FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“Estrategias que influirían en el nivel de competitividad en la

Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c, Jaén 2018”

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

AUTOR:
Emil Kostadinov Rojas Alberca

ASESOR:
William Ricardo Díaz Torres

TIPO DE INVESTIGACIÓN:
Investigación Cuantitativa y Cualitativa

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Planificación

LOCALIDAD:
Jaén – Cajamarca – Perú

DURACIÓN:
7 meses (14 diciembre 2017 – 14 de julio 2018)

CHICLAYO – PERÚ
2017

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 GENERALIDADES

Título
“Estrategias que influirían en el nivel de competitividad en la Constructora e
Inmobiliaria Taylin s.a.c, Jaén 2018”

Autor
Emil Kostadinov Rojas Alberca

Asesor
William Ricardo Díaz Torres

Tipo de investigación
Cuantitativa y Cualitativa

Línea de investigación
Planificación

Localidad
Jaén – Cajamarca – Perú

Duración de la investigación
7 meses

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 I. INTRODUCCIÓN
En este capítulo presentaremos la realidad problemática, trabajos previos,
teorías relacionadas y así mismo veremos la formulación del problema,
justificación del estudio, hipótesis y objetivos.

1.1 Realidad Problemática

A Nivel Internacional

Los estudios realizados en América Latina, encuentran que, en Chile, la

empresa Grifesa posee importantes oportunidades en el mercado, sin
embargo, el beneficio de dichas oportunidades no se encuentra logradas, dada
las limitaciones que presenta la capacidad productiva por lo que tratan de
planificar estrategias orientadas a la toma de decisiones (Castillo 2013).

Lo anterior implicaría según el autor que, en América Latina se realizaron

diversos estudios, especialmente en Chile encontraron que la empresa Grifesa
en el mercado posee actualmente grandes oportunidades, sin embargo, la
mencionada empresa no logra darle el mayor provecho ya sea por las
limitaciones la capacidad productiva de la empresa tal como lo mencionó.

En Ecuador, exactamente en el Cantón Piñas, la creación de otras

empresas, con precios más bajos y avances tecnológicos, han venido
afectando el crecimiento de Gráficas Feijóo de la Provincia El Oro, por lo que
se propuso unas estrategias de marketing para lograr que la Empresa se
adapte a los cambios que se presentan al sector industrial (Bustamante &
Feijóo, 2015)

Lo anterior implicaría según el autor que, la creación de otras empresas

en Ecuador especialmente en Cantón Piñas, con avances tecnológicos y
precios muy bajos, vienen afectando actualmente el crecimiento de Gráficas
Feijóo que se encuentra ubicada exactamente en la Provincia El Oro, por lo
cual han visto conveniente aplicar estrategias de marketing para que la
empresa se pueda adaptar a los cambios del sector de la industria.

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 A nivel nacional

En la Región Ayacucho, la falta de planificación, organización y

financiamiento influye profundamente en el logro de la competitividad de las
Mypes; recomendándose que los empresarios planifiquen en brindar un
servicio de calidad, que implique eficiencia y eficacia en la venta de productos y
servicios que ofrece, diferenciarse de las demás empresas, (García 2015).
Lo anterior implicaría según el autor que, en Ayacucho, la escasa
planificación, financiamiento y organización se relaciona al logro de la
competitividad de las Mypes; recomendando la calidad de servicio, que
implique eficiencia y eficacia en la venta de sus productos.

A Nivel Local
En la región Cajamarca la falta de planificación limita la inversión y el
crecimiento empresarial, debido a la alta conflictividad social; al bajo desarrollo
de una infraestructura vial interna de la región; y a las limitadas capacidades
del sector público y la fragilidad de las instituciones en general, que también
reducen el grado de apropiabilidad de las inversiones (Mendoza y Gallardo,
2011).
Lo anterior implicaría según el autor que, en Cajamarca la falta de
planificación no permite la inversión y obstaculiza el crecimiento de las
organizaciones, debido al conflicto social y bajo desarrollo vial, asimismo, la
poca capacidad del sector público y la inconsistencia de las instituciones en
general, reducen las inversiones(Mendoza y Gallardo, 2011).
En Jaén, el más importante obstáculo de nuestra economía son el
limitado acceso al financiamiento, la falta de planificación, organización y
marketing que las MyPEs afrontan en la difícil tarea de generar empleo y
riqueza en el Perú, por lo que se propone la creación de una empresa de
consultoría administrativa para asegurar una óptima gestión de las Mypes
(Cerquin, 2014).
Lo anterior implicaría según el autor que, Jaén presenta como limitante
fundamental de la economía es el poco acceso al financiamiento, poca

4
organización y marketing que las MyPEs afrontan en la complicada tarea de
producir nuevos puestos de trabajo.

1.2 Trabajos Previos

1.2.1 A Nivel Internacional.
Torvinen (2016) en su estudio titulado “Atrapar con competitividad en
mercados emergentes: Análisis del papel de la tecnología de la firma
estrategias de gestión” (p.1). Su objetivo fue: “determinar cómo podría
ocurrir el cambio y qué acciones ayudaría a las empresas de los
mercados emergentes a superar los desafíos actuales, especialmente con
respecto a la innovación, y estar más preparados para los mercados
globales” (p. 2).
Este estudio concluye que, que las empresas rusas tienden a preferir
los mercados nacionales para las tecnologías; sin embargo, los mercados
nacionales de tecnología, especialmente la oferta del mercado interno,
parecen ser subdesarrollados y las empresas encuentran difícil acceder a
ellas.
Podríamos llegar a concluir que las empresas rusas prefieren
mercados nacionales para negociar la compra de las tecnologías, sin
embargo estos mercados encuentran difícil acceder a ellas (Torvinen
2016)
Saavedra (2017) en su Tesis “Una propuesta para la determinación
de la competitividad en la pyme latinoamericana” (p.1), tuvo como objetivo
de estudio “Proponer una metodología que permita determinar el nivel de
competitividad de la pyme, identificando por áreas el nivel en que se
encuentra la misma, considerando criterios tanto internos como externos”
(p. 2).
En sus conclusiones indica que no es posible manejar la
competitividad empresarial sin considerar los aspectos del entorno que
afecta a la organización; sugiriendo que la propuesta metodológica para la
determinación de la competitividad empresarial que considera tanto los
factores internos de la pyme, utilizando el mapa del BID, como sus
factores externos, utilizando el enfoque de Competitividad Sistémica de la
Cepal.

