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CONTROLADORIA

CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD

Controladoria – Prof. Ms. Mário Francisco Chagas e Prof. Ms. Cassio Luiz Vellani

Meu nome é Mário Francisco Chagas. Sou Graduado em Ciências Contábeis pela
Universidade Estadual de Londrina (UEL) e tenho a Contabilidade por profissão. Sou Mestre
em Administração, com área de concentração em Gestão Empresarial, pelo Uni-Facef, com
especialização em Finanças, Auditoria e Recursos Humanos pelo INPG. Sou Professor desde
1986. Leciono Contabilidade Gerencial e Custos e Contabilidade de Agronegócios no Centro
Universitário de Franca (Uni-Facef-SP) e Auditoria, na Faculdade de Ciências Econômicas,
Administrativas e Contábeis de São Sebastião do Paraíso (MG).
E-mail: mbrasil@netsite.com.br

Meu nome é Cassio Luiz Vellani. Sou bacharel em Ciências Contábeis e mestre em
Contabilidade e Controladoria pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
da Universidade de São Paulo de Ribeirão Preto (FEA/USP-RP). Atualmente, exerço
atividades como: perito Judicial Ambiental; professor de graduação e de pós-graduação na
Universidade de Ribeirão Preto (Unaerp); professor de pós-graduação no Senac; consultor
em Custos e pesquisador nas áreas relacionadas com a Sustentabilidade Empresarial, com
ênfase na Contabilidade da Gestão Ambiental. Publiquei artigos científicos em Anais de
congressos e revistas pontuadas pelo padrão Qualis da Capes. Recebi o prêmio Best Paper
Award com o tema Sustentabilidade, subárea Ecoeficiência, no Simpoi da Fundação Getúlio
Vargas, com o artigo “A Sustentabilidade e a Contabilidade”.
E-mail: empresaecologica@yahoo.com.br

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Mário Francisco Chagas
Cassio Luiz Vellani

CONTROLADORIA
Caderno de Referência de Conteúdo

Batatais

Claretiano

2013
© Ação Educacional Claretiana, 2011 – Batatais (SP)
Versão: dez./2013
658.151 V536c

  Vellani, Cassio Luiz


Controladoria / Cassio Luiz Vellani, Mário Francisco Chagas – Batatais, SP : Claretiano,
2013.
129 p.

ISBN: 978-85-67425-04-7

1. Histórico, definições, importância e atuação da Controladoria. 2. Papel do controller.


3.Conceito de accountability. 4. Missão, meta e objetivos da empresa. 5. Modelos de gestão.
6. Modelos de decisão. 7. Planejamento estratégico. 8. Fluxo de caixa. 9. Orçamento 10.
Controles internos. 11. Controle sobre compras e vendas. 12. Controle sobre custos.13.
Controle sobre despesas 14. Controle sobre gestão de pessoas 15. Análise Vertical.16.
Análise Horizontal 17. Índices para Análise e Mensuração de Desempenho. I. Chagas,
Mário Francisco. II. Controladoria.

CDD 658.151

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SUMÁRIO

CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO


1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................... 7
2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO......................................................................................................................8
3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................20

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À CONTROLADORIA


1 OBJETIVOS.................................................................................................................................................... 21
2 CONTEÚDOS................................................................................................................................................. 21
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ..........................................................................................21
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE...........................................................................................................................22
5 BREVE HISTÓRICO DA CONTABILIDADE E DA CONTROLADORIA.............................................................22
6 SURGIMENTO DA CONTROLADORIA E SUAS CONCEITUAÇÕES...............................................................24
7 IMPORTÂNCIA E ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA ....................................................................................25
8 O PAPEL E O PERFIL DO CONTROLLER........................................................................................................28
9 CONCEITO DE ACCOUNTABILITY.................................................................................................................30
10 Q UESTÕES AUTOAVALIATIVAS....................................................................................................................31
11 CONSIDERAÇÕES ......................................................................................................................................... 31
12 E-REFERÊNCIAS............................................................................................................................................ 31
13 R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................32

UNIDADE 2 – APLICAÇÃO NA ESTRUTURA EMPRESARIAL


1 OBJETIVOS.................................................................................................................................................... 33
2 CONTEÚDOS................................................................................................................................................. 33
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE...........................................................................................33
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE...........................................................................................................................34
5 MISSÃO, METAS E OBJETIVOS DA EMPRESA..............................................................................................34
6 CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E OBJETIVOS DOS MODELOS DE GESTÃO ..............................................37
7 MODELOS E TIPOS DE GESTÃO....................................................................................................................38
8 MODELOS DE GESTÃO TRADICIONAL VERSUS GECON.............................................................................41
9 MODELOS DE DECISÃO................................................................................................................................ 43
10 T EXTOS COMPLEMENTARES........................................................................................................................44
11 CONSIDERAÇÕES.......................................................................................................................................... 47
12 E-REFERÊNCIAS............................................................................................................................................ 48
13 R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................48

UNIDADE 3 – FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA


1 OBJETIVOS.................................................................................................................................................... 51
2 CONTEÚDOS................................................................................................................................................. 51
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE...........................................................................................51
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE...........................................................................................................................52
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...................................................................................................................52
6 FLUXO DE CAIXA........................................................................................................................................... 55
7 ORÇAMENTO ............................................................................................................................................... 57
8 CONTROLES INTERNOS................................................................................................................................ 61
9 TEXTOS COMPLEMENTARES........................................................................................................................66
10 Q UESTÕES AUTOAVALIATIVAS....................................................................................................................71
11 CONSIDERAÇÕES.......................................................................................................................................... 74
12 E-REFERÊNCIAS............................................................................................................................................ 74
13 R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................75

UNIDADE 4 – CONTROLES ADMINISTRATIVOS


1 OBJETIVOS.................................................................................................................................................... 77
2 CONTEÚDOS................................................................................................................................................. 77
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ..........................................................................................77
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE...........................................................................................................................78
5 CONTROLE SOBRE COMPRAS E VENDAS....................................................................................................79
6 CONTROLE SOBRE CUSTOS.........................................................................................................................80
7 CONTROLE SOBRE DESPESAS......................................................................................................................82
8 CONTROLE SOBRE GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................................84
9 PARTICIPAÇÃO NA EMPRESA - COCRIAÇÃO...............................................................................................87
10 Q UESTÕES AUTOAVALIATIVAS....................................................................................................................87
11 CONSIDERAÇÕES.......................................................................................................................................... 91
12 E-REFERÊNCIAS............................................................................................................................................ 92
13 R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................92

UNIDADE 5 – ANÁLISES CONTÁBEIS


1 OBJETIVOS.................................................................................................................................................... 95
2 CONTEÚDOS................................................................................................................................................. 95
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ..........................................................................................95
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE...........................................................................................................................97
5 ANÁLISES DE DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS ...........................................................................................97
6 ANÁLISE VERTICAL....................................................................................................................................... 98
7 ANÁLISE HORIZONTAL................................................................................................................................. 102
8 ÍNDICES PARA ANÁLISE................................................................................................................................ 108
9 MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO...............................................................................................................110
10 EVA E GECON .............................................................................................................................................. 116
11 Q UESTÕES AUTOAVALIATIVAS....................................................................................................................123
12 CONSIDERAÇÕES.......................................................................................................................................... 127
13 E-REFERÊNCIAS............................................................................................................................................ 128
14 R EFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................................................128
Caderno de
Referência de
Conteúdo
CRC

Ementa–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Histórico, definições, importância e atuação da Controladoria. Papel do controller. Conceito de accountability. Mis-
são, meta e objetivos da empresa. Modelos de gestão. Modelos de decisão. Planejamento estratégico. Fluxo de
caixa. Orçamento. Controles internos. Controle sobre compras e vendas. Controle sobre custos. Controle sobre des-
pesas. Controle sobre gestão de pessoas. Análise Vertical, Análise Horizontal, Índices para Análise e Mensuração
de Desempenho.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

1. INTRODUÇÃO
Para facilitar o estudo da Controladoria, dividimos seu conteúdo em cinco unidades, que
serão, resumidamente, apresentadas a seguir.
Na Unidade 1, será apresentado um histórico a respeito da Controladoria, sua importância
e seu desenvolvimento nas empresas. Alguns outros conceitos serão também abordados, como
os de controller e accountability, termos que, apesar de terem origem americana, são utilizados
em todo o mundo.
A Unidade 2 tem sua importância voltada à aplicação dos diversos tipos de controle nas
operações da empresa, como os modelos de gestão e decisão. Entretanto, antes de iniciar qual-
quer administração, deve-se definir quais os objetivos da empresa, suas metas e, especialmen-
te, sua missão. Tais itens serão também abordados nesta unidade.
Em qualquer nível de estudo da Contabilidade, teremos ferramentas para facilitar nosso
trabalho; na Controladoria não é diferente. Na Unidade 3, apresentaremos as principais ferra-
mentas de controle, como o planejamento estratégico, o fluxo de caixa e o orçamento. Estuda-
remos a programação orçamentária de uma empresa. Com isso, vamos analisar as dificuldades
e possíveis benefícios do processo planejamento estratégico e orçamento empresarial.
8 © Controladoria

O objetivo da Unidade 4 é dar continuidade aos módulos aprendidos na unidade anterior.


Nela, demonstraremos os controles internos relacionados a compra, venda, despesas, custos
e pessoal. Cada um deles tem uma função específica dentro da Controladoria, cujas definições
também serão apresentadas.
Na unidade 5, por meio dos indicadores provenientes da análise das demonstrações con-
tábeis, vamos estudar como chegar ao cálculo do lucro econômico, conforme a metodologia
Gecon e EVA. Afinal, o objetivo final da Contabilidade Gerencial e da Controladoria é monitorar
o desempenho econômico para maximizá-lo.
Tendo assimilado os tópicos apresentados, você terá condições de compreender o real
objetivo da Controladoria e de colocá-lo em prática. Assim, procure apreender ao máximo cada
item estudado e elucidar eventuais dúvidas, elaborando suas próprias conclusões.

