objetivo de obter considerável avanço na solução. Quanto aos
parâmetros de engenharia constatou que, nas patentes pesquisadas, as soluções apresentavam
modificações ou melhoramentos em conjuntos típicos de parâmtros, dentre os 39 parâmetros
da Tabela 4.1. Estes parâmetros de engenharia correspondem à generalização das grandezas
envolvidas em problemas técnicos de diferentes áreas.
Com base nestas constações Altshuler, apud Mazur (1995), classificou as soluções
encontradas nas patentes pesquisadas, em cinco níveis, como segue abaixo:
• Primeiro nível – Problemas de projeto rotineiros, resolvidos por métodos bem
conhecidos dentro de sua especialidade, sem necessidade de invenção. Das patentes
pesquisadas, 32% das soluções foram enquadradas neste nível.

• Segundo nível – Pequenos melhoramentos de um sistema existente, através de métodos

conhecidos dentro da indústria, geralmente, com algumas soluções de compromisso. Do
total 45% das soluções pesquisadas enquadraram-se neste nível.
• Terceiro nível – Melhoramentos fundamentais de sistemas existentes, usando métodos
conhecidos fora da própria indústria, com contradições ou parâmetros conflitantes
resolvidos. Em torno de 18% das patentes pesquisadas, apresentavam soluções nesta
categoria.
• Quarto nível – Novas soluções, usando novos princípios para desempenhar funções do
sistema, mais encontradas nas ciências básicas do que nas tecnologias. Somente 4% se
enquadravam neste nível.
• Quinto nível – Raras descobertas cientítificas ou invenção de um novo sistema.
Aproximadamente, 1% das soluções se enquadraram no nível.
O segundo importante padrão encontrado por Altshuler foi que, as soluções descritas
nas patentes, usavam para resolver os conflitos entre os parâmetros de engenharia, certos
princípios dentre um conjunto, que denominou de 40 princípios inventivos, como mostrado na
Tabela 4.2.
Baseado nestes dois padrões foi criado o primeiro método, da teoria de solução
inventiva de problemas, denominado de método dos princípios inventivos. Esta teoria,
introduzida no ocidente na última decada, recebeu uma ampla atenção por parte de muitos
pesquisadores, foram introduzidos vários métodos complementares e variantes, sendo
inclusive desenvolvidos sistemas informatizados como por exemplo: a Invention Machine
Corporation desenvolveu dois sistemas o TechOptmizer e o IM Phenomenom e a Ideation
International Inc, implementou seu curso de trainamento. Estes métodos, evoluções, variantes
e implemntações computacionais, baseados em pesquisas e observações em mais de 1,5
milhões de patentes, estão amplamente divulgados em trabalhos como: Carvalho (2000);
Mazur (1995); Otto & Wood (2001); Nakagawa (1999) e muitos outros. O método dos
princípios inventivos, que é a base de todos os desenvolvimentos e, que será descrito a seguir,
procura maximizar, minimizar ou manter, dentro de determinadas metas, os parâmetros de
engenharia, usando para isto, a matriz de solução das contradições e os princípios inventivos.
Este procedimento, segue uma metodologia de cinco passos, desenvolvidos na seqüência
abaixo:
Tabela 4.1 - Parâmetros de engenharia de Altshuller, apud Mazur (1995)

No Parâmetros de engenharia No Parâmetros de engenharia
1 Peso do objeto em movimento 21 Potência
2 Peso do objeto em repouso 22 Perda de energia
Comprimento do objeto em 23 Perda de substância
3
movimento
4 Comprimento do objeto em repouso 24 Perda de informação
5 Área do objeto em movimento 25 Perda de tempo
6 Área do objeto em repouso 26 Quantidade de substância
7 Volume do objeto em movimento 27 Confiabilidade
8 Volume do objeto em repouso 28 Precisão de medição
9 Velocidade 29 Precisão de fabricação
10 Força 30 Fatores indesejados atuando no objeto
11 Tensão, pressão 31 Efeitos colaterais indesejados
12 Forma 32 Manufaturabilidade

13 Estabilidade do objeto 33 Conveniência de uso

14 Resistência 34 Mantenabilidade
15 Durabilidade do objeto em 35 Adaptabilidade
movimento
16 Durabilidade do objeto em repouso 36 Complexidade do objeto
17 Temperatura 37 Complexidade de controle
18 Brilho 38 Nível de automação
Energia gasta pelo objeto em 39 Produtividade
19
movimento
20 Energia gasta pelo objeto em repouso
Tabela 4.2a - Princípios inventivos de Altshuller, apud Mazur (1995)

No Princípios inventivos: (1-20) Detalhamento e exemplificação
Dividir o objeto em partes independentes que são
fáceis de desmontar; aumentar o grau de
1 Segmentação, fragmentação
segmentação do objeto. Produtos modulares e
dobráveis.
Remover ou separar uma parte ou propriedade
2 Extração, remoção perturbadora do objeto; extrair somente a parte ou
propriedade necessária.
Ter diferentes partes do objeto realizando diferentes
3 Qualidade local funções; colocar cada parte do objeto sob as mais
favoráveis condições para sua operação.
Substituir uma forma simétrica por uma assimétrica
4 Assimetria ou invrso; se um objeto é pouco assimétrico,
aumentar o grau de assimetria.
Combinar no espaço objetos homogênios ou objetos
5 Combinação destinados a operações contíguas; combinar no
tempo operações homogêneas ou contíguas.
Fazer objetos desempenhar múltiplas funções, assim,
6 Universalidade eliminar a necessidade de ter outros objetos; usar
objetos conversíveis.
Conter um objeto dentro de outro; passar um objeto
7 Aninhamento através da cavidade de outro. Antenas telescópicas,
objetos empilháveis.
Compensar o peso próprio unindo com outro objeto;
8 Contrapesos interagir com forças do ambiente, aero ou
hidrodinâmicas. Hidro e aerofólios.
Aplicar contra-ações prévias; criar um estado de pré-
9 Contra-atuação preliminar tensões, tensões residuais ou tubos encamizados, de
modo reduzir as solicitações em serviço.
Realizar todas ou em parte as ações requeridas
10 Ação prévia préviamente; arranjar os objetos de modo a entrarem
em ação em tempos e posições convenientes.
Introduzir medidas preventivas, para compensar a
11 Atenuações prévias baixa confiabilidade de um objeto. Reduzir as
solicitações ou usar componentes em paralelo.

Mudar as condições tais que os objetos não precisam

12 Equipotencialidade ser movidos para cima ou para baixo, no campo
potencial.
Implementar a ação oposta ao especificado; mover a
13 Inversão parte fixa e fixar a parte móvel; inverter a posição de
objetos.
Substituir partes lineares ou superfícies planas por
14 Esferoidicidade curvas; formas cúbicas por esféricas; movimento
linear por circular; usar a força centrífuga.
Fazer o objeto ou seu ambiente se ajustar
15 Dinamicidade automaticamente ao desmpenho ótimo; se um objeto
é imóvel ,tornar móvel ou intercambiar.
Se obter o valor exato de um desejado efeito é
dificil, procurar obter um valor superior ou inferior
16 Ação parcial ou excessiva
que poderá simplificar consideravelmente o
problema.
Substituir o movimento linear de um objeto por um
Movimento para nova
17 movimento num plano; usar montagem de peças em
dimensão
multiplanos em vez de um plano.
Vibrar o objeto; aumentar freqüência de vibrações;
18 Uso de vibrações mecânicas usar ressonância; piezovibradores; vibrações
ultrasônicas eletromagnéticas.
Substituir ação contínua por periódica ou pulsada; se
19 Ação periódica já é uma ação periódica, variar a freqüência; usar
pausas entre impulsos para mudar efeito.
Realizar uma ação continuamente, onde todas as
20 Continuidade da ação útil partes de um objeto operam em plena capacidade;
remover movimentos mortos e intermediários.
Tabela 4.2b - Princípios inventivos de Altshuller, apud Mazur (1995)

No Princípios inventivos: (21-40) Detalhamento e exemplificação
Executar operações danosas ou perigosas a
velocidades muito altas. Tirar toalha da mesa sem
21 Travessia rápida
derrubar pratos; cortar uma peça flexível por
impacto.
Utilizar efeitos danosos ou efeitos ambientais para
Conversão de danos em
22 obter efeitos positivos; combinar fatores danosos
benefícios
para eliminá-los ou mitigá-los.
Introduzir retroalimentação em um processo ou
23 Retroalimentação
reverter se já houver retroalimentação.
Usar um objeto intermedário para transferir ou
24 Mediação realizar uma ação; conectar, temporariamente, um
objeto a outro que é fácil de ser removido.
Fazer com que um objeto seja auto mantenível e
25 Auto-serviço reparável; usar rejeitos de materiais e de energia do
objeto para produzir a ação desejada.

Usar cópia simplificada e de baixo custo, no lugar de

objeto indisponível, complicado e frágil; substituir
26 Cópia
um objeto pela sua cópia óptica ou imagem; usar
escala reduzida ou ampliada.
Substituir objetos dispendiosos e de longa vida por
Uso de objeto barato e de vida
27 objetos de baixo custo e durabilidade. Estes objetos
curta
podem ser descartados com facilidade.
Substituir sistema mecânicos por ópticos, acústicos e
Substituição de meios eletrônicos; usar campos elétricos, magnéticos ou
28
mecânicos eletromagnéticos para interagir com objetos;
substituir campos.
Substituir partes sólidas de objetos, por gás ou
Uso de pneumática e
29 líquido; usar a capacidade de compressão e de
hidráulica
amortecimento dos mesmos.
Substituir as construções tradicionais por aquelas
Uso de filmes e membranas feitas de filmes ou membranas flexíveis; isolar o
30
flexíveis objeto do seu meio ambiente, usando estes
componentes.
Usar objetos porosos ou usar elementos porosos,
insertos ou coberturas; se o objeto já é poroso,
31 Uso de materiais porosos
preencher os poros com alguma substância útil, óleo
em mancais porosos.
Mudar a cor de um objeto ou entorno; alterar o grau
de translucidez do objeto ou processo difícil de usar;
32 Mudança de cor
usar aditivos coloridos para observar objetos ou
processos difíceis de ver.
Objetos que interagem devem ser feitos do mesmo
33 Homogeneidade
material ou materiais com propriedades idênticas.
Rejeitar ou modificar um elemento de objeto, após
Descarte e recuperação de completado sua função ou tornar-se sem uso; partes
34
partes que se tornam sem uso devem ser automaticamente
recuperadas.
Modificar o estado agregado de um objeto,
Mudança de parâmetros e
35 distribuição de densidade, grau de flexibilidade,
propriedades
temperatura; usar pseudo ou estados intermediários.
Usar efeitos que ocorrem durante mudanças de fase
36 Mudança de fase de materiais; como por exemplo, mudança de
volume, dissipação ou absorção de calor.
Usar o efeito de expansão ou contração com o calor;
usar materiais com diferentes coeficientes de
36 Expansão térmica
expansão térmica, para acionar mecanismos ou
deformar objetos.
Substituir ar normal por ar enriquecido ou ar
enriquecido por oxigênio; tratar um objeto no ar ou
38 Uso de oxidantes fortes
no oxigênio, com radiação ionizante; usar oxigênio
ionizado.
Substituir o ambiente normal com um inerte; realizar
39 Uso de atmosferas inertes
o processo em um vácuo.

Substituir materiais homogênios por materiais

40 Uso de materiais compostos
compostos com características projetáveis.
• Passo I. Analisar o sistema sob estudo e listar todos os recursos observados. Os recursos
aqui considerados têm um conceito bem amplo, podem ser itens físicos ou qualquer coisa,
que pode desempenhar alguma função ou ser útil no sistema ou no seu entorno. Estes
recursos podem ser classificados como os correntes, os opcionais e os de fantasia. Os
correntes são os inerentes ao sistema, os opcionais podem ser trazidos ao sistema e os
fantasiosos são os imaginados, como fazendo parte do sistema, mas ainda de uma forma
um tanto remota.
• Passo II. Identificar e listar todos os parâmetros, características, atributos, ou princípios,
de cada um dos recursos listados no passo I que poderão ser modificados ou que se
pretende modificar, para melhorar o sistema. Estes parâmetros podem ser: forma;
temperatura; velocidade; resistência; freqüência; durabilidade; confiabilidade; potência;
lealdade do consumidor; imagem da marca; lucro; participação no mercado; tamanho da
embalagem; cor; princípio físico; índice de inovação; entre outros. Isto é, se identificam
os parâmetros de engenharia, como por exemplo, dentre os listados na Tabela 4.1. Para
simplificar a visulização e facilitar a identificação dos parâmetros dos recursos, é
conveniente colocar, numa matriz, nas linhas os recursos e nas colunas o parâmetros
correspondentes, como mostra figura 4.11.
conforme a
Parâmetros
engenharia
tabela 6.2
lista da
de
Recursos do sistema:
correntes, opcionais e
fantasiosos
Figura 4.11. Matriz de recursos do sistema versus parâmetros de engenharia.
• Passo III. Avaliar os benefícios advindos das mudanças ou variações de cada um destes
parâmetros, ou seja efetuar uma análise de sensibilidade dos parâmetros. Verificar, como
as mudanças nos parâmetros melhoram ou pioram o desempenho do sistema, se a
mudança do parâmetro numa direção traz benefícios ou prejuízos. Havendo muitos
recursos e parâmetros, a análise destes efeitos pode tornar-se longa. Assim, deve-se pensar
em benefícios primários, aqueles que já levam a uma solução melhor ou mais próxima de
uma solução ideal. Como de observa, neste passo, procura-se pelos parâmetros ou
características que se deseja melhorar e pelos resultados indesejados. Para simplificar a
identificação e o registro destes parâmetros, coloca-se nas linhas de uma matriz, as

caraterísticas desejáveis e nas colunas os resultados indesejáveis, como mostra a Tabela