5
 Concluye que para tener en cuenta la competitividad empresarial es
esencial las condiciones del entorno que afecta a la empresa sugiriendo la
propuesta para determinar la competitividad empresarial considerando
tanto los factores internos de la pyme, como sus factores externos, según
el enfoque de Competitividad Sistémica de la Cepal (Saavedra, 2017)

Idioma extranjero

Jucevičius &Rybakovas (2014) in your research “Competitiveness of

lithuanian textile and clothing industry”(p.1), ad as objective “Determine
the competitiveness of the Lithuanian Textile and Clothing Industry” (p. 2).
States and regions compete globally (by the activities of certain industries
and enterprises within them) to sustain and increase their standard of
living.
International competitiveness is however a multifaceted concept,
which can lead to differences in measurements and definitions. Industry
level measures are of particular importance in the context of rapid
processes of globalization and growing scales of international trade. The
paper presents analyses of global competitiveness of Lithuanian textile
and clothing industry.
The document presents an analysis of the global competitiveness of the
Lithuanian textile and clothing industry. Measures at an industrial level are
of particular importance in the context of rapid processes of globalization
and increasing scales of international trade. However, international and
multifaceted competitiveness can generate differences in measurements
and definitions.
Lee (2013) in his Tesis “Competitiveness of textile and apparel
industries in the United States and Japan”(p.1)ad as objective "To analyze
the theoretical background and the meanings of the competitiveness in the
present investigation to develop an integral perspective and definition of
the construction" (p.2).
Presents the following conclusion: The findings lead to a number of
theoretical, methodological and practical implications for researchers, as
well as professionals in the textile and clothing industry and legislators.

6
 It concludes that the results lead to a series of methodological,
theoretical and practical practical implications for researchers, as well as
for professionals in the textile and clothing industry and legislators.

1.2.2 A Nivel Nacional.

Chacaltana (2016) en su tesis “Formalización en el Perú.
Tendencias y políticas a inicios del siglo 21” (p.1) de tipo
cuasiexperimental-diacronica, el objetivo es “Identificar el aporte de cada
elemento en el marco de un enfoque integrado donde se presume que
diversas políticas pueden tener algún poder explicativo” (p. 2); concluye
que la mayor parte de las políticas de formalización ha estado orientada
a la formalización de micro y pequeñas empresas (MYPES).
Concluye que gran parte de las políticas del estado para la
formalización se de micro y pequeñas empresas (MYPES).
Salazar (2012), sustenta que su investigación “Planificación
estratégica para empresas generadoras de proyectos inmobiliarios: caso
empresa constructora SSK montajes e instalaciones SAC” (p. 1) la
realizó mediante un enfoque cuali-cuantitativo, de nivel exploratorio,
cuyo objetivo es “proponer estrategias de administración para dar
solución a una pluralidad de proyectos inmobiliarios” (p. 2).
La conclusión a que se ha llegado es que la Empresa Constructora
SSK no posee una planificación estratégica, por lo que se recomendó
que para el crecimiento empresarial había la necesidad de diseñar una
planificación estratégica para empresas generadoras de proyectos
inmobiliarios en relación con las necesidades económicas y sociales que
requieren las empresas dedicadas al desarrollo inmobiliario.
Concluye que la empresa constructora SSK tiene una organización
y planificación limitada por este motivo recomendó diseñar una
planificación estratégica para organizaciones creadoras de proyectos
inmobiliarios.

1.2.3 A Nivel Local.

Adrianzen y Mego (2014) en su tesis “Elaboración de un plan
estratégico para mejorar la atención al cliente en el Hotel Imperial Palace

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 Jaén, Región Cajamarca – 2014” (p.1), estableció el siguiente objetivo
““Elaborar un plan estratégico para mejorar la atención al cliente en el
Hotel Imperial Palace Jaén, región Cajamarca-2014” (p. 2).
Concluyó que no contaba con un plan estratégico que describiera
los principales lineamientos de su política empresarial que direccionara
su crecimiento sostenido y el logro de un mejor posicionamiento en el
mercado local. Es por ello que, para revertir tal situación adversa para la
empresa, se propuso la metodología del Sistema de Gestión
Empresarial, formulando el plan estratégico para el año 2014, que en
adelante establecerá los pilares de desarrollo de la empresa.
En sus conclusiones observa la deficiencia de un plan estratégico
en la organización que describa los lineamientos de la política interna de
la organización proponiendo la metodología del Sistema de Gestión
Empresarial.

1.3 Teorías Relacionadas al Tema

1.3.1 Variable Estrategia.

1.3.1.1 Gestión estratégica

La gestión estratégica es la toma premeditada y ordenada
de decisiones que contienen designios que afectan o deberían
afectar toda la empresa durante largos periodos. La planeación
incluirá plazos más largos, más amplio y se desarrolla en los
niveles jerárquicos más elevados de la empresa (Vega, 2012).
Se puede definir a la gestión estratégica como la ordenada
y premeditada toma de decisiones que influyen en toda la
organización (Vega, 2012).

1.3.1.1.1 Etapas de la Gestión estratégica.

El proceso de gestión estratégico consta de 6
etapas: a) Determinación de los objetivos empresariales
(Cuál es el camino). b) Análisis ambiental externo (Qué hay
en el Ambiente), c) Análisis organizacional interno (Qué
tenemos en la empresa) d) Formulación de las alternativas

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estratégicas y elección de la estrategia empresarial (Qué
hacer), e) Elaboración de la planeación estratégica (Cómo
hacer), f) Implementación mediante planes tácticos y
operacionales según Vega (2012).
Entonces podemos resumir a la Planeación
Estratégica con las etapas siguientes: a) determinar los
objetivos de la organización b) analizar el ambiental
externo, c) analizar la organización interna, d) formular
alternativas estratégicas y elección de la estrategia
empresarial, e) elaborar el plan estratégico, f) implementar
en la organización mediante planes tácticos y
operacionales según Vega (2012).

1.3.1.1.2 Planeación Táctica.

La ejecución de la planeación implica el empleo de
la planeación estratégica o de la plantación táctica. En
cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de
los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas
externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos
estipulados (Vega, 2012).
Esta determinada por el manejo de de las fuerzas
externas y desarrollo de la organización cumpliendo los
objetivos (Vega, 2012).

1.3.1.1.3 Planeación Operativa.

Vega (2012), el nivel operacional funciona dentro de
la lógica del sistema cerrado. La planeación operacional se
preocupa básicamente por el qué hacer y por el cómo
hacer. Se refiere de manera específica a las tareas y
operaciones realizadas en el nivel operacional.

