Reingeniería de Procesos con BPM
Reengineering Processes with BPM
Tomas A John M
Facultad de Ciencias. Escuela de Computación.
UCV
Caracas, Venezuela
tomas.alejandro.john@gmail.com
Resumen—Este artículo tiene como propósito describir los
conceptos relevantes del modelo de proceso de la reingeniería
procesos: definición del negocio, identificación de procesos,
evaluación de procesos, especificación y diseño de procesos y
como puede ser complementado con el enfoque BPM para que los
cambios incorporados en el negocio sean sostenidos en el tiempo.
Palabras claves: reingeniería; reingeniería de procesos; BPM.
Abstract—This paper aims to describe the relevant concepts of
the process model of reengineering processes: definition of
business process identification, process evaluation, specification
and design process and how it can be complemented by the BPM
approach to the changes incorporated into the business to be
sustained over time.
Keywords: reengineering; process reengineering; BPM.
I. INTRODUCCIÓN
Para enfrentar los constantes cambios en el dominio de sus
mercados, en ocasiones las organizaciones requieren de
cambios en su diseño organizacional. Esto es posible aplicando
las mejores prácticas en restructuración de procesos que
permitan incorporar la flexibilidad para adaptarse a los
cambios, integrarse con otros procesos y adoptar nuevas
tecnologías. La necesidad de esta transformación se debe a que
han dejado de ser competitivas y productivas debido
principalmente a las estructuras organizativas tan complejas
que la conforman, es decir, debido a sus estructuras rígidas,
lentas, burocráticas, ineficaces e ineficientes, preocupadas más
por la mejora de la infraestructura de sus procesos, la
especialización de las personas y la jerarquización por niveles
que por la satisfacción de sus clientes tanto internos como
externos [1]
II. REINGENIERÍA DE PROCESOS
La reingeniería de procesos va más allá del ámbito de las
tecnologías de la información y la ingeniería del software.
Entre las definiciones publicadas resulta significativa la
efectuada por la revista Fortune [2], la cual la define como la
búsqueda e implementación de cambios radicales en el proceso
de negocios para lograr un avance significativo.
A. Procesos de negocios
Un proceso de negocios se puede definir como un grupo de
tareas lógicas relacionadas entre sí que se llevan a cabo para
obtener un determinado resultado al negocio [3]. En los
Jose M Osorio
Facultad de Ciencias. Escuela de Computación.
UCV
Caracas, Venezuela
djose1512@gmail.com
procesos de negocio se combinan las personas, lo
procedimientos, los activos de cómputo y materiales, todo ello
con el objetivo de generar un resultado específico.
B. Modelo de Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos de negocios es una actividad
iterativa como se muestra en la Figura 1. Pressman [4] define
seis actividades para este modelo:
1. Definición del negocio: Los objetivos de negocios se
identifican en un contexto de reducción de costes,
reducción de tiempos, mejora de calidad y desarrollo
y aumento de habilidades del personal.
2. Identificación de procesos: se identifican los procesos
críticos para conseguir los objetivos de negocios.
3. Evaluación de procesos: los procesos existentes se
analizan y miden exhaustivamente. Las tareas se
identifican, así como los costes y los tiempos
consumidos por éstas.
4. Especificación de diseño de procesos: se efectúan
casos prácticos basándose en la información de las
primeras tres actividades. Los casos prácticos son
escenarios que proporcionan resultados a los clientes.
5. Creación de prototipos: se tiene que construir un
prototipo del proceso de negocios rediseñado antes de
integrarlo por completo al negocio.
6. Refinamiento e instanciación: basándose en el
prototipo, se refina el proceso de negocio y luego se
instancia en el seno de un sistema de negocio.
C. Controversias de la Reingeniería de Procesos
Actualmente la reingeniería de procesos es muy
cuestionada por la manera equivocada con que originalmente
se orientó el papel de la cultura organizacional y los
trabajadores en la aplicación del enfoque. Esto provocó en
muchas empresas que la aplicaron despidos masivos de
personal, costosas inversiones en bienes de capital y bajo
rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas [1].