4.3.
• Passo IV. Examinar o sistema e verificar quais os parâmetros que são contraditórios ou
conflitantes. Isto é, efetuando modificações em parâqmetros com o objetivo de melhorar a
solução, quais seriam os parâmetros ou resultados indesejados que poderiam surgir? Em
outras palavras, procura-se identidicar os parâmetros interdependentes. Se um parâmtero
não conflita com outro, ou é independente, então pode-se variá-lo sem restrições para
melhorar o desempenho do sistema.
• Passo V. Examinar o sistema em estudo e questionar o quão distante se está da solução
ideal ou desejada? Alcançar a idealidade, neste contexto, significa obter uma solução do
problema com o máximo de benefícios e o mínimo de danos ou resultados indesejados.
Segundo a definição anterior uma solução apresenta um considerável melhoramento se os
conflitos, entre parâmetros contraditórios ou interdependentes, são resolvidos, e que não
seja adotada uma solução de compromisso. Pelas pesquisas realizadas em patentes,
Altshuller verficou que estes conflitos eram resolvidos, adotando os princípios inventivos
da Tabela 4.2. Assim construiu a matriz de contradições, da forma da Tabela 4.3, onde os
números nas células são dos respectivos princípios inventivos, que resolvem os conflitos
entre os respectivos parâmetros. Nesta matriz de contradições, as linhas são interpretadas
como parâmetros, características ou atributos do sistema, a serem melhorados e nas
colunas, estes mesmos 39 parâmetros, mas agora como resultados indesejados. Esta matriz
proposta por Altshuller pode ser encontrada, em várias fontes como no trabalho de Mazur
(1995), ou então no endereço http://www.inp.nsk/~dolgash/triz/index.html, numa forma
mais informatizada, onde basta clicar numa linha e numa coluna que aparecem na tela os
princípios inventivos que solucionam o conflito entre os dois parâmetros. Para esclarecer
o procedimento de uso desta matriz de contradições, Tabela 4.3, caso se pretendesse
melhorar ou aumentar parâmetro 9 (velocidade), então o parâmetro 1
(peso do objeto em movimento) é conflitante. O peso deveria ser diminuído para poder
aumentar a velocidade de um sistema. Para resolver este comflito podem ser usados os
princípios inventivos seguintes: 2 (Extração, remoção: remover ou separar uma parte ou
propriedade perturbadora do objeto; extrair somente a parte ou propriedade necessária.);
13 (Inversão: implementar a ação oposta ao especificado; mover a parte fixa e fixar a
parte móvel; inverter a posição de objetos ); 28 (Substituição de meios mecânicos:
substituir sistema mecânicos por ópticos, acústicos e eletrônicos; usar campos elétricos,
magnéticos ou eletromagnéticos para interagir com objetos; substituir campos ) e 38 (Uso
de oxidantes fortes: substituir ar normal por ar enriquecido ou ar enriquecido por
oxigênio; tratar um objeto no ar ou no oxigênio, com radiação ionizante; usar oxigênio
ionizado ). Como se observa os princípios inventivos enumerados em cada célula, dão
idéias ou questionamentos para encontrar soluções para o conflito entre os dois
parâmetros.
O método dos princípios inventivos, acima descrito, é um método baseado na tecnologia,
quer dizer, foi desenvolvido pela observação da prática de resolução de problemas descritos
nos pedidos de patentes. Os princípios inventivos listados em cada célula, da matriz de
contradições da Tabela 4.3, não se aplicam a todo tipo de problema. Estes princípios eram os
que mais, freqëntemente, apareciam como formas de resolver o respectivo conflito, em
problemas dos mais diferentes domínios da tecnologia. Os parâmetros relacionados na Tabela
4.1, os princípios inventivos da Tabela 4.2 e a matriz de contradições na Tabela 4.3, foram
propostos por Altshuller na década de 1970. Pode-se questionar os dados ali postos, mas o
procedimento e muitas informações ali contidas, ainda, são atuais e válidos.
Tabela 4.3. Matriz de contradições parcial

......................................
objeto em movimento
indesejados: conflitos
37- Complexidade de
5-Área do objeto em
6-Área do objeto em
1-Peso do objeto.em
2-Peso do objeto em
3-Comprimento do
4-Comprimento do
objeto em repouso
39- Produtividade
Caraterísticas
38- Nível de
....................
movimento
movimento
Resultados
automação
a serem
controle
repouso
repouso
melhoradas
1-Peso do objeto em 15, 29, ....... 28, 26,3 35,

movimento 8, 17, ....... 29, 5, 3,
29, 38, .. 26, 18, 24,
34 28 32 19 37
2-Peso do objeto em 10, 35, ....... 25, 2, 1,
repouso 1, 30, ....... 28, 26, 28,
29, 13, .. 17, 35 15,
35 2 15 35
3-Comprimento do objeto 8,15 15, ....... 35, 17, 14,
em movimento , 29, 17, ....... 1, 24, 4,
34 4 .. 26, 26, 28,
24 16 29
4-Comprimento do objeto 35, 17, ....... 26 30,
em repouso 28, 7, ....... 14,
40, 10, .. 7,
29 40 26
5-Área do objeto em 2, 14, ....... 2, 14, 10,
movimento 17, 15, ....... 36, 30, 26,
29,4 18, .. 26, 28, 34,
4 18 23 2
6-Área do objeto em 30, 26, ....... 2, 23 10,
repouso 2, 7, 9, ....... 35, 15,
14,1 39 .. 30, 17,
8 18 7
7-Volume do objeto em 2, 1, 7, 1. 7, ....... 29, 35, 10,
movimento 26, 4, 4, ....... 26, 34, 6, 2,
29, 35 17 .. 4 16, 34
40 24
8-Volume do objeto em 35, 19, 35, ....... 2, 35,
repouso 10,1 14 8 2, ....... 17, 37,
9, 14 .. 26 10,
14 2
9-Velocidade 2, 13, 29, ....... 3, 10,
28, 14, 30, ....... 34, 18
13, 8 34 .. 27,
38 16
10-Força 18,1 17, 28, 19, 1, ....... 36, 2, 3,

8, 1, 3, 1, 19, 10 10, 18, ....... 37, 35 28,
37, 28 9, 15 36, .. 10, 35,
18 36 37 19 37
11-Tensão, pressão 10, 13, 35, 35, 10, 10, ....... 2, 35, 10,

36, 29, 10, 1, 15, 15, ....... 36, 24 14,

37, 10, 36 14, 36, 35,3 .. 37 35,
40 18 16 25 7 37
............................................ ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .......
............................................ ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... ....... .......
.............. . .. .. .. .. .. .. .. .. ..
36-Complexidade do objeto 26, 2, 1, 26 14, 6, ....... 15, 15, 12,
30, 36, 19, 1, 36 ....... 10, 1, 17,
34, 35, 26, 13, .. 37, 24 28
36 39 24 16 28
37-Complexidade de 27, 6, 16, 26 2, 2, ....... 34, 35,
controle 26, 13, 17, 13, 39, ....... 21 18
28, 28, 26, 15, 30, ..
13 1 24 17 16
38-Nível de automação 28, 28, 14, 23 17, ....... 34, 5,
26, 26, 13, 14, ....... 27, 12,
18, 35, 17, 13 .. 25 35,
35 10 28 26
39-Produtividade 35, 28, 18, 30, 10, 10, ....... 35, 5,
26, 27, 4, 7, 26, 35, ....... 18, 12,
24, 15, 28, 14, 34, 17, .. 27, 35,
37 3 38 26 31 7 2 26
4.5 - CONCLUSÕES
No presente capítulo procurou-se dar uma visão geral do que é criatividade e de alguns
métodos tradicionalmente utilizados para a geração de soluções.
Como foi visto alguns métodos são apropriados para a busca de novas soluções e
outros para melhoramentos de produtos existentes, especialmente o método de análise do
valor. O importante a destacar é que todos os métodos induzem o indivíduo ou grupo de
trabalho a gerar uma quantidade de idéias e alternativas, o que sempre deve ser o objetivo
inicial. Com várias alternativas existe maior probabilidade de surgir uma boa ou inovadora
solução ou, ao menos, leva à tarefa ou exercício de selecionar ou comparar soluções, que é
um benefício.
Dizer qual é o método melhor é difícil, isto depende do grupo, com qual se adapta
melhor e também do problema a resolver. O que se recomenda é conhecer e treinar os
diferentes métodos e, quando através de um deles está difícil encontrar a solução, usar outros
métodos. Cada método enfoca o problema de forma diferente.
4.5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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SANDOR, N.. Seven Dangers of Designers Overspecialization. Mechanical Engineering,

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CAPÍTULO V
MÉTODO DA FUNÇÃO SÍNTESE
5.1 - INTRODUÇÃO
No capítulo 2 mostrou-se várias formas de estruturar o processo de projeto e entre

estas pode-se destacar as proposições de Pahl e Beitz [5-2] e da VDI, no que se refere à fase
de concepção ou da obtenção de soluções alternativas para o problema proposto. Se estas
propostas forem examinadas verifica-se que a fase de criatividade ou busca de soluções,
segue um procedimento bem definido compreendendo os seguintes passos:
- formulação da função total;
- estabelecer uma estrutura ou um fluxo de funções do problema ou processo;
- pesquisar ou criar princípios de solução alternativos para cada função da estrutura
anterior;
- combinar, um princípio de cada função da estrutura, para formar concepções
alternativas para o problema global e
- selecionar as concepções viáveis.
Como pode-se observar, este método é apropriado para o desenvolvimento da
concepção de sistemas técnicos destinados a executar um processo de transformação ou
seqüência de operações. Citando um exemplo, num instrumento de medição de uma grandeza
mecânica, um sinal, captado por um transdutor, passa por uma série de operações de
transformações e de transmissão e, finalmente, é registrado numa forma analógica ou digital.
Uma máquina ferramenta tem como função a fabricação de peças e, isto se realiza por uma
série de operações de transformações de grandezas de entrada, nas de saída. Um outro
exemplo de maior porte, uma termoelétrica e a correspondente linha de distribuição, é um
sistema que, através de uma seqüência de ações, transforma a energia contida no carvão ou
petróleo em energia elétrica, na tomada de uma residência, para ligar um refrigerador.
Em cada um destes exemplos pode-se identificar algumas caraterísticas típicas:
- uma função global ou total, no caso do instrumento, a medição de uma grandeza
mecânica e no caso da termelétrica, a transformação da energia armazenada no carvão, no
pátio da usina, na energia elétrica de 220v e 60 Hz, na tomada de uma residência, a centenas
de quilômetros de distância;
- estes sistemas técnicos podem ser considerados como processos de transformação
sucessiva, do estado e das propriedades, de grandezas de entrada nas de saída e
- normalmente, os sistemas técnicos podem ser considerados como processos de
transformação de estado e das propriedades de grandezas do tipo de energia, material e
informações.
A função dos sistemas permite um desdobramento, em seqüência e de nível de
complexidade, de funções para a adequada transformação das entradas nas saídas.
Para a obtenção de soluções de sistemas de processos de transformação de energia,
material e informação como exposto acima, tem-se desenvolvido uma sistemática bem
definida, como será descrito no presente capítulo sob a denominação de método da função
síntese. A origem deve-se a diversos autores [5.1 a 5.5] e tem sido aceito como um método,
com grande potencial, para a informatização do processo de concepção de sistemas técnicos,
conforme citado pelos autores[5-6 e 5-7]
Cap. 5 – Método da Função Síntese 5-2
5.2 - FORMULAÇÃO DA FUNÇÃO GLOBAL
O primeiro passo do método é a definição da função global do objeto para o qual se

procura uma solução. O ponto de partida é , a partir das especificações de projeto obtidas
conforme descrito no capítulo 3, estabelecer uma formulação ou declaração condensada da
função global do sistema e as interfaces com outros sistemas técnicos e o meio ambiente,
como esquematizado na fig. 5.1
Fig. 5.1. Formulação da função global do sistema.
No bloco central da fig. 5.1 tem-se a declaração de função do sistema numa forma
condensada e abstrata, sem qualquer indicação da forma de resolver o problema. Como
exemplo, esta declaração abstrata pode ser a sentença seguinte: medir continuamente a
quantidade de líquido em um reservatório de tamanho e forma não especificado e indicar as
medições à distância. Este mesmo problema poderia ser declarado de modo mais condensado
ainda, um verbo e um substantivo, assim como: medir e indicar a quantidade de líquido.
O passo seguinte da formulação do problema é a definição das interfaces do sistema,
destacando as seguintes: 1 - interfaces com sistemas técnicos periféricos; 2 - interface com o
usuário e 3 - interface com o meio ambiente.
Quase sempre um sistema técnico, a ser desenvolvido, faz parte de outros sistemas
técnicos então, as entradas e saídas necessárias destes sistemas técnicos, definem as interfaces
do tipo 1 do sistema em estudo.
A interface 2 foi destacada devido a sua importância e para que não seja esquecida
pelo projetista desde o início. Trata-se do controle que o usuário quer ter sobre o sistema,
comandos, informações de entrada e saída para atuação e identificação do estado de operação
e manutenção.
Por último tem-se destacado a interface tipo 3, onde o projetista identifica quais são as
possíveis influências do meio ambiente. Neste caso busca-se um projeto robusto e
ecologicamente adequado.
Tem-se agora o problema formulado através da função global e no seu contorno as
restrições de solução e todas as entradas e saídas.