Para vega (2012) el porque hacer y el como hacerlo

esta definido por la planacion operacional dentro de la
logica del sistema cerrado.

9
 En este sentido, Johnson (2016) nos aporta
expresando que, la plantación operativa, se centra en los
productos y los servicios de una compañía y detalla los
planes para optimizar la cuota de mercado y desarrollar
proyecciones financieras.
Para Johnson (2016) en una compañía la planeacion
operativa se enfoca en los vienes y servicios.

1.3.1.2 El Proceso estratégico de D´Alesio

Formulación Estratégica
Las tres etapas clásicas del marco analítico de la
formulación estratégica son: la etapa de entrada (insumos), de
emparejamiento (proceso), y de salida (productos), siendo esta
última la de decisión del proceso estratégico. La primera etapa
de ingresos (Figura 8.1) proporciona los insumos para las
siguientes dos etapas (2 y 3).

Las tres fases principales del modelo analítico de la

enunciación estratégica son: como primer punto la fase de
entrada (input), siguiendo la de emparejamiento (proceso), y
finalmente de salida (output). La etapa inicial de ingresos
(Figura adjunta) provee la materia prima para las siguientes
etapas respectivamente (2 y 3).

ETAPA DE ENTRADA

MATRIZ DE EVALUACIÓN MATRIZ DEL PERFIL MATRIZ DE EVALUACIÓN MATRIZ DE INTERESES

DE LOS FACTORES COMPETITIVO DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES
EXTERNOS (MEFE) (MPC) INTERNOS (MEFI) (MIO)

Figura 8.1. Etapa de entrada (Insumos)

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos

(MEFE), la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), la Matriz de
Evaluación de los Factores Internos (MEFI), y la Matriz de
Intereses Organizacionales (MIO), son los insumos

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fundamentales para la buena calidad del proceso estratégico.
La segunda etapa que se denomina etapa del emparejamiento
o del proceso estratégico, se caracteriza por la generación de
estrategias por medio del emparejamiento y la combinación de
los recursos y habilidades internas con oportunidades y
amenazas generadas por los factores externos.

Por lo tanto, la Matriz de Evaluación de los Factores

Externos (MEFE), la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), la
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), y la
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) son las piezas
principales para la buen resultado del proceso estratégico. La
segunda etapa (emparejamiento o proceso) (Figura 8.2), se
define por crear tácticas y combinar los bienes y destrezas
internas con los pros y los contras creados por los elementos
externos.

Para esta generación se utilizan como herramientas las

cinco matrices: Matriz de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (MFODA), Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA), Matriz del
Boston Consulting Group (MBCG), Matriz Interna – Externa
(MIE), y Matriz de la Gran Estrategia (MGE). En el proceso
pueden ser utilizadas todas o algunas de las matrices, y en
cualquier secuencia.

Por lo tanto, para esta generación se manejan como

instrumentos las cinco matrices: Matriz de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA), Matriz de
la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA),
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), Matriz Interna –
Externa (MIE), y Matriz de la Gran Estrategia (MGE). En el
procedimiento pueden ser manipuladas todas o varias de las
matrices, y en distinta serie.

El emparejamiento y la combinación de factores internos

y externos son la clave para generar las estrategias. Este
emparejamiento producirá estrategias ofensivas, cuando se
usan fortalezas para capitalizar oportunidades, y estrategias
defensivas, cuando se trata de superar debilidades evitando o
neutralizando amenazas.

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 Por lo tanto, el emparejamiento y la mezcla de factores
internos y externos son la meta para formar tácticas. Esta
igualdad causará tácticas ofensivas, cuando se usan fortalezas
para acumular oportunidades, y tácticas de defensa, cuando se
trata de resaltar debilidades obviando o contrarrestando
amenazas.

ETAPA DE EMPAREJAMIENTO
MATRIZ DE LAS MATRIZ DE LA MATRIZ DEL MATRIZ MATRIZ
FORTALEZAS POSICIÓN BOSTON INTERNA GRAN
OPORTUNIDADES ESTRATÉGICA Y CONSULTIN EXTERNA ESTRATE
DEBILIDADES EVALUACIÓN DE G GROUP (MIE) GIA (MGE)
AMENAZAS (MFODA) ACCIÓN (MPEYEA) (MBCG)

Figura 8.2. Etapa de emparejamiento (Combinación/Intuición)

En la tercera etapa, etapa de salida o de la decisión

(Figura 8.3), usando la información de la primera etapa, se
evalúan las estrategias generadas en la segunda etapa y se
seleccionan las que se consideran más atractivas por medio de
la Matriz de Decisión (MD), la Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE), la Matriz de Rumelt (MR), y
la Matriz de Ética (ME), integrando la intuición y el análisis, y
obteniéndose el producto del proceso estratégico, las
estrategias externas e internas, que servirán para llevar a la
organización al futuro deseado.

Finalmente, la etapa de salida o de la decisión (Figura

8.3), para la cual aprovechando la investigación de la primera
etapa, se evalúan las tácticas generadas por la etapa anterior y
se escogen las que se consideran más llamativas por medio de
la Matriz de Decisión (MD), la Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE), la Matriz de Rumelt (MR), y
la Matriz de Ética (ME), formando la intuición y el análisis,
logrando el producto del proceso estratégico, las maniobras
externas e internas, que se usarán para llevar a la organización
al futuro deseado.

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 ETAPA 3: ETAPA DE SALIDA (DECISIÓN)

MATRIZ CUANTITATIVA
MATRIZ MATRIZ DE MATRIZ ÉTICA
PLANEAMIENTO
DECISIÓN (MD) ESTRATÉGICO (MCPE) RUMELT (MR) (ME)

Figura 8.3: Etapa de salida (Decisión)

Los resultados del proceso estratégico serán tan buenos

como el nivel de calidad del análisis hecho con la mayor y
mejor información del entorno, de la competencia, de la
demanda, y de la propia organización.
Los efectos del proceso estratégico serán igual de útil
como el nivel de calidad del análisis realizado con la mayor y
mejor investigación del entorno, de la competencia, de la
demanda, y de la propia organización.

