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Fábio de Moura Barros

ESTUDO SOBRE MIGRAÇÃO ENTRE


SOFTWARES DE GESTÃO DA
MANUTENÇÃO

Brasil
2019
Fábio de Moura Barros

ESTUDO SOBRE MIGRAÇÃO ENTRE SOFTWARES


DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Trabalho apresentado ao Curso de Graduação


em Engenharia Mecânica da Universidade Fe-
deral de Santa Catarina como parte dos requi-
sitos para a obtenção do título de Engenheiro
Mecânico.

Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC


Curso de Graduação em Engenharia Mecânica

Orientador: Heitor Azuma Kagueiama

Brasil
2019
Fábio de Moura Barros
ESTUDO SOBRE MIGRAÇÃO ENTRE SOFTWARES DE GESTÃO DA
MANUTENÇÃO/ Fábio de Moura Barros. – Brasil, 2019-
45 p.

Orientador: Heitor Azuma Kagueiama

Trabalho de Conclusão de Curso – Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC


Curso de Graduação em Engenharia Mecânica, 2019.
1. Planos de Manutenção. 2. Software de Gestão da Manutenção. I. Heitor
Azuma Kagueiama. II. Universidade Federal de Santa Catarina. III. Faculdade de
Egenharia Mecânica. IV. Metodologia TIMI para revisão de planos de manutenção

CDU 02:141:005.7
Fábio de Moura Barros

ESTUDO SOBRE MIGRAÇÃO ENTRE SOFTWARES


DE GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Trabalho apresentado ao Curso de Graduação


em Engenharia Mecânica da Universidade Fe-
deral de Santa Catarina como parte dos requi-
sitos para a obtenção do título de Engenheiro
Mecânico.

Trabalho aprovado. Brasil, 24 de novembro de 2012:

Heitor Azuma Kagueiama


Orientador
Dr. Eng. Universidade Federal de Santa
Catarina

Prof. Carlos Enrique Niño Bohórquez


Dr. Eng. Universidade Federal de Santa
Catarina

Prof. Rodrigo Bastos Fernandes


Dr. Eng. Universidade Federal de Santa
Catarina

Brasil
2019
Agradecimentos

Os agradecimentos principais são direcionados à empresa na qual o trabalho foi


realizado. Na TIMI - Tecnologia da informação e Manutenção Industrial Ltda, encontrei
pessoas solícitas e solidárias, que foram extremamente prestativas ao me ajudar com
informações e sugestões, sem as quais não seria possível realizar este trabalho.
Em seguida agradeço aos meus pais, que foram meu suporte e minha fonte de renda
durante todos estes anos de graduação e desta forma me deram condição para que eu
concluísse o curso.
Ao meu orientador, Dr. Heitor Azuma Kagueiama, pela paciência, liberdade e
compreensão oferecidos a mim durante o tempo de escrita do trabalho.
Enfim, aos meus amigos e amigas, que me acompanharam durante os anos de
graduação e fizeram de Florianópolis um novo lar, com uma nova família. Em especial a
amiga Larissa Thainá Schmitt Azevedo, que leu e corrigiu este texto.
Resumo
A Metodologia de Revisão de Planos de Manutenção, desenvolvida pela empresa TIMI -
Tecnologia da Informação e Manutenção Industrial, busca trazer padronização e produtivi-
dade ao processo de revisão de planos de manutenção. Tais planos, referentes às atividades
de manutenção programada, cadastrados em um software de gestão da manutenção, nor-
malmente necessitam de revisão após uma migração entre softwares, impulsionada por
tendências de mercado e pela necessidade das organizações de se manterem atualizadas.
Este trabalho aborda a definição da metodologia, bem como temas referentes a função ma-
nutenção e a gestão da manutenção assistida por software, pertinentes para contextualiza-la.
A metodologia, executada em quatro etapas, busca corrigir o cenário deficiente dos planos
de manutenção no período pós migração e passa pelos tópicos: classificação de planos,
revisão de frequências, padronização dos títulos das atividades, elaboração de roteiros,
definição de horas homem requeridas, distribuição regular da mão-de-obra e auditoria das
atividades realizadas. A metodologia apresenta soluções flexíveis para os pontos críticos do
processo de revisão dos planos de manutenção, podendo assim ser aplicada em diferentes
contextos.

Palavras-chave: Planejamento de Manutenção. Gestão da Manutenção. Padronização de


Textos Descritivos.
Abstract
The Maintenance Plan Review Methodology, developed by the company TIMI - Information
Technology and Industrial Maintenance, seeks to bring standardization and productivity
to the process of reviewing maintenance plans. Such plans for scheduled maintenance
activities registered in maintenance management software usually require revision after a
migration between software, driven by market trends and the need for organizations to
keep up to date. This work addresses the definition of the methodology, as well as topics
related to the maintenance function and management of software-assisted maintenance,
pertinent to contextualize it. The methodology, performed in four stages, seeks to correct
the deficient scenario of the maintenance plans in the post-migration period and passes
through the topics: classification of plans, frequency review, standardization of the titles
of the activities, preparation of roadmaps, definition of man hours required, regular
distribution of the workforce and audit of the activities carried out. The methodology
presents flexible solutions for the critical points of the maintenance plan review process,
and can be applied in different contexts.

Key-words: Maintenance planning. Maintenance management. Standardization of De-


scriptive Texts.
Lista de ilustrações

Figura 1 – O crescimento das expectativas sobre a manutenção. Figura adaptada


de (MOUBRAY, 1992). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Figura 2 – Mudança de visão sobre a falha de equipamentos (Probabilidade de
falha x Tempo de operação). Figura adaptada de (MOUBRAY, 1992). 10
Figura 3 – Evolução das técnicas de manutenção. Figura adaptada de (MOUBRAY,
1992). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Figura 4 – Comparação entre CMMS, EAM e ERP. Figura adaptada de (CAMP-
BELL; JARDINE; MCGLYNN, 2011). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Figura 5 – Etapas da metodologia de revisão de planos: resumo. . . . . . . . . . . 28
Figura 6 – Fluxograma para definição de criticidade sugerido pela TIMI. . . . . . 30
Figura 7 – Atividades de manutenção sugeridas para cada nível de criticidade. . . 30
Figura 8 – Preset de instruções de segurança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Figura 9 – Preset de ferramentas para rotas de inspeção. . . . . . . . . . . . . . . 34
Figura 10 – Preset de orientação de preenchimento da ficha de manutenção. . . . . 34
Figura 11 – Preset de critérios de parada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Figura 12 – Preset de Texto Corpo da manutenção preventiva de troca de óleo de
uma UH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 13 – Preset de rodapé com instruções de feedback e campos a serem preenchidos. 36
Figura 14 – Planilha responsável pela auditoria dos planos . . . . . . . . . . . . . . 39
Lista de tabelas

Tabela 1 – Tabela com sugestão de padrão para títulos de planos. . . . . . . . . . 32


Lista de abreviaturas e siglas

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CMMS Computerized Maintenance Management System

DOS Disk Operating System

EAM Enterprise Assessment Management

ERP Enterprise Resource Planning

EUT Eindhoven University of Technology

GMAC Gestão da Manutenção Assistida por Computador

HH Homem Hora

JIT Just-In-Time

LCC Life-cycle Cost

LCP Life-cycle Profit

MCC Manutenção Centrada em Confiabilidade

MHK Macro HouseKeeping

MO Mão de Obra

MP Manutenção Planejada

MPS Manutenção Preventiva Sistemática

MRP Manufacturing Resources Planning

OM Ordens de Manutenção

OPE Overall Process Effectiveness

PDCA Plan – Do – Check – Act

RBM Risk Based Maintenance

RCM Risk Centered Maintenance

RH Recursos Humanos
SQL Structured Query Language

TI Tecnologia da Informação

TIMI Tecnologia da Informação e Manutenção Industrial

TPM Total Productive Maintenance

TQMain Total Quality Maintenance

VBA Visual Basic Advanced


Sumário

1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Considerações iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Justificativa do tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Descrição do problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.4 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4.1 Objetivo geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4.2 Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.5 Estrutura do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2 A manutenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 A evolução da manutenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1.1 Primeira geração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.1.2 Segunda geração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.1.3 Terceira geração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2 Tipos de manutenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.1 Corretiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.2 Preventiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2.3 Preditiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3 Sistemas de gestão de manutenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3 Gestão da Manutenção Assistida por Computador (GMAC) . . . . . . . . . 21
3.1 Sistemas de gestão de ativos empresariais (EAM) . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2 Sistemas integrados de gestão empresarial (ERP) . . . . . . . . . . . . . . 25
4 Revisão de planos de manutenção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.1 Descrição da empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2 Metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção . . . . . . . . . . . 28
4.2.1 Macro HouseKeeping (MHK) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2.2 Elaboração dos textos descritivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2.3 Nivelamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.2.4 Auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5 Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.1 Conclusões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1

1 Introdução

1.1 Considerações iniciais


Dentro de um contexto de globalizado de produção, a busca pelo aprimoramento
do setor produtivo é constante e acirrada e abrange todos os setores industriais. O setor
de manutenção, responsável por manter as atividades operacionais dentro da indústria,
também segue na busca por maior eficiência, redução de custo, e maior confiabilidade.
Fuentes (2006) considera que entre as funções administrativas e operacionais, as
mais relevantes são a produção e a manutenção visto que, em conjunto, têm que entregar
os produtos ou serviços no tempo indicado, com a qualidade solicitada e a quantidade
projetada. Assim, a manutenção assume uma importância estratégica na estrutura das
empresas com reflexo direto sobre a operação e logística.
Desta forma, é necessário que a manutenção se integre de maneira eficaz ao processo
produtivo, contribuindo para que a empresa caminhe rumo à excelência. Tal consciência
tem se desenvolvido ao longo dos anos e cada vez mais as empresas buscam aplicar políticas
ou estratégias de gestão visando dar à função manutenção sua devida importância.(COSTA,
2013)
Assim, é importante a busca por modelos de gestão de manutenção, afim de adotar
uma abordagem que seja ideal para a empresa, no sentido de estar alinhada com suas
particularidades, missão e visão. Dentre os muitos modelos existentes, é válido citar os mais
difundidos mundialmente: manutenção produtiva total (TPM), manutenção centrada na
confiabilidade (RCM) e manutenção baseada no risco (RBM).(COSTA, 2013; BIASOTTO,
2006)
Além de modelos de gestão, durante o decorrer do século 20, diversas ferramentas
que auxiliam no gerenciamento de grandes organizações foram desenvolvidas. Na era
da informática os softwares assumiram um papel de protagonista no mundo industrial,
principalmente através dos sistemas integrados de gestão empresarial. São sistemas de
informação que procuram integrar as várias áreas de uma organização (contabilidade,
vendas e distribuição, capital humano, planejamento da produção, administração da
qualidade, planejamento da manutenção, entre outros) em um único lugar, com o objetivo
de se obter uma visão mais global. (ALI; DUFFUAA, 1993)
Conforme a tecnologia e a engenharia de software avançam, moldam-se novos
cenários e paradigmas a respeito do mercado de softwares de gestão empresarial. Para
manterem-se atualizadas e competitivas, as organizações se veem obrigadas a migrar, de
tempos em tempos, entre sistemas de gestão. Tal processo pode acontecer em áreas isoladas
2 Capítulo 1. Introdução

da organização (manutenção, contabilidade, produção), caso utilizem softwares dedicados


a cada uma, ou na organização inteira, caso esta esteja migrando para/entre softwares
integrados de gestão empresarial.
Na área da manutenção, quando ocorre uma migração entre softwares de gestão,
é necessário revisar os planos de manutenção, adaptando-os ao novo sistema implemen-
tado. Para realizar esta revisão de maneira ágil, consistente e eficiente, é apresentada
neste trabalho a metodologia aplicada pela empresa TIMI - Tecnologia da Informação e
Manutenção Industrial Ltda. na revisão de planos de manutenção.