5.3 - DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA FUNCIONAL DO SISTEMA.
Examinando o bloco central da fig. 5.1, repetido na fig. 5.2, precisa-se se preocupar
com a solução do problema, limitado pelas interfaces, isto é, buscar a função global que
transforma as entradas nas saídas. Qualquer função que atende as condições de restrições ou
de interfaces é uma solução alternativa para o problema.
Fig. 5.2. Função global do sistema.
Dificilmente se consegue visualizar ou encontrar uma solução para a função global,

que transforma diretamente as entradas nas saídas desejadas, esquematizadas na fig. 5.2.
Tomando, novamente, o exemplo da termoeléctrica, não é fácil visualizar a transformação
direta da energia química, no carvão do pátio da usina, na energia elétrica na tomada de uma
residência. Mas, agora, se a função global for decomposta, sucessivamente, em funções
mais simples, funções parciais e até ao nível de funções elementares, o problema já pode
parecer mais fácil, ou seja, de uma forma simplificada. A energia química é transformada para
a energia calorífica pela combustão do carvão; a energia calorífica é transferida para a água
que evapora; através da turbina a energia térmica do vapor é transformada em energia
mecânica; o eixo de saída da turbina aciona o gerador que transforma a energia mecânica em
energia elétrica; na subestação a tensão é elevada para transmissão numa linha de alta tensão,
através de vales e montanhas até chegar à subestação, próxima da cidade, para abaixar a
tensão; novamente é transmitida até o transformador próximo onde a tensão é rebaixada
novamente e deste ponto até a tomada na residência.
De um sistema existente ou conhecido, o desdobramento da função global nas suas
funções parciais ou elementares, normalmente, é fácil, basta seguir o fluxo de energia,
material e ou informação e, assim, montar a estrutura de funções que ligam as entradas às
saídas.
Para um problema novo ou projeto de inovação, o desenvolvimento da estrutura
funcional do sistema não é uma tarefa fácil, mas também pode-se dizer que é um dos passos
fundamentais para uma boa concepção. Nos últimos anos, tem sido grande o esforço de
pesquisa para encontrar um método racional, lógico, eficiente e de fácil informatização, para
desenvolvimento e representação da estrutura funcional, mas os resultados ainda não são
satisfatórios [5-1 a 5-3 e 5-7 a 5-9]
A dificuldade passa, em primeiro lugar, pela identificação das funções que o sistema
deverá ter e, em seguida, como arranjar aquelas funções para representar funcionalmente o
produto. Na prática corrente tal estrutura é elaborada, levando-se em conta a experiência dos
projetistas em outros projetos de natureza semelhante, analogias com sistemas existentes,
intuição, tentativa e erro, julgamento próprio e pesquisa exaustiva. Estes procedimentos são

difíceis de serem capturados, descritos e implementados na forma de princípios e

metodologias para o ensino e apoio computacional.
Algumas diretrizes que podem ser seguidas são as seguintes:
1- Decompor a função global numa estrutura com sub-funções, ou funções parciais,
identificadas nas especificações de projeto ou nas interfaces como mostra a fig. 5.3. Nesta
decomposição, num segundo nível de complexidade, além de decompor o bloco, deve-se
procurar decompor a declaração da função global e para isto as sub-declarações devem ser as
mais condensadas, na medida do possível, limitar-se ao par de verbo e substantivo.
Fig. 5.3. Desdobramento da função global na estrutura funcional do sistema.
2- Se o apropriado entendimento, de uma função parcial no segundo nível de

complexidade, não for alcançado ou não permite a identificação de um princípio de solução
da função, esta deve ser decomposta em níveis de complexidade cada vez menor, se
necessário, até ao nível de funções elementares.
3- As entradas e saídas de cada bloco devem ser identificadas na medida do possível
quanto ao tipo, mas neste estágio não é necessário indentificar-las quantitativamente.
4- É adequado iniciar o trabalho com atenção no fluxo principal do sistema o qual, em
geral, determina a função do sistema e é mais facilmente identificado a partir das
especificações de projeto. Os fluxos auxiliares ajudam na elaboração futura da estrutura. A
estrutura completa pode ser obtida por um processo iterativo, ou seja, parte-se do fluxo
principal de energia, material e informação, retornando e complementando a estrutura com
fluxos auxiliares.
5- Nas declarações de funções parciais e até ao nível de funções elementares, usar o
mínimo possível de diferentes pares de verbo-substantivo para declaração das funções. Ao

examinar os sistemas técnicos em geral, as ações ou funções podem ser descritas com poucos
verbos técnicos. No próximo item este aspecto será estudado em mais detalhes, quando serão
apresentadas sugestões de normalização e representação de funções típicas de sistemas
técnicos.
6- No desdobramento sucessivo da função global esquematizada na fig. 5.3, deve-se
considerar os seguintes aspectos. Em cada nível de complexidade da seqüência de
desdobramento, verificar se não existem princípios de solução ou módulos já usados em
outros sistemas, que podem ser adaptados ou empregados para uma dada função parcial. Por
exemplo, se para a função parcial FP21 da fig. 5.3, já existe um subsistema que pode ser
adaptado ou usado diretamente, então não há necessidade de continuar com o desdobramento
desta função. Por análise ou analogia de sistemas conhecidos é possível: derivar variantes
adicionais da estrutura funcional total ou parcial; dividir ou combinar sub-funções; variar o
arranjo destas funções e variar as ligações, em paralelo, em série ou em ponte.
7- Como já foi observado existe a possibilidade de obter diversas estruturas
funcionais alternativas, ao menos parcialmente. Cada uma destas estruturas é uma potencial
concepção alternativa do sistema em desenvolvimento, deve-se então compará-las com as
especificações de projeto, selecionar e otimizar a melhor estrutura. Este aspecto será discutido
em item posterior.
Para tornar mais claro este procedimento, a seguir serão apresentados alguns exemplos
práticos simples.
O caso da fig. 5.4 foi adaptado de um exemplo mostrado na referência [5-5] e que
consiste no desenvolvimento de estruturas funcionais de um sistema de alimentação de peças,
tipo tampas, numa determinada posição, a partir de um recipiente onde as tampas são
depositadas de forma intermitente e em posição aleatória. Como mostra a fig. 5.4, a função
global foi decomposta, inicialmente em três funções parciais e, para simplicidade, somente a
terceira função foi novamente decomposta e, desta vez, em três formas alternativas.
Como pode-se observar neste exemplo, ainda mais se as demais funções do segundo
nível fossem decompostas, também com alternativas, rapidamente poder-se-ia chegar a várias
estruturas funcionais para o problema, sem preocupações com tecnologias ou princípios de
solução física.
Um segundo exemplo de elaboração da estrutura funcional, trata da medição e
indicação, continuamente, da quantidade de fluido em um reservatório de tamanho e forma
não especificados, que pode ser usado em diferentes tipos e tamanhos de tanques [ 5-2].
Na fig. 5.5 tem-se na primeira coluna indicado um resumo da sucessiva formulação do
problema e, na terceira, o estágio de desdobramento da estrutura funcional. Acompanhando os
vários estágios de desenvolvimento da estrutura funcional tem-se:
1o Estágio. É indicada a função global de medir e indicar a quantidade de líquido num
reservatório, tendo então como entrada e saída uma informação ou sinal.
2o Estágio. A função global pode ser decomposta numa função parcial de receber um
sinal, este deve ser transmitido até um dispositivo que tem a função de indicar o sinal.
3o Estágio. Para transmitir e indicar o sinal deve haver a necessidade de mudar o tipo
de sinal, pôr exemplo, um sinal mecânico num elétrico, tem-se então a função de transformar
o sinal.
4o Estágio. Como o instrumento deve ser usado para medir a quantidade de líquido em
reservatórios de diferentes tamanhos, deve-se prever uma função de ajustar o sinal.
5o Estágio. Se o instrumento deve ser usado para medir a quantidade de líquido em
reservatórios de formas não definidas a prior, então será necessário introduzir uma função de
corrigir o sinal.
6o Estágio. Para as diferentes funções é necessário suprir energia externa, adiciona-se
mais esta função.

Fig. 5.4. Estruturas funcionais alternativas de um sistema de alimentação de tampas[5-5]
7o Estágio. Durante o desenvolvimento da estrutura funcional, é interessante examinar

para que conjunto de funções já existem módulos ou subsistemas prontos que poderiam ser
utilizados ou integrados ao sistema em desenvolvimento. Como mostrado no sétimo estágio
se do conjunto de funções delimitado, houver uma saída elétrica e se dispõe de um
instrumento de indicação com esta entrada, então não há necessidade de desenvolver todo o
sistema como mostrado no oitavo estágio.
Como um terceiro exemplo de desenvolvimento da estrutura funcional, tem-se o caso
mostrado na fig. 5.6, que trata do desenvolvimento de um implemento agrícola, acoplável a
um microtrator, destinado à abertura e adubação de sulcos, para o plantio no processo de
mínimo cultivo. Como mostra a fig. 5.6a, a função global é preparar e adubar sulcos, numa
determinada largura e profundidade, num terreno com cobertura vegetal para, ao longo deste
sulco, transplantar mudas ou deposição de sementes de diferentes culturas. Como as funções
principais do implemento são a colocação de adubo, numa determinada dosagem, e preparar
um sulco com adubo incorporado, tem-se na fig. 5.6b, o desdobramento da função global, nas
funções parciais de adubar o solo e abrir sulco.

Na fig. 5.6c está mostrado um novo desdobramento. A função parcial de adubar solo
foi desmembrada nas seguintes: armazenar adubo; dosar adubo; para esta dosagem deve haver
uma função de regulagem e fornecimento de energia; uma vez dosado o adubo, este deve ser
transportado para o solo, aproveitando a ação da gravidade. O adubo depositado sobre a
superfície do solo, deve ser incorporado ao solo contido no sulco. Pode-se, então, decompor a
função parcial de abrir o sulco nas seguintes funções elementares: cortar a palha na largura do
sulco; desagregar o solo na largura e profundidade do sulco; conter o solo desagregado dentro
do sulco e misturar o adubo com o solo desagregado. A profundidade do sulco preparado
depende do tipo de cultura a ser implantada, logo deve haver uma função de regulagem. Para
as ações compreendidas nesta segunda função parcial, de abrir sulco, deve haver o
fornecimento de energia mecânica.
5.4 - PADRONIZAÇÃO E REPRESENTAÇÃO DAS FUNÇÕES DA ESTRUTURA

FUNCIONAL.
No item anterior foram apresentadas algumas recomendações sobre a forma de

desenvolver a estrutura funcional de um sistema, incluindo exemplos, mas sem maiores
preocupações com a uniformização de expressão e representação das funções e da própria
estrutura funcional.
Com o objetivo de uma maior sistematização deste processo encontram-se, na
literatura [5-1 a 5-4, 5-7 e 5-8], várias sugestões procurando uniformizar as funções, as
correspondentes representações e as interligações das funções, com o objetivo de facilitar o
desenvolvimento, o arranjo, a visualização, interpretação e comunicação de uma estrutura
funcional. Até o momento não se chegou a ferramentas apropriadas e nem a um consenso
sobre os aspectos mencionados, mas procurar-se-á orientar o leitor sobre alguns destes
aspectos.
Produtos são definidos pela sua função, por isso o projetista deve iniciar com uma
descrição funcional do produto a ser desenvolvido, resultando na função total. Esta função
total é então decomposta em várias descrições de funções. A medida que se progride na
decomposição funcional, chega-se ao que se pode chamar de funções elementares que, em
sistemas técnicos como anteriormente definidos, podem ser enquadradas em um número
limitado de funções típicas. Como um primeira sugestão dada na referência [5-1], estas
funções são em número de 24 como mostrado na fig. 5.7, para cobrir as ações sobre energia,
material e informação. Como se observa na figura tem-se, lado a lado, a função elementar e a
sua inversa e, também, uma sugestão de representação gráfica, em vez da forma literal
apresentada nas figuras 5.4 a 5.6. Para mostrar que não são somente verbos, as funções
indicadas na fig. 5.7,far-se-á uma breve descrição com exemplificações de princípios de
solução que elas poderão representar.
Emitir e absorver. Para ocorrer um fluxo de energia, material ou informação, deve
haver de um lado uma fonte e do outro um absorvedouro. Por exemplo, para fontes de energia
tem-se baterias, potenciais de água, combustíveis ou para o sistema em desenvolvimento,
pode ser qualquer fonte de energia mecânica, elétrica ou química. Como absorvedouros de
energia tem-se todos sistemas que consomem energia. Há casos em que se instala,
especialmente, absorvedouros para absorver energia, como exemplos, os dispositivos
amortecedores de vibrações e de absorção acústica.

Fig. 5.5. Estrutura funcional de um instrumento de medição e indicação da quantidade de

fluido num reservatório.