Elección De Estrategias

El proceso estratégico consiste en realizar las actividades

que combinen los insumos para producir las estrategias que
lleven a la organización del presente al futuro.
Por lo tanto, el proceso estratégico consiste en ejecutar
las acciones que homogenicen la materia prima para generar
las estrategias que lleven a la formación del presente al futuro.
Dentro de la primera etapa de este proceso estratégico,
denominada formulación, la elección de estrategias externas e
internas se constituye en la parte más importante, y se soporta
en la intuición estratégica, ya que no existen reglas, sino
matrices que ayudan, y exigen del gerente o gerentes el uso de
sus propias cualidades creativas, inspiradoras, y de
presentimientos para obtener resultados exitosos.
Por lo tanto, dentro de la primera etapa de este proceso
estratégico, denominada formulación, la preferencia de
estrategias externas e internas se compone en la parte más
significativa, y se soporta en la percepción estratégica, ya que
existen moldes (matrices) de apoyo, y exigen del gerente o
gerentes el uso de sus propias cualidades creativas,
inspiradoras, y de pronósticos para obtener efectos exitosos.

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 Estas matrices son cinco: Matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA), Matriz de la
Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA), Matriz
del Boston Consulting Group (BCG), Matriz Interna - Externa
(IE), y Matriz de la Gran Estrategia (GE).

Detrás de estas herramientas están la teoría de juegos,

las simulaciones, y el análisis de escenarios, que se hacen más
entendibles con la utilización de las matrices, al existir siempre
aspectos desconocidos, imprecisos, impredecibles frente al
entorno, a los competidores, a la demanda y a oponentes de la
organización, que no se sabe cómo van a reaccionar ante las
estrategias que se adopten.

Por lo tanto, detrás de estos instrumentos están las

teorías de juegos, las simulaciones, y el análisis de escenarios,
que se hacen más descifrable con el manejo de las matrices, al
coexistir siempre fachadas omitidos, abstractos, impredecibles
delante del ambiente, a los competidores, a la demanda y a
rivales de la estructura, que no tienen conocimiento de cómo
van a responder ante las tácticas que se acojan.

Además, el enfrentamiento ocurre en un terreno

probabilístico; como también ocurren situaciones diversas al
interior de la organización, las que sí son, de alguna manera,
manejables, pues están bajo un relativo control y son menos
probabilísticas.
Asimismo, la oposición se da en un ámbito probabilístico;
como también sucede en diversos escenarios al interior de la
distribución, las que sí son, de alguna manera, adaptables,
pues están bajo una relativa inspección y son menos
probabilísticas.
Este es el tema, hay muchas subjetividades en el proceso
estratégico y un buen juicio intuitivo es importante; así, se trata
de cuantificar y tomar decisiones sobre la importancia relativa

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de los factores externos e internos en función de la experiencia
de quienes desarrollan las matrices.

En el proceso estratégico se debe considerar, también,

que hay sectores industriales de diferentes características y
diferentes niveles de competitividad, y que el tiempo es un
factor fundamental.

Herramientas para la generación y elección de estrategias

La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y

Amenazas (FODA)

Esta matriz es una de las más interesantes por las

cualidades intuitivas que exige a los analistas, y es
posiblemente la más importante y conocida. Se determina su
creación a Weihrich (1982), como una herramienta de análisis
situacional. Exige un concienzudo pensamiento para generar
estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los
de: Fortalezas y Oportunidades (FO), Debilidades y
Oportunidades (DO), Fortalezas y Amenazas (FA), y
Debilidades y Amenazas

Desarrollar un serio y concienzudo análisis del entorno, de

la competencia, y del interno ayudará mucho a generar las
estrategias de los cuatro cuadrantes.

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 Análisis FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
interno Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. 1.
2. 2.
Análisis 3. 3.
externo 4
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Liste las oportunidades Use las fortalezas para sacar Mejore las debilidades para sacar
1. ventaja de las oportunidades ventaja de las oportunidades
2. Explote
3. Maxi-Maxi Busque
4 Mini-Maxi
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Mejore las debilidades
1. neutralizar las amenazas y evite las amenazas
2.
3. Confronte Evite
Maxi-Mini Mini-Mini
FIGURA. Matriz FODA

El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el

de emparejamiento (matching) para generar y registrar las
estrategias en la matriz; para lo cual se requiere realizar los
siguientes pasos:

El procedimiento que se ejecuta en esos cuatro

cuadrantes es el de emparejamiento (matching) para crear y
registrar las tácticas en la matriz; para lo cual se solicita realizar
los siguientes pasos:

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 a. Estrategias FO - Explotar
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades
externas. Genere las estrategias usando las fortalezas internas
de la organización que puedan sacar ventaja de las
oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la
lógica que las sustenta (Ej.: F1, F2 con O2, O3).

Nivele las fortalezas internas con las oportunidades

externas. Cree las destrezas utilizando las fortalezas internas
de la distribución que logren sacar ventaja de las oportunidades
externas (Explotar). Anotar las estrategias resultantes en el
cuadrante FO con la anotación que revela la razón que las
sustenta (Ej.: F1, F2 con O2, O3).

b. Estrategias DO - Buscar

Empareje las debilidades internas con las oportunidades

externas. Genere las estrategias mejorando las debilidades
internas para sacar ventaja de las oportunidades externas
(Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante
DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.:
D1, D3 con O1, O4).

Iguale las debilidades internas con las oportunidades

externas. Origine las estrategias perfeccionando las
debilidades internas para obtener ventajas de las
oportunidades externas (Buscar). Inscriba las habilidades
resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela la
lógica que las sustenta (Ej.: D1, D3 con O1, O4).

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 c. Estrategias FA - Confrontar

Empareje las fortalezas internas con las amenazas

externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la
organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las
sustenta (Ej.: F3, F4 con A1).

Equilibre las fortalezas internas con las amenazas

externas. Produzca las estrategias usando las fortalezas de la
organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas (Confrontar). Inscribir las estrategias resultantes en el
cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las
sustenta (Ej.: F3, F4 con A1).

d. Estrategias DA - Evitar

Empareje las debilidades internas con las amenazas

externas. Genere las estrategias considerando acciones
defensivas con el fin de reducir las debilidades internas
evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las
estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notación que
revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).

Nivele las debilidades internas con las amenazas

externas. Organice las estrategias pensando en labores
defensivas con el fin de someter las debilidades internas
impidiendo las amenazas del entorno (Evitar). Examine las
estrategias resultantes en el cuadrante DA con la anotación
que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).