1.2 Justificativa do tema


O avanço tecnológico e a introdução destes dentro das indústrias, tanto em termos
de hardware, quanto em termos de software, levam à reavaliação ou substituição de práticas
e conceitos adotados pela função manutenção. A transformação na gestão de uma grande
organização é constante e guiada por tendências mundiais, a partir de novos recursos e
ferramentas que se consolidam no mercado após provar sua eficácia e benefícios. Neste
sentido, surgem como inovações para aplicação no setor de manutenção novos sistemas,
métodos e práticas.
Contudo, a aplicação de novas práticas, métodos ou sistemas de gestão não se
mostra uma tarefa simples. No campo da manutenção, a substituição de um sistema
informatizado por um novo sistema, mais atual, é um desafio, pois as estruturas entre os
bancos de dados costumam ser díspares, desta forma não é possível migrar, sem perdas, as
informações antes presentes, o que causa um cenário deficiente na fase inicial da migração.
A proposta deste trabalho é justificada pela demanda de uma metodologia que
garanta produtividade para corrigir o cenário pós migração, na área de manutenção
planejada. Cenário este que ocorre repetidamente dentro de toda indústria que se atualiza e
se adapta as novas ferramentas disponíveis no mercado. A metodologia reforça a importância
da padronização e da automatização não somente em processos produtivos, mas também
gerenciais.
Além disso, a manutenção é um setor de importância fundamental dentro da
engenharia mecânica, onde se encontram muitas oportunidades de trabalho. Contudo, é
um tema pouco discutido durante a graduação. Por reconhecer sua relevância, há por
parte do autor grande motivação em se aprofundar no assunto.

1.3 Descrição do problema


Os primeiros sistemas de gestão da manutenção foram criados com base em tec-
nologias pouco flexíveis e para atender às necessidades funcionais e técnicas específicas
1.3. Descrição do problema 3

de cada cliente. Como resultado, não poderiam ser facilmente implantados em outro
lugar. Contudo, com o passar dos anos, padrões computacionais foram definidos (ex. MS
DOS, Windows, SQL) e, assim, a possibilidade do desenvolvimento de softwares de gestão
de manutenção/empresarial genéricos, reunindo as melhores práticas de negócios, que
poderiam ser aplicados a qualquer organização, sendo necessário realizar apenas pequenas
personalizações.
Então, no início dos anos 90, despontaram no mercado softwares com capacidade
de abarcar o gerenciamento de manutenção dos mais variados tipos de organizações, os
sistemas EAM (Enterprise asset management). Concomitantemente, tornou-se viável a
integração dos sistemas de informação de vários departamentos diferentes, dando origem aos
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que vieram a ganhar maior popularidade
no final dos anos 90, início dos anos 2000. Desde então, organizações em todo o mundo
mudaram suas estratégias de tecnologia da informação, comprando pacotes de software
prontos para uso ao invés de desenvolver sistemas de TI internamente e também realizando
a migração dos seus sistemas legados para sistemas adquiridos.
Entretanto, para se manterem atualizadas e competitivas, as organizações se veem
forçadas a atualizar seus sistemas de TI. Conforme o mercado desses softwares avança, de
tempos em tempos, um concorrente específico se apresenta mais promissor ou adequado
para determinado setor industrial ou tipo de organização, pressionando, assim, as empresas
deste ramo a migrar, na busca de utilizarem os melhores recursos de gerenciamento
disponíveis.
Contudo, a migração entre softwares de gerenciamento é um projeto que exige
muitos recursos, comprometimento e grandes mudanças em todo os setores envolvidos. Para
que o novo sistema implantado seja utilizado de maneira efetiva e eficiente, justificando
todos os recursos despendidos no processo de migração, se faz necessária a reengenharia,
em maior ou menor profundidade, de praticamente todos os processos organizacionais
abrangidos.
No caso da função manutenção, os planos de manutenção planejada (MP), responsá-
veis por gerar as ordens de manutenção periódicas, que incluem as intervenções preventivas
e as inspeções preditivas, são amplamente impactados quando há uma migração entre
software de gestão de manutenção. Seja esta migração entre softwares de mesma categoria
(ex. EAM para EAM) ou entre softwares de categorias diferentes (ex. EAM para módulo
ERP). Além disso, a migração deve ser breve, em função da organização não suportar dois
sistemas de gestão por muito tempo.
O modelo de gestão empregado pelo novo sistema implantado é, obviamente, em
alguns ou muitos pontos, diferente do anterior, causando assim discordâncias que impedem
uma migração simples e sem percalços. Como a estrutura dos bancos de dados entre sistema
são díspares, costuma-se ter um cenário pós migração muito deficiente, normalmente com
4 Capítulo 1. Introdução

perda de histórico e perda de conteúdo no módulo de gestão da manutenção. É neste


momento que se faz necessária uma metodologia para revisar os planos de manutenção de
forma eficaz.
A metodologia desenvolvida pela TIMI, descrita em detalhes no capítulo 4, busca
garantir agilidade, produtividade, padronização e consistência ao processo de correção do
cenário pós migração entre softwares de gestão da manutenção.
1.4. Objetivos 5

1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Descrever a metodologia utilizada pela TIMI no processo de revisão de planos de
manutenção planejada.

1.4.2 Objetivos específicos

• Conceituar a função da manutenção como de vital importância na indústria, tal qual


a produção.

• Apresentar a evolução da função manutenção no passar dos anos, contextualizando


o momento atual da manutenção.

• Categorizar as práticas de manutenção existentes e discutir seus conceitos.

• Apontar e discorrer a respeito dos principais modelos de gestão da manutenção


difundidos mundialmente no meio industrial.

• Discorrer sobre a história da gestão da manutenção assistida por computadores.

• Classificar os tipos de sistemas (softwares) de gestão da manutenção e apresentar


suas características.

• Discutir a importância da padronização e automatização de processos gerenciais.

• Descrever a metodologia de revisão de planos de manutenção, especificando seus


objetivos, pré-requisitos, procedimentos e etapas.

1.5 Estrutura do trabalho


O trabalho é composto por cinco capítulos. No capítulo 1 é apresentado o problema,
ou seja, como a migração entre softwares de gestão da manutenção é um processo necessário
e complexo, o objetivo geral e os objetivos específicos.
O capítulo 2 apresenta uma revisão bibliográfica acerca da função manutenção, seu
histórico, classificações e sistemas de gestão. Possibilitando embasamento teórico
O capítulo 3 apresenta uma revisão bibliográfica acerca dos softwares de gestão da
manutenção, que incluem os softwares de gestão global. Neste capítulo são categorizados e
diferenciados cada tipo de software.
No capítulo 4 é realizado o desenvolvimento do trabalho, neste é apresentada a
empresa e a descrição detalhada do problema, bem como sua solução através da Metodologia
TIMI para Revisão de Planos de Manutenção.
6 Capítulo 1. Introdução

Por fim, no capítulo 5 será apresentada a conclusão do trabalho e sugestões para


trabalhos futuros.
7

2 A manutenção

No contexto de produção global, a agilidade na fabricação, a qualidade final dos


produtos e a entrega just in time são exigências para que as organizações se mantenham
competitivas. Para isso é necessário que a manutenção esteja integrada de maneira estraté-
gica com o processo produtivo, afim de se atingir a excelência nas atividades. (CORRÊA,
2015, p.35)
Segundo Bertsche (2008), o papel da manutenção é determinar, através de métodos,
a situação atual das instalações, equipamentos e componentes, assim como sua preservação
e reestabelecimento das condições nominais.
Para Sampaio (2001), a função manutenção é composta por ações de duas naturezas:
ações técnicas e ações gerenciais. Segundo o autor, a quantidade de ações gerenciais em
relação a quantidade de ações técnicas cresce conforme a dimensão da organização, ou seja,
quanto maior a planta fabril, mais se necessita de ações gerenciais. Defini-se ações técnicas
como ações referentes aos procedimentos corretivos e preventivos, já as ações gerenciais
são referentes a:

• Métodos: normativo interno, gestão do material, análise de resultados, assistência


técnica, preparação de trabalhos, acompanhamento das condições dos equipamentos.

• Planejamento: definição de prioridades, preparação e programação de trabalhos,


fiscalização e controle do planejamento.

• Execução: programação diária dos trabalhos, realização dos trabalhos.

Desta forma, a ferramenta descrita no desenvolvimento deste trabalho se encaixa


no campo do planejamento de manutenção, já que atua na definição de prioridades,
programação de trabalhos e controle do planejamento.

2.1 A evolução da manutenção


Em sua definição moderna, a manutenção tem como função maximizar a disponi-
bilidade das máquinas, componentes e instalações de produção, para que a organização
possa atingir a quantidade de produtos desejada e a especificação de qualidade exigida.
Obviamente, tal função deve ser executada respeitando as normas de segurança e ambi-
entais, além de estar dentro dos limites de gastos estabelecidos. Contudo, a manutenção
nem sempre foi vista desta forma. Somente após a segunda guerra mundial, em meados do
8 Capítulo 2. A manutenção

século XX, a manutenção passou a ganhar notoriedade dentro da academia. (CORRÊA,


2015, p.37)
Então, desde este período, com o crescimento das exigências do mercado, im-
pulsionadas pela globalização, as organizações vem tomando a consciência de que uma
manutenção bem planejada pode reduzir as incertezas do processo produtivo. Dentro das
corporações, o pensamento de que "Manutenção é somente gasto” vem, ao longo dos anos,
dando lugar a um novo pensamento: "Manutenção também paga". Com isso, a manutenção
passou por um processo de desenvolvimento valioso. (CORRÊA, 2015, p.38)
Segundo Moubray (1992, p.2), a evolução da manutenção pode ser descrita em três
gerações, detalhadas em sequência:

2.1.1 Primeira geração


A primeira geração faz menção ao período anterior a segunda guerra mundial. Nesta
época, a indústria não tinha um alto nível de mecanização, por isto o tempo de inatividade
não importava tanto. Isso significa que a prevenção de falhas não era prioridade para a
maioria dos gestores. Ao mesmo tempo que a maioria dos equipamentos eram simples e
super-dimensionados, o que os tornavam duráveis e fáceis de consertar. Como resultado,
temos que não havia grande necessidade de uma manutenção sistemática, além de uma
simples limpeza e rotinas de lubrificação.