2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO

Abordagem Geral
Prof. Ms. Cássio Luiz Vellani

Neste tópico, apresenta-se uma visão geral do que será estudado neste Caderno de Refe-
rência de Conteúdo. Aqui, você entrará em contato com os assuntos principais deste conteúdo
de forma breve e geral e terá a oportunidade de aprofundar essas questões no estudo de cada
unidade. Desse modo, essa Abordagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento básico neces-
sário a partir do qual você possa construir um referencial teórico com base sólida – científica e
cultural – para que, no futuro exercício de sua profissão, você a exerça com competência cogni-
tiva, ética e responsabilidade social.

Quando surgiu a Contabilidade Gerencial?


A Contabilidade nasceu para uso gerencial. Portanto, a Contabilidade Gerencial foi a pri-
meira contabilidade a surgir. Com o passar dos tempos, o governo começou a usá-la para cobrar
tributos. Em seguida, os investidores também perceberam na Contabilidade, uma fonte de infor-
mações sobre o desempenho econômico-financeiro de uma organização.
Lembre-se sempre disso: apesar de nós brasileiros estarmos acostumados com o uso fiscal
da Contabilidade, seu uso primário e principal foi a Contabilidade Gerencial.

O que é Contabilidade Gerencial?


A lógica é começar a analisar pelos termos “gestão” e “contas” individualmente. Infeliz-
mente, nenhuma dessas palavras tem um único significado universalmente aceito. Pode abran-
ger toda a gama de atividades envolvidas na gestão de uma organização, seja com ou sem fins
lucrativos. A Contabilidade pode assumir várias atividades na tentativa de medir o desempenho
de uma organização, ou para planejar o desempenho futuro.
Além disso, ela pode ser vista para incluir os papéis da tradicional contabilidade de contro-
le, administração e auditoria. O leigo pode pensar na Contabilidade como a preocupação apenas
com a emissão de boletos para pagar o fisco. No entanto, isso é apenas uma de suas tarefas.
Quando se fala em Contabilidade e Controladoria, a atuação do contador se amplia e ele pode
ser chamado de controller, e a Contabilidade pode ser chamada de Controladoria.
© Caderno de Referência de Conteúdo 9

O que é, então, Contabilidade Gerencial? Bem, Contabilidade Gerencial, em poucas pala-


vras, é Contabilidade para a gestão (quem quer que sejam os gestores). Nesse sentido, a Conta-
bilidade inclui a produção de todas as informações úteis na administração da organização. Essas
informações podem ser:
1) financeiras ou não financeiras;
2) precisas, corretas ou abrangentes;
3) reais (certas) ou estimadas (incertas);
4) com base no passado ou no futuro;
5) detalhadas ou em uma forma altamente agregada;
6) apresentadas em qualquer uma das variedades de formas faladas ou escritas, tais
como números, tabelas e gráficos;
7) relativas a lucros e perdas, custos/receitas, volumes, indicadores de qualidade, ten-
dências etc.
Da mesma forma, “gestão” pode incluir as atividades dos indivíduos em um número de
posições, por exemplo:
1) Administradores;
2) Gerentes de nível médio;
3) Gestores de nível inferior;
4) Administradores executivos com responsabilidades de gestão.
Assim, em muitos sentidos, uma pessoa comum não pode considerar muitas das áreas de
atividade da contabilidade de gestão à contabilidade em tudo! De fato, alguns autores têm suge-
rido que a expressão “contador gerencial” deve ser substituída por uma informação, assim como
Controladoria deve ser utilizada para designar o amplo âmbito da Contabilidade Gerencial.
Uma seleção de definições de Contabilidade Gerencial, a partir de uma série de livros
sobre o assunto, ilustra a variedade de definições possíveis. Garrison e Noreen (2000, p. 4) afir-
mam que a Contabilidade Gerencial deve fornecer informações aos gerentes, isto é, às pessoas
dentro de uma organização que dirigem e controlam suas operações. A Controladoria fornece
dados essenciais com os quais as organizações precisam para planejamento, controle e tomada
de decisões.
Essas atividades estão inextricavelmente interligadas. Planejamento, por exemplo, pode
ser visto como a tomada de decisão para o futuro, o controle pode ser visto como garantia de
que as decisões do passado sejam realizadas. Vale lembrar que, mesmo que faça controle, a
Controladoria é orientada para o futuro. Visa à prestação de informações aos gestores para
ajudá-los a planejar, avaliar e controlar as atividades. É essencialmente uma função de serviço;
um meio para um fim e não um fim em si.
O uso da palavra “gestão” enfatiza o serviço função. Isto pode parecer óbvio, mas, para
grande parte do século 20, a Contabilidade de gestão foi usada principalmente para atender às
necessidades da contabilidade financeira, em vez de auxiliar os gestores nas suas tarefas.
A principal função da Contabilidade Gerencial é melhorar o desempenho futuro das orga-
nizações. Ela engloba técnicas e processos que visam fornecer informações financeiras e não fi-
nanceiras para as pessoas dentro de uma organização para tomar as melhores decisões e, assim,
conseguir o controle organizacional e aumentar a eficácia organizacional.
É esta última definição que consideramos ser a mais representativa. Essa definição incor-
pora aspectos de várias áreas de estudo, todos interligados com a Controladoria. Além disso, a
Controladoria trata de informação e não apenas os dados e, portanto, o controller deve ter as
habilidades necessárias para produzir informações úteis, significativas e relevantes.

Claretiano - Centro Universitário


10 © Controladoria

A Controladoria agrega valor aos dados ao transformá-los em informações úteis. Para con-
seguir fornecer informações às pessoas, os contadores gerenciais precisam ter boa comunicação
interpessoal para se comunicar eficazmente.
O controle e a eficácia organizacional podem ser considerados uns dos objetivos da Con-
troladoria. Por isso, os contadores controllers devem ter a capacidade de ver as implicações de
seus conselhos para toda a organização e compreender como as várias partes da organização
estão inter-relacionados.
A Contabilidade Gerencial tem uma cobertura bastante ampla em relação à Contabilidade
Financeira. A Contabilidade Financeira é o ramo da Contabilidade que elabora a classificação, a
medição e o registro das operações de um negócio. Está principalmente preocupada em ofere-
cer uma imagem verdadeira e apropriada das atividades de um negócio aos usuários externos à
empresa. Ela pode ser separada em uma série de atividades específicas, tais como realização de
auditorias, tributação, contabilidade e de insolvência.
Assim, a Contabilidade Financeira pode ser considerada como um ramo mais estreito e
específico em relação à Contabilidade Gerencial.
As tentativas de harmonizar os diversos sistemas de normas de Contabilidade em todo o
mundo, se efetivou com a adoção da Contabilidade Internacional para todas as empresas cota-
das nas bolsas de valores da União Europeia, a partir de 2005, e, do Brasil, a partir de 2010. Tudo
isso em decorrência do crescente interesse do público na governança corporativa.
O padrão internacional lida com a complexidade. Por exemplo, os instrumentos financei-
ros IAS 39 são um excelente indicador dessa complexidade contábil atual. Raramente haverá,
para temas complexos como esse, uma aceitação universal de qualquer abordagem contabilís-
tica única.
A Contabilidade Gerencial e a Contabilidade Financeira podem ser verdadeiramente úteis,
pois são capazes de apresentar informações para as pessoas certas no momento certo e são
informações significativas e transparentes.

O escopo da Contabilidade Gerencial


Não há uma definição única do que é Contabilidade Gerencial, ou das áreas de trabalho
que ela inclui. Além disso, a Controladoria continua a evoluir; algumas áreas de sua cobertura
podem se tornar obsoletas e serem descartadas enquanto outras áreas, inicialmente desconhe-
cidas, podem se tornar progressivamente aceitas.
Atualmente, podemos identificar um leque de atividades que são aceitas e desenvolvidas
dentro das empresas pela equipe de Controladoria. Vejamos as principais na lista a seguir:
1) Calcular o orçamento empresarial.
2) Calcular a rentabilidade de produtos, serviços e operações.
3) Medir o desempenho organizacional, divisional e departamental.
4) Comparar os resultados e desempenho dentro e entre as organizações.
5) Auxiliar no processo de aumentar a eficácia e eficiência.
6) Avaliar o desempenho dos investimentos de capital do passado e do futuro.
7) Assessorar em decisões sobre mix de produtos, mercados a serem servidos e os pre-
ços de venda.
8) Assessorar em decisões relativas à terceirização de produtos, componentes, ativida-
des e serviços.
© Caderno de Referência de Conteúdo 11

9) Assessorar em decisões que envolvam a aplicação de recursos escassos entre uma


gama de alternativas possíveis.
10) Auxiliar na elaboração de uma ampla gama de decisões estratégicas.
Essa lista, confeccionada a partir de pesquisas sobre gestão contemporânea em livros de
Contabilidade, resume algumas das áreas que a Contabilidade Gerencial abrange.
Vale ressaltar que não é porque um assunto está contido em um livro que ele é, necessa-
riamente, parte da prática corrente de gestão contábil. Por isso, vale lembrar que o foco deste
material é a Controladoria. Ou seja, essa lista resume as principais atividades da Contabilidade
Gerencial para que a Controladoria seja realizada. Portanto, a compreensão dessas técnicas e
a possibilidade de aplicá-las com competência são essenciais para os contabilistas gerenciais
(controllers), além da capacidade de trabalhar e se comunicar eficazmente com os gerentes das
diversas áreas da empresa.