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 1.3.1.2.3 Desarrollo estratégico del Talento Humano y
Cambio Organizacional según Alles.
De arriba abajo. - Un tipo de cambio cultural es el
conducido desde la dirección de la organización. De lado
alado. - De moda en los noventa, este enfoque consistió –
fundamentalmente– en examinar y rediseñar los procesos
empresariales. De abajo arriba. - Se da cuando la cultura
deseada se traduce rápidamente en acciones de los
empleados (Alles, 2006).
De arriba abajo. -Cuando la dirección de la empresa
es producida por un cambio cultural. De lado alado. - De
moda en los 90, esta orientación consistió en inspeccionar
y rediseñar los procesos empresariales. De abajo arriba. –
la observamos cuando la cultura ambicionada se traduce
velozmente en acciones de los empleados (Alles, 2006).

1.3.1.3 La importancia de la gestión estratégica

La estrategia distingue el propósito común de una
organización, en estipulaciones de objetivos a largo plazo,
poniendo en primer lugar la concesión de recursos (esfuerzos,
dineros, personas, etc.) y programas de acción, en este
argumento, se cambia en su marco característico fundamental
permitiendo a una institución adaptarse a un medio ambiente cada
vez más cambiante y persistir en el tiempo (Jijena, 2007).
Por lo tanto, la estrategia permite el cumplimiento de los
objetivos poniendo em primer lugar la generacion de recursos y
programas de accion.

1.3.1.4 Dimensiones de la estrategia aplicada en las

organizaciones.

Genéricas Competitivas. - las estrategias que permitan a la

organización superar a la competencia es evaluar y elegir la

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 estrategia genérica que guiará las actividades y operaciones de
las organizaciones (D’alessio, 2008).
Por lo tanto, las estrategias que den pase a la organización a
sobresalir sobre la competencia al evaluar y adoptar la estrategia
genérica que regirá las actividades y operaciones de las
organizaciones.

Externas alternativas. - estrategias externas por referirse a

aquellas que debe desarrollar la organización para intentar
alcanzar la visión establecida y son alternativas, ya que al existir
un abanico de ellas el proceso estratégico determinará cuáles de
dichas estrategias (D’alessio, 2008).
Por lo tanto, se refiere a las que deben permitir el crecimiento de
la organización para ambicionar la visión determinada y son
alternativas, ya que al existir unas varias de ellas el proceso
estratégico establecerá cuáles de dichas estrategias.

Internas específicas. -las que se desarrollan al interior de la

organización con el fin de prepararla para desarrollar estrategias
externas con mayor probabilidad de éxito (D’alessio, 2008).
Por lo tanto, las que crecen al interior de la empresa con el fin de
acomodarla para desarrollar estrategias externas con más
probabilidad de éxito.

1.3.2 Variable Competitividad.

1.3.2.1 La competitividad y sus definiciones.
El Foro Económico Mundial que ha medido la
competitividad entre países desde 1979 la define como “el
conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el
nivel de productividad de un país” (Cam, 2016).
Por lo tanto el Foro Económico Mundial que introdujo la
competitividad entre países a precisa como un el acumulado de
instituciones, políticas y factores que establecen el nivel de

20
productividad de un estado. Es decir, la competitividad en ese
sentido abarca a las empresas privadas.
1.3.2.2 Las tres estrategias para lograr una ventaja
competitiva.
Porter (1985) habla de tres estrategias competitivas
genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial
según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de
nuestra empresa, son las siguientes:
Porter (1985) habla de tres estrategias competitivas
genéricas las cuales son las siguientes:
(a) El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva
y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para
ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado
a la oferta de las empresas oponentes. (b) La diferenciación, que
constituye una opción atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado. (c) El enfoque, que
consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y
en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los
reales requerimientos de nuestro segmento según Poter (1985).
(a) El liderazgo en costos, (b) La diferenciación y (c) El
enfoque según Poter (1985).

1.3.2.3 Las cinco fuerzas competitivas que moldean la

estrategia.
Para Porter (1985) los motores subyacentes de la
rentabilidad son:
Para Porter (1985) los motores subyacentes son:

(a). Amenaza de nuevos aspirantes. La amenaza de

entrada marca, por tanto, un límite al potencial de beneficios de
una industria. Cuando la amenaza es real, los miembros deben
reducir los precios o incrementar la inversión para detener a los
nuevos competidores (Porter, 1985).

21
 Por lo tanto, la amenaza de entrada marca, un hito al
latente de beneficios de una industria. Cuando es real, se deben
disminuir los precios o aumentar la inversión para detener a los
nuevos competidores.

(b). La influencia de los proveedores. Los proveedores

influyentes acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio
elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes
a los participantes en la industria (Porter, 1985).
Por lo tanto, los proveedores conocidos acumulan más
valor para sí mismos al recaudar un precio superior, delimitar la
calidad o los servicios o al trasferir sus costes a los participantes
en la industria.

(c). La influencia de los compradores. Los clientes

influyentes —la otra cara de los proveedores influyentes— pueden
acaparar más valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor
calidad o más prestaciones (lo cual hace subir los costes) y
enfrentando, en general, a los distintos participantes en una
industria (Porter, 1985).
Por lo tanto, los clientes prestigiosos pueden almacenar
más valor al obligar los precios a la baja, pidiendo mejor calidad o
más prestaciones y enfrentando, en general, a los diferentes
participantes en una industria.

(d). La amenaza de los sustitutivos. Un sustitutivo realiza

una función idéntica o similar a la del producto de una industria,
pero de distinta manera. La videoconferencia es un sustitutivo del
viaje (Porter, 1985).
Por lo tanto, un sustitutivo ejecuta una función igual o
análoga a la del producto de una industria, pero de diferente
manera. La videoconferencia es un sustitutivo del viaje.

22
 (e). Rivalidad entre competidores existentes. La
rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas
conocidas, entre las cuales se incluyen los descuentos en los
precios, nuevas mejoras en el producto, campañas de publicidad
y mejoras en el servicio (Porter, 1985).
Por lo tanto, el antagonismo entre competidores presentes
adopta muchas formas destacadas, entre las cuales se ciñen las
rebajas en los precios, nuevas mejoras en el producto, campañas
de publicidad y mejoras en el servicio (Porter, 1985).

1.3.2.4 Plan para lograr una ventaja competitiva.

Porter (1985) sustenta que para que una empresa logre
una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia
empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
Porter (1985) afirma que para que una organización
consiga una efectiva capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe orientar en trazar un plan de mejoría
competitiva sostenible en el tiempo.
Según Porter (1985) dos son los tipos de ventajas
competitivas que se pueden observar en el mercado: (a) el
liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a
un precio inferior a nuestros competidores; (b) la diferenciación
del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y
más atractivo para los consumidores frente a los productos
ofrecidos por nuestros competidores.
Según Porter (1985) las ventajas competitivas son dos: (a)
el liderazgo en costos; (b) la diferenciación del producto.