2.1.2 Segunda geração


Durante a segunda guerra mundial, houveram mudanças dramáticas. Pressões em
tempo de guerra aumentaram a demanda por bens de todos os tipos, enquanto a oferta de
mão de obra industrial caiu drasticamente. Isto levou ao incremento da mecanização. Por
volta dos anos 1950, máquinas de todos os tipos se tornaram mais numerosas e complexas,
a indústria começara a depender destas.
Conforme esta dependência crescia, o tempo de inatividade dos ativos (downtime)
passou a entrar em foco. Isso proporcionou a ideia de que a falha de um equipamento
poderia e deveria ser prevenida, o que levou, por sua vez, ao conceito de manutenção
preventiva. Nos anos 1960, isto consistia principalmente em revisões de equipamentos
feitas em intervalos fixos.
O custo de manutenção também começou a aumentar radicalmente em relação
a outros custos operacionais, o que abriu espaço para o desenvolvimento dos Sistemas
de Gestão da Manutenção. Tais sistemas ajudaram a trazer o controle sobre a função
manutenção, e hoje é uma prática estabelecida nesta área.
Finalmente, o montante de capital atrelado a manutenções fixas e o forte aumento
do custo desse capital, levaram as pessoas a buscar maneiras de maximizar a vida útil dos
2.1. A evolução da manutenção 9

equipamentos.

2.1.3 Terceira geração


Nos meados dos anos 1970, o processo de mudanças na indústria sofreu um impulso.
Tais mudanças podem ser destrinchadas nas seguintes categorias: novas expectativas, novas
pesquisas e novas técnicas.

Novas expectativas

A Figura 1 mostra como as expectativas sobre a manutenção evoluíram.

Figura 1 – O crescimento das expectativas sobre a manutenção. Figura adaptada de


(MOUBRAY, 1992).

O downtime afeta a capacidade produtiva das instalações, reduzindo a produção,


aumentando os custos operacionais e afetando o atendimento ao cliente. Os efeitos do
downtime estão sendo agravados pelo movimento mundial para sistemas just-in-time, no
qual estoques reduzidos de materiais ao longo da cadeia de suprimentos significam que
falhas muito pequenas de equipamentos estão cada vez mais sujeitas a interferir na operação
de uma instalação inteira. Nos últimos tempos, o crescimento da mecanização e automação
significou que a confiabilidade e a disponibilidade são agora também questões-chave em
diversos setores.
Maior automação também significa maior probabilidade de falhas e maior vul-
nerabilidade do sistema produtivo a estas, afetando a capacidade de manter padrões de
qualidade satisfatórios. Isso se aplica tanto aos padrões de serviço quanto à qualidade do
produto.
Um número crescente de falhas também têm sérias consequências de segurança e
ambientais, num momento em que as exigências nessas áreas estão subindo rapidamente.
Em algumas partes do mundo as organizações que não estão em conformidade com as
normas de segurança e ambientais da sociedade deixam de operar. Isso adiciona uma
10 Capítulo 2. A manutenção

ordem de magnitude à dependência da integridade das instalações - uma que vai além do
custo e se torna uma questão simples de sobrevivência organizacional.

Novas pesquisas

Além de maiores expectativas, novas pesquisas estão mudando muitas das crenças
mais básicas sobre tempo de operação e falha. Em particular, nota-se menor conexão entre
a idade de operação da maioria dos equipamentos e a probabilidade de falha.
No entanto, ainda segundo Moubray (1992), pesquisas de terceira geração revelaram
que não um ou dois, mas seis padrões de falha realmente ocorrem na prática. Uma das
conclusões mais importantes a emergir destas pesquisas é uma percepção crescente de que,
embora possam ser feitas exatamente como planejadas, muitas tarefas da manutenção
tradicional não são eficazes, enquanto outras chegam a ser contraprodutivas e até mesmo
perigosas. Isso é especialmente verdadeiro em tarefas realizadas em nome da manutenção
preventiva. Por outro lado, muitas outras tarefas, essenciais para a operação segura de
sistemas industriais complexos, não aparecem nos programas de manutenção.
A figura 2 ilustra em gráficos probabilidade x tempo os padrões de falha levados em
consideração por cada uma das três gerações.

Figura 2 – Mudança de visão sobre a falha de equipamentos (Probabilidade de falha x


Tempo de operação). Figura adaptada de (MOUBRAY, 1992).

Em outras palavras, a indústria, em geral, dedica grande atenção para fazer o


trabalho planejado corretamente, mas muito ainda precisa ser feito para garantir que os
trabalhos planejados sejam os trabalhos corretos.

Novas técnicas

Houve um grande crescimento no número de conceitos e técnicas de manutenção.


Centenas destes foram desenvolvidas nos últimos quarenta anos.
2.2. Tipos de manutenção 11

Figura 3 – Evolução das técnicas de manutenção. Figura adaptada de (MOUBRAY, 1992).

Os novos desenvolvimentos incluem:

• Ferramentas de auxílio a tomada de decisões, como estudos de risco, modos de falha,


análise de efeitos e sistemas especialistas.

• Novas técnicas de manutenção, como a inspeção dos equipamentos.

• Projeto de equipamentos com foco na confiabilidade e facilidade de manutenção.

• Mudança no pensamento organizacional em relação à participação, trabalho em


equipe e flexibilidade.

O grande desafio que as pessoas de manutenção enfrentam agora não é apenas


aprender quais são essas técnicas, mas decidir quais valem a pena e quais não se aplicam às
suas próprias organizações. Caso feitas as escolhas certas, é possível melhorar o desempenho
dos equipamentos e ao mesmo tempo conter ou reduzir os custos de manutenção.

2.2 Tipos de manutenção


2.2.1 Corretiva
Consta na norma NBR5462 ABNT (1994, p.7): "Manutenção corretiva é aquela
efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a recolocar um item em condições de
executar uma função requerida".
Segundo Corrêa (2015), a maneira mais simples de se definir a manutenção corretiva
é: "todas as atividades de manutenção (reparar, ajustar) feitas após a ocorrência da falha,
com o objetivo de reestabelecer a disponibilidade e a capacidade produtiva de um processo
produtivo ou equipamento".
12 Capítulo 2. A manutenção

Contudo, outros autores tem uma definição mais abrangente da manutenção corre-
tiva, incluindo os casos em que não é necessário chegar até a falha para que a manutenção
ocorra. Quando o desempenho de algum equipamento ou sistema está comprometido, a
manutenção que tem como intuito restaurar o desempenho original, é considerada uma
manutenção corretiva.
Para Kardec e Nascif (1999), a atuação em um equipamento ou sistema para correção
de falha ou para ajuste de desempenho é caracterizada como manutenção corretiva, pois
esta tem como função corrigir para o estado inicial sua atuação. Desta forma, a manutenção
corretiva não é apenas a manutenção de emergência.
Kardec e Nascif (1999) dizem que são dois os cenários possíveis que levam à
manutenção corretiva:

• Deficiência no desempenho: o equipamento apresenta desempenho abaixo do esperado,


conforme apontam os indicadores operacionais.

• Situação de falha.

Assim, pode-se dividir a manutenção corretiva em duas classes, são elas:

Manutenção corretiva não planejada

Comumente a manutenção corretiva não planejada acarreta em custos elevados,


uma vez que a falha repentina pode implicar em perdas na produção, na qualidade dos
produtos entre outros custos indiretos, como fretes especiais para peças de reposição.
Além disso, Kardec e Nascif (1999) ressaltam que falhas aleatórias podem ter
consequências muito perigosas para o sistema, pois os danos causados podem se estender
para além dos danos iniciais. Em plantas industriais de processo contínuo como: petróleo,
petroquímico, alumina e etc, onde elevadas pressões, vazões e temperaturas estão envolvidas,
descontinuar tais processos de maneira brusca para reparar um determinado equipamento
prejudica a situação de outros equipamentos que estavam operando em condições normais,
causando-os falhas após a partida ou decréscimo na produtividade.
Corrêa (2015) diz que, para sistemas onde os custos de parada são pequenos e onde
as ocorrências de falha não geram danos à segurança e ao meio ambiente, aplicar a política
de manutenção corretiva não planejada pode ser vantajoso. A grande vantagem em escolher
a manutenção corretiva não planejada é que todos os equipamentos são utilizados até o
final da sua vida útil, ocasionando uma redução considerável nos custos com materiais de
manutenção.
A ocorrência de parada não planejada no processo e a baixa produtividade da
equipe de manutenção, pelo fato de os serviços não serem planejados, são as principais
2.2. Tipos de manutenção 13

desvantagens da política de manutenção corretiva não programada. Na grande parte


das ocorrências, o mesmos serviços, quando corretivos, levam mais tempo para serem
executados do que quando fazem parte de uma manutenção preventiva.(FOULADIRAD;
GRALL, 2014)
Quando empregada a um sistema, a política de manutenção corretiva não planejada
exige um trabalho intenso para melhorar a mantenabilidade; é necessário melhorar a
capacitação da mão de obra, bem como melhorar as ferramentas, com a intenção de
diminuir os tempos de reparo, dado que em grande parte das situações eles são mais longos
que os tempos de reparo programados.(CORRÊA, 2015)

Manutenção corretiva planejada

Este tipo de manutenção é exercida quando existe uma preparação anterior à ação
de manutenção corretiva. Ocorre, por exemplo, quando o gestor decide que o equipamento
deve funcionar até a falha, ou antes da falha, com a identificação de uma perda de
desempenho, através de um acompanhamento preditivo. Otani e Machado (2008) ainda
atentam para o termo planejado, acentuam que tudo o que é planejado tem a tendência
de se tornar mais seguro, rápido e barato.
Para Kardec e Nascif (1999), tendo em vista que uma atividade planejada é
sempre mais barata, mais rápida e mais segura do que uma atividade não planejada,
esta será sempre de melhor qualidade. Esta vantagem da manutenção corretiva planejada
é proporcional à qualidade da informação fornecida pela inspeção do equipamento em
questão.
Até quando deixar o equipamento em operação até que a falha aconteça, esta é
uma decisão consciente do gestor e atitudes devem ser tomadas previamente, para que
a equipe esteja preparada quando a falha ocorrer. Pode-se mencionar, por exemplo, o
preparo de um Kit de reparo rápido, ou ter em estoque um equipamento idêntico ao que
está com os dias contados.(KARDEC; NASCIF, 1999)
Ainda para o mesmo autor, substituir uma política de manutenção corretiva não
planejada por uma planejada acarretaria nos seguintes fatores:

• Melhor planejamento das atividades

• Possibilidade de coincidir a necessidade da intervenção com os interesses da produção

• Prevenir aspectos que ponham em risco a segurança do pessoal e das instalações.

• Planejamento de estoque de equipamentos reserva e ferramental para a execução da


manutenção.
14 Capítulo 2. A manutenção

• Ter mão de obra com o aparato necessário para a realização dos serviços, que também
podem ser terceirizados.