Usuários de informação da Controladoria


Quem usa as informações de Contabilidade Gerencial? Quem precisa de informação para
gerir a organização!
Vejamos, a seguir, alguns exemplos de pessoas envolvidas na gestão das atividades de
uma empresa típica:
1) Um gerente de vendas, que necessita de informações sobre as tendências de vendas,
a lucratividade, as taxas de movimentação de estoque, o desempenho dos vendedo-
res (medido em uma variedade de formas), os volumes de vendas e os valores por
cliente, região, setor, produto linha etc.
2) Um gerente de produção, que necessita de informações sobre as taxas de produção;
a eficiência e a capacidade de uso da máquina; o desempenho dos funcionários; a
qualidade; as tendências; os níveis de estoque de matérias-primas; as taxas de des-
perdício etc.
3) Um gerente de recursos humanos, que necessita de informações sobre as taxas de ab-
senteísmo, atraso, doença; os níveis e as tendências de stress; as taxas de rotatividade
de pessoal; os custos de recrutamento; a eficácia do processo de recrutamento; as
taxas de formação; o comparativo de salários e os níveis salariais etc.
4) Um gerente de escritório, que necessita de informações sobre questões como o de-
sempenho do escritório particular; a eficácia global dos processos realizados pelo es-
critório; os orçamentos para o escritório; as implicações de custos dos futuros serviços
a serem fornecidos pelo escritório; as comparações entre os custos dos serviços pres-
tados pelo escritório e aqueles de potenciais fornecedores externos etc.
5) Um gerente de compras, que necessita de informações sobre as ações e os contratos
de compras; a eficácia e os custos dos processos de contratação de fornecedores; as
implicações de custos de abordagens de contratação; os custos comparativos de for-
necedores; a aquisição de canais de distribuição etc.
6) Um diretor ou gerente de alto nível, que precisa de informações sobre todas as ques-
tões citadas, mas em um nível mais agregado, resumido. A diretoria precisa ter uma
visão global e, portanto, a informação para ela deverá ter um viés mais estratégico.
Além disso, este tipo de gestor deve estar mais interessado nos aspectos mais amplos,
ou seja, em longo prazo. Portanto, as informações adequadas deve ser de âmbito mais
abrangente nesse contexto, menos precisas e mais frequentemente apresentam um
viés não financeiro.
Claro que a informação também será exigida pelos gestores dentro de uma organização do
setor público ou sem fins lucrativos.

Claretiano - Centro Universitário


12 © Controladoria

Nesse sentido, vejamos, a seguir, exemplos de gestores no âmbito das organizações do


setor público e que tipo de informações utilizam:
• Um gerente de departamento de habitação, que precisa de informações sobre as taxas
de ocupação, as taxas de rotatividade de inquilino, os custos de capital de programas
habitacionais, o custo comparativo das diferentes abordagens para a provisão de habi-
tação social etc., bem como os tipos de informações de identificação anteriores relati-
vos ao desempenho do pessoal, orçamento e desempenho.
• Um gestor hospitalar, que precisa de informações (dependendo do seu papel especí-
fico) sobre assuntos como a ocupação de leitos, tendências, lista de espera, taxas de
sucesso cirúrgico, custo e eficácia dos procedimentos cirúrgicos, custos comparativos
de fornecedores, orçamento de material etc.
Além disso, as informações poderão ser fornecidas aos funcionários não gerentes das or-
ganizações. Independentemente do receptor, a informação somente poderá ser disponibilizada
se a empresa tiver um sistema informatizado de dados, de registros das transações e elaboração
de relatórios financeiros.

A dimensão do tempo da Controladoria


Como você já pôde perceber, o foco da Contabilidade Financeira é o passado. Por outro
lado, o foco da Contabilidade Gerencial (Controladoria) é o futuro. Praticamente todas as áreas
da empresa fazem parte da Contabilidade Gerencial. Planejamento, orçamento e previsão, bem
como o cálculo da rentabilidade dos produtos, orientam sobre as decisões de curto e longo pra-
zos; importantes decisões de investimento que exigem um olhar voltado para o futuro.
Reconhecidamente, a medição do desempenho e o cálculo dos custos do produto para
períodos anteriores, exigem um olhar que se volta para o passado, mas, tais atividades, são rea-
lizadas para uma única finalidade: melhorar o desempenho em períodos futuros.
O parecer apresentado pela gerência de contas pode ter valor somente se ele for focaliza-
do sobre o futuro. Quem, por exemplo, contrataria um consultor de gestão apenas para apontar
falhas no desempenho passado? O importante na tarefa desse gestor é “agregar valor” à empre-
sa ao evitar erros semelhantes no futuro, bem como aprender com experiências passadas e se
beneficiar do conhecimento daqueles que já passaram pela mesma situação.
A Contabilidade Financeira tem, como vimos, um enfoque retrospectivo. Além disso, por
causa de sua natureza e das demandas colocadas sobre ela, tende a ser comunicada sobre in-
tervalos regulares. Para efeitos de serviços de relatórios financeiros, as informações da Contabi-
lidade Financeira são produzidas anualmente ou, no caso de sociedades de capital aberto, com
ações negociadas em bolsa de valores, em uma base semestral ou trimestral.
O gerenciamento da informação contábil pode ser em uma base mensal ou semanal, ou
de uma forma mais irregular, com base ad hoc, de acordo com a demanda, finalidade, circuns-
tâncias e prioridades. Informações mais estratégicas, com aspectos importantes, como, por
exemplo, decidir sobre quais itens investir, em que mercados entrar e sair, quais os produtos
vender e quais os processos de ajuste, tendem a ser realizados menos regularmente.
Essa informação contabilística de gestão focada no futuro está de acordo com as necessi-
dades imediatas (reação) ou de acordo com uma estratégia predeterminada e visa a otimização
do desempenho organizacional (proativo). A informação deve estar disponível dentro de um
período relativamente curto de tempo, a fim de se dar valor ao fazer adaptações de ações em
períodos posteriores.
© Caderno de Referência de Conteúdo 13

Com foco estratégico, a Contabilidade Gerencial, por meio da Controladoria, pode atender
às necessidades de informação ao produzi-las rapidamente, a fim de aproveitar as oportunida-
des que possam existir, antes mesmo dos concorrentes.

O papel do poder e as responsabilidades do controller


Conforme descrito anteriormente, a Contabilidade, por meio da Controladoria, pode estar
em uma posição de destaque dentro da empresa. Pode ter influência significativa sobre as ações
e estratégias das organizações. Com esse potencial, é essencial que a gestão da informação con-
tábil seja gerada e comunicada de forma responsável.
Veja alguns exemplos dos resultados das decisões tomadas com base em informações
contábeis não confiáveis de gestão:
1) Empregados podem ser rotulados como ineficientes, preguiçosos ou inadequados e,
como resultado, podem sofrer punições ou até mesmo o desligamento da organiza-
ção.
2) Um ramo, divisão ou departamento de uma organização pode ser rotulado como ine-
ficaz ou competitivo, o que pode resultar na desmotivação de seus funcionários, ou
até mesmo em seu encerramento.
3) Recursos financeiros escassos podem ser desviados para projetos de investimentos
impraticáveis, ou de qualidade inferior, e causar efeitos adversos sobre os resultados
organizacionais.
4) Uma empresa pode decidir alterar seu mix de produtos, ou alterar a foco geográfico
de sua comercialização e causar a queda desastrosa em rentabilidade e preço das
ações.
5) Uma autoridade de saúde local pode decidir alterar o conjunto de procedimentos que
os seus hospitais fornecem, ou fechar um hospital local, por motivos equivocados.
6) Uma análise incompleta pode levar uma empresa de terceirização de componentes
ou serviços a ser fechada, quando indicadores apontam equivocadamente problemas
de entrega, além de causar efeitos depressivos sobre a economia local e sobre o em-
prego.
O controller é, portanto, um responsável que pode ter efeitos diretos sobre as pessoas
dentro e fora da organização. Como vimos anteriormente, o contador gerencial, como o prove-
dor de informações de monitoramento de desempenho, atua como um importante elo entre
gestores, trabalhadores e acionistas. A relação entre aqueles em uma posição de “poder” (os
principais) e aqueles que estão sendo geridos ou empregados (os agentes) é conhecida como
agente-principal.
Portanto, o controller é responsável por garantir duas coisas em relação ao principal-agen-
te:
• que as informações produzidas para monitorar o desempenho do agente são confiáveis
e precisas;
• que um sistema projetado para permitir esse acompanhamento é imparcial – nem a
favor do diretor nem a favor do agente.
Dessa forma, o controller deve atuar de forma imparcial e, ao mesmo tempo, porém, ser
um empregado do sistema. Ele poderá sentir a pressão de atuar em favor do capital, em detri-
mento do agente, por isso, vale lembrar que esse profissional também deve possuir conheci-
mentos de neurociência para agir com zelo nas relações humanas.