1.3.2.5 Teorías relacionadas a la competitividad.

1.3.2.5.1Teoría de la Ventaja Competitiva, según Porter
(1985)
Porter (1985) sustenta que la ventaja competitiva
crece fundamentalmente en razón del valor que una

23
 empresa es capaz de generar. El concepto de valor
representa lo que los compradores están dispuestos a
pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se
debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos en
relación a los competidores por beneficios equivalentes o
proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan
compensar los precios más elevados.
Por lo tanto, Porter (1985) explica que la ventaja
competitiva aumenta esencialmente en razón del valor que
una compañía es capaz de crear.

1.3.2.6La importancia de la competitividad.

El tema de la competitividad se ha venido planteando
desde ya hace algunos años atrás, donde su verdadero nivel de
importancia estuvo enmarcado por las condiciones cambiantes del
mercado global, las cuales demandaban a las empresas de
nuevas estrategias que les permitieran mantener una posición y
participación más constante dentro del mismo mercado (López y
Marín, 2011).
La competitividad se ha estudiado desde que su
importancia radica en las condiciones cambiantes del mercado
global, las cuales demandaban a las organizaciones de nuevas
estrategias que les admitieran conservar una posición y
participación más constante dentro del mismo mercado (López y
Marín, 2011).

1.3.2.7Dimensiones de la competitividad, según

D’Alessio (2008)
Atractividad
La gestión estratégica moderna considera como
axioma fundamental de eficiencia el recurrir a la
valoración del atractivo del mercado para identificar las
oportunidades y amenazas competitivas (Secretaría de
turismo, 2007).

24
 Por lo tanto, la gestión estratégica moderna, tiene en
cuenta como cimiento máximo de eficiencia, el acudir a la
apreciación del llamativo del mercado para reconocer las
oportunidades y amenazas competitivas.
El análisis de atractividad de los mercados es una
valiosa herramienta que permite dar solución a un
problema fundamental en la antieconómica. Los efectos
económicos de esta práctica encuentran su repercusión
en el decremento de la eficiencia y por tanto de la
rentabilidad (Secretaría de turismo, 2007).
El estudio de atractividad de los mercados es un
apreciado instrumento que posibilita dar resultados de una
dificultad esencial en la antieconómica. Las
consecuencias monetarias de esta praxis localizan su
trascendencia en el decremento de la eficacia y por tanto
de la rentabilidad.
Podemos definir a la atractividad de un determinado
mercado o segmento estratégico como la promesa de
rentabilidad de los segmentos de interés que se conoce a
través de la evaluación de sus fuerzas competitivas a
efecto de planificar las acciones estratégicas
indispensables para las decisiones de ingreso o
mantenimiento en cada uno de ellos (Secretaría de
turismo, 2007).
Por lo tanto, podemos precisar a la atractividad de
un mercado fijo o fragmento estratégico como la promesa
de rentabilidad de los fragmentos de beneficio que se
conoce a través de la valoración de sus fuerzas
competitivas a consecuencia de planear las operaciones
estratégicas precisas para las determinaciones de entrada
o sustento en cada uno de ellos
Los indicadores establecidos para la atractividad
son: Poder de negociación, desarrollo potencial de
productos sustitutos, poder de negociación de clientes,

25
ingreso potencial de nuevos competidores y rivalidad
entre empresas competidoras

Rentabilidad
La rentabilidad es la capacidad de generar beneficio,
ganancia, provecho, utilidad. La rentabilidad, por lo tanto,
está asociada a la obtención de ganancias a partir de una
cierta inversión (RAE, 2014)
Así mismo, la rentabilidad es la habilidad de crear
comisión, ganancia, provecho, utilidad. La rentabilidad,
por lo tanto, está relacionada a la producción
de ganancias a partir de una cierta alteración.
Lo habitual es que la rentabilidad haga referencia a
las ganancias económicas que se obtienen mediante la
utilización de determinados recursos. Por lo general se
expresa en términos porcentuales.
Lo usual es que la rentabilidad haga hincapié a
los ingresos económicos que se logran a través del uso
de recursos definidos. Por lo corriente se dice en términos
porcentuales
Los indicadores establecidos para la rentabilidad,
son: La eficacia de retorno de las ventas y la eficacia de
retorno de la inversión y productividad

Propuesta valor
La propuesta de valor es el factor que hace que un
cliente se decante por una u otra empresa; su finalidad es
solucionar un problema o satisfacer una necesidad del
cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de
productos o servicios que satisfacen los requisitos de un
segmento de mercado determinado Osterwalder e
Pigneur (2016)
Por lo tanto, la propuesta de valor es el elemento
que hace que un comprador se pondere por una u otra

26
compañía; su fin es reparar un inconveniente o reparar
una insuficiencia del consumidor.
En este sentido, la propuesta de valor constituye una
serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y
presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que
otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e
incluir alguna característica o atributo adicional
Osterwalder e Pigneur (2016).
Así mismo, esta compone una serie de ventajas que
una compañía brinda a los consumidores. Algunas
propuestas de valor pueden ser renovadoras y mostrar
una acogida nueva o rompedora, mientras que otras
pueden ser entendidas a ofertas ya ciertas e incluir alguna
peculiaridad o particularidad.
Una propuesta de valor crea valor para un segmento
de mercado gracias a una mezcla específica de
elementos adecuados a las necesidades de dicho
segmento. Los valores pueden ser cuantitativos (precio,
velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño,
experiencia del cliente, etc.) Osterwalder e Pigneur (2016)
A su vez, profese valor para un fragmento de
mercado gracias a una mezcolanza determinada de
elementos apropiados a las carencias del fragmento. Los
valores alcanzan a ser cantidades (precio, velocidad del
servicio, etc.) o cualidades (diseño, experiencia del
cliente, etc.).
Los indicadores establecidos para la propuesta de
valor son: Novedad, Mejora del rendimiento,
Personalización, Reducción de costes, Reducción de
riesgos, Comodidad/utilidad, Accesibilidad

27
1.3.3 Teorías relacionadas a las estrategias para la competitividad.
1.3.3.1. Competitividad y estrategia: el enfoque de las
competencias esenciales y el enfoque orientado a los
recursos.
En mejores niveles de competitividad las empresas,
mediante un mejor desempeño, pueden contrarrestar o superar
las condiciones de su entorno aun cuando éstas resulten
adversas, o bien, obtener un mejor provecho si son favorables
(Morales & Pech, 2009).
Por lo tanto, el desempeño mejora la competitividad de las
empresas.