Resulta extraño que un enfoque que surge como la panacea
sea criticado con tanta severidad, sin embargo, para James
Champy, principal expone de esta corriente de 1993 considera
que la misma se quedó a mitad de camino, debido a que se
enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la
gerencia, de los administradores [5].
 La reingeniería de procesos puede funcionar, si es aplicada
por personas motivadas y formadas, que reconozcan que el
proceso de reingeniería es una actividad continua [4]. Es aquí
donde BPM puede complementar a la reingeniería de procesos.
Definición de
Negocio
Refinamiento e
instanciación Identificación de
procesos
Creación de
prototipos Evaluación
de procesos
Especificación
y diseño de
procesos
Figura 1. Un modelo de Reingeniería de procesos.
III. BPM
Bussines Process Management o Gestión de Procesos de
Negocios BPM es toda una filosofía de trabajo que coloca al
proceso de negocio al centro de su universo, es la manera
moderna de administrar un negocio, donde su propósito es
asegurar la mejora continua del desempeño organizacional en
un ambiente de cambios constantes [6].
Para que las organizaciones puedan utilizar BPM, deben
modificar la atención de los datos y administración de los
mismos hacia una visión orientada a procesos; enfoque que no
hace distinción entre las tareas que realizan las personas y el
trabajo que efectúan los dispositivos de cómputo.
Existen definiciones que dan importancia a las tecnologías
como elementos de apoyo de BPM. Por ejemplo, Hitpass [7]
considera que BPM es una disciplina de Gestión de Procesos
de Negocios y de Mejora Continua apoyada fuertemente en las
Tecnologías de Información. Es una disciplina integradora que
engloba técnicas y disciplinas parciales, que abarcan la capa de
negocio y tecnología, que se comprenden como un todo
integrado en gestión a través de los procesos.
A. BPM Governance
Es un modelo de Gestión Corporativo orientada a los
procesos pero integrada con todos las capas de la
organización, las fases del ciclo de gestión, la gestión del
cambio de nuevos requerimientos, la estructura organizacional,
y todos los instrumentos de alineamiento de y entre las
estructuras corporativas [7]. BPM Governance es un concepto
amplio, que no solo abarca los procesos operativos sino todo el
marco estratégico y táctico que gira entorno de ellos.
B. Ciclo BPM
Para concluir un proyecto BPM de manera exitosa, es
imprescindible disponer de un modelo o guía que permita
orientar a los ejecutantes. Como se muestra en la Figura 2,
Hitpass [7] propone un ciclo que puede ser aplicado para cada
proceso por separado o en forma independiente. Cada proceso
puede encontrarse en un estado diferente del ciclo. El ciclo
puede comenzar a partir de dos opciones: un proceso actual que
debe levantarse, documentarse o rediseñarse ó se debe incluir
un nuevo proceso, que no existe en la organización.
1. Levantamiento del proceso: se debe obtener la
información sobre la organización del flujo de trabajo.
Esto se puede efectuar con técnicas de moderación,
talleres, recolección de documentación, etc. En esta
fase se debe describir los servicios que producen los
clientes y la prioridad que tienen desde el punto de
vista de los objetivos de la organización.
Adicionalmente, se debe representar el flujo de
trabajo, con lo roles que intervienen en cada actividad,
los recursos que utilizan y los sistemas de información
que los apoyan.
2. Documentación del proceso: el conocimiento
adquirido en la etapa anterior, se debe documentar en
un modelo de procesos que reflejen la situación
actual. La documentación resultante comprende a
diagramas de flujo, reglas de negocio y
procedimientos.
3. Diseño de procesos: es esta etapa se modela el
proceso deseado (to be) que surge a partir de las
debilidades identificadas en la etapa de Análisis de
mejora y las desviaciones obtenidas en Monitoreo de
procesos.