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14 © Controladoria

Requisitos de informação da Contabilidade Gerencial: aspectos práticos, custos e implicações


organizacionais
Uma excelente cobertura das necessidades de informação das organizações, para fins de
planejamento e controle, é descrito nos primeiros capítulos do livro de Emmanuel et al. (1990)
ao indicar um número de considerações importantes de informações para o planejamento e
controle.
A lista a seguir foi baseada na descrição desses autores e é uma apresentação de algumas
questões que devem ser ponderadas dentro do contexto de planejamento da Contabilidade e
gestão dos sistemas de controle:
1) As informações contábeis são afetadas pelo ambiente empresarial moderno. Tais am-
bientes são caracterizados pela sua complexidade, incerteza e turbulência. Portanto,
os sistemas de Contabilidade Gerencial devem ser projetados para serem capazes de
lidar com tais condições ambientais.
2) A Contabilidade deve ponderar a respeito da natureza das informações de controle
adequadas à organização, dos métodos utilizados para dados e transmissão de infor-
mação, além da cultura e dos valores existentes e compartilhados dentro da organi-
zação.
3) A informação para o controle pode ser formal ou informal; quantificáveis ou não quan-
tificáveis; de rotina ou ad hoc. O sistema deve ser projetado para ser capaz de produzir
adequadas informações de controle em momentos apropriados.
4) A Contabilidade deve servir como um meio de controle, um mecanismo de integração
e/ou uma medida de desempenho. Esses usos múltiplos podem entrar em conflito e
levar a problemas comportamentais – procure refletir sobre esse assunto.
5) O controle é o processo pelo qual um sistema se adapta a seu ambiente, e pode ter
dois temas principais: um como meio para atingir o fim da dominação; e outro como
uma forma de regulação (regulação dos outros ou de autorregulação).
6) Para atingir a autorregulação, é necessário ter objetivos bem definidos. Além disso,
os resultados devem ser mensuráveis por meio de um modelo preditivo de saída.
Qualquer sistema de controle de gestão eficaz deve possuir essas características. A
autorregulação é característica de um sistema, chamado de sistemas cibernéticos. Por
isso, este item se relaciona com a Teoria dos Sistemas.
7) Controle envolve a consideração de questões operacionais e estratégicas e deve ser
realizado de forma concomitante com o planejamento.
8) O feedback é importante. Com relação a ele, há dois conceitos importantes:
a) um feedback negativo é realizado onde a ação de controle é tomada para reduzir
os desvios do plano; e
b) feed-forward é a comparação dos resultados esperados (previsões) com atividades
programadas. O planejamento é uma forma de controle feed-forward.
Alguns aspectos principais para a comparação de desempenho, ou seja, medição de de-
sempenho, são: período atual versus período anterior; comparações com organizações simi-
lares; real versus estimativas; desempenho real versus valores de referência ou desempenho
necessários para alcançar os objetivos especificados.
Assim, a melhoria dos sistemas de controle é um processo contínuo e interativo que exi-
ge profissionais com mente inquiridora, flexibilidade e aberta à mudança. Os gestores, muitas
vezes, têm capacidade limitada para lidar com uma série de dados ao mesmo tempo, ficando,
por vezes, com sua racionalidade prejudicada. Dessa forma, em vez de proceder a uma avaliação
completa e lógica das decisões (o que é impossível na situação prática), podem ser cobrados
com base em indicadores que podem ser alcançados.
© Caderno de Referência de Conteúdo 15

Emmanuel et al. (1995) concluem que as condições ideais para os sistemas de controle
eficazes são: ambiente operacional estável; hierarquia clara de corte organizacional; definições
claras de controle; pouca interdependência entre as partes da organização.
Vale notar que, hoje em dia, as organizações operam dentro de um mercado extremamen-
te competitivo e globalizado. Essa não é, portanto, uma condição favorável ao desempenho das
funções do controller. Por isso, pense que o desafio pode alimentar nossas ações. A Controlado-
ria pode revelar as verdades dentro da empresa e ajudar a indicar o rumo mais adequado em
termos de desempenho econômico.

Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rápida e precisa das definições con-
ceituais, possibilitando-lhe um bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área
de conhecimento dos temas tratados na Controladoria. Veja, a seguir, a definição dos principais
conceitos:
1) Activity Based Costing (ABC): sistema de custeio que identifica a relação entre a cons-
tituição de custos e de atividades. Determina os drivers (direcionadores de custos) das
atividades. Estabelece os custos relacionados com os direcionadores. Calcula o custo
do produto em função dos recursos consumidos pelos drivers.
2) Alocar: processo utilizado para distribuir aos produtos, aos departamentos ou aos
centros de custos, os custos que não podem ser diretamente atribuídos.
3) American Accounting Association (AAA): Associação Americana de Contabilidade
(AAA), associação de profissionais de Contabilidade dos EUA, principalmente para
aqueles envolvidos na educação contábil.
4) Amortização: processo de contabilização da redução de financiamentos ou emprés-
timos.
5) Base de alocação: base utilizada para atribuir custos indiretos aos objetos de custo.
Exemplos: horas de trabalho ou horas máquina.
6) Benchmark: referência. Pode representar o maior objetivo alcançável.
7) Capital Asset Pricing Model (CAPM): quadro geral de análise da relação entre riscos e
taxas de retorno sobre os valores mobiliários, especialmente ações ordinárias. O risco
assumido consiste de duas partes: o risco não sistemático, causado por eventos únicos
a uma empresa, e risco sistemático, que é a volatilidade relativa de uma ação em que
se move para cima e para baixo com o mercado em geral.
8) Ciclo de orçamento: sequência das atividades envolvidas na preparação de um orça-
mento.
9) Controle orçamentário: ações necessárias para garantir que os montantes orçados
sejam alcançados.
10) Controller: gerente corporativo responsável pelas atividades da equipe de Contabi-
lidade; executivo responsável pela criação e manutenção do sistema de organização
contabilística; chefe de contabilidade de uma empresa ou governo. O chefe do depar-
tamento de Contabilidade, que pode ser responsável pela Contabilidade Financeira e
Gerencial, ajudando a interpretar e a responder adequadamente aos dados contabi-
lísticos.
11) Certified Public Accountants (CPA): Contador Público, designação profissional do
American Institute of Certified Public Accountants, indicando que o indivíduo atende
aos padrões de desempenho acadêmico e experiência de trabalho.
12) Custeio-alvo: método utilizado na análise do projeto de produto que envolve estimar
o custo-alvo. Um custo-alvo é calculado subtraindo-se uma margem de lucro desejada
de um preço estimado ou um preço de mercado.

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16 © Controladoria

13) Custos orçados: estimativa dos custos de um determinado período futuro, incluídos
no orçamento.
14) Driver Atividade: melhor medida quantitativa da frequência e da intensidade das de-
mandas de uma atividade em objetos de custo. É usada para atribuir os custos das
atividades a objetos de custo, como centro de custos, produtos ou departamentos.
15) Eficiência: realizar de forma competente um processo qualquer; meio de realizar ade-
quadamente um processo, com boa qualidade, em curto prazo, com o menor número
de erros. Pode-se entender, também, como fazer o que tem de ser feito com o mínimo
de recursos possíveis.
16) Eficácia: relação entre os resultados almejados e os previstos, e, também, ato de se
atingir as metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Atingir o obje-
tivo. É imprescindível ao bom desempenho de qualquer empresa.
17) Feedback: processo de informar os utilizadores de informação sobre o real desempe-
nho ao comparar o realizado com o nível esperado ou desejado de desempenho.
18) Gestão Baseada em Atividade (ABM): abordagem de gestão que visa melhorar as
operações de uma organização. Utiliza o Activity Based Costing (ABC) para reduzir ou
eliminar atividades que não agregam valor.
19) Gestor: pessoa que executa a gerência; é ela quem toma as decisões, para que as coi-
sas aconteçam, a fim de conduzir a organização para seus objetivos.
20) Goodwill: conta do ativo que aparece como resultado da aquisição de uma entida-
de de negócio por um valor superior ao valor justo de mercado dos ativos líquidos
identificáveis; ou características de uma entidade empresarial, não individualmente
identificáveis, que permitam que ganhem acima de um retorno normal sobre os ativos
identificáveis.
21) IAS: Norma Internacional de Contabilidade emitida pelo International Accounting
Standards Board (IASB).
22) IFRS: Norma Internacional de Contabilidade emitida pelo International Accounting
Standards Board (IASB).
23) International Accounting Standards Board (IASB): organização independente de Con-
tabilidade empenhada em desenvolver um conjunto único de normas contábeis de
alta qualidade, compreensíveis e aplicáveis em todas as empresas. Exige demonstra-
ções financeiras transparentes e comparáveis.
24) International Federation of Accountants (IFAC): organização mundial da profissão
contábil com o objetivo de proteger o interesse público. Incentiva práticas de alta
qualidade por contabilistas.
25) Orçamento: declaração de receitas previstas ou esperadas, despesas, ativos e pas-
sivos. Um orçamento fornece diretrizes para as operações futuras e de avaliação de
desempenho. Processo de planejamento dos fluxos de recursos financeiros durante
um determinado período ou para um projeto específico.
26) Orçamento Variância: desvio dos resultados reais a partir dos resultados orçados, tais
como as receitas reais obtidas ou custos incorridos em relação ao montante expresso
no orçamento.
27) Plano de Negócios: documento de planejamento abrangente, elaborado pela gerên-
cia de uma empresa, que fornece uma descrição detalhada de um negócio novo ou
existente, incluindo seus objetivos, riscos e oportunidades, estratégia e recursos ne-
cessários.
28) Princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP): corpo de regras, métodos e procedi-
mentos aprovado pela profissão contábil, seja por convenção ou pela literatura oficial,
como um guia para a elaboração das demonstrações financeiras.
29) Período de orçamento: prazo para que um orçamento seja elaborado e utilizado. O
período de orçamento típico é de um ano.
© Caderno de Referência de Conteúdo 17

30) Processo Orçamentário: criação e aprovação de um plano de alocação de recursos


futuros, previsto a receitas e despesas.
31) Relatório Anual: relatório elaborado por uma entidade após o encerramento de cada
ano. Deve conter a descrição de suas operações, incluindo demonstrações financeiras,
relatório de auditoria, informações de gestão e outras informações pertinentes sobre
a situação e o desempenho econômico-financeiro da organização.
32) Risco: chance de um resultado ser diferente do esperado.