1.4 Formulación del problema

¿Qué estrategias influirían en el nivel de competitividad en la
Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c de la ciudad de Jaén?

1.5 Justificación del estudio

• A nivel científico o teórico, La investigación contribuye a enriquecer
los conocimientos específicos de principios y estrategias que permitan
crear una coalición guía, desarrollar visión y estrategia, comunicar la
visión de cambio, asegurar los logros, originar más cambios e introducir
y fijar los nuevos enfoques en la cultura, dándole vital importancia a la
competitividad.

• A nivel tecnológico o practico, Pretende establecer principios y

estrategias que permitan crear una coalición guía, desarrollar visión y
estrategia, comunicar la visión de cambio, asegurar los logros, originar
más cambios e introducir y fijar los nuevos enfoques en la cultura,
dándole vital importancia al cerebro del ser humano, ya que estudia o
analiza los mecanismos intelectuales y de las emociones del personal de
la Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c.

28
1.6 Hipótesis
Las estrategias influirían en el nivel de competitividad en la Constructora
e Inmobiliaria Taylin s.a.c, Jaén 2018.
Si, las estrategias influirían; Entonces, impactaría en el nivel de
competitividad en la Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c, Jaén 2018.

1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo General.
Determinar las estrategias que influirían en el nivel de
competitividad en la Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c.
1.7.2 Objetivo Específico.
Determinar las estrategias en la Constructora e Inmobiliaria Taylin
s.a.c.
Estimar el nivel de competitividad en la Constructora e
Inmobiliaria Taylin s.a.c.
Proponer un plan para gestionar la competitividad en la
Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c.

29
 II. MÉTODO
2.1 Diseño de Investigación
Enfoque MIXTO según Hernández, Batista y Fernández (2014): Tuvo un
diseño de estudio cuali - cuantitativa para poder determinar claramente las
causas del problema y establecer mejores alternativas de solución para el nivel
de competitividad.
La investigación cualitativa: Su aplicación sirvió para determinar la
situación problemática del nivel de conmutatividad a través de técnicas de
observación. Esta modalidad permite indagar y facilitar información cualitativa
respecto a la competitividad organizacional, lo que permitió proponer una
alternativa de solución.
La investigación cuantitativa: Su aplicación fue en el momento de
establecer y analizar datos estadísticos obtenidos del personal administrativo,
de la Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c. Este método investigativo
permitió obtener información y datos puntuales sobre la realidad de la
organización.
Esta combinación de la modalidad cualitativa con la cuantitativa permite la
creación de un diseño de investigación no experimental que da una solución al
problema organizacional.

E C

Figura 10. El diseño de investigación en la Constructora e Inmobiliaria

Taylin s.a.c

Siendo:
E: Variable independiente de la Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c.
C: Variable dependiente de la constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c.

30
2.2 Variables, Operacionalización
Definición conceptual:
Variable independiente (Estrategia). - Saber a donde queremos llegar en
el futuro, como resultado de las decisiones llevadas a la práctica hoy a través
de la acción. En consecuencia planificar no es adivinar es tomar un conjunto
de desiciones para llegar a un futuro esperado (Jijena, 2007).
Variable dependiente (Competitividad). – “Es la capacidad de una
empresa para, rivalizando con otras, alcanzar una posición competitiva
favorable que permita la obtención de un desempeño superior a las empresas
de la competencia” (Rubio & Aragón, 2006)

Definición operacional:
Variable independiente (Estrategia). - Saber a donde queremos llegar en
el futuro la Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c, como resultado de las
decisiones tomadas en la gerencia llevadas a la práctica a través de la acción.
Variable dependiente (Competitividad). - Es la capacidad de la
Constructora e Inmobiliaria Taylin s.a.c para, rivalizando con otras del mismo
rubro, alcanzar una posición competitiva favorable en el mercado.

31
 Operacionalización de la variable
Estrategias que influirían en el nivel de competitividad en la Constructora e Inmobiliaria Taylin S.A.C,
Jaén 2018.
Variables Instrumento de
Categoría Escala de
Dimensión Indicador Preguntas recolección de
Nombre (respuestas) medición datos
¿Cuáles son las estrategias genéricas competitivas que Liderazgo de costos.
impactarían en el nivel de competitividad de CITAYLIN Diferenciación
Genéricas Competitivas S.A.C en la industria de las constructoras en la ciudad Enfoque (costos o
de Jaén, periodo I, 2018? diferenciación)
. Defensivas
1. ¿Cuáles son las estrategias externas alternativas que . Intensivas
impactarían en el nivel de competitividad de CITAYLIN . Integración
Estrategias Externas Alternativas S.A.C en la industria de las constructoras en la ciudad . Diversificación
. Modalidades Matrices
en de Jaén, periodo I, 2018? estratégicas
acción . Gerencias de procesos
¿Cuáles son las estrategias internas específicas que . Calidad total
. Reingeniería de
impactarían en el nivel de competitividad de CITAYLIN
Internas Específicas S.A.C en la industria de las constructoras en la ciudad
procesos
. Turnaround
Estrategia de Jaén, periodo I, 2018? reconversión/Downsizin
g Achicarse/Rigthsizing
Variable ¿Cuáles son las estrategias FO a seleccionar que
1 A) Explorar impactarían en el nivel de competitividad de CITAYLIN
S.A.C en la ciudad de Jaén, periodo I, 2018? FO
¿Cuáles son las estrategias DO a seleccionar que
B) Buscar impactarían en el nivel de competitividad de CITAYLIN
2. A) FO; B) S.A.C en la ciudad de Jaén, periodo I, 2018? DO
DO; C) FA Y ¿Cuáles son las estrategias FA a seleccionar que
Foda
D) DA C) Confronte ( maximizar-
impactarían en el nivel de competitividad de CITAYLIN
minimizar ) S.A.C en la ciudad de Jaén, periodo I, 2018? FA
¿Cuáles son las estrategias DA a seleccionar que
D) Evite ( minimizar-minimizar ) impactarían en el nivel de competitividad de CITAYLIN
S.A.C en la ciudad de Jaén, periodo I, 2018?
DA