2.2.2 Preventiva
Consta na norma NBR5462 ABNT (1994, p.7): "Manutenção preventiva é aquela
efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada
a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item".
Bertsche (2008) identifica as práticas de manutenção preventiva como métodos de
manutenção que são realizados a um tempo predeterminado ou com periodicidade definida,
após certa quantidade de horas de operações.
Para Kardec e Nascif (1999), são consideradas ações de manutenção preventiva
aquelas que são realizadas obedecendo um plano elaborado previamente, baseado em
intervalos de tempo definidos, como forma de refrear ou impedir falhas e quedas de
desempenho nos equipamentos e sistemas.
De modo oposto à política de manutenção corretiva, a política de manutenção
preventiva busca evitar ao máximo que falhas aconteçam, isto é, busca prevenir falhas. A
adoção da política de manutenção preventiva é imprescindível em determinados setores,
onde o fator segurança é preponderante, como por exemplo o setor aeronáutico.(KARDEC;
NASCIF, 1999)
Pelas palavras de Monchy (1989, p. 39), os objetivos visados pela adoção de uma
política de manutenção preventiva são:

• Aumentar a confiabilidade de um equipamento e assim reduzir suas falhas em serviço:


redução dos custos de falha, melhoria da disponibilidade.

• Aumentar a duração da vida eficaz de um equipamento.

• Melhorar o planejamento dos trabalhos e, assim, as relações com a produção.

• Facilitar a gerência dos estoques (consumos previstos).

• Aumentar a segurança (menos improvisações perigosas).

• Mais globalmente, reduzindo a parte de "surpresas", melhorar o clima das relações


humanas (uma pane imprevista sempre gera tensões).

Almeida (2000) ressalta que as formas de implementação da manutenção preventiva


são bastante variadas. Em alguns casos os programas tem pouca abrangência e limitam-se
a lubrificação e pequenos ajustes, enquanto programas mais avançados planejam reparos,
2.2. Tipos de manutenção 15

lubrificação, grandes ajustes e recondicionamentos para todos os sistemas críticos e instala-


ções da planta industrial. Entretanto, independente da complexidade, todos os programas
de manutenção preventiva tem como base o planejamento da manutenção pelo tempo.
Corrêa (2015) cita três métodos de manutenção preventiva que permitem a avaliação
da situação atual dos equipamentos e instalações, assim como a preservação de seus estados
nominais. São estes:

Serviço: Métodos para a conservação do estado nominal, por exemplo, calibrações, ajustes,
limpeza, substituição dos lubrificantes e meios de resfriamento.

Inspeção: Métodos para a definição e avaliação da situação atual, por exemplo, inspe-
ção de corrosão, desgastes, vazamentos, conexões soltas, podendo ser periódico ou
contínuo por medição e análise.

Revisão Geral: Abertura de equipamentos até certo nível de componentes ou conjuntos


que possam ser alcançados e, caso for preciso, repor os componentes ou conjuntos
que apresentem progresso de falhas.

Com o propósito de assegurar a disponibilidade dos processos e impedir as futuras


falhas, planos de manutenção preventivas são aplicados aos equipamentos. Esses planos
são estabelecidos com base no tempo, a partir de históricos de falhas, recomendações
dos fabricantes e inspeções de campo. Idealmente estes planos estão fundamentados em
dois pontos: a definição do escopo, identificada pela pergunta "Quais tarefas fazer?” e
a periodicidade de intervenção, identificada pela pergunta “Quando fazer?”. Isso indica
que a periodicidade é um elemento bastante relevante para otimização de um plano de
manutenção preventiva.(CORRÊA, 2015)
Segundo Almeida (2000), "Todos os programas de gerência de manutenção pre-
ventiva assumem que as máquinas degradarão com um quadro de tempo típico de sua
classificação em particular". Como exemplo o autor cita uma bomba centrífuga horizontal
de estágio simples, que em condições comuns de operação, trabalharia por 18 meses antes
que tenha que passar por uma revisão. Pelos procedimentos de manutenção preventiva, a
bomba seria afastada de operação e revisada após 17 meses de serviço.
Contudo, Kardec e Nascif (1999) apontam que nem sempre fabricantes fornecem
dados precisos para serem utilizados nos planos de manutenção preventiva, além disso,
as condições de operação e o ambiente onde os equipamentos se encontram possuem
grande influência na expectativa do tempo de deterioração dos seus componentes. Por
isso, é fundamental que a determinação das periodicidades de inspeções e substituições de
componentes seja estipulada novamente para cada instalação, ou quando menos, utilizando
dados de plantas equivalentes operando em condições também equivalentes.
16 Capítulo 2. A manutenção

Como consequência, no início da operação dos planos de manutenção, quando não


se possui dados específicos da planta em questão, é comum que ocorram duas situações:
(KARDEC; NASCIF, 1999)

• Ocorrência de falhas prematuras, antes do intervalo de intervenção estipulado pela


gerencia.

• Reposição de componentes ou abertura de equipamentos antes do tempo necessário.

Para os mesmos autores, a política de manutenção preventiva deve ser adotada


levando em consideração os seguintes fatores: não é possível realizar manutenção preditiva;
aspectos relativos à segurança fazem necessária a intervenção; há risco de agressão ao meio
ambiente; a planta é composta por sistemas complexos ou de operação contínua. Contudo,
na maior parte dos casos, quando equipamentos ou sistemas são retirados de operação
para o cumprimento dos serviços programados mesmo sem apresentar defeitos, são gerados
questionamentos a respeito desta prática, principalmente em casos onde tais fatores não
são fortes ou suficientemente claros.
Além disso, Kardec e Nascif (1999) atentam para um ponto negativo: defeitos
introduzidos aos equipamentos, antes inexistentes, pelas práticas de manutenção preventiva.
Tais defeitos podem ser gerados por:

• Falha humana.

• Falha de sobressalentes.

• Contaminações introduzidas no sistema de óleo.

• Danos durante partidas e paradas.

• Falhas dos Procedimentos de Manutenção

Assim, a política de manutenção preventiva só se tornará vantajosa conforme maior


for a simplicidade de reposição dos equipamentos ou conforme as falhas sejam onerosas
financeiramente, prejudiciais à produção ou tenham grandes implicações à segurança
operacional e pessoal.(KARDEC; NASCIF, 1999)

2.2.3 Preditiva
Consta na normal NBR5462 ABNT (1994, p.7): "Manutenção preditiva é aquela que
permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de
técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem,
para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva".
2.2. Tipos de manutenção 17

Kardec e Nascif (1999, p. 44) definem a manutenção preditiva, também chamada


de Manutenção Sob Condição ou Manutenção com Base no Estado do Equipamento, da
seguinte maneira: "Manutenção Preditiva é a atuação realizada com base em modificação
de parâmetro de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemática".
Já Morenghi (2005, p. 22) entende a manutenção preditiva como sendo um aperfei-
çoamento das técnicas de manutenção preventiva, "É o tipo de prevenção de falhas que
visa realizar a tarefa de manutenção quando ela for realmente necessária, ou em outras
palavras otimizar as tarefas da manutenção preventiva". O autor também afirma que
utilizar apenas a manutenção preventiva como forma de gestão pode acarretar em gastos
excessivos ou indevidos, dado que este tipo de gestão gera intervenções realizadas antes de
sua real necessidade, aumentando os gastos com material de manutenção, e não impede
que falhas ocorram antes do período de troca previsto, causando a necessidade de uma
ação de manutenção corretiva não programada (emergência).
Tsang (1995) destaca o teor não intrusivo da manutenção preditiva. Segundo o
autor, a manutenção baseada no estado do equipamento (preditiva) e a manutenção
baseada meramente no tempo (preventiva) são semelhantes, contudo, ao contrário da
baseada em tempo de operação, as ações de manutenção preditiva geralmente não incluem
intrusão no equipamento. Assim, a ação preventiva só é realizada ao se detectar uma falha
incipiente.
Para Almeida (2000, p. 4 e 5), a manutenção preditiva vai além das técnicas de
teste não destrutivo como monitoramento de vibração, análise de óleo lubrificante ou
imagens térmicas. O autor coloca a manutenção preditiva como uma prática "Que usa a
condição operacional real do equipamento e sistemas da planta industrial para otimizar a
operação total da planta industrial".
O mesmo autor afirma que um programa abrangente de gerenciamento de manu-
tenção preditiva emprega uma combinação das técnicas mais efetivas em custo para aferir
a condição real dos sistemas críticos da planta industrial e, então, respaldando-se nestes
dados, programa-se as atividades de manutenção “Conforme necessário”.
Kardec e Nascif (1999) afirmam que a manutenção preditiva é a que oferece os
melhores resultados para a produção, pois tanto previne falhas inesperadas que ocorrem
antes do tempo médio considerado pela manutenção preventiva, como previne intervenções
desnecessárias das ações preventivas, permitindo a operação contínua do equipamento pelo
maior tempo possível, reduzindo de forma geral o número de intervenções.
Porém, Kardec e Nascif (1999, p.46) atentam para o treinamento da equipe res-
ponsável pela manutenção preditiva, "Não basta medir; é preciso analisar os resultados
e formular diagnósticos". Segundo os autores, é comum empresas em que as ações de
18 Capítulo 2. A manutenção

intervenção produzidas pelo acompanhamento de manutenção preditiva estão aquém da


qualidade dos dados registrados.

2.3 Sistemas de gestão de manutenção


Sistemas de gestão de manutenção são filosofias de trabalho que irão guiar as
decisões gerenciais a respeito de quais técnicas utilizar, como e quando fazer as atividades
de manutenção. Segundo Monchy (1989), os sistemas de gestão de manutenção tem como
dever garantir a otimização dos equipamentos de uma planta, a partir da atribuição de
três fatores:

i Econômico: menores custos, economia de energia, etc;

ii Humano: condições de trabalho, segurança, ergonomia, saúde etc;

iii Técnico: disponibilidade e durabilidade das máquinas.

Encontra-se na literatura diversas sugestões de sistemas de gestão de manutenção,


todas buscando compreender tais fatores, contudo, cada um com enfoque diferente, tendo
como norte um ou outro aspecto. Sherwin (2000), em seu artigo, faz comparações e
considerações a respeito de alguns dos sistemas de gestão de manutenção mais notáveis
no contexto da manutenção moderna. Sherwin traça uma linha evolutiva dos primeiros
sistemas até os mais recentes e amplamente adotados mundialmente, passando pelas
expectativas institucionais a respeito da função manutenção em cada etapa. Desta forma
revela a ligação existente entre todos eles. Alguns dos sistemas considerados são:

• Modelo terotecnológico básico (LCC), idealizado pelo governo inglês, coletou


várias informações sobre o ciclo de vida de sistemas industriais. Este é considerado o
primeiro sistema a levar em consideração o custo do ciclo de vida (Life-cycle cost)
dos equipamentos.

• Modelo terotecnológico avançado (LCP), incorpora ao LCC recursos da tecno-


logia da informação e reconhece a dependência e conexão entre manutenção e lucro,
antes ignorada nos cálculos de políticas e planejamento das organizações. É quando
o ciclo de vida dos equipamentos deixa de ser visto como custo e passa a ser visto
como um contribuinte para o lucro (Life-cycle profit).