Fig. 5.6. Estrutura funcional do implemento de abertura e adubação de sulcos. a) Função

global. b) Estrutura de funções parciais. c) Estrutura de funções elementares.
Ao examinar a função ou palavra emitir, pode-se interpretá-la com um sentido

mais amplo ou que expressa ações ou funções de outros verbos técnicos da língua portuguesa,
como por exemplo, fornecer, abastecer e suprir. Do mesmo modo o verbo absorver tem
semelhança com os verbos, amortecer e dissipar. Desta forma no final de cada descrição do
par de funções, se apresentará o verbo da função e sugestões de verbos sinônimos, similares
ou que guardam certa analogia de ação, como mostrado a seguir.
Emitir: abastecer; alimentar; fornecer; prover e suprir.
Absorver: amortecer; aterrar; consumir; dissipar e gastar.
Transmitir e isolar. Para haver um fluxo de energia, material e informação, é necessário
prover um meio com capacidade de transmissão, por exemplo, o ar para transmitir o som e
espaço para transmitir ondas eletromagnéticas e a luz. A função contrária é isolar e, como
exemplos, tem-se os isolamentos de calor, elétricos, elementos de vedação de fluidos e
material opaco para isolar a luz
Isolar: barrar; blindar; bloquear; cobrir; fechar; impedir e proteger.
Agrupar e dispersar. Agrupar ou concentrar tem como função inversa a de dispersar.
Como exemplos de componentes que têm a função de agrupar, encontra-se o funil, lentes

convergentes e antenas receptoras. Para dispersar tem-se as antenas emissoras,

pulverizadores, lentes divergentes e espelhos convexos.
Agrupar: abraçar; abranger; amontoar; aproximar; concentrar; condensar;
comprimir; empilhar; espremer; juntar e reunir.
Dispersar: borrifar; espalhar; decompor; desagregar e distribuir.
Guiar e não guiar. Como exemplos de elementos com a função de guiar tem-se entre
outros: guias; mancais; canalizações; cabo elétrico e cabo óptico.
Guiar: alinhar; arrastar; centrar; conduzir; dirigir; endireitar e posicionar.
Não guiar: divergir; dobrar; fletir; flexionar; virar e voltar.
Transformar e reto-transformar. Dentro destas funções entende-se todas as ações
de transformação de energia, material e informação ou sinal. Transformar energia engloba
formas de transformação de um em outro tipo, as energias sob as formas: cinética; potencial;
óptica; térmica; química e mecânica. A transformação de materiais compreende as
transformações de estado e de suas propriedades. Exemplos de transformação de informações
ou sinais são: transformar sinal óptico em digital; mecânico em elétrico e elétrico em óptico.
Transformar: alterar; condensar; congelar; converter; destilar; derreter; evaporar;
fundir; liqüefazer; modificar; imantar e solidificar.
Fig. 5.7. Funções elementares para representar ações em sistemas técnicos.
Ampliar e reduzir. As funções de ampliar e reduzir são entendidas como ações que
aumentam ou diminuem o valor de grandezas ou propriedades da energia, material ou
informações. No caso da energia, estas funções ampliam ou reduzem o valor das grandezas de

estado da energia mecânica, elétrica ou química. De uma forma geral as variáveis de estado
da energia são do tipo: tensão; corrente; deslocamento linear ou angular; velocidade; força;
torque; temperatura; volume; pressão; etc. Como exemplos de princípios de solução que
executam estas funções na prática, encontra-se a vasta gama de tipos de amplificadores ou
redutores mecânicos, hidráulicos, pneumáticos e elétricos. No caso de materiais estas funções
executam as ações de modificar o valor quantitativo das propriedades, como por exemplo:
condutibilidade elétrica e térmica; resistência mecânica; dureza; etc. Para sinais ou
informações valem as observações feitas sobre energia, isto é, são ampliadas ou reduzidas as
variáveis de estado destes sinais.
Ampliar: acelerar; acrescentar; aquecer; aumentar; dilatar; distender; elevar; encher;
erguer; esticar; estufar; inflar e levantar.
Reduzir: atrasar; baixar; contrair; descer; diminuir; encolher e minguar.
Mudar de direção. Esta função tem por objetivo a ação de modificar a direção
vetorial de uma grandeza física, sem modificar o seu valor quantitativo. Como exemplos desta
função: um par de rodas dentadas muda o sentido de giro; o espelho e o prisma mudam a
direção de um raio de luz; o leme muda a direção do barco, etc.
Mudar a direção: derivar; desviar; divergir; dobrar; endireitar; fletir; flexionar; girar;
inclinar; inverter e quebrar.
Retificar e oscilar. Um movimento ou um fluxo pode ser contínuo ou oscilatório.
Retificadores elétricos, catracas e válvulas de retenção têm a função de retificar. Mecanismos
de quatro barras e de biela-manivela são alguns dos exemplos práticos que têm a função de
oscilar.
Retificar: alisar; aplainar e bloquear.
Oscilar: agitar; alternar; bascular; balançar; embalar e sacudir.
Ligar e interromper. Um fluxo de energia, material ou informações pode ser
interrompido e refeito. Exemplos práticos de elementos ou dispositivos que executam as
ações de ligar e interromper são os mais variados: interruptores em geral; acoplamentos;
embreagens; válvulas hidráulicas; diafragmas, etc.
Ligar: acionar; acoplar; agarrar; amarrar; chavetar; comutar; conectar e engatar.
Interromper: cortar; desarmar; desatar; desligar; obstruir e reter.
Misturar e separar. Energias, materiais e informações de diferentes caraterísticas ou
propriedades podem ser misturados ou separados. Misturados em geral e modulados são
exemplos de princípios de solução que têm a função de misturar materiais e informação. Para
a separação de materiais os princípios de solução são bem variados, como alguns exemplos,
pode-se citar: métodos de centrifugação e decantação; peneiras; filtros, etc. Polarizadores,
filtros de luz e sinais, demoduladores, estes têm a função de separar a energia e informação. A
ação de misturar e separar inclui, também, material e energia, por exemplo, uma bomba
hidráulica mistura energia e material e um motor hidráulico separa a energia contida no óleo.
Outro exemplo, numa caldeira se mistura material com energia calorífica e na turbina ou
radiador se separa a emergia do material.
Misturar: combinar; dissolver; dosar; modular e sinterizar.
Separar: classificar; decantar; decompor; depurar; destilar; extrair; filtrar; peneirar;
sedimentar e selecionar.
Unir e dividir. Estas funções distinguem-se das funções de misturar e separar, quando
se tem as ações de unir ou dividir quantidades de energias, materiais ou informações de
mesmas caraterísticas ou propriedades. Como exemplos tem-se: redes de distribuição unem
ou dividem energia elétrica; diferenciais para energia mecânica e espelhos para energia
óptica. Formas de união e divisão de materiais e informações são bem diversas como pode-se
deduzir de verbos análogos ou similares apresentados a seguir.
Unir: aglomerar; amarrar; amontoar; encaixar; incluir; juntar; rebitar; soldar e somar.

Dividir: bifurcar; britar; cisalhar; cortar; derivar; desagregar; desintegrar; desmontar;

fracionar; quebrar; ramificar; repartir e serrar.
Acumular e desacumular. Energia, materiais e informações podem ser acumulados
ou armazenados e desacumulados. Como exemplos de acumuladores de energia, tem-se entre
outros: baterias; pilhas; capacitores; volantes; pesos; molas; represas; recipientes contendo
gases ou fluidos sob pressão, etc. Informações podem ser acumulados em materiais, discos e
fitas magnéticas, relês de tempo, transistores e diodos.
Acumular: abastecer; acrescentar; armazenar; carregar; depositar; encher; gravar e
registrar.
Desacumular: consumir; extrair; gastar e vazar.
Para mostrar a aplicabilidade das funções apresentadas anteriormente, será
desenvolvida a estrutura funcional de um problema de bombeamento de óleo, sob as seguintes
condições: dispõe-se de energia elétrica para os devidos acionamentos; o óleo deve ser
transportado de um reservatório para outro mais elevado e esta alimentação deve ser variável,
de zero até uma determinada vazão máxima.
Como mostra a fig. 5.8a, a função total consiste em fornecer óleo sob pressão, com
vazão variável utilizando energia elétrica. Esta função total pode ser decomposta em três
funções parciais como mostra a fig. 5.8b, onde tem-se: a primeira função de ligar e variar o
fornecimento de energia; a segunda de transformar energia elétrica em energia mecânica e a
terceira de misturar energia mecânica com material, o óleo.
Fazendo um desdobramento mais detalhado tem-se na estrutura funcional da fig. 5.8c
as seguintes funções elementares: fonte de energia elétrica; fonte de informação que comanda
ligação ou interrupção de energia elétrica; fonte de informação que comanda a variação
contínua de fornecimento de energia elétrica; função de variação contínua de energia elétrica;
função de transformação da energia elétrica em energia mecânica; fonte de material; função
de misturar energia mecânica e material; guiar a mistura de energia e material até um
acumulador.
Na fig. 5.9 tem-se, repetido na primeira alternativa uma forma simplificada, da
estrutura funcional da fig. 5.8c. As demais estruturas funcionais são alternativas para o
mesmo problema de bombeamento de óleo. Resumidamente estas quatro estruturas podem
ser interpretadas, através de suas funções, como segue:
Primeira alternativa: ligar/interromper energia elétrica; reduzir a energia elétrica (
reduzir freqüência ou tensão ); transformar energia elétrica em energia mecânica ( motor
elétrico); misturar energia mecânica com óleo ( bomba hidráulica ); guiar a mistura, através
de uma canalização, até acumular num reservatório.
Segunda alternativa: ligar/interromper energia elétrica; transformar energia elétrica em
energia mecânica (motor elétrico ); reduzir a rotação do eixo através de um redutor de
velocidade; misturar energia com material (bomba hidráulica ); guiar e acumular.
Terceira alternativa: transformar energia elétrica em energia mecânica ( o motor
elétrico estaria sempre ligado ); ligar/interromper a transmissão de energia mecânica ( usando
uma embreagem); reduzir a rotação do eixo; misturar energia e material; guiar e acumular.
Quarta alternativa: transformar energia elétrica em energia mecânica; misturar energia
mecânica com material; dividir a quantidade de óleo ( através de válvula de retorno ); ligar/
interromper ( usando um registro ); guiar e acumular.
Fazendo uma análise do que foi apresentado no presente item, sobre a padronização
das funções, sua representação e o campo de aplicação, observa-se o seguinte:
- os vinte quatro verbos mostrados na fig. 5.7, permitem declarar ou expressar uma
vasta gama de funções ou operações de processamento de energia, material e sinal. Se forem
incluídas as sugestões, apresentadas no final da descrição de cada par de função e a
correspondente função inversa, de verbos sinônimos ou similares, a variedade de ações, em
sistemas técnicos que podem ser descritos, é ampliada consideravelmente;

- o projetista, geralmente, atua num domínio de conhecimento ou de produtos bem

mais restrito, por exemplo, de máquinas ferramenta, eletrodomésticos ou máquinas agrícolas
e, dentro destas, alguns tipos. Assim as funções, para estes domínios mais restritos,
necessárias para estabelecer as correspondentes estruturas funcionais, podem ser em número
menor ou criadas outras mais apropriadas e
- a sugestão de funções apresentada não pretende ser definitiva e nem que seja adotada
diretamente mas, como mostram as fig. 5.8 e 5.9, dão uma visão mais rápida e global das
estruturas funcionais, do que os exemplos das figuras 5.4 a 5.6.
5.5 - SELEÇÃO DA ESTRUTURA FUNCIONAL.
No item 5.3 foi sugerido que o projetista procurasse desenvolver estruturas funcionais
alternativas para a concepção do problema. Assim como mostra a fig. 5.4 tem-se para uma
das funções parciais, três alternativas de estruturas funcionais e na fig. 5.9, quatro
alternativas.
Para dar continuidade ao trabalho de projeto, deve-se selecionar a melhor estrutura
funcional. O primeiro passo, então, é o estabelecimento de critérios de seleção ou confrontar
as alternativas com as especificações de projeto, procurando identificar a estrutura que tem o
melhor potencial de atendimento futuro. Como estas estruturas estão, ainda, numa forma
muito abstrata, não foram escolhidos ou desenvolvidos os princípios de solução, fica difícil
estabelecer critérios de seleção mais objetivos como descrito no capítulo 6, para a escolha da
melhor concepção. Para o estágio atual de desenvolvimento, recomenda-se seguir um
procedimento simplificado e este será mostrado através de dois exemplos de seleção da
estrutura funcional.
No exemplo da fig. 5.4, como já foi descrito, as tampas vem sendo alimentadas, uma
atrás da outra, mas aleatoriamente com a boca para baixo e para cima e, devem sair do
subsistema, todas com a boca para baixo. Para executar este processo foram então propostos
três alternativas, agora qual é a melhor, dispondo somente destas informações e confrontar
com as especificações de projeto ou critérios de seleção. As especificações ou critérios de
seleção, como se sabe são do tipo: funcionalidade; precisão; compacticidade; geometria;
estética; custos; fabricabilidade; uso; confiabilidade; manutenibilidade; etc.
Assim para confrontar estas estruturas com critérios de seleção, uma forma é examinar
cada função, imaginando princípios de solução. Considerando então as alternativas da fig. 5.4,
em todas elas achou-se necessária uma função de testar a posição das tampas. Agora,
identificada a posição, na primeira alternativa deveria haver um dispositivo que fosse
acionado, agarrasse a tampa com a boca para cima, invertesse sua posição e a colocasse
novamente sobre a esteira em movimento. Imaginando um pouco, a solução talvez seria um
pequeno manipulador ou um mecanismo complexo, de alto custo, pouco compacto, com
problemas de confiabilidade e manutenção. Na segunda alternativa, uma vez identificada uma
posição incorreta sobre a esteira transportadora, bastaria acionar um dispositivo que retirasse
esta tampa e que a retornasse ao reservatório inicial. Esta solução deve ser melhor do que a
primeira mas, ainda será necessário um mecanismo de transporte, destas tampas separadas ao
reservatório. Na terceira alternativa, a tampa que estava na posição errada e que foi separada,
pode-se imaginar que só virar ou mudar para a posição correta, não deverá requerer um
dispositivo complexo. Agora unir ou recolocar a tampa sobre a esteira de transporte, talvez
seja mais simples do que retornar a tampa ao reservatório. Nesta terceira estrutura poder-se-ia
dizer que levou a uma solução de melhor funcionalidade, mais compacta, fabricabilidade,
custo e confiabilidade do que as anteriores, como mostram as duas soluções da fig. 5.10.