4. Implementación del proceso: abarca tanto la
implementación técnica como la adaptación
organizacional que se requiera. El modelo técnico
puede implementarse por medio de un Process Engine
o una Suite BPM (BPMS). El resultado final de la
implementación técnica del proceso en la situación
actual (as is) automatizado y documentado,
corresponde con el modelo de proceso deseado (to
be).
C. Roles de BPM
Considerando que BPM engloba la gestión integrada de
todas las capas de la organización desde lo estratégico a lo
tecnológico como base de los procesos de negocio, resulta
directa la necesidad de disponer de actores que asuman las
responsabilidades pertinentes. En un enfoque BPM los roles
comúnmente identificados son:
1. Process owner (Dueño del proceso): Es un integrante
del tren ejecutivo de la empresa con poder de decisión
y copartícipe del diseño de los lineamientos
estratégicos de la organización.
 2. Process manager (Gestor de procesos): es el
responsable de las operaciones de la organización.
Normalmente se encarga del ejercicio táctico de las
estrategias.
3. Process participant (Usuario de negocio): trabaja
directamente en las operaciones del proceso, siendo la
mayoría de las veces los usuarios funcionales.
4. Process analyst (Anialista de proceso): se encarga de
modelar los procesos durante el ciclo BPM. Debe
tener conocimientos del negocio y de BPM.
5. Process Engineer (Ingeniero de Procesos): se encarga
de realizar un modelar en un motor de procesos o en
un BPMS, un modelo técnico a partir de las
especificaciones otorgadas por los analistas de
procesos.
D. Automatización de procesos.
La automatización de proceso en BPM, es el control de
flujo de actividades de manera automática, pudiendo ser el
responsable de ejecutarla un humano o un sistema de cómputo.
El componente central de la automatización de procesos es
el Process Engine, el cual controla y dirige a los usuarios que
participan en las diferentes actividades y sus respectivos
resultados; controla las interfaces internas y externas con
sistemas que participan en el proceso. Las decisiones sobre que
tipo de actividades o servicios deben invocarse, las toma el
Process Engine a tráves de la lógica técnica implementada
(modelo de proceso técnico) y los puntos de intervención de los
usuarios [8].
El Process Engine puede formar parte de solución
tecnológica de BPM llamada BPMS ó Business Process
Management System por sus siglas en inglés.
Desde el punto de vista técnico, un BPMS es una
Figura 2. Un modelo de Reingeniería de procesos.
plataforma que permite integrar la infraestructura tecnológica
existente que, a su vez, permite preservar los beneficios
específicos de aplicaciones legadas. Al mismo tiempo, es un
bloque de construcción esencial para un nuevo tipo de
arquitectura aplicativa, basada en estándares y orientada a
servicios (SOA), mientras que desde el punto de vista de
negocios, es el medio que finalmente permitirá integrar
Negocio y TI con un sentido estratégico, donde por un lado TI
se enfoca al desarrollo de la infraestructura tecnológica
centrada en procesos y arquitecturas aplicativas orientadas a
servicios (SOA) y por otro lado le regresa el control del
negocio al negocio [6]
IV. REINGENIERÍA DE PROCESOS VS. BPM
En la sección II se enfatizó que la Reingeniería de Procesos
es un enfoque radical de cambio que se basa en el diseño de
nuevos procesos y su implementación a través de un programa
de cambios organizacionales y en los sistemas. La reingeniería
persigue un rediseño completo de los procesos, sin que la
facilidad del cambio sea parte de sus principios. Este último
aspecto si es el objetivo de BPM, que adicionalmente se
sustenta en el mejoramiento continuo. En la Tabla I se pueden
apreciar las diferencias entre estos dos paradigmas.