• Modelo Eindhoven University of Technology (EUT), desdobra a função


manutenção em 14 sub-funções inter-relacionadas. Além disso, integra a função
manutenção com outros departamentos do processo produtivo, mostra a importância
do agendamento de tarefas, da coleta e análise de dados internos e da otimização e
revisão de intervalos e tipos de atividades.
2.3. Sistemas de gestão de manutenção 19

• Total Quality Maintenance (TQMain), baseia-se no monitoramento e inspeção


de condição e na integração dos cronogramas de manutenção e produção, como uma
via de mão dupla baseado no ciclo Deming PDCA (Plan – Do – Check – Act). Tem
como objetivo maximizar disponibilidade e minimizar perdas de produção e qualidade
devido a paradas. O sucesso no TQMain é avaliado por uma medida de eficácia do
equipamento (Overall Process Effectiveness, OPE). A medida OPE mensura três
fatores: disponibilidade (incluindo tempo de inatividade por manutenções preventi-
vas); velocidade (taxa de produção real / taxa de produção teórica); qualidade (l -
proporção de produtos defeituosos).

• Total Productive Maintenance (TPM), desenvolvido por Nakajima em 1988,


foi concebido para a indústria japonesa que aplicava o sistema Just-In-Time(JIT),
com o intuito de eliminar as perdas devido às falhas. Visa atingir a produtividade
total da planta, e toma isso como o norte para as decisões a respeito de como e quando
executar as atividades de manutenção. Baseia-se no fato de que a deterioração das
máquinas é acelerada pela operação abusiva e pela falta de cuidados primários, como
engraxamento, apertos e limpeza, todos quais podem ser atenuados pelo operador.
Sua implantação requer uma ampla mudança cultural, em que os operadores são
estimulados a cooperar com as atividades de manutenção, a partir de sua inclusão no
desenvolvimento e na execução dos planos de manutenção. Um dos pontos cruciais
para o sucesso do TPM é a construção de um senso de propriedade nos operadores. Faz
parte do TPM ter pequenas atividades em grupo dedicadas a elaborar e implementar
melhorias nas áreas sugeridas pelos trabalhadores do chão de fábrica. Um programa
de implementação completo do TPM parece muito um TQM ou programa de melhoria
de qualidade (QIP) com, naturalmente, uma ênfase em manutenção.

• Reliability-centred Maintenance(RCM), desenvolvida pela industria aeronáu-


tica e em seguida adaptada para as demais, o RCM ou Manutenção Centrada em
Confiabilidade (MCC) reforça e aumenta o número dos planos de manutenção pre-
ventiva, preditiva e detectiva, utilizada para detectar falhas nos equipamentos e
subsistemas redundantes. Contudo a manutenção é um problema principalmente
econômico, e não só de confiabilidade. A grande quantidade de serviços requeri-
dos pelo sistema RCM, além de elevar os custos de manutenção com mão-de-obra
e material, podem introduzir falhas de procedimento de manutenção e falhas de
sobressalentes aos ativos. Portanto, o sistema RCM se faz justificável apenas em
organizações onde: as equipes de manutenção são bem treinadas; há um controle
de qualidade forte quanto as peças de reposição; o fator segurança se sobrepõe aos
demais.

Outro sistema de manutenção relevante atualmente e não mencionado por Sherwin


é o Risk-Based Maintenance (RBM), ou Manutenção Baseada no Risco. Neste caso
20 Capítulo 2. A manutenção

a manutenção é direcionada pelo risco de uma falha ocorrer e tem como objetivo a busca
da redução do risco global do equipamento produtivo. Os maiores esforços de manutenção
concentram-se nos subsistemas onde o risco é alto ou médio, minimizando os esforços
em áreas de menor risco, com o intuito de diminuir o escopo de trabalho e os custos, de
uma maneira estruturada e justificada. O valor do risco calculado quantitativamente é
o fator utilizado para elencar ações de manutenção e inspeções. A implantação do RBM
sugere reduzir a chance de alguma falha inesperada culminar em um acidente, ambiental
ou humano.(FUENTES, 2006)
21

3 Gestão da Manutenção Assistida por Com-


putador (GMAC)

Computadores têm sido usados para ajudar o processo de gerenciamento de manu-


tenção desde o início dos anos 70 e, em meados da década de 80, um número significativo
das grandes organizações utilizavam na manutenção softwares desenvolvidos para compu-
tadores de grande porte (mainframe computers), capazes de manipular e processar com
velocidade uma grande quantidade de dados. Softwares eram, geralmente, desenvolvidos
em torno de um computador com um banco de dados central, onde as informações de
manutenção e reparo eram arquivadas. As informações eram, então, manipuladas para
gerar cronogramas e ordens de serviço. A geração de relatórios permitiu que o trabalho
em andamento fosse monitorado e que fossem produzidas informações para uma gestão de
manutenção baseada em estatística. (JONES; COLLIS, 1996)
O uso de sistemas informatizados na manutenção trouxe um grande número de
benefícios, que incluem o aumento da produtividade, a redução de custos e utilização efetiva
da força de trabalho. No início da década de 90 esses sistemas já estavam operando em
microcomputadores e hoje há uma grande variedade de sistemas disponível comercialmente.
(ALI; DUFFUAA, 1993)
Também conhecidos pelas iniciais CMMS (Computerized Maintenance Management
System), softwares de gestão da manutenção são ferramentas que estão evoluindo e
expandindo sua abrangência ao longo do tempo. Como para uma grande parcela das
empresas a função manutenção ainda é vista como um custo agregado, é pequena em
números absolutos a quantidade delas que optam por fazer investimentos em softwares
nesta área. Num momento de crise, o departamento de manutenção está entre os primeiros
a sofrer com cortes no orçamento. Contudo, os softwares de gestão da manutenção estão
ajudando a mudar a visão empresarial sobre a função manutenção, mostrando como uma
função manutenção bem executada pode gerar lucro. (MOUTA, 2011)
Sistemas de gerenciamento de manutenção informatizados se tornaram economica-
mente atraentes e nenhum departamento de manutenção pode ignorar suas vantagens. Estes
sistemas auxiliam os gerentes de manutenção para que possam fazer um melhor planeja-
mento e um melhor controle de custos operacionais. Hoje, estão disponíveis comercialmente
sistemas on-line que desempenham vários dos serviços requeridos pelo departamento de
manutenção. No início da década de 90, a disponibilidade de sistemas informatizados de
gerenciamento de manutenção cresceu a uma taxa significativamente alta. Pesquisando
tais sistemas, nota-se que são basicamente sistemas de informação adaptados para atender
22 Capítulo 3. Gestão da Manutenção Assistida por Computador (GMAC)

os problemas de manutenção. Esses são projetados para diferentes sistemas operacionais e


têm variadas funções e descrições de sistemas. (ALI; DUFFUAA, 1993)
Um sistema de GMAC é responsável por emitir as intervenções de manutenção
periódicas, chamadas de Manutenção Preventiva Sistemática (MPS), definidas pelo plano
de manutenção, tendo seu início definido pelo arranque da instalação. Contudo, tal
planejamento deverá ser atualizado com base em feedbacks do processo, possibilitando
uma melhoria contínua das periodicidades e procedimentos. O GMAC também deverá ser
alimentado com as demandas de caráter corretivo, planejadas ou não, solicitadas pelos
serviços usuários da manutenção. Deve-se, então, estimar a quantidade de horas-homem
necessárias para as atividades corretivas planejadas a médio prazo e para as atividades
periódicas (MPS), deixando parte restante disponível para intervenções de emergência.
Tal parte do planejamento também deverá ser atualizada com base em experiências,
informações complementares e estado de funcionamento dos equipamentos. Desta forma
os planos de manutenção serão progressivamente ajustados, tornando o planejamento um
processo dinâmico e contínuo. (MONTEIRO, 2008)

3.1 Sistemas de gestão de ativos empresariais (EAM)


Segundo Ali e Duffuaa (1993), os CMMS surgiram como sistemas de informação
adaptados para os problemas de manutenção. Porém, com o crescimento das exigências
de mercado, no início dos anos 1990, surgiram softwares especificamente voltados para a
função manutenção, chamados EAM (Enterprise Assessment Management). Farinha et
al. (2014) ressaltam a diferença entre esses dois tipos de software, embora hoje, com o
desenvolvimento de ambos, seja essa uma linha difícil de ser traçada:

• Computerized Maintenance Management System (CMMS) é um sistema de informa-


ção cujo principal objetivo é suportar o gerenciamento da atividade de manutenção.
Essas informações se destinam a ajudar os técnicos a realizar seu trabalho de maneira
mais eficaz, monitorar o desempenho do equipamento e auxiliar na decisão da equipe
de manutenção. Os dados do CMMS também podem ser usados para verificar a
conformidade regulamentar.

• Enterprise Asset Management (EAM) é um sistema de informações para geren-


ciar toda a vida dos ativos físicos de uma organização. Abrange tarefas como a
aquisição, comissionamento, operações, manutenção e substituição de instalações e
equipamentos. O termo "Enterprise” se refere ao gerenciamento dos ativos físicos
nos departamentos, locais, instalações e, em alguns casos, unidades de negócios. Ao
gerenciar ativos em toda a instalação, as organizações podem melhorar sua utilização
e desempenho, reduzir custos de capital e custos operacionais relacionados aos ativos,
3.1. Sistemas de gestão de ativos empresariais (EAM) 23

prolongar a vida dos ativos físicos e, posteriormente, ajudar a melhorar o retorno do


investimento no software.

Como observado, existem várias diferenças entre um CMMS e um EAM, no entanto,


eles são comumente entendidos como o mesmo. Atualmente, devido à enorme evolução do
setor de manutenção e, por consequência, de seu padrões, o EAM tende a alcançar um
campo de aplicação mais amplo do que o CMMS. (FARINHA et al., 2014)
A Figura 4 ilustra a área de atuação de cada categoria de software. Quando se trata
de gerenciamento de manutenção, alguns sistemas, embora apropriadamente chamados de
ERP (Enterprise Resource Planning), não incluem essa função, portanto, o componente
é mostrado parcialmente incluso. MRP (Manufacturing Resources Planning) significa
Planejamento dos Recursos de Produção, é uma singularidade dos sistemas ERP frente
aos outros.

Figura 4 – Comparação entre CMMS, EAM e ERP. Figura adaptada de (CAMPBELL;


JARDINE; MCGLYNN, 2011).