Fig. 5.8. Desenvolvimento da estrutura funcional de um sistema de bombeamento de óleo. a)

Função global. b) Estrutura de funções parciais. c) Estrutura de funções elementares.
No segundo princípio de solução, resultou com as tampas com a boca para baixo, mas
resolvendo desta forma fica mais fácil a função de testar posição, separar segundo uma
posição e unir numa única posição. Agora que as tampas estão individualizadas, alimentadas
seqüencialmente, desvirar é um problema fácil.
Passando agora ao exemplo da fig. 5.10 as alternativas, de estruturas funcionais
descritas no item anterior, apresentam algumas diferenças que serão analisadas com o
objetivo de escolher a melhor.
Na primeira, a forma de obter uma variação no fornecimento de óleo seria através de
um variador ou redutor de freqüência ou tensão da energia elétrica que, então, permite uma
variação da rotação do motor elétrico. Na segunda alternativa tem-se um motor elétrico mais
simples, mas agora é necessário um redutor mecânico que permite uma variação contínua no
eixo de saída que, geralmente, é do tipo de atrito ou hidráulico. O funcionamento das duas
soluções é praticamente a mesma, dever-se-ia fazer uma análise mais detalhada de custos,
durabilidade, rendimento, manutenção, para saber qual é a melhor. Como já descrito no item
anterior, na terceira alternativa o motor ficaria sempre ligado, a interrupção do fornecimento
poderia ser feito com uma embreagem e o mais igual a segunda alternativa.

Fig. 5.9. Estruturas funcionais alternativas do sistema de bombeamento de óleo.
O custo de instalação deverá ser maior do que a anterior, sem contar o custo de
operação, pois o motor deveria estar sempre ligado. Na quarta alternativa o custo de
instalação inicial deve ser menor do que as anteriores, mas o custo de operação será maior
porque o motor e a bomba estariam sempre ligados.
De acordo com o exposto conclui-se que as duas primeiras alternativas são as
melhores, para decidir qual é a melhor será necessário um estudo mais detalhado, com os
princípios de solução e as estruturas de princípios definidos, como será visto no próximo item
deste capítulo. Assim, havendo dúvidas de qual estrutura funcional é a melhor, estas
alternativas devem ser levadas adiante e, finalmente, adotar a metodologia de seleção como
descrito no próximo capítulo.
5.6 - DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA DE PRINCÍPIOS DE SOLUÇÃO.
Uma vez definida a estrutura funcional, o passo seguinte é a busca de princípios de

solução alternativos para cada função da estrutura. Esta busca de princípios pode ser através
de um levantamento da literatura técnica, de soluções adotadas em sistemas técnicos similares
existentes ou, como é uma tendência atual, através de catálogos ou bancos de dados de
princípios de solução.

No item 5.4 foi proposta uma normalização de funções e uma respectiva representação
gráfica da função. Então nestes catálogos ou bancos de dados, para cada função, poderão ser
registrados os diferentes princípios de solução alternativos, com a respectiva descrição do
princípio de funcionamento, representações esquemáticas e dados para o seu
dimensionamento
Fig. 5.10. Princípios de solução da função de orientar tampas.
e até, para o projeto detalhado. Propostas da forma de apresentação e organização destes

bancos de dados, de princípios de solução, podem ser encontradas nas referências [5-1; 5-2;
5-4 e 5-11].
Encontrados os princípios de solução alternativos para cada função, o passo seguinte
é arranjar os princípios de modo a facilitar a visão e a obtenção das estruturas de princípios de
solução, para a estrutura funcional global do problema em desenvolvimento. A forma
recomendada, é colocar numa matriz, como já foi descrito no item 4.3.2.1, do método da

matriz morfológica, onde na primeira coluna são listadas as funções e em cada linha, para
cada função, os correspondentes princípios de solução encontrados ou gerados.
As demais etapas do desenvolvimento da concepção, pelo método da função síntese,
podem ser elaboradas seguindo o mesmo procedimento descrito nos passos, 4o ao 6o, do
método da matriz morfológica. Isto é, pela combinação dos princípios de solução das
diferentes funções, obter estruturas alternativas de princípios ou concepções alternativas,
selecionar a melhor solução como será descrito no capítulo 6 e, finalmente, a descrição da
concepção escolhida.
5.7 - INVERSO DO MÉTODO DA FUNÇÃO SÍNTESE.
Como foi descrito neste capítulo sempre se considerou um projeto por inovação ou
seja, dada uma nova necessidade, dever-se-ia desenvolver um sistema partindo da função
global e, progressivamente, estabelecer a estrutura funcional, buscar princípios de solução
montando a matriz morfológica, definir as estruturas de princípios de solução, escolher a
melhor solução para a concepção, até o projeto detalhado. Na grande maioria dos casos da
prática, o que se tem é um produto que deve ser melhorado ou seja, é um problema de re-
projeto de um sistema, quando se tem um sistema físico com desenhos de projeto detalhado.
Para um re-projeto deste sistema, uma forma mais apropriada, é seguir o caminho inverso do
método da função síntese, seguindo os passos descritos abaixo.
1o Passo. Examinando o produto ou desenho técnico do mesmo, determinar as
relações do sistema técnico com o meio ambiente: selecionar e analisar as interfaces, ou as
entradas e saídas, como descritas no item 5.2 e mostradas na fig. 5.1 e, analisar e caraterizar o
fluxo funcional entre as entradas e saídas.
2o Passo. Determinação e descrição do princípio de funcionamento do sistema. Isto
pode ser feito, primeiro, compondo os elementos funcionais, eliminando juntas ou uniões
fixas e elementos de funções auxiliares, simplificando a configuração na forma adequada da
função. Segundo, substituindo os elementos funcionais por símbolos adequados: os pontos de
conexão por símbolos e ligar estes pontos de conexão através de linhas simples.
3o Passo. Determinação e descrição da estrutura funcional: separar os grupos
funcionais; representar o sistema por uma estrutura funcional e determinar as grandezas
funcionais envolvidas e as relações de entradas e saídas de cada função da estrutura.
4o Passo. Determinação e descrição da função global do sistema: função principal e
secundárias.
5o Passo. Uma vez estabelecida a estrutura funcional do sistema, segundo o terceiro
passo, pode-se agora desenvolver estruturas funcionais variantes com o objetivo de encontrar
uma estrutura melhor. Deste ponto em diante, pode-se seguir o procedimento normal do
método da função síntese, objetivando uma variante melhorada do sistema anterior.
5.8 - REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.
5-1. R. KOLLER. Konstruktionslehre für den Maschinebau. Springer Verlag. 1985.
5-2. G. PAHL und W. BEITZ. Konstruktionslehre. Springer Verlag. 1993.
5-3. V. HUBKA and W. E. EDER. Theory of Tehnical Systems. Springer Verlag. 1988.
5-4. K. ROTH. Konstruieren mit Konstruktionskatalogen. Springer Verlag. 1982.
5-5. W. G. RODENACKER. Methodisches Konstruieren. Springer Verlag. 1991.

5-6. M. S. HUNDAL. Research in Design Theory and Methodology in West Germany Design
Theory and Methodology - DTM90, Ed. J. R. RINDERLE, Carnegie Mellon, Chicago,
Illinois, Sept. 1990, pp. 235-238.
5-7. M. FIOD NETO. Desenvolvimento de Sistema Computacional para Auxiliar a

Concepção de Produtos Industriais. Tese de Doutorado, CPGEM/UFSC, Florianópolis, 1993.
5-8. M. S. HUNDAL. A Systematic Method for Developing Function Structures. Mech.

Mach. Theory, Vol. 25, no 3, pp. 243-256.
5-9. D. G. ULLMAN. The Mechanical Design Process. McGraw-Hill, 1992.
5-10. F. L. AMORIM. Desenvolvimento de um Implemento para Abertura e Adubação de

Sulcos no Plantio Direto. Dissertação de Mestrado. CPGEM/UFSC, Florianópolis,1993.
5- 11. N. BACK. Metodolgia de Projeto de Produtos Industriais. Editora Guanabarra Dois,

1983.

CAPÍTULO VI
SELEÇÃO DA SOLUÇÃO
6.1 - INTRODUÇÃO
Nos capítulos anteriores foram abordadas várias técnicas cujo objetivo estava voltado
para a geração de soluções alternativas ou conceitos de solução, para o problema de projeto.
Neste capítulo, serão abordadas técnicas destinadas à escolha do melhor destes conceitos, o
qual será transformado no produto final.
A principal dificuldade envolvida nesta tarefa, encontra-se na principal característica
da fase de projeto conceitual: informações limitadas e abstratas.
Como avaliar uma idéia ou conceito, que é abstrata, possuindo poucos detalhes e não
pode ser mensurada? Deve-se detalhar cada conceito, de forma a medir alguns parâmetros,
para então compará-los com as especificações de projeto do produto?
Além destas questões, deve-se também obter as justificativas pelas quais os conceitos
descartados não são adequados.
Portanto, se faz necessária a utilização de métodos ou procedimentos sistemáticos,
compatíveis com a limitação de informações, e que auxiliem na tomada de decisão quanto a
seleção do melhor conceito de solução.
Neste capítulo, será mostrado um procedimento que utiliza quatro diferentes técnicas
que irão reduzir os vários conceitos gerados em uns poucos, mas promissores, que poderão
resultar em produtos de qualidade [6.1]. Estas técnicas, que deverão ser utilizadas em
seqüência, são mostradas na figura 6.1, e serão descritas nos próximos itens.
Tipo de Técnicas Base de
Comparação Comparação
vários conceitos
 
Julgamento da
Viabilidade  Experiência
Disponibilidade  Estado
Absoluta  Tecnológica  da arte


Exame Passa/
Não Passa
 Necessidades
dos clientes
 Requisitos
Relativa  de projeto
Matriz de
ou absoluta  Avaliação
 
Fig. 6.1 - Técnicas de avaliação conceitual.
Antes porém, é importante notar que o termo seleção ou escolha, aqui utilizado,
implica nas ações de valoração, comparação e tomada de decisão. Como estas ações são
fortemente interrelacionadas, para se obter o maior número de informações para a tomada de
Cap. 6 – Seleção da Solução 6- 2
decisão, os conceitos devem ser valorados de forma compreensiva, cobrindo um amplo

espectro de objetivos, e também serem expressos na mesma linguagem e no mesmo nível de
abstração.
Existem dois tipos possíveis de comparação: absoluta e relativa. Na comparação
absoluta, cada conceito é diretamente comparado com algum tipo de informação,
conhecimento, experiência e dependendo do caso alguns requisitos. O segundo tipo é
caracterizado pela comparação dos conceitos entre si.
Com mostra a figura 6.1, as primeira três técnicas de comparação, todas absolutas, são
usadas como um filtro para a técnica de comparação relativa, chamada de matriz avaliação.
Estas quatro técnicas juntas, constituem excelentes ferramentas para a seleção de
conceitos. Cada técnica, detalhada a seguir, irá auxiliar na decisão sobre qual conceito será
desenvolvido num produto.
6.2 - AVALIAÇÃO BASEADA NO JULGAMENTO DA VIABILIDADE
Após a geração de uma solução conceitual, a equipe de projeto pode fazer uma
primeira avaliação de viabilidade e verificar se o conceito se enquadra numa das seguintes
condições:
(1) o conceito não é viável;
(2) o conceito é condicionalmente viável;
(3) o conceito deve ser considerado.
NÃO VIÁVEL
Mesmo quando um conceito mostra-se inicialmente inviável, este deverá ser
considerado sob diferentes pontos de vista antes de ser descartado. Deve-se poder definir
claramente as razões pelas quais a dada solução conceitual não é viável, ou seja, poder
responder à pergunta: por quê a solução não é viável?
Muitas podem ser as razões da inviabilidade, e normalmente estão associadas a
aspectos tais como: limitações tecnológicas e o atendimento dos requisitos dos clientes.
Também podem ocorrer interpretações errôneas da viabilidade, em que esta seja devida à
concepção apresentar-se numa forma diferente do padrão normal estabelecido, ou também ser
devida ao conceito não representar uma idéia original, não provocando assim entusiasmo ou
interesse.
Julgar uma solução que é considerada diferente, é uma atividade que requer cuidados,
pois existem alguns aspectos que normalmente não estão aparentes. Os seres humanos
possuem uma tendência natural a resistir à mudanças, e assim, a empresa e/ou projetistas
tendem a rejeitar novas idéias em favor daquelas já estabelecidas. Isto não é de todo ruim,
pois os conceitos tradicionais já foram testados e validados na prática. Entretanto, este tipo de
atitude pode impedir que o produto seja melhorado, e deve-se diferenciar mudanças
potencialmente positivas de um conceito pobre. Os padrões utilizados pelas empresas e/ou
projetistas fornecem um bom auxílio na prática de engenharia, devendo ser ambos seguidos e
questionados, pois podem ser um fator limitante da base de informações.
Outro aspecto importante, é que idéias inicialmente tidas como não viáveis, podem
servir para fornecer uma nova abordagem para o problema. Portanto, antes de descartar um
conceito de solução, deve-se verificar se novas idéias podem ser geradas, e se vale a pena
iteragir, voltando da etapa da seleção para a geração de soluções.
CONDICIONALMENTE VIÁVEL
Esta situação implica que um dado conceito é executável se alguma coisa diferente
vier a ocorrer. Os fatores típicos que estão associados a esta situação são a disponibilidade
tecnológica, a capacidade de obter informações não disponíveis, ou o desenvolvimento de