Esquema dos Conceitos-chave


Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais importantes deste estudo, apre-
sentamos, a seguir (Figura 1), um Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de
Conteúdo. O mais aconselhável é que você mesmo faça o seu esquema de conceitos-chave ou
até mesmo o seu mapa mental. Esse exercício é uma forma de você construir o seu conhecimen-
to, ressignificando as informações a partir de suas próprias percepções.
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos Conceitos-chave é representar,
de maneira gráfica, as relações entre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos
mais complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você na ordenação e na se-
quenciação hierarquizada dos conteúdos de ensino.
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-se que, por meio da organiza-
ção das ideias e dos princípios em esquemas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu
conhecimento de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pedagógicos significativos no
seu processo de ensino e aprendizagem.
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem escolar (tais como planejamentos
de currículo, sistemas e pesquisas em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se,
ainda, na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que estabelece que a apren-
dizagem ocorre pela assimilação de novos conceitos e de proposições na estrutura cognitiva
do aluno. Assim, novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem pontos de
ancoragem.
Tem-se de destacar que "aprendizagem" não significa, apenas, realizar acréscimos na es-
trutura cognitiva do aluno; é preciso, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se con-
figure como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante considerar as entradas de
conhecimento e organizar bem os materiais de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os
novos conceitos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez que, ao fixar
esses conceitos nas suas já existentes estruturas cognitivas, outros serão também relembrados.
Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você o principal agente da cons-
trução do próprio conhecimento, por meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações
internas e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo tornar significativa a sua
aprendizagem, transformando o seu conhecimento sistematizado em conteúdo curricular, ou
seja, estabelecendo uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com o que já fazia
parte do seu conhecimento de mundo (adaptado do site disponível em: <http://penta2.ufrgs.
br/edutools/mapasconceituais/utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar. 2010).

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• Avaliação de desempenho organizacional


VERIFICAR O FUNCIONAMENTO DO SISTEMA EMPRESA

Lucro Contábil Outros valores do


evidenciado na Balanço Patrimonial e
Demonstração do indicadores de
Resultado do Exercício mercado

Custo de Visão
oportunidade Sistêmica

• Mensuração do lucro econômico


EVA® e GECON®

Qual equipe da
empresa coordenará
o processo?

Controladoria

• Dimensão Controle e Procedimentos Internos


PADRONIZAR O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
(Alinhar os objetivos; Sistematizar rotinas; Pensar nos controles)

• Dimensão Controle de Dados e Informações


MANTER UM BANCO DE DADOS CONFIÁVEL E INTEGRADO
(Controle contábil; Controle de ativos; Controle fiscal; Controle de custos)

• Dimensão Controle de Gestão: planejamento estratégico com uso do orçamento


PLANEJAR PARA OBTER LUCRO ECONÔMICO
(Planejado vs Realizado = diferenças; Buscar causas das diferenças)
ontrole de custos

Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conteúdo Controladoria.

Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como dissemos anteriormente, uma
visão geral dos conceitos mais importantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar
entre um e outro conceito e descobrir o caminho para construir o seu processo de ensino-
-aprendizagem.
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de aprendizagem que vem a se
somar àqueles disponíveis no ambiente virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem
como àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realizadas presencialmente no
polo. Lembre-se de que você, aluno EaD, deve valer-se da sua autonomia na construção de seu
próprio conhecimento.
© Caderno de Referência de Conteúdo 19

Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões autoavaliativas sobre os con-
teúdos ali tratados, as quais podem ser de múltipla escolha, abertas objetivas ou abertas dis-
sertativas.
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como relacioná-las com a prática
da Controladoria pode ser uma forma de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a
resolução de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará se preparando para a avalia-
ção final, que será dissertativa. Além disso, essa é uma maneira privilegiada de você testar seus
conhecimentos e adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional.
Você encontrará, ainda, no final de cada unidade, um gabarito, que lhe permitirá conferir
as suas respostas sobre as questões autoavaliativas de múltipla escolha.

As questões de múltipla escolha são as que têm como resposta apenas uma alternativa correta. Por
sua vez, entendem-se por questões abertas objetivas as que se referem aos conteúdos matemáticos
ou àqueles que exigem uma resposta determinada, inalterada. Já as questões abertas dissertativas
obtêm por resposta uma interpretação pessoal sobre o tema tratado; por isso, normalmente, não há
nada relacionado a elas no item Gabarito. Você pode comentar suas respostas com o seu tutor ou com
seus colegas de turma.

Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus estudos, mas não se prenda só
a ela. Consulte, também, as bibliografias complementares.

Figuras (ilustrações, quadros...)


Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte integrante dos conteúdos, ou seja,
elas não são meramente ilustrativas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os conteúdos, pois relacionar aquilo
que está no campo visual com o conceitual faz parte de uma boa formação intelectual.

Dicas (motivacionais)
O estudo deste Caderno de Referência de Conteúdo convida você a olhar, de forma mais
apurada, a Educação como processo de emancipação do ser humano. É importante que você
se atente às explicações teóricas, práticas e científicas que estão presentes nos meios de co-
municação, bem como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao compartilhar com
outras pessoas aquilo que você observa, permite-se descobrir algo que ainda não se conhece,
aprendendo a ver e a notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto, uma
capacidade que nos impele à maturidade.
Você, como aluno dos Cursos de Graduação na modalidade EaD, necessita de uma forma-
ção conceitual sólida e consistente. Para isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do
tutor presencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sugerimos, pois, que organize bem
o seu tempo e realize as atividades nas datas estipuladas.

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20 © Controladoria

É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em seu caderno ou no Bloco de
Anotações, pois, no futuro, elas poderão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de
produções científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie seus horizontes teóricos. Co-
teje-os com o material didático, discuta a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às
videoaulas.
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões autoavaliativas, que são im-
portantes para a sua análise sobre os conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram
significativos para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas, pois esses pro-
cedimentos serão importantes para o seu amadurecimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na modalidade a distância é parti-
cipar, ou seja, interagir, procurando sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.
Caso precise de auxílio sobre algum assunto relacionado a este Caderno de Referência de
Conteúdo, entre em contato com seu tutor. Ele estará pronto para ajudar você.

3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
EMMANUEL, C.; OTLEY, D.; MERCHANT, K. Accounting for Management Control (2nd edition). London: International Thomson,
1990.
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W. Contabilidade Gerencial. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
EAD
Introdução à Controladoria

1. OBJETIVOS
• Interpretar e descrever a origem e a evolução histórica da Controladoria.
• Compreender o conceito de Controladoria.
• Interpretar e apontar quais são as atividades e as responsabilidades da Controladoria.
• Definir controller e enumerar suas funções.
• Identificar os princípios que regem as atividades do controller e o conceito de
accountability.

2. CONTEÚDOS
• Histórico, definições, importância e atuação da Controladoria.
• Papel do controller.
• Conceito de accountability.

3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE


Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que você leia as orientações a se-
guir: Autores: os itens q aqui constavam foram levados tópico 5, de "Definições", ao qual são
mais pertinentes.
1) Tenha sempre a mão o significado dos conceitos explicitados no Glossário e suas liga-
ções pelo Mapa Conceitual para o estudo de todas as unidades deste CRC. Isso poderá
facilitar sua aprendizagem e seu desempenho.
22 © Controladoria

2) Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie seus horizontes teóricos.
Coteje com o material didático e discuta a unidade com seus colegas e com o tutor.
Pesquise novas fontes e troque experiências com seus colegas e tutor, pois toda expe-
riência é bem-vinda e ajudará no aprendizado.
3) Tenha sempre à mão um caderno de anotações para colocar suas dúvidas e ideias que
forem surgindo conforme o desenvolvimento deste Caderno de Referência de Conte-
údo.

4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Iniciaremos o estudo da Unidade 1 pela história da Contabilidade, introduzindo seus prin-
cipais conceitos e definições, para, a seguir, nos aprofundarmos na ciência da Controladoria.

5. BREVE HISTÓRICO DA CONTABILIDADE E DA CONTROLADORIA


Para garantir a utilidade da contabilidade gerencial no processo de gestão da organização,
há necessidade de aproximar os objetivos de cada departamento com o objetivo central da
empresa. Tradicionalmente, a Contabilidade é orientada pelo passado. Já na Controladoria, o
futuro molda as decisões do presente. A contabilidade gerencial, definido como um sistema de
medição e prestação de informações operacionais e financeiras que orienta a ação gerencial,
motiva comportamentos, apoia e cria os valores culturais necessários para alcançar os objetivos
estratégicos da organização.
Antes de adentrarmos no estudo sobre Controladoria, é necessário que conheçamos sua
origem histórica para compreendermos seu surgimento e evolução até os dias atuais. A Contro-
ladoria se desenvolveu como uma parte da evolução da Contabilidade, que Franco (1997, p. 21)
define como:
[...] a ciência que estuda os fenômenos ocorridos no patrimônio das entidades, mediante o registro, a
classificação, a demonstração expositiva, a análise e a interpretação desses fatos, com o fim de oferecer
informações e orientação necessárias à tomada de decisões sobre a composição do patrimônio, suas
variações e o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial.