Segundo Campbell, Jardine e McGlynn (2011), a diferença entre os sistemas CMMS


e os sistemas EAM é essencialmente de escala e não há linha divisória clara. A escolha,
de forma geral, se resume à filosofia e às estratégias de gerenciamento dos ativos da
organização.
Por um longo período de tempo, os sistemas de gerenciamento de manutenção
foram desenvolvidos para necessidades de negócios específicas. Desses sistemas pioneiros,
chamados sistemas legados, muitas vezes bem desenvolvidos, mas caros, descende a maioria
24 Capítulo 3. Gestão da Manutenção Assistida por Computador (GMAC)

dos aplicativos atuais. Com o passar dos anos surgiram no mercado softwares genéricos, que
após pequenos ajustes poderiam ser aplicados a qualquer organização. No início, haviam
líderes claros, mas com o tempo as melhores características de cada produto se tornaram
padrão, os fornecedores se consolidaram e o processo de seleção se tornou mais complexo.
(CAMPBELL; JARDINE; MCGLYNN, 2011)
Desde que sua infraestrutura de hardware seja suficientemente robusta (por exem-
plo, largura de banda, confiabilidade, desempenho), pode-se implantar alguns produtos
CMMS/EAM completamente por meio de um navegador da Web padrão. As vantagens
incluem: controle de versão, máquinas de desktop potencialmente menores (menos potentes
e, portanto, mais baratas) e facilidade de expansão. O escopo dos principais aplicativos de
gerenciamento de manutenção é muito amplo, incorporando módulos para as seguintes
funções: (CAMPBELL; JARDINE; MCGLYNN, 2011)

• Manutenção: gerenciamento de ordens de serviço, programação, estimativa, fluxo


de trabalho, manutenção preventiva, hierarquias de equipamentos, rastreamento de
equipamentos, gerenciamento de projetos de capital;

• Gerenciamento de estoque: listas de peças, gerenciamento de itens reparáveis,


catálogos, gerenciamento de estoque, algoritmos de reabastecimento de estoque,
montagem de peças, reserva de peças;

• Suprimento: processos de pedidos de compras, contratos de fornecedores, gerencia-


mento de contratados e administração;

• Recursos humanos: saúde e segurança, controle de tempo, gestão de competências,


folha de pagamento, benefícios, recrutamento, treinamento;

• Finanças: contas contábeis, contas a pagar, contas a receber, ativos fixos, custeio
baseado em atividades, orçamentos;

Além disso, os principais fornecedores de gerenciamento de manutenção oferecem


recursos sofisticados de medição e relatório de desempenho. Essa ampla gama contrasta
com os aplicativos de gerenciamento de manutenção anteriores, que se concentravam
apenas no gerenciamento de trabalho tático, geralmente consistindo de ordens de serviço,
recursos necessários, processamento e fechamento. Recentemente, o gerenciamento de
ativos moderno está se voltando para métodos de otimização para melhorar a eficácia da
manutenção. Técnicas como manutenção preditiva, manutenção centrada em confiabilidade,
decisões de reparo e substituição ideais baseadas em históricos, armazenados no banco de
dados do sistema de gerenciamento de manutenção. O uso dessas técnicas requer módulos
de software adicionais, agora sendo incorporados nos principais produtos de gerenciamento
de manutenção. (CAMPBELL; JARDINE; MCGLYNN, 2011)
3.2. Sistemas integrados de gestão empresarial (ERP) 25

3.2 Sistemas integrados de gestão empresarial (ERP)

Os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) são pacotes de software compostos


de vários módulos, como recursos humanos, vendas, finanças, produção e manutenção.
Tais sistemas promovem a integração dos dados de diferentes áreas de uma organização, e
tais pacotes de software podem, até certo ponto, serem personalizados para atender suas
necessidades específicas. Durante os anos 90, os sistemas de ERP se tornaram padrão para
a substituição de sistemas legados em grandes empresas, particularmente as multinacionais.
(PARR; SHANKS, 2000)
Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) são sistemas de informação inte-
grados, disponíveis comercialmente como pacotes de softwares que tem como objetivo
dar assistência à maioria das operações de uma organização. Geralmente são compostos
por módulos que se comunicam entre si e atualizam um mesmo banco de dados central,
desta forma quando um módulo é alimentado com informações, instantaneamente tais
informações ficam disponíveis para os demais módulos. Os sistemas ERP possibilitam,
ainda, o uso de ferramentas de planejamento que simulam o impacto de decisões de
produção, material, finanças ou RH em toda a organização. (SOUZA; ZWICKER, 1999)
Os sistemas de informações comerciais podem ser projetados como aplicativos
personalizados ou adquiridos como soluções padrão prontas para uso. O desenvolvimento
de aplicativos personalizados é geralmente caro e é frequentemente afetado por incertezas,
como a seleção de ferramentas de desenvolvimento apropriadas, a duração do ciclo de
desenvolvimento ou as dificuldades envolvidas na avaliação de custos. Portanto, as empresas
estão mudando radicalmente suas estratégias de tecnologia da informação comprando
pacotes de software prontos para uso em vez de desenvolver sistemas de tecnologia da
informação (TI) internamente. (HOLLAND; LIGHT, 1999)
O ERP empacotou as melhores práticas e processos empresariais na forma de
um plano de negócios. Esse modelo poderia orientar as empresas desde a fase inicial da
engenharia do produto, incluindo avaliação e análise, até os estágios finais da implementação
do produto. Muitos sistemas ERP também vêm com soluções específicas do setor, ou
modelos, que aprimoram o sistema padrão, abordando os principais problemas ou processos
de negócios dentro de um grupo da indústria. (MABERT, 2001)
A implementação de um sistema ERP é um projeto importante que exige um
nível significativo de recursos, comprometimento e mudanças em toda a organização.
Muitas vezes, o projeto de implementação do ERP é o maior projeto individual que
uma organização já lançou. Como resultado, as questões que envolvem o processo de
implementação têm sido uma das principais preocupações da indústria, devido a inúmeros
casos fracassados, incluindo alguns desastres fatais que levam ao desaparecimento das
organizações. (MOON, 2000)
26 Capítulo 3. Gestão da Manutenção Assistida por Computador (GMAC)

Essa implementação envolve inevitavelmente uma grande parte da organização e,


geralmente, acompanha os principais esforços de reengenharia de processos de negócios.
Portanto, o gerenciamento de mudanças se torna um tópico crítico na implementação do
ERP. Uma vez que a empresa implemente com sucesso o ERP, a atenção avança para o uso
mais eficiente do sistema. Especialmente desde que foram investidos recursos consideráveis
na implementação do ERP, a melhor utilização possível do sistema é imprescritível. De
fato, o valor de um sistema ERP se baseia em seu uso efetivo e eficiente e não tanto no
próprio sistema. (MOON, 2000)
Dos mais de 100 fornecedores de ERP em todo o mundo, SAP-AG, Oracle, JD
Edwards, PeopleSoft e Baan, coletivamente chamados de “Big Five”, controlam aproxima-
damente 70% da participação no mercado. Estabelecida na Alemanha em 1972, a SAP AG,
com 33% de participação de mercado, é a maior fornecedora de pacotes ERP. Em 1992, a
SAP introduziu o R/3, um poderoso produto de arquitetura cliente / servidor, que rapi-
damente ganhou participação de mercado dominante. (SHEHAB; SHARP; SPEDDING,
2004)
Um bom número de ferramentas de software de manutenção de instalações comerci-
ais está disponível no mercado, que pode ser amplamente categorizado em gerenciamento
de ativos em escala empresarial (EAM) e sistemas especializados de gerenciamento de
manutenção computadorizada (CMMS). O software EAM mais famoso é o SAP Plant
Maintenance (SAP 2009). O principal catalisador para o sucesso do SAP PM reside no fato
de que ele é perfeitamente integrado ao reino do SAP ERP existente, tanto nos aspectos
operacionais quanto financeiros. O ponto de venda dos sistemas CMMS (por exemplo,
MAXIMO 2009) é sua essência e recursos amigáveis que são específicos para o domínio de
gerenciamento de manutenção de instalações.(HAO et al., 2010)
27

4 Revisão de planos de manutenção

4.1 Descrição da empresa


A TIMI – Tecnologia da Informação e Manutenção Industrial Ltda, fundada em
março de 2005, presta serviços de apoio técnico às empresas na área de planejamento.
Desenvolve atividades de elaboração de estratégias de manutenção, planos de lubrificação
e manutenção preventiva, diagnóstico do sistema de gerenciamento de manutenção, plane-
jamento, acompanhamento e controle de grandes paradas de equipamentos, otimização de
spare parts, alimentação remota de dados em sistemas de gerenciamento de manutenção,
dentre outras.
Dentre as atividades desenvolvidas, a TIMI elabora e aplica ferramentas que
garantem o aumento da produtividade, a padronização e a competitividade industrial.
Atua em vários segmentos da engenharia de manutenção industrial, tais como:

• Criação de rotas de lubrificação: intervalo de relubrificação e quantidade de


graxa calculados; termos utilizados na lubrificação padronizados; rotas geradas
automaticamente para serem cadastradas no sistema de manutenção; mão de obra
de lubrificadores niveladas; processo historizado para consultas posteriores.

• Revisão de planos de manutenção preventiva: planilha Excel automatizada


para agilizar a revisão pelos engenheiros; trabalho realizado em duas fases: macro e
detalhada; padronização de atividades; templates de vários roteiros de manutenção
disponíveis para consulta; digitação dos dados no sistema de manutenção feita por
técnicos contratados; nivelamento das atividades para distribuição diária da mão de
obra.

• Planejamento, acompanhamento e controle de paradas de grandes equi-


pamentos: definição do escopo junto aos clientes; elaboração das especificações de
contratação padronizadas; análise técnica/econômica das propostas; elaboração da
lista e controle das ações administrativas; reposição de peças de estoque e carga
direta; acompanhamento das requisições de compras por evento; emissão diária da
curva S e avanço da obra (integração de softwares); acompanhamento gráfico da
obra; elaboração de lições aprendidas.

• Planejamento operacional: atividades operacionais reunidas em um único do-


cumento (lavagens químicas de linhas, limpezas de tanques, troca de prédios etc);
mapa gráfico com 48 semanas de programação; rotina que possibilita o nivelamento
de todos os recursos envolvidos; metrics de acompanhamento do cumprimento das
28 Capítulo 4. Revisão de planos de manutenção

atividades; Pareto para identificação das principais causas do não cumprimento de


atividades; geração de atividades para inclusão no sistema de gerenciamento de
manutenção do cliente.

4.2 Metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção


A metodologia de revisão de planos de manutenção acontece em quatro etapas,
conforme ilustrado na Figura 5: Macro HouseKeeping, Elaboração de Textos Descritivos,
Nivelamento e Auditoria. As etapas são realizadas com o auxílio de softwares específicos,
elaborados para as agilizar, garantindo produtividade ao processo. Cada um dos quatro
módulos do software foram desenvolvidos em Visual Basic Advanced (VBA) e utiliza como
base planilhas Microsoft Excel.
Atualmente, os mesmos módulos estão sendo desenvolvidos para WEB, com o
intuito de substituir as planilhas, em nome de melhor usabilidade, ergonomia e flexibilidade.
O aluno executou, durante o estágio, o desenvolvimento para WEB do segundo módulo,
"Elaboração de Textos Descritivos", onde implementou otimizações no fluxo de trabalho
do usuário e melhorias na apresentação do software em relação a planilha. Contudo, tal
desenvolvimento trata principalmente de questões ligadas a disciplina de programação,
não abordada neste trabalho.