alguma parte do produto. Ou seja, não deve-se descartar imediatamente um conceito nesta
situação, e sim considerá-lo na próxima técnica, onde estes aspectos condicionais serão vistos
mais detalhadamente.
DEVE SER CONSIDERADO
O conceito mais difícil de ser avaliado é aquele em que não se evidencia
imediatamente se é uma boa ou má idéia. Na avaliação deste tipo de conceito, a experiência e
o conhecimento são essenciais. Se o conhecimento necessário não está disponível, o mesmo
deverá ser desenvolvido. Isto deve ser acompanhado pela elaboração de modelos os quais
podem ser facilmente avaliados. Considerando a linguagem de projeto, existem três principais
classes de modelagem para avaliação: gráfica, física e analítica. Uma quarta linguagem, a
textual, raramente auxilia na seleção de conceitos de solução de produtos industriais
manufaturados.
6.3 - AVALIAÇÃO BASEADA NA DISPONIBILIDADE IMEDIATA DE TECNOLOGIA
A segunda técnica de avaliação, mostrada na figura 6.1, é voltada para determinar a

disponibilidade tecnológica que pode ser relacionada ao conceito de solução. O objetivo desta
técnica de avaliação é forçar uma comparação absoluta com as capacidades do atual estado da
arte. Se uma determinada tecnologia deverá ser utilizada no projeto de um produto, esta deve
estar suficientemente amadurecida de modo a ser efetivamente utilizada no projeto.
Pode-se verificar a maturidade de uma dada tecnologia, através das seguintes
questões:
1. Pode a tecnologia ser produzida através de processos conhecidos?
Se ainda não foi desenvolvido um processo de manufatura confiável para a tecnologia,
ou esta não deve ser utilizada no projeto, ou então esta nova capacidade do processo
deverá ser desenvolvida. O risco desta última alternativa é que se este novo processo
não for obtido, todo o projeto do produto irá fracassar.
2. Os parâmetros funcionais críticos podem ser identificados?
Todo conceito de solução possui parâmetros que são críticos para o desempenho
operacional do produto. É importante conhecer-se os parâmetros − dimensões,
propriedades dos materiais e outros − que são críticos para o funcionamento do
produto.
3. A segurança e sensibilidade dos parâmetros operacionais é conhecida?
No decorrer do processo de projeto, os valores dos parâmetros poderão sofrer
variações para achar-se o desempenho desejado ou melhorar a manufaturabilidade do
produto. Portanto, é essencial conhecer-se os valores limites dos parâmetros e a
sensibilidade de operação do produto com relação a estes parâmetros.
4. Os modos de falhas são conhecidos?
5. Existe algum tipo de experiência, experimento ou produto semelhante que responde
positivamente as questões anteriores?
6. A tecnologia é controlável através do ciclo de vida do produto?
6.4 - AVALIAÇÃO BASEADA NO PASSA/NÃO-PASSA
Após estabelecer-se que as tecnologias utilizadas num dado conceito são maduras, o
enfoque da base de comparação move-se para as necessidades dos clientes. Assim, cada
conceito deve ser comparado com as necessidades de maneira absoluta. Ou seja, as
necessidades devem ser transformada num conjunto de questões endereçada à cada conceito.
Estas questões deverão ser respondidas por sim ou possivelmente (passa), ou não (não passsa).
Este tipo de avaliação serve não somente para encontrar conceitos que não são
adequados, mas irá servir para auxiliar a geração de novas idéias. Se um conceito apresentar

nesta etapa, poucas respostas não-passa, tem-se uma forte indicação de que o conceito pode
ser modificado ao invés de ser eliminado. Esta avaliação permite identificar de maneira rápida
os pontos fracos de um conceito, e dependendo da situação, modificar o conceito de modo a
ajustá-lo melhor ao problema. Durante esta modificação, a estruturação funcional e a matriz
morfológica deverão ser analisadas e possivelmente atualizadas.
6.5 - AVALIAÇÃO BASEADA NA MATRIZ DE AVALIAÇÃO UTILIZANDO-SE AS

NECESSIDADES DOS CLIENTES
Este método, também conhecido como método de Pugh, além de simples, tem se
mostrado bastante eficiente para a comparação de conceitos que não tenham sido
suficientemente detalhados, para uma comparação direta utilizando as necessidades e os
requisitos de projeto. A essência do método é mostrada na figura 6.2. Este fornece uma
maneira de medir a capacidade de cada conceito de atender as necessidades dos clientes. A
comparação dos escores obtidos para os conceitos servirá para indicar as melhores
alternativas e fornecer boas informações para a tomada de decisões. Trata-se de um método
interativo de avaliação, que testa a completeza e o entendimento dos necessidades,
identificando rapidamente os conceitos mais fortes, e auxilia a criar novos conceitos.
Idéias para comparação

P
Critérios e Escore
de s geral
comparação o
s
Totais
Fig. 6.2 - Matriz decisão [6.2].
Passo 1 - Escolha dos critérios para comparação

Inicialmente, é necessário conhecer-se as bases sobre as quais os conceitos serão
comparados um com outro. Conforme visto no Capítulo 3, a utilização do QFD propiciou o
desenvolvimento de um conjunto de necessidades dos clientes de um projeto, as quais foram
usadas para gerar um conjunto de requisitos de projeto ou de engenharia, sendo estes por sua
vez, associados com valores metas, com o objetivo de assegurar que o produto atendesse as
necessidades dos clientes. Entretanto, dependendo da disponibilidade de conhecimentos e
informações, os conceitos gerados não apresentam um grau de refinamento e detalhamento
suficientes para que se possa compará-las com base nos requisitos de projeto, que são
basicamente mensuráveis por algum tipo de sensor. Portanto, a base de comparação aqui,
deve ser as necessidades dos clientes, que da mesma forma que os conceitos gerados, são
abstratas e subjetivas.
Passo 2 - Seleção dos itens a serem comparados

Os itens a serem comparados são as diferentes idéias desenvolvidas durante a etapa de
geração de soluções. Aqui é importante que todos os conceitos a serem comparados tenham o
mesmo nível de abstração e estejam expressos na mesma linguagem.
Passo 3 - Geração do escore

Nesta fase, todo o projetista tem uma concepção favorita, uma que o projetista entende
como sendo a melhor das concepções e que deverá ser desenvolvida. Esta concepção será

usada como referência, e todas as outra concepções deverão ser comparadas com esta última,
com relação às necessidades dos clientes. Se o problema é de reprojeto de um produto
existente, então o produto deverá ser abstraído ao mesmo nível dos conceitos propostos e
então, utilizado como referência.
Para cada comparação com relação às necessidades, o conceito sendo avaliado é
julgado como melhor que, mesmo que ou pior que a referência. Se para uma dada necessidade
o conceito for julgado melhor que, recebe um escore “+”, para um mesmo que, recebe um
“M” e se o conceito não atender a dada necessidade tão bem quanto a referência, recebe um “-
”.
Passo 4 - Cálculo do escore total

Após um conceito ser comparado com a referência em cada critério, quatro escores
podem ser obtidos; o número de “+”, o número de “-”, o total global e o peso total. O total
global é a diferença entre o número de escores “+”e o número de escores “-”. O peso total é a
soma de cada escore multiplicado pelo peso de importância de cada necessidade. Um M conta
como 0, um “+” como +1 e um “-”como -1.
Os escores não devem ser tratados como medidas absolutas do valor dos conceitos, e
sim como uma orientação. Os escores obtidos podem ser interpretados da seguinte forma:
• se um conceito ou grupo destes tem um bom total global ou um grande número de escores
“+”, é importante identificar quais os aspectos deste conceito que são melhores que os da
referência. Da mesma maneira, os escores “-” irão mostrar quais as necessidades que são
especialmente difíceis de serem atendidas;
• se vários conceitos obtém o mesmo escore para um dado critério, deve-se examinar
cuidadosamente este critério. Pode ser que seja necessário um desenvolvimento maior na
área de conhecimento deste critério para que sejam gerados conceitos melhores. Também
pode ser o caso do critério ser ambíguo, ou seja poder ser interpretado de diferentes
maneiras. Se o critério tiver um baixo peso de importância não deve-se dispender muito
esforço para clarificá-lo. Entretanto, se o critério é importante, devem ser empregados
esforços e recursos ou para gerar novos conceitos ou para clarificar o critério.
• Para conhecer mais o problema, refazer as comparações utilizando o conceito com o mais
alto escore, como sendo a nova referência. Esta iteração deverá ser feita até que claramente
surja o melhor conceito.
A seguir será mostrado um exemplo de aplicação da matriz de avaliação, utilizando

como tarefa de projeto o desenvolvimento de um retroprojetor de transparências. Serão
utilizadas neste exemplo, as necessidades levantadas no exemplo do QFD do Capítulo 3,
mostradas na figura 3.3.
A avaliação feita é mostrada na figura 6.3, onde pode-se perceber que os conceitos I e
III ficaram avaliados tanto no total global quanto no peso total, como piores que o conceito de
referência, sendo que a principal dificuldade destes conceitos ficou no aspecto de operação do
aparelho. Já os conceitos II IV e V, resultaram melhores que o conceito de referência, sendo
os seus escores finais similares.
Assim, desenvolve-se uma nova matriz de avaliação, mostrada na figura 6.4, na qual o
conceito IV é tomado como nova referência.
O resultado desta segunda avaliação mostrou que o conceito IV foi o melhor, e o
conceito II seria uma boa segunda escolha.
Cabe ressaltar, que este método permite duas possibilidades de geração de escores
dependendo das informações disponíveis. A primeira mostrada anteriormente nas figuras 6.3
e 6.4, e uma segunda na qual emprega-se um sistema mais refinado, onde pode-se tratar
melhor o “quanto” melhor ou pior uma necessidade é atendida, então ao invés de utilizar-se
“+1”, “0” e “-1”e utiliza-se:

+3, quando o critério é atendido de modo imensamente superior à referência;

+2, quando o critério é atendido muito melhor que à referência;
+1, quando o critério é atendido melhor que a referência;
0, quando o critério é atendido da mesma forma que a referência;
-1, quando o critério não é atendido tão bem quanto a referência;
-2, quando o critério é atendido muito pior que a referência;
-3, quando o critério é atendido imensamente pior que referência.
Peso I II III IV V VI
Baixo aquecimento 4 + + + + + R
Baixo ruído 4 - + + + + E
Homogeneidade do foco 5 + + + + + F
Facilidade de ajuste foco 3 + + + + + E
Adequada ampliação 5 - + - + + R
Adequado contraste 4 + + + + M Ê
Baixo peso 4 - - - + M N
Facilidade de pegar 3 - - - M M C
Não provoca queimaduras 4 - - - - - I
Não provoca lesões 3 - M - M - A
Agradabilidade da cor 1 + M M - M
Agradabilidade da forma 2 - M - M M
Total + 5 6 5 7 5 0
Total - 7 3 6 2 2 0
Total global -2 3 -1 5 3 0
Peso total -8 14 -1 24 14 0
Fig. 6.3 - Matriz de avaliação para um retroprojetor de transparências.
Peso II IV V
Baixo aquecimento 4 M R M
Baixo ruído 4 M E M
Homogeneidade do foco 5 M F M
Facilidade de ajuste do foco 3 M E M
Adequada ampliação 5 M R M
Adequado contraste 4 M Ê -
Baixo peso 4 - N -
Facilidade de pegar 3 - C M
Não provoca queimaduras 4 M I M
Não provoca lesões 3 M A -
Agradabilidade da cor 1 + +
Agradabilidade da forma 2 M M
Total + 1 0 1
Total - 2 0 3
Total global -1 0 -2
Peso total -6 0 -10
Fig. 6.4 - Segunda matriz de avaliação para um retroprojetor de transparências.