V. RESURGIMIENTO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
CON BPM
A pesar de las diferencias que existen entre los enfoques de
Reingeniería de Procesos y BPM, el primero se ha visto
beneficiado por las posibilidades que brindan las herramientas
que giran en torno a BPM. Existen innumerables BPMS en el
mercado, por ejemplo: Oracle BPM, Software AG, Intalio,
Pegasystems, IBM Lombardy, Progress Savvion, entre otros.
 La posibilidad de modelar y ejecutar prototipos de procesos
deseados, simular las interacciones con personas y sistemas,
interoperar con reglas de negocios dinámicas y generar
indicadores que permitan predecir el comportamiento de
cambios leves o drásticos en los procesos, animan a los
responsables de la organización a realizar reingeniería de
procesos, con el fin de rediseñar completamente procesos en
vez de mejorarlos. Aldana [9] considera que la tecnología de
BPM ha fomentado el resurgimiento de BPR (Business
Process Reeingineering), ya que las empresas implementan
directamente procesos empresariales complejos que tan sólo
hubieran podido imaginarse en la mesa de diseño durante la
primera ola de la BPR. Asimismo, permite utilizar un enfoque
más modular y de una “magnitud manejable” a la hora de
ejecutar procesos que consigue evitar las trampas claves
propias de los enfoques anteriores al estilo “Big-Bang”.
También considera que es posible rediseñar un proceso de
principio a fin, pero implementándolo en segmentos
manejables utilizando las capacidades de desarrollo rápido de
los paquetes informáticos de BPM actualmente disponibles.
TABLA I. DIFERENCIAS ENTRE REINGENIERÍA DE PROCESOS Y BPM
VI. CONCLUSIONES
A pesar de la crítica entorno al tema de la Reingeniería de
Procesos, se necesitaría de una estadística global para poder
cuantificar científicamente los resultados históricos de este
enfoque. La decisión de elegir aplicarla o no pude considerarse
cuando la organización ha probado otros enfoques como:
potenciación de sus empleados (empowerment, en inglés),
calidad total – de la cual forma parte la mejora continua,
subcontratación de servicios externos (outsourcing, en inglés),
etc., y no ha obtenido resultados satisfactorios en cuanto a
productividad y rentabilidad de sus productos o servicios, es
decir, allí la Reingeniería actuaría como último recurso [1].
Aunque el cambio radical de procesos no garantiza el éxito,
el empleo del paradigma BPM para modelar prototipos de los
futuros cambios organizacionales pude dar una noción del
impacto, y mejor aún, si los mismos resultaran satisfactorios,
un modelo de procesos que coadyuve a garantizar la mejora
continúa.
VII. REFERENCIAS
[1] C. Bustos, «La reingeniería. Herramienta controversial.», vol. 4, p. 10,
jun-2005.
[2] T. Steward, «Reenginering: The hot new managing tool», nº. Fortune,
pp. 41–48, 23-ago-1993.
[3] T. Davenport y J. Young, «The New Industrial Engineering: Information
Technology and Business Process Redesing», Sloan Management
Review, pp. 11–27, 1990.
[4] R. S. Pressman, Ingenieria del software: un enfoque práctico. McGraw-
Hill, 1988.
[5] C. Morales, «Reingeniría», LosRecursosHumanos.com, 2005. [Online].
Available: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-
reingenieria.html.
[6] R. Silva, «BPMS, la nueva plataforma de misión crítica», ago-2005.
[Online]. Available:
http://www.delfos.co.cu/boletines/bsa/PDF/10BPMSLaNuevaPlataform
a.pdf.
[7] B. Hitpass, BPM: Business Process Management Fundamentos y
Conceptos de Implementación. Bernhard Hitpass.
[8] Freund-Ruecker-Hitpass y J. F., Bernd Rucker, Bernhard Hitpass,
BPMN 2.0 Manual de Referencia y Guía Práctica. Bernhard Hitpass.
[9] R. Aldana, J. Ciangarotti, y W. Serrano, «Reingenieria y aplicacion en
las empresas a través del BPM». .