32
 ¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores en
Poder de negociación de alto, medio y
la industria de las constructoras donde la empresa Ordinal
proveedores compite en la ciudad de Jaén, periodo I, 2018? bajo
¿Cómo impactaría en el nivel de competitividad el
Desarrollo potencial de desarrollo potencial de productos sustitutos dentro de alto, medio y
Ordinal
productos sustitutos la industria de las constructoras en la ciudad de Jaén, bajo
periodo I, 2018?
¿Cuál es el poder de negociación de los clientes en la
1. alto, medio y
Poder de negociación de clientes industria de las constructoras donde la empresa Ordinal Matrices
Atractividad compite en la ciudad de Jaén, periodo I, 2018? bajo
¿Cómo impactaría en el nivel de competitividad el
Ingreso potencial de nuevos ingreso potencial de nuevos competidores dentro de la alto, medio y
Competiti Ordinal
competidores industria de las constructoras en la ciudad de Jaén, bajo
vidad periodo I, 2018?
Variable Rivalidad entre empresas ¿Qué nivel de rivalidad existe entre las empresas
alto, medio y
2 competidoras de la industria de las constructoras de la Ordinal
competidoras ciudad de Jaén, periodo I, 2018? bajo

La eficacia de retorno de las ¿Cuál sería el resultado de la eficacia de retorno de las alto, medio y
Ordinal
ventas ventas con el nivel de competitividad de la industria de bajo
las constructoras de la ciudad de Jaén, periodo I, 2018?
¿Cuál sería el resultado de la eficacia de retorno de la
2. La eficacia de retorno de la inversión con el nivel de competitividad de la industria alto, medio y
Ordinal EE.FF
Rentabilidad inversión de las constructoras de la ciudad de Jaén, periodo I, bajo
2018?

¿Cuál sería el resultado de la productividad con el nivel alto, medio y

Productividad Ordinal
de competitividad de la industria de las constructoras bajo
de la ciudad de Jaén, periodo I, 2018?

33
2.3 Población y muestra
2.3.1 La población
La población del siguiente estudio tiene los siguientes parámetros:
a) Lugar: Jaén
b) Período: Enero – abril, 2018.
c) Dimensiones: 1. Empresas formales con un período de más de 2 años
de vida. 2. Empresas que facturan más de 150 UIT al año. 3.
Empresas que tengan más de 7 trabajadores activos.
d) Unidad de análisis / Unidad muestral: Las empresas del mismo rubro.

2.3.2 Muestra
La muestra equivale en función a la naturaleza del estudio, al
objetivo general y a la hipótesis equivaldrá a una parte de la población
y por razones implícitas es no probabilístico.

2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

2.4.1 Técnicas.
Encuesta. - Según Bernal (2010) Es “una de las técnicas de
recolección de información más usadas, a pesar de que cada vez pierde
mayor credibilidad por el sesgo de las personas encuestadas” (p.194). Se
trata de un plan formal para obtener información del objeto de estudio y
centro del problema de investigación.

2.4.2 instrumento.
Cuestionario. - Según Bernal (2010), “El cuestionario es un
conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios, con
el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto de investigación”
(p.250) . En general se puede definir que, “el cuestionario consiste en un
conjunto de preguntas respecto a una o más variables que van a
medirse” (Bernal, 2010, p.250).

34
2.5 Métodos de análisis de datos
La información será presentada en tablas estadísticas, con sus respectivos
gráficos. En la investigación se emplearán las formulas de la estadística
descriptiva trabajadas desde los Programas SPSS y Excel.

2.6 Aspectos Éticos

Los aspectos éticos respecto de los trabajadores, se contemplarán de la
siguiente manera:
Voluntariedad. Un acuerdo de participar en un experimento constituye un
consentimiento válido si ha sido dado voluntariamente (Observatori de Bioética i
Dret [OBD], 1979).
Comprensión. El modo y el contexto en los que se comunica la
información es tan importante como la misma información (OBD, 1979).

35
 III. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
3.1 Recursos y Presupuestos
3.1.1 Recursos y Presupuesto.

COSTO COSTO
DESCRIPCIÓN CANT.
UNITARIO TOTAL
1. BIENES
MATERIALES DE ESCRITORIO:
Papel Din A4 de 80 gr. 1 millar 22.00 22.00
Lapiceros 4 0.50 2.00
Folder 2 1.50 3.00
Subtotal 27.00
MATERIALES
Plumones para pizarra. 4 2.00 8.00
Papelotes 10 0.50 5.00
Soporte informático 1 180.00 180.00
Hojas de evaluación 200 0.10 20.00
Cuaderno de apuntes 1 5.00 5.00
Subtotal 218.00
MATERIALES DE FOTOTÉCNICOS
Fotocopias para el Proyecto de
200 0.10 20.00
Investigación
Memoria USB. 2 25.00 50.00
CDs. 2 1.00 2.00
Subtotal 72.00
2. SERVICIOS
Internet 52 h 1.50 78.00
Impresiones 450 0.50 225.00
Anillados 4 5.00 20.00
Juicio de expertos 3 100.00 300.00
Asesoría - - 2200.00
Subtotal 2823.00
Total 3140.00

3.2 Financiamiento
El presente proyecto de investigación será autofinanciado por el
responsable del mismo.

36
3.3 Cronograma de Ejecución
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA ELABORAR EL PROYECTO DE INVESTIGACION
SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. “Reunión de coordinación” X
2. “Presentación de esquema x
de Proyecto de Investigación”.
3. “Asignación de los temas x
de investigación”
4. “Pautas para la búsqueda de
información” x
5. “Planteamiento del problema
y fundamentación teórica” X
6.“Justificación”, “hipótesis” y “objetivos de la x
investigación”
x
7.“Diseño”, “tipo” y “nivel de investigación””

8.“Variables” y “operacionalización” x

9.“Presenta el diseño metodológico”

X
10.“JORNADA DE INVESTIGACIÓN N° 1”
Presentación del primer avance x
11. “Población y muestra” X
12. “Técnicas e instrumentos de
obtención de datos, métodos
de análisis y aspectos administrativos.
Designación del jurado: un metodólogo y dos
especialistas”
13. “Presenta el Proyecto de investigación
para su revisión y aprobación”
14. “Presenta el proyecto de
investigación con observaciones levantadas”
15. “JORNADA DE INVESTIGACIÓN N° 2:
Sustentación de proyecto de investigación”.

37
 IV. REFERENCIAS

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