6.6 - AVALIAÇÃO BASEADA NA MATRIZ DA AVALIAÇÃO UTILIZANDO-SE OS

REQUISITOS DE PROJETO
Conforme citado no Passo 1 do item anterior, dependendo do nível de informação e

conhecimento acerca do problema de projeto, pode-se obter ainda na fase de projeto
conceitual, concepções com um nível razoável de detalhamento, e assim a matriz de avaliação
pode ser montada utilizando-se como critérios para a comparação os requisitos de projeto.
Nesta avaliação pode-se utilizar também como critérios, além dos requisitos de projeto
que são critérios quantitativos ou mensuráveis, critérios qualitativos.
Uma vez que os critérios e seus coeficientes de peso tenham sido definidos, o passo
seguinte para a valoração de cada solução alternativa é a determinação do valor dos critérios.
Em outras palavras, são atribuídos valores numéricos aos critérios, de modo a verificar se um
determinado critério é bem ou mal atendido nas diferentes soluções alternativas.
Para que isto seja efetuado adequadamente, a matriz de avaliação deve ser montada
conforme o exemplo mostrado na figura 6.5. Na primeira coluna desta figura, são colocados
os critérios de avaliação com os respectivos coeficientes de peso pi. Na segunda coluna
indicam-se, quando possível, os parâmetros dos critérios de avaliação com as respectivas
unidades. Para a direita são feitas tantas colunas quantas forem as soluções sob avaliação.
Para cada solução tem-se três colunas de valores, os parâmetros kij, o valor vij a ser
determinado para cada critério de avaliação e, por último a coluna do produto pivij .
Critério de avaliação Parâmetros Solução S1 Solução S2

(Motor M1) (Motor M2)
Título Ci pi Nome kij Parâm. Valor pivi1 Parâm. Valor pivi2
unid. ki1 vi1 ki2 vi2
Pequeno consumo 0,30 Consumo g 240 3 0,90 300 2 0,60
de combustível de combustível kWh
Baixo peso 0,15 Relação kg 1,7 4 0,60 2,7 2 0,30
peso/potência kW
Fácil fabricação 0,10 Facilidade de  Regular 1 0,10 Bom 2 0,20
fundição das peças
Vida longa 0,20 Vida km 80.000 2 0,40 95.000 3 0,60
   pn         
∑pi=1
   ∑pivi1   ∑pivi2
Fig. 6.5 - Matriz de avaliação - exemplo motor [6.3].
No passo seguinte deverão deverão ser consignados valores numéricos aos critérios
enumerados na primeira coluna, ou seja, determinados os valores de vij para as diferentes
soluções alternativas. Os valores de vij são fixados entre faixas de 0 a 10 ou 0 a 4 dependendo
da vontade do avaliador. Considerando a faixa de 0 a 4, dá-se o valor ou nota 4 à solução que
atender idealmente, ou bem, um determinado critério, e 0 quando não atendê-lo.
Quanto aos critérios qualitativos, tais como a facilidade de fabricação, resistência à
corrosão, aclimatação, conforto, segurança contra choques, silenciosidade etc. normalmente
são difíceis de quantificar. Nestes casos os critérios são avaliados qualitativamente de acordo
com a tabela 6.1, e às avaliações qualitativas são consignados pontos ou notas.
Uma vez determinados os produtos pivij para todos os critérios e soluções alternativas,
o passo seguinte é a determinação do valor da função critério, ou seja:

n
Fj = ∑ pivij (6.1)
i =1
onde n é o número de critérios parciais e j indica a j-ésima solução alternativa. Estes valores
poderão ser comparados, e o maior valor de Fj representa a melhor solução.
Tabela 6.1 - Escalonamento de critérios qualitativos.
Avaliação qualitativa de critérios Valores dos critérios v

Insatisfatório 0
Regular 1
Bom 2
Muito Bom 3
Ótimo 4
Os possíveis erros cometidos nesta técnica podem ser classificados em dois grupos:
erros dos avaliadores e erros do próprio método. Os erros dos avaliadores são de várias
origens tais como: avaliação feita de modo tendencioso ou parcial, má escolha dos critérios de
avaliação e interdependência dos critérios de avaliação. Os erros do próprio método decorrem
da dificuldade de estabelecer os valores, e não se tem uma forma de determiná-los
univocamente, sendo portanto estimados.
Neste método é escolhida a solução que apresentar o maior valor da função critério.
Mas tão somente este número não satisfaz a uma boa escolha, principalmente quando se têm
duas ou mais soluções alternativas com valores próximos, isto porque uma solução, mesmo
apresentando um valor maior, pode apresentar-se muito fraca num dos critérios de avaliação
parciais.
Para comparar estas soluções constrói-se um diagrama como o da figura 6.6, que
mostra um perfil das mesmas. Na ordenada são marcados os coeficientes de peso, na abcissa
os valores dos critérios de avaliação; a área hachurada representa o valor da função critério
dada pela equação (6.1).
Solução Si Fi = 2,5 Solução Sj Fj = 2,5
p 1 v1 p 1 v1 p1 = 0,15
p 2 v2 p 2 v2 p2 = 0,10
p 3 v3 p 3 v3 p3 = 0,15
p 4 v4 p 4 v4 p4 = 0,10
p5v5 p5v5 p5 = 0,05
p6 p 6 v6 p6 = 0,20
v6
p 7 v7 p 7 v7 p7 = 0,10
p 8 v8 p 8 v8 p8 = 0,15
4 3 2 1 0 1 2 3 4
Fig. 6.6 - Perfis das soluções alternativas

Como mostra a figura 6.6, mesmo que as duas soluções apresentem o mesmo valor da
função critério, ou seja, F = 2,5, a solução Sj se mostra melhor que Si, isto porque a solução
Si, mesmo apresentando-se sob alguns critérios bem melhor do que Sj, apresenta três com
valores bem mais baixos, um dos quais com grande peso. Como se verifica, a construção dos
perfis das soluções vem facilitar a escolha de soluções, ainda mais quando estas estão
próximas.
6.7 - REFERÊNCIAS
6.1. ULLMAM, D. G.. “The Mechanical Design Process”, McGraw-Hill, 1992.
6.2. PUGH, S.. “Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering”,
Addison Wesley, 1991.
6.3. BACK, N.. “Metodologia de Projeto de Produtos Industriais”, Editora Guanabara

Dois, 1983.
6.4. PAHL, G. & BEITZ,W.. “Engineering Design a systematic approach”, Springer-

Verlag, 1988

CAPÍTULO 7
PROPRIEDADE INDUSTRIAL
7.1 - O QUE É UMA PATENTE
A patente exprime a concessão de um privilégio ao autor de algo novo, que tenha

aplicação em alguma atividade industrial, ou seja, é o direito que se outorga oficialmente a
uma pessoa física ou jurídica, conferindo-lhe durante certo período de tempo, o uso exclusivo
de algo que tenha inventado, ou criado, perfeitamente definido e limitado por suas
características.
A patente é um incentivo à atividade criadora no campo industrial e é concedido pelo
Estado, desde que se subordine a três princípios básicos:
- constitua novidade;
- contribua para o desenvolvimento industrial e econômico e social da nação;
- não ofenda o bem estar público, em termos materiais e espirituais.
O documento oficial - ou diploma - que confere o privilégio, chama-se "carta-patente"
(do latim litterae patentis, significando carta aberta).
7.2 - REGULAMENTAÇÃO
A lei brasileira que trata da matéria é a Lei n° 9.279 de 14 de maio de 1996, e regula
direitos e obrigações relativos à propriedade industrial.
A proteção destes direitos efetua-se mediante:
I) concessão de patentes de invenção e modelo de utilidade;
II) concessão de registro de desenho industrial;
III) concessão de registro de marca;
IV) repressão às falsas indicações geográficas; e
V) repressão à concorrência desleal.
As disposições desta lei são aplicáveis também
a) aos pedidos de patentes ou registros provenientes do estrangeiro e que tenham
proteção assegurada por tratados e convenções de que o Brasil seja signatário, desde
que depositadas no País;
b) aos nacionais ou pessoas domiciliadas em país que assegure aos brasileiros ou
pessoas domiciliadas no Brasil a reciprocidade de direitos iguais ou equivalentes.
Diversos Atos Normativos, baixados pela Presidência do Instituto Nacional da
Propriedade Industrial, explicam a lei e estabelecem normas e procedimentos.
Cap. 7 - Patentes 7-2
7.3 - CONCESSÃO DE PATENTES E REGISTROS
A concessão de patente e registro é um imperativo Constitucional (Art. 153, parag. 24,

da Constituição de 1967), o qual se acha regulado pelo Código de Propriedade Industrial.
Somente o governo federal, através de um órgão específico, pode conceder patentes.
Esse órgão é o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), autarquia
vinculada ao Ministério da Indústria e do Comércio.
Além da concessão de patentes, o INPI tem outras atribuições:
- o registro de marcas;
- a proteção à concorrência desleal;
- o colecionamento, em âmbito mundial, de informações tecnológicas e
sua divulgação;
- a averbação de contratos de transferência de tecnologia.
Estima-se que no banco de patentes do INPI, existam 16 a 17 x 106 documentos.
7.4 - O QUE PODE SER PATENTEADO
O Código da Propriedade Industrial em seu artigo 6o, aponta como privilegiáveis:

- invenção;
- modelo de utilidade;
7.4.1 - INVENÇÃO
Invenção é considerada toda a idéia nova (não compreendida pelo estado da técnica),
suscetível de aplicação industrial (que pode ser utilizada ou produzida em qualquer tipo de
indústria, incluindo a agricultura a pesca e a extrativa), e que contenha atividade inventiva
(que não seja uma decorrência óbvia do estado da técnica para uma pessoa conhecedora da
matéria), podendo apresentar-se como produto ou processo.
Entende-se por estado da técnica, em relação a determinado ramo tecnológico aquilo
que, em dado momento, tenha sido colocado ao alcance do público por qualquer meio de
divulgação (uso, demonstração, entrevista a imprensa, rádio e televisão, ou por qualquer tipo
de publicação - inclusive na forma de pedido de patente publicado), ou que seja objeto de um
pedido de patente depositado até aquele dado momento no Brasil ou no estrangeiro.
Não é considerada como estado da técnica a divulgação de invenção ou modelo de
utilidade, quando ocorrida durante os 12 (doze) meses que precederem a data de depósito do
pedido, se promovida:
a) pelo inventor;
b) pelo INPI, baseado em informações obtidas junto ao inventor ou em decorrência de atos
por este realizados; ou

c) por terceiros, com base em informações obtidas direta ou indiretamente do inventor ou em

decorrência de atos por este realizados
7.4.2 - MODELO DE UTILIDADE
Considera-se modelo de utilidade toda a idéia nova, exteriorizada em qualquer
disposição ou forma de objetos de uso prático já conhecidos (ferramentas, instrumentos de
trabalho na produção industrial ou doméstica, inclusive suas partes e componentes, e artigos
de uso cotidiano), modificados de tal forma que se obtenha uma melhoria do desempenho
funcional no seu uso ou em sua fabricação, e que seja suscetível de aplicação industrial.
7.5 - O QUE NÃO É CONSIDERADO COMO INVENÇÃO OU MODELO DE UTILIDADE
• descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos

• concepções puramente abstratas;
• esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros, educativos,
publicitários, de sorteio e de fiscalização;
• as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação estética;
• programas de computador;
• apresentação de informações;
• técnicas e métodos operatórios, bem como métodos terapêuticos ou de diagnóstico, para
aplicação no corpo humano ou animal; e
• o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na natureza, ou
ainda que dela isolados, inclusive o genoma germoplasma de qualquer ser vivo natural e os
processos biológicos naturais.
7.6 - O QUE NÃO PODE SER PATENTEADO
Segundo o artigo 180, não são privilegiáveis:

− As invenções e modelos de utilidade de finalidade contrária à moral, aos
bons costumes, a saúde, à ordem e à segurança pública;
− As substâncias, matérias, misturas, elementos ou produtos de qualquer
espécie, bem como a modificação de suas propriedades físico-químicas e os
processos de obtenção ou modificação quando resultantes de transformação
do núcleo atômico; e
− O todo ou parte dos seres vivos, exceto os microorganismos transgênicos
que atendam aos três requisitos de patenteabilidade - novidade atividade
inventiva e aplicação industrial - e que não sejam meras descobertas.
7.7 - PREPARAÇÃO DOS DOCUMENTOS DE PEDIDOS DE PRIVILÉGIOS

A preparação dos documentos de pedidos de privilégios deverão obedecer a Atos

Normativos baixados pelo INPI, como descrito abaixo:
Invenção - Ato Normativo N° 019 de 11 de maio de 1976.
Modelo de Utilidade - Ato Normativo N° 020 de 11 de maio de 1976.
Modelo Industrial/Desenho Industrial - Ato Normativo N° 021 de 11 de
maio de 1976.
Estes Atos Normativos encontram-se publicados na Revista de Propriedade Industrial
N° 292 de 25 de maio de 1976.
7.8 - O PEDIDO DE PATENTE
Para efetuar um pedido de privilégio, o pretendente deverá, inicialmente, tomar as

seguintes providências:
a) Preencher um requerimento de pedido de privilégio, fornecido pelo INPI.
b) Anexar ao mesmo um relatório descritivo. No caso de invenção, o relatório deverá
indicar a área tecnológica a que se refere a invenção, discussão do estado da técnica e do
problema que a invenção pretende resolver, descrição pormenorizada do invento e sua
aplicação industrial. No caso de modelo de utilidade, o relatório deve obedecer a mesma
ordem de exposição, no que for aplicável.
c) Anexar as reivindicações que definem e limitam o objeto de sua proteção.
d) Anexar desenhos, se for o caso, e um resumo.
e) Anexar ao pedido, comprovante de pagamento da retribuição correspondente,
determinada pelo INPI.
Os itens de b) até d) formam um conjunto e sua apresentação, formato, tipo de papel,
datilografia, número de vias, etc, deverão obedecer a normas estabelecidas pelo INPI.
Este conjunto de documentos deverá ser entregue às recepções do INPI ou em
delegacias do M.I.C., em qualquer capital de estado.
7.9 - TRAMITAÇÃO DO PEDIDO DE PRIVILÉGIO
Uma vez efetuado o pedido de patente, este é mantido em sigilo, até a sua publicação,
que ocorre aos dezoito meses da data de depósito. A publicação do pedido é feita através da
Revista da Propriedade Industrial. Ao mesmo tempo o INPI providenciará a duplicação do
relatório de pedido de privilégio na forma de um folheto sob o título "Publicação de Pedido de
Privilégio", que é colocado a disposição de qualquer interessado no Banco de Patentes do
INPI.
O exame do pedido de patente deverá ser requerido pelo depositante ou por qualquer
interessado, no prazo de 36 meses contados da data de depósito, sob pena do arquivamento do
pedido. O pedido poderá ser desarquivado, se dentro de 60 dias contados do arquivamento, o