Figura 5 – Etapas da metodologia de revisão de planos: resumo.

Contudo, antes de implementar as quatro etapas da metodologia, são necessários


passos preliminares, que garantirão fluidez ao trabalho. Deve-se:

i Fazer ambientação, definir áreas a serem trabalhadas - Visão geral do


trabalho: Falar da metodologia e o funcionamento das planilhas, definir com a orga-
nização por onde iniciar o trabalho, falar sobre a formação das equipes. Apresentar
o cronograma proposto para a atividade.
4.2. Metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção 29

ii Definir/aprovar padrões a serem seguidos: apresentar aos membros da orga-


nização sugestões de padrões a serem aplicados durante a revisão de planos. Fazer
as alterações necessárias para aplicar durante todo o trabalho dando celeridade à
atividade.

iii Revisar cronograma executivo: confirmar com membros da organização prazos


do cronograma proposto. Fazer ajustes em função da disponibilidade das equipes e
reforçar a necessidade da participação de todos para o sucesso do trabalho.

iv Levantamento de equipamentos existentes na área (documentação e visita


inicial ao campo): visita à área, para possibilitar um entendimento global do
processo produtivo; avaliação do sistema de arquivos, para entendimento de como as
informações dos ativos são armazenadas.

v Classificação da criticidade de cada equipamento: a classificação é feita pela


equipe da operação, com base em um fluxograma da empresa, em função da importân-
cia de cada ativo. Existindo uma classificação consistente de todos os equipamentos,
essa etapa pode ser suprimida. Caso contrário, deve ser executada, pois as frequências
das atividades e os tipos de manutenção a serem executadas podem variar de acordo
com a classe do equipamento.
30 Capítulo 4. Revisão de planos de manutenção

A Figura 6 apresenta um fluxograma para classificação da criticidade de um equipa-


mento. Conforme sua classificação, procedimentos diferentes de manutenção serão
aplicados a este, conforme apresentado na Figura 7.

Figura 6 – Fluxograma para definição de criticidade sugerido pela TIMI.

Figura 7 – Atividades de manutenção sugeridas para cada nível de criticidade.

Esta classificação é importante para identificar quais ativos serão contemplados


pelos planos de manutenção. Além disso, garantir que os recursos de manutenção disponíveis
sejam direcionados aos pontos mais críticos da planta.
O procedimento de revisão de planos de manutenção já foi aplicado pela equipe
TIMI em grandes indústrias, como: a maior refinaria de alumina do mundo, Hydro Alunorte
(Barcarena - PA), sua concorrente direta, Alcoa Alumar (São Luis - MA), e hoje está em
processo na usina termelétrica de energia Eneva (Santo Antônio dos Lopes - MA).
4.2. Metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção 31

4.2.1 Macro HouseKeeping (MHK)


Consiste na primeira das quatro etapas. Neste primeiro momento é construído o
esqueleto da nova estrutura dos planos de manutenção da organização, tendo como base,
se houver, os dados pré existentes. O intuito dessa etapa é avaliar a lista de todos os
planos cadastrados para cada centro de trabalho, se desfazer de tudo que está inadequado
e atualizar o conteúdo remanescente em acordo com os novos padrões estabelecidos para
os quesitos: natureza da manutenção (ex. elétrica, mecânica), tipos de manutenção (ex.
manutenção preventiva, rota sensitiva), títulos e frequências de execução.
A planilha Excel MHK importa todos os planos cadastrados no banco de dados
do novo software de gerenciamento de manutenção em uma lista Ativo, Rota/Plano,
Frequência, Natureza. Então, o engenheiro e especialista da organização, responsável pela
disciplina em questão (ex. elétrica, mecânica), de forma facilitada pela planilha, escolhe o
que deve ser feito em cada caso, segundo as opções abaixo:
Sem alteração; Alterar descrição da atividade; Alterar descrição do ativo; Alterar
frequência; Criar atividade; Criar Rota; Criar Ativo; Criar procedimento; Excluir atividade;
Excluir ativo; Outros; Revisar Anexos: Executar junto com outra disciplina; Transferir
para outra área; Transferir para outra disciplina; Alterar campo de ordenação.
Os critérios de padronização sugeridos são:

• Classificação dos planos

i Equipamento em funcionamento
Rotas sensitivas: rotas de inspeção que não necessitam de instrumentação,
apenas o uso dos sentidos humanos (escutar, enxergar, sentir).
ii Equipamento parado
Manutenção preventiva: abertura de equipamentos para troca ou inspeção de
componentes internos, lubrificações que necessitam de equipamento parado.

• Manutenções em equipamentos secundários


Criação de manutenções programadas, em elementos ou equipamentos auxiliares que
dependam da parada total de um sistema, a serem executadas quando o equipamento
principal estiver parado para manutenção.

• Revisão de frequências
Normalmente, as frequências de manutenção sugeridas pelos softwares de gestão
da manutenção usam base semanal. No SAP, as frequências sugeridas são: 1S, 2S,
4S, 12S, 24S e 48S (7, 14, 28, 84, 168 e 336 dias). A base semanal de frequências
faz com que as atividades sempre caiam no mesmo dia da semana, impedindo que
32 Capítulo 4. Revisão de planos de manutenção

manutenções sejam agendadas para os finais de semana. A divisibilidade do período


máximo (48s) por todas as outras opções de frequência impede que, uma vez nivelados
(etapa 3), existam picos de mão de obra não visualizados na simulação das primeiras
48 semanas, já que o mínimo múltiplo comum (MMC) entre as opções de frequência
é, no máximo, 48. Assim, qualquer pico existente se repetirá em, no mais tardar, 48
semanas, desta forma pode ser visualizado e corrigido.
Existem casos especiais em que determinadas atividades não podem ser encaixadas
nas opções de frequência acima, neste caso, devido a uma sugestão do aluno, é
oferecido ao usuário, como opção secundária, os outros divisores de 48S: 3S, 6S e
16S. Caso tal atividade não seja contemplada pelas opções secundárias, esta deverá
ser gerida manualmente caso venha a causar picos de demanda de mão de obra no
futuro.

• Padronização dos títulos das atividades


O título de uma atividade, limitado a 40 caracteres, será composto pelos elemen-
tos: frequência, tipo de manutenção, natureza da manutenção, responsável pela
manutenção e especificação do equipamento. Conforme exemplificado pela tabela 1
abaixo.

Frequência Tipo Natureza Resposável Tag


001S MANT PREV ELE - ELETRICA #OF - OFICINA EP-01
004S ROTA INSP MEC - MECANICA #CO - CONTRATOS EP-02
012S ROTA PREV LUB - LUBRIFICACAO #EX - EXTERNOS EP-03

Tabela 1 – Tabela com sugestão de padrão para títulos de planos.

Exemplos:
048s MANT PREV ELE #OF C-34E-04
Manutenção preventiva elétrica anual na correia C4 com envio de material para
oficina.
024S MANT PREV MEC #EX E-34E-01A
Manutenção preventiva mecânica semestral na UH do filtro A com envio de material
para a um serviço externo.
048s MANT PREV LEG #OF PSV-34E-01A
Calibração anual na PSV do acumulador hidráulico do filtro A. O LEG indica que é
um item de legislação (obrigatório NR13).

É válido ressaltar que, nas organizações onde esta metodologia já foi aplicada,
a equipe responsável pela manutenção preventiva também executa pequenas rotas de
4.2. Metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção 33

inspeção, sem utilizar ferramentas de medição, apenas procurando com os sentidos (audição
e visão) condições inapropriadas de funcionamento, como por exemplo um rolamento
ruidoso. Essa prática é chamada de rota sensitiva, e se difere das rotas preditivas por
não coletar dados mensuráveis. Por estarem sob a responsabilidade da mesma equipe, as
rotas sensitivas são cadastradas no sistema da mesma forma que planos de manutenção
preventiva. A duração das rotas é definida com base em conhecimento tácito.
Concluída esta etapa, tem-se definido como será a grade de manutenção preventiva
da disciplina que está sendo trabalhada, em relação a quais ativos terão planos, quais
terão rotas e quais serão as frequências destes planos e rotas.

4.2.2 Elaboração dos textos descritivos


Nesta etapa são revisados / elaborados os roteiros que compõe as Ordens de Ma-
nutenção (OM), geradas periodicamente pelos planos já revisados na etapa de Macro
HouseKeeping. Tais textos são de extrema importância, pois além de possuírem as instru-
ções para a realização das atividades de manutenção, servirão de base para a estimativa
das HH - Homem Hora necessárias para cada atividade. Contudo, o valor HH deverá ser
atualizado constantemente, com base em feedbacks do processo.
Atividades bem descritas gerarão boas estimativas de HH, o que posteriormente
possibilitará um nivelamento coerente da MO - mão de obra, ao longo das 52 semanas
anuais, evitando picos de MO que impossibilitem a realização de todas as atividades
planejadas para o dia.
O mesmo roteiro pode contemplar vários ativos, basta ter dois ou mais equipamentos
do mesmo modelo,inclusive de modelos diferentes, mas com os mesmos procedimentos de
manutenção a serem executados. Nesta etapa, a lista resultante MHK é ordenada por tipo
de manutenção planos/rotas, para que as modificações sejam aplicadas simultaneamente a
todos os ativos abrangidos.
O roteiro é composto por 3 principais blocos: cabeçalho, corpo e rodapé. Neles
podem constar, além das tarefas a serem executadas, instruções de segurança, critérios
de parada, ferramentas, equipamentos e materiais necessários, espaço para observações e
demais informações pertinentes ao serviço.
A seguir, uma apresentação detalhada sobre cada um dos blocos e suas funções:

i Cabeçalho: Bloco textual onde constam, quando aplicáveis, as informações de


segurança; procedimentos de referência; critérios de parada; critérios de execução
da atividade (sinal verde); ferramentas, equipamentos e materiais; orientações de
preenchimento e demais informações cabíveis.
34 Capítulo 4. Revisão de planos de manutenção

Um texto descritivo pode conter um ou mais cabeçalhos, exemplos de presets, blocos


textuais previamente elaborados e cadastrados na ferramenta, são apresentados nas
figuras 8, 9, 10 e 11 abaixo:

Figura 8 – Preset de instruções de segurança.

Figura 9 – Preset de ferramentas para rotas de inspeção.

Figura 10 – Preset de orientação de preenchimento da ficha de manutenção.