Partindo desse princípio, podemos afirmar que a Contabilidade surgiu nos primórdios da
civilização e já tinha como objetivo controlar o patrimônio, o qual se resumia em rebanhos e
alguns tipos de artefatos rudimentares.
Os primeiros registros contábeis eram efetuados por meio da memorização dos bens de
que o homem dispunha. Ou seja, embora não soubesse que estava utilizando métodos contá-
beis para isso, ele vivenciava esta ciência durante sua vida e trabalho.
Antes do surgimento da moeda, da escrita e do número, a Contabilidade já existia como
forma de controlar inventário, sendo ela tão antiga quanto a origem do Homo sapiens.
De acordo com Zanluca (2007), a origem da Contabilidade está ligada à necessidade de re-
gistros do comércio. Nos primórdios da civilização, não havia o crédito, ou seja, as compras, ven-
das e trocas eram à vista. Posteriormente, empregavam-se ramos de árvore assinalados como
prova de dívida ou quitação. O desenvolvimento do papiro (papel) e do cálamo (pena de escre-
ver) no Egito antigo facilitou extraordinariamente o registro de informações sobre negócios.
A partir do surgimento da moeda como sistema de trocas e com o início das relações mer-
cantis, surgiu a necessidade de saber exatamente qual era a dimensão dos bens das pessoas e,
consequentemente, começaram a surgir estudos para controlá-los.
© U1 - Introdução à Controladoria 23
No século 15, mais especificamente em 1494, foi publicado o primeiro trabalho contábil
exposto pelo matemático, professor e frade franciscano Luca Pacioli, dando início à Escola Italia-
na de Contabilidade, que dominou o cenário mundial.
O método apresentado por Pacioli é conhecido como sistema de partidas dobradas, o
qual se baseia na tese de que todo lançamento de débito tem um lançamento de crédito de
igual valor. Esta teoria é utilizada ainda nos dias atuais.
Apesar de o sistema das partidas dobradas ser utilizado até hoje, a Contabilidade é muito
dinâmica e está em constante evolução. Ela é uma ciência social que teve papel fundamental na
expansão comercial, industrial e tecnológica da economia mundial. Assim, nota-se que quanto
mais complexas as operações econômicas se tornam maior deve ser o controle sobre elas.
De acordo com Padoveze, Romanini e Copatto (2004, p. 37), um marco da evolução con-
tábil:
[...] ocorreu nos Estados Unidos, principalmente no período pós-depressão de 1929, quando almejou
o aperfeiçoamento nos estudos da área contábil, buscando informações mais precisas e de melhor
qualidade para os usuários da contabilidade. Após esta depressão econômica citada, inicia-se a fase
de supremacia norte-americana, devido ao surgimento do mercado de ações, e da criação de grandes
empresas multinacionais.

A crescente globalização, as mudanças contínuas no mercado, a expansão das empresas


em geral fazem com que as informações recebidas sejam obrigatoriamente interpretadas em
caráter de urgência. Cada entidade deve não somente conhecer os dados contidos nas demons-
trações contábeis, mas também saber interpretá-los, ter visão ampla de mercado nacional e
mundial, e ainda saber administrá-la em todos os campos.
Portanto, torna-se constante a necessidade de o homem aprimorar seus controles e criar
um novo conceito administrativo, contábil e econômico, o qual eleva a capacidade de interpre-
tação de dados contábeis com fins gerenciais para tomadas de decisão de maneira mais ágil e
mais correta, visando não somente aos aspectos administrativos, mas também macroeconômi-
cos.
Devido à contínua metamorfose da economia, da política e da tecnologia e à alta concor-
rência, as empresas tiveram de buscar novos conceitos de gestão que, ainda, não eram ofereci-
dos na Contabilidade, na Administração e na Economia.

Subdivisões da Contabilidade
A Contabilidade pode ser dividida em Fiscal, Gerencial e Financeira.
Observe as diferenças entre elas por meio de dois exemplos apresentados a seguir: uma
empresa enquadrada no sistema tributário chamado Simples e outra enquadrada no sistema
tributário Lucro Real.

Exemplo com Empresa Enquadrada no Sistema Tributário Simples–––––––––––––––––––


Uma empresa envia ao escritório de Contabilidade notas fiscais que somam R$ 719 mil ao ano para pagar 8,28%
a.a. de Simples. Mas no momento de informar ao banco sua receita anual, diz faturar R$ 1,4 milhão (valor de fato)
para conseguir empréstimos e financiamentos. E, por fim, informa à diretoria um faturamento de R$ 1,3 milhão, pois
considera o custo de oportunidade de R$ 100 mil a.a. – o custo de oportunidade corresponde a quanto os sócios
querem ganhar ao investir na empresa. O Quadro 1 resume esse contexto:

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24 © Controladoria

Quadro 1 Diferenças entre as Contabilidades Fiscal, Financeira e Gerencial de uma empresa enquadrada no sistema
tributário Simples.
EMPRESA
CONTABILIDADE CONTABILIDADE CONTABILIDADE
ENQUADRADA NO
FISCAL FINANCEIRA GERENCIAL
SIMPLES

Valor informado ao Valor informado à diretoria


Valor informado ao banco:
Faturamento escritório contábil: da empresa:
R$ 1,4 milhão
R$ 719 mil R$ 1,3 milhão
Podemos perceber, no Quadro 1, que a diferença está no usuário da informação contábil. Dependendo do usuário,
algumas regras devem ser seguidas (Contabilidade Fiscal e Contabilidade Financeira) e conceitos utilizados (Con-
tabilidade Gerencial).
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Exemplo com Empresa Enquadrada no Sistema Tributário Lucro Real––––––––––––––––


Uma S.A. de capital aberto precisa dar informações ao governo (lucro tributável, que segue as regras do governo),
ao mercado (lucro operacional e lucro líquido, que segue as regras do Comitê de Pronunciamentos Contábeis) e
aos administradores internos (lucro econômico, ou seja, o lucro operacional menos o resultado financeiro e custo do
capital próprio ou simplesmente o lucro líquido menos o custo de capital próprio), que ponderam alguns conceitos a
mais. Observe, no Quadro 2, exemplos de como tais valores podem ser discriminados:

Quadro 2 Diferenças entre as Contabilidades Fiscal, Financeira e Gerencial de empresa enquadrada no sistema
tributário Lucro Real.
EMPRESA
CONTABILIDADE CONTABILIDADE CONTABILIDADE
ENQUADRADA NO
FISCAL FINANCEIRA GERENCIAL
LUCRO REAL

Lucro informado à receita Lucro líquido divulgado na


Lucro econômico:
Lucro em uma S.A. federal: DRE:
R$ 50 milhões
R $ 100 milhões R$ 98 milhões

Assim, por meio desse quadro, podemos perceber que pode haver diferenças entre o lucro tributável e o lucro líquido
evidenciado na Demonstração do Resultado do Exercício. Mesmo o lucro tributável e o LAIR (Lucro Antes do Imposto
de Renda de Contribuição Social) podem ser diferentes por causa das despesas não dedutíveis para a legislação
do imposto de renda. São exemplos de despesas não dedutíveis: provisão para perdas com hedge; provisão para
contingências; provisão para créditos de liquidação duvidosa; entre outras.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

6. SURGIMENTO DA CONTROLADORIA E SUAS CONCEITUAÇÕES


É correto afirmar que, por meio de um modelo de gestão, a Controladoria (o principal
tema dentro da Contabilidade Gerencial) tem a missão de coordenar e otimizar o desempenho
econômico da empresa. Ressalte-se que, hoje em dia, podemos utilizar as expressões Controla-
doria e Contabilidade Gerencial como se fossem sinônimos.
A Controladoria surgiu da necessidade de explicar e compreender os acontecimentos mer-
cadológicos e buscar alternativas estratégicas a serem seguidas. É definida como um sistema de
medição e prestação de informações operacionais e financeiras que orienta a ação gerencial,
motiva comportamentos, apoia e cria os valores culturais necessários para alcançar os objetivos
estratégicos de uma organização.
Segundo Mosimann, Alves e Fisch (1993, p. 92), a Controladoria pode ser conceituada:
[...] como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de administração,
economia, psicologia e, principalmente, da contabilidade que se ocupam da gestão econômica das em-
presas, com o fim de orientá-las para a eficácia.

De fato, o conjunto de princípios e métodos de Administração, Economia, Psicologia e


Contabilidade diz respeito, respectivamente, à forma como as empresas são administradas, seus
objetivos, crenças e visão; ao mercado de demanda e oferta relacionadas ao seu produto, bem
© U1 - Introdução à Controladoria 25
como às políticas e normas dos governos; ao grupo de trabalho que possui, incluindo investi-
dores que detêm o capital da empresa e funcionários que vendem a mão de obra; e, especial-
mente, à Contabilidade, pois esta abrange todos os fatos e atos administrativos e contábeis em
valores e tem o poder de prever riscos econômicos, financeiros e mercadológicos.
Peleias (2002, p. 13) conceitua Controladoria como:
[...] área da organização à qual é delegada autoridade para tomar decisões sobre eventos, transações e
atividades que possibilitem o adequado suporte ao processo de gestão.

De acordo com esse conceito, essa ciência exerce muita influência no processo de decisão,
uma vez que ela é a detentora de todas as informações internas e externas que dizem respeito
à empresa.
De acordo com Catelli (1999, p. 370):
[...] a controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta com-
preensão do todo, devemos cindi-la em vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável
pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo
pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações.

Dessa forma, a base conceitual refere-se ao fato de que todo o trabalho de Controladoria
está dentro do contexto da visão e dos objetivos da empresa, levando em conta sua estrutura
atual.
Esse órgão administrativo, mencionado por Catelli (1999), é um setor detentor de im-
portantes informações, e o gestor deve ter confiança em suas interpretações, estratégias e no
profissionalismo de quem o representa.
Segundo Dias (2002), a Controladoria surgiu com um profissional chamado controller. Este
título teve origem no governo da Inglaterra. No século 15, o controller foi usado em vários cargos
da English Royal Household (Corte Real do Reino Unido), nas contas da repartição Lord Cham-
berlain – um dos principais oficiais dessa corte, responsável por organizar todas suas funções.
Em 1778, o Departamento de Tesouraria estabeleceu a função de controller, que foi estendida
para as agências e repartições públicas e, nos Estados Unidos, estendeu-se às corporações de
negócios por meio das estradas de ferro.
Dessa forma, após realizado o processo de interação da empresa com os diversos agentes,
passou a surgir uma série de fenômenos, e fez-se necessária a busca de conceitos que transcen-
dessem os conhecimentos oferecidos pela Administração, Contabilidade e Economia. Para obter
melhor explicação e compreensão da existência desses fenômenos, foi necessário desenvolver
um modelo conceitual teórico denominado Controladoria.
Podemos, então, conceituar Controladoria como o conjunto de princípios, procedimentos
e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, em espe-
cial, da Contabilidade, com a finalidade de orientar a empresa, direcionando seu desempenho
rumo à eficiência e à eficácia.
Como sua missão é buscar a otimização dos resultados e a continuidade da organização,
vamos estudar agora sua importância, suas atividades e suas atribuições.