depositante assim o requerer, mediante o pagamento de uma retribuição específica, sob pena
de arquivamento definitivo.
Requerido o exame, deverão ser apresentados, no prazo de 60 dias, sempre que
solicitado, sob pena de arquivamento do pedido: objeções, buscas de anterioridade e
documentos necessários à regularização do processo.
O examinador técnico, conjuga eventuais oposições, com o resultado de buscas,
visando a determinação do estado da técnica, possíveis anterioridades e enquadramento do
pedido na natureza reivindicada, procede ao exame técnico da matéria e emite seu parecer,
que poderá ser favorável ou desfavorável ao pedido de patente. Se concedido o privilégio, a
Revista da Propriedade Industrial publicará a referida concessão. A partir da data de
concessão do privilégio, corre o prazo de 60 dias para que o titular recolha a contribuição
devida para a confecção e expedição da carta patente.
Esta assegura o direito de propriedade e uso exclusivo do objeto da patente, nas
condições estabelecidas no Código da Propriedade Industrial.
2
Oposição
Data do 18 Parecer
Depósito Publicação Técnico
18 Pedido de
Exame
Requerer a 2 Publicação
Carta Patente
Fig. 7.1 - Etapas da tramitação do pedido de privilégio.
7.10 - DURAÇÃO DA PATENTE
Invenção - 20 anos
Modelo de utilidade - 15 anos
O início da contagem do tempo é a partir da data em que foi feito o pedido de patente,
ou seja, a partir da data do depósito.
O simples fato de alguém depositar um pedido de patente, não proporciona, ao autor,
nenhuma garantia efetiva de privilégio, mas apenas uma expectativa de um direito.
Mas se um terceiro explorar o invento, durante o período entre o depósito e a
concessão da patente, poderá ter que indenizar o titular por exploração indevida, se o titular
mover uma ação judicial e esta lhe for favorável.

7.11 - DIREITOS DO PRIVILEGIADO
A extensão da proteção conferida pela patente será determinada pelo teor das
reivindicações.
Ao titular da patente cabe o direito de impedir terceiro, sem seu consentimento, de
produzir, usar, colocar a venda, vender ou importar com estes propósitos: o produto objeto da
patente e/ou processo ou produto obtido diretamente por processo patenteado.
O direito de impedimento sobre terceiros não se aplica:
a) aos atos praticados por terceiros não autorizados, em caráter privado e sem finalidade
comercial, desde que não acarretem prejuízo ao interesse econômico do titular da patente;
b) aos atos praticados por terceiros não autorizados, com finalidade experimental,
relacionados a estudos ou pesquisas científicas ou tecnológicas;
c) à preparação de medicamentos de acordo com prescrição médica para casos individuais,
executada por profissional habilitado, bem como ao medicamento assim preparado;
d) a terceiros que, no caso de patentes relacionadas com matéria viva, utilizem, sem finalidade
econômica, o produto patenteado como fonte inicial de variação ou propagação para obter
outros produtos.
Ao titular da patente é assegurado o direito de obter indenização pela exploração
indevida de seu objeto, inclusive em relação à exploração ocorrida entre a data da publicação
do pedido e a da concessão da patente.
7.12 - DAS LICENÇAS
O titular de patente poderá celebrar contrato de licença para exploração, que deverá
ser averbado no INPI.
O aperfeiçoamento introduzido em patente licenciada pertence a quem o fizer, sendo
assegurado à outra parte contratante o direito de preferência para seu licenciamento.
O titular ficará sujeito a ter a patente licenciada compulsoriamente se exercer os
direitos dela decorrente de forma abusiva, ou por meio dela praticar abuso de poder
econômico, comprovado nos termos da lei, por decisão administrativa ou judicial. Também se
enquadra na licença compulsória os seguintes casos:
a) a não fabricação do objeto da patente no território brasileiro por falta de fabricação ou
fabricação incompleta do produto, ou, ainda, a falta de uso integral do processo
patenteado;
b) a comercialização que não satisfazer às necessidades do mercado.
As licenças compulsórias serão sempre concedidas sem exclusividade, não se
admitindo o sublicenciamento.

7.13 - EXTINÇÃO DA PATENTE
A patente extingue-se:
a) pela expiração do prazo de vigência;
b) pela renúncia do titular, ressalvado o direito de terceiros;
c) pela caducidade;
d) pela falta de pagamento da retribuição anual.
O privilégio caducará por requerimento de terceiros ou por iniciativa do INPI, se
decorridos 02 anos da concessão da primeira licença compulsória, esse prazo não tiver sido
suficiente para prevenir ou sanar o abuso ou desuso, salvo motivos justificáveis.
7.14 - INVENÇÃO E MODELO DE UTILIDADE REALIZADO POR EMPREGADO OU

PRESTADOR DE SERVIÇOS
A invenção e o modelo de utilidade pertencem exclusivamente ao empregador quando

decorrerem de contrato de trabalho cuja execução ocorra no Brasil e que tenha por objeto a
pesquisa ou a atividade inventiva, ou resulte esta da natureza dos serviços para os quais foi o
empregado contratado.
Consideram-se desenvolvidos na vigência do contrato a invenção ou modelo de
utilidade, cuja patente seja requerida pelo empregado até 01 ano após a extinção do vínvulo
empregatício.
Pertencerá exclusivamente ao empregado a invenção ou modelo de utilidade por ele
desenvolvido, desde que desvinculado do contrato de trabalho e não decorrente da utilização
de recursos, meios, dados materiais, instalações ou equipamentos do empregador.
7.15 - O QUE PODE SER REGISTRADO
Desenhos Industriais
Marcas
7.15.1 - DESENHOS INDUSTRIAIS
Considera-se desenho industrial a forma plástica de um objeto ou conjunto ornamental

de linha e cores que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e
original na sua configuração externa e que possa servir de tipo de fabricação industrial.
O desenho industrial é considerado novo quando não compreendido no estado da
técnica.

O desenho industrial é considerado original quando dele resulte uma configuração

visual distintiva, em relação aos objetos anteriores.
Não é considerado desenho industrial qualquer obra de caráter puramente artístico.
7.16 - O PEDIDO DE REGISTRO
Para efetuar um pedido de registro, o pretendente deverá, inicialmente, tomar as

seguintes providências:
a) Preencher um requerimento de pedido de privilégio, fornecido pelo INPI.
b) Anexar ao mesmo um relatório descritivo, se for o caso;
c) Anexar as reivindicações, se for o caso;
d) Anexar desenhos ou fotografias
e) Anexar o campo de aplicação do objeto; e
f) Anexar ao pedido, comprovante de pagamento da retribuição correspondente,
determinada pelo INPI.
Os itens de b) até e) formam um conjunto e sua apresentação, formato, tipo de papel,
datilografia, número de vias, etc, deverão obedecer a normas estabelecidas pelo INPI.
Este conjunto de documentos deverá ser entregue às recepções do INPI ou em
delegacias do M.I.C., em qualquer capital de estado.
O registro vigorará pelo prazo de 10 anos contados da data do depósito, prorrogável
por 3 períodos sucessivos de 5 anos cada.
O titular do registro está sujeito ao pagamento de retribuição qüinqüenal, a partir do
segundo quinquênio da data do depósito.
7.17 - COMO COMBATER A INFRINGÊNCIA DE PATENTES
Muitos administradores acreditam que a melhor forma é levar o infrator ao tribunal e

tentar provar sua culpa.
Entretanto, custas legais, embaraços e conseqüências negativas na perda do processo
são fatores que levam a pensar antes de tomar a decisão de processar o infrator.
1- Passo: Tentar evitar o litígio

- Pesar as conseqüências:
a) Coloca a patente em evidência;
b) Uma vez iniciado o processo, os resultados dependem da decisão do
Tribunal;
c) Custas legais elevadas;
d) A decisão de um processo de patente pode levar anos;
e) Muito tempo e pessoal da empresa é empregado nas investigações,
checagem de relatórios e assessoramento as advogados.
- Formas de entrar em acordo:

a) Oferecer ao infrator uma licença para produzir ou usar o objeto da

patente;
b) Se o infrator é pressionado pelo detentor da patente, este poderá
solicitar uma licença ou parar de fabricar, usar ou vender o objeto da
patente;
c) Se o dito infrator entender que não está infringindo a patente, esta
poderá solicitar uma oportunidade para provar o seu caso e o detentor
da patente não deverá rejeitar esta possibilidade, antes de ir ao Tribunal;
d) Possibilidade de troca de licenças.
2- Passo: Preparação para o litígio

- Providências a serem tomadas:
a) Todos os relatórios e arquivos relacionados com o desenvolvimento, testes e
uso da invenção deverão ser colocados a disposição dos advogados.
Havendo dúvidas quanto a um material, este deverá ser incluído e deixado
ao advogado, a determinação de sua relevância.
b) O proprietário da patente deve reunir testemunhas e junto com o advogado
determinar as áreas em que o seus depoimentos podem oferecer apoio no
que se refere a validade da patente e possíveis infringências.
c) Investigações em profundidade deverão ser efetuadas, no que se refere à
invenção, à novidade, e a não evidência resultante do estado da técnica.
d) Antes de dar entrada com o processo, o proprietário da patente deverá
decidir qual o Fórum e quem irá processar, o fabricante, o distribuidor ou o
usuário da invenção.
- Possíveis resultados:
Assumindo que o acusado é considerado infrator, o proprietário da patente pode obter
uma suspensão de futuras violações da patente. Neste caso o infrator é proibido de produzir,
usar ou vender o dispositivo da patente ou processo a ser patenteado.
Os prejuízos são geralmente indenizados, não menos do que uma possível licença ou
royalties, mais custas do processo e interesses sobre prejuízos.
7.18 - ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A NOVA LEI DE PATENTES
Atualmente, existe uma nova lei de propriedade industrial tramitando no Congresso

Nacional, já aprovada na Câmara dos Deputados em 09 de abril de 1996, devendo a mesma
entrar em vigor após ser sancionada pelo Presidente da República.
Entre os principais pontos da nova Lei de Patentes os principais são:

Cap. 7 - Patentes 7 - 10
• possibilidade de privilégio de microorganismos utilizados em processos

biotecnológicos, alimentos e produtos químicos, com a exclusividade de
produção e comercialização do produto por 20 anos;
• “pipeline’, que implica o reconhecimento no Brasil de patentes concedidas por
outros países, desde que o produto ainda não esteja sendo comercializado em
nenhum mercado.
Novos produtos
Poderão ser patenteados alimentos, remédios, produtos químicos e biotecnológicos
``Pipeline''
Esse mecanismo de exceção é adotado, obrigando o Brasil a reconhecer patente já
concedida por outro país a remédios, alimentos e produtos químicos, desde que ainda não
estejam sendo vendidos em nenhum mercado. O ``pipeline'' beneficia principalmente o setor
farmacêutico, porque o tempo entre o registro de um remédio e a sua colocação no mercado
pode levar entre 10 e 12 anos
Biotecnologia
Limita o patenteamento de microorganismos aos alterados geneticamente - a partir de
formas encontradas na natureza -, desde que sejam atendidos os princípios de novidade,
atividade inventiva e aplicação industrial
Importação paralela
Não admite a possibilidade de terceiros importarem produto patenteado no Brasil. A
importação paralela é admitida somente quando o detentor da patente alegar inviabilidade
econômica de escala de produção. Nesse caso, somente o detentor da patente pode importar o
produto para revendê-lo no mercado interno
Produção local
Obriga a fabricação em território nacional do produto patenteado, no prazo de até três
anos após a concessão da patente. Isso só não é exigido quando o detentor da patente alegar
inviabilidade econômica; nesse caso, obtém autorização para importar o produto.
Prazo da patente e do registro de marca
Mantém o prazo da validade da patente de invenção (20 anos) e amplia o prazo de
validade da patente de modelo de utilidade dos atuais 10 anos para 15 anos. Mantém o prazo
de dez anos devigência do registro de marca.
Vigência da lei
A lei entra em vigor um ano após a data de sua publicação, com exceção dos
dispositivos relativos aos novos produtos que passam a ser patenteáveis (alimentos, remédios
e produtos químicos), com vigência imediata

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Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Fernando Antonio Forcellini

NÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS

O atual cenário de competição nacional e internacional aponta a sobrevivência das

conhecimento, serão apresentados alguns conceitos básicos e discutidas as principais

Fig. 1.1 - Requisitos para a competitividade de produtos.

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a) Variantes de produtos existentes, que incluem as extensões de linha, o reposicionamento

1.3 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O conceito de ciclo de vida do produto é usado na literatura em geral, para dois

Desenvolvimento Lançamento Crescimento Maturidade Declínio

Fig. 1.2 - Ciclo de vida de um produto.

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produtos; modelagem e análise computacional de soluções; metodologia de seleção de

ANDREASEN, M. Design for assembly. United Kingdom: Springer Verlag, 1983.

ANDREASEN, M. Methodical Design by New Procedures. International Conference on

ASIMOV, M. Introduction to Design: Fundamentals of Engineering Design. Prentice - Hall,

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Projeto Conceitual / 2003