Figura 11 – Preset de critérios de parada.

ii Corpo: Bloco textual onde constam as atividades a serem realizadas pela equipe
de manutenção. Organizadas em Tarefa, Ponto e Instrução, as atividades do Texto
Corpo são acompanhadas por um checklist a ser preenchido por seu executor, para
que fique registrado e ao alcance do gestor se a tarefa foi: realizada; não realizada;
realizada com anomalia. Nos dois últimos casos se deve informar, no espaço reservado
para tal, o motivo da não execução ou a anomalia identificada.
4.2. Metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção 35

Para a criação de textos padronizados, a planilha de revisão de textos descritivos


possui espaços destinados a cada um dos três elementos que compõe o Texto Corpo.
Após preenchidos os espaços referentes à Tarefa, Ponto e Instrução, a planilha gera
de maneira automatizada as linhas vistas na figura 12, adicionando automaticamente
a formatação do texto (caixa alta, quebra de linha, separação por pontos), o checklist,
os espaçamentos e o local destinado a observações.
Cada elemento deve conter as seguintes informações:

• Tarefa: composta por sentenças com verbos no infinitivo, indica a ação a ser
realizada. Exemplos: ajustar, conectar cabos do motor, inspecionar, limpar,
medir resistências, substituir, checar nível de lubrificante.
• Ponto: diretamente relacionado a tarefa, indica em qual área, aspecto ou
componente do ativo a tarefa deve ser executada. Exemplos: conservação e
pintura, aterramento, nível de óleo lubrificante, vibração anormal, conexões
pneumáticas.
• Instrução: o que de relevante deve ser levado em consideração para a execução
da tarefa (pode conter mais que uma linha). Traz informações adicionais ao
Ponto e Tarefa, como medidas de referência, detalhamentos, cuidados a serem
tomados, atitudes a serem tomadas e etc. Exemplos: lubrificação das partes
móveis, remover resíduos da manutenção, substituir 1200 litros de óleo, filtrar
óleo por 60 minutos, atentar para não inverter sequência de cabos, garantir
especificações de projeto.

Além disso, critérios para o preenchimento dos campos são sugeridos ao usuário da
planilha, como utilizar em "Tarefa", sempre que possível, apenas uma palavra, sendo
esta um verbo no infinitivo (ex. limpar vs fazer limpeza).
36 Capítulo 4. Revisão de planos de manutenção

Na figura 12, um exemplo de Texto Corpo usado em um texto descritivo de manu-


tenção preventiva: troca de óleo de uma Unidade Hidráulica.

Figura 12 – Preset de Texto Corpo da manutenção preventiva de troca de óleo de uma


UH.

iii Rodapé: O mais simples dos três blocos, os presets de rodapé podem conter: espaço
para sugestões e notas de observação sobre o andamento do serviço; informações
de conduta frente a situações adversas; informações sobre o plano de manutenção
gerador da OM, como: tipo do plano, autor, data de criação, revisor e etc.
Um exemplo de rodapé é apresentado abaixo na figura 13:

Figura 13 – Preset de rodapé com instruções de feedback e campos a serem preenchidos.


4.2. Metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção 37

Os membros da organização iniciam, então, a criação dos textos descritivos através


da planilha, que além de facilitar a padronização e a produtividade na criação de novos
textos devido ao método modular de escrita, oferece mais de 3000 presets pré cadastra-
dos, desenvolvidos ao longo dos anos, para equipamentos comuns às indústrias, como
rolamentos, polias, esteiras e etc. Novos presets devem ser criados, seguindo os novos
padrões estabelecidos para estes, com base nos antigos textos descritivos pertencentes a
organização, para que se preserve o máximo de informação.
Após vincular os textos aos planos, adicionando cada um dos três blocos, a equipe
responsável define, para cada par de Equipamento x Plano e Equipamentos x Rota qual o
HH necessário para executar cada atividade. Essa definição deve ser feita à luz do conteúdo
do respectivo texto longo, recém criado/revisado, com base no histórico da atividade.
Caso não haja histórico, é prudente consultar o executor quanto ao tempo necessário. Tal
informação, a priori, pode ser superestimada pelo executor, no intuito de conseguir maior
flexibilidade para a execução da atividade. Contudo, o HH necessário deve ser atualizado
com base em feedbacks futuros.
Com base em cada etapa dos textos descritivos, a equipe responsável também
verifica quais passos das atividades necessitam de materiais e quais são estes materiais.
Criando, assim, a lista de materiais necessários para atender ao plano de manutenção
preventiva.
Nesta etapa, também, quando aplicável, é fixada a data de primeira execução de
um plano, necessária para garantir o sincronismo entre duas disciplinas ou para cumprir
datas estabelecidas por uma norma regulamentadora, por exemplo. Quando não há uma
especificidade para a primeira data, esta será definida automaticamente, conforme o cenário
de distribuição de MO, pela planilha responsável pela próxima etapa, o Nivelamento.

4.2.3 Nivelamento
Na etapa de nivelamento se procura distribuir a demanda de mão de obra, ao longo
dos dias, da maneira mais uniforme possível. Tradicionalmente, a atividade de revisão de
planos se limita a definição do tipo de manutenção (preventiva ou rota), da frequência,
da duração das atividades e dos roteiros de manutenção. Feito isso, coloca-se a massa de
dados no sistema e este inicia, de forma sistemática, a geração das OM semanais. Contudo,
como durante o cadastramento se definem datas aleatórias para o início de ciclo dos planos,
o que se tem na prática é uma consequente demanda de mão de obra desbalanceada, que
implica em uma geração alta de back log (atividades pendentes), por falta de MO para o
cumprimento das atividades programadas para as semanas mais carregadas.
Outro fato a ser considerado é que, por vezes, a demanda de MO gerada pela revisão
de planos é superior a MO disponível nos centros de trabalho. Uma vez que a implantação
38 Capítulo 4. Revisão de planos de manutenção

dos planos de preventiva é, a princípio, um considerável incremento da demanda atual


(normalmente voltada para atender às manutenções corretivas). Este aumento de custo com
o pessoal de manutenção é compensado pelo aumento da disponibilidade dos equipamentos.
Como consequência da maior disponibilidade, tem-se um aumento da produção, reduzindo
o custo fixo da planta, e a diminuição das manutenções de emergência, cujo custo é muito
maior se comparado às manutenções preventivas.
É necessário, portanto, que a revisão de planos seja complementada com uma
definição de datas de início de ciclo de planos que garantam uma distribuição uniforme
da MO, respeitando os planos cuja as datas foram fixadas. Outra entrega desta etapa é a
definição precisa da quantidade de MO necessária para a execução dos planos, sem esta
quantidade de recursos de MO não há como executar as atividades de manutenção de
forma plena.
Na prática, a planilha de nivelamento de mão de obra é montada com base
na planilha de revisão de textos descritivos, contendo informações sobre: frequências e
dependência entre disciplinas, definidas no MHK; HH necessário para cada plano, definido
na Revisão de Textos Descritivos. Estes três valores são a base do nivelamento de mão de
obra para um ciclo de 48 semanas.
A planilha gera um resumo diário de utilização de HH identificando os picos de
mão de obra ao longo de um ciclo de 48 semanas. Esses picos devem ser reduzidos, para
tanto, a planilha identifica as atividades formadoras de cada pico, simula cenários com a
mudança de tais atividades para datas próximas e faz sugestões de datas propícias para
relocação das atividades - onde estas causarão os menores impactos em relação à geração
de novos picos.
4.2. Metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção 39

4.2.4 Auditoria
Assim como o nivelamento, na maioria das vezes, não há preocupação das equipes
de revisão de planos com o legado desta atividade. A auditoria, que se trata da comparação
de dados entre o software de gestão da manutenção e as planilhas, se faz necessária por
dois motivos:

i Garantir que as alterações registradas nas planilhas, realizadas no decorrer do


processo, foram efetivamente implantadas no sistema de gestão da manutenção.
Desde a definição de uma nova grade de manutenção, a padronização dos roteiros
para toda a planta com uma análise criteriosa do HH necessário para o cumprimento
de cada atividade, até a distribuição destas atividades ao longo de 52 semanas de
forma a minimizar os picos de MO. Além disso, garantir que os planos antigos foram
devidamente excluídos ou modificados, evitando a geração de OM obsoletas.

ii Criar um ponto de restauração para o sistema de gestão da manutenção. Sabe-se que,


na prática, membros da organização alteram os planos cadastrados no sistema de
forma pontual, muitas vezes sem o devido cuidado empregado em uma revisão formal
de planos de manutenção. Após a revisão dos planos há, sem dúvida, um incremento
na qualidade do sistema de gestão da manutenção da planta, mas a revisão não
para - novas ondas virão. Tem-se, após a auditoria, os planos desenvolvidos nas
planilhas idênticos aos planos cadastrados no sistema de gestão da manutenção e, na
necessidade de uma nova revisão, se pode verificar, a partir de um cruzamento de
dados, quais alterações ocorreram após a última revisão. Aproveita-se então as boas
modificações e descarta-se as que não agregam. Além de incrementar o planejamento
da manutenção com novas práticas a partir de um patamar de qualidade consolidado,
a vantagem deste congelamento é a redução do tempo necessário para a revisão dos
planos em ondas futuras.

A imagem 14 mostra a auditoria dos planos em andamento.

Figura 14 – Planilha responsável pela auditoria dos planos


41

5 Considerações Finais

5.1 Conclusões
Primeiramente, este trabalho contemplou diversos aspectos da manutenção, com o
intuito de contextualizar a metodologia de revisão de planos de manutenção desenvolvida
pela TIMI, identificando assim, quando e onde a metodologia pode ser aplicada. As práticas
descritas neste trabalho, definidas pela metodologia, são de grande valor pois são permeadas
por paradigmas importantes do meio industrial, essenciais para o bom funcionamento de
qualquer grande organização, como simplificação, padronização, automação, verificação e
documentação dos procedimentos realizados.
A metodologia aponta os pontos críticos do processo de revisão de planos de
manutenção e apresenta soluções flexíveis, podendo ser adaptadas à realidade na qual
serão aplicadas. Contudo, para cada passo da metodologia, há uma sugestão de solução
já aplicada e funcional. Dentre as práticas descritas, podem-se ressaltar: i) A revisão
de frequências: as frequências sugeridas permitem que o ciclo inteiro de manutenções se
repita a cada 48 semanas; ii) A padronização dos títulos das atividades: exibe de forma
fácil, simples e padronizada as principais informações sobre a atividade em questão; iii) A
elaboração de textos descritivos a partir de presets: agiliza e padroniza o processo árduo
de produção de textos e reduz drasticamente a probabilidade de erros; iv) A divisão das
instruções das tarefas de manutenção em Tarefa, Ponto e Instrução: permite instruções
padronizadas, simples e assertivas; v) O nivelamento da MO: imprescindível para que
o planejamento de manutenção possa ser executado, sem esta etapa todo o processo de
revisão seria em vão. Tornaria-se, pois, impossível colocar em prática as datas estipuladas
para as atividades de manutenção; vi) A auditoria: permite a documentação do serviço
realizado, serve como backup e como amostra para comparação com revisões futuras,
viabilizando a melhoria contínua do processo.
A metodologia TIMI de revisão de planos de manutenção indica os caminhos a serem
seguidos. Contudo, pontos cruciais do processo de revisão são baseados em conhecimento
tácito da equipe de manutenção da organização onde será aplicada, como por exemplo a
estimativa do valor HH necessário para cada atividade, ou a duração das rotas sensitivas.
Desta forma, quanto mais conhecedora dos processos internos for a equipe de manutenção,
melhor e mais definitivo será o resultado obtido com a aplicação da metodologia.
43

Referências

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