7. IMPORTÂNCIA E ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA


A Controladoria tem sido valorizada atualmente por ter como fim garantir a perfeita rea-
lização do processo de: decisão – ação – informação – controle dentro da empresa. Por meio
desse processo, a empresa pode apresentar continuidade em suas atividades e, assim, assegu-
rar a otimização de seu resultado econômico (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997).

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Controladoria de gestão: teoria e práticaHilton (2005, p. 6) descreve cinco objetivos prin-


cipais da Controladoria:
1) Fornecer informações para tomada de decisão e planejamento;
2) Auxiliar os gestores na condução e controle das atividades operacionais;
3) Motivar os gerentes e outros empregados em direção ao objetivo principal da organização;
4) Avaliação do desempenho das atividades, subunidades, gerentes e outros empregados dentro da
organização;
5) Avaliação da posição competitiva da organização, e trabalhar com outras gestores para assegurar a
competitividade a longo prazo da organização em seu setor.

Além desses objetivos, a Controladoria tem outras funções, dentre as quais destacamos:
1) verificar e controlar as atividades que possam oferecer impactos que comprometam
as atividades da empresa, tais como impostos federais, estaduais e municipais, rela-
ção com o fisco e auditoria independente;
2) estabelecer planos de seguro para assegurar a adequada cobertura e manutenção dos
registros;
3) desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro;
4) supervisionar a tesouraria;
5) efetivar relações públicas com o mercado financeiro;
6) coordenar todos os sistemas e instrumentos de registro da empresa.
De acordo com Heckert e Wilson (1963, p. 11), a função dos relatórios produzidos pela
Controladoria compreende medir o desempenho da empresa ao comparar o planejado com o
executado. A avaliação e assessoramento complementam esse processo ao questionar as metas
traçadas, pois servem para analisar e questionar a validade dos objetivos empresariais que são
colocados, bem como dos meios disponíveis para alcançá-los. Uma questão que se pode colocar
no desenvolver do processo é: Será que a empresa conseguirá atingir determinadas metas?
O controller pode ser o responsável por responder a essa pergunta e liderar o planejamen-
to estratégico e o orçamento empresarial – sobre sua função, trataremos mais adiante.
A Controladoria pode suprir as necessidades de informações dos gestores, conduzindo-os
na escolha das decisões mais adequadas à atual realidade empresarial. A principal causa de o
gestor fazer a escolha certa encontra-se nas mudanças de mercado ocorridas nos últimos anos,
especialmente em função das inovações tecnológicas e do advento da globalização que impôs
às empresas a necessidade de rápida adequação ao mercado, principalmente em relação à fle-
xibilidade de seus preços frente aos concorrentes.
Determinados tipos de empresas necessitam de constante reciclagem de sua tecnologia
por meio da pesquisa e do desenvolvimento, já que isso será fator-chave para a diferenciação
dos produtos da empresa. São as chamadas empresas de base tecnológica.
Essas empresas são intrinsecamente envolvidas no processo de desenvolvimento de no-
vos produtos e novos processos de produção, que são característicos do negócio, sendo que o
desenvolvimento e a inovação tecnológica, assim como a pesquisa e o desenvolvimento, serão
fatores decisivos para o seu sucesso.
Nesse ponto, haverá grande ênfase à gestão de recursos escassos, o que consequente-
mente destaca a importância dos procedimentos gerenciais da Contabilidade de Custos.
Segundo Souza (2001), embora as condições operacionais atuais das empresas sejam di-
ferentes das de um passado próximo, a Contabilidade Gerencial continua utilizando práticas tra-
dicionais úteis apenas para aquele ambiente passado e, com isso, não tem dado sua verdadeira
© U1 - Introdução à Controladoria 27
contribuição às tomadas de decisão. Isso ocorre principalmente em setores que necessitam
acompanhar diariamente as novas demandas do mercado, como as de tecnologias.
Portanto, é necessário que a função contábil seja adaptada a esse novo e exigente am-
biente, de forma que a empresa possa visar a uma vantagem competitiva sustentável por meio
da diferenciação de seus produtos e serviços a custos e preços favorecidos. Isso exige um aper-
feiçoamento desde o projeto, passando pela fabricação e marketing do produto.
Souza (2001) demonstra que, dentre os procedimentos inovadores que objetivam com-
pensar ou até mesmo substituir práticas obsoletas, isto é, que não contemplam as novas exigên-
cias, surgem novos modelos de gerenciamento de custos. São eles:
1) Custeamento e orçamento baseado em atividades.
2) Custeamento por ciclo de vida dos produtos.
3) Custeio meta.
4) Cadeia de valores.
5) Indicadores não financeiros.
6) Custos de logística interna e de distribuição.
A Controladoria pode fornecer informações sobre custos por meio de diversas técnicas,
além, é claro, de muitas outras informações.
Vejamos, a seguir, como isso se procede.

Diversidade da informação
A demanda por informação gerencial contábil varia entre os funcionários em diferentes
níveis da empresa. Dependendo da função do tomador de decisão, a informação gerencial con-
tábil necessitada varia podendo ser mais agregada, quantitativa, qualitativa, necessitar de maior
detalhamento etc. Portanto, para cada nível, uma mesma informação pode ter uma apresenta-
ção diferente, isto é, cada apresentação deve ser adequada ao nível organizacional em que se
encontra o tomador de decisão.
Segundo Atkinson et al. (2000), com esse cuidado, a Controladoria visa ao controle opera-
cional e fornecer informações (feedback) sobre a eficiência e qualidade das tarefas executadas
para controlar e melhorar as operações. Informação essa desagregada, frequente e mais física
que financeira e econômica. Os usuários são tanto os funcionários do nível operacional como os
operários de chão de fábrica em uma indústria.
Segundo esses mesmos autores, a Controladoria também mensura os custos dos recursos
para se produzir, vender, entregar um produto ou serviço aos clientes, para comparar o planeja-
do com o realizado e auxiliar na elaboração de melhores planos e decisões. Aqui, a informação
já é menos frequente e mais agregada. Os usuários são os supervisores responsáveis pela pro-
dução do produto ou ao atendimento de certo cliente.
Para o controle administrativo, a Controladoria fornece informações sobre desempenho
de gerentes e de unidades operacionais, ajudando na elaboração do planejamento das unidades
e de novos padrões de desempenho. Os usuários são os gerentes das unidades de negócio, dos
departamentos ou das equipes.
Para o controle estratégico, a Controladoria fornece informações sobre desempenho fi-
nanceiro, econômico e competitivo de longo prazo, condições de mercado, preferências dos
clientes e inovações tecnológicas etc. A informação é mais agregada, periódica e global. Os usu-
ários são os executivos da cúpula administrativa, como presidentes, conselho administrativo,
acionistas etc.

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Assim, o controller deve ter a sensibilidade para perceber qual a real necessidade do usu-
ário que receberá suas informações, para fornecer demonstrativos com maior ou menor agre-
gação, com características físicas ou financeiras auxiliando os tomadores de decisões a visualiza-
rem como suas tarefas e responsabilidade podem influenciar no resultado da corporação.
De acordo com o que vimos anteriormente, observamos que a Controladoria pode repre-
sentar um dos principais planos de carreira disponíveis para os estudantes de Contabilidade que
entram no mundo dos negócios. A profissão contábil oferece uma grande variedade de opções
de carreira para aqueles com um bom conjunto de habilidades.
Trataremos a seguir da atuação e das funções do profissional que trabalha nessa área.

8. O PAPEL E O PERFIL DO CONTROLLER

Definições sobre a atuação do controller


O profissional que atua em Controladoria é conhecido como controller e é considerado
como principal executivo de informações das empresas.
Pode-se dizer que o controller é a pessoa que tem conhecimento da “vida” da empresa
como um todo. Seu trabalho difere de empresa para empresa, dependendo do porte e da estru-
tura organizacional, desenvolvendo-se de formas diferentes nos mais diversos níveis de adminis-
tração. Vejamos o que dizem alguns autores sobre a atuação desse profissional.
Segundo Tung (1973), os termos controller e comptroller eram utilizados, inicialmente, na
Inglaterra e na França para designar o executivo que tinha a tarefa de controlar ou verificar as
contas. Porém, com a evolução industrial e comercial, essas nomenclaturas tornaram-se inade-
quadas por não mais abrangerem a amplitude das funções exercidas por esse profissional.
Segundo Nakagawa (1993, p. 13), “[...] o controller é o responsável pelo projeto de imple-
mentação e manutenção de um sistema integrado de informações".
Alguns enfoques de atuação do controller, de acordo com Perez Junior, Pestana e Franco
(1997, p. 35), seriam:
[...] o primeiro, e mais usual, assemelha-se às responsabilidades de um gerente de contabilidade ou de
um contador geral, o qual se situaria na estrutura organizacional como órgão de linha, normalmente
subordinando-se ao principal executivo financeiro da empresa. Suas atividades incluem a geração de
informações dentro dos diversos setores a ele subordinados. O segundo enfoque de atuação do con-
troller envolve a compilação, síntese e análise das informações geradas, e não a responsabilidade por
sua elaboração.

Desse modo, o controller tem a função de zelar pela continuidade da empresa, viabilizan-
do a garantia de informações que são desenvolvidas em conjunto, para que alcancem resultados
superiores, se comparados com atividades desenvolvidas independentemente, mediante o ge-
renciamento de um sistema de informação.
Seu papel resume-se em manter o principal administrador da empresa informado sobre
os caminhos que a empresa poderá seguir, ampliando sua visão e viabilizando o conhecimento
das dificuldades como um todo, propondo soluções gerais.

Características do controller
Para que o controller desempenhe suas funções de uma forma eficaz, é importante que
ele tenha os seguintes atributos:
© U1 - Introdução à Controladoria 29
1) Iniciativa: antecipar e prever problemas antes do ocorrido, fornecendo informações
necessárias às áreas afetadas, bem como apresentar novas ideias e projetos.
2) Visão econômica: como assessor, captar os efeitos econômicos das atividades exerci-
das em todas as áreas da empresa, estudar os métodos utilizados, dar sugestões que
possam otimizar as operações empresariais.
3) Comunicação racional/Apresentação de raciocínio lógico matemático: fornecer in-
formações às áreas necessárias, de forma útil e simples, dando um melhor aproveita-
mento nas decisões a serem tomadas.
4) Síntese: deixar evidente o resultado realizado com o planejado, mostrando o gráfico
de tendências e índices.
5) Oportunidade: fornecer aos gestores informações precisas que possam ser utilizadas
a fim de que eles tenham planos de ação em tempo hábil, e assim contribuir para um
desempenho eficaz da empresa.
6) Persistência: acompanhar o desempenho das áreas dentro das informações transmi-
tidas e cobrar as ações sugeridas para que o resultado seja otimizado de forma global.
7) Cooperação: assessorar os gestores quanto aos pontos fracos, ajudando-os a superá-
-los.
8) Imparcialidade: fornecer informações do resultado econômico global, mesmo quando
houver ineficácia em determinada área, como dificuldade interpessoal, com o intuito
de sempre mostrar o controle organizacional, e atingir a otimização dos resultados
globais.
9) Persuasão: convencer os gestores quanto às informações e sugestões adquiridas pe-
los relatórios gerenciais fornecidos, tornando mais eficaz o desempenho das áreas.
10) Consciência da limitação: mesmo suprindo, assessorando ou tendo seus planos orça-
mentários economicamente aprovados, terá uma influência mínima em gestões de es-
tilo gerencial, capacidade criativa e perspicácia dos gestores.
11) Cultura geral: ter um conhecimento global de raças, nações, diferenças sociais e eco-
nômicas, países ou blocos econômicos, pois, por intermédio destas questões, poderá
visualizar oportunidades ou ameaças à empresa dentro do cenário planejado. É dese-
jável o conhecimento e domínio de línguas estrangeiras.
12) Liderança: ter competência de conduzir sua área a desenvolver as tarefas de forma
eficiente e eficaz, ajudando a empresa a atingir os objetivos propostos.
13) Ética: deve ter sua conduta profissional firmada em valores morais aceitos de forma
absoluta pela sociedade.
Além desses atributos, é essencial também que o controller apresente as seguintes quali-
dades:
1) flexibilidade para mudanças;
2) relacionamento interpessoal;
3) senso crítico;
4) gestão de conflitos e sistemas gerenciais.
Como deve ter uma visão dos valores e objetivos da missão que a empresa adota, seu
perfil pode ser resumido em três características:
• Visão preditiva, isto é, capacidade de estimar o futuro.
• Profundo conhecimento sobre o orçamento empresarial.
• Capacidade de identificar os elementos relacionados diretamente e indiretamente com
a maximização dos resultados (produtos, volumes, custos, investimentos).
O controller possuidor das características necessárias para o seu cargo, representa a pes-
soa indispensável para o sucesso da gestão empresarial. Sua importância será medida de acordo

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com sua contribuição na administração da organização, refletida nas demonstrações contábeis


que relatam os aspectos financeiros da empresa.
Assim, enquanto a Contabilidade tradicional e as funções financeiras se voltam para o
desempenho passado para trabalhar no presente e projetar o futuro, os controllers são progres-
sistas e orientam-se para o futuro das empresas, procurando antecipar problemas e agir para
resolvê-los.

A atuação do controller nas organizações


Pode-se dizer que a Controladoria Financeira corresponde à administração financeira, sen-
do sua responsabilidade obter e utilizar eficientemente os recursos necessários ao bom funcio-
namento da empresa.
Uma vez que esses recursos são captados, seja para aumentar a capacidade da produção,
seja para financiar maior volume de vendas ou para qualquer outra finalidade, toma-se uma sé-
rie de medidas visando obter o maior e melhor rendimento possível, considerando sempre sua
responsabilidade perante a coletividade em que opera, os funcionários que com ela colaboram,
seus proprietários e os fornecedores de recursos.
A atividade empresarial distingue-se em quatro áreas: produção, comercialização, finan-
ças e serviços auxiliares, as quais têm como objetivo atingir as metas da empresa, tais como o
lucro, o crescimento a longo prazo, o bem estar da coletividade. Tais divisões têm como intuito
melhor dirigir e controlar a organização.
Quanto maior for a empresa, maior será a importância e mais bem definida terá de ser a
distribuição das tarefas do controller na organização, funcionando como órgão de observação
e controle da cúpula administrativa, fornecendo dados e informações, que planeja e pesquisa,
procurando sempre mostrar aos administradores os pontos de estrangulamento atuais ou futu-
ros capazes de colocar a empresa em perigo ou de reduzir a sua rentabilidade.
Os fatores externos exercem importante influência dentro das organizações, não podendo
ser ignorados pela Controladoria. A repercussão das constantes mudanças no mundo (uma nova
lei, uma depressão, uma recessão, uma nova invenção, um ato terrorista etc.) pode colocar em
risco a "sobrevivência" da instituição.
Assim, a importância de um controller dentro das instituições é o seu conhecimento dos
fatores macroeconômicos e da própria empresa, somando a isso uma razoável dose de tato, de
imaginação construtiva, de iniciativa, de imparcialidade e sinceridade.
Além disso, sempre que há delegação de poder (empowerment), há geração de responsa-
bilidades, também denominada accountability.
Vejamos, a seguir, o significado de accountability.

9. CONCEITO DE ACCOUNTABILITY
A palavra accountability é um termo derivado do inglês account, que significa “conta”. Em
Administração, porém, significa “responsabilidade final” e, no mundo corporativo, “responsabi-
lidade sujeita a prestação de contas”.
Accountability, dessa forma, é a obrigação que o gestor tem de prestar contas dos resulta-
dos obtidos, em função das responsabilidades delegadas ao seu poder. Se refere a um conceito
de ética e de governança com vários significados. Muitas vezes, é usado como sinônimo de res-
ponsabilidade e outros termos associados com a expectativa de prestar contas.
© U1 - Introdução à Controladoria 31
A autoridade e o poder são delegados mediante toda a estrutura organizacional (em que
os acionistas serão representados), de modo que os gestores deverão garantir o retorno ade-
quado de acordo com as diretrizes definidas estrategicamente e, assim, obter o melhor efeito
em cada investimento realizado dentro de suas áreas.
A cadeia accountability será formada por meio de uma seleção realizada pelo Conselho
Administrativo que, por sua vez, irá escolher membros da diretoria para a gestão de negócios.
Estes, em sequência, escolherão os gerentes responsáveis pelos departamentos, os quais, pos-
teriormente, escolherão seus supervisores, e assim sucessivamente, de acordo com a estrutura
organizacional.
As responsabilidades são delegadas de forma específica, juntamente com os recursos ne-
cessários para o devido cumprimento e, então, ficam delimitados com clareza os níveis de auto-
ridade e resultados que a empresa espera obter.
A prestação de contas dos resultados alcançados corresponde à obrigação derivada dessa
delegação de autoridade. O desempenho será avaliado pelos resultados reais apontados pela
Contabilidade, comparados com os resultados previstos junto ao planejamento estratégico, or-
çamento e demonstrações financeiras projetadas, a fim de atender às expectativas delegadas a
cada gestor.

10. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS


Sugerimos que você procure responder, discutir e comentar as questões a seguir que tra-
tam da temática desenvolvida nesta unidade. A autoavaliação pode ser uma ferramenta im-
portante para você testar seu desempenho. Se encontrar dificuldade em respondê-las, procure
revisar os conteúdos estudados para saná-las. Este é um momento ímpar para você fazer uma
revisão desta unidade. Lembre-se de que no ensino a distância a construção do conhecimento
se dá de forma cooperativa e colaborativa, portanto compartilhe com seus colegas suas desco-
bertas.
1) Como o conceito de Controladoria pode ser dividido?

2) Explique, com suas palavras, as seguintes funções do controller: planejamento para o controle; relatórios e
interpretação; avaliação e assessoramento; administração tributária; relatórios para o governo; proteção de
ativos e avaliação econômica.

3) Qual o perfil profissional desejado pelas empresas para a importante função de controller?

11. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, você conheceu os princípios e definições de Controladoria, suas aplica-
ções, sua importância, bem como as características e funções do controller.
É fundamental que se dedique a este momento de seu estudo, pois trata-se de um con-
teúdo teórico que, provavelmente, poderá ser aplicado na prática de sua atuação profissional.

12. E-REFERÊNCIAS

Sites pesquisados
AICPA – American Institute of CPAs. Home page. Disponível em: <www.aicpa.org>. Acesso em: 8 out. 2012.

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dias atuais. Revista Contabilidade & Finanças, v. 16, n. 27, p. 66-77, set.-dez. 2001. Disponível em: <http://www.eac.fea.usp.